PROCES MENADhlElfTA

Ve smo vie puta isticali kako planiranje predstavlja integralni proces donoenja planskih ili upravljakih odluka. Sama odluka je rezultat procesa odluivanja i predstavlja akt izbora alternativnog reenja nekog problema. Ona je u osnovi meukorak ka preduzimanju upravljake akcije.

Postoji vie kriterijuma za podelu odluka Jedan od prvih je priroda problema koji se reava. Pojom kriterijima razlikujemo strategijske i operativne. Ovai kriteriium ie i osnova za podelu planiranja i upravljanja na operativno i strategijsko, e-ctfflft&vgJalo dosta rei. Po shvatanjima nekih autora strategijske odluke su dugoronog karaktera, a operativne kratkoronojulzmeu njih se nalaze taktike koje doprinose ostvarivanju strategijskih i one bi bile srednjorone po svojoj vremenskoj dimenziji . Bartol & D. Martin, 1994., 34, str. 151-2). Naravno, ovu podelu treba uzeti samo uslovno tano, poto se meaju dva kriterijuma - priroda problema koji se reava i vremenski horizont.

Prema nainu donoenja razlikujemo i np.prnaramirnnp. JMe pojmove je prvi definisao Herbert Sajmon {H. Simon, 49??., 35, str. 4?), naavi ideju u oblasti kompjuterske tehnologije i informatike. JPjrogramirane odluke su one koje SP, donose za probleme koji se ponavljaju i obino imaju manji uticai na organizacije. Ove, odluke se esto rigpngp pnnpVari i skladu sa navikama i odgovarajuim pravilima^ Radi lakeg donoenja nrgani7.ar.ijp razvijaju gppr.ihftnp. prnr.firiurs Uglavnom su vezane ^aajeavanje rutinskih problema i donose ih nii nivoi menadmenta. Najee se smatra da opp.rathmp nriinirp rpp^utSp, programirati, ndnnann stvoriti standardizovane metode ^postupke njjfrovop donpania. Neki od primera programiranih odluka su: otvaranje rar.nna u banci, odluka kakn primati , ^.. u hnlninu odluka 6 sutranjoj proizvodnji, odluka o frekvenciji odravanja maina i opreme u proizvodnom pogonu, itd.

Neprogramirane odluke se donose s vremena na vreme. Slue za reavanie vanjph _ problema sa dugoronim posledicama na funkoionisanjp. organizacije. Otuda ih za razliku od programiranih uglavnom donose vii nivoi menadera nrpanizar.f^. Re je ponekad retkim i neobinim dilemama gde nije mogue definisati standardizovane procedure postupke. Ovde je mnogo vie izraeno dejstvo nekontolisanih faktora, manje je raspoloivih alternativa i mnogo vei stepen rizika i neizvesnosti. Smatra se da su tipian primer neprogramiranih odluka - strategijske (na primer nabavka nove opreme, izbor partnera za zajednika ulaganja ili strategije za ulazak na strano trite). Donoenje ovih odluka je uglavnom domen strategijskog planiranja.

Mogue je razlikovati i organizacione i line odluke. Organizacione su one koje donose rnpnpd7pri nln7.i kn^ii . One se tiu mnogih aspekata hinkcionisania organizacije i mogu biti - strategijske, taktike, operativne, itd. U osnovi one se mogu ^delegirati na druge. Na primer odluka o nabavci slubenog automobila ili odlasku na slubeni put je organizaciona. Line odluke donose menaderi, ali i zaposleni, ne u svojstvu funkcije koju imaju ili obavljaju, ve u svojstvu pojedinane linosti. One su individualne, vezane za svakog ponaosob, a ne organizaciju. Ne mogu se delegiratn?& druge poto njihovo izvrenje ne zahteva uesce drugiti lanova organizacije. Na primer, takve su odluke o penzionisaniu ili prihvatanju ponude neke druge firme.

Prema uslovima okruenja razlikujemo odluke donesene u uslovima to.vnannsi, potpune neizvesnosli i rizika. Najjednostavnije je doneti odluku u uslovima izvesnosti. Nema rizika, nema neizvesnosti, znamo ishod svake odluke. Kako emo vriti izbor? Vrlolednostaviip, biraeemo onu alternativu koja ima najveu vrcdnost ishoda. Na primer, raspolaemo sa 100.000 US $ i imamo tri investicione mogunosti:

a)da drimo na oroenom raunu i dobijamo godinju kamatu od 3%

b)da uloimo u zapis dravne blagajne i ostvarimo prihod od kamate u iznosu od 3,5% i

c)da uloimo u sigurnu dugoronu obveznicu firme sa kamatom 5,?5%

Racionalna osoba e u uslovima potpune izvesnosti uvek izabrati alternativu pod c) poto ona donosi najvei ishod - u ovom prostom primeru najveu kamatnu slopii'. Uslovi izvesnosti su u svetu biznisa vie retkost nego uobiajena praksa. Mnogo eo su preostale dve situacije.

Druga krajnost su uslovi potpune neizvesnosti. Neki autori ncizvesnost dofinh'iii . kao "razliku izmeu informacija koje su neophodne da bi se odreeni adaoiroalizoi'Blt i iznosa informacija kojima organizacija trenutno raspolae" . Galbraith, 1983., 3fl, str. 5). Re je o situaciji u kojoj onaj ko odluuje apsolutno nema predstave o rozullHlu akcije koji sledi odluku koju e doneti. U takvim uslovima vrlo je teko proceniti ri'/.llv: ne moe se koristiti prolo iskustvo i predvianje gotovo da je nemogue. Ovo je najtO'JUi sluaj odluivanja i u praksi takoe redak kao i uslovi potpune izvesnosti. Za odluivanju u ovakvim uslovima mogu se koristiti neki elementi teorije igara, pre svih krjterijuml odluivanja u uslovima neizvesnosti koji se u velikoj meri zasnivaju na procenamn.

Uslovi rizika se nalaze izmeu ove dve krajnosti. Donosilac odluke ima samo neko informacije na bazi kojih moe da izvri procenu ishoda akcije koja sledi odluku. Monjo informacija nas pribliava uslovima neizvesnosti, dok vie informacija nas vodi uslovima izvesnosti. U uslovima rizika obino postoji vie alternativnih ishoda i mogue je proceniti verovatnou za svaku od definisanih alternativa. Kao kriterijum odluivanja se ne moo koristiti maksimalna vrednost ishoda, kao u uslovima izvesnosti, upravo zbog postojanja verovatnoe javljanja svake alternative. Umesto toga se moe koristiti teorija verovatnofi^ za donoenje odluka, gde se bira ona alternativa koja ima maksimalnu oekivanu vrednost ishoda, koji se dobija kao proizvod ishoda (I) i verovatnoe (P), to jest vnftl relacija:

( = 1

U odnosu prema riziku postoje razliite vrste menadera. Generalno, mogue |Q razlikovati one koji preferiraju rizik, one koji su indiferentni i one koji ga izbegavaju. Neka istraivanja su pokazala da odnos prema riziku zavisi i od toga da li su menadot'l

vlasnici organizacija koje vode Hi nisu. Ukoliko nisu, ve raspolau sredstvima druflll. lake se odluuju za rizinije odluke. Kada postanu menaderi mp.riutim mgpi" Ju nnhov odnos nrernTrizikii postaju mnnpn oprezniji i tedljiviji.

jema naoinn donoenja odluka razlikujemo individualnoTgrupno donesene odluko, Individualno odluivanje je odluivanje od strane jednog lica Koje na bazi svojih znortlfl, informacija, iskustva i sneno aonosi . urupno. sasvim suprotno, podrazumovfl konsenzus veeg broja ljudi. Ova dva pristupa donoenju odluka no treba kruto nhvnliii. Re je o dve krajnosti izmeu kojih se nalazi veliki broj alternativa. Na toj "

^miljanja Vrum i Jeton su razvili model PO kome. lideri i menaderi dnr.nsp.njn odluka \ uglavnom primenjuju jednu od sledeoih pet mogunosti (V. Vroom&P. letton, 1973., 37); 0 AI Autokratsko odluivanje 1- jedna krajnost, totalno individualno odluivanie.

Menader sam resava problem ili donosi odluku samostalno, koristei informacije

koie sumu na raspolaganju.^g&Ss

2)Ali -frakoe tip autokratskog, odnosno individualnog odluivanja, s tim io menader sakupila podatRe 1 iniormaoiie od podreenih. Menader saslua informacija, pa ak .Lmiljenja svojih saradnika, ali ipak odluku donosi sam.

3)CI -LKonsultativno odluivanje 5 jedna od srednjih varijanti izmeu individualnog i grupnog odluivanja. Menader deli problem sa relevantnim saradnicima, najee ljudima u koje ima poverenje. ua njih prima sugesmeiideie, ai' h .

..kao grupu. Na bazi sugestija i informacija menader ipak odluku donosi sam.

4)CII -'\Jo jedna alternativa konsultantskog odluivanja, gde menader deli problem sa saradnicima. Oni se regularno sastaju kao grupa, grupno raspravljaju 0 problemu. iznose svoia misuenia. podatke, miormacne 1 ldeie. Menader ip. ierian nd uesnika u. tim Ragtanr-.ima ali jo uvek odluku donosi sam.

5)GII-lOfjJPJL0 odluivanje - pruga krajnost. Menader deli problem sa saradnicirna koji funkcioniu kao grupa. Grupno se raspravlja n pmhlemu, iznose podaci, informacije, miljenja i ideje. Menader je jedan od uesnika u tim sastanr.ima, r.lan gmpp Odluku ne donosi sam, ve je odluka rezultat grupne diskusije i postignutog konsenzusa svih uesnika.

Postoje vrlo razliita shvatanja prednosti i nedostataka individualnog i grupnog odluivanja. Evo nekoliko prednosti grupnog odluivanja: vie znanja i informacija, sagledavanje problema iz vie aspekata, formulisanje vie potencijalnih alternativa, vei stepen prihvatanja odluka, itd. Neki nedostaci su sporost u odluivanju, kanjenja, dominacija pojedinih struka ili organizacionih delova, kompromisi koji stvaraju nezadovoljstvo, itd. Prednosti individualnog odluivanja su brzina, jasna odgovornost, a nedostatak manje znanja, vea mogunost greke, otpori prihvatanju, itd.

5.7.\J^ij vani je upravljake odlukcP)

Postoji jako veliki broj odluka koje menaderi fnrmnlin^ Najvanije upravljake .(Klinkp. 1 Ravrp.menim uslovima poslovanja su ciljevi i strategije..Ciljevi predstavljaju odreena eliena stanja, situacije ili rezultate koie menaderi ele da ostvars. dok ..strategije definiu naine kako to ostvariti. Ciljevima se mogu definisati nivo privredne ^aktivnosti ili jcljeni finansijski rezultati,_dok se strategijama ukazuie na trita, pnirnno. nivo ccna. kvalitet i druge elemente kojima organizacija namerava zacrtane da ostvari. Dok su ciljevi oduvek hili vani 7.a menadere, dotle .strategije dobijaju na znaaju posebno u drupoipolovini XX-og veka usled sve veeg stepena promena u okruenju i narasTanja nivoalonkurencije. ypiavn^hMfripi&pf iaaaia-o^e-d^ve^lanske i^H^m^iif ^o^-k^ge^osveii&fflo imvie panje u glavama VI i VII. Na ovom mestu emo se upoznati sa ostalih odlukama koje menaderi mogu formulisati u okviru

aktivnosti planiranja. Sve njih moemo podeliti na permanentne i jednokratne. Permanentne imaju due dejstvo i neke od njih su politike, pravila, procedure, postupci i neke vrste planova. U jednokratne spadaju programi, projekti, budet, itd. One su rezultat uglavnog projektnog planiranja i donose se za reavanje tano odreenog problema.

5.7.7(Permanentne odluke

^ - Politika _

^ftem politika vodi poreklo od grke reci "polis" to znai drava, grad. Pojam "pniitikgs" se vezivao za voenje, javnih f!^av4 || politika ic to svote osnovno zpar.p(pjp -y;iHp7aia i dn danas. Meutim, sredinom XX-og veka pojavio se pojam poslovna politika {husinp.ss polic.v). koii se odnosio na vetinu upravljanja privrednim organizacijama. Ona se kao nauna disciplina i poseban predmet izuavala na mnogim poslovnim kolama u svetu. Predstavljala je pokuaj sistematizacije razliitih znanja i ^vetina radi osposobljavanja menadera da uspeno upravljaju. Posebno je znaajna poto su u okviru nie postavljeni temelji takozvane inicijalne strategijske paradigme, .ato je predstavljalo uvod za razvoj strategijskog planiranja tokom 60-ih i pojavu strategijskog menadmenta poetkom 70-ih godina.

Politika predstavlja vrstu permanentnog plana i najjednostavnije se moe definisati kao" "skup stavova, naela, principa i kriteriiuma koiima se usmerava odluivanje i akcija _u poslovanju organizacija (dr M. Milisavljevi i dr J. Todorovi, 1992., 38, str. 88)". Po-menuta definicija politike asocira na njenu sutinu. Poto ie ine stavovi naela, principi j kriterijumi, koii su DO prirodi relativno trajna ljudska opredeljenja, sutina poliffie je da olaka i obezbedi principijelno, dosledno i konzistentno odluivanje. Na taj naih PjTaj3redstavlja vodi za donoenje drugih odluka i preduzimanje akcija. Ona reguTie ponaanje ljudi u odreenoj situaciji 1 obezbeuje stabilnost, konzistentnost i uniformnost u organizaciji. Evo samo jednog primera. Zamislite organizaciju koja nema politiku cena. Ima tri proizvoda, vie prodajnih objekata, a cene se proizvoljno odreuju ne na bazi cene kotanja, ve subjektivne procene prodavaa. Sta e potroai pomisliti za takvu organizaciju u kojoj isti proizvod moe da ima vie cena? Kako bi se takve stvari spreile definie se politika cena kojom se utvruje jedinstvena cena. Ona olakava donoenje odluka, ali i usmerava ponaanje svih zaposlenih. U ilustraciji 5.6. moete videti par primera kako se moe politika formulisati za mnoge segmente poslovanja organizacije.

Ilustracija 5.6. - Primeri pojedinih politika

Politika snabdevanja:-Miemo pokuati da razvijemo nekoliko izvora snabdevanja kako ne bi u potpunosti zavisili iskljuivo od jednog dobavljaa.

Politilca zapoljavanja: Mi smo organizacija koja prua jednake mogunosti zapoljavanja svima. Finansijska politika: Ne srne biti dugoronog zaduivanja.

k

.V.

PHOCES MENADMENTA

Politiko, otvorenih vrata: Svaki zaposleni u organizaciji ima pravo da slo-I . boino doe kodnadreenogidisku tu/e u vezisa problemima kojise tiu zajednikog rada.

politika moe biti usmeno formulisana, data u pisanoj ili nepisanoj formi. Ona moe _ postojati na svim nivojma " organizacionoj strukturi i za sve poslovne funkcije. Politika jioo nastati na razliite naine. U osnovi oni mogu biti interni i eksterni, interno nastajanje politike moe rezultirati iz:

-Odluka najviih organa upravljanja, gde se utvruju odgovarajui sadraji (stavovi, naela, principi ili kriteriiumil koii e initi politiku. Prilikom ovakvog nastajanja politike mogu se uzimati u obzir miljenja niih nivoa menadmenta i saveti profesionalnih konsultanata.

-j\3$avania odgovarajuih problema, gde menaderi stiu odgovarajue iskustvo koje kasnije pokuavaju da formalno zaokrue formulisamem ndpovaraiue politike. Inicijativa kod ovog naina nastanka politiko mn7o inlR7iiM \ od niih nivoa.

-Putem presedana, to jest od, sluaja dn sluaja, to ie ubedliivo nailoiii nain nastaiania politike, poto direktno vodi ka, nekonzistentnom odluivanju.

lUksterno nastajanje politike je povezano sa prihvatanjem stavova, principa, naela ili kriterijuma iz saradnje sa spoljnih partnerima. Na primer, ukoliko se dve organizacije "povezuju, ili ulaze u zajedniko ulaganje, jedan ili oba partnera moraju da uvaavaju i respektuju najvanije poslovne odluke, standarde ili pravila onoga drugoga. Na primer, to bi moglo biti u domenu kadrovske politike, to bi znailo uvaavanje odgovarajue politike izbora, prijema, unapreenja, razvoja, promocije i plaanja ljudi.

to se tie podele politike, postoje razliiti kriterijumi. a aspekta nivoa na kome _se formulie moemo razlikovati politiku na nivou pojedinih organizacionin aeiova na nivou cele organizacije preduzea. Prema sadraju poiitika se moe podeiiti po osnovu poslovnih funkcija na politiku proizvodnje. IR. marketinga, finansija, kadrova; investicionu, itd. Na primer. evo jednog vrlo jednostavnog primera za pojedine aspekte finansijske politike. Top menadment je definisao takvu politiku kojom podreeni moraju dobiti odobrenje za sve trokove koji prevazilaze iznos od 1.000 dinara. To konkretnije znai da mogu plaati sve raune iji su iznosi manji od propisanog, a za vee iznose moraju dobiti aglasnost vieg nivoa.

Sa aspekta vremena deli se na kratkoronu i dugoronu. Kratkorona je vie operativnog i taktinog karaktera i naziva se tekuom politikom. Vie je orijentisana na pitanja efikasnosti, poto u kratkom roku mnoge faktore u organizaciji ne moemo menjati. Dugorona politika je strategijskog karaktera i naziva se razvojnom politikom. vifig orijentisana ka pitanjima efektivnosti, mada ne zanemaruje ni pitanja efikasnosti. Bavi se pitanjima rasta, razvoja/ investicija, ulaska na nova trita, osvajanja novih proizvoda, razvoja ijuasKin resursa, inovacija, 1K, itd. Treba posebno napomenuti da kriterijum za podelu politike na kratkoronu i dugoronu nije kalendarsko vrenje, kao to je to sluaj kod planiranja (gde planiranje u toku 1 godine predstavlja kratkorono, a preko 10 dugorono). Osnova za podelu je takozvano operaciono vreme u kome je mogue izvriti potpunu adaptaciju svih faktora. Po tom kriterijumu u dugom roku organizacija moe sve da promeni - misiju, delatnost, tehnologiju, kapacitete, proizvodni program, kadrove, menadere, trita, itd.

PlaniranjeJL

Postoje shvatanja po kojima se smatra da dobra politika mora imati slodeo karak-

teristike (/ Massie, 1987., 39, str. 91):* ?71:

1)Mora biti zasnovana na ciljevima organizacije i mora biti pravilno objanjena svim |pJPf zaposlenima u organizaciji.

2)Mora biti data u razumljivojformi.

3)Trebalo bi da sadri odreene orijentire i ogranienja za budue akcijo.; F

4)Da je relativno stabilna, ali da moe biti predmet promena.

5)Da je opravdana i da je mogua za ostvarivanje.

Politika kao upravljaka odluka ima i odreena ogranienja. Menaderi o njima ' moraju da vode rauna. svega, poto je formulisana na najviim nivoima u organizaciji,' neophodno je s vremena na vreme razmatrati faktore na kojima je zasnovana, poto se . | oni mogu promeniti. Dobro formulisana politika smanjuje dileme zaposlenih oko stvari $ koje se ponavljaju. Slepo pridravanje politike u uslovima velikih promena moe bili f kontraproduktivno. Sa ovim pitanjem je u tesnoj vezi jo jedno. Poto politika obezbodujc stabilnost i smer za akciju svih zaposlenih u organizaciji, kruto vezivanje za politiko moe dovesti do guenja kreativnosti, inovacija i progresa. Na kraju, zaposleni se mngu kriti iza politike, u smislu izbegavanja odgovornosti.

U praksi mnoge organizacije su kreirale svoje specifine politike. Na primer, poznale su politika diversifikacije (irenja proizvodnog programa ili trita), vertikalne integracije (obuhvatanje viih i niih faza u tehnolokom lancu), politika tednje i nezaduivanja (u sluajevima krize i egzistencijalne ugroenosti preduzea, npr. Coca-Cola 80-ih), nepotizma (prakse zapoljavanja bliskih roaka ili suprotna tome, odnonsno Izbegavanju takve prakse), politika otvorenih vrata (koristili su je od 1957. godine u firmi Hevvlett-Packard), itd.

- PRAVILA

Ponekad se smatra da politika ima i svoje instrumente. Kao najvaniji se pominju.

pravila i procedure. Otuda i njih moemo tretirati kao specifine upravljake ocllukn:

Pravila su pisani izvetaji, odnosno vodii o tome ta treba a ta ne raditi u dalim

situacijama i okolnostima. Njihovo postojanje reguiie ponaanje zaposlenih i spreava

pojave devijacija. Za razliku od politike koja je ira i koja daje vodi za donoenje od Kuka

IBieduzimanie akcije, pravila su ua i ona su svojevrsno uputstvo za . Na primer,

postoje pravila slube, ponaanja (npr. zabrana puenja, korienja droge ili drugih

opojnih sredstava!, odevania i ^fnn \ rfrg"Hgo eo ^ m gfa N

konkretnoj situacijic

I Ilustracija 5.7.-,-;^|| o ponaanju studenata

Ekonomski 1-^^^^^^^^^^^^0 fakulteta Univerziteta u

Beogradu ima svoj Pravilnikp%fi$gg^[}

nastavku

emo ukazati na parkarakteristinih pravila:

PLANIRANJE

Studentkojikrajnje nepanje prouzroe materijalnu teto, duan

\ Jeda tetu nadoknadi.gfpf

Studenti su duni da se pridravaju pravila studija, da potuju disciplinu i red na

Fakultetu, da uvaju ugled Fakulteta, studenata, nastavnika i frugm radnika fahil- teta.

iiiniiitli I lolmikojioj

Tea povreda obaveza studenata je posedovanje ili korienje nedozvoljenih sredstava (knjiga, beleki, tehnikih pomagala, pripremljenih odgovora), rupopitimja i slino za vreme polaganje ispita, kao i polaganje ispita preko drugog

u odreenih poslova. One predstavljaju svojevrsna

kpje

saNIhe ko(( onlgy(u eto u dolalje korake koje treba preduzeti da bi se odreene aktivnosti ^ile. Ofclnnn Hii i\t\\D u (ormi i sadre seriiu"koraka ili povezanih akr.ija-

lfllfffi hi ifnmpinHnnn ndraeni zadatak. Za razliku od politika knjp. ^Rnmn 1"' p"'"'"pi pHftCitilnrn mi uf? Pftftfn 11 Rihlft HpffllJ nhavljanjn ' "onog [)|||, Nn rimor, politiko banko je da so favorizujc tednja. Meutim, -oj^'oin s'o'tlofiniu ])iinnja otvaranja fitodnih knjiica, nain npiatn i ^ gftj ^^lnapkiinuinlaGiia i lome slino. Postojanje procedura donosi niz prednosti kao D0 Vobjzbo'luiu lake obavljanje uglova i delegiranje autoriteta i odgovornosti, efikasnosti u obavljanju odreenih poslova, olakana kontrola, pomo u

"mije ""' ', v

Ninaciji, olakavaju posao menadera i zaposlenih, Ud.

Vrlo interesantno vienje planskih odluka ima Igor Ansof {1. Ansolf, 4987., 40, str. 115), jedan od tvoraca koncepta strategijskog menadmenta. Po njemu najvanije odluke su strategije. Meutim, pored njih Ansof razlikuje i druge odluke kao to su ciljevi, politike, programi i standardne operativne procedure. Standardne operativne procedure [Standard OperatingProcedures- SOI) su takav tip odluka koje se koriste ne za potpuno izvesne, ve ponovljive situacije i dogaaje. One propisuju akciju koju zaposleni moraju da preduzmu u konkretnom sluaju. Njihovo postojanje olakava i ubrzava reagovanje. Za razliku od njih programi predstavljaju razliitu grupu odluka koje oznaavaju vremenski dimenzioniranu i definisanu akciju podeljenu na faze kojom se ostvaruju ciljevi i strategije.

D

5.7.2. Jednokratne odluke

V - Programi i projekti

Programi i projekti su upravljake odluke koiima se konkretizuiu zadaci, aktivnosti i vreme na ostvarivanju pojedinih ciljeva i strategija organizacije. Rfift j Q jprfnn1rT'titnim .planovima, odnosno eksplicitnim izvetajima u pisanoj formi o knrar.ima knip. trp.ha preduzeti da bi se ostvarili" konkretm' zadaci. Oni se izvode iz drugih planskih odlujca. pre svih ciljeva, politika i strategija. Program ie mogue objasniti i na sledei nainjeao "vremenski dimenzioniranu akciju po fazama sa svrhom da se koordiniraju aktivnosti na ostvarivanju ciljeva" {drM. Milisavljevi i dr J. Todorovi, 1992., 41, str. 118). Kao to moemo uoiti to je skoro identian pristup kao objanjenje Igora Ansofa. U programima se anticipira ta, ko, kako, gde i kada treba da udari radipreduzimanja konkretne akcije.

Projekti su pak sastavni delovi programa. Njima se takoe definiu aktivnosti, faktori jkonkretni zadacilia ostvarivaniu pojeimu cilieva organizacije koii su ve sadraniu _programu. Kao i programi, daju osnovu za testiranje izvodljivosti odreene akcije pre njene realizacije. U savremenim uslovima kada su raunari doiveli nevien stepen razvoja omoguene su simulacije pojedinih aktivnosti i radnji, to utie na efikasniju realizacnu projektnih zadataka.

Programi i projekti spadaju u rezultate projektnog planiranja. Za njih se kae ja su neponovljivi planovi poto slue za reavanie konkretnih problema. Postoji mnogo podruja u koiima se mogu koristiti. Naveemo samo neka: investicije (izgradnja novih objekata, proirivanje kapaciteta ili pogona), marketing (uvoenje novog proizvoda, istraivanje trita), istraivanje i razvoi (osvajanje nove proizvodnje, procesa ili proizvoda), konsalting, & (preuzimanje drugog preduzea) itd.

Usled velikog znaaja programa i projekata razvila se posebna grana menadmenta - unraviiame proieKtima i project managementJ.- posebno znaajno za orea-nizacije koje imaju projektne tipove organizacija i aktivnosti.

PmjC'CS MENAD.MENTA

PLANIRANJE

Ilustracija 5.8. - Toyota - Program reorganizacije

Najvei japanski proizvoa automobila - Toyota (osnovana 1937. godine), koji i,) ujedno i trei svetskiproizvoa automobila, kamiona i autobusa, je poetkom 1993. godine preuzeo opsean program reorganizacije. Novi predsednik Tatsuto Toyoda je usvojio novi proizvodni metod i eleo ovim programom da Toyota postane lidor u inovacijama ipromenama. Programom su definisana tri osnovna cilja: t) Poveanje prodaje automobila i kamiona na 6 miliona komada godinje do2000. godine.

'J) Proirivanje kapaciteta i poveanje automatizacije. 3) Poboljanje efikasnosti.

L Realizacija postavljenih programskih zadataka je zapoela kreiranjem specifinih projekata. Jedan od njih-je bio otvaranje est novih fabrika i poveanje ste-p&na automatizacije u njima. Drugi je bio projekat smanjivanja trokova i obuhvatao vie aktivnosti: tednja na trokovima putovanja, preispitivanje prekovremenog reda menadera, kresanje budeta trokova i preispitivanje razvoja novih proizvoda, Sledeiprojekat je bio organizaciono restrukturiranje proizvodnih linija i modela.

Poredpomenutog, Toyota je imala i specifian sistem prijema novih ljudi, gde su , se proveravala ne samo znanja, ve i itav niz sposobnosti. Tako su svi kandidati radili testove iz jezika, matematike, tehnikih znanja, reavanja hitotetikih pro-izvodmhproblema, proveravane su interpersonalne vetine, stavovi, opta kultura, itd. Samo 10% prijavljenih je dobijalo posao. Rezultat takve selekcije je bilo kreiranje Toyotinih timova strunjaka u kojima su ljudi elita, koji vole svoj posao i veoma su posveeni Toyoti.

4 www.toyota.com4

Poetkom 60-ih u SAD u vreme administracije predsednika Kenedija tadanji ministar odbrane Robert Mek Namara [Robert McNamara) je uveo sistem planiranja, programiranja i budetiranja [Planning-Programing-Budgeting Systcm- PPBS). To je bio pokuaj uvoenja novog sistema strategijskog planiranja kombinovanog sa sistemom programiranja i budetiranja aktivnosti. Naputena je ranija praksa davanja finansijskih^ sredstava na osnovu navike ili steenih prava. Pre odobravanja sredstava, bilo je ne-ophodno definisati ciljeve, planove i programe za njihovo ostvarivanje, pa tek na osnovu sagledavanja stvarnih efekata doneti odluku o odobravanju sredstava. Razliita su miljenja-o PPBS. Neki su ga veoma hvalili i preporuivali privrednim organizacijama. Bilo je i onih kojih su smatrali da sistem nije uspeo kao na primer Aron Vidlavski (//. Mintzberg, 1994,, 42, str. 147).

Budet predstavlja jednu od upravljakih odluka koja se tretira i kao jedna od tehnika '. predvianja, instrument planiranja, IITi kontrole. Kecje o svojevrsnom jednokratnom "planu, to mu daje malo, slinosti sa prnpramima i projektima! koiim se pokriva odreeni period vremp.na" Rudet se u naim udovima shvata isuvie usko, kao instrument za 1 uravnoteenje prihoda i rashoda pojedinih organa vlasti - savezne drave, republika, : optina. itd. Shvaen u tom smislu budet predstavlja znaajan instrument javne politike _; v/iacH irnrigte u nsrvarivanti svojih proklamovamh ciljeva i politika. MeduTfirr A budet ima mnogo iri i vei znaaj u menadmentu. On predstavlja svojevrsnu vozu J

finansijskih resursa i ljudskog ponaanja kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi.

" budei nna msta druao clp spenitiftan tmanaijgici plan, odnosno nain na koii me- . nadp.ri izraavaju svnip. planske nrilnkp. fmansijskim pokazateljima. U njemu su pored . .' planskih 7.ariflla'ra Radrfrani i krilpriinmi 7.a kontrolu. Otuda se esto kae da ie to jedany. od najvanijih instrumenata planiranja i kontrole. Ump.Rtn pnjma hnrifrpt neki ^ koriste pojam plan profitaiG IVelsch, R. Hilton & P. Gordon, 1988., 43, str. 35) s f nn7ipfflTleaHrvi Pirgplir.ifnn I7.rft7.ppq ciljeve u finansijskim pokazateljima fnrtnoa * investicije, profit, trokove) koji se javljaju kao standardi u kontroli.

Organizacije mogu koristiti budet na vip. nivna - nrpaniv.ar.iia ka" r.plinp.

organizacionih delova, pojedinih poslovnih lunkoiia. itd. MOGU postojati strategijski j .' TakTiki buazeti. Strategijski se najee formuliu na nivou organizacije kao celino. j donose se za period od 3 i vie godina. Kod njih su zadar.i i nripnunmnaH ^nsta ftiroiB

/"/ft*

jff.:*s definisane. Taktiki budeti su operativnog karaktera. Formuliu se za maksimalan a \ period od jedne godine. Odgovornost je ue definisana za sve nivoe i mnogo su detaljniji nH gfrgTopjjoih

U sastavljanju budeta vreme predstavlja jedno od najoset ljivijih pitanja. Ono mora biti takvo da omoguava realno predvianje faktora. Pored toga, mora biti dovoljno dugo da omogui ostvarivanje ciljeva. Duina vremenskog perioda za sastavljenje budeta zavisi od veeg broja faktora, od kojih su najvaniji: raspoloivost informacija, stabilnost faktora u okruenju, stepen promena, duina vremenskog ciklusa, sezonski uticaji, vreme isporuke, period naplate, itd.

Postoji vie vrsta budeta. Ne ulazei u sve kriterijume za njihovu podelu, treba posebno izdvojiti fiksne i flp.kaihilnp., fiksni hudetj unaored preciziraju i ne dozvoljavaju . promene u pojedinim pozicijama, naroito trokova. Za razliku oci n]ih, tieksibilni budeti dozvoljavaju promene i izraavanje pojedinih elemenata u zavisnosti od konkretne

_pihipp.ijPL SSgJ nhirrn pHvnnrinn nVhimnrri HngfojP. 1 " budeti" (

basedbudeet) kod koiih se ga svaku godinu iz poetka odreuje svaka stavka pojedinani element budeta.

u zavrsnosti od nivoa na kome se donose odluke i definiu odgovornosti mogu se razlikovati etiri vrste centara odgovornosti. Re je o posebnim organizacionim jedinicama koje vode menaderi sa posebnim autoritetom i odgovornou. Za svaki od njih je mogue razlikovati posebnu vrstu odgovornosti. Ti centri su (G. Welsch, R. Hilton & R Gordon, 1988., 44, str. 35):

1) Trokovi centri - obino nii ili manji centri odgovprnosji, gde su menaderiodgovorni za kontrolu trokova.

2)Prihodni centri - centri (S^^tno^^^j&^^^^Mien odgovorni za prihode. Prodajna odeljenja ili distrikti su tipij^^^8rpwh centara.

3)Profitni centri - Centar odgovornosti u Idmie' menader odgovoran za prihode, trokove i profit centra. Planiranje i kontrola centra je fokusirano na profitabilnost.

4)Investicioni centri - predstavljaju korak dalje u odnosu na profitne centre. Menaderi ovih centara odgovornosti su odgovorni za prihode, trokove, profit i efekte investicija. Fokus planiranja i kontrole kod ovih centara odgovornosti je usmeren ka prinosima od investicija centra.

I

Planovi su takoe jedan/id rezultata procesa planiranja. Ponekad se ne pravi jasna razlika izmeu njih i samog planiranja poto se poistoveuju. Da bi shvatili odmah-na pnr.p.tkp kakav ie niihov odhos parairaziracemo izjavu lednop, hivap.gnrp.dRPrtnika SAn Dvajta Ajzenhauera koii ie Jednom prilikom izjavio "Plan je nitaTplaniranip. ia svr' Poenta ie"ii fnmp- ria i najhnljp definiran plan pada u vodu ijknliko sr okolnosti i faktori u ]1 ppnmppp piyda. nlan treha Shvatjlj Sflmnlran priin nd mnnpnnimtnHn

planiranja Krajnji cilj planiranja je da se putem donesenih odluka predurgp. akr.ija na nsiv^rivanin r.ilieva. Otuda ne treba prenaglaavati znaaj planova kako se to ponekad ^ini

Plan je takoe konkretna planska odluka. Najsliniii ie programima i projektima koji takoe preastavpaiu posebnu vrstu planova. Razlika ie samo u tome to su oni

^j^auilalflrpiektnofi, dok su planovi rezultat vremenskog planiranja. On predstavlja pisani dokument u kome su specificirane i elaborirane namere, odnosno definisane konkretne aktivnosti na ostvarivanju postavljenih ciljeva i zadataka. Mek Kenzi je jo 4932. godine pisao kako plan predstavlja opipljiv dokaz menaderskog razmiljanja. Poto rezultira iz planiranja, u planovima su sadrani kvantitativni i kvalitativni zadaci koje organizacija treba da ostvari.. Oni sadre opis akcije, prostor, vreme, nosioce, postupke, metode, odgovornosti i vreme. Drugim recima, u planovima su dosta detaljno naznaeni svi

_ neophodni elementi za preduzimanje akcije. Po Mincbergu planovi imam dve izuzetno

^bitne uloge [H. Mintzbem 4994.. 45. str. 354-21:

-Oni su mediji komuniciranja - Postoianie planova plakava proces komunikacije izmeu razliitih organizacionih delova i funkcija. Oni poboljavaju koordinaciju i razumevanie izmeau svih lanova organizacije.

-Kao sredstvo kontrole - planovi zbog svoje forme su izuzetno zahvalno sredstvo

knntrplR

Kao to smo iz Ajzenhauerove izjave mogli da vidimo jedan od problema sa planovima je njihova rigidnost. Jednom donesen, plan predstavlja vodi za ponaanje lanova organizacije. Problem se sastoji u tome to se okolnosti u okruenju, .samim tim i relevantni faktori mogu promeniti. Otuda je neophodno ugraditi odreene elemente fleksibilnosti u planove. To se moe postii na dva naina. Prvi je izradom vie varijanti planova. Takvo planiranje se naziva vievarijantno ili kontigentno planiranje. Najee se rade najmanje tri verzije plana - najverovatnija ("knjjkn sr faktori budu odvijali na nain kad" tosu preaviaemi. optimistika (ukoliko u okruenju zavlada bolja situacija od sada-nje) i pesimistika (ako "kola krenu nizbrdo"! Drugi nain postizanja elastinosti planova je definisanje planskih tolerancija. Na primer, organizacija planira proizvodnju 100 komada proizvoda meseno, uz mogua odstupanja od +/- 40%, to bi konkretnije znailo da se planirana proizvodnja moe kretati u intervalu od 90-440 komada (to e zavisiti od konkretnih faktora u okruenju).

Poetkom 60-ih godina XX-og veka Sijert i Mar su uoili etiri bitne karakteristike planova (. Cyert & J. March, 4963., 46, str. 444-2):

4) Plan je cilj - planski zadaci odraavaju ciljeve, to jest stanja, situacije i rezultate koje organizacija eli da ostvari.

2)Plan je redosled - koji sadri neophodne korake ka ostvarivanju eljenih rezultata.

3)Plan je teorija - oni daju primer budeta u kome treba povezati ciljeve, trokove i praviti razliite proraune kako bi se ostvario prihod.

4)Plan je presedan - daje osnovu za definisanje jedne odluke u jednom periodu, a onda je ili menja ili nastavlja u nekom drugom smeru.

Pomenutim karakteristikama planova se mogu dodati i neke njihove bitne dimenzije.

To su [S. Certo, 2000., 4?, str. 490):

4) Mogunost ponavljanja - planovi su odluke koje mogu ponovo da se koriste. Ovo je posebno izraeno kod nekih operativnih i kratkoronih planova.

2)Vreme - planovi su rezultat vremenskog planiranja i samim tim pokrivaju odreene periode vremena.

3)irina - planovima menaderi mogu da definiu podruja koja ele da pokriju, rese probleme i obave aktivnost.

4)Nivo - mogu se formulisati na razliitim nivoima, poev od organizacije kao celine, preko nivoa organizacionih jedinica, poslovnih funkcija, do maltene svakog pojedinanog radnog mesta.

S

Prilikom formulisanja planova treba voditi rauna i o jo dve njihove bitne -JerlstlkG._Prva 16 jedinstvenost, u njo^ je pisao jo Fejo poetkom veka. Ona konkretmie znai da sa jednu aktivnost u jednom trenutku vremena mora postojati, samo jedan plan. Na taj nain se mogu eliminisati mnogi problemi. Druga je preciznost ili pci-liclranost, to znaci zadaci ti planovima (.naroito za krae periode vremenaTmoraju jasno detiriisani i precizno specmcirani. iz plana mora nedvosmisleno da bude vidljivo ko ta radi i ko zata odgovara.

Na kraju da pomenemo da, slino kao planiranje, i planovi se mogu podeliti prema vremenskom periodu za koji se odnose na dugorone, srednjorone, kratkorone i operativne. Dugorone ne formuliu sve organizacije, ve samo one koje imaju potrebu da u periodu od 10 i vie godina reguliu neka pitanja u vezi svoga poslovanja. Na primer, organizacije u oblasti umarstva, drvne industrije, elektroprivrede, nauno-istraivake, oprazovne aruge aeiainosti treba da, imain ringnmr.np piannvp kan w.r7. njihovih dugoronih pogieoa u_h',ifl1"{'-nngt - vcsia planova ie znaajna i za neke velike orga-nizacije koiima je potreban dug period vremena da se prilagoavanju i meniaiu.-fcire~d-njoroni planovi su za period od 3-7 godine. Najee se rade za petogodinje ^. i predstavljaju sponu izmeu dugoronih i kraktoronih. Kratkoroni su oni koji se donose za period od jedne godine i njime se specificiraju najvaniji zadaci u toku godine. Na kraju, operativni planovi su za krae vremenske intervale. Kod niih je neophodno precizno definisati vremenske okvire za obavlianie pktivnngH {t^piiniranif^ i neophodnu dokumentaciju [dispeiranje), 11 ilustraciji 5.9. moete videti primer krat-koronog tinansijskog plana za jednu brokersku kuu u Jugoslaviji.

Ilustracija 5.9. - Fmansijski plan za 2000. godinu

Brokerskakua S. je na sednibi Skuptine akcionara usvojila godinji finansijski . \ plan za 2000. godinu sa sledeim sadrajem: |. ',

2si Red. brojPozicijaII Iznos

4.: Prihodi od osnovne delatnosti4.750.000

12.Ostali prihodi4.220.000

AUkupni prihodi; 2.970.000

3.Poslovni rashodi' ... 4.022.000

11Neposlovni rashodi840.000

'J (15.' Revalorizacioni rashodi400.000

1 6Trokovi bruto zarada 64o.ooo;

u

ili7.Porez na dobit40.000

BUkupni rashodi1 2.912.000

C Neto dobit58.000

I LITERATURA:"A

(1)Coorgo . Sloincr "lbp Management Planning". Maomillan. New York, )., str. 5.

(2) Fayol "General and Industrial Management", Sir Isaac Pitman & Sons, London, 1949., str.

(3)J!l.

(4)Joseph L. Massie "Essentials of Management", 4lh edilion, Prentice Hali, Englovvnod Clitfs, Nnvv ! sey, 1987., str. 1.

(5)Russell L. Ackoff "A ConceptoiCorporatePlanning", John Wiley & Sons, New York, 1970., str. 1.

(6)dr Momilo Milisavljevi i dr Jovan Todovori "Planiranje i razvojna politika preduzea", 6. izmenjono , i dopunjeno izdanje, Savremena administracija, Beograd, 4992., str. 22.

(7) Mintzberg "The Rise and Fali of Strategic Planning', Prentice Hali Europe, Hertiordshire U.K., i 1994.

(8)Isto kao (4).' i

(9)Isto kao (5), str. 31.

(10) Mintzberg 'Mintzbergon Management", The Free Press, New York, 1989., str. 45-6.jj|

(11)Isto kao (5), str. 271-2.

(12)David Preemantle "The SuccessfulManager's Guide to Business Planning", McOraw-Ilill Book Com- '] Europe, London, 1996., str. 9-20.

(13)Isto kao (2), str. 43.

(14)Gcrald A. Silver "Introdaction to Management", West Publishing , St. Paul, Mincsota, 1981., str. 80.

(15)Isto kao (1), str. 34.

(16)Ilustracija je preraen sluaj iz knjige James Brian Quinn, Mintzberg and Robert M. James TheStrategyProcess", PranticeHiU,EnglevvoodClifls,New Jersey, 1988., str.251-262.

(17)Izuzetno detaljno pitanje faza procesa strategijskog planiranja i upravljanja je obraeno u lanku: djj^* Dejan Eri Vprocesu strategijskog upravljanja" Ekonomski anali br. 142, Juli-Scptembar 1999., str. ,' 219-255.

(18)"Mintzberg on The .Rise and Pali ol Strategic Planning", An intervievv by Bruce Lloyd, Long Range Planning, Vol. 25, No. 4,1992., Str. 99-104.

(19)Thomas G. "Removing the Obstacles to Eflective Strategic Planning", Long Range Planning, Vol. 24, No. 4,1991., str. 21-8. .

(20)Peter F. Drucker "Long-Range Planning: Challenge to Management Science", Management Science 5, No. 3, 1959., str. 238-49.

(21)Isto kao (5), str. 286.

(22)Isto kao (4), str. 6-15..

(23)Russell L. Ackoff "TheSystem Revolution", Long Range Planning, December 1974.

(24)Russell L. Ackoff "Menadment u malim dozama", PS "Grme" -Beograd, Beograd, 1997., str. 138.

(25)F.F. Gilmore and R.G. Brandenburg "Anatomy of Corporate Planning", Harvard Business Revievv, Vol. 40., No. 6, November-December 1962., str. 61-9.

(26)GeorgeSteiner "TbpManagementPlannwg",M$cm\m,NewYork, 1969.

(26) Glen A. Welsch, Ronald W. Hilton and Paul N. Gordon "Budgeting - Profit Planning and Control", 6th

edition, Prentice Hali International Inc., Englevvood Cliffs, New Jersev, 1988., str. 4.

(27)John R. Schermerhorn Jr. "Management", 6th edition, John Wiley & Sons Inc., New York, 1999., str. 137.

(28)John Argenti "Systematic Corporate Planning", John Wiley & Sons, New York, 1974., str. 126.

(29)G. West Ghurchman "The'Myth of Management" u "Management and OigamzationalBehaviorClaccics' 7th edition, edited by Michael T. Matteson and John M. Ivancevich, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999., str. 302-311.

(30)Isto kao (3), str. 41.

(31)Pristup procesu odluivanja iz pet koraka moe se nai u mnogim udbenicima iz oblasti menadmenta. Mi smo se rukovodili pristupom George P. Huber "ManagerialDecision Making", Scott fbresman, Gervievv, 111., 1980., str. 9-10.

(32)Victor H. Vroom 54 Normative Model of Managerial Decision-Making", 1974., u "Organiiation -Selecter Readings", edited by Derek S. Pugh, 3rd edition, Penguin Books, London, 1990., str. 309-326, 8lr. 309-10.