MAGISTARSKE STUDIJE

Prof.dr Dragan Bulatović

KRIZNI MENADŽMENT

Herceg Novi, oktobar 2017.

CILJ PREDMETA

Upoznati studente sa razlozima nastajanjakrize u organizaciji i njenim pojavnimoblicima. Osposobiti studente da predvidemoguće krizne situacije i nađu načine kojiće organizaciji omogućiti da spriječi krizu,ili da se sa njom izbori minimiziranjemnjenih posledica.

LITERATURA• Senić, R., (1996) Krizni menadžment, BMG, Beograd.

• Senić, R., Lukić, S., (2008) Krizni menadžment, I dio, Panevropski Univerzitet Apeiron, Banja Luka.

• Softić, S., (2011) Simptomi i uzroci krize preduzeća u Bosni i Hercegovini, Ekonomski fakultet Sarajevo.

• Osmanagić Bedenik, N., (2007) Kriza kao šansa: Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb.

• Adižes, I., (2010) How to Manage in Times of Crisis, Adizes institute publications, Santa Barbara, USA.

• Coombs, T. W., (2007) Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

• Regester, M., & Larkin, J. (2008) Risk Issues and Crisis Management in Public Relations: A Casebook of Best Practices (4th ed.). London, UK: Kogan Page.

• Fink, S., (2002) Crisis Management: Planning for the Inevitable, Universe, Lincoln.

• Töpfer, A., (1999) Plötzliche Unternehmenskrisen – GefahrOder Chance? Neuwied, Kriftel, Luchterhand.

• Krystek, U., Moldenhauer, R., (2007) Handbuch Krisen- und Restrukturierungs-management, Kohlhammer, Stuttgart.

Šta je kriza?

• Stalni pratilac ljudskog društva kroz istoriju

• Κρίση (Krizis gr.) - prijelom , prolazno teško stanje u svakom prirodnom, društvenom imisaonom procesu. Potrebno je dati mišljenje, procjenu, donijeti tešku odluku.

• Kriza je proces, stanje i/ili događaj koji pogađa

pojedince, privredne subjekte, institucije,

države, pa i cijeli svijet i koji može nanijeti veću

štetu

• Kriza predstavlja potpuni preokret u odnosuna prethodno stanje

• Krizom se smatraju neočekivanidogađaji koji traže hitnu akciju

• Izazovi koji traže rješenje

• Termin kriza se najčešće koristi kada se neko ili nešto smatra ugroženim, nalazi se u opasnosti, a opstanak postaje ključno pitanje

• Kriza je neplanirani i neželjeni proces koji traje određeno vrijeme, a na koji je mogućesamo djelimično uticati, tako da se može završiti na razne načine

(Ašanin Gole, 1998)

• Kriza znači prijelom, svaki iznenadni prekid do tada kontinuiranog razvoja, i u užem smislu, situaciju razvoja koja označava zaokret, odnosnovrhunac opasnog razvoja

(Senić & Lukić, 2008)

• Kriza je promjena – bilo nagla ili postupna – koja donosi neki ozbiljan problem kojitreba odmah riješiti. U poslovanju, kriza je sve ono što može prouzrokovatiiznenadnu i ozbiljnu štetu zaposlenima, ugledu ili financijskom rezultatu preduzeća.

(Luecke,2005)

• Kriza se uopšteno može definisati kao

nastupajući rizik. Ona je već prije prepoznata i

vrednovana, ili uopšte nije bila opažena i time

potpuno iznenadno nastupila (Töpfer, 2006)

Velikа depresijа 1929-1940

• 24. oktobra 1929. /crni četvrtаk/ nа Njujorškoj berzi se desio velikipаd vrijednosti аkcijа koji je obiljležio početаk nаjveće svjetskeekonomske krizeu istoriji - Velike depresije

• Vrijednost hаrtijа od vrijednosti pаlа je zа 60-70%, uz veliko smаnjeneposlovne аktivnosti

• Pаd vrijednosti аkcijа je u roku od nekoliko dаnа iznosio 15 milijаrdidolаrа а do krаjа godine gubitаk je bio tаdа fаntаstičnih 40 milijаrdidolаrа

• U SAD je bilo 14, а u ostаlim industrijskim zemljаmа oko 30 milionа nezаposlenih

• Industrijskа proizvodnjа u toku krize u SAD opаlа zа 46% u VelikojBritаniji 24%, u Nemаčkoj zа 41% u Frаncuskoj do 32%.

Velika depresija

Preuzeto sa: http

Kriza uvijek ispoljava dvije karakteristike:

1. Opasnost (za vrijdnosti, ciljeve i reurse)

2. Nedostatak vremena (što je problem

kompleksniji veći je stres i pritisak vremena)

• Kriza ometa normalno poslovanje organizacije i

u najgorem slučaju, prijeti njenom opstanku

• Kriza izaziva stres i jake emocije

• Kriza je “isto tako neizbježna kao smrt i porez”

• Kriza je prekretnica za bolje ili lošije (Fink,1986)

• Fenomen krize je u fokusu različitih naučnih disciplina: medicina, psihologija, ekonomija, istorija, politika,...

• U MEDICINI se pod krizom podrazumijeva vrhunac teške bolesti tj. situacija odlučivanja između ozdravljenja i smrti pacijenta

• Kriza je bolest organizacije ili cijele privredeukoliko se ne liječi ozbiljno može naškoditivlasnicima, zaposlenima, ugledu ili finansijskomrezultatu organizacije

Preuzeto sa:http://www.youtube.com/watch?v=idP8MEKpbTQ

Epidemija ebole u Africi

• Ekonomsku krizu kаrаkteriše nesklаd između ponude i trаžnje robа i uslugа

• U makroekonomiji pod krizom se podrazumijeva faza konjukturnih kolebanja tj. zaokretkonjukturnog ciklusa

• U mikroekonomiji pod krizom se podrazumijevaju događaji koji nanose štetu preduzeću i ugrožavaju njegovu egzistenciju, a opstanak postaje ključno pitanje

KRIZA ≠ KONFLIKT, POREMEĆAJ, NESREĆA, KATASTROFA

EKONOMSKA KRIZA

CIKLIČNOST KRIZA

Kаpitаlističkа svjetskа privredа bаrem nekoliko stotinа godinа unаzаd imа dvа glаvnа oblikа cikličnih ritmovа:

• Hegemonijski ciklusi (dugački ciklusi)• Kondrаtjevljevi ciklusi (45-60 g.)

• Sа stаnovištа hegemonijskih ciklusа, Sjedinjene Američke Držаve su od 1873. u usponu kаo tаkmаc zа hegemoniju, punu hegemonističku dominаciju dostigle su 1945., а od 70-ih godinа XX vijeka bilježe spori pаd

• Nikolaj Kondrаtjev (1892-1930) je došаo do zаključkа dа je privredа podložnа poslovnim ciklusimа,tj.usponimа i pаdovimа. Privredа jedno vrijeme imа uspon i rаste, dostiže vrhunаc. Posle dostizаnjа vrhuncа nаstupа krizа jer stopа rаstа pаdа, i nаkon dostizаnjа nаjniže tаčke, depresije, dolаzi do oprаvkа i ponovnog rаstа.

Ove cikluse karakteriše propadanje kompanija i proizvoda kao i nastanak novih kompanija i proizvoda sa novim tehnologijama. Dakle, povezani su s velikim promjenama tehnologije i organizacije proizvodnih procesa. Novi ciklus počinje sa nezadovoljstvom dolazeće generacije u vezi sa ograničenjima u poslu, životu ili prethodnoj generaciji. Nova tehnička rješenja otvaraju ne samo nove tehničke perspektive, nego i nove socijalne perspektive, to jest djeluju na strukturne promjene društva. Porast blagostanja na bazi novih inovacija, vodi ka tome da se nastajuće strukture stabilizuju, ali istovremeno na duži rok gube na fleksibilnosti i inovacionoj snazi za rješavanje novih problema

Naftni šok 1973.• Prvа energetskа krizа, kojа je počelа koordinirаnom аkcijom

zemаljа, člаnicа OPEKа dа podignu cijene nаfte nа svjetskom tržištu

• U Oktobru 1973. cijenа bаrelа nаfte porаslа je zа 67% -tj. sа 3 $, nа 5 $. Dok je u 1974. godini cijenа nаfte dostiglа 12 dolаrа po bаrelu

• U SAD industrijskа proizvodnjа je pаlа zа 13%, u Jаpаnu 20%, u Nemаčkoj 22%, u Britаniji 10%, u Frаncuskoj 13%, u Itаliji 14%

• Cijenа аkcijа sаmo jedne godine - od decembrа 1973 do decembrа 1974 - pаle su u SAD 33%Broj stečаjevа u 1974. u odnosu 1973 u Sjedinjenim Držаvаmа je porаsаo zа 6%, u Jаpаnu do 42%, u Nemаčkoj zа 40%, u Britаniji od 47% а u Frаncuskoj do 27%

• Do sredine 1975. broj ukupno nezаposlenih u rаzvijenim zemljаmа dostigаo 15 milionа

KRIZA ORGANIZACIJE• Organizacija je namjenski sporazum više lica čija

je svrha postizanje nekih specifičnih ciljeva

• Neko mora jasno da definiše te ciljeve i način kako to da se postigne - taj ‘’neko’’ je menadžment

• Organizacija funkcioniše, raste i razvija se u složenom i dinamičnom svijetu

• Promjene u okruženju utiču na promjene u organizaciji

• Sve organizacije zapadaju u krize

• Organizacija ima svoj životni vijek (rađa se - osniva/živi-funkcioniše i razvija se/ i umire biva likvidirana)

• Prosječna stopa smrtnosti preduzeća

u razvijenom svijetu je od 12 do 15%

• Prosječna stopa smrtnosti mladih preduzeća je

cca 60% u prvih 4-5 godina života

• Održivost (opstanak) je jedan od ključnih ciljeva svake organizacije u turbulentnom okruženje u kome su promjene jedina konstanta

• Održivost je uspješno opstajanje i praćenje razvojnih promjena u okruženju očuvanje i jačanje strategijskih pozicija

VRSTE ORGANIZACIJSKIH KRIZA• Kriza je neželjeni događaj koji uvijek ozbiljno ugrožava kontinuiranu egzistenciju

organizacije (Muller)

• “Organizacijska kriza je događaj niske vrijednosti i visokog učinka koji prijeti životnoj snazi organizacije, a karakteriše ga nejasnoća uzroka, posljedica i sredstavaza postizanje rješenja, kao i uvjerenje da se odluke moraju hitno donijeti”

(Pearson,Clair, 1998)

Organizacijske krize mogu biti:

• Iznenadne krize (Sudden crises)- su okolnosti koje se događaju bez upozorenja i

izvan su organizacijske kontrole. Posljedično, iznenadne krize su situacije za koje se organizacija i njen menadžment ne okrivljuju

• Tinjajuće krize (Smoldering crises) - počinju kao minorna interna događanja koja se

postupeno razvijaju u akutnu krizu zbog nehaja i nemara menadžmenta. Odgovornost za krizu i njene efekte je na menadžmentu organizacije

• Izraz krizni menadžment (Crisis Management)

prvi je upotrijebio američki predsjednik Kenedi

tokom Kubanske krize 1962.godine

• Krizni menadžment je skup funkcija ili procesa koji imaju za cilj da identifikuju, izuče i predvide moguće krizne situacije i uspostave posebne načine koje će organizaciji omogućiti sa spriječi krizu ili da se sa njom izbori i da je prevaziđe, uz minimiziranje posledica njenog dejstva i što brži povratak u normalno stanje

• Krizni menadžment predstavlja sve vrste aktivnosti usmjerene na postupanje sa sistemom u stanju poremećaja: prevenciju, pripremu, ublažavanje i oporavak

KRIZNI MENADŽMENT

• Svakoj organizaciji potreban je dobar menadžment!

• Za razliku od upravljanja rizicima (Risk Management), koji uključuje procjenu potencijalnih prijetnji i pronalazak najboljih načina kako bi se izbjegle te prijetnje, krizni menadžment (Crisis Management) uključuje suočavanje s prijetnjama prije, tokom i nakon što se one dogode

• Krizni menadžment je oblikovanje postupaka, dogovora i odluka koje utiču na tok krize

• Krizni menadžment obuhvata organizaciju, pripremne mjere i raspoređivanje resursa za savladavanje krize

POSLOVNA KRIZA• Poslovna kriza predstavlja

neželjeno, ali ne i neočekivano, stanje u životu svakog preduzeća

• Poslovna kriza je proces ili događaj, prirodno ili ljudskiuzrokovana nevolja sa dramatičnim,katkad i katastrofalnim učinkom

• Poslovna kriza je neplaniran i neželjenproces ograničenog trajanja imogućnosti uticaja, koji šteti primarnimciljevima, s ambivalentnim ishodom” (Osmanagić Bedenik, 2003)

• Primarni ciljevi organizacije su: očuvanje platežne sposobnosti, postizanje minimalne dobiti, pokriće troškova, izbjegavanje neuravnoteženih ili pretjeranih gubitaka, stvaranje i očuvanje dovoljnih potencijala za uspjeh.

Kriza je stanje nesklada između pritiska koje stvaraju spoljašnji ili unutrašnji zahtjevi i trenutne mogućnosti preduzeća da na te zahtjeve adekvatno odgovori

Pritisak nastaje zbog nedostatka vremena, što znači da oni koji odlučuju moraju brzo da donose odluke i savladaju stres svih učesnika u krizi

Poslovna kriza je “svaka situacija koja jednom, kad postane javna, izaziva negativnu reakciju interesno-uticajnih grupa i stoga ima potencijal prijetnje za finansijsko stanje, reputaciju ili opstanak organizacije ili jednog njenog dijela“

(Spring, 2007)

Krizu karakteriše: dezorganizacija, propuštene prilike na tržištu, nestabilnost cijena, loša radna klima, slaba motivacija zaposlenih itd.

Do čega dovodi kriza?

• Većina poslovnih kriza nastaje usled nesposobnostimenadžmenta da anticipira promjene koje se događaju u okruženju

• Donošenje pogrešnih odluka iz pogrešnih razlogadovodi do neželjenih poslovnih obrata

• Kriza onemogućava postizanje ciljeva i dovodi u pitanje opstanak organizacije

• Menadžeri usled straha i neobjektivnosti prave greške (otpuštanje najkvalitetnijih radnika, smanjivanje svih rizika, štednja na inovacijama i narazvoju proizvoda i usluga...)

• Priklanjanje taktici kratkoročnog rješavanjanovonastalih problema - odluke menadžera u krizičesto nijesu rezultat promišljene i brižljivo planiranestrategije.

• Negativni rezultati poslovanja, opadajuća aktivnost, rastući troškovi poslovanja

• Potrošnja vlastitog kapitala i zaduživanje

• Problem likvidnosti

• Pogoršanje opšte klime u organizaciji

• Zbunjenost i psihički stres

• Pokušaj da se kriza prikrije unutar i van organizacije

• Smanjenje reputacije preduzeća

• Gubici za različite interesno-uticajne grupe – stakeholdere

• Zagađenje životne sredine

KRIZA KAO PRILIKAOsim destruktivnih posledica kriza može imati i konstruktivne

• Kriza je preokret u životu organizacije i ujedno prilika za:

– promjenu načina razmišljanja

– izgradnju boljeg imidža

– potrebne organizacijske promjene

– da se »osvježi« vođenje

– osnivanje novih sektora

– reviziju uloga i odgovornosti

– poboljšanje kontrole

– uvođenje nove organizacione kulture

• Da bi kriza bila prilika, organizacije se moraju pripremati za krizu tj. moraju biti proaktivne

“OPASNOST“ „PRILIKA”

• Preduzeće posluje u dinamičnom okruženju koje se konstantno mijenja

•„Ne opstaju ni najsnažnije ni najinteligentnije vrste, već one koje se najbrže prilagođavaju promjenama“ (Darwin)

•“Promjeni se ili umri” (Ford)

• Prema Wall Strith Journal od Top 25 kompanija sa liste iz 1999. godine, svega osam se nalazilo na listi 2009.

• Životni vijek kompanija „Standard & Poor’s 500“ se skratio sa 61 godine (1958.) na 18 godina 2012.

UTICAJ PROMJENA U OKRUŽENJU NA PREDUZEĆE

• Iako često bolne i traumatične promjene su sastavni dio života organizacije

• Većina poslovnih kriza nastaje usled nesposobnosti menadžmenta da anticipirapromjene koje se događaju u okruženju i da se prilagodi na njih (primjer kuvane žabe)

• Promjene i inovacije su ključni faktori uspješnog upravljanja preduzećem

Razlikujemo promjene u okruženju:• vanjskom (eksternom) • poslovnom• unutrašnjem (internom)

• Mnogi uspješni programi promjena izrastaju iz kriza

• Uspješne organizacije misle unaprijed predviđaju promjene i sa njima upravljaju

• Otkrivanje i poznavanje trendova u okruženju omogućava relativno pouzdanopredviđanje budućih događaja i predstavlja osnov za djelovanje u dužem vremenskomperiodu

• Na temelju trendova u okruženju menadžment prepoznaje šanse i opasnosti iz okruženja i dovodi ih u vezu sa internim snagama i slabostima

•

Promjene u eksternom okruženju

• Preduzeće teško ili uopšte ne može uticati na promjene u eksternom okruženju

• Otkrivanje i poznavanje megatrendova omogućava relativno pouzdano predviđanjebudućih događaja i predstavlja osnov za djelovanje u dužem vremenskom periodu

• Eksterno okruženje se sastoji iz:

• Ekonomskog

• Socijalno-kulturnog

• Političkog

• Tehnološkog

• Ekološkog

• Promjene u poslovnom okruženju su promjene u neposrednoj okolini preduzeća i imaju jači uticaj na preduzeće

• Konkurencija

• Kupci

• Dobavljači

• Vlasnici

• Sindikati

• Partneri

• Vladine i druge interesne organizacije

Promjene u poslovnom okruženju

Promjene u internom okruženju• Ove promjene se odvijaju u samom preduzeću pa se na njih može uticati

• Internu okolinu čine:

• organizacijska struktura

• organizacijska kultura

• organizacijski resursi

u

• cl

RAST PREDUZEĆA – ŠANSA I RIZIK

Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća. Rast se može odnositi na sve oblasti preduzeća (tržište, zaposleni, finansije, kadrovi, organizacija). Ponesena rastom, mnoga preduzeća dospijevaju u zonu rizika, a da toga često ni sama nijesu svjesna

• Kvantitativni rast (proizvodnja iste vrste proizvoda u većim količinama) • Kvalitativni rast (proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili većim količinama)

• Kvalitativni rast je osnova razvoja i pretpostavka kvantitativnog rasta

• Rast se se ne odvija ravnomjerno i kontinuirano

Prilikom rasta se javlja mnogo internih i eksternih pragova (prepreka) koje nastaju zbog:

• Neravnoteže unutar preduzeća (između pojedinih funkcija preduzeća, npr. između marketinga / prodaje i proizvodnje, između potreba za investicijama i potreba za kapitalom, odnosno mogućnostima finansiranja, ali i između zahtjeva tržišta, proizvoda i stanja naučnog i stručnog znanja zaposlenih)

• Disharmonije između preduzeća i njegovog tržišta prodaje (između veličine tržišta i veličine preduzeća, rasta tržišta i brzine rasta preduzeća itd.)

OPADANJE

KVALITATIVNI SKOK

RAZVOJ PREDUZEĆA

KVALITATIVNI SKOK

STAGNACIJA

VRIJEME

OD ISTOG

VIŠE

OD PROMJENJENOG

VIŠE

OPADANJE

STAGNACIJA

Pragovi ili kočnice rasta postaju suviše kritične faze u razvoju preduzeća kada su:

• Pogođene konkretne veličine uspjeha, kao što su ulaz porudžbina, prodaja, dobit i likvidnost

• Ugroženi potencijali uspjeha kao što su pregovaračka pozicija mogućnost nabavke kapitala, imidž, pristup tržištu, kvalifikacije rukovodstva itd.

Stepen ugroženosti se povećava sa protokom vremena

Izvor: Senić, 1996

Prepreke rastu - slaba mjesta u toku životnog ciklusa preduzeća

Izvor:Topfer, 1990

Životni ritam nekog tržišta ili nekog preduzeća ima mnogo sličnosti sa životnim ritmom stanovništva

Primjer: MEDICI BANK

Finansijska institucija koju je osnovala porodica Medici u 15. vijeku u Italiji. Bila je to jedna od najvećih i najrespektabilnijih banaka u ono vrijeme

Revolucionizirali su računovodstvo i uveli sistem dvojnog računovodstva, koji se danas koristi kao temelj računovodstvenog obrazovanja

Do propasti najveće svjetske banke u ono vrijeme došlo je zbog nedovoljno usredotočenosti njenog direktora. Naime, banka je porasla do masovne veličine te je tako postala povezana s politikom, ne samo Firence, već i ostatka Evrope. Miješanje politike u bankarske poslove na kraju je dovelo do propasti jer se fokus sve više stavljao na politiku umjesto na stvarne potrebe i probleme. Javili su se fiskalni problemi, a kako su problemi rasli, banka je počela varati. To je na kraju otkriveno i banka je propala

Tipologija i obilježja kriza

Tipologija omogućava ciljno orjentisan poredak posmatranih fenomena putem pozivanja na jedno ili više obilježja

Krize se mogu izraziti kroz tri obilježja kao na slici

Izvor: Hess&Fechner, 1991.

Tok krize preduzeća

Izvor:Kyrstek, 1987

Kriza je proces u okviru meta procesa razvojapreduzeća

Kritična faza procesa krize

Izvor: Gopinath,1991

a b

Vremenski period od početka do kraja procesa krize možeimati vrlo različito trajanje

Fink-ov model procesa krize sa četiri fazeDa bi se objasnio fenomen procesa krize potrebno ga je rasčlaniti

na različite faze

Kako izgleda ciklus krize

Kako bismo voljeli da izgleda

Kako zaista doživljavamo krizni ciklusIzvor: Fink, 2002

Tavčarov-ov model procesa krize sa tri faze

Izvor: Tavčar, 1990

Műller-ov modelprocesa krize

• Šema faza kriza sa aspekta ugrožavanja ciljeva preduzeća

• Različiti vremenski pritisci proističu iz pojedinih faza krize

• Kriza se najprije ograničava na strategijski nivo sa neznatnim uticajem na svakodnevno poslovanje, međutim ukoliko se ne savlada sve više će biti ugroženi finansijski i prodajni ciljevi preduzeća

• Izvor: Műller , 1985

FAZE PSIHOLOŠKE REAKCIJE NA KRIZU

Najčešće reakcije ljudi kada se sretnu sa iznenadnom krizom:1. nevjerovanje – “to se ovdje ne može dogoditi”2. strah – ljudi ne doprinose , malo rade, loše rasuđuju...3. panika – potreba da se nešto učini, bez razmišljanja, znanja...4. ograđivanje – (rukovodilac pokušava da krizu ostavi iza sebe i misli o

drugim stvarima)5. odbijanje odgovornosti – uzajamno optuživanje6. povrijeđena osjećanja – ogorčenost na medije, lično shvatanje kritike...

SIMPTOMI KRIZE KAO OSNOV ZA IDENTIFIKACIJU KRIZE

• Jedan od najtežih zadataka menadžmenta je da uoči kada preduzeće može da zapadne u krizu. Da bi se pravovremeno spoznala egzistencijalna opasnost, nijesu u prvom redu od značaja uzroci krize, nego, prije svega, njeni simptomi

• SIMPTOMI KRIZE su vidljiva dejstva uzroka krize tj. obilježja po kojima se može prepoznati postojanje krize preduzeća

• Simptomi krize - signali prijeteće nevolje

• Propast preduzeća počinje najprije sporo, a onda u daljem toku kriza sve više uzima maha. Prvi znaci krize u većini slučajeva manifestuju se u gubitku tržišnog učešća i porudžbina, zatim pada prodaje, koji pogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća

• Blagovremeno otkriti simptome krize odlučiti se za akciju, formilisati i sprovesti mjere zaštite od opasnosti prije nego što bude previše kasno

• Što opominjući signali postaju jasniji, to utoliko teža postaje odbrana od opasnosti i povratak preduzeća u “normalno stanje”

• Simptomi krize mogu biti:• Kvantitativni• Kvalitativni

• Kvantitativni simptomi krize vidljivi su, po svim pravilimaveć iz računovodstvenih podataka

PAD TRŽIŠNOG UČEŠĆA

Vremenski tok krize preduzeća i pojava signala krze

• PRAĆENJEM SIGNALA KRIZE STANJE KRIZE PREDUZEĆA SE SIGURNO MOŽE RANIJE SPOZNATI

Primjer simptoma krize:

1. Opadanje tržišnog učešća/preduzeće gubi osnovu za konkurenciju/2. Opadanje prodaje3. Opadanje rentabilnosti/nižoj dobiti po kom prodaje ili opadanje stope prinosa na investicije/4. Povećano oslanjanje na zaduživanje/značajno povećanje duga ili snižavanje kreditnog rejtinga/5. Restriktivna dividendna politika/da bi se sačuvala gotovina ili podmirili dugovi/6. Neadekvatno reinvestiranje u posao/ da bi preduzeće ostalo konkurentno, neophodno je adekvatno

reinvestirati u pogon, opremu i održavanje/7. Namnožavanje novih poslovnih poduhvata na račun primarnog posla/ignoriše se bazični posao i uzda

se u nove, “lake” zadatke kao nove poslovne poduhvate-snažna ekspanzija i akvizicija/8. Nedostatak planiranja/neplanirani rast i nebudnost prema promjenama u okruženju/9. Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih/nedostaju nove ideje-odlazak

sposobnih kadrova/10. Pasivan odbor direktora/odbor postaje nekritičan, generalni direktor postaje svemoćan/11. Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata/najuspješnija preduzeća

redovno proučavaju konkurenciju, njene proizvode i tehnologiju/

Preduzeća i grane se veoma razlikuju, ali iskustvo pokazuje da simptomi krize teže da budu jako slični

• RAČUNOVODSTVO PREDUZEĆA - kao kvantitativna slikazbivanja u preduzeću je primarni izvor simptoma krize.Preko svojih funkcija (financijsko knjigovodstvo,knjigovodstvo preduzeća, kontrola) računovodstvopreduzeća je predodređeno da daje informacije zaspoznaju krize. U okviru modernog računovodstvakoristi se SISTEM ZA RANO UPOZORAVANJE IGENERACIJE i oni se praktično realizuju u svim velikimpreduzećima u okviru savremenog koncepta kontrole

IZVORI ZA IDENTIFIKOVANJE KRIZE

• SARADNICI /ZAPOSLENI/ - radnici na montaži, vozači, prodavci na terenu, serviseri/ što sve govori da je razgovor sa zaposlenima nužan i preko njih se može saznati dosta o simptomima krize

• RAZGOVOR SA RUKOVODSTVOM POGONA - razgovor sa fer i konstruktivnim rukovodstvom pogona spada u nezaobilazne korake spoznaje krize

• NADZOR PREDUZEĆA - “upravljanje putem šetnje u krug”, odnosno spoznaja putem šetnje u krug kroz preduzeće

• RAZGOVOR SA KUPCIMA - “saslušati kupce”, jer kupci poznaju: slabosti distribucije i logistike, slabosti u odnosima cijena, slabosti konkurenata, dobre i loše strane kvaliteta sopstvenih proizvoda

• RAZGOVORI NA NIVOU GRANE - razgovori preduzeća o problemima grane, koji se odvijaju npr. prilikom zasjedanja udruženja ili pri raspravi o tarifama, cijenama, mogu da ukažu na prikladne mjere za identifikovanje krize daleko prije nego što može da pokaže statistika određenog udruženja

• RAZGOVORI SA KREDITNIM INSTITUCIJAMA - razgovori ove vrste iniciraće se u slučaju preteće krize sa davaocima kredita

• RAZGOVORI SA ISPORUČIOCIMA - razgovori sa isporučiocima nude šanse, slično kao i razgovori u grani, da se blagovremeno spoznaju krizna strukturna kretanja sopstvene privredne grane, pošto odnosni slabi signali iz pojedinačnih preduzeća kod isporučioca, koji prodaje čitavoj grani, nastupaju povezano i stoga se mogu ranije spoznati

• IZVJEŠTAJI O ISPITIVANJU - određena preduzeća imaju obavezu da vrše reviziju završnog računa iz čega se nekad može izvući zaključak o postojanju krize preduzeća

• Kada je kriza spoznata, onda se interes men. pomjera od simptoma krize ka UZROCIMA

• Uzroci krize su oni faktori koji zaista dovode do nastanka krize

• Uzroci kriza mogu biti jako široki ili, kako kaže J. Welsh, svaka je kriza priča za sebe• Cilj je da dobijemo opšta saznanja o sprečavanju krize preduzeća

• Krize većinom nastaju uzajamnim djelovanjem mnoštva uzroka - Liste uzroka• Različiti uzroci i posledice krize međudobno se pojačavaju u smislu negativnog

sinergetskog efekta

• Objašnjenje uzroka krize služi da se:• stvori osnova za ocjenu stanja• utvrdi odgovornost za savlađivanje prošlosti• blagovremeno otkriju i otklone kasnije krize

• Koncept sanacije preduzeća ostaje čista stvar sreće ako se kroz analizu uzroka krize ne uradi dobra ocjena postojećeg stanja

• Ne smijemo se previše zadržavati na uzrcima krize, jer optuživanje i žigosanje nije cilj, već je cilj funkcionisanje preduzeća. Zato je bitno, u prvom trenutku, uočavanje samoonih podataka o uzrocima krize koji su potrebni za uklanjanje krize

UZROCI KRIZE

• U klasičnoj tržišnoj privredi 2/3 krivice za bankrotstvo preduzeća pada na unutrašnje faktore 1/3 na spoljašnje

• Istraživanje uzroka krize ima svoju kvantitativnu i kvalitativnu stranu

• Pored problema prikupljanja informacija problem je i analiza u smislu sistematizacije i korišćenja informacija

• Findeisen i drugi istraživali su bolesna preduzeća da bi se uz pomoć uzroka njihove bolesti dobila saznanja o zdravim preduzećima. “Hoćemo zdravo preduzeće. Bolesno preduzeće nam služi za to da bolje upoznamo zdravo”

• Pandan novijim istraživanjima koja uz pomoć posebno uspješnih preduzeća hoće da utvrde osnove saznanja (In search of exelence)

• Kao motiv za analizu uzroka krize, pored sprečavanja krize, dolazi u obzir i pripremanje savladavanja krize u okviru preventivnog kriznog menadžmenta

• Besmisleno je raspravljati o tome ko je podmetnuo požar, dok kuća gori!

U osnovi svi uzroci krize se mogu svesti na dva moguća izvora:

1. INTERNI (UNUTRAŠNJI) UZROCI KRIZE• Misija, vizija i ciljevi preduzeća• Neadekvatno planiranje poslovanja• Nedostaci u sistemu kontrolinga• Resursi• Zaposleni • Organizacijska struktura• Komunikacijska politika

2. EKSTERNI (VANJSKI ) UZROCI KRIZE• Vlada i njene regulativne mjere• Potrošači• Mediji• Informatička tehnologija• Prirodne nepogode• Terorizam• Dioničari• Dobavljači• Konkurenti• Vanjske grupe

• Sve značajnije promjene u okruženju nose sa sobom potencijal za izbijanje krize• Kriza nastaje zbog nedovojne sposobnosti preduzeća da se prilagodi na promjene

• Oskudica i visoke cijene na tržištima nabavke• Promjene kurseva valuta• Konjukturne oscilacije• Mjere u oblasti socijalne politike• Zaštite sredine• Konkurencije• Poreske politike• Politike subvencioniranja• Velike nesreće za preduzeće/ prirodne katastrofe,ratovi i štrajkovi /

• Nijesu sva pdručja preduzeća istovremeno pogođena eksternim uzrocima krize

EKSTERNI UZROCI KRIZE

Posledice promjena privrednog okruženja mogle bi se u principu podijeliti u dvije kategorije:

1. RECESIJE,2. KRIZE GRANE

EKSTERNI UZROCI KRIZE

• Energičnom akcijom rukovodstva mogu se ublažiti ili čak ukloniti djejstva recesije i krize grane

RECESIJA

RECESIJA se može načelno opisati kao pogoršanje uslova u čitavoj privredi koje traje određeni period nakon čega nastupa poboljšanje

Ugroženost preduzeća utvrđuje se iz: • kretanja zavisnosti preduzeća od konjukturnih promjena• sposobnosti prilagođavanja na promjene izazvane takvim zbivanjem

Jedna nacionalna ekonomija je u recesiji ukiliko u dva susjedna kvartala stagnira(tzv. “nulta sopa rasta”) ili bilježi negativan ekonomski rast- znači ukoliko je stopa ekonomskog rasta niža nego godinu dana ranije. Kao referentni važe isti kvartali iz godine ranije. Pri tome se “mjeri” cjelokupni ekonomski performansjedne ekonomije tj. BDP

Kako se manifestuje recesija?

a) Faza: Javlja se neobično velika potreba za različitim proizvodima

b) Faza: Poslije zadovoljavanja dodate tražnje, dolazi do smanjenja tražnje

c) Faza: rast se uravnotežuje na normalnu mjeru od 2%. Svi su sve više nesigurni. Investicije se odlažu, ili se odustaje od njih iz razloga opreznosti

d) Faza: rast ide prema 0. Avet recesije se počinje pojavljivati, recesija je zaista tu, nastaje teška kriza

• Recesija ne pogađa jednako sve grane

• Neka preduzeća su sposobna da bolje podnesu recesiju od ostalih u grani

• Kriza grane se karakteriše stagnacijom ili smanjivanjem određenih tržišta, ali injihovim podmlađivanjem

Većina uzroka za krizu grane leži u:• promjenjenim potrebama kupaca• promjeni bazne tehnologije zbog inovacija • supstituciji

• Većina kriza grana nastupa u fazi stagnacije tržišta ili čak degeneracije, dakle, u fazi stagnacije privrednog ciklusa. Kriza grana su većinom krize kupaca (primjer motobicikla na Evropskom tržištu), tehnološki razvoji (satovi , pisaće mašine), diskontinuitet razvoja okruženja (kriza nafte).

Kriza grane ima sasvim druge uzroke, posljedice i

vremenske dimenzije od recesije

KRIZA GRANE

Imajući u vidu vrste krize mogu se navesti slijedeći egzogeni uzroci krize:

EGZOGENE STRATEGIJSKE KRIZE

- promjene u ponašanja konzumenata pri kupovini (ekologija)

- opadajuća kupovna moć konzumenata

- kontraktivan razvoj cijele privrede (recesija)

- promjene u politici držanja zaliha tržišnih učesnika (držanje zaliha može da pojača krizu prodaje)

- sezonska kolebanja (koja prevazilaze odstupanja koji su uočeni u prošlosti)

- zasićenost tržišta (proizvodi koji nijesu zavisni od mode ne usavršavaju se i ne troše npr. antene za televizor)

- krize grane (jeftin uvoz supstituta, problemi nabavke...)

- promjena kursa (utiče na mogućnosti nabavke i prodaje na svjetskom tržištu

- stvaranje kartela, političke krize, vojni obračuni (teškoće u snabdijevanju)

EGZOGENE KRIZE USPJEHA

• Politički indukovana poskupljenja sirovina • Štrajkovi kod kupaca, dobavljača ili u sopstvenoj kući• Katastrofe (poplave, požari, nesrećni slučajevi...)• Porast vodećih kamata (povećana tražnja za kreditima)• Visoke tarifne stavk (pojava oskudice na tržištu rada)• Kad konkurent povrijedi patentna prava (teško je utvrditi krivca i dokazati)• Fiskalne mjere iz političkih razloga (porez na investicije, subvencionirane ponude)• Nastup konkurenata sa jeftinijom cijenom (može da dovede do opadanje prodaje ili

pada cijena)• Strana tržišta prolaze kroz dirigovane zahvate (blokade, bojkote, ratove, pomjeranje

kursa itd.)

EGZOGENE KRIZE LIKVIDNOSTI

• Poistovjećivanje imena preduzeća sa “osobama na glasu” može da izazove talase nepovjerenja

• Pojavljivanje izuzetno štetnih izvještaja u poslovnim časopisima• Pri neispitanom odobravanju kredita i nemarnom nadzoru dužnika raste opasnost od

odbijanja zahtjeva

INTERNI UZROCI KRIZE KRIZE U KUĆI SU NAJOPASNIJI UZROCI KRIZE PREDUZEĆA!

NAJČEŠĆE NAVOĐENI UZROCI KRIZE UNUTAR PREDUZEĆA SU:

• Greške menadžmenta (pravna forma, proizvodni program, nejasna odgovornost, kadrovska politika...)

• Nedovoljna snabdjevenost sopstvenim kapitalom • Rast veličine preduzeća, (rast prodaje, broja zaposlenih)• Borba za vlast (pogrešno usmjeravanje resursa)• Istupanje iz tima niza ključnih ličnosti iz preduzeća • Kriminalne radnje itd.

INDIKATORI ZA PRIBLIŽAVANJE KRIZE U KUĆI SU:

• Naduvana organizaciona struktura• Duga zasjedanja na sastancima sa mnogo učesnika• Užurbana aktivnost putovanja• Predimenzionirana služba izvještavanja• Nedostatak podataka o tržištu i konkurenciji• Tolerancija nekompetentnosti rukovodećeg osoblja• Glomazne administrativne strukture• Oskudica jasnih ciljeva• Strah od neprilika i konflikata• Zastarjela organizaciona struktura

ENDOGENE STRATEGIJSKE KRIZE (Hess i Fechner)

• Loš izbor lokacije

• Pogrešan izbor kanala prodaje

• Širina asortimana

• Pogrešne odluke na osnovu pogrešnih prognoza/ Strategijske odluke uvjek zasnivaju na određenimbudućim očekivanjima i prognozama, postoji latentna opasnost pogrešne procjena kretanja cijena, pogrešna procjena konkurencije, pogrešna procjena razvoja tehnologije itd. /

• Snažna sezonska kolebanja sa prisiljavanjem kapaciteta preduzeća (zgrade, mašine, zalihe, zaposleni) na zadovoljavanje potreba u špicu

• Pogrešna politika diverzifikacije, koja vodi vezivanju faktora uspjeha i resursa, bilo putem otkupa drugih firmi ili putem divezifikacije unutar naslijeđene pravne forme

• Nejasna izgradnja organizacije, koja za posljedicu ima gepove odgovornosti, poslovanja i informacija

• Pogrešna ideja vodilja preduzeća, pogrešan sistem ciljeva, pogrešna kultura firme, nedostata koncepcije, zbog čega se ne iskorištava dovoljno postojeći stvaralački potencijal

• Neefikasan upravni aparat, koji rezultira sa visokim opštim troškovima i malim učinkom zaposlenih

• Nepovoljna struktura radnog kolektiva

ENDOGENE KRIZE USPJEHA

• Odgođeni uspjeh razvoja proizvoda ili povećani troškovi razvoja zbog problema koji su neočekivano nastupili

• Proizvodi sa nepovoljnim odnosom cijena (proizveden suviše skup proizvod)

• Zastarjeli proizvodi

• Opadanje prodaje zbog visokih cijena

• Ekspanzija prodaje po cijenama ispod cijene koštanja (“borba cijena”, nepotpuna i zastarjela kakilacija)

• Veliki projekti koji donose gubitak

• Opadanje prodaje (smanjenje pokrivanja fiksnih troškova)

• Pogrešne ili jako ograničene mjere propagande

• Loše materijalno poslovanje (suviše visoko stanje zaliha, tehnički ili kvalitativno zastarelo stanje zaliha)

• Veliki broj zaposlenih

• Varanje, potkradanje, podmićivanje posebno kupaca i knjigovođa, može pored krize uspjeha da izazove i akutnu krizu likvidnosti

ENDOGENE KRIZE LIKVIDNOSTI

• Dugoročne investicije su finansirane kratkoročno

• Nisu bile predviđene nikakve rezerve likvidnosti/ finansiranja za neočekivane potrebe za kapitalom/

• Raste stanje potraživanja

• Spremnost za nesigurne kredite, posebno stranim kupcima, nosi latentnu opasnost od krize likvidnosti pri gubitku potraživanja

• Suviše velike investicije u neproduktivne oblasti (uprava, zalihe)

• Pesimističke izjave članova rukovodstva

• Kupovina iznemoglih firmi izaziva oticanje likvidnosti

• Kada opadanje prodaje nema za posljedicu odgovarajuće prilagođavanje proizvodnje, nastaju visoke zalihe koje vezuju dodatni kapital

• Kada i kako preći sa stare na novu tehnologiju?• 7 od 10 preduzeća ne preživi tehnološku promjenu• Stara tehnologija na svom vrhuncu obično daje bolje rezultate nego nova tehnologija

pri njenom uvođenju• Smanjenje efikasnosti koje nastaje kao poslijedica uvođenja nove tehnologije se naziva

"tehnološki diskontinuitet“• “Lideri tehnologije teže da postanu gubitnici” (Foster)

• Tehnologija igra značajnu ulogu za dugoročni razvoj preduzeća

• Loše odluke mogu dovesti preduzeće u tešku krizu i bankrotstvo (primjer: švajcarska industrija satova, RCA, GE i Sylvanija vodeće firme u proizvodnji vakum cijevi nijesu prešle na tranzistore)

PROMJENA TEHNOLOGIJE KAO UZROK KRIZE

• Prvi foto-aparat marke Kodak pojavio se 1888. Imao je kompaktno kućište, njime se moglo lako rukovati, a koristio je smotani film (njihov izum). Aparat je na tržište izbačen uz slogan „Vi pritisnete okidač, a mi radimo sve ostalo„

• Mudrom marketinškom strategijom omasovljen je medij fotografije

Primjer Kompanije KODAK

• Kodak je sav novac zarađivao prodajom filmova za foto aparate, a onda su se pojavili digitalni aparati i niko više nije kupovao filmove

• To se moglo predvidjeti, ali Kodak se kolebao jer nije želeo da uništi svoj posao

• Kompanija Kodak stara 133 godine, iz Ročestera u SADpošla je u stečaj 2012. Nije se prilagodila digitalnom dobu

• Ime Kodak nema nikakvo posebno značenje, već je smišljeno tako da se lako pamti a da ne liči ni na jednu poznatu riječ iz nekog od evropskih jezika.

• Kodak je bio i pionir na planu socijalnih reformi: svojim radnicima je garantovao starosnu penziju, prevremenu penziju iz zdravstvenih razloga i životno osiguranje

Primjer Kompanije KODAK• Posle Drugog svetskog rata najpoznatiji proizvodi Kodaka su bili dijafilmovi pod

nazivom „Ektahrom“ kao i čuveni filmovi od 35 milimetara u kasetama –„Kodakolor“.

• 1991. godine, kompanija Kodak je obrnula 19.4 milijarde dolara i istovremeno na tržište izbacila prvi digitalni foto-aparat: DC-100. Zanimljivo je da je taj aparat njegov konstruktor Stiven Seson predstavio još 1975. godine – ali je tada digitalna tehnologija bila još u povoju i jednostavno – preskupa.

• Poslednje trzaje pred bankrot predstavljali su pokušaji Kodaka da proda paket od čak 1.100 patenata, ali i tužbama protiv velikih konkurentskih kompanija Epl, Samsung, HTC i Fudži zbog „krađe patenata

• Era digitalne fotografije ispostavila se kao kobna baš za kompaniju koja je na tržište izbacila prvi digitalni foto-aparat

• Kompanija je u trećem kvartalu 2011. zabilježila gubitak od 222 miliona dolara, a gotovinske rezerve firme su pale za 10 odsto, što se završilo pokretanjem stečaja

• Kodak je 2012. otišao u stečaj sa 145 hiljada zaposlenih. Iste godine Facebook je za milijardu dolara kupio

Instagram, društvenu mrežu za dijeljenje fotografija, koja je imala samo 13 zaposlenih i 30 miliona

korisnika.

MOGUĆNOSTI I OPASNOSTI PRI PRELASKU NA NOVU TEHNOLOGIJU

Na novu tehnologiju teba preći u situaciji:• Sve većeg sužavanja tržišnih

segmenata

• Gubitka tržišnog učešća

• Pojave novih malih agresivnih konkurenata koji koriste radikalne metode “koji vjerovatno neće funkcionisati”

• U trenutku kada se ulaganja u IR usmjeravaju u pravcu uapređenja procesa ili produktivnost a ne proizvoda

• Postoji povezanost između razvoja preduzeća i njegove osjetljvosti na krizu

• Krize kao zaokruženi procesi dio su meta-procesa u razvoju preduzeća

• Krize su ponekad čak i nužne za dalji opstanak preduzeća

Prema Bellingeru:

• Kriza uvođenja

• Kriza ekspanzije

• Kriza Kontrakcije

Prema Albachu

• Osnivačka kriza

• Kriza pragova rasta

• Staračka kriza

PERIODI RAZVOJA PREDUZEĆA KAO UZROCI KRIZE

Greinerov petofazni model rasta preduzeća

Pet faza rasta (evolucije) kroz koje prolazi preduzeće kada prelazi put od malog ka velikom

Svaka faza se razlikuje od prethodne po evoluciji, a onda po krizi (revoluciji) koja prethodi skoku u narednu fazu

Destruktivna dejstva krize

• Destruktivna dejstva krize se mogu prikazati kao neispunjavanje ili nedovoljno ostvarivanje ciljeva određenih pojedinaca/grupa koje nose proces rada u preduzeću i omogućavaju njegovu egzistenciju

• Dvije grupe u preduzeću koje su očigledne su zaposleni i vlasnici kapitala

• Otpuštanje radnika i smanjivanje broja radnih mesta

• Stres usled ove pojave dalje pojačava dejstvo krize. Ciljevi poput napredovanja (radnika) i zahtevi za stručnim usavršavanjem zamrzavaju se na neodređeno vreme

• Krize preduzeća mogu uništiti planiranu karijeru radnika

• Djelimičan ili potpun gubitak uloženog kapitala, uključujući i odricanje od dobiti

• Dobavljači, ulagači, kupci, povezana preduzeća i konkuenti, ali i sama država mogu biti oštećeni

Konstruktivno delovanje krize preduzeća• Uspješno savladana kriza čini preduzeće jačim

• Traganje za novim rešenjima može značitirevoluciju u razmišljanju menadžmenta

• Spremnost na inovacije proizvoda i procesa

• Profit za vlasnike kapitala

• Kupci ponovo imaju svog snabdevača

• Povećana sigurnost radnih mjesta za zaposlene

• Nove karijere za saradnike koji su se dokazali tokom krize

• Povezana preduzeća imaju koristi od likvidnosti datog preduzeća

• Davaoci kapitala imaju povraćeni novac sa kamatom

• Poboljšanje imidža grane posle savladavanja krize

• Država i institucije imaju prilive, socijalni mir, visoka zaposlenost…

Hvala na pažnji!