projektmanagement 3. it-projektorientierte organisationsformen 1 © prof. dr. walter ruf
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Projektmanagement
3. IT-Projektorientierte Organisationsformen
1© Prof. Dr. Walter Ruf
3. IT-Projektorientierte Organisationsformen
3.1 Grundlagen der IT-Projektorganisation3.2 Externe IT-Projektorganisation3.2.1 Organisation ohne strukturelle
Projektausrichtung3.2.2 Stabs-Projektorganisation3.2.3 Matrix-Projektorganisation3.2.4 Reine Projektorganisation3.2.5 Chef-Programmiererteam3.2.6 Auswahl einer Organisationsform
3.3 Interne IT-Projektorganisation3.3.1 Kunde / Auftraggeber3.3.2 IT-Projektleiter3.3.3 IT-Projektmitarbeiter3.3.4 Beratungsgremien / Projektberater3.3.5 Lenkungsausschuss / Bewilligungsgremien3.3.6 Optimale Teamgröße
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Lernziele von Kapitel 3
Das sollten Sie nach diesem Kapitel wissen:• Welche Möglichkeiten es für eine externe IT-Organisation gibt.• Sie können eine externe Organisationsform für ein neues IT-Projekt
gestalten.• Ihnen ist bekannt, wie sich ein IT-Projektteam intern organisieren lässt.• Sie kennen die Aufgabenspektren eines IT-Projektleiters. Sie wissen, wie
man mit Hilfe einer Stellenbeschreibung organisatorische Regelungen fixiert.
• Sie kennen die organisatorischen Besonderheiten bei der Integration von IT-Projektmitarbeitern und Gremien in einem IT-Projekt.
• Sie kennen eine Methode, mit der ein Unternehmen die Möglichkeit hat, aus mehreren Projektvorschlägen genau diejenigen auszuwählen, die möglichst nahe an den Unternehmenszielen sind.
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3.1 Grundlagen der IT-Projektorganisation
Unter einer Projektorganisation lässt sich die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes“ verstehen (DIN 69901).
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Unter einer Projektorganisation versteht man die für die Durchführung eines Projektvorhabens eingerichtete spezialisierte Sekundärorganisation (interne Projektorganisation) sowie deren Eingliederung in die bestehende Primärorganisation des Unternehmens (externe Projektorganisation) (vgl. Breisig, T.: (2006), S. 119; vgl. Buhl, A.: (2004), S. 50).
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Grundbegriffe
• Leitungsstellen / InstanzenLeitungsstellen werden auch als Instanzen bezeichnet, wenn sie überwiegend oder ausschließlich Führungsaufgaben wahrnehmen (vgl. Bea, F., X.; Dichtl. E.; Schweitzer, M.: (2001), S. 140)
• StellenDurch die Gestaltung der Organisation entscheidet man sich für ein bestimmtes Spezialisierungskonzept mit Über- und Unterordnungen. Es entstehen personenunabhängige Teilaufgabengebiete mit entsprechenden Rechten und Pflichten, die als Stellen bezeichnet werden.
• OrganigrammIn einem Organigramm werden die Stellen in ihrem Gesamtzusammenhang grafisch dargestellt. Es handelt sich um eine hierarchische Ordnung, in der das Beziehungsgeflecht aus Über- / Unterordnungen zwischen den Stellen ersichtlich ist.
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3.2 Externe IT-Projektorganisation
1. Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung2. Stabs-Projektorganisation3. Matrix-Projektorganisation4. Reine Projektorganisation
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3.2.1 Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung
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Informations-management
Logistik
Produktion
Absatz
...
Unternehmens-leitung
Leiter e-business
Linienstelle
...
Mitarbeiter mit zusätzlichen IT-Projektaufgaben
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Nachteile / Vorteile
• Zu den Nachteilen dieser Organisationsform zählen:
• Vorteile:
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3.2.2 Stabs-Projektorganisation
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Informations-management
Beschaffung
Produktion
Absatz
...
IT-Projekt 1
IT-Projekt 2 Controlling
Recht
Unternehmens-leitung
StabsstelleLinienstelle
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Stabs-Projektorganisation mit Dienstleistungsstellen
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StabsstelleLinienstelle Dienstleistungsstelle
Richtlinienkompetenz
Informations-management
Beschaffung
Produktion
Absatz
...
Sekretariat Recht
Unternehmens-leitung
IT-Projekte Controlling
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3.2.3 Matrix-Projektorganisation
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Informations-management
Unternehmens-leitung
Beschaffung Produktion Absatz ...
IT-Projekt 1
IT-Projekt 2
IT-Projekt n
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Nachteile / Vorteile
• Als Nachteile dieser Organisationsform gelten:
• Zu den Vorteilen werden gerechnet:
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3.2.4 Reine Projektorganisation
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Informations-management
Projekt-manager A
Beschaffung
Produktion
Absatz
Unternehmens-leitung
Linienstelle
IT-Projekt 1
IT-Projekt 2
Projekt ...
...
...
...
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Nachteile / Vorteile
• Bei der reinen Projektorganisation können folgende Probleme auftreten:
• Wenn Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum aus ihren Funktionsbereichen herausgenommen werden, verlieren sie den Bezug zu ihren bisherigen Aufgaben und dem Informationsfluss. Sie können nicht mehr an der Know-how-Bildung partizipieren
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3.2.5 Chef-Programmiererteam
Die Idee ist, dass wenige Spezialisten, die um einen besonders qualifizierten und erfahrenen Mitarbeiter angeordnet werden, IT-Entwicklungsaufgaben besonders effektiv lösen können.
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Nachteile / Vorteile
• Zu den Nachteilen dieser Organisation sind zu zählen:
• Die Vorteile dieser Organisationsform:
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3.2.6 Auswahl einer Organisationsform
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Mitarbeiter im IT-Projekt
Anz
ahl d
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telle
n, d
ie
vom
IT-P
roje
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n
Org. ohne strukturelle
Projektausrichtung
Stabs-Projektorganisation
reine Projekt-organisation
Matrix-Projektorganisation
wenige viele
wen
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viel
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Chef-Program-miererteam
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Gegenüberstellung versch. Organisationsformen
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Organisations-form
Kriterien
Organisation ohne strukturelle Projektaus-richtung
Stabs-Projektorgani-sation
Matrix-Projektorganis-ation
reine Projektorgani-sation
Chef-Program-miererteam
Bedeutung für das Unternehmen
gering mittel bis groß groß sehr groß mittel
Projekt-umfang
sehr klein mittel groß sehr groß mittel
Projekt-laufzeit
kurz - mittel mittel – lang mittel – lang lang mittel – lang
Projektwirkung einzelne / wenige Stellen
wenige / viele Stellen
wenige / viele Stellen
viele Stellen wenige Stellen
organisatorische Änderungen
keine geringe durch Einrich tung von Stabsstelle
wenige durch Einrichtung von IT-Projekt managern
voll kommen neue Organi sation ist erforderlich
geringe
Komplexität gering mittel – groß mittel – groß groß mittel - groß
Technologie Standard neu neu / Standard neu neu / Standard
Mitarbeiter einsatz neben amtlich haupt amtlich neben amtlich / haupt amtlich
haupt amtlich haupt amtlich
Risiko gering gering / mittel mittel / groß groß mittel
Projekt-ressourcen keine eigenen Ressourcen
wenige eigene Ressourcen
keine eigenen Ressourcen
eigene Ressourcen
eigene Ressourcen
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3.3 Interne IT-Projektorganisation
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NutzerFachzuständigeBeratungsgremien
Projekt-Team
IT-Projektleiter
IT-Projektmitarbeiter
Pro
jekt
träge
r
Auftraggeber
IT-Projekt-controlling
CIO
Geschäfts-prozess-
management
Software-management
Hardware-management
Unt
erne
hmen
s-IT
Betroffene und Involvierte
Bewilligungs-gremien /Lenkungs-ausschuss
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3.3.1 Kunde / Auftraggeber
• Bei den Kunden / Auftraggebern kann es sich um interne und externe Partner handeln. Ihnen kommt während der Projektabwicklung an mehreren Stellen eine wichtige Bedeutung zu. Sie sind z.B. zuständig für:– Formulierung der Anforderungen und Ziele an das IT-Produkt– Abstimmung der Anforderungen mit den Lösungsvorschlägen– Unterstützung während des Projektablaufs durch die
Bereitstellung von Informationen– Abnahme des IT-Produktes
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3.3.2 IT-Projektleiter
Der IT-Projektleiter ist die für die Dauer des IT-Projektes geschaffene Organisationseinheit, die für die Planung, Steuerung und Überwachung des Projektes die Verantwortung trägt (vgl. DIN 69901).
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Kriterien zur Stellenbesetzung eines IT-Projektleiters
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Kriterien Manager aus dem IT-Bereich (intern)
Manager aus einer Fachabteilung (intern)
externer IT- Projektleiter
Kenntnisse der eingesetzten IT-Systeme
++ - -
Marktkenntnisse projektbezogener IT-Systeme
+ - ++
Kenntnisse im späteren Nutzungsumfeld
+ ++ -
Erfahrungen mit IT-Projekten
++ - ++
Erfahrungen mit ähnlichen Projekten
- - ++
Weiterbetreuung des IT-Produkts nach Projektende
+ ++ -
Methodenkenntnisse + - ++
Neutralität gegenüber IT-Produkten
+ ++ kann oft nicht beurteilt werden
zusätzliche Personalkosten
keine keine ja
Weisungsrecht ja ja entsprechend dem Vertrag© Prof. Dr. Walter Ruf
Merkmale für die Stellenbesetzung
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Stellenein-ordnung
IT-Projektleiter
Aufgaben Anforde-rungen Ziele Befugnisse
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Anforderungen an einen IT-Projektleiter kommen aus 3 Bereichen
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Stellenbeschreibung IT-Projektleiter
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Selbsteinschätzung eines IT-Projektleiters
• Zentrale Frage: „Soll ich das Projekt wirklich annehmen?“• Lassen Sie sich nicht zur Übernahme eines Projektes drängen.
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Checkliste zur Projektübernahme J/N
Erfahrung / Persönliche Entwicklung:Habe ich bereits ein ähnliches Projekt geleitet?Habe ich bereits in einem ähnlichen Projekt mitgearbeitet?Habe ich genügend Zeit zur Projektvorbereitung?Was wird, wenn das Projekt nicht erfolgreich umgesetzt werden kann?Produktkenntnisse:Habe ich ausreichend Kenntnisse in dem zu erstellenden Gut (Produkt, Organisation, …)Methodenkenntnisse:Liegen ausreichende Kenntnisse in den einzusetzenden Methoden vor? Besteht die Möglichkeit fehlende Methodenkenntnisse nachzuholen?Rahmenbedingungen:Werden genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt?Umfeldanalyse:Kenne ich das Projektumfeld (Projektteam; Lenkungsausschuss; Auftraggeber, …)
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Erfolgsfaktoren – Fallstricke - Praxistipp• Bei der Wahl eines IT-Projektleiters zählt auf jeden Fall seine Erfahrung.
Man sollte weniger darauf achten, was er für eine Ausbildung hat, sondern darauf, welche Leistungen er im IT-Projektbereich vorweisen kann.
• Projektleiter sollen die zentrale Anlaufstelle für alle fachlichen und persönlichen Probleme der Mitarbeiter sein. Ein Projektleiter muss von seinen Projektmitarbeitern akzeptiert werden.
• Bekannte Probleme sollten zeitnah behandelt und nicht in die Zukunft vertragt werden. „Der erste Streit ist der Beste“
• Konflikte im Team sollten möglichst rasch bearbeitet werden.• Bei Problemen ist die Bildung von Kleingruppen mit jeweils zwei
Mitarbeitern sehr hilfreich und gut geeignet fachliche Schwierigkeiten zu lösen und Stellvertreteraufgaben wirkungsvoll umzusetzen.
• Eine zentrale, aktuelle und anschauliche Projektdokumentation ist ausgesprochen hilfreich und teilweise sogar unerlässlich.
• Beim Einsatz externer IT-Projektleiter sollte im Vertrag mit dem Beratungsunternehmen festgelegt werden, welcher externe Mitarbeiter die IT-Projektleitung übernimmt und über welche Qualifikationen und Erfahrungen er verfügt. Es sollte eine persönliche Referenzliste verlangt werden.
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3.3.3 IT-Projektmitarbeiter
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Permanent verfügbareIT-Projektmitarbeiter
(Grundlast)
Anz
ahl
Mita
rbei
ter
t (Zeit)
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3.3.4 Beratungsgremien / Projektberater
• Wichtige Aufgaben bei der Projektberatung sind:
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3.3.5 Lenkungsausschuss / Bewilligungsgremien
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langfristige Unternehmens-
planung Unternehmens-
strategie Informations-
strategie Auswahl
IT-Projekte
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Auswahl von Projekten
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Projektportfolio-Liste
Pro
jekt
num
mer
Pro
jekt
nam
e
Projektdauer
Plan Start
IST Start
Plan Abschl.Prog. Abschl.
01
02
07
09
15
17
20
Einf.PPSAufb.Shop
Optimi.Lager
CRM
Fert.StufenPDA
Integration
e-cash
05.07.200602.08.2006
25.06.200720.09.2007
07.04.200710.05.2007
12.07.200819.07.2008
07.04.200710.05.2007
20.07.200913.07.2009
07.04.200710.05.2007
12.07.200819.07.2008
07.04.200710.05.2007
12.07.200819.07.2008
07.04.200710.05.2007
12.07.200819.07.2008
07.04.200710.05.2007
12.07.200819.07.2008
bere
chne
t
Ges
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ng
Priorität
2
15
7
3
0
4
10
1
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Kosten in 1000 AusProjektantrag
Ris
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600
200
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150
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100
150
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-100
-150
-100
-100
-75
-50
7.000
5.000
7.000
4.000
5.000
3.000
2.000
7.000
5.000
7.000
4.000
5.000
3.000
2.000
6.000
3.000
2.500
2.000
3.000
1.500
1.000
-1.000
-2.000
-4.500
-2.000
-2.000
-1.500
-1.500
1.0
0.9
0.6
1.0
0.3
0.8
0.6
hoch
mittel
mittel
mittel
klein
asap
hoch
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Priorisierung der IT-Projekte (NWA)
32
Amortisations-dauer
<½ Jahr
½ - 1 Jahr
1 – 2 Jahre
2 – 3 Jahre
3 – 4 Jahre
>4 Jahre
Zielerfüllungsgrad 5 4 3 2 1 0
Zuordnungsvorschrift zum Zielerfüllungsgrad beim Kriterium Wirtschaftlichkeit
IT Projektauswertung mit NWA
Prioritätskriterien
Gewi
chtun
gs-
faktor
IT-Projekt-
Vorschlag 1
IT-Projekt-
Vorschlag 2
IT-Projekt-
Vorschlag 3
Zielerfüllung
s-grad
Teilnutz-
wert
Zielerfüllung
s-grad
Teilnutz-
wert
Zielerfüllung
s-grad
Teilnutz-
wertStrategierelevanz 20 4 80 1 20 3 60Wirtschaftlichkeit 15 5 75 4 60 2 30Verbesserung derKundenzufriedenheit 10 2 20 5 50 5 50Beitrag zurKostenreduktion 10 4 40 3 30 5 50Sicherung desKerngeschäfts 8 3 24 1 8 2 16Verbesserung desUnternehmensimage 2 0 0 4 8 1 2… … … … … … … …Summe Nutzwert 100 289 260 235
Nutzwertanalyse zur Priorisierung von IT-Projektalternativen
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Literaturhinweis
• Ruf, Walter; Fittkau, ThomasGanzheitliches IT-ProjektmanagementWissen – Praxis – Anwendungen Oldenbourg-Verlag
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