1

Poceli kao Mercy Corps/Scottish European Aid in April 1997, Partner is a locally registered microfinance organization in Bosnia and Herzegovina. Headquartered in Tuzla, this multi-ethnic and inter-entity organization currently provides individual loans to 6,793 clients, 51% female and 61% rural, averaging 3,212 BAM at disbursement over the last 18 months.

Ukupna aktiva (K EUR) (K lokalna valuta)

3,571 6,986

5,308 10,382

7,345 14,365

8,361 16,353

AKTIVNOSTI

Preostali krediti 1 (K EUR) (K lokalna valuta)

2,691 5,264

4,771 9,331

6,546 12,802

7,345 14,366

Godišnja efektivna kamatna stopa 2 34.1% 34.1% 34.1% 34.1%

Višak portfolia 35.5% 34.1% 34.1% 29.6%

Broj aktivnih korisnika 2,791 5,461 6,777 6,793

Broj aktivnih depozitora - - - -

Ukupna štednja - - - -

PAR 30 DO 120 dana 3 0.07% 0.53% 0.22% 0.25%

Odnos otpisa 0.46% 0.63% 0.29% 0.05%

IZVEDBA

Povrat na aktivu (ROA) 6.7% 10.7% 13.6% 9.5%

Prilagodeni povrat na aktivu 3.1% 9.0% 9.1% 5.3%

Naknadno specijalno prilagodavanje

(0.4%) 4.4% 8.6% 5.3%

Operativna održivost 156.5%

148.4% 174.2% 151.9%

Finansijska održivost 119.8%

136.6% 139.7% 123.8%

Naknadno specijalno prilagodavanje

97.8% 112.6% 137.1% 123.8%

Odnos operativnih troškova 19.8% 18.6% 20.2% 19.3%

Produktivnost zaposlenih 73 90 100 92

FUNDING

Commercial funding liabilities - - - -

Leverage 1,3 1,3 1,3 1,3

* Anualizirano

1. Preostali bilans po bilansu stanja

2. Prosjecna visina izdatog kredita

3.Partner otpisi preko 120 dana.

2

Uvod

Sedam godina nakon konflikta BiH ekonomija se još uvijek oslanja na podršku stranih

država. Nezaposlenost je ostala visoka, približno 40% dok su državna preduzece i banke u procesu privatizacije i restruktuiranja. Sektori koji imaju najveci rast su usluge i laka industrija sa malim i srednjim preduzecima na celu. Potpomognuta u pocetku od strane Svjetske banke, veoma profesionalna mikrofinansijska industrija odgovara na ove ekonomske uslove pružajuci usluge kao glavni pružaoc kredita mikro i malim preduzecima. Tržište postaje sve konkurentnije, i medu MKO i u skorije vrijeme i bankama za potrošacke i stambene kredite. Ovo je povecalo konkurenciju koja je vodena za preuzimanja/spajanja medu MFI i povecalo je sofisticiranost u sektoru. U ovom kontekstu diversifikacija proizvoda i geografska ekspanzija su postali potreba. Partner je poceo kao Mercy Corps/Scottish European Aid u aprilu 1997, a u decembru 2000. se registrovao kao lokalna mikrofinansijska organizacija sa sjedištem u Tuzli, djelujuci kako na podrucju Federacije tako i RS-e. Trenutna struktura obuhvata centralni ured, 6 regionalnih ureda i 21 terenski ured kako bi bili bliže klijentima. Lokalni Upravni Odbor sa dva predstavnika Mercy Corps-a nadgledaju top menadžment koji je odgovoran za operacije a takoder preuzima vodstvo u uspostavljanju strategije. Partnerova misija kao multietnicke i medu entitetske MFI je da pruži finansijske usluge ekonomski aktivnoj populaciji (poduzetnickim pojedincima koji su voljni da rade) koja nema drugog pristupa komercijalnim izvorima finansiranja, narocito ženama, ruralnom stanovništvu i povratnicima. Podržavajuci ove mikropoduzetnike Partner zadovoljava svoju viziju doprinošenja tranziciji zemlje u tržišnu ekonomiju. Partner se istice veoma jakom finansijskom izvedbom, ukljucujuci finansijsku samodostatnost od 2000. sa znacajnom maržom (124% u 2002.). Partner je održao stabilnim Odnos Operativnih Rashoda povecavajuci svoj domet i nastavljajuci sa ulaganjima u strukturu mreže. Kreditni službenici još uvijek nisu postigli svoj cilj od 200 klijenata (prosjecno 154) ali vremenom ponovna raspodjela službenika bi mogla podnijeti cak i veci broj klijenata. Glavne osnove aktivnosti su dobro služile Partneru u prošlosti, ali sa povecanom konkurencijom za klijente kao i zasicenost tržišta u pojedinim podrucjima ce zahtijevati povecanu sofisticiranost po pitanju zadržavanja klijenata i razvoju proizvoda. Buduci rast portfolija zavisi od vece osnove klijenata sa umjerenim poboljšanjem efikasnosti kreditnih službenika ali ne i od veceg prosjeka zajmova, usmjeravajuci Partnerovo tržište na povecan broj ruralnih klijenata. Trenutno glavni izvor sredstava je bio donirani kapital (13%), što smo mi klasifikovali kao ograniceni donirani kapital (47%: tehnicki uzeto kao obaveze u svrhu knjiženja, to su zapravo sredstva koja ce po svoj vjerovatnoci biti dodijeljen Partneru), zadržana zarada od aktivnosti (18%) i subvencionirane obaveze (22%). Ogranicena sredstva su donirana od strane ili preko Mercy Corps-a, od US donatora kao što su USDA USAID, ili BPRM, i sada su predmet Osnivackog Ugovora o radu. UNHCR je takoder bio glavni donator. Zajmovi sa subvencioniranom stopom su potpisani sa LID programom u Bosni i USAID-om. Na osnovu projekcija iz Poslovnog plana za 2002-2004. da se postigne broj od preko 15,000 klijenata, Partner ce morati da povisi sredstva iznad svoje zadržane dobiti za ukupnu aktivu od 30 miliona BAM do decembra 2004., ili dodatnih 12 miliona BAM. Partner ce se znacajno okrenuti ka subvencioniranim i cak komercijalnim kreditima sa povoljnijim stopama.

3

Svo lokalno osoblje je napredovalo zajedno sa programom, mnogi od njih su ucili na poslu i izvukli korist od vanjskih treninga. Nekoliko radnika, ukljucujuci Izvršnog direktora, Kreditnog menadžera, Internog revizora, i regionalne menadžere, su došli na svoje pozicije putem interne promocije. Kljucne oblasti nadležnosti koje bi trebale biti ojacane bilo putem zapošljavanja novih ili uz vanjsku pomoc obuhvataju MIS, razvoj proizvoda, i menadžment ljudskih resursa. Od pocetka Partner se fokusirao na individualne kreditne proizvode. Po lokalnom mikrokreditnom zakonu Partner nudi poslovne zajmove mikropreduzecima. Trenutni osnovni individualni zajam je ponuden u cetiri modela sa rokom otplate koji se povecava (5 do 24 mjeseca) i iznosom kredita (1,500 do 20,000 BAM) i kamatnom stopom koja se smanjuje (18% do 12% nominalna prosta kamatna stopa). Nikada nisu nudili kreditne proizvode za grupu. Izdavanje i otplate se vrše putem lokalnih banaka-partnera i dnevno se izvještavaju kroz bankovne izvode. MIS sistem omogucava Partneru da proizvede pouzdanu, korisnu i ažuriranu informaciju o svom kreditnom portfoliju i finansijskom položaju. Dodatak drugih MIS vještina bi olakšalo inovaciju i sprijecilo nepotreban gubitak vremena za prenos podataka. Racunovodstvene informacije se obraduju u centralnom uredu i prate se korištenjem lokalnog racunovodstvenog softvera Finansija 2002. baziranog na Access-u. Putem Kredita, sistema za pracenje zajmova baziranog na Access-u, Partner održava tacnim fajlove o svojim klijentima i njihovim uplatama. Obilje menadžment informacija obuhvata odnose mikrofinansijske najbolje prakse, poredenja planiranih i stvarnih rezultata i cak pristupe iz uravnotežene kartice koji se trenutno izvode. Partner održava integrirani kontrolni sistem koji uspješno smanjuje vecinu internih rizika. Jasna segregacija dužnosti i minimalno nošenje gotovine ozbiljno ogranicava rizik od prevare. Od 2001. godine Partner je mudro investirao u Internog revizora koji radi puno radno vrijeme a koji direktno izvještava Upravni Odbor. Koristeci dobro smišljen vodic revizije Revizor pokriva kako regije tako i centralni ured. Partnerov rad se cesto prati putem eksternih finansijskih revizija i nadgleda se od strane donatora. Rizik od konkurencije je potcjenjen, zbog toga Partnerova strategija, proizvodi i usluge nisu izolovani od ove prijetnje. Ostali znacajni rizici obuhvataju istovremenu prezaduženost klijenata kod odredenog broja drugih pružaoca istih usluga, makroekonomiju zemlje i politicke rizike, pravne rizike vezane za klijentove poslove kao i mikrofinansijski sektor, i rizik od gubitka kljucnih uposlenika.

4

Sadržaj

IZVJEŠTAJ O PROCJENI

DODACI

Uvod 2

Akronimi 5

Mikrofinansije u Bosni i Hercegovini 6

Predstavljanje Partner-a 8

Vodenje i proces donošenja odluka 12

Informacije i menadžment alati 17

Analiza rizika i kontrola 20

Aktivnosti i kreditni portfolio 22

Finansiranje: Kapital i obaveze 28

Efikasnost i profitabilnost 31

Dodatak 1: Finansijski izvještaji 35

Dodatak 2: Prilagodavanja 41

Dodatak 3: Odabrane mikrofinansijske institucije u BiH 42

Dodatak 4: Najveci eksterni izvori sredstava 43

Dodatak 5: Organizaciona struktura Partner-a 44

Dodatak 6: Kako citati GIRAFE procjenu 45

Dodatak 7: Definicija procjene 46

5

Akronimi

AMFI Udruženje Mikrofinansijskih Institucija (Bosna i Hercegovina) BiH Bosna i Hercegovina BPRM Biro za stanovništvo, izbjeglice i migracije, Americki državni Odjel EBRD Evropska banka za rekonstrukciju i razvoj EUR Euro FY Fiskalna godina (od 1.januara do 31. decembara) GDP Bruto domaci proizvod GNP Bruto nacionalni proizvod HR Ljudski resursi IAS Medunarodni racunovodstveni standardi IFC Medunarodna finansijska korporacija KfW Njemacka razvojna banka MBB Mikrobankarski bilten MC/SEA Mercy Corps/Scottish European Aid MCO Mikrokreditna Organizacija MFI Mikrofinansijska Institucija MFC Mikrofinansijski Centar za Istocnu Evropu i NIS MIS Menadžment Informativni Sistem NGO Nevladina organizacija ROA Povrat na aktivu ROE Povrat na kapital RS Republika Srpska UNHCR Visoki Komesar Ujedinjenih Naroda za Izbjeglice USAID Americka agencija za medunarodni razvoj USDA Americki odjel za poljoprivredu

6

Mikrofinansije u Bosni i Hercegovini

Zemlja Ekonomija u oba entiteta je još uvijek slaba i u tranziciji, reforme su spore

Sedam godina nakon završetka sukoba i potpisivanja Dejtonskog Sporazuma zemlja se još uvijek oslanja najviše na pomoc iz inostranstva. U decembru 1995. godine Dejtonski Sporazum je definirao medunarodne granice Bosne i Hercegovine i kreirao zajednicku multietnicku i demokratsku vladu. BiH nacionalna vlada se obavezala da ce voditi spoljnu, ekonomsku i finansijsku politiku. Druga temeljna vlada sadržana od dva entiteta obuhvata: Bošnjacko/Hrvatsku Federaciju Bosne i Hercegovine (FBH) i Republiku Srpsku-koju vode bosanski Srbi (RS) - a svako od njih predsjedava približno polovinom teritorije. Vlade Federacije i Republike Srpske su se obavezale za nadgledanje internih funkcija. Postoji znacajna neravnoteža medu dva entiteta, a BDP po glavi stanovnika u RS-u je procijenjen na samo 75% državnog prosjeka.

Ekonomija proživljava veoma sporu tranziciju od centralno planiranog sistema u slobodnu tržišnu ekonomiju. Inicijative o privatizaciji, razvijene od strane medunarodne zajednice su rezultirale izmješanim sistemom sa certifikatima/nalozima za isplatu i gotovinom. Tri godine nakon pocetka privatizacije u 1999. godini, rezultati nisu uvjerljivi: proces privatizacije se odgada a novi vlasnici firma generalno nisu voljni da kreiraju uslove potrebne za održiv poslovni razvoj.

Bankovni sistem se restruktuira

Restruktuiranje bankarskog sektora je ubrzano sa pozitivnim rezultatima. Banke su konsolidovane ili likvidirane, depoziti su u porastu, kamatne stope se smanjuju a imovina prelazi iz društvenog u privatni sektor. Velike državne banke su takoder u procesu likvidacije ili prodaje, i polako ali sigurno ponovno se stice povjerenje u bankovni sistem.

Mala i srednja preduzeca predvode rast

Sa stopom nezaposlenosti od približno 40% radne snage u oba entiteta, postoji mali znak dosadašnje dinamike u ekonomiji. Glavna podrucja razvoja su usluge i laka industrija, sa malim i srednjim preduzecima na celu. S obzirom da privatizacija velikih preduzeca sporo napreduje vjerovatno da ce mala i srednja preduzeca nastaviti da budu vodeca snaga za srednji rast.

Nova valuta za oba entiteta

U prethodnim godinama jedan pozitivan napredak je zabilježen u stabilnosti cijena. U julu 1997. godine nova valuta, “konvertibilna marka” (KM, medunarodno BAM), je izdata od strane Centralne Banke. Valuta je brzo prihvacena na velikom podrucju zemlje. Od oktobra 1999. godine sve negotovinske transakcije izmedu dva entiteta i unutar Federacije se vrše samo u KM.

7

Mikrofinansijska sredina

Mikrokreditne organizacije su glavni pružaoci kredita mikro i malim preduzecima. Komercijalne banke su prolazile kroz proces bankovne reforme i konsolidacije i istorijski su služile samo velikim preduzecima.

Uspostavljen legalni okvir

LID u korporaciji sa Svetskom Bankom je angažovan na dugorocnom ulaganju napora za razvoj legalnog i regulatornog okvira za razlicite vrste štednje i struktura kreditnih institucija. Do sada je samo usvojen zakon o mikrokreditnim organizacijama kako u Federaciji tako i u parlamentu RS-a. Zakon je jednostavan i omogucava registraciju specijalizovanih, iskljucivo kreditnih, nevladinih, neprofitnih institucija sa minimalnim odredbama i neformalnom supervizijom od strane vlade. Postoje razlicita lokalna tumacenja opsega zakona kada je u pitanju izdavanje mikrokredita osim razvojnih poduzetnickih zajmova1.

Jaka podrška sektoru od Svjetske banke

Veliki dio sredstava za mikrofinansijski sektor je kanalisan preko Svjetske Banke LIP-u (Projekt lokalne inicijative), ciji je cilj podrška i omogucavanje razvoja finansijski jakih mikrokreditnih programa. LIP koji je implementiran kroz LID (Odjel lokalnih inicijativa) u Fondaciji za zapošljavanje i treninge (ETF), u Federaciji i RS, je u pocetku obezbjedivao finansijsku i tehnicku pomoc za 17 NVO koje su pružale mikrokreditne usluge u oba entiteta. Ukupno 21,7 miliona USD je alocirano u fazi I ovog projekta (1996.-2000.), u fazi II (2001.-2003.) procijenjenih 18 miliona USD ce biti na raspolaganju za zajmove i tehnicku pomoc MKO. Napomena-Prizma nikada nije imala koristi od LIP-a. Uz podršku Svjetske Banke, MFC i CGAP mikrofinansijski sektor u BiH je veoma profesionalan, gdje vecina institucija usvaja najbolje primjere iz prakse.

Mikrofinansijska industrija postaje konkurentnija; restruktuira se

Nakon pregleda Projekta na sredini odredenog roka, u 1998. godini LID je uradio procjenu institucija i odlucio da nastavi finansirati samo devet organizacija. Institucije koje trenutno imaju podršku od strane LIP-a u Federaciji su slijedece: LOK, Sunrise, EKI, MI-BOSPO, BOSVITA, i Partner; a u RS: Benefit, Mikrofin i Sinergia. Smanjenje broja MKO finansiranih u ovoj drugoj fazi je odbilo konsolidaciju unutar mikrofinansijskog sektora, putem preuzimanja/spajanja. Ovaj trend konsolidacije ce se vjerovatno nastaviti.

Pored sredstava Svjetske Banke bilateralna pomoc za mikrofinansije je dolazila pretežno od SAD izvora (USAID, USDA i BPRM), DFID (Engleska), SIDA (Švedska), CIDA (Kanada), kao i vlada Australije, Italije, Njemacke, Španije, Švicarske i Japana.

Banke se sada takmice

Za djelimicnu listu MKO koje trenutno rade na podrucju BiH, molim Vas pogledajte Dodatak. Pored ove liste, drugi važan pružaoc mikrofinansijskih usluga u BiH je lokalno registrovana Mikropoduzetnicka Banka (MEB) sa medunarodnim dionicarima (EBRD, IFC, KfW).Komercijalne banke su ušle na tržište kao pružaoci sredstava MKO i takoder direktni pozajmljivaci lokalnoj populaciji. Konkurencija medu MKO je u porastu i njihov fokus je na pridobijanju i zadržavanju klijenata što je takoder važno.

1 Clan 2 Federalnog zakona glasi:”Mikrokreditna organizacija u sklopu ovog zakona je neprofitna organizacija cija je svrha prvenstveno obezbjedenje mikrokredita socijalno ugroženim osobama za razvoj mikrobiznisa.” Clan 12 odreduje da aktivnosti mikrokreditnih organizacija obuhvataju “izdavanje kredita socijalno ugroženim kategorijama” bez odredivanja svrhe. Imajte na umu da je ovo neslužbeni prevod na engleski jezij mikrokreditnog zakona napisanog na lokalnom jeziku.

8

Predstavljanje Partnera

Pravna forma Lokalno registrovana mikrokreditna organizacija

Partner se registrovao 11.12.2000. godine u Federalnom Ministarstvu za Socijalni Rad, Raseljena lica i Izbjeglice kao Mikrokreditna Organizacija sa centralnim uredom u Tuzli, pod Federalnim zakonom usvojenim u julu 2000. Nakon donošenja mikrokreditnog zakona u decembru 2001. godine u RS, Partner je registrovao u Ministarstvu Finansija RS branš urede svoje organizacije smještene u Federaciji.

Partner je u clanstvu Mikrofinansijskog centra za Centralnu i Istocnu Evropu i NIS i lokalnog bosanskog udruženja mikrofinansijskih institucija (AMFI). Partner je dio Projekta Lokalnih Inicijativa (Svjetska banka) u BiH od pocetka u 1997. godini.

Vlasništvo Lokalni Odbor ima i dva clana Mercy Corps-a

Partnerov Upravni Odbor funkcioniše od jula 1998.godine, prije lokalne registracije. Ovi clanovi, trenutno njih sedam, obuhvataju vodece ljude u zajednici u Federaciji, RS i Brcko distriktu, a takoder i predstavnike Mercy Corps-a. Dva clana Odbora iz Mercy Corps-a nemaju pravo glasanja. Osmi clan treba biti odreden nakon potvrdivanja novog direktora za ovo podrucje. Dva ostala clana su napustila Odbor usljed drugih obaveza. Clanovi Odbora imaju mandat od cetiri godine koji može biti ponovljen. Pozicije Zamjenika i Sekretara predvidene u statutu trenutno nisu pokrivene. Dodatni clanovi Odbora mogu obuhvatiti bivše uzajmljivace ili zajmodavce Partnera.

Upravni Odbor Datum Funkcija

Pozicija

Bahrija Tanovic Oktobar 1998

Predsjednik

Diplomirani Ekonomist; Direktor agencije za privatizaciju TK

Branko Damjanac Februar 2000

Clan Diplomirani Ekonomist; Direktor Kristal Banke u Brckom.

Zdravko Danilovic Februar 2000

Clan Inzinjer rada, trenutno penzionisan; prije radio kao novinar i državni službenik

Branka Ilic Juli 1998 Clan Diplomirani Ekonomist; trenutno penzionisana; prethodno radila razlicite poslove ukljucujuci i poslove u bankama

Pamela Eser Septembar 2000

Clan MBA; Direktor Mercy Corps-a za mikropoduzetništvo i ekonomski razvoj; Direktor MC/SEA prethodnika Partnera

OPEN Clan Mercy Corps Direktor za BiH; pozicija koja je trenutno otvorena nakon odlaska prethodnog Direktora

Stanko Dušanic Februar 2000

Clan Politicke nauke; iskustvo u novinarstvu i opštinskoj vladi

Fehmo Huremovic Septembar 1998

Clan Diplomirani Ekonomist; trenutno penzionisan; prije radio u nekoliko firmi lociranih u Tuzli

9

Osoblje Kompletno osoblje je sada lokalno

Osoblje koje je zaposleno na puno radno vrijeme je navedeno u tabeli dole. Trenutno svo osoblje je lokalno. Mnogi od ovih clanova su u programu nekoliko godina, doprinoseci iskustvu tima. Ove cifre ne ukljucuju tehnicku pomoc na terenu sa pola radnog vremena tokom 2002. 2000 2001 2002 Ukupan broj osoblja sa stalnom mjesecnom platom

61 68 74

Kreditni službenici 41 44 44 Menadžment tim (bez regionalnih menadžera) 3 5 6 Ostalo osoblje (Regionalni Menadžeri, Finansijski službenici,Admin)

17 19 24

Fluktuacija 6% 9% 1% Klijentela Ekonomski aktivni klijenti sa niskim primanjima

Partner se usmjerava ka ekonomski aktivnim mikropreduzecima sa posebnim osvrtom na žene, ruralne klijente (sela sa manje od 2000) i povratnike. Klijenti koji uzimaju prvi zajam moraju imati prihod manji od 350 KM mjesecno po domacinstvu i ne više od 20.000 KM u stalnim sredstvima.

Usluge Individualni zajmovi na bivšim podrucjima sukoba

Partnerovi individualni zajmovi su razdvojeni u pod-proizvode koji se razlikuju u roku otplate, kamatnoj stopi i iznosu kredita. Veci iznosi kredita sa izmjenama u zahtjevima za garancije su dodati kako bi se prilagodili nastalim potrebama postojecih klijenata. Od aprila 2002. Partner prati ove zajmove u cetiri modela.

Kreditni proizvod 1

Kreditni proizvod 2

Kreditni proizvod 3

Kreditni proizvod 4

Rok otplate 5 do 12 mjeseci

(UNHCR zajmovi 5 do 10 mjeseci)

5 do 12 mjeseci

5 do 18 mjeseci

5 do 24 mjeseca

Iznos zajma 1,500 / 2,500 KM

3,000 / 5,000 KM

5,500 / 9,500 KM

10,000 / 20,000 KM

Pravo (smjernica)

Za prvi kredit: Poslovna stalna sredstva < 20,000; 350 KM mjesecni prihod po clanu porodice;

Prvi zajam ne smije prelaziti 4,000 KM

Ucestalost Placanja

Mjesecno

Kamatna stopa

18% nominalna

prosta godišnja kamatna

stopa

17% nominalna

prosta godišnja

kamatna stopa

15% nominalna

prosta godišnja

kamatna stopa

12% nominalna

prosta godišnja

kamatna stopa

Provizija 2% 2% 2% 1%

Zatezne kamate (nakon 3 dana

0.2% glavnice u kašnjenju

0.2% glavnice u kašnjenju

0.2% glavnice u kašnjenju

0.33% glavnice u kašnjenju

10

grejs perioda)

Globalna efektivna kamatna stopa (Standardni zajam—iznos i rok)

36.5% 34.1% 30.6% 22.9%

11

Aspekti programa vrijedni pažnje Osoblje je pokrenulo multientitetsku i multietnicku orjentaciju

Partnerov fokus od samog pocetka je pružanje usluga u zajednicama prijašnjih linija razdvajanja u BiH i razvijanje meduentitetskog i multietnickog osoblja. Partner se prvi registrovao i u Federaciji i u RS pod novim mikrokreditnim zakonima. Ova strategija da se radi u oba entiteta je pokrenuta od strane lokalnog osoblja.

Legalna revizija i supervizija Zajednicki revizor za mnoge bosanske MFI

Revik d.o.o. Sarajevo, lokalni partner PriceWaterhouseCoopers Netherlands, revidira od 1999.godine racune Partnera i njegovog prethodnika MC/SEA. Ista firma trenutno revidira 8 drugih bosanskih MKO. Mada je Partner dogovarao ugovor direktno sa revizorom nekoliko drugih MKO je izabralo revizora putem RFP procesa selekcije a preko lokalnog mikrofinansijskog udruženja - AMFI.

Nema zahtjeva za lokalnim izvještavanjem ali cesto se izvještavaju finansijeri

Lokalni mikrofinansijski zakon ne zahtijeva bilo kakav pravni nadzor. Medutim, Partnerov rad se redovno prati. Na osnovu zahtjeva Osnivackog Ugovora koji je potpisan sa Mercy Corps-om, Partner mora dostavljati mjesecne i kvartalne finansijske izvještaje. UNHCR zahtijeva mjesecno i kvartalno izvještavanje a USAID ugovor o zajmu zahtijeva izvještaje o mjesecnom korištenju sredstava i kvartalne finansijske izvještaje. Poseban USAID grant preko IGP programa nalaže šestomjesecno i godišnje finansijsko izvještavanje sa narativima. Ucešce u LIP nalaže legalnu marljivu evaluaciju, kvartalne izvještaje i detaljnu godišnju procjenu.

12

Vodenje i proces donošenja odluka

Pozicioniranje misije i strategija Strategija lokalne branš mreže

Partnerova misija je da pruža finansijske usluge ekonomski aktivnim ljudima (poduzetnickim pojedincima koji žele da rade) koji nemaju drugog pristupa komercijalnim izvorima finansiranja, posebno ženama i ruralnim klijentima. Podržavajuci ove mikropoduzetnike Partner ispunjava svoju viziju doprinošenja tranziciji zemlje na tržišnu ekonomiju. Partnerovo tržište je široka kategorija kako je definirano i u Mikrobankarskom biltenu.

Misija i strategija bi mogle biti više fokusirane i konzistentnije

Ostala je odredena neusaglašenost medu osobljem o socijalnoj misiji obezbjedenja zajmova onima koji ga trebaju nasuprot onoj o ciljanoj klijenteli koja bi trebala biti ekonomski aktivna sa mogucnošcu rasta. Uz pomoc eksternog savjetnika Partner trenutno radi na redefiniranju svoje misije, vizije i ciljeva mada ove promjene nisu radikalne i više služe da se razjasne ovi glavni koncepti sa interesnom grupom.

Pored toga, ono što se pokazalo kao mala izmjena u orjentaciji prema klijentima koji imaju mogucnost rasta na neki nacin protivurjeci ostalim aspektima tekucih operacija i buducoj strategiji. Npr. mnogi aktivni klijenti iz ruralnih podrucja podnose zahtjeve za veoma male iznose kredita i ponavljaju svoj kredit na isti iznos. Buduca ekspanzija je više na ruralna podrucja sa manjim ocekivanim prosjekom iznosa kredita, mada je minimalni iznos kredita nedavno povecan sa 1.000 do 1.500 KM. Neko bi zbog toga doveo u pitanje preusmjeravanje na ekonomski aktivne klijente sa mogucnošcu rasta dok se u isto vrijeme nastavlja ekspanzija na ruralna podrucja sa vjerovatno manje potencijala za mikropoduzetnicki rast. Mada nije bilo namjere da se direktno takmici sa bankama ipak su krediti sa vecim iznosom manje naplacivani kako bi se zadržali klijenti koji bi eventualno mogli otici u banke gdje su troškovi manji. Uprkos ovom nedostatku jasnoce Partner je uvijek uspio postici finansijsku održivost kao preduslov za svoje operacije i generalno to uspijeva.

Medu brojnim drugim MKO koje pružaju usluge ostalim poduzetnicima u BiH koji ne mogu ici u banke Partner je sebe pozicionirao kao meduentitetsku MKO koja svoje usluge približava klijentima putem široke mreže od 6 regionalnih ureda i 21 brenš ureda. I dok je ovakav položaj pomogao Partneru u prošlosti povecana konkurencija ce zahtijevati da se više fokusira na strategijsku poziciju.

Vlasništvo i rukovodenje Odbor ima ulogu supervizora, potvrduje strategiju

Vlasništvo Upravni odbor veoma aktivno sprovodi svoju ulogu nadzora Partnerovih aktivnosti. Oni se sastaju najmanje kvartalno i diskutuju o radu Partnera, razvijanju proizvoda i ekspanziji. Izmijenjena definicija misije i opštih ciljeva koja je u toku sa osobljem i menadžmentom ce biti predstavljena Odboru u septembru na potvrdivanje. Ovi sastanci su u potpunosti dokumentovani zapisnicima i na engleskom i na bosanskom jeziku. Interni revizor koji izvještava direktno Odbor dostavlja kvartalne izvještaje vezane za kvalitet finansijskih izvještaja kao i revizije kreditnih operacija i obracunavanja poreza. Top menadžment takoder dostavlja Odboru kvartalne finansijske izvještaje i analize kreditnih operacija. Povremeno clanovi Odbora su olakšavali rad Partnera (vracanje sredstava koja su bila u banci koja je bankrotirala; pomoc pri lokalnoj registraciji u Brckom) Mada su svi osim jednog clana Odbora imali iskustva u mikrofinansijama Partner je uložio napore da razvije edukativan proces putem brojnih konferencija i medunarodnih posjeta za razmjenu iskustva. Kao što je i zajednicko za mikrofinansije teško je sakupiti ljude sa potrebnim vještinama i raspoloživim vremenom bez nagrada.

13

Institucionalno rukovodenje preko Izvršnog direktora, Finansijskog menadžera, i Kreditnog Menadžera

Rukovodenje Izvršni direktor, Finansijski menadžer i Kreditni menadžer dijele rukovodenje institucijom. Ovi top menadžeri su uspješno vodili Partner od kako je postao lokalno registrovana i rukovodena mikrokreditna organizacija. Clanovi Odbora su generalno zadovoljni svojim radom. U buducnosti tim ce morati raditi na sofisticiranosti kako bi realizovali svoje opšte ciljeve s obzirom na intenziviranu konkurenciju, posebno sa osvrtom na razvoj proizvoda i zadržavanja klijenata. Partner je takoder identifikovao ove potrebe za kapacitetima i traži eksternog savjetnika kako bi poboljšali i usmjerili ova i ostala podrucja ka rastu.

Mada Izvršni direktor ima ovlasti pri operativnom donošenju odluka i igra važnu ulogu u strategijskom razvoju, Odbor vrši dovoljan nadzor kako bi osigurao podudarnost i validnost Partnerove misije i procedura. Generalno, Izvršni direktor za operativne odluke traži informacije od osoblja tokom sastanaka i perioda datog za dostavljanje komentara o važnim dokumentima. Odbor daje konacnu odluku o proizvodima, odobrava prirucnike o procedurama i bilo koja druga pitanja koja imaju znacajan uticaj na profitabilnost.

Izvršni direktor, Senad Sinanovic, je poceo sa radom u ovoj organizaciji 1997.godine kao prvi kreditni službenik i došao je do ove trenutne pozicije napornim radom i internom promocijom. Mada on nije išao na fakultet ili radio na drugim pozicijama prije pocetka rada za MC/SEA, organizaciju koja je osnovala Partner, on je upotpunio svoje znanje steceno na poslu sa mikrofinansijskim seminarima u Bolderu i Bank Academy u Frankfurtu kao dodatak treninzima MFC, LID i poducavanju u menadžmentu.

Finansijski menadžer, Albina Iljazovic, se pridružila organizaciji 1999. godine i takoder ima veoma važnu ulogu u rukovodenju Partnerom. Prije ovoga, ona je provela nekoliko godina radeci na finansijskim i racunovodstvenim pozicijama. Ona je i trener za MFC i pohadala je program treninga u New Hampshire koledžu, MFC i LID treninge. Provela je znacajan dio vremena radeci na informacijama najbolje prakse mikrofinansija i vješto radi sa Mikrofinom.

Kreditni menadžer, Enisa Alagic, pocela je sa radom kao kreditni službenik u februaru 1998. godine a od augusta 1999. do aprila 2001. radila je kao Regionalni menadžer prije pocetka rada na trenutnoj poziciji. Kreditni menadžer nadgleda sve kreditne operacije i posvecuje vecinu vremena nadgledajuci Regionalne menadžere i trenirajuci kreditne službenike. Pored diplome ekonomiste ona je pohadala nekoliko regionalnih radionica i treninga.

Strategija Geografska ekspanzija kako bi se udvostrucio portfolio do 2004.

Partnerova pocetna strategija rasta usmjerena ka malim mikropoduzetnicima u zajednicama nekadašnjih linija razdvajanja sa decentralizovanom strukturom ucinila je da on postane jedan od vodecih mikrofinansijskih pružaoca usluga u BiH, posebno kada je rijec o broju klijenata. Do decembra 2004. godine Partner ce težiti da:

? se proširi na podrucja koja su manje pokrivena konkurentnim organizacijama (novi branš uredi na postojecim regijama i eventualno sedma regija)

? bruto portfolio od 27.6 miliona KM (92% porast od juna 2002. godine) ? osnova aktivnih klijenata od 15.000 (121% porast od juna 2002.) ? Komercijalne obaveze preko 10% aktive ? Broj osoblja - 106 (povecanje od 25 kreditnih službenika, 2 regionalna radnika, i

5 osoba u centralnom uredu)

Regionalno osoblje je

Ovaj set operativnih opštih ciljeva ce zahtijevati intenzivne napore da održi i poveca bazu klijenata uprkos povecanoj konkurenciji, visokom procentu drop-out-a (tipicno za istocnu

14

sve više ukljuceno u operativno planiranje

Evropu), i spor rast klijenata u 2002. godini (samo 1% u šest mjeseci). Projekcije su bile kodifikovane u Poslovnom planu 2002. - 2004. sa pratecim projekcijama koristeci Mikrofin softver za biznis planiranje. Ove projekcije obuhvataju operativne opšte ciljeve i budžete po regijama i porede se mjesecno sa stvarnim. Osoblje je stvorilo pet scenarija za Poslovni Plan sa varijacijama zavisno od sastava proizvoda. Odbor je odobrio konacni scenarij koji je korišten u Poslovnom planu.

Tokom prvog kruga projekcija Poslovnog Plana top menadžment je odredio opšte ciljeve za svaku regiju. U buducnosti regije ce imati aktivniju ulogu u postavljanju opštih ciljeva. Svih šest regionalnih menadžera ce pohadati trening o Mikrofinu na lokalnom jeziku. S obzirom da se ne ocekuje da ce svi oni postati strucnjaci za ovaj alat, cilj je da osoblje shvati važnost operativnih i finansijskih ciljeva i da ojacaju poruku održivosti u regijama.

Inovativna uravnotežena kartica, menadžment sistem u fazi razvoja

Kao dio redefiniranja misije i prethodno opisanih ciljeva Partner koristi inovativnu uravnoteženu karticu. Kartica je rukovodstveni sistem koji omogucava organizaciji da prenese svoje strategije u akciju. Proces daje povratne informacije o internim procesima poslovanja i eksternih rezultata da bi se kontinuirano poboljšavali strategijska izvedba i rezultati. Kartice za interne i eksterne opšte ciljeve i njihov napredak ce biti evaluirani. Primjena ovog pristupa u Partneru za centralni ured i svaku regiju je još uvijek u fazi razvoja sa osobljem, a ista ce u septembru biti predstavljena Odboru na odobrenje.

Organizacijska struktura Efikasna decentralizacija kreditnih operacija

Partner je efikasno razvio decentralizovanu strukturu kako bi bio bliže svojim klijentima a bez ugrožavanja standarda. Predvidene izmjene tokom narednih nekoliko godina bi jedino trebale unaprijediti operacije, sa kljucnim pozicijama koje treba dodati u MIS i odjel za Ljudske Resurse, i dodatno osoblje, zavisno od potreba, kako bi se podržao rast u obimu, skoro u potpunosti na terenu. U centralnom uredu u Tuzli radi top menadžment i administracija dok u svakoj od šest regija (Tuzla, Breza, Doboj, Vlasenica, Modrica i Brcko) radi Regionalni Menadžer i Finansijski službenik koji obavlja odredene administrativne poslove, posebno pracenje kredita. Kreditni službenici koriste 21 brenš ured kao radni prostor da se dode do klijenata, a koji su udaljeni do sat vremena vožnje od regionalnog ureda. Molim Vas pogledajte Dodatak 5 - organizaciona šema.

Top menadžment obuhvata sve osim MIS-a

Top menadžment obuhvata vecinu kljucnih pozicija sa izuzetkom eksperta za MIS, što nije prednost za Partner. Izvršni direktor (kome pomaže Sekretarica), Finansijski menadžer (kome pomaže Šef racunovodstva, Specijalista za pracenje kredita i ostali) i Kreditni menadžer (koji nadgleda kompletno kreditno osoblje) pokrivaju tradicionalne zadatke. Administrativni/Pravni i menadžer za ljudske resurse nadgleda veoma kompleksnu pravnu sredinu a takoder nadgleda administrativna pitanja i razvoj ljudskih resursa. Od momenta registracije kao lokalnog subjekta pravna pitanja oduzimaju manje vremena i vecina vremena se provodi na administrativna pitanja. Nedavno dodat Marketing menadžer ce preuzeti aktivniju ulogu u marketingu, istraživanju o klijentima, i razvoju proizvoda. Interni revizor, koji je odgovoran Upravnom odboru, obezbjeduje pridržavanje politika.

U buducnosti Regionalni menadžeri ce igrati znatno važniju menadžment ulogu tako što ce biti odgovorni za rezultate svog rada. Njihova samostalnost kada je rijec o vecini pitanja ce ipak biti ogranicena tako što ce donošenje odluka i dalje biti radeno u centralnom uredu. Nadati se da ce kroz vecu odgovornost oni identifikovati inovativne ideje za procedure ili nove proizvode što ce moci biti predstavljeno centralnom uredu. Kako bi se olakšale njihove trenutne dužnosti vezane za nadgledanje kreditnih službenika i ucestvovanje u prekomjernom broju posjeta klijentima (npr. oni moraju posjetiti sve klijente koji imaju zajam veci od 10.000KM), Partner planira da uvede poziciju Višeg Kreditnog Službenika.

15

Kljucne karakteristike ove strukture obuhvataju:

? Formulisati pozicije sa minimalnom duplikacijom. Svi opisi poslova se mogu naci u prirucniku koji regulira radna mjesta.

? Interni procesi obuhvataju jasnu i efikasnu podjelu zadataka. Zajmovi se provjeravaju u kancelarijama a odobravaju se od strane Komiteta u svakom Regionalnom uredu dok se sve radnje vezane za gotovinu vode putem lokalnih banaka a finansijski službenici bilježe kreditne otplate.

? Standardizacija vecine procedura. Finansijski, Kreditni i Pravilnik o radu opisuju procedure koje treba primjenjivati. S obzirom na neke razlike u interpretaciji od strane osoblja u razlicitim regijama, odredene politike se manje ili više striktno primjenjuju (npr. produženje zajmova onima koji imaju i druga zaduženja).

? Decentralizacija kreditnog procesa i sada operativnog planiranja. Sve odluke o zajmovima se donose na nivou Regionalnog ureda, što ubrzava proces izdavanja. Regionalni menadžeri postaju sve više opunomoceni da planiranju, prate i objašnjavaju operativnu i finansijsku izvedbu.

? Redovna komunikacija sa centralnim uredom preko Regionalnih menadžera i Finansijskih službenika. Regionalni menadžeri imaju mjesecne sastanke i redovno komuniciraju, ponekad i dnevno sa centralom. Oni djeluju kao kljucna veza izmedu centrale i regionalnog osoblja. Kreditni službenici se sastaju na nivou regije najmanje tri puta mjesecno na Kreditnim odborima. Samo centrala i regionalno osoblje koriste e-mail. Kreditni službenici u brenš uredima su nekada imali pristup e-mailu ali to je ukinuto zbog nedovoljne upotrebe. Finansijski službenici takoder sedmicno dolaze u centralni ured kako bi prebacili dokumenta u finansijski odjel te u isto vrijeme mogu razgovarati o problemima ili to uraditi putem telefona.

? Brenš uredi omogucuju bliži kontakt sa klijentima. Partner je investirao u brenš strukturu putem servisnih podrucja a sve u cilju postavljanja kreditnih službenika bliže klijentima.

Ljudski resursi Trenutno osoblje je vecinom ucilo na poslu ili putem treninga

Vještine i trening programi Vecina «Starijeg» Partnerovog osoblja je naucila svoj posao kroz rad i upotpunili su svoje prijašnje znanje profesionalnim mikrofinansijskim treninzima, ukljucujuci Bolder, New Hampshire, Svjetsku Banku i MFC. Generalno Partner ima solidan tim koji i dalje traži treninge i TA kada je potrebno. Izvršni direktor odreduje ucešce na eksternim treninzima. Obimniji treninzi na žalost zahtijevaju poznavanje engleskog jezika i zbog tog anisu pristupacni svim zaposlenima. Da bi se prevazišao ovaj program Partner je usvojio strategiju koja zahtijeva od svakog ko je bio treniran da u zamjenu uradi trening drugog osoblja. Ostali predvideni treninzi obuhvataju poznavanje engleskog jezika i vještine rada na racunaru.

Od momenta lokalizacije lokalno osoblje se djelimicno oslanjalo na tehnicku pomoc. U slijedecih nekoliko mjeseci mali budžet kod Mercy Corps-a ce obezbijediti tehnicku pomoc za odredena pitanja, vjerovatno za ljudske resurse. Dodatna eksterna pomoc za precizno odredene potrebe ce biti dobijena putem ugovora.

Odabir kreditnih službenika i treninzi su doprinjeli kvalitetu Partnerovog portfolia. Partner je prepoznao potrebu da ojaca vještine kreditnih službenika u procjeni posla i analizi gotovinskog toka. Kreditni službenici su u tokom rada imali jedno-mjesecni trening sa dvodnevnim treningom o procedurama u centralnom uredu. Ad hok treninzi za ponavljanje posebnih tema, predloženi od strane regionalnih menadžera, kao što su treninzi za komunikaciju ili analizu gotovinskog toka, služe usavršavanju ovih vještina.

16

Kreditni odjel radi na obuhvatnijem prirucniku za treninge koji treba da se završi ove godine.

Traži da poboljša menadžment ljudskih resursa

Upravljanje ljudskim resursima Partner je postavio znacajan prioritet na upravljanje ljudskim resursima, koncept menadžmenta koji nije uobicajen u bosanskim organizacijama, i identifikovao je ovo podrucje kao potrebu za dalji razvoj. Platna struktura je prosjecna u odnosu na mikrofinansijski sektor i bolja nego na mnogim drugim poslovnim opcijama u BiH. Kreditni službenici primaju nagradni bonus uz platu, u drugoj godini svog rada u Partneru, ukoliko ispune zahtjeve institucije (minimum 11 kredita izdatih tokom mjeseca, sa aktivnim portfoliom preko 280,000KM, i 0% portfolia u riziku). Bonus se bazira na broju ponovljenih zajmova, zajmova izdatih ženama, i aktivnom portfoliu. Partner shvata ovu politiku kao nagradu za izvanredne rezultate (0% portfolio u kašnjenju), mada ovaj nedostatak tolerancije za zakašnjele uplate može biti frustrirajuci za kreditne službenike.

Administrativni menadžer nadgleda službeno regrutiranje i proces godišnje procjene (procjena i samoprocjena ciljeva za godinu). Regrutiranje i zadržavanje se nisu pokazali problematicnim, posebno sa politikom internog unapredenja. Mnogi radnici su bili u programu dugo godina, napredovali preko internih promocija, i oni imaju jak osjecaj odgovornosti za buducnost Partnera. Osim komplikacija oko registrovanja penzionog i socijalnog osiguranja u razlicitim politickim i administrativnim distriktima, bosanski zakon ne predstavlja neke zapreke Partneru kada je rijec o menadžmentu ljudskih resursa.

17

Informativni i menadžment alati

Sistemi i softveri Dovoljan hardver: softver dozvoljava ažurno pracenje kredita

Partnerov MIS podržava njegove efikasne operacije sa infrastrukturom sacinjenom od racunara i softvera koji su adekvatni za trenutne potrebe ali cjelokupan proces može biti unaprijeden, posebno po pitanju efikasnosti ostvarene konsolidacijom baze podataka. Partner nema svojih kapaciteta za programiranje ili razvoj te zbog toga ima ugovor o održavanju hardvera sa eksternim partnerom.

Veliki dio osnovnih sredstava Partnera je investiran u racunarske hardvere sa 52 desktopa i 15 laptopa, a 20 njih ima mogucnost pristupa na internet. Centrala i svaki od regionalnih ureda održava lokalnu mrežu ali nema široke mreže ili interneta za prenos informacija. Brenš uredi nemaju mreže niti pristupa e-mail-u. Partnerovu web stranu održava vanjski pružaoc po jeftinoj cijeni.

Racunovodstvene informacije se obraduju u centralnom uredu i prate se korištenjem lokalnog racunovodstvenog softvera Finansija 2002. na bazi Access-a. Izracunavanje bonusa, pracenje osnovnih sredstava i blagajna se radi u posebnim programima i onda se integriše u cjelokupan racunovodstveni paket.

Putem «Kredit-a», sistema za pracenje zajmova, na bazi Access-a, Partner ima solidno i korisniku blisko sredstvo za pracenje svog kreditnog portfolia. «Kredit», razvijen u SAD se periodicno nadograduje ali ne uvijek onom brzinom koja je potrebna Partneru. Baze podataka u regijama moraju biti u potpunosti kopirane svake sedmice (suprotno od samog uvecanja podataka) zbog konsolidacije sa centralom. Uzimajuci velicinu ovih baza podataka i nedostatak jeftinih alternativa u organizaciji Partner nije u mogucnosti da pošalje ove ažurirane informacije e-mail-om, zbog toga svih šest finansijskih službenika voze sat i 30 minuta u jednom pravcu da dostave CD kopiju baze podataka za tu sedmicu.

Sigurnost Partner je oprezan sa kopijama na CD-ovima kada je rijec o važnim bazama podataka kao što su zajmovi i racunovodstvo, mada pojedinci imaju kopije svih licnih fajlova i ovaj proces nije baš puno nadziran. Regionalni uredi cuvaju kopije CD-ova u sefu, centralni ured cuva sedmicne kopije pored mjesecnih kopija koje se cuvaju u sefu u banci. Ugovori o kreditima i racunovodstvene informacije se cuvaju fajlirane u registratorima u kancelarijama, bez duplikata kreditnih ugovora na vodootpornim ili sigurnim lokacijama. Garantna dokumenta se cuvaju u sefu regionalnog ureda.

Poslednja verzija Kreditnog softvera koja se uskoro treba instalirati ce omoguciti Partneru da ogranici pristup odredenim dijelovima baze podataka sa korisnickom lozinkom i profilima. Mnoga druga ogranicenja unosa podataka mogu biti jednostavno programirana u sistem ukoliko se to želi. Mada je integrisanje sedmicno nema automatizovane verifikacije izmjena baze podataka ili revizijskog traga važnih modifikacija onda kada jedna dobije pristup. Menadžer baze podataka mora raditi testiranje rucno.

MIS planiranje je nerazvijeno

MIS planiranje Top menadžment nadgleda MIS planiranje mada nema službenih datuma za ove projekte. Budžet za 2002. obuhvata 100,000KM za softver, 50,000 u 2003. Partner je u prošlosti razmatrao zapošljavanje MIS strucnjaka, mada je odluceno da su troškovi preveliki. Partner se nada da ce brzo pronaci racunovodstveni paket koji ce integrisati sve njegove racunovodstvene potrebe i minimizirati broj odvojenih sistema. Partner se nada da ce u skorije vrijeme ili usvojiti više poboljšanja za svoj trenutni softver za pracenje kredita, ili ukoliko to nije prihvatljivo, da ce putem lokalnog pružaoca izgraditi bazu podataka zasnovanu na Oracle sistemu. SQL je iskljucen kao nerentabilan.

18

Nedostatak MIS razvoja unutar organizacije usporava ovaj proces mada Poslovni plan

predvida zapošljavanje MIS menadžera do 2004.godine. Dugorocno, postoji nada da ce Internet bankarstvo i druge tehnološke prednosti dozvoliti automatski unos bankarskih rezultata u sistem za pracenje kredita, smanjujuci potrebu za više pozicija unosa podataka.

Informacije o portfoliu Informacije visokog kvaliteta se prate u Kredit-u

Informacije o kreditnom portfoliu su veoma kvalitetne i dostupne obicno isti dan ili slijedeci dan na terenu, a u konsolidiranoj formi, od prethodnog petka, svakog utorka u centralnom uredu. Kreditni službenik unosi podatke o klijentu i zajmu, datumu Kreditnog odbora za vrijeme izdavanja, a Finansijski službenik unosi otplate. Ove otplate se unose nakon primitka bankovnog izvoda bilo istog ili narednog dana. Zbog toga, svaki dan u svakoj regiji podaci sistema za pracenje kredita se usaglašavaju sa gotovinom.

Dnevno usaglašavanje sa gotovinom i sedmicna verifikacija u centralnom uredu

Specijalista za pracenje kredita u centralnom uredu konsolidira ove informacije i izvodi seriju testova da provjeri moguce greške nacinjene pri unosu podataka, i slucajne i namjerne. Interni revizor tokom posjeta brenš uredu takoder nasumice radi provjere bankovnih izvoda kako bi potvrdio da finansijski službenici ne primjenjuju pretplate za klijente koji su u kašnjenju, problem koji je revizija utvrdila u prošlosti u jednoj regiji.

«Kredit» dozvoljava bezbroj izvještaja o pracenju kredita i statistika o zajmovima i klijentima. Sve osnovne informacije su dostupne na citanje, kao što je PAR, distribucija po proizvodu i sektoru, po regiji i brenš uredu, itd. Klijentove informacije, poslovne informacije po zajmu i informacije o zajmu su medusobno spojene u sistemu. Najnovija verzija je znatno smanjila vrijeme potrebno za unos podataka programiranjem alokacije isplata na zatezne kamate, kamate i glavnicu i to tim redoslijedom. Druga nova prednost sistema je automatsko prikupljanje ugovora o zajmu nakon inputa podataka o zajmu.

S obzirom na želju da se odmah kontaktiraju klijenti koji su u kašnjenju, kreditni službenici više vole da vode vlastitu evidenciju pracenja svojih klijenata nego da cekaju do narednog dana na podatke iz «Kredita» od finansijskog službenika. S obzirom da ovaj proces ne oduzima previše vremena svaki dan, sramotno je da kašnjenje rezultira dupliciranjem unosa podataka.

19

Racunovodstvene i finansijske informacije Uprkos kompleksnom administrativnom i bankovnom pracenju, Partner održava veoma kvalitetnim racunovodstvene informacije

Partnerove racunovodstvene informacije su blagovremene i veoma kvalitetne. Eksterni revizor nikada nije imao problema ili znacajnijih prilagodavanja racunovodstvenih informacija i obezbjedenja jasnih opcija koje nisu u skladu sa medjunarodnim racunovodstvenim standardima. Svi racunovodstveni podaci se obraduju u centralnom uredu: Regionalni uredi šalju sedmicno svoje racune, bankovne izvode, i gotovinski placene racune u centralni ured. Dodatne administrativne odgovornosti kompliciraju racunovodstveni proces. Partner mora slati izvještaje u oba entiteta, Brcko Distrikt, nekoliko kantona i 44 opštine zbog poreza. Takoder, postoje 34 bankovna racuna (uglavnom aktivna), s obzirom da oni cesto moraju pratiti odvojeno donatore i moraju održavati racune u bankama koje su najbliže svakom brenš uredu (21) uz dodatak centralnog ureda.

Finansijske informacije se prilagodavaju najboljim mikrofinansijskim praksama

Uprkos ovim izazovima, Partner pravi mjesecne finansijske izvještaje, generalno i po regijama. Ovo zahtijeva mjesecnu kalkulaciju rezervi, otpisanih zajmova, i troškove amortizacije. Interni finansijski izvještaji se prilagodavaju najboljim mikrofinansijskim praksama i olakšavaju izracunavanja i analize odnosa izvedbe. Ovi finansijski izvještaji se prave odvojeno u Excel-u i nadati se da ce novi racunovodstveni program ovo proizvoditi direktno. Partner prati prihode po proizvodima ali nema citljivih raspoloživih podataka da se pristupi stvarnim troškovima i profitabilnosti po proizvodima.

Informacije o upravljanju Finansijski izvještaji, izvještaji o aktivnostima i mikrofinansijski pokazatelji su na raspolaganju za citanje

Mjesecno podnošenje internih finansijskih izvještaja (bez portfolia uvecanog za kamatu) i kvartalnih finansijskih izvještaja (sa uvecanim portfoliom za kamatu) praceni pokazateljima izvedbe pružaju bogatstvo informacija o upravljanju top menadžerima i Upravnom odboru. Novo uspostavljena kvartalna uravnotežena kartica obezbjeduje dodatno pracenje finansijske, zajmovne i organizacijske izvedbe. Najvažniji pokazatelji za karticu ce biti odabrani nakon faze testiranja. Regionalni menadžeri obezbjeduju: mjesecni operativni plan kreditnih aktivnosti, mjesecni izvještaj o kreditnim aktivnostima, mjesecne finansijske rezultate uporedene sa stvarnim. Kreditni menadžer sumira ove regionalne izvještaje kako bi ih predao top menadžmentu. Regionalni menadžeri sada moraju jasno objasniti svoje rezultate izvedbe na mjesecnim menadžment sastancima.

Regionalni uredi, kao i odjel za marketing, prikupljaju informacije o vanjskoj sredin i. Ovaj odjel ce imati veoma važnu ulogu pri Partnerovom definisanju klijentovih potreba i prijedloga za razvoj proizvoda. Partner ucestvuje u Ford Fondaciji koja finansira ImpAct program, koji promovira MicroSave alate za istraživanje tržišta, pomažuci razvoj proizvoda.

20

Analiza rizika i kontrola

Integrirani kontrolni sistem revizije

Partner održava integrirani kontrolni sistem koji uspješno minimizira vecinu internih rizika. Jasno razdvajanje dužnosti i minimalno nošenje gotovine ozbiljno ogranicava rizik od prevare.

Efektivne Interne Kontrole sa novim najboljim praksama prirucnika za internu reviziju

Partner je mudro investirao u Internog revizora sa punim radnim vremenom od 2001. godine, koji izvještava direktno Upravni Odbor, i koji radi veoma temeljnu reviziju kako regija tako i centrale. On posmatra svoju misiju tako da pomaže organizaciji da postigne svoje krajnje ciljeve, gdje je pravi put bolji od krivudave staze. Revizor je u programu još od pocetka i bio je i na drugim pozicijama (Finansijski službenik, koordinator sredstava) što cini da je on dobro upoznat sa operacijama. Uz pomoc savjetodavne službe Shorebank-e, Partner ce uskoro usvojiti Prirucnik za internu kontrolu i Vodic za reviziju sa najboljim praksama u mikrof inansijama da se bolje fokusira rad interne revizije na one rizike koji su najrelevantniji za Partner. Odbor je vec primjetio poboljšanja u izvještavanju internog revizora tokom 2002. godine.

Obuhvatna revizija ukljucuje finansijske informacije, informacije o portfoliu, racunovodstvene procedure i povinovanje internim procedurama. Tokom revizije kreditnih aktivnosti svaka od 6 regija ce sada imati dvije posjete godišnje u trajanju od 10 dana. Tokom ovog vremena revizor odabire nasumice uzorke iz «Kredita» kako bi pregledao približno 100 fajlova i obavio 30 posjeta klijentima po reviziji.

Identifikacija i pokrivenost rizika Rizik konkurencije je potcijenjen i nedovoljno pokriven ; pravni i rizici zemlje

Konkurencija: Uprkos zatvaranju i spajanju nekoliko mikrokreditnih programa u BiH, konkurencija se i dalje intenzivira, kratkorocno sa drugim MFI i eventualno dugorocno sa bankama. Cak su i državni programi za nezaposlene, kao što je Agencija za privatizaciju TK, poceli davati kratkorocne subsidizirane zajmove koji su jeftiniji od zajmova MFI putem Tuzlanske Banke. I dok svi clanovi Odbora ne misle da je konkurencija zauzela znacajan rizik, clanovi na terenu mogu identificirati nekoliko drugih operatera po brenš uredima. Analize u okviru organizacije su pokazale 24 institucije, 13 komercijalnih banaka i 9 MFI, koje rade na njihovom podrucju djelovanja. Jedan Regionalni ured osjeca da opadanje broja kreditnih zahtjeva je rezultat ove povecane konkurencije. Partner se oslanja na svoju lokalnu brenš mrežu, prijateljske usluge i brz proces izdavanja zajmova da bi sacuvao svoju konkurentnu prednost. Medutim, ova institucionalna aktiva nedovoljno ga štiti od konkurencije kako kratkorocno tako i dugorocno.

Kredit/Prezaduženost: Posljedica povecane konkurencije je i povecana prezaduženost koja može prouzrokovati pogoršanje u kvaliteti portfolia, efekti koji se nisu posmatrali do sada. Osoblje procjenjuje da se ova prezaduženost pojavljuje. Mada prirucnik za procedure zabranjuje izdavanje zajmova klijentima sa postojecim zajmovima kod drugih pružaoca, ova politika se ne primjenjuje uvijek. Partner je namjeravao da pokrije ovaj rizik korištenjem Kreditnog Biroa za zajmove preko 10,000KM, mada Biro ne sadrži sve MFI ili mnoge banke, ostavljajuci korisnike usluge nezadovoljnim. Dalje komplicirano pitanje je praksa uzimanja bankovnih zajmova preko rodaka koji imaju platu, i tako povecavajuci stvarnu zaduženost bez službene evidencije. Partner takoder redovno ucestvuje u neformalnoj izmjeni liste delinkventnih klijenata sa drugim MFI, posebno sa MFI - Mikra, EKI, Sunrise i Benefit.

Pravna sredina: Pravna sredina u sklopu kompleksnih i fragmentiranih administrativnih divizija BiH je cesto nepredvidiva. Postoji važan pravni rizik koji se odnosi na mikropreduzeca jer Partner pruža usluge pretežno neregistrovanim poslovima. Postajuci stroži prema ovim neregistrovanim poslovima znacajno povecava njihove poreske

21

obaveze i smanjuje njihovu sposobnost zaduženosti. Ovaj rizik, koji je zajednicki za finansiranje u neformalnim sektorima, je narocito izražena u tranzicijskim ekonomijama kao što je ona u Bosna.

Drugo, rigidnost trenutnog mikrofinansijskog pravnog okvira je problematicna. Zajednica MFI se oslanja na Svjetsku Banku kada je rijec o zalaganju jer AMFI, lokalno udruženje, nema aktivnu ulogu u oblikovanju pravne sredine. Stambeni i potrošacki zajmovi nisu otvoreno sankcionirani zakonom. Uzimanje depozita je zabranjeno.

Rizik zemlje: Makroekonomija i politicko okruženje u BiH, mada trenutno stabilni, mogu se pogoršati sa novim predsjednickim izborima u 2003.godini. Partner je takoder identifikovao da tranzicija zemlje od humanitarne pomoci do privatnih usluga nastavlja da smanjuje sposobnost zaduženja klijenata, jer u prošlosti su usluge kao što je elektricna energija i voda ponekad bile besplatne i pojedinci su imali koristi nakon rata od nenovcanih donacija. Partnerova provizija opšteg rizika od 2% i planirana povecana likvidnost kao pricuva može biti korištena u slucaju da jedan od ovih državnih rizika se pokaže kao problematican za kreditne operacije. Sa Partnerovom aktivom i obavezama koje su uglavnom u cijelosti u lokalnoj valuti, oni trenutno nemaju znacajniji rizik deviznih sredstava.

Rizik kljucnih ljudi: Izvršni direktor i Finansijski direktor su najkriticniji uposlenici Partnera i iznenadni odlazak jednog od njih bi kratkorocno usporio progres. Šef racunovodstva bi osigurao kontinuitet finansijskih izvještaja u slucaju odlaska Finansijskog direktora. Iako bi Partner imao poteškoca u identificiranju drugih iskusnih mikrofinansijskih specijalista, oni bi mogli identificirati sposobnu osobu koju bi obucili da može biti zamjena.

22

Aktivnosti i kreditni portfolio

Tržište i marketing strategija Ciljana klijentela se dijeli sa drugim MFI

Partnerova ciljana klijentela, ekonomski aktivni mikropoduzetnici koji mogu imati koristi od zajmova od 1,500 KM do 20,000 KM, podudaraju se sa ciljanom populacijom mnogih drugih MFI. S obzirom na povecanu konkurenciju tržište u odredenim zonama ima ogranicene potencijale dok druge više ruralne zone ostaju nepokrivene. Na osnovu istraživanja tržišta i posjeta lokalnim vlastima, Partner je identifikovao opštine gdje postoji potencijalno tržište za njegov strategijski razvoj.

Mreža brenš ureda, proces izdavanja kredita koji traje od 7-10 dana, i prijateljsko osoblje ne obezbjeduju dovoljno konkurentne prednosti koja bi garantovala njihov buduci razvoj. Njihova efektivna godišnja kamatna stopa i uslovi kredita su generalno slicni drugim programima. Pracenje klijenata i razvoj proizvoda, na što se u prošlosti nije usmjeravalo, ce postati neophodno da bi se razvila i održala konkurentna prednost.

Marketing strategija ce morati da bude agresivnija

U prošlosti Partner nije trebao ulagati u formalni marketing da bi privukao klijente jer bi obicno klijenti tražili njih. Trenutni marketinški alati koji ukljucuju ostavljanje brošura u odredenim bankama, pojavljivanje na javnim mjestima, CD-ovi, i prezentacije kada se pocne sa radom u novoj opštini. Da bi ostao konkurentan, Partnerovi napori u oblasti marketinga ce morati biti usmjereniji i agresivniji. Novo formirani marketing odjel ce adresirati ovo kao dio svojih odgovornosti za bolje razumijevanje, dopiranje, pružanje usluga i zadržavanje klijenata.

Etika i klijentela Podržavanje ekonomski aktivnih klijenata na linijama bivšeg razgranicenja

Kao multietnicka i organizacija koja radi u dva entiteta, Partner teži da pruža usluge svih podobnim klijentima bez obzira na religiju ili etnicnost, a sa posebnim prioritetom za žene, klijente u ruralnim podrucjima i povratnike. Fokus na ekonomski aktivne klijente u okviru izabranih kriterija dopire do populacije sa ogranicenim sredstvima. Brzina stizanja do klijenata putem brenš ureda omogucava lakši pristup za vecinu klijenata, mada neki u udaljenijim selima još uvijek trebaju da odu do najbliže lokalne banke da bi izvršili uplatu, što može stvarati poteškoce tokom zimskih mjeseci. Cijena proizvoda je prosjecna za sektor i ona obezbjeduje finansijsku održivost.

Vrste usluga Opšti cilje je da se bolje prilagode proizvodi u buducnosti

Sa minimalnim opsegom dozvoljenim zakonom, Partner trenutno samo pruža poslovne zajmove. Partner razmišlja o dodatnim modalitetima proizvoda kako bi se uklopio u potrebe klijenata i želio bi da poboljša svoj nerazvijeni kapacitet proizvoda. Trenutni proizvod, individualni zajmovi, je dostupan u cetiri razlicita iznosa sa prilagodavanjem kamatne stope i roka otplate.

U skorije vrijeme Partner razmišlja o prilagodenom kreditnom proizvodu za poljoprivredu. Trenutno klijetni imaju mogucnost da traže grejs period od 3 mjeseca, bez placanja glavnice, mada ova opcija nije veoma popularna s obzirom da trenutno nema klijenata sa ovakvim zajmom. Uzimajuci u obriz cinjenicu da 1/5 portfolia pripada poljoprivredi/stocarstvu iznenadujuce je da ovaj proizvod nije u potpunosti vec i razvijen. Ostali moguci kreditni proizvodi obuhvataju i sezonske kredite. Grupni zajmovi nisu najprioritetniji ali se može razmisliti o njima ukoliko istraživanje pokaže potražnju na tržištu i profitabilnost. Nekoliko drugih lokalnih MFI daju zajmove u okviru solidarnih grupa.

Trenutno Partner ne daje neke dodatne nagrade da zadrži manje skupe ponovljene klijente, kao što je opadajuca kamatna stopa. Istraživanje tržišta je pokazalo da ponovljeni klijenti ocekuju neki oblik zahvalnosti. Poznato je da klijenti uzimaju vece

23

iznose kredita nego što im je potrebno samo da dodu do zajma sa nižom kamatnom stopom, nepotrebno povecavajuci svoju prezaduženost.

Aktivnosti pozajmljivanja Jak portfolio menadžment : mogucnosti za povecanu sofisticiranost

Portfolio menadžment Partnerov odabir klijenata, informativni sistem, sistem nagradivanja kreditnih službenika i monitoring kvalitete portfolia su doprinjeli visokom kvalitetu portfolia. Poboljšanja ovog procesa bi obuhvatala: sofisticiraniji pristup analizi portfolia po kljucnim parametrima kao što je sektor ili proizvod, jasnoca Partnerove filozofije kada je u pitanju delinkvencija, i dublja analiza klijentovog poslovanja.

Odabir klijenata od strane kreditnog službenika, odobrenje od strane Kreditnog odbora: Klijenti trebaju ispuniti smjernice o prihodu/sredstvu, imati biznis koji ce davati prihod sa eventualnim rastom i obezbijediti finansijske informacije o svom biznisu. Kreditni službenici utroše približno dva sata za nove klijente i jedan sat sa ponovljenim klijentima tokom procesa podnošenja zahtjeva za kredit. Za vece zajmove, kreditni službenici utroše dodatne sate radeci na projekcijama gotovinskog toka. Sa preselekcijom od strane kreditnih službenika, Kreditni odbor rijetko odbije kandidata ali može smanjiti iznos kredita od onog koji se tražio. S obzirom na razlike u tumacenju ciljane populacije, moguce je da neki poslovi koji se trenutno finansiraju ne zadovoljavaju ovu novu definiciju ekonomski aktivnih osoba.

Žiranti korišteni za finansiranje dugova: Partner zahtjeva od klijenata da dostave garancije najmanje iz dva izvora. Ove garancije mogu obuhvatati zadržavanje plate (najpoželjniji oblik garancije), mjenicu, zalog na pokretnu ili nepokretnu imovinu, ili ovjerenu izjavu žiranta (zadržavanje plate od trece strane). U praksi Partner obicno koristi žirante za finansiranje više kao pritisak na klijente da bi otplatili zajam i rijetko prikupljaju novac od žiranata, djelimicno zbog niske delinkvencije preko 30 dana a djelimicno zbog administrativnih poteškoca. Mnogi od ovih žiranata su takoder i klijenti mada Partner formalno mora pratit i koliko puta je neka osoba bila žirant ili krajnju finansijsku odgovornost za klijenta kojem je dat zajam te garancijske obaveze.

Gotovinske transakcije rukovodene putem lokalnih banaka; mogucnost parcijalnog placanja i pretplate sa rijetkim mijenjanjem rasporeda: Sve isplate kredita i otplate se vrše u lokalnim bankama tokom radnih sati. Izvodi o uplatama po brenš uredima su na raspolaganju do kraja dana ili narednog jutra za unos u sistem za pracenje kredita. Iako teoretski parcijalna placanja nisu dozvoljena, banke koje primaju sredstva nece odbiti parcijalnu uplatu. Kada se ubace u kreditni sistem sve parcijalne uplate se automatski primjenjuju po slijedecem redu, povinujuci se najboljoj praksi: dospjele zatezne kamate, ukoliko ih ima; kamata i onda glavnica. Kada klijenti u potpunosti isplate zajam (ne prije isteka 2/3 roka za otplatu) oni ne moraju placati prostu kamatu na preostali rok za otplatu. Reprogramirani zajmovi su rijetkost ali su dozvoljeni u slucaju prirodne katastrofe, smrti ili ozbiljne bolesti. Ovakvi slucajevi moraju biti odoreni od strane Kreditnog menadžera u centralnom uredu i odvojeno praceni u finansijskim izvještajima.

Obazrivo rezerviranje i procedure otpisa: Kao ucesnik LIP programa, Partner mora biti oprezan pri rezerviranju i mora se pridržavati procedura otpisa. Molim Vas pogledajte napomenu na Finansijskom izvještaju za detalje ovih politika. U 2001. godini eksterni revizor je zapravo otpustio znacajan dio rezervi koje daju nizak novo istorijskog rizika, mada interno Partner održava stogu politiku.

Menadžment delinkvencije šalje pomiješane poruke: Partner teži ka visoko kvalitetnom portfoliu i naplacuje zatezne kamate za zakašnjele uplate. U skladu sa politikom i praksom, oni zovu klijenta koji kasni još prvi dan, što bude popraceno i

24

posjetom a to sve zahtijeva 20-30% rada mjesecno. Medutim, nedavna izmjena u politici je ublažila restrikcije dozvoljavajuci klijentima da budu do 25 dana u kašnjanju tokom kreditnog ciklusa za kredite ispod 9,500KM i 35 dana za zajmove od/ili preko 10,000 KM a da i dalje budu podobni za ponovno dostavljanje zahtjeva za kredit. Partner je izmijenio ovu politiku kao odgovor na istraživanje koje je pokazalo da klijenti napuštaju program zbog ove politike.

Stopa zadržanih klijenata je kriticno pitanje: Partnerova mogucnost da zadrži klijente je kriticna po pitanju ispunjavanja njihovih opštih ciljeva izvedbe, posebno na tržištima gdje ima puno konkurencije i koja su vec zasicena. Tokom prošle godine stopa retencije je bila približno 40%.2 Retencija klijenata je glavni fokus novog Marketing odjela.

Minimalan porast portfolia i baze klijenata u 2002. godini

Pozajmljivanje Iznosi u KM 1999 2000 2001 Juni 2002 Aktivni klijenti na kraju perioda 2,791 5,461 6,717 6,793 % promjena od prethodne godine -- 96% 24% 0.2% Broj izdatih zajmova tokom perioda

3,206 6,513 8,421 4,039

Prosjecan aktivni zajam po klijentu 1,886 1,709 1,889 2,115

Aktivni portfolio 5,263,741 9,330,833 12,802,240

14,365,599

% Izmjena u odnosu na prethodnu godinu

-- 77% 37% 12%

Prosjecan aktivni zajmovni portfolio za period 3,478,497 7,187,129

10,942,633

13,689,948

Iznos koji je izdat tokom perioda 9,643,900 18,769,500

25,824,500

14,202,000

Prosjecan izdati kredit

3,008 2,882 3,067

3,516 (6 mjes)

3,212 (18 mjes)

Partnerov portfolio je stalno rastao tokom posljednjih nekoliko godina, mada po znacajno manjoj stopi i broj klijenata je ostao gotovo nepromijenjen tokom prve polovine 2002.godine. Partner objašnjava ovaj spori porast kao rezultat zakašnjenja u primanju predvidenog drugog dijela LIP sredstava. Posebno sezonalitet je doprinjeo smanjenju u januaru zbog praznika i juli/sugust zbog sezone godišnjih odmora.

Prosjecna visina kredita je ostala ista tokom 2001.godine, jer su novi klijenti sa nižim prosjekom iznosa kredita dodati postojecim klijentima koji imaju veci iznos kredita. Ova cifra se povecala sa 3,067 KM na 3,516 KM tokom prve polovine 2002.godine. Planirani u odnosu na stvarne krajnje ciljeve po proizvodu pokazuje veci od ocekivanog broj velikih kredita i manji od ocekivanog broj manjih zajmova, što se djelimicno opet može pripisati nedostatku sredstava za nove zajmove. Politika da se poveca minimalan iznos kredita od 1,000KM na 1,500KM takoder igra ulogu u tome. Ne predvida se da ce se ovaj trend nastaviti u buducnosti i cifra treba ostati na manjem prosjeku izdatog iznosa.

2 Ovo je izracunato na osnovu konzervativne formule: Broj klijenata koji su napustili program/Broj zajmova otplacenih za klijente koji nisu ponovo uzeli zajam u roku od 60 dana od dana otplate prethodnog zajma.

25

Portfolio trendovi (lokalna valuta)

Od sredine 2002.godine kreditni portfolio za citav program je diversifikovan širom regija. Sa porastom vecih i samim tim zajmova sa dužim rokom otplate, portfolio se dugorocno jako povecao. Skoro 1/3 kreditnog portfolia (ali manje od 9% od ukupnog broja zajmova) ima rok veci od 12 mjeseci. Raspodjela po sektorima poslovanja se razlikuje po regijama, gdje urbana podrucja imaju više trgovinu a manje stocarstvo nego ruralna podrucja.

0 2 000 000 4 000 000 6 000 000 8 000 000

10 000 000 12 000 000 14 000 000 16 000 000

1/99

4/99

7/99

10/99

1/00

4/00

7/00

10/00

1/01

4/01

7/01

10/01

1/02

4/02

7/02

Aktivni Izdati

26

Portfolio razdvojen po nekoliko parametara

Portfolio diversifikacija

Konstantno niska delinkvencija

Kvalitet Portfolia 1999 2000 2001 Juni 2002 PAR < 30 dana 0.71% 1.02% 0.53% 0.76% PAR 30-120 dana* 0.07% 0.53% 0.22% 0.25% Stopa otpisa 0.46% 0.63% 0.29% 0.05% *Partner otpisuje zajmove preko 120 dana u kašnjenju na mjesecnoj osnovi.

Partner kao i druge MFI rijetko ima dugorocnu delinkvenciju. PAR>30 dana je ispod prosjeka za ucesnike u LIP programima u 1999, 2000 i 2001.godini, mada Partner ima konzervativnu politiku otpisa i svaki mjesec otpisuje zajmove sa preko 120 dana u kašnjenju. , što doprinosi niskom PAR. Zajmovi koji su još uvijek u kašnjenju na kraju mjeseca su obicno placeni prije nego dodu u kategoriju preko 30 dana. Od januara 2001. do juna 2002.godine na kraju mjeseca PAR >30 dana je bio veoma nizak, izmedu 0,10% i 0,39%. Od svih zajmova u riziku vecem od jednog dana, približno 75% je koncentrirano u 2 brenš ureda (Modrica i Doboj). Ove cifre maskiraju ceste delinkvencije unutar mjeseca koje cak dostižu visinu od 4% i više, opterecujuci kreditne službenike tokom mjeseca, posebno posljednje sedmice u mjesecu kada nema novih izdavanja i sve namjere su usmjerene ka smanjenju delinkvencije za kraj mjeseca kada se obracunava i bonus.

Ostale aktivnosti Partner ne pruža neke druge finansijske ili nefinansijske usluge niti namjerava to raditi u skoroj buducnosti. Prije lokalizacije MC je vodio dva centra za usluge razvoja biznisa, iako mali programi koji su uglavnom u potpunosti bili finansirani od donacija je nedavno završen.

Upravljanje aktivom koja ne pripada portfoliu

Partnerov finansijski i administrativni odjel pažljivo nadgledaju sredstva koja ne pripadaju portfoliu, posebno osnovna sredstva i gotovinu.

Menadžment likvidnosti se nadgleda u centrali za sve urede

Gotovina i ulaganja: Partnerova gotovinska sredstva su investirana koliko je to izvodljivo u portfolio, ogranicavajuci mogucnosti za finansijsku dobit od drugih kamatonosnih orocenih depozita, koje oni nisu imali još od 1999.godine. Potreba za radom sa brojnim bankama zbog svojih kreditnih operacija ogranicava Partnerove mogucnosti za dogovaranjem oko znacajne kamate na svoje trenutne racune uprkos znacajnoj gotovini, skoro 1,2 miliona KM tokom proteklih 18 mjeseci.

Po Proizv.

1,500 - 2,500 21%

3,000 - 5,000 32%

5,500 - 9,500 22%

10,000 - 20,000 25%

Po Regiji

Breza 15%

Doboj 15%

Brcko 17% Modrica

21%

Tuzla 23%

Vlasenica 9%

Po Sektoru

Trgov. 38%

Stocarstvo 19%

Usluge 33%

Proizvodnja 7%

Poljoprivred.3%

27

Partner mora pažljivo nadgledati likvidnost kako bi osigurao dovoljno sredstava za svaku regiju, za izdavanje kredita tokom mjeseca. Regije dostavljaju svoj mjesecni plan i Koordinator sredstava iz finansijskog odjela nadgleda sve neophodne transfere izmedu regija. Tokom nekoliko posljednjih godina osoblej je neko vrijeme izvještavalo o pregršt vremena kada su morali cekati na izdavanje kredita, a Partner je imao jednu ozbiljnu nestašicu pocetkom 2002.godine kada je nekoliko finansijera istovremeno neocekivano kasnilo. Partnerov cilj je da cuva iznos za 15-dnevne operativne troškove i 25% mjesecnog izdavanja u rukama, ili izmedu 5 do 10% aktive, kada je moguce. U buducnosti oni se nadaju da ce održavati umjereniju gotovinsku rezervu kako bi se sacuvali od ekonomskih šokova, 2 mjeseca operativnih troškova i 50% mjesecnog izdavanja kredita.

Nova zgrada se finansira vlastitim sredstvima ; služicei kao garancija za komercijalne zajmove

Osnovna sredstva: Partnerova osnovna sredstva obuhvataju samo 3% svih sredstava u decembru 2001.godine, od cega 19% se odnosi na racunare, 57% na 33 auta i 23% se odnosi na namještaj i ostalu opremu. Ovaj procenat ce se više nego utrostruciti jer Partner svojim vlastitim sredstvima trenutno kupuje novu zgradu (1,260,000KM) u kojoj ce biti smješten Centralni ured i Regionalni ured Tuzla. Partner takoder namjerava koristiti ovu imovinu kao garanciju za komercijalne zajmove.

Kupovine osnovnih sredstava, odobrene od strane Izvršnog direktora tokom procesa godišnjeg planiranja ili prema potrebi i ranije, moraju biti kupljene korištenjem procesa tendera - tri ponude. Kada se kupe, sredstva se prate pojedinacno u finansijskom odjelu, u posebnom softveru koji izracunava amortizaciju u skladu sa lokalnim racunovodstvenim pravilima i medunarodnim racunovodstvenim standardima.

28

Finansiranje: Kapital i obaveze

Kapital i obaveze 1999 2000 2001 June 2002

Ukupno BAM

6,986,053 10,382,198

14,365,458

16,352,552

EUR 3,571,912 5,308,333 7,344,942 8,360,927

Obaveze 1,793,314 2,269,105 2,559,330 3,530,293

Kapital* 5,192,739 8,113,093 11,806,128

12,822,259

*Molim Vas pogledajte prerasporedivanje obaveza i kapitala opisanog uispred.

Kapital Kapital od donacija i sve više od zadržane dobiti

Iznosi u KM 1999 2000 2001 Juni 2002 Uplaceni kapital od osnivaca -- -- -- -- Donirani kapital (obuhvata gotovinske operativne subvencije)

4,869,577 6,861,638 3,041,308 2,199,819

Ograniceni donirani kapital (preklasificirane obaveze) -- --

6,114,473 7,751,474

Zadržana dobit (samo operativni profit) 323,162 1,251,455

2,650,346 2,870,967

Ukupno kapital 5,192,739 8,113,093 11,806,128

12,822,259

Uplaceni kapital: Partnerovi statuti registrovane mikrokreditne organizacije koja podliježe bosanskim zakonima ne predvidaju bilo kakav uplaceni kapital.

Ukupna zadržana dobit: Partnerova zadržana dobit od operacija, iskljucivo od gotovinskih operativnih subvencija, je pozitivna još od 1999.godine za upecatljivih 2,9 miliona KM, ili približno 18% od sredstava u junu 2002.godine (nerevidirana cifra). Oni se nadaju da ce razviti dovoljan kapital kako bi obezbijedili dovoljno sredstava i pomogli rast sredstava u buducnosti.

Donirani kapital: Partnerov donirani kapital obuhvata gotovinske operativne subvencije i grantove koji nisu obuhvaceni Osnivackim Ugovorom sa Mercy Corps-om. Od 1999.godine operativne subvencije obuhvataju sredstva od LID, USDA, UNHCR i manje iznose od MFC i BPRM. Ostali grantovi u ukupnom iznosu od 696,567 KM, originalno alocirani na Mercy Corps, su legalno prebaceni na Partner uz ovlaštenje pocetnih donatora, BPRM i USAID.

Nakon lokalizacije potpisan Osnivacki Ugovor izmedu MC i Partner-a

Ograniceni donirani kapital i Osnivacki Ugovor S obzirom na prirodu analize korištene u ovom Izvještaju procjene, mi smo reklasificirali odredena sredstva koja su vodena u Partnerovim knjigama od obaveze na ograniceni oblik doniranog kapitala. Kada se uspostavljala lokalno registrovana organizacija, Mercy Corps i Partner su sklopili Osnivacki Ugovor koji stipulira sredstva primljena za mikrokreditni program a koja ce biti pozajmljena Partneru sa 0% kamate do novembra

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1999 2000 2001 June 2002

(000

) K

M

Debt Equity

29

2003.godine.

Približno godinu dana prije isteka ovog datauma Mercy Corps ce prezentirati plan kapitalizacije dajuci kratak pregled smjernica za Partner koje ce odrediti transfer. Ovaj sporazum je štitio Partner od netestirane pravnog okruženja u to vrijeme a takoder štitio je i Mercy Corps od transfera znatnog iznosa sredstava bez os iguranja za uspješan nastavak rada. I Partner i Mercy Corps ocekuju da ce ova sredstva biti prenesena i reintegrirana kao kapital, uzimajuci u obzir da sredstva zakonski moraju ostati u BiH a i Partner nastavlja sa uzornim radom.

Drugi grant u iznosu od 887,000 KM od UNHCR iz 1999.godine mora tek sada definitivno da se alocira na Partner. S obzirom na pregled korištenja UNHCR sredstava od strane Partner-a pri nedavnoj evaluaciji, Partnerov rad nece ga sprijeciti od dobijanja sredstava. Pored svega toga, ova sredstva su bila preklasificirana kao obaveza u 2002.godini od strane Partnera i u ovoj analizi su razmatrana kao ograniceni donirani kapital za tu godinu.

Mjenica od UMCOR-a na 200,000 USD je primljena u augustu 2002.godine a još uvijek nije uvrštena u finansijske izvještaje. Ova mjenica se ustvari pretvara u grant u roku od jedne godine nakon ispunjenja osnovnih kriterija. Tokom navedenog perioda Partner mora staviti prvi zalog na svoj portfolio i primiti pismenu saglasnst za nekoliko akcija, ukljucujuci bilo koje druge zaloge ili garancije koje je Partner opteretio ili odredene izmjene u Kreditnom Prirucniku. Ovo se odnosi samo na UMCOR-ove bankovne racune i UMCOR-ov portfolio.

Obaveze Zajmovi sa privilegovanom kamatnom stopom

Pored preklasificiranih gore opisanih obaveza, Partner trenutno ima LID i USAID obaveze sa privilegovanom kamatnom stopom.

LID sredstva, pozajmljena Partneru prvobitno sa 5% a onda 3%, su se klasificirala kao kratkorocna pozajmica jer stvarni uslovi zajma moraju tek da se odrede sa datumima finansijskih izvještaja. Novi Ugovor o zajmu je potpisan 04.09.2002.godine. Od aktivnih sredstava Partneru je pozajmljeno 759,628 EUR i 174,518 EUR (UNHCR sredstva koja trebaju biti dodijeljena sredinom 2003.godine) sa 5% na rok od 15 godina i grejs period od 5 godina. Ostali dio, 345,106 EUR je alociran u obliku granta. Partner je takoder potpisao novi sporazum sa LID za LIP 2 sredstva u iznosu od 1,000,000 EUR koja se trebaju primiti u februaru 2003.godine pod istim uslovima kao i ostali gore navedeni zajmovi (5%, pet godina grejs perioda, 15 godina roka otplate itd.).

U junu 2002.godine Partner je primio USAID kreditnu liniju na 1 milion KM sa 12-mjesecnim EURO LIBOR-om koji se treba odrediti u vrijeme tranša. Partner je odmah primio cijeli iznos i otplacivati ce u jednakim kvartalnim ratama tokom perioda od 3 godine. Partner je ponosan što može reci da je primio odobrenje sa minimalnim odlaganjem, što nije slucaj za druge lokalne MKO.

Potrebe za finansiranjem Poslovni plan predvida

Partnerov proces poslovnog planiranja ukljucuje kako operativno tako i finansijsko osoblje. Na osnovu ovih operativnih ciljeva oni su procijenili potrebne izvore finansiranja koristeci najbolje procjene buducih potencijalnih izvora finansiranja. Sa strategijom korištenja prvo najjeftinijih sredstava, Partner još uvijek nije imao potrebu za dobijanjem komercijalnih sredstava. Da bi odgovorio na moguci nedostatak likvidnosti, Partner je tražio kreditne linije kod komercijalnih banaka ali nije bio u mogucnosti da lokalno

30

12 miliona KM do decembra 2004.godine

pronade dostupne proizvode. Ovo se pokazalo kao problematicno jer je željeni rast u 2002.godini bio ogranicen kašnjenjima drugih finansijskih izvora te bi kratkorocna opcija omogucila Partneru da u meduvremenu nastavi svoju ekspanziju. Oni aktivno traže potencijalne zajmove sa komercijalnom kamatnom stopom. Raiffaisen banka je jedna banka u Bosni koja se oslanja na najmanje jednu lokalnu MKO. Partner je poslao pisma svim poslovnim bankama i trebao bi biti u mogucnosti dobiti zajam samo je pitanje koji bi bili moguci uslovi.

Ocekuje se da zajmovi sa komercijalnom stopom cine 11% aktive

Kao što je i predvideno Poslovnim planom Partner ce trebati da do decembra 2004.godine uveca sredstva iznad svoje zadržane dobiti kako bi ukupna aktiva iznosila 30 miliona KM, ili dodatnih 12 miliona KM. Predvida se da ce do ovog datuma imati izvore sredstava koji ce biti dobri. Mada više nije dio uvežene medunarodne NVO, Partner je jacao svoje vlastite odnose sa donatorima i pozajmljivacima, narocito sa USAID i LID. Od ovih postojecih pozajmljivaca se ocekuju dodatne obaveze sa subvencionisanom stopom. Partner takoder traži medunarodne izvore mada do sada nema konkretnih pregovaranja.

31

Efikasnost i profitabilnost

Prilagodavanje Prilagodavanja eksternog revizora i procjene PlaNet-a

Finansijska i racunovodstvena prilagodavanja su radena u skladu sa našim metodama standardizacije kako bi se Partner uporedio sa svojim kolegama. Revidirani finansijski izvještaji korišteni pri ovoj analizi su imali vec inkorporirane prilagodbe koje trenutno Partner nije napravio u svojim finansijskim izvještajima.

? Aktivni portfolio i prihod od kamate su ponovno izracunati u skladu sa metodom opadajuce kamatne stope. Ove prilagodbe su zbog toga povecale preostalu glavnicu navedenu u revidiranim finansijskim izvještajima, smanjile iznos potraživane kamate, i povecale zadržanu dobit zabilježenu u Bilansu stanja preko povecane zarade od kamate u Bilansu uspjeha.

? Revizor je ponovno razmotrio metodologiju provizije za kreditne gubitke nakon analize stvarnog kreditnog rizika u portfoliu tokom rada. Ovo oslobadanje u 2001.godini je rezultiralo negativnim troškovima provizije za kreditne gubitke mada interno Partner nije pravio ovu prilagodbu.

Prilagodavanja/Preklasifikacija uradena od strane PlaNet procjenjivanja obuhvata:

? Preklasifikacija odredenih obaveza kao kapital u finansijskim izvještajima. ? Prilagodavanja za inf laciju na racunu zbog uticaja inflacije na kapital i

osnovna sredstva ? Prilagodavanja za troškove za sredstva sa zahtjevom za komercijalnu stopu za

obaveze ? Prilagodavanja za troškove provizije za kreditne gubitke. Troškovi su

izracunati korištenjem GIRAFE standardnih postotaka i razlika troškova kreditnih gubitaka koja je vec evidentirana u Bilansu uspjeha je dodatan ili odbijena kao prilagodba. GIRAFE postotci su slijedeci: 10% za PAR 31-60; 50% za PAR 61-90 i reprogramirane zajmove; 75% za PAR 91-180; i 100% za PAR 181-365, PAR > 1 godine ili otpisane zajmove.

? Prilagodavanja za nenovcane operativne subvencije, narocito one vezane za osoblje. Ove prilagodbe obuhvataju: troškove direktora (lokalna plata) i ostala tehnicka pomoc placena od strane MC/SEA, primitak fizickih sredstava, treninzi sponzorirani od vanjskih strana, i prilagodavanja za troškove lokalnog osoblja jer prije 2001.godine osoblje je bilo na nižoj medunarodnoj stopi bez lokalnih troškova za beneficije. Molim Vas pogledajte Dodatak 2 za detalje o ovim prilagodavanjima.

32

Efikasnost Uvaženi odnos operativnih troškova

1999 2000 2001 2002

Odnos operativnih troškova 19.8% 18.6% 20.2% 19.3%*

Aktivni broj klijenata po radniku, kraj perioda

73 90 100 92

Aktivni br. klijenata po kred. službeniku, kraj perioda

112 133 154 154

Operativni troškovi po izdatom kreditu (2002=100)

Bez operativnih prilagodavanja 66 63 80 100

Sa operativnim prilagodavanjem 91 75 80 100

*Anulirano Trend efikasnosti globalno se nastavlja i dalje kao pozitivan, mada sa ogranicenim

rastom. Odnos operativnih troškova, koji obuhvata i troškove za sredstva, je prilicno uvažavajuci za sektor. Odnos stagnira uprkos porastu portfolia, djelomicno zato što je Partner izabrao da investira u centralnu i regionalnu infrastrukturu što nije u svim regijama punog kapaciteta. Partenerovi projekti simulacije govore da ce ovaj odnos opasti sa 20% na 17% do 2004.godine. Zbog razmatranja profitabilnosti, ovo poboljšanje bi trebalo shvatiti u kontekstu povecanja troškova za sredstva uz dodatak dugova sa komercijalnom stopom.

Troškovi po izdatom kreditu moraju biti analizirani u kontekstu

Na prvi pogled cini se da su operativni troškovi po izdatom kreditu znatno povecani od 1999. godine. Uzimajuci u obzir nenovcane operativne subvencije i prilagodavanja za troškove lokalnog osoblja, povecanje postaje manje izraženo. Skok iz 2001. na 2002. godinu od 80 na 100 može se djelimicno pripisati velikom ulaganju od preko 100,000KM na strucno obrazovanje osoblja u prvoj polovini 2002.godine. Uzimajuci u obzir ove dvije prilagodbe, povecanje se smanjilo na 86 u 2001.godini i 100 u 2002.godini. Portfolio se sve više sastoji od vecih zajmova, zahtijevajuci vece ulaganje unaprijed što je moguce objašnjenje za ove troškove po izdavanju, mada prosjecan broj kredita po kreditnom službeniku se nije promijenio. Poboljšanja ovog odnosa ce zavisiti od Partnerove sposobnosti da poveca broj klijenata i istovremeno mnoge stalne troškove drži pod kontrolom.

Kreditni službenici mogu voditi veci broj kredita sa prealokacijom vremena

Partner ocekuje da poveca broj kredita po kreditnom službeniku na 218 do 2004. godine i ovo se svakako cini ostvarljivim. Vecina kreditnih službenika zadovoljava ili premašuje prosjecan broj klijenata samo što odredeni broj novijih kreditnih službenika je ispod ovog prosjeka. Neki kreditni službenici sa manje od godinu dana iskustva vec iamju preko 100 klijenata. Uzimajuci u obzir da kreditni službenici ne vode gotovinske uplate i imaju pristup funkcionalnom MIS-u, kreditni službenici bi trebali imati cak i veci broj klijenata od planiranog.

Poboljšanja efikasnosti po kreditnom službeniku su svakako moguca: ? Prealokacija rasporeda kreditnog službenika da posveti više vremena samoj

selekciji a manje vremena na nadgledanje i delinkvenciju može dovesti do povecanja broja klijenata. Procjena vremena koje se posvecuje klijentima pokazuje da približno 30% kontakata koji se ostvaruju s klijentima pripada monitoringu kredita i 20% upravljanju delinkvencijom.

? Ostala poboljšanja efikasnosti mogu biti moguca putem pažljivog razmatranja zahtijevane dokumentacije za zajmove. Potrebno je pažljivo razmisliti o

33

korištenju svakog formulara. Na primjer, kreditni službenici mogu provesti nekoliko sati da bi uradili forme radi analizu gotovinskog toka z avece pocetnicke biznise.

? Promjene u MIS-u bi imale ogranicen uticaj na efikasnost kreditnog službenika s obzirom na vec koristan sistem koji automatski štampa ugovore. Mada vecina kreditnih službenika cuva svoje forme za pracenje otplata, ovo dupliciranje posla finansijskog službenika ne oduzima znacajno puno vremena. Medutim, poboljšanja MIS-a mogu smanjiti potrebu za unošenjem podataka na nivou regionalnog ureda i poboljšati cjelokupan odnos operativnih troškova i broj klijenata.

? rilagodavanja za troškove za sredstva sa zahtjevom za komercijalnu stopu za obaveze

Profitabilnost Veoma jaka finansijska izvedba obuhvata finansijsku samo-dovoljnost od 2000.godine

Profitability 1999 2000 2001 Juni 2002 ROA (Povrat na prosjecnu aktivu)

6.7% 10.7% 13.6% 9.5%*

Prilagodeno (0.4)% 4.4% 8.6% 5.3%* ROE (Povrat na prosjecan kapital) 14.4% 14.0% 16.9% 11.8%*

Prilagodeno (0.9)% 5.8% 10.7% 6.6%* Operativna samo -dovoljnost (OSS) 156.5% 148.4% 174.2% 151.9%

Finansijska samo - dovoljnost (FSS) 97.8% 112.6% 137.1% 123.8%

Profitna Marža 36.1% 36.5% 42.6% 34.2%* Prihod na portfolio 35.5% 34.1% 34.1% 29.6%* *Anulirano

Partnerova jaka finansijska izvedba pozicionira ga kao jednu od najjacih institucija ne samo u BiH nego i u svijetu. Program je finansijski samoodrživ prakticno od 1999.godine. U poredenju sa drugim LIP programima, jasno je da je Partner prvi po pitanju izvedbe. Ova uspješna izvedba varira do regije do regije: dvije regije pokrivaju troškove na bazi uskladivanja, dvije pokrivaju troškove na bazi uskladivanja i dvije ne pokrivaju svoje vlastite operativne troškove.

Partner je sacuvao glavne osnove svojih operacija sa poboljšanjima tokom vremena neprilagodenog i prilagodenog povrata na aktivu/kapital. Povecanje u odnosima povrata za 2001.godinu i profitna marža mogu se uglavnom pripisati revizorskoj teoretskoj liberalizaciji zahtijeva za kreditne gubitke, što rezultira povecanjem troškova od samo 32% sa 49% povecanja u ukupnim prihodima. Umjereno smanjenje u 2002.godini može se djelimicno pripisati nepotpunom izražavanju prihoda u 2002.godini jer cifre nisu revidirane i zbog toga su bazirane na obracunu proste kamatne stope, u poredenju sa revidiranim ciframa gdje je kao osnova korištena opadajuca kamatna stopa. Investicija u neuobicajeno visoko ulaganje u strucno obrazovanje osoblja, kada je anulirano, takoder je smanjilo povrate u 2002.godini za jedan procenat.

Kao što je dalje ilustrirano, marza u visku osnovnih operativnih troskova, iskljucujuci troškove za sredstva stalno opada. Iako je odnos operativnih troškova ostao relativno konstantan uzimajuci u obzir i kontinuirano ulaganje u organizaciji, prihod na portfolio takoder sada opada sa povecanjem procenta portfolia za vece zajmove koji imaju manje kamatne stope.

34

Portfolio Prihodi i Troškovi

Profitabilnost u buducnosti zavisi od kontinuirane izvedbe sa vecim brojem klijenata Silazni pritisak na profitabilnost u MFI sektoru za poslovne zajmove

Evolucija profitabilnosti Partner racuna na povecanje klijenata i djelimicno vecu efikasnost kreditnih službenika kako bi ostvario svoje ciljeve profitabilnosti. Ocekuje se da ce program ostati profitabilan sa eventualnim manjim poboljšanjima profitabilnosti tokom kraceg ili srednjeg perioda osim ako Partner ne otkrije neke vece inovacije. Pored toga kontinuirana izvedba ce zahtijevati opreznost pri cuvanju trenutnog udjela na zasicenom tržištu i agresivni marketing kako bi se došlo do klijenata u novim podrucjima. To ce takoder zahtijevati pristup finansiranju da bi se zadovoljile potrebe porasta, problem pocetkom 2002.godine koji je ogranicio rast.

? Ekspanzija ce biti usmjerena na regije cija tržišta nisu zasicena, sa predvidenim sedmim Regionalnim uredom u 2004.godini. Zbog toga ekspanzija tokom slijedece godine nece naškoditi profitabilnosti. Obicno nove regije se formiraju uzimanjem postojecih branševa i formiranjem nove regije koja ima manji potencijalni negativan uticaj na pokazatelje profitabilnosti. Predvidena sedma regija ce obuhvatati sve nove brenševe, što ce predstavljati kocnicu za efikasnost i profitabilnost tokom svoje pocetne faze.

? Projicirano je da ce se prosjecan iznos aktivnog zajma tokom vremena smanjivati, u skladu sa Partnerovom strategijom ekspanzije na manje pokrivena podrucja koja imaju manje tržišne mogucnosti za vece iznose (prosjek od 2,115 sredinom 2002.godine a projicirani za 2004.godinu je 1,836 KM)

? Kamatne stope ce doživjeti silazni pritisak sa povecanom konkurencijom i uopšteno sredinom sa nižom kamatnom stopom.

? Ocekuje se da ce se Partnerovi sveobuhvatni troškovi povecati sa vecim finansiranjem pri komercijalnoj stopi.

? Kako banke budu sve više zainteresovane za mikrofinansiranje klijenata za poslovne zajmove, uz postojece potrošacke i stambene kredite, oni ce vjerovatno poceti sa onima koji imaju vece iznose kredita, i na taj nacin ce odvuci klijente iz Partnera. Ovo je posebno lako s obzirom da klijenti vrše uplate za sebe u bankama i banke imaju evidenciju klijenata sa jakom otplatnom istorijom.

35

Dodatak 1: Finansijski izvještaji

BAM EUR % Promjene (BAM)

Partner Napomena

Dec. 1999 Dec. 2000 Dec. 2001 Juni 2002 Dec. 1999 Dec. 2000 Dec. 2001 Juni 2002 P1-P2 P2-P3 P3-P4

Aktiva 6 986 053 10 382 198 14 365 458 16 352 552 3 571 912 5 308 333 7 344 942 8 360 927 49% 38% 14%

Kratkorocna aktiva 6 843 244 10 021 530 13 936 334 15 502 043 3 498 895 5 123 927 7 125 535 7 926 069 46% 39% 11% Gotovina i bankovni depozit 1 1 367 334 568 934 719 063 1 247 203 699 107 290 891 367 651 637 685 (58)% 26% 73% Kratkorocna finansijska aktiva – neto vrijednost

- - - - - - - -

Neto preostali portfolio 5 427 663 9 381 092 13 025 713 14 033 175 2 775 120 4 796 476 6 659 941 7 175 048 73% 39% 8% Bruto preostali portfolio 2 5 488 741 9 715 831 13 327 240 14 365 549 2 806 349 4 967 626 6 814 110 7 344 988 77% 37% 8% (Rezerva kreditnih gubitaka) 3 61 078 334 739 301 527 332 374 31 229 171 149 154 168 169 940 448% (10)% 10% Potraživanja za kamate 39 480 70 000 186 947 183 427 20 186 35 790 95 585 93 785 77% 167% (2)% Ostala kratkorocna aktiva 8 766 1 504 4 611 38 238 4 482 769 2 358 19 551 (83)% 207% 729% Dugorocna aktiva 142 810 360 668 429 124 850 509 73 017 184 407 219 408 434 858 153% 19% 98% Dugorocna finansijska aktiva 4 - - - 310 000 - - - 158 500 Neto osnovna sredstva 5 142 810 360 668 429 124 540 509 73 017 184 407 219 408 276 358 153% 19% 26% Ostala dugorocna aktiva - - - - - - - -

Obaveze i kapital 6 986 053 10 382 198 14 365 458 16 352 552 3 571 912 5 308 333 7 344 942 8 360 927 49% 38% 14%

Obaveze 1 793 314 2 269 105 2 559 330 3 530 293 916 907 1 160 175 1 308 565 1 805 010 27% 13% 38% Kratkorocne obaveze 1 793 314 2 269 105 2 559 330 2 530 293 916 907 1 160 175 1 308 565 1 293 718 27% 13% (1)% Štedni depoziti po videnju - - - - - - - - Kratkorocni štedni depositi - - - - - - - - Kratkorocna posudivanja 1 726 000 2 226 000 2 502 000 2 502 000 882 490 1 138 136 1 279 252 1 279 252 29% 12% 0% Komercijalna - - - - Subvencionalna 6 1 726 000 2 226 000 2 502 000 2 502 000 882 490 1 138 136 1 279 252 1 279 252 29% 12% 0% Ostale kratkorocne obaveze 67 314 43 105 57 330 28 293 34 417 22 039 29 312 14 466 (36)% 33% (51)% Obracunata kamata 7 320 5 671 6 375 6 169 3 743 2 900 3 259 3 154 (23)% 12% (3)% Ostali obracunati troškovi 59 994 37 434 50 955 22 124 30 674 19 140 26 053 11 312 (38)% 36% (57)% Dugorocne obaveze - - - 1 000 000 - - - 511 292 Dugorocni depositi - - - - - - - - Dugorocna posudivanja - - - 1 000 000 - - - 511 292 Komercijalna - - - - - - - - Subvencionalna 7 - - - 1 000 000 - - - 511 292 Ostale dugorocne obaveze - - - - - - - -

Kapital 5 192 739 8 113 093 11 806 128 12 822 259 2 655 005 4 148 158 6 036 377 6 555 917 56% 46% 9%

36

Dionicarski kapital - - - - - - - - Donirani kapital 8 4 869 577 6 861 638 3 041 308 2 199 819 2 489 775 3 508 300 1 554 996 1 124 749 41% (56)% (28)% Ograniceni donirani kapital 9 - - 6 114 473 7 751 474 - - 3 126 280 3 963 266 27% Rezerve - - - - - - - - Ostvarene zarade 323 162 1 251 455 2 650 346 2 870 967 165 230 639 859 1 355 101 1 467 902 287% 112% 8% Tekuca godina 10 467 396 928 293 1 682 354 726 870 238 976 474 628 860 174 371 643 99% 81% (57)% Prethodna godina 10 (144 234) 323 162 967 992 2 144 097 (73 746) 165 230 494 926 1 096 259 (324)% 200% 121% Ostali racuni kapitala - - - - - - - -

37

Dodatak 1: Finansijski izvještaji – nastavak

BAM EUR % Change (BAM)

Partner Napomena

Dec. 1999 Dec. 2000 Dec. 2001 June 2002 Dec. 1999 Dec. 2000 Dec. 2001 June 2002 P1-P2 P2-P3 P3-P4 (Annualized)

a-Finansijski prihod od operacija 1 294 875 2 542 309 3 949 017 2 126 728 662 059 1 299 862 2 019 100 1 087 379 96% 55% 8%

Prihod od portfolia 11 1 274 147 2 523 248 3 921 537 2 117 911 651 461 1 290 116 2 005 050 1 082 871 98% 55% 8%

Prihod iz ostale finansijske aktive 14 330 - - - 7 327 - - - (100)%

Ostali prihod vezan za finansijske usluge 6 398 19 061 27 480 8 817 3 271 9 746 14 050 4 508 198% 44% (36)% Neto pozitivna kursna lista 6 384 4 599 - - 3 264 2 351 - - (28)% (100)%

Ostalo 12 14 14 462 27 480 8 817 7 7 394 14 050 4 508 103200% 90% (36)%

b- Finansijski troškovi od operacija 76 083 72 873 72 526 37 248 38 900 37 260 37 082 19 045 (4)% (0)% 3%Kamata i provizija placena za posudivanja 13 76 083 72 873 72 526 37 248 38 900 37 260 37 082 19 045 (4)% (0)% 3%

Kamata i provizija placena na depozite - - - - - - - - Ostali troškovi vezani za finansijske usluge - - - - - - - -

c- Finansijski prihod od operacija (a-b) 1 218 792 2 469 436 3 876 491 2 089 480 623 159 1 262 602 1 982 019 1 068 334 103% 57% 8%d- Operativni troškovi 690 450 1 335 984 2 209 706 1 318 444 353 021 683 078 1 129 805 674 109 93% 65% 19%

Troškovi osoblja 427 381 731 419 1 456 284 888 476 218 516 373 969 744 586 454 271 71% 99% 22%

Plate i troškovi beneficija 427 381 720 273 1 400 369 780 619 218 516 368 270 715 997 399 124 69% 94% 11% Ostalo (Profesionalo usavršavanje) 14 - 11 146 55 915 107 857 - 5 699 28 589 55 146 402% 286%

Ostali operativni troškovi 263 069 604 565 753 422 429 967 134 505 309 109 385 219 219 839 130% 25% 14%

Amortizacija 15 28 567 75 332 126 175 80 246 14 606 38 517 64 512 41 029 164% 67% 27%

Zakup, kancelarijski material, režijski troškovi 16 186 933 386 590 527 940 316 672 95 577 197 660 269 931 161 912 107% 37% 20%

Troškovi revizije i konsultovanja 17 - 87 486 64 702 12 946 - 44 731 33 082 6 619 (26)% (60)% Ostalo 18 47 569 55 157 34 605 20 103 24 322 28 201 17 693 10 278 16% (37)% 16%

e- Operativni prihod prije provizija (c-d) 528 342 1 133 452 1 666 785 771 036 270 137 579 525 852 214 394 225 115% 47% (7)%

f- Neto troškovi provizije kreditnih gubitaka 60 946 304 793 (15 569) 44 167 31 161 155 838 (7 960) 22 582 400% (105)% 667%

Provizija kreditnih gubitaka 19 68 581 319 046 (1 227) 49 306 35 065 163 126 (627) 25 210 365% (100)% 8137%

Uplate nakon otpisa 7 635 14 253 14 342 5 139 3 904 7 287 7 333 2 628 87% 1% (28)%

g- Operativni prihod (e-f) 467 396 828 659 1 682 354 726 870 238 976 423 686 860 174 371 643 77% 103% (14)%

h- Vanredni prihodi 20 - 29 855 - - - 15 265 - - (100)% i- Vanredni troškovi - - - - - - - -

j. Ukupno operativni prihod (g+h -i) 467 396 858 514 1 682 354 726 870 238 976 438 951 860 174 371 643 (14)%k- Ne-operativni prihod 21 - 69 779 - - - 35 677 - - (100)%

l- Ne – operat ivni troškovi - - - - - - - -

38

m- Neto prihod prije taksi i donacija (j+k-l ) 467 396 928 293 1 682 354 726 870 238 976 474 628 860 174 371 643 99% 81% (14)%n- Porez na prihod - - - - - - - -

o- Neto prihod prije donacija (m-n) 467 396 928 293 1 682 354 726 870 238 976 474 628 860 174 371 643 99% 81% (14)%p- Prihod od donacija 22 500 910 471 274 47 077 45 510 256 111 240 959 24 070 23 269 (6)% (90)% 93%

q- Neto prihod poslije donacija (o+p) 968 306 1 399 567 1 729 431 772 380 495 087 715 587 884 244 394 911 45% 24% (11)%

39

Dodatak 1: Finansijski izvještaji nast.

Opšte napomene Finansijski izvještaji u ovom aneksu su izvuceni iz finansijskih izvještaja za 1999., 2000. i 2001.godinu. Nerevidirane cifre iz juna 2002.godine su iz Partnerovih internih finansijskih izvještaja. Napomena: eksterni revizor je napravio nekoliko korekcija koje nisu prikazane u nerevidiranim ciframa iz juna 2002.godine, ukljucujuci ali ne ogranicujuci se na: ponovne kalkulacije portfolia i prihod od kamate na osnovu opadajuce kamatne stope; ponovni obracun troškova provizije za kreditne gubitke i rezerve za kreditne gubitke; i ponovni obracun trzisne vrijednosti dole navedenih trzisnih stopa i prilagodjavanja vezanih za ovu ponovnu procjenu. PlaNet procjena je takoder uradila ponovne klasifikacije i modifikacije kao što je opisano u izvještaju. Bilans stanja 1. Partner je primio 1,000,000 KM od USAID Kreditne linije krajem juna 2002.godine, što objašnjava znacajan iznos gotovine u rukama. 2. Cifre iz 1999., 2000. i 2001.godine zasnovane na prilagodenom obracunu portfolia uradenom od strane revizora za opadajucu kamatnu stopu. Partner nudi zajmove sa dospijecem preko 12 mjeseci, medutim preostala glavnica samo za ove isplate preko 12 mjeseci nije bila lako dostupna. Partner prati cjelokupan iznos glavnice preostale od svih dugorocnih zajmova, bez obzira na datum dospijeca glavnice, u svojim internim knjigama. 3. U 2001.godini revizor je ponovno procijenio rezervu za kreditne gubitke na osnovu istorijske analize stvarnog portfolia u riziku. Medutim, interno Partner održava konzervativniju politiku kreditnog gubitka: 2% na zdrav portfolio, 20% za PAR 1-30 dana, 60% za PAR 31-60 dana, 80% za PAR 61-90, i 100% za PAR 90-120 dana sa otpisom preko 120 dana. 4. Partner kupuje i renovira zgradu koja ce biti centralni ured i Tuzla regionalni ured. Ova dugorocna aktiva je pocetna rata ugovora potpisanog u februaru 2002.godine koja ce ukupno iznositi 1,260,000 KM (900,000 KM u roku od 12 mjeseci, i dodatnih 360,000 u roku od 24 mjeseca). 5. Osnovna sredstva u junu 2002.godine su obuhvatala racunare, namještaj/opremu i vozila. 6. LID/zajam Svjetske Banke je klasificiran kao kratkorocni svake godine jer konacan datum dospijeca još nije odreden. Zajam je nosio 5% kamatne stope u 1999.godini i 3% nakon toga. Pretpostavlja se da ce u narednom mjesecu znatan dio ovog zajma biti pretvoren u 15-godišnji zajam. 7. USAID kreditna linija na 12 mjeseci Euro LIBOR (fiksna) na period od 3 godine sa jednakim kvartalnim placanjima. 8. Ovaj donirani kapital obuhvata operativne subvencije kao i ostala sredstva donirana bez ikakvih restrikcija. Iznos se zapravo smanjio izmedu 2000. i 2001. jer dio tog doniranog kapitala je bio dio Mercy Corps Osnivackog Ugovora.

9. Napomena-u 2001.godini ukljucili smo ogranicenu kategoriju donacije. I Partner i eksterni revizor su klasificirali MC/SEA Osnivacki Ugovor kao obavezu. Nakon registracije kao lokalne organizacije sredstva MC/SEA su bila povucena zajedno sa programom i prelocirana pod Osnivacki Ugovor koji ugovara uslove za eventualan primitak ovih sredstava kao granta. Ova sredstva obuhvataju ne samo sredstva za finansiranje mikrokreditnih zajmova nego i zadržanu dobit koja se pripisuje operacijama, u iznosu od 272,501 KM. Mi smo naveli MC/SEA sredstva u njihovoj buducoj vrijednosti i nismo ostavili eksterne revizijske obracune zasnovane na imputiranoj tržišnoj vrijednosti.

40

Dodatak 1: Finansijski izvještaji nast.

10. Zadržana dobit je samo ona zarada vezana za operacije i ne obuhvata gotovinske operativne subvencije koje su klasificirane pod donirani kapital. Pogledajte pad zadržane dobiti iz 2000. na 2001.godinu postavljen pod Osnivacki Ugovor kao i 10,692 KM odstranjena sa eliminacijom ureda u Brckom. Bilans uspjeha 11. Ovaj iznos obuhvata primljenu kamatu, unaprijed dobijenu proviziju na kredit i prihod od zatezne kamate. Znajte da su nerevidirane cifre zasnovane na osnovi proste kamatne stope. Poredeci sa revidiranim ciframa, ovaj iznos potcjenjuje prihod koji ce biti obracunat na osnovi opadajuce kamatne stope. 12. Ovi ostali iznosi su prvenstveno klijentove pretplate, maksimum 20 KM po klijentu. 13. Ove provizije su trošak kapitala za LID obaveze. 14. Ova kategorija obuhvata samo strucnu edukaciju za osoblje. U 1999.godini ovo nije bilo razdvojeno na posebne stavke linije. 15. Ova kategorija obuhvata i amortizaciju i bilo koji otpis stalnog sredstva. 16. Ova kategorija obuhvata sve druge operativne troškove koji nisu odvojeno navedeni, ukljucujuci proviziju za bankovne transakcije, prevoz, rentu, komunikaciju, itd. 17. Ova kategorija obuhvata samo profesionalne usluge i naknadu za revizora. 18. Ova kategorija obuhvata samo troškove klasificirane u finansijskim izvještajima kao «ostalo». 19. Trošak provizije kreditnog gubitka je bio prilagoden od strane revizora u 2001.godini nakon ponovne procjene stvarnog kreditnog rizika zajmovnog portfolia. Partner nastavlja interno da zadržava politiku provizije koja je navedena u prethodnoj napomeni. Cifre iz 2002.godine su zbog toga zasnovane na ovoj politici provizije. 20. Ovaj izvanredan prihod je prepoznavanje vrijednosti osnovnih sredstava pronadenih tokom popisa iz 2000 godine i dodanih bilansu stanja . 21. Prije nego što je postala lokalna organizacija, Partnerovi finansijski izvještaji, koji su ukljucivali i mali Biznis centar, su radeni u MC/SEA. Prihod od ovog programa je ovdje prepoznat, iako troškovi nisu uskladeni, izlistani su u gornjoj tabeli kao uobicajeni operativni torškovi. Ovaj centar je od tada zatvoren. 22. Ova sredstva su gotovinske donacije za pokrivanje operativnih troškova MC/SEA, a kasnije Partnera. Iznos za 1999. godinu ukljucuje 158,829 BAM od LOIN-a, 129,365 BAM od UNHCR-a i 212,716 BAM od USDA. Iznos za 2000. godinu ukljucuje 41,740 BAM od UNHCR-a, 424,286 BAM od USDA i 5,248 BAM od BPRM. Iznos za 2001. godinu je od USAID-a. Iznos za 2002. godinu ukljucuje 37,968 BAM od MC/SEA i 7,542 BAM od MFC. Dodatak 2: Prilagodavanja

41

Partner (BAM) Dec. 1999 Dec. 2000 Dec. 2001 June 2002

Prilagodavanje inflacije = (a - b) X c 126 545 192 035 286 941 177 441 a. Prosjek kapitala 3 251 189 6 652 916 9 959 610 12 314 193

b. Prosjek osnovnih sredstafa 87 576 251 739 394 896 484 817 c. Stopa inflacije 4,0% 3,0% 3,0% 1,5%

Trošak prilagodavanja sredstava = (a X b) – c 131 037 164 247 211 154 112 872 a. Prosjecna posudivanja * 1 726 000 1 976 000 2 364 000 2 502 000

b. Kamatna stopa po tržišnoj vrijednosti za posudena sredstva 12,00% 12,0% 12,0% 6,0% c. Kamate I provizije prethodno placene 76 083 72 873 72 526 37 248

Prilagodavanja za negotovinske operacione subvencije 62 700 93 568 36 234 66 032 a. Zaposleni I tehnicka pomoc 54 900 67 694 31 745 33 669

b. Ostalo (treninzi, osnovna sredstva, zakup) 7 800 25 874 4 489 32 363

Prilagodavanje provizije kreditnih gubitaka (67 339) (302 153) 26 476 (38 776)

Ukupna prilagodavanja 252 943 147 697 560 806 280 038 Ostala specijalna prilagodavanja 243 093 396,316 52 656 0 Socijalne beneficije i takes ** 243 093 396,316 52 656 0

Ukupno prilagodavanje (ukljucujuci specijalna prilagodavanja) 496 035 544,013 613 463 280 038

Neto prihod prije donacija Neprilagodeno 467 396 928 293 1 682 354 726 870

Prilagodeno (28 639) 384,280 1 068 892 446 832

*Partner je primio kredit u iznosu od 1,000,000 BAM krajem juna 2002. godine, koji nije ukljucen u prosjek za period.

**Prije 2001. godine, Partnerovo osoblje je placano kao medunarodno osoblje. Da je Partner u to vrijeme bio lokalizovan, morao bi placati lokalne poreze i beneficije za lokalno osoblje.

42

Dodatak 3: Odabrane BiH Mikrofinansijske institucije

MFI Kreditna metodologija Prosjecan iznos

izdavanja (BAM)

Ukupno aktivni portfolio (BAM)

Aktivni klijenti

LOK micro Individualna < 4,000 >4,000,000 < 4,000

EKI Individualna/solidarne grupe > 4,500 < 9,000,000 < 7,000

Mikra (CRS) Seosko bankarstvo, solidarne grupe < 1,500 > 3,500,000 < 3,500

Mikro AMK Individualna > 5,000 > 2,500,000 < 1,000

Mikrofin Individualna/solidarne grupe > 3,000 < 11,000,000 < 5,000

Prizma Ind/Sol krediti; potrošacki krediti; stambeni krediti < 1,500 < 6,000,000 < 6 500

Partner Individualna < 4 000 < 15 000 000 <7 000

Benefit Individualna < 3 500 < 4 500 000 < 2 500

BOSVITA Individualna < 2 500 > 1 000 000 < 1000

MI- BOSPO Solidarne grupe < 1500 <6 000 000 < 4 500

MELAHA Individualna < 7 500 > 1000 000 < 500

Malteser Individualna/ solidarne grupe < 2 000 gp > 10 000 ind

< 1000 000 < 500

SINERGIA Individualna < 5 000 < 2 500 000 < 1 500

Micro Sunrise Individualna < 5 000 < 7 000 000 < 3 000

Women for women Solidarne grupe < 2 000 < 1 000 000 < 1 500

EDA-ILO Individualna < 8 500 < 500 000 < 500

CeBEDA Individualna < 25 000 < 1 500 000 < 500

MIKRO ALDI Individualna/ solidarne grupe < 3 500 < 1 000 000 < 1 000

43

Dodatak 4: Najveci eksterni izvori sredstava

Izvor Datum

ugovora Ukupno sa

augustom 2002 Uslovi

Mercy Corps Osnivacki Ugovor Novembar 2000 6,864,474

BAM

? Ukljucuje sredstva donirana od razlicitih medunarodnih donatora, uglavnom US donatora, i Mercy Corps

? Partner podržava autonomiju nad svim operativnim odlukama vezanih za portfolio ali dva clana Mercy Corps-a moraju prisustvovati Upravnim odborima

? Partner mora podnositi mjesecne izvještaje, finansijske izvještaje

? Godinu dana prije isteka ugovora, novembar 2003, Mercy Corps ce uspostaviti plana kapitalizacije sa nacrtom izvedbe zahtjevanih ostvarenja za dobijanje sredstava

Odjel lokalne inicijative (LO IN) Maj 2000 2,502,000 BAM

? Prvobitno trajanje kredita je decembar 2000. godine, ali je produzen nekoliko puta

? 3% kamatno placanje ? Ispuniti standarde izvedbe uspostavljenih od strane LOIN-a

a usvojeno od strane Svjetske Banke; zadržati politiku provizije kreditnih gubitaka

? Mjesecni sažeti izvještaji i kvartalni finansijski izvještaji

USAID kreditna linija Juni 2002 1,000,000 BAM

? Obezbjediti kredite mikropoduzetnicima u BiH ? Kreditna linija od 36 mjeseci sa 12 mjesecnom EURO

LIBOR otplatom u zadnjem izdavanju u 12 jednakih kvartalnih rata.

? Tražena je mjenica ? Mjesecni izvještaji o upotrebi sredstava i kvartalni

srednjorocni finansijski izvještaji ? Održati politiku provizije kreditnih gubitaka ? Odobrenje za promjene u planu kapitala troškova, ostali

krediti sa komercijalnim bankama ? Sredstva ne mogu se izdavati za industriju ili podrucja koja

zabranjuje USAID

UNHCR Mart 1999 887,000 BAM

? “Grant” za kreditna sredstva u Doboju, Teslicu, i Zvorniku ? Kreditni parametri su ogranišeni slijedecim: maksimalna

vrijednost prvog kreditnog ciklusa iznosi 2,500 BAM, maksimalno 60% povecanje za drugi ciklus, prvi ciklus

? Korisnici: 50% minimalno žene, 50% maksimalno domicilnoj populaciji, 15% minimalno manjinskim povratnicima, minimalno 70% za nove biznise

? Obavijestiti UNHCR o promjeni kamatne stope i provizije (20% kreditnih sredstava) za pokrivanje troškova vezanih za trening, operacije

? Kreditna sredstva ostaju pravna imovina UNHCR-a do formalne primopredaje (programski period, kraj decembra 1999. godine)

UMCOR August 2002 250,000 USD

? Mjenica ? Prva zarada na portfolio ? Ispuniti standarde izvedbe ? Mjesecni i kvartlani finansijski i narativni izvještaj ? Pisana saglasnost za sudjelovanje u bilo kojem vecem

dogadaju kao na primjer udruženje, dodatak na zalog za imovinu ili drugi vid zaloga, promjena kljucnih komponenti kreditnog prirucnika koji se odnose samo na UMCOR bankovne racune i UMCOR portfolio.

? Promijentiti grant kapital 30. juna 2003.godine, po zavrsetku procjene i ispunjena osnovnih kriterija.

Napomena: Primljene subvencije operativne gotovine su navedene u napomenama finansijskih izvještaja.

44

Dodatak 5: Organizaciona struktura Partnera

Board of Directors Internal Auditor

Executive Director Business Secretary

Manager of MarketingDepartment

Finance DirectorDirector of Credit OperationsManager for Legal,

Administration, and HumanResources

Brcko1 RegionalManager1 Finance

Officer

Breza1 RegionalManager1 Finance

Officer

Doboj1 RegionalManager

1 FinanceOfficer

Vlasenica1 RegionalManager

1 FinanceOfficer

Tuzla1 RegionalManager

1 FinanceOfficer

Modri ca1 RegionalManager

1 FinanceOfficer

Specialist forLoan

TrackingIssues

FundsCoordinator

Cashier

Chief ofAccountingDepartment

2Accountants

Secretary

LogisticsOfficer

Admin.Assistant

4 Branches9 Loanofficers

3 Branches8 Loanofficers

3 Branches7 Loanofficers

3 Branches6 Loanofficers

4 Branches6 Loanofficers

4 Branches8 Loanofficers

45

Dodatak 6: Kako citati GIRAFE procjenu

GIRAFE procjena mora biti analizirana na dva nivoa: ? globalna procjena, od G1 do G5*, i ? kokretne procjene: rangiranje 6 podrucja koja su procjenjena od e do a. Šest dijelova kokretne procjene identifikuju specificna podrucja slabosti koja nisu ocigledna globalnom procjenom. Voditi racuna prilikom interpretacije globalne procjene pojedinacno. Globalna procjena

G5* Izvrsna izvedba u svim podrucjima procjene. Institucija je postigla totalnu finansijsku i operativnu samo-održivost. Minimalni rizik. Institucija bi trebala biti u mogucnosti da nosi sa svim mogucim rizicima.

G5 Odlicna sveukupna izvedba. Institucija je postigla visoki nivo profesionalnosti (odlicna tehnicka i finansijska samo-održivost) Rizik je veoma ogranicen.

G4* Visoka globalna izvedba. Ipak, jedno podrucje procjene može biti slabost. Napredni stupanj profesionalnosti. Tehnicki samo-održivo. Nizak rizik, zavisno od identifikovanog podrucja može biti kontrolisano (pogledati kokretnu procjenu)

G4

Zadovoljavajuca sveukupna izvedba. Ipak, neka podrucja procjene mogu biti slabost. Napredni stupanj profesionalnosti.. Institucija je tehnicki samo-održiva, ali još uvijek podložno problemima. Umjereni rizik; vezano za nekoliko podrucja (pogledati kokretnu procjenu)

G3, G3*

Neke slabosti u nekoliko podrucja procjene, ali institutionalizacija i/ili profesionalizacija su u toku. Institucija mora ojacati svoj sistem . Umjereno do znacajnog rizika. Podržati investiranje, dopuniti sa tehnickom pomoci.

G2, G2* Nedovoljna izvedba institucije, nije dovoljno razradena da bude ponovo finansirana. Predvidanje aktivnosti je nisko. Veliki rizik.

G1, G1* Ozbiljne slabosti u svim podrucjima procjene. Znacajan rizik, cak u kratkom roku (institucionalni i kreditni rizik).

Konkretna procjena Ova komponenta p rocjene karakterizira neosiguran rizik (G, I, R podrucja: analiza rukovodstva, nedovoljna izvedba) i kreditni rizik (menadžment kreditnog portfolia, dupli rizik) odvojeno. Svako GIRAFE podrucje je ocjenjeno od e do a:

a Odlicna izvedba.

b Dobro. Iznad prosjecne izvedbe MFI u ovoj dimenziji.

c Prosjecna vrijednost u sektoru, omogucava instituciji da vodi svoje operacije u kratkom i srednjem roku, ali bez stvarnog predvidanja dugorocno.

d Jaka nepovoljna situacija, može biti štetna za instituciju cak i u kratkim rokovima.

e Ekstremni slucajevi, kada izvedba u podrucju reprezentuje stvarnu opasnost za institucionalnu održivost, cak i u kratkim rokovima.

46

Dodatak 7: Definicija procjene

Prinos na portfolio: Gotovinski prihod od portfolia (ne ukljucujuci obracunate

kamate) / Period prosjecnog preostalog portfolia (mjesecne vrijednosti)

Povrat na aktivu: Neto prihod prije donacija / Prosjecna aktiva

Prilagodeni povrat na aktivu: Neto prilagodeni prihod prije donacija / Prosjecna aktiva

Povrat na kapital: Neto prihod prije donacija / Prosjecna aktiva

Prilagodeni povrat na kapital: Neto prilagodeni prihod prije donacija / prosjecni kapital

Profitna marza: Neto operativni prihod prije donacija / Ukupni prihodi

Odnos ukupne aktive i sopstvenih sredstava: Kraj perioda aktive / Kraj perioda kapitala

Operativna samoodrživost: Finansijski prihod / (Finansijski trošak + neto trošak

provizije kr. gubitaka + operativni trošak)

Finansijska samoodrživost: Prilagodeni finansijski prihod / (Finansijski trošak + neto trošak provizije kr. gubitaka + operativni trošak + prilagodavanja)

Odnos operativnih troškova: Operativni troškovi / Period prosjecnog portfolia

Odnos otpisa: Iznos otpisa / Period prosjecnog portfolia