1

PRIRUČNIK UPRAVLJANJE CIKLUSA OBUKE

Izrađen od strane Zlaty Mihailova, Dijana Mandic, Sandi Valentinc, Josef Schiffer,

Christian Happe & Klaus Erdmann

IPA 2014 Tvining Projekat “Dalja podrška reformi pravnog

obrazovanja”

2

Prishtina 2018

Blendi Print N.T.G.

Rr.Gustav Meyer, - 10000 Prishtine, Kosove

© Copyright

Kosovo Justice Academy

Rr. Muahrram Fejza

10000 Prishtine, Kosove

This publication has been produced with the assistance of the European Union. The contents of this publication are

the sole responsibility of IRZ and can in no way be taken to reflect the views of the European Union.

IPA 2014 Twinning Project “Further Support to Legal Education Reform”

3

4

SADRŽAJ

1. UVOD...................................................................................................................................................... 5

1.1 Teorijska osnova ............................................................................................................................ 6

1.2 Praktična razmatranja .................................................................................................................... 8

2. "PODELA ODGOVORNOSTI" - SARADNJA I KOORDINACIJA SA AKTERIMA .............. 8

2.1 Teorijska osnova ............................................................................................................................ 8

2.2 Praktična razmatranja .................................................................................................................... 9

2.3 Alati i mehanizmi saradnje .............................................................................................................. 9

3. ELEMENTI CIKLUSA OBUKE .......................................................................................... 11

4. PROCENA POTREBE ZA OBUKU ................................................................................... 12

4.1 Teorijska osnova .......................................................................................................................... 12

4.2 Praktična razmatranja .................................................................................................................. 14

4.3 Alati i mehanizmi .......................................................................................................................... 15

5. DIZAJNIRANJE KURSA ................................................................................................... 17

5.1 Teorijska osnova .......................................................................................................................... 17

5.2 Model kompetencije ..................................................................................................................... 17

5.3 Praktična razmatranja .................................................................................................................. 18

5.4 Alati .............................................................................................................................................. 20

5.5 Definisanje ucenja i ciljeva učenja ................................................................................................ 21

5.6 Definisanje ciljne grupe ................................................................................................................ 22

5.7 Izbor učesnika .............................................................................................................................. 23

5.8 Zapošljavanje i kvalifikacija trenera .............................................................................................. 23

5.9 Praktična razmatranja .................................................................................................................. 23

5.10 Alati ............................................................................................................................................ 24

5.11 Sadržaj i metode obuke .............................................................................................................. 24

5.12 Tehnike obuke ............................................................................................................................ 24

6. SPROVOĐENJE PROGRAMA OBUKE, DOSTAVA OBUKE............................................ 27

6.1 Isporuka kursa .............................................................................................................................. 27

6.2 Administracija kursa ..................................................................................................................... 28

6.3 Alati .............................................................................................................................................. 28

7. EVALUACIJA PROGRAMA OBUKE ................................................................................. 29

7.1 Teorijska osnova .......................................................................................................................... 29

7.2 Praktična razmatranja .................................................................................................................. 29

7.3 Alati .............................................................................................................................................. 30

7.4 Kirkpatrickov model ...................................................................................................................... 30

7.5 Praktični razlozi ............................................................................................................................ 32

7.6 Efikasnost obuke .......................................................................................................................... 33

8. ANEKS .................................................................................................................................................. 34

5

1. UVOD

Kosovska Akademija Pravde (KAP) je pravna institucija koja obavlja obuku za pravosuđe na Kosovu. Sa

Zakonom o KAP od 19. januara 2017. transformacija Kosovskog Instituta za Pravosudje u Akademiju za

Pravdu postala je činjenica.

U suštini postoje dva različita, ali ekvivalenPPO mišljenja o funkcionisanju organizacije, pogled vezan za

zadatak i, sa strateške perspektive, pogled koji se odnosi na ciljeve. Zadaci su sredstvo za realizaciju

ciljeva, eksplicitno ili implicitno dato. Strateška perspektiva je u svom ključu o ciljevima i ciljevima, pa je u

narednom periodu poželjna perspektiva ciljeva i ciljeva.

Institucija za obuku ima sljedece glavne funkcije koje se odnose na opšti cilj pružanja efikasnih obuka, koji

strukturu ciklusa obuke uglavnom za godinu dana, sa različitim nizovima i trajanjem:

Dužnosti Ciljevi

Mehanizam saradnje i

koordinacije sa

zainteresovanim stranama

Uspostavljanje dobrih kanala komunikacije (sastanci, e-

mailovi, zajedničko obrazovanje) sa zainteresovanim

stranama radi dobijanja i razmjene potrebnih informacija

Procjena potreba za obukom

(PPO)

Prikupljanje visokokvalitetnih i relevantnih podataka od

sudova i državnih tužilaca u vezi sa potrebama tema za

obrazovanje

Izbor učesnika

Izbor dobre i tačne ciljne grupe za svaku aktivnost obuke

kako bi se postigao maksimalan efekat obrazovanja za pravu

publiku

Zapošljavanje, kvalifikacija

trenera

Zapošljavanje kvalifikovanih i motivisanih trenera ključno je

za pružanje odgovarajucih obuka. Treneri bi trebalo da imaju

znanja, ne samo u oblasti prava, vec iu tehnikama

savremenog učenja

Razvoj programa obuke

Razvijanje programa obuke i materijala koji sadrže mešavinu

teorije i praktičnog primera u odgovarajucem omjeru prenosa

znanja na učesnike

Implementacija programa

obuke

Provođenje programa na najekracionalniji način da se

maksimizira efekat obrazovanja. Izbor pravilnog načina

učenja (radionica, seminar, okrugli sto, konferencija, on-line

trening, kombinovana obuka) uzimajuci u obzir i efikasnost

troškova

Evaluacija programa obuke

Primite relevantne povratne informacije od učesnika u cilju

neophodnih prilagođavanja programa i organizacionih pitanja

- kratkoročno i srednjoročno. Fokusirajte se ne samo na nivo

reakcije i učenja, vec i na ponašanje i nivo rezultata

(pogledajte model Kirkpatrick, grafikon 14)

Ovi zadaci se mogu posmatrati kao ciklus, počevši od istraživanja potreba za obukom, dizajniranja i

implementacije kurseva obuke i seminara i konačno evaluacije ovih treninga. Ovaj ciklus obuke predstavlja

funkcionalnu sekvencu koja se vodi i implementira u odnosu i usmerenosti prema strateškim ciljevima

KAP, opštim i operativnim ciljevima. Posebna napomena se odnosi na zadatak evaluacije. Evaluacija

6

programa i kurseva je osnovna aktivnost organizacija za obuku. Ipak, sa strateškog pogleda evaluacija se

odnosi na sve ciljeve organizacije tokom nekog unapred definisanog perioda. Ako je kvalitet interakcije

zainteresovanih strana strateški cilj, ova dimenzija takođe mora biti procenjena. Ipak, pošto je obuka

centralna funkcija institucije za obuku, podaci koji se odnose na obuku su centralni fokus evaluacije

implementacije strategije.

Ovaj Priručnik opisuje proces od procjene potreba za obukom do kreiranja paketa obuke, njihovog

isporuka i evaluacije. Ne odnosi se puno na politiku i strategiju obuke, na okvir obuke, organizaciju i

upravljanje obukama. To je kombinacija teorijske osnove i objašnjenja, pracena praktičnim alatima i

savjetima za sprovođenje upravljanja ciklusom obuke. Koristi se zajedno sa drugim alatima za upravljanje i

postojecim priručnicima kao što je Priručnik fakulteta iz januara 2012. godine, Priručnik EJTN 2016,

Priručnik o smernicama za obuku Tvining projekta 2016, Priručnik o obuci na predmetima itd.

1.1 Teorijska osnova

“Kada planirate godinu dana, biljni kukuruz. Kada planirate deceniju, posadite drvece. kada planirate za

život, obučite i obrazujte ljude" Kineska poslovica Guanzi (c. 645BC)

Ovaj Priručnik slijedi glavna načela doživotnog učenja (izvor "Izgradnja evropskog područja doživotnog

učenja u stvarnosti", Komisija EU 2001): "Sve aktivnosti učenja koje se preduzimaju tokom života, u cilju

poboljšanja znanja, vještina i kompetencija u okviru ličnu, građansku, socijalnu i / ili perspektivu

zapošljavanja "(Komisija EU). Iza ideje o životnom učenju (ŽU) stoji uverenje da je učenje sveprisuPPO

zanimanja koja nije ograničena na učionice, ali se dešava svakodnevno i tokom svih naših života. Ova

ideja postavljena je kao preduslov za zadovoljavanje zapošljavanja i dobrih usluga prema kupcima i

starateljima u različitim oblastima države i društva, takođe iu pravosuđu. Što se tiče planiranog učenja u

stručnom usavršavanju, ona obuhvata uspostavljanje adekvatnih ciljeva učenja, zadovoljavanje stvarnih

potreba pripravnika, podsticanje zapošljivosti, profesionalno obavljanje posla, kao i odgovornost prema

društvu. Principi koji podstiču doživotno učenje i vode njegovu efikasno sprovođenje naglašavaju

centralnost učenika, važnost jednakih mogucnosti i kvalitet i relevantnost mogucnosti učenja.

• partnerski pristup - svi relevantni akteri, u i izvan institucionalnog sistema, moraju sarađivati na strategijama za rad "na terenu";

• orijentacija učenika - uvid u potrebe učenika ili potencijalnog učenika, zajedno sa potrebama učenja organizacija, zajednica, šireg društva i tržišta rada su neophodni;

• adekvatno obezbeđivanje resursa - UZ zahteva dovoljno finansiranja i efikasne i transparentne alokacije resursa;

• stvaranje kulture učenja - razvijanje mogucnosti za omogucavanje učenja od bilo koga, bilo gdje, u bilo kom trenutku, i prepoznavanje i vrednovanje različitih vrsta pristupa učenja i obuke uključujuci neformalno i neformalno učenje, povecanje mogucnosti učenja, podizanje nivoa učestvovanja i podsticanje potražnja za učenjem;

• osiguranje kvaliteta - mehanizmi za ocjenu i nadgledanje osiguranja kvaliteta, u cilju stalnog usmjeravanja na izvrsnost.

Učenje je opcenito opisano kao promjena ponašanja i obuka je preciznije shvacena kao namjerna

promjena ponašanja sa merljivim rezultatima.

7

Grafikon 1: Obuka kao promjena ponašanja sa merljivim rezultatima

Pravosudna obuka ima za cilj postizanje specifičnih rezultata u sferi rada, pre svega sticanje novih

kompetencija i veština za poboljšanje radnog učinka. Uspeh obuke mora biti merljiv, a to zahteva stalno

pracenje. Cjelokupan proces obuke je cikličan - od procjene potreba za obukom do evaluacije rezultata

obuke i nakon završetka ciklusa se nastavlja počev od početka, tako predstavljajuci neprekidni proces.

Prije elaboriranja zadataka i opštih i specifičnih ciljeva potrebno je ubaciti dvije terminološke napomene u

skladu sa tekstom EU. Proizvodi ustanove za obuku poput treninga, konsultacija ili konferencija bice

nazvani rezultati organizacije. Izlazi obezbeđuju primarne domene merenja u odnosu na specifične ciljeve

organizacije. Promena ponašanja, koja je predviđena obukom, predstavlja ishod (ili rezultat), koji zavisi od

više faktora (kvalitet trenera, materijala za obuku, odnos pripravnika, npr.). Globalni ciljevi poput

profesionalizacije pravosudnog sistema nazivaju se uticaj obuke. Postoje ishodi i uticaji u srednjoročnom i

dugoročnom opsegu. Ishodi se često odnose na funkcije sistema kao što je poverenje, ali postoje i rezultati

na individualnom nivou koji bi trebalo da doprinesu funkcijama sistema.

Kao primer obuka, možemo reci:

Rezultati su mjerljivi parametri seminara (npr. broj učesnika, mjesto i troškovi);

Rezultat je ono što se desilo u glavi učesnika (efekti učenja, stečene veštine, uvecana znanja, npr.);

Okvir 1: indikatori ulaza, izlaza, rezultata i uticaja

Indikatori resursa ili inputa odnose se na budžet dodijeljen za svaki nivo pomoci.

Finansijski indikatori se koriste za pracenje napretka u smislu (godišnje) posvecenosti i placanja raspoloživih sredstava za bilo koju operaciju, meru ili program u odnosu na njegovu prihvatljivu cijenu.

Indikatori izlaza odnose se na aktivnost. One se mere u fizičkim ili novčanim jedinicama (npr., Izgrađena željeznica, broj finansijski podržanih firmi itd.)

Indikatori rezultata ili ishoda odnose se na direktan i neposredan uticaj na direktne korisnike koji su proizvedeni od strane programa. Oni pružaju informacije o promenama, na primer, o ponašanju, kapacitetu ili učinku korisnika. Takvi indikatori mogu biti fizički (smanjenje vremena putovanja, broj uspešnih pripravnika, broj nesreca na putevima itd.) Ili finansijski (leveridž resursa privatnog sektora, smanjenje troškova transporta itd.).

Indikatori uticaja odnose se na posljedice programa izvan neposrednih efekata.

Mogu se definisati dva pojma uticaja:

- Specifični uticaji su efekti koji se javljaju nakon određenog vremenskog perioda, ali koji su, iipak, direktno povezana sa preduzetim radnjama i direktnim korisnicima.

-Globalni uticaji su dugoročniji efekti koji utiču na širu populaciju.

8

Uticaj bi mogao biti da se učesnik promoviše u bolju poziciju (= specifičan uticaj) ili da se

poboljšava performanse njegove organizacije, a klijenti razvijaju više poverenja prema ovoj

organizaciji.

1.2 Praktična razmatranja

Obuka se odnosi na sticanje novih kognitivnih i ponašanja, ali i na stavove koji su posljedica sticanja novih

vrijednosti putem obuke. Često su ovi aspekti potrebni neko vreme da budu usidreni i ne mogu se izmeriti

na kraju seminara. Posebno dimenzija kao radni učinak samo ako je pozitivno podstaknuta obukom mora

kristalizovati u primjeni novog deklarativnog i proceduralnog znanja na radnom mestu. Ovo bi bio rezultat

koji je teško izmeriti, ali ipak leži u srcu obuke.

Da bi se omogucila praktična implementacija, svaki građevinski blok bice završen strateškom preporukom.

Termin strategija se često odnosi na neki opšti plan sa vezanim ciljevima, dok se ciklus upravljanja

obukom odnosi na sledece korake koji ce vas odvesti do željenih rezultata.

2. "PODELA ODGOVORNOSTI" - SARADNJA I KOORDINACIJA SA AKTERIMA

2.1 Teorijska osnova

Zainteresovane strane su postale sve značajnije u teoriji moderne organizacije. Njihovi interesi se smatraju

suštinskim za uspeh, pa čak i za opstanak korporacija i institucija. Reč "stakeholder" može se pratiti do

početka 17. veka u Engleskoj, ali je dobio svoj smisao u organizacionom kontekstu 1963. konferencijom

istraživačkog instituta Sandford. Ova konferencija je bila na interakciji u timovima pojedinaca. Danas se

koncept koristi uglavnom u odnosu na organizacije. Ali organizacije mogu da funkcionišu kao makro-tim.

Osnovna briga bila je etička ili moralna. Kako da interakciju sa društvenim okruženjem. U savremenoj

terminologiji se radi o staranju o drugima ili ne na štetu drugima. Lekcija naučena od strane ljudi je

verovatno genetski kodirana kako bi dobro funkcionisala u malim grupama, a bar u modernim društvima, to

je briga u sredini (2-5 godina) i dugoročnije više odrzive strategije. Koperacija ubije konkurenciju.

Interakcija,

npr. saradnja

je o

ostvarivanju

zajedničkih

ciljeva jer su

moderna

antropologija

, psihologija i

socijalna

psihologija

prikupili

dokaze transkulturno i istorijski za ljudska bica. Postoji određena varijacija nad kulturama i vremenima

vezanim za saradnju, ali sa modernim društvima postaje pravilo saradnja. Pitanje saradnje je saradnja

između grupa i van grupe. Dok saradnja među grupama nije problem, saradnja van grupe je neka vrsta

pokazatelja modernosti. Ako su kulture još uvijek veoma "grupisane", saradnja među grupama nije pravilo.

Ako postoje zajednički ciljevi, saradnja se odnosi na "kako" da ostvari ove ciljeve. Dakle, zajednički ciljevi

su samo neophodni uslov za saradnju, ali saradnja može propasti ako ne postoji zajedničko razumevanje o

tome kako do njih doci. U kontekstu institucije za učenje, Hov-pitanje se odnosi na učenje.

Kao što je Villiam James, jedan od najvažnijih psiholoških filozofa savremene psihologije, rekao je:

"Razmišljanje je za Doing" i ako je prihvaceno da je "Učenje za razmišljanje", zaključak treba da bude:

Okvir 2: Analiza zainteresovanih strana

Analiza zainteresovanih strana u rešavanju sukoba, upravljanje projektima i poslovna

administracija je proces procene uticaja odluke na relevantne strane. Ove informacije se koriste

kako bi se procijenilo kako se interesi tih zainteresovanih strana trebaju adresirati u projektnom

planu, politici, programu ili drugoj akciji. Analiza interesnih grupa je ključni deo upravljanja

zainteresovanim stranama. Analiza zainteresovanih strana u pitanju sastoji se od odmeravanja i

balansiranja svih konkurentskih zahtjeva za firmu od strane svakog od onih koji imaju zahtjev za

to, kako bi došli do obaveze firme u određenom slučaju. Analiza zainteresovanih strana ne

sprečava interese zainteresovanih strana da prevladaju interese drugih zainteresovanih strana,

ali to osigurava da ce se razmotriti svi pogođeni.

9

Institucije za osposobljavanje treba da se fokusiraju na praktične aktivnosti, a evaluacija treba biti ključni

dio procesa učenja i procesa poboljšanja aktivnosti u instituciji.

2.2 Praktična razmatranja

Saradnja sa zainteresovanim stranama, koja u kosovsko sudstvo uključuje pre svega SSK i TSK, ali i

druge, kao što su predsjednici sudova, tužilaštva, sudije, tužioci, stručni saradnici, pravni službenici i svi

drugi članovi administrativnog osoblja u okviru pravosuđa,

prvenstveno se odnosi na sporazume o zajedničkim

ciljevima za postizanje "deljene odgovornosti" koja se

traži za uspješno obavljanje kosovskog pravosuđa.

Ovo ne isključuje raspravu o sredstvima, npr. specifične

trening aktivnosti. Međutim, Akademija smatra svoju

odgovornost da uspostavi procese i strukture evaluacije

da uspostavi Kontroling u obrazovanju kao osnovno

sredstvo za saznanje o tome kako bi to trebalo obaviti.

Uspostavljeni dokazi i uvid moraju biti dostupni svim

zainteresovanim stranama kako bi oblikovali buducnost

prema zajedničkim ciljevima.

2.3 Alati i mehanizmi saradnje

Glavni akteri i Akademija treba da

komuniciraju preko predstavnika;

1. Zastupljenost zainteresovanih strana u Upravnom odboru KAP

2. Učešce u Programskom savjetu

3. Odbor za obuku SSK i TSK

Mehanizmi saradnje su:

1. Redovni sastanci saradnje

2. Usaglašavanje politika obuke

3. Deljenje izveštaja o proceni obuke i neprekidno hranjenje relevantnih informacija

Redovni sastanci saradnje KAP sa SSK-om i TSK-om treba da imaju sledecu strukturu:

Inicijacija KAP (predlaže datum i poziv)

Tromesečni sastanci na redovnoj osnovi (npr. prvi utorak u martu, junu, septembru, decembru)

Mesto održavanja: KAP

Učesnici: direktor KAP, predsjedavajuci SSK-a i TSK-a, odjeljenje za obuku / obuku SSK-a i TSK-a,

predstavnik suda i tužilaštva, šefovi inicijalnog i kontinuiranog usavršavanja KAP

Što se tiče standardne agende, KAP bi trebalo razmotriti 4 teme od slijedecih tema i predložiti savetu

pozivom:

Grafikon 2: Zainteresovane strane

((Michelle Bruno, 05. oktobar 2015., https://ungerboeck.com/blog/tradeshov-stakeholders

10

1. Kontrolisanje podataka - prezentacija KAP

broj sprovedenih obuka

kvota učešca

kvalitet obuke

stepen iskorišcenosti kapaciteta KAP

2. Najnovija dostignuca Relevantno zakonodavstvo

Status KAP

Politička situacija u pravosuđu

3. Potrebe za obukom - fokusi na učenje orijentirano na radno mesto

Potrebni novi formati (kratko obaveštenje, sledeci program)

Nove ideje

4. Treneri Rezultati evaluacije

Korišcenje obuke na osnovu predmeta

Upotreba savremenih metoda obuke

Potreba za novim trenerima

5. IT-razvoj Status baze podataka KAP

SMIL

Opšta upotreba

Učenje na daljinu

6. Međunarodna saradnja Status projekata u KAP, SSK, TSK

Potrebe za daljom međunarodnom saradnjom

EJTN

Mogucnosti za međunarodne posjete (radne sjene)

7. Javnost i Iznosi sa javnoscem

Status

Trenutne ideje

Pored standardne teme mogu se dodati aktuelne teme od svih učesnika. Kontrolni podaci bi se trebali

obezbediti u predviđenom roku pre sastanka.

Pored ovih formalnih interakcija, predlažemo informativne kanale na nivou operativnih jedinica koji su

odgovorni za implementaciju i evaluaciju organizacionih aktivnosti sa fokusom obuke. U kontekstu ovog

dokumenta, primarni fokus treba da bude na razmeni i analizi podataka.

11

3. ELEMENTI CIKLUSA OBUKE

Ciklična struktura zadataka institucije za osposobljavanje kao što je Kosovsku Akademije Pravde vec je

pomenuta u uvodu. Ciklus obuke počinje dugo prije sprovođenja programa obuke i nastavlja se nakon

završetka programa. Figura je ilustracija četiri faze ciklusa obuke.

Grafikon 1: Ciklusi obuke

Ciklus obuke se sastoji od ove četiri faze, koje su ukratko opisane naknadno.

12

4. PROCENA POTREBE ZA OBUKU

4.1 Teorijska osnova

Da bi se identifikovale potrebe za obukom potencijalnih polaznika, skoro sve ustanove za obuku su jedno

od glavnih pitanja. PrecuPPO pretpostavka je da saznavanje da ce potrebe za obukom omoguciti

dizajniranje seminara za koje ce se kupci prijaviti. Broj učesnika koji se odnosi na broj seminara je glavni

pokazatelj uspeha. Organizacije takođe imaju vitalan interes da se obuka za svoje zaposlene fokusira na

njihove stvarne profesionalne potrebe. Prava tema mora biti obučena kako bi bila organizacija efikasnija i

efikasnija.

Procjenu potreba treba smatrati lakšim za jednu organizaciju, jer bi mogla znati nedostatke zaposlenih, a

najmanje supervizori bi trebali znati. Međutim, zaposleni često imaju sopstvene procene svojih praznina,

koji se mogu razlikovati od procene nadređenog. Ko odlučuje o potrebama? Ako se zaposleni upute na

obuke koje smatraju da im nije bitan, uspeh u obuci je upitan. Stoga, potrebe za obukom predstavljaju

problem čak iu organizacijama.

Jedno rešenje za zatvaranje jaz između individualne i organizacione percepcije potreba za obukom jeste

identifikovanje potreba za obukom u intervjuima za ocenjivanje između supervizora i zaposlenog. Ovakav

pristup bi vodio do individualne obuke i učenja, koji se, na primjer, praktikuje tokom treniranja i mentorstva

u praktičnim fazama početne obuke za sudije i tužioce na Akademiji pravde. U normalnim situacijama

treninga nekoliko zaposlenih sa istim potrebama se šalju na zajedničku obuku.

U saradnji između Akademije i zainteresovanih strana, najvažnije je uspostaviti efikasan sistem

imenovanja pripravnika i povratnih informacija u intervjuima za procjenu između supervizora i zaposlenog.

Ocjenjivanje potreba za obukom se često vidi i radi kao pristup snimanju. Smatra se da ga instalira kao

integralni deo ciklusa obuke koji je ugrađen u druge ankete podataka. Ideja da postoje potrebe, koje se

moraju identifikovati samo u skladu sa obukom, je pogrešno. Profil potreba može se promeniti zbog obuke

i iskustva, ali nove potrebe se pojavljuju u društvenim, kulturnim i tehnološkim promenama. Potreba za

cjeloživotnim učenjem je da se okruženja mijenjaju, a prilagođavanja su neophodna. Potrebe za obukom

mogu se razlikovati od materijalnog i procesnog prava, pravnog razmišljanja i pisanja, komunikacije i

ispitivanja svedoka.

Potrebe za obukom kao i druge potrebe su sredstva za završetak. Stoga, potrebe se moraju identifikovati u

skladu sa njihovim funkcionalnim odnosom prema datim ciljevima. Konce definiraju SSK i TSK i

zainteresovane strane kao što su predsednici sudova, tužilaštva, sudije i tužitelji. Pa ipak, pored ovih

aktera, moraju se razmotriti najmanje dve druge zainteresovane strane. Buduci da je obuka u nekom

osnovnom smislu o povecanju kognitivne i vedske veštine i socijalnog ponašanja, mentori su važan

učesnik. Ne manje važni su i sami polaznici koji znaju barem delimično o svojim znanjima i nedostacima u

vještinama, imaju aspiracije i potrebnu motivaciju da učestvuju u uspješnom procesu učenja. Da bi se

sakupljalo treninge iz različitih perspektiva, trebalo bi razmotriti različite izvore podataka koji odgovaraju

različitim perspektivama.

Takav sveobuhvatni pristup se retko realizuje jer se ne daje resursi za njegovo sprovođenje, pa čak i ako

se daju podaci za sve zainteresovane strane, analiza i sinteza je veoma teško .

Procjena potreba za obukom se smatra dijelom višeslojnih procesa izgradnje kapaciteta, u kojima su

prepleteni ekološki, sistemski nivo (okvirni uslovi za ostvarivanje i demonstriranje kapaciteta, npr.

Pravosudni, administrativni, pravni, politički, socio-ekonomski nivo zemlje) sa organizacijskim nivoom

(organizacijska saradnja i faktori koji utiču na organizacione performanse, npr. ljudske resurse, fizičke

resurse, organizaciono strateško planiranje i upravljanje) i individualnom nivou (lični stavovi i spremnost za

sticanje i korištenje vlastitih kompetencija za postavljanje i postizanje ciljeva), kao što je prikazano u

grafikonu 4.

13

Nivo 1 (pogodno okruženje) sadrži: novo reformsko

zakonodavstvo pravosudnog sektora (Zakoni o sudovima, SSK,

TSK, KAP, Krivični zakonik i Zakonik o krivičnom postupku, npr.).

Nivo 2 (organizacioni nivo) odnosi se na praktičnu saradnju i

koordinaciju između relevantnih aktera sektora pravosuđa i

obrazovanja (KAP, SSK, TSK, MP, drugi relevantni akteri kao što

su predsjednici sudova, šefovi tužilaštava, univerzitetski

akademici, razne kategorije administratora u pravosuđu, kao i

masovni mediji). Na ovom nivou se odvija određivanje prioriteta

za obuku, kao i identifikacija ciljnih grupa i njihovih potreba za

obukom. Nivo 3 (individualni nivo) obuhvata puni okvir

upravljanja i razvoja ljudskih resursa, u kojem se procjena

potreba za obukom odvija na osnovu intervjua, upitnika i drugih

tehnika

Procjena potreba za obukom je zahtjevna i složena poduhvat, i

trebala bi integrirati relevantne aktere na Kosovu, posebno KAP,

SSK, TSK i druge važne zainteresovane strane. PPO se mora

shvatiti kao kontinuirani proces saradnje između praktičara i institucija, koji rade u pravosudnom sektoru,

da provode procjene vezane za radno mjesto i da omoguce mere za obuku usmjerene na tražnju u

razmjeni zadruga. Ovo podrazumijeva snažnu posvecenost svih uključenih partnera u implementaciji

procesa razvoja kapaciteta.

Pod ovim uslovima može se uspostaviti novi organizacioni ciklus pravosudne obuke kako bi se omogucilo

KAP da sakuplja, analizira i sistematizuje podatke u okviru sistema sudova i tužilaštva o potrebama za

obukom sudija i tužilaca, prikupljaju podatke vezane za relevantnost, važnost i neophodnost obuke

programe, sprovode ankete sudija i tužilaca o kvalitetnim sprovedenim obukama i tako dalje i tako igra

koordinatorsku ulogu u sprovođenju Strategije obuke za pravosuđe. Izgleda da je uobičajena osnova za

korištenje nalaza iz evaluacije rada sudija i tužilaca kako bi se identifikovale potrebe za obukom.

Grafikon 3: PPO na organizacionom nivou (Klaus Erdmann)

Složenost, organizacioni zahtjevi i ciljevi ovog procesa prikazani su u tabeli 6.

Grafikon 2: nivo razvoja kapaciteta (Klaus Erdmann)

14

Grafikon 6: PPO u okviru razvoja kapaciteta (Klaus Erdmann)

4.2 Praktična razmatranja

Procjena potreba za obukom može se implementirati "odozdo" definisanjem neophodnih vještina koje

treba steci za obavljanje određenog posla ili profesije. U suprotnom može se strukturirati i "odozdo prema

gore", kada se na primjer pojavljuje promjena u organizaciji i postojece osoblje mora biti preusmerjeno.

Dostupni su različiti instrumenti, intervjui, upitnici, zakonske odredbe ili organizacioni standardi.

Grafikon 7: PPO odozdo (Klaus Erdmann)

Tim koji vodi PPO bi trebalo angažovati sudije / tužioce sa iskustvom u obuci i stručnjake iz različitih

profila, kao što su pravni saradnici i saradnici sa pedagoškim iskustvom. PPO identifikuje potrebe za

obukom, odnosno nedostatak veština i / ili znanja u određenim oblastima i opšti sadržaj predložene obuke.

15

Svrha PPO je da obezbedi da se ove praznine rešavaju i rešavaju. Potrebe za obukom su obično one koje

možete očekivati (npr. Promene zakona, nove ciljne grupe itd.), One koje su rezultat pracenja treninga

(npr. Upitnici, evaluacija, povratne informacije itd.) I one koje su rezultat određena iznenadna pitanja (npr.

problemi u primjeni novog zakona). Postoji nekoliko tehnika za vođenje PPO kao što su:

upitnici

konsultacije sa stručnjacima iz predmeta i / ili osobama na ključnim pozicijama (npr. Pravosudni

službenici koji se bave posebnim pitanjima, predsjednici sudova, strani stručnjaci itd.)

diskusija sa rukovodecim telima (npr. Rukovodstvo institucije za obuku)

intervjui i fokus grupe

evaluacija i istraživanje

revizija dokumenta

direktno posmatranje na obuku

Preporučljivo je da istovremeno koristite nekoliko tehnika kako biste maksimizirali rezultate, npr. Da biste

dobili sveobuhvatni pregled. Na primjer, ustanova za obuku može obaviti konsultacije i diskusije pracene

upitnikom ili anketom, a nakon toga fokus grupa provjerava rezultate.

Rezultat PPO ne bi trebao biti samo tema koja bi trebalo provesti kroz obuku. Jedna od prednosti PPO je i

to što može pomoci u usmeravanju finansijskih i logističkih resursa institucije za obuku na područja od

najveceg prioriteta. PPO bi trebala uključiti i drugi korak koji je analiza koja se bavi pitanjima kao što su:

koja je trenu PPO institucionalna klima koja se odnosi na obuku

koje su ciljne grupe?

kako ce obuka uticati na odabrane ciljne grupe?

kolika je dužina treninga (1-3 dana ili modula)

koje su odgovarajuce metode obuke (konferencija, seminar, radionica, okruglog stola, obuka na

mreži ili razmena iskustava)

koji je budžet dostupan za obuku

koje obuke treba da budu prioritet

4.3 Alati i mehanizmi

Institucija za obuku treba sistematski i metodološki pristupati vođenju PPO. Ovo obuhvata unutrašnju

organizaciju i osigurava da su vanjski akteri spremni i spremni da adekvatno učestvuju u PPO. Vecina

ustanova za obuku koristi upitnike i ankete kao popularnu tehniku kada sprovodi PPO, jer ovi metodi

mogu pružiti informacije od mnogih ljudi u relativno kratkom vremenskom periodu, oni su brzi i ne

zahtevaju značajan finansijski unos. Međutim, ankete i upitnici pružaju samo osnovni nivo informacija koje

treba dodatno razviti pomocu dodatnih tehnika PPO, kao što su diskusije i fokus grupe. Štaviše, jedna od

nedostataka upitnika jeste da postoji rizik od frakcionog odgovora, jer ljudi obično nisu spremni da ih

dovrše. Negativan aspekt treba minimizirati stvaranjem dobrog upitnika sa kombinacijom bliskog (da ili ne)

odgovora i otvorenih pitanja (koja zahtijevaju odgovore više od jedne riječi).

Fokus grupe predstavljaju odličan dodatak rezultatima upitnika jer se mogu koristiti za utvrđivanje

prioriteta u identifikovanim potrebama za obukom i metodologijom obuke (radionica ili seminar, priručnici ili

samo sudska praksa itd.). Institucija za obuku treba da odredi sastav fokus grupe, ali prisustvo nekih

trenera trebalo bi da bude obavezan preduslov. Takođe je preporučljivo voditi pojedinačne intervjue, po

mogucnosti sa učesnicima obuke, jer oni mogu pružiti direktan uvid u potrebe obuke u vezi sa

svakodnevnim zadacima, potrebama i profesijom. Evaluacije nakon treninga su često specifično povezane

sa temom obuke i upitnika i ankete su ponekad previše generičke, tako da ovaj pristup može pružiti neke

vrijedne informacije.

16

Drugi vrijedan izvor su relevantni dokumenti kao što su nacionalni planovi i strategije gdje institucija za

obuku može odrediti ono što je važno na lokalnom i regionalnom nivou u vezi sa obukom. Konsultacije sa

upravljačkim tijelima i ključnim stručnjacima nisu važne samo tokom PPO, vec nakon pregledanja rezultata

(analize) jer mogu utvrditi prioritete i strategije u implementaciji obuke.

Odobreni mehanizmi za PPO u KAP:

1. Upitnici za evaluaciju nakon svake treninga;

2. Upitnike za procjenu potreba koje su popunili sudije i tužioci;

3. Preporuke SSK, TSK, Vrhovni sud, Državno tužilaštvo, Udruženje sudija i tužilaca;

4. Sastanci sa sudijama i tužiocima, predsednicima sudova i glavnim tužiocima tužilaštva;

5. Preporuke lokalnih institucija i međunarodnih organizacija;

6. Predlozi trenera KAP (putem posebnih sastanaka);

7. Izvještaji sudova i tužilaštva;

8. Preporuke Kancelarije za evaluaciju rada sudija i tužilaca;

9. Analiza dnevnog reda institucija za izradu i izmenu zakona;

10. Istraživački programi regionalnih i međunarodnih institucija za obuku;

11. Predlozi osoblja, Savet programskog saveta i KAP;

12. Mehanizmi analize uticaja na procjenu uticaja;

13. Strategije i dokumenti usvojeni od strane institucija koje sadrže preporuke za pravosuđe i vladavinu prava;

14. Pracenje štampanih i elektronskih medija;

Ovo je široko rasprostranjena metoda. Možda je preporučljivo da se koncentrišete na najefikasnije metode i povežete ih sa aplikacijama u bazi podataka KAP. Ovo se dalje razrađuje u "PPO algoritmu", koji je dio Izvještaja "Procjena potreba za obukom, evaluacija i baza podataka KAP".

17

5. DIZAJNIRANJE KURSA

5.1 Teorijska osnova

Postoje dva pristupa za identifikaciju novih seminara. Najčešce korišceno je tražiti nove teme, teme koje

pokrivaju određeni domen deklarativnog znanja poput novog zakona. Alternativni pristup je da se

identifikuju kompetencije koje se obučavaju i dizajniraju seminare tako što ih sastavljaju kroz integraciju

kompetencija.

Drugi pristup izgleda fino zrno i sofisticiran, ali vecina ljudi još uvijek ne razmišlja o kompetencijama, vec u

temama koje su jedinice deklarativnog znanja. Kako su kompetencije makro-veštine, pitanje je da se

kombinuju znanja o potrebnim kompetencijama i potrebnim temama za dizajniranje integrisanih seminara.

"Nadležnost znači dokazana sposobnost korištenja znanja, vještina i ličnih, društvenih i / ili metodoloških sposobnosti, u radnim ili studijskim situacijama iu profesionalnom i ličnom razvoju", Preporuka Evropskog parlamenta i Vijeca iz aprila 2008.

Oba pristupa mogu se implementirati na kvalitativan i strukturiraniji kvantitativniji način, npr. postavljanje

otvorenih pitanja ili zatvorenih pitanja, bile su potencijalne teme ili kompetencije. Kao otvorena pitanja ne

mogu se smatrati invarijantnim stimulusom i veoma je truda da se utvrde kvantificirani rezultati, oni se u

najboljem slučaju smatraju dodatnim sredstvom za prikupljanje podataka.

Savremena psihologija i kognitivna neuro-nauka pružili su puno dokaza, da kompetencije, veštine da li su

kognitivni, afektivni ili ponašanja ne učite u vakuumu, ali uvek u procesima učenja na deklarativnom i

proceduralnom znanju. Zbog toga nije razumna opcija da ih obučavamo kao čistu veštinu. Oni se uče kada

su učenje o konkretnim temama ili aktivnostima fokus procesa učenja.

Ovo podrazumijeva da proces učenja orijentisan ka kompetencijama mora biti proces učenja na

konkretnim temama kao što su pravi ili fiktivni slučajevi, čak i mekane vještine poput liderstva ili motivacije.

Što se tiče sposobnosti tačnog pravnog obrazloženja, opcija je da se to učita fokusirajuci na slučajeve, dok

se meke veštine kao što je nadzor naučuju putem društvene interakcije u grupama.

5.2 Model kompetencije

Kompetentni modeli su analitički instrumenti koji nas čine da stručne kompetencije nikada ne stoje sami.

Radne kompetencije su ugrađene u individualne ljudske kapacitete, a one su raspoređene samo u

društvenom kontekstu. Lične i društvene kompetencije komuniciraju sa tehničkim i metodičkim

kompetencijama u svakoj profesionalnoj delatnosti.

Grafikon 8: model kompetencije (Klaus Erdmann)

18

Ne samo lične, društvene, tehničke i metodičke sposobnosti su prepletene, kada se ponašamo. Za

uspostavljanje kompetencije praktično su nam potrebne specifične veštine sa kojima se primenjuje naše

znanje. Poslednji i ne poslednji je kvalitet naših rezultata koji zavise od stava koji nas motiviše za praktične

akcije .

Sledeci grafikon prikazuje različite dimenzije na

kojima se nalaze kompetencije, koje nazivamo

znanjem (kognitivnim), vještinama (praktičnim

znanjem) i stavovima (afektivno). Stavovi su tajni

motori učenja, ali je najteže dostizati ovu dimenziju,

jer su stavovi ispod vidljivosti, poput nizvodnog dela

ledenog brega

Grafikon 10: Dimenzije kompetencija (SSR - Centar za studiranje i obuku za sudstvo Holandije)

Za više informacija o modelu kompetentnosti pogledajte Priručnik o uputstvima za obuku, koji je proizveo TWO u 2016. godini.

5.3 Praktična razmatranja

Dizajn kursa obuhvata prevođenje potreba za obukom u određenom predmetu u nadležnosti, što ce

omoguciti stručnjacima da izvršavaju nove zadatke ili bolje izvršavaju stare zadatke. Ali identifikacija

kompetencija je samo prvi korak dizajna. Osim toga, u procesu fino podešavanja, opšte nadležnosti moraju

biti detaljno specificirane u određenim pod-nadležnostima, s obzirom na različite specifikacije (lične,

socijalne, tehničke, metodičke nadležnosti) i dimenzije kompetencija (znanja, veština, stavova). U tom

kontekstu intenzitet učenja postaje relevantan i razne pod-nadležnosti su fino podešene.

.

Grafikon 9: kako definisati kompetencije (Klaus Erdmann)

19

Grafikon 11: Intenzitet učenja i metode obuke (Klaus Erdmann)

Oni moraju biti sekvencirani u koherentnom planu sesije i nastavnom planu i programu. Potrebno je

elaborirati tekstove učenja (priručnik učenika), prezentacije (priručnik za trenere) i vježbe, dok se paket za

obuku ne završi.

Grafikon 12: Od kompetencija do modula obuke (Klaus Erdmann)

Postoji mnogo stvari koje treba uzeti u obzir prilikom dizajniranja programa obuke. Vrste isporuke treba

odlučiti kako bi se postigli najbolji rezultati: učionica na licu mesta, virtuelna učionica, e-učenje sa samim

tempom, alati za podršku performansi, samostalnost ili kombinacija ovih i drugih u mešovitom učenju.

Sledeca pitanja ce pomoci u određivanju lokacije obuke:

Koliko učesnika treba ovo novo znanje i / ili veštine?

Gde su učesnici locirani?

Koliko vremena je potrebno?

Koliko je konzistentnost potrebna?

Kada je obuka potrebna?

Koliko ce učesnika biti u svakoj klasi?

Koji nivo stručnosti ce biti potreban?

Kako bi se osiguralo da se učenje primjenjuje na posao, trebaju se ugraditi različite metode.

20

5.4 Alati

Strateške inovacije proizilaze iz granica organizacije jer agenti koji imaju kontakt sa klijentima i

zainteresovanim stranama upoznaju nove organizacije potreba koje treba da posluže. To podrazumijeva

da su treneri oni koji prodaju proizvode klijentima. One mogu i treba da budu izvor strateških promena u

proizvodnoj liniji.

Konferencije ili radionice su radni model pre nego što se novi program može pokrenuti kada se treneri

nadmecu za inovativne promene.

Odnos prema proceni učinka

U nastavku prikazan je primer profesionalnih nadležnosti sudija i tužilaca i kako se mogu povezati sa

performansom i njegovom ocjenom:

competencija Pod-kompetecije opise performansi (znanje, vještine, stavovi)

Lični integritet i profesionalno ponašanje

Nezavisnost i nepristrasnost

Samouverenost i autentičnost

Točna posvecenost pravičnom suđenju

Uvjeren je u pravni sistem i njegov kvalitet; predstavlja odluku; pokazuje individualnost i čvrstinu prema uticaju sopstvenih akcija; smiješati tamo gdje je potrebno, da idu protiv prevladavajucih pogleda; jasno je o očekivanjima, privlači granice.

Pravne i sudske sposobnosti

Odlučnost, sudsko odlučivanje

Persuasiveness

Analitička sposobnost i procena

Odgovornost rukovodstva, Direkcija

Donosi odluke na osnovu raspoloživih podataka; deluju odlučno čak i kada se pritisak povecava.

Daje jasno i nedvosmisleno shvatanje strukture sedišta i proces koji je uslijedio u izradi izjave; prihvata stranke za odluku; formuliše istaknute i upečatljive; sagledava mogucnost da stranke okupljaju i posreduju u rješavanju spora.

Procesi i otklanja razne podatke; sistematično ispitati i procenjivati; postavlja pitanja zasnovana na razumevanju; razmatra pitanja u skladu sa situacijama; koristi logičnu misu koja vodi ka stvaranju izjava sve do jasnih i transparentnih razloga.

Planira i organizuje sopstveni rad na predmetu; uključuje druge na relevantne teme; ostavite ga kad god je to moguce drugima da maksimiziraju stručnost; organizuje rad zaposlenih što je moguce efikasnije; informiše druge o napretku rada; prilagođava procedure (sadržaj, kvalitet i privremenost) ako je potrebno.

Profesionalna obaveza

Mogucnost upravljanja sudom

Sposobnost učenja i samorefleksija

Mogucnost saradnje

Dobra otpornost i kapacitet za nošenje visokih radnih opterecenja

Razvijanje istraživačkih, organizacionih i upravljačkih kapaciteta, sposobnost predsjedavanja ročištima i sudskim sjednicama i voditi sastanke.

Otvorenost povratnih informacija od drugih i posvecen učenju; radoznao, aktivno traži nove i druge situacije; polaže naučnika u svoj repertoar.

Spremnost učestvovati u profesionalnom obrazovanju i posvecenosti redovnim oblicima obuke, povecanju profesionalnih kapaciteta za domace i međunarodno zakonodavstvo

Otvoren je za saradnju sa drugima; poduzeti inicijativu i iskoristiti prilike za razmenu znanja, podrške i savjetovanja drugih za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti pravosuđa.

Razmena praksi sa institucijama vezanim za rad sudova i tužilaštava.

Spremnost učestvovati u profesionalnom obrazovanju i posvecenosti redovnim oblicima obuke, povecanju profesionalnih kapaciteta za domace i međunarodno

21

zakonodavstvo.

Društvena svest

Slušanje i komunikacija

Prilagodljivost

Persuasivanje

Svest o društvenom okruženju

Pokazuje razumevanje situacije drugih i čini lični kontakt; ima oko za motive drugih i uzima manje izražene signale; aktivno slušanje - daje osecaj drugima da je njihov doprinos primljen.

Prilagođava sopstveni pristup kada se situacija mijenja ili uvjerenja to diktiraju; Prilagođavanje specifičnim okolnostima i različitim situacijama

Daje jasno i nedvosmisleno shvatanje strukture sedišta i proces koji je uslijedio u izradi izjave; prihvata stranke za odluku; formuliše istaknute i upečatljive; sagledava mogucnost da stranke okupljaju i posreduju u rješavanju spora.

Ima oko za društveni razvoj i formira svoj imidž u kontekstu zakona; tražeci stare, nove i kontradiktorne informacije i različite perspektive koje mogu uticati na presudu i postupak; pokazuje svijest o uticaju različite pozadine i stranaka; ima vidljivost u uticaju svoje uloge i položaja u društvenom kontekstu i smatra ovo uz zadržavanje udaljenosti. Znanje koje se odnosi na socio-ekonomski kontekst u kojem se funkcije praktikuju

(izvor: Kosovski Institut za Pravosudje, Program Inicijalne Obuke 2016-17 za novoimenovane tužioce, KIP 2016)

Planiranje kurikuluma obuke određuje ciljeve i ishode učenja u zavisnosti od ciljnih grupa. Koraci u planiranju kurikuluma obuke su povezani i ponekad se preklapaju (npr. Procjena koja treba da se desi u vecini koraka za određivanje napretka), međutim, bilo bi bezvredno dizajnirati aktivnosti obuke pre nego što se odrede učenje i sadržaj.

Kurikulum je transformacija ciljanih kompetencija u didaktički program, gde ciljevi kursa, ciljevi učenja, sadržaji, intenzitet učenja, materijali za učenje i vežbe, jedinstvene jedinice za obuku, metode nastave i procedure ispitivanja donose se u koherentnu strukturu.

5.5 Definisanje ucenja i ciljeva učenja

Sadržaj učenja mora biti definisan nakon što se predviđaju predviđene nadležnosti pod jurisdikcijom jasno

definisanih ciljeva učenja i cjelokupnih ciljeva kursa. Važnost i vrednovanje ciljeva učenja je odlučujuci za

intenzitet učenja. Ciljevi učenja su direktno povezani sa ciljanim kompetencijama. Plan kurikuluma

integriše ciljeve učenja i alate u koherentnu strukturu.

Važno je razlikovati ciljeve i ishode učenja:

Ciljevi su predviđeni rezultati kurikuluma u smislu da su oni orijentisani prema trenerima i obično su skup

namjernutih rezultata, razumijevanje predmeta i rad sa njim koji ce trener pokriti tokom obuke.

Ishodi učenja postižu rezultate onoga što je naučeno u smislu da su oni orijentirani na učenje, tj. Šta je to

što bi učesnik obuke trebao naučiti. Oni su specifičniji i stoga se više mogu meriti od ciljeva koji pomažu u

identifikovanju potreba za daljnjim usavršavanjem

Ishodi učenja pokazuju šta ce učesnici / pripravnici znati i biti u mogucnosti da učine nakon učešca u

nastavnim planovima i programima, tj. Obuci. Ishodi učenja su jedan od najvažnijih delova sistema za

obuku zasnovan na kompetencijama, jer su usko povezani sa onim što pripravnik može da uradi nakon

obuke. Određivanje ishoda učenja takođe olakšava prilikom odlučivanja o metodi obuke.

Postoji pet nivoa za iskazivanje ishoda učenja korišcenjem aktivnih glagola (koji su navedeni u nastavku):

Ako želite učesnike da ... Koristite aktivne glagole:

Znaš Prepoznati, pisati, dati, definisati, identifikovati ...

Složiti Označite, objasnite, klasifikujte, shvatite, izaberite ...

Primeniti Implementirati, dati instrukcije, riješiti, koristiti ...

22

Analiziraj Analizirati, istraživati, upoređivati, identifikovati, ispitati, interpretirati ...

Sinteza Zaključite, kombinirajte, raspravljajte, diskutujte, izvodite, sumirajte ...

Proceniti, oceniti Oceniti, odrediti, suditi, braniti, opravdati, proceniti ...

Ishodi učenja moraju:

biti specifični (navedite nivo znanja ili veštine koju mora učesnik obuke pokazati)

sadrže aktivne glagole

biti dostupan u datom vremenskom okviru

biti mjerljivi

Primer:

Okvir 3: Primer cilja i ishoda učenja za 6-časovnu radionicu za sudije i javne tužioce o evropskim tehnikama sudske interakcije u oblasti zaštite ljudskih prava

Cilj: Da demonstriraju, promovišu i razviju alate sudske interakcije kao moguca rešenja za prevazilaženje prepreka sa kojima se suočava nacionalni sudija u slučajevima koji uključuju zaštitu ljudskih prava

Ishodi učenja: Do kraja obuke ucesnicii ce moci:

pravilno rešava slučajeve koji se tiču prava na pravično suđenje i slobodu izražavanja

koriste različite tehnike sudske interakcije i dijalog u rješavanju slučajeva koji se tiču zaštite ljudskih prava

primijeniti međunarodne ugovore u kombinaciji s nacionalnim zakonom

Najčešca greška u određivanju ishoda učenja je što su oni često opisani previše široko i stoga se ne mogu

mjeriti. Na primjer, u gore navedenom primjeru jedan od ishoda učenja mogao je biti naveden kao:

Učesnici ce moci da cijene različite tehnike sudske interakcije ...

Ovaj ishod učenja nije merljiv, a učesnici nisu sigurni šta se od njih očekuje. Preporučljivo je koristiti

aktivne glagole za postavljanje ishoda učenja koje se mogu procijeniti npr. kratki radni listovi na kojima

učesnici mogu pokazati da su ispunili ishod učenja.

5.6 Definisanje ciljne grupe

Institucija za obuku mora takođe smatrati ciljnu grupu prilikom definisanja ishoda učenja jer odgovara

odgovoru na pitanje koji nivo vještina i / ili znanja je potreban. Različite ciljne grupe, naravno, zahtevaju

različite ciljeve i stoga različite učeničke ishode. Institucija za obuku treba da sarađuje sa trenerima kako bi

odredila ishode učenja zasnovane na ciljnoj grupi. Deo podataka u PPO olakšava određivanje ciljne grupe

treninga. Obično institucija za obuku ima prethodno postavljene ciljne grupe za koje organizuje obuku, ali

PPO može pomoci u određivanju određene ciljne grupe unutar grupe. Na primjer, u vezi sa kontinuiranom

obukom sudija i javnih tužilaca, PPO može pomoci u odlučivanju o tome da li se obuka treba provoditi

samo za sudije ili javne tužioce ili za viši nivo nadležnosti itd.

Izbor specifične ciljne grupe (generalno, na primer, sudije i javni tužioci) takođe utiče na dizajn obuke, jer

može uticati na komunikaciju i interakciju tokom treninga. Prilikom izrade aktivnosti obuke institucija za

obuku treba imati u vidu sljedece:

nivo iskustva ciljne grupe

23

hijerarhijski nivo ciljne grupe

da li je ciljna grupa koja predstavlja jedan sud ili različite sudove i regione?

A general assessment shows that the participants of the training more easily communicate and interact

with their peers who have the same or similar previous experience and knowledge. If the goal of a training

activity is to for example inform the participants on some issue, then it is acceptable to have a large mixed

group of participants of all hierarchy levels. Otherwise, if the intended outcomes are certain skills it is better

to have a small homogenous training group of peers with the same previous knowledge and experience.

5.7 Izbor učesnika

Izbor učesnika kao zadatka je u skladu sa našom perspektivom zainteresovanih strana: to podrazumeva

da ne uzimamo u obzir samo preferencije naših glavnih aktera, TSK i SSK, vec i uzimajuci u obzir da su

učesnici kao zainteresovane strane uzimali svoje potrebe i žele ozbiljno da učestvuju.

Postoji prirodni korak napred koji služi organizacionim potrebama koje bi trebalo pratiti u bliskoj

buducnosti. U razgovorima sa zaposlenicima, delimično u kontekstu supervizora i supervizora za procjenu

posla, saglasni su potrebama za obukom zaposlenog / sudije. Ovaj sporazum zasniva se na zajedničkom

razumijevanju ciljeva i ciljeva organizacije. Implikacije su da svi članovi organizacije treba da znaju o

ciljevima organizacije uopšte i specifičnim ciljevima svoje radne jedinice. Idealno je da ovo služi intra-

organizacionom usaglašavanju i realizaciji strategije. Organizacija i unutrašnja funkcija i strategija postaju

usklađeni.

Za dalju referenciju pogledajte Strategiju KAP 2018-2023 godine.

5.8 Zapošljavanje i kvalifikacija trenera

U tradicionalnim organizacijama su njihovi supervizori najbolji treneri za nove i čak polu-iskusne članove

organizacije. Ovaj model je sve popularniji jer je veoma važan deo domena učenja nazvan neformalno

učenje i odvija se putem posmatranja i imitacije. Ovakav pogled potvrđuje mnogo studija. Takozvani sistem

dvostrukog obrazovanja na poslu i u učionici odražava dokaze u svojim istorijskim korenima i najnovijoj

primjeni.

Za instituciju za obuku koja regrutuje svoje trenere kao stručnjake iz predmetne oblasti obuke, ovo je

očigledno prednost, ali i izazov. Uvid u vrijednost neformalnog učenja uzima svoju inspiraciju posebno od

učenja zanata koji se vizuelno prikazuje. Učenje je posmatranje i imitacija. Učenje putem posmatranja je

veci izazov ako nema proceduralnih ili proizvodnih veština, vec su uključene kognitivne veštine koje se

moraju učiniti razumljivim govorom ili pisanjem, što podrazumeva slušanje ili čitanje. Pored toga, svaki

"kognitivni radnik" ne predstavlja dobar uzor za učenje.

KAP ima dugu tradiciju u primeni vršnjačke obuke i mentorstva.

Za dalje upucivanje molimo pogledajte Prirucnik za Mentore od 2016.

Konačno, trening je stručna veština, a ne svaka osoba koja radi dobar posao mora biti u stanju da prenese

svoje veštine u obuku. Na kraju još uvek postoji jaz između veštih performansi i deklarativnog znanja koji

se prenosi u nastavi za obuku.

5.9 Praktična razmatranja

KAP je predstavila dualni sistem u Program Inicijalne Obuke, gde se teorija i praksa izmjenjuju i sistem

mentorstva.

Stručni treneri su naučili svoje vještine vežbanja tokom dužeg perioda i ostali na svom poslu, ako su dobro

procijenjeni na mnogim seminarima. Stoga je preporuka da se poboljša obuka prirodnom konkurencijom

između profesionalnih trenera sa neovisnim pravosudnim iskustvom i pravosudnim trenerima koji trenutno

obavljaju obuku. Ideja nije formalno takmičenje, vec se učenici koriste kao prirodni porotnici prilikom

ocjenjivanja kurseva. Procesi prilagođavanja mogu biti prirodni proces koji može povecati kvalitet obuke.

24

Sve institucije za obuku trebaju pragove za učinak trenera. One moraju postati javne i vidljive, npr.

prosečne ocene vrednosti ne mogu biti ispod ili iznad nekih rezultata. I moraju biti intervencija poput

treninga trenera, osvežavajucih treninga i čak isključivanja trenera loših performansi. Ovo zahteva da

učenici nauče da kritički procenjuju. Ovo je takođe zadatak akademije.

S obzirom na mešavinu pravosudnih i vanškolskih trenera, čak i zajedničke radionice za obuku su opcija

za akademiju u kojoj se učenje odvija kao razmena informacija sa platformom uzoraka za obuku.

5.10 Alati

TransparenPPO najava i izbor trenera

Kontinuirani razvoj trenera kroz TOT programe, osvežavanje treninga, nadzor i intervencija

Obuka orijentisana na radno mesto, razmatranje studija slučaja i priprema simulacija i sudenje.

5.11 Sadržaj i metode obuke

Nakon utvrđivanja ishoda učenja, ustanova za obuku mora pronaci najprikladniji sadržaj za postizanje

postavljenih rezultata. Razvoj sadržaja je faza koja je u praksi najduža jer uključuje izradu materijala za

obuku, planove lekcija, pomocna sredstva za obuku itd. Koji olakšavaju realizaciju ishoda učenja i na kraju

ciljeve programa.

Dizajn sadržaja sadrži nekoliko integralnih delova:

Obim sadržaja – šta u nastavni plan i program uključuje prostranstvo tema i aktivnosti koje su

neophodne za postizanje predviđenog aktiviranja učenja. Pitanja koja se mogu postaviti prilikom

dizajniranja opsega sadržaja su npr.

Koji sadržaj treba da ciljna grupa zna da ispuni određene ishode učenja? Koji je trenutni nivo

nadležnosti, znanja, veština itd. ciljne grupe?

Šta ce ciljna grupa znati / moci da uradi ako poznaje ovaj sadržaj?

Naravno, nemoguce je uključiti sve sadržaje koji su dostupni na ovu temu, tako da treneri treba da donesu

odluku šta treba uključiti, a šta ne. U praktično orijentiranim treninzima najrelevantniji pristup jeste

upucivanje na zajedničko znanje i koncentrisanje na pitanja koja vredi diskutovati i raspravljati.

Posledice - odnosi se na "kada" nastavnih planova i programa, tema, aktivnosti koje su široko

objašnjene u dijelu treninga "format i struktura".

Objašnjavanje sadržaja - ovaj korak mora proizvesti ono što ce se učiti. Koraci koji mogu pomoci u

prikazu sadržaja su:

Određivanje potrebnog znanja za postizanje ishoda učenja

Određivanje performansi / vještina potrebnih za postizanje ishoda učenja

Ishodi učenja takođe imaju utjecaj na odlučivanje o izboru metode obuke koja je dalje ograničena sa

nekoliko faktora, npr. finansijska sredstva, dostupnost trenera i stručnost formata obuke itd. Klasični

seminar ek-cathedra (predavanja bez interakcije) bio je poželjan metod pravosudnog obrazovanja

decenijama, ali ovaj pristup treba potpuno napustiti i zameniti modernim metodama obuke. Svaka

institucija za obuku treba da kombinira nekoliko metoda obuke u okviru jednog nastavnog plana i programa

za obuku kako bi maksimalizovao efekat same obuke.

5.12 Tehnike obuke

Različite tehnike obuke su kratko podsecane u nastavku, jer menadžeri i administratori obuke treba da

budu upoznati sa njima i zahtevaju njihovu upotrebu i mešavinu u okviru predloga za obuku:

1. Uloge igara, simulacija sudenje, studije slučaja itd.

25

2. PovraPPO informacija, strukturisano posmatranje, više izbora (npr. Učesnici moraju izabrati jedan od četiri izbora i objasniti zašto), strukturirane diskusije itd.

3. Predavanja i prezentacije (na primjer, učesnici su predstavljeni nekim pisanim materijalom i moraju naci osnovu za sam odgovor na pitanje)

4. Kontrolni listovi (npr. Učesnici proveravaju da li je teorija pravilno primenjena u studiji slučaja)

5. Um karte Prema ovoj teoriji, efektivno učenje se dešava samo ako učesnici obuke završe sva četiri ciklusa:

Grafikon 13: ciklus učenja D. Kolb-a (https://www.simplypsychology.org/learning-kolb.html)

Važno je zapamtiti da pohađanje obuke nije dovoljno. Da efektivno učite, učesnici moraju aktivno

učestvovati u obuci i tako obuka mora biti dizajnirana.

Takođe, prilikom dizajniranja obuke institucije za obuku i treneri treba imati u vidu zajedničko shvatanje da:

Postoji nekoliko metoda za lice u lice u obuci za pravosuđe koje treba pomenuti u ovom priručniku, kao i

na svim treninzima obuke. Neke metode su, naravno, pogodnije za postizanje predviđenog ishoda učenja

od drugih. Na primer, ako je nameravan ishod treninga određena vještina, samo predavanja nece biti

dovoljna za postizanje ishoda. Spomenuti dole su najpopularnije metode:

hladniodmori - vježbe korištene na početku treninga za učesnike da se upoznaju

Predavanja kombinovana sa grupnim radom - važno je kombinovati predavanja sa grupnom

aktivnošcu kako bi se olakšalo aktivno učešce i izbjegli ek-cathedra pristup

Prezentacije u kombinaciji sa grupnim sesijama

Studije slučaja - prezentujuci specifičnu situaciju koja se analizira u cilju pronalaženja rešenja ili

naglašavanja važnih pitanja

Rešavanje problema – identifikovanje, analiziranje i rešavanje problema

Simulativno sudenje - uloga koja pomaže učesnicima da demonstriraju teoriju pretpostavljajuci

uloge sudije, tužitelja, okrivljenog, policajca, svedoka itd.

Ljudi stiču veštine: Ljudi stiču znanja:

10% sluhom 25% gledanjem 65% radom

10% radom 15% sluhom 75% gledajuci

26

Podela uma - učesnici su pozvani da slobodno razmišljaju i nude ideje i rešenja za probleme.

Važna napomena je da su sve ideje zabeležene i da ih ne treba kritikovati.

Perjenje sa sesijom povratnih informacija - učesnici su podeljeni u manje grupe gde dele ideje i

iskustva o predmetu. Zaključci svih grupa se dele na sesiji povratnih informacija.

Moderne metode obuke koje treba uzeti u obzir su e-učenje i kombinovano učenje. E-učenje kao metoda

ima nekoliko prednosti, kao što je činjenica da se veci broj ljudi iz različitih regija može obučiti istovremeno

bez toga što utiče na njihove dnevne dužnosti (pošto učesnici ne moraju biti fizički prisutni na mesto

treniranja koje mogu da obuku kod kuce). Neke od nedostataka e-učenja su da je to skupo (naročito u fazi

razvoja e-učenja), a kao sredstvo nije toliko efikasno kada je u pitanju razvijanje pravosudnih vještina.

Blended učenje je kombinacija različitih metoda treninga kako bi se maksimizirao efekat procesa učenja i

minimizirao nedostatak određenih metoda, na primjer, kombinacija e-učenja i treninga uživo.

27

6. SPROVOĐENJE PROGRAMA OBUKE, DOSTAVA OBUKE

KAP osoblje treba da bude uključeno u proces izrade materijala za obuku i prati sadržaj treninga koji se

isporučuju preko Akademije.

Idealno je da implementacija programa obuke uključuje ove korake:

Regrutovanje trenera

Izrada materijala za obuku

Testiranje i revizija materijala za obuku

Sprovođenje programa obuke

Šablon za razvoj modula:

Br. modula Naslov Comentari

Period učenja

(predvideno vreme) 2 dana

Kordinator modula /

mentor N.N.

Opterecenja Instrukcije: 16 sati Opis slučaja i osnove simulativne

sudenje poslati unaprijed in advance

Stečene nadležnosti

Didaktičko znanje

Metodološka kompetentnost

Profesionalna obaveza

Analitičke sposobnosti

Profesionalno ponašanje

Menadžerska odgovornost

Liderstvo

- Samopouzdanje u dizajniranju i

vođenju Simulacije

- Profesionalno ponašanje i

performanse

- Autentičnost kao trener

- Prava posvecenost

- Nezavisnost i integritet

- Usvojiti različite perspektive

- Tumačiti složena pravna pitanja

Kvalifikacioni ciljevi

Učesnik je obavezan da

obuči simulacije u cilju

efikasnog pružanja obuke

za sudsku praksu.

Efikasna i pouzdana upotreba pravnog

pisanja i simulacionih tehnika.

Sadržaj učenja

Intenzitet učenja Znanje i razumevanje da bi mogli da

se prijavite

Metode učenja Uputstvo sa simulacijama

Testiranje (format)

6.1 Isporuka kursa

Isporuka kursa je društvena interakcija između grupe učenika i trenera. Različiti aspekti komunikacije igraju

presudnu ulogu u ovom procesu. Ne samo da su sadržaji vezani za predmet sadržani u verbalnim

porukama, vec i samim portretima (kako se neko želi videti), lični odnosi (šta neko misli o drugom) i

zahteva (ono što neko želi da uradi) su ugrađene i prenete. Trener treba na interaktivan način orkestrirati

28

ove komunikativne dimenzije, tako da se lične i društvene kompetencije učesnika osporavaju u procesu

učenja, kao i tehničkih i metodičkih aspekata. Pored toga, isporuka kursa je vreme za vežbe, vežbe i više

vežbi. Stara izreka "Praksa savršeno" je veoma važna. Isporuka kurseva obezbeđuje učesnicima

bezbedno okruženje i mogucnost prakse veštine i novog ponašanja.

6.2 Administracija kursa

Sprovođenje programa obuke je administrativna funkcija institucije za obuku, ali u modernoj organizaciji za

obuku to nije proces koji se zasniva na principu pravila, vec je autonomno utemeljen niz ponovljenih

aktivnosti administrativnih subjekata.

Administrativni agenti u instituciji za obuku su odgovorni za unapred definisanu oblast treninga

(kriminalistička, građanska, administrativna, itd.), Programi obuke (PPO, PKO, PiP, administrativni i dr.) Ili

predmeti i specijalizacije. Oni se administriraju, npr. pozvati učesnike, voditi računa o materijalima koji ce

se distribuirati, ali i ostati u kontaktu sa trenerima koji vode seminar i razvijaju radne odnose. Oni mogu ili

ne mogu učestvovati u projektovanju programa, ali imaju neka osnovna znanja o predmetu koji se

obučava. Ako ne postoje treneri koji vode organizaciju u bilo kojoj određenoj oblasti, oni mogu čak i ako su

dovoljno iskusni da donose odluke koje trener može voditi seminar i / ili prilagoditi stari program u saradnji

sa eksternim trenerima. U nekim slučajevima oni djeluju kao menadžeri obrazovanja, uzimajuci u obzir

efektivnu provedbu obuke.

Trebali bi znati o planiranom broju seminara i učesnika u njihovom domenu i njihov zadatak je da izvrše

realizaciju svog dijela programa da se srodni ciljevi moraju ispuniti u njihovom domenu. Ovo znanje dolazi

od periodičnih razgovora sa svojim supervizorima i stalne interakcije sa trenerima. Oni znaju za uspehe i

neuspjehe kurseva unutar svog domena, prikupljaju tabele za procjenu, kao i neformalne povratne

informacije i predstavljaju svoje povratne informacije za svoj rad.

Zaposleni treneri institucije djeluju kao njihovi supervizori. Ovo pretpostavlja da administrativno osoblje

dobija određenu slobodu delovanja, prenoseci autonomiju, ali zahtevajuci posvecenost organizacionim

ciljevima i prethodnoj kvalifikaciji ili učenju na poslu.

6.3 Alati

Organizaciona struktura KAP (raspored odgovornosti) - funkcionalna podela odeljenja Procesi i organizacija međuresornog rada Fakultetska knjiga - KAP ima radnu knjigu fakulteta, zbirku šablona za dokumente koji regulišu administraciju isporuke kursa. Osnaživanje administrativnog osoblja za upravljanje treninzima (imenovanje osoblja odgovornog za određeni kurs obuke) Kontrolna lista za implementaciju obuke Vremenski okvir

29

7. EVALUACIJA PROGRAMA OBUKE

7.1 Teorijska osnova

Evaluacija se odnosi na sve organizacione procese, strukture i definisane ciljeve navedene gore. Ovo

poglavlje predstavlja realističnu procenu da bi evaluacija bila funkcionalna alatka za akademiju s obzirom

na to da su ograničenja u pravu.

Evaluacija je osnovni mehanizam koji podrazumeva ljudsko učenje. Ponašanje koje nije uspješno u

ostvarivanju ciljeva postaje odbačeno, a uspješno ponašanje se nauči. U nekom osnovnom smislu to je

primarna biološka funkcija učenja koja takođe ima osnovni cilj u kulturnom učenju. Kako je biološko učenje

trajno, to je samo logičan korak da kulturno učenje učini životom.

Organizaciono učenje nije drugačije, ali ima svoja ograničenja jer različiti ljudi treba koordinirati, ali to se

odnosi na sve organizacione aktivnosti.

Iako je u osnovnom smislu učenje o sredstvima i ciljevima organizaciono učenje o organizacionim

aktivnostima i ciljevima. Ali logika je ista, samo se terminologija razlikuje. Ono što otežava organizaciono

učenje otežava je prihvatanje zajedničkih ciljeva ili u vecini organizacija eksplicitno postavljanje ciljeva i

svest o organizaciji.

Zbog nekih uobičajenih efekata koji učesnici ocjenjuju ove dimenzije nezavisno, ali imaju više ili manje

visoke, srednje ili niske individualne dimenzije po svim dimenzijama, nedostaje određena varijabilnost kako

bi bazirala intervenciju na dimenziji poput didaktike. Stručnjaci su ili zadovoljni bilo kojom dimenzijom,

nezadovoljni ili ocjenjeni u srednjem dometu. Ovo podrazumijeva da institucija za obuku znaju o svojim

vrlo dobrim i vrlo lošim trenerima, ali ne toliko o lošim aspektima roba i dobrobiti loših. Da bi se obezbedila

neka dublja institucija za obuku znanja primenila je osmatranje treninga od strane nekog stručnjaka na

osnovu uzorka.

Postoji drugi efekat korišcenja listova procene koji ograničavaju njihovu vrednost. Očigledno je pristrasnost

do vecih rejtinga sa čak i nekim kulturnim promenama. Da bi se suočili sa tim efektom, evaluacija drugog

talasa nakon 6 meseci se vrlo često pokrece da bi se informacije o osobi učenja dobijale posebno u

radnom domenu. Za obuku u domenu javne administracije ovo je održiva opcija, jer se polaznici mogu

lakše pratiti. Čak i upitnik supervizorima postaje sve više mogucnost da dobiju zvučnu sliku o vrijednosti

obuke. Ovo je posebna opcija kada su supervizori ili domaca organizacija pripravnika zabrinuti za obuku.

Obuka je rezultat institucije za obuku, ali je obuka na kraju o nekim ishodima za organizaciju i

zainteresovane strane te organizacije kao što su klijenti, a posebno građani u domenu pravosudnog

sistema. Ako se trening radi o povecanju performansi unutar organizacije, to se na neki način može mjeriti

unutar te organizacije, npr. ocjene supervizora, ali je generalno teško izmeriti ishod za organizaciono

okruženje. Uprkos tome, evropska javna administracija je često pokrenula upitnik građanima kako bi im se

procenila njihova interakcija.

Ove dimenzije za ocjenu nisu u dometu akademije, ali mogu biti opcija za njene zainteresovane strane.

Na prirodan način uvijek postoje neka vrsta teških podataka za ustanove za obuku. Sa jedne strane je

ravnoteža između planiranog i dostavljenog seminara i broj učesnika podeljen između različitih oblasti

obuke. Oni pružaju uvid u ciljeve ustanove za obuku i njegove performanse.

7.2 Praktična razmatranja

Evaluacija obuke u užem smislu fokusira se na procjenu seminara i kurseva putem evidencije ili otvorenih

pitanja na kraju seminara. Za usmeravanje kvantitativnih podataka iz ustanove za obuku iz evaluacija

zasnovanih uglavnom na Likert Scales-u obezbeđuju bazu podataka osnovnih podataka. Iako se listovi za

procenjivanje razlikuju po dužini i diferencijaciji, oni se fokusiraju na dimenzije treninga kao što su metode,

didaktika, kompetencija trenera u vezi sa znanjem i socijalnim ponašanjem, primenljivost sadržaja obuke,

radna atmosfera.

30

Moderna baza podataka i IT sistemi omogucavaju jednostavnu obradu prikupljenih podataka i brojne

mogucnosti za izračunavanje pokazatelja, indikatora i pracenje i analizu.

7.3 Alati

Šabloni za generisanje izveštaja o:

Pregled obuke

Pregled trenera

Pregled učesnika

Prioritizacija procjene potreba za analize

Indikatori za evaluaciju treninga - prikupljaju podatke, podatke o procesu, računaju indikatore, analiziraju trendove

Broj obuke

Ukupan kvalitet obuke

Evaluacija trenera

Adekvatnost trajanja

Korisnost / Relevantnost u praksi

Srednje vrednosti, korelacije i analiza

7.4 Kirkpatrickov model

Grafikon 14: Model Kirkpatrick i evolucija obuke (https://www.kirkpatrickpartners.com/Our-Philosophy/The-Kirkpatrick-Model)

Model Kirkpatrick je jedan od najkorisnijih modela u oblasti teorije i prakse evaluacije. Glavni aspekt ovog

modela je da evaluacija nije proces u jednom koraku, vec složen proces koji ima za cilj da utvrdi ne samo

postizanje ishoda učenja, vec i održivost ciljeva obuke. Bazira se na četiri nivoa:

Prvi nivo: Reakcija – ispituje nivo zadovoljstva učesnika u procesu obuke. Važno je

meriti nivo zadovoljstva da znaju kako poboljšati buduce obuke i uključiti stvari koje

31

možda nedostaju. Alati za sprovođenje ovog dela evaluacije obično su upitnici i

ankete, ali oni takođe mogu direktno povratiti povratne informacije o obuci bilo

direktnim ispitivanjem učesnika ili gledanjem njihovog jezika tela i reakcija.

Primeri alata za

evaluaciju

Upitnici za post-obuku

Obrazci za povratne

informacije

Post istraživanje obuke

Verbalne reakcije

Relevantnost i

uslovi

Nije skupo

Brzo

Pitanja za evaluaciju treba da budu takva:

Da li učesnici smatraju da je obuka korisna?

Da li su mislili da je uspješno?

Da li je sadržaj adekvatan?

Da li im se sviđa način isporuke?

Drugi nivo: Učenje - mjeri povecanje znanja, vještina ili odnosa tj. šta su učesnici

saznali kao rezultat obuke. Ishodi učenja obuke su polazna tačka ovog nivoa koji se

obično koristi za početni program obuke, ali se takođe može koristiti za kontinuiranu

obuku pravosudnih službenika. Ako je moguce, preporučuje se da se znanje,

vještine ili stav učesnika izmeri i prije nego što obuka počne imati upoređenu

vrijednost.

Primeri alata za evaluaciju

Test pre i posle obuke

Intervjui

Opservacije

Relevantnost i uslovi

Nije skupo

Relativno jednostavno

Manje je lako za složeno učenje

Treci nivo: Ponašanje - mjeri kako učesnici primjenjuju informacije na radnom

mjestu tj. u kojoj meri su učesnici promijenili svoje ponašanje na osnovu primljene

obuke. Ovo je možda najteži nivo u smislu evaluacije sudijske obuke, jer promjene

ponašanja možda nisu vidljive istovremeno, ali nakon dužeg perioda. Institucija za

obuku treba da se trudi da to ima na umu i da pokuša da utvrdi ove promene bilo

putem sprovođenja naknadnih istraživanja ili intervjua sa učesnicima nakon što je

prošlo razumno vreme od obuke. Saradnja šefova pravosudnih organa je od

suštinskog značaja u ovom slučaju jer upitnici mogu pronaci gubitak vremena, tako

da institucija za obuku treba objasniti prednosti takve analize.

Primeri alata za evaluaciju

Intervju tokom vremena

Posmatranje tokom vremena

Upitnici

Relevantnost i uslovi

Dugotrajan

Zahteva saradnju šefa pravosudnih organa

Četvrti nivo: Rezultati - merenje rezultata treninga tj. analiziranje rezultata koji su

pozitivni za pravosudne službenike ili uopšte po potrebi. Kao nivo evaluacije, izazov

je kako odrediti koji su ishodi pogodni za dugoročnu procjenu (npr. Veci broj sudskih

32

odluka koje se odnose na praksu EKLJP). Pošto je ovaj nivo evaluacije skup i

dugotrajan (dovoljno vremena mora da prođe da bi se promena mogla vidjeti),

institucija za obuku treba pažljivo odlučiti koji ce se rezultati mjeriti. Imajte na umu

da su neki treninzi previše subjektivni da se validiraju putem empirijskih podataka.

Primeri alata za evaluaciju

Post istraživanje obuke

Procjene potreba za nadgledanjem

Intervjui

Pracenje statističkih indikatora

Relevantnost i uslovi

Teško je odrediti da li je prošlo dovoljno vremena

Treba da se ponovi kako bi se utvrdilo da li su promene počele

Zadržati trenutne statističke podatke i pokazati monitor

7.5 Praktični razlozi

Kao i kod svakog modela, postoje neke negativne strane koje treba razmotriti. Kirkpatrickov model može

biti skup i dugotrajan na određenim nivoima, naročito na nivou 3 i 4, tako da institucija za obuku mora

pažljivo odlučiti za koji program ce se ti nivoi koristiti. U sudskom kontekstu, nivo 3 i 4 treba koristiti samo

ako su informacije potrebne u korist sudske profesije u cjelini. Oni su takođe korisni da izmeru uticaj obuke

u vezi sa primjenom specifičnih zakonskih izmjena ili inovacija i utvrdjuju uticaj regulatora i njegove

implikacije.

Važno je zapamtiti da iako idealno najbolji scenario, nije neophodno provesti evaluaciju na svim nivoima za

svaki program, ali da se prioritizuje. U zavisnosti od programa obuke, neke aktivnosti obuke se mogu

jednostavno proceniti kako bi se utvrdilo da li su učesnici zadovoljni obukom. Stoga je važno imati stručni

tim za evaluaciju koji je opremljen analitičkim vještinama u instituciji za obuku. Programi obuke kojima je

potreban dokaz da su ishodi učenja relevantni u praksi i programi obuke koji su osnovna aktivnost

ustanove za obuku trebaju biti prioriteti. Međutim, modeli evaluacije ce takođe zavisiti od logističke i

finansijske podrške ustanove za obuku.

Nivo ŠTA se meri? ZAŠTO? KAKO?

1

Reakcija

Procena reakcije govori o percepciji sudija i tužilaca o procesu obuke.

Stepen zadovoljstva učesnika daje informacije o vezi između trenera i pripravnika, o upravljanju sadržajem, prikladnosti za nivo spremnosti pripravnika itd.

On daje puno informacija o polaznicima, jer njihove reakcije pokazuju šta vrednuju pojedinačno.

Koristeci:

Upitnici.

Obrazci za povratne informacije.

Verbalne reakcije.

2

Učenje

Evaluacija učenja je centralni proces u početnoj obuci. Trebalo bi da bude dobro struktuiran da bi se postiglo odgovarajuce merenje onoga što se

Učenje odraslih se odnosi na individualni razvoj i promene. Znanje, veštine i ponašanje se razmatraju prilikom dizajniranja procesa obuke.

Učiti na inicijalnoj obuci treba proveriti i testirati kako bi se dokazalo da je obuka

Ispitivanja pre i posle treninga.

Intervjui.

Ruke samoocenjivanja.

Posmatrači.

33

desilo od ulaznog do izlaznog konteksta.

prilagođena potrebama pravosudnog sistema i pojedinaca.

3

Ponašanje

Vrednovanje ponašanja se bavi prenošenjem kompetencije iz okruženja za učenje u radno okruženje.

Iako su principi obrazovanja odraslih direkPPO obuka, korisno je ponovno posjetiti proces obuke (sadržaj i način) u trenutku kada su bivši pripravnici aktivni na radnom mjestu. Dobijene informacije mogle bi se koristiti za redizajn programa početne obuke i prilagođavanje kurseva za kontinuiranu obuku sudija i tužilaca.

Posmatranje i intervjui tokom vremena su neophodni da bi se procenile promene, relevantnost promena i održivost promena.

4

Rezultati

Evaluacija rezultata mjeri uticaj na posao ili okolinu od strane pripravnika.

Način rada i rada sudija i tužilaca na sudu i tužilaštvu je procjena koja uzima u obzir različita mišljenja na nivou svakodnevnog profesionalnog života.

Izveštaji o upravljanju

Evaluacija sudija i tužilaca (nakon 1/2/3 godina djelovanja)

Tabela odražava osnovnu strukturu Kirkpatrick-a i zasniva se na zaključcima koje je uradila EJTN

(Evropska mreža za obuku sudija) o evaluaciji.

7.6 Efikasnost obuke

Saradnja moderne organizacije o obuci i razvoju ljudskih resursa. Kad god pričamo o obuci za sudsku

praksu, teško je primijeniti normu mjerenja efikasnosti, odnosno povracaj investicije. Za svaki euro koji se

troši na obuku, trebalo bi da postoji adekvatan povrat investicije u smislu zarada. Te KAP je pravno lice

koje se finansira iz državnog budžeta i od njega se ne očekuje da stvara profit, niti da bude samoodrživ,

iako je novim Zakonom o Akademiji pravde dozvoljeno obučavanje besplatnih pravnih zanimanja i razvoj

komercijalnih aktivnosti. U sistemu pravde, radi se o unapređenju vještina ljudi i njihovog integriteta.

Efikasnost obuke koja se obično odnosi na javni budžet utrošen na obuku sudstva u pogledu poboljšanja

njegovog učinka i usluga javnog dobra i pravde. Uticaj obuke za pravosuđe je dugoročna mjera

povezivanjem investicija u obuku na indikatore efikasnosti pravosuđa.

Za dalje upucivanje molimo pogledajte Smjernice CEPEJ-a o efikasnosti pravde i procjeni učinka SSK-a.

34

8. ANEKS

FAZA IMPLEMENTACIJE PROGRAMA OBUKE

Podsetnik na neke praktične aspekte

Kada dostignu fazu implementacije (nakon procene, dizajna, razvoja) i pre faze evaluacije, menadžer

treninga treba uzeti u obzir nekoliko praktičnih aspekata za efikasno sprovođenje obuke.

Moderna interaktivna obuka zahteva modernu tehničku opremu, na primer:

- LCD projektori, - laptop računari sa pristupom Internetu, - video kamere, pametne table, - audio tehnologija, - tehnologija interpretacije uključujuci zvučne kabine, - flip-karte, itd.

Menadžer obuke i treneri imaju zajednički cilj u podršci dati učesnicima za prevazilaženje barijera i

stvaranje dobre, pozitivne atmosfere.

Velike, srednje i male prostorije za obuku sa stolovima i udobnim stolicama koje pružaju otvorenu i prijatnu

atmosferu doprinose uspehu treninga različitih tipova i primjene različitih metodologija, od konferencijskih

govora do radionica u malim grupama.

Škole treba izbegavati. Raspored tabela u tipičnom "U" obliku (potkovica) može biti savršen da promoviše

interakciju između traninerata i učesnika. Trebalo bi da postoji prostor za trenere da se krecu unutar

potkovice.

Takođe je važno voditi računa o umerenoj temperaturi, dnevnom svetlu (ako je moguce).

Slika prikazuje tipičan "U" oblik rasporeda

35

Lista potpisa (Lista za potvrdu prisustva) - sa podacima za trenere i učesnike (ime, prezime, institucija,

radna pozicija, kontakt detalji, prostor za potpis) treba obezbijediti za sve aktivnosti i distribuirati

učesnicima na početku (seminari) ili nakon ručka pauza (radionice).

Ako radionica traje više od pola dana ili jednog dana, važno je obezbediti spisak potpisa za svaki dan.

Rukovodilac obuke ce poslati kopije organima zaduženim za vođenje kadrovske evidencije (ili ih poslati na

elektionički način iz baze podataka na zahtev).

Preporučljivo je dati imena i tablice sa imenom na tabeli za trenere i učesnike.

Materijali potrebni za seminar treba da budu obezbeđeni za sve verzije u hard disku / USB / CD ili na

računarima u prenosnim računarima. Opci materijali kao što su skripte, Poverpoint prezentacija, mogu se

poslati nakon seminara putem e-maila.

Ako je moguce, bočice i čaše treba dodijeliti na stolovima.

Ako je moguce, treba ponuditi kafu i ručak - ona je snažno povezana s umrežavanjem, što je biPPO

posljedica obrazovnog procesa (dijeljenje radnih adresa e-pošte i kontakata).

Na početku događaja, pozdravni govor treba uraditi organizator / trener mananager - sa kratkim uvodom

teme i trenera.

Dobro je započeti aktivnost sa nekim metodom lomljenja leda - da se postigne opuštena atmosfera i

upoznaju se.

.

Sertifikati prisustva (sa logotipom organizatora, naziv događaja, imena trenera, datum, mesto, potpis od

direktora) - za učesnike i trenere.

Menadžer obukai treneri zajednički moraju nadgledati da li je svaki učesnik bio prisutan u toku treninga.

Sertifikate ce biti obelodanjene na kraju treninga od strane trenera ili organizatora treninga ili zajedno.

Prisustvo obuke treba da bude važan faktor u razmatranju napredovanja u karijeri.

Evaluacija treba da se uradi blizu kraja aktivnosti (45 - 60 minuta pre zatvaranja) - definitivno nije na kraju

- na primer 5 minuta pre zatvaranja.

To je važno kako ne bi postojao nerealni znak.

Takođe je korisno ako organizator obuke proširuje upitnike za procjenu na organizaciona pitanja. Sadržaj i

organizaciona pitanja (u vezi mesta, logistike, infrastrukture) mogu se kombinirati u istoj upitnici.

Prema priručniku, možda bi bila mogucnost da menadžer treninga bude prisutan na kraju obuke kako bi

prikupio lične povratne informacije.

Pored toga - primeri spiska potpisa i sertifikata za učesnike i trenere

LOGO KAP - da se ubaci

36

Radionica/seminar/konferencija

Naslov

Ime organizatora/i (KAP)

Mesto, datum

Lista potpisa Učesnici

Br. Prezime, ime Naziv institucije,

radna pozicija Telefon E-mail Potpis

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Treneri

Br. Prezime, ime Naziv institucije,

radna pozicija Telefon E-mail Potpis

1.

2.

Kosovska Akademija Pravde

Br. Prtezime, ime KAP (menadžer obuke)

1.

Vreme početka:

Vreme završetka:

37

Ime i prezime Učestvovao na radionici/seminaru/konferenciji

„Naslov“

Treneri: - ime i prezime, položaj, institucija

Mesto, datum

Ime, prezime Direktor KAP

__________ Potpis

38

Ime i prezime

pozicija, institucija

Održana radionica/seminar/konferencija

«Naslov»

U organizaciji KAP

Mesto, datum

Ime. prezime

Direktor KAP

__________

Potpis