predlog nove organiziranosti v podjetju in2 d.o.o. … · področja: organizacija, organizacijska...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

PREDLOG NOVE ORGANIZIRANOSTI V PODJETJU IN2 D.O.O. KOPER Z UVEDBO PROJEKTNE PISARNE

Proposal of new organization in IN2 d.o.o. Koper company with implementation of Project Office

Kandidat(ka): Tanja Tršan Vodopivec

Študijski program: Poslovna ekonomija

Študijska usmeritev: Management

Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Jezikovno pregledal/a: Margit Berlič Ferlinc

Študijsko leto: 2015/2016

Maribor, april 2016

POVZETEK

V prvem delu diplomske naloge je zbrano gradivo strokovne literature in člankov s področja organizacije, projektov, projektnega managementa s poudarkom na projektni pisarni in njeni informacijski podpori. V nadaljevanju predstavljamo opazovano podjetje IN2 d.o.o. Koper, ki je izključno projektno naravnano. Ugotavljamo pomanjkanje znanja o projektnem managementu in nedefinirane projektne vloge. Pri proučevanju izvajanja zahtevnih kompleksnih projektov naletimo na več slabosti, ki se kažejo v vodenju projektov, v razporejanju dela kadrom, v informacijski podpori, nadziranju projektov in spremljanju stroškov. V zaključku podajamo predlog rešitve z uvedbo dveh projektnih pisarn druge stopnje, ki jo umeščamo pod posamezni oddelek programskih rešitev in strateško projektno pisarno, ki jo umeščamo v sam vrh organizacijske strukture. V zadnjem delu naloge smo opredelili informacijski sistem za podporo vodenju projektov, obseg organizacijskih predpisov, naloge za projektnega vodjo, člane projektnega tima, projektne pisarne na nivoju oddelka in strateške projektne pisarne ter opredeliti kadrovsko sestavo projektnih pisarn. Ker je izbira vodje projektnih pisarn zelo pomembna, smo si za konec pogledali še sedem dejavnikov, ki predstavljajo bistvo vodenja: samodisciplina, namen, dosežek, odgovornost, znanje, skladnost in zgled. Ključne besede: projekt, projektni management, vodja projekta, projektna pisarna.

ABSTRACT

In the first part of the diploma thesis, there is material of expert literature and articles collected from the area of organization, project, project management with the stress on project office and its information support. In continuation, we present the observed company IN2 d. o. o. Koper, which is exclusively project targeted. We found out that the lack of knowledge about project management and non-defined project roles. We have found several weaknesses when researching the execution of demanding complex projects, which are vivid in the leading of the projects, delegating the work to employees, information support, supervision of the projects, and costs watching. The conclusion presents a suggestion of the solution with introduction of two project offices of the second degree, which is placed under each department of programme solutions and strategic project office, which is placed on the top of the organization structure. The last part of the thesis defines an information system for supporting managing the projects, range of the organization regulations, tasks for the project leader, members of the project team, project office at the level of the department and strategic project office, and define the cadre structure of the project offices. Because the choice of the project offices leader is very important, we have finished the thesis with seven factors, which are the essence of management: self-discipline, the purpose, achievement, responsibility, knowledge, harmony, and an example. Keywords: Project, project management, project manager, project office.

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................ 1

1.1 Opis področja in opredelitev problema ................................................................................. 1 1.2 Namen in cilji ........................................................................................................................ 1 1.3 Predpostavke in omejitve ..................................................................................................... 2 1.4 Metode dela ......................................................................................................................... 2

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA .................................................................................... 3

2.1 Organizacija, organizacijska struktura in projektiranje organizacije ...................................... 3 2.1.1 Organizacija ....................................................................................................................... 3 2.1.2 Organizacijska struktura .................................................................................................... 3 2.1.3 Projektiranje organizacije .................................................................................................. 8

2.2 Projekt in projektni management ....................................................................................... 12 2.2.1 Projekt ............................................................................................................................. 12 2.2.2 Projektni management .................................................................................................... 13

2.3 Projektna organizacija in projektna pisarna ........................................................................ 14 2.3.1 Projektna organizacija ..................................................................................................... 14 2.3.2 Projektna pisarna ............................................................................................................. 15 2.3.3 Informacijska podpora ..................................................................................................... 18

2.4 Projektom naklonjena kultura ............................................................................................ 22

3 PREDSTAVITEV PODJETJA IN POSNETEK TRENUTNEGA STANJA ........................ 24

3.1 Predstavitev podjetja IN2 Koper ......................................................................................... 24 3.2 Posnetek trenutnega stanja ................................................................................................ 25

3.2.1 Organizacijska struktura .................................................................................................. 25 3.2.2 Organiziranost izvajanja procesov ................................................................................... 27 3.2.3 Informacijska podpora ..................................................................................................... 29

4 ANALIZA TRENUTNEGA STANJA ....................................................................... 31

4.1 Pregled posnetka in analiza ................................................................................................ 31 4.2 Predlogi reorganizacije ....................................................................................................... 33

5 PREDLOG VZPOSTAVITVE PROJEKTNE PISARNE V PODJETJU ............................. 35

5.1 Nova organizacijska struktura ............................................................................................. 35 5.2 Projektne vloge ................................................................................................................... 36 5.3 Organizacijski predpisi ........................................................................................................ 40 5.4 Informacijska podpora ........................................................................................................ 41

6 SKLEP IN PREDLAGANE REŠITVE ....................................................................... 44

7 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 45

KAZALO SLIK

Slika 1: Projektne pisarne na posameznih nivojih organizacije ................................................... 16

Slika 2: Vsebinska področja projektnega informacijskega sistema ............................................. 19

Slika 3: Osnovna organizacijska struktura IN2 d.o.o Koper ......................................................... 25

Slika 4: Podrobna organizacijska struktura IN2 d.o.o. Koper ...................................................... 26

Slika 5: Organizacijska struktura IN2 d.o.o. Koper po uvedbi projektnih pisarn ......................... 36

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

V podjetju IN2 d.o.o. Koper so projekti in projektno delo stalnica v delovanju podjetja. Glede na obseg dela in vse več novih strank se v podjetju že kažejo težave pri organiziranju dela, spremljanju in nadzoru posameznih projektov, kar posledično pomeni nezadovoljstvo tako zaposlenih kot tudi strank kot naročnika storitev. Za uspešno in konkurenčno poslovanje v današnjem času je bistven management projektov. Ugotavljamo, da bi morali večjo pozornost nameniti projektnemu managementu. Z diplomsko nalogo bi želela proučiti možnosti izboljšanja organiziranosti dela in izvajanja procesov v podjetju IN2 d.o.o. Koper, kjer sem zaposlena. Na podlagi analize stanja, teoretičnega znanja in uveljavljenih rešitev iz prakse bomo obravnavali uvedbo projektne pisarne in s tem spremembo pri izvajanju procesov v podjetju kot možno rešitev za izboljšanje stanja projektnega managementa v podjetju.

1.2 Namen in cilji

V prvem delu diplomske naloge bodo predstavljena stališča in teorija, in sicer vezano na področja: organizacija, organizacijska struktura, projektiranje organizacije, projekt, projektni management, projektna organizacija, projektna pisarna in informacijska podpora. V nadaljevanju bo predstavljeno podjetje IN2 d.o.o. Koper in posnetek stanja v tem podjetju, skupaj z analizo in predlogi reševanja problematike glede na predhodna teoretična izhodišča. Cilj diplomske naloge je preveriti pomen organiziranja, planiranja in projektnega managementa ter funkcije s katerimi lahko projektna pisarna vpliva na boljšo organiziranost v podjetju IN2 d.o.o. Koper. Na osnovi tega bomo analizirali trenutno stanje v podjetju in poskušali najti predloge in ukrepe, ki bodo prispevali k izboljšanju organiziranosti podjetja. Podali bomo predlog organiziranja projektne pisarne s funkcijami, ki bodo pripomogle k boljšemu izvajanju projektov in vključiti projektno pisarno v obstoječo organizacijo podjetja in s tem omogočili razvoj projektnega managementa in projektne kulture v podjetje. Končni cilj diplomske naloge je poiskati konkretno rešitev za učinkovito projektno organizacijo v podjetju IN2 d.o.o. Koper ter jo ob podpori direktorja podjetja uvesti v podjetje.

2

Z diplomsko nalogo bomo poskušali podkrepiti trditve:

• da je projektna pisarna nujno potrebna glede na naravo dela podjetja,

• da bo podjetje s spremenjenim načinom dela bolj učinkovito in uspešno,

• da bo s spremembami tudi večje zadovoljstvo zaposlenih,

• da ne bo več nepotrebnih časovnih zamud,

• da bodo storitve, ki jih ponujamo, še bolj kvalitetne,

• da bodo naše stranke bolj zadovoljne.

1.3 Predpostavke in omejitve

Sprememba organiziranosti podjetja je zelo široka tema, zato se bomo s to diplomsko nalogo omejili zgolj na spremembo organiziranosti z uvedbo projektne pisarne in ne tudi na ostala področja, saj je bi bila tema preobsežna.

1.4 Metode dela

Pri izdelavi diplomske naloge bomo uporabili deskriptivno metodo z opisovanjem obstoječih stanj in dejstev ter metodo kompilacije, kar pomeni, da s povzemanjem znanj, ugotovitev, stališč in mnenj ter študijem literature različnih avtorjev pridemo do svojih ugotovitev.

3

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA

2.1 Organizacija, organizacijska struktura in projektiranje organizacije

2.1.1 Organizacija

V znanem Organizacijsko-poslovnem leksikonu lahko preberemo, da je beseda organizacija grškega izvora, ki pomeni napravo, orodje, pripravo. Ista beseda v latinščini pomeni spojitev posameznih delov (organov) v celoto, zgradbo, organiziranje (Lipičnik 1997, str. 2). Pri različnih avtorjih ima organizacija zelo različen pomen. Zdi se, da ni bolj nerazčiščenega pojma v gospodarski teoriji in praksi, kot je pojem organizacije, čeprav ima večina piscev pri obravnavanju organizacije enako izhodišče, namreč da je organizacija zavestna dejavnost, ki se izvaja in vzdržuje z voljo ljudi, da bi se ustvarjala celota iz množičnosti (Ivanko 2000, str. 13). Organizacijska misel ima dolgo preteklost in kratko zgodovino. To pomeni, da se organizacijske ideje pojavljajo že razmeroma zelo zgodaj, da pa jih proučujemo razmeroma malo časa (Lipičnik 1997, str. 4). Rozman (2000, str. 15) v splošnem opredeljuje tri temeljne opredelitve organizacije: organizacijo kot združbo (ali sistem), organizacijo v tehničnem smislu in organizacijo kot množico medsebojnih razmerij. Med raziskovalci organizacije se je ustvarilo mnenje, da bi sleherni človek, ki uporablja besedo organizacija, moral razlikovati vsaj 3 ključne pomene (Lipovec 1986, str. 9–10, povzeto po Ivanko 2000, str. 19):

• organizacijo dela, • organizacijo podjetja in • organizacijo kot organizacijsko enoto oziroma posledico organiziranja.

Po mnenju F. Lipovca so vsi trije pojmi organizacije medsebojno povezani, saj se organizacija dela lahko izvaja le v okviru organizacijske enote, ki je kot organizacija rezultat organiziranja (Ivanko 2000, str. 19).

2.1.2 Organizacijska struktura

Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba, kot jo nekateri imenujejo, je v vsaki organizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Beseda struktura je latinskega izvora in pomeni sklop, sestav, ustroj, način graditve (Lipičnik 1997, str. 44).

Ne glede na to, da je pojem organizacijske strukture razmeroma znan, se opredelitve organizacijske strukture zelo razlikujejo. Nekatere med njimi so (Lipičnik 1997, str. 44):

1. Strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so medsebojno odvisne.

4

2. Struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo. 3. Struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se opravi določeno delo. 4. S strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga

določila.

Organizacijsko strukturo torej oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja (Lipičnik 1997, str. 44).

Zaradi boljše predstave si organizacijsko zgradbo lahko zamišljamo kot stolpnico, ki ima več prostorov – nosilcev. V vsakem organizacijskem prostoru se opravljajo določene naloge. Organizacijska zgradba torej omogoča delovanje organizacije, pri tem pa sama ne deluje. Zanjo velja, da je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti (Lipičnik 1997, str. 45).

Cilji podjetja vplivajo na organizacijsko zgradbo tako, da določajo naloge, ki jih je potrebno izvršiti za doseganje cilja. Tako določene naloge moramo razvrstiti po takšni organizacijski zgradbi, da bi kar najhitreje, najceneje in sploh naj ... dosegli cilj (Lipičnik 1997, str. 46).

Strukturo organiziranosti oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Prikažemo jo z organizacijsko shemo (Ivanko 2000, str. 30).

Lipovec (1987, str. 61, 62) navaja ločevanje organizacijske strukture tudi na formalne in neformalne. Za formalne organizacijske strukture je značilno, da so oblikovane zavestno in načrtno, običajno pa so postavljene v okviru združbe in so predpisane s pravili ter politiko, ki določa razmerja, ki naj bi vladala v njej. Za neformalne organizacijske strukture je značilno, da nastajajo spontano, niso vnaprej načrtovane in so posledica medsebojnih povezav in odnosov ljudi v neki združbi.

Organizacijsko strukturo moramo prilagajati stalnim spremembam ciljev podjetja in drugim vplivnim dejavnikom organizacije. Cilji podjetja in drugi dejavniki se spreminjajo v prostoru in času, zato moramo organizacijske strukture stalno prilagajati tem spremembam. Težko si namreč predstavljamo, da bi v okviru iste organizacijske strukture lahko dosegli spremenjene cilje (Lipičnik 1997, str. 46).

Za določitev strukture organiziranosti in njeno uspešno rabo moramo upoštevati vrsto dejavnikov v določenem obsegu, ki jih delimo na dve temeljni skupini, in sicer (Ivanko 2000, str. 31–35):

1. Zunanji vplivni dejavniki - Vsaka organizacija je vpeta v okolje, kjer ima stalen stik z njim. Vpliv okolja na organizacijo in vpliv organizacije nazaj na okolje tvori interakcijo, ki stalno povzroča neravnotežje med njima. S pravilno izbiro in oblikovanjem strukture organiziranosti dosežemo večje ravnotežje med organizacijo in okoljem. Med najbolj vplivne dejavnike okolja spadajo:

o globalne družbene vrednote, o inštitucionalne razmere, o tržišče ter o razvoj znanosti in tehnike.

5

2. Notranji vplivni dejavniki - Oblikovanje strukture organiziranosti, mora upoštevati notranje odnose in pravila vsake organizacije in njene posebnosti. Najvplivnejši notranji dejavniki so:

o strategija poslovanja, o vrsta uporabljene tehnologije, o kadrovska struktura, o vrsta izdelkov, o stopnja diverzifikacije, o velikost, o lokacija, o vodstvo, o tradicija idr..

Organizacija sistema odnosov med zaposlenimi1

Kot podlaga za vodenje kadrovskih procesov je ureditev delitve dela s sistemizacijo delovnih mest, kar je osnova za vrednotenje zahtevnosti dela. Njena uporabnost je možna le, če je aktualna, sodobna. Več je razlogov za prenovo in posodobitev sistemizacije.

Razlogi, ki govorijo v prid izdelave sodobne sistemizacije delovnih mest: - spremembe v organizacijski zasnovi strukture podjetij in načina vodenja; - razvojne spremembe v sistemu dela in vlogi delavca pri delu; - vpliv tržno-ekonomskih pogojev na ceno dela; - zastarelost preteklih sistemizacij dela.

Pomembni razlogi za posodobitev sistemizacije izvirajo iz sprememb v organizaciji in iz načina vodenja oziroma vlog managerskih kadrov. Na organiziranost podjetja ne moremo več gledati samo kot na preprosto shemo razdelitve poslovnih funkcij in odgovornosti njenih članov. Organizacijo danes sestavlja organska porazdelitev vlog med vsemi zaposlenimi, organizacijskimi vodji in delavci. Pravilna organiziranost združbe more pospeševati proces dela in življenje v njej, življenje, ki je usmerjeno k planiranim ciljem, ki se jim to tudi prilagaja. Če organizacija ni drugega kot toga struktura, okostenel skelet, se bo življenje spontano izluščilo iz nje.

Vodenje v konceptu sodobne organizacije dela ne daje poudarka le vodenju mehanizmov odločanja, uravnavanju obsega in kakovosti proizvodov, cene proizvoda, promet ali dohodka, temveč ljudem, ki jim pripada odgovornost odločanja za rast organizacije in odgovornost za njihov osebnostni razvoj.

Za uresničenje koncepta nove organizacije dela in za uveljavitev načel sodobnega vodenja je treba izpolniti predvsem naslednje pogoje:

- spremeniti miselnost in oblikovati nove, spremenjene vloge managerjev, organizacijskih kadrov in zaposlenih delavcev,

- menjati delovni sistem, uvesti vodenje s pomočjo delovnih ciljev ali timsko vodenje, usmerjati zaposlene k doseganju rezultatov, uveljaviti demokratične delovne odnose,

6

- formirati kadre za tekoče delovno sporazumevanje, v katerem bo zagotovljeno nenehno dvosmerno komuniciranje kot možnost za medsebojno souplivanje med odločanjem in rezultati odločanja.

S sistemiziranjem dela oblikujemo značilne dejavnike delovne situacije, ki spodbudno ali nespodbudno delujejo na posameznika. Ti dejavniki so:

- organiziranost delovnega mesta: s težnjo po razvoju ali z omejevanjem dovoljenih sprememb,

- struktura dela: s prilagajanjem novim razmeram ali togostjo njene sestave, - organiziranost dela: z mobilizacijo tima ali pozornostjo posamezniku, - vodenja dela: vodenje s cilji oziroma motivacijsko vodenje ali vodenje z

delegiranjem nalog, - urejenost avtoritete: zaupanje in prenos pooblastil ali nerazdeljivost avtoritete

in odgovornosti, - komunikativnost: vzajemno komuniciranje ali enostavno informiranje, - pričakovanje zaposlenih: delovna uveljavitev posameznikov ali zgolj zasedanje

delovnega mesta, - delovna sila: z izraženo podjetnostjo ali s formalno kvalifikacijo, - akcijska priložnost: z budnostjo in dinamičnim odzivanjem ali preračunano

gotovostjo zaposlenih, - tržna usmerjenost: tekmovalno pomerjanje ali vdana razpoložljivost, - osnovni viri: inovacijski procesi ali le razpoložljive dobrine, - središče pozornosti: odzivi odjemalcev ali delitev dobička zaposlenim, - kakovost dosežkov: integralna kakovost ali le kakovost proizvodov.

1 (Kejžar 1999, str. 37–39)

Organizacijski predpisi

V organizacijski praksi posvečamo vedno več pozornosti organizacijskim predpisom. Organizacijski predpisi so za uspešno delovanje organiziranosti poslovanja nujno potrebni, ker z njimi usklajujemo medsebojne odnose med organizacijskimi enotami in delovnimi mesti. Organizacijski predpisi omogočajo, da z njimi organizacijsko urejamo različna področja poslovanja na različnih ravneh delovnih mest v organizaciji. Z organizacijskimi predpisi zagotavljamo enotnost v delovanju vsake organizacijske enote (Ivanko 1992, str. 345).

Pojem organizacijskega predpisa označuje tiste interne predpise, s katerimi nadrobneje prikazujemo opravljanje določenih nalog. Ti predpisi so konkretna navodila za delo, ki zagotavljajo enotnost v poslovanju ter omogočajo lažje opravljanje in nadzor izvajanja. So temelj za usklajevanje poslovnih odnosov v organizaciji (Ivanko 1992, str. 346).

Glede časa uporabe običajno delimo organizacijske predpise v tri skupine (Ivanko 1992, str. 346):

- organizacijski predpisi za določeni čas, - začasni organizacijski predpisi in - razna obvestila.

7

Glede na področje delovanja delimo organizacijske predpise na (Ivanko 1992, str. 346): - predpise, ki urejajo poslovanje večjega števila organizacijskih enot in - predpise, ki delujejo samo na področju ene organizacijske enote.

Red v poslovanju zahteva organizacijsko urejanje poslovanja z različnimi organizacijskimi predpisi. Pri oblikovanju organizacijskih predpisov nastopajo naslednji osrednji problemi (Ivanko 1992, str. 346):

- postopek sestave in uporabe organizacijskega predpisa, - vsebina in oblika organizacijskega predpisa ter - označevanje in evidentiranje organizacijskih predpisov.

Oblika organizacijskega predpisa mora biti takšna, da se iz nje jasno razločijo bistvene prvine vsebine. Organizacijski predpisi so lahko v obliki teksta in različne oblike grafičnih ponazoritev (Ivanko 1992, str. 349).

Vsebina organizacijskega predpisa mora biti takšna, da je (Ivanko 1992, str. 349): - v skladu s splošnimi predpisi ter - v skladu z drugimi organizacijskimi predpisi, - jasna, pregledna in lahko razumljiva.

Jasnost, preglednost in razumljivost organizacijskega predpisa dosežemo najlaže tako, da določimo (Ivanko 1992, str. 349):

- kaj dela – opis naloge, - kdo dela – oznaka delovnega mesta, - kako dela – podroben opis izvrševanja naloge, - kdaj dela – čas, v katerem mora biti naloga opravljena, - komu dela – točna oznaka delovnega mesta, kateremu se dostavljajo opravljene

naloge.

Poglavja organizacijskega predpisa lahko razvrščamo po naslednjem zaporedju (Ivanko 1992, str. 350):

- namen predpisa, organizacijska oblika, - naloga posameznih služb, - način poslovanja, - prehodne določbe in - končne določbe.

Organizacijski predpisi morajo biti shranjeni tako, da so vedno dosegljivi vsakemu članu kolektiva (Ivanko 1992, str. 351).

V novo nastalem podjetju ali enoti je priprava predpisov sestavni, formalni del postavitve organizacije. Verjetno pa bo predpisov manj in bodo manj podrobni, saj manjkajo izkušnje o delovanju podjetja. Kasneje se predpise dopolnjuje, tako po številu kot vsebini. Pogosto ravnateljstvo določi osebo ali oddelek, ki bo skrbela za predpise, opozarjala na potrebo po predpisih, spreminjanju le-teh in jih tudi formalno pripravljala (Rozman 2000, str. 118).

8

2.1.3 Projektiranje organizacije

Za snovanje in preosnovanje organiziranosti uporabljamo različne izraze. Najpogosteje rabljeni izrazi so: projektiranje organizacije, modeliranje organizacije, organizacijska izgradnja, oblikovanje organiziranosti, organiziranje, strukturiranje itn. V slovenskem organizacijskem pisanju se najbolj uveljavlja izraz projektiranje modelov organiziranosti (Ivanko 1999, str. 83).

V ožjem pomenu pod pojmom projektiranje razumemo načrt, skico, predlog za delo, postopek, medtem ko v širšem smislu pomeni vsako delotvorno zamisel, odločitev ... Projektirati pomeni napraviti načrt, projekt. Glede na prejšnjo opredelitev lahko projektiranje opredelimo kot reševanje sestavljenih problemov oziroma ustvarjalni proces, v katerem se na temelju osnovnih prvin ali znanja oblikuje nek sistem. Ker je sistem organizirana celota, ni vsebinske razlike med organiziranjem in projektiranjem. Razlika je le v tem, da se organiziranje nanaša na dejavnost oblikovanja organizacijskih sistemov, medtem ko se projektiranje nanaša na oblikovanje tehničnih sistemov. S časom pa razlike med pojmi organiziranje in projektiranje izginjajo tako, da se vse bolj uporablja termin projektiranje tudi za oblikovanje organizacijskih sistemov (Ivanko 1999, str. 83).

Projektiranje organiziranosti zajema vse faze, to so: sprožanje, analiziranje, oblikovanje in implementacijo projekta organiziranosti ob upoštevanju optimalnih stroškov (Ivanko 1999, str. 83).

Organizacijsko projektiranje je ustvarjalen proces oblikovanja strukture organiziranosti, sistema ekonomskih odnosov in sistema vodenja. Organizacijsko projektiranje je sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev. Ko govorimo o organizacijskem projektiranju, govorimo o odločitvah vodij, ki zadevajo samo naravo, obliko in fiziognomijo organizacije (Ivanko 1999, str. 83).

Organizacijsko projektiranje zajema odločitve vodij za uresničitev strategije, ki omogoča dosego organizacijskih ciljev. Tako je organizacijsko projektiranje okvir, ki združuje ljudi pri izvrševanju različnih nalog, je pa tudi sredstvo za usklajevanje različnih nalog na način, ki pospešuje uresničevanje organizacijskih ciljev (Ivanko 1999, str. 84).

S projektiranjem ali oblikovanjem ali planiranjem organizacije bomo razumeli vzpostavljanje organizacije, bodisi razmerij in struktur bodisi organizacijskih procesov. Obsega odločitve o tem, kdo bo opravil kakšno nalogo, kdo komu odgovarja, kako bo kdo nagrajen, kdo zbira informacije, kdo in kakšne odločitve daje, kakšna naj bo kultura podjetja in podobno (Rozman 2000, str. 19).

Projektiranje, oblikovanje ali planiranje organizacije tako obsega zamišljanje razmerij in struktur: tehnične, motivacijske, komunikacijske in oblastne, ki se pokažejo kot upravljalno-ravnalna struktura, ki določa zadolžitve, odgovornost in avtoriteto članov podjetja. Prav tako pa projektiranje obsega oblikovanje organizacijskih procesov – upravljalno-ravnalnega procesa, ki se kaže kot planiranj, uveljavljanje in kontroliranje (Rozman 2000, str. 19).

9

Projektiranje modelov organiziranosti

Projektiranje organiziranosti oziroma projektiranje modelov organiziranosti kot ustvarjalni proces razreševanja svojskih problemov terja od projektantov organizacije, da pri tem uporabijo ustrezne pristope. Od izbranega pristopa je odvisna izbira metod in sredstev projektiranja organiziranosti, učinkovitost in boniteta projektirane organiziranosti, stroški in trajnost aplicirane organiziranosti (Ivanko 1999, str. 84).

Glede na strategije razreševanja organizacijskih problemov lahko rečemo, da obstajata dva temeljna pristopa za razreševanje organizacijskih problemov, in sicer (Buble 1995, str. 14, povzeto po Ivanko 1999, str. 85):

• ad-hoc pristop razreševanja organizacijskih problemov in • sistematičen oziroma načrtni pristop razreševanja organizacijskih problemov.

Za ad-hoc pristop je značilno, da se pristopa k razreševanju organizacijskih problemov takrat, ko ti nastanejo. Pri ad-hoc pristopu razlikujemo dva vidika (Buble 1995, str. 14, povzeto po Ivanko 1999, str. 85):

• ad-hoc pristop kot trajni pojav in • ad-hoc pristop kot občasna pojavna oblika razreševanja organizacijskih

problemov.

Organizacija, ki uporablja ad-hoc trajni pristop razreševanja organizacijskih problemov ne opravlja analiz bonitete svoje obstoječe organiziranosti, ne načrtuje organizacijskih ukrepov za izboljšanje svoje organiziranosti, temveč izključno intervenira šele takrat, ko se organizacijski problem pojavi. Takšen interventni pristop razreševanja organizacijskih problemov pa je lahko sistematičen ali nesistematičen. Nesistematski ad-hoc trajni pristop je neprimeren za reševanje organizacijskih problemov. Znanje in izkušnje o organiziranju podjetij te pristope vse bolj omejujejo na izjemne in občasne primere (Ivanko 1999, str. 84–85).

Načrtni pristop projektiranja organiziranosti je preventivni pristop razreševanja organizacijskih problemov. Osnovna načela načrtnega pristopa razreševanja organizacijskih problemov so predvsem tale (Buble 1995, str. 16, povzeto po Ivanko 1999, str. 86):

• obravnavanje projekta projektiranja organiziranosti kot sestavnega dela planov organizacije in planov njenega razvoja;

• razčlemba metod izvajanja projekta projektiranja organiziranosti, ki mora temeljiti na postopkih znanstvenoraziskovalnega dela;

• načrtovanje aktivnosti, vsebovanih v projektih projektiranja organiziranosti, z uporabo ustreznih metod in tehnik;

• ustvarjanje potrebnih pogojev, potrebnih za izvajanje projekta projektiranja organiziranosti;

• ustvarjanje klime organizacijskih potreb glede ustvarjanja psiholoških, izobraževalnih in drugih pogojev za izvajanje organizacijskih ukrepov.

Ne glede na pristop projektiranja organiziranosti uporabljamo določeno strategijo. Z izbiro strategije se odločimo, kje bomo začeli spreminjati organiziranost – ali s

10

spreminjanjem organiziranosti začeti pri vrhu, ali na dnu ali pa v sredini organizacijske piramide (Ivanko 1999, str. 87).

Na oblikovanje organiziranosti vsake organizacije vplivajo številni dejavniki. Ključni dejavniki za oblikovanje organiziranosti so (Hellriegel 1992, str. 366, povzeto po Ivanko 1999, str. 88):

• okolje, • tehnologija, • informacijski sistem, • faze življenjskega cikla (Ivanko 1999, str. 87, 88).

Ni organiziranosti, ki bi bila primerna za ves čas delovanja organizacije. Managerji morajo izbrati tako organiziranost, ki ustreza potrebam organizacije v določenem času. Ko se v organizaciji spremenijo potrebe, se mora spremeniti tudi njena organiziranost. Oblika organiziranosti je načrt, ki pomaga organizaciji pri uresničevanju postavljenih ciljev. To ne more biti konec sam po sebi. Organiziranost organizacije moramo nenehno prilagajati spremembam okolja organizacije, spremembam v uporabljeni tehnologiji, vrsti in značilnosti informacijskih sistemov in fazam razvojnega cikla organizacije (Ivanko 1999, str. 99).

Odločitev o obsegu pristojnosti in o svobodi za sprejemanje odločitev zaposlenih vpliva na oblikovanje organiziranosti organizacije. Če se večina odločitev sprejema na vrhu organizacije, moramo višje vodje oskrbovati s potrebnimi informacijami (Ivanko 1999, str. 99).

Projektiranje modelov organiziranosti proučuje posebna znanstvena disciplina, ki se imenuje organization design (projektiranje organizacije). Naloga te organizacijske discipline je, da poskuša odgovoriti na vprašanje, kako mora biti organizirana organizacija, da bi uspešno poslovala v danih razmerah poslovanja. Sodobni pristop projektiranja organiziranosti temelji na projektnem managementu in ciklično urejenih modelih (Ivanko 1999, str. 100–101).

Temeljne faze postopka projektiranja organiziranosti so (Buble 1995, str. 22, povzeto po Ivanko 1999, str. 102):

• sprožanje postopka projektiranja modelov organiziranosti, • analizno ocenjevanje obstoječe organiziranosti, • projektiranje modelov organiziranosti, • aplikacija projektiranega modela organiziranosti.

Sprožanje postopka projektiranja modelov organiziranosti pomeni trenutek, ko se v organizaciji odločijo, da je treba preosnovati obstoječi model organiziranosti. V tej fazi je treba opraviti predvsem naslednje korake (Buble 1995, str. 7–9, povzeto po Ivanko 1999, str. 102–103):

• opredeliti cilj, ki ga želimo doseči s projektiranjem modela organiziranosti; • opredeliti naloge, ki izhajajo iz tako opredeljenega cilja; • opredeliti čas, kadre in sredstva; • oceniti učinke, ki jih pričakujemo od organizacijske preosnove;

11

• določiti organiziranost za izvedbo opredeljenih nalog glede na možnosti, razpoložljivi čas, sredstva in kadre.

V fazi analiznega ocenjevanja organiziranosti opravimo anamnezo, analiziranje in diagnozo ter sestavimo načrt terapevtskih ukrepov za organizacijsko preosnovo. Razen tega opravimo še naslednje korake (Buble 1995, str. 9, povzeto po Ivanko 1999, str. 103):

• opredelimo metodologijo raziskovanja obstoječe organiziranosti, iz katere mora biti razvidno, kaj bomo proučevali, kateri so viri potrebnih informacij itd.;

• proučimo obstoječo strukturo organiziranosti, organizacijske postopke in organizacijska sredstva;

• analiziramo zbrane podatke in ugotovimo disfunkcije obstoječe organiziranosti in njihove vzroke;

• sestavimo načrt terapevtskih ukrepov za obstoječo organiziranost.

Projektiranje modela organiziranosti je ključna faza v celotni metodologiji organizacijskega projektiranja. Izid te faze je predlog modela nove organiziranosti. Glavni koraki te faze so predvsem naslednji (Buble 1995, str. 10, povzeto po Ivanko 1999, str. 103):

• postaviti načrt projektiranja modela organiziranosti, s katerim moramo opredeliti vse prvine projekta, njihove nosilce, roke in metode projektiranja kakor tudi povezave med prvinami projekta;

• sestaviti predlog modela organiziranosti glede na opredeljene cilje projektiranja modelov organiziranosti;

• preveriti predlog modela organiziranosti; • dokončno oblikovati organizacijske modele.

Dobro izdelan in od pristojnega organa sprejet projekt modela organiziranosti je treba uvesti v prakso organizacije. Aplikacija projektiranega modela organiziranosti je zato zadnja faza v celotni metodologiji projektiranja modela organiziranosti. V tej fazi je treba opraviti predvsem naslednje (Buble 1995, str. 10, povzeto po Ivanko 1999, str. 103):

• načrtovati uvajanje modela organiziranosti v prakso organizacije; • projektirati dokumentacijo; • poučevati kadre, kako uporabljati predloženi model organiziranosti; • uvajati model organiziranosti v prakso organizacije; • spremljati in nadzorovati uvajanje modela organiziranosti v praksi organizacije.

Že groba predstavitev faz metodologije projektiranja modelov organiziranosti nas opozarja na zahtevnost in zapletenost nalog organizatorja, ki mora imeti visoko raven organizacijskega in drugega znanja, inventivnosti in ustvarjalnosti (Ivanko 1999, str. 103).

Načela projektiranja organizacije

Klasiki organizacije so pri projektiranju organizacije predlagali upoštevanje vrste načel, pravil ali principov. Menili so, da so ti principi splošno veljavni v vseh podjetjih. Med najbolj znanimi omenimo 14 pravil, ki jih je postavil Fayol (Rozman 2000, str. 21): 1. Pravilo delitve dela: Specializacija povečuje rezultate in učinkovitost zaposlenih.

12

2. Pravilo avtoritete: Avtoriteta daje ravnalcem pravico ukazovanja. Ravnalci morajo biti sposobni ukazovati. Sorazmerna avtoriteti je odgovornost. Z večjo avtoriteto se odgovornost poveča.

3. Pravilo discipline: Zaposleni morajo ubogati in upoštevati pravila podjetja. Ustrezna disciplina je rezultat učinkovitega vodenja, enotnega razumevanja, ravnalcev in izvajalcev, organizacijskih pravil in pravične uporabe kazni za kršenje pravil.

4. Pravilo enotnosti komande: Vsak zaposleni naj sprejema ukaze le od enega nadrejenega.

5. Pravilo enotnosti usmerjanja: Vsaka skupina dejavnosti, ki ima svoj cilj, naj bo uravnavana s strani enega ravnalca in zamišljena z enim planom.

6. Pravilo podrejenosti posamičnih interesov skupnim interesom: Interesi posameznika ali skupine so podrejeni interesom celotnega podjetja.

7. Pravilo nagrade: Delavci naj za svoje delo dobijo pošteno plačo. 8. Pravilo centralizacije: Nanaša se na stopnjo vključevanja podrejenih v odločanje.

Centralizirano in decentralizirano odločanje morata biti v ustreznem razmerju. Za vsako situacijo je potrebno ugotoviti optimalno stopnjo centralizacije.

9. Pravilo linije: Linija avtoritete teče neprekinjeno od vrha do najnižje ravni. Komunikacije morajo slediti tej verigi. Če pa bi to povzročalo zamude, so dovoljene horizontalne komunikacije ob pogoju, da se vsi vključeni strinjajo in da so nadrejeni o tem informirani.

10. Pravilo reda: Ljudje in materiali morajo biti pravočasno na pravem mestu. 11. Pravilo enakosti: Nadrejeni morajo biti prijazni in pošteni s podrejenimi. 12. Pravilo stabilnosti zaposlenih: Visoka fluktuacija je neučinkovita. Ravnatelji morajo

planirati kadre in zagotavljati zamenjave za izpraznjena mesta. 13. Pravilo iniciative: Zaposleni, ki lahko inovirajo in izvajajo zamisli, bodo v to vložili

veliko napora. 14. Pravilo skupnega delovanja: Spodbujanje kolektivnega duha bo gradilo harmonijo

in enotnost v združbi.

2.2 Projekt in projektni management

2.2.1 Projekt

Projekt je časovno omejeno prizadevanje ustvariti enkraten produkt ali storitev. Časovno omejen pomeni, da je vsakega projekta enkrat konec, enkraten produkt ali storitev pa pomeni, da se rezultat projekta razlikuje od ostalih rezultatov projektov v organizaciji. Projekt je nova dejavnost ali sistematičen proces, ki ustvari nov izdelek ali storitev, katerega predaja predstavlja zaključek. Tipično za projekte je, da imajo omejene vire, ki so povezani s tveganjem. Pri projektu moramo zelo natančno določiti, kaj je produkt in kaj cilj projekta. Cilj projekta je vnaprej planiran, po naročnikovih zahtevah določen rezultat, katerega postavimo v poslovno okolje:

• dejanski cilj: proizvod ali storitev, ki nastaja, in končna korist, ki jo projekt prinese;

• časovni cilj: uspešno dokončanje ob zastavljenem času;

13

• stroškovni cilj: opredelitev in nadziranje stroškov projekta. Multiprojektno poslovanje izvajajo podjetja s projekti za doseganje poslovnih ciljev. Govorimo lahko o projektno usmerjenih procesih, kjer gre za procese, sestavljene iz posameznih projektov, ki tvorijo multiprojektno organizacijsko okolje znotraj podjetja npr. za njihove razvojne potrebe ali pa projektno usmerjena podjetja, ki se ukvarjajo s projekti za trg, s katerimi ustvarjajo prihodek ter s projekti za potrebe lastnega razvoja in druge namene podjetja (Hauc 2007, 24–25). Projekti z zunanjim naročilom, med katere uvrščamo eksterne komercialne projekte, se delijo na naslednje faze (Hauc 2007, str. 65–68):

- Pridobitev tržnih informacij; podjetje išče zahtevke za ponudbe (razni razpisi). - Ponudbeni postopek; se pripravi ponudba, ki je podlaga za sklenitev pogodbe

med naročnikom in izvajalcem. - Izvedba projekta, sledi ponudbenemu postopku in se konča s predajo projekta

naročniku. - Garancija. - Vzdrževanje.

Projektno usmerjena podjetja izvajajo multiprojektno poslovanje, to pomeni, da izvajajo več projektov hkrati v nekem časovnem obdobju. Tu se pojavi vprašanje, kako voditi posamezni projekt in kako obvladovati vse projekte. Vse več podjetij je našlo rešitev v projektnih pisarnah, ki izvajajo določene skupne naloge za vse vodje projektov oziroma projektne managerje (Hauc 2007, str. 66).

2.2.2 Projektni management

Vodenje projekta in njegovo upravljanje nam omogoča prav projektni management, ki je instrument, s katerim dosežemo izvedbo projekta v dogovorjenem času, s predvidenim proračunom, z določenimi proizvodnimi sredstvi in doseženim želenim ciljem (Reite 1971, povzeto po Hauc 2007, str. 224). Projektni management skrbi za izvedbo vhodne strategije oziroma pridobitev tržnih informacij, za pripravo ponudbe, za pripravo zagona projekta, vodenje izvajanja projekta in dokončanja projekta. Hkrati je projektni management zadolžen za doseganje načrtovanih ekonomskih učinkov, kar pa zagotavljajo projektni rezultati (Hauc 2007, str. 227). Največja razlika med projektnim in splošnim managementom so procesi znotraj projekta, ki nastajajo sproti in jih mora projektni management ob pripravi zagona postaviti, med izvajanjem pa dopolnjevati. Splošni management pa deluje na procesih, ki že obstajajo in pri njih ne prihaja do izrazitih sprememb (Hauc 2007, str. 228). Naloge projektnega managementa Projektni management ima naslednje naloge (Hauc 2007, str. 291):

- programiranje ciljev projekta, - planiranje, - organiziranje izvajanja,

14

- zagon (lansiranje) izvajanja, - kontrola izvajanja, - naloge v zvezi z ekonomiko projektov, - naloge v zvezi s kakovostjo izvedbe, - vzdrževanje projektnega informacijskega sistema, - motiviranje.

Iz teorije projektnega managementa v prakso2 Izkušnje kažejo, da s površnimi pripravami, pri katerih gre le za teoretična predavanja ali seminarje, kjer udeleženci v skupinah rešujejo posamezne zadeve, še ni zagotovljeno kasnejše uspešno individualno projektno delo v podjetju. Razlogi:

• ker odgovornim še vedno primanjkuje znanja, predvsem pa izkušenj. • ker interne strukture, vsaj v začetni fazi, niso sposobne zagotoviti dveh bistvenih

pogojev, ki ju sistem projektnega vodenja za svoje delovanje na začetku nujno potrebuje, v kasnejšem obdobju pa jih zagotavlja. To sta:

1. popolna preglednost vseh vključenih področij dela, od organizacijske strukture, vsebine obravnavanih problem ov ali planiranih sprememb, stroškov, ekonomskih učinkov, do obremenjenosti zaposlenih, in

2. prenos odgovornosti za izvedbo posamezne naloge do najnižjih možnih operativnih ravni.

V kasnejšem obdobju pa to dvoje sistem projektnega vodenja to zagotavlja. Poleg dveh glavnih pogojev celovit sistem projektnega vodenja ne bi vzdržal brez natančno določene organizacijske strukture, standardizacije postopkov priprave, izvedbe in spremljanja vsakega posameznega projekta in urejene projektne ter preostale sistemske dokumentacije. 2 (Golob, 2000, str. 94–95)

2.3 Projektna organizacija in projektna pisarna

2.3.1 Projektna organizacija

S projektno organizacijo opredelimo organizacijsko strukturo vodenja in izvajanja projekta znotraj nekega podjetja, za čas poteka projekta. Namen projektne organizacije je kombiniranje zadostnih zmogljivosti, ki jih zahteva izvedba projekta, da so uspešno doseženi njegovi cilji (Hauc 2007, str. 327). Projektna organizacija se ustanovi v odvisnosti od pomena projekta za podjetje. Stopnja odvisnosti se določi na podlagi (Vila 1994, str. 190):

- razpolaganja z viri in drugimi možnostmi znotraj podjetja, - želja vodstva podjetja, - lokacije izvedbe projekta.

Organizacijo projektnega managementa tvorijo (Hauc 2007, str. 340):

15

- management projekta, - posvetovalni ali odločitveni tim, - direktor projekta /projektni manager / vodja projekta, - planski tim, - strokovni tim, - vodstveni projektni tim, - projektna administracija ali projektna pisarna oziroma podpora.

Vodja projekta (projektni manager) je osrednja osebnost projekta, ki s prevzemom naloge vodje sprejme osebno odgovornost za pripravo potrebne dokumentacije in za izvedbo projekta. Uspešnost vodje projekta je odvisna od njegovih osebnostnih značilnosti in sposobnosti pa tudi izkušenj in znanja s področja projektnega vodenja. Napačno je razmišljanje, da mora vodja projekta natančno poznati vsebinsko problematiko projekta, ki ga vodi. Mora jo razumeti in biti sposoben zagotavljati usklajenost projektnega tima in izvedbo vseh nalog standardizirane procedure projektnega cikla. Imeti mora primerno avtoriteto med sodelujočimi v projektu (Bauer idr. 2009, str. 105).

2.3.2 Projektna pisarna

Rečemo lahko, da je projektna pisarna organizacijska enota, ki ponuja svetovalno, metodološko, informacijsko, administrativno, operativno, tehnično in izobraževalno podporo ter izvaja neodvisne analize projekta na podrobni ravni in na ravni portfelja projektov. V projektno pisarno se stekajo vsi projektni podatki in so v njej arhivirani. Uporabniki storitev projektne pisarne v organizacijskem sistemu so predvsem vodilni delavci (uprava), vodstveni delavci (direktorji sektorjev in vodje služb) in vodje projektov ali podprojektov, v manjšem obsegu pa tudi drugi udeleženci na projektih. Vsem projektna pisarna s svojim delom pomaga uresničiti cilje projekta (Premec 2002, str. 14). Navadno je njena vloga v zagotavljanju podpore, opredelitvi standardov in navodil za managerje različnih projektov in programov, zbiranju podatkov o projektih, povzemanju in predstavitvi teh telesu na višji ravni. Zagotoviti mora tudi, da so projekti v skladu s strategijo in vizijo organizacije (ICB 2006, povzeto po Hauc 2007, str. 351). Položaj projektne pisarne, njena kadrovska zasedba in naloge, ki jih opravlja, so odvisni predvsem od njenih pristojnosti in odgovornosti. V vsakem primeru pa projektna pisarna ne vodi projektov, temveč izvaja naloge za potrebe zagona projektov, njihovega vodenja in zaključevanja. Ne opravlja enostavnih administrativnih del, izvaja pa analize opravljenih del in jih posreduje vodstveni strukturi (Premec 2002, str. 14). Različni tipi projektnih pisarn3 Poznamo tri tipe projektne pisarne, in sicer glede na hierarhični nivo, kjer je le-ta organizirana.

16

Slika 1: Projektne pisarne na posameznih nivojih organizacije

Vir: Čuček 2002, str. 6

Kontrolna pisarna - v glavnem upravlja posamezne velike, kompleksne projekte. Posamezna pisarna je organizirana za vodenje enega samega projekta. Projektna pisarna poslovne enote - se organizira za niz različnih projektov, tako za velike, majhne, nekateri večjega časovnega obsega, drugi manjšega, z različnimi viri, sredstvi in zahtevno tehnologijo. Bistvo njenega delovanja je v koordinaciji vseh teh različnih projektov in virov glede na prioritete in ugotavljanje morebitne potrebe po dodatnih virih. Glede na to, da razpolaga z vsemi informacijami lahko bistveno vpliva na optimiziranje dela. Strateška projektna pisarna - je mesto, kjer se zbirajo podatki z vseh oddelkov celotnega podjetja. Ima pregled vseh projektov, katerim določa prioritete glede na strateške cilje podjteja in tako omogoča upravljanje z njimi. Rešuje konflikte glede razpoložljivih virov in odkriva področja, kjer bi skupni viri lahko zadovoljevali iste potrebe na večih projektih. Ima podatke za odločitve pri zaposlovanju in sklepanju pogodb. Na nivoju celotnega podjetja določa standarde, procese in metodologijo. V kolikor v podjetju obstaja strateška projektna pisarna, se spremeni tudi pristojnost projektne pisarne poslovne enote, katera več ne določa prioritete posameznim projektom. Vodstvo podjetja tako z enega mesta dobi celotno sliko nad vsemi projektnimi aktivnostmi v podjetju.

3 (Čuček 2002, str. 5–12) Funkcija projektne pisarne4 Bistvene funkcije projektne pisarne lahko povzamemo v šest točk:

1. Podpora projektom – tehnična podpora projektnim managerjem, kar pomeni, da zagotavlja potrebno dokumentacijo; dnevno dokumentira spremembe in

17

zaradi njih izdeluje predloge za spremembe planov in drugih specifikacij, tako da so vsi člani obveščeni o njih in vidijo, kje se projekt nahaja; vodi zbirko znanj, kar pomeni čisto vso dokumentacijo za primer, da vodja ali nekdo od članov zapusti projekt in da to zbirko znanj lahko uporabijo pri novih projektih; spremljanja bistvene aktivnosti na projektu in izdeluje zgoščena, natančna poročila za vodstveni kader; obvladuje tveganja na projektu.

2. Kadrovska evidence – ima dostop do ažurirane kadrovske evidence, da lahko

opravlja vlogo posrednika virov med funkcijskimi oddelki in tako zagotavlja, da pravi ljudje delajo na pravih projektih ob pravem času.

3. Spremljanje stroškov – kjer računovodski programi ne zagotavljajo podatkov o

stroških po posameznem projektu, v projektni pisarni na razne načine poskrbijo, da projektni managerji dobijo te informacije.

4. Podpora s programsko opremo – je zelo pomembna funkcija projektne pisarne.

Le tako nastajajo skupne podatkovne strukture, da se lahko integrirajo terminski plani projektov in zbirajo podatki za poročanje vodstvu o virih, stroških in terminskih okvirih.

5. Procesi standardi in metodologije – je odgovorna za razvoj ter vzdrževanje

procesov in metodologij, ki se nanašajo na management projektov. Služi kot centralna knjižnica teh standardov. Zaposleni v projektni pisarni nudijo strokovno pomoč pri njihovem uvajanju.

6. Usposabljanje – določi potrebna znanja za posamezne vloge dela na projektu,

sodeluje s specializiranim izvajalcem izobraževanj za projektni management pri oblikovanju programa izobraževanj in je izhodiščna točka za izobraževanje projektnih managerjev in članov projektnega tima. Celotno podjetje naj bi dojemala projektno pisarno kot vir specializiranih strokovnjakov, ki so osredotočeni in usposobljeni za projektni management. Projektna pisarna nudi strokovno pomoč v obliki svetovanja, mentorstva in revizije projektov. Projektni mentorji in svetovalci prenašajo znanje na projektne managerje, s čimer jim omogočijo, da bolje opravljajo svoje delo pri sedanjih in bodočih projektih.

4 (Čuček 2002, str. 6–12) Zaposleni v projektni pisarni Premec v svojem članku (2002, str. 15) podaja najpogostejše vloge kadrovske zasedbe projektnih pisarn. Ni nujno, da so za posamezne naloge tudi različne osebe. To je smiselno v zelo velikih podjetjih z velikimi projekti. V manjših podjetjih oziroma kjer so manjši projekti, se te vloge združujejo. Opredeljuje vloge:

- Vodja projektne pisarne, - Organizator projekta,

18

- Administrativni strokovnjak, - Operativni finančni strokovnjak, - Operativni pravni strokovnjak, - Strokovnjak za upravljanje tveganj, - Strokovnjak za naročila in nabavo, - Strokovnjak za informacijsko podporo, - Specialist za različna tehnična področja projekta, - Programsko-projektni avditor.

2.3.3 Informacijska podpora

Projektna pisarna je informacijsko središče projekta, od katerega bo zahtevana visoka stopnja odzivnosti in storilnosti, zato je dobro, da se projektni pisarni zagotoviti najboljšo in najbolj zanesljivo informacijsko podporo (Premec 2002, str. 17). Ko obravnavamo informacijsko obvladovanje projektov, je treba zagotoviti informacije o izvajanju projekta in informacije o organizaciji projekta (Skok in Kern 2007, str. 5): Neobvladovanje informacij in dokumentacije lahko povzroči velike probleme na projektu. Zanimivo je pravilo ene minute: “Naše delovno mesto je ustrezno organizirano, če informacijo, ki jo potrebujemo, najdemo prej kot v eni minuti. Če iskanje traja več kot minuto, je to izguba časa.” Dodaten problem nastane, če najdemo informacijo, ki jo potrebujemo za svoje delo, pa ne vemo, da je zastarela – vse nadaljnje delo na podlagi te informacije je lahko zaman. Problem je še izrazitejši zaradi delovanja članov tima na različnih lokacijah – če ima vsak dokumente, ki jih je ustvaril, na svojem računalniku in jih občasno posreduje drugim preko e-pošte, obstaja velika verjetnost, da bo določena informacija nepravilna ali je ne bo dosegla pravega človeka ob pravem času. V podjetjih, kjer izvajajo veliko projektov, se v fazi priprave projekta ne ukvarjajo s komunikacijami in dokumentacijo, če imajo vpeljan poseben “projektni” informacijski sistem za podporo projektnemu delu. Projektni informacijski sistem je po mnenju strokovnjakov zbir računalniško podprtih orodij, ki podpirajo planiranje aktivnosti in virov ter zbiranje in prenos informacij. Je tudi sistem za sledenje napredovanja in kontroliranja projekta ter zagotavlja učinkovito komuniciranje. Projektni informacijski sistem je lahko sestavljen iz več delov, katere lahko delimo glede na tipe dokumentov (vsebinsko) ali glede na orodja, ki se uporabljajo (baze, dokumenti, gantogrami, e-pošta). Nekaj tipičnih vsebinskih področij je prikazano na sliki 2. Kar se tiče komuniciranja, informiranja in prenosa dokumentov, obstajata dve možnosti:

- informacije se prenašajo preko e-pošte in vsak si gradi svojo »informacijsko bazo« ali arhiv – urejenost je seveda odvisna od posameznika;

- informacije in dokumenti se hranijo na centralnem mestu (portal projekta) in člani poiščejo ustrezno informacijo, ko jo potrebujejo (ne pošiljamo zapisnikov po e-pošti, ampak so objavljeni na portalu).

19

Slika 2: Vsebinska področja projektnega informacijskega sistema

Vir: internet

Druga izvedba je vsekakor boljša, zahteva pa sistematičnega skrbnika in ustrezno urejenost vseh dokumentov, da jih uporabnik hitro najde. Tak informacijski portal omogoča tudi razne preglednice za boljše informiranje članov v stilu »kaj je novega«, ki si jih vsak lahko ogleda vsako jutro pred začetkom dela. Dobro bi bilo, da se projektni informacijski sistem navezuje na obstoječ poslovni informacijski sistem podjetja. Zadovoljevati mora informacijske potrebe celotnega projektnega sistema (Hauc 2007, str. 383). Oblike informacijske podpore vodenju projektov Poznamo več oblik informacijske podpore vodenju projektov, ki se razlikujejo zlasti v nivoju uporabljene tehnološke podpore. Katero raven podpore izberemo je odvisno predvsem od projekta samega, okolja v katerem se izvaja in znanja ter izkušenj, ki jih sodelujoči imajo. V današnjem času je tehnologija spleta napredovala do te mere, da obstajajo spletne rešitve informacijske podpore projektom, ki so takoj dostopne in cenovno ugodne, saj jih najamemo samo za čas trajanja projekta. Njihova prednost je v dostopnosti preko naprav (računalnik, tablica, telefon,…) in lokacije (dostopna povsod, kjer je možna povezava v internet). Taka rešitev je primerna zlasti v okoliščinah, ki zahtevajo izjemno hitro vzpostavitev delovnega okolja, v katerem sodeluje veliko število ljudi na različnih lokacijah v nestrukturiranem okolju. Slabost take rešitve je predvsem v prilagajanju rešitve projektu, ki je ali zelo omejeno ali pa časovno in/ali finančno nevzdržno. Organizacija si lahko tako storitev postavi tudi sama. To je sigurno smiselno, če ima organizacija več hkratnih projektov in je taka dinamika projektov konstantna, vendar ne rabi zahtevnejših rešitev, ki omogočajo integracijo z ERP (sistemi za podporo poslovanju) in drugimi sistemi. Prednost take rešitve je možnost prilagoditve organizaciji in specifiki njihovih projektov ter omogoča nadzor nad aplikacijo in podatki. Slabost je predvsem v

20

začetnem pridobivanju znanj in strošku vzpostavitve ter kasneje vzdrževanju sistema (Skok in Kern 2007, str. 4–5). Zahtevnejše rešitve za podporo projektnim informacijskim sistemom imajo že izdelane module za integracijo z drugimi sistemi (ERP, DMS in drugimi). Prednosti takih rešitev so v tem, da podpirajo vse ravni projektnega dela, omogočajo večnivojsko zaščito podatkov, načrtovanje in analizo, prilagoditve in povezavo z orodji za mrežno povezovanje. Slabost je njihova kompleksnost, kar ima za posledico večje stroške ob implementaciji in kasneje pri vzdrževanju, togost pri hitrih spremembah, zahtevajo tudi projektno pisarno z administrativno službo, ter so predvsem primerne za strukturirana okolja (podjetja) z ustrezno vpeljanimi organizacijskimi predpisi (Skok in Kern 2007, str. 4–5). Programska oprema za podporo projektnemu managementnu Kakšna naj bo informacijska tehnologija, da bo projektni informacijski sistem uporaben (Skok in Kern 2007, str. 5)? Vodilni ponudniki programske opreme za podporo projektnemu managementnu v Sloveniji so:

- Oracle Slovenija, - Microsoft Slovenija, - SAP Slovenija, - Intera d.o.o., - Arctur d.o.o.

Oracle je v letu 2008 prevzel podjetje »Primavera Software, Inc«, takrat vodilnega ponudnika Project Portfolio Management (PPM) rešitev in je tako njihov produkt združil s svojimi obstoječimi aplikacijami. Ponuja produkt »Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management«. Le-ta podpira celoten življenjski cikel projekta in omogoča natančen pregled vseh aktivnosti, povezanih s portfeljem projektov. Zagotavlja popolno integracijo in fleksibilnost. Aplikacija »Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management« se osredotoča na rešitve, ki presegajo pravočasno izvedene projekte v okviru proračuna saj z vključevanjem C-nivoja metrike tako omogoča boljše planirane rezultate. Microsoft: ponuja prilagodljivo rešitev za upravljanje portfelja projektov in vsakdanje delo »Project Server 2013« in njegova odjemalca, »Microsoft Office Project Professional 2013« in »Project Web Access (PWA)«, s katerimi lahko organizacija učinkoviteje upravlja in usklajuje delo tudi zapletenih projektov skozi njihov celoten življenjski cikel. Prednost PWA odjemalca je široka podpora naprav in brskalnikov, s tem pa široka možnost uporabe. Microsoft to ponuja kot celotno rešitev Enterprise Project Management (EPM) Solution, ki omogoča upravljanje portfelja projektov in integracijo z SharePoint Services. SAP ponuja sestavljeno aplikacijo »xApp Portfolio and Project Management« (SAP PPM) za strateško in operativno upravljanje portfelja projektov, s težnjo uravnotežiti portfelj

21

med tveganjem, poslovnimi cilji in investicijami z referencami v IT okolju. Pomaga uskladiti strategijo in razvoj, racionalizacijo razvojnih procesov, obvladovanju stroškov in poenostavitvi zapletenosti projektov. SAP NetWeaver razvojna platforma in njeni dopolnilni proizvodi pa omogočajo sestavo, oskrbo in upravljanje SAP in ne-SAP aplikacij v heterogenem okolju programske opreme. Intera d.o.o. ponuja spletno platformo Intrix™, ki je sestavljena iz različnih modulov in omogoča upravljanje in nadzor za različne poslovne izzive. Projektnemu vodenju je namenjen modul Intrix™ Project, ki podpira vse aktivnosti vodenja projekta na enem mestu. Implementacija je enostavna saj pripravijo ustrezno izobraževanje in tehnično podporo. Dostopnost do portala so dodatno olajšali z mobilno aplikacijo, ki prinaša revolucionarno uporabniško izkušnjo. Arctur d.o.o. ponuja informacijski sistem 4PM (For Project Management), ki omogoča sprotno spremljanje projektov, učinkovito sodelovanje ekip in uspešne projekte. Spletna aplikacija za projektno vodenje 4PM je odlična podpora vsem, ki se zavedajo, da lahko z dobro organiziranostjo dela povečajo produktivnost. Tako na ravni učinkovitosti posameznika kot na ravni sodelovanja in komunikacije med člani projektne ekipe. Aplikacija omogoča upravljanje projektov z manj izgubami, stroški ali zamudami; fleksibilno prilagajanje pravil in aktivnosti organizacije v proces učinkovitega projektnega vodenja, celovit vpogled v stanje projektov in resursov v vsakem trenutku, učinkovito načrtovanje in spremljanje aktivnosti, lažjo administracijo in pripravo poročil, lažje in argumentirane odločitve vodstva. Svojo vlogo v organizaciji 4PM nadgrajuje tudi z jasno, enostavno in prijazno obliko, ki jo lahko organizacija po svojih potrebah dopolnjuje z različnimi moduli in integracijo v ERP sisteme. Aplikacija je prilagojena naročniku, vsakemu posamezniku, hkrati pa postavlja celovito platformo, kjer bo vsak našel tisto, kar potrebuje za učinkovito opravljeno delo. Zanimive so tudi odprtokodne rešitve iz tujine, ki prav tako omogočajo funkcionalnosti zaprtih sistemov. Aplikacija je lahko brezplačna, kar pomeni, da je implementacija prepuščena podjetju samemu, za morebitne probleme in težave se podjetje konzultira v odprtokodni skupnosti, ki podpira ta program. Vsaka taka aplikacija pa je lahko tudi plačljiva, torej v polnosti konkurenčna zgoraj omenjenim aplikacijam. Naj omenimo dve takšni rešitvi:

- OpenProject GmbH – OpenProject - Project Open Business Solutions S.L. - Project Open

OpenProject GmbH: ponuja uporabniku prijazno in prilagodljivo aplikacijo v oblaku (OpenProject), ki jo lahko postavite na lastnem strežniku ali najamete njihovo oblačno storitev. Glavne značilnosti so učinkovito vodenje projektov, proračuna, sodelovanje na vseh nivojih, prilagajanje, spremljanje problemov, poročanje, upravljanje virov in upravljanje opravil. Primerno je za mala in srednja podjetja. Project Open Business Solutions S.L.: ponuja produkt Project Open Enterprise, ki je uporabniku prijazna in prilagodljiva aplikacija v oblaku, ki jo podjetje lahko postavi na lastnem strežniku ali najame oblačno storitev ponudnika. Glavne značilnosti so učinkovito vodenje projektov, proračuna, sodelovanje na vseh nivojih, prilagajanje,

22

spremljanje problemov, poročanje, upravljanje virov in upravljanje opravil. Primerno je za mala, srednja in velika podjetja.

2.4 Projektom naklonjena kultura

Vse definicije kulture vključujejo koncept, po katerem »člani določene skupine delijo skupen pogled na probleme in njihovo reševanje« (Mesner Andolšek 1995, str. 80). Kulturo lahko opredelimo kot rezultat skupinskega učenja. Ko se namreč člani skupine ali organizacije vsakodnevno soočajo s problemi in morajo skupno najti rešitev zanje, imamo pravzaprav temeljno situacijo oblikovanja in nastajanja kulture (Mesner Andolšek 1995, str. 88). Organizacijske kulture na primeru »ledene gore« ima formalni in neformalni del. Formalni del je viden in znaša okoli 10 odstotkov. To so elementi podjetja, ki so vsem vidni in jasno prepoznavni. Neformalni del obsega okoli 90 odstotkov in je »skrit« v notranjosti podjetja. Sestavljajo ga mehki – nevidni elementi, ki jih lahko spoznamo šele, ko nekaj časa delamo z določenim podjetje oziroma ko smo del njega. Formalni – vidni del organizacijske kulture sestavljajo:

- strategija, - procesi, - organizacijska struktura organizacije, - javno dostopni podatki o podjetju, - vsi javni pisni materiali.

Neformalni – nevidni del organizacijske strukture predstavljajo: - skrita pravila, - norme obnašanja, - dogme, - razmerje moči, - vrednote, - medsebojni odnosi, - status, - občutki, - motivacija, - tabuji in predsodki, - organizacijska klima … (Bauer idr. 2009, str. 39).

Funkcija kulture v organizaciji se spreminja. Sčasoma kultura oblikuje stabilno situacijo v organizaciji – zagotovi stabilno in predvidljivo okolje in komunikacijski sistem (Mesner Andolšek 1995, str. 97). Kultura v organizaciji ne nastane kar sama, ampak jo mora oblikovati menedžment skupaj z zaposlenimi, naprej pa jo prenašajo novi člani. Najlažje je postaviti načela organizacijske kulture pri ustanavljanju podjetja. To je naloga ustanovitelja (direktorja), čigar osebni zgled je izjemnega pomena. Zaposleni ga nenehno opazujejo in prav zaradi tega mora biti njegovo obnašanje v skladu z načeli organizacijske kulture.

23

V podjetjih, ki že delujejo, lahko govorimo o spremembi organizacijske kulture (na bolje). To je zahtevna in kompleksna naloga, ki je odvisna od situacij, spletov okoliščin in akcij, ki jih mora začeti vodstvo organizacije. Najenostavneje se to zgodi v naslednjih situacijah: ko se podjetje znajde v krizi, pri prehodu iz enega v drug življenjski cikel podjetja, pri spremembah vodstvenega kadra ... Organizacijsko kulturo je enostavneje spremeniti pri mladih podjetjih kot pri starih. Organizacijsko kulturo je treba izpeljati v majhnih korakih z veliko mero potrpežljivosti. Pokazalo se je, da proces spremembe organizacijske kulture v podjetjih prispeva k večjemu zadovoljstvu zaposlenih pri delu (Bauer idr. 2009, str. 41). Vloga vodstva pri nastanku organizacijske kulture je gotovo večja od ostalih članov v organizaciji. Njegova pozicija moči mu omogoča, da vpliva na sisteme nagrajevanja in sankcioniranja ravnanja zaposlenih bolj odločilno kot vsi ostali. Poleg tega moramo upoštevati razlike med samimi vodji in organizacijami. V nekaterih organizacijah le-ti močneje vplivajo na kulturo, v drugih pa je njihov vpliv zanemarljiv. Kultura nenehno nastaja kot proizvod medsebojnega delovanja velikega števila posameznikov, najrazličnejših dogodkov, situacij in naključij (Mesner Andolšek 1995, str. 85). Rozman (2003, str. 36) glede na značilnosti projektov opredeljuje projektom naklonjene vrednote. Uspeh spreminjanja in razvijanja kulture je v veliki meri odvisen tudi od organizacije projekta. Projekti pogosto ne dosegajo svojih ciljev. Pomemben razlog za slabo doseganje ciljev je projektom nenaklonjena kultura. Proces spreminjanja kulture je zahteven in večkrat dolgotrajen. Obstoji iz analize obstoječe kulture, iz določitve zaželene in iz procesa spreminjanja kulture. Kulturo je treba vzdrževati in neprestano razvijati (Rozman 2003, str. 39).

24

3 PREDSTAVITEV PODJETJA IN POSNETEK TRENUTNEGA STANJA

3.1 Predstavitev podjetja IN2 Koper

IN2 Koper je del vodilne regijske družbe IN2 grupa (kamor spadajo še: IN2 Zagreb, IN2 Sarajevo, INsig2, IN2 Beograd, IGEA Varaždin, IN2 Skopje, MegaIN2 Orašje, INbet2, INsite2, IN2data in IN2trace), ki z več kot 600 zaposlenimi zagotavlja najboljše informacijske storitve velikim podjetjem in javnim organizacijam. Posebnost družbe IN2 Koper je njen individualni pristop, ki ni ozko zastavljen v smislu informacijskih tehnologij, temveč izhaja iz poslovnih znanj in je usmerjen v premagovanje poslovnih izzivov strank. POSLANSTVO: Ponujati zavarovalnicam, bankam, zdravstvenim zavodom, splošnemu gospodarstvu, ponudnikom infrastrukture in javnim zavodom najboljše, na poslovnih znanjih in izkušnjah temelječe informacijske rešitve. VIZIJA: Postati vodilni regijski ponudnik poslovnih IT rešitev v regiji. V podjetju IN2 Koper se ukvarjamo z razvojem poslovnih integralnih informacijskih sistemov specifičnih strank (zavarovalnic, pokojninskih družb in nekaterih drugih finančnih ustanov), ki so v osnovi lahko isti za več različnih strank, določene specifike pa je potrebno razviti na podlagi njihovih posebnosti. Za nekatere organizacije, predvsem za banke in zavarovalnice, je uporaba primernega informacijskega sistema ključnega pomena za njihovo učinkovitost in konkurenčno delovanje (Dubrovski 2004, 292).

Primarna dejavnost podjetja IN2 je projektiranje in izdelava informacijskih sistemov. Na tem področju svoje dejavnosti IN2 uporablja najnovejšo informacijsko tehnologijo. Velik poudarek daje na v praksi pridobljene in potrjene metode vodenja informacijskih projektov in razvoju aplikacijske programske opreme v vseh fazah razvoja informacijskega sistema, od planiranja do implementacije in vzdrževanja.

Pred implementacijo aplikacije novi stranki poteka proces »GAP analize«, to je analize obstoječih poslovnih procesov stranke in predstavitev podprtega procesa aplikacije ter dogovor o morebitni spremembi/dodelavi aplikacije. Sledi razvoj dodelav, testiranje, priprava dokumentacije, izobraževanje novih uporabnikov in »pilot projekt«, ko na zmanjšanjem obsegu podatkov stranka izvaja vse procese vzporedno s starim sistemom.

Stranke se razvijajo, spreminja se njihovo okolje, zato so poslovni informacijski sistemi podvrženi stalnim spremembam. Tako je že implementirano aplikacijo pri strankah potrebno vzdrževati – bodisi da gre za odpravljanje odkritih napak, za dograjevanje opreme z novimi funkcionalnostmi bodisi za prilagajanje opreme zakonskim spremembam ipd. Zahtevo za dodelavo aplikacije poda stranka, ki skupaj z nami točno definira proces, ki ga je potrebno podpreti s programom.

25

IN2 Koper je zasebno podjetje, ustanovljeno leta 1995, ki se je skozi leta odlično uveljavilo na slovenskem trgu z rešitvami v zavarovalništvu in bančništvu, v lanskem letu smo v podjetju pričeli še z novim programom, in sicer z rešitvijo poslovanju brez papirja ter celovitim pogledom na stranko. Na ta način smo združili naše posameznim industrijam prilagojene rešitve z rešitvami za upravljanje dokumentov, upravljanje odnosov s strankami in napredne mobilne rešitve ter ustvarili popolno kombinacijo učinkovitosti, ki omogoča našim strankam, da rastejo in napredujejo.

Podjetje se je postopoma kadrovsko krepilo; iz treh zaposlenih na današnje število zaposlenih. V podjetju IN2 Koper nas je, poleg direktorja, še 43 zaposlenih. Cilj podjetja je izdelava informacijskih sistemov, ki bodo omogočili uresničevanje ciljev strank ter implementirati programsko rešitev kar največ strankam, predvsem zavarovalnicam, tako v Sloveniji kot tudi v tujini. S spoznavanjem poslovnega uporabnika ter z najnovejšim pristopom k razvoju in vodenju informacijskega sistema, želi doseči rezultate, ki se lahko primerjajo z našim uporabnikom na trgu.

IN2 Koper strankam zagotavlja podporo v vseh fazah razvoja in uvajanja informacijskega sistema. Posebno pozornost posveča kvaliteti lastnih proizvodov in storitvam. Izpolnjevanje potreb strank za doseganje ciljev so v centru pojmovanja kvalitete informacijskih proizvodov in storitev.

3.2 Posnetek trenutnega stanja

3.2.1 Organizacijska struktura

Ker se je podjetje razvijalo po korakih, sama organizacijska struktura nikoli ni bila načrtno zgrajena. Ker smo lansko leto znotraj podjetja pričeli s čisto novim programom (rešitvijo poslovanju brez papirja (DSM) ter celovitim pogledom na stranko (CRM)), je prav, da se zgradi tudi organizacijska struktura.

Če pogledamo delovanje podjetja, potem lahko rečemo, da se uporablja organizacijska struktura, kot je prikazano v organigramu na spodnji sliki:

Slika 3: Osnovna organizacijska struktura IN2 d.o.o Koper

26

V podjetju obstajata dva večja oddelka, ki predstavljata krovna sklopa rešitev (razvoj aplikacije), ki jih podjetje trži in kar je pravzaprav osnovna dejavnost podjetja. Poleg tega obstajajo službe, ki so potrebne za samo delovanje podjetja: tajništvo in splošne zadeve, finance ter računovodstvo, ki se izvaja preko zunanjega servisa, kar pomeni, da zaenkrat v podjetju ne vodimo bilanc tudi po posamezne projektu. Za vsem tem obstaja še služba sistemske administracije.

Oddelka razvoja aplikacije v tem trenutku delujeta vsak po svojih pravilih, nepovezano. Oddelek DSM in CRM rešitev ima tudi svojega direktorja. Sicer pa je nam vsem nadrejen direktor podjetja. V organigramu na spodnji sliki je prestavljena organizacijska struktura znotraj posameznega oddelka razvoja rešitev:

Slika 4: Podrobna organizacijska struktura IN2 d.o.o. Koper

Razvoj zavarovalniško finančnih rešitev je razdeljen v tri time glede na vsebino oziroma grobo delitev oddelkov zavarovalnic. Razdelili smo se na »Sklepanje in Izvajanje«, »Finance in Računovodstvo« ter »Škode«. Znotraj teh timov smo razdeljeni na »razvijalce – programerje« programa in »ostali«, ki skrbimo za stranko.

Struktura in projektne vloge

Delo v podjetju IN2 je izključno projektno naravnano, vendar žal podjetje nima organiziranega prav posebnega oddelka, ki bi se ukvarjalo s projektnim vodenjem. Ugotavljamo, da je v podjetju zelo slaba projektna kultura. Vodenje projektov se izvaja ali s strani glavnega direktorja ali po njegovem naročilu to delo za posamezen projekt

27

opravlja nekdo od zaposlenih. Žal pa dostikrat to ni povsem transparentno in ustvarja slabo voljo med zaposlenimi, saj niso jasna razmerja med sodelavci.

Projektni tim ni vnaprej določen. Načeloma je vsak od zaposlenih lahko vključen v projekt, brez da bi bil o tem posebej seznanjen. Načeloma imajo člani tima še delo na ostalih projektih oziroma svoje redno delo, zato si delo organizirajo sami glede na prioritete, ki jih postavijo vodje razvojnih timov.

V kolikor je s strani direktorja določen vodja projekta, je način izvajanja vodenja in potek vodenja projekta odvisen od osebe, saj v podjetju še ni predpisane enotne metodologije vodenja projektov niti niso jasno opredeljene naloge vodja projekta. Tudi izobraževanje zaposlenih za področje projektnega managementa se ne izvajajo.

3.2.2 Organiziranost izvajanja procesov

Upravljanje delovnih procesov pomeni optimizacijo nalog v smislu posredovanja dokumentov in informacij, ki v procesu nastajajo, njihovim izvajalcem, da ti nemoteno opravljajo delo in tako dosegajo poslovne cilje organizacije. Lahko je organizirano tradicionalno, lahko pa je delno ali popolnoma avtomatizirano. Tradicionalno zasnovan delovni proces temelji na uporabi papirnih dokumentov. Sodoben delovni proces je računalniško podprt, saj je le tako možna optimizacija in/ali avtomatizacija nalog (Kovačič in Vukšić 2005, 321).

Načeloma ločimo tri različne tipe zahtev stranke, odvisno od tega, ali gre za obstoječo stranko ali za novo stranko:

• manjše zahteve, ki so v okviru vzdrževalne pogodbe obstoječe stranke, • večje dodelave oziroma razvojne zahteve obstoječe stranke, • razvojne dodelave po narejeni GAP analizi – dogovorjene dodelave pri novi

stranki pred prevzemom aplikacije.

Na podlagi tega se v podjetju IN2 srečujemo s procesi, ki jih lahko imenujemo:

1. »Spoznavanje potreb nove stranke« – ko je s stranko že podpisana pogodba o nakupu programske opreme in se opravlja GAP analiza, katere zaključek je zapisnik o potrebnih dograditvah (prilagoditvah) obstoječe rešitve.

2. »Implementacija programske rešitve« – ko je rešitev z vsemi dograditvami (prilagoditvami) za stranko opravljena in se le-ta implementira na njihovo testno bazo, kjer se izvaja izobraževanje uporabnikov, testiranje, končni rezultat pa je implementacija rešitve na produkcijsko bazo.

3. »Zahteve stranke po dodelavah« – ko stranka že uporablja našo programsko rešitev in se ji dodatno pojavi potreba po dodelavi.

4. »Odprava problemov pri delu stranke s programsko rešitvijo« – ko stranka že uporablja našo programsko rešitev in se sreča z določenimi problemi, napakami aplikacije.

5. »Nameščanje novih verzij in dodelav pri strankah« – ko obstoječo programsko rešitev nadgrajujemo.

28

Vsi ti procesi predstavljajo projekte. Nekateri so večjega obsega, nekateri manjšega. Prav gotovo pa med kompleksne projekte spada projekt, ko se v podjetju ukvarjamo z novo stranko, torej ko smo v fazi oziroma procesu pod točko 1 in 2. Ta dva procesa sta v podjetju še tradicionalno organizirana. Za vodenje projektov v teh fazah, se uporabljajo zasnovani obrazci v MS Word in MS Excel.

Ker so ciljne stranke našega podjetja večja podjetja (zavarovalnice oziroma druge finančne institucije), se večji projekti pričnejo s prijavo na razpisno dokumentacijo, podajanjem ponudbe in prezentacijo rešitve na podlagi povpraševanja stranke. Večji projekti so navadno tudi časovno zahtevni in trajajo nekje od dveh do treh let, če za mejnik postavimo začetek uporabe naše aplikacijske rešitve v produkciji stranke.

Za izdelavo takšne ponudbe načeloma skrbi direktor s pomočjo vodij posameznih oddelkov razvoja. Priprava ponudbe se izvede v MS Wordu. Za prezentacijo se uporabi testna baza v našem podjetju, katero je potrebno pred tem ustrezno pripraviti s strani vodij.

V primeru, da smo na podlagi ponudbe in prezentacije izbrani sledi postopek usklajevanja in podpisa pogodb o poslovnem sodelovanju, kar je v domeni glavnega direktorja. Direktor o pogodbi obvesti zaposlene. V tem trenutku bi bilo prav, da jasno pove tudi projektnega vodjo.

Sledi dogovor o izvajanju GAP analize, ki jo izvedejo vodje razvojnih oddelkov ali posamezni člani tima (po dogovoru). Na podlagi te analize se pripravi popis potrebnih dograditev in razdeli delo po posameznih razvijalcih.

Za točke 3, 4 in 5 smo za to vrsto komunikacije s stranko razvili spletno aplikacijo Zahtevki, ki jo uporabljajo vse naš stranke in kjer so točno definirana pravila in postopki reševanja. Z vsako stranko po implementaciji programske opreme podpišemo tudi operativni postopek izvajanja vzdrževalne pogodbe, ki opredeljuje način podajanja in proces reševanja zahtev/projektov v spletni aplikaciji Zahtevki ter bianco obrazce, ki se uporabljajo v okviru projektne dokumentacije.

Proces dela se prične na podlagi poslanega zahtevka obstoječe stranke (stranka definira funkcionalno specifikacijo in primer za način verificiranja) ali s pogodbo opredeljene dodelave. Oseba, ki je zadolžena za sprejem zahtev, zahtevo sprejme, prouči, v sodelovanju s stranko definira dodelavo oziroma proces, ki je predmet razvoja. V primeru večje razvojne dodelave se le-to ovrednoti in pripravi ponudba. Ko je ponudba s strani stranke potrjena, se določi še predviden rok rešitve in le-ta uskladi s zavezujočo ponudbo.

Takšno zahtevo za dodelavo se preda razvijalcem. Pri večjih dodelavah je potrebno zahtevo razdeliti na več aktivnosti, ki jih rešujejo različni razvijalci. Velikokrat je važen tudi vrstni red reševanja, saj so zadeve med seboj povezane. V vsakem primeru pa se pred predajo stranki zahtevek testira s strani testerja znotraj IN2, ki ni razvijalec, pripravi tudi dokument o testiranju, zraven poda tudi navodila za delo z aplikacijo za konkretno dodelavo.

29

Rešen zahtevek s strani IN2 pomeni, da na testnem okolju stranke zahtevana funkcionalnost deluje ter da so v zahtevku pripeta kratka navodila ali testni primer dodelave.

Stranka preveri rešitev na podlagi opredeljene verifikacije. V primeru večje dodelave sestavi prevzemni zapisnik. Vsebovati mora opravljene testne primere s slikami iz aplikacije po opredeljenih testnih scenarijih in po opravljenih regresijskih scenarijih. V zapisniku je v kratkih točkah opredeljeno (glede na opis v FS), kateri testi so bili uspešni in kateri ne. Temu ustrezno se opredeli ali preizkus v celoti izpolnjujejo dogovorjene zahteve ali ne. V kolikor preizkus v celoti izpolnjuje dogovorjene zahteve, se prevzemni zapisnik podpiše, sicer se pripravi nova rešitev, nakar se ponovi postopek testiranja.

Ko je zahtevek uspešno rešen, se v njega pripne zadnja verzija prevzemnega zapisnika, stranka zahtevek potrdi kot uspešno rešen.

Razvijalec v zahtevek pripne Popravke, s katerimi se v postopku nameščanja nove verzije nadgradi obstoječi sistem. Nameščanje se izvede najprej na testni bazi stranke, kjer stranka preveri rešitev, po potrditvi se izvede nameščanje tudi na produkcijski bazi. To se lahko izvede izredno na zahtevo stranke ali pa redno, kar pomeni skladno z dogovorom, največkrat je to enkrat mesečno.

Zahteve se rešuje glede na opredeljeno prioriteto in želeni rok rešitve oziroma glede na dogovorjeni plan dodelav za posamezno stranko. Za vsako stranko imamo znotraj IN2 določenega skrbnika, ki usklajuje prioritete reševanja zahtevkov. Večkrat pride tudi do reševanja določenega problema izven dogovora, ko stranka pokliče zaradi tehtnih razlogov in prosi za rešitev problema.

IN2 vsak mesec strankam izda račun. Priloga k računu je specifikacija rešenih zahtevkov v preteklem mesecu in seznam ur, ki so bile porabljene na rešenih zahtevkih oziroma ure po zavezujoči ponudbi rešenega zahtevka. Seznama se stranki pošljeta v papirnati in elektronski obliki.

3.2.3 Informacijska podpora

Z uvedbo spletnega portala podajanja zahtevkov smo v enem delu poslovanja prešli na sodoben, računalniško podprt delovni proces, ko imamo s stranko že vzpostavljen poslovni odnos in se aplikacijska rešitev uporablja v produkciji. Portal nam omogoča mnogo več kot samo sprejemanje zahtev stranke. Tu lahko opredelimo celoten delovni proces kot koordiniran niz soodvisnih aktivnosti, ki jih opravljajo posamezni zaposleni v podjetju v smeri doseganja skupnih ciljev.

Za stranke v začetni fazi poslovnega sodelovanja, torej do vzpostavitve naše programske rešitve, se za samo vodenje projekta največ uporablja računalniško orodje MS Excel in MS Word. Komunikacija poteka telefonsko, preko elektronske pošte ali osebno na sestankih.

30

Projektna dokumentacija nima določenega načina arhiviranja. Večji del dokumentov se nahaja pri projektnem vodju oziroma na strežniku, ko gre za dokumente v MS Word ali MS Excel. Vsa komunikacija, ki se vzpostavlja preko spletnega portala Zahtevki, je tam tudi dostopna vsem udeležencem projekta.

31

4 ANALIZA TRENUTNEGA STANJA

4.1 Pregled posnetka in analiza

Delo v podjetju IN2 Koper je izključno projektno naravnano, zato je obvezno potrebno večjo pozornost nameniti projektnemu managementu. Lahko rečemo, da je IN2 Koper projektno usmerjeno podjetje, kjer se hkrati izvaja več komercialnih projektov (nekateri so manjšega, drugi večjega obsega), za različne stranke, pod različnimi pogoji ... Vse to predstavlja kar nekaj težav pri nadzoru projektov, planiranju, organiziranju, vodenju in izvajanju. V večini primerov bi stranke želele imeti rešitev v najkrajšem možnem času, kar predstavlja podjetju velik problem, predvsem se pojavi problem razvrščanja virov (kadra – programerjev) za vse projekte. Za vse projekte, ki se izvajajo v podjetju, bi bilo potrebno planirati vire. Poleg tega je potrebno za vsak projekt določiti vodjo projekta, ki ni vedno ista oseba. Tu se pojavljajo težave z iskanjem sposobnih projektnih vodij. Poleg komercialnih projektov se v podjetju izvajajo še interni razvojni projekti, ki pa kompleksnost obvladovanja projektov samo še povečajo. Manjši eksterni komercialni projekti Pri proučevanju izvajanja manjših projektov, lahko rečemo, da so dokaj dobro organizirani in informacijsko podprti. Komunikacija s stranko, sam proces reševanja zahtev, projektna dokumentacija in vloge zaposlenih so jasno opredeljeni. Slabost v tem delu se kaže v:

- Usklajevanju prioritet, ki se lahko spreminjajo po posameznih strankah. Skrbniki strank usklajujejo prioritete posamezne stranke, nujno potrebno bi bilo, da se skrbniki usklajujejo tudi med seboj. Problem lahko nastane pri posameznem reševalcu oziroma razvijalcu, v kolikor zahteve niso usklajene tudi celovito za vse stranke.

- Prepogoste izjeme, ki se kažejo kot »ad hoc sistem«, kar lahko povzroča zmedo in časovno zamudo pri reševanju planiranih zahtev reševanja.

Pri proučevanju literature sem zasledila »Ad hoc sistem« in »Dokumentacijski sistem«, ki sta nam pri izvajanju manjših projektov najbližja. Lahko rečemo, da smo nekakšna mešanica teh dveh sistemov. Kovačič in Vukšić (2005, str. 320) opredeljujeta osnovna značilnost »Ad hoc« sistema, ki je dogovarjanje med udeleženci, ki poteka v fazah:

• Dogovarjanje »Ali lahko obdelaš ta dokument do četrtka?« • Zaveza »V redu, do desetih v petek«. • Dodelitev dela izvajalcem (programerjem). • Preverjanje opravljenega dela in potrditev ali zavrnitev.

32

»Dokumentacijski sistem« pa temeljni na pred-definiranih obrazcih in zajema sorazmerno malo število korakov. Procedure so relativno enostavne in utečene, pravila se ne spreminjajo pogosto. Na ta način delujejo spletni portal Zahtevki.

Kompleksni eksterni komercialni projekti Pri proučevanju izvajanja zahtevnih kompleksnih projektov, naletimo na več slabosti kot prednosti. Slabosti se kažejo predvsem zaradi premalo poudarjenem projektnem managementu in opredeljenih nalog in pristojnosti projektnega vodja. Slabosti lahko razdelimo v naslednje sklope: Problematika vodenja projekta

- Ni jasnih razmerij med zaposlenimi, saj projektni vodja ni transparentno določen. - Niso določene naloge in funkcije projektnega vodje. - Projektni vodje za svoje delo niso dodatno nagrajeni. - Formalno projektni vodje niso nadrejeni drugim zaposlenim. - V podjetju sicer obstaja nekaj standardizirane dokumentacije za spremljanje

projektov, vendar jo posamezni projektni vodje ne uporabljajo, v podjetju ni nekega nadzora na uporabo te dokumentacije.

- Projektni vodja ne more vplivati na izbiro članov tima. - Za posamezni projekt niso vnaprej določeni člani projektnega tima. - Projektni vodja nima potrebnih pooblastil in pristojnosti, ki bi mu lašale težave

pri delu. - Projektni vodja je omejen pri odločanju, kar mu lahko povzroča težave. - Projektni vodja ima veliko operativnega dela, kar vpliva na kvaliteto vodenja

projekta. - Vnaprej dogovorjeni terminski plani, lahko celo definirani v pogodbi, ko projektni

vodja še ni bil določen, kar pomeni, da lahko prihaja do časovnih zamud, saj člani tima niso dobili pravočasno svojih nalog.

- Posamezni vodje projektov opravljajo še druga redna dela, kar pomeni, da vodenje ni prioriteta.

- Posamezni vodje projektov niso usposobljeni in nimajo izkušenj za vodenje idr. Problematika kadrov

- Planiranje kadrovskih virov pri razporejanju dela potrebnega za določen projekt je na zelo slabem nivoju, saj praktično ne obstaja. Posamezni člani so vključeni, brez da bi bili o tem posebej seznanjeni, samo dobijo delo, kar povzroča kaos pri delu, prezasedenost določenih oseb, drugih manj. Posledično prihaja do zamude na posameznih fazah projektov ali pa motnje pri izvajanju aktivnosti.

- Člani projektnega tima za svoje delo na projektu niso dodatno nagrajeni (variabilni del osebnega dohodka), kar pomeni, da ni dodatne motivacije in je le-ta odvisna od vsakega posameznika.

- Ni popolnih evidenc o porabljenem času članov projektnega tima na posameznih projektih, za določene aktivnosti se porabljen čas sploh ne beleži.

33

Problematika informacijske podpore - Podjetje ne uporablja kakšnega programa za projektno vodenje. - Vodja projekta uporablja pri svojem delu MS Excel in MS Word. - Vodja projekta posreduje dokumente po elektronski pošti. - Način arhiviranja za projektno dokumentacijo ni posebej predpisan. - Ni enotne baze, kjer bi bila npr. direktorju v vsakem trenutku dostopna vsa

projektna dokumentacija posameznih projektov, saj je le-ta razpršena po elektronski pošti ali pa je shranjena na računalniku pri projektnem vodju oziroma na strežniku. Izjema je le dokumentacija, ki je shranjena pri posameznem projektu na spletnem portalu Zahtevki, kjer je dostopna vsem udeležencem projekta.

Problematika nadzora

- Poročila niso standardizirana. - Poročila se pripravljajo ročno v MS Excel in MS Word, načeloma mesečno

oziroma po potrebi. - Poročila se nahajajo pri vodji projekta. - Pridobivanje informacij od ostalih članov tima je odvisno od vztrajnosti in

organiziranosti vodje projekta. - Direktor nima celotne kontrole nad projekti.

Problematika spremljanja stroškov

- Podjetje računovodsko ne vodi posameznih projektov. - Podjetje nima drugih evidenc, ki bi omogočale stroškovno spremljanje. - Posledično to pomeni, da ni možna nobena finančna analiza vezano na

posamezen projekt. Ne glede na vrsto projekta zahtevajo vsi projekti, kot skupek številnih aktivnosti, akterjev in virov ustrezno ravnanje, kar dosežemo z učinkovitim projektnim managementom. Prav na tem področju imamo v podjetju IN2 Koper še veliko rezerve in možnosti za izboljšanje svojega dela. Projektni management mora postati uveljavljena praksa v podjetju.

4.2 Predlogi reorganizacije

Iz teorije razberemo, da je ena od radikalnih organizacijskih sprememb v podjetjih v prihodnih desetletjih oblikovanje projektnih pisarn. Podjetje s tem zmanjša možnost za projektne neuspehe, dobi globalen pregled, kaj se s projekti dogaja in je pomoč pri uresničiti cilje podjetja.

Zato je osnoven predlog reorganizacije podjetja IN2 Koper uvedba projektnih pisarn. Pri reorganizaciji je nujna potrebna podpora direktorja, samo njegov zgled v odnosu do projektne pisarne bo tudi pri drugih zaposlenih vzpodbudil njihovo pozitivno naravnanost do novega način dela.

Predlog vodstvu podjetja je tudi transparentno imenovanje vodij posameznih projektov in določitev članov projektnega tima.

34

Vodja projekta naj bi imel vsaj delno možnost vplivati na izbiro članov tima. Projektna pisarna znatno zmanjša obseg administrativnih del, ki jih mora opravljati vodja projekta, zato je lahko politika podjetja, da je vodja projekta nekdo od zaposlenih, ki to funkcijo opravlja poleg svojega rednega dela. Poleg tega, če vodja projekta zapusti podjetje, ostaja zbirka vse dokumentacije, planov in zgodovinskih zapisov za zgled, v okviru projektne pisarne.

V pravilniku je potrebno jasno določiti naloge in funkcije projektnega vodja. Imeti mora primerno avtoriteto med sodelujočimi v projektu. Za uspešno vodenje projektov bi moralo v podjetju obstajati sistem javnih pohval, napredovanja in nagrajevanja.

35

5 PREDLOG VZPOSTAVITVE PROJEKTNE PISARNE V PODJETJU

Če hočemo v podjetju še naprej slediti poslovnim ciljem so spremembe na področju projektnega vodenja in projektnega dela v podjetju IN2 Koper nujno potrebne.

Da bi lahko uvedli spremembe projektnega dela je potrebno v podjetju zvišati nivo projektne kulture in dati večji poudarek na razvoju kadrov, kar pomeni zaposlenim nuditi izobraževanje o projektnem delu, izboljšati komunikacijo in jih ustrezno motivirati.

Projektna pisarna bo bistveno pripomogla k projektom naklonjeni kulturi, kar bo vplivalo na uspeh vpeljave projektnega načina dela v podjetju.

Glede na to, da ima podjetje dva ločena oddelka, ki razvijata različne programske rešitve, je predlog vzpostavitev projektnih pisarn na drugi stopnji oziroma kot pišemo v teoriji tako imenovane projektne pisarne poslovne enote.

Cilj podjetja v prihodnosti je, da na trgu posamezni stranki lahko ponudi skupaj z zavarovalniškimi oziroma finančnimi rešitvami tudi rešitev poslovanju brez papirja ter celovitim pogledom na stranko, kar pomeni, da se pojavi potreba po koordinaciji, določanju prioritet, pregledu, nadzoru projektov na nivoju celotnega podjetja. Poleg tega je cilj podjetja, kar se tiče procesov, standardov in metodologij, enovito delovanje. Vse to pa nas pripelje do spoznanja potrebe po strateški projektni pisarni.

Odnos direktorja do projektnega managementa v podjetju ima odločilno vlogo, saj vsi ostali zaposleni sledijo temu odnosu. Ne moremo pa pričakovati, da bo vse potekalo gladko, saj bo vzpostavitev projektne pisarne spremenila dosedanji način dela v podjetju, delovanje bo bolj formalno, nastajalo bo več dokumentov, kontrola izvajanja projektov bo večja.

Zaposleni bi bili bolj motivirani za delo, če bi posameznim članom projekta opredelili odgovornosti in vzpostavili sistem napredovanja, nagrajevanja, javnih pohval ter izobraževanje vezano na projektni management, timsko delo, vloge v timih, komuniciranje, ipd.

5.1 Nova organizacijska struktura

Projektni pisarne druge stopnje umeščamo pod posamezen oddelek programskih rešitev. Strateško projektno pisarno umeščamo v sam vrh organizacijske strukture in tako zajema oba razvojna oddelka. Na ta način bi imel direktor boljši pregled nad celovitim delovanjem podjetja.

36

Slika 5: Organizacijska struktura IN2 d.o.o. Koper po uvedbi projektnih pisarn

5.2 Projektne vloge

Da bi projektna pisarna uspešno delovala, moramo natančno razmejiti odgovornosti in naloge projektnega vodjo, člane projektnega tima, projektne pisarne na nivoju oddelka in strateške projektne pisarne ter opredeliti kadrovsko sestavo projektnih pisarn. Pri tem bomo upoštevali dejstvo, da projektna pisarna ne vodi projektov, temveč izvaja naloge za potrebe zagona projektov, njihovega vodenja in zaključevanja in da je vloga projektne pisarne zagotavljati primerno tehnično podporo projektnim managerjem, da se bodo osredotočili na najpomembnejše in tako na to imeli večji vpliv kot sicer.

Projektni timi so načeloma sestavljeni iz članov zaposlenih v vseh timih oddelka za razvoj aplikacijskih rešitev. Projektni vodje in člani projektnega tima poleg dela na projektu opravljajo še svoje redno delo.

V nadaljevanju predlog glavnih nalog članov projektnega tima, projektnega vodja, projektne pisarne na nivoju oddelka in strateške projektne pisarne.

37

Naloge članov projektnega tima:

- kakovostno opravljanje nalog (spoštovanje opredeljenih rokov rešitev, natančnost, strokovnost …),

- aktivno in strpno sodelovanje, - poročanje projektnemu vodju o reševanju in problemih zadanih nalog, - udeleževanje na sestankih projektnega tima, - vodenje evidenc o dodeljenih nalogah, - izobraževanje za potrebe projekta, - koordiniranje rednega dela z delom na projektu.

Naloge projektnega managerja (vodja projekta):

- sodelovanje z direktorji in ostalo vodstveno strukturo družbe, kamor se uvaja programska rešitev,

- priprava projektnega plana in druge projektne dokumentacije, - izdelava in usklajevanje terminskega plana (po posameznih fazah), - izvajanje posameznih aktivnosti po projektnem planu, - sestavljanje projektnega tima, - poučevanje, informiranje in motiviranje ostalih članov tima, - operativno vodenje projektnega tima pri izvajanju projektnih nalog, - nadzor nad potekom projekta, - obveščanje o vzrokih za odstopanja od projektnega plana, - priprava mesečnih poročil (realizacija projektnega plana) in poročanje vodstvu.

Naloge in pristojnosti projektne pisarne oddelka:

- posvetovalni tim za projektne managerje, - razreševanje strokovnih problemov pri izdelavi zagonskih elaboratov, njihovem

revidiranju, pri določanju ekonomskih in drugih učinkov, - v fazi zagona projekta izvajanje GAP analize, - administracija (pisanje zapisnikov, pridobivanje ustrezne dokumentacije ter

analiza in presoja ustreznosti pridobljenih dokumentov po opravljeni GAP analizi),

- usklajevanje terminskih planov projektov (glede na razpoložljive vire), - podpora projektom (načrtovanje, planiranje in spremljanje projektov, ostale

tehnične naloge, zagotavljanje tehnične podpore idr.), - ugotavlja morebitno pomanjkanje kadra, - sodeluje pri oblikovanju projektnega tima, - ocenjuje delo in sposobnosti projektnih managerjev in članov projektnega tima, - vodenje sprememb v projektu: predlogi za spremembo plana skupaj z

opredeljenim vplivom na stroške, terminski plan, tehnično specifikacijo in vsebinske spremembe,

- poročila o projektu za projektnega managerja (zgoščena, natančna in osredotočena na informacije potrebna za odločanje),

- identificiranje in analiziranje morebitnih tveganj ter podajanje predlogov alternativ,

38

- pridobivanje stroškovnih informacij projekta in izdelovanje stroškovnih poročil za projektnega managerja,

- vodenje arhiva posameznih projektov.

Naloge in pristojnosti strateške projektne pisarne:

- postavlja in uresničuje strategijo razvoja projektnega vodenja in projektne pisarne (je pobudnik tovrstnih internih – razvojnih – projektov),

- opredelitev procesov, standardov in metodologij za projektne managerje in člane projektnih timov,

- sprejema in obravnava zahtevke za optimizacijo metodologije in svojega poslovanja od zaposlenih ali zunanjih strank,

- izbira in vzdrževanje projektnega informacijskega sistema, - pripravlja programe za izobraževanje projektnih managerjev in članov

projektnega tima, - določi potrebna znanja, ki jih učinkoviti projektni managerji potrebujejo za

vodstvene naloge in sodelovanje pri timskem delu, - ugotavljanje potreb po izobraževanju in usposabljanjih projektnih vodij, - sodeluje z izvajalci izobraževanj, - svetuje projektnim managerjem pri sestavljanju projektnih timov, vodenju,

komuniciranju, pogajanji s strankami …, - organizacija tedenskih sestankov projektnih managerjev, - v sodelovanju z direktorjem podjetja izdelava strateškega projektnega plana, - zbiranje podatkov o vseh projektih v podjetju, - določa prioritete posameznim projektom, - koordinira skupne projekte oddelka zavarovalniških oziroma finančnih rešitev in

rešitev poslovanju brez papirja ter celovitim pogledom na stranko, - spremljanje obremenitev zaposlenih, - skupaj s kadrovsko službo skrbi za ustrezno kadrovsko zasedbo v podjetju

(ugotavlja, kje je pomanjkanje, sprejema odločitve o novih zaposlitvah oziroma prerazporeditvah obstoječih kadrov),

- rešuje konflikte pri tekmovanju za razpoložljive kadre, - meri zadovoljstvo projektnih članov (izvajalcev), zadovoljstvo naročnika in

naročnikovega osebja na in po projektih ter ustrezno ukrepa, - vodstvu pripravlja globalen pregled vseh projektov, ki se izvajajo v podjetju.

Predlog kadrovske sestave za obe projektni pisarni oddelka, kot tudi za strateško projektno pisarno je naslednji:

- vodja projektne pisarne, - organizator projekta, - administrativni strokovnjak.

Ko izbiramo vodjo projektne pisarne moramo upoštevati, da mora biti to oseba z določenim vplivnim položajem v podjetju, saj bo le na ta način lahko uspešno opravljala svoje delo.

Vodja strateške projektne pisarne je lahko v prvi fazi tudi direktor podjetja.

39

Ker je izbira vodje zelo pomembno, bi na tem mestu namenili še nekaj besed namenjene vodenju in vodji projektne pisarne ter projektnemu vodji, primerne pa so tudi za direktorja podjetja.

Vodenje lahko definiramo kot voljo po nadzoru dogodkov, kot sposobnost določanja smeri in moč, da se z uporabo znanja in spretnosti drugih ljudi opravi neko delo (Krause 1999, str. 7).

Filozofija »Opravljati dobro pomembne stvari!« vsebuje tri temeljna načela, ki očitno uravnavajo dejavnost uspešnih vodij in sestavljajo bistvo vodenja po Sun Cuju in Konfuciju. Ta tri načela so (Krause 1999, str. 12):

3. Spodbujaj dejavnost. (Delajte.) 4. Zmanjšujte kompleksnost. (Osredotočite se na osnovne, bistvene

naloge, torej pomembne stvari.) 5. Iščite vedno nove izboljšave. (Važne stvari opravite še bolje!)

Vodja mora imeti tako voljo kot tudi sposobnost, da s pomočjo kolektivne razporeditve moči nadzira rezultate dela drugih. Nadalje, pravico do vodenja morajo vodji prostovoljno dodeliti njegovi podrejeni. Vodstvena pravica temelji na medsebojnem dogovoru, pričakovanjih in obveznostih (Krause 1999, str. 3).

Sedem dejavnikov, ki predstavljajo bistvo vodenja: samodisciplina, namen, dosežek, odgovornost, znanje, skladnost in zgled. Čim bolj jih človek vgrajuje v svoje vedenje, tem sposobnejši vodja bo postal. Z uporabo teh sedmih dejavnikov v svojem življenju lahko postane učinkovitejši vodja in posledično uspešnejši poslovnež (Krause 1999, str. 8).

Sedem dejavnikov lahko opišemo takole (Krause 1999, str. 9–11):

1 Samodisciplina – pomeni, da vodja živi skladno s pravili, za katere meni, da so primerna zanj in sprejemljiva za njegove podrejene. Da bi zagotovil dejavnost, ne potrebuje zunanje motivacije.

2 Namen – pomeni, da se pri vodji razvije odločenost za uresničitev vizije in ciljev. Močna odločenost vzbuja pri njegovih podrejenih delovno vnemo in zagnanost. To omogoča vodji pri doseganju ciljev učinkovito uporabo tako osebnih sposobnosti kot tudi sposobnosti svoje organizacije. Vodja uporablja te sposobnosti za usmerjanje in nadzor naporov svojih podrejenih.

3 Dosežek – pomeni, da vodja opisuje rezultate, tako da so ti skladni s potrebami njegovih podrejenih. Dobri rezultati so temelj uspešnega vodenja. Dobro opravljeno delo je temelj uspešnosti. Dobro opravljeno delo sestavlja odločitev, odločnost, energija, enostavnost, ravnotežje in tveganje.

4 Odgovornost – pomeni, da vodja sprejema dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo iz zaupanja in moči, ki mu je bila dodeljena. Med obveznostmi so najpomembnejše nedvoumna pozornost, odločno delovanje in neizmerna skrb za dobrobit podrejenih. Močni vodja sprejema lastništvo nad rezultati svojih odločitev in dejanj ter skupaj s svojimi podrejenimi prenaša posledice, ki jih te prinašajo.

5 Znanje – je temelj učinkovitega vodenja. Ločimo tri vrste znanja. Prvič, temeljno znanje, se nanaša na študij znanosti, zgodovine in človeške narave: z drugimi besedami, spoznavanje osnov umetnosti vodenja. Drugič, strateško znanje, se

40

nanaša na spoznavanje potreb in ciljev tako podrejenih kot tudi konkurentov in načrtovanje uspešnih operacij, ki naj pripeljejo do uresničitve zastavljenih ciljev. Tretjič, taktično znanje, se osredotoča na odkrivanje možnih nevarnosti in priložnosti, in s pomočjo inovativnosti in improvizacije na bliskovito ter ustrezno odzivanje nanje.

6 Skladnost – pomeni, da vodja razume posebno naravo socialnega in moralnega sporazuma med vodji in njihovimi podrejenimi. Moč vodje je odvisna od njegovih privržencev in morda še bolj od njegove sposobnosti doseganja zadovoljivih rezultatov. Zato mora s svojimi podrejenimi sodelovati, da bi skupaj dosegli dogovorjene cilje. Hkrati pa je učinkovito vodenje eden izmed najpomembnejših, če ne celo najpomembnejši, dejavnik uspeha pri tistih človekovih dejavnostih, ki zahtevajo sodelovanje. Tako je dolžnost vodje uvajanje reda in discipline, ki ga zahteva doseganje zastavljenih ciljev. To dosega s pomočjo nagrad in kazni, ki jih njegovi podrejeni sprejemajo kot pravične in upravičene. Skladnost zahteva organizacijo, komunikacijo in sodelovanje, ki je nujno, če hoče vaša skupina doseči vrh. Če člani skupine preslabo sodelujejo, kar pomeni, da niso primerno organizirani, če med seboj (in z vami, njihovim vodjem) ne komunicirajo in če niso pripravljeni med seboj (in z vami) sodelovati, jim to ne bo uspelo.

7 Zgled – pomeni, da postane dejavnost vodje primer dejavnosti njegovih podrejenih. Značaj vodje daje moralni predznak njegovemu slogu vodenja. Standardi, ki jih postavlja, postanejo smernice delovanja skupine. Ljudje, ki jim je posebno naklonjen, postanejo njegovi zastavonoše. V vsakršnih okoliščinah vodjo opazujejo in posnemajo; vodja s svojo dejavnostjo vedno demonstrira zaželeno ali idealno vedenje. Vodja daje zgled, pa naj to hoče ali ne.

5.3 Organizacijski predpisi

Že v poglavju 2.1.2 smo pisali, da so organizacijski predpisi za uspešno delovanje organiziranosti poslovanja nujno potrebni, saj z njimi usklajujemo medsebojne odnose med oddelki in zaposlenimi.

Z uvedbo projektne pisarne na nivoju oddelka in strateške projektne pisarne je tudi priprava predpisov sestavni del postavitve takšne organiziranosti. Nova oblika organiziranosti zahteva kar nekaj sprememb na področju internih predpisov ter posledično tudi spremembo v samem organiziranju podjetja.

Na začetku bo potrebno opredeliti tiste interne predpise, s katerimi nadrobneje prikazujemo opravljanje določenih nalog po posameznih projektnih vlogah. Vzpostaviti bo potrebno osnovne predpise, opredeliti procese in dokumentacijo, ki se navezuje na druge oddelke in spreminja obstoječo organiziranost. Dosedanje interne predpise je potrebno pregledati in revidirati. Pomembno je, da so navodila, predpisi, dokumentacija jasna, pregledna in lahko razumljiva.

Pričakujemo, da bo v začetku predpisov manj in bodo manj podrobni, saj nam v podjetju manjkajo izkušnje o delovanju projektne pisarne. Kasneje se predpise dopolni.

41

Interni organizacijski predpisi morajo opredeljevati oziroma vključevati:

- strukturo, naloge, pristojnosti, funkcije in odgovornosti strateške projektne pisarne,

- strukturo, naloge, pristojnosti, funkcije in odgovornosti projektne pisarne oddelka,

- opis delovnih nalog za kadrovsko sestavo projektne pisarne oddelka in strateške projektne pisarne,

- naloge, pristojnosti in funkcije projektnega managerja (vodja projekta), - naloge članov projektnega tima, - določitev kriterijev za ocenjevanje dela projektnih managerjev in članov

projektnega tima, - sistem nagrajevanja in napredovanja, - predpis za obvladovanje tveganj, - predpis za zagotavljanje kakovosti, - predpis sistema za upravljanje projektov (vodenje, kontroliranje), - postopek vodenja projektov in način poročanja, - določeni bianco obrazci osnovnih poročil (terminski plan projekta, poročilo o

realizaciji projekta, ipd.), - bianco poročila, ki ji pripravlja projektna pisarna za projektnega managerja, - bianco poročila, ki ji pripravlja strateška projektna pisarna za vodstvo, - predpis arhiviranja projektne dokumentacije.

Kot je razvidno iz prejšnjega poglavja, ima strateška projektna pisarna nalogo, da bo skrbela za interne predpise, opozarjala na potrebo po predpisih, spreminjanju le-teh in jih tudi formalno pripravljala.

Organizacijski predpisi morajo biti shranjeni tako, da so vedno dosegljivi vsem zaposlenim.

5.4 Informacijska podpora

IN2 Koper za podporo vodenju kompleksnih projektov do sedaj ni uporabljal neke kompletne informacijske rešitve. Vzroke za to lahko najdemo predvsem v pomanjkanju časa, volje, lahko pa rečemo tudi znanja, saj se nihče od zaposlenih ni pretirano ukvarjal s samim projektnim managementom. Dosedanja »ročna« rešitev v tem času in glede na obseg projektov, ni več primerna. Prav zato se v podjetju srečujemo z vse več problemi tako vezano na terminske zamude zaradi napačnega planiranja kadrov, nekoordiniranih projektov in druge probleme, kot npr. ti, ki se nanašajo na dolgotrajno iskanje določenih dokumentov, kar povzroča zamudo in nepotrebne stroške administracije.

Uvedba informacijske rešitve projektne pisarne bo smiselna, če jo bodo uporabljali vsi vključeni, sicer sistem ne bo dal želenih rezultatov.

Namen izgradnje informacijskega sistema za podporo projektnemu managementu je zagotoviti lažje poslovanje, prihraniti čas, energijo, tako da bi na ta način lažje prišli do ključnih informacij potrebnih za hitro odločanje. Informacijski sistem omogoči, da so

42

projektne informacije (tveganja, eskalacije problemov, pridobljene izkušnje, dokumentacija …) pod nadzorom, da niso pozabljene in da se na njihovi podlagi lahko pravočasno in učinkovito ukrepa.

Informacijski sistem (IS) za podporo vodenju projektov, ki bi ga uporabljali tako v projektni pisarni, kot vsi ostali vključeni v projekt (direktor, vodje projektov, člani projektnega tima):

- ne sme podvajati dela, - mora biti preprost za uporabo, - je namenjen racionalizaciji stroškov in časa, - mora imeti skupni koledar, - prek IS naj bi direktno komunicirali s stranko, - mora zagotavljati vse podatke na enem mestu in povezavo med njimi, - naj bi imeli pregled nad zasedenostjo vseh zaposlenih, - mora opozarjati na kritične poti, na zamujene naloge, prezasedenost in podobne

posebnosti, - omogoči delegiranje nalog z enega mesta, - omogoči pregled po projektih, - mora zagotavljati informacije o celotnem izvajanju projektu (tehnične

informacije: načrti, izračuni, preračuni, odločbe, recepture, informacijski modeli, rezultati analiz ipd.),

- mora zagotavljati informacije o organizaciji projekta (projektne listine, zapisniki sestankov, periodična poročila, poročila o napredovanju projekta, sklepna poročila ipd.),

- mora zagotavljati informacije o vodenju projekta (planiranje projektov, spremljanje projektov, upravljanje z viri, evidentiranje opravljenega dela ipd.),

- mora omogočiti koordiniranje projektov, - mora omogočiti upravljanje projektne dokumentacije, - nudi podporo skupinskemu delu, - zagotavlja dokumentiranje izkušenj s projektov, - ima možnost upravljanje s tveganji, - nudi pomoč pri odločanju preko raznih pregledov, poročil.

Na trgu je danes že kar nekaj informacijskih sistemov za podporo projektnemu vodenju. V poglavju 2.3.3 smo predstavili nekaj možnosti informacijske podpore vodenju projektov oziroma celotne podpore projektni pisarni.

Glede na široko paleto ponudnikov bo prva naloga strateške projektne pisarne, da najde ustrezno informacijsko rešitev. Pri tem je pomembno, da je možno izbrano informacijsko rešitev povezati z že obstoječim sistemom Zahtevki, ki jih podjetje sedaj uporablja kot podporo manjšim projektom in je osnovna podpora pri delu s strankami. Pri izbiri morajo obvezno sodelovati ne samo strokovnjaki s področja informatike, temveč tudi strokovni sodelavci (projektni vodje …), ki bodo sistem uporabljali.

Ponudnike informacijskih sistemov bi lahko razdelili v dva sklopa:

43

1. Večji ponudniki programske opreme: Microsoft, SAP, Oracle. Odločitev za takšnega ponudnika običajno narekuje tudi razvoj lastnih platform in cele vrste orodij, celovitih rešitev in funkcionalnosti.

2. Manjši ponudniki programske opreme, kamor spadajo vsi ostali. Ti običajno koristijo že obstoječe platforme, razvijejo pa lastne, cenovno ugodne rešitve. Po pregledu funkcionalnosti in demo verzije smo mnenja, da je najprimernejši ponudnik Arctur d.o.o. Nova Gorica z rešitvijo 4PM. Podjetju pa predlagamo, da pridobi vse ponudbe in prosi za prezentacijo posameznih rešitev.

Omeniti pa je potrebno še odprtokodne rešitve za podporo projektnemu managementu. Te zahtevajo večji lastni vložek znanja pri prilagoditvi lastnim potrebam, so pa zastonj. Po pregledu funkcionalnosti je nam najbolj zanimiva varianta brezplačna odprtokodna verzija programa OpenProject.

Glede na dejavnost podjetja IN2 Koper je odprtokodna rešitev OpenProject zanimiva tudi zato, ker imamo zaposlen kader – programerje, ki bi lahko to rešitev prilagodili poslovanju našemu podjetju, širše pa tudi slovenskemu tržišču in celotni regiji, kar pomeni, da bi to postal produkt, ki bi ga ponudili našim strankam.

Izbira informacijskega sistema za podporo vodenju projektov bo možna, ko bo v podjetju sprejet način izvajanja projektov in povezava projektov z ostalimi procesi poslovanja.

44

6 SKLEP IN PREDLAGANE REŠITVE

Podjetje IN2 d.o.o. Koper uvrščamo med projektno usmerjena podjetja, s projekti za trg oziroma eksternimi komercialnimi projekti, s katerimi se ustvarja prihodek. Za uspešno in konkurenčno poslovanje je v današnjem času bistven dober management projektov.

Za vsak projekt je značilno, da ima vnaprej določen cilj in da je rezultat projekta nekaj novega. Cilj mora biti dosežen v predvidenem roku, z izbranimi viri in določenimi finančnimi sredstvi. Med samim potekom projekta je potrebno razrešiti vse spremembe, ki nastanejo zaradi različnih vplivov. To lahko dosežemo samo z dobro organiziranim projektnim managementom, ki uporablja orodje projektna pisarna.

Strokovni tim v podjetju je zelo dragocen, predstavlja pa precejšen strošek, kar sili podjetje k iskanju učinkovitih rešitev, kar pa doseže prav s projektnim managementom. Razne težave pri organiziranju dela, spremljanju in nadzoru posameznih projektov bodo z uvedbo projektne pisarne mnogo manjše, kar ima za posledico dosežene kazalce uspešnosti. To so: obvladovanje stroškov, doseganje rokov pri izvajanju aktivnosti in prilagajanje zahtevam strank. Ob tem se razvije projektna kultura v podjetju, ki pripomore k boljši komunikaciji, motivira in posledično zmanjša nezadovoljstvo med zaposlenimi.

V podjetju IN2 d.o.o. Koper trenutno nimamo dobrega pregleda nad vsemi projekti, ki so v procesu izvajanja, kar nam onemogoča, da bi imeli nadzor nad obremenjenostjo posameznih virov, predvsem reševalcev programerjev, s tem pa tudi nad stroški projektov in napredovanjem vseh projektov. Z uvedbo projektne pisarne bo le-ta imela informacije o vseh projektih, ki se v podjetju izvajajo, tako bo lahko učinkoviteje razporejala vire, ki so na voljo. Na ta način bo imel direktor boljše informacije, s katerimi bo opredeljeval prioritete projektom glede na njihovo pomembnost.

Če bomo želeli odpraviti pomanjkljivosti v poslovanju, se bomo morali odločiti za vpeljavo projektnega managementa in projektne kulture v podjetje s pomočjo projektne pisarne. Naš predlog direktorju je vpeljava dveh projektnih pisarn, vsaka na svojem oddelku razvoja informacijskih rešitev ter vpeljava strateške projektne pisarne, ki bo delovala na nivoju celotnega podjetja.

Z diplomsko nalogo ugotavljamo:

- da je projektna pisarna nujno potrebna glede na naravo dela podjetja, - da bo podjetje s spremenjenim načinom dela bolj učinkovito in uspešno, - da bo s spremembami tudi večje zadovoljstvo zaposlenih, - da ne bo več nepotrebnih časovnih zamud, - da bodo storitve, ki jih ponujamo, še bolj kvalitetne, - da bodo naše stranke bolj zadovoljne.

Za uspešno reorganiziranje podjetja z uvedbo projektne pisarne, bo nujno potreben čas in izdelan poslovnik o projektnem vodenju in predvsem podpora najvišjega vodstva podjetja, torej direktorja.

45

7 LITERATURA IN VIRI

1. Bauer, J., Kralj, M., Mihelič, A., Škafar, B., & Vorina A. (2009). Organizacija in

menedžment podjetja. Ljubljana: Zavod IRC. Objavljeno na: http://www.impletum.zavod-irc.si/docs/Skriti_dokumenti/Organizacija_in_menedzment_podjetja-Bauer_Kralj_Mihelic_Skafar_Vorina_.pdf.

2. Čuček, I. (2002). Tipi projektnih pisarn in njihove funkcije. Projektna mreža Slovenije,

5 (3), str. 4–12.

3. Dubrovski, D. (2004). Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za management.

4. Golob, R. (2000). Projektno vodenje kot del poslovne kulture. Gospodarski vestnik,

49 (13), str. 94–95.

5. Hauc, A. (2007). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

6. Interno gradivo podjetja IN2 d.o.o. Koper.

7. Ivanko, Š. (1992). Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj: Moderna organizacija.

8. Ivanko, Š. (1999). Urejenost podjetja – strukture in procesi. Koper: Visoka šola za management.

9. Ivanko, Š. (2000). Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola.

10. Kejžar, I. (1999). Sodobna sistemizacija delovnih mest. Zbornik referatov 'Kako doseči

in ohraniti vitalnost poslovanja?', str. 35–42.

11. Kovačič, A., Bosilj-Vukšić, V. (2005). Management poslovnih procesov – Prenova in

informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV Založba.

12. Krause, D. (1999). Zgled vodje. Ljubljana: Založba Taxus.

13. Lipičnik, B. (1997). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

14. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja.

15. Mesner-Andolšek, D. (1995). Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

16. Premec, D. (2002). Projektne pisarne kot orodje za usklajevanje projektov. Projektna

mreža Slovenije, 5 (3), str. 14–19.

17. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

46

18. Rozman, R. (2003). Razvoj ravnanju projektov naklonjene kulture v podjetju. Slovenija, dežela projektnega managementa: zbirka predavanj, str. 33–40.

19. Skok, M., Kern, T. (2007). Povezovanje informacijskega sistema podjetja in informacijskega sistema za vodenje in upravljanje projektov. Projektna mreža

Slovenije, 10 (1), str. 4–9.

20. Vila, A. (1994). Organizacija in organiziranje. Kranj: Založba Moderna organizacija.

PRIMARNI VIRI:

21. Buble, M. (1995). Metodika projektiranja organizacije. Split: Ekonomski fakultet.

22. Hellrigel D., Slocum W. L (1989). Management, 5th edition. New York: Addison-Wesley Publishing Company.

23. IPMA. (2006). ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0 Nijkerk, NL: Van Haren Publishing.

24. Lipovec, E., v knjigi skupine avtorjev (1986). Osnove organiziranja poslovanja in dela. Maribor: VEKŠ.

25. PMI – Project Management Institut. (1996). A guide to the project management body

of knowledge.

26. Reite, K. (1971). Projekt Management. Organisation und Betrieb. 6: 8–21.

27. Turner, J.R. (1993). The handbook of project-based management: improving the

processes for achieving strategic objectives. London: McGraw-Hill.

SPLETNE STRANI:

28. Arctur d.o.o.. (2016). Spletne rešitve in storitve, 4PM in projektno vodenje. Pridobljeno 9. april 2016 iz portala Arctur: https://www.arctur.si/spletne_resitve_in_storitve/4pm_in_projektno_vodenje/.

29. Arctur d.o.o. (2016). Kako deluje 4PM. Pridobljeno 9. april 2016 iz portala Arctur: http://4pm.si/kako_deluje/.

30. CVŽU Pomurje. (2016). Osnove projektnega vodenja – definicija projekta. Pridobljeno 28. Marec 2016 iz portala CVŽU Pomurje: http://www.cvzu-pomurje.si/egradiva/projektno_vodenje/31__ definicija_projekta.htm

31. Intera. (2016). Intrix Enostavna uporaba, v oblaku, kjerkoli in kadarkoli. Pridobljeno 28. marec 2016 iz Intrix portala: http://www.intrix.si/predstavitev/.

47

32. Microsoft. (2016). Project Server 2013. Pridobljeno 28. marec 2016 iz Microsoft Office portala: https://products.office.com/sl-si/project/enterprise-project-server.

33. Microsoft. (2016). Enterprise Project Management Overview. Pridobljeno 28. marec 2016 iz Microsoft MSDN portala: https://msdn.microsoft.com/en-us/library/cc768120.aspx.

34. OpenProject GmbH. (2016). Project Collaboration. Pridobljeno 28. marec 2016 iz OpenProject portala: https://www.openproject.org/open-source/.

35. ORACLE. (2015). Oracle Buys Primavera. Pridobljeno 28. marec 2016 iz ORACLE portala: http://www.oracle.com/us/corporate/press/017594_EN?via=indexdotco.

36. ORACLE. (2015). Primavera Launches Project Portfolio Management Cloud Services

Accelerators for Financial Services, Public Sector, and Engineering and Construction

Industries. Pridobljeno 28. marec 2016 iz ORACLE portala: http://www.oracle.com/us/corporate/press /2492425.

37. Project Open Business Solutions S.L. (2016). Enterprise Project Management. Pridobljeno 28. marec 2016 iz Project Open portala: http://www.project-open.com/en/solutions/enterprise-project-management/index.html.

38. SAP. (2016). SAP Portfolio and Project Management. Pridobljeno 28. marec 2016 iz SAP portala: http://go.sap.com/slovenia/product/plm/project-portfolio-management.html.

39. SAP. (2016). SAP Portfolio and Project Management. Pridobljeno 28. marec 2016 iz SAP portala: http://go.sap.com/slovenia/solution/industry/consumer-products/project-portfolio-management.html.

40. SAP. (2016). SAP Help Portal. Pridobljeno 28. marec 2016 iz SAP portala: http://help.sap.com/netweaver.

41. Stare, A. (2011). Plan obvladovanja informacij in dokumentacije projekta. Pridobljeno 22. april 2016 iz portala Projekt 35, projektni management, Aljaž Stare s.p.: https://projektni-management.si/2011/05/07/plan-obvladovanja-informacij-in-dokumentacije-projekta/.

42. Stare, A. (2011). Projektni informacijski sistem (PMIS). Pridobljeno 22. april 2016 iz portala Projekt 35, projektni management, Aljaž Stare s.p.: https://projektni-management.si/2011/10/12/projektni-informacijski-sistem-pmis/ .

predlog nove organiziranosti v podjetju in2 d.o.o. … · področja: organizacija, organizacijska...

Documents