Kulturel intelligens: På tværs af kulturer i og omkring

kommunikationsplatformen Vestas World

5. maj 2010 Mette Kaae Olesen Engelsk og Europæiske studier Eksnr. 282925Vejleder: Iris Rittenhofer Anslag: 54.990

Abstract

Abstract:

In a world with increasing globalization the need for companies to adapt to a diversity of people and

culture is increasing. In the process of communicating effectively with the employees, from the

company’s point of view, an increasing attention is paid on how to handle differences in culture and

communication and how to create a common platform as beneficial as possible.

Vestas, a Danish company employing 20.000 from 56 different nationalities, has created such a

communicational platform; called Vestas World. With the use of Elisabeth Plum’s theory with three

dimensions regarding Kulturel intelligens, not to be confused with its counterpart; cultural

intelligence, Vestas World was scrutinized in order to allocate cultural intelligent features regarding

the Vestas World universe and the development of it.

The three dimensional tool used to analyze the universe consisted of; “intercultural commitment”,

cultural understanding and intercultural communication, which altogether should be seen as a

holistic entity, as they overlap each other continuously.

The features of “intercultural commitment”, where present on several aspects regarding Vestas

World. The focus of Vestas, is here on motivating the employees and in endorsing a learning and

curious attitude. This can optimize the work environment and the intercultural understanding in

situations, where cooperation is deemed necessary. However, in the analysis the development of the

emotional perspective of “intercultural commitment” is not as present as the other aspects due to the

difficulties of learning and incorporating this in a virtual setting. Therefore situations will occur,

where this aspect will be learned more optimally through real life experiences. Regarding the

interactive learning, difficulties can occur, however the motivation is also likely to increase and

thereby increase the development of a common organizational culture.

By focusing on reducing the risks of misunderstandings and generalizations, processes of “cultural

understanding” features where clearly visible. Vestas’ development team visited a large portion of

the company’s localities, in order to gain knowledge and experiences which could be used in the

process of creating Vestas World. As the platform gives general knowledge, and only to a limited

amount offers specific, “cultural understanding” cannot be fully developed.

Finally, the features of “intercultural communication” showed, as the use of e-learning modules

enhances the complex learning method, which is the appropriate method to move the

communication to the meta plan, where reflections can be made – an important aspect of developing

cultural intelligence. Furthermore, the fact that Vestas does not have a comprehensive language

policy can have both positive and negative effects, as misunderstanding can occur in the process of

translating. However, with Vestas’ intention of developing a comprehensive language policy, they

will partly be using a functionalistic approach to culture, as they choose to generalize. Although it

Abstract

would be more resource intensive, a case by case orientation for example the Tour de Vestas, would

be more cultural intelligent, as manual control would be used instead of an auto-pilot.

After discussing the three dimensions mentioned above it was concluded that many of the initiatives

regarding Vestas World could be related to cultural intelligent behaviour, although certain aspects of the

platform still can be further developed in order to reach a level of complete exploitation of cultural

intelligence thus making the platform function optimally cross-culturally.

Anslag: 54.990

Indholdsfortegnelse

Side 1

Indholdsfortegnelse..........................................................................................................................11. Indledning...................................................................................................................................32. Teori............................................................................................................................................52.1. Interkulturelt engagement.........................................................................................................52.2. Kulturforståelse.........................................................................................................................62.3. Interkulturel kommunikation....................................................................................................62.4. Udvikling af kulturel intelligens...............................................................................................72.5. Delkonklusion...........................................................................................................................73. Case.............................................................................................................................................93.1. Vestas World.............................................................................................................................93.2. Code of Conduct.....................................................................................................................103.3. Information Security...............................................................................................................103.4 Effektmålinger.........................................................................................................................113.5. Delkonklusion........................................................................................................................11 4. Metode.......................................................................................................................................124.1. Interview.................................................................................................................................124.1.1. Teori i forbindelse med interviewformen...........................................................................12 4.1.2. Sampling..............................................................................................................................124.1.3. Metode i henhold til interview i praksis..............................................................................134.1.4. Interviewguide.....................................................................................................................134.1.5. Interview i praksis................................................................................................................134.1.6. Transskribering....................................................................................................................144.2. Analyse...................................................................................................................................144.3. Delkonklusion.........................................................................................................................145. Analyse......................................................................................................................................155.1. Interkulturelt engagement.......................................................................................................155.1.1. En mangfoldig familie.........................................................................................................155.1.2. Tale i øjenhøjde...................................................................................................................165.1.3. Case opbygningen................................................................................................................165.1.4. Til- og fra fravælgelsen af Vestas World.............................................................................175.1.5. Det emotionelle...................................................................................................................17 5.2. Kulturforståelse.......................................................................................................................185.2.1. Tour de Vestas.....................................................................................................................185.3. Interkulturel kommunikation..................................................................................................195.3.1. ”Learning by doing”............................................................................................................195.3.2. Sprogpolitik.........................................................................................................................205.4. Delkonklusion.........................................................................................................................226. Diskussion.................................................................................................................................236.1. Præsentation af analyseresultater............................................................................................236.2. Diskussion af analyseresultater...............................................................................................246.3. Delkonklusion.........................................................................................................................257. Konklusion................................................................................................................................278. Perspektivering........................................................................................................................289. Litteraturliste...........................................................................................................................29

Indholdsfortegnelse

Side 2

Bilag:Bilag 1: InterviewguideBilag 2: TransskriberingBilag 3: PræniveauBilag 4: Education niveau

Indledning

Side 29

1. Indledning

I en tid præget af globalisering står internationale virksomheder overfor mange nye muligheder men

ligeledes udfordringer. Selvom kultur spiller ind uanset om en virksomhed er pure dansk eller

krydser landegrænser, har dét at landegrænser krydses sat større fokus på aspekter såsom

kommunikation og kulturforskelle i store komplekse virksomheder. Der er kommet fokus på,

hvordan man bedst håndterer og udnytter sådanne forskelle til egen fordel.

Vestas er en virksomhed med 20.000 medarbejdere, placeret i 24 forskellige lande. Virksomhedens

medarbejdere repræsenterer 56 forskellige nationaliteter (Laurano 2009:4-5), hvilket betyder, at

Vestas er en virksomhed, som ikke blot skal kunne håndtere at arbejde på tværs af fagkulturer og

køn men også mange nationalkulturer.

Ifølge Elisabeth Plum indebærer kulturel intelligens: ”…evnen til at handle passende i situationer

hvor kulturforskelle har betydning, og evnen til at gøre sig forståelig og etablere et konstruktivt

samarbejde på tværs af kulturforskelle” (Plum 2007:19). Begrebet er en synergi imellem de tre

dimensioner; interkulturelt engagement, kulturforståelse og interkulturel kommunikation og er

ifølge Plum anvendeligt i mange forskellige sammenhænge på arbejdspladsen deriblandt ved

fusioner, internationalt samarbejde, i tværfagligt samarbejde og på arbejdspladser, hvor der er

medarbejdere med forskellig alder, fag og køn. (Plum 2007:19-20)

Plums teori angående kulturel intelligens kan anvendes som et værktøj til udviklingen af en

organisations fælles organisationskultur på tværs af kulturelle forskelle. Da Vestas i 2008 lancerede

en ny intern kommunikationsplatform var det med intentionen om at udbrede viden og udvikle

særlige holdninger og adfærd blandt alle Vestas medarbejdere, for derved at skabe en fælles

organisationskultur og forståelse på tværs af fagkulturer, nationalkulturer og køn. Da Plums teori og

Vestas’ nye interne kommunikationsplatform har en interessant relation, har jeg i dette bachelor-

projekt valgt at anvende Plums vinkel på kulturel intelligens, til at undersøge hvorvidt der er

kulturelt intelligente træk at finde i og omkring Vestas World universet.

Ud fra Plums perspektiv angående kulturel intelligens vil jeg herunder undersøge, hvilke tiltag der

er gjort i forbindelse med Vestas World for at bygge bro imellem forskelligheder. Derved vil jeg

undersøge, hvordan de tre dimensioner er synlige i sammenhæng med Vestas World og hvilke

aspekter, der ikke er til stede. Endeligt vil jeg påpege eventuelle kulturelle problematikker, der er

opstået omkring Vestas World og hvordan de ses på fra Plums perspektiv.

Jeg har valgt at inddele min opgave i fem hoveddele. Først præsenteres Plums teori angående

kulturel intelligens. Her opdeles afsnittet i Plums tre dimensioner og afsluttes med et afsnit omkring

udvikling af kulturel intelligens. I den næste del af opgaven beskrives kommunikationsplatformen

Vestas World. Her begyndes med et afsnit om Vestas World overordnet set, hvorefter jeg

Indledning

Side 29

beskæftiger mig med de to e-learning moduler, Information Security og Code of Conduct, for

derefter at slutte af med Vestas effektmålinger. Den efterfølgende del omhandler min metode i

sammenhæng med mit interview og en præsentation af, hvordan jeg vil anvende min teori i den

efterfølgende analyse. Min arbejdsproces med interviewet beskrives fra den teoretiske til den

praktiske del. Den fjerde del er en empirisk analyse af mine data, hvor Plums perspektiv på kulturel

intelligens anvendes. Dette gøres ved igen at opdele i Plums tre dimensioner og herunder analysere

ud fra mine data. Til sidst vil jeg i den femte del præsentere og diskutere de resultater, jeg har

fremlagt i analysen, med en efterfølgende samlet konklusion.

Teori

Side 29

2. Teori

Begrebet kulturel intelligens har sine rødder blandt britiske, canadiske og amerikanske forskere.

Disse forskere betegner begrebet som målbart, på linje med intelligens kvotient. I denne opgave har

jeg valgt at anvende Elisabeth Plums betegnelse af begrebet, som er en videreudvikling af det

amerikanske (Plum, 2007:50). Den grundlæggende forskel er, at den amerikanske betegnelse

bygger på en beskrivende kulturforståelse, som angiver kultur som noget, mennesker har og som er

med til at styre deres ageren. Det er dermed muligt at forudsige personers reaktioner (Plum,

2007:51). Plums kulturelle intelligens bygges derimod på det komplekse kulturbegreb. Dette begreb

er mere abstrakt og beskriver kultur som noget, der opstår imellem mennesker (Jensen, 2005: 23).

Kultur betragtes som en proces, som er foranderligt og dermed ikke kan forudsiges, men skal

opleves (Plum, 2007:51). I denne opgave anvendes Plums teori, fordi den komplekse

kulturforståelse fortolker kulturelle forskelle på samme måde uanset om de er nationale, faglige

eller organisatoriske. Teorien er derfor anvendelig i henhold til Vestas som kompleks virksomhed.

Derudover er Plums teori konstrueret, således at den netop er anvendelig som værktøj, for en

virksomhed som Vestas til at forstå og skabe resultater på tværs af kulturelle forskelle.

Plums betegnelse tager udgangspunkt i tre grundlæggende dimensioner som i samspil kan skabe en

kulturelt intelligent person. Plums tre dimensioner; interkulturelt engagement, kulturforståelse og

interkulturel kommunikation kan associeres til den traditionelle tredeling af hjerte, hjerne og muskel

eller emotionel, videnmæssig og praksis (Plum, 2007:20). I de følgende afsnit vil de tre dimensioner

blive gennemgået, hvorefter jeg vil gennemgå hvilke aspekter, der overordnet spiller ind i

udviklingen af den kulturelle intelligens.

2.1. Interkulturelt engagement

Under dimensionen interkulturelt engagement er det emotionelle essentielt. Dimensionen

omhandler motivation og vilje til at opnå et positivt resultat i det pågældende kulturmøde. For at

kunne opnå et sådan resultat, er det ifølge Plum vigtigt at kunne håndtere ens egne såvel som andres

følelsesmæssige reaktioner. Det er nødvendigt at være klar over, at nogle reaktioner er kulturelt

betingede og at kombinationen af høj motivation og vedholdenhed derfor kan skabe situationer,

hvor den modstående part føler, at det kommer for tæt på. For at et møde ikke falder til jorden, er

det vigtigt at være nærværende og fuldt til stede i situationen for dermed at udvise interkulturelt

engagement. Plum beskriver, hvorledes en lærende indstilling og bevarelse af nysgerrigheden gør

det muligt at være åben og vise mod til at lade sig forandre af kulturmødet. (Plum 2007:22-25) Hvis

der udstråles ”følelsesmæssig modenhed og mental smidighed til at gøre op med sin kulturelle

selvforståelse og forståelse af andre” (Plum, 2007:278), viser man den anden part, at man ikke er

Teori

Side 29

dømmende, men derimod kan hæve sig over sine egne følelser og dermed være interesseret i at

finde et plan at mødes på, hvor begge parter føler sig tilpasse.

2.2. Kulturforståelse

Dimensionen kulturforståelse er det viden- og tankemæssige i kulturel intelligens (Plum, 2007:25-

28) Den viden- og tankemæssige del omhandler både egen kulturel forståelse men også det

udgangspunkt, hvorfra den anden part kommer. For at udvikle sin kulturforståelse handler det ifølge

Plum om at opnå to typer kulturel viden. For det første er generel viden om kultur og

kulturforskelles effekt vigtig, for at man har en generel forståelse, når man bevæger sig ind i et

møde. For det andet kan det i nogle møder være nødvendigt med mere specifik viden, hvorved man

bliver klar over hvilke kulturelle aspekter, der adskiller ens egen kultur fra andre. I visse situationer

kan situationsfornemmelse ifølge Plum være essentiel. Den kan gøre det muligt at opfange og sanse

kulturelle forskelligheder ved at have fornemmelse for at opfange disse små signaler, hvorved det

kan være muligt at tilpasse sig kulturelt korrekt i en situation, som man ellers er ubekendt med. Ved

at aflæse hvordan andre gør, for eksempel til en formel forretningsmiddag, kan man med god

situationsfornemmelse formå i bund og grund at efterabe, hvordan andre agerer og derved agere

korrekt (Plum 2007:25-27) Det at søge viden er med til at give ”…en forståelsesramme som virker

forberedende til alle slags kulturmøder…” (Plum 2007:28). Derved er det mulighed, at se

situationen man befinder sig i fra nye vinkler og i et større perspektiv, hvor man formår ikke at

overdrive de kulturelle forskelles betydning (Plum 2007:28). Ved at fremme de ovenstående

faktorer kan kulturforståelsen udvikles og fokus kan derved lægges på Plums andre to dimensioner.

2.3. Interkulturel kommunikation

Elisabeth Plum tredje dimension interkulturel kommunikation agerer som handlingsdimensionen

indenfor kulturel intelligens (Plum 2007:28-32). I denne dimension er det vigtigt at understrege, at

der bygges på en bred forståelse af kommunikation. Dermed omhandler det ikke kun den verbale

kommunikation men samtidig den nonverbale og skriftlige. Det at forholde sig passivt i en situation,

kan opfattes mindst ligeså meget som kommunikation som de to andre ovennævnte former. Det

vigtigste aspekt i handlingsdimensionen er, at slå sin autopilot fra. Plum påpeger vigtigheden i, at

være opmærksom på egne kulturelle rutiner, samt vanemæssige reaktioner og udtryk, og samtidig

forsøge at få fundet fælles grund at kommunikere på. Den fælles grund kan senere være et sikkert

sted, som begge parter kan vende tilbage til, i tilfælde af kulturelle misforståelser. I visse situationer

man nødvendigvis gøre den modsatte part opmærksom på, at kommunikationen skal foregå på

metaplan. På metaplanet taler man om, hvordan man kommunikerer, hvorved begge parter bliver

Teori

Side 29

opmærksomme på, ikke at lade kulturelle forskeligheder interferere (Plum 2007:28-30). Plum

skriver, at: ”Man skal kunne flytte samtalen fra det følelsesmæssige til det professionelle plan – og

omvendt – når det er nødvendigt” (Plum, 2007:32). Dette viser, hvor vigtigt overblikket er i en

sådan situation. Hvis man ikke tør tage initiativ og være vedholdende i situationen, er der stor risiko

for fiasko. Hvis man derimod viser evnen til at gå på metaplan i samtalen, er det muligt at tænke

over og justere sine egne kulturelle reaktioner undervejs og derved skabe de bedste rammer for et

succesfuldt møde (Plum 2007:31).

2.4. Udvikling af kulturel intelligens

I udviklingen af kulturel intelligens har læringsmetoden stor indflydelse. Plum opdeler

læringsmetoderne i to, den simple og den komplekse. Den simple læringsmetode handler om; ”…at

tilegne sig ny viden og ny adfærd uden at ændre forståelse af omgivelser og sig selv” (Plum 2007:

277-78). Her reflekteres der ikke over det lærte og det er derfor ikke en læringsmetode, hvorpå den

kulturelle intelligens kan udvikles. Den komplekse læringsmetode kræver derimod en blanding af

”…teori, observation, eksperimentering og oplevelser” (Plum 2007:278). Denne læringsmetode er

med til at skabe refleksion i henhold til det lærte, hvorved ”…der rokkes ved ens ’kort over

verden’” (Plum 2007:278). Den komplekse form for læring er den form, som giver mulighed for at

udvikle den kulturelle intelligens. Det er vigtigt at både hjernen, kroppen og følelserne påvirkes i

læringsprocessen, hvor refleksionen ikke kun skal foregå indeni, men samtidig udtrykkes, når

læringsprocessen bevæger sig på metaplan. Det at kunne gå på metaplan og derved se en situation

oppefra er et kernepunkt i udviklingen af kulturel intelligens, fordi det giver mulighed for ikke blot

at reflektere over den modsatte parts måde at kommunikere og reagere men samtidig skaber fokus

og realisering af ens egen måde at agere på i den pågældende situation (Plum 2007:278).

Udvikling af kulturel intelligens kan af flere årsager være fordelagtigt i en organisation. Det kan

være relevant at anvende dette på alle niveauer såvel i produktionen som i ledelsesfunktioner. Hvis

den kulturelle intelligens udvikles i en organisation kan det være med til at styrke og effektivisere

arbejdet på tværs af nationaliteter eller fagligheder. Det kan samtidig medvirke til et bedre

arbejdsmiljø i en virksomhed som skal fungere på tværs af funktioner, geografisk placering,

etnicitet og lignende. Endeligt kan udviklingen af kulturel intelligens give plads til en anderledes

tankegang i organisationen, som kan medføre en højere grad af nytænkning og innovation. (Plum

2007:283)

2.1.5 Delkonklusion

Teori

Side 29

Plums teori angående kulturel intelligens bygger på den brede og komplekse kulturforståelse, hvor

kultur betegnes som en proces, der skabes mellem mennesker. Kulturel intelligens kan opdeles i de

tre dimensioner, interkulturelt engagement, kulturforståelse og interkulturel kommunikation.

Udviklingen af interkulturelt engagement indebærer motivation og vilje og derudover at kunne

håndtere egne og andre følelsesmæssige reaktioner. At vise interesse og nærvær i et kulturmøde er

samtidig essentielt i udviklingen af interkulturelt engagement. Kulturforståelse, som er den viden-

og tankemæssige del, omhandler både egen kulturforståelse men samtidig modpartens kulturelle

udgangspunkt. Situationsfornemmelse er vigtig til at opfange kulturforskelle, som kan skabe en

forståelse, der giver evnen til at se situationen fra nye vinkler og i et større perspektiv. Den sidste

dimension; interkulturel kommunikation dækker både verbal, nonverbal og skriftlig

kommunikation. I denne dimension, som omtales handlingsdimensionen, er det vigtigt at kunne slå

sin autopilot fra og foretage manuel styring i en situation, hvor kulturelle forskelligheder er på spil.

For at skabe overblik i en sådan situation er dét at anvende metaplan, en mulighed for at justere

handlinger og reaktioner undervejs. De tre dimensioner er nødvendige at anvende i sammenspil for

at udvikle den kulturelle intelligens. I denne udvikling er det samtidig nødvendigt at anvende den

komplekse læringsmetode, som giver mulighed for skabe refleksion over det lærte.

Case

Side 29

3. Case

I denne del af opgaven beskrives Vestas World, den case som jeg anvender i min analyse. Der

startes med en kort introduktion til selve Vestas World platformen. Her beskrives baggrunden for

lanceringen af det og hvordan selve universet er udarbejdet. Derefter beskrives de to e-learning

moduler Code of Conduct og Information Security, som foregår i Vestas World. Til sidst beskrives

den form for måling, som Vestas anvender til at måle effekten af e-learning moduler i Vestas

World.

3.1. Vestas World

Vestas World er en intern kommunikationsplatform, som danner ramme om Vestas’ globale e-

learning. I Vestas World bevæger medarbejderen sig rundt og interagerer med virtuelle personer og

gennem forskellige cases med missioner og udfordringer lærer medarbejderen Vestas’ værdier,

kultur og forretning at kende (www.vestas.dk). Vestas World blev lanceret i sommeren 2008. Det

strategiske grundlag bag udviklingen af dette univers var, at Vestas havde behov for et værktøj,

hvorigennem de kunne udbrede en vis adfærd eller holdning blandt medarbejderne på trods af

mange faggrupper og den brede geografiske fordeling. Dette var især i sammenhæng med

ansættelsen af mange tusinde nye medarbejdere over hele kloden, som skulle have viden om Vestas

og samtidig introduceres til en fælles kultur. Det første e-learning modul som blev udarbejdet i

sammenhæng med selve universet, var derfor Introduction modulet1 (Laurano 2009:5-6).

Det særligt innovative og nytænkende ved platformen er, at det er udarbejdet i en form for

tegneserie-univers. Selvom det er et tegnserie univers, er det udviklet på baggrund af rigtige Vestas

lokaliteter. Universet består af fem forskellige lande, som er placeret på fem forskellige øer. Det er

således muligt for brugeren at bevæge sig rundt blandt de forskellige former for afdelinger i Vestas,

lige fra produktionen til salgskontorer. I Vestas World får medarbejderen 16 forskellige virtuelle

kollegaer, som ofte, ligesom lokaliteterne har relation til virkelig personer i Vestas koncernen

(Laurano 2009:8-10). Udover at universets visuelle form skiller sig ud fra andre former for

kommunikationsværktøjer, er der samtidig en særlig tone i Vestas World. Modsat den regulære

form for e-learning, har man i Vestas Word valgt at anvende en helt anden form for fortællerteknisk

vinkel. Grundet den brede målgruppe som Vestas World skal tilpasse har man valgt at snakke i

øjenhøjde med brugeren. Der anvendes en uformel og dagligdags tone, der har til hensigt at gøre det

let tilgængeligt og ligetil for brugeren at anvende (Bilag 2:38-39).

Opbygning af universet har givet en stor engangsomkostning, men Vestas har udviklet det således,

at selve Vestas World universet er genanvendeligt. Det vil sige, at man kan udarbejde et utal af e-

1 Introduction modulet er et e-learning modul som alle medarbejdere skal igennem når de ansættes i Vestas.

Case

Side 29

learning moduler i Vestas World ved brug af de samme virtuelle lokationer og karakterer uden stor

bekostning i forhold til det kvalitetsmæssige aspekt.

3.2. Code of Conduct

Code of Conduct (CoC) er et af de e-learning moduler som Vestas lancerede efter Introduction

modulet. Modulet er bygget op omkring en række cases, hvor man er ude at møde forskellige

personer i forskellige situationer. I efteråret 2008 blev CoC modulet lanceret i sammenhæng med en

informationskampagne omkring CoC i Vestas. Et CoC fremlægger nogle retningsliner for en

virksomheds medarbejdere. Vestas’ CoC omhandler måden, hvorpå man forholder sig til kollegaer

fra andre kulturer og med anden religiøs baggrund. Det inkluderer også emnet diskriminering i

forhold til køn, religion, og seksualitet. Derudover berører Vestas’ CoC, hvordan man forholder sig

til en leverandør, eksempelvis i henhold til tilbud om at gå ud og spise.

Det var Vestas’ HR-afdeling, People and Culture, der besluttede, at en CoC var nødvendigt. Det er i

en stor international virksomhed vigtigt med klare retningslinjer, for ikke at havne i skandaler i

forhold til etisk korrekt adfærd. Ved at lave en CoC i virksomheden giver Vestas sine medarbejdere

nogle klare linjer for, hvordan de handler korrekt i forskellige situationer internet såvel som eksternt

(Bilag 2:31).

3.3. Information Security

Information Security e-learning modulet blev lanceret i slutningen af 2009 sammen med en større

informationskampagne. Det blev lavet i samarbejde med Vestas’ it-afdeling, som overordnet har

med området informationssikkerhed at gøre. Gennem nogle cases fastlægger dette modul nogle

adfærdsmæssige retningslinjer for Vestas’ medarbejdere i henhold til, hvordan fortrolige

informationer håndteres.

For eksempel beskrives vigtigheden af, at man låser sin computer, når man forlader sit skrivebord

og at man, i sammenhæng med eksempelvis rejser, sørger for at være opmærksom på, hvad andre

medrejsende kan se og høre.

Baggrunden for udarbejdelsen af dette modul er, at Vestas er en stor global virksomhed, som er en

del af en stor global konkurrence, hvilket gør det yderst relevant, at medarbejderne er

opmærksomme på eventuelle konsekvenser, deres håndtering af fortrolig information kan have

(Bilag 2:32-33).

Case

Side 29

3.4. Effektmålinger

Metoden, som Vestas anvender, til effektmåling af uddannelse er udviklet af Peopleway, et lille

konsulentfirma, og er baseret på Donald Kirkpatricks evalueringsmodel. Denne model består af

følgende fire niveauer; Reaction, Learning, Behavior og Results. På første niveau måles

medarbejderens reaktion og tilfredshed. På andet niveau måles selve læringen, hvorefter man på

tredje niveau måler om det, man har lært, bliver overført til jobbet. På sidste niveau måles det om

den nye adfærd har ført til et konkret resultat på bundlinjen.

Peopleway har med denne model påvist, at der er en negativ korrelation mellem medarbejdernes

tilfredshed og det reelle læringsniveau. Ud fra det subjektive aspekt kan medarbejderen have

oplevesen af et godt kursus, men ikke have opnået et højt læringsniveau, mens at det er muligt, at

medarbejderen er utilfreds med kursus, men har opnået et højere læringsniveau. Det er derfor vigtigt

ved bedømmelsen at kunne se bort fra medarbejderens subjektive holdning, selvom denne stadig

interesserer Vestas.

Traditionelt målte Vestas kvalitet ved at medarbejderne udfyldte en subjektiv evaluering i

slutningen af kurset. Efter samarbejdet med Peopleway måler Vestas nu på vidensniveauet hos

deltagerne og bedømmer herved kvaliteten.

Helt konkret anvender Vestas prætest, posttest og jobtest. De tre tests består alle af et passende antal

multiple-choice spørgsmål i henhold til læringsmålene. Prætesten gives inden modulet, posttesten

efter og jobtesten gives 3-6 måneder efter og giver et indblik i, om medarbejderen har fået anvendt

det lærte i sin dagligdag (Bilag 2:44-46).

3.5. Delkonklusion

Vestas World er en intern kommunikationsplatform, som delvist blev udviklet på et strategisk

grundlag, som følge af stor medarbejdertilgang i Vestas. Ved udarbejdelsen af platformen blev der

fokuseret på, at det skulle kunne anvendes til en meget bred målgruppe, med henblik på at udbrede

adfærd og særlige holdninger, som skulle danne grundlaget for en fælles Vestas organisationskultur.

For at tilpasse platformen til den brede og komplekse målgruppe blev der lagt vægt på brugen af

tegneserieformen og den dagligdags sprogbrug, som sammen skulle gøre Vestas World let

tilgængeligt og brugervenligt.

Der er blandt andet blevet udviklet to moduler; Information Security og Code of Conduct, som

lægger vægt på den korrekte adfærd især i etisk henseende. For at kunne måle læringseffekten af e-

learning modulerne i Vestas World anvender Vestas effektmålinger. Effekten måles gennem

prætest, posttest og jobtest som alle medvirker til at undersøge, hvorvidt modulerne har den

nødvendige læringseffekt.

Metode

Side 29

4. Metode

I denne del af opgaven beskrives metoden, hvorpå jeg har frembragt mit primære data og hvordan

den tidligere beskrevne teori om kulturel intelligens anvendes til at analysere de frembragte data.

Metodeafsnittet er inddelt i en interviewdel og en efterfølgende analysedel.

4.1. Interview

I den følgende del vil jeg gennemgå min anvendte metode i det interview, som er mit primære data i

opgaven. Jeg har valgt at udforme denne del fra tanke til praksis. Først gennemgår jeg grundlaget

for mit valg af interviewform, derefter hvilken teori jeg har anvendt i henhold til interviewmetoden

og min tankeproces i udarbejdelsen af min interviewguide. Dernæst behandles selve interviewet og

til sidst gives en kort beskrivelse omhandlende transskriberingen.

4.1.1. Teori i forbindelse med interviewformen

Jeg har valgt at anvende dybdegående interview i opgaven, idet fokus er på Vestas World. Den mest

relevante måde at opnå viden på, er derfor igennem Vestas medarbejder Jane Norre Nielsen. 2, som

beskæftiger sig med Vestas World og derved har det som en del af sin dagligdag. Spørgeskemaer

eller interview med forskellige medarbejdergrupper i Vestas er fravalgt, da det ville have været for

tidskrævende i forhold til tidsrammen.

4.1.2. Sampling

Ved anvendelsen af interviewformen, dybdegående interview, anvender man normalt enten

purposive eller theoretical sampling for at finde relevante informanter (Ritchie, 2007: 82). I henhold

til min opgave vil purposive sampling være mest relevant, da informanter her udvælges i forhold til

interviewets formål (Ritchie, 2007:78-79).

Jeg har ikke anvendt sampling i det gennemførte interview, da jeg er blevet sat i kontakt med min

informant gennem en person i Vestas’ ledelse. Denne person fik på forhånd en introduktion til min

problemstilling og kunne derved finde en medarbejder, som kunne besvare mange af mine

spørgsmål i henhold til problemstillingen. Formålet med et interviewet var, at jeg skulle have

baggrundsviden omkring Vestas World og derfor ville det være nemmere med et interview frem for

at min informant skulle sende en masse materiale. Samtidig gav det mig mulighed for at stille min

informant spørgsmål med relevans til min problemstilling, som der muligvis ikke havde været

tilgængeligt materiale om.

2 Director for E-learning & Impact Measurement / People & Culture

Metode

Side 29

4.1.3. Metode i henhold til interview i praksis

Jeg har valgt at anvende psykologen Steiner Kvales tilgang til mit interview. Kvale beskriver et

interview som en opstillet samtalesituation, hvor intervieweren har gjort sig nogle overvejelser om,

hvad interviewet skal indeholde af emner og mulige spørgsmål (Kvale 1996:27). I relation til denne

teori har jeg valgt at udarbejde en interviewguide, som jeg vil komme nærmere ind på i det følgende

afsnit. I henhold til informanten rolle anvender jeg igen Kvales tilgang, som siger, at vi begge er

aktører i interviewet, da vi har mulighed for at udtrykke vores respektive holdninger. Dette betyder

dog ikke, at informanten er fuldstændig ligebyrdig med mig. Det kan virke som om, informanten

har frie tøjler og taler uden min afbrydelse, hvilket skyldes at jeg på forhånd har udleveret, min

interviewguide, hvorved jeg indirekte kontrollerer samtalen og bestemmer, hvilke emner og

områder der bliver dækket. (Kvale 1996:6)

4.1.4. Interviewguide

Selvom jeg på forhånd havde afleveret min interviewguide til informanten, for at sikre gennemgang

af de emner, der havde relevans til min problemstilling, valgte jeg at lave en guide med kun få

konkrete spørgsmål. Dermed er min interviewstruktur fastlagt mest ud fra hovedområder og stikord.

Da min problemstilling omhandler en intern kommunikationsplatform er min mulighed for

forhåndsinformation begrænset og det var derfor vigtigt at give min informant plads til at indskyde

eventuelle informationer. Dette var samtidig mit grundlag for at udlevere min interviewguide til

informanten nogle dage før interviewet. Derved fik informanten mulighed for at få et overblik over

min problemstilling og derved forberede sig bedst muligt på at give mig de relevante informationer.

Hvis jeg derimod havde valgt ikke at udlevere den på forhånd, kunne jeg have risikeret at

interviewet kom ud på nogle sidespor, som slet ikke ville have relevans for min opgave. Samtidig

kunne en knap så stramt struktureret interviewguide skabe en mere levende og interessant samtale.

Interviewguiden er vedlagt som bilag3.

4.1.5. Interview i praksis

Under selve interviewet havde jeg overvejet at have en observatør til stede. Dette udlod jeg af to

årsager. For det første ville det være for omfattende at skulle sætte en ny person ind i mit projekt og

hvilke aspekter der var vigtige at få inkluderet. Derudover mente jeg, i situationen, at det kunne

være forstyrrende for min informant og samtidig give informanten indtryk af, at jeg var usikker og

ikke selvstændig nok til at håndtere interviewet selv. I stedet valgte jeg at anskaffe mig en diktafon,

3 Bilag 1: Interviewguide

Metode

Side 29

som blev afprøvet adskillige gange inden interviewet. Herved undgik jeg at notere under interviewet

og kunne dermed rette min fulde opmærksomhed mod informanten.

Jeg lod informanten vælge loktationen for interviewet, da hun havde en travl kalender og normalt

arbejder i Randers. Da informanten bor i Århus og blev mødet holdt på Vestas kontoret i Århus. I

henhold til tidspunktet for mødet lod jeg det være op til informanten, da jeg ønskede at hun havde

mest mulig tid og overskud til selve interviewet.

4.1.6. Transskribering

Min transskribering er foregået på baggrund af diktafonoptagelsen af interviewet. Jeg fravalgte at

anvende en meddelerregistrant, da det syntes unødvendigt ud fra de to årsager; at jeg kun havde ét

interview at transskribere og samtidig valgte at transskribere umiddelbart efter interviewet. I

transskriberingen har jeg ekskluderet pauser og nonverbale udtryk, da jeg ikke udfører en lingvistisk

analyse, men derimod lægger vægt på indholdet, altså det sagte. Selve transskriberingen er vedlagt

som bilag.4

4.2. Analyse

Jeg vil i dette afsnit beskrive, hvordan jeg vil anvende Plums teori i min efterfølgende analyse. I

analysen vil der, set fra Plums perspektiv, blive undersøgt hvorvidt, der er kulturelt intelligente træk

i forbindelse med udarbejdelsen og brugen af Vestas World. Udgangspunkt i analysen vil være

Plums tre dimensioner med inddragelse af det empiriske data. I analysen fokuserer jeg både på

kulturel intelligent adfærd på individuelt og organisatorisk niveau.

4.3. Delkonklusion

Jeg valgte at anvende dybdegående interview, da det havde mest situationsmæssig relevans og

derudover ville eksempelvis fokusgrupper eller spørgeskemaer være for tidskrævende i forhold til

projektet. I stedet for at anvende purposive sampling blev jeg i stedet sat i kontakt med en Vestas

medarbejder, som til dagligt arbejder med Vestas World, og derfor havde meget relevant viden til

min opgave. Jeg valgte at udforme en interviewguide med kun få konkrete spørgsmål og

hovedemner for at give plads til information, som jeg ikke havde viden om, fordi min

problemstilling omhandler et internt kommunikationsværktøj.

4 Bilag 2: Transskribering

Analyse

Side 29

5. Analyse

I denne del af opgaven vil der med udgangspunkt i Elisabeth Plums tre dimensioner blive

analyseret, hvilke tiltag Vestas har gjort i forbindelse med Vestas World for at bygge bro mellem

forskellighederne. Da Plums teori som kulturel intelligens anvendes, har jeg valgt at opdele min

analyse i de tre essentielle dimensioner; interkulturelt engagement, kulturforståelse og interkulturel

kommunikation. Hver af de tre dimensioner indledes med en kort opsummering af Plums teori. Jeg

vil i min analyse anvende mit data fra Vestas, som inkluderer interview med Jane Norre Nielsen

(J.N.N.) og effektmålinger på e-learning modulerne Informations Security og Code of Conduct.

5.1. Interkulturelt engagement

Det fundamentale ved interkulturelt engagement er motivation. Motivation er med til at skabe

udholdenhed og vilje på trods af problematikker, som kan opstå på grund af interkulturelle

forskeligheder. Interkulturelt engagement betegnes som den emotionelle dimension, fordi en vigtig

del er at kunne håndtere egne og modpartens følelser. Jeg vil i de følgende afsnit gennemgå de

områder i og omkring Vestas World hvor interkulturelt engagement er synligt.

5.1.1 En mangfoldig familie

En af de mest essentielle metoder, som Vestas anvendte for at få Vestas World til at fungere på

tværs af de mange kulturer i koncernen, var deres Tour de Vestas. På den tur besøgte et team

forskellige Vestas lokaliteter for at få inspiration og feedback til universet (Bilag 2:34). I afsnittet

kulturforståelse vil jeg komme nærmere

ind på denne tur. Turen dannede

grundlaget for et univers med en bred

kulturel og geografisk mangfoldighed. I

Vestas World er det muligt at støde på

alt fra en gravid indisk kvinde til den

hvide, ikke altid lige afdæmpede kunde,

Mr. Butler (Bilag 2:42). Ved at

medarbejderen skal arbejde sammen med og søge informationer hos folk, som både har forskellige

nationaliteter, køn og fagkulturer i et fiktivt univers, giver det større åbenhed og forståelse i

tilsvarende situationer i den virkelige verden. At medarbejderne motiveres til at skabe resultater

med folk, som er anderledes end dem selv er ifølge Plums teori med til at udvikle det interkulturelle

engagement (Plum, 2009: 278). Vestas World giver medarbejderne større mulighed for

Analyse

Side 29

indlevelsesevne og basis for motivation, fordi medarbejderne kan genkende deres hverdag eller blot

relatere til den gennem det interaktive univers.

5.1.2. Tale i øjenhøjde

Det er ikke kun i henhold til det visuelle, at der er gjort meget for at motivere medarbejdernes

læringslyst. I stedet for blot at vælge en britisk eller amerikansk speaker til de forskellige Vestas

World karakterer, kan man derimod møde mand med spansk accent, hvortil man har indarbejdet

væremåde og kropssprog (Bilag 2:34). At Vestas World har tilpasset sprogbrugen, til den

pågældende Vestas World karakter, viser, at der er plads til forskelligheder og at alle ikke

nødvendigvis kommunikerer ens. At Vestas har lagt meget vægt på at udvikle karakterer, som er

meget realistiske, er ikke kun med til at motivere medarbejderne, men det giver dem samtidig en

forståelse for, at der er forskelligheder omkring dem. Det kan igen relateres til Plums fokus på at

være åben overfor forskelle og vise interesse i at opnå resultater frem for at se dem som en hindring

(Plum 2007:278).

Et andet aspekt i henhold til sprogbrug i Vestas World er tonen, som anvendes overfor

medarbejderen. I stedet for at anvende en høj og belærende tone anvendes der i Vestas World i

stedet en dagligdags tone. Grunden bag dette valg er, at Vestas har en meget bred målgruppe og de

har derfor valgt, ”…en kommunikationsform hvor vi kan ramme folk…”5(Bilag 2:38), siger J.N.N.

Her er relationen til Plums teori, om bibeholde at en nygerrig indstilling for at udvikle interkulturelt

engagement (Plum 2007:279) . At Vestas World anvender en tone, som det er let for medarbejderne

at forholde sig til, gør det nemmere for

medarbejderen at holde fast i sin

nysgerrige indstilling i forhold til

undervisningsmaterialet.

5.1.3. Case opbygningen

Læringsmåden med historier hvor

medarbejderen eksempelvis skal agere

som spion er samtidig en

motivationsfaktor (Bilag 2:37). J.N.N siger: ”…det har også været vigtigt for os, at opbygge vores

e-learning, så man selv som medarbejder eller learner, der går ind og tager det her modul, selv

bliver engageret i historien…”(Bilag 2:37). Ifølge Plum er det vigtigt med nysgerrighed og

interesse i at lære for at udvikle sit interkulturelle engagement (Plum 2007:24). Det er netop 5 Da min analyse ikke er lingvistisk men derimod omhandler indholdet af det sagte i interviewe. Derfor er de anvendte citater redigeret således at de …

Analyse

Side 29

nygerrigheden og viljen til at lære, som Vestas forsøger at udvikle hos medarbejderne gennem de

levende og anderledes fortællinger i deres e-learning i Vestas World.

Ydermere lægger Plums teori om interkulturelt engagement vægt på vigtigheden i tilstedeværelse.

Ved at vise nærvær i en given situation har man mulighed for at korrigere sine handlinger, som også

har relation til interkulturelt kommunikation (Plum 2007:279). Et eksempel i Vestas World hvor

nærvær er vigtigt, er en salgssession med Mr. Butler. Her skal medarbejderen forsøge at besvare

eventuelle spørgsmål, som Mr. Butler har om Vestas produkterne. Hvis der svares forkert vil den

virtuelle Vestas kollega, som også er til stede under mødet, forsøge dulme Mr. Butlers irritation og

derved give én mulighed for at forsøge igen. I en sådan situation er det vigtig at medarbejderen

anvender Plums teori om at være nærværende og vise interesse for, hvad Mr. Butler og den virtuelle

kollega siger (Laurano, 2009:14).

5.1.4. Til- og fravælgelsen af Vestas World

Processen om at til- og fravælge brugen af Vestas World kan også relateres til Plums teori angående

interkulturelt engagement. Ifølge J.N.N. er Vestas meget bevidste om, hvornår det er godt at

anvende Vestas World og hvornår det er overflødigt. Det er især omkring systemmæssige

færdigheder, at anvendelse af Vestas World er overflødig. Et eksempel på uhensigtsmæssig

anvendelse er at instruere medarbejdere i at lave en rejseafregning. J.N.N. beskriver, hvordan der

nemt kunne laves en historie, som følger Peter på rejse og rundt på hans færden, indtil han kommer

tilbage på kontoret. Der er dog to grunde til, at dette undlades. For det første ville det afspejle

processen for at lave en rejseafregning som meget længere og mere besværlig, end den virkelig er.

Derudover nævner J.N.N., at det er vigtigt at se på medarbejderens motivation for at lave en sådan

rejseafregning. Det handler i den pågældende situation om, at medarbejderen kan få et beløb

refunderet, så det ikke trækkes af lønnen. Motivationen er i denne situation personlig modsat, hvis

medarbejderen eksempelvis skulle sættes ind i informationssikkerheden i Vestas (Bilag 2: 50-52).

Modulerne, som Vestas laver i Vestas World, omhandler altså ”…et meget tørt stof og gør det

levende og man skal også se på hvad folks motivation er for at lære det. Så der er vi nødt til at

bygge meget motivation ind i oplevelsen, altså læringen” (Bilag 2:51). Vestas viser, derved at de er

klar over, at der skal arbejdes for at højne motivationen, for at opnå det ønskede engagement og

resultat.

5.1.5. Det emotionelle

Da dimensionen interkulturelt engagement betegnes som det emotionelle, er evnen til at rumme og

håndtere ens egne og andres følelser et aspekt, som er yderst relevant ifølge Plum (Plum 2007:278).

Analyse

Side 29

Det er dog ikke et aspekt, som har stor indflydelse i Vestas World. Et eksempel, hvor følelserne

bliver vist frem, er hos Vestas World karakteren Mr. Butler (Bilag 2:42). Hans temperament kan i

nogle situationer ende i det røde felt, hvilket kan have forskellige effekt på modtageren. Dette

emotionelle aspekt vil blive uddybet i diskussionen.

5.2. Kulturforståelse

Dimensionen kulturforståelse omhandler forståelse for modpartens kultur og ens egen kulturelle

selvforståelse. Dimensionen er vidensbaseret og det er derfor i denne dimension, at det er vigtigt, at

bruge den viden man allerede har, og samtidig være åben overfor ny viden angående kultur og

kulturforskelle, som kan have indflydelse på kulturmødet. Derudover spiller det en stor rolle, at få

udviklet ny viden, der kan bibringe med proaktive elementer i et nyt projekt.

5.2.1 Tour de Vestas

Da Vestas er en global virksomhed, som både har mange forskellige nationalkulturer og fagkulturer

er det essentielt, at Vestas World kan fungere og forstås på tværs af alle disse kulturer. Der hvor

træk fra dimensionen kulturforståelse fremgår mest tydelig, er under udviklingsperioden af Vestas

World. Her valgte Vestas at samle et team bestående af Vestas-medarbejderen Peter Christensen og

tre medarbejdere fra virksomheden Effective Learning, som i september 2007 tog af sted på en Tour

de Vestas (Bilag 2:32). Grundlaget for turen, hvor teamet både besøgte Vestas lokationer i Kina,

USA og Danmark, var ifølge J.N.N.: ”…både for at samle stof til modulerne, specifikt Introduction,

men også for at få en fornemmelse for de forskellige kulturer, som Vestas skal kunne

håndtere…”(Bilag 2:32). På turen interviewede de medarbejdere på tværs at både fagkulturer såvel

som nationalkulturer. I forbindelse med interviews fremviste de en demo af Vestas World for

derved at kunne, undersøge, om medarbejderne kunne relatere til og interagere med den (Laurano,

2009:6). Det er tydeligt, at Vestas her valgte at gå ud og imødekomme de mange forskellige

kulturer i virksomheden, i et forsøg på at få lanceringen af Vestas World til at forgå så smertefrit

som muligt, og de viser derved en evne, som Plum referer til i sammenhæng med dimensionen

kulturforståelse. Dette er: ”Evnen til at kunne uddrage erfaring fra kulturmøder i én dimension og

overføre dem til en anden” (Plum 2007, 279). Ved at besøge de forskellige lokaliteter, ikke blot for

at observere men også for at interviewe, viser Vestas evnen til at uddrage erfaring fra deres

kulturmøder rundt omkring i verden og overføre det til Vestas World universet. Ved at spørge til

om medarbejderne kan se Vestas World som en del af deres arbejdsverden, undersøger Vestas

hvilke kulturelle træk og misforståelser, der muligvis kan komme til at spille en rolle. Vestas

Analyse

Side 29

udviser her kulturelt intelligent adfærd i henhold til kulturforståelse i forsøget på at bygge bro

mellem, kulturforskellene som Vestas World skal kunne håndtere.

Tour de Vestas er dermed et godt eksempel på vigtigheden i at fokusere på kulturforståelse. Ved at

imødekomme og indsamle viden under udviklingsperioden, er det ikke kun muligt at undgå nogle

komplikationer, det er samtidig også et godt tegn at sende til medarbejderne. Ved at sende teamet af

sted, viser Vestas medarbejderne, at der skal tages hensyn og gives plads til forskellighederne i

virksomheden. I stedet for at udsende et signal om at kulturforskelle er barriere, der skal

overkommes, viser de i stedet, at man skal være nysgerrig og åben, hvorved man kan anvende

kulturforskelle til en fordel.

5.3. Interkulturel kommunikation

Den tredje og sidste dimension er den interkulturelle kommunikation. Denne dimension anvendes

til at skabe handlemuligheder i mødet mellem forskellige kulturer. Interkulturel kommunikation er

den praktiske dimension, som indebærer at have overblikket til at slå sin autopilot fra og tage

manuel styring i situationen. Derved forlades den sikre ”boble” og der er i stedet for åbenhed,

overfor muligheden for at mødes og skabe en ny fælles grund. Det kan være nødvendigt med

vedholdenhed i en sådan situation og det er derfor i visse tilfælde nødvendigt, at gå ind til mødet

med en plan, idéer eller kommunikative redskaber, som giver mulighed for opnå et succesfuldt

interkulturelt møde.

5.3.1. ”Learning by doing”

Læringsformen, som anvendes i Vestas World, er med til at give medarbejderen nye

handlemuligheder. Dette er også muligt gennem anvendelse af den mere simple form for e-learning,

men den interaktive form, som Vestas anvender gennem Vestas World, giver medarbejderen

mulighed for se situationer i et helt nyt perspektiv. Dette kan relateres til Plums teori om at flytte

samtalen til et metaplan (Plum, 2007: 279). Selvom situationerne i Vestas World ikke nødvendigvis

inkluderer, at alle deltagere har mulighed for at tale om situationen oppe fra, har det stadig den

samme funktionalitet. Ved at medarbejderen selv ” …skal agere i det her univers…” og ”…selv

søge informationer…”(Bilag 2:39), som J.N.N. beskriver, viser Vestas World medarbejderen

muligheden for at gå på metaplan, også i sammenhæng med hverdagssituationer, og skabe en

refleksion, som fremmer den kulturelle intelligens udvikling (Plum 2007:278). Et eksempel, på at

medarbejderne gennem e-learning modulerne bliver bragt på metaplan, er i Information Security

modulet. Her skal medarbejderen agere som spion i Vestas og udnytte, når en Vestas medarbejder

begår fejl i henhold til sikkerheden (Bilag 2:37). Herved ser medarbejderen eventuelle

Analyse

Side 29

hverdagshandlinger fra et nyt perspektiv og kan dermed reflektere over, hvilke konsekvenser disse

handlinger kan have, når nogen ønsker at udnytte dem.

At Vestas har valgt, at anvende interaktiv læring har stor relevans i henhold til udvikling af kulturel

intelligens. Vestas vælger igennem Vestas World ikke at anvende den form, som Plum omtaler som

simple læreprocesser, hvor det ”…handler om at tilegne sig ny viden og ny adfærd uden at ændre

sin forståelse af omgivelserne og sig selv” (Plum 2007, 277-278). Derimod kan læringsprocessen i

Vestas World relateres til Plum beskrivelse af den komplekse læringsproces, hvor den enkelte

tvinges til at tænke over sin forståelse af omgivelserne og af sig selv. For at dette kan lykkes, skal

man anvende: ”teori, observation, eksperimentering og oplevelser” (Plum, 2007: 278). Vestas

World er et univers, som giver medarbejderen rum til, gennem observation og eksperimentering, at

opnå erfaring i et univers, hvor det er muligt at forsøge sig frem og lære af sine fejl. Hvis der

eksempelvis svares forkert i en salgssituation med en kunde, gives der mulighed for at forsøge en af

de andre svarmuligheder. Det er ikke game over, hvis der begås en fejl og dette lægger J.N.N. stor

vægt på. Modsat Vestas vision ”Failure is not an option” er netop dét en mulighed i Vestas World

(Bilag 2:39), hvor det handler om ”…Learning by doing i et fiktivt univers, hvor at det ikke har

nogen konsekvens” (Bilag 2:39), forklarer J.N.N. Når medarbejderen begår en fejl ved eventuelt at

vælge det forkerte svar, giver det mulighed for den refleksion, som Plum påpeger vigtigheden af for

udviklingen af interkulturelle intelligens (Plum 2007: 278). Den erfaring og refleksion som

medarbejderne opnår i sammenhæng med Vestas World, er mulig at føre ud i medarbejderens

arbejdsliv. Vestas World anvendes derved til at åbne medarbejderens øjne op for, hvordan der kan

ageres anderledes og muligheden for under et møde at reflektere over, hvilke konsekvenser én

svarmulighed kan have. Derved er Vestas World med til at udvikle medarbejdernes kulturelle

intelligens, især den interkulturelle kommunikations dimension, fordi det viser, hvordan man kan

føre det lærte ud i praksis, på grund af den interaktive form, hvor har medarbejderen allerede selv

lært og anvendt nye handlemåder i universet. Man kan specifikt tale om, at medarbejderens evne til

at eksperimentere og samtidig opnå et handlingsberedskab, styrkes, hvilket kan refereres til de

essentielle evner inden for interkulturel kommunikation, som Plum beskriver. (Plum 2007:279).

5.3.2. Sprogpolitik

Selvom Vestas er en stor kompleks virksomhed med afdelinger i mange dele af verden, har de ikke

en overordnet sprogpolitik. Dette er et af de punkter, som J.N.N. i interviewet omtaler som

problematisk i sammenhæng med e-learning modulerne i Vestas World (Bilag 2:35).

Vestas World er kreeret med intentionen om at kunne få et budskab, om en særlig form for

holdninger eller adfærd, ud til en bred og kompleks medarbejdergruppe. Det kan, med Plums teori i

Analyse

Side 29

mente, beskrives som en platform, hvor Vestas medarbejdere kan mødes og få kontakt på en fælles

grund trods forskelligheder. Den fælles grund, som Vestas gennem Vestas World har forsøgt at

grundlægge, er en fælles virksomhedskultur hvor medarbejderne føler, de kan dele og søge viden

fra hinanden (Laurano, 2009:3). Problematikken opstår, når visse dele af den brede

medarbejdergruppe har forståelsesproblemer med e-learning modulerne, som kun lanceres på

engelsk, dét selvom de er obligatoriske for hele Vestas koncernen (Bilag 2:41). At Vestas har valgt

at lancere Introduction modulet på 12 sprog, forklarer J.N.N med det formål at: ”…alle

medarbejdere virkelig føler sig velkomne, uanset hvilken nationalitet fordi at folk tager den her e-

learning og derigennem får opbygget en fælles kultur” (Bilag 2:36). Vestas World Introduction

modul er med til at styrke motivationen og det interkulturelle engagement i Vestas, men valget om

ikke at være konsekvente med at lancere moduler flersproget kan både være positivt og negativt.

Det kan ses i forhold til Plums teori om at slå auto-piloten fra, men modsat kan det have tendens til

at virke generaliserende (Plum 2007:279). Baggrunden for at både Introduction og Code of Conduct

modulerne blev flersprogligt lanceret skyldes, at HR-afdelingens sprogpolitik var gældende, da de

stod bag lanceringen. Information Security’s enkelt-sprogede lancering skyldes derimod, at it-

afdelingen var ansvarlig, og ikke har den samme politik som HR (Bilag 2:20). At Vestas udviser en

reflekterende indstilling overfor problemstillingen er ifølge Plum kulturelt intelligent (Plum

2007:278). Ydermere vælger de i situationer, hvor der er mangel på en overordnet sprogpolitik at

forholde sig til det case by case. Dermed beskriver J.N.N, at de vælger ud fra målgruppen (Bilag

2:37-38). At Vestas anvender case by case kan som ovennævnt, refereres til Plums teori angående

udvikling af den interkulturelle kommunikation. Vestas vælger i stedet for at generalisere, at slå

auto-piloten fra og anvende manuel styring for at træffe den korrekte beslutning i den pågældende

situation og i henhold til den pågældende målgruppe. De har planer om at lave en overordnet

sprogpolitik med tiden (Bilag 2:35), hvilket vil blive diskuteret nærmere i den efterfølgende

diskussion.

I forsøget på at finde ud af, om der opnås den ønskede læring og forståelse af modulerne i Vestas

World, anvender Vestas effektmåling. Med resultaterne fra effektmålingerne er det muligt enten at

understøtte eller afkræfte problematikken om en manglende overordnet sprogpolitik.

Effektmålingerne viser, at præniveauet6 på Code of Conduct er højt,7 hvilket J.N.N. relaterede til, at

meget af det underviste kan virke indlysende for nogle medarbejdere. Præniveauet for Information

Security er lavt, hvilket også svarer til J.N.N’s forventning, hvor svarene virker mindre indlysende

(Bilag 2:54). Education8 niveauet på Code of Conduct er højt hvorimod niveauet på Information

6 Resultatet af prætesten 7 Bilag 3: Præniveau 8 Forholdet mellem potentialet for læring og den opnåede læring.

Analyse

Side 29

Security er lavt9. Dette resultat stemmer, modsat præniveauet, ikke overens med J.N.N’s

forventninger (Bilag 2:55). Når Information Security’s præniveau var lavt, er der potentiale for et

højt education niveau. Der kan være mange grunde til at potentialet ikke er opnået, men som J.N.N.

selv er inde på, skyldes et lavt education niveau manglende forståelse, som enten er grundet

formuleringer som kan misforstås af medarbejderne eller at modulet (Bilag 2:43-44), som i dette

tilfælde kun er blevet lanceret på et sprog. Ved at sammenligne de to modulers education niveauer

kan der argumenteres for, at udgivelsen på henholdsvis 17 og 1 sprog, kan have en effekt på

læringsniveauet, og en overordnet sprogpolitik derfor vil have en indflydelse på læringsniveauet.

5.4. Delkonklusion

I denne del af opgaven er der ved hjælp af Plums teori fundet frem til, hvilket tiltag der blev gjort i

Vestas World for at mindske forskelligheder, set fra et kulturelt intelligent perspektiv. Under

kulturelt engagement er motivation en stor faktor, som fremmes gennem det realistiske univers.

Nærvær og en lærende, nysgerrig indstilling fremmes gennem de særlige historier i modulerne.

Derimod er det emotionelle et mindre synligt aspekt, som vil blive diskuteret nærmere i det

kommende afsnit. Dimensionen kulturforståelse er synlig i sammenhæng med tiltaget, Tour de

Vestas. Interkulturel kommunikation er til stede i sammenhæng med tiltaget om at anvende den

komplekse læringsform, som giver medarbejderne et handlingsberedskab og muligheden for at

udvikle evnen til at gå på metaplan. Til sidst er evnen til at anvende manuel styring frem for

autopilot synligt anvendt aspekt i sammenhæng med sprogpolitikken. Dette aspekt vil blive

diskuteret i det kommende afsnit.

9 Bilag 4: Education niveau

Diskussion

Side 29

6. Diskussion

I denne del af opgaven præsenteres først resultaterne fra analysen. Derefter diskuteres resultaterne

og problematikkerne set fra et kulturelt intelligent perspektiv. Jeg har valgt at diskutere de tre

dimensioner i samme rækkefølge som i analysen, men har valgt ikke at adskille med overskrifter, da

de som tidligere nævnt alle tre er nødvendige for udviklingen af kulturel intelligens og derfor har

tendens til at smelte sammen.

6.1. Præsentation af analyseresultater

I analysen kom det frem, at der er flere træk fra dimensionen interkulturelt engagement ved

kommunikationsplatformen Vestas World. Heriblandt er motivation til at skabe resultater på tværs

af forskelle, en faktor som Vestas World meget åbenlyst fremmer, både gennem anvendelsen af et

univers som medarbejderne kan relatere til, i henhold til de anvendte karakterer, og derudover ved

nøje overvejelse omkring anvendelsen af platformen. Valget af tone i Vestas World gør

anvendelsen mere let tilgængelig og det er derfor nemmere for medarbejderen at fastholde interesse

og nysgerrighed, som ydermere fremmes af den indlevende fortællerform som e-learning modulerne

anvender. Nærvær er endnu et af Plums aspekter, som er synligt i sammenhæng med eksempelvis

salgssituationerne i Vestas World. Vigtigheden af at kunne rumme følelsesmæssige reaktioner er

derimod knap så synligt anvendt i Vestas World.

Dimensionen kulturforståelse er i analysen tydelig i sammenhæng med Tour de Vestas. Her viser

Vestas en vilje til at søge viden og erfaring og anvende det til udviklingen af Vestas World. Ved at

fremme videns-dimensionen gør Vestas et kulturelt intelligent forsøg på at bygge bro mellem

forskellighederne, som Vestas World skal kunne håndtere og samtidig et forsøg på at udvikle

medarbejdernes kulturforståelse gennem Vestas World.

Analysen omkring interkulturel kommunikation dimensionen viser, at Vestas World er med til at

fremme medarbejdernes evne til at se situationer fra et andet perspektiv ved hjælp af metaplanet.

Det sker først og fremmest ved hjælp af den komplekse læringsmetode, som er med til at give

medarbejderne et nyt handlingsberedskab, og samtidig skabes refleksion, hvorved muligheden for at

justere reaktioner og adfærd undervejs opstår. I analysen fremgår det derudover, at den manglende

overordnede sprogpolitik er en problematik i sammenhæng med Vestas World, da

forståelsesproblemer blandt visse dele af målgruppen, kan ødelægge ønsket om en fælles platform,

hvor medarbejderne kan opnå fælles organisationskultur og forståelse. Ved at anvende resultaterne

fra effektmålingerne viser analysen, at valget om at lancere visse moduler på kun ét sprog, har en

effekt. Læringseffekten er lavere på Information Security i forhold til Code of Conduct, hvilket kan

indikere denne sproglige forskel.

Diskussion

Side 29

6.2. Diskussion af analyseresultater

Selvom det har været muligt at sætte flere træk fra de tre dimensioner i sammenhæng med Vestas

World, er det nødvendigt at understrege vigtigheden i at være kildekritisk. Da alt mit data kommer

fra Vestas, er det nødvendigt at være yderst kritisk overfor informationerne. Eftersom at projektet

omhandler en intern kommunikationsplatform, er der dog ikke anden mulighed for at få

informationer, eller valideret disse, end gennem Vestas.

De fleste af de vigtige aspekter af interkulturelt engagement er som nævnt tilstedeværende i

sammenhæng med Vestas World. Der er stor fokus på motivation, en lærende og en nysgerrig

indstilling, fordi Vestas har stor interesse i at motivere medarbejderne til brugen af Vestas World,

da bedre forståelse for andre kan medføre bedre arbejdsmiljø og samarbejdsvilje ved tværkulturelle

projekter. I analysen ses at udviklingen af det emotionelle, ikke er lige så fremtrædende som de

andre aspekter af interkulturelt engagement. Det at Vestas har valgt, at anvende den interaktive

læring har både fordele og ulemper. Det kan være svært at undgå generaliseringer i henhold til

kulturelle reaktionsmønstre. Et eksempel kan være da karakteren Mr. Butler under en salgssituation

bliver ophidset og gal. Dette kan opfattes meget forskelligt alt efter modtageren. Nogle vil anse

hans reaktion som helt normal og måske ligefrem sjov, men der er en risiko for at andre vil finde det

stødende. Den interaktive læring kan således være problematisk at anvende, men har også mulighed

for at fremme motivationen og derved højne udviklingen af en fælles organisationskultur. Samtidig

kan der argumenteres for, at selvom platformen er realistisk, er det stadig kun en platform og ikke

virkelighed. Der vil derfor være situationer, hvor særlig det emotionelle aspekt vil læres bedst

gennem oplevelser i den virkelig verden.

Vestas har forsøgt at mindske risikoen for misforståelser og generaliseringer mest mulig ved at have

stor fokus på dimensionen kulturforståelse. I stedet for blot at bygge en platform på basis af

generaliseringer og antagelser valgte udviklingsteamet, at besøge forskellige Vestas lokaliteter for

at opbygge viden og erfaringer som kunne anvendes til kommunikationsplatformen.

Kulturforståelse er en dimension, som fremtræder meget tydeligt i sammenhæng med Vestas World.

Da Vestas World blev udviklet i et forsøg på at skabe en fælles organisationskultur, kan det

diskuteres om den både dækker den generelle og den specifikke viden, som Plum beskriver under

kulturforståelse. Ud fra måden hvorpå Vestas World er udviklet, kan det antages, at platformen

giver generel viden, for eksempel i form af at medarbejderne oplever andre faggruppers

arbejdsproces, hvorimod den specifikke viden er mindre tilstedeværende. Da begge former for

Diskussion

Side 29

viden er nødvendige for udviklingen af kulturforståelsen, kan der argumenteres for, at udviklingen

af kulturforståelse både har sin stærke og svage sider i Vestas World.

Dimensionen interkulturel kommunikation har ligeledes både træk som er stærke og svage i forhold

til udviklingen. En stærk kulturelt intelligent fremmende faktor er brugen af den komplekse

læringsmetode, der er den rette metode til at skabe refleksion, som er en vigtig del af kulturelt

intelligent adfærd. Et aspekt hvor det kan diskuteres, hvorvidt påvirkningen er negativ eller positiv,

i henhold til udviklingen af kulturel intelligens, er problematikken om manglende overordnet

sprogpolitik, som Vestas selv påpeger. Med intentionen om en overordnet sprogpolitik har Vestas

delvist fat i anvendelsen af den beskrivende kulturforståelse. Her vælger de til dels at generalisere.

Der kan argumenteres for, at selvom det vil være mere resursekrævende, ville det være mere

kulturel intelligent, især i henhold til dimensionen interkulturel kommunikation, at forholde sig

mere case by case orienteret og derved anvende manuel styring frem for auto-pilot. Det kan dog

inddrages, at Vestas er en international virksomhed, som har mulighed for at stille visse krav til

deres medarbejdere, især til ledelsesniveauet, i henhold til deres sprogkompetencer. Derfor kan der

argumenteres for, at Vestas har en vis baggrundsviden omkring hvilke sprogkvalifikationer, de kan

tillade sig at forvente hos visse funktioner i koncernen. Dette ændrer dog ikke på aspektet om, at de

måske burde anvende en lignende teknik som Tour de Vestas, hvor de undersøger og får viden

gennem deres medarbejderstab.

Selve måden at lave effektmålingerne på gennem forskellige test virker som et godt udgangspunkt i

henhold til både at fremme refleksion og motivation hos medarbejderne. Dette gælder samtidig de

medarbejdere, som arbejder med udviklingen af modulerne og er med til at undersøge, om de har

den ønskede virkning. Problematikken med målingen opstår ved brugen af data. Det fremsendte

data angående effektmålinger er delt op i henholdsvis køn, nationaliteter, faggrupper. Denne

opdeling modstrider, den teori som Plum anvender, da forskelle ikke er noget man har, men

derimod noget som opstår imellem mennesker. At Vestas vælger at opdele effektmålingstallene i

disse kasser, har relevans i henhold til den beskrivende kulturforståelse. Det modstridende er

dermed, at med kommunikationsplatformen Vestas World, har Vestas i sinde at eliminere forskelle

ved at skabe en fælles organisationskultur, men gennem deres effektmåling af

kommunikationsplatformen vælger de netop at lade denne opdeling indtræde på ny.

6.3. Delkonklusion

Diskussionen tydeliggør, fra et kulturelt intelligent perspektiv, hvilke problematikker og manglende

anvendelse af visse aspekter der er omkring Vestas World. I dimensionen interkulturelt engagement

er det emotionelle aspekt ikke så fremtrædende som de andre aspekter. Ud fra diskussion kan der

Diskussion

Side 29

argumenteres for, at det skyldes måden at udvikle dette aspekt på, i visse situationer gøre bedst i

den virkelige verden. Derved undgås anvendelsen af generaliserende reaktionsmønstre. Den bedste

måde at undgå dette på, vil være ved at forsøge et lignende tiltag som Tour de Vestas. Diskussionen

omkring kulturforståelse indebærer, at universet udvikler medarbejdernes generelle kulturelle viden,

men mangler den specifikke viden. Omkring dimensionen interkulturel kommunikation diskuteres

valget af en overordnet sprogpolitik. Dette valg vil medføre anvendelse af auto-pilot frem for

manuel styring, hvorved man bevæger sig væk fra interkulturel kommunikation. Dette gælder

ligeledes valget om at adskille medarbejderne i kategorier i effektmålingsresultaterne.

Konklusion

Side 29

7. Konklusion

Projektet er udformet med det formål, at undersøge hvorvidt der er kulturelt intelligente træk at

finde i og omkring Vestas World universet. I opgaven er der taget udgangspunkt i Plums forståelse

af begrebet kulturel intelligens, som bygger på de tre dimensioner; Interkulturelt engagement,

kulturforståelse og interkulturel kommunikation. Disse tre dimensioner anvendes i analysen og

diskussionen til at fremdrage de kulturelt intelligente træk ved Vestas World, som undersøges ved

hjælp at mit data bestående af et dybdegående interview og effektmålingsresultater angående to e-

learning moduler.

I analysen anvender jeg mit data til at fremdrage de kulturelt intelligente tiltag, som er blevet

anvendt i udviklingen og brugen af Vestas World. Dimensionen interkulturelt engagement

fremtræder igennem motivationsfaktorerne, som viser sig eksempelvis i Vestas World universets

karakterer, hvis realistiske form skaber basis for særlig indlevelse fra medarbejderne. Derudover er

nærvær i kulturmødet og en nysgerrig og lærende indstilling aspekter fra interkulturelt engagement,

som Vestas World gennem case opbygningen med historierne, er med til at fremme engagementet

hos medarbejderne. Det emotionelle er ikke et fremtrædende aspekt i sammenhæng med Vestas

World.

Kulturforståelse er gennem analysen blevet synlig ved Vestas tiltag Tour de Vestas. Koncernen

viser en vilje til at søge viden og anvende den i en anden dimension; Vestas World. Samtidig

fremmes den kulturelle viden hos den enkelte medarbejder, som anvender Vestas World og derved

fremmes muligheden for at bygge bro mellem forskelligheder.

Den sidste dimension; interkulturel kommunikation, er først og fremmest tydelig gennem den

komplekse læringsmetode som anvendes. Denne form for læring, som anvendes i Vestas World er

med til at fremme medarbejdernes evne til at gå på metaplan. Derudover giver læringsmetoden

medarbejderne et handlingsberedskab, som i sammenhæng med evnen til refleksion giver

medarbejderne mulighed for at agere kulturelt intelligent ved at justere deres handlinger og

reaktioner undervejs i en situation. I henhold til sprogpolitik anvender Vestas koncernen i visse

tilfælde manuel styring ved at undersøge case by case og hvor mange sprog e-learning modulerne

skal lanceres på. Dette tiltag viser koncernens interkulturelle kommunikations evne, hvor det er

vigtigt at vælge manuel styring frem for auto-pilot. Valget om at udgive visse moduler flersprogligt

og andre på kun ét sprog kan der argumenteres for, har en effekt, som kan ses gennem

effektmålingerne, hvor læringseffekten er større på det flersprogede modul i forhold til modulet kun

på engelsk.

I diskussionen om problematikker eller mangel på eventuelle aspekter af de tre dimensioner i Vestas

World, forekommer den første under interkulturelt engagement. Dette aspekt er mindre

Konklusion

Side 29

fremtrædende og i tilfældet, hvor den fremtræder generaliserende i henhold til kulturelle reaktioner,

hører derfor under den beskrivende kulturforståelse. At der er få tiltag i henhold til dette aspekt

skyldes at det emotionelle i visse situationer vil opleves bedst i den virkelig verden frem for den

virtuelle.

En problematik i henhold til kulturforståelse er at Vestas World giver generel viden til deres

medarbejdere, men mangler at tilføje den specifikke viden for fuldt ud at kunne anvende Vestas

World til at udvikle kulturforståelsesdimensionen hos medarbejderne.

I sammenhæng med forståelse er problematikken om en overordnet sprogpolitik under dimensionen

interkulturel kommunikation. Diskussionen om en overordnet sprogpolitik er opstået for at undgå at

læringseffekten bliver mindre hos nogle. Problemet ved en overordnet sprogpolitik er dog, at det

ikke vil understøtte dimensionen interkulturel kommunikation. I stedet for at handle case by case vil

Vestas anvende generalisering ved at indføre en overordnet sprogpolitik, hvilket har relation til den

beskrivende kulturforståelse. Selvom Vestas er en international virksomhed og derfor har ret til at

stille visse krav til medarbejderes sprogkvalifikationer, vil det være en mere kulturelt intelligent

løsning, at anvende en lignende teknik som Tour de Vestas. Effektmålinger har ligeledes et aspekt

hvor de forekommer i modstrid med kulturel intelligens og den komplekse kulturforståelse.

Problematikken fremgår i måden hvorpå effektmålingsresultaterne opdeles i kategorier og dermed

modstrider selve Vestas Worlds målsætning om at eliminere forskelle ved at skabe en fælles

platform. Det kan hermed konkluderes, at mange tiltag omring Vestas World kan relateres til

kulturelt intelligent adfærd. Der er stadig aspekter, som det er nødvendigt at arbejde på for at opnå

fuld udvikling af kulturelt intelligens, hvilket kunne medføre en platform der kan fungere endnu

bedre på tværs af forskelligheder.

8. Perspektivering

Kulturel intelligens er som jeg anvender det i opgaven anvendeligt for virksomheder som skal

håndtere at arbejde på tværs at forskelligheder. Begrebet er anvendeligt på alle fagniveauer og i

kommunale virksomheder såvel som private. Professor Anne-Marie Søderberg startede i foråret

2008 forskningsprojektet ”Kulturel intelligens som strategisk ressource” som, er et samarbejde

mellem forskningsgrupper på Copenhagen Business School og Aalborg Universitet.

Forskningsprojektet er baseret på Plums forståelse af kulturel intelligens. Intentionen med projektet

er at undersøge hvordan ledere og medarbejdere i ni danske virksomheder og tre offentlige

institutioner oplever kulturforskelle. Hvordan der tales om kultur, og hvordan konkrete kulturmøder

på danske arbejdspladser i udenlandske datterselskaber og i virtuelle multinationale teams håndteres

(Søderberg,2008:1-6). .

Konklusion

Side 29

Litteraturliste

Side 29

Bøger

- Jensen, Iben (2005): ”Grundbog i kulturforståelse” Roskilde Universitetsforlag.

- Kvale, Steiner (1996). Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing.

SAGE Publications Ltd

- Plum, Elisabeth (2007): ”KI Kulturel intelligens” Børsens forlag.

- Ritchie, Jane og Lewis, Jane (2007). Qualitative research practice. Cromwell Press Ltd:

SAGE Publications Ltd

Casestudy

- Laurano, Madeline (2009): ” Engaging New Hires in the Company Culture - Vestas Wind

Systems Creates a Virtual World as the Setting for Its Global Employee Onboarding e-

Learning Program”: Bersin & Associates.

Artikler

- Søderberg, Anne-Marie (2008): ”Styrk den kulturelle intelligens”Ledelseidag.dk, Nr. 6, juni.

Websider:

- http://www.vestas.com/da/job/karriereudvikling/intern-uddannelse.aspx , 24. April 2010,

Vestas.

Bilag 1: Interviewguide

Side 58

Emne: Jeg ønsker i min bachelor opgave at anvende kulturel intelligens som værktøj til at

undersøge den interne interkulturelle kommunikation som foregår i og omkring den interne

kommunikationsplatform Vestas World.

Vestas World

Modulerne (Code of conduct og Information security)

- Grundlaget for at de blev udarbejdet?

- Til hvad skal de anven des?

Hvordan forsøger Vestas at danne bro mellem:

- Kulturer – både nationale og faglige?

o Hvordan sikredes det at Vestas World forstås, opfattes og fungerer ens på globalt

plan?

- Sprogforskelle?

o Vælger man at udarbejde kommunikationsværktøjet med et sprog eller flere

hovedsprog?

Hvordan vælges dette? Hvilket grundlag og overvejelser?

o Hvorfor vælger man at kommunikere i øjenhøjde med medarbejdere?

- Aldersgrupper?

- Køn?

Anvendelse

- Fungerer det som de havde kalkuleret med?

o Nogle særlige problematikker?

o Budskaber som ikke blev forstået som regnet med?

o Medarbejder som var modvillige i henhold til den ”nye” teknik?

- Hvad ligger der bag valget af karakterer og personer som fremgår i Vesats World

- Hvad ligger der bag valget af lokationerne i Vestas World

- Er det til alt eller kun bestemt information kommunikationsværktøjet anvendes?

o Har der været forsøgt med andre værktøjer?

Effektmålingerne

Bilag 1: Interviewguide

Side 58

- Kort forklaring om hvad det er?

- Hvad vil Vestas opnå med disse?

- Hvorfor har Vestas valgt denne form for evaluering?

- Positive aspekter og negative aspekter?

De to priser

- Bersin awards 2009 ”Learning Leader

- Sølv i “Excellence in learning” Brandon Hall “Best use of virtual worlds in learning.

o Hvad har Vestas fået dem for?

o Uddybende baggrundsviden.

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Interviewer: ”Lidt kort information om de to moduler?”

Informant: ”Ja, lige præcis, øhh jamen. Code of Conduct og Information Security det er to e-

learning moduler som blev, øhh, begge to blev lanceret sidste år og sidste efterår. Øhh, og øh, man

kan sige øhm, Code of Conduct øhm baggrunden for at vi lavede det e-learning modul det er, at

man øh, i slutningen af sidste år, øh gik i gang med og øh, hvad skal man sige, rulle en Code of

Conduct i Vestas ud,jeg ved ikke om Code of Conduct det siger dig noget?

Interviewet: Joh

Informant: Men det er sådan noget med hvordan at vi som medarbejdere, øh, i Vestas, øh, og i

Vestas som en global virksomhed skal opføre os.

Interviewer: Ja

Informant: Så nogle retningslinjer for, øhm, hvorvidt, øh, at, øh, at vi må sige ja tak til at spise ude

med en leverandør, øhm, alle den her forskellige slags ting. Øh, også noget i forhold til altså

hvordan man skal forholde sig til kollegaer fra andre kulturer, øh, med en anden religiøs baggrund,

øh, omkring diskriminering, for køn, øh, religion, øh, seksualitet, alle de her forskellige ting.

Interviewer: Ja

Informant: Øhm, så, øh, så People and Culture vores HR afdeling som Helle Bay, øh hvor Helle

Bay sidder i ledergruppen, øh, besluttede, øh, i slutningen af 2008, var der man begyndte og, øh,

tale om en People and Cultural at vi skulle have en Code of Conduct i Vestas. Øhm så, så vi startede

allerede op i 2008 med at lave det her e-learning modul, øh, og så blev det så lanceret, øh sidste

efterår sammen med en informationskampagne omkring en code of conduct i Vestas. Øhm og man

kan sige, øh, hvorfor nu lige det, jamen det er også fordi, at øh, Vestas øh, forbliver, øhh er blevet

en stor global virksomhed, øhm, og dermed meget bevidst om, at øh, det betyder noget hvordan at

vi øh, hvordan at vi opfører os. Det betyder selvfølgelig noget internt i virksomheden, hvordan at vi

opfører os overfor hinanden, øhm men, øhm, når vi er en stor international virksomhed så er vi også

meget mere i mediernes søgelys, så det vil sige, øhh, vi skal helst ikke fanges i nogen skandaler

omkring bestikkelse eller øh, eller øh ja diskriminering på grund af religion og så videre. Øh så, det

hænger også meget sammen med at vi er i mediernes søgelys, det kommer store internationale

virksomheder mere og mere. Øhm, Vi kan se, også det sidste med, øh,altså programmet omkring

øh, chokolade – jeg ved ikke om du så den – dokumentar med chokolade producenter der bruger

børnearbejdere osv osv. Der er en enorm fokus på det som man kalder for Corporte Social

Responsibility i hele verden. Øhm og det er der dermed også i Vestas.Så det var baggrunden for at

det blev lanceret sidste år i efteråret

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Interviewer: Så lidt et forsøg på at komme det hele i forkøbet, egentlig, kan man sige.

Informant: Ja

Interviewer: Så har man lagt en grund.

Informant: lige præcis.

Interviewer: Så har man i hvert fald gjort hvad man kunne.

Informant: lige præcis, lige præcis, øhm og nu fokuserer vi selvfølgelig meget lige på e-learning i

dag og hvis du nu finder ud af at du har brug for noget mere omkring det, så kan vi sagtens skaffe

dig informationer. Men det var baggrunden for Code of Conduct. Information Security, øh er et

elaerning modul, øh, som også blev lanceret i slutningen af sidste år, øh, og som titlen indikerer, så

har det med informations sikkerhed at gøre, øhm. Og det er et modul som er lavet, som vi har lavet,

øh for at samarbejde med vores it afdeling. Øhm som overordnet ejer informations sikkerhed, øh.

Og igen så kan man sige at det har lidt med og, øh, så er det noget der omhandler hvordan at vi skal

opføre os, men så meget specifikt, øh i forhold til, øh og passe på, øh, Vestas’, øh hvad skal man

sige, fortrolige informationer. Så det kan være, øh, alt fra i det her modul, øhm, der vil man som

medarbejder blive introduceret til guidelines for, øh, for eksempel da jeg kommer her til morgen,

jeg arbejder ikke her normalt, så jeg skal vise kort, jeg skal skrive man ind, øh. Og hvis døren den

var låst, øh, og der var en af dem som arbejder her fast, øh der lukker mig ind, skulle

vedkommende bede om at se mit kort, så man er sikker på, man ikke bare lukker en hvilken som

helst ind. Det var sådan den ene ting. Den anden ting, det er jo så i forhold til omkring en

skrivebord, hvad er det for nogle papirer man har til at ligge der, hvis man, når man printer ting ud,

at man sørger for at få det hentet, at der ikke er noget der ligger rundt omkring printerne. Ens pc,

hvis du er ude at rejse men også på kontoret, når jeg går fra min pc på kontoret – men det havde jeg

så også, er noget som jeg har lært i en tidligere virksomhed – så låser jeg min skærm, sådan ikke

også, så, så er der låst, når jeg går fra min skærm. Og når jeg er ude og rejse, ja selvfølgelig også i

lufthavne hvis jeg sidder og arbejder, er bevidst om at øh, her er masser folk omkring mig, øh så jeg

skal måske lige tænke over, hvad det er jeg sidder og kigger på

Interviewer: Ja

Informant: Så det er sådan lidt, øhm, baggrunden, øh, for det. Så virkelig det er altså også i den

store globale konkurrence som øh, som vi er en del af. At det er meget vigtigt at vi er bevidste om,

hvornår vi har med fortrolig information at gøre, og hvordan vi som medarbejder skal forholde os,

forholde sig til det. Så man kan sige, øhm, ja begge i tilfælde handler det om sådan nogle etiske, øh,

Bilag 2: Transskribering

Side 58

retningslinjer, øh. Ja, øhh og det blev så også lanceret som en, som en del af en større informations

kampagne.

Interviewer: Ja

Informant: Så det var sådan baggrunden

Interviewer: Ja

Informant: så kan vi komme mere tilbage hvordan de er, de er sådan lavet på lidt forskellige måde,

men de foregår begge i Vestas World.

Interviewer: Ja

Informant: Øhm, så var det, svarer det på grundlaget for hvad de skal anvende til.

Interviewer: Ja, ja det synes jeg

Informant: Ja, men ellers, og det glæder jo, altså når du sidder, når du nu sidder, og skal skrive

Interviewer: Ja

Informant : og du så lige finder ud af at der har du ikke fået nok input eller, eller lige pludselig

giver det ikke mening osv, så henvender du dig jo bare igen.

Interviewer: Det gør jeg i hvert fald. Ja, jamen øh, så havde jeg skrevet, noget med hvordan Vestas

prøver at lave bro eller danne bro mellem kulturer og sprogforskelle og aldersforskelle og så videre.

Og det er jo sådan lidt det der med at Vestas World det er jo et specielt system og det er jo netop det

med at det skal fungere globalt ikke? Øhm, og hvordan det der med, hvad i har tænkt med at få det

til at fungere på det globale plan netop.

Informant: Øh, ja, og der var det, jeg tror at jeg nævnte det ganske kort da vi snakkede i telefon, da

vi gik i gang i 2007, øh, der i sensommeren først på efteråret 2007 gik vi konkret i gang med øh, og

opbygge, Vestas World og lave de forskellige moduler, eller i hvert fald nogle af dem, og øh, og det

øh, og vi gik fra starten i gang med at lave vores introduktions program som du har set en bid af,

hvor der er fem moduler i det program, øh og så også et techincal training, øh program som

omhandler, øh, som er faktisk otte moduler i alt, og er sådan øhm, sådan lige ligeosm viden om

programmerne i fjernsynet. Sådan med at vi gør det simpelt for alle i vesats, uanset hvad man

arbejder med, og forstå vindmøller og de enkelte dele og alt sådan noget

Interviewer: ja

Informant: Så det var noget af det man gik i gang med fra starten. Øhm, og nok fordi vi startede ud

med netop medarbjederintroduktions forløbet som i sig selv har til formål også at få lavet en fælles

Vestas kultur så var det meget vigtigt at se på, øh, og få lavet et univers som netop kunne passe til

forskellige kulturer, øh, både i forhold til, det national, som du nævner, men også det at vi er en

Bilag 2: Transskribering

Side 58

virksomhed som har mange faggrupper repræsenteret. Vi har folk som jeg selv der arbejder på

kontorer, vi har folk der arbejder ude i produktionen osv osv. Og det som vi gjorde i øh, der

omkring, øh, september, oktober 2007, det var at, øh, vi lavede en tour det Vestas. Jeg var ikke med,

men det var Peter Christiensen, som jeg ansatte til, øh og være ansvarlig i Vestas for opbygning af

Vestas World. Øhm og så, øhm, udvalgte medarbejdere fra den virksomhed som har hjulpet os med

at lave, eller som har lavet e-learning modulerne

Interviewer: Ja

Informant: for os, de hedder Effective learning. Så der var sådan et, øh, og det var øh, det var deres

overordnede, altså den kreative chef som skulle tænke meget hvordan i altså, øh i selve

opbygningen, øh, den person som skulle lave grafikken, øh altså tegningerne, og også den person

som skulle skrive teksterne. Øhm så de tre Effektive Learning medarbejdere også Peter fra Vestas

de, øh, besøgte, øh, Kina og øh USA, øh også nogle steder i Danmark for netop at danne sig, øh

både for at samle stof, øh, til øh, til øh til, modulerne, specifikt til induktion, men meget for at få en

fornemmelse af, øh af, hvordan er Vestas forskellige steder, øh, øhm, og netop få en fornemmelse

for de forskellige kulturer, som øh,Vestas skal kunne håndtere, så at sige. Øh, og det som, øh, som

vi faktisk gjorde, det var at vi fik lavet en lille demo, sådan en meget tidlig lille demo af Vestas

World og hvordan vi havde tænkt os det. Som de så havde med ude og kunne vise folk i Kina, øh,

og som de viste i Kina, hvor de snakkede både med folk der sidder i ledelsen på fabrikken men også

folk der er ude i selve produktionen. Så de interviewede forskellige fagrupper og forskellige

nationalitere, netop, og viste dem den her demo, netop til, øh, om det ville kunne fungere i deres

verden

Interviewer: Ja. Hvordan de ville modtage det

Informant: Ja, ja øhm, og det blev meget positivt modtaget og så kan man så sige, omvendt så,

grafikkerern der var med fik også meget inspiration til at tegne de forskellige lokationer, og nogle af

personerne. Så der for eksepmel, altså nu var jeg jo ikke selv med på turen, men Peter som var med,

øh og som siden hen så har set den person i Vestas World, som øh, er ansvarlig for service, øh, øh,

på møllerne, altså øh, kan de se en bestemt person i Kina for sig, som de har talt med, øh på den led,

når man ser de forskellige karakterer i Vestas World så vil man også se, øh at ja, de repræsenterer

forskellige, øh, nationaliteter, hudfarve osv. Og også accenter, de forskellige personer som taler, de

har ikke, alle sammen en øh, den samme klassiske britiske eller amerikanske accent, men de kan

godt have, de kan godt tale engeksle sådan med spansk accent for eksempel. Øh, og så bliver det

ligesom bygget lidt ind i, øh, sådan i deres væremåde.

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Interviewer: Kropsprog

Informant: Ja, lige præcis, så der er også. Så Vestas World repræsenterer også, øh, verden sådan

forholdsvis bredt, øh, fordi der er altså forskellige kvinder, mænd øh, øhm, hvide, farvede øh, ja.

Interviewer: Der er bredt sortiment, for at alle netop kan føle at de også er en del af det, når de

sidder og kigger på det.

Informant: Ja, præcis, så sådan er det sikret. Sprogforskelle? Ja.

Interviewer: Ja?

Informant: Ja, Den er faktisk rigtig interessant, og uden tvivl noget af det som har været og stadig

er vores udfordring , øhm, vi har, altså det der har været vores udfordring, vi har faktisk ikke øh, vi

har ikke sådan en overordnet sprogpolitik i Vestas, som siger at når vi, øh, lancerer ting til alle

medarbejdere så skal det ligge på de her bestemte sprog

Interviewer: nej?

Informant: Øhm... Så det betyder faktisk i forhold til vores e-learning, som jeg også tror at jeg

skrev til dig, tager vi Information Security, så er det faktisk lavet på engelsk,

Interviewer: Okay

Informant: og tager vi Code of Conduct så er det lavet på 17 sprog og tager vi induction så er det

lavet på 13 sprog

Interviewer: Ja

Informant: Øhm, og det er jo, øh, kan vi jo nok hurtigt blive enige om, det er ikke helt optimalt, for

det betyder jo så, når vi så sender sådan noget ud og siger til,øh siger at det er obligatiorisk for alle

medarbejdere at tage de her moduler, for det første så vil der være nogen, som øh, som virkelig har

svært ved at tage det på engelsk, øh, og når de så, øh, har taget andre elearning moduler hvor de har

taget det på deres lokalsprog, så er det jo lidt underligt, at man så, lige pludselig får information

secutiry og det er kun på engelsk.

Interviewer: Det er klart

Informant: så det er faktisk noget, som øh, som vi har besluttet at der laver vi simpelthen en

officiel politik og guideline omkring, øh, og sige jamen, at hvis vi laver noget som er til ledere, øh,

så kan vi kan vi godt forudsætte at alle ledere i Vestas de kan engelsk, det vil sige at vi kan lave det

bare på engelsk. Og hvis vi laver det til alle der arbejder indenfor salg for eksempel, hvis det er et e-

larning kursus der henholder sig til dem, så kan man måske også forudsætte at alle kan engelsk.

Men hvis vi har med et e-learning kursus at gøre, som alle medarbejdere i Vestas skal tage. Øhm, så

er det måske der hvor vi skal sige, at så skal det laves på, øh, et i hvert fald et bestemt antal sprog,

Bilag 2: Transskribering

Side 58

øhm, og altid de samme. Øh, så ikke sådan noget med at så er det 17 den ene gang, 12 den næste,

men altid de samme, 17 eller 12 eller hvad med nu bliver enige om

Interviewer: Ja, for det kan vel også skabe noget med at dem der sidder og skal modtage det, som

så er nummer 17 og så får de netop den som kun er lavet på 12, også så tænker de jamen hvorfor er

vores ikke repræsenteret her?

Informant: Ja, lige præcis, lige præcis. Det der jo, selvfølgelig er udfordringen, så man kan sige,

hvordan vælges dette hvilket grundlag og hvilke overvejelser? Noget af det man selvfølgelig, man

har kigget, altså noget af det vi kigger på, og som selvfølgelig gjort at øhm, øh, at introduction og

code of conduct det er lavet på så mange sprog, det er, øh, øh, for det første, så kan man sige, at det

er nogle e-learning moduler som er lavet af HR afdelingen, og her har vi den politik, at når vi laver

noget til alle medarbejdere

Interviewer: ja?

Informant: så skal det laves på eks antal sprog. Det har også noget at gøre med, jamen altså, et

øhm, et, altså introducution det er den første velkomst til Vestas, så det så, øhm så, der synes vi jo

måske, det bør vi lave på alle sprog, så alle medarbejdere virkelig føler sig velkomne, uanset

hvilken nationalitet, øh, og fordi igen det er, øh, at folk tager den her e-learning og derigennem for

opbygget en fælles kultur.

Interviewer: Ja, så man kan godt sige det er en måde at skabe motivation ved medarbejderen fra

starten af. Fordi, hvis de får det på deres sprog, så bliver de måske også det mere yay nu skal jeg

følge med i det her, nu skal jeg forstå det

Informant: Nemlig, og øhm, så man kan sige der er nogle overvejelser, øh, bag, og når man så

overvejer med nogle af de andre ting som er lavet øh, jamen så for eksempel technical training det

ligger foreløbig også kun på engelsk, men det er også fordi, det er fordi det henvender sig

fortrinsvis måske til funktionærer, øhm som fordi de nu arbejder i Vestas så skal de vide hvordan

vindmøller fungerer. Så, så det er ikke så meget til produktionen, måske primært men det har været

primært til funktionærer, og hvor man så har sagt, øh, jamen i første omgang så laver vi det på, på

engelsk, øhm, og det har også noget at gøre med, at man så, vi gerne vil lade dem køre lidt tid inden

og så få rettet nogle fejl i den engelske version, inden vi begynder at oversætte. Fordi så snart vi har

oversat og vi skal rette noget, så skal vi jo ind i alle,

Interviewer: ja

Informant: så begynder det at blive en stor øvelse

Interviewer: jo det er klart

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Informant: og så, øh, og så kigger man selvfølgelig også, altså man, så man kan sige, når at, at det

vi øh, vi gør når ikke at vi har en officiel sprogpolitik, jamen så går vi ind og ser på hvem

henvender de pågældende moduler sig til, øhm, og øh, og har, og om de har de fornødne

engelskkundskaber. Så i hvert fald taler med nogle personer, der kender den målgruppe godt nok til

at kunne sige, ja de kan tage det på engelsk, eller nej det skal vi have på ex antal sprog, øh og så ser

man jo på, øh, øh, og så for eksempel har vi også lavet øh, noget process e-learning, altså noget som

øh, som fortrinsvis henvender sig imod vores sales business unit, øh og forklarer dem processen fra

salg fra produktion til service på møllerne. Det vil sige, at vi går ind og ser på, okay, vi har øhm, øh,

vi har øh, otte sales business units i Vestas hvor er de repræsenteret rent geografisk og så får vi

oversat til dé sprog, så det vil sige, øh, øh, der hvor vores produktion er, øh, det kunne så også være,

være, på på, de kan være repræsenteret på nogle steder hvor vores salgskontorer ikke er

repræsenteret, men der siger vi så, at der behøver vi ikke oversætte det til dé sprog, fordi vi specifikt

har udvalgt sales business units som målgruppe.

Interviewer: ja

Informant: også øh, en sidste ting vi går ind og kigger på, det er jo også noget med, hvor mange er

her så, altså konkret altså. Hvor mange er der i de enkelte lande eller der taler det pågældende

sprog. Og det, øh, og der må man sige, når vi for eksempel har code of conduct på 17 sprog, vi har

det også på sådan noget som, vi har det på Tamil, vi har øh, på mange forskellige sprog, og hvis vi

reelt går ind og ser på hvor mange øh, nu er Tamil måske et dårlig eksempel for der er der faktisk

forholdsvis mange, øhm, men vi kunne tage, øhh, vi ku tage øh, et andet sprog, vi har et af de

østeuropæiske, men tog bulgarsk for eksempel. Hvis vi går ind og ser på hvor mange medarbejder

reelt har i Bulgarien og holder omkostningen op, ser på hvor meget det koster at få det e-learning

modul lavet på bulgarsk så er vi måske op imod, op på en meget høj pris gennemsnitligt pr.

medarbejder, så der kunne man måske overveje hvis der kun er 10 medarbejdere eller 20, jamen så

giver det måske ikke mening at få det oversat, måske kunne man så, øhh, kunne man gennemgå

materiale på en anden måde.

Interviewer: Jamen lige præcis, måske gøre det på fælles, eller sådan noget, så de får det på den

måde

Informant: ja, så det er noget med målgruppe at gøre

Interviewer: så det er lidt et skøn meget af vejen, kan man sige, komme ud og få undersøgt i den

enkelte?

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Informant: ja, og så afhænger det altså af, af området og hvor man har sagt at vores code of

conduct og vores introduction, det er meget vigtigt for os at de budskaber kommer ud til alle

medarbejdere og så de kan forstå dem, så der har vi valgt at de skal være på på der her på

pågældende sprog. Og når så code of conduct er der på flere end end introdution så har det også

noget at gøre med tidspunktet. Det er lavet senere end introduction øh, så det er måske nogle lande

hvor vi ikke var repræsenteret dengang vi lavede introuction og det er vi nu hvor vi har lavet code

of conduct, så der er kommet nogle flere sprog til.

Interviewer: Det er klart

Informant: øh.

Interviewer: er det sådan at de selv vælger vi vil have den på vores sprog, eller har de mulighed for

at vælge, selvom jeg er til dansk så vil jeg godt bare have den på engelsk?

Informant: det kan man faktisk godt, ja

Interviewer: for det er måden man kan undersøge på

Informant: alle nye medarbejdere der går vi ind og tilmelder alle nye medarbejdere, der er kommet

ind til introduction for eksempel øh, og så bliver de tilmeldt introduction kurset, og når de så går ind

og så kan de faktisk selv vælge, øh, hvilket sprog som de, som de vil have det på.

Interviewer: Ja, for man kan jo sige, at der var måske nogle danskere, der bare sagde, jamen jeg

tager den bare på engelsk, eller nogle af de andre hvor der netop ikke er så mange repræsenteret det

kunne jo godt være, at de rent faktisk valgte den på engelsk i stedet for deres eget

Så, det er et skøn eller hvad skal man sige, en vurdering, case by case.

Interviewer: Ja

Informant: øhm, men det er selvfølgelig også noget af det, som kan være interessant at se på i de

tal, som du har, som du har fået, ikke også. Altså kan vi se en forskel i information security hvor

alle er tilmeldt på engelsk. Altså kan vi se en forskel i vores effektmåling, øh, øh på det, og når vi så

ser på code of conduct, altså kan vi se ud af, er der forskelle i de forskellige sprog.

Interviewer: Ja. Øh, ja så er der det med den måde i kommunikerer på, i Vestas World jo. Der

læste jeg mig jo til

Informant: ja, meget i øjenhøjde

Interviewer: ja i øjenhøjde og hvad ligger til grund for det egentlig. Altså frem for at sige, jamen vi

taler højt sprog, eller snakker ned til?

Informant: og det er jo igen fordi vi har med en meget bred målgruppe at gøre. Så øh, så øh så så,

det skal altså være en kommunikationsform, hvor vi kan ramme folk øh, meget, meget bredt, øhm

Bilag 2: Transskribering

Side 58

og så kan man sige, og så har det også været meget vigtigt for os at opbygge vores e-learning, så

man, så man selv øh, som medarbejder, øh eller learner der går ind og tager det her modul, øh, at

man selv bliver engageret, øh, i, i historien, øh og for eksempel hvis vi tager sådan noget som Code

of Conduct og Information Secutiry ellers, øh hvis man skal introducere den slags emner, så kan det

hurtigt blive en lang liste af løftede pegefingre, og en lang liste af du må ikke og husk nu, og hvor vi

helt bevidst har valgt, øh, og, og tillægge, kan man sige, de her moduler, en helt anden, øh,

fortælleteknisk vinkel. Øhm, fordi vi tror på, at det er det der giver den, øh, den bedste, den bedste

læring i sidste, i sidste ende, at man faktisk bliver introduceret til tingene på en anden måde. For

eksempel Information Secutiry der har vi valgt at bygge op som en, øh, lidt en spion historie, øh,

hvor at man, faktisk som medarbejder, altså når man går ind og tager modulet, så bliver man givet

den opgave at man skal ind, øh og spionere mod Vestas og finde adgang til bestemte informationer.

Interviewer: Ja

Informant: øhm, så det, så det er også en anden, en helt anden måde at få det præsenteret for

Interviewer: Så kan man også sige at man sætter medarbejderen i en, på et andet plan end bare at

kigge på sige selv, man ser situationen fra

Informant: Man bliver selv sat ind i det her univers og skal agere i det her univers, så det er nemlig

netop, at man i stedet for at man selv, er totalt udenfor, øh og man sådan får fortalt en historie fra en

ende til en anden, så bliver man selv en del af den, og man er også selv med, man får mere en

opgave og så skal man selv søge nogle informationer, øh, inde i Vestas World, ved at gå ud og tale

med nogle personer, øh, så det, så man kan sige at det er det der er udgangspunktet for læring øh.

Frem for at det bliver sådan mere altså doserende og lærende.

Interviewer: det er learning by doing

Informant: Det er det faktisk, det er learning by doing, det er meget rigtig sagt, og så learning by

doing i et fiktivt univers, hvor at, øhm, at det ikke, at det ikke har nogen konsekvens

Interviewer: lige præcis, men stadig i et univers der har relation til hverdagen

Informant: for vi siger, vi har jo, Vestas vision siger jo at failure is not an option.

Interviewer: ja

Informant: det lyder sådan meget, som om, øh, vi må ikke lave fejl i Vestas, og selvfølgelig må vi

godt det, alle mennesker laver fejl, øhm, men øhm, men det skal egentlig mere ses på at det er

vigtigt at vi lærer, øh af de fejl, øh som vi laver, øh. Men det vi jo så netop har sagt, øh, omkring

Vestas World også i nogle af de film der er lavet, det er, at det netop er et univers hvor at man kan

Bilag 2: Transskribering

Side 58

gå ind, øh, og netop, øh, ja det handler om learning by doing, øh og hvor netop i dette univers er

failure en option.

Interviewer: og så samtidig som du lige viste med den, så hvis man begår en fejl, så har man

muligheden for at rette op på det

Informant: ja lige præcis.

Interviewer: man bliver også vist, jamen hvis du begår en fejl i virkeligheden så har du måske også

muligheden for at rette op på den ikke også. Man får også muligheden for at lære, hvordan det

måske egentlig kan lade sig gøre. Jamen frem for bare at sige, hvis laver forkert så er det bare

ærgerligt, så er det slut. Det kan man sige, det er måske også en god måde at medarbejderen får det

lært på, jamen altså kæmp for det, og forsøg, selvom du måske begår en fejl, så kæmp videre

Informant: Lige præcis, så man kan sige de to ting igen, vi har med en meget bred gruppe at gøre,

og så er det vigtigt at man lærer ved at man netop er en del af det, frem for at man simpelthen at

man bare

Interviewer: at man lytter til det

Informant: ja, at man sådan mere får en lektion en forelæsning. Ja

Interviewer: Lige præcis. Ja så er der jo sådan mest fordi, jeg tænker at min generation og så

tænker jeg jo lidt mine forældres generation, som sådan jo lidt begge to

Informant: og det er noget af det der vil være spændende, også spændende for os. Det er at du

kigger på de her tal, det er jo også, kan vi se, øh, kan vi se forskel mellem de forskellige

aldersgrupper. Vi har sikker sådan en formodning, om ja, yngre generationer, har det meget

nemmere ved at skulle lære i den her form for univers, øhm, og måske er det, er det en myte. Jeg

har da i hvert fald selv fået, øh, man kan sige en anden myte er, om hvorvidt folk arbejder i

produktionen eller sidder på konto ved en pc til dagligt. Men der har jeg selv konstateret at, it-

færdighederne blandt folk der sidder i, i øh en finans afdeling, de kan, de er faktisk måske ikke

bedre end dem der er ude i en produktionsafdeling, fordi det ikke nødvendigvis har noget at gøre

med, om man bruger it i sit arbejde, fordi at den produktionsmedarbejder er er hos Vestas, har

måske selv fem pc’er derhjemme og sidder og programmere, eller hvad ved jeg.

Interviewer: lige præcis, men det er jo netop det jeg nok mest skal se på

Informant: Ja, men aldersgruppe er bestemt interessant at se på.

Interviewer: og det er jo også lidt det samme med køn, det kan du jo hellere ikke sige så meget om

endnu, så det må vi jo så se om jeg kan sige mere om til den tid.

Informant: ja

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Interviewer: Jamen så er det jo lidt det med anvendelse. Nu fortæller du jo selv hvordan i havde

tænkt at det skulle fungere og netop det med Tour de Vestas, men om i så egentlig, om det egnetli

fungerer som i gerne vil have det til? Eller om i har stødt på problemmer undervejs

Informant: jamen jeg vil sige, overordnet ja, så folk har altid holdninger omkring, og der vil være

noget, altså jeg møder jo både dem som syns at alt hvad der er lavet i Vestas World det er, øh, øh

det, det er bare totalt fedt, og så er der noget, som synes at fortællinger de er bare lidt for langtrukne

og, øh, øhm, ja og der er måske gjort for meget ud af at give personerne en karakter for at gøre det

lidt humoristisk og sjovt, og der nogen der heller bare vil have det to the point og lige altså, kom nu

videre ikke også og giv mig bare den information jeg vil have. Og ville måske foretrække at se

rigtige Vestas personer i form at videoer osv. Så så, der er jo lidt sagt smag og behag.

Interviewer: har i haft nogen, har du et konkret eksempel?

Informant: men altså generelt, altså generelt er feedbacken rigtig positiv, og øh lærings effekterne

ligger også generelt rigtig rigtig højt. Øh, så de ligger over både vores eget benchmark og

benchmarket hos vores leverandører af vores effektmålingsmetoder og systemer. Så sådan helt

generelt, øhm og særlige problematikker det har måske mest været omkring øh, sprog, for eksempel

information security hvor at jeg blev kontaktet af kollegaer i Tyskland som spørger om der er planer

for at de kommer på eksempelvis øh, eksempelvis på tysk, fordi at de påpeger, øhm, det her det er

obligatorisk for alle medarbejdere, men vi har altså en stor gruppe af medarbejdere som har øh, som

har svært ved at tage det på engelsk, øh, og hvor de så påpeger, øh, og det er jo ganske rigtigt, øh, at

øh, at det vil jo afspejle sig i effektmåling, så den test de skal tage, hvis ikke de øh, forstår det

engelske, øh øh, materiale både det skrevne og så speakeren, øhm jamen så kan de jo ikke s vare

rigtig på spørgsmålene

Interviewer: Nej, det er jo klart

Informant: Og det er så selvfølgelig også der hvor vi kan bruge vores effektmåling til at gå ind og

så, øh påpege og, øh at det giver altså problemer hvis at tyskere skal tage det her på engelsk, så det

kan være med til at give os, øh, nogle facts, som vi kan støtte os til, når vi, øh, diskuterer hvorvidt

vores e-learning skal laves på forskellige sprog, øh, så det har i hvert fald været en problematik. En

anden problematik, det har så været mere teknisk, altså for det første så har vi jo, øh, vores øh,

timelønnede medarbejdere i produktionen de har ikke adgang til en pc og de er ikke oprettede med

en email adresse, øh, så man kan sige når vi snakker om, faktisk, at vi har øhm, øh, øh, gjort vores

e-learning moduler obligatorisk for alle i Vestas, øh ja, så i hvert fald det som vi har, de tal som vi

har i systemet, det er dem der har haft it adgang og som har kunne tage det den vej. Og så ved at jeg

Bilag 2: Transskribering

Side 58

for eksempel at sådan noget som vores introduction, der vælger man øh, det er sådan lidt forskellige

fra fabrik til fabrik, men nogle samler dem i grupper og hvor de så sidder og gennemgår det og

diskuterer det samlet.

Interviewer: Ja

Informant: Men det er da helt klart, en problemstilling som vi bliver mødt med, når vi kommer fra

en corporate funktion. Øhm, og så, øh, melder de jo tilbage fra fabrikkerne og siger hvordan kan i

skubbe sådan noget ud og sige at alle skal tage det, for vi har altså en stor gruppe som ikke har

adgang osv osv.

Interviewer: Ja

Informant: Og det er selvfølgelig en problemstilling som vil være i en virksomhed som Vestas

hvor man har både produktion og øh, kontorfunktioner også. Og så også i forhold til vores it

infrastruktur, hvor vi siger, at vi har selvfølgelig mange Vestas lokationer i form af at der jo er rigtig

mange altså sites hvor der er møller, hvor servicemontørerne de er ude på det pågældende site og

der er måske ikke meget mere, end øh, end en barak i det ydre Mongoliet eller et eller andet. Øh,

midt inden i en delstat i USA og måske er der ikke den bedste it-forbindelse hos dem, så det har jo

også kunne noget, nogle udfordringer. Men sådan i forhold til, øh, kan man sige i forhold til

hvordan e-learning er lavet er det blevet modtaget rigtig rigtig godt. Så jeg vil sige, at det har i hvert

fald være den helt rigtige måde at gribe det an på, ved at lave den her foranalyse og den her tour de

Vestas, øh, hvor man har været ude og samle informationer til Vestas World og øhm, og som sagt

også interviewet forskellige, og fået input og holdninger til det.

Interviewer: Ja, øhm.

Informant: Men altså hvis vi laver classroom-training så har folk også en holdning til om de kan

lide den pågældende instruktør, og sådan vil det også være her.

Interviewer: Jamen det er jo klart, der er jo altid nogen som vil have det på en anden måde

Informant: Ja, og det var vi ved at tænke på, på et tidspunkt da vi sad og brained og vi skulle gøre

den sådan lidt reality showagtigt, hvor at man skulle kunne stemme bestemte personer ud, men det

har vi faktisk ikke gjort. Men personerne lever, altså sådan en som mr. Butler, altså tog folk bare til

sig og synes, altså det var sådan en som folk begyndte at gå og snakke om dengang. Fordi han

simpelthen bare er så, altså nu var han sådan rimelig øh afdæmpet her, men han kan godt hidse sig

ret meget op

Interviewer: jamen det er jo også det, det er jo den måde man også skaber, netop motivation hos

medarbejderen, hvis det er noget , netop hvor de begynder at snakke om det udover

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Informant: lige præcis, og det oplever at det gør folk, de går og øh, og især når vi lancerer noget e-

learning netop som vi gjorde dengang med induction, så går folk og snakker om de her karakterer i

pauserne.

Interviewer: jamen det viser jo også at de kan relatere det til hverdagen et eller andet sted ikke,

fordi hvis man begynder at snakke om det udover det unvivers, så ser man det jo også lidt som

virkelighed, kan man sige, sådan som man kan placere det ude i virkeligheden, og det er jo kun

positivt, vil jeg i hvert fald mene.

Informant: ja, lige præcis .

Interviewer: Ja og så er der jo så med lokationerne og det siger du jo også med Tour de Vestas

Informant: Ja

Interviewer: øhm, men så er der det der med, om i har kigget på andre værktøjer inden det, eller i

sammenhæng med, eller om der var andre mulighederne end Vestas World

Informant: jamen altså jeg kiggede jo på forskellige virksomheder da vi øh, øh, netop ville til at

arbejde med e-learning i Vestas i større stil, øhm, og det vil jeg sige, jamen at jeg har set på andre

leverandører, øhm og der er ikke mange, der laver den form for e-learning som vi har fået lavet, øh,

der er et par andre virksomheder som også kunne gå ind og lave noget lignende, men det at vi har

opbygget det her univers, det er sådan rimelig, øhm, rimelig unikt.

Interviewer: jamen det fornemmede jeg også ligesom ud fra det jeg havde læst

Informant: og andre som jeg har set, det kan også være nogle flotte e-learning moduler, men som

også har været baseret mere på videoer og mere en, øh hvad skal man sige, en øh et lineært forløb,

hvor man starter et sted i forløbet og simpelthen går fra side til side, og det her, der er sådan øhm

øh, er der for eksempel i introdcution, når man, når man, går derind så er der forskellige, så er man

inde i det her Vestas World og så er der forskellige lokationer, man kan sådan set lidt selv

bestemme hvilken rækkefølge man vil gå derhen og hvem man vil snakke med og hvornår, så det er

sådan lidt en anden

Interviewer: en lidt anden tilgang

Informant: ja, lidt anden måde og tilgå det på. Øhm, og om budskabet kom igennem som vi

regnede med? Jamen altså overordnede så øh, så som jeg sagde er vores effektmålinger meget høje,

og det er jo ellers dem som vi kan bruge til at gå ind og sige, jamen når vi nu har haft et vist antal

personer igennem, så kan vi gå ind og se jamen er der bestemte spørgsmål som folk ikke kan svare

på, fordi så kan, så kunne det jo være en indikator på, øh, at ja enten er det et spørgsmål som er

dårlig formuleret, eller så er selve emnet ikke kommunikeret, øh, godt nok i e-learning modulet, og

Bilag 2: Transskribering

Side 58

så kan vi gå ind og rette om. Men de ligger altså generelt meget meget høje. Medarbejdere som var

modvillige? Nej nej, det oplever jeg ikke som sådan. Altså som sagt, nogle som vi har, som ikke har

haft mulighed, men egentlig altså generelt som er folk meget positive. Valget af personer og

lokationer, det har vi vist haft.

Interviewer: Ja, det synes jeg. Jamen så er det jo lige lidt med de effektmålinger. Du forklarede lidt

i telefonen, men jeg tænkte at jeg godt lige ville have det kort igen, kan man sige

Informant: Ja, og det, kan du sagtens få. [finder præsentation – fremsendt på mail] effektmåling,

jamen hvad er det for noget? Jamen grunden til at vi gør det, er ud fra tre overvejelser. Vi siger at vi

opnår tre ting ved at arbejde med effektmåling, øhm, og den ene af årsagerne til det er kvaliteten,

man kan sige traditionelt set, så måler man kvalitet og uddannelses ved at man udfylder en

evaluering i slutningen af et kursus og så måske med smiley eller med en skala fra 1-5 med hvor

tilfredse man var med kurset, kursusstedet, instruktørerne, maden, materialet og synes man om man

har lært noget. Øhm, og det er jo rent subjektiv vurdering, øhm og der kan man sige, altså ved at vi

går ind og måler mere eksakt på den viden folk har opnået, så får vi en meget bedre, en meget bedre

indikation omkring, øhm hvorvidt at øh, at kvaliteten af kurset er i orden målt ved om folk har lært

noget. Så understøtter det læring på den måde, at ved at man øh, det som vi gør, vi sætter øh, vi

sender en prætest ud hvor man skal svare på nogle spørgsmål inden man tager kurset, øhm, og dem

kan man som, det kan instruktøren, hvis det bliver sendt ud på forhånd, nu er det jo så lidt noget

andet når vi laver e-laerning, men hvis det er classroom-training og den her test bliver sendt ud en

uge før så får instruktøren resultatet og kan jo så også se hvor deltagernes niveau er, øhm, og kan

tage hånd om det i sine forberedelser til kurset og kan jo så vælge at sige jamen her er et par

spørgsmål som folk scorer rigtig højt på, så det behøver jeg måske ikke bruge så meget tid på, og

så kan jeg vælge at bruge mere tid på dem hvor de ligger lavt. Og for deltageren, øhm, jamen så ved

at man får resultatet af sin prætest, det resultat ser man selv, så har man jo også som deltager er man

sporet ind på hvad det er for nogle ting, som man ikke kan. Og det gælder jo blandt andet også i

elearning, så man kan ligesom se, hvor er det man skal fokusere.

Interviewer: Ja

Informant: Øhm, og så understøtter det også, kan man sige, jamen et er øh, og øh, se på hvor

meget har man lært, men det er så også interessant at se hvorvidt det er noget som også bliver brugt

i dagligdagen og det understøtter det også, fordi man laver en måling tre måneder efter. Det hopper

over til selve måden man, som man, som vi gør det på, og man kan sige, den metode som vi bruger,

den er udviklet af et firma med base her i Århus, et lille konsulentfirma der hedder Peopleway. De

Bilag 2: Transskribering

Side 58

har udviklet en metode til effektmåling på uddannelse, som hedder Ease, og de har også et

internetbaseret systemet som understøtter det, så det er det system vi bruger til at lave alle vores

målinger i og trække til ud fra, det er det program der hedder Ease. Og de tager udgangspunkt i,

øhm, en meget øh, i hvert fald indenfor den pædagogiske verden, en model udviklet af en fyr der

hedder Donald Kirkpatrick, en amerikaner der, øh, jeg ved ikke om du kender den, nej? Men øh,

men han udviklede i, var det i50’erne, slutnigen af 50’erene der lavede han en model jamen altså

som siger at når vi måler øh, effekten af uddannelse, så gør vi det, så bør vi gøre det på fire

niveauer. De fire niveauer i hans model det er, level 1 det er reaction: det er ens reaktion og

tilfredshed med kurset. Og så det næste niveau, det er det, at man måler på øh, reelt på, øh, hvad har

folk lært. Øh, det tredje niveau i Kirkpatricks model det er så om det man har lært, det så overføres

til, til jobbet, øhm og fører til en ændre adfærd for den enkelte. Det fjerde og højeste niveau er så

der hvor man kigger på om den ændrede adfærd i jobbet også fører til et resultat som kan måles på

bundlinjen. Og det er den model som, øh, Peopleway, de øh, de tager udgangspunkt i, øh og det vil

sige, at når vi bruger deres metode og system, så måler vi, vi måler på det her niveau. Selvom vi

siger at det er baseret på sådan en lidt subjektiv vurdering, øhm, så vil vi jo gerne have at vide hvor

tilfredse folk de var.

Interviewer: Selvfølgelig

Informant: Men vi ønsker altså at gå skridtet videre og måle på reelt hvad de, hvad de har lært. Og

faktisk så har Peopleway påvist at der er det som de kalder for en negativ korrelation mellem hvor

tilfredse folk er og om de reelt har lært noget. Nogle gange så kan du have folk som er rigtig rigtig

tilfredse, fordi man var på et eller andet fedt lederkursus og det var på et fedt hotel og vi fik god

mad og vin og instruktørerne var underholdende, men bagefter hvis man skulle prøve at se hvad

lærte man egentlig, så var det måske ikke så meget. Omvendt så kan der være et kursus hvor man

bliver rimelig provokeret, og måske personlig måske ikke er tilfredse med underviseren eller noget

andet, men når man, men måske har man reelt lært rigtig meget. Hvis man sådan skulle sige det lidt

groft, så dybest set, så er det jo det jeg er interesseret i

Interviewer: Ja, det er klart

Informant: Men selvfølgelig er det rart hvis folk både lærer noget men også er tilfredse. Det er jo

det optimale.

Interviewer: Selvfølgelig

Informant: Så har peopleway bygget det her niveau ind i modellen, hvor man siger, de måler på

noget der er tæt på at måle på hvorvidt at det som folk lærer på kurset fører til en ændret adfærd, øh,

Bilag 2: Transskribering

Side 58

i form af at de måler det der hedder transfer of learning, altså hvor meget læring bliver

transformeret til jobbet, øhm og det gør de ved, og sige, at vi gentager testen 3-6måneder efter at

man har taget kurset, classroom eller e-learning. Øh, fordi deres hypotese er så, øhm at hvis vi kan

huske det vi har lært, hvis vi kan huske det 3-6 måneder efter, så er det fordi vi bruger det.

Interviewer: Ja

Informant: Lidt ligesom hvis man har fået en pincode til nyt kort eller et password til et øh, til et

system. Hvis vi bruger det jævnligt så kan vi huske det, men hvis det var sådan et password som jeg

lavede på et tidspunkt fordi jeg skulle booke billetter via billetnet og det gør jeg så ikke i 6 måneder

efter, så når jeg kommer 6 måneder efter så kan jeg ikke huske det password til billetnet. Så det er

det du har lagt ind i modellen. Så det vil sige at det som vi konkret gør, og du kan også få at se

hvordan det fungerer, men det er når vi nu taler e-learning, men det er så uanset om det er

classroom eller e-learning der bliver lavet en prætekst og, og det vi taler om her, det er en test, øhm,

med eks antal multiple choice spørgsmål, øh oh antallet af spørgsmål afhænger af antallet af

lærings-mål for det pågældende kursus, så det varierer igen med længde

Interviewer: Ja selvfølgelig

Informant: Men det kunne eksempel være 10 spørgsmål til et e-learning modul og så er der i deres

metode en bestemt måde at lave spørgsmålene på, nogle bestemte retningslinjer. Eksempelvis

svarene der skal altså være fem svar muligheder, en af dem er ved ikke, og de fire andre de skal

være lige sandsynlige, selvom der kun er en rigtig. Men det vil sige, at det må ikke være et rigtig

svar og de tre andre er hen i skoven.

Interviewer: Nej, men skal ikke bare kunne gætte sig til det. Man skal også have lært det.

Informant: Ja, det svar skal være nogle svar, som forekommer, øh altså sandsynlige. Så det kunne

gå på nogle, altså nogle faldgrupper. Øhm, og så øh, er det meget vigtigt når man tager, og det står

selvfølgelig også i den information man får når man skal tage testen, at det er vigtigt at folk de ikke

gætter. For man kan sige at formålet er ikke at have folk på et højt niveau i prætesten, der er det jo

slet ikke, der er det jo at have et reelt billede af folks før-niveau. Så hvis de ved, hvis de reelt ved

det, så svarere de selvfølgelig, så skal de svare rigtigt. Men hvis de ikke ved det så skal de ikke

gætte, så skal de svare ved ikke.

Interviewer: Okay

Informant: Øhm så man laver prætesten, øhm og det vil sige når vi snakker e-learning så er det når

man starter e-learningmodulet så bliver deres også lanceret en side med en prætest, så tager vi e-

learning modulet og i slutningen lige inden vi afslutter modulet så tager vi den samme test igen og

Bilag 2: Transskribering

Side 58

der hedder det så en posttest. Øhm, og så kan vi jo så se her, øh øh, hvor meget øh, af læringen

steget og samtidig her i slutningen så laver vi også en tilfredshed, en tilfredshed-måling, selvom det

har vi faktisk valgt at slå fra på vores e-learning på et tidspunkt, for ikke at bombarede folk med for

mange målinger, men der overvejer vi lidt, hvordan vi skal håndtere. Og så som sagt, så laver vi den

samme test igen, 3-6 måneder efter, nu hedder det så en jobtest, og det er jo så det vi kan bruge til

det måle hvor meget af det de har lært er så blevet overført til jobbet.

Interviewer: Ja

Informant: Øhm, så det er sådan det der ligger i, øh, i det. Øh og vi kommer ind til nogle af tallene.

[bladrer lidt i slides] det her er også et eksempel på, en analyse man kan tage ud af systemet efter at

et e-learningen kursus har kørt et stykke tid, så kan vi tage den her ud, og så har vi her på den ene

akse, så kan vi se effekten og præniveauet og dem som så blinker rødt, det er de spørgsmål som

faktisk ligger under grænsen, af det som vi siger, er acceptabelt, så det er så dem vi skulle gå ind og

kigge på, hvor vi så skulle se om det er fordi der noget galt med spørgsmålet eller øh, øhm eller

bliver budskabet ikke formidlet godt nok i selve læringen. Så det er sådan et eksempel på hvordan

vi kan bruge de her ting til, øh at abrjede med så alt komme til at ligge dybest set over den her linje

her.

Interviewer: Det at i nu har valgt den her form for evaluering, er der. Der er jo selvfølgelig nogle

tanker bag, det kan man jo regne ud, men hvad er tankerne, har der været andre ting, altså der var en

grund til, at man valgte den her

Informant: Grunden til, at jeg valgte at introducere den her form for e-learning, det gjorde jeg så

ikke i forbindelse med vores, eller form for effektmåling, det gjorde jeg ikke i forbindelse med e-

learning men et andet uddannelsesprogram som jeg var ansvarlig for da jeg startede ved Vestas. Jeg

startede som, øh, men ansvaret for, øh, for uddannelse i et system der hedder SAP, øhm og hvor, øh,

og jeg startede med det, øh samtidig med at man startede op på at implementere det her system i

Vestas. Øhm og jeg lavede så en uddannelsesstrategi og det var vigtigt for vores øverste ledelse og

faktisk øhm, og sikre sig at, øh, at når folk skulle uddannes i systemet at de så kom op på højt nok et

niveau til at kunne bruge systemet bagefter. Så derfor undersøgte jeg i den sammenhæng

muligheder for at teste, øhm, og teste folk og måle på effekten af uddannelse og valgte så den her

metode, øh, fordi det netop ikke, man kan sige typisk, når man laver, så laver man en test i

slutningen af kurset, det er jo også fint nok. Så kan man sige, er folk på det niveau eller ikke på det

niveau og det er selvfølgelig også fint nok, men det der er med den her metode det, øhm, mere har ti

sigte ikke at teste folk og sige om de er dumpet eller bestået, men faktisk mere for at sikre kvaliteten

Bilag 2: Transskribering

Side 58

i uddannelsen. Selvfølgelig kan man som en del af det også sige, jamen vi har et benchmark og vi

vil gerne havde at folk kommer op på et bestemt niveau, øh og vi holder øje med om de kommer op

på det niveau, øh, for eksempel i relation til vores, øhm SAP uddannelse, øh, og der sætter vi så ind

overfor, altså kan vi se at der er for mange som er i den nederste ende, jamen så når vi har kørt

uddannelsen så kan vi sætte ind med mere uddannelse eller mere support. Men det der er vigtigt for

os, som dem der er ansvarlige for programmerne, er at kunne arbejde med forbedringstiltag ved at

vi måler på kvaliteten, øh, og det kan vi kun gøre ved at vi har målt førniveauet og efterniveuaet. Og

det som faktisk er meget interessant at se på, øh, på øh, på det vi kalder jobniveauet så hvorvidt det

bliver overført til jobbet. Fordi det har jo også noget at gøre med tit når man, øh, måske ikke så

meget kurserne relaterer sig til et ny system, øh fordi igen hvis man bruger det i dagligdagen så

lærer man det også, og bibeholder den viden. Men der kan være andre kurser man deltager i, hvor

man, hvor man synes jamen altså noget i forhold til person effektivitet og øh, og brug af outlook og

tasklists til at styre ens opgave, der kan man synes at man er på, på kursus i det og så lærer man

masse gode redskaber, og ja det skal jeg bare bruge bagefter. Og så kommer man tilbage på jobbet

og man bliver ramt af virkeligheden og så sker det ikke lige inde for de første par dag, og så bliver

det sådan skubbet og til sidst så, så glemmer man det fordi man ikke får det brugt. Så det er også

meget vigtigt for os at måle på hvor folk, hvor, om folk får brugt tingene i det daglig dagen.

Interviewer: Ja, øhm

Informant: Så, så der ligger nogle meget konkrete overvejelser bag, øh, bagved, øh, lige specifikt

den her metode, øhm, som vi har øhm, meget glæde af, fordi det giver os det vi kalder for en, en, en

fact-baseret dialog omkring uddannelse.

Interviewer: Ja

Informant: øhm, fordi vi netop, fordi det netop ikke bliver, en diskussion, ja den kan godt starte

med at folk de har en, ude i organisationen, har en personligholdning til om de kan lide e-learning,

eller fakttrinen eller hvad det nu drejer sig om. Øh, og synes og det synes de altså ikke har været

godt nok. Når vi så kigger på vores effektmålingstal, jamen så kan vi jo se jamen at det har opfyldt

de mål som vi har sat, øh opsat for læring, og så ligger problemerne måske et andet sted. Så det er

meget fint at have, at have sådan nogle tal, så det ikke bliver en, ja, hvad skal man sige,

Interviewer: ja, ikke en mening mod mening

Informant: nej, nemlig en dialog baseret på følelser men det er det vores tal de viser. Og

selvfølgelig så er de tal som, so, øh, vi generer på den her måde, det er ikke den eneste sandhed,

Bilag 2: Transskribering

Side 58

men det giver os sådan lidt en mere reelt billede at arbejde ud fra end hvis vi bare måler på, folks

tilfredshed

Interviewer: det er klart, det er mere nuanceret

Informant: ja, det er det. Så det var sådan en introduktion til det og som sagt skal du nok få

[snakker om slides og billeder]

Interviewer: Så kom vi omkring effektmålinger. Så har jeg de der to priser der.

Informant: Ja

Interviewer: Ja, som jeg egentlig bare gerne kort sådan gerne vil have at vide hvad i egentlig har

fået dem for, fordi man læser jo selvfølgelig hvad det er der står, men nogle gange er det jo

interessant at få det fra et andet aspekt.

Informant: Ja, lige præcis. Basin prisen den, øhm, den fik vi, øh, for vores introduction program.

Øh, og det som vi, det der, det som der blev udvalgt, øh, eller de påpegede ligesom i selve

bedømmelsen og udvælgelsen og som, som man derved havde lagt væk på, øh, det var, øhm, jamen

selve den måde og lave et introduction forløb på, det at bruge e-learning, øh, og ligge det ind i et

univers og, øh, gøre det til, til, til den her, lidt gaming, øh agtigt hvor man går ind og interagerer

med personerne, øh, det var det ene aspekt. Øhm, så på hele kvaliteten af det, det at vi brugte e-

learning og så også, øhm, og så effektmåling også. Så det at vi går ind og laver effektmålinger, så

man kan sige alle de dele er løsningen.

Interviewer: Så det var det hele det dækkede faktisk. Både det i laver og den måde det bliver

tjekket op på, hvis man kan sige det sådan?

Informant: ja selve tilgangen til det, øh, kvaliteten af det og så, og så netop at vi arbejder med

effektmåling. [Snakker kort om casestudy som jeg kan finde på Basin]

Informant: Jamen det var meget konkret introduction forløbet, men som sagt lidt hele måden som

det, hele konceptet. Øhm, og så Brandon Hall, som var den award vi fik her officielt her i

november. Øh, ”best use of virtual worlds in learning”. Øhm, det gik så mere på Vestas World

overordnet. Så ikke for et bestemt program vi havde lavet, men det at vi har, udviklet Vestas World

som et e-learning unviers, øh, som vi kan bruge, øh, til at øh, jamen egentlig lidt som en

kommunikationsplatform, i forhold til introduktion, code of conduct, information security. Alle de

her forskellige ting.

Interviewer: Hvordan bliver der egentlig, nu er det ikke lige noget med priserne at gøre, men

hvordan bliver der egentlig udvalgt hvilke ting man bruger det her Vestas World til. Altså hvilke

informationer der skal igennem, for i bruger det jo ikke til alt information, det kan jeg jo regne ud

Bilag 2: Transskribering

Side 58

Informant: Øh, og det, øh, det er vi øh, meget bevidste om, hvornår vi bruger Vestas World og

hvornår vi bruger en anden form for e-learning. Øh, og det vi bruger det til, det er når at, øh, meget

altså hvis man ser, på de ting der er lavet i Vestas World, så handler det meget om, øh, at man skal

ind som medarbejder, øh og opleve, øh og tage del i Vestas World, øh og det kan handle om, øh, at

det er en bestemt, øh, kultur, en bestemt forståelse af Vestas, som vi gerne vil have etableret. Øh, så

det er når, øh, også når, når selve det som vi kalder det narrative, selve fortællingen, øh den, øh, den

vejer meget tung. Der hvor vi ikke, øh, ikke bruger det, og det har, øh, og det er der forskellige

grunde til, det er for eksempel hvis vi skal, øh i vores SAP system. Øhm, dengang at, øh at startede

med at lave e-learning til Vestas World, øh der lavede vi faktisk også, øh nogle øh, nogle moduler,

øh, til at understøtte vores implementering af SAP system. Så der er netop sådan et SAP navigations

kursus, øh, der også, øh, et par andre, hvor vi, et par andre områder, hvor man kan sige, jamen her

bruges SAP systemet af alle medarbejdere til at lave en rejseafregning, eller udviklingsplan og

sådan nogle ting. Så valgte vi også at sige, jamen fordi det rammer alle medarbejdere, så laver vi det

i Vestas World. Men det er vi gået fra, øh, og grunden til at vi er gået fra det, det er dels, så kan man

sige, så er det trods alt forholdsvis dyrt at lave noget i Vestas World, øhm og når vi taler om, øh,

træning i forbindelse i med implementering af nye systemer, så har vi så mange afhængigheder af

hvornår systemet er færdig, og hvordan vi reelt kan lave det og der sker ændringer og sådan nogle

ting. Så der er såmænd, lidt for meget, hvad skal man sige, frem og tilbage, så øh, så øh, og fordi

også, at tingene kan ændre sig meget efterfølgende, øh så der er måske en version til at lave

rejseafregning som vi går live med ét og så kommer der en opdatering et år eller et halvt år senere.

Så der har vi simpelthen valgt at lave en mere simpel form for, øh, for e-learning, som er mere

klassisk med at der er en menu-struktur ude til venstre, øh, og så sider man kan bladre igennem. Øh

og det, det egner sig bedre, også fordi det er sådan mere, det er ikke så meget baseret på

fortællingen, men mere at jeg skal ind og jeg skal lære nogle meget konkrete ting, øh, og hvor der

også¨, også er den mulighed at eksempelvis at man ikke går igennem det hele, men i menuen så kan

man vælge lige præcis det man har brug for.

Interviewer: Ja, så man også bare kan finde det, frem hvis man sidder og har problemer med det

faktisk

Informant: ja, så det man måske kan sige, det er, at når at vi taler om opbyggelsen af konkrete

færdigheder for eksempelvis systemmæssige færdigheder. Der vælger vi nu, at, at lave en anden

form for e-learning. Men når vi snakker sådan nogle ting som informations security og code of

conduct som er mere, er er det handler mere om jah, bestemte holdninger og adfærd, sådan

Bilag 2: Transskribering

Side 58

overordnet, som vi gerne vil havde udbredt i virksomheden. Der egner Vestas World sig utrolig

godt til det. Så man kan sige noget af det næsten som vi kommer til, som at vi kigger på lige nu, det

er i forhold til, hvordan at, at vi som medarbejdere skal forholde sig, forholde os i forhold til

børsregler. Fordi Vestas er et børsnoteret selskab så er der altså regler omkring, øh, hvad vi kan sige

om, om om, Vestas eksternt. Det vil sige også når vi sidder med venner og familie til påskefrokost

for eksempel.

Interviewer: jamen det er klart

Informant: Øhm, så det, så det falder sådan lidt i samme boldgade som CC og IS. Øhm der er,

øhm, der er vi begyndt at kigge på noget i forhold til børsregler.

Interviewer: ja, det er jo som du siger, det er jo heller ikke noget hvor der kommer en ny version

om et halvt år, det er sådan mere faste ting

Informant: ja, det er sådan mere overordnede ting, ja.

Interviewer: altså noget, der kan selvfølgelig godt komme nogle tilføjelser til det, men det er noget

som man, hvis man først har fået grundpakken

Informant: ja, og det egner sig godt, fordi man kan sige, øh, vi kan, der kan, der kan vi være med,

der tager vi også et meget tørt stof og gør det levende og man skal også se på hvad er folks

motivation til at lære det. Så der er vi nød til at bygge meget motivation ind i oplevelse al a

læringen. Fordi eller så bliver det den der liste husk du må ikke, og husk nu og så videre. Øhm, og

hvor vi kan sige, jamen motivationen til at lære en rejseafregningen, jamen det er, jeg skal ind og

lave min rejseafregning, fordi gør jeg ikke det, øh, så, så øh, enten så får jeg ikke de penge tilbage

som jeg selv har lagt ud, øh eller hvis jeg har brugt mit Vestas kreditkort og jeg ikke har lavet

afregningen, så trækker de det fra min løn. Så der har jeg en helt anden

Interviewer: helt anden motivation

Informant: motivation. Det er noget jeg skal bruge i min hverdag. Så, øh, så øh man kan sige, der

Interviewer: mens det andet, det kan man sige, er noget som Vestas gerne vil have at, at man

ligesom

Informant: ja det handler meget om en holdning og kultur, det andet det er meget mere konkret og

der har jeg meget mere brug for, der har jeg ikke brug for en længere fortælling. Det har jeg brug

for konkret at kunne gå ind og se og slå op, hvordan er det jeg skal gøre det her.

Interviewer: (Det er mere manualagtigt

Informant: ja, det skal være mere to the point. Og også fordi at man kan sige, jamen altså de

systemer som, som øh, som vi har lavet, de løsninger vi har lavet i vores SAP system til at

Bilag 2: Transskribering

Side 58

understøtte vores rejseafregning, jamen det er jo også forholdsvis intuitivt, og det skulle jo gerne, og

der skal vi gerne give øh, medarbejderne i Vestas en fornemmelse af, jamen altså det er jo nemt at

gå ind og gøre det her, det er nemt at gå ind og lave en rejseafregning. Og hvis vi så laver, at vi

bygger det ind i en længere fortælling med at nu har Peter været ude og rejse, og øh, så var han på

restaurant og så til sidst skal vi lave den her rejseafregning. Så kommer det måske til at tage en halv

time, så det vil sige, så det vil sige at det kommer til at virke unødigt langt og kompliceret og lære

noget, som er meget simpelt

Interviewer: ja sådan at medarbejderen til sidst sidder og tænker, det kan også bare være lige

meget næsten, ikke?

Informant: Ja lige præcis. Så, så vi er bevidste, både ud fra et omkostningsmæssigt perspektiv, øh,

men også ud fra nogle pædagogik overvejelser øh, er vi meget bevidste om hvornår det giver

mening at lave noget i Vestas World og hvornår vi ikke skal gå den vej.

Interviewer: Jamen det er jo også vigtigt at man kan sige, hvornår er det anvendeligt og hvornår er

det overflødigt, ikke? Fordi der er jo heller ikke nogen grund til, netop at

Informant: Lige præcis, fordi det er klart, nu da det blev lanceret og folk de oplevede det, så sidder

der jo folk ud i organisationen som har, øhm, som sidder med nogle og tænker der kunne de godt

tænke sig at få lavet noget e-learning til. Øhm og så har de set det i Vestas World, og det er jo fedt,

og så ringer de jo ind og siger, sådan en af dem vil vi også gerne have lavet. Og når vi så tager

dialogen med dem og spørger ind til, hvad er der konkrete uddannelsesbehov, øh hvad der deres

målgruppe, hvad er det for noget vi har med at gøre. Jamen så, øh, finder vi måske ud af, jamen det

giver ikke meningen at lave det i Vestas World, og hvis vi gør det, øh, så er det også at også at

skyde gråspurve med kanonerne, måske ikke også? Og det er jo også der det er interessant, for det

mere simple form for e-learning som vi har lavet internt, øhm, og der kan vi så også bruges vores

effektmålingstal, øhm, og der har vi faktisk øhm, i hvert fald sidste gang vi kiggede på tallene. Hvis

vi så på tallene på tværs af hvad vi har lavet i Vestas World, øhm, og der måske 20-30 timers e-

learning og hvis vi ser på tværs af det som vi har lavet selv, så ligger vores effektmålingstal faktisk

lidt højere for det mere simple vi har lavet, end det lidt mere fancy som vi har lavet i Vestas World.

Og så kan man sige, vi sammenligner altså også pærer og bananer her, det er to vidt forskellige ting,

men det som vi jo så bruger det til, jamen det er jo netop at sige, jamen for at nå en høj effekt, så er

det altså ikke altid nødvendigt at lave noget i Vestas World. Vi skal netop se på, hvad er det

konkrete behov. Øhm, og så, er det jo her vi kan bruge vores effektmålingstal også til at træffe de

Bilag 2: Transskribering

Side 58

rigtige valg. Så, fordi, selvom vi synes det er fedt at vinde priser og så videre, så er det ikke det der

skal drive os. Så vi går ind i Vestas World når det giver mening, og det gør det ikke altid.

Interviewer: Nej, jamen det er jo også det med at gå ud og møde medarbejderen på det rigtige

tidspunkt, fordi hvis medarbejderen pludselig føler at alt kommer i vestas world, og netop også ser

nogle ting som de unødvendige, jamen så kan det også være at de begynder at stå lidt af på det.

Informant: absolut.

Interviewer: frem for at der kommer alle de der ting, som de tænker jamen det her er da perfekt til

det.

Informant: ja, helt klart.

[småsnak]

Interviewer: ja, det der med når de nu sidder og skal have de her moduler, så så netop det der med

at det skal henvende sig til de forskellige faggrupper og kulturer, jamen hvis du så sidder og skal

have det her, øh modul, så bliver du også introduceret til, jamen hvis du møder en kineser, så skal

du måske agere anderledes hvis du møder en amerikaner. Er det sådan noget som indgår i de enkelte

moduler

Informant: Altså overfor medarbejdere?

Interviewer: ja, altså når de sidder og skal tage det

Det kan man ikke, øh, sige, altså nu præcis i code of conduct fordi det jo også handler om

diskriminering og så videre, så er der selvfølgelig en del, som også handler om, i hvert et element af

vores code of conduct, øh, at vi skal være opmærksomme på at vi er forskellige kulturer i vestas,

men ikke sådan meget konkret, hvad gør man i forhold hvis man møder en kineser. Og i det andet

IS, der er der ikke øh, der er der ikke noget.

Interviewer: nej, ja,

Informant: øhm, ja.

Interviewer: Jeg tror faktisk lidt at det er det jeg har indtil videre.

[Småsnak]

Jamen code of conduct den er sådan lidt, lidt ligesom det du har set, man er ude og møder

forskellige personer der er i nogle situationer. Det er meget bygget op omkring nogle cases. Og hvor

man så øh, skal guide de personer i de cases og information security er, som sagt, sådan overordnet

at man skal ind og stjæle tegninger og information til en ny vindmølle hos vestas. Så alt fra at man

starter med og skal snige sig ind af døren og så skal man finde en bestemt person, og så skal man

have lokket ham ud af kontoret. Så det bliver jo sådan noget med, at man får en til at ringe på hans

Bilag 2: Transskribering

Side 58

mobiltelefon om at hans bil er ved at blive stjålet, og så smutter han. Og så kan man ellers gå i krig,

og han har selvfølgelig ladet alle mulige papirer ligge, øh, ja på bordet. Så der skal man simpelthen

løse alle de der opgaver og samle de information, og så til sidst så, øh, så kan man printe et

certifikat ud og så kan man sende det ind og få tilsendt sådan en usbnøgle. Så det er jo også, så de

bliver også koblet op på nogle kommunikationsmæssige aktiveret og andre ting.

Interviewer: Det er klart.

[Småsnak og gennemgang af effektmålingstal]

Informant: Så er der den her education, den skal du måske lige have en forklaring på, øhm.. Man

kan sige, vis præniveauet det er 25 og postniveauet det er 75 øhm, så er, øhm, så er læringen

selvfølgelig vokset med 50%. Det som education tallet gør, det går ind og ser på hvor stort

potentialet var for læring. Og potentialet af læring det var 75, fordi at førniveauet det var 25 og fra

25 og op til 100 der er 75. Øhm, så steg læringen med 50 altså vi gik fra 25 til 75 og tager vi de 50

og sætter dem i forhold til de 75, fordi så kan man se hvor meget ud af det det der var muligt og

lære ekstra, lærte vedkommende så. Hvis du kan følge mig.

Interviewer: Ja, ja. Jo, jo.

Informant: Så det er det, som den her angiver.

Interviewer: Ja

Informant: Og generelt så vil du nok se, man kan allerede se her, altså der er nogle de ligger

rimelig højt niveau. Så øh, præniveauet i vores Code of Conduct øh, er rimelig højt, øh. Det der

måske kunne interessant at gå ind og se på om det er om der er forskel imellem de enkelte lande.

Grunden til at de ligger temmelig højt, det er også, altså hvis du tog modulet, så vil du også se,

mange af de spørgsmål der er der, ja selvfølgelig altså, altså der vil svaret været meget indlysende

for dig og måske for dig som dansker og som europæer.

Interviewer: Ja

Informant: Men igen fordi det er lavet til en meget bred målgruppe, øhm, og hvor man kan sige,

der kan være andre dele af Vestas, hvor man måske kan sige der er ikke er helt den samme, øhm,

holding til en Code of Conduct.

Interviewer: Nej

Informant: Så er det der kan være lidt interessant at se på her. Og der kan man så selvfølgelig sige,

altså når vi så konstatere at præniveau er meget højt, øh, har det så betydet at vi har lavet niveauet i

kurset for lavt eller øh, lavet spørgsmålene for lette, øh, er det måske ikke, har det måske være

nødvendigt at give folk det her, øhm modul i code of conduct. Øhm og det kan måske så på den ene

Bilag 2: Transskribering

Side 58

side sige ja til, men på den anden side er der også, handler det her om et område, hvor ja måske er

svarene indlysende, men det er meget vigtigt for os, øh, og få introduceret alle i Vestas samlet til

Code of Conduct og få sendt det samme budskab.

Interviewer: Så man kan sige, alle er lige, frem for at der er nogle,

Informant: Ja det er nok her du vil se en stor forskel på Code of Conduct og Information Security

vil jeg gætte på at folk har et noget højere præniveau, øh, og måske dermed også en lavere

education på Code of Conduct og omvendt på Information Security.

Interviewer: Ja.

Bilag 3: Præniveau

Side 58

American

British

ChineseDan

ishFre

nch

German

Greek

IndianIta

lian

Singa

porean

Span

ish

Swed

ish0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

Code of ConductInformation Security

Bilag 4: Education niveau

Side 58

American

British

ChineseDan

ishFre

nch

German

Greek

IndianIta

lian

Singa

porean

Span

ish

Swed

ish0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

Code of ConductInformation Security