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7/25/2019 PLANO de MARKETING AUTO SUECO 2014 Multimedia-Associa-PDF-tese_jm-2

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Plano de Marketing para a vendade camies Volvo em Portugal

Auto Sueco, Lda.

Trabalho Final na modalidade de Estgio

Apresentado Universidade Catlica Portuguesapara obteno do grau de mestre em Marketing

por

Jos Nuno da Rocha Martins

sob orientao de

Professora Doutora Joana Csar Machado

Faculdade de Economia e Gesto

Fevereiro de 2014


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iii

Agradecimentos

Gostaria de comear por agradecer aos meus pais, que sempre estiveram a meulado em mais uma fase da minha vida acadmica, e que tanto me incentivaram

a ingressar neste mestrado.

Gostaria tambm de agradecer orientadora, a Dr. Joana Csar Machado, pela

disponibilidade que sempre demonstrou ao longo do perodo em que orientou

este trabalho.

Por ltimo, no poderia deixar de agradecer a toda a equipa da Auto Sueco

Lda., sobretudo Dr. Ana Gago e ao Dr. Daniel Soares, pela colaborao e pelo

apoio incondicional que manifestaram ao longo do perodo de estgio.


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iv

Resumo

O principal objetivo deste estudo foi o desenvolvimento de um plano demarketing para a venda de camies Volvo em Portugal. O estudo pretende

dotar a Auto Sueco Lda. de ferramentas que lhe permitam melhorar a

performance no negcio da venda de camies Volvo em Portugal.

Nesse sentido, o plano comea por fazer uma caracterizao detalhada da

envolvente externa, bem como elaborar um diagnstico da situao interna da

empresa. Mediante esta anlise, so enumerados os pontos que a empresa deve

melhorar e aqueles em que deve apostar, mediante a conjuntura externa e as

oportunidades do mercado. Numa fase seguinte, so apresentadas as

estratgias de marketing e definido o plano de ao. A ltima fase diz respeito

alocao de recursos, forma como vo ser avaliadas as aes e apresentado

um plano de contingncia.

A elaborao do plano permitiu concluir que a oferta ao nvel do produto, entre

as diferentes marcas, cada vez mais homognea. Torna-se assim fundamental

a criao de servios que adicionem valor oferta. No caso de uma marca com

um posicionamento premium como o caso da Volvo, marca representada em

Portugal pela Auto Sueco, essa necessidade ainda maior, visto que existe um

diferencial significativo de preo face maioria dos concorrentes.

A metodologia adotada neste trabalho, tendo em conta a integrao entre a

componente prtica possibilitada pelo estgio e a parte terica, que consistiu

numa aprofundada reviso literria, corresponde ao action research.

Palavras-chave: Camies, Plano de Marketing, Volvo, Auto Sueco


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v

Abstract

The main goal of this study was to develop a marketing plan for the sale ofVolvo trucks in Portugal.

The study aims to provide Auto Sueco Lda tools that allow improving the

performance in the sale of Volvo trucks in Portugal.

Therefore, the plan begins with a detailed characterization of the external

environment and a diagnosis of the internal situation. This analysis, allows us

to identify the points that the company should improve and those that should

leverage according the external environment and market opportunities.

Following, the marketing strategies are presented and actions plans are defined.

The last stage concerns the allocation of resources, the definition of how the

actions will be evaluated and the presentation of a contingency plan.

The development of this marketing plan, allowed us to conclude that product

offerings of the different brands is increasingly homogeneous. Thus, it becomes

essential to create services that add value to the offer. In the case of a brand

with a premium positioning such as Volvo, a brand represented in Portugal by

Auto Sueco, this need is even greater, since there is a significant price difference

in relation to the majority of the brands competitors.

In this research we adopted the action research methodology, which seems

appropriate and allowed to integrate the practical component of the internship

and the theoretical research, which consisted of a comprehensive literature

review.

Key words: Trucks, Marketing Plan, Volvo, Auto Sueco


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vii

ndice1. Introduo .......................................................................................................................................................... 1

1.1. Tipologia do trabalho e justificao do tema de investigao.............................................. 1

1.2. Enquadramento e importncia do estudo...................................................................................... 2

2. Auto Sueco ......................................................................................................................................................... 4

2.1. Anlise da empresa .................................................................................................................................... 4

3. Enquadramento conceptual.................................................................................................................... 13

3.1. O Marketing e a sua importncia................... ..................... ..................... ..................... .................... 13

3.2. O Marketing organizacional................................................................................................................ 15

3.3. O Marketing de servios........................................................................................................................ 17

3.4. O planeamento de marketing............................................................................................................. 19

3.5. O plano de marketing............................................................................................................................. 20

3.6. A estrutura do plano de marketing................................................................................................. 22

3.7. A eficcia do plano de marketing..................................................................................................... 27

4. Auditoria de Marketing ..................................................................................................................... 28

4.1. Anlise interna ............................................................................................................................. 28

4.2. Anlise externa............................................................................................................................. 55

4.2.1. Anlise ao macroambiente..................................................................................................... 55

4.2.2. Caracterizao e perspetivas de evoluo do sector dos transportesrodovirios ....................................................................................................................................................... 65

4.2.3. Anlise concorrncia.................... ..................... ..................... ...................... .................... ...... 83

4.3. Discusso ..................................................................................................................................... 110


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viii

4.4. Perspectiva geral de marketing Anlise SWOT................................ .................... 115

5. Metodologia .......................................................................................................................................... 118

6. Plano de Marketing ........................................................................................................................... 120

6.1. Objetivos do plano .................................................................................................................. 120

6.2. Estratgias de marketing...................................................................................................... 122

6.3. Segmentao............................................................................................................................... 122

6.4. Targeting ...................................................................................................................................... 126

6.5. Posicionamento e identidade da marca........................................................................ 127

6.6. Polticas de Marketing mix.................................................................................................. 129

7. Plano operacional ............................................................................................................................... 131

7.1. Polticas ao nvel do produto............................................................................................. 131

7.2. Polticas de preo ..................................................................................................................... 132

7.3. Polticas ao nvel da distribuio.................... ..................... ...................... .................... ... 133

7.4. Polticas ao nvel da promoo......................................................................................... 135

7.5. Polticas ao nvel de processos.......................................................................................... 146

7.6. Polticas ao nvel das pessoas.................... ..................... ...................... .................... .......... 148

7.7. Plano oramental...................................................................................................................... 149

7.8. Plano de atividades................................................................................................................. 151

7.9. Cronograma de atividades.................................................................................................. 152

7.10. Plano de controlo e avaliao.................... ..................... ...................... .................... .......... 158

7.11. Plano de contingncia............................................................................................................ 160


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ix

8. Concluso ............................................................................................................................................... 165

9. Bibliografia ............................................................................................................................................ 167

10. Anexos ..................................................................................................................................................... 170


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x

ndice de Ilustraes

Tabela 1 .pgina 48Tabela 2 . pgina 131

Tabela 3 . pgina 151

Tabela 4 .. pginas 152 e 153

Tabela 5 . pgina 160

Tabela 6 .. pgina 165

Figura 1 .. pgina 7

Figura 2 .. pgina 9

Figura 3 .. pgina 12



Figura 6 ..pgina 30

Figura 7 ..pgina 31

Figura 8 ..pgina 36Figura 9 ..pgina 51

Figura 10 ... pgina 53

Figura 11 pgina 68

Figura 12 pgina 69

Figura 13 pgina 69

Figura 14 .... pgina 71









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xi




Figura 25 .. pgina 96Figura 26 pgina 100







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Captulo 1

Enquadramento do estudo

1. Introduo

1.1. Tipologia do trabalho e justificao do tema de

investigao

Esta investigao assume o formato de relatrio de estgio. A opo por esta

modalidade est em grande parte relacionada com o facto de esta permitir um

contacto com a realidade empresarial. A possibilidade de poder aplicar

conhecimentos acadmicos adquiridos ao longo do plano curricular de

Mestrado em contexto real, constituiu uma grande motivao para a escolha da

modalidade de estgio.

A escolha do tema, para alm de estar diretamente relacionado com uma rea

que me desperta particular interesse, o sector automvel, foi tambm em muito

influenciada pela organizao que acolheria o estgio, a Auto Sueco Lda. Uma

empresa referncia no panorama nacional, com um leque bastante abrangente

de negcios e presente em diversos pases.

O plano pretende tambm ser uma ferramenta que possa servir de apoio

organizao no desenvolvimento de futuras aes de marketing.


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1.2. Enquadramento e importncia do estudo

A importncia do marketing para as empresas, de uma forma geral, tem

incontestavelmente vindo a aumentar ao longo dos ltimos anos. Contudo, a

perceo do marketing enquanto estratgia fundamental, est ainda longe de

ocorrer em muitas empresas. A elaborao de um plano estratgico de

marketing, que englobe a definio de objetivos de cariz financeiro e no

financeiro a longo prazo, um desafio que requer que os decisores tenham

noo da importncia do marketing, e que a sua atividade no se cinge somente

s reas da promoo e vendas.

Algumas empresas de pequena dimenso, deixando-se influenciar por

empresas maiores e pela promessa de que o marketing ir resolver todos os

seus problemas, criam gabinetes de marketing, muitas vezes sem ter a completa

noo sobre o que o marketing e qual a sua mais-valia para uma organizao.Precisamente, uma das principais crticas apontadas aos profissionais do

marketing, e ao marketing em geral, acaba por ser a da falta de conhecimento

da realidade do mercado. Embora se deva reconhecer que esta situao

acontece com frequncia, principalmente ao nvel de pequenas empresas,

muitas das vezes consequncia da falta de viso estratgica dos cargos de topo

de uma empresa, e da falta de uma viso clara para o papel do marketing. Cabeassim tambm aos profissionais do marketing, a responsabilidade de tentar

alterar este esteretipo que existe sobre a rea, mostrando a sua polivalncia e a

qualidade que podem acrescentar a toda a cadeia de valor do produto.

Este plano de marketing, procura assim demonstrar que as valncias da

disciplina podem ser aproveitadas para atuar em diversas reas da organizao.


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3

Por parte da Auto Sueco Lda., a incorporao de um estagirio na rea de

marketing com o tema para o relatrio Estruturao do Marketing - Negcio

Camies, cuja principal funo seria dotar a organizao de ferramentas que

permitam uma adequada estruturao do marketing neste negcio, permitia

precisamente ter contacto com o meio acadmico, e assim recolher alguns

ensinamentos acadmicos para futura aplicao em contexto real.


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Captulo 2

2. Auto Sueco

2.1. Anlise da empresa

Grupo Nors

Porteflio de negcios

O porteflio de negcios do grupo, pode ser dividido em quatro reas: Original

Equipment Solutions, Integrated Aftermarket Solutions, Recycling Solutions e

Safekeeping Solutions.

A primeira inclui a venda e aps venda de camies, autocarros, mquinas de

construo, automveis, motores martimos e industriais, geradores e

componentes originais. Estes negcios so realizados atravs das empresas

Auto Sueco, Auto Sueco Automveis, Motortejo, Auto Sueco Angola, Auto

Maquinaria, Auto Sueco Qunia, Auto Sueco Botswana, Auto Sueco Nambia,

Auto Sueco Tanznia, Auto Sueco Uganda, Auto Sueco S. Paulo, Auto Sueco

Centro Oeste e o Grupo Ascendum.

O negcio do aftermarket inclui a importao e distribuio de peas O.E.M.

(Original Equipment Manufacturer) multimarca para camies e automveis e

vidro automvel, atravs das marcas Civiparts, AS Parts, Onedrive,

ExpressGlass e Axial.


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O ramo da reciclagem e ambiente, focado no fornecimento de solues e

equipamentos de reciclagem, a rea de Recycling Solutionsengloba as empresas

Biosafe, Soma e Sotkon, que atuam, respetivamente, nas reas de reciclagem de

pneus, fabrico de equipamentos de recolha e tratamento de resduos urbanos e

solues para deposio temporria de resduos slidos urbanos.

A rea do Safekeeping Solutions composta pela Amplitude, de mediao de

seguros e tambm a MasterTest, um dos maiores operadores nacionais de

inspees obrigatrias a veculos.

Convm ressalvar que o modo de crescimento adotado pelo grupo nestesegmento, foi principalmente atravs de aquisies.

Grupo Nors no mundo

O Grupo Nors, com o objetivo de diminuir o risco operacional da sua principal

atividade, a venda de camies e autocarros, adotou uma estratgia de

diversificao geogrfica. A marca est atualmente presente em quatro

continentes: Europa, Amrica do Norte, Amrica do Sul e frica. O peso nas

vendas dos negcios fora da regio Ibria (Portugal e Espanha) hoje de 75%,

sendo que deste valor, 38% so referentes atividade do grupo no Brasil e 18%

a Angola. No que toca importncia relativa, por ramos de negcio, o negcio

de camies e autocarros representa cerca de 54% da totalidade da faturao,

seguido dos equipamentos industriais, com 24%. assim bastante visvel qual a

estratgia de crescimento futuro adotada pelo grupo (Ver figura 1).


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Figura 1: Grupo Nors no mundo

Fonte: Auto Sueco Lda.

Organizao

A crescente globalizao dos mercados e os fluxos de informao constantes

entre os mercados vieram reformular algumas das teorias organizacionais. A

importncia dada partilha de conhecimento e a consciencializao de que este

um fator fundamental nas organizaes modernas, levou a um repensar da

forma como as estruturas organizacionais das empresas so desenhadas

(Mahesh e Suresh, 2009). Estes dois autores defendem a existncia de trs

diferentes tipos de organizaes, descritas abaixo de forma sinttica.

O primeiro tipo, so empresas que operam num cenrio onde o conhecimento

est concentrado num reduzido nmero de funes e se torna fcil a sua diviso

das restantes funes da empresa. A distncia entre os diferentes nveis da

empresa, ao contrrio da tendncia atual, grande. As decises esto tambm


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muito centralizadas nos seus administradores ou grupo de administradores.

Como exemplo, temos o departamento de Investigao e Desenvolvimento de

uma indstria transformadora. O segundo tipo so empresas com uma

organizao mais plana. Neste caso, as hierarquias e as distncias sociais so

menos evidentes e o poder de deciso est mais distribudo. Como exemplos

deste gnero, temos empresas do sector tecnolgico e da consultoria. Uma vez

que nestes casos, o conhecimento em si constitui uma parte significativa do

output das empresas, a cadeia de valor fortemente dependente da infuso de

conhecimento especializado de uma frao significativa de funcionrios e, como

resultado, a implantao de modelos rgidos que limitem o mbito doconhecimento na tomada de deciso torna-se difcil. Por fim, o terceiro tipo de

organizao de empresas caracterizado por curtas distncias entre os cargos

de topo e os mdios, e distncias maiores entre estes e os cargos de base. Como

principais exemplos deste tipo de organizao, temos empresas do sector das

comunicaes ou do sector de bens de consumo rpido. A caracterstica

transversal a este grupo pode ser definida como o elevado nvel de dispersogeogrfica.

O Grupo Nors pode, embora no de uma forma taxativa, ser enquadrado neste

esquema no terceiro tipo de empresas. O facto de ser um grupo com negcios

em vrios pases, leva a que se adote este modelo, no qual existe uma grande

cumplicidade entre cargos mdios e quadros de topo, mas em que, os

colaboradores de base no tm um grande acesso ao conhecimento.

A forma de organizao formal de uma empresa pode ser representada atravs

de um esquema, este denomina-se organigrama. O organigrama a

representao grfica da estrutura organizacional que mostra os seus rgos,

nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles (Lacombe, 2003

citado por em Francisco, 2006) e no caso da Nors, do tipo vertical (Ver figura


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2). A Holding congrega todos os negcios do grupo, que por sua vez esto

divididos sob o critrio geogrfico. As regies so Ibria, Angola, Brasil e

frica. Em cada um dos casos a atuao acontece sob a insgnia das diferentes

empresas do grupo, nos vrios ramos de negcio. Para alm das quatro regies

acima mencionadas, existem tambm as ventures e Ascendum. Todos os

negcios so apoiados pela mesma estrutura que est centralizada. Destas

atividades fazem parte o Desenvolvimento de aftermarket, Capital Humano e

Comunicao, Planeamento e Gesto de Performance, IT, Auditoria Interna e

Assessoria Jurdica.

Figura 2: Organizao Grupo Nors


NORS holding

NORS Ibria NORS Angola NORS Brasil NORS frica NORS Ventures Ascendum

DesenvolvimentoAftermarket

Capital Humano eComunicao

Planeamento eGesto de

PerformanceAuditoria Interna

Sistemas deInformao Assessoria Jurdica


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Negcios

O Grupo Nors abrange as marcas Auto Sueco, grupo Ascendum, Auto

Maquinaria, Agro New, Auto Sueco Automveis, Motortejo, Civiparts, ASParts, ONEDRIVE, ExpressGlass, Axial, Soma, Biosafe, Sotkon, Amplitude

Seguros e MasterTest. O grupo est presente em 24 pases, distribudos por

quatro continentes, com mais de 4.300 colaboradores e um volume de negcios

superior a 1,1 mil milhes de euros. A estrutura organizacional segue uma

organizao por geografias e tipologias de negcio, estando divididos entre

negcios core e ventures.

O Grupo Ascendum, fundado em 1959, nasceu de uma concesso da Volvo e

hoje um dos maiores distribuidores mundiais da Volvo Construction Equipment.

detido a 50% pelo Grupo Nors e atua em quatro grandes reas de negcio:

mquinas e equipamentos industriais, equipamentos de infraestruturas,

camies e automveis. Est presente em Portugal, Espanha, EUA, Turquia,

Mxico, ustria, Hungria, Rep. Checa, Eslovquia, Romnia, Crocia,

Eslovnia, Bosnia Herzegovina e Moldvia.

Em termos de gesto da marca, o Grupo seguiu uma estratgia diferenciada

(branded), atribuindo diferentes marcas aos diferentes negcios onde atua. Esta

estrutura privilegia o posicionamento de cada marca (Brito e Lencastre, 2000

pp. 23). Tendo em conta que a maioria do crescimento do grupo foi atravs de

aquisies, essencialmente de marcas que detinham alguma notoriedade no

mercado, a Nors, procurou sempre preservar essa notoriedade e esse

distanciamento entre os seus negcios.


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Mudana de identidade corporativa

Em 2013, ano em que assinala a passagem dos 80 anos de atividade, o Grupo

Auto Sueco muda a denominao para grupo Nors.

O elevado crescimento, a forte internacionalizao e a expanso das suas

atividades para novas reas de negcio levaram necessidade de criar uma

nova marca corporativa, abrangente e agregadora, capaz de sustentar a ambio

de crescimento do grupo, de traduzir a sua diversidade e de concretizar a visode ser um dos lderes mundiais em solues de transporte e equipamentos de

construo (WebsiteNors, 2013).

Estratgia global

A Nors aponta como objetivos corporativos, com a inteno de se tornar num

dos lderes mundiais em solues de transporte e equipamentos de construo

os seguintes:

Forte aposta no Aps-Venda

Ultrapassar as expectativas dos clientes

Criao de cultura de liderana nos colaboradores

Reconhecimento da marca Auto Sueco como o melhor parceiro de

negcio


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mbito da actividade

A Auto Sueco, empresa integrada na Nors Iberia, dedica-se importao e

retalho de camies, autocarros e equipamentos industriais em Portugal.

Paralelamente, a Auto Sueco oferece servios de aps-venda e, inerente a esta

atividade, comercializa peas genunas Volvo, negcio no qual tambm

importador oficial. Dentro da estrutura do Grupo denominada de UNCAEI-

PT, sigla que designa Unidade de Negcio de Camies, Autocarros e

Equipamentos Industriais. Considerando a estrutura organizacional do grupo

apresentada anteriormente, pode incluir-se dentro da Regio Ibria,

conjuntamente com as empresas Civiparts Portugal, Civiparts Espanha, AS

Parts, Onedrive, Expressglass e Axial (Ver figura 3).

Figura 3: Organizao Nors Ibria


NORS Ibria

AutoSueco

Civiparts PT Civiparts ES AS Parts One Drive Expressglass Axial


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Funes desempenhadas no estgio

A funo do Departamento de Marketing da Auto Sueco tem um papel de

apoio transversal a todas as unidades de negcio Camies e Autocarros, Aps

Venda, Peas e Equipamentos Industriais. Deste modo, as atividades por mim

desenvolvidas, permitiram um contacto direto com todas estas unidades de

negcio o que levou a um conhecimento do funcionamento de cada uma. As

funes desenvolvidas estiveram essencialmente relacionadas com o apoio a

este departamento e envolveram as seguintes tarefas:

Monitorizao diria da faturao das vrias unidades de negcio. Esta

tarefa foi realizada atravs da recolha de informao nos sistemas informticos,

tratamento, e envio s equipas.

Estudos de mercado atravs do tratamento de bases de dados adquiridas

pela empresa.

Apoio na elaborao de campanhas promocionais.

Apoio na organizao de evento com clientes.

Apoio na gesto da comunicao via redes sociais.

Apoio no desenvolvimento da newslettermensal.

Apoio na gesto da informao recebida atravs do website.

Apoio na implementao do programa Retail Excellence, de medio da

satisfao de clientes.


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Captulo 3

3. Enquadramento conceptual

3.1. O Marketing e a sua importncia

A importncia atribuda ao marketing tem, indiscutivelmente, aumentado ao

nvel das empresas e dos seus decisores. A sua definio , no entanto, em

muitos casos, muito redutora e associada principalmente s vendas. Kotler e

Armstrong (2008 pp. 5) referem que a abordagem telling and selling, que

delegava como competncia nica do marketing a divulgao e venda do

produto, deixou de se aplicar. Nos dias que correm, por fora de diversas

alteraes no ambiente de negcio, a funo do marketing muito mais

abrangente, podendo ser definida como o processo atravs do qual empresas e

organizaes criam valor para os seus clientes e constroem relaes, com o

objetivo de captar retorno destes mesmos clientes. (Kotler e Armstrong, 2008

pp. 5).

Kotler et. al (2010) defendem que o conceito de marketing deve estar

indubitavelmente ligado macroeconomia no caso de haver lugar a alteraes

de cariz macroeconmico, existiro forosamente alteraes ao nvel do

comportamento do consumidor, e o marketing, deve responder adequando-se

situao. Os mesmos autores, referem ainda que a evoluo do marketing e do

seu mbito de atividade rene trs diferentes fases: O marketing centrado no

produto, o denominado marketing 1.0, o marketing centrado no consumidor e,

finalmente, uma fase em que as empresas consideram como seu foco no o

consumidor mas a pessoa, como ser humano.


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14

Depois de analisarmos qual deve ser o papel do marketing numa organizao,

importante descrever, ainda que de uma forma sintetizada, qual a forma mais

adequada para que esta ferramenta seja utilizada. As empresas devem encarar o

marketing de uma forma estratgica, pois assim criaro as condies para a

empresa crescer e sobreviver no longo prazo.

O pensamento estratgico, deve ser capaz de identificar, num ambiente

dinmico, quais as oportunidades, os objetivos e os recursos que lhe permitem

atingir o sucesso. Deve ser este o foco do pensamento do marketing estratgico

numa empresa. Para isso, a empresa deve definir uma misso orientada para o

mercado, o que, em muitas situaes, principalmente quando a empresa

expande a sua atividade a vrias reas, se torna difcil. nessas situaes que a

empresa se deve colocar as seguintes questes: Qual o nosso negcio? Quem

o cliente? O que que os consumidores valorizam? Como deve ser o nosso

negcio?

As empresas de sucesso levantam constantemente estas questes e respondem-lhes, de forma a no perderem, tambm, a sua orientao estratgica (Kotler e

Armstrong, 2008 pp.8). Kotler et. al (2010), defendem que as empresas que

seguem uma orientao estratgica devem comear por definir, de uma forma

clara, a sua misso. Esta misso deve ser, segundo Druker (2010 pp. 21),

genuna e refletir realmente aquilo que a empresa deseja para si.

Cabe assim ao gestor de marketing, realar, no s o papel do marketing comoinfluenciador do nvel, do timing e da composio da procura (Kotler, 1992

pp.11), como ter a capacidade para o dividir em vrios marketings mas

funcionando como um nico - de uma forma integrada e abrangente (Brito e

Lencastre, 2000 pp. 159).


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3.2. O Marketing organizacional

designado como marketing organizacional, a rea do marketing que se dedica

ao estudo das trocas entre organizaes, ou seja, empresas que vendem a

outras empresas ou instituies, pblicas ou privadas (Brito e Lencastre, 2000

pp. 159).

Uma vez que os mercados Business to Business(B2B) so mais concentrados que

os mercados ditos convencionais (contacto direto entre vendedor e comprador),

o produto comprado com uma motivao diferente, no considerando, ou

desvalorizando, por exemplo, o fator emotivo da compra e a satisfao pessoal

da advinda. Assim, nestes mercados o processo de compra completamente

diferente do que se verifica nos mercados Business to Consumer (B2C). Desta

forma, uma empresa que atue neste tipo de mercados, como acontece com a

Auto Sueco, est obrigada a conhecer estas especificidades e a desenvolver uma

correta e adequada poltica de marketing.

Fazendo uma abordagem mais pormenorizada s caractersticas acima

descritas, podemos comear por abordar o grau de concentrao do mercado.

Tendo em conta a maior concentrao da procura e da oferta existente, gera-se

um contacto direto entre vendedores, o que leva criao de relaes entreambos, o que no acontece no mercado B2C.

Outra caracterstica fundamental dos mercados B2B, e que de todo relevante

para as empresas que operam neste sector, a chamada procura derivada.

Esta, resultado da procura existente por parte dos consumidores finais (ou

outras organizaes suas clientes) aos produtos que os compradores das

organizaes intermdias comercializam. Dada esta caracterstica, torna-se


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imperativo para a empresa fornecedora, conhecer qual a aplicao dada aos

produtos que vende por parte dos seus clientes, conhecer esses mesmos clientes

e as tendncias de mercado.

Em terceiro lugar, compete empresa conhecer o comportamento de compra do

seu cliente, que, no caso dos mercados B2B, tendencialmente mais racional,

mais longo, e ponderado e menos influenciado por fatores emocionais do que

no caso do B2C.

Por fim, em regra, nos mercados B2B os produtos so feitos medida do cliente,

o que no acontece no mercado B2C. Desta forma, as caractersticas tcnicas doproduto, o servio prestado e os prazos de entrega ganham uma importncia

acrescida na avaliao da oferta (Brito e Lencastre, 2000 pp. 162).

Uma das maiores preocupaes que a organizao deve ter quando opera no

mercado B2B, consiste em conhecer o todo o processo de compra.

fundamental conhecer quem o responsvel pela compra, ou, em alguns casos,

quem so as pessoas envolvidas no processo e em que fases, quem so os

influenciadores e os reais utilizadores desse produto ou servio (Brito e

Lencastre, 2000 pp. 163). O papel do vendedor, consiste em recolher toda essa

informao, tentar estabelecer ligaes de uma forma ajustada s pessoas que

integram os centros de deciso.

Ao contrrio da ideia por vezes defendida de que o comprador organizacional

compra de forma racional e o consumidor final de forma emotiva, o primeiro

tambm sujeito a um conjunto de fatores de ordem emocional e psicolgica no

processo de compra. (Brito e Lencastre, 2000 pp. 169). Em fases posteriores

primeira compra, o fator preo perde preponderncia, acontecendo

frequentemente que propostas com preos mais atrativos, so preteridas dado a

relao criada com o fornecedor. nesta fase que se valoriza o servio nas suas


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17

componentes de mais difcil avaliao prvia, a segurana, a fiabilidade, a

comodidade.

3.3. O Marketing de servios

A Auto Sueco, associado venda de camies, possui uma srie de servios que

tm como objetivo alargar e complementar a sua oferta. Para isso, possui uma

rede de assistncia e manuteno, necessria aos veculos no seu perodo de

vida til, e, associada diretamente ao processo de compra dos camies, um

servio de financiamento e seguros.

Os servios, contrariamente aos produtos, no so produzidos numa fbrica,

transportados para um ponto de venda e depois comprados pelo consumidor e

segurados na palma de uma mo. Pelo contrrio, os servios possuem uma forte

componente dinmica, envolvendo a interao com o cliente, e utilizando como

matrias-primas o tempo e os processos.

Kotler (1991, pp. 455) identifica os servios como qualquer ato ou desempenho

que uma parte pode oferecer a outra que essencialmente intangvel e no

resulta na mudana de propriedade de nada. So atribudas quatro

caractersticas fundamentais aos servios, que ajudam a fazer a distino entre

os produtos tangveis e os servios (Saias, 2007 pp. 19-20), so elas: a

intangibilidade a qualidade do mesmo no pode ser avaliada atravs dos

sentidos; a inseparabilidade o seu consumo feito simultaneamente com a sua

produo; a heterogeneidade no existem dois servios exatamente iguais,

cada unidade de servio produzido pode apresentar diferenas; a

perecibilidade os servios no podem ser armazenados, devendo ser

consumidos quando produzidos.


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Dividindo cada uma das atividades que a Auto Sueco UNCAEI-PT explora, e

considerando isoladamente o seu processamento, cada uma envolve uma

sucesso de acontecimentos, denominados de cenas e atos por Grove e Fisk

(1983) na aluso que estabelecida entre o teatro e a experincia proporcionada

por um servio. Desta forma, imperativo saber gerir todas estas interaes

entre o cliente e a empresa e consider-las como momentos de verdade, que

dependendo da forma como so geridos, podero gerar satisfao ou

insatisfao no cliente. Estes momentos de verdade podem assumir a forma de

momentos remotos, quando no existe contacto entre as pessoas, momentos

telefnicos, quando o contacto feito via telefnica e, por ltimo, face-a-face,quando existe um contacto fsico entre o prestador e o fornecedor do servio

(John, 1996).

O foco do marketing na reteno de clientes, fez com que as empresas

desenvolvessem esforos para o conhecer melhor e ter a capacidade para medir

a sua zona de tolerncia. A zona de tolerncia, pode ser definida como a

tolerncia dos clientes a diferenas entre o servio desejado e o servio

adequado, isto a medida em que os clientes esto dispostos a aceitar a

heterogeneidade na prestao de servios (Zeithaml et al., 1993).

O servio desejado o nvel de performance do servio que os clientes esperam

receber, enquanto o servio adequado aquele que eles consideram aceitvel.

Esta zona de tolerncia obviamente varivel de pessoa para pessoa, da a

dificuldade do prestador do servio em criar mecanismos que a permitam

prever ou controlar. Para alm de poder variar entre diferentes pessoas, a zona

de tolerncia varia conforme a situao e o estado de esprito do cliente.

No caso particular da Auto Sueco, o mesmo cliente ter com certeza uma zona

de tolerncia diferente quando adquire uma nova viatura do que quando leva

uma viatura oficina para uma reparao. O cliente poder ter mesmo


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diferentes zonas de tolerncia em diferentes processos de compra ou visita

oficina (Zeithaml et al., 1996). Outra assuno importante a de que a zona de

tolerncia poder alterar-se medida que a relao entre cliente e prestador se

desenvolve, podendo aumentar ou diminuir com o tempo (Wu e Wang, 2011).

importante considerar esta ltima pois tambm no processo de vendas, criada

uma relao com o cliente que poder alterar a zona de tolerncia do cliente

para com a qualidade do servio. No que respeita ao processo de venda, o

elevado grau de personalizao que permitido ao cliente aquando da compra

do camio, no que respeita a equipamento adicional, poder tambm, de uma

certa forma, ilibar o vendedor de uma certa responsabilidade na performancedo servio final, visto que foi dada grande autonomia ao cliente para escolher o

camio sua medida.

3.4. O planeamento de marketing

Planear pode ser definido como toda a atividade organizada dentro da

empresa, que visa definir estratgias, estabelecer objetivos e antecipar decises,

para que, no curto, mdio ou longo prazo, a organizao ou qualquer sector ou

funo da mesma sejam mais eficazes, coerentes e dinmicas (Nunes e

Cavique, 2001 pp. 65). Westwood (2008, pp. 9) defende que o termo

planeamento de marketing, utilizado para descrever os mtodos de

aplicao dos recursos de marketing para atingir objetivos de marketing.

Nunes e Cavique (2001, pp. 27) defendem, no entanto, que o conceito de

planeamento de marketing acompanhou a evoluo do prprio marketing,

direta e imediatamente. A passagem de uma orientao para a produo para

uma orientao para o mercado, no perodo ps II Guerra Mundial, marca o

incio daquilo a que hoje chamado de planeamento de marketing. O conceito

que esteve na base desta mudana, foi a tentativa, por parte das marcas, face a


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um mercado saturado, de compreenderem melhor o consumidor e adaptarem a

sua oferta a seu gosto. At dcada de 70, este planeamento era relativamente

fcil, uma vez que os ciclos comerciais eram relativamente previsveis, o

ambiente de negcio era estvel, as taxas de cmbio das principais moedas

eram fixas, os concorrentes eram conhecidos e a inflao era geralmente

tambm bastante previsvel e gradual. O final do sculo XX, com a proliferao

e banalizao da tecnologia, que, por sua vez, aproximou e promoveu uma

maior interao entre os agentes econmicos, veio alterar radicalmente as

regras do jogo, levando a que as empresas deixassem de focar-se em perodos

longos, privilegiando o planeamento de curto e mdio-prazo.

O planeamento de marketing tem-se revelado essencial num ambiente

extremamente complexo e competitivo em que as empresas operam (McDonald

e Wilson, 2012 pp.24). particularmente necessrio para segmentar mercados,

identificar um posicionamento no mercado, prever a dimenso do mercado e

qual a participao dentro de cada segmento. Uma estratgia direcionada para

o mercado, permite a uma empresa conhecer com detalhe os clientes, que so a

base do seu mercado. Este esforo permite uma integrao mais eficaz de todas

as atividades que geram valor para o cliente, levando a um maior retorno sobre

o investimento efetuado (Leventhal, 2005).

3.5. O plano de marketing

O plano de marketing fornece uma orientao estratgica, delineia tticas e

procedimentos, considerando recursos internos e o ambiente externo de

maneira a atingir determinados objetivos (Westwood, 2000 pp. 1). Polizei (2005

pp. 1), defende que o plano de marketing dirige os esforos da empresa ou

de um empreendedor a um objetivo comum e desejado, por meio de um

produto ou servio. Nunes e Cavique (2001, pp. 69) definem plano de


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marketing como o documento decorrente da atividade da empresa e, em

particular, da funo de marketing, relativamente ao mercado, que visa

estabelecer os objetivos da empresa, concretizar as estratgias e programar as

atividades de marketing, tendo em vista aproveitar e criar as oportunidades de

mercado, com eficcia, no curto e mdio prazo.

O planeamento estratgico de uma empresa ou organizao, deve ter um

carcter abrangente e compreender um nmero de sub-planos, incluindo o

plano global de marketing da empresa, que precisa de ser combinado e ser

inserido num plano global de trabalho (Westwood, 2000 pp.2).

O plano de marketing, no inclui assim todos os objetivos da empresa. Deve ser

elaborado tendo em considerao os vrios nveis estratgicos da organizao

o nvel de viso geral, os nveis intermdios ou operacionais. Por esta razo, as

empresas devem definir diferentes objetivos nos diferentes nveis estratgicos,

contudo, criando uma linha que assegure que os objetivos de cariz ttico e

operacional sigam uma orientao e permitam a realizao dos objetivosestratgicos (Nunes e Cavique, 2001 pp. 56).

Outra abordagem efetuada relativamente aos planos de marketing quanto ao

perodo temporal que abrangem. No planeamento tradicional, os planos podem

ser classificados como: planos de longo prazo; planos de mdio prazo; planos

de curto prazo (Westwood, 2008 pp.1). Embora no exista um consenso quanto

ao perodo que cada um considera, considera-se os planos de mdio e longoprazo como estratgicos porque definem estratgias de longo prazo, e os de

curto prazo, so definidos como corporativos ou de negcios porque criam

orientaes para o dia-a-dia da empresa. (Westwood, 2008 pp.1).


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3.6. A estrutura do plano de marketing

Os planos de marketing, como foi acima mencionado, podem assumir vrias

formas. Podem ser aplicados a nvel global para a empresa como podem ser

feitos especificamente para um produto ou servio (Westwood, 2008 pp. 17).

Polizei (2005, pp.3), afirma que as partes que compem um plano devem ser

complementares e interdependentes, pois apenas o plano como um todo que

ser valorizado e til para as empresas e organizaes. A estrutura do plano

deve tambm ser coerente e obedecer a uma lgica.

Nunes e Cavique (2001, pp.75) por sua vez, defendem que o plano de

marketing, numa perspetiva mais geral, possui trs diferentes etapas: o

planeamento estratgico geral de longo prazo; o planeamento estratgico de

mdio prazo e a programao ttica operacional e funcional de curto e mdio

prazo. Dependendo do grau de organizao e dimenso da empresa, estas trs

etapas podem resultar em um nico plano ou em dois tipos de planos e

marketing: o plano estratgico de marketing e o plano anual de marketing.

O plano estratgico de marketing (PEM), est muitas vezes integrado no plano

de negcios ou no plano estratgico global da empresa. A primeira fase consiste

no estudo e anlise geral do negcio. Nesta fase, os intervenientes envolvidos

so os responsveis do planeamento geral, os diretores funcionais, os diretores

do CEM e os gestores de estudos de mercado e/ou consultores tcnicos. Numasegunda fase do PEM, efetuada uma reviso e atualizao e deslizamento

temporal dos objetivos, isto , atravs de uma avaliao ao ltimo perodo de

execuo, os objetivos so revistos e estabelece-se um novo perodo de

execuo. Nesta fase participam por norma os administradores funcionais, o

responsvel de planeamento, os diretores funcionais das vrias reas e dos

CEM e, por vezes, consultores externos de gesto. Na terceira fase, realizada


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uma reviso e definio da estratgia geral de longo prazo, na qual seria revista

a estratgia e definido um novo horizonte de tempo. Participam nesta fase o

responsvel de planeamento central, os administradores dos pelouros

funcionais, os diretores de marketing e do CEM e consultores externos. A

quarta fase a fase da deciso sobre a aprovao final do PEM, para o novo

perodo. Participam nesta fase o conselho de administrao e o conselho geral.

O plano anual de marketing est dividido em nove fases, so elas: a anlise do

mercado, a anlise interna, a definio de objetivos e alvos estratgicos, a

aprovao dos objetivos, a formulao de estratgias e identificao de alvos, a

definio do marketing-mix, a definio e a programao de aes e operaes

tticas, a negociao e integrao interfuncional do PAM e a aprovao final do

PAM. Mais uma vez, o nvel de participao nas diferentes fases segue a lgica

do PEM, com os quadros superiores a serem includos medida que as decises

implicam maior risco para a empresa.

Embora no exista um consenso na forma de conceo de um plano demarketing, aquela que mais se adequa, e que foi escolhida para servir como

orientao para a realizao deste plano de marketing foi a defendida pelos

autores McDonald e Wilson (2011 pp. 41-48) (Ver figura 4).


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Figura 4: Os 10 passos do processo de planeamento estratgico de marketing

Fonte: McDonald e Wilson (2011 pp. 41)

Segundo estes autores, o plano de marketing deve estar dividido em 10 passos

(Ver figura 4), que por sua vez se podem agregar em quatro diferentes fases:

A primeira fase diz respeito definio de objetivos, na qual se devem incluir adefinio da misso considerada por muitos como a fase mais complexa de

todo o plano, pois requer uma abordagem qualitativa, por vezes at filosfica.

Os autores defendem que as organizaes devem ter uma misso clara e essa

deve ser seguida pelos vrios departamentos da empresa. Os objetivos

corporativos devem existir a diferentes nveis da organizao, adquirindo um

1. Misso

2. ObjectivosCorporativos

3. Auditoria deMarketing

4. MarketingOverview

5. AnliseSWOT

6. Assumpes

7. Objectivos eEstratgias de

Marketing

8. Estimar resultados e identificarestratgias alternativas

9. Oramento

10. Implementao

Fase 4 Alocao derecursos e

monitorizao

Fase 3 Formulaode estratgias

Fase 2 Reviso dasituao

Fase 1 Definio deobjectivos


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carcter mais especfico e operacional medida que se aproximam da base da

organizao.

A segunda fase do plano de marketing deve conter uma reviso da situao, na

qual se deve realizar uma auditoria de marketing - anlise aos fatores internos e

externos que afetam a performance comercial num determinado perodo de

tempo, de modo a obter uma viso global de toda a situao. Esta fase deve

tornar claro o que o mercado, como se comporta, quais os pontos-chave que

influenciam o processo de tomada de deciso e quais os segmentos que existem.

O outro passo que compe a reviso situao a anlise SWOT, que efetua

um resumo de todas as anlises previamente realizadas, compilando aquelas

que realmente mais afetam a atividade da empresa. A anlise SWOT sumariza

as foras e fraquezas, que dizem respeito anlise interna, e as oportunidades e

ameaas, resultantes de uma anlise ao ambiente externo. Esta anlise deve ser

sinttica e focar-se nos fatores mais importantes.

A fase seguinte, referida pelos autores como a fase de formulao de

estratgias, deve contemplar as assunes. nesta fase que se devem tirar

concluses finais sobre as anlises para que no haja lugar a inconsistncias no

rumo que o plano deve seguir. O prximo passo, dentro desta fase de

formulao de estratgias, deve ser a definio dos objetivos e estratgias de

marketing. O objetivo pode ser definido como aquilo que a empresa quer

atingir e a estratgia, como o caminho a seguir para atingir os objetivos. Podem

no entanto, existir objetivos mais especficos a um nvel inferior, como o caso

de objetivos ao nvel da publicidade oupricing. Importa reter que os objetivos se

resumem sempre a produtos e mercados: a estratgia pode passar por vender

um produto existente a um mercado j explorado, um novo produto a um


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mercado j a ser explorado, um produto j existente a um novo mercado ou um

novo produto para um novo mercado. Os objetivos devero ser mensurveis.

As estratgias de marketing, ou seja, os meios para se atingir determinados

objetivos, normalmente esto ligados aos quatro Ps do marketing preo,

produto, promoo eplacement(distribuio).

O oitavo passo deve servir para estimar os resultados do plano. Deve testar a

viabilidade dos objetivos e estratgias em termos de quota de mercado, custos e

receitas. habitual nesta seco serem elaborados planos alternativos.

O passo nmero nove, enquadrado j na quarta fase do plano, na qual se decide

a alocao de recursos e as formas de monitorizao, deve consistir na criao

de um oramento. Num plano de marketing os valores do oramento so

normalmente aproximados. Podem ser criados dois tipos de oramentos: os de

curto prazo, normalmente a um ano, e os com um horizonte temporal mais

alargado, normalmente at trs anos.

O dcimo e ltimo passo, deve ser um plano detalhado da implementao das

aes do plano geral. Um plano com cariz ttico, de curto prazo, em que cada

um dos objetivos de curto-prazo seja suportado por estratgias mais detalhadase planos de ao.

McDonald e Wilson (2011, pp. 49), referem ainda que, embora as pesquisas

mostrem que deva existir uma certa coerncia entre estes passos, e faa sentido

a existncia de um template geral para a elaborao e implementao de


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planos de marketing, o grau de aplicao de cada um dos diferentes passos

depende do tamanho e da natureza da empresa.

3.7. A eficcia do plano de marketing

A aplicao de um plano de marketing, como qualquer outra tarefa que possa

ter um efeito direto no normal funcionamento de uma empresa e dos seus

colaboradores, acarreta os seus riscos. Quanto mais fortes forem as tenses e

rivalidades internas entre os componentes do grupo, maiores sero os focos de

conflito e discrdia. A eficcia da aplicao de um plano de marketing, poder

passar por uma escolha adequada dos elementos que compe o grupo,

definio clara do tema, preparao adequada dos trabalhos e promoo de um

ambiente descontrado. O lder deve ter um papel democrtico, com capacidade

para promover e moderar o debate e, principalmente, capacidade para motivar

os participantes (Nunes e Cavique, 2001 pp. 72). Outro fator que pode fazer a

diferena e tornar um plano de marketing num sucesso a forma como as

ideias nelas contidas esto organizadas e a sua converso em atividades

exequveis, racionais e rentveis (Polizei, 2005 pp.3).O fator motivao, pode ser

conseguido atravs da partilha dos resultados da evoluo da aplicao do

plano. Desta forma os participantes sentir-se-o parte integrante e relevante de

todo o processo.


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Captulo 4

4.

Auditoria de Marketing

4.1. Anlise interna

Estrutura Organizacional

A organizao da Auto Sueco, seguindo o modelo de organizao acima

descrito, tem no topo da organizao a Direo Executiva e os Servios Centrais.

Estes coordenam todas as atividades da Direo Comercial, Direo Aps-

Venda e Direo de Peas. Os Servios Centrais so constitudos pelo Suporte

de Negcio, Gesto de Marketing e Desenvolvimento de Competncias, sendo

cada uma destas reas constituda por uma nica pessoa, prestando apoio

UNCAEI-PT, que por sua vez se desdobra em trs direes distintas: Comercial,Aps-Venda e Peas (Ver figura 5).

Figura 5:Organizao Auto Sueco Lda.

Fonte:Auto Sueco Lda.

Camies | Autocarros | Equip.Industriais

Direco Executiva

+

Servios Centrais

DirecoComercial

Direco

Aps-Venda Direco de Peas


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A Direo Comercial est, por sua vez, subdividida em Direo Comercial

Camies, Direo Comercial Autocarros e Direo Comercial Equipamentos

Industriais (Ver figura 6).

Figura 6: Organizao Direo comercial


A Direo Aps-Venda est subdividida em Gesto Tcnica, Gesto da Rede e

Gesto Comercial.

A Direo de Peas divide-se em Gesto Comercial, Gesto de Produto, Gesto

de Rede e Concessionrios e Gesto de Stocks e Logstica.

Direco Comercial

Direco Comercial

Camies

Direco Comercial

AutocarrosDireco Comercial

Equip. Industriais

Suporte


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Figura 7: Organizao estrutura comercial camies


Considerando o mbito do relatrio, a anlise estrutura organizativa interna

ir focar-se na rea de Camies e Autocarros. A Direo Comercial de Camiesutiliza quatro canais de venda: Vendas Lisboa, Vendas Porto, Municpios e

Concursos Pblicos e Vendas Concessionrios. O canal Vendas Lisboa

constitudo pelo responsvel e trs comerciais, sendo que um deles se ocupa

unicamente com a venda de veculos usados. O canal Vendas Porto

constitudo por um responsvel e dois comerciais. Devido s especificidades do

mercado em questo e ao elevado grau de exigncia que o comrcio de veculoscom entidades pblicas envolve, a Auto Sueco resolveu criar uma unidade de

venda que se ocupa nica e exclusivamente das vendas a municpios e

concursos pblicos. A equipa constituda por um responsvel e dois

comerciais, um deles afeto ao Norte e o outro ao Sul do pas (Ver figura 7).

Direo ComercialCamies

Vendas Lisboa Vendas PortoVendas

Municpios eConcursos

VendasConcessionrios

CoordenaoComercial

EngenhariaProduto


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O processo de importao e retalho de camies

Para uma melhor compreenso da atividade da Auto Sueco como importador

oficial Volvo para camies, autocarros e peas genunas, importante elucidar

sobre o funcionamento de todo o processo desde a encomenda entrega ao

cliente.

O primeiro passo do processo o pedido de proposta por parte do cliente. Este

pedido pode resultar da pr-atividade da equipa de vendas, ou, por outro lado,

ser uma resposta a um pedido de um cliente ou potencial cliente. Mediante este

pedido, elaborada uma proposta internamente, tentando responder da melhor

forma s necessidades do cliente, por forma persuadi-lo a adquirir um produto

camio Volvo Trucks. No caso desta proposta ser aceite por parte do cliente,

elaborada um documento denominado de proposta de compra e venda. O

passo seguinte a encomenda fbrica, que feita com base no que est na

proposta. Aps efetuada a encomenda, existe um processo logstico bastante

exigente que implica o cumprimento rigoroso de prazos. A chegada do chassis*

implica tambm todo um procedimento, que engloba a verificao dos mesmos,

o controlo de danos e a entrada em stock. Efetuada a receo necessrio fazer a

distribuio do chassis, isto , necessrio levar a cabo um processo que vai

desde a preparao do camio em oficina e a montagem da superestrutura. Esta

fase fundamental e requer uma grande articulao entre os servios de oficina

(Aps-Venda), a rea comercial e o carroador, que o responsvel pela

montagem da carroaria. Paralelamente, existe toda uma conduta

administrativa que aglutina a faturao, a homologao do veculo, a matrcula

e, por fim, a transferncia de propriedade. De salientar que este processo

obedece a uma sequncia e, o caso de algum destes passos no ser efetuado, o

passo seguinte no pode ser dado. O passo seguinte a entrega do veculo ao

cliente. Para que esse processo seja o mais homogneo possvel e seja um ponto


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diferenciador da Auto Sueco, existe um protocolo de entrega que tem de ser

seguido. O veculo entregue ao cliente por um motorista que explica

detalhadamente o funcionamento a ter e principais cuidados. Por vezes este

feito acompanhar por um membro da rea comercial, que pode ser o vendedor

como o responsvel pelo canal de vendas. A entrega acompanhada por uma

formao dada aos motoristas do cliente. O ltimo passo consiste na

comunicao do rdito* aos Servios Partilhados Auto Sueco (SPAS), aos

sistemas da fbrica, de modo a ativar o servio de garantias e aos sistemas

internos da Auto Sueco, com a inteno de alimentar uma base de dados do

parque nacional de viaturas.

No caso do canal VMC, a atividade comercial funciona numa despectiva

reativa, isto , as propostas apenas so endereadas quando h lugar a um

concurso pblico. A proposta efetuada tendo em conta as especificaes

descritas nos cadernos de encargos quando da abertura de um concurso

pblico.

A relao com a AB Volvo

O Grupo AB Volvo possui negcios em diversas reas, so elas: camies,

autocarros, mquinas de construo, motores martimos e motores industriais.

No que diz respeito Volvo Trucks, a marca tem seguido uma estratgia de

aquisio de algumas marcas, de maneira a competir nos vrios segmentos do

mercado. Atualmente, a Volvo Trucks possui no seu porteflio, ainda que nem

sempre a competirem nos mesmos mercados, as marcas: Volvo, Renault Trucks,

UD, Mack e Eicher.


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De forma a garantir um acompanhamento e uma relao prxima a cada um

dos mercados onde opera e aos seus importadores, a Volvo Trucks efetua uma

diviso por geografias. Esta diviso engloba as regies EMEA (Europa, Mdio

Oriente e frica), Americas (Amrica do Norte e Amrica do Sul), APAC (sia

e Pacfico) e Trucks JV (Joint venture que a Volvo criou para o mercado

Indiano) (Ver figura 8). Dentro destas regies, a Volvo decidiu recentemente,

subdividir em sub-regies. Assim sendo, Portugal est inserido num grupo de

importadores particulares com a Grcia e Israel.

A estrutura organizacional do Marketing da Volvo Trucks, no caso da sub-

regio onde est inserido o mercado portugus, funciona sob a coordenao de

uma nica equipa. Esta equipa, contudo, presta apoio no s aos importadores

de camies e autocarros da marca Volvo como tambm aos da marca Renault

Trucks. O mbito de atividade desta equipa divide-se em trs reas que,

embora distintas, atuam de uma forma coordenada por forma a garantir um

funcionamento eficaz e uniforme das ferramentas do marketing. As reas so: o

apoio (que envolve todo o tipo de atividades terrenas e operacionais,

principalmente ligadas com a relao com o cliente. A rea de apoio, presta

apoio, nomeadamente, na organizao de viagens com clientes), o Web

Information Management (WIM) que trata de todas as iniciativas online

desenvolvidas pela Volvo e da sua adaptao aos mercados e, por ltimo, as

Relaes Pblicas que, com um carcter mais estratgico (por vezes at

coordenando a WIM), cuidam de toda a comunicao feita pela empresa,

externa e interna. A cada uma destas reas est afeto um responsvel, que tem

contacto permanente com ao responsvel de Marketing na Auto Sueco.

O Grupo Nors hoje o maior parceiro mundial privado do Grupo AB Volvo.

No que respeita a equipamentos industriais, atravs do Grupo Ascendum, o

maior distribuidor a nvel mundial. Das marcas do Grupo AB Volvo, a Nors


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representa, nas vrias geografias, um vasto porteflio que envolve: Volvo

Trucks, Volvo Buses, Volvo Penta, Renault Trucks, Volvo Construction

Equipmente SDLG (Equipamentos de construo).

Do ponto de vista da gesto da Marca, a Auto Sueco, como importador e

distribuidor das marcas Volvo Trucks e Volvo Penta, beneficia da imagem

construda pela marca sueca no desenvolvimento da sua atividade. Brito e

Lencastre (2000, pp. 23), defendem que existem trs beneficirios da

existncia de marcas com valor: a empresa proprietria da marca (neste caso a

Volvo Trucks), os seus distribuidores (a Auto Sueco) e os seus consumidores.

A fidelidade marca Volvo, pode existir, independentemente de quem for o

importador ou o distribuidor da marca, o que beneficia o proprietrio da marca,

bem como o importador ou distribuidor. Do ponto de vista deste ltimo, o facto

de possuir no seu porteflio marcas com reputao, no s aumenta a

fidelidade de alguns clientes como faz transparecer um sinal de credibilidade

para o mercado.


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Figura 8: Organizao estrutura comercial camies


As caractersticas e especifidades dos produtos

Para anlise detalhada oferta da Volvo Trucks, ir dividir-se essa mesma

consoante a gama.

Gama alta: Longo-curso


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Volvo FH

Sendo o segmento de longo-curso, aquele em que a Volvo consegue evidenciar

todo o seu potencial e acrescentar maior valor ao seu produto, o Volvo FHpreconiza tudo isso, colocando no mercado um produto de referncia ao nvel

da utilizao de tecnologia de ponta, da segurana, da economia de

combustvel e fiabilidade. A poltica da Volvo pretende assim elevar os padres

de qualidade de toda uma indstria respondendo s reais necessidades dos

clientes do segmento.

O Volvo FH pretende afirmar-se como lder do longo curso, apresentando uma

economia de funcionamento sem paralelo. O Volvo FH, pode ser assim

considerado, como o parceiro ideal de negcios para aqueles que privilegiem a

qualidade no seu servio.

Os principais argumentos apresentados pelo Volvo FH, tentam responder ao

desafio da economia de combustvel, da segurana do motorista e da carga,

conforto e dinmica de conduo.

Economia de combustvel, a Volvo juntou alguns dos equipamentos e servios

em dois packs especficos, destinados a reduzir o consumo. Um deles adiciona

equipamento ao prprio camio. O outro agrupa um conjunto de vrios

servios muito teis. Caso o cliente opte por aderir a ambos os packs, pode

contar com uma reduo do consumo de combustvel na ordem dos 11 %.Tambm pode obter os dois em separado ou escolher apenas as funes que

gosta mais ou melhor se adequam sua atividade. O pack de servios contm

trs servios que em seguida sero descritos:

Um servio de consultoria ao nvel de consumos denominado Fuel

Advice, que d acesso a servios de apoio, dedicados reduo do consumo


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de combustvel. Todos os meses, o cliente recebe relatrios sobre o consumo de

combustvel, complementados com conselhos personalizados;

O dynafleet, que um sistema de gesto de transportes da Volvo que

permite monitorizar o consumo de combustvel em tempo real a partir do

escritrio, atravs de uma interface Web. Possibilita analisar tendncias e

descobrir onde possvel melhorar, com base em relatrios incorporados sobre

o combustvel, o comportamento do motorista e impacto ambiental;

A Formao para motoristas um servio que d formao para uma

conduo eficiente, que se destina especificamente a ensinar como conduzir deforma inteligente e poupar combustvel.

Ao nvel do packde produtos que ajudam na reduo do combustvel existem

os seguintes:

A bomba de direo assistida com cilindrada varivel - a cilindrada pode

ser controlada de forma exata, no havendo um consumo desnecessrio de

energia;

O alternador de energia mais eficiente e com mais potncia, que gasta

menos combustvel a carregar as baterias;

O I-See memoriza as estradas por onde passa. Quando o camio

percorrer uma estrada j conhecida, este controla as passagens de caixa e a

velocidade de circulao para aproveitar ao mximo o mpeto do camio;

O Eco-Stop- permite poupar combustvel automaticamente, desligando o

motor aps dois minutos e meio ao ralenti;

O compressor de ar com embraiagem automaticamente desacoplado do

motor quando no necessrio, o que resulta num consumo de combustvel

mais baixo.


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Sendo a obsesso pela segurana um longo legado da Volvo, o Volvo FH no

poderia fugir regra. Nesse sentido, o camio pode ser equipado com vrios

sistemas de ltima gerao que ajudam a melhorar a segurana do motorista,

dos pees e dos outros veculos. Temos como algumas alteraes as seguintes:

Alteraes nos espelhos - modificaes ao nvel do designe da distncia

do espelho cabina, a insero de sistema de controlo e aquecimento e sensores

de ngulo morto - possibilidade de instalao de at quatro cmaras em pontos

estratgicos do veculo para servirem de auxlio manobra.

Ao nvel da cabina, os materiais utilizados ajudaram a tornar esta acabina a mais forte alguma vez construda, segundo a marca. Foi criada

tambm uma sada de emergncia de srie, no teto da cabina, com 50cm de

largura por 70cm de comprimento.

A preveno de efeito tesoura (Stretch Brake) - criada para evitar que o

efeito tesoura* acontea. Com a travagem por impulsos do reboque, a

combinao do veculo esticada e o perigo reduzido. O sistema pode ser

ativado automaticamente em situaes de risco, a velocidades at 50 km/h.;

O cruise control adaptativo e aviso de coliso com travagem de

emergncia - O cruise control adaptativo (ACC) mantm uma distncia de

segurana em relao ao veculo da frente, controlando o acelerador e todos os

traves disponveis. Se existir risco de coliso, sero projetadas luzes de aviso

no para-brisas. Para alm disso, o sistema ajuda automaticamente numa

travagem de emergncia se estiver iminente um impacto, reduzindo

significativamente o risco de leses graves;

A monitorizao da faixa de rodagem que ajuda a controlar as marcaes

da estrada com uma cmara e alerta se o camio as pisar inadvertidamente;


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O detetor de sonolncia que adverte o motorista com um sinal sonoro e

uma mensagem no monitor, recomendando descanso, se o seu comportamento

de conduo for diferente do habitual e indicar cansao;

A luz de travagem de emergncia, que em situaes de emergncia,

reduz eficazmente o risco de derrapagem e capotamento reduzindo a potncia

do motor e travando o camio e o reboque. Cada roda do camio travada

individualmente;

O electronic stability program que cria intermitncia nas luzes de

travagem de modo a alertar os condutores que seguem atrs;

De forma a melhorar a dinmica de conduo e a estabilidade do camio

em estrada, a Volvo, equipou o novo FH com uma tecnologia que at data

apenas estava disponvel para veculos de passageiros. O sistema de suspenso

independente, melhora a sensao de controlo ao nvel da direo e do contacto

com a estrada. Quando se vira o volante num veculo com direo de

cremalheira e pinho, as rodas respondem imediatamente.

No que respeita ao nvel de conforto da cabina, as principais alteraes foram:

O aumento da altura em p em 14cm, para os 220cm, juntamente com o

aumento do espao disponvel em cerca de 1m;

O arrefecimento de parque incorporado (capacidade de arrefecimento

superior, sem comprometer o espao ou a aerodinmica da cabina);

O volante e coluna de direco ajustveis;

O aumento em 300 litros do espao dedicado a arrumos;

O novo e moderno painel de instrumentos, concebido a pensar no

motorista e agregando as principais funcionalidades;


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O EEC com sensores de qualidade do ar - controlo de climatizao

eletrnico com sadas de ar topo de gama e uma variedade de sensores e filtros,

processando o ar antes de encher os pulmes;

O aumento das dimenses da cama, o secador de roupa eltrico e a

insero da janela panormica.

A Volvo uma vez mais apresenta como um dos principais trunfos o conforto e a

diferenciao via qualidade dos seus produtos.

Volvo FM

O Volvo FM compete na gama alta, com um peso bruto superior a 16 toneladas,

e apresenta como principal argumento comercial a sua elevada eficincia. Este

modelo procura ser eficiente do ponto de vista do consumo de combustvel,

bem como no desempenho das suas funes ou na poupana de esforo que

permite ao motorista.

A maior poupana de combustvel atingida da mesma forma que o Volvo FH.

O cliente tem a possibilidade de adquirir dois packs escolha um

vocacionado para servios e outro para o veculo que funcionando em

conjunto geram uma poupana de aproximadamente 11% face ao anterior

modelo da marca. As funcionalidades so exatamente as mesmas relativamente

ao Volvo FH.

O Volvo FM um veculo bastante flexvel que foi especificado e adaptado de

forma a simplificar solues personalizadas e o processo de montagem de

superstruturas. Esta caracterstica ajuda o cliente a poupar em despesas

desnecessrias e acelerar a entrega final, podendo mais rapidamente comear a


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desempenhar a sua tarefa. A Volvo oferece uma vasta gama que procura

responder a inmeras necessidades especializadas logo a partir da fbrica:

Diferentes variantes de eixos, diferentes alturas de chassis, alturas de

suspenso, tamanhos de cabina, tomadas de fora entre outros.

No que toca disponibilidade do Volvo FM, deve referir-se ainda o aumento da

capacidade dos eixos que torna o camio mais flexvel;

O Volvo FM viu tambm aumentada a capacidade de suportar carga no

eixo dianteiro at 10 toneladas. Desta forma, para alm de aumentar a

capacidade para suportar cargas de maior dimenso, aumenta a produtividade

do motorista, visto que este no ter de redistribuir a carga sempre que entrega

parte desta ao longo de um circuito de distribuio;

Sabendo da constante preocupao dos transportadores com o peso - ter

de planear com ateno para evitar exceder os limites mximos de carga (e as

penalizaes) - o Volvo FM procurou tambm diminuir o peso bruto do trator,

por forma a aumentar a capacidade de carga. O peso bruto do conjunto deve ser

inferior s 18 toneladas, o que com uma diminuio do peso do trator aumenta

a disponibilidade de carga. Paralelamente, com esta diminuio de peso

consegue tambm atingir-se ganhos ao nvel dos consumos de combustvel.

A Volvo desenvolveu ainda outras funcionalidades que visam tornar mais fcil

a tarefa do motorista:

Um sistema de controlo remoto, que permite ao motorista ligar e desligar

o motor e subir as rotaes, controlar a distribuio da carga pelos eixos sem ter

de se deslocar ao veculo funciona at 100m de distncia em campo de viso

livre. O motorista pode utilizar o dispositivo e a suspenso pneumtica do

Volvo FM para baixar ou elevar o camio e inclin-lo lateral ou


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longitudinalmente. De referir ainda que o comando bastante resistente ao

choque e gua, dado o tipo de utilizao a que normalmente sujeito.

Gama alta: Construo

Volvo FMX

Conduzir em operaes de construo requer capacidade - quando se trata do

transporte eficiente e rpido de grandes cargas sem atrasos e sem comprometer

o camio e robustez de forma a no comprometer o camio. As principais

alteraes introduzidas no novo Volvo FMX, para fazer face a esta situao

foram:

O novo para-choques mais resistente;

A direo avanada e a confortvel suspenso;

Para fazer face a pisos irregulares, a Volvo desenvolveu a suspenso

pneumtica, que para alm de aumentar o conforto do motorista absorve

muito do impacto sentido na cabina aumenta a disponibilidade do camio,

pois protege-o de eventuais estragos. A suspenso pneumtica tem tambm um

sistema de controlo inteligente que garante que a distribuio da carga entre os

eixos que otimizada para proporcionar a mxima estabilidade de basculao;

A distncia ao solo foi tambm aumentada cerca de 300mm - atravs da

passagem das molas e foles de ar, que antigamente ficavam abaixo, para cima

do eixo motriz, ficando assim menos vulnerveis;

Para responder a locais com ngulo de viragem apertado, a Volvo

recomenda o Tridem* (suspenso traseira bogie tridem, sendo o eixo "morto" com


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direo hidrulica. Isso permite ter um raio de viragem mais pequeno).

Juntamente com a nova suspenso pneumtica e o aumento da distncia ao

solo, o camio torna-se muito mais verstil;

Quando o terreno muito acidentado e as condies da estrada difceis,

o motorista pode optar pela trao integral. Esta opo seleciona a trao

integral ideal mediante a superfcie onde circula. A trao integral Volvo est

disponvel como 44 e 66, para alm de 86 com eixo dianteiro motriz,

atualmente oferta de srie da Volvo;

O novo eixo dianteiro motriz est dimensionado para binrios muitoaltos e cargas pesadas. Tem a mesma posio do eixo no motriz, 100 mm mais

frente em comparao com o anterior, podendo assim beneficiar de um

ngulo de aproximao mais adequado para quando for necessrio subir

inclinaes ngremes;

As cmaras dos traves e os depsitos de combustvel esto posicionados

numa posio protegida no chassis, no existindo partes salientes que possam

impedir o avano sobre troncos ou pedras.

A Volvo compete com o Volvo FMX no segmento de construo. No entanto,

dado ao elevado preo deste modelo, muitas vezes o cliente opta pelo Volvo FM

ou mesmo pelo Volvo FH. As vendas do Volvo FMX em territrio nacional, so,de uma forma geral, pouco significativas.

Gama mdia: distribuio

Volvo FE


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O Volvo FE, apresenta como principais argumentos para ser bem-sucedido nos

mercado onde opera (distribuio, construo leve*, servios pblicos,

transporte de produtos refrigerados, transporte de produtos lquidos) a sua

flexibilidade:

Diferentes configuraes e opes de motorizao e transmisso;

Tomadas de fora* e chassis disponveis, que lhe permite responder com

eficincia e eficcia a uma vasta gama de desafio;

Melhorou a eficincia dos seus motores disponibilizando a caixa I-Shift

que proporciona ao camio um funcionamento otimizado, poupando

combustvel. semelhana do que se verifica com a I-Shift nos camies de

gama superior, o software bsico do sistema pode ser facilmente adaptado para

requisitos especficos atravs de dois packs adicionais Distribuio e

Construo ou Economia.

O Volvo FE cumpre integralmente os requisitos legislativos da norma

Euro 6 e sem aumentar o consumo de combustvel em comparao com a

norma Euro 5 e com intervalos de manuteno menores.

A capacidade de manobra outro ponto a favor do Volvo FE. A tipologia

de trabalhos desempenhados pelo Volvo FE, maioritariamente em cenrio

urbano, exige uma elevada manobrabilidade.

A segurana foi, como hbito no historial da marca Sueco, um dos principais

focos aquando da conceo do Volvo FE, acrescentando caractersticas de

segurana novas e poderosas:

Equipado com ESP (Programa Electrnico de Estabilidade), proporciona

nveis melhorados de desempenho de conduo e segurana atravs de uma

maior estabilidade direcional e de rolamento.


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Volvo FL

O Volvo FL caracteriza-se como sendo um veculo compacto, fcil de manobrar.

Procura ser uma referncia em termos de distribuio nos centros das cidades.O target para um produto com estas caractersticas pode ser o operador por

conta prpria ou pequenas empresas.

A Volvo Trucks, por forma a ampliar a zona de competio do Volvo FL,

nomeadamente com veculos com um peso bruto inferior, introduziu, com o

lanamento do novo modelo desta gama:

O motor de 4 cilindros, que permitiu uma reduo do peso bruto de

aproximadamente 500kg, para as 12 toneladas.

imagem do que acontece com o Volvo FE, apresenta uma grande

diversidade de chassis e superestruturas de maneira a aumentar a sua

disponibilidade e flexibilidade. Procura sobretudo ser um parceiro fivel num

negcio, com uma conduo e utilizao bastante simples e intuitiva.

Outra importante caracterstica do Volvo FL a possibilidade da o

equipar com caixa automtica I-Sync - torna as operaes de distribuio mais

cmodas. A caixa tem 6 velocidades e a mudana mais alta overdrive - Todas

as velocidades so sincronizadas e a mudana de velocidades efetuada atravs

de uma haste localizada atrs do volante com a ajuda de um sistema electro-

hidrulico. No existe pedal da embraiagem. A I-Sync tambm ajuda a reduzir

o consumo de combustvel.

O Volvo FL caracteriza-se tambm pela elevada segurana que oferece

no apenas ao motorista mas tambm aos pees, equipado com uma panplia

de dispositivos tecnolgicos de segurana ativa e passiva.


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Efetuando uma comparao entre os dois modelos da oferta Volvo para o

segmento mdio, pode afirmar-se que o Volvo FL mais indicado para a

distribuio urbana, de curtas distncias, enquanto o FE, com um preo base

superior, mais indicado para distribuio regional, construo ligeira, servios

pblicos e transporte de produtos refrigerados. Caracterizando a oferta da

Volvo relativamente a outras marcas neste segmento mdio do mercado, pode

afirmar-se que a oferta no apresenta o mesmo nvel de competitividade em

relao concorrncia, sendo muitas vezes preterida a camies com preos

mais reduzidos. O facto de existir um importador no mercado e no ser a

prpria marca diretamente a fazer a sua distribuio atravs de um agente ousubsidirio, torna o produto ainda menos competitivo.

A Volvo Trucks coloca disposio no websitepara consulta em cada um dos

mercados, na lngua local, todas as especificaes dos veculos, nomeadamente

informaes relacionadas com a superestrutura, permitindo assim uma maior

sintonia entre a escolha do chassis e superestrutura para o cliente e para o

carroador.


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Tabela comparativa

Gama alta Gama mdia

Modelo FH FM FMX FE FL

Peso bruto 18-32 ton. 18-32 ton. 19-26 ton. 12-18 ton.

Sistemas de

Apoio ao

motorista

Lane ChangingSupport (LCS)*Lane Keeping

Support (LKS)*

Driver AlertSupport (DAS)*

Adaptive Cruise

Control (ACC)*

Lane ChangingSupport (LCS)*

AdaptiveCruise Control

(ACC)*

Pack ESP

(ACC)*

Sensor denguloMorto

Frontal

Sistema delimpeza dos

faris

Sensor dechuva

Faris Bi-Xenon

LaneChangingSupport(LCS)*Lane

KeepingSupport(LKS)*

Driver AlertSupport(DAS)*

AdaptiveCruise

Control(ACC)*

ElectronicSecurityProgram

(ESP)*

SistemasIntegrados

de Proteo

InferiorDianteira eTraseira

Motor D13K

420, 460, 500 e540 cv

D16G

540, 600, 700 e750 cv

D11K 330, 370,410 e 450 cv

D13K 420, 460e 500 cv

D11K 330,370, 410 e

450 cv

D13K 420,460, 500 e

540 cv

D8K 250,280 e 320

cv

D5K 210 e240 cv

D8K 250 e280 cv

Caixa de

velocidades

Caixa manual: 14relaes

Caixa automticaI-Shift: 12relaes

Caixa manual:14 relaes

Caixaautomtica I-

Shift: 12relaes

I-Shift (3modelos)

Manual (7modelos)

Powertronic(2 modelos)

Caixamanual: 14

relaes

CaixaautomticaI-Shift: 12relaes

Caixamanual: 6 e9 relaes

Caixaautomtica:6 relaes

Tabela 1: Caraterizao oferta Volvo Trucks

Fonte: Website Volvo Trucks

* A caixa de velocidades utilizada no transporte de longo curso denominada de Caixa

automatizada. No caso da distribuio e construo, a caixa utilizada caixa automtica e


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utiliza um sistema hidrulico que, pela tipologia da utilizao, no aconselhvel para o longo

curso, que utiliza um sistema unicamente mecnico.

Caracterizao dos clientes

Atravs de uma anlise composio das vendas da Auto Sueco no ano de 2012

(ltimo ano disponvel), possvel analisar que a carteira de clientes da Auto

Sueco est maioritariamente centrada em transportadores profissionais de

transporte inter-regional.

Como foi anteriormente referido, devido ao produto Volvo ser mais

competitivo neste segmento e como Portugal um pas geograficamente

perifrico, criam-se as condies para que a atividade do seu importador, a

Auto Sueco, concentre a sua ateno em operadores que privilegiem este gnero

de transporte. Esta situao tambm se verifica para todo o mercado nacional

de camies, com uma maior incidncia das vendas no transporte inter-regional.

Atravs de uma anlise composio das vendas da Auto Sueco no ano de 2012

(ltimo ano disponvel), tambm evidente, dentro do grupo classificado como

transporte inter-regional, a grande concentrao verificada no transporte de

bens de consumo.

tambm observvel, atravs da anlise a esta informao, atestar a fraca

performance de vendas nos segmentos da distribuio regional e construo. A

Auto Sueco comercializou, em 2012, 14 viaturas num total de 80 no primeirosegmento e igualmente 14 viaturas em 180 vendidas no segmento da

construo.

Uma anlise ao momento atual do sector, permite afirmar que notria uma

cada vez maior concentrao do transporte em grandes operadores

especializados, o que faz como que os grandes volumes de vendas sejam

conseguidos atravs da venda a clientes de grande dimenso. No entanto estes


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clientes, dado ao maior poder negocial que vo adquirind

plano de marketing auto sueco 2014 multimedia-associa-pdf-tese_jm-2

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