presans - master pic presans.pdfleurs instructions, conseils et critiques. merci à l‘ensemble des...

PRESANS

Le cas de création d’une nouvelle offre : une stratégie de plateforme pour ré-pondre à l'adolescence organisationnelle d’une start-up ?

Marguerite RATIER

Promotion PIC 2017

Tuteurs Académiques : Romaric SERVAJEAN-HILST et Sihem JOUINI

Tuteurs PRESANS : Darko JESIC et Albert MEIGE

Master PIC | PRESANS | Août 2017 2

Remerciements

Nous remercions tout d’abord nos tuteurs d’entreprise Albert MEIGE

et Darko JESIC pour la confiance qu’ils nous ont accordée tout au long de

notre expérience professionnelle chez PRESANS.

Nous remercions également nos tuteurs Romaric Servajean-Hilst et

Sihem JOUINI qui, grâce à leur encadrement académique, nous ont poussés

à tirer le meilleur de notre travail de recherche. Ce mémoire doit beaucoup à

leurs instructions, conseils et critiques.

Merci à l’ensemble des professeurs du Master PIC, du CRG de l’Ecole

Polytechnique, du CGS de l’Ecole des Mines de Paris et du Master MTI, de

nous avoir apporté leur vision du monde de l’entreprise et de l’innovation qui

nous a permis de construire ce travail.


Table des matières

INTRODUCTION ................................................................................................................................. 5

1. METHODOLOGIE DE NOTRE RECHERCHE ................................................................... 7

1.1 Un projet d’exploration mené selon les méthodes de la recherche-

intervention ..................................................................................................................................... 7

1.2 Un contexte de travail propice à la recherche-intervention ................................. 8

1.3 L’émergence de notre réflexion sur le processus de transformation

organisationnelle ......................................................................................................................... 10

2. REPERES CONCEPTUELS ET THEORIQUES DE NOTRE PROBLEMATIQUE ... 12

2.1 La théorie des cycles de vie du produit .................................................................... 12

2.1.1 Introduction générale ............................................................................................. 12

2.1.2 Cas particulier de la Hype Curve pour les nouvelles technologies .......... 14

2.2 La théorie des cycles de vie des organisations ..................................................... 17

2.2.1 Présentation générale à la théorie OLC ............................................................ 17

2.2.2 Théorie des cycles de vie et antifragilité ........................................................... 23

2.2.3 Tentative d’application et limites de la théorie au cas PRESANS ............ 25

2.2.4 Le cas particulier des petites entreprises et startups .................................. 27

2.3 L’industrie des intermédiaires d’innovation : un environnement dynamique

en pleine croissance ................................................................................................................... 36

2.3.1 La croissance de la perméabilité des frontières de l’entreprise :

naissance du concept d’Open Innovation. ...................................................................... 36

2.3.2 Emergence d’intermédiaires d’OI : surmonter la frontière entre seekers

et solvers .................................................................................................................................... 39

2.3.3 Les designs de plateformes intermédiaires d’OI existants et l’intégration

de PRESANS dans ce contexte en 2008 .......................................................................... 43

2.3.4 Aujourd’hui, PRESANS n’est plus en rupture avec le marché mais

occupe un marché de niche. ............................................................................................... 48

2.4 Présentation générale de PRESANS ........................................................................... 52

2.4.1 Histoire et croissance ............................................................................................. 52

2.4.2 L’offre historique d’Appel à Expertise ............................................................... 54

2.4.3 Les activités annexes et l’écosystème de PRESANS ..................................... 58

3. LE PROCESSUS DE CREATION D’UNE NOUVELLE OFFRE ................................... 61

3.1 Quel a été le catalyseur du début de la réflexion d’innovation ? ..................... 61

3.1.1 Un contexte favorable ............................................................................................. 61

3.1.2 Une opportunité de marché ................................................................................. 63

3.2 Les pratiques de création et d’innovation dans le cadre de La Conciergerie 65


3.3 La conception de La Conciergerie : présentation générale du projet .............. 68

3.4 Caractérisation de l’innovation de manière absolue ............................................ 72

3.4.1 Caractérisation de la Conciergerie en tant qu’innovation. ......................... 72

3.4.2 Matrice de Abernathy et McGrath (1985) ........................................................ 74

3.4.3 Les risques inhérents à cette innovation ......................................................... 76

3.5 Une création orientée client par itérations pour répondre aux risques

inhérents aux innovations de marché .................................................................................. 77

3.5.1 Avoir accès à la demande client : entre design thinking et lean startup

77

3.5.2 Le processus de création du contenu ............................................................... 78

3.5.3 Le processus de création du design en parallèle ........................................... 81

4. RESULTATS ET ANALYSES : L’ADOLESCENCE ORGANISATIONNELLE ET LE

CAS PRESANS .................................................................................................................................. 88

4.1 L’insertion de l’étape de création d’une nouvelle offre dans le développement

de la firme ...................................................................................................................................... 88

4.1.1 La mise en place d’une structure fonctionnelle ............................................. 88

4.1.2 La recherche d’un nouveau relais de croissance. ......................................... 89

4.2 Une problématique plus large de transformation d’organisation .................... 90

4.2.1 Passage du cycle de vie produit au cycle de vie entreprise ........................ 90

4.2.2 Une stratégie de platforming cohérente ........................................................... 93

4.3 LES TENTATIVES CONSTRUCTIVES DANS LA COMMERCIALISATION ...... 94

4.3.1 La réponse marketing apportée à l’innovation de plateforme pour la

diffuser 94

4.3.2 La question du modèle financier ........................................................................ 95

CONCLUSION ................................................................................................................................... 98

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 100


INTRODUCTION

Ce mémoire propose un aperçu des conclusions des travaux effectués

lors de notre projet de master Projet Innovation Conception (PIC) de l’Ecole

polytechnique. La formation s’est étalée sur un an, entre septembre 2016 et

août 2017. Elle articule cours de gestion et pratique de l’innovation en

entreprise. Elle est encadrée par des tuteurs académiques et professionnels.

Nous avons mené ce projet en alternance et seule, disposant d’une formation

initiale de management et de commerce. Notre Projet d’innovation et

conception a abordé le monde de l’Open Innovation et de ses intermédiaires,

dans le cadre de l’identification et du courtage d’expertise.

Depuis les années 2000, l’Open Innovation (c’est-à-dire la combinaison

de savoirs internes et externes en vue d’accélérer l’innovation au sein de l’en-

treprise) a pris une importance considérable. Dans ce contexte, PRESANS a

été fondée pour jouer le rôle d'intermédiaire d’Open Innovation en 2008 par

Albert Meige.

L’entreprise aide des groupes industriels à résoudre leur probléma-

tiques scientifiques et techniques de R&D via un processus en 3 étapes : re-

formulation du problème, identification et sélection des experts mondiaux les

plus pertinents, restitution des connaissances exposées par l’expert. Ce pro-

cessus est permis par des outils technologiques uniques de récolte et tri de

l’information scientifique et technique disponible sur internet. PRESANS dis-

pose aujourd’hui d’une base de données contenant plus de 7 millions de noms

d’experts mobilisables à la demande. Un autre élément de différenciation im-

portant est l’équipe de Fellows qui chapeaute chaque projet : un ancien direc-

teur de R&D accompagne chaque entreprise et l’aide à comprendre le marché.

Le projet du Master PIC a consisté à participer au développement d’une

nouvelle offre plus légère et rapide : une expertise flash en 72h via une con-

versation téléphonique avec un expert. Cette immersion a permis d’étudier les


enjeux et les articulations du lancement d’un nouveau produit, de la cons-

truction d’un portefeuille cohérent, et des conséquences que cela engendre,

anticipées ou vécues de fait.

Ce lancement est d’autant plus important qu’il pousse l’entreprise à

fournir une réflexion stratégique poussée sur son modèle : ses actifs propres,

son cœur de métier, sa clientèle, ses méthodes d’innovation. Dans la littéra-

ture, cette phase semble correspondre à une phase d’adolescence de l’entre-

prise. Nous voulons montrer dans ce rapport que PRESANS est probablement

un cas d’étude d’une entreprise au cœur d’une phase de transition relative-

ment classique dans la croissance d’une organisation : le passage d’une en-

treprise mono-produit (start-up) à une entreprise établie disposant d’un por-

tefeuille de services.

L’intérêt majeur est d’étudier les moyens mis en œuvre par l’organisa-

tion pour passer ce cap. La forme de la nouvelle offre pousse à se poser la

question du platforming : s’agit-il d’un réel déploiement de portefeuille ou bien

simplement du développement d’une famille de produits s’inscrivant dans une

stratégie de plateforme classique ? Quelle est la teneur de l’innovation en

cours et à quelle stratégie de transformation cela correspond-il ?

Pour répondre à ces questions, nous commencerons par expliquer

brièvement la méthodologie de recherche-intervention dans laquelle s’inscrit

le mémoire. Nous estimerons ensuite le cadre théorique dans lequel s’inscrit

notre travail de recherche par rapport aux théories existantes sur les cycles

de vie des organisations et les intermédiaires d’Open Innovation. Enfin, nous

allons proposer un processus analytique du passage d’adolescence chez PRE-

SANS et des choix stratégiques faits dans ce contexte.


1. METHODOLOGIE DE NOTRE RECHERCHE

1.1 Un projet d’exploration mené selon les méthodes de la

recherche-intervention

Ce travail a été mené selon les méthodes de recherche-intervention, les

avancées théoriques et pratiques restant indissociables de l’analyse du cas.

Notre travail de recherche sur le lien entre croissance organisationnelle et

stratégie de plateforme s’inscrit pleinement dans la dynamique interactive de

« coconstruction de l’objet de recherche et de la démarche de solution envisagée

» (Perez Par Yves-André, 2008) puisque nous avons concrètement participé à

la création de la plateforme qui est étudiée en tant qu’étape organisationnelle

dans la suite du présent mémoire.

Ce choix n’est pas fait personnellement mais de facto du fait de la

structure du master PIC et de notre projet. En effet, cette méthodologie

coïncide directement avec la pratique de la recherche en gestion du Master

PIC, dont le but initial est d’allier formations académique et professionnelle,

études empiriques et théoriques.

Le principe de réussite de cette approche est l’interaction du chercheur

avec l’organisation et son fonctionnement. En agissant dans l’organisation, en

participant à l’innovation en cours, le chercheur étudie directement ses effets

de l’intérieur. Les pistes d’étude et de réflexion ont donc été amenées à changer

tout au long de ma période chez PRESANS, en fonction des difficultés ou op-

portunités observées.

Travaillant de trois à cinq jours par semaine chez PRESANS, nous

avons pu directement participer au travail de l’entreprise sans être un obser-

vateur extérieur. Tout en bénéficiant d’un suivi académique nous permettant

de prendre un point de vue plus large et plus analytique à chaque étape. Cela

permet notamment à l’acteur-chercheur de se rendre le plus indépendant pos-

sible des systèmes de pensées et modèles d’explication propres à l’entreprise

dans laquelle il évolue.


Le point clé de la méthode de recherche-intervention, proche de la mé-

thode de l'observateur participant en sociologie et ethnologie où le chercheur

se met dans la peau de son sujet d’étude, est la conversion de la situation

observée en savoir théorique ayant une pertinence scientifique. Le principe et

l’enjeu en cours sont de produire une base de données suffisamment riche et

rigoureuse pour « accéder à une compréhension fine des processus à l’œuvre

dans des contextes aussi complexes que les projets d’innovation » (Lenfle,

2008).

1.2 Un contexte de travail propice à la recherche-interven-

tion

L’organisation de PRESANS est propice au travail de recherche

intervention du fait de ses effectifs et de leur regroupement géographique

essentiellement en un même lieu. Ces facteurs permettent d’avoir une vue

générale et transversale de l’organisation.

Dès notre arrivée en septembre 2016, nous avons eu rapidement des

rôles opérationnels et pu participer ensuite à la réunion annuelle de

PRESANS. Cela nous a permis de rentrer en contact avec presque tous les

collaborateurs de l’entreprise (vingt-cinq collaborateurs en janvier 2017). La

structure est schématisée en figure 1, à la page suivante.

Cette structure s’organise autour de trois pôles principaux,

indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise.

Le premier est celui des Fellows, ces méta-experts chargés de décrypter

et traduire les problèmes des entreprises, de s’adresser aux experts qu’ils

auront jugés utiles à la mission en cours et de rendre l’information produite

compréhensible par les entreprises clientes. Ces Fellows sont d’anciens CTO

(Chief Technology Officer) ou directeurs de divisions R&D. Leur rôle est de

juger de la pertinence des compétences d’un expert pour résoudre un

problème donné : ce sont des « experts d’experts ». En plus de traduire les

besoins des entreprises, les Fellows suivent les clients tout au long du projet


afin de s’assurer que les bonnes questions soient posées, que les informations

clés soient communiquées. Ce groupe de Fellows n’est pas directement

rattaché à l’entreprise comme le seraient des salariés. Ils sont sollicités

personnellement lorsqu’un projet relevant de leur compétence se présente. Ils

jouent aussi le rôle de générateur d’activité puisqu’ils peuvent amener leur

propre projet. C’est une équipe en expansion.

Figure 1. Organigramme de PRESANS en mai 2017

PRESANS est ensuite composée d’une équipe d’opération (bras-droit,

Junior, responsable de la veille). Elle se charge de trois missions principales :

développer l’entreprise, prendre en charge et s’assurer de la bonne gestion des

projets et des relations avec les experts et suivre l’environnement économique

dans lequel PRESANS évolue. Il s’agit donc du cœur d’activité de l’entreprise

qui lui permet de se développer. Cette équipe est composée de managers et de

business développeurs.

La troisième branche de l’entreprise regroupe les deux programmeurs

qui mettent au point les outils technologiques de PRESANS indispensables à

son métier. Il s’agit notamment de la base de données sur laquelle PRESANS


fonde ses recherches d’experts. Le dirigeant et co-fondateur chapeaute

l’ensemble de ces équipes.

Dans ce cadre, nous avons essentiellement travaillé avec le fondateur,

son bras-droit et l’un des programmeurs. Comme nous le disions, la

concentration numérique et géographique des effectifs nous a permis de suivre

l’activité de l’entreprise de manière plus large que notre projet d’innovation

uniquement. Cette position privilégiée ainsi que la richesse des expériences

directement observées nous ont permis d’accéder à des connaissances terrain

clés, et de suivre de près l’évolution de la situation d’innovation en question.

Dès lors, notre réflexion sur la phase de croissance transitionnelle que vivait

l’entreprise s’est construite progressivement d’une manière interactive entre

contextualisation et théorisation alternées.

1.3 L’émergence de notre réflexion sur le processus de

transformation organisationnelle

La principale difficulté de la méthode de recherche-observation est de

rester indépendant du cadre dans lequel l’intervenant-chercheur évolue. Il est

d’autant plus difficile de rester imperméable à la culture et l’analyse qui est

faite en interne lorsque la réflexion s’étend à des activités que l’on ne maitrise

pas.

Après quelques mois chez PRESANS, nous avons constaté que le projet

sur lequel nous travaillions s’inscrivait dans une dimension plus large à long

terme de l’entreprise et avait été sélectionné parmi plusieurs autres

possibilités de développement évoquées en interne. Entre le premier entretien

de rencontre des équipes (juin 2017) et le début de notre alternance

(septembre 2017), le projet avait d’ailleurs été modifié. Si le but restait la

création d’une nouvelle offre à partir des actifs existants (Fellows, carnet de

clients et base de données), le projet en question était tout à fait différent. En

effet, en juin, le projet concernait la création d’une offre de laboratoires


éphémères qui permettrait de faire entrer en relation et en discussion

différents types d’experts autour d’un thème d’innovation. En septembre, le

projet était finalement arrêté sur la création d’une plateforme de mise en

relation one-to-one entre un expert et un client pur une expertise « flash ».

Le projet, qui semblait donc encore à un stade proche de l’idéation,

nous a semblé représenter toutefois une étape clef dans la maturation de

PRESANS. S’il pouvait paraitre relativement indépendant des autres équipes,

il suscitait beaucoup d’attentes et on envisageait qu’il puisse modifier la

structure générale de l’entreprise s’il était fructueux. Ces constats nous ont

donc amenée à estimer qu’il s’agissait d’une étape charnière du

développement organisationnel de l’entreprise, se situant entre le stade de

start-up et celui d’entreprise établie.

Nous avons donc ensuite accordé une attention plus particulière aux

données permettant d’appréhender les spécificités de ce passage. Il s’agissait

ainsi d’abord d’estimer le stade de croissance auquel se trouvait PRESANS

(retracer son évolution depuis sa création) en s’aidant des modèles existant en

de gestion. Puis d’observer les modifications qu’induisait le projet d’innovation

sur lequel nous travaillons. Enfin, d’analyser ce projet de manière plus large

que la simple création d’une nouvelle offre en le considérant notamment vis-

à-vis des positions stratégiques de l’entreprise.


2. REPERES CONCEPTUELS ET THEORIQUES DE NOTRE

PROBLEMATIQUE

La présente section a le dessein de présenter une analyse succincte de

la littérature concernant le sujet que nous étudions et que nous avons utilisée

pour avancer dans notre réflexion. Consacrée à l'analyse de la littérature exis-

tante, elle a été élaborée d’après le contexte de l'organisation et la mise en

place de nos problèmes à venir sur le terrain. Nous avons choisi un certain

nombre d’axes théoriques que nous avons étudiés en amont et en parallèle de

notre recherche terrain pour la guider.

Il s’agira notamment de la théorie des cycles de vie des organisations

puisqu’il nous semble que PRESANS est aujourd’hui dans une phase intermé-

diaire de transition. Une application directe de ces outils conceptuels ne sem-

blant toutefois pas pertinente, nous étudierons ensuite les apports de la litté-

rature permettant d’étudier les spécificités de PRESANS, à savoir son écosys-

tème d’Open Innovation et son attachement à la technologie.

2.1 La théorie des cycles de vie du produit

2.1.1 Introduction générale

Les théories du cycle de vie du produit (Product Life Cycle souvent

abrégé PLC) proposent un modèle d'analyse marketing et de gestion de tréso-

rerie qui décrit et clarifie la vie du produit. Le produit doit être compris comme

un concept global des besoins.

Le modèle doit permettre aux entreprises de planifier une stratégie à

long terme, compte tenu de la phase dans laquelle le produit est ou n’est pas.

Il permet également d'anticiper ou de comprendre une baisse afin de prendre

les décisions adéquates.

La première utilisation officielle de la théorie du cycle de vie du produit

en économie était Raymond B. Prescott qui a introduit le PLC comme un outil


d'analyse de la demande sur les niveaux de production. Le modèle d’explica-

tions en phases est généralement attribué à Everett qui, en 1962, publie un

livre sur la diffusion des innovations dans lequel il a synthétisé plusieurs cen-

taines d’études portant sur ce thème. Il en tire un modèle de diffusion listant

les caractéristiques de base des phases du modèle PLC.

Le modèle de PLC décrit quatre étapes essentielles par lesquelles tout

produit doit passer :

1. La phase de lancement : le produit est nouveau et a donc peu de

personnes qui le connaissent. A ce moment, les clients se caractérisent par

un esprit pionnier. Les ventes sont modestes. Le consommateur retient son

achat pour plusieurs raisons : le risque de l’inconnu et/ou le prix élevé. Il peut

donc être intéressant de minimiser ces facteurs, par exemple en réduisant le

prix.

2. La phase de croissance : un nouveau groupe de clients se forme

et l'augmentation des ventes est plus importante que lors de la phase précé-

dente. L’augmentation des volumes de production permet de réduire les coûts

de production ce qui conduit à une baisse des prix et une augmentation des

ventes. Les revenus augmentent fortement et la croissance atteint son maxi-

mum. Ce potentiel révélé attire de nouveaux concurrents.

3. La phase de maturité : le produit perd la valeur de la nouveauté

et la courbe des ventes commence à stagner car les nouveaux clients sont

moins nombreux. La nouvelle concurrence rend difficile de manœuvrer avec

le prix. En outre, des innovations sur le marché peuvent venir prendre des

parts de marché et faire diminuer les revenus.

4. La phase de déclin : de nombreux clients ont trouvé un nouveau

produit de remplacement. La baisse des ventes et l’existence d’une concur-

rence poussent certains fournisseurs à quitter le marché. Les revenus com-

mencent à baisser.


2.1.2 Cas particulier de la Hype Curve pour les nouvelles technolo-

gies

Pour être considéré non seulement comme un innovateur, une entre-

prise doit anticiper l’évolution de son marché et ne pas être uniquement un

leader en termes de parts de marché. Sur la base de plus de 2000 technolo-

gies, le hype cycle de Gartner est conçu pour aider les entreprises à com-

prendre ce qu’elles doivent penser pour aller de l’avant et les technologies qui

sont configurées pour être là où le monde, et en conséquence, leur entreprise

devrait être. Chaque année, le cabinet Gartner publie une nouvelle version de

son Hype Cycle qui place 1 900 micro-technologies organisées et 76 macros

technologies dans un cycle de 5 phases. Nous allons étudier les étapes qui

composent le cycle et comment ce dernier a pu nourrir notre réflexion.

Le placement de chaque entreprise le long de la courbe permet de si-

tuer son degré de maturité. En fait, cette analyse couple deux courbes com-

plémentaire, qui prennent une pertinence selon la phase de croissance chro-

nologique de l’innovation concernée comme suit en Figure 2 : la courbe de

réputation de l’innovation, foncièrement psychologique, et la courbe de la ma-

turité du produit, plus technique. Ces deux courbes ont des répercussions sur

la croissance réelle du marché.

Figure 2. Les composantes du cycle du Hype. Source : Gartner


Le Cycle du Hype est donc une représentation des technologies "à la

mode" ou en développement à un moment historique donné. On pourrait l’uti-

liser comme représentation du cycle de vie d’une technologie en général, et

non seulement comme un unique produit lancé par une entreprise. Se succé-

deraient alors les phases classiques de :

➢ Lancement de la technologie : une croissance modérée mais stimulante

du marché accompagne les débuts du produit. Les perspectives de dé-

veloppement de la technologie vont favoriser la confiance du marché

dans une croissance future et rendre le produit « hype ».

➢ Pic des espérances exagérées : le marché s’emballe, la croissance de la

popularité est forte du fait de la réputation de la nouvelle technologie.

Néanmoins, le développement technique n’est généralement pas aussi

rapide que les ambitions qu’on attribue à la technologie en question.

➢ Phase de désillusion : les espérances ne trouvent pas toujours une ré-

ponse adéquate et un phénomène psychologique de dépréciation vient

contrer cette espérance déçue. Le marché stagne voire baisse, la popu-

larité de la technologie chute.

➢ Pente de l’illumination : certaines entreprises persistent et développent

des produits de deuxième génération. On commence à comprendre les

véritables avantages et pratiques d’application. Le produit technolo-

gique concerné n’est pas encore diffusé en grande consommation.

S’il n’existe pas d’étude à proprement parler sur les intermédiaires

d’Open Innovation, nous avons rassemblé les données disponibles pour tracer

la courbe du Hype de ces derniers et tenter de comprendre où se situait le

marché dans lequel évolue PRESANS.


Figure 3. Technology Hype Cycle des intermédiaires d’Open Innovation.

Nous avons établi cette courbe d’après les chiffres collectés par Fenn,

& Linden (2005), Bluenove (2011), Chesbrough & Bogers (2014) Nextstart

(2017), Gartner (2017)1. Nous avons aussi récupéré et interprété des données

recueillies selon les occurrences de Google Trends et Google Scholar jusqu’en

2017.

1Market Guide for Innovation Management Tools, Gartner (2017)


2.2 La théorie des cycles de vie des organisations

2.2.1 Présentation générale à la théorie OLC

Puisque notre sujet porte sur la probable crise (au sens de bascule-

ment) transitionnelle de croissance que rencontre PRESANS, nous nous

sommes penchés sur un certain nombre de modèles que les chercheurs ont

proposés pour analyser le développement des entreprises. La théorie des

cycles de vie des organisations (OLC : Organizational Life Cycles) permet non

seulement de définir mais aussi d’étudier les grandes étapes de la vie des en-

treprises.

Dès le milieu des années 1900, diverses théories portant un point de

vue organique sur les entreprises sont nées. Mason Haire reste célèbre pour

sa théorie moderne de l’organisation2, présentée pour la première fois parmi

dix autres documents d’étude en février 1959 aux Etats-Unis. Titré « Thèmes

récurrents et questions générales dans la théorie de l'organisation – Modèles

biologiques et histoires empiriques de la croissance des organisations », il

s’agit d’une des études pionnières dans l’usage d’un modèle biologique pour

la croissance organisationnelle. Tout comme le modèle de Greiner que nous

détaillons plus particulièrement par la suite, l’intérêt de ces modèles est que

la croissance organisationnelle suit un développement séquentiel.

La théorie OLC se développe sérieusement à partir des années 1970

pour devenir incontournable aujourd’hui. Les grands apports de ces théories

sont doubles. Le postulat de base veut que les opportunités de développement

et les risques d’échec évoluent avec le stade de maturité de la structure. Ainsi,

deux entreprises, l’une naissante et l’autre mure, ne feront pas du tout face

aux mêmes défis. Ces défis particuliers seront les pressions au développement

de chacune.

2 Haire, M. E. (1959). Modern organization theory


Dans leur travail de recherche, Jonathan Levie et Benyamin Lichtens-

tein ont analysé cent quatre modèles publiés dans des travaux universitaires

entre 1962 et 2006. Ce travail a été réalisé dans le but de les comparer et de

déceler les modèles réellement spécifiques. C’est-à-dire les modèles qui ne se

fondent pas sur des publications antérieures proches pour la définition des

concepts, ou qui ne se citent pas entre eux. La conclusion est que seulement

quatre semblent être des sources uniques auxquelles s’ajoute le modèle clas-

sique du cycle de vie du produit comme cinquième source :

« Of the 104 models we analyzed, only four appear to be unique

sources for the stages literature, in that they are each cited as the foun-

dation for new models by later publications, and they do not mention or

cite each other. These sources are Greiner (1972), Christensen & Scott

(1964), Lippett & Schmidt (1967), and Normann (1977). The classic Prod-

uct Life Cycle model constitutes a fifth source. Since these five appear to

constitute the theoretical foundations of the field, we examined each of

their conceptual origins. »3

Tous ces modèles reprennent la métaphore de l’entreprise comme en-

tité vivante. Ainsi, dans le modèle de Scott, les scenarios, archétypes des

étapes de vie d'une entreprise passant d'une organisation simple à une orga-

nisation complexe, se déploient comme pourrait le faire une civilisation. Le

modèle Lippitt & Schmidt (1967) préfère la comparaison botanique, reposant

sur l'idée que les entreprises ont des cycles de vie organiques semblables à

ceux d’une plante : « Elles ont une jeunesse verte et souple, une période de

force florissante et un vieillissement noueux. » Le modèle de Normann lie les

étapes de formation d’une entreprise selon le fil conducteur de la morphogé-

nèse, c’est-à-dire le processus de formation des motifs et des structures qui

régit la nature. Ce processus est un long apprentissage. Ces différences de

3 Levie, J., & Lichtenstein, B. B. (2010). A terminal assessment of stages theory:

Introducing a dynamic states approach to entrepreneurship. Entrepreneurship

Theory and practice, 34(2), 317-350.


référentiels de comparaisons ne sont pas anodines. Si les analogies sont dif-

férentes, elles mettent toutes en évidence l’impératif de croissance qui s’impo-

sent aux entreprises pour survivre. Mais cet impératif est déterminé par des

facteurs différents. Ainsi, certains modèles « font valoir que les transitions en

phase sont déclenchées par des facteurs internes à l'entreprise » tandis que

d’autres (notamment ceux de Normann et Scott) « mettent l'accent sur les fac-

teurs environnementaux qui influent sur la croissance de l'entreprise. ».

La principale conclusion tirée de l’étude comparative menée par Jona-

than Levie et Benyamin Lichtenstein est la suivante :

« Ainsi, nous n'avons trouvé aucun accord sur « Ce qui est une

étape » dans les modèles publiés à ce jour. Deuxièmement, notre analyse

n’a pu décelé un consensus sur le nombre d’étapes que comporte un mo-

dèle. En fait, la poursuite de la production de nouveaux modèles et la

baisse de la proportion de modèles généraux confirme qu'aucun accord

n'a été atteint. »4

C’est pourquoi nous avons décidé de nous intéresser en premier lieu à

l’article de référence de la théorie des cycles de vie, à savoir Evolution and

Revolution as Organizations grow, de Larry E. Greiner (Harvard Business Re-

view, 1972). L’universitaire américain, dont les études portent sur la crois-

sance et le développement des entreprises, y définit non seulement les grandes

phases structurantes qui constituent la vie des entreprises, mais aussi les

grandes crises qui accompagnent le passage entre chaque étape.

Le modèle dépeint cinq grands facteurs qui influencent la vie des en-

treprises et les cinq étapes principales qui en découlent et jalonnent la vie de

l’entreprise, de sa création à sa maturité et son épanouissement. Ces phases

sont des phases de croissance : chacune explicite une dynamique qui répond

à des paramètres et des moteurs bien distincts.

4 Ibid


Figure 4. Les Cinq phases de croissance, schéma issu de la version

de Greiner, L. E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow paru

dans la Harvard Business Review de mai 1998.


Les cinq phases de croissance, schéma issu de la version de Greiner

paru dans la Harvard Business Review de mai 1998. Le grand intérêt du mo-

dèle de Larry Greiner est, comme la majorité des théories OLC, son caractère

en partie prédictif. Selon une liste de facteurs ayant un impact sur l’entreprise,

le modèle de Larry Greiner permet de placer l’entreprise dans la courbe chro-

nologique décrite. Par-là, l’observateur peut anticiper les prochaines périodes

de trouble (ou période de révolution) auxquelles l’entreprise va être très pro-

bablement confrontée. Non seulement les crises sont des paramètres d’analyse

pour savoir à quel stade de développement en est l’entreprise. Mais, égale-

ment, elles sont des étapes et des opportunités clefs de la transformation des

entreprises. Ces grandes crises et caractéristiques des étapes sont résumées

dans la Figure 5, à la page suivante.

Greiner n'a pas clairement défini de crise pour la cinquième phase.

Toutefois, il estime que cela pourrait concerner «la saturation psychologique

des employés qui se développent émotionnellement et physiquement épuisés

par l'intensité du travail d'équipe et la forte pression pour des solutions inno-

vantes. »

On peut remarquer la présence sous-jacente des grands coefficients

listés par l’auteur car considérés comme déterminant la structure de l’entre-

prise : la durée d’existence de l’entreprise (âge) et le nombre de ses collabora-

teurs (taille). Les deux participent à la maturité de l’entreprise : coordination

dans l’organisation, fonctions présentes dans la structure, niveaux de hiérar-

chie. Un troisième coefficient remarquable est la présence de phase de crois-

sance sereine sans ajustement majeur. Viennent ensuite les grandes périodes

de bouleversement organisationnel qui challengent le management et font

naître de nouvelle manière de travailler (« practices »). Le cinquième facteur

important est externe à l’entreprise : il s’agit du taux de croissance du secteur.

Cela est notamment utile pour la qualité prédictive du modèle : plus la crois-

sance du secteur est forte, plus l’enchainement des étapes au sein de l’entre-

prise l’est.


En somme, selon ce modèle de Greiner, toutes les organisations sont

destinées à passer par ces cinq étapes de manière ordonnée chronologique-

ment : elle s’introduit sur le marché, y atteint un seuil de développement suf-

fisant pour être sereine, se diversifie, se coordonne puis tente de se renouveler.

Toute cette séquence étant déterminée par les paramètres cités précédem-

ment.

Figure 5. Grandes crises et caractéristiques des étapes du modèle de crois-

sance de Greiner

1 La phase de

croissance par la

créativité. La structure de

la jeune entreprise

repose Essentiellement

sur la communication

informelle et un travail

difficile. Les revenus sont globalement

bas.

2 La phase de croissance

directive (ou par orientations).

Le dirigeant définit une structure

fonctionnelle pour première à

l'entreprise de continuer à croître

stablement. Les processus se

normalisent. Se mêlent en place les

outils de comptabilité,

gestion de capital, rentabilité, analyse

des budgets. Fin par une crise d'autonomie

3 La phase de

croissance par la délégation

La source nouvelle de la croissance est la motivation

des directeurs délégués embauchés.

L’organisation se décentralise,

responsabilité des niveaux opérationnel et commercial,

centres de profits, incitations financières,

prises de décision basée sur des

révisions périodiques, direction du

groupe par exception, communication formelle.

4 La phase de

coordination. L’entreprise met

en place des procédures formelles et renforce la

coordination entre les unités. Cette

formalisation poussée va se

traduire par des rigidités. Elle doit

faire face à une crise de

bureaucratie.

5 La phase de

croissance par collaboration

Pour surmonter lacrise de

bureaucratie, l’entreprise met en place une structure

plus flexible. Les nouvelles sources de

croissance sont le travail en petits

groupes, la formation,

l’expérimentation. Des équipes projets sont constituées et

les systèmes de contrôle sont

allégés.

Crise de transition n°1 Leadership

L’accroissement d’activité, de personnel et de capitaux engagés

exige plus de personnel, de prévision, de

contrôle, de communication, de rémunération ; Ce;e

surcharge des créateurs suscite des conflits

entre eux et fait émerger le besoin d’un

solide manager extérieur à fortes

compétences techniques et managériales.

Crise de transition n°2 Autonomie

Très efficient au début, ce système de

management devient de plus en plus décrié

par les exécutants et les chefs de service qui se sentent mieux placés

que les dirigeants pour gérer les problèmes de

leur domaine et « écartelés » entre

appliquer les procédures et prendre

des initiatives. Le caractère très

centralisé et formel de ce;e structure conduit

à une crise d’autonomie.

Crise de transition n°3 Contrôle

La source nouvelle de la croissance est la motivation des

directeurs délégués. Ils sont efficaces mais se

concentrent surtout sur le domaine, négligeant l’intérêt de l’ensemble

de l’entreprise et la coordination collective, ce qui tend à produire la « crise du contrôle »

Crise de transition n°4 Bureaucratie

Les divergences de vision entre hauts

dirigeants et dirigeants d’unités décentralisées persistent, les premiers trouvant les autres peu coopératifs et les autres

trouvant les premiers trop éloignés du

« terrain ». Tous se sentent enserrés dans

une bureaucratie croissante qui absorbe l’énergie et dissuade

l’initiative


2.2.2 Théorie des cycles de vie et antifragilité

Les crises décrites par Greiner peuvent être considérées à l’aune du

modèle de N.N. Taleb. Elles sont les opportunités de changement et d’antifra-

gilité permettant de renouveler les schémas managériaux pour prendre en

compte les signaux envoyés par l’évolution des facteurs. En somme, ce modèle

permet de décrire la capacité antifragile des entreprises au sens de Nassim

Taleb4. Plus une entreprise sera capable de se renforcer, plus elle pourra de-

venir mure. Un système antifragile est un système qui se renforce et évolue

positivement grâce aux problèmes, grâce au chaos, grâce aux crises managé-

riales. C’est celui qui « gains from disorder ».

Le modèle de Greiner, à la manière de Nassim Taleb5 permet de dis-

tinguer, a posteriori, 3 types de structures organisationnelles :

> Les fragiles : celles qui s’effondrent dans la crise, incapables d’y répondre.

> Les robustes : celles qui parviennent à vivoter dans la crise, à maintenir un

système tendu.

> Les antifragiles : celles qui se renforcent avec la difficulté, celles qui savent

tirer parti de la crise de management qu’impose leur croissance.

Ainsi, seules les entreprises antifragiles parviennent à maturité.

Figure 6. Le modèle de Greiner à l’aune de N.N. Taleb

5 Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things that gain from disorder (Vol. 3).


En interprétant le modèle de Greiner à l’aune du concept d’antifragilité,

on peut estimer que sont antifragiles les entreprises suivant le chemin de

croissance bleu, robustes celles qui stagnent à un niveau rouge, fragiles celles

tombant dans une option d’échec. Des études plus récentes sur la théorie des

cycles de vie des organisations en ont fait un moyen de gestion de l’entreprise.

En effet, grâce aux prédictions de crises qu’il fait, ce type de modèle analy-

tique, permet aux entreprises de prolonger les étapes souhaitées (croissance,

maturité) et prévenir les étapes négatives (déclin, décès).

« Parce que chaque entreprise se développe à son rythme, les caracté-

ristiques, plus que l'âge, définissent les étapes du cycle », expliquent Karen

Adler et Paul Swiercz dans Training & Development à la fin des années 1990.

Le cycle de vie des entreprises est considéré non seulement comme variable

mais surtout comme influençable. Certaines phases de déclin peuvent même

être éviter et transformer en phase de croissance si l’entrepreneur tire pleine-

ment partie de ce modèle :

« Training professionals of today are improving overall organiza-

tional effectivity by strategically applying performance enhancement ini-

tiatives in critical work processes. Called strategic performance facilita-

tion, the method is designed to transform the typical organizational life

cycle from a bellshaped curve to an s-shaped curve. All businesses have

a life cycle curve which begins in the start-up stage, progressively rises

during the company's growth stage, peaks when the company matures,

and then begins to decline until the company is either sold or closed. Stra-

tegic performance evaluation aims to prolong a company's successful life

when its life cycle curve hits the maturity stage so that instead of a going

downhill, the company's life cycle instead curves up to another cycle of

growth. »6

La bonne connaissance de la théorie OCL serait en somme un

outil supplémentaire à l’antifragilité des entreprises performantes.

6 Adler, K. R., & Swiercz, P. M. (1997). Taming the performance bell curve. Training

& Development, 51(10), 33-39.


2.2.3 Tentative d’application et limites de la théorie au cas PRE-

SANS

A première vue, PRESANS s’inscrit dans les schémas de cycle de vie

des organisations. Dans le modèle de Greiner, après s’être introduite sur le

marché et avoir obtenu un seuil de développement suffisant pour être sereine,

PRESANS cherche à se diversifier. Elle serait donc à la 3e étape, devant af-

fronter une crise de contrôle. C’est-à-dire une crise d’innovation venant du

milieu de la chaine managériale.

Lors de la phase de délégation, l’entreprise est censée entamer sa di-

versification pour passer à une phase d’organisation beaucoup plus proces-

sée. Ce qui est aujourd’hui le cas de PRESANS. L’embauche d’un manager a

déjà permis une certaine délégation des responsabilités et l’embauche d’em-

ployés travaillant en électrons libres, de manière décentralisée et pas toujours

efficiente.

Et pourtant, la crise que rencontre PRESANS s’apparente à une autre

crise décrite par Greiner. Avec l’accroissement de l’activité, de personnel et de

capitaux engagés le créateur se retrouve en surcharge de travail. En outre,

PRESANS a conscience d’être en phase de transition du cycle de vie de l’en-

treprise : l’objectif annuel est de passer d’un statut de start-up (nom que son

fondateur revendique) à un statut d’entreprise stable et mure.

Ce qui se rapproche plutôt de la première crise, celle de leadership. Ce

point est d’autant plus visible qu’en début d’année, les collaborateurs de PRE-

SANS ont été invités à un atelier de « fondation de la marque », dans le but de

la définir en interne auprès des collaborateurs, pour mieux communiquer à

l’extérieur. Si ce genre de questions est posé, c’est donc bien que PRESANS

est dans une phase où elle s’estime construite et a besoin de connaître ses

bases pour se développer. Peut-il y avoir deux situations de crise simultané-

ment ? Est-ce parce que le modèle OCL ne peut s’appliquer à l’entreprise étu-

diée ?


Une ébauche de réponse réside peut-être dans la notion d’adolescence

organisationnelle mise en avant par Valentine Ducharme et Rim Sallem dans

leur mémoire de recherche sur la gestion de l’adolescence organisationnelle

chez Kyriba7. Définissant l’adolescence d’une entreprise comme “le passage

entre la startup ayant réussi à imposer son produit sur le marché et l’entre-

prise capable de gérer l’optimisation de son cœur de métier et l’innovation”, ils

placent cette étape au sein de la phase de Délégation dans le modèle de Grei-

ner :

“L’adolescence organisationnelle chez Greiner serait donc caractérisée

par un phénomène accordéon de concentration puis de décentralisation, l’or-

ganisation cherchant un équilibre structurel perturbé par la croissance du

nombre d’employés et la complexité grandissante de l’organisation. A la fin de

cette période, l’entreprise s’engage dans la diversification.7”

Cela semble en effet correspondre aux problématiques actuelles de

PRESANS qui se trouve actuellement dans une phase de transition volontaire.

Huit ans après sa création, elle a mené ses premières enquêtes de satisfaction

formatées auprès de ses clients.

D’autre part, aujourd’hui, PRESANS s’attaque également à la cons-

truction d’une nouvelle offre pour diversifier ses activités. La stratégie planifiée

souhaitant mettre au point une nouvelle offre innovante, il s’agirait potentiel-

lement de la reprise d’une activité d’exploration après l’exploitation des pre-

miers actifs. La crise rencontrée par PRESANS pourrait donc bien être double

du fait de la dualité des actions qu’elle mène : exploitation et exploration. L’ar-

ticulation entre ces deux notions a été soulevée dans la littérature par J. G.

March :

7 Ducharme, V. et Sallem, R. (2016), Comment gérer l’adolescence organisationnelle

? Mémoire PIC 2016


« Exploration includes things captured by terms such as search,

variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innova-

tion. Exploitation includes such things as refinement, choice, production,

efficiency, selection, implementation, execution. »8

Dans le cadre d’activités d’exploitation et d’exploration simultanées

comme ce serait le cas de PRESANS depuis septembre 2016, l’allocation des

ressources et le management sont confrontés à deux activités épousant des

logiques différentes. Cela pourrait donc donner lieu à des crises de types dif-

férents simultanément.

Mais quand bien même étudier ces deux logiques s’avèrerait adapté,

on peut se demander si les étapes précédemment décrites restent pertinentes

pour augurer du futur de l’entreprise ? En effet, l’activité de PRESANS ne pré-

sente-t-elle pas des particularités non prises en compte dans les OLC clas-

siques ?

2.2.4 Le cas particulier des petites entreprises et startups

PRESANS semblant à un tournant de son cycle de vie, il s’agit finale-

ment de s’intéresser à ce qu’est réellement PRESANS : une entreprise clas-

sique à laquelle on pourrait appliquer les schémas théoriques ? Une entreprise

technologique nécessitant une matrice d’un nouveau genre ? En s’intéressant

au vocabulaire utilisé, il nous a semblé qu’il s’agissait d’étudier la littérature

traitant du cycle de vie et plus particulièrement du passage d'une phase de

« startup » à une phase d’« entreprise » plus classique. Il s’agit en effet de savoir

si PRESANS se situe à un stade classique de développement des entreprises.

2.2.4.1 De la difficulté de trouver une définition au mot « startup »

“A startup company (startup or start-up) is an entrepreneurial venture which

8 March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Or-

ganization science, 2(1), 71-87.


is typically a newly emerged, fast-growing business that aims to meet a mar-

ketplace need by developing or offering an innovative product, process or

service. A startup is usually a company such as a small business, a partner-

ship or an organization designed to rapidly develop a scalable business

model.” Robehmed, 20139.

PRESANS se considère parfois comme une « start-up », d’autres fois

comme une « société basée à Paris ». Le terme « startup » est diffusé et utilisé

très largement aujourd’hui. Le American Heritage Dictionary estime qu’une

startup est une « entreprise qui a commencé récemment à fonctionner ».

Contrairement aux apparences, il semble que « startup » n’est pas uni-

quement un anglicisme pour notre « jeune pousse » français qui désigne « une

jeune entreprise se lançant ». Car même si la définition ci-dessus semble re-

lativement large, elle ne fait pas consensus. Etant données les variations con-

séquentes qu’on peut observer dans l’utilisation du mot « startup », il ne

semble pas qu’une définition à l’exactitude scientifique soit établie. En effet, il

n’y a pas de règles rigoureuses pour définir la startup : les revenus, bénéfices,

chiffres d’affaire, masse salariale, le coût d’acquisition du client, le taux de

recouvrement, secteur industriel ou encore âge changent selon la personne

qui emploie le mot.

Comme une boutade, Bruce Upbin discourait dans un article de Forbes

d’Intuit comme d’une « Startup âgée de 30 ans »10. Ce qui est singulier

lorsqu’on découvre qu’il s’agit d’une société fondée en 1983, éditrice de logiciel

comptables, réalisant plus de 4 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel

et étant présente au NASDAQ. Pour justifier cet appellatif, Bruce Upbin décrit

les nombreuses idées « constamment » mises à l’épreuve au sein du groupe. Il

souligne surtout le fait que contrairement aux grandes entreprises en général,

les employés n’attendent pas de signal d’innovation du top-management. Au

9 Robehmed, N. (2013). What is a Startup. Retrieved November, 26, 2015. 10 Upbin, B. (2012). The 30-year-old startup. Forbes, 190(5), 72-+.


contraire, l’entreprise est un immense « laboratoire » où les employés puisent

leur inspiration dans une succession infinie de tests et d’échecs à tous les

échelons. Le terme de « startup » serait-il donc à définir de manière plus psy-

chologique qu’économique ?

2.2.4.2 La start-up tiendrait-elle plus de l’esprit que de la jeunesse de la

structure ?

Pour Warby Parker, co-fondateur de Warby Parker, société d’optique

en ligne fondée en 2010 et désormais cotée à 1,2 milliard de dollars, une star-

tup est « une entreprise travaillant à résoudre un problème pour lequel la so-

lution n’est pas évidente et le succès non garanti. »11

Ainsi semble-t-il, son essence même résiderait plus dans une culture

et une mentalité tournées vers l'innovation que dans une structure écono-

mique naissante particulière. On entend d’ailleurs fréquemment parler de

« l’esprit startup ». La startup ne serait définissable ni à la longévité, ni au

nombre d’employés, ni au cœur de métier. Il s’agirait plutôt d’une caractéris-

tique psychologique et stratégique : la renonciation volontaire et consciente à

la stabilité en échange d’une promesse de croissance importante et d’explora-

tion d’un nouveau marché.

Pour avancer dans un débat qui semble qualitatif, tentons à défaut de

trouver si ce ne sont des paramètres de définition, des paramètres de contre-

définition. Robehmed esquisse une définition de ce qui n’est plus une startup :

11 "A startup is a company working to solve a problem where the solution is not obvi-

ous and success is not guaranteed," says, cofounder and co-CEO of Warby Parker,

cite par Robehmed, N. (2013). What is a Startup. Retrieved November, 26, 2015.


“I'll go out on a limb and say categorically that after about three

years in business, most startups cease being startups. This often coin-

cides with other factors that indicate a graduation from startup-dom: ac-

quisition by a larger company, more than one office, revenues greater than

$20 million , more than 80 employees, over five people on the board, and

founders who have personally sold shares. Somewhat ironically, when

a startup becomes profitable it is likely moving away from startuphood.”12

Seuils indiquant la fin de la phase “startup” d’une entreprise selon

Robehmed (2003) :

- 3 ans d’existence

- Chiffre d’affaires annuel supérieur à 20 millions de dollars

- 80+ employés

- 6+ membres du comité de direction

- Vente de parts par les fondateurs.

Mais cette définition le précise bien que la fin d’une startup, et donc le

passage à la phase d’entreprise classique, correspond à une conjugaison de

facteurs généralement observables. Après environ trois ans d'activité, généra-

lement, la startup est rentable, dispose d’un nombre d’employés conséquent,

réalise des bénéfices importants, se développe et ouvre de nouveaux bureaux.

En somme, elle ressemble à une entreprise établie avec un fonds de commerce

stable voire en expansion. Mais il ne s’agit plus d’un développement dont dé-

pend la survie de l’entreprise.

12 Robehmed, N. (2013). What is a Startup. Retrieved November, 26, 2015.


2.2.4.3 Start-up ou PME ?

La définition esquissée précédemment n’indique pas ce qui différencie

une start-up d’une petite entreprise : combien d’entreprises ne réalise pas 20

millions de dollars de chiffre d’affaires mais ne sont pas des startups ?

L'attribut principal d'une startup résiderait plutôt dans sa capacité de

croissance. Comme l'explique Paul Graham, c’est la focalisation sur un déve-

loppement sans contrainte de la géographie qui différencie les start-ups des

petites entreprises. Un restaurant ou l’ouverture d’une franchise ne constitue

pas une startup.

En terme juridique français, les startups ont intérêt à se définir comme

telles puisque cela leur confère des avantages fiscaux. Il est intéressant de se

pencher sur sa définition arrêtée depuis 2004 : la startup correspond à une

JEI ou Jeune Entreprise Innovante. La chambre de Commerce et d’Industrie

de France l’exprime même explicitement puisque pour elle « Le dispositif

"Jeune Entreprise Innovante" a été mis en place pour favoriser l'éclosion des

jeunes start-ups. »13.

La JEI ou startup aux yeux de la loi française doit remplir 5 conditions :

• Employer moins de 250 personnes et réaliser un chiffre d'affaires

inférieur à 50 millions d'euros.

• Avoir moins de 8 ans.

• Qu’au moins 15% de ses charges correspondent à des activité de

recherche et développement.

• Que la détention de son capital la rende indépendante.

• Qu’elle soit « réellement nouvelle » : la JEI ne peut provenir d’une

concentration, restructuration, ou extension d'activité préexistante.

13https://les-aides.fr/focus/bpFh/les-aides-pour-les-jei-jeunes-entreprises-inno-

vantes.html, 9 janvier 2017

https://les-aides.fr/focus/bpFh/les-aides-pour-les-jei-jeunes-entreprises-innovantes.html

https://les-aides.fr/focus/bpFh/les-aides-pour-les-jei-jeunes-entreprises-innovantes.html


Ici, est clairement définie la fonction d’exploration de nouveaux mar-

chés par la startup puisqu’elle se doit d’avoir des dépenses de R&D consé-

quentes. Si l’obligation de résultat n’est pas présente, ce point revient à ce que

nous évoquions plus haut : le but d’une startup est clairement de croitre dras-

tiquement. Contrairement à une petite entreprise sachant qu’elle atteint la

saturation de son marché (comme une laverie de quartier par exemple), une

startup n’est toujours qu’une étape vers une firme plus grande. Aussi peut-on

se référer au modèle en 5 phases de Churchill et Lewis.

2.2.4.4 Le modèle de Churchill et Lewis (1983)

Ce modèle en 5 phases a été développé en 1983 et il nous a semblé

pertinent de le présenter car il décrit spécialement la croissance des petites

entreprises14.

Figure 7. Growth phases (Churchill & Lewis, 1983)

14 Churchill, N. C., & Lewis, V. L. (1983). The five stages of small business

growth. Harvard business review, 61(3), 30-50.


Explicitons ces phases et leurs caractéristiques en les comparant à la

situation de PRESANS :

Etape du modèle Situation de PRESANS

Première étape : l’existence. Le princi-

pal but de l’entreprise à ce moment est d’obte-

nir des clients et de fournir le produit attendu.

Les préoccupations principales de l’organisa-

tion sont alors :

- L’obtention de clients suffisamment nom-

breux pour atteindre le seuil de rentabilité

- Le développement de l’entreprise à partir de

cette base cliente restreinte ou de ce MVP

(Minimum viable product)

- L’obtention de liquidités suffisantes pour

assurer cette phase de lancement

La stratégie est finalement de rester en

vie. Le propriétaire et l’entreprise sont quasi-

ment confondus, le produit et l’entreprise

aussi.

Comme nous le pré-

sentons dans la quatrième

partie, PRESANS dispose

d’une base de clients solide

et a un chiffre d’affaire

stable. Elle dégage suffi-

samment de liquidités pour

financer son offre de ser-

vice historique.

Il nous semble donc

que PRESANS n’est plus à

cette étape.

Deuxième étape : la survie. En attei-

gnant cette phase, l’entreprise a démontré

qu’elle avait un cœur d’organisation viable et

fonctionnel. Elle a obtenu suffisamment de

client pour se stabiliser. Ses préoccupations

principales tournent autour de l’équilibre entre

dépenses et revenus. Il s’agit de générer assez

de liquidités pour continuer l’activité existante

d’une part et la développer d’autre part, étant

donnés l’industrie, le marché de niche sur le-

A première vue, la

structure de PRESANS est

toujours simple et le ques-

tionnement stratégique

concerne bien le lancement

d’une nouvelle offre tout en

capitalisant sur les actifs

déjà développés. PRESANS

semble donc proche de

l’étape de succès, c’est-à-


quel elle se trouve et la rentabilité sur investis-

sement correspondantes. La structure est tou-

jours simple.

dire l’étape critique où il

faut faire les bons choix

pour que l’entreprise ou

croisse, ou atteigne un pla-

fond.

Troisième étape : le succès. À ce stade,

les propriétaires se demandent s’ils doivent ex-

ploiter l’épanouissement de l’entreprise et la

développer ou bien en faire une société stable

et rentable. Selon le choix, en découle deux

scénarios différents :

Sous-étape 3.D. L’entreprise gagne en

autonomie (les propriétaires se désengagent par-

tiellement ou totalement de l’entreprise). Cela si-

gnifie que l’entreprise a atteint un bonne santé éco-

nomique, observable par « une taille suffisante, une

pénétration du marché suffisante pour assurer le

succès économique, un profit dans la moyenne ou

supérieur à la moyenne ». La société peut rester in-

définiment à cette étape si l’environnement concur-

rentiel reste stable et le management cohérent. La

société est assez grande pour requérir qu’une nou-

velle embauche s’occupe de tâches auparavant à la

charge du propriétaire.

Sous-étape 3.G. La société devient une pla-

teforme de croissance. Le propriétaire consolide la

société et mobilise les ressources pour croître. L’en-

jeu est de faire en sorte que l’activité première reste

rentable et fonctionnelle (pas de problème de liqui-

dité etc.). Il s’agit aussi d’engager et de former des

managers capables de gérer l’entreprise telle qu’elle

sera dans le futur. Si cette phase se passe bien,

l’entreprise pourra décoller (cf. étape 4)


Etape 4 : le décollage. La principale pré-

occupation de l’entreprise est d’organiser et de

financer sa croissance. Le propriétaire doit dé-

léguer de grandes responsabilités à son équipe

managériale. L’organisation se décentralise.

Pour l’instant, les

effectifs et l’activité permet-

tent au fondateur de suivre

la plupart des activités. Si

un bras-droit est très actif

et dispose de grandes res-

ponsabilités, cela ne

semble pas être encore la

« principale préoccupa-

tion ». PRESANS ne serait

donc pas encore à cette

étape.

La startup correspondrait à l’entreprise encore en phase 1 & 2 : celles

où la croissance par la créativité et la gestion de celle-ci priment. Il s’agit des

phases où l’on peut retrouver des points essentiels du célèbre modèle de Lean

Startup (Ries, 2008) : l’entreprise croit autour d’un MVP (minimum viable pro-

duct) et de la découverte d’une clientèle. PRESANS aurait dépassé ces phases

pour atteindre le troisième stade : sa transformation correspondrait au di-

lemme étape 3D versus étape 3G.


2.3 L’industrie des intermédiaires d’innovation : un envi-

ronnement dynamique en pleine croissance

L’interaction continue avec notre terrain de recherche nous a permis

de confronter ces modèles théoriques, de tester et reformuler en permanence

plusieurs hypothèses, et de suivre leur adéquation avec les différentes théories

évoquées ci-dessus.

En effet, la question est de savoir si ces modèles peuvent réellement

s’appliquer à PRESANS. Le cadre de référence de ces modèles de croissance

semble relativement “classique” tandis que PRESANS souhaite se placer sur

un marché de type nouveau : celui de l’Open Innovation qui serait régi par des

lois différentes. Il est donc nécessaire de se pencher sur la notion d’Open In-

novation, cœur d’activité de PRESANS, pour analyser si les spécificités de ce

marché entrainent un nouveau modèle de croissance des entreprises.

2.3.1 La croissance de la perméabilité des frontières de l’entreprise :

naissance du concept d’Open Innovation.

Pour comprendre la création de PRESANS, il faut se replacer dans le

contexte de la fin des années 2000 où l’Open Innovation a connu en France

une brève période d’effervescence. Les interfaces digitales se sont multipliées,

notamment entre les mondes de la recherche et de l’industrie et l’avenir sem-

blait devoir appartenir à l’intermédiaire qui réaliserait la plateforme numé-

rique la mieux automatisée. Dans le milieu universitaire, de nombreux tra-

vaux furent consacrés au phénomène, à la suite de Henry Chesbrough, sou-

vent considéré comme le père de l’Open Innovation15.

15 Chesbrough, H. W. (2006). Open Innovation: The new imperative for creating and

profiting from technology. Harvard Business Press.


Dans un contexte de connaissance croissante et dispersée, la perméa-

bilité des frontières des entreprises croit. Le concept d’innovation ouverte au

sens large émerge : « distribuée » (McKelvey, 1998), « modulaire » (Brusoni et

Prencipe, 2001), « dispersée » (Becker, 2001). Les départements Recherche et

Développement et plus généralement l’organisation des entreprises ont paral-

lèlement évolué. Différents modèles se sont développés depuis la fin du XXe

siècle : les modèles d'innovation interactifs et intégrés (1980-1990), d'innova-

tion par le biais des réseaux (1990-2000) et enfin le modèle d'innovation ouvert

(2000).

Selon la définition de Chesbrough et al. (2006)16, l’Open Innovation,

c’est-à-dire l'innovation ouverte, est l'utilisation des entrées (inflows) et des

sorties des connaissances (outflows of knowledge) pour accélérer l'innovation

interne et élargir les marchés pour un usage externe de l'innovation, respecti-

vement ». Comme le résume Romaric Servajean-Hilst dans une étude publiée

en 2014 par l’Institut d’Open Innovation : “ (Le modèle décrit par Chesbrough

en 2003) oppose l’innovation ouverte à l’innovation fermée, ces deux modes re-

présentant les limites quasi-asymptotiques du fonctionnement de l’innovation

d’une organisation.” On peut schématiser les deux modèles comme suit :

Figure 8. Closed & Open Innovation Model of Chesbrough (2003)

16 Chesbrough, H. W. (2006). Open Innovation: The new imperative for creating and

profiting from technology. Harvard Business Press.


La création du modèle d’Open Innovation semble donc induire des

changements sur ces modèles. Le processus de croissance serait donc déter-

miné par une variable supplémentaire et nécessaire, non présente d’emblée

dans le modèle de Greiner : la capacité à collaborer, qui n’intervient semble-t-

il qu’en phase finale dans les modèles de cycle de vie des entreprises.

Si nous ne considérons plus un modèle d’innovation fermée mais un

modèle d’innovation ouverte, cela ne remettrait-il pas en jeu les conclusions

des modèles cités en première partie ?

Précisons toutefois que si la définition de Chesbrough fait consensus,

il existe d’autres modèle de définition de l’Open Innovation (Gianiodis, Ellis,

Secchi, 2010). À l'heure actuelle, il n'existe pas une seule et même définition

commune de l'innovation ouverte (Benedetto, 2010). Les points de conver-

gences relevés dans l’analyse des différentes définitions de l'innovation ou-

verte, sont les suivants :

➢ Changement du business model

➢ Perméabilité de la frontière des entreprises

➢ Existence de flux de connaissances.

Les deux premiers points ne semblent déjà pas être pris en compte par

les modèles des théories OLC précédemment citées.

En balayant les données empiriques de 124 entreprises (Gassmann et

Enkel, 2004 ; Chesbrough, 2003 ; Chesbrough, 2006 ; Enkel et al, 2009 ;

Ouest et Gallagher, 2006), certains auteurs ont identifié trois processus

d'innovation ouverte :

1. Outside-In. Ce processus enrichit la base propre de connaissances

d'une entreprise grâce à l'intégration des fournisseurs, des clients et l'appro-

visionnement de connaissances externes afin d'augmenter la capacité d'inno-

vation d'une entreprise.


2. Inside-Out. Ce processus permet l'exploitation externe des idées

sur les différents marchés, la vente de la propriété intellectuelle et la multipli-

cation de la technologie en appliquant des idées à l'environnement extérieur.

3. Coupled. Ce processus est bidirectionnel, il combine les processus

outside- in et inside-out en travaillant dans des alliances avec des entreprises

complémentaires au cours desquelles les principes de « donner » et de « pren-

dre » sont cruciales pour le succès.

2.3.2 Emergence d’intermédiaires d’OI : surmonter la frontière entre

seekers et solvers

Les pratiques ouvertes d'innovation ont souligné le besoin bidirection-

nel de flux de connaissances : 1. vers les entreprises afin d'améliorer et déve-

lopper leur cœur d’activité existant et 2. en dehors des entreprises afin d'ex-

ploiter de nouvelles opportunités (Chesbrough, 2003).

Le paradigme de l’Open Innovation suppose que les entreprises peu-

vent et doivent utiliser simultanément idées internes et externes pour amélio-

rer leurs technologies et globalement leurs capacités d’innovation. Actuelle-

ment, la capacité des entreprises à survivre est souvent estimée à l’aune de

leurs capacités d’innovation : « depuis une quinzaine d’années, l’externalisa-

tion de l’innovation est entrée dans un véritable âge d’or. Elle s’inscrit dans

une ère d’innovation intensive où les marchés demandent toujours plus et

plus de produits et services nouveaux : innover est désormais une question

de survie.”17

Mais si ce constat est clair, les dispositifs permettant de faire circuler

la connaissance ne sont pas aisés à mettre en place. L’Open Innovation ne va

pas sans certaines contraintes ou difficultés. De part et d’autre de l’échange

17 Servajean-Hilst, R. (2014). S’engager dans l’Open Innovation-Fondations, dé-

marches et grandes pratiques (No. halshs-01100382).


potentiel de connaissances s’accumulent les barrières : profusion d’informa-

tions et de solvers à une échelle mondiale, incapacité à détecter ou contacter

les interlocuteurs pertinents, chronophagie de la recherche de partenaires,

protection de la propriété intellectuelle, peur de la diffusion d’informations

confidentielles, coût de l’échange d’information, inaptitude à transmettre la

connaissance sous une forme exploitable, incompétence à fournir une de-

mande compréhensible des besoins, impuissance à identifier son besoin etc.

Dans ce contexte ont spontanément émergé les intermédiaires d’Open

Innovation qui ont ensuite constitué un marché économique très hétérogènes.

Globalement, leur tâche est de réaliser un pont entre Solvers et Seekers. Leur

principal objectif est de créer un point de contact quelconque entre les cher-

cheurs en innovation et les fournisseurs d’innovation (Teece, 2000). Pouvant

se présenter sous des formes très diverses, les intermédiaires d’Open Innova-

tion peuvent notamment créer de la valeur en rendant certains des services

suivants :

➢ Formulation du besoin de connaissance.

➢ Identification des seeker/solvers potentiels intéressants au milieu du foi-

sonnement de connaissances/applications possibles.

➢ Proposition d’une structure juridique et managériale spécialisée en Open

Innovation (contrat, contact, PI…).

➢ Réunion « créatrice » de solvers (notamment les réseaux sociaux d’ex-

perts).

➢ Diffusion de la connaissance (réseaux de vulgarisation ou de veille no-

tamment).

L’ensemble de ces services aboutissent finalement à une création de

valeur au sens où :

➢ Ils accélèrent le processus général d’Open Innovation.

➢ Ils permettent d'abaisser le risque de part et d’autre de l’échange (tiers de

confiance), ainsi que le risque d’un développement en interne.

➢ Ils facilitent, voire rendent possible, l’échange.


Comme nous l’avons écrit, la création de PRESANS s’inscrit pleinement

dans cette émergence d’acteurs d’Open Innovation puisqu’elle en est un. Étu-

dier plus précisément les entreprises dont l’activité se rapproche le plus du

marché de PRESANS revient à étudier le marché français de sourcing d’exper-

tise scientifique et industrielle. En effet, il regroupe des entreprises (au sens

large, non économique) de formes diverses et de cœurs d’activités variés qui

n’engagent pas les mêmes clients. Elles peuvent être classées selon l’écosys-

tème ci-dessous :

Figure 6. Cartographie du marché du sourcing d’expertise scientifique et

technique réalisée par PRESANS

Ce visuel réalisé pour PRESANS, permet de mettre en exergue trois grands

pôles (nous reprenons ici la matrice descriptive établie par PRESANS) :

➢ La recherche. Elle comprend l’information scientifique, technique

et médicale (ISTM) ainsi que les plateformes collaboratives et les engins de

The market for scientific and technical expert sourcing

Search Technology scouting

Science database

Thomson Reuters, Scopus, Collexis

Ovit, Inist/CNRS, Digimind, Intellixir

Knowmade, Netbase, Scirus

Specialized Database

ChemIDplus, CAS chemical,Coptis

Skill directories Illumin8, Expernova, Collexis expert

profiling, Technowmetrix

Patent database Lexisnexis, Questel,

Consulting/ problem formalization

Altran, Alten, Assystem, Booz allen Hamilton, Erdyn,

Exponent, technology catalyst, Sii, Market for

expert sourcing

Headhunters

Spencer Stuart, Ema partners, scientific

recruitment, Altija Pharma, atKearney

Company search engine

Carefx, Connotate, Exalead, FatWire,

NetBase, and Vivisimo

Patent broker Utek, Ocean tomo, café

Clusters

Pôles de compétitivité, RTRA, Service public

Expert Network

Gerson Lehrman Group, Coleman

Research group, DeMatteo Monness, Guidepoint Global

Knowledge management I-nova, Spigit, Imaginatik, Creax,

Hype, Bluekiwi, Business consulting Outsourcing

IBM, Atos, Accenture, Mckinsey, BCG, Roland

Berger, Alma consulting

Expert Network

Senior Experts

YourEncore, Expert connect, Nuclexpert

Umbrella companies

Admission, Grandir


recherche. Le segment ISTM comprend les acteurs de la production et de la

diffusion d'informations scientifiques, techniques et médicales.

o Les plateformes collaboratives sont spécialisées en gestion de

l'innovation, permettant la diffusion d’une collaboration et analyse sur des

problématiques émergentes.

o Les moteurs de recherche d'entreprise donnent un accès général

à toutes les informations appropriées. Ils permettent parfois de rendre direc-

tement la donnée brute sous forme de connaissance pertinente car celui qui

la recherche est capable de l’exploiter sur le champ.

➢ La reconnaissance technologique. Elle comprend les chasseurs

de tête, les courtiers en expertise et les réseaux d’experts. Ces réseaux en

question peuvent être simplement définis comme des réseaux de personnes

utilisées pour mener toute sorte de recherche professionnelle. Les fournis-

seurs d'information au sein de ces réseaux n’ont pas de particularité précise :

il peut s’agir de n’importe qui (des médecins aux universitaires, actifs ou re-

traités) et pour tout type de travail.

o Les courtiers sont des fournisseurs de services d’Open Innovation

qui aident les entreprises clientes à développer et maximiser la valeur de leurs

programmes d'innovation.

o Les chasseurs de têtes et les agences de recrutement de cadres

ont développé une capacité supplémentaire à suivre le personnel qualifié au

cours de sa vie professionnelle. Ils ont également l’atout de rapidement et pré-

cisément localiser un candidat approprié pour une exigence de travail spéci-

fique.

➢ Le management et le conseil technique. La partie « conseil » de

cette zone est caractérisée par des opérations de conception et des produits et

équipements industriels pour le secteur industriel (à l'exception de l'immobi-

lier et de l'informatique). Les activités portent sur la R&D, les études tech-

niques, les études de faisabilité, la conception et l'ingénierie des produits, le

prototypage, les essais, l'assistance à l'industrialisation.


Les consultants en management de cette zone fournissent quant à

eux des conseils externes et un accès à l'expertise spécialisée des consul-

tants. Les consultants peuvent également fournir la mise en œuvre de tech-

nologies, le développement de stratégies, les services d'amélioration opéra-

tionnelle, l'aide à la gestion du changement organisationnel ou le développe-

ment de compétences en coaching.

Pour ce qui suit, plutôt que de développer une liste plus longue d’in-

termédiaires d’Open Innovation, nous concentrerons la suite de la contextua-

lisation aux plateformes d’intermédiation d’Open Innovation puisqu’il s’agit de

la forme qu’a pris l’intermédiation proposée par PRESANS ainsi que projet

pour lequel nous avons travaillé.

2.3.3 Les designs de plateformes intermédiaires d’OI existants et

l’intégration de PRESANS dans ce contexte en 2008

Ce contexte est déterminant pour comprendre l’originalité du service

rendu par PRESANS. En effet, d’après sa plaquette de présentation, « PRE-

SANS a été créée par Albert Meige en 2008 pour accompagner les grandes

entreprises à franchir une double frontière quant à l’organisation du travail :

l’une dans l’espace et l’autre dans le temps. C’est-à-dire que, d’une part PRE-

SANS souhaite décloisonner la connaissance technologique en mettant en re-

lation des seekers (généralement dans le monde de l’entreprise) et des solvers

(bien souvent dans le monde universitaire). D’autre part, PRESANS souhaite

apporter, grâce à une plateforme informatique, de l’agilité aux entreprises

pour accélérer ce processus de recherche et de trouvaille de l’expert (solver)

apte à répondre à la problématique de son client (le seeker). L’idée de fondation

de PRESANS repose donc sur une croyance profonde en l’Open Innovation et

le fait que les entreprises auront de plus en plus besoin de « mobiliser des


talents à la demande » et des experts externes sur des problématiques d’inno-

vation.

PRESANS apparait dans ce contexte, en 2008 et propose alors un pro-

cessus différent des offres de référence présentes sur le marché. Notons, à

l’occasion de cette mise en perspective, que la création de PRESANS s’inscrit

dans la vision à long terme de son fondateur qui estime deux grandes ten-

dances dans la gestion de l’innovation. Premièrement, la convergence rapide

de trois grandes tendances : l’inflation des connaissances, la « commodifica-

tion » des produits et la transformation digitale des industries. Deuxièmement,

l’évolution de l’organisation du travail, qui se dirige vers un décentrement et

une « horizontalisation » massive.

Figure 9. Mise en perspective chronologique de la création de PRESANS au

sein du marché ouvert par le développement de l’Open Innovation


Globalement, avant 2008, deux grands modèles de plateformes servant

d’intermédiaire d’Open Innovation existent :

Figure 10. Présentation schématisée des deux principaux modèles d’intermé-

diaires d’Open Innovation via des plateforme

Dans un premier cas, les solver (experts) s’inscrivent de leur propre

chef sur une plateforme destinée à cet effet. L’intermédiaire d’OI peut alors les

contacter et mobiliser au besoin. L’intermédiaire utilise donc une plateforme

sans avoir à identifier et aller chercher les solvers. Ce marché est récent

puisque la première offre qui fasse réellement référence est Innocentive, créée

en 2001.18

Dans le second modèle existant en la matière, l’intermédiaire part à la

recherche des solvers, soit parce qu’ils peuvent résoudre un problème posé

par un client, soit parce qu’il anticipe une demande dans le domaine d’exper-

tise en question. La dynamique est donc inverse au premier modèle : ici, le

18 Plusieurs études ou enquêtes ont été consacrée à Innocentive en particulier :

Mazzola, E., Acur, N., Piazza, M., & Perrone, G. (2017). Innocentive est en outre fré-

quemment citée dans la littérature de sciences de gestion abordant les plateformes

d’Open Innovation. Cf. Cuel, R., & Frisanco, F. Crowdsourcing platforms: new op-

portunities for innovation.


cabinet de courtage est proactif. L’essentiel de son travail est donc de « déni-

cher » les solvers adéquates. Ce travail est essentiellement humain, bien que

réalisé avec l’aide de métacrawlers. On peut citer le groupe GLG comme en-

treprise de référence dans ce domaine.

Dans ce contexte, PRESANS rompt ces design en développant un outil

(nommé Sofia) qui permet de détecter automatiquement les solvers, les carto-

graphier selon une série de paramètres et ensuite de les contacter. Il ne s’agit

donc plus de répondre à une demande réelle ou potentielle mais de cartogra-

phier l’ensemble des solvers pour créer une base complète de l’expertise scien-

tifique et technique mondiale. Le moteur identifie automatiquement les nou-

veaux domaines d’expertise à couvrir. En créant une recherche automatisée

et proactive des solvers, PRESANS rompt donc avec les deux designs existant.

Le paramètre humain n’est toutefois pas supprimé : la base de données créée

est essentiellement utilisée avec un suivi humain tout au long du processus.

Figure 11. Présentation schématisée du modèle d’intermédiaires d’Open In-

novation de PRESANS

PRESANS se différencie donc aujourd’hui de ses concurrents par la

base d’experts générée par Sofia : les données accumulées pendant presque

dix ans, les algorithmes de recherche et les algorithmes de classement et son

ciblage mise à jour automatiquement dans les hautes technologies la rendent

unique. Avec Sofia, PRESANS a développé un réseau d’experts (académiques,

startups etc.) sélectionnés en s’appuyant sur leurs travaux (publications


scientifiques, brevets, key notes etc.). Le moteur de recherche de PRESANS,

fondé pour favoriser l’innovation, est déjà en tant que tel une innovation. En

effet, son module de reconnaissance d’entités (X-search) qui lui permet d’ana-

lyser et reconnaître les documents textuels en rapport avec des experts éven-

tuels, puis de construire de manière automatique des profils structurés d’ex-

perts, est entièrement programmé en interne. X-search est en outre « intelli-

gent » : son analyse sémantique et apprentissage supervisé donnent du sens

à la requête de l’utilisateur et permettent la suggestion d’experts au-delà d’une

simple recherche par mot clé. Ces deux outils, X-search et X-call forme une

plateforme appelée Sofia et décrite lors de sa création comme « the World’s

Most Advanced Expert Management System ».

PRESANS (source : PRESANS)

GLG (D’après source PRESANS)

Figure 12. Deux exemples d’exploitation d’une base de données carto-

graphiant l’expertise : un rendu proche du point de vue du client bien qu’uti-

lisé à des fins différentes qui cache une réelle différenciation dans les mé-

thodes.

• Due diligence • Internal insights • Investing advice

Investors : M&A

PE

Financial department

Strategy

Targeted

industrial

domain

Ex-directors


2.3.4 Aujourd’hui, PRESANS n’est plus en rupture avec le marché

mais occupe un marché de niche.

Après une discussion avec le fondateur Albert Meige sur son expé-

rience d’activité par rapport à PRESANS, on peut souligner que si la techno-

logie et le concept de base de PRESANS étaient quasi-uniques au moment de

sa création en 2008, ils ne le sont plus aujourd’hui. Alors que la présentation

de son offre suscitait beaucoup d’étonnement, de nombreuses entreprises pro-

posant désormais des services proches sont aujourd’hui sur le marché.

Cependant, le positionnement de PRESANS reste bien spécifique. PRE-

SANS est d’ailleurs probablement dans une « niche » au sens où peu d’entre-

prises se trouvent exactement sur le même marché. Nous nous proposons

donc désormais d’étudier succinctement ce qui différencie PRESANS de ses

potentiels concurrents.

Ce vaste océan de compétences dans le domaine du sourcing d’exper-

tise est un environnement relativement mouvant et a obligé PRESANS à déve-

lopper des atouts processus internes très différenciants pour se démarquer.

PRESANS a fait le choix d’être à la pointe de plusieurs domaines de

compétences sur le marché grâce à des atouts que nous avons déjà présentés :

capital humain grâce à ses Fellows, et programmation informatique grâce à sa

base. Cela lui permet notamment de rendre une expertise à « la frontière des

connaissances » ce qui est clairement l’une des premières raisons d’achat des

clients. Pour cartographier l’expertise de PRESANS, on peut utiliser le visuel

à la page suivante.


Figure 13. Matrices d’analyse du marché des fournisseurs de con-

naissances/intermédiaire d’OI. Source : PRESANS.

L’un des principaux atouts différentiels de PRESANS est son équipe de

Fellows qui se dédie entièrement à la compréhension globale du problème de

l’entreprise et place donc l’offre de PRESANS à un haut degré de capital hu-

main. Le fait que les robots détectent de manière automatique les nouvelles

zones d’expertises à cartographier permet également à PRESANS de se situer

à la frontière de la connaissance, dans des domaines encore non murs.

Le cœur de métier de PRESANS est le courtage d’experts pour favoriser

l’Open Innovation scientifique et technologique. Pourtant, ni la technologie de

PRESANS, ni sa base de données ne sont protégées par un brevet. De même,

ses Fellows sont débauchables puisqu’ils travaillent en tant que freelances. Or

lorsqu’on examine le principal atout qui rend l’offre de PRESANS non imitable,

on se rend compte qu’il s’agit de sa base de données sur laquelle se fonde son

outil de connexion experts-entreprises. En effet, la base comportant au-

jourd’hui près de sept millions de noms, elle est extrêmement longue à cons-

tituer : elle est le fruit d’un travail de huit ans. Elle n’est cependant protégée

par aucun brevet puisque les robots-logiciels recherchant les informations qui

sont disponibles sur internet ne sont pas propres à PRESANS mais utilisés

dans d’autres activités. Néanmoins, s’ils sont relativement faciles à coder, ils

WhatmakesPresanssospecial…Presansvisàviscompe onorotherplayers

Cap

italhumain

So ware

AlcimedErdyn

Expernova

Presans

Ninesigma

Fron èredelaconnaissance

BCGMcKinsey

AlcimedErdyn

Universi es

ins tutes

Innocen ve

Business

Presans


reste un travail long de mise en place : choix des sites sur lesquels les con-

necter, logiciels de réception des informations, logiciels de traitements des in-

formations, sélection des robots les plus efficients, etc.

PRESANS possède un autre avantage « rare » : ses Fellows. Ces der-

niers ont acquis au fil des années une expérience dans les domaines qu’ils

traitent au sens où ils sont des « méta-experts multipotentialistes ».

Il ne s’agit pas seulement de permettre aux entreprises de trouver une

solution à leur problème technique mais surtout, lorsque la situation l’exige,

de redéfinir le problème dans sa globalité en prenant en compte non seulement

les aspects technologiques mais aussi toutes les conséquences possibles sur

l’organisation, la stratégie, ou la technologie en général. Les Fellows sont

même la condition sine qua non de l’Open Innovation chez PRESANS. Avec un

parcours académique et industriel, ces anciens directeurs de R&D sont pré-

sentés par PRESANS comme de « vieux routards de l’innovation ». Ils sont des

méta-experts : leur domaine d’expertise, c’est justement l’expertise. Leur in-

tervention à toutes les étapes d’un projet permet d’introduire pragmatique-

ment l’Open Innovation dans les entreprises clientes. PRESANS est pleine-

ment consciente de cet actif humain. L’entreprise en a d’ailleurs fait une ana-

lyse sur son blog :

"La multipotentialité désigne la capacité à être performant dans divers

domaines d’activité. (…) Un intérêt dans des domaines divers n’est pas syno-

nyme de maîtrise de ces divers domaines. Mais il est impossible d’acquérir une

telle maîtrise sans avoir réalisé des projets avec succès dans ces domaines.

(…) Au plus haut niveau de raffinement, un expert devient un expert en ex-

pertise. Cette méta-expertise lui rend facile la détection et l’évaluation d’autres

experts. Chez PRESANS, nous avons un nom en interne pour désigner nos

méta-experts : les Fellows. Ils accompagnent nos clients du début à la fin d’un

projet, s’assurant que les bonnes questions soient posées, que les meilleurs

experts soient sélectionnés et que les informations clés soient communiquées.

Tous nos Fellows sont des vétérans ex-CTO avec un passé dans l’innovation

inter-domaines. (…) Les Fellows de PRESANS représentent le plus haut niveau


de multipotentialité que vous puissiez obtenir sur le marché. Ils apportent de

quoi accomplir des renaissances, mais ne sont pas du genre à abandonner…

des qualités prisées quand il s’agit d’innovation ouverte industrielle.”19

Pour illustrer ces propos, ci-dessous une description des Fellows les

plus actifs aujourd’hui :

Figure 13. Les Fellows, méta-experts jouant le rôle d’interface entre Business

et Science. Source : diapositive de présentation commerciale utilisée par

PRESANS.

19 https://open-your-innovation.com/fr/tag/multipotentiality/

Aeronau csAerodynamics

BIOTECHNOLOGIESLIFESCIENCES

PhilippePerrierProfessionalExperience

TechnicalDirector

oftheRafaleProgram

DassaultAvia on

Educa on

EcoleCentraledeParis(1973)

CentredesHautesEtudesdel’Armement

MarcDanzartProfessionalExperience

ProfessoratAgroParisTech

HeadoftheFoodScienceDep.AgroParisTech

Educa on

Masterinquan ta vegene cs,ENS

Mathema csaggrega on(1975)

HDRinappliedmathema cs(1986)

Jean-MarcParis

ProfessionalExperience

CSOatRhodia/Solvay

Educa on

EcoleNat.Sup.deChimiedeParis(1971)

ENS,PhDinOrganicChemistry(1974)

MATHSSENSORYANALYSIS

MATERIALSPHYSICS

CHEMISTRY

telecom&consumerelectronicsproducts

IOT

BIOTECHNOLOGIESLIFESCIENCES

SYSTEMSSOFTWARES

AEROSPACEELECTRONICS

ENGINEERINGDESIGN

DavidArdi

SECURITYTELECOM

Jean-FrançoisPe ot

DanielKrob

DIGITAL

CHEMISTRYORGANICCHEMISTRY

WendellIverson

ProfessionalExperience

GlobalR&Ddirector(Heineken)

Educa on

MBA,WashingtonUniversity(1994)

PhDinfermenta onTechnologies,UniversityofMelbourne(1976)

B.Sc.InMolecularBiology,MIT(1969)

PhilippeLetellierProfessionalExperience

Innova onDirector

Ins tutMinesTelecom

Educa on

ENSEM–Nancy(1980)

ParisXIOrsay–PhDinComputerScience(1983)

HEC–Execu veMBA(2000)

SandraEinerhandProfessionalExperience

CTODanoneNutrica

AssociateProfessorinLifeScience

Educa on

MscinChemistry,AmsterdamUniversity

PhDinBioMedicin,AmsterdamUniversity

RobertLainé

HervéArribartProfessionalExperience

Professorat

PolytechniqueandESPCI

CSOatSaintGobain

Educa on

EcolePolytechnique(1972)

OrsayUniversity,PhDinPhysics(1982)

MichelFéret

https://open-your-innovation.com/fr/tag/multipotentiality/


C’est pourquoi, pour l’instant, PRESANS bénéficie d’une barrière à l’en-

trée de son marché potentiel (son expérience) et donc d’une situation de mo-

nopole de niche temporaire dans une telle activité de mise en relation client-

experts de haute technologie. Mais il est difficile d’estimer à quel point les

outils de PRESANS restent innovants : l’innovation dans ce domaine évolue

vite. Comme nous l’écrivions plus haut, lors d’un voyage en octobre à la Silicon

Valley, le fondateur de PRESANS s’est rendu compte qu’il y a 10 ans, son offre

semblait incongrue et révolutionnaire alors qu’aujourd’hui, les acteurs du do-

maine connaissent déjà des entreprises présentes sur un créneau proche ou

ayant des velléités de rentrer sur le marché du courtage d’expertise via une

approche similaire.

2.4 Présentation générale de PRESANS

2.4.1 Histoire et croissance

En 2016-2017, PRESANS s’attaque à la construction d’une nouvelle

offre pour diversifier ses activités : le projet auquel nous avons participé. Com-

ment intégrer chronologiquement cette étape dans le développement de l’en-

treprise ?

A l’époque de sa création, PRESANS est une entreprise pionnière dans

l’application mondiale des technologies de crawling à l’expertise scientifique.

Malgré une méfiance du point de vue de la propriété intellectuelle et de la

confidentialité, une bonne implantation dans le milieu de la Recherche & Dé-

veloppent des premiers collaborateurs donne à la start-up une première noto-

riété. La publication de divers ouvrages lui donne une légitimité académique.


L’activité commence alors à croître de façon significative, et s’accélère signifi-

cativement à partir de 2010 pour atteindre en moyenne 60 % de croissance

annuelle à partir de cette année.

Les équipes de PRESANS sont mouvantes selon qu’on y intègre les Fel-

lows ou non. Du fait de la structure de l’entreprise et du petit nombre de sa-

lariés, les « têtes pensantes » de la stratégie sont relativement présentes sur

l’ensemble des projets et activités opérationnelles.

En janvier 2017, PRESANS compte 25 collaborateurs dont 15 Fellows

et a réalisé plus d’une centaine de projets classiques dont plusieurs à l’étran-

ger. Par « classique », on entend l’offre de service historique d’Appel à Expertise

ou CFE pour Call for Expertise (détaillée en 4.2.2). Les clients de cette offre

sont en majorité des équipes de Recherche & Développement d’entreprises

suffisamment grandes pour en contenir un. Réparti comme sur le graphique

suivant :

Figure 14. Répartition des projets de PRESANS par industrie du client.


Comme nous l’avons dit, en octobre 2016, les collaborateurs de PRE-

SANS, ont été invités à réfléchir lors d’un atelier de « fondation de la marque »

aux questions suivantes : Quel est l’ancrage de PRESANS ? Quel est son

champ de compétences, son corps de métier légitime ? Quels sont ses grands

points de différence ? Quel est le point de vue unique et l’engagement de PRE-

SANS ? En quel nom est-il mené ? Que revendique PRESANS ? Ces questions

sont visiblement là pour guider une réflexion de rétrospection sur le passé

considéré désormais suffisamment long pour être étudié de l’organisation.

Se pose alors la question de la méthodologie d’exploitation : il ne s’agit

pas de tâtonner mais d’explorer astucieusement le champ des possibles, de

choisir la meilleure stratégie d’exploration. PRESANS serait donc en pleine

phase intermédiaire du cycle de vie de l’entreprise : il s’agit de passer d’un

statut de start-up (nom que son fondateur revendique toujours 8 ans après la

création) à un statut d’entreprise mature et stable.

2.4.2 L’offre historique d’Appel à Expertise

PRESANS est donc spécialisée dans la réussite et l’accélération de

l’Open Innovation dans les domaines industriels de haute technologie. De ma-

nière simplifiée, elle se donne pour mission de mettre en contact des entre-

prises et les experts les plus appropriés pour répondre à leurs besoins. Pour

accélérer et lever une partie des risques inhérents aux projets d’innovation de

grands groupes industriels, elle combine plusieurs actifs développés au cours

des années :

1. Une technologie de captation d’information open source (crawling)

et de data mining (exploration des données) appelée SOFIA. Sofia comprend

deux applications principales :

a. X-Search, moteur de recherche vertical qui organise l’expertise is-

sue des publications et des sites scientifiques, des brevets et des startups.


Lancé en Janvier 2011, X-Search « collecte des dizaines de millions de sources

scientifiques (littérature scientifique, brevets, sites Web de centres de re-

cherche, etc.). X-Search indexe et structure cette information sous forme de

profils d’experts. L’envoi d’une requête décrivant un besoin grâce à la barre de

recherche retourne une liste d’experts potentiellement qualifiés. »

b. X-Call, dédié à la gestion de la collaboration avec les experts (sys-

tème de messageries, de formulaire de contact, etc.)

L’étroite imbrication de ces deux outils permet d’identifier les experts

correspondant aux spécifications d’un projet et de gérer la collaboration avec

eux.

Figure 15. Présentation des assets technologiques de PRESANS. Source :

PRESANS.

2. Une équipe de Fellows : un groupe de « méta-experts » dont la ma-

jorité a fait la moitié de sa carrière en université et l’autre moitié en industrie

en tant que CTO (Chief Technology Officer) ou Directeur de la R&D dans de

grands groupes.

3. Un réseau accumulé au cours des années de plus de 6 millions

d’experts dans le monde.

À ce jour, ces actifs humains et technologiques sont utilisés dans une

unique offre appelée CFE (Call for Expertise ou Appel à Expertise) et qui se

découpe en trois phases illustrées ci-dessous :


Figure 16. Processus de base de l’Appel à Expertise, source : PRESANS.

Les clients de PRESANS sont généralement les services R&D de

grandes entreprises industrielles faisant face à un problème technique et

ayant besoin d’un expert pour résoudre leur problème et élargir leur problé-

matique. Le processus qui suit est donc :

1. CONVERT : il s’agit de l’étape de reformulation de la probléma-

tique. C’est le point d’entrée de PRESANS. Cette étape permet aux parties pre-

nantes de « poser la bonne question ». L’objectif est de construire une compré-

hension partagée et précise de la problématique et de la rendre compréhen-

sible aux experts extérieurs pouvant être très éloignés du core-business de

l’entreprise cliente. Cette étape est réalisée avec les Fellows, qui grâce à leur

formation ont une profonde compréhension des mondes académiques et in-

dustriels et servent d’intermédiaire entre les clients et les experts.

2. HUNT : Suite à cette étape dite de traduction, les Fellows partent

en « chasse ». L’équipe de PRESANS présélectionne et contacte automatique-

ment grâce à SOFIA les quelques centaines d’experts les plus pertinents,

parmi son réseau de 6 millions d’experts. Bien qu’automatisée, cette phase est

supervisée par le Fellow afin de garantir l’excellence. A l’issue de cette phase,

une quinzaine d’experts soumettent un dossier de candidature qui sera revu


par le Fellow et présenté à l’entreprise cliente. En moyenne, seuls 10% d’entre

eux répondent à l’appel. Ceux-ci sont alors soumis à quelques questions et

doivent poster un micro-rapport pour montrer la pertinence de leur sélection.

Figure 17. Entonnoir de sélection des experts, source : Presans.

3. PLUG & PLAY : L’entreprise cliente sélectionne un ou plusieurs

experts parmi les candidats retenus par le Fellow. L’expert sélectionné rem-

plira alors la mission qui lui a été confiée, sous la supervision du Fellow en

charge du projet. L’expert est donc engagé par PRESANS, pour une mission

d’une dizaine de semaines suivant le besoin de l’entreprise, avec pour objectif

de résoudre le problème identifié. Restera alors au Fellow d’extraire la quin-

tessence du travail de l’expert afin de le rendre directement actionnable par

l’entreprise cliente.

Il n’y a cependant pas une seule offre de service chez PRESANS mais

un service adapté à chaque client et sa situation particulière. Ce choix aboutit

à un processus d’apprentissage permanent : selon les désirs et besoins de ses

clients, PRESANS peut développer une nouvelle manière d’utiliser sa base de

données.

7 000 000


2.4.3 Les activités annexes et l’écosystème de PRESANS

Après la description de l’offre générale de PRESANS ci-dessus, on peut

noter que son activité est essentiellement fondée sur son activité de courtage

d’expertise. Mais, la pluridisciplinarité des équipes et la volonté de fournir une

« expérience » plus qu’un service unique et calibré sont essentielles. Ces exi-

gences se retrouvent dans la manière de se présenter que PRESANS adopte

face à ses clients cibles : l’entreprise ne présente pas seulement son produit

phare, l’Appel à Expertise, mais un environnement plus large. Celui-ci est en

partie repris dans une diapositive de présentation issue de documents com-

merciaux :

Figure 18. Diapositive de présentation commerciale représentant l’Univers

PRESANS

Pour répondre à sa grande question de savoir comment aider les en-

treprises à se transformer et survivre dans un monde, PRESANS choisit de

présenter un univers extrêmement ouvert et qui ne soit pas seulement centré

sur les services qu’elle vend. Pour PRESANS, « La question à laquelle toutes

Raisond’être:tohelpcompaniestotransformandsurviveCompaniesarefacinganunprecedentedaccelera on.Theques onalllargecompaniesfacetodayishowtohavetheagilityofastartupwhilehavingtensorevenhundredsofthousandsofemployees.Theanswerisanopenanddynamiccompany.Inpar cular,itisabletoengageon-demandtalents.

Revampinnova onstrategies

Helpcompaniestotransform&survive

byleveraging

ephemeralteamsoftalents

Prototypethe

impossible

Trainyourcollaborators

Evangelizeyourcollaborators

Understandthelatestandbest

prac ces

Engageexpertsondemand

Presans’CallforExper se:mi gatetheriskbehindstrategicdecisions,accelerateme-to-market,hirehard-to-

reachtalents,accessstate-of-

theartetc.

TheBreakthroughFactorywithourpartnerArthurD.Li le:streamline

innova onleveragingexternalpartnersallthewaytotheprototype.

Execu veMBAofIns tutMines-Telecom:Presans’CEOisalsoDirectorofMBA

“leadinginnova oninadigitalworld”.

OpenInnova oninaDigitalWorldandotherconferences&seminars.Andalsothefamous#raout.

open-your-innova on.com:ar clesandotherpublica onsoninnova on,digitaliza on

andtransforma on.Themostrecenttrendsandprac ces

TwoMagicianstoRevampInnova onStrategies:find ne wterritoriestoexploretowardsa

sustainablegrowth.

WHY1

2

3


les grandes entreprises font face aujourd'hui est de savoir comment avoir l'agi-

lité d'un démarrage tout en ayant des dizaines voire des centaines de milliers

d'employés. La réponse est une entreprise ouverte et dynamique. En particu-

lier, celle capable de s'engager sur des talents à la demande. » La société, créée

pour répondre à ce besoin, est finalement une adepte de ces conclusions

puisqu’elle cultive des liens très divers créant ainsi un environnement de tra-

vail et de partenariats multidisciplinaires. On remarque d’ailleurs que le pro-

duit qui fournit la majorité de ses revenus à PRESANS (l’Appel à Expertise) ne

représente qu’une seule des 6 alvéoles ci-dessus.

PRESANS a également créé des ateliers en collaboration avec un con-

sultant magicien pour faire « travailler efficacement les équipes grâce à une

méthode d’innovation inspirée des illusionnistes et mentalistes ». Ces anima-

tions d'ateliers de travail utilisent l'approche des illusionnistes et des menta-

listes comme méthode de problem-solving. Il figure aussi sur la diapositive de

présentation un projet avec Arthur D Little. Appelé la Breakthrough Factory,

il s’agit d’une nouvelle approche pour créer systématiquement et efficacement

des innovations innovantes basées sur la technologie. Arthur D Little et PRE-

SANS sont partenaires et proviennent d’une relation de confiance initiée de-

puis plusieurs années entre un associé de ADL Paris et le fondateur de PRE-

SANS.

Albert Meige dirige également un Executive MBA abrité par Telecom

Ecole de Management et l’Institut Mines-Télécom, intitulé Leading Innovation

in a Digital World. L’intitulé du master montre d’emblée à quel point celui-ci

est lié au cœur d’activité de PRESANS. De fait, ce master est à la fois une

innovation et une source d’innovation pour Albert : d’après le site internet de

l’école, il s’agit même d’une « formation innovante ». Cet IT Executive MBA re-

vient à l’origine même des grands MBA américains portés par des universités

technologiques en combinant management et innovation. Albert Meige s’en

sert comme base de rencontre à l’intérieur du master mais aussi comme

moyen de contact à l’extérieur. Ainsi, dans ce cadre, il peut faire intervenir des

personnalités du monde de l’innovation en lien avec son activité, tant dans le

champ universitaire que dans le champ de l’entreprise. Cet atout académique


lui permet également de conserver des liens étroits avec un monde universi-

taire qu’il n’a jamais vraiment quitté : Albert Meige est souvent amené à reve-

nir sur le plateau de Saclay pour des conférences, tables rondes ou rencontres.

Apparaît aussi le blog sponsorisé par PRESANS : https://open-your-

innovation.com. Celui-ci, à la manière du MBA dirigé par Albert Meige, est une

porte d’entrée pour PRESANS auprès d’acteurs du monde de l’innovation et

de la Recherche & Développement mais également de nouveaux collabora-

teurs : on y trouve des thèmes d’articles et d’interview très larges, allant de

l’analyse politique à l’actualité de l’entreprise.

En outre, l’environnement de travail choisi par PRESANS est révélateur

de cette ouverture : PRESANS ne dispose pas de locaux propres mais préfère

s’intégrer dans un espace de coworking, le Remix. En fin de compte, concrè-

tement, PRESANS fait très peu appel à toutes les propositions d’ateliers mais

bénéficie au moins par son atmosphère de la culture souple et créative du

milieu.

Sur la diapositive de résumé présentée plus haut, on peut se rendre

surtout compte que PRESANS présente une offre au-delà de ses frontières

propres : elle intègre autant l’Appel à Expertise que l’executive MBA dirigé par

Albert Meige. Les activités annexes aux Appels à Expertise proposées dans les

frontières de l’entreprise représentent néanmoins une part significative de l’ac-

tivité économique. En effet, les conférences, ateliers de sensibilisation et

autres services proposés au fil des rencontres ont pu représenter jusqu’à 40%

du chiffre d’affaires de l’entreprise.

https://open-your-innovation.com/



3. LE PROCESSUS DE CREATION D’UNE NOUVELLE

OFFRE

3.1 Quel a été le catalyseur du début de la réflexion d’inno-

vation ?

3.1.1 Un contexte favorable

De manière générale, PRESANS évolue dans un contexte d’exploration

de nouvelles idées et pistes puisque, comme nous l’avons souligné, son offre

historique d’Appel à Expertise évolue souvent selon le besoin du client pour

répondre de la manière la plus adéquate à la problématique en jeu. Mais en

2016, la décision du lancement d’une nouvelle offre marque un tournant :

l’exploration d’une nouvelle manière d’utiliser les actifs est planifiée à l’avance.

Le choix est donc programmé et non spontané au fil des demandes.

Cette décision est en phase avec l’évolution du marché sur lequel évo-

lue PRESANS. Comme nous l’avons expliqué en développant les repères con-

ceptuels en troisième partie de ce mémoire, nous avons utilisé le Hype Cycle

de Gartner pour étudier la position du marché des intermédiaires d’Open In-

novation.

Figure 19. Technology Hype Cycle des intermédiaires d’Open Innovation.


Après le lancement de la technologie des plateformes d’Open Innova-

tion au début des années 2000, le marché a connu une croissance difficile-

ment quantifiable mais certaine. C’est notamment les enquêtes d’opinion qui

permettent de montrer la percée du concept d’Open Innovation et de son ca-

ractère indispensable dans l’esprit des dirigeants stratégiques.

S’en est suivi un pic d’espérances exagérées : les entreprises et leurs

pôles de recherche ont amplement testé les services proposés par les intermé-

diaires d’Open Innovation sous différentes formes.

La déception (ou pente des désillusions) a été double. Du côté des

seekers, les résultats obtenus n’étaient pas forcément monnayables aussi fa-

cilement qu’escomptés. Du côté des intermédiaires d’Open Innovation, la va-

leur du rapport seeker-solver se trouvait donc plafonnée et limitait les pers-

pectives de profit. De plus, les besoins d’intermédiation se trouvaient souvent

être ponctuels et l’achat non répétitif.

Cette difficulté à transformer ces avancées en valeur monétaire a en-

trainé une réintégration de l’OI dans les services de R&D dans plusieurs cas.

Créant un « gouffre des désillusions ».

D’après les témoignages que nous avons pu recueillir et les études dis-

ponibles, le marché serait désormais sur la « pente de l’illumination » : cer-

taines entreprises persistent et développent des produits de deuxième généra-

tion. De part et d’autre du processus, les acteurs commencent à comprendre

les véritables avantages et pratiques d’application. Il est visible que cette acti-

vité reste encore cantonnée et ne se fait pas de manière massive ou générali-

sée : le marché n’est pas, pour l’instant, devenu un marché de grande con-

sommation.


3.1.2 Une opportunité de marché

C’est lors de cette phase charnière que PRESANS a identifié une op-

portunité de marché.

D’une part, elle disposait en interne d’actifs sous-exploités. En effet, la

base de 7 millions d’experts lorsqu’elle est sollicitée pour les Appels à Exper-

tise ne débouche que sur quelques embauches. Ainsi, avec le mode d’exploi-

tation des données traditionnel de PRESANS, une centaine de projets ont été

menés depuis la création, sur les 7 millions de noms.

Le potentiel d’utilisation et de mobilisation des experts est donc bien

supérieur à l’utilisation classique faite par PRESANS. En outre, l’équipe de

Fellows constituée puis formée aux problématiques et méthodes d’intermédia-

tion d’Open Innovation était également volontaires pour mener des projets

supplémentaires.

D’autres part, les dirigeants de PRESANS ont décelé une demande en

partie non satisfaite chez leurs clients. Ces derniers posaient des questions

auxquelles l’offre d’Appel à Expertise ne semblait pas être un processus judi-

cieux pour poser une question.


Figure 20. Diagnostique stratégique interne et externe posé en 2016

La confrontation de ces deux situations va aboutir à la décision de lan-

cement d’un nouveau service. Globalement, aucune méthode n’a été utilisée

pour conceptualiser ou coucher a priori sur le papier un réseau d'ordonnan-

cement dans la gestion du projet de la conciergerie.

En pratique, comme bien souvent, l’entreprise oscille entre les deux

démarches de design to time et time to design. Dans un premier temps, le time

to design (planification du contenu au temps) est préféré. Mais les résultats

étant plus lents que les prévisions du fondateur, le design to time (planifica-

tion à échéance) sera finalement privilégié : à partir de mars, une date de lan-

cement est établie pour mai.


3.2 Les pratiques de création et d’innovation dans le cadre

de La Conciergerie

Pour innover, PRESANS n’adopte pas de méthodologie particulière

mais mélange plutôt différentes pratiques favorisant la flexibilité, la création

et la nouveauté.

D’une part, PRESANS explore les meilleures pratiques ainsi que les

perspectives des autres acteurs. Un risque récurrent pour les entreprises éta-

blies est de manquer d’écoute des besoins d'innovation du marché. PRESANS,

par stratégie, mais aussi du fait des centres d’intérêts personnels de ces col-

laborateurs, suit plutôt de près le marché. En effet, elle réalise une veille active

grâce à son blog https://open-your-innovation.com. Ce blog traite de problé-

matiques diverses qui sert à l’entreprise non seulement de figure de proue

pour démarcher, mais aussi de moyen pour rencontrer des personnalités in-

téressantes et stimulantes. Ces rencontres jouent évidemment un rôle dans

l’innovation et son développement au sein de l’entreprise.

D’autre part, parce que l'innovation d'entreprise est intrinsèquement

un ensemble "doux" de qualifications et de processus d'affaires, PRESANS uti-

lise peu les techniques de vente d'un mono-produit au profit d’une expérience.

PRESANS tend à bâtir un modèle de consultation dans lequel elle intègre en-

suite des services personnalisés pour ses clients. Pour cela, PRESANS veille à

travailler main dans la main avec ses clients pour lancer des initiatives per-

sonnalisées au fil des rencontres et des besoins. Le crowdsourcing génère des

rendements plus élevés si l'entreprise adapte et ajuste continuellement l'effort.

Dans son processus d’innovation, PRESANS veille donc autant à apprendre

de ses clients qu’à les « éduquer » sur ses activités et sa méthodologie. PRE-

SANS cherche plutôt à développer conjointement la bonne solution en parte-

nariat avec chaque client ce qui permet de créer des synergies utilisables sur

d’autres projets. En travaillant réellement avec chaque client pour déterminer



ce dont l'entreprise a le plus besoin, certains fournisseurs ont déjà démontré

un succès puissant et reproductible. De fait, PRESANS utilise un processus

de cocréation, puisqu’elle propose une démarche basée sur la collaboration.

Les projets sont donc générés par l’intelligence collective. Bien que cela ne se

fasse pas toujours d’une manière parfaitement consciente.

PRESANS adopte également une culture proche du design thinking au

sens où elle adopte une approche systémique. Car « lorsque l’on a pour ambi-

tion de proposer une véritable expérience à ses clients, il n’y a pas d’autres

moyens que d’adresser cette expérience dans sa globalité (de bout en bout) ».20

PRESANS se voit elle-même comme un écosystème et non comme un fournis-

seur de services pur.

Un autre point clé de la méthodologie utilisée chez PRESANS est le

mode de réflexion très visuel adopté. Adeptes du « visual management », ses

collaborateurs présentent leurs projets et avancées par des illustrations plu-

tôt que de les expliquer par des mots. Ces démonstrations visuelles sont ré-

putées plus efficaces et plus inclusives de tous les membres de l’équipe.

En outre, le processus d’innovation chez PRESANS intègre très bien le

recours au prototypage, caractéristique du design thinking. Ces prototypes

permettent de valider ou d’infirmer les grandes idées esquissées, en les testant

auprès d’un panel restreint de clients potentiels ensuite. Cet usage du proto-

type n’est pas uniquement « physique » : des projets pilotes d’atelier ou de for-

mats de conférences rentrent aussi dans ce cadre. Le but est toujours de tes-

ter, encourager les initiatives, tolérer les erreurs qui sont perçues comme

source d’apprentissage.

Pour favoriser l’innovation émanant du sein même de ses rangs, le fon-

dateur de l’entreprise tente d’inciter ses collaborateurs à adopter des « pos-

tures créatives » : humour, richesse et complexité des tâches, capacité d’éton-

nement, capacité d’attention et d’observation, spontanéité des conversations,

20 https://medium.com/a-road-to-design/les-fondamentaux-de-la-culture-design-

thinking-a2a0ff370f20#.lb0s6jreh


flexibilité, imagination, optimisme, curiosité, etc. Si une structure pyramidale

existe et que la plupart des démarches nécessitent l’aval du fondateur, ce der-

nier fait preuve d’une grande facilité à déléguer son pouvoir de décision. Ceci

est dû, d’une part à une culture d’entreprise fondée sur la confiance et l’auto-

nomie, d’autre part à un manque de temps du fondateur et de son bras droit

pour tout chapeauter. La principale ressource disjonctive chez PRESANS est

le temps des collaborateurs, à savoir notamment les disponibilités des diri-

geants.

Le principal moyen d’innover de PRESANS reste donc l’intrapreunariat.

Si l’idée première provient du fondateur de PRESANS, sa mise en œuvre et les

multiples formes qu’elle prend sont largement laissées à la discrétion du sa-

larié développant le projet. Les incitations pour l’intrapreneur sont la propo-

sition d’un projet stimulant et la perspective d’un poste de développement sur

le long terme d’une activité autonome. La liberté accordée à l’intrapreneur est

donc importante : plutôt qu’un système pyramidal l’organisation de PRESANS

est circulaire (grâce à un processus de responsabilisation). Cela correspond à

la philosophie de l’entreprise et sa vision de l’économie future. Son but est de

libérer le potentiel créatif des collaborateurs. Le management des idées s’ef-

fectue par un processus d’idéation et de remise à plat hebdomadaire. Une

étape clé du processus de choix a été d’intégrer les équipes informatiques au

processus de décision. Ce point est toutefois postérieur à l’organisation ma-

nagériale initiale et fait suite à un constat : auparavant, les comités de pilotage

hebdomadaires avaient une visée essentiellement stratégique mais man-

quaient toujours d’un aspect concret au sens où le projet restait dans sa phase

d’idéation et n’intégrait pas les défis techniques de mise en œuvre.


3.3 La conception de La Conciergerie : présentation géné-

rale du projet

Notre embauche chez PRESANS est dédiée à un projet : le lancement

de la « nouvelle offre » qui capitalise sur plusieurs assets majeurs dont dispose

PRESANS : une base autogérée de plus de six millions d’experts et un outil

informatique permettant de les mobiliser à la demande sur des projets tech-

niques et des Fellows capables d’analyser la compétence des experts. Deux

paramètres de développement supplémentaires nous ont été indiqués : la nou-

velle offre doit être la plus « scalable » possible et relativement frugale en coûts

d’élaboration et d’entretien.

L’outil de recherche et de contact d’experts est robuste mais s’insère

aujourd’hui dans une offre de suivi de projet à moyen terme (les projets durent

quelques mois) avec une forte interaction humaine : les collaborateurs de PRE-

SANS reformulent avec le client la problématique, sélectionnent et engagent

l’expert pertinent, lisent et évaluent les rapports rendus, etc.

Comme nous l’indiquions, PRESANS a relevé une demande d’expertise

plus souple, pour répondre à des questions plus évidentes et demandant

moins de suivi. Lorsque nous sommes arrivés dans l’organisation en sep-

tembre 2016, l’idée d’une plateforme en ligne est déjà bien ancrée.


En créant son réseau de collaborateurs, PRESANS a volontairement

revendiqué une approche disruptive. L'approche, que PRESANS décrit comme

« Dynamic Expert Sourcing de Multistep », s'appuie à la fois sur une techno-

logie innovante de Search Engine Expert et sur un processus en trois étapes

pour la phase de résolution des problèmes. Son but est, comme nous l’avons

précisé, de décloisonner monde de la recherche et monde du développement.

Il a donc fallu faire en sorte que chacun des milieux y trouve un avantage.

La mise en œuvre de l'approche DESM avec les bons atouts technolo-

giques et méthodologiques (c'est-à-dire un puissant moteur de recherche ex-

pert et une méthodologie pertinente pour améliorer la formulation des pro-

blèmes) présente des avantages importants pour les experts, les demandeurs

et les intermédiaires d’Open Innovation.

• Pour les experts :

• Obtenir des problèmes pertinents sans avoir à s’inscrire

• Assurer la protection de leur propriété intellectuelle

• Évitez le travail et la frustration non pertinents

• Obtenir la garantie d’être payer pour leur travail

• Pour les demandeurs (les entreprises clientes) :

• Avoir un meilleur contrôle de la confidentialité

• Obtenir un accès potentiel à des millions d'experts mondiaux

• Engager de manière souple des experts plus nombreux et pointus

• Obtenir de meilleures solutions

• Pour les intermédiaires :

• Diminuer les structures de coûts

• Augmenter l'évolutivité

• Améliorer le taux de résolution et la qualité de la solution.


Comme on peut l’imaginer, ces avantages ne sont pas mis en avant

uniquement par PRESANS, mais par l’ensemble des plateformes de mise en

relation du type. Il fallait donc réfléchir à un prototype mettant en avant les

spécificités de PRESANS analysées précédemment.

En mai 2017, PRESANS lance, à côté de son offre classique d’Appel à

Expertise, un nouveau service permettant de mobiliser des talents rapidement

et pour des questions courtes : La Conciergerie. Cette plateforme propose de

mettre en relation un client ayant une question avec des experts compétents

en 72h pour apporter des éclairages “éclairs". Ce micro-consulting technique

et scientifique se déroule en 3 étapes du point de vue du client :

➢ Dépôt d’une question sur

une plateforme internet.

➢ PRESANS contacte des ex-

perts capables d’y répondre et propose

une liste d’experts compétents et leurs

disponibilités.

➢ Le client choisit un horaire

pour passer l’appel avec l’expert.

Revenons sur la construction par itération de cette offre pour ensuite

analyser les enjeux qui la caractérisent à l’aune de la croissance de l’entreprise

dans son ensemble.

Figure 21. Chronologie succincte de la construction de la nouvelle offre.


Nous nous sommes vite rendus compte que l’usage d’une étude de

marché classique ne serait pas pertinent. En effet, les couts engendrés au-

raient été considérables et nous avons préféré nous fonder sur notre cible pre-

mière : les clients actuels (qui ont émis cette demande) pour ensuite élargir.

Nous avons surtout analysé la concurrence en dressant un champ des pos-

sibles le plus large possible. Observant une trentaine de plateformes, nous

relevions le design, l’expérience utilisateur, les offres proposées, les processus,

les options supplémentaires, les modèles de coûts, etc. Ces plateformes pou-

vaient être de types très différents : engagement en freelance, plateforme d’ap-

pel à projet, forum, etc.

Figure 22. Différents modèles de micro-consulting par mise en relation via ne

plateforme existent déjà. Captures d’écran d’exemples.

L’étape clé suivante du processus de choix a été d’intégrer les équipes

informatiques au processus de décision. En effet, lorsque nous discutions au-

paravant, la visée était essentiellement stratégique mais il nous manquait un

aspect concret au sens où nous repoussions toujours une série de récolte d’in-

formation et de confrontation au réel.


A la suite d’une séance de brainstorming avec Fabien (responsable de

la phase d’encodage du projet), Albert (vision stratégique commerciale),

Jacques (vision stratégique en terme de recherche d’innovation), nous avons

dessiné une offre concrète. Elle devait servir de base relativement aboutie à

tester et à remettre en question à chaque étape.

3.4 Caractérisation de l’innovation de manière absolue

3.4.1 Caractérisation de la Conciergerie en tant qu’innovation.

En soi, ce type de plateformes existe déjà, notamment GLG qui se con-

centre sur l’expertise financière. Il s’agit donc essentiellement d’une technolo-

gie ancienne utilisée pour de nouveaux usages : nous sommes en présence

d’une innovation de marché. La création de la Conciergerie représente claire-

ment un déplacement de la cible client par rapport au vivier existant dans le

cadre de l’exploitation de l’offre d’Appel à Expertise.

Offre Historique

Appel à Expertise

Nouvelle Offre lancée en 2017

La Conciergerie

Expertise de 3-4 mois

L’Appel à Expertise est un processus qui

nécessite la rédaction d’un rapport et

donc des spécifications qui seront com-

muniquées à l’expert le rédigeant. Ce rap-

port doit ensuite être retraité par les Fel-

lows pour être présenté de manière exploi-

table. Toutes ces étapes font que le pro-

cessus d’Appel à Expertise prend plu-

sieurs mois.

Processus complet de 72h

PRESANS s’engage sur sa plaquette de présen-

tation à ce que le processus complet de La Con-

ciergerie, de la déposition de la question à l’ap-

pel téléphonique entre l’expert et le client

puisse tenir dans un délai de 72h.

Budget nécessitant validation des achats

L’Appel à Expertise représente plusieurs

dizaines de milliers d’euros s’il est réalisé

dans sa totalité. Les grandes entreprises

ayant des seuils de dépenses les placent

Offre pouvant être déclenchée sans préavis de

dépense

La mise en relation avec un expert dans le

cadre de La Conciergerie représente une dé-

pense qui ne nécessite pas pas les mêmes


généralement à quelques milliers d’euros.

Engager un Appel à Expertise est donc

plus long car il faut que le client passe par

les exigences comptables et financières re-

quises. Les budgets peuvent parfois pren-

dre plusieurs semaines voire mois à être

débloqués.

prises de position que les Appels à Expertise.

La commande d’une requête via la Conciergerie

peut donc potentiellement être engagée par des

échelons dirigeants inférieurs à ceux qui utili-

sent habituellement La Conciergerie). Notons

cependant que l’achat d’un forfait de plusieurs

requêtes déposées sur La Conciergerie se rap-

prochera plus d’un cout d’un Appel à Exper-

tise.

Offre par phases prédéfinies

L’Appel à Expertise suit un processus

certes adaptable mais tout de même pré-

défini. Plusieurs ateliers sont prévus (re-

formulation et restitution des connais-

sances notamment). L’interaction hu-

maine directe entre les parties rend le pro-

cessus engageant : prise de rendez-vous,

établissement d’un calendrier des phases

successives, etc.

Processus souple

La Conciergerie engendre peu d’interactions

humaines directes entre les protagonistes. Du

fait de la structure de l’offre qui passe par une

plateforme, la déposition de la requête peut se

faire à toute heure. Il en va de même pour la

sélection de l’expert choisi et de la prise ou mo-

dification de rendez-vous téléphonique. Cha-

cune des deux parties mises en relation est

plus autonome, PRESANS n’intervient que lors

de la proposition des noms d’experts. Le pro-

cessus de mise en œuvre est donc plus souple.

Expertise recherchée non-obvious

L’Appel à Expertise comprend une phase

très spécifique et indispensable à la suite

du processus : l’atelier de reformulation

des besoins. Bien souvent, les clients fai-

sant appel à cette offre ont une probléma-

tique technique mais ne savent pas qui

pourrait la résoudre. Il ne s’agit pas sim-

plement de trouver le nom de l’expert mais

son domaine d’activité, le type de qualifi-

cations etc. Avant de voir le projet aboutir,

les clients ne savent pas de quel genre

d’experts ils auront besoin. Ce besoin est

donc « non obvious ».

Expertise recherchée obvious

La Conciergerie est destinée à des demandes et

questionnements plus simples. On peut les

considérer comme « obvious » au sens où le

client sait déjà quel type d’expert il souhaite

engager. Il n’a simplement pas l’infrastructure

permettant de le faire rapidement. Le type d’ex-

pertise recherché ne nécessite pas d’être déter-

miné par PRESANS.


Forte composante humaine et rapport

personnalisé à la clientèle

Les Fellows jouent un rôle clef dans l’Ap-

pel à Expertise : au moment de la refor-

mulation du besoin, dans la sélection des

experts, dans le retraitement des rapports

rendus par les experts, dans la présenta-

tion de ces rapports. Ils jouent beaucoup

dans le lien qui unit PRESANS à ses

clients et sont souvent un relais de con-

fiance important.

Automatisation et composant technologique

plus importants

Au contraire, dans le processus de La Concier-

gerie le besoin n’étant pas reformulé et la mise

en relation entre le client et l’expert étant di-

recte, le processus est plus automatisé. Les

Fellows n’interviennent que dans la sélection

de la liste d’experts potentiels qui est soumise

au client. Le processus est donc relativement

plus anonyme que celui des Appels à Expertise.

Il s’agit donc de développer une offre répondant à une demande diffé-

rente. C’est-à-dire qu’à côté de l’offre historique destinée à des problématiques

« non obvious » nécessitant une reformulation, un moteur de prestation de ser-

vices et de mise en relation réponde à des questions « obvious ».

Le but stratégique et commercial est également de passer d’une logique

d’achat unique ou très ponctuel par un nombre restreint de clients à une lo-

gique d’achat répété (plusieurs par jour) par une large base de clients. Il s’agit

donc d’une innovation globalement de marché.

3.4.2 Matrice de Abernathy et McGrath (1985)

Un certain nombre d'auteurs ont combiné la technologie et les pers-

pectives du marché dans leur développement de modèles théoriques d'innova-

tion. Le but ici est d’étudier à quel type d’innovation précise la Conciergerie

peut correspondre dans des modèles déjà établis, pour savoir quel type de

risque lui correspond et donc mieux s’y préparer. On pourra aussi étudier

comment PRESANS y a répondu.

Nous avons choisi d’utiliser le modèle d'Abernathy et Clark (1985). Ce

modèle classe les innovations en fonction de leur impact sur la connaissance

du marché et les capacités technologiques de l'entreprise. L’article des deux


professeurs de Harvard propose de cartographier les « vents de la destruction

créatrices ». Il développe un cadre d'analyse de la concurrence impliquée par

l'innovation. Cette matrice repose sur le concept de transitivité, c’est-à-dire la

capacité d’une innovation à influencer les systèmes de production et de com-

mercialisation établis. Les catégories d'innovations qu’ont pu lister les cher-

cheurs durant leur carrière répondent en fait à des voies de conception et

d’évolution différentes. Le modèle utilise deux axes de classement :

1. La possibilité de préserver de nouvelles connaissances de marché (versus

la nécessité de développer de nouvelles connaissances)

2. La capacité à préserver des connaissances techniques (versus la nécessité

de développer de nouvelles techniques)

Figure 23. Matrice réalisée d’après Innovation: Mapping the winds of creative

destruction. Abernathy & Clark (1985)

Dans le cadre de PRESANS, les capacités technologiques de l’entreprise

restent globalement intactes puisque les apports de la recherche fondamentale


de PRESANS (les algorithmes) restent inchangés et qu’il s’agit surtout du dé-

veloppement d’un site internet. Au contraire, ses capacités de marché devien-

nent en partie obsolètes puisqu’il s’agit de toucher un nouveau marché.

La Conciergerie représenterait une innovation de niche, c’est-à-dire la

combinaison d’une connaissance du marché qui doit se renouveler et des ca-

pacités technologiques préservées. Ce qui semble logique puisque le but initial

est de valoriser un actif existant.

L'utilisation de nouveaux concepts en technologie pour forger de nou-

veaux liens de marché est l'essence même de l'innovation architecturale. Au

contraire, l'ouverture de nouvelles opportunités de marché grâce à l'utilisation

de la technologie existante est le propre de l’innovation de niche.

3.4.3 Les risques inhérents à cette innovation

Pour Abernathy et Clark, cette innovation a un effet limité sur la pro-

duction et les systèmes techniques au sens où elle les conserve voire renforce

les modèles établis. Il existe de nombreux exemples d'innovation en création

de niche, allant de l'exemple Timex mentionné plus haut, aux producteurs de

vêtements de mode et aux produits électroniques grand public.

Les risques et enjeux intrinsèques au projet correspondant à ce type

d’innovation sont, selon ce modèle, doubles. D’abord, il s’agit de développer

des connaissances clients lors de la construction de l’offre. En cas de dévelop-

pement par coconstruction et itération, la difficulté du prototypage ne sera

pas technique mais résidera dans l’accès au client et son avis. La communi-

cation est à adapter, voir créer.

L'innovation ne peut réussir en terme de « création de niche » que si

elle est en adéquation avec les besoins des clients. Mais un tel alignement

n'est en soi pas suffisant pour établir un avantage concurrentiel à long terme.

L'innovation qui aide à créer un nouveau segment de marché est indispen-

sable. Mais si elle est facilement copiée, elle sera trop fragile en termes de

concurrence et ne bénéficiera pas à l’entreprise créatrice.


3.5 Une création orientée client par itérations pour ré-

pondre aux risques inhérents aux innovations de marché

3.5.1 Avoir accès à la demande client : entre design thinking et lean

startup

Pour répondre à cette problématique d’accès au besoin client, PRE-

SANS a en premier lieu utilisé une méthode proche du design thinking. Mais

le mode de développement par la suite se rapprocherait plus du modèle de

Rice, celui de la lean startup.

D’abord, la création de la nouvelle offre est bien partie d’un design

challenge, à savoir un nouveau défi formalisé autour de la question « Com-

ment PRESANS peut-elle décloisonner les univers de la connaissance et de

son usage d’une autre manière que l’Appel à Expertise ? ».

Dans un deuxième temps, il a fallu découvrir puis comprendre com-

ment les utilisateurs vivaient avec le problème que le défi posé par PRESANS

entendait résoudre pour arriver à « transformer un besoin en demande ». Pour

cela, PRESANS a pris en compte les questions déjà posées par ses clients mais

auxquelles elle n’avait pu répondre, ne disposant pas d’une offre adéquate.

Dans un troisième temps, il s’est agit d’envisager plusieurs façons de

rencontrer les attentes de l’utilisateur en recourant aux techniques de brains-

torming et de créativité avec des groupes aussi hétérogènes et multidiscipli-

naires que possible. Cela s’est tenu notamment lors d’un atelier de co-création

lors de l’évènement annuel de PRESANS. Il rassemblait des clients de l’offre

d’Appel à Expertise, des Fellows (qui auraient presque tous pu être clients de

PRESANS avant leur retraite et rencontraient donc des problématiques simi-

laires), ainsi que quelques collaborateurs de PRESANS et nous-mêmes. Cette


phase est souvent délicate pour la start-up, car elle conduit à d’abord « diver-

ger », c’est-à-dire à générer des options plus larges - et parfois très éloignées –

de l’offre qu’elle avait initialement préconçue. Un environnement propice à

l’expérimentation a été mis en place. La constitution de ces ateliers compre-

nait des équipes pluridisciplinaires et peu hiérarchisées. L’objectif était, dans

un premier temps, de faire émerger un maximum d’idées puis, dans un deu-

xième temps, de procéder à un filtrage et de définir une orientation. Ce deu-

xième temps n’a été fait qu’avec quelques collaborateurs. Ensuite, nous avons

présenté un premier résultat au décideur, qui affinait un peu l’offre déjà en

cours de réflexion. Cet atelier s’est déroulé dans un espace de travail de type

parisien-industriel. Si la salle avait été probablement choisie sans arrière-pen-

sée car étant intégrée à l’espace de coworking auquel appartient PRESANS, il

n’en reste pas moins que ces espaces inspirés des studios de design, favorisent

le partage des idées et la créativité.

La quatrième phase, celle du développement d’une offre concrète a fi-

nalement été réalisée plus en interne avant d’aboutir à un Minimum Viable

Product établi par itérations successives. Comme c’est le cas dans beaucoup

de projets numériques, le ticket d’entrée est relativement bas aux autres in-

dustries. PRESANS choisit alors de faire, non pas du « quick and dirty », mais

du « fast and correct » : mener, tester, évoluer si cela ne fonctionne pas.

3.5.2 Le processus de création du contenu

Le choix du micro consulting de pointe dans les domaines scientifiques

et techniques étant établi, il fallait déterminer sous quelle forme ce service

serait rendu : le type de connaissance apportée mais aussi le processus de

génération de cette connaissance. Dans un premier temps, pour faciliter notre

réflexion (et par là surtout à terme faciliter la compréhension de notre offre

par le client), nous avons découpé notre projet en deux processus distincts

selon la forme que prendrait la valeur apportée au client :

1. La réponse à une question


2. La recherche d’un moyen de contact d’un expert

Le but était d’étudier les deux pistes simultanément pour estimer si les

deux étaient pertinentes ou bien s’il fallait en privilégier une plutôt que l’autre.

Réfléchissant donc aux deux processus possibles en parallèle, nous avons

commencé par faire un premier jet ex nihilo qui servirait de base à améliorer,

modifier, pivoter pour la suite. Un premier processus ainsi établi, nous

sommes partis de l’expérience utilisateur, en imaginant les freins et besoins

qui pourraient émerger au cours du processus. Analysant ensuite les risques

auxquels répondre. Ci-dessous, un tableau que nous avons réalisé alors que

nous travaillions sur le projet en novembre :

Etapes du service de mi-

cro-consulting Risques/Freins

Phase 1

Recherche par mots clef

dans un moteur de re-

cherche interne

Barrière de la langue

Mots clef non pertinents (trop

vagues ou précis par rapport à la

base de données)

Phase 2

Proposition d’affinage de la

recherche par une arbores-

cence et une base de con-

cepts

Arborescence non pertinente

Arborescence trop longue et donc

dissuasive

Arborescence trop courte ne per-

mettant pas d’affiner suffisam-

ment

Phase 3

Proposition d’une liste d’ex-

perts pertinents quant à la

recherche.

Siphonage de la base d’experts

Liste non pertinente

Phase 4 Contact de l’expert par télé-

phone

Indisponibilité d’une des parties

Réponse donnée insatisfaisante

Incompréhension des deux parties

Souci logistique de mise en pra-

tique


Nb : on notera qu’en novembre, la plateforme devait permettre de re-

cueillir des mots clefs et non une question précise. Le choix de récolter une

demande plus structurée est expliqué dans la partie traitant des risques in-

hérents à cette innovation.

Pour chaque étape, un long processus de va-et-vient, de confrontation

au réel, d’étude des risques potentiels et des solutions à apporter, s’est mis en

place. Pour illustrer notre démarche, prenons à titre d’exemple l’une des ques-

tions portant à la fois sur le fond et la forme à laquelle nous avons dû ré-

pondre : comment proposer une liste d’experts pertinente ? La liste doit être

pertinente sous deux angles :

➢ Elle doit comporter des experts compétents et répondant à la dé-

marche du client. Elle doit donner envie au client de continuer le processus

sur la plateforme.

➢ Elle doit être suffisamment succincte pour protéger la base de

données de PRESANS ou éviter que le client n’évince PRESANS de sa dé-

marche en contactant directement l’expert.

A mi-parcours, en janvier, nous avons tenté de résumer brièvement les

propositions apparues lors des réunions de pilotage. Cela donnait le tableau

suivant :


Figure 24. Capture d’écran d’un tableau de réflexion réalisé au cours de la

construction de La Conciergerie.

C’est finalement sur la 3ème idée que s’est arrêté le choix de développe-

ment après que la décision a été tranchée en réunion de co-pilotage par Albert

Meige.

3.5.3 Le processus de création du design en parallèle

Le but du diagnostic établi par PRESANS est bien de s’attaquer à un

nouveau marché. Ainsi, alors que la création du contenu a essentiellement été

problématisée autour des questions « quelle valeur apporte-t-on au client ?

Comment valorise-t-on cette offre auprès du client ? », l’élaboration du design

a surtout tourné autour des problématiques suivantes : « Comment rendre la

nouvelle offre la plus fluide possible pour adresser un nouveau marché ? Com-

ment faire pour que l’image de marque et l’état d’esprit de PRESANS se dégage

bien du design ? »

Le choix du design s’est fait en suivant globalement la même méthode

que le développement du contenu de l’offre. Il s’est aussi fait simultanément à

la construction du contenu, ce qui a donc pu engendrer des retours sur des

décisions prises auparavant. Un programmeur étant dédié au projet, le design

a bien sur reçu ses conseils et avis quant à la faisabilité. Cependant, l’essentiel

a été simplement présenté et validé par ce dernier plutôt que co-construit avec

lui.

Dans un premier temps, une comparaison de plusieurs designs exis-

tants (site de freelances, site de mise en relation téléphonique, communautés

de chercheurs, etc.) a été faite. Les conclusions tenaient en des points forts

simples mais indispensables d’ergonomie : existence d’une barre latérale ou

non, dans ce cas de quel côté du cadre de la fenêtre, type de police, type de

boutons de rappel, choix entre cadre intégré à la fenêtre ou bien fenêtre pop-

up, etc.

Ensuite, nous avons procédé à une restriction progressive pour aboutir

à une liste limitée de configurations possibles qui a été proposée en comité de


co-pilotage (comprenant toujours les mêmes protagonistes évoqués plus haut).

Tout en présentant quelques possibilités couchées manuellement sur le pa-

pier. Le choix d’utiliser des outils visuels est dû à plusieurs raisons. D’abord,

le mode de réflexion au sein de PRESANS est très visuel : l’usage de « pa-

perboard », présentation « powerpoint » ou de prise de notes manuelle et gra-

phiée est courant. Ensuite, puisque notre démarche de développement du pro-

totype était essentiellement centrée sur l’expérience utilisateur, il était plus

parlant et efficace de présenter directement une maquette qu’un cahier des

charges.


Figure 25. Brouillon de travail pour construire la nouvelle plateforme.

Le codage de la plateforme a débuté avant que le design ne soit fixé

définitivement. Ce choix résulte des contraintes temporelles et techniques : il

était possible au programmeur de développer le système « back office » c’est-

à-dire non visible pour ensuite n’avoir plus qu’à réaliser la partie visible du

site. En outre, nous connaissions l’ossature générale (questionnement, affine-

ment, proposition d’experts etc.) Il n’était donc pas nécessaire d’avoir défini

tous les détails visuels pour démarrer l’opération de codage. Notons qu’il n’y

a pas eu d’exploration parallèle de plusieurs designs mais de différents designs

de manière consécutive.


Une fois les pages de la plateforme correspondant à la déposition d’une

question étant terminées, elles ont été rendues accessibles et testées par des

membres de l’entreprise connaissant le projet. Le but était de déterminer les

erreurs encore présentes et d’améliorer l’expérience utilisateur (couleur de

bouton, compréhension spontanée du processus, etc.). Les premières re-

marques prises en compte, le processus a été ensuite à plusieurs reprises testé

par un cercle un peu plus large. L’hypothèse implicite était donc que les em-

ployés de PRESANS étaient capables de déterminer les impressions d’un client

face la page. Cela a permis d’éliminer plusieurs options inopérantes.

Figure 26. Maquettes proposées au cours de la construction itérative de la

Conciergerie.

Ces remarques ont abouti à une version béta présentable aux clients

avec lesquels PRESANS entretenait une relation privilégiée.

Ce Minimum Viable Product a rendu possible une nouvelle série de

tests et le début de la commercialisation du produit : son usage était facturé

à prix coutant au client. Ce MVP a donc permis de tester l’adhésion ou non du

client au processus technique de la plateforme, mais également la valorisation

qu’il avait du service et son avis sur l’écart entre la valeur créée ressentie et la

valeur facturée. Ces tests, réalisés avec le client par téléphone ou en direct,

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duraient de 30 à 45 minutes et ont permis de montrer que les collaborateurs

de PRESANS avaient un biais certain dans l’appréciation qu’ils donnaient de

la plateforme. En effet, connaissant le projet, ils se formalisaient plus sur des

détails techniques et esthétiques mais présumaient compréhensible le proces-

sus dans son ensemble. Or les premiers testeurs extérieurs à l’entreprise ont

globalement posé les mêmes questions d’ordre plus général et structurel :

quelle était l’utilité de telle étape ? Avaient-ils bientôt terminé le processus ?

Que se passerait-il ensuite ? etc. Un des résultats concrets de cette batterie

de tests a été d’ajouter une jauge de progression et une explication plus longue

en début du processus.

Un grand changement de design est finalement arrivé en fin de par-

cours, quelques semaines avant le lancement. En effet, Albert Meige ayant en

tête une idée de page d’accueil plus professionnelle et esthétique rendant

mieux l’esprit de PRESANS, il a créé un visuel de celle-ci pour remplacer la

précédente qui avait été prototypée.

La version lancée en mai 2017 devant une assemblée de clients poten-

tiels restait un prototype au sens où PRESANS co-créant de manière générale

ses offres avec ses clients était prête à la faire évoluer si une demande judi-

cieuse en était faite.


Figure 27. Capture d’écran de la version de la Conciergerie lancée en 2017.

Le grand enjeu d’un intermédiaire d’Open Innovation étant de bien ré-

cupérer les attentes du client et de bien restituer la connaissance trouvée, les

grandes questions de développement ont été les suivantes :

➢ Comment récupérer efficacement la question du client via la

plateforme ?

L’enjeu de PRESANS au moment de recueillir la requête du client était

de disposer d’un degré de technicité suffisant pour pouvoir engager l’expert le

plus qualifié possible, mais ne pas demander trop d’information pour ne pas

effrayer le client par un processus trop lourd.

Plusieurs possibilités techniques s’offraient : QCM, encadrements pour

rédiger des textes, téléchargement de fichiers, entrées de simples mots clefs,

propositions instantanées grâce à la base de données, etc. L’objectif, déter-

miné par comparaison en consultant d’autres sites d’intermédiaires d’innova-

tion, était que la déposition de la question ne dépasse pas les deux à trois

minutes pour l’utilisateur. Le modèle finalement choisi a été inspiré par le


modèle des applications : PRESANS a opté pour quelques diapositives épurées

et rapides à compléter. Elle a également installé, après récolte des avis d’ex-

périences utilisateurs une jauge de suivi du processus pour que le client ne

se décourage pas en estimant le processus de déposition de la question plus

long qu’en réalité.

➢ Comment transmettre l’information recherchée au client ?

Le second enjeu important est de pouvoir rendre la connaissance ob-

tenue par l’intermédiaire d’Open Innovation de manière à mettre de manière

la plus visible la valeur créée.

Tout comme pour la récolte de la requête, il s’agissait de rendre une

réponse avec un degré de technicité suffisant sans pour autant rendre une

information lourde et lente à ingérer puisque La Conciergerie devait être un

processus rapide et agile. Se présentait plusieurs options, qui allaient finale-

ment au-delà d’un simple choix design : La Conciergerie pouvait livre un rap-

port écrit, mettre en relation téléphonique, mettre en relation de vidéo-confé-

rence, allier rapport écrit et oral avec par exemple une synthèse pré ou post

appel téléphonique etc. Ces options nécessitaient également d’évaluer la fai-

sabilité technique de ces dernières.

Pour récupérer l’opinion client sur ce point, PRESANS s’est fondée sur

les premiers résultats tirés des ateliers de co-création. Nous avons ensuite

sondé les appréciations des clients sur ce point particulier lors de la présen-

tation du prototype. Le prototype présentait uniquement une mise en relation

téléphonique. Les avis recueillis étant relativement unanimes sur ce point, ils

ont finalement débouché sur l’ajout optionnel d’un rapport de synthèse à l’is-

sue de l’appel.


4. RESULTATS ET ANALYSES : L’ADOLESCENCE ORGA-

NISATIONNELLE ET LE CAS PRESANS

4.1 L’insertion de l’étape de création d’une nouvelle offre

dans le développement de la firme

4.1.1 La mise en place d’une structure fonctionnelle

En 2017, PRESANS est désormais une entreprise disposant d’une cer-

taine notoriété sur le marché de l’Open Innovation scientifique et technique

française. Les équipes de travail salariées sont relativement bien divisées par

pôle d’activité. Le renouvellement annuel de son activité d’Appel à Expertise

et la légère croissance de son nombre de collaborateurs montrent que l’entre-

prise a atteint une phase de certaine stabilité. Pour contribuer encore à son

activité d’exploitation et en tirer un premier bilan, PRESANS a mis en place en

2016 les premiers « cas clients » c’est-à-dire les premiers questionnaires et

synthèses formalisés de projets d’Appel à Expertise passés.

Mais malgré cette instauration de rôles formels et d’une organisation

claire évoquée précédemment, PRESANS n’a pas encore dépassé l’étape que

Greiner nomme la crise d’autonomie : le fondateur et son bras droit doivent

toujours chapeauter l’ensemble des projets. PRESANS conserve encore en ce

sens certains attributs de l’entreprise « enfant ».

Maintenant que sa position sur le marché lui confère une réputation

sereine et un nombre critique de clients assuré, PRESANS construit ses pro-

cessus pour améliorer et enrichir son cœur de métier. Jusqu’en 2016, la prin-

cipale source de revenus reste l’acquisition de nouveaux clients et non

l’“upsell” des clients déjà existants (c’est-à-dire l’augmentation du panier

moyen).


Ainsi, après avoir été une start-up portant une offre technologiquement

innovante (son design d’intermédiation d’Open Innovation n’existait pas en

2008) PRESANS a réussi à stabiliser sa croissance et son activité d’exploita-

tion, laissant l’entreprise dans la nécessité de trouver un nouveau type de

relais de croissance si elle souhaitait dépasser un nouveau cap.

4.1.2 La recherche d’un nouveau relais de croissance.

Avoir l’acquisition de nouveaux clients comme principale source de

croissance des revenus est un handicap à une croissance exponentielle de

PRESANS. En effet, son offre d’Appel à Expertise est peu scalable : la part

d’interaction humaine est trop significative dans le processus pour être réduite

et l’offre nécessite un suivi personnalisé qui empêche une automatisation de

cette utilisation du facteur humain. La rationalisation accrue de la relation

client dans La Conciergerie était donc l’un des enjeux du projet.

Comme décrit en seconde partie, le modèle du Cycle de Vie du Produit

décrit les quatre étapes essentielles par lesquelles tout produit passe : les

phases de lancement, croissance, maturité, déclin. En ajoutant à cette théorie

l’analyse faite par le cabinet Gartner et son cycle du Hype, on peut estimer

que les perspectives de chacune de ces phases sont plus ou moins heureuses

selon la maturité du marché technologique sur lequel est lancé le produit.

Ainsi, un produit lancé en phase de « gouffre des désillusions » de la techno-

logie aura des perspectives de croissance plus courtes qu’un produit lancé lors

de la reprise de croissance du marché, ou « pente de l’éclaircissement ».

Pour l’offre d’Appel à Expertise, il semble que PRESANS atteint certains

seuils décrit dans le modèle de Churchill et Lewis :


« The product-market niche of some does not permit growth; this

is the case for many service businesses in small of medium-sized, slowly

growing communities and for franchise holders with limited territories »21

D’une part, le marché de PRESANS est un marché où la croissance est

réelle mais limitée du fait de la technicité de la demande. D’autre part, si la

demande pour l’offre historique d’Appel à expertise était grande, PRESANS

aurait probablement du mal à y faire face en termes de facteur humain.

L’équipe de Fellows est mobilisée tout au long du processus, or elle s’est cons-

truite dans la durée et regroupe des profils pointus difficiles à trouver sur le

marché du travail. De même, la gestion des projets en interne repose sur la

relation de confiance construite autour de quelques personnalités (Albert

Meige, Darko Jesic et les Fellows) ce qui limite la possibilité d’une transposi-

tion à très grande échelle.

L’enjeu pour une entreprise monoproduit est d’éviter la phase de « dé-

clin » que les théories du Cycle de Vie du Produit s’accordent à prédire. Pour

cela, il existe deux choix :

➢ Ou prolonger les phases de croissance et de maturité,

➢ Ou décorréler le cycle de l’organisation du cycle du produit.

4.2 Une problématique plus large de transformation d’orga-

nisation

4.2.1 Passage du cycle de vie produit au cycle de vie entreprise

Pour prolonger ses phases de croissance et de maturité, PRESANS au-

rait par exemple pu faire le choix d’une internationalisation ou d’une cam-

pagne marketing agressive. Au contraire, bien que ces deux possibilités ne

21Churchill, N. C., & Lewis, V. L. (1983). The five stages of small business

growth. Harvard business review, 61(3), 30-50.


soient pas exclusives l’une de l’autre, PRESANS a choisi de lancer une nou-

velle offre, qui s’adresse à un marché relativement différent et qui répond en

tout cas à des besoins différents.

On peut remarquer que Churchill et Lewis n’envisagent qu’une crois-

sance sur un même marché. Or le choix de lancement de La Conciergerie est

justement d’explorer de nouveaux marchés tout en acceptant que l’offre origi-

nelle va probablement stagner. En constatant la maturité de l’offre historique

d’Appel à expertise, l’organisation fait le choix de potentiellement se transfor-

mer dans son ensemble.

Aussi, il nous semble que le modèle de modèle de Lewis et Churchill est

en partie obsolète car il ne tient pas compte de la dimension de capacité d’innova-

tion des entreprises. Il semblerait plutôt que PRESAN ait choisi une troisième

voie : la stratégie de platforming avec le développement d’une nouvelle offre

fondée sur les actifs précédemment développés.

La question de la transformation totale de l’entreprise à la suite du

lancement de cette nouvelle offre a d’ailleurs été évoquée : le risque de canni-

balisation de La Conciergerie sur l’activité historique d’Appel à Expertise. Si la

probabilité de cette situation a été jugée relativement faible car les offres d’Ap-

pel à Expertise et de Conciergerie s’adressent à des problématiques très diffé-

rentes, elle a du moins été abordée ce qui marque bien une réflexion sur la

transformation de l’organisation en général. Le risque de cannibalisation pour-

rait toutefois provenir de l’intérieur de PRESANS. En effet, la ressource hu-

maine étant sollicitée à la fois pour les Appels à Expertise et La Conciergerie,

le risque d’empiétement d’une activité sur l’autre serait probablement situé à

ce niveau.

Un autre trait montrant que cette problématique de lancement est

aussi envisagée comme une problématique de transformation plus large est

que PRESANS est prête à mettre son identité en retrait pour lancer le projet.

Il a fallu en effet prendre en compte les possibilités de marque blanche à des-

tination d’entreprises tout à fait étrangères à PRESANS. Présenter l’entreprise

d’origine de conception du projet n’est pas forcément indispensable et peut


être long : la plateforme peut potentiellement être présentée de manière indé-

pendante et c’est une réflexion qui a été faite en interne. Les décisionnaires

stratégiques de PRESANS sont donc prêts à mettre son identité en retrait si

cela lui permet de passer plus facilement ce capte de croissance. Selon Fran-

çoise Dolto, au moment de l’adolescence « l’enfant se défait de sa carapace

pour en acquérir une autre ».22 Il s’agit ici d’une prise de recul et d’indépen-

dance propre à la période d’adolescence organisationnelle des entreprises.

Figure 26. Cycle de vie de produit. Anderson & Zeithaml (1984)

Figure 27. Cycle de vie de l’organisation. Kimberly & Miles, (1980)

22 pédopsychiatrie de l’adolescence, P. Jeammet et F. Dolto

Vision

Start-up

Growth Established


4.2.2 Une stratégie de platforming cohérente

Il s’agirait d’un cas de figure classique : celui de la start-up technolo-

gique songeant au platforming comme moyen de sortir du schéma mono-pro-

duit. PRESANS change de type d’innovation et cela s’intègre pleinement à son

processus de maturation organisationnelle. L'innovation grâce à des lance-

ments de plateformes, au sens de la classification des innovations par

McGrath & MacMillan (2000), consiste à établir ou conforter l'entreprise dans

une position de leader, idéalement dans une zone avec un fort potentiel de

croissance, en ayant des avantages de la prochaine génération.

Figure 29. Classification des innovations par McGrath & MacMillan (2000)

Comme nous l’avons dit, si l’Appel à Expertise était une innovation

disruptive dans le marché des intermédiaires d’Open Innovation, La Concier-

gerie tient plus de l’innovation de marché. Cette stratégie a un sens à

Scouting Options


l‘échellede PRESANS pluisque qu‘elle correspond au but et marché que

l‘organisation souhaite atteindre:

Sources d'incertitude de

marché

Demande potentielle Incertitude moyenne

Aspects réglementaires Incertitude faible

Coûts associés Incertitude faible

Réaction en chaîne en amont

du projet d'innovation Incertitude faible

Source d'incertitude tech-

nique

Information de viabilité de

l’innovation Incertitude moyenne

Durant l’adolescence organisationnelle, qui est par définition une situation

de changement, on peut généralement observer une absence d’une définition

structurée du changement en cours. Par conséquent, une culture de prise

d’indépendance se développe. Le choix d’une innovation de plateforme fait

probablement écho, de manière consciente ou inconsciente, à un besoin de

stabilité du fait du risque propre à son étape de développement.

4.3 LES TENTATIVES CONSTRUCTIVES DANS LA COM-

MERCIALISATION

4.3.1 La réponse marketing apportée à l’innovation de plate-

forme pour la diffuser

La question centrale de marketing pour PRESANS est de promouvoir

l’adoption de la plateforme innovante. Il y a deux cas de figure : les clients qui

connaissent déjà PRESANS, et ceux qui n’ont aucune ou peu de vision du

métier d’intermédiaires d’Open Innovation. L’idée première a donc été, comme

évoqué, de collaborer avec le premier type de client par itérations et améliora-

tions pour fournir finalement un produit abouti au public qui nous méconnait.

La construction de l’offre gagne à s’appuyer sur un marketing straté-

gique d’analyse des données collectées via les premières utilisations. L’enjeu


étant toujours de rencontrer les besoins et impression de l’utilisateur, cette

collecte d’informations est utile pour préciser notre projet et l’adapter à la

clientèle. En effet, cette phase d’affinage doit permettre de mieux cibler le type

de questions posées par les clients, pour pouvoir y répondre plus vite et plus

pertinemment. Via un traitement informatique des questions posées (mots

clés, type de questions etc.) et des satisfactions collectées (experts ayant ré-

pondu, experts ayant reçu une bonne appréciation après l’appel etc.), PRE-

SANS peut améliorer son outil, notamment dans le ciblage des experts. C’est

pourquoi l’utilisation de questionnaires de satisfaction systématiques a été

décidé lors des itérations de construction du prototype.

Pour promouvoir de l’adoption par des clients connus, un évènement

de lancement a eu lieu, entouré d’une campagne d’annonces et de démonstra-

tion. Le processus a ensuite été une technique classique de démarchage télé-

phonique auprès des clients actifs puis des contacts présents dans la base

CRM mais non-acheteurs.

Pour passer de la non-connaissance à la connaissance de La Concier-

gerie, PRESANS souhaitait utiliser un lien humain direct. En effet, le principal

atout différenciant de La Conciergerie est la confiance qu’on peut accorder à

sa sélection d’experts : Il s’agira ensuite de stimuler la promotion par bouche

à oreille (via des gratifications de crédits de communication pour parrainage

par exemple).

Il existe un pendent à cette démarche chez les solvers. L’inscription des

experts est gratuite. Une fois inscrits, ils peuvent parrainer un de leur confrère

et ainsi permettre d’augmenter la communauté d’experts de l’entreprise. Ils

peuvent même obtenir une rémunération si la personne parrainée est engagée

pour une mission.

4.3.2 La question du modèle financier

Comme nous l’avons détaillé, l’innovation que représente La Concier-

gerie et essentiellement une innovation de marché pour PRESANS et l’un des


écueils en découlant est un risque marketing : s’adresser clairement à son

nouveau marché pour bien segmenter les deux offres.

L’un des points qui a demandé une important réflexion a été l’établis-

sement le prix et la structure de facturation au client : Comment évaluer et

transposer la valeur créée dans le prix ? Si PRESANS pouvait relativement

bien anticiper et évaluer ses couts, il s’agissait de rendre le prix le plus réflec-

teur de la valeur créée.

L’un des résultats a été de mettre l’accent sur des étapes différentes

du processus dans le détail du prix donné au client. En effet, alors que dans

l’Appel à Expertise, c’est la phase de restitution des connaissances qui repré-

sente la majorité du prix, c’est la phase de sélection des experts qui a été

souligné dans le dispositif de La Conciergerie. La valeur créée n’est donc par

située au même endroit. Par ce moyen marketing, PRESANS souligne auprès

de ses clients que La Conciergerie n’est pas un Appel à Expertise low cost mais

bien une offre essentiellement différente. Le rôle que joue l’intermédiaire

d’Open Innovation n’est pas le même dans les deux offres. Dans l’Appel à Ex-

pertise, l’intermédiaire d’Open Innovation joue un rôle important de traduc-

tion et reformulation des connaissances pour briser la barrière de technicité

entre seekers et solvers. Dans La Conciergerie, l’intermédiaires d’Open Inno-

vation joue principalement un rôle de mise en relation, brisant surtout une

barrière d’accès entre le monde académique et le monde industriel.

Outre la structure du prix d’une requête, l’enjeu marketing était de

savoir comment le soumettre aux clients. PRESANS a décidé de créer des for-

faits de requêtes (5, 10 ou 20 requêtes). Ce choix se fonde sur la stratégie de


capitalisation des connaissances acquises : en créant des forfaits de requêtes,

PRESANS effectuera des transactions monétaires d’un montant proche de

ceux des Appels à Expertise. Les méthodes de vente pourront donc être les

mêmes : signature d’un contrat, bon de commande, virements bancaires.

Le business plan réalisé pour La Conciergerie n’est qu’indicatif. Il sert

de support pour transposer des idées abstraites en projet tangible. Le busi-

ness plan nous permet de déployer une analyse construite et méthodique se

rendre compte du potentiel du projet. Mais réalisé a posteriori, le business

plan n’a pas déterminé le choix du lancement ou nom du projet.


CONCLUSION

A travers notre analyse du cas PRESANS, jeune intermédiaire d’Open

Innovation, nous avons voulu souligner l’existence d’une phase de croissance

organisationnelle proche de la transformation qui s’opère chez les individus à

l’adolescence. Elle semble être mise en valeur par le lancement d’une nouvelle

offre qui représente en fait un changement plus large dans l’organisation : Au-

delà de la stratégie de lancement d’une innovation, il s’agit d’une transforma-

tion plus globale de l’entreprise. Peu à peu, elle passe d’une start-up mono-

produit innovante à une entreprise plus établie, plus diversifiée mais qui pra-

tique une innovation d’un nouveau type.

D’une certaine façon, PRESANS est dans son ADN une « start-up » au

sens où son mode de fonctionnement combine agilité, innovation et technolo-

gie. Mais d’autre part, PRESANS est aussi une entreprise disposant désormais

d’une expérience et d’une assise la distinguant des « jeunes pousses » clas-

siques. Décorréler le cycle de vie de PRESANS du cycle de vie de son produit

phare marquerait une transformation profonde dans l’entreprise : elle ne se-

rait plus gérante d’un concept mais d’un portefeuille d’offres. Le projet ayant

été lancé récemment, tous les aboutissants du lancement d’une nouvelle offre

ne sont pas encore connus. Toutefois, il marque un cap dans la stratégie gé-

nérale, témoignant d’une maturité concrète de l’entreprise.

Confrontée à un défi de réinvention de son identité et de son savoir-

faire, PRESANS semble avoir questionné ses ressources et sa stratégie. Elle

paraît prête aux conséquences sur la structuration globale que pourrait en-

gendrer le lancement de sa nouvelle offre. A travers nos entretiens et nos ob-

servations nous avons constaté une forte prise de conscience des enjeux pré-

sents. En outre, la volonté de transformation est présente, par esprit d’inno-

vation d’une part, par constat d’une maturité de la structure historique

d’autre part.


Si la littérature sur le développement organisationnel montre bien que

les organisations passent toujours de la start-up, entreprise-projet, à l’entre-

prise établie capable de projeter une organisation déléguée à court et long

terme, les moyens mis en œuvre pour passer cette étape semblent moins sché-

matisés.

La Conciergerie est issue de questionnement qu’Albert Meige s’est fait

en examinant le marché et en discutant avec ses clients existants. Le but est

donc essentiellement de répondre à une nouvelle demande mais en utilisant

peu ou prou la même technologie. Cette stratégie dite « de plateforme » capita-

lise sur les actifs existants et maitrisés. Elle correspond au but et aux con-

traintes d’innovation propres à l’entreprise au moment où elle lance son projet

: un risque maitrisé, la préservation au moins à moyen terme de la structure

existante, ou encore la valorisation des acquis d’expériences.


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presans - master pic presans.pdfleurs instructions, conseils et critiques. merci à l‘ensemble des...

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