proyectores: p.p. capacitación – gratis [email protected] gentileza: the...
TRANSCRIPT
PROYECTORESPROYECTORES: P.P. : P.P. Capacitación – Capacitación – GRATIS GRATIS [email protected]@proyectoresmenorprecio.com
Gentileza:Gentileza:The Organization Development Institute International, The Organization Development Institute International,
LatinamericaLatinamericaPresidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP)Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP)
www.theodinstitute.orgwww.theodinstitute.orgDesarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional
Las empresas y Las empresas y organizaciones exitosasorganizaciones exitosas
¿ Qué SUCEDÍA en las ¿ Qué SUCEDÍA en las Organizaciones ?Organizaciones ?
Los emprendedores ganaban “en familia”
Las empresas ganaban para sí y para “otros”
Las empresas crecíanLas empresas crecían y reinvertían
¿ Qué SUCEDÍA en las ¿ Qué SUCEDÍA en las Organizaciones ?Organizaciones ?
Las empresas crecían, reinvertían y ahorraban
Las empresas crecían mucho si se trabajaba mucho
Las empresas se expandían con energía, esfuerzo, capital y servicio al Cliente
Pero de pronto ...
¿ Qué COMENZÓ A ¿ Qué COMENZÓ A SUCEDER en las SUCEDER en las Organizaciones ?Organizaciones ?
Todos estos emprendedores y empresas comenzaron primero a perder y luego a extinguirse.
Porqué : Los Clientes no perduraban (morían , simplemente)
Y además : No “aparecían” Nuevos Clientes
¿ Qué COMENZÓ A ¿ Qué COMENZÓ A SUCEDER en las SUCEDER en las Organizaciones ?Organizaciones ?
Y si aparecían Nuevos Clientes ... La tasa de mortandad era más alta que la de “natalidad”
Y para peor : los Costos de Conseguir Nuevos Clientes ... Hicieron que muchas empresas murieran en el mismo intento de conseguir N. C.
Las empresas exitosasLas empresas exitosas
¿ Cuáles son ?¿ Qué forma adoptan ?
¿ Cómo hacen los negocios ?
Organizaciones – Desarrollo Organizaciones – Desarrollo EconómicoEconómico
Artículo titulado : Organizaciones, como elemento clave para el desarrollo individual y económico.
Qué ES lo que sabemos que sabemos !
Y Qué es lo que sabemos que NO sabemos !
Organizaciones : diferentes Organizaciones : diferentes “enfoques”“enfoques”
Artículo titulado : Organizaciones ¿ Quo vadis ?
Identifica las diferencias sistemáticas como resultado de dos “enfoques” diferentes : el académico vs. el de los consultores.
Organizaciones y las “Best Organizaciones y las “Best Practices” – Practices” – Variables O´alesVariables O´ales
Artículo titulado : El “Mito” de las “Best Practices”.
Representa un intento de aunar la teoría organizacional con la práctica y efectividad organizacional.
Focaliza en Variables organizacionales
Eficiencia empresarial y Eficiencia empresarial y organizacionalorganizacional
Artículo titulado : Eficiencia empresarial y organizacional.
Tipología de expertos.Tipología de “Best Practices”Tipología de “Best Theories”
Organizaciones y el Organizaciones y el gerenciamiento por proyectogerenciamiento por proyecto
Artículo titulado : “Cómo consolidar y potenciar el desarrollo de un director o gerencia departamental.
Etapas del Gerenciamiento por Proyecto ... y algunas de sus consecuencias.
Desarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional
Artículo donde Dr. Eric Gaynor entrevista al Dr. Donald Cole.
El Dr. Donald Cole es Presidente del Instituto a nivel mundial líder en los procesos de cambio en las empresas.
Resumen de un ciclo de conferencias.
Cambio OrganizacionalCambio Organizacional
Artículo titulado : Cambio organizacional : consideraciones a tener en cuenta.
Cómo Observamos los Fenómenos.
El aprendizaje entre el Cliente El aprendizaje entre el Cliente y la Empresay la Empresa
Antes que nada :¿ Cómo aprende la Organización ?
Cómo aprende la organización con la mirada interna
El aprendizaje entre el Cliente El aprendizaje entre el Cliente y la Empresay la Empresa
¿ Es suficiente la mirada interna ?¿ Cuánto de Knowledge management
existe en nuestra empresa ?¿ Sabemos más nosotros de nuestra
empresa que aquéllos que están fuera de ella ... Y que incluso son competidores ?
El aprendizaje entre el Cliente El aprendizaje entre el Cliente y la Empresay la Empresa
¿ Es necesaria la mirada externa ?¿ Cuánto de I & D realizamos en
nuestras actividades diarias ?¿ Sabemos más nosotros de nuestro
competidor que lo que ellos saben de sí mismos ?
El aprendizaje en la Empresa El aprendizaje en la Empresa con la mirada de “afuera”con la mirada de “afuera”
Artículo titulado :Formas de prestar servicios de consultoría.
Se incluye una separata que puede ser usada como Guía para Empresarios y Directores de empresa que contratan servicios de asesoría.
Ya integramos a la perfección Ya integramos a la perfección las “Best Theories con las las “Best Theories con las
“Best Practices” ...“Best Practices” ...
... Y AHORA , Qué HACEMOS ?
Algunos dicen que las personas somos ......
IMPORTANCIA DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS1. El Individuo
2. El Grupo
3. La Organización
4. La Sociedad
IMPORTANCIA DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS1. El Individuo
2. El Grupo
3. La Organización
4. La Sociedad
GURÚES
PRACTITIONERS
ACADÉMICOS
UNIDAD DE
ANÁLISIS
BEST THORIES +
BEST PRACTICES
EL APRENDIZAJE
ES ACUMULATIV
O
GURÚES
ACADÉMICOS
PRACTITIONERS
EL CONOCIMIENTO ES ACUMULATIVO
TAMBIÉN LO ES EL USO DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
DESARROLLO DE UN DESARROLLO DE UN MODELO CONCEPTUAL MODELO CONCEPTUAL
DE EFICIENCIA DE EFICIENCIA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
IMPLICA COMBINAR:IMPLICA COMBINAR:
•BEST THEORIESBEST THEORIES
•BEST PRACTICESBEST PRACTICES
BEST THEORIESBEST THEORIES
1.1.QUÉ ES UNA TEORÍA?QUÉ ES UNA TEORÍA?
2.2.QUÉ ES UNA HIPÓTESIS?QUÉ ES UNA HIPÓTESIS?
3.3.CUÁLES SON LAS CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES?PRINCIPALES VARIABLES?
A.A. VARIABLE(S) DEPENDIENTE(S)VARIABLE(S) DEPENDIENTE(S)
B.B. VARIABLE(S) INDEPENDIENTE(S)VARIABLE(S) INDEPENDIENTE(S)
C.C. VARIABLE(S) INTERVINIENTES(S)VARIABLE(S) INTERVINIENTES(S)
MARCO CONCEPTUAL
AEMPRESASEFICIENTES
B EMPRESAS
PORHERENCIA
BEST THEORIES
BES
T P
RA
CTIC
ES C
EMPRESARIO CONVERTIDO EN IMPORTADOR VÍA
CONTAINER
DEMPRESAS
INEFICIENTES
SI NOS
IN
O
BEST THEORIES (1)
•MINTZBERG, Henry TANNEMBAUM, Arnold
•OUCHI, William TAYLOR, Frederick
•PARKINSON, C.N. THOMPSON, James
•PETER, Lawrence TRIST, Eric
•PETERS Y WATERMAN URWICK Y BRECH
•PUGH, Derek VICKERS, Geoffrey
•SCHEIN, Edgar H. VROOM, Victor
•SELZNICK, Philip WEBER, Max
•SIMON, Herbert WHYTE, William
•SILVERMAN, David WILLIAMSON, Oliver
•SLOAN, Alfred WOODWARD, Joan
BEST THEORIES (2)
•ARGYRIS, Chris FOLLET, Mary
•BARNARD, Chester GOULDNER, Alvin
•BLAKE, R. y MOUTON, J. HERZBERG, Frederick
•BRAVERMAN, Harry MARCH, James
•BURNS, Tom JAQUES, Elliot
•CHANDLER, Alfred LAWLER, Edward
•CROZIER, Michel LAWRENCE y LORSCH
•DRUCKER, Peter LIKERT, Rensis
•ETZIONI, Amitai MAYO, Elton
•FAYOL, Henry Mc.GREGOR, Douglas
•FIEDLER, Fred MILES y SNOW
BEST THEORIES (3)
La selección de los marcos teóricos se basó en:
ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW y
ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL
Tres criterios representaron la base para dicha selección:
a) La TEORÍA tiene que haber sido de utilidad para predecir y explicar el comportamiento de las organizaciones
b) La TEORÍA debe tener un contenido práctico
c) La TEORÍA tiene que haber generado suficiente investigación
OBJETIVOS: Individuales, Grupales y Organizacionales
I
G O
VARIABLES
INDEPENDIENTES
DEPENDIENTES
BEST THEORIES BEST PRACTICES
CIENCIAOBSERVACIÓN
DE FENÓMENOS
EXPLICA Y PREDICE FENÓMENOS
VARIABLES INDEPENDIENTES
COHESIÓN STRESS
TAMAÑO LOGROS
MOTIVACIÓN TOMA DE DECISIONES
NORMAS GRUPALES CAMBIO
SATISFACCIÓN TIEMPO
PARTICIPACIÓN CAPACITACIÓN
CENTRALIZACIÓN DIVERSIDAD
FORMALIZACIÓN DISEÑO DE LA TAREA
ESTANDARIZACIÓN VALORES
PROCESOS DE SELECCIÓN ACTITUDES
DESARROLLO DE CARRERA OBJETIVOS
PROCESOS DE ADAPTACIÓN CONFLICTO
PERSISTENCIA Y COMPROMISO LIDERAZGO
PODER E INFLUENCIA CUMPLIMIENTO
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN COMPENSACIÓN
DISEÑO Y FORMA ORGANIZACIONAL ROLES
VARIABLES
INDEPENDIENTES
DEPENDIENTES
COHESIÓN OBJETIVOS
TAMAÑO ACTITUDES
MOTIVACIÓN VALORES
NORMAS GRUPALES DIVERSIDAD
SATISFACCIÓN CAPACITACIÓN
PARTICIPACIÓN CUMPLIMIENTO
CENTRALIZACIÓN COMPENSACIÓN
FORMALIZACIÓN CONFLICTO
ESTANDARIZXACIÓN STRESS
TECNOLOGÍA LOGROS
LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES
ROLES PROCESOS DE ADAPTACIÓN
PODER E INFLUENCIA DESARROLLO DE CARRERA
PERSISTENCIA Y COMPROMISO
DISEÑO DE LA TAREA TIEMPO
DISEÑO Y FORMA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
COMPORTAMIENTO
-ORGANIZACIONAL
-GRUPAL
-INDIVIDUAL
PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS
El ejercicio a desarrollar por los Analistas de O. y M. es el de relacionar las variables de los marcos teóricos con las variables incorporadas en las mejores prácticas
Dar como ejemplo el trabajo de los investigadores y académicos March & Simon, que muestran evidencia de las conclusiones erróneas sustentadas por los consultores y practicantes pertenecientes al movimiento de Recursos Humanos.
DECISIÓN DE ASISTIR
DECISIÓN DE PRODUCIR
Decisión de Asistir
Decisión de
Producir
Grado de Satisfacció
n
Grado de Productivida
d
VARIABLE INDEPENDIENT
E
VARIABLE DEPENDIENTE
DECISIÓN DE ASISTIR/PARTICIPAR
SERVICIOS AL CLIENTE
09:00 HORA DE ENTRADA
09:30 LLEGADA DEL PERSONAL
09:45 CAFÉ
11:00 DESCANSO DE LA MAÑANA
12:00 ALMUERZO
14:45 DESCANSO DE LA TARDE
15:30 CAFÉ
16:30 SALIDA DEL PERSONAL
17:00 HORA DE SALIDA
BEST THEORIES
BEST PRACTICES
CIENCIACIENCIAOBSERVACIÓN OBSERVACIÓN
DE DE FENÓMENOSFENÓMENOS
Explica y predice fenómenos
March & Simon
Weber, Darwin, Etzioni
CIENCIASUGERENCIA: “Se debe tener cuidado de lo que aparece como obvio”
FENÓMENO OBSERVADO: “Vemos que el sol sale a la mañana y se pone a la tarde”
EXPLICACIÓN INICIAL: “El Sol gira alrededor de la Tierra”
EXPLICACIÓN ACTUAL: “La Tierra gira alrededor del Sol
FENÓMENO OBSERVADO: “Cuando una materia se deteriora, aparecen la misma grandes cantidades de microorganismos”
EXPLICACIÓN INICIAL: “Los microorganismos aparecen como resultado del proceso de deterioro”
EXPLICACIÓN ACTUAL: “Los microorganismos son más bien la causa y no el resultado del proceso de deterioro”
FENÓMENO OBSERVADO: “Las personas que están expuestas a una nueva enfermedad producen anticuerpos como defensa”
EXPLICACIÓN INICIAL: “El organismo enfermo debe instruir al cuerpo para desarrollar estos nuevos anticuerpos”
EXPLICACIÓN ACTUAL: “En realidad, el cuerpo tenía los anticuerpos todo el tiempo; el organismo enfermo, simplemente, estimula su producción”
El tiempo
Fases de la Luna
MENGUANTE 23/10
NUEVA 1/10
LLENA 16/10
CRECIENTE 9/10
SOL: Sale a las 6:24 y se pone a las 19:00
LUNA: Sale a las 8:50 y se pone a las 22:40 (nueva) Obs.Naval Bs.As.
BEST PRACTICES (1)•Self-Directed Workteams
•Teoría Z
•One-Minute Manager
•Cultura Organizacional
•Outplacement
•Downsizing
•Resinzing
•Management by walking around
•Learning Organization
•Value based Management
•Tablero de Comando
•Activity based costing
•Sistema de Información Gerencial
BEST PRACTICES (2)•Gerenciamiento de Calidad Total (TQM)
•Aseguramiento de la Calidad (QAR)
•Control Self-Assessment
•Círculos de Calidad
•Benchmarking
•Re-Ingeniería de Procesos
•ISO 9000
•Desarrollo Organizacional
•Concurrent Engineering
•Quality Function Deployment
•Mejora Contínua
•Just-in-Time Management
•Gainsharing
El adagio popular que reza: Reconozco que esto puede estar bien en teoría, pero no funciona en la práctica... Es una conclusión falsa, puesto que para que una teoría sea tratada como tal, tiene que haber sido validada en la práctica.
Si aún existen participantes que comparten la frase arriba mencionada –que algo puede funcionar en teoría, pero no en la práctica- le sugiero que cambie dicha frase por el siguiente lema:
TEORÍA ES CUANDO UNO SABE TODO, Y NADA FUNCIONA. PRÁCTICA ES CUANDO TODO FUNCIONA Y UNO NO SABE POR QUÉ.
EN ESTA OFICINA COMBINAMOS A LA PERFECCIÓN LA TEORÍA CON LA PRÁCTICA: NADA FUNCIONA Y NO SABEMOS POR QUÉ ...
EN ESTA OFICINA COMBINAMOS A LA PERFECCIÓN LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA: NADA FUNCIONA ... Y NO SABEMOS POR QUÉ ...
Esta frase ha sido enriquecida por quien ha expresado que existe una tercera opción:
NADA FUNCIONA, NO SABEMOS POR QUÉ Y ADEMÁS NO NOS INTERESA
AVERIGUARLO
AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (1)
•Corporate Strategy (Igor Ansoff – 1965)
•Organizational Learning (Argyris/Schon – 1978)
•The Functions of the Executive (Chester Barnard – 1938)
•Managing Across Borders (Barlett/Ghoshal – 1989)
•Management Teams (Meredith Belbin – 1984)
•Leaders (Bennis/Nanus – 1985)
•Leadership (J.MacGregor B. – 1978)
•How to Win Friends an Influence People (Dale Carnegie – 1937)
•Reeingenieering the Corporation (Champy/Hammer – 1933)
•Strategy and Structure (Alfred Chambler – 1962)
•Out of the Crisis (W.E.Demingt – 1982)
•The Practice of Management (Peter Drucker – 1954)
•General and Industrial Management (Henry Fayol – 1916)
•Dynamic Administration (M. Parker Follett – 1941)
•My Life and Work (Henry Ford – 1923)
•Corporate-Level Strategy (M.Goold/A.Campbell/M.Alexander – 1994)
•Competing for the Future (Hamel/Prahald – 1994)
•The Age of Unreason (Charles Handy – 1989)
•The Motivation to Work (Frederik Herzberg – 1959)
•Planning for Quality (Joseph Juran – 1988)
AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (2)
•Change Masters ( R.M.Kanter – 1983)
•Marketing Management (Philip Kotler – 1967)
•Innovation in Marketing (Ted Levitt – 1962)
•The Prince (Nicolo Machiavelli – 1500)
•The Human Side of Enterprise (Douglas McGregor – 1960)
•Motivation and Personality (Abraham Maslow – 1954)
•The Nature of Managerial Work (Henry Mintzberg – 1973)
•The Rise and Fall of Strategic Planning (Henry Mintzberg – 1994)
•The Mind of the Strategist (Kenichi Ohmae – 1982)
•The Bordless World (Kenichi Ohmae –1990)
•Parkinson’s Law (C.N.Parkinson – 1958)
•The Art of Japanese Management (Pascale/Atos – 1981)
•Managing of the Edge (Richard Pascale – 1990)
•In Search for Excellence (Peters/Waterman – 1916)
•Liberation Management (Tom Peters – 1992)
•Competitive Strategy (Michael Porter – 1980)
•The Competitive Advantage of Nations (Michael Porter – 1990)
•Organizational Culture and Leadership (Edgar Schein – 1985)
•Maverick! (Ricardo Semier – 1993)
AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (3)•The Fifth Discipline (Peter Senge – 1990)
•My Years with General Motors (Alfred Sloan – 1963)
•The Wealth of Nations (Adam Smith – 1776)
•The Principles of Scientific Management (Frederick Taylor – 1911)
•Up the Organization (Robert Townsend – 1970)
•Riding the Waves of Culture (Fons Trompenaars – 1993)
•The Art of War (Suz Tzu – 500 BC)
•A Business and its Beliefs (Thomas Watson – 1963)
•Theory of Social and Economic Organization (Max Weber – 1947)
La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas militares, sociales, políticas y religiosas, tuvieron una estructura jerárquica piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide refleja una estructura jerárquica que concentra en el vértice las funciones de poder y de decisión. La teoría de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hammurabi, etc., ya hablaban de ella. La Biblia nos cuenta los consejos de Jetró, suegro de Moisés y sacerdote de Maidán, quien notando las dificultades de su yerno para atender a su pueblo y juzgar sus querellas, después de esperarlo todo un día en fila, con el fin de conocer sus decisiones para cada caso, le preguntó a Moisés:
¿Qué es lo que haces tú con el pueblo? ¿Por qué te sientes tú solo, y todo el pueblo aguarda de pie mañana hasta el atardecer?A lo que respondió Moisés:
Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios. Cuando tiene alguna querella viene a mí para que yo juzgue entre uno y otro, y le haga saber los Mandamientos y las Leyes de Dios.
Jetró entonces lo amonestó:
No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecerás y también este pueblo que está contigo, pues el trabajo es muy pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo. Escucha, pues, mis palabras. Yo te aconsejaré y Dios estará contigo. Representa al pueblo delante de Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñales los mandamientos y las leyes y muéstrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres capaces, que teman a Dios, hombres de verdad, que aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre el pueblo, por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez, para que juzguen a este pueblo permanentemente. Toda causa grave júzgala tú, mas toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más fácil para ti y ellos llevarán la carga contigo; si esto hicieres y Dios así lo mandare podrás sostenerte. Así también, todo este pueblo volverá en paz a su lugar.
El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces en todo Israel y les delegó autoridad para que fueran sus representantes – jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez – y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran llevadas a Moisés.
Ciertas referencias prehistóricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la Antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en monumentales obras que perduran todavía.
delante de ti, desde la
El líder Moisés
Consejo de Organizaación
Jetró
Líder Asistente
Aarón
Gerente de Staff
Salomón
Dirigente de mil
Dirigente de mil
Dirigente de mil
Dirigente de cien
Dirigente de cien
Dirigente de cien
Dirigente de
cincuenta
Dirigente de cincuenta
Dirigente de diez
Dirigente de diez
Dirigente de diez
Dirigente de diez
Distribución del
trabajo
JoséPlaneación
de la producció
n Josué
Relaciones Tribales Benjamín
APRENDIZAJE Y EFICIENCIA
1. CIENCIA (lo que sabe que es cierto y ...)
2. MEJORES PRÁCTICAS Y USOS (lo que se sabe que se puede aplicar bajo ciertas SITUACIONES
3. LA ADOPCIÓN de la conjunción de 1 y 2
4. LA TRANSMISIÓN para el uso a través de la ORGANIZACIÓN
ENERGÍA + INFORMACIÓN
VISIÓN - PERCEPCIÓN
“TORTA” fija
“TORTA” variable (Crecient
e)
TIPOLOGÍA DE
ORGANIZACIONES Sus característicasTipos de
OrganizaciónCaracteríasticas Ejemplos Tipos de
AutoridadCaracterísticas Legitimación Aparato
administrativo
Tradicional
Patriarcal y patrimonial.
Conservadora
Clan, tribu, familia, sociedad,
medievalTradicional
No es racional. Poder heredado o delegado. Basada en el “señor
Tradición, hábitos, usos y costumbres
Forma patrimonial y forma feudal
Carismática y mística
Personalista, mística y arbitraria.
Revolucionaria
Grupos revoluciona- rios, parti-dos políticos
países en revolución
Carismática
No es racional, ni heredada, ni
delegable.
Basada en el “carisma”
Características pesonales (heroismo, magia, poder mental)
y carismáticas del líder
Inconstante e inestable. Escogido
según lealtad y devoción al líder y
no por calificaciones técnicas
Legal, racional burocrática
Racionalikdad de los medios y objetivos
Estados modernos,
grandes empresas, ejércitos
Legal, racional o burocrática
Legal, racional, impersonal, formal.
Meritocrática
Justicia de la ley. Promulgación y
reglamentación de normas legales previamente
definidas
Burocracia
Adaptado de Max Weber
TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES (Etzioni)Tipos de Organizaciones
Tipos de poder
Control utilizado
Ingreso y permanencia
de los participantes a
través de
Compromiso personal de los participantes
Motivación
Coercitiva Coercitivo
Premios
y
Castigos
Coacción, imposición,
fuerza, amenaza y miedo
Alienativo Negativa, castigos
Normativa Normativo
Moral
y
ético
Convicción, fe, creencia, ideología
Moral
y
motivación
Autoexpresión
Utilitarista Remunerativo
Incentivos económicos
Interés, ventaja percibida Calculador
Beneficios
y
ventajas
ORGANIZACIÓN: Rutinizar todo lo rutinizable
PROBLEMA: ¿Cómo exigir creatividad, si estumulo la parametrización de comportamientos?
PREGUNTA: ¿La creatividad vendrá “de afuera”?
CLIENT Choice of O’al Philosophy
+
O’al Practices Over Time
O’a
l P
hilosop
hy +
O’a
l P
racti
ce
2001 2003 2005 2007 TIME
ACTUAL
BUREAUCRACY
H.R.
DECISION MAKING
STRESS-PROTECTION
STRESS
PROTECTION
LOW MEDIUM HIGH
HIGH
MEDIUM
LOW
PRIVATE MULTINATIONA
L
PRIVATE LOCAL
GOVERNMENT
CUMPLIMIENTO INDIVIDUAL
Tipo de poder
utilizado
Tipo de control
Normativo
Utilitario
Coercitivo
Ética
Incentivos
Premios y Castigos
Alienado Calculador Moral
Tipo de Compromiso
EFICIENCIA EFICIENCIA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
DISTRIBUCIÓN DE PARTICIPANTES
1122 33
44
1. INEFICIENTE – IRRACIONAL
2. MODERADAMENTE INEFICIENTE
3. MODERADAMENTE EFICIENTE
4. EFICIENTE - RACIONAL
AIDEAL
CUbicados más bajo de
lo que corresponde
EFICIENTE
CA
RG
O S
EG
ÚN
O
RG
AN
IGR
AM
A
BUbicados más alto
de lo que corresponde
DFalta de
Eficiencia
SI NO
SI
NO
CUbicados más bajo de
lo que corresponde
EFICIENTE
CA
RG
O S
EG
ÚN
O
RG
AN
IGR
AM
A BUbicados más alto
de lo que corresponde
DFalta de
Eficiencia
SI NO
SI
NO
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 2)
AIDEAL
CUbicados másbajo de lo quecorresponde
EFICIENTE
CA
RG
O S
EG
ÚN
O
RG
AN
IGR
AM
A BUbicados más alto de lo que corresponde
DFalta de
Eficiencia
SI NO
SI
NO
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 3)
AIDEAL
CUbicados másbajo de lo quecorresponde
EFICIENTE
CA
RG
O S
EG
ÚN
O
RG
AN
IGR
AM
A BUbicados más alto de lo que corresponde
DFalta de
Eficiencia
SI NO
SI
NO
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 4)
AIDEAL
C
EFICIENTE
CA
RG
O S
EG
ÚN
O
RG
AN
IGR
AM
A B
DFalta de
Eficiencia
SI NOSI
NO
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 5)
A
EFICIENTE
CA
RG
O S
EG
ÚN
O
RG
AN
IGR
AM
A B
DFalta de
Eficiencia
SI NOSI
NO
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 6)
A
PERFIL ORGANIZACIONALPERFIL ORGANIZACIONAL
EMPRESA MULTINACIONAL PRIVADA
RACIONAL
FO
RM
AL
NO
SISI
A EFICIENCIA
C Ubicados más bajo que lo que
corresponde
PERFIL ORGANIZACIONALPERFIL ORGANIZACIONAL
EMPRESA PÚBLICA
RACIONAL
FO
RM
AL
NO
SISINO
B Ubicados más alto
de lo que corresponde
D Expulsió
n
AEFICIENCIA
CUbicados más
bajo de lo que corresponde
RACIONAL
FO
RM
AL
BUbicados más
alto de lo que corresponde
DFalta de
Eficiencia
SI NO
SI
NO
PERFIL ORGANIZACIONAL
EMPRESA NACIONAL PRIVADA
ORGANIZACIONES EN EL ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 1)TIEMPO (FASE 1)
RACIONAL
FO
RM
AL
SI NO
SI
NO
“A”
“B”
“C” “D”
ORGANIZACIONES EN EL ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 2)TIEMPO (FASE 2)
RACIONAL
FO
RM
AL
SI NO
SI
NO
“A”
“B”
“C” “D”
ORGANIZACIONES EN EL ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 3)TIEMPO (FASE 3)
RACIONAL
FO
RM
AL
NO
SI
NO
“B”
“D”
POLÍTICA POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 1)ORGANIZACIONAL(FASE 1)
RACIONAL
FO
RM
AL
SI NO
SI
NO
“A”
“B”
“C” “D”
RETENER
POLÍTICA POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 2)ORGANIZACIONAL(FASE 2)
RACIONAL
FO
RM
AL
SI NO
SI
NO
“A”
“B”
“C” “D”
CONFLICTO ENTRE LOS PARTICIPANTES ORGANIZACIONALES “B” Y “C”
POLÍTICA POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 3)ORGANIZACIONAL(FASE 3)
RACIONAL
FO
RM
AL
SI NO
SI
NO
“A”
“B”
“C”
POLÍTICA POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 4)ORGANIZACIONAL(FASE 4)
RACIONAL
FO
RM
AL
SI NO
SI
NO
“A”
“B”
“C” “D”
TAREA:
Necesidad de dcesarrollar
un mecanismo
que genere el traslado a
“D” de aquellos que no se hayan ubicado en
“A”
POLÍTICA POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 5)ORGANIZACIONAL(FASE 5)
RACIONAL
FO
RM
AL
SI NO
SI
NO
“A”
“B”
“C” “D”
Cuando la Entidad no transfiere a
“D” a aquellos que no
ameritan “A”, resulta:
1. Los participantes “A” se ubican en otra Empresa
2. Los participantes “C” que ameritan “A” y no son promocionaldos, también se van de la Empresa
3. Queda un número significativamente grande de participantes “B” y “D”
POLÍTICA POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 6)ORGANIZACIONAL(FASE 6)
RACIONAL
FO
RM
AL
NO
SI
NO
“B”
“D”
Quedan solamente
participantes “B” y “D”
La Organización
no es más autosuficiente; s i no logra
ser subsidiada, se extingue
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIAEFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
CREATIVIDAD!!!
(es un proceso “individual”; todo el mundo puede tener buenas ideas)
(es un proceso “grupal”; cada individuo puede tener una parte de la solución pero no el “total” para ser implementado)
INNOVACIÓN!!!
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIAEFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
CREATIVIDAD!!!
INNOVACIÓN!!!
CRECIMIENTOCRECIMIENTO
CREATIVIDAD
INN
OV
AC
IÓN
ALTA BAJA
ALTA
BA
JA
“A”
“B”
“C” “D”
“A” – Entidades en crecimiento contínuo
“B” y “C” – Entidades inversoras en creatividad o innovación
“D” – Entidades decadentes o estancadas
EMPRESA / ORGANIZACIÓNEMPRESA / ORGANIZACIÓN
Producción en Masa
Prototipo
Innovación
Creatividad
APRENDIZAJE ACUMULATIVO APRENDIZAJE ACUMULATIVO (CONOCIMIENTO)(CONOCIMIENTO)
Ap
ren
diz
aje
Ap
ren
diz
aje
Forma tradicional
Forma tradicional
Agregando Inspiración “Eureka”
0 Nac.de Cristo
1500
Tiempo
APRENDIZAJE ACUMULATIVO APRENDIZAJE ACUMULATIVO (CONOCIMIENTO)(CONOCIMIENTO)
Ap
ren
diz
aje
Forma tradicional
Agregando Inspiración “Eureka”
0 - Nac.de Cristo 1500 Tiempo
Descartes
Discurso del Método
Lado Izquierdo
DEDUCCIÓNDEDUCCIÓN
(Sobre hechos conocidos)
Lado Derecho
INDUCCIÓNINDUCCIÓN
(Creación de nuevas ideas)
APRENDIZAJE TRADICIONALAPRENDIZAJE TRADICIONAL
Maestro Alumno
Hechos
NUEVO MODELO DE NUEVO MODELO DE APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS
RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
BÚSQUEDA Y RECUPERO DE INFORMACIÓN
GUÍA
VISIÓN GRÁFIC
AMaestro Alumno
Computadora