project management institute buenos aires, argentina … · la pmo objetivo o herramienta la...

1Material Propiedad de Raúl Borges

Reunión de Miembros20/11/08

Administración de una PMO

Moderador: Raúl Borges, PMP

Making project management indispensable for business results. ®

Project Management InstituteBuenos Aires, Argentina Chapter


Propósito y Objetivos

Entender el marco organizativo para la gestión de múltiples proyectosProveer a los asistentes una visión actual del estado de la práctica denominada “PMO”Conocer los diferentes modelos de “PMO” y los entornos en los cuales se crean y desarrollanEntender la relación entre la práctica “PMO” y los objetivos estratégicos de una organización en la que se inician y ejecutan proyectos en forma regular


Algunas preguntas …

¿Se asignan recursos en su organización para trabajar en proyectos de baja prioridad?¿Se evalúan las iniciativas en cuanto a su impacto de negocios? ¿A medida que aparecen las iniciativas se les asignan recursos (que ya están ocupados)?¿Se verifica si los proyectos a implementar están alineados con el plan estratégico de la organización?¿Qué tipo de técnica para asignar prioridades a los proyectos utiliza su organización?¿Puede su organización soportar la cancelación de proyectos en su etapa de implementación que nunca debieran haberse iniciado?


La PMO objetivo o herramienta

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una organización centralizada que se implementa con el objetivo de mejorar y hacer más efectiva la práctica y resultados de la Gestión de ProyectosLa existencia de la PMO a veces marca la diferencia entre organizaciones que son exitosas en forma sostenida al crear un entorno de Gestión de proyectos con aquellas que solo crean pequeñas islas de éxito.Sin embargo su mayor valor aparece cuando actúa integrada con la dirección para optimizar el desarrollo de programas y proyectos.


¿Porqué una PMO? (números)

6660

53 53

39 38

Razón de implementar una PMO Falta de metodos yestándares

Directiva estratégica

Demoras en losproyectos

Planificacióninadecuadade losproyectos Performance inadecuadade los proyectos

Sobrecostos en losproyectos

Los encuestados podían dar más de una respuesta


La PMO como solución

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) aparece como una alternativa de solución para:

Mejorar el proceso de asignación de recursos a los proyectosAyudar a que los proyectos finalicen en tiempo o antes, dentro del alcance y presupuesto. Mejorar la comunicación entre proyectos


Integrando la PMO (personal, herramientas, información)

Dotación de la PMO cubriendo múltiples disciplinas

La PMO 100% IT es la más común, siendo una organización limitada.

Grado de madurez de la organización respecto de la Gestión de Proyectos

Necesidades de las áreas funcionales

Implementación gradualHerramienta para generar

informes a la dirección

Hechos solo hechos …Soporte a las área funcionales para mostrar situaciones problemáticas y realizar informes a la dirección


Dos aspectos clave

Por qué se inicia una PMO?¿Para mejorar la organización?¿Porque hay problemas con los proyectos? (Esta segunda opción es la más frecuente)

Reporte y patrocinio¿A quien debe reportar la PMO? (Qué se espera de la misma) ¿Se cuenta con un adecuado patrocinio? (El patrocinador maneja los fondos y tiene una clara idea del valor de la PMO)


La “Propuesta de valor” de la PMO

La PMO se crea para ayudar a la organización a alcanzar sus metas, todos los esfuerzos deben converger para elloSi no hay “Propuesta de valor” cualquier actividad se convierte es una desviación del esfuerzo de la organización y se notará tarde o tempranoLa PMO debe mostrar algún resultado dentro de los primeros 90 días de su implementación


Modelos

La PMO “Repositorio de Información”Estructura de poco valor para la organización

PMO modelo “Entrenador” (Coach)Estructura con valor en el corto plazo

La PMO centralizada para la Organización (EPMO)Estructura estratégica orientada al control de todos los proyectos de la organización

PMO “Ideal“ (Entrega Inmediata)Modelo de alto valor orientado al rendimiento de los proyectos


Grupos de RecursosGrupo de Recursos Cant. Responsable % Utilización y

Tendencia

Diseñadores IT 12 Dir. Sistemas 120 ↑

Desarrolladores IT 56 Dir. Sistemas 97 ↑

Analista Financiero 2 Dir. Finanzas 76 →

Administrativo – Finanzas y Administración

10 Dir. Finanzas 43 ↓

Diseño (Ingeniería Eléctrica)

3 Director de Ingeniería

61 ↑

Diseño (Ingeniería Mecánica)

1 Director de Ingeniería

72 ↓

Ingeniero Industrial 2 Gerente de Planta 55 →

Procesos de producción 2 Gerente de Planta 46 →

Gerente de producción 5 Gerente de Planta 34 ↑

Compras 1 Gerente de Compras

29 ↓

Analista Operaciones 3 Dir. Operaciones 83 →

Marketing 4 Dir. Marketing 70 ↑

Ventas 3 Dir. Ventas 80 ↑

Herramienta de seguimiento de los recursos más utilizados

Identificar los recursos estratégicos:

Aquellos que estén presentes en más del 50% de los proyectos y/o tengan la mayor utilización

Los recursos que por su características generen el mayor riesgo de demora del proyecto (especialistas)

Ordenar los proyectos por el uso de los recursos estratégicos


Modelos de PMO y soporte al equipo de proyecto

PMO Básica “Repositorio”

PMO Avanzada“EPMO”

PMO Estándar “Coaching”

PMO Centro de excelencia“Ideal”

Participa en los Esfuerzos de desarrolloDel equipo

Establece guías para el desarrollo del equipo.Facilita y gestiona actividades de desarrollo del equipo

Especifica habilidades interpersonales de desarrollo de los equipos y liderazgo del PM y las monitorea a través del proyecto

Realiza evaluaciones informales y formales del comportamiento del “equipo de proyecto”.Recomienda la composición del “equipo de proyecto”


Agrupando Indicadores (Project Balanced Scorecard)

# Objetivo y Métrica Peso relativo Valor Score

1 Fecha finalización: 31/12 25 31/12 25

2 Presupuesto: $250,000 + o - 10%

10 $270,000 10

3 Calidad: Encuesta de 5 preguntascon un promedio de 3,5 / 5

20 3.2 13

4 Satisfacción del cliente:Encuesta de 5 preguntascon un promedio de 3,5 / 5

20 3.4 14

5 Calificación Patrocinador:Encuesta de 3 preguntascon un promedio de 3,5 / 5

25 4 20

Total 100 82


Presentando la información a la dirección


Medición del cumplimiento de los“Objetivos de la PMO”

¿Medimos el rendimiento de la PMO respecto del cumplimiento de sus objetivos?

La PMO debe mostrar resultados tangibles en:

1. Reducir la duración de los proyectos2. Ejecutar más proyectos por año3. Mayor contribución a los objetivos (SMART) de la

organización

¿Qué tipos de métricas utilizamos?

1. Métricas para la PMO 2. Métricas para los equipos de proyecto3. Métricas para la Gerencia


Mediciones del rendimiento de la PMO

Métricas para la PMO:

Elegir las métricas para verificar el cumplimiento de los objetivos, NO para justificar la existencia de la PMO.Métricas Inadecuadas:•Cantidad de Proyectos finalizados•Valor Actual NetoMétricas que aportan valor:•Reducción del tiempo de proyecto•Cantidad de proyectos por unidad de tiempo, con los mismos recursos


Herramientas para la PMOHerramientas para control y seguimiento de Proyectos

Justificación (el costo de no utilizarlas versus los beneficios)

¿Cuáles son las Herramientas más apropiadas?

¿Es Microsoft Project® una opción adecuada en todos los casos?

Algunas herramientas actuales de mercado


Algunas herramientas actuales de mercado

http://es.aisc.com/

http://www.planview.com/


Pantallas


Características y PantallasCaracterísticas del Producto

Portfolio and Investment PlanningApplication Portfolio Management Project Portfolio Management Project and Budget Management Demand ManagementResource ManagementTime Tracking Client Management Performance Management Knowledge Management Financial Management Workflow ManagementSurvey ManagementSupply and Demand Accelerator

Pantalla de Gestión de Recursos


Pantallas



Identificar y caracterizar a los interesados

Alto Apoyo pero bajo Poder de InfluenciaSon interesados que apoyan el proyecto de la PMO, pero carecen de poder para hacer una defensa efectiva. Bajo apoyo y bajo Poder de InfluenciaSon interesados que se oponen a la PMO, pero carecen de poder. Bajo apoyo y alto Poder de InfluenciaSon interesados que se oponen o no les interesa el proyecto de la PMO.Alto apoyo y alto Poder de InfluenciaSon los jugadores clave.NeutralesSon aquellos que teniendo el poder necesario no han tomado partido.


Clasificando INTERESADOS en función del Acuerdo/Confianza

Compañeros Aliados

OponentesAdversarios

Espectadores

Alto

Bajo Alto

Niv

el d

e A

cuer

do

Nivel de Confianza


Madurez Organizacional en Gestión de proyectos (OPM3™)

Proyectos estratégicos

Proyectos relacionadosDimensiones de “Madurez”

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)Knowledge Foundation


Casos de PMOs

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E INVESTIMENTOS ESTRATÉGICOS

http://www.planejamento.gov.br/

http://www.planejamento.gov.br/secretaria.asp?cat=156&sub=181&sec=10

http://www.planobrasil.gov.br/


Adminstración de una PMO

¿Preguntas?¿Comentarios?


Administración de una PMO

Muchas Gracias!!

project management institute buenos aires, argentina … · la pmo objetivo o herramienta la...

Documents