pure.au.dkpure.au.dk/portal/files/45266145/uppg_vaan.docx · web viewthe main plan with this...

Bachelorafhandling Studerende: Magnus Skoralíð

Studieretning: HA-Almen

Vejleder: Valdemar Smith

Institut: Nationaløkonomisk

Strategianalyse af

Bang & Olufsen a/s

Handelshøjskolen i Aarhus

2012

Bachelorafhandling Strategianalyse af B&O a/s Magnus Skoralíð

Abstract

Bang & Olufsen a/s (B&O), one of Denmark’s biggest companies, has had some problem in recent

years. From having generated profit throughout most of the 2000´s, B&O witnessed the company´s

biggest loss of all time in 2008/2009 - over half a billion DKK. Due to this record breaking loss,

and because of the financial crisis emerging the world market in the aftermath of 2008, B&O

decided to hire a new CEO and to launch a new strategy called Pole Position. The main plan with

this strategy was to help the company getting back on track - getting back to generate profit. Then

in the beginning of 2011 the Bang & Olufsen board again decided to hire a new CEO - this time the

job fell on young Tue Mantoni. And by the time the annual financial report was published, they

again launched a new strategy - this time called Leaner, Faster, Stronger. The strategy is a five

years plan on how to get B&O back on track, and how to make sure that the company fulfils its full

potential.

These last years´ uproar is the reason this company has caught my interest. Why have there been a

record breaking loss, two fired CEO and two launchings of new strategies plans over the last few

years. This is the reason, why this thesis will try to examine Bang & Olufsen´s strategic position.

What are their position in the market and their position in form of competition? This current thesis

will also examine B&O´s latest strategic plan. Is this new plan linked together with B&O´s current

strategic market position? Are there elements in the new plan that will change B&O´s existents

radical?

The first part of this thesis is a presentation of B&O. The reader will get an opportunity, to get some

knowledge about the company, its market, its competitor etc. At the end of this part, there will be a

presentation of the last two strategic plans. Here will the main elements of the two strategies be

listed.

The second part is the strategic analysis of the company. First there will be made an environmental

analysis - this is analysis of elements in the environment that can or may have a potential effect on

the company. The model that will be used is the well-known PEST analysis. The PEST analysis

deals with environmental elements as political (P), economics (E), social (S) and technological (T).

Then there will be made an analysis of the industry that B&O is operating on. The model used here

is Porters Five Forces, or simply Five Forces. The model deals with, as the title says, five different

forces in the industry: Bargaining power of suppliers, threats of new entrants, bargaining power of


buyers, threats of substitute products or service and at last rivalry among existing firms. When

finishing the industry analysis, you should be able to evaluate the strength and weakness of the

industry. After the industry analysis, the B&O´s resources will be analysed. First we will go

thorough Porters generic value chain. The value chain will help identify which of the firms resource

and areas are creating value for the customer - the so called value added. Next the VRIO model will

be used, to decide whether the resource is giving B&O a sustained competitive advantage. The

VRIO model is checking whether the resource is valuable, rare, costly to imitate and whether the

resource is capable of being exploited by the organisation. The last part of the strategic analyse is

the SWOT model. The SWOT model is used to evaluate the company´s strength, weakness,

opportunity and threats.

The last part of the thesis is evaluating B&O´s new strategy, and assess whether the new strategy is

building on B&O strengths and opportunities, and if the strategy is trying to avoid/control their

weakness and threats.


Indholdsfortegnelse

1 Indledning.....................................................................................................................................1

1.1 Problemformulering...............................................................................................................1

1.2 Metode...................................................................................................................................2

1.3 Afgræsning............................................................................................................................3

2 Koncernpræsentation....................................................................................................................5

2.1 Historien om Bang & Olufsen a/s..........................................................................................5

2.2 Den økonomiske udvikling i B&O de seneste år...................................................................6

2.2.1 Udviklingen i aktiekursen..............................................................................................7

2.3 Koncernstruktur.....................................................................................................................8

2.4 Bestyrelsen og direktionen....................................................................................................9

2.5 Produktionen........................................................................................................................10

2.6 Produktportefølje.................................................................................................................11

2.7 Markedet..............................................................................................................................14

2.8 Konkurrenter........................................................................................................................15

2.8.1 Loewe...........................................................................................................................16

2.8.2 Samsung Eletronics......................................................................................................17

2.9 B&O´s seneste strategier.....................................................................................................18

2.9.1 Strategiplanen fra 2008 ”Pole Position”......................................................................18

2.9.2 B&O´s nuværende strategiplan ”Leaner, Faster, Stronger”........................................19

3 Samfundsanalyse........................................................................................................................21

3.1 Politiske faktorer..................................................................................................................22

3.1.1 Forskningsstøtte............................................................................................................22

3.1.2 Den danske selskabsskat..............................................................................................22

3.1.3 EU.................................................................................................................................22

3.1.4 Politisk stabilitet i BRIK landene.................................................................................23

3.2 Økonomiske faktorer...........................................................................................................23

3.2.1 Udvikling i BNP (Konjunkturudviklingen)..................................................................23

3.2.2 Renteudviklingen..........................................................................................................25

3.2.3 Valutarisiko..................................................................................................................26

3.2.4 Den økonomiske udvikling i BRIK landene................................................................27

3.3 Sociale faktorer....................................................................................................................28


3.3.1 Den demografiske udvikling........................................................................................28

3.3.2 Livstilsændringer..........................................................................................................28

3.4 Teknologiske faktorer..........................................................................................................29

3.4.1 Udviklingen..................................................................................................................29

3.4.2 Kundens øgede fokus på kvalitet..................................................................................29

3.4.3 Kunderne kræver flere produktlanceringer..................................................................30

3.5 Svagheden ved PEST analysen............................................................................................30

4 Brancheanalyse...........................................................................................................................31

4.1 Truslen fra nye konkurrenter...............................................................................................31

4.2 Kundens forhandlingsmagt..................................................................................................32

4.3 Truslen fra substituerende produkter...................................................................................33

4.4 Leverandørens forhandlingsmagt........................................................................................34

4.5 Konkurrencen i branchen.....................................................................................................35

4.6 Opsamling på Five Forces analysen....................................................................................36

4.7 Svaghederne ved Five Forces analysen...............................................................................37

5 Ressourceanalyse........................................................................................................................38

5.1 Porters værdikædeanalyse...................................................................................................38

5.2 VRIO....................................................................................................................................42

6 SWOT analysen..........................................................................................................................45

7 Leaner, Faster, Stronger – den rigtige vej?................................................................................49

8 Konklusion.................................................................................................................................54

9 Litteraturliste..............................................................................................................................57


1 Indledning Den globale finanskrise har for alvor sat sine dybe spor i det danske samfund. Krisen, der for alvor

tog fart i slutningen af 2008, har medført at mange danske virksomheder har drejet nøglen om for

sidste gang, mens andre virksomheder har været tvungne til at se på, mens deres overskud er blevet

forvandlet til et truende underskud. Krisen, der havde sin oprindelse som en ”sub-prime” krise i

USA, medførte at forbrugslysten for alvor blev sat under pres, efter et par år med stort forbrug. Som

følge af krisen var bankerne også presset. Mistilliden mellem bankerne begyndte også at vokse

disse år, noget der satte endnu mere fart på krisen. Dette satte også Bang & Olufsen a/s (herefter

B&O) under pres. B&O kom fra et resultat før skat på 524 mio. kr. i 2006/2007 til et underskud på -

523 mio. kr. i 2008/2009. En udvikling på godt 1 mia. kr. i den forkerte retning på kun to år1. Derfor

valgte B&O i 2008 at fyre daværende administrerende direktør Torben Ballegaard Sørensen, og

ansatte Karl Kristian Hvidt Nielsen som ny administrerende direktør. Senere samme år

præsenterede B&O deres nye strategiplan ”Pole Position”, opkaldt efter den bedste start position i

motorsporten, som skulle være med til at føre B&O ud af krisen. Hovedelementerne i strategiplanen

var bl.a.:

Koncernen skulle koncentrere sig om færre produktkategorier, primært centreret om audio-

og videodelen.

Åbne flere butikker i vækstmarkederne – så som Kina og Rusland

Skære ned på omkostningerne bl.a. ved at afskedige 300 stillinger i koncernen

Denne strategi fik dog ikke den ønskede effekt. Derfor valgte bestyrelsen i 2011 endnu en gang at

udskifte den administrerende direktør ud – denne gang til fordel for Tue Mantoni. Tue Mantoni tog

over som direktør i februar, og senere samme år lancerede B&O endnu en ny strategiplan – denne

gang med navnet ”Leaner, Faster, Stronger”. Mange af de centrale punkter i den ny strategi lignede

dem fra ”Pole Position” strategien, dog lidt modificeret og med nogle nye punkter.

1.1 ProblemformuleringMed udgangspunkt i det overnævnte, vil denne foreliggende afhandling se på, hvorledes B&O´s

nuværende strategiske position kan beskrives, samt hvilken betydning deres nye strategi

”Leaner, Faster, Stronger” kommer til at have for koncernens fremtid.

1 Epn.dk, B&O-underskud på halv milliard

1


For at overskueliggøre selve problemformuleringen, er der valgt at lave nogle arbejdsspørgsmål,

som skal være med til at sikre at problemformuleringen bliver besvaret.

Hvordan er B&O kommet der til, hvor de er i dag?

Hvilke faktorer i omverden har påvirkning på B&O´s strategiproces?

Hvordan kan de interne forhold i B&O´s branche bedst beskrives?

Hvordan kan B&O´s kompetencer bedst belyses?

Er der nogle af B&O´s kompetencer der er unikke i forhold til konkurrenterne?

Hvad dækker B&O´s nye strategi over?

Er det den rigtigt vej B&O har valgt i strategiplanen ”Leaner, Faster, Stronger”?

Besvarelsen vil ske på baggrund af en strategianalyse af koncernen B&O A/S. Indledningsvis vil

der komme en koncernpræsentation. Koncernpræsentationen vil danne fundamentet for den videre

analyse i rapporten, og vil den bl.a. komme ind på B&O´s historie, produkter, konkurrenter m.m.

Videre vil strategianalyse indeholde en ekstern analyse, som vil forsøge at afdække de eksterne

faktorer, som kan have en påvirkning på B&O´s drift bl.a. udviklingen i finansverden, den politiske

dagsorden m.m., faktorer som B&O ikke direkte kan påvirke, men som kan have en stor effekt på

B&O´s drift og til sidst årets resultat. Den strategiske analyse vil sidenhen bevæge sig over i en

brancheanalyse. Da man må antage at der er stor konkurrence indenfor selve branchen, vil denne

analyse forsøge at kortlægge de interne forhold i branchen. Og siden se på, hvilke forhold der har

stor påvirkning på branchen som helhed.

Som et led i den overordnede strategianalyse, vil også koncernen blive analyseret. Denne analyse

vil forsøge at finde frem til hvor i koncernen B&O har sin styrker og svagheder. Samtidig vil der

blive fundet frem til B&O´s særlige kompetencer, og vurderet om disse kompetencer er fordelagtige

i forhold til konkurrenterne.

1.2 MetodeDen første del af afhandlingen vil være meget beskrivende, og derfor er det ikke nogen direkte

metode som bliver anvendt her. Det meste af dette baggrundsmateriale vil være fra B&O i form af

koncernens årsrapport og andet tilgængeligt materiale. Til at udføre analysen af de eksterne

faktorer, der har påvirkning på B&O strategiproces, er valgt PEST-analysen. PEST-analysen

fokuserer på nogle væsentlige eksterne faktorer, som sidenhen bliver belyst og behandlet.

Forholdene, der bliver berørt i en PEST analyse, er de politiske, økonomiske, sociale og kulturelle

og til sidst teknologiske.

2


Til at lave en analyse af de interne forhold i B&O´s branche, er der valgt at bruge Porters Five

Forces. Porters Five Forces analysen er opbygget af fem elementer: Leverandørens magt, køberens

magt, truslen fra substituerende produkter, truslen fra teknologien og rivaliseringen konkurrenterne

imellem. Således kommer analysen rundt om de væsentligste forhold i branchen, og man kan

således få et indblik af den interne konkurrence i branchen.

Til at identificere B&O´s ressourcer og kompetencer vil der blive brugt Porters Værdikæde.

Værdikæden vil identificere hvor i virksomheden B&O danner en form for merværdi for kunden -

dvs. hvor i virksomheden B&O tillægger produkterne en større værdi. Til at vurdere, hvor vigtige

disse ressourcer og kompetencer er, vil der blive brugt Barneys VRIO model. VRIO modellen tager

sit udgangspunkt i de værdikæde fundne ressourcer og kompetencer, og vurderer sidenhen, om

disse er med til at give virksomheden en konkurrencemæssig fordel eller ej.

SWOT analysen vil blive brugt til at samle op på de føromtalte analyser. Idéen med en SWOT

analyse er, at den samler koncernens styrker, svagheder, muligheder og trusler – noget man allerede

har fundet frem til med hjælp af de foranstående analyser. Således bruges SWOT analysen til at

lave en samlet vurdering af koncernen – hvilke områder de skal til at satse på, og hvor de skal

særlig opmærksomme.

Til sidst i afhandlingen vil B&O´s nye strategi, ”Leaner, Faster, Stronger” blive behandlet. Denne

behandling bygger på SWOT analysen. Der vil således blive draget paralleller mellem SWOT

analysen og B&O´s nye strategi.

Bygger den nye strategi på de samme styrker og muligheder, som SWOT analysen påviser? Og end

videre, forsøger den at forebygge de svagheder og trusler som SWOT analysen er kommet frem til?

Således vil man kunne konkludere om B&O er på den rigtige kurs, og om ”Leaner, Faster,

Stronger” er den rigtige vej for B&O.

1.3 AfgræsningBang & Olufsen er en stor koncern, hvorfor denne afhandling ikke vil gå i dybden med alle aspekter

i virksomeden.

Når der i afhandlingen bliver skrevet virksomheden, koncernen eller B&O så henviser alle

betegnelser til selve koncernen B&O a/s. Dattervirksomheder vil således ikke blive behandlet i

afhandlingen, uden at det klart fremgår af teksten.

3


B&O har en forholdsvis omfattende produktkategori. Derfor er der valgt ikke at fokusere på alle

produkterne, men kun de væsentligste. Dette medfører at afhandlingen vil afgrænse sig fra B&O´s

telefoner, reservedele og ICEpower. Disse produkter fylder ikke meget i B&O samlede omsætning,

og vurderes derfor ikke til at have nogen væsentlig betydning for, hvor B&O´s strategiske position

ligger.

Det kan være lidt svært at definere, hvilken branche B&O tilhører. Men hoveddelen af B&O

aktivitet sker inden audio/video branchen. Men med en stadig voksende omsætning inden

automotive forretningsdelen, kan man også argumentere for, at B&O er aktiv i flere brancher. I

afsnittet omkring brancheanalysen er der dog valgt at fokusere på audio/video branchen. Dette fordi

størstedelen af B&O omsætning stadig stammer fra denne branche. Derfor vil automotive

forretningsdelen ikke direkte blive behandlet i dette afsnit.

I forbindelse med B&O´s nyeste strategiplan, så bliver den her i afhandlingen præsenteret på

samme måde, som B&O præsenteret den for sine aktionære - dvs. der vil blive taget udgangspunkt i

de strategiske punkter, som B&O har offentliggjort i deres seneste årsrapport.

4


2 Koncernpræsentation

2.1 Historien om Bang & Olufsen a/s Bang & Olufsen blev grundlagt i 1925. Det var de to unge

danske ingeniører Peter Bang og Svend Olufsen, som mødtes

som studerende, der valgte at forfølge deres store interesse:

radioen. Deres første produkt blev eliminatoren, et produkt

som gjorde at batterier blev overflødige, og at man derfor

kunne forbinde radioen direkte til lysnettet – noget der var

revolutionerende på det tidspunkt. Dette skete alt på loftet af

familiens Olufsens herregård i Quistrup, tæt på Stuer. To år

senere flyttede virksomheden Bang & Olufsen, som

virksomheden nu hed, til en nybygget fabrik i Struer.

Fabrikken lå på samme adresse, som B&O´s hovedkontor

ligger i dag.

B&O fortsatte med at vokse op gennem krigsårene, og præsenterede de i 1950 deres første

prototypefjernsyn på en udstilling i Forum. To år senere kom det første serieproducerede fjernsyn,

508 S, som på det tidspunkt fremstod med det yderste indenfor billede og lyd. Det var omkring dette

tidspunkt, at B&O for alvor fik etableret et kendetegn på det danske marked – ”The Danish Quality

Brand”.

I 1964 blev de første slanke og elegante radioer, der var bygget på den nye transistorteknologi,

udviklet på fabrikken i Struer. B&O var nu for alvor blevet anerkendt som et kvalitetsbrand

internationalt, og markedsførte sig også herefter. Sloganet til den nye radio lød: ”For den kreds, der

diskuterer smag og kvalitet før prisen”. I løbet af 60érne satte konkurrencen fra Asien for alvor

ind, således at flere danske og europæiske radio- og tv-fabrikker blev nødt til at lukke. B&O valgte

dog at fortsætte, og allierede sig med arkitekter og designere, for således at satse på både

produkternes idé, design og kvalitet. Dette tiltag må betegnes som succesfuld, da B&O op igennem

70érne og 80érne fortsætte med at vokse og udvikle sig.

Da B&O i slutningen af 80érne og starten af 90érne begyndte at opleve indtjeningsproblemer,

valgte virksomheden at skifte distributionsstrategi. Indtil dette tidspunkt var det normalt at B&O

solgte sine produkter gennem radio/tv-butikker, der samtidig forhandlede et bredt program af

5

Billede 1: Eliminatioren


elektronikmærker. Den nye distribution strategi indebar, at B&O skulle til at sælge deres produkter

gennem dedikerede forhandlere – der primært solgte B&O produkter. Disse B&O butikker (B1-

butikker) har siden overtaget det meste af B&O salg verden over.

Virksomheden har siden årtusindskiftet haft en ambition om at etablere sig på vækstmarkeder i

f.eks. Indien, Kina og Rusland, og åbnede derfor en del butikker i disse lande. Virksomheden

begyndte også på dette tidspunkt både at udvikle, producere og sælge eksklusive lydsystemer til

biler. De fik således etableret aftaler med bl.a. Audi og BMW2.

2.2 Den økonomiske udvikling i B&O de seneste årDen økonomiske udvikling i B&O har haft et nogle op- og nedsving de seneste 10 år. B&O kom ind

i det nye århundrede med økonomisk optimisme og positivitet. Resultaterne afspejlede også denne

optimisme. B&O´s overskud voksede de første par år efter årtusindskiftet, til det nåede sit

højdepunkt i regnskabsåret 2006/07. Her var overskuddet på over en halv milliard før skat, noget

der er rekord hos B&O. Dette år havde B&O også en egenkapitalforrentning på 22 % - noget der

var svært tilfredsstillende for koncernen3. Herefter indtraf finanskrisen. B&O gik fra et overskud før

skat på over en halv milliard i regnskabsåret 2006/2007 til et underskud før skat på lidt over en halv

milliard i regnskabsåret 2008/2009. Dette er et dramatisk fald på lidt over en milliard i den forkerte

retning.

00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11-600-500-400-300-200-100

0100200300400500600

Årets resultat før skat

Figur 1: Resultatudviklingen før skat de seneste 11 år (i mio. kr.) (Kilde: Årsrapporterne fra 2004/05 til 2010/11)

2 Årsrapport 2009/10 (hele afsnittet)3 Årsrapport 2006/2007, s. 14

6


Ifølge årsrapporten er årsagen til det dårlige resultat i 2008/2009 flere. Den globale finanskrise

medførte en kraftig opbremsning i privatforbruget, som igen medførte stor salgsnedgang i bl.a.

Europa. Lanceringen af nye produkter gik ikke som planlagt, og derfor gik salget af nye produkter,

som traditionelt består af 25 % af B&O´s samlede salg, heller ikke som planlagt. Endnu videre var

virksomheden også for sen til at reagere på det manglende salg, og derfor også for sen til at

reducere omkostninger. Dette, sammen med andre mindre faktorer, medvirkede til et rekord stort

underskud i 2008/20094.

Regnskabsåret 2009/2010 var et relativt godt år for B&O. De fik vendt et underskud på over en halv

milliard til et underskud på knap 50 mio. kr. Altså en udvikling på over 450 mio. kr. i den positive

retning. B&O berømmer denne udvikling i årsrapporten, og kommer bl.a. ind på at væsentligste

punkter for den positive udvikling har være forøget produktlancering, salgsvækst indenfor

automotive og reduktion af omkostningsniveauet5.

Med et overskud på 40 mio. kr. før skat i regnskabsåret 2010/11, lykkedes det igen B&O at tjene

penge. Om end de ikke var helt tilfreds med resultatet, så var de tilfreds med et overskud. I

ledelsesberetningen i årsrapporten bliver særligt vægt lagt på stigningen i automotive kategorien.

Her havde B&O en stigning på 69 %, og kom automotive således op på en omsætning på 452 mio.

kr.6.

2.2.1 Udviklingen i aktiekursen I 1977 blev Bang og Olufsen børsnoteret. Efter flere år med forberedelse skete selve noteringen i

oktober måned på fondsbørsen i København. B&O fik efter 52 år som familieeje over 2000

aktionærer, hvoraf omkring halvdelen var medarbejdere. Kursen på aktien blev sat til 255, noget der

gav familierne i omegnen af 15 mio. kr.7.

Kendt som ”det danske kvalitetsmærke”, og som en stolthed for den danske befolkning, gik der

heller ikke mange år før B&O aktien blev indlemmet i C20 indekset, som indeholder landets største

og mest handlede aktier. Den har siden haft sine op og nedture, samt at der har været enkelte

aktieudvidelser indimellem. I 2007 oplevede B&O aktien så at ryge ud af C20 indekset, noget der

blev betegnet som en nedtur8.

4 Årsrapport 2008/2009, s. 55 Årsrapport 2009/2010, s. 56 Årsrapport 2010/2011, s. 177 Bang & Olufsen 1960-1990, s. 3818 Dr.dk, Jyske Bank og B&O ud af C20-indekset

7


1/3/2005

5/9/2005

9/12/2

005

1/16/2

006

5/22/2

006

9/25/2

006

1/29/2

007

6/4/2007

10/8/2007

2/11/2

008

6/16/2

008

10/20/2008

2/23/2

009

6/29/2

009

11/2/2009

3/8/2010

7/12/2

010

11/15/2010

3/21/2

011

7/25/2

011

11/28/20110

100200300400500600700800

Aktiekurs fra 2005 til 2012

Kurs

Figur 2 Aktiekurs udviklingen fra 2005 til 2012. (Kilde: Københavns Fondsbørs og egen tilvirkning)

I figuren ovenover kan man se B&O aktieudvikling siden 2005. Man kan tydeligvis se, at B&O

aktien levede godt på den optimisme og forbrugsglæde, som markedet oplevede omkring midten af

det sidste årti. Samtidig kan man også læse på figuren hvornår finanskrisen for alvor ramte B&O.

Dette skete i slutningen af 2007 og gennem det meste af 2008. Aktien faldt fra en kurs over 750 i

starten af 2007 ned til kurs 62 på sidste handelsdag i 2008. Altså et kursfald på omkring 92 % på

bare to år.

2.3 KoncernstrukturBang & Olufsen a/s er i dag et af verdens mest anerkendte brands. Som producent af en lang række

eksklusive audio- og videoprodukter, har B&O formået at kombinere den nye teknologi med unik

og elegant design. Bang & Olufsen a/s er moderselskabet, og har under sig en række

datterselskaber.

Figur 3: Koncernstruktur (Kilde: Årsrapport 2010/11, s. 5)

Som det fremgår af figur 3, så har B&O a/s fem overordnede datterselskaber. Bang & Olufsen

Operations a/s fremstiller al B&O´s kommunikationsudstyr, samt varetager de en række nationale

8


salgs- og sourcingselskaber. Salg- og distributionsudviklingen på nogle af de oversøiske markeder

sker via forretningspartnere.

De tre selskaber Bang & Olufsen s.r.o., OÜ BO-Soft og Bang & Olufsen GPS Taiwan er alle

produktionsselskaber, der ligger i henholdsvis Tjekkiet, Estland og Taiwan.

Den sidste del af koncernen er Bang & Olufsen ICEpower a/s. Denne del af koncernen skiller sig ud

fra de andre på den måde, at de håndteres som brand-uafhængig. Dvs. produkterne fra Bang &

Olufsen ICEpower markedsføres ikke som B&O produkter, men som brand-uafhængige produkter.

De udvikler, producerer og markedsfører produkter baseret på en højteknologisk og effektiv

forstærker teknologi.

2.4 Bestyrelsen og direktionenB&O a/s har, som en børsnoteret koncern, en todelt ledelsesstruktur. En bestyrelse og en direktion.

Bestyrelsen har det overordnede ansvar for koncernen, mens direktionen har ansvar for den daglige

ledelse9. Sammen udgør de to ledelsen i koncernen.

Bestyrelsen

Bestyrelsen består af 4-8 af generalforsamlingen valgte medlemmer, samt nogle valgte

repræsentanter for medarbejderne. De medlemmer der er valgt i bestyrelsen af generalforsamlinger

afgår hvert år, men må gerne stille op til genvalg. Dvs. at til hver generalforsamling skal alle

generalforsamlingsvalgte bestyrelsesposter vælges på ny. I øjeblikket består bestyrelsen af seks

generalforsamlingsvalgte medlemmer. De er10:

Ole Andersen, formand Jesper Jarlbæk

Alberto Torres Peter Skak Olufsen

Rolf Eriksen Jim Hagermann Snabe

Som ovenover nævnt, består bestyrelsen også af nogle medarbejdervalgte medlemmer. Disse bliver

valgt på et medarbejderrepræsentant valg, og de vælges for en periode på fire år. Disse medlemmer

har de samme rettigheder, pligter og ansvar som de generalforsamlingsvalgte

bestyrelsesmedlemmer. I øjeblikket er der tre medlemsvalgte medlemmer i bestyrelsen. De er11:

9 Fortegningsretsmission 2009 - virksomhedsbeskrivelse, s. I-6210 Generalforsamlingsreferat 2011 - s. 14 11 Generalforsamlingsreferat 2011 - s. 15

9


Niels Bjørn Christiansen, næstformand Per Fredriksen

Knud Olesen

Direktionen

Indtil 2010 bestod direktionen kun af ét medlem - nemlig kun af den administrerende direktør. I

2010 valgte bestyrelsen dog at udvide direktionen, således at den i fremtiden skulle bestå af fire

medlemmer. Dette var primært for at styrke den faglige kompetence i direktionen. I januar 2010

blev direktionen således udvidet med Executive Vice President Operation John Bennett-

Therkildsen, Executive Vice President Sales & Marketing Christian Winther. Derudover blev

Henning Bejer Beck ansat som ny Chief Financial Officer fra 1. oktober 2010 af12. I årsrapporten

for 2010/2011 bestod direktionen således af:

Tue Mantoni, administrerende direktør John Christian Bennet-Therkildsen

Christian Winter Henning Bejer Beck

I forbindelse med den nye strategiplan ”Leaner, Faster, Stronger” valgte ledelsen dog at nedskære i

direktionen igen. Der blev vurderet, at der ikke længere var plads til Christian Winther som

Excutive Vice President Sales and Marketing, og trådte han derfor fra denne stilling 30. november

2011.

2.5 ProduktionenB&O har de seneste par år valgt at outsource stor del af sin produktion af koncernens audio- og

videoprodukter. B&O har således hellere valgt at købe en lang række af delkomponenter og

halvfabrikata hos forskellige leverandører13. Således koncentrerer B&O sig kun om produktionen af

de komponenter, som de gennem mange år har oparbejdet sig en ekspertise i, og der hvor deres

kerne kompetencer ligger. Eksempelvis køber de diverse mekaniske overflademner, metalemner,

plastemner, ledninger m.m., som så anvendes til den fysiske udformning af Bang & Olufsen

produktet. Men B&O vælger selv at lave indfarvningen (anodisering), bearbejdning og

overfladebehandling af aluminium.

12 Årsrapport 2009/2010 - s. 513 Fortegningsretsmission 2009 - virksomhedsbeskrivelse, s. I-23

10


Produktionen er opdelt i:

Mekanikproduktionen i Struer, Danmark

Her bliver aluminium og plast behandlet til koncernens audio- og videoprodukter samt til

automotive produkter. Fabrikken er på cirka 25.700 kvadratmeter, og har omkring 230

ansatte.

Montage i Struer, Danmark

I montageafdelingen i Struer bliver der lavet montage af tv, stand-program, audioprodukter

og automotive produkter. Fabrikken er på omkring 25.500 kvadratmeter, og har omkring

200 ansatte.

Montage i Kopivnice, Tjekkiet

Fabrikken i Kopivnice blev opført i 2006. Her laver de montage af audioprodukter,

højtalere, telefoner m.m. Fabrikken er 17.000 kvadratmeter, og har de omkring 200

beskæftigede.

Distributionscenter i Herning, Danmark

I Herning bliver alle B&O´s færdigvarer distribueret ud til de forskellige markeder og

forhandlere. Centret blev etableret i 2008, og er i dag en vigtig del af B&O´s strategi, som

sikrer forsyninger til butikker verden rundt.

2.6 Produktportefølje Som det fremgår tidligere i

rapporten, så både producerer,

markedsfører og sælger B&O

en hel masse forskellige

produkter; Alt fra telefoner,

fjernsyn og lydudstyr til

luksusbiler (automotive). Men

hvordan er fordelingen?

I B&O´s årsrapport fremgår det, at koncernen opererer med syv forskellige produktkategorier. Seks

brand-afhængige kategorier og en brand-uafhængig kategori. I den brand-afhængige del finder man

produktkategorierne video, højtalere, audio, telefoner, reservedele m.m. og automotive. Den brand-

uafhængige produktkategori er ICEpower.

11

Billede 2: Beovision 12 - Et af B&O´s nyeste produkt


B&O´s produktportefølje kan også deles op i business-to-consumer (B2C) og business-to-business

(B2B). Automotive og ICEpower er en del af B2B forretningsområdet, mens B&O´s andre

produktkategorier hører under B2C segmentet.

Brand-afhængig del

Den største og vigtigste brand-afhængige produktkategori har de seneste mange år været video

delen. Det er primært på videosiden, at B&O i de seneste år har haft deres største indtægter, som

også fremkommer senere i dette afsnit. B&O er de seneste år bl.a. blevet kendt for deres

veludviklede og smarte hjemmebiografer, som f.eks. BeoVision 4-85 er et godt eksempel på. Dette

er samtidig B&O´s første Full HD 3D skærm.

B&O har også forsøgt at udvikle og producere det bedste indenfor lyd. Det mest kendte B&O

produkt indenfor lydkategorien er BeoSound udgaverne. BeoSound er B&O´s udgave af et

lydanlæg. Den findes i flere forskellige varianter og design. Den seneste udgave af BeoSound

familien er BeoSound 8. Som det fremgår af den seneste årsrapport, så er BeoSound 8 en

højtalerduck til bl.a. iPad, iPhone og iPod. Men flere end 25.000 solgte eksemplar de første seks

måneder efter lanceringen, blev BeoSound det hurtigst sælgende audioprodukt i virksomhedens

historie14.

De senere år er automotive delen blevet en vigtig del af B&O´s kerneforretning. B&O begyndte for

nogle år tilbage at udvikle, producere og sælge eksklusive og avancerede lydsystemer til biler i det

øvre segment. Det har medført, at B&O har lavet samarbejdsaftaler med bilproducenter som f.eks.

Audi, Aston Martin, Mercedes-AMG og BMW. Automotive er således blevet til en af B&O´s

vigtigste forretningsområde. Med øget fokus på automotive område forventer B&O at dette

forretningsområde de næste år vil vokse, og således vil blive en større del af B&O samlede

omsætning i fremtiden. I et interview med magasinet ”Penge & privatøkonomi” den 18. januar 2012

siger Tue Mantoni, den administrerende direktør, at man forventer stor vækst indenfor dette

forretningsområde. ”- Vi kommer med nogle lanceringer hen imod slutningen af dette finansår

(B&O´s finansår starter i juni, red.). De kommer til at have lille betydning i år, men større

betydning næste år, siger Tue Mantoni”15.

Figur 4 viser B&O´s produktfordeling fra regnskabsåret 2010/2011. Produkterne er fordelt efter

brandafhængige henholdsvis uafhængige. Som man kan se ud fra figuren, så er det videodelen der

14 Årsrapport 2010/11, s. 815 Penge & Privatøkonomi, B&O/CEO: Tror på Automotive-salg trods nærigere bilkunder

12


fylder mest i B&O´s produktsalg. I 2010/2011 solgte den således for 1.228 mio. kr. globalt – eller

omkring 42,5 % af B&O´s samlede salg.

Figur 4 Produktfordelingen og salget for regnskabsåret 10/11. ICEpower eneste branduafhængige produkt. (Kilde: Årsrapport 2010/11 og egen tilvirkning)

Salg af højtalere, audio og automotive lå i regnskabsåret 2010/2011 på henholdsvis 407 mio. kr.,

443 mio. kr. og 452 mio. kr. ICEpower, som ikke kører under B&O brandet, solgte for 93 mio. kr. i

regnskabsåret 2010/2011.

07/08 08/09 09/10 10/11kr. 0

kr. 200kr. 400kr. 600kr. 800

kr. 1,000kr. 1,200kr. 1,400kr. 1,600kr. 1,800kr. 2,000

VideoHøjtalereAudioTelefonerAutomotiveReservedele m.m.

Figur 5 Udviklingen i produktsalget fra de seneste fire årsrapporter (i mio. kr.) (Kilde: Årsrapporterne fra 2007/08 til 2010/11 og egen tilvirkning)

Figur 5 viser udviklingen i produktsalg de seneste fire årene. Det mest iøjnefaldende er, at salget har

været kraftigt nedadgående de seneste par år. Specielt har video delen oplevet en kraftig nedgang.

Videoproduktkategorien gik fra at have solgt for over 1,8 mia. kr. i 07/08 til kun at sælge for

omkring 1,2 mia. kr. et år efter - eller med andre ord, et fald på knap 33 % på kun et år. Det som

13


også er iøjnefaldende er, at som den eneste kategori, har automotive området har været i en positiv

udvikling de seneste fire år. Fra en omsætning på lige over 100 mio. kr. i 07/08 til en omsætning på

over 400 mio. kr. i 10/11 - en stigning på knap 400 % på fire år.

B&O´s seneste satsning er en ny produktkategori, som de har valgt at kalde B&O PLAY. B&O er i

mange år blevet kritiseret for med bl.a. dyre og eksklusive produkter for kun at appellere til den

ældre del af befolkningen. Dette skal B&O PLAY være et modsvar til. B&O har således lanceret en

ny og billigere produktkategori, som skal være med til at få nye og yngre kunder til at købe B&O

produkter. Første produkt som B&O PLAY lancerede var Beolit 12, som blev lanceret i januar

2012. Dette er et bærbart musiksystem, som bygger på Apples AirPlay teknologi - dvs. at den kan

bruges til trådløs afspilning fra en iPod, iPhone, iPad, Mac og PC. Som noget nyt har B&O valgt at

sælge B&O PLAY produkterne i Apple butikker. Dette skulle være med til at ramme den yngre del

af befolkningen. Udover Apple butikkerne, kan man også få B&O PLAY produkterne i B&O´s

egne butikker (B1) og B&O PLAY nye online butik16.

Da produktkategorien endnu er så ny, har man ikke set noget salgstal, der kan indikere om

kategorien er en succes eller ej.

2.7 MarkedetB&O har fra start af etableret sig på et nichemarked. Som producent af high-end audio/video

produkter, har B&O formået at appellere til den forholdsvis lille del af befolkningen, som

efterspørger et unikt audio/video produkt til en relativ dyr pris.

Figur 6: Geografisk salgsfordeling for årene 09/10 og 10/1117

16 Gadgetzonen.dk, B&O PLAY: B&O til folket17 Årsrapport 2010/11, s. 81

14


Figuren ovenover viser den relative geografiske fordeling på B&O salg i regnskabsårene 2009/10

og 2010/11. Det er værd at lægge mærke til faldet på det danske marked. Det danske marked har

altid været det største marked for B&O, hvor man altid har haft et stabilt salg. Dette har dog

forandret sig det seneste år. Det danske marked gik fra en salgsandel på 11 % i 09/10 til kun at have

en salgsandel på 9 % i 10/11 af B&O´s samlede salg. Tallene viser heller ikke kun en relativ

tilbagegang, men også en absolut. I regnskabsåret 09/10 solgte B&O for 313 mio. kr. på det danske

marked, mens det samme tal kun var 268,4 mio. kr. i regnskabsåret 10/11. Bliver det set tilbage

over en længere periode, kan man se at dette tal i regnskabsåret 04/05 var på 673 mio. kr. Dvs. at

B&O på seks år har oplevet en tilbagegang på omkring 405 mio. kr. på det danske marked18.

Også i markedsandelen ”Øvrige Europa” har B&O oplevet en tilbagegang. Den relative salgsandel

var i 09/10 på 38 %, mens den i 10/11 var faldet til 32 %. Altså et fald på 6 % point. Salget har dog

haft en positiv udvikling i andelen ”Central Europa”. Fra regnskabsåret 09/10 til 10/11 voksede

denne del 5 % point, op til 32 % af B&O´s samlede omsætning.

B&O har de sidste mange år haft stor fokus på vækstmarkederne (specielt BRIK landene). De fleste

markeder i Europa og USA har været i recession, stillestående tilstand eller i bedste fald en lille

vækst. Dette har medført et mindre forbrug på disse markeder, og deraf en mindre efterspørgsel.

Blandt andet derfor har B&O valgt at se på de nye vækstmarkeder. I modsætning til de fleste

markeder i Europa og USA har vækstmarkederne nemlig været i konstant vækst de sidste par år.

Specielt det kinesiske marked, som siden 2003 har haft en realvækst i BNP på mellem 9 % og 14 % 19. Også det russiske marked har været i B&O´s fokus de seneste par år. Derfor kan man se

markedet ”Asien” have en fremgang på 1 % point - fra 11 % til 12 % af B&O´s samlede

omsætning.

2.8 KonkurrenterDet er meget svært at definere B&O´s direkte konkurrenter. B&O befinder sig i audio/video

branchen, hvor der findes mange store aktører. Dog ligger B&O i et nichemarked indenfor

audio/video branchen. Dette gør, at B&O ikke har så mange direkte konkurrenter i branchen. Derfor

vil to virksomheder blive præsenteret i dette afsnit - én der er i direkte konkurrence med B&O, og

én der repræsenterer de store aktører i audio/video branchen.

18 Årsrapport 2004/05, s. 7919 Oecd.org

15


2.8.1 Loewe Loewe er en tysk virksomhed, som lige som B&O, producerer high-end audio/video produkter.

Loewe blev grundlagt i Berlin 1923 af de to brødre Dr. Siegmund og David Ludwig Loewe. Loewe

er, ligesom B&O, udvikler og producent samt sælger af high-end audio/video produkter. I 2005 tog

Loewe et stort skridt, da de blev førende udbyder af premium fladskærms-tv. Premium fladskærms-

tv´et gav for første gang brugeren mulighed for at designe deres eget tv.

På mange områder ligner Loewe meget B&O. Loewes centrale brandværdier er minimalistisk

formsprog, nyskabende innovationer og eksklusiv individualitet20. Således ligner disse virksomheder

hinanden meget, noget der også har medført, at de henvender sig til samme kundegruppe, og derfor

er i direkte konkurrence med hinanden.

Loewes produktportefølje er noget smallere end B&O´s. Loewes produktportefølje består

hovedsagligt af TV og audio produkter. Disse to produktkategorier står for næsten 90 % af Loewes

samlede omsætning21. Set i forhold til figur 5, så er B&O´s produktportefølje noget mere

omfattende.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

-100

-50

0

50

100

150

200

Series1

Figur 7: Årets resultat i mio. kr. for Loewe i perioden 2005-2011. (kurs: 7,45) (Kilde: Loewes årsrapport fra 2011 og egen tilvirkning)

Figuren ovenover viser årets resultat for Loewe i perioden fra 2005 til 2011. Det mest iøjnefaldende

er, at Loewe ikke blev ramt af finanskrisen, på samme måde som B&O. Årsagen til dette skal bl.a.

findes i produktporteføljen. Med en mindre portefølje, har Loewe, i modsætning til B&O, haft

20 Loewe.tv 21 Loewes årsrapport 2011, s. 52

16


mulighed for at koncentrere produktudviklingen omkring TV og audio produkterne. Noget der igen

har medført, at Loews salg ikke er faldet - men hellere steget.

Figur 8 viser den geografiske fordeling af

Loewes omsætning i 2011. Som man kan se,

så henter Loewe største delen af deres salg i

Tyskland. Endvidere er 98 % af Loewes

omsætning at finde i Europa. Derfor kan man

sige, at B&O er lidt mere internationalt kendt

brand - og at Loewe først og fremmest er

konkurrent på det europæiske marked.

2.8.2 Samsung EletronicsSamsung Electronics (SE) er en sydkoreansk elektronik og IT virksomhed. SE er et datterselskab til

Samsung Group - en multinational organisation. SE er en af verdens største producent af tv, audio,

telefon og andet elektronisk udstyr. Samsung blev grundlagt i 1938, som et eksportfirma. De første

opgaver hos Samsung indebar transport af tør fisk, grønsager og frugt fra Korea til Machuria og

Beijing. Samsung Electronics så for første gang dagens lys i 1969 - mest som producent af

fjernsyner. Samsung har siden udviklet sig, til i dag at være et af verdens største og hurtigst

voksende virksomhed - som med næsten 200.000 ansatte operer i 61 lande.

Figur 9 viser SE geografiske

salgsfordeling. SE sælger langt den

største del af deres produkter i Asien.

Asien står således for omkring 65 % af

SE´s samledes omsætning. Salget i

Europa og Amerika er nogenlunde ens22.

Økonomisk går det også godt for

Samsung. De har lige leveret et rekord

kvartårsregnskab - med et overskud på lige under 30 mia. kr. Dette er en fordobling i forhold til det

første kvartal sidste år, og dette viser hvilken rivende udvikling Samsung er i23.

22 Samsungs årsrapport 201023 Har valgt ikke at sammenligne årsresultaterne for Samsung og B&O, da dette ikke giver nogen mening at sammenligne dem med henblik til Samsung størrelse.

17

Figur 8: Geografisk salgsfordeling for Loewe i 2011

(kilde: Virksomhedens årsrapport og egen tilvirkning)

38%

17%9%

18%

18%

KoreaKinaResten af AsiaAmerikaEuropa

: Geografisk fordeling for Samsung Electronics i 2010


Samsungs Electronics produktportefølje er langt mere omfattende end B&O. Samsung sælger alt fra

mobiler til opvaskemaskiner. Derfor kan man godt argumentere for, at Samsung ikke er i direkte

konkurrence med B&O. Og dette er sandsynligvis også rigtigt. Dog er Samsung en af verdens

største producenter af fjernsyn og audio, og lægger mere og mere kræfter i design og innovation.

Dette gør Samsung til en af B&O store konkurrenter - dog mest indirekte.

2.9 B&O´s seneste strategierDa Peter Bang og Svend Olufsen startede virksomheden i 1925 lød deres vision således: ”En

Storfabrikation af Radio-Modtagerer kræver en del… Naturligvis først og fremmest den rette

Arbejdsstyrke, de rette Medarbejdere, de bedste Materialer o.s.v. Men dette gør det ikke alene. Der

skal dét ganske udefinérlige til, man kan kalde Foretagsomhedsfantasi… en aldrig svigtende Vilje

til kun at ville skabe det bedste, til stadig at finde nye Vejer, Forbedringer - alt dette, der medvirker

til at højne Navnets Anseelse og skabe Respekt om de Radiomodtagere, der sendes ud i Verden

under Bang & Olufsen Mærket

Derfor bærer hvert Modtager-Apparat, der udgår fra Fabrikken i Struer, sit Navn med Ære - det er

det fineste af det bedste, baade hvad det Indre og Ydre angaar.”.24

Stadigvæk i dag, bygge virksomheden på mange af de dyder, som Peter Bang og Svend Olufsen

definerede i starten af virksomhedens liv. Op gennem årene er denne vision modificeret adskillige

gange, til den i dag hedder:

”Mod til at overskride grænser for at skabe oplevelser, der overasker og holder.”25

Med fundament i denne vision, har B&O udarbejdet strategier om, hvordan de skal nå deres

målsætninger. De to seneste strategiplaner vil blive belyst i de to kommende afsnit.

2.9.1 Strategiplanen fra 2008 ”Pole Position”I oktober 2008 fremlagde den daværende bestyrelse, med Kalle Hvidt Nielsen i spidsen,

strategiplanen ”Pole Position”. Som navnet viser (pole postion er den bedste startposition i

motorsport), så var ambitionen at komme ud af krisen, og komme først over målstregen. Man var

begyndt at mærke konsekvensen af den globale finanskrise, og forsøgte med denne strategiplan at

reagere på krisens påvirkning.

24 Bang, Jens. Bang & Olufsen - fra vision til legende, s. 13125 Bang-olufsen.dk

18


For at belyse denne strategiplan er der valgt at påpege nogle af hovedpunkterne i planen26.

Der blev valgt at fokusere på nogle færre produktkategorier. Hovedsagligt indenfor

audio/video kategorien.

Åbne flere butikker i vækstmarkederne - bl.a. i Rusland og Kina.

Der blev foretaget nogle sparinger. Omkostningerne skulle tilpasses med 160 mio. kr. Dette

blev bl.a. gjort ved at nedlægge omkring 300 stillinger i koncernen.

Der blev valgt at investere i produktudvikling mere end nogensinde.

I et interview med epn.dk, sagde Kalle Hvidt Nielsen således: ”Hver eneste gang en kunde

overvejer et køb af audio/video indledes et racerløb. Og hvis han vælger B&O, har vi vundet. Inden

for vores kundegrupper skal kunden have os med i pole position, allerede når købet overvejes første

gang. I dette race er der ikke præmier til nummer to.”27

Strategien fik ikke den tiltænkte virkning på kort sigt, hvorfor B&O et år efter

strategiplanlanceringen måtte præsentere et rekord-underskud. I 2011 reagerede bestyrelsen, og

Kalle Hvidt Nielsen blev erstattet af Tue Mantoni - som blev hentet ind fra motorcykel producenten

Triumph.

2.9.2 B&O´s nuværende strategiplan ”Leaner, Faster, Stronger”. Med den nye administrerende direktør søsatte B&O også en ny strategiplan i 2011. Denne gang

med titlen ”Leaner, Faster, Stronger”. Planen er en 5 årig plan, og som titlen også fortæller, vil

B&O i gang med at lave nogle væsentlige strategiske forandringer og forbedringer.

Strategiplanen blev præsenteret i årsrapporten fra 2010/2011. Den overordnede målsætning med

strategiplanen er, at realisere virksomheden fulde potentiale - noget B&O vurderer til at være en

omsætning på mellem 8 og 10 mia. kr., og en EBIT margin på over 12 %. De første to år vil fokus

være rettet mod at genetablere B&O på markedet, samt at opbygge en mere effektiv, globaliseret og

kundeorienteret organisation. For at nå den overordnede målsætning har B&O fremhævet nogle af

de tiltag, der skal hjælpe virksomheden frem28:

De vil øge fokus på lyd og akustik. Samtidig vil de oparbejde et tættere samarbejdede med

partnere indenfor audio-video udvikling og indkøb.

26 bang-olufsen.com27 epn.dk, B&O´s svære race28 Årsrapport 2010/11 - s. 24-25

19


I årsrapporten lægger B&O vægt på, at de fortsat vil styrke lyd- og akustikudvikling, og

således styrke virksomheden verdensklasse kernekompetencer. De skriver at dette skal

opnås gennem en vertikal integration af ICEpower tekniske teams, og en større vidensdeling

med Automotive akustikteams.

Inden for audio-video kategorien vil B&O trække mere på kompetencerne hos

samarbejdspartnerne. Dette vil give B&O større mulighed for at fokusere yderligere på sine

kernekompetencer som f.eks. konceptudvikling, design, systemintegrering m.m.

Omstrukturering af detail-netværket - således at man i fremtiden vil få øget kundefokus og

lønsomhed i butikkerne.

B&O skriver i deres årsrapport, at de med dette punkt, vil skabe en mere dynamisk og

involverende kundeoplevelse og styrke lønsomheden i butikkerne. De skriver endvidere, at

butikkernes primære placering i fremtiden ikke vil være på de højprofilerede butiksgader.

Placeringen vil derimod flyttes til beliggenheder med plads til at demonstrere de forskellige

B&O produkter.

B&O har også planer om at øge antallet af B1-butikker på vækstmarkederne, f.eks. i Kina og

Rusland. På de modne markeder er planen dog at reducere antallet af B1-butikker de næste

fem år.

Lancering af en ny produktkategori

Som skrevet tidligere, så har B&O lanceret en ny produktkategori - B&O PLAY. Idéen med

den nye produktkategori er at tiltrække nye og yngre kunder til brandet. På længere sigt skal

denne produktkategori blive en betydelig del af B&O samlede omsætning - og således blive

en af del af virksomhedens fremtidige drivkraft.

Udvidelse i BRIK-markederne

Ligesom i ”Pole Position” strategien, så fylder vækstmarkederne meget i B&O´s nye

strategiplan. Særlig bliver det kineske marked fremhævet i den nye plan. B&O skriver i

årsrapporten, at de vil føre en aggressiv strategi for vækst i Kina, hvor de også er i gang med

at etablere et salgskontor. Dette salgskontor ligger i Shanghai, og skal ifølge B&O være med

til at understøtte den forventede vækst.

Fortsat at fokusere og styrke forretningsområdet Automotive

B&O vil fortsætte med at fokusere på automotive. I årsrapporten beskriver B&O sig som

”den førende leverandør af high-end lydsystemer til biler.”. Planen er således for B&O at

fortsætte med at fokusere på dette område, samtidig med at man vil forsøge at styrke dette

20


forretningsområde yderligere. De skriver videre i deres strategiplan, at de i den kommende

tid vil fastholde fokus på at skabe værdi for de nuværende samarbejdspartnere (Aston

Martin, Audi, BMW og Mercedes). De vil fortsat evaluere kontakter fra nye potentielle

kunder, dog med hensynstagen til de eksisterende partnere.

En fladere og mere fleksibel organisation

Salgs- og markedsafdelingen flytter fra Struer til København. Flytningen gøres for bedre at

være i stand til at tiltrække nye højt kvalificerede medarbejdere. B&O skriver desuden, at de

vil fokusere mere på indkøb og produktionen til lavest mulige omkostninger, for på den

måde at sikre B&O konkurrencedygtighed

3 Samfundsanalyse Til at analysere de samfundsmæssige påvirkninger har jeg valgt at bruge en PEST analyse. PEST

analysen behandler fire forskellige makroøkonomiske faktorer der har direkte eller indirekte

indflydelse på B&O : Politiske (P),

økonomiske (E), social kulturelle (S)

og teknologiske (T). Analysen bruges

således til at behandle de forskellige

samfundsmæssige trusler og

muligheder, som virksomheden har.

PEST analysen er en forkortelse af

PESTEL analysen. PESTEL analysen

har miljø (E) og lovgivning (L) med i

deres behandling, med da disse to

faktorer ikke vurderes at have den store indflydelse på B&O, og er de ikke medtaget i analysen.

Figur 10 illustrerer tankegangen bag PEST analysen. Man kan således få et overblik over de

forskellige trusler og muligheder, som virksomheden har på det samfundsmæssige niveau. Dette er

således faktorer, som B&O ikke har nogen direkte indflydelse på, men som kan have store

indflydelse på B&O.

3.1 Politiske faktorerDe politiske forhold har en stor betydning for virksomhederne og deres indtjening. I Danmark ser

man f.eks. at den politiske dagsorden har stor indflydelse på de erhvervsmæssige forhold. Derfor er

21

Bang & Olufsen

a/s

Politik

Økonomi

Social

Teknologi

Figur 10: PEST analysen (Egen tilvirkning)


det meget vigtigt at virksomhederne forholder sig til den politiske indflydelse, og hvilken betydning

de politikske forandringer kan betyde for bl.a. resultatet m.m.29

3.1.1 ForskningsstøtteB&O har i mange år fået forskningsstøtte af den danske stat. I 2011 fik B&O, sammen med

Ingeniørhøjskolen i Aarhus, 10 mio. kr. i forskningsstøtte til udvikling af en teknologiplatform30.

Denne støtte har, alt andet lige, en positiv indvirkning på B&O. Støtten er med til at reducere

forskningsomkostningerne, samtidig med at den fungerer som en motivation til fortsat at forske, og

således udvikle nye og innovative produkter, som på lang sigt kan blive en indtægtskilde hos B&O.

3.1.2 Den danske selskabsskatSom en del af det danske samfund, er de danske selskaber også forpligtet til at betale skat i

Danmark. I 2012 er denne skattesats 25 % - dvs. selskaberne skal betale 25 % i skat af deres

overskud. Ser man tilbage i tiden, kan man se at selskabsskatten er blevet reguleret over tiden.

Tilbage i 1989 var skattesatsen 50 %, og er den sidenhen blevet reducereret til den nåede 25 % i

200731. Således kan man se, at denne udvikling har været positiv for B&O, da man har skullet

betale en relativ mindre del i skat over årene.

3.1.3 EUEuropa har den seneste tid oplevet kraftige ringvirkninger af finanskrisen, hvor specielt de

sydeuropæiske lande har haft det svært. Dette har sat EU under et enormt pres. EU´s agenda har

derfor den seneste tid været, at få stabiliseret den politiske situation i området, og således få

genskabt tilliden til det europæiske samarbejde. Da Europa næsten fylder 80 % af B&O´s samlede

omsætning, er dette B&O´s klart vigtigste marked, og derfor er den politiske dagsorden i EU af stor

betydning for B&O.

3.1.4 Politisk stabilitet i BRIK landeneEt af de vigtigste punkter i B&O´s nye strategiplan, er etablering på vækstmarkederne som f.eks.

Kina og Rusland. Både kulturelt og politisk ligger disse to lande meget langt fra B&O europæiske

hjemmemarked. Både i Kina og Rusland har kommunismen været en central del af deres styreform i

det seneste århundrede. Rusland gjorde officielt op med kommunismen i 80´erne, mens man

stadigvæk i dag diskuterer om Kina er kommunistisk eller ej. Fælles for begge landene er dog, at

den politiske agenda stadigvæk bærer præg af den kommunistiske tid. Kommunismen har medført

29 Lægaard (2005), s. 4930 Aarhus-lokalavisen.dk, B&O og ingeniørhøjskolen i Århus lancerer forskningsprojekt i millionklasse31 Ae.dk, Lavere selskabsskat er ikke mirakelkur til øget vækst

22


mange statsejede selskaber, stort bureaukrati og generelt stor politisk indflydelse i erhvervslivet.

Derfor er det af stor betydning for B&O og deres BRIK eventyr, at der findes politisk stabilitet i

disse lande.

3.2 Økonomiske faktorerUdviklingen på det økonomiske marked har stor indflydelse på beskæftigelsen, som igen har stor

indflydelse på den generelle efterspørgsel. Udviklingen på det økonomiske marked er også af stor

betydning for B&O. B&O har som bekendt etableret sig som producent af high-end luksusvarer, og

er derfor yderst afhængige af, at der findes et købestærkt kundesegment til at efterspørge B&O´s

relativ dyre luksusvarer..

De økonomiske forhold der vil blive set på i dette afsnit er: Udviklingen i BNP

(konjunkturudviklingen), renteudviklingen, valutaudviklingen, den økonomiske udvikling i BRIK

landene

3.2.1 Udvikling i BNP (Konjunkturudviklingen)Bruttonational produktet (BNP) er et nationaløkonomisk begreb, som bruges som et mål for

værditilvæksten i et land. BNP bliver således brugt, da man skal til at sammenligne

velstandsudviklingen i forskellige lande, og vurdere hvilken vej landets økonomi går. Derudfra kan

man lave forskellige analyser af disse vurderinger. Et redskab til den videre analyse er selve

udviklingen i BNP - dvs. den procentvise ændring i BNP. Figur 11 viser denne udvikling.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

DanmarkKinaTysklandUSASpanienStorbritannienRuslandFrankrig

Figur 11: Den procentvise ændring i BNP i nogle udvalgte lande. Landene er udvalgt, da de repræsenterer B&O største markeder og de vækstmarkeder, som selskabet vil ind på. (Kilde: OECD og egentilvirkning)

23


Figuren viser således den procentvise ændring i BNP for nogle af B&O´s største markeder. Man

kan tydeligt se på figuren at alle landene på nær Rusland og Kina følges ad. Figuren vider nogle år

med vækst fra 2003 til 2007, og siden en kraftig nedtur på grund af finanskrisen. I 2010 er man på

vej imod bedre tider. Ser man så på det kinesiske BNP, kan man godt se, hvorfor der er mange

virksomheder som interesser sig for netop dette marked. Imens de andre lande har haft en vækst på

omkring 1 % - 4 % i årene 2003-2007, så har Kina haft en årlig vækst på over 10 %. Heller ikke

finanskrisen ramte Kina hårdt, da man stadig formåede at have en årlig vækst på lige under 10 % i

2008 og 2009. Rusland, som også er et af vækstmarkederne, har også formået at have en pæn høj

udvikling. Om end ikke lige høj som Kina, så har Rusland i årene 2003-2007 haft en årlig vækst i

BNP på mellem 7 % og 9 %. Til forskel fra Kina, så ramte finanskrisen hårdt i Rusland. Det

russiske marked ramte således en kraftig recession i 2008 og 2009, med bundniveauet i 2009 på en

negativ vækst på knap 8 %. Russerne fik dog hurtigt vendt denne udvikling, og fik en vækst på 4 %

året efter.

Ser man på sammenhængen mellem konjunkturudviklingen og B&O´s samlede resultat, fås et

interessant billede.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

-600

-400

-200

0

200

400

600

B&ODanmarkKinaTysklandUSASpanienStorbritannienRuslandFrankrig

Figur 12: Sammenhængen mellem B&O´s årlige resultat og konjunktur udviklingen. 2003 = Regnskabsåret 2002/2003.

Figuren viser således, at mens de fleste lande havde en voksende høj konjunktur i årene 2003 til

2007, så havde B&O også et voksende overskud. I 2007 havde B&O som bekendt et rekordresultat,

mens de fleste lande også på dette tidspunkt toppede konjunkturmæssigt. Krisen indtraf som

bekendt i 2008, noget der også kan ses i B&O´s regnskab. Mens de fleste lande gik ind i en

24


recession (negativ vækst) i 2009, oplevede B&O deres værste år nogensinde - med et rekord

underskud på over 500 mio. kr. Man kan dog diskutere om selve underskuddet ikke blev alt for stort

- sammenlignet med konjunkturens niveau. B&O skulle måske have set tegn på denne udvikling

allerede i 2007 eller 2008, og have reageret noget før og kraftigere, således at underskuddet i 2009

ikke var blevet så stort. I 2010 har de fleste lande oparbejdet en form for lavkonjunktur, noget der

også hænger fint sammen med B&O´s aftagende underskud dette år. Konklusionen må således

være, at B&O´s resultat hænger kraftigt sammen konjunkturudsvingene på B&O´s største markeder,

og er dette derfor et af forholdene der har stor indflydelse på B&O.

3.2.2 RenteudviklingenRenten og dens udvikling er også en økonomisk samfundsfaktor, der kan have stor indflydelse på

virksomheder og deres bedrifter. Har virksomheder store lån med variable renter, kan en

rentestigning have fatale konsekvenser. For B&O er situation lidt anderledes. I deres årsrapport står,

at koncernens rentebærende aktiver primært består af likvide midler. De likvide midler, som i sidste

regnskabsår udgjorde 189,1 mio. kr., forrentes på det korte pengemarked - dvs. med korte renter.

Derfor vurderes denne del af renterisikoen for ubetydelig, da en ændring på 0,5 % kun vil have

påvirket selskabets resultat før skat med ca. 0,9 mio. kr. Om deres rentebærende gæld skriver B&O

videre, at den ved sidste regnskabsår udgjorde 273,6 mio. kr. - eller 10,9 % af balancesummen. På

grund af den lave gældandel og det faktum, at det primært er tale om fastforrentede lån eller lån

med en fast rente på minimum tre år, er B&O´s renterisiko også ubetydelig på gældssiden. Det har

således ikke nogen stor indflydelse på selskabets resultat om renten stiger eller falder på kort sigt32.

3.2.3 ValutarisikoI B&O årsrapport fremgår det, at 91 % af B&O´s samlede omsætning handles i udenlandsk valuta.

Koncernen pointerer dog, at dette ikke afspejler selve valutarisikoen. De skriver nemlig at det er en

del af deres indkøbspolitik, at de forsøger efter bedste evne at matche købs- og salgsvalutaer - med

andre ord købe og sælge i samme valuta33. Fordelen i denne valutapolitik er, at B&O laver sine

indkøb i de valutaer som de eksporterer i, og at de derfor ikke behøver at hæve prisen om f.eks.

dollaren falder. Figuren nedenfor viser udviklingen for de valutaer som B&O handler mest med.

Alle valutaerne er sat op i mod den danske krone.

32 Årsrapport 2010/11 - s. 4633 Årsrapport 2010/11 - s. 45

25


2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

Euro/DKKUSD/DKKGPD/DKKCHF/DKK

Figur 13: Euroen, amerikanske dollar, det britiske pund og den schweiziske franc i forhold til den danske krone. 2000-2011. (Kilde: Nationalbanken)

Den danske krone er bundet tæt op ad euroen, og derfor har dens kurs været så stabil. Ser man

derimod på den amerikanske dollar og det britiske pund, så kan man se markante fald de seneste par

år. En konsekvens af disse fald kunne være, at det ville være dyrere for de britiske og amerikanske

forhandlere at købe B&O produkter, og derfor også dyrere for slutbrugeren. Men fordi B&O har

valgt at købe og sælge i samme valuta, slipper man i større grad udenom dette problem. Dette er

ikke en ny valutapolitik, som B&O har valgt at følge. Bl.a. sagde daværende koncerndirektør Peter

Thostrup til Berlinske Business i 2004: ”Vi forsøger efter bedste evne at gøre indkøb i de valutaer,

som vi eksporterer i… Altså, at der er en sund og naturlig balance mellem de valutaer, som vi gør

indkøb i og de valutaer, som vi sælger i.”. Videre sagde Peter Thostrup, som svar til det store dollar

fald: ”Vores amerikanske kunder ville næppe kunne forstå, hvis vi satte priserne i vejret. Man kan

altid sætte priserne ned, men det er svært at sætte dem op igen. Derfor er vi overbeviste om, at for

os er den bedste strategi i det lange kun at hæve priserne i takt med inflationen”34.

Men den stramme valutapolitik, vurderes valutarisikoen ikke at være særlig stor for B&O på den

korte bane.

3.2.4 Den økonomiske udvikling i BRIK landeneMed planer om at etablere sig på markederne i BRIK landene, vil den økonomiske udvikling i disse

lande også have stor indflydelse på B&O og deres videre vækst. Særligt har det været det kinesiske

og russiske marked, som har fanget øjnene hos B&O.

34 Business.dk, B&O: Køber og sælger i samme valuta

26


20002001

20022003

20042005

20062007

20082009

20102011

20122013

20142015

2016100

150

200

250

300

350

400

450

BrasilienKinaDanmarkIndienRuslandStorbritannienUSA

Figur 14: Udviklingen i BNP pr. capita i landets egen valuta og faste priser. (Indeks år: 2000 = 100) (Kilde: IMF og egen tilvirkning)

Figuren ovenover viser udviklingen i BNP pr. indbygger i landets egen valuta og i faste priser i

BRIK landene samt Danmark, USA og Storbritannien. Ligesom i figur 11, ser man tydeligvis den

positive udvikling, der har været i lande som Kina, Rusland og Indien. Af BRIK landene har

Brasilien ikke haft lige stor vækst som de andre, men set i forhold til Danmark, USA og

Storbritannien, må siges at den brasilianske vækst har været acceptabel. Tallene fra 2011 til og med

2016 er estimater lavet af den Internationale Monetary Fund, og således forsøger de at estimere

hvordan de næste års udvikling kommer til at se ud. Da B&O skal til at etablere sig på markederne i

BRIK landene, har denne udvikling stor indflydelse på B&O´s fremtid.

3.3 Sociale faktorer Med størstedelen af omsætningen i B2C segmentet, er de sociale forhold af stor betydning for

B&O. De sociale forhold dækker over, hvordan vi som personer og individer udvikler os, og

hvordan vores behov kan forandre sig over tid. F.eks. var der ikke specielt stort fokus på miljøet før

i tiden, mens der i dag er stor fokus på miljøet, og er det derfor vigtigt at virksomhederne justerer

deres miljøpolitik for at kunne appellere til nye kunder - eller endnu vigtigere, at beholde sine

nuværende kunder35.

3.3.1 Den demografiske udviklingDet er ingen hemmelighed, at de fleste trofaste B&O kunder er kommet godt op i årene. Det er

således ikke den yngre del af befolkningen der fylder mest i B&O´s omsætning. Og dette kan blive

35 Lægaard (2005), s. 50

27


et problem for B&O på lang sigt. B&O har ikke formået at lave produkter, der appellerer til den

yngre del af befolkningen. Særligt er det indenfor teknologien, at B&O har skuffet. Rune Møller,

aktiechef hos Jyske Bank, sagde således til Business.dk i 2011: ”B&O har haltet bagefter

teknologisk i en række år, og det har skadet B&O´s image specielt blandt de yngre.”36. Til

problematikken, at B&O primært har ældre kunder, siger Rune Møller videre i et interviewet med

Business.dk: ” Det vil være en problematisk udvikling, som på sigt vil betyde, at kunderne

forsvinder."37. Derfor har den demografiske udvikling stor indflydelse på B&O.

3.3.2 LivstilsændringerDer er sket meget siden B&O for første gang så dagens lys for over 86 år siden - ikke mindst i

menneskets livstil. Specielt de seneste par årtier har udviklingen været markant. Hvor man før i

tiden så et B&O produkt som et slags statussymbol, som symboliserede god stil og velstand, så er

dette ikke i lige stor grad tilfældet i dag. Mediehuset Ingeniøren a/s havde i 2010 en artikel om

netop denne problematik. De kommer i artiklen ind på, at de nye statussymboler er blevet mobile -

dvs. de står ikke inde i stuerne længere. De skriver bl.a. i artiklen: ” Alt bliver mobilt. Sådan er det

bare. De ting, vi køber - mere eller mindre som resultat af en hype - tager vi med ud i livet; vi

snakker om dem, bruger dem rent praktisk til at finde rundt med, tjekke e-mails eller underholde os

med.”38 . Dette har B&O haft svært med at leve op til de seneste par år. Artiklen kommer også ind på

problematikken mellem pris, design og funktioner. De skriver også i artiklen: ”Sagen er, at hvis

billedkvalitet, lyd og features er ens i Føtex-modellen og B&O-modellen, så er det designet alene,

der udgør forskellen. Hvor meget kan man designe på den fem cm tykke ramme af en fladskærm?

Og kan dette fantastiske design retfærdiggøre en pris mellem 40.000 og 80.000 kroner, når det

samme stykke elektronik kan fås med et andet navn nede i Aldi for mellem 4.000 og 8.000?”. Folk

vil således have mere for deres penge i dag, end de nødvendigvis krævede før i tiden. Derfor har

livsstilsændringer stor indflydelse på B&O videre eksistens.

3.4 Teknologiske faktorerDe teknologiske faktorer har meget at sige i de fleste brancher - men sjælden så meget at sige som i

audio/video branchen. Denne branche lever nemlig af teknologien og dens udvikling, og derfor er

den af enorm betydning for B&O.

36 Fpn.dk, B&O flopper blandt unge37 Recordere.dk, De unge gider ikke B&O38 Ing.dk, Statussymbolerne flugt over plankeværket

28


3.4.1 UdviklingenDen teknologiske udvikling har i de seneste tre, fire årtier været i en rivende udvikling - og dette

måske specielt indenfor audio/video branchen. Før i tiden så man f.eks. et fjernsyn som en

livstidsinvestering, som man siden videregav som arv. Dette er ikke tilfældet i dag. Gigaom.com,

som er en hjemmeside, der forsker i teknologisk udvikling, skriver i en artikel, at forbrugere i dag

udskifter deres fjernsyn i en frekvens på syv eller otte år39. Ikke fordi fjernsynet ikke virker mere,

men for at kunne følge med den teknologiske udvikling. Bl.a. derfor har B&O det svært. Har man

købt et B&O fjernsyn for 80.000 kr., kan det være svært at indse, at man nærmest er nødt til at

udskifte det efter mindre end 10 år, fordi det ikke længere kan klare de nye teknologiske krav eller

evt. nye behov. Og dette er netop er stort problem for B&O, som bl.a. gør at kunder holder sig fra at

købe dyre B&O produkter.

3.4.2 Kundens øgede fokus på kvalitet Der er i dag et langt større fokus på kvalitet. Kunderne kræver mere for pengene, både indenfor lyd,

billede, design og features. Og her har B&O ramt en potentiel guldgruppe - nemlig Automotive

forretningen. For tredje år i træk blev B&O valgt som det bedste brand indenfor Car-HiFi - foran 26

andre brands - af det anerkendte tyske bilmagasin ”Auto motor und sport”. I et interview med bladet

lige efter den sidste kåring i marts måned 2011, sagde Johannes Schüler, marketingdirektør i B&O,

således: ”Vi er meget stolte over, at vi nu for tredje gang ryger helt til tops i kategorien. Best Brand

er en yderst relevant undersøgelse med deltagelse af næsten 100.000 læsere. Resultatet af

afstemningen viser, at der bliver sat stor pris på Bang & Olufsen og vores unikke lydsystemer til

biler, og at der er en høj grad af respekt om os i bilverdenen.”40.

3.4.3 Kunderne kræver flere produktlanceringerDagens forbrugere kræver meget. Kunderne er ikke tilfredse med at købe produkter, der er et par år

gamle. Kunderne vil gerne have det nyeste af det nye. Dette sætter virksomheder som B&O under et

voldsomt pres. De bliver hele tiden nødt til at være innovative, og komme med nye

produktlanceringer. En af bemærkningerne til rekordunderskudsregnskabet for året 2008/2009 var

nemlig, at B&O ikke havde været dygtige nok med lanceringer. Der var simpelthen for få nye

produktlanceringer, og derfor også tabt indkomst. Den hastighed og produktudvikling, som den nye

teknologi gennemgår, medfører at kunderne hele tiden kræver det nyeste der findes på markedet, og

dette sætter virksomhederne under stort pres.

39 Gigaom.com, The incredible shrinking TV replacement cycle40 Elektronikbranchen.dk, B&O har den fedeste lyd - i biler

29


3.5 Svagheden ved PEST analysenEn af svaghederne ved PEST analysen er, at den hovedsagligt bygger på historisk data - og

ignorerer således i stor grad fremtidsperspektivet. Selvfølgelig kan inddragelse af historisk data

påvise nogle interessante mønstre/tendenser, som kan være vigtig for fremtiden. Dog må man

pointere, at alle historiske tendenser slutter på et tidspunkt - spørgsmålet er kun hvornår. Derfor kan

det være farligt at bygge alt for mange konklusioner på historiske data41.

PEST analysen kritiseres også ofte for at være for statisk - dvs. at den kun giver et øjebliksbillede,

og derfor ikke et virkelighedsbillede. Analysen er dog valgt, da den giver et fint overblik over B&O

situation i dag, og fint viser, hvilke makroøkonomiske faktorer der påvirker virksomheden.

4 Brancheanalyse I en strategianalyse af en virksomhed, er man også nødt til at analysere branchen, som

virksomheden befinder sig i. Dette gøres for at kunne kortlægge branchens attraktivitet og

konkurrencesituation for virksomhederne der befinder sig i branchen. Til at analysere branchen er

der, som før nævnt, valgt at bruge modellen, som er udviklet af den amerikanske professor Michael

E. Porter, og som kaldes Porters Five Forces eller kun

Five Forces modellen.

Modellen kaldes Five Forces fordi den behandler fem

basis faktorer, som kan påvirke virksomheden:

Truslen fra nye konkurrenter

Kundens forhandlingsstyrke

Truslen fra substituerende produkter

Leverandørens forhandlingsstyrke41 Lægaard (2005), s. 55

30Figur 15: Porters Five Forces (egen tilvirkning)


Konkurrencen i branchen

At placere B&O i en bestemt branche kan være svært, da B&O er ret eksklusive og opererer på et

nichemarked. Det mest naturlige er dog at gruppere dem i audio/video branchen.

4.1 Truslen fra nye konkurrenterFørste faktor behandler truslen der kommer fra nye potentielle konkurrenter. Kræver det en dyr

opstart, specielle færdigheder, er der gode indtjeningsmuligheder osv. er faktorer der skal tages

højde for i vurderingen af truslens niveau.

Indgangsbarriererne til audio/video branchen kan umiddelbart virke til at være høje - specielt hvis

man skal ind på et nichemarked indenfor audio/video branchen. Til at starte med kræver dette en

stor finansiel kapital. Virksomhederne skal investere i store og dyre produktionsanlæg, IT-systemer

og ikke mindst medarbejdere. En ny virksomhed i audio/video branchen bliver også nødt til at føre

en kraftig markedsføring, for på den vej at få slået sit navn fast, og få brandet sig som en seriøs

udfordrer til de eksisterende konkurrenter. Disse faktorer, sammen med mange andre, gør at der er

en høj indgangsbarriere til audio/video branchen, og branchen er derfor ikke specielt attraktiv for

nye markedsudfordrere.

Bortset fra høje indgangsbarriere, er branchen heller ikke specielt attraktiv i form af salg. Figur 16

viser udviklingen i omsætningen for fremstillere af radio, fjernsyn, højtalere m.m. i Danmark fra

2000 til 2008. Som figuren

viser, har udviklingen ikke

været specielt positiv over

denne årrække. Man kan

selvfølgelig vælge at se bort

fra 2008, hvor

omstændighederne var lidt

unormale i form af den

globale finanskrise. Det som

figuren så viser, er at

omsætningen har været

31

Figur 16: Samlede omsætning for fremstillere af radio, fjernsyn, højtalere m.m. i Danmark fra 2000 til 2008. (Indeksår: 2000=100) (Kilde: www.dst.dk og egen tilvirkning)


nogenlunde stabil, med nogle mindre udsving. Denne faktor, sammen med den store økonomiske

risiko som branchen har, gør branchen mindre attraktiv for nye spillere på markedet.

Det kan også være svært at differentiere sig som ny aktør. Man må antage, at audio/video branchen

er en branche, der er opbygget med betydelig produktdifferentiering. Kunderne har allerede mange

muligheder, da der skal købes f.eks. et fjernsyn. Der findes fjernsyn som er dyre, billige, store, små,

tynde, eksklusivt designet, dem med den nyeste teknologi osv. Dette gør det svært for nye aktører at

finde sin plads i branchen. De kan derfor hurtigt komme at ligne en af konkurrenterne.

Videre skal man også se på, hvordan de værende aktører på markedet ville reagere, hvis de

begyndte at føle sig truet af en ny konkurrent. Der findes mange store aktører i audio/video

branchen, og derfor må man gå ud fra, at deres reaktion - om end det ville via en intensiv

markedsføring eller prisnedsættelse - ville sætte en ny aktør under stort pres.

Konklusionen er derfor, at B&O ikke skal føle sig truet af nye konkurrenter i audio/video branchen.

4.2 Kundens forhandlingsmagtB&O har mange forskellige kunder, og derfor kan det være lidt svært at definere kunden. I denne

afhandling er der dog valgt at definere kunden, som B&O´s slutbrugere - med andre ord, dem som

køber produktet i butikkerne. Som det også fremgår flere steder i afhandlingen, så handler B&O

også i B2B markedet, her specielt indenfor automotive. Men på grund af omfanget af sådan en

analyse, er der her valgt at se bort fra B2B markedet, og kun fokusere på B2C markedet.

Antallet af udbydere er stort i audio/video branchen, noget der gør, at kunderne får stor

forhandlingsmagt. Der er også talen om et rimeligt homogent produkt, som medfører at kunderne

kan presse prisen helt ned i branchen. Der findes heller ikke nogen form for skifteomkostninger i

branchen - dvs. kunderne kan skifte til en anden udbyder, uden at skulle betale nogen form for

omkostninger. Dette er også med til at styrke kundens forhandlingsstyrke.

Branchens andel af kundens samlede indkøb er ikke specielt stor. Her menes, at kunderne ikke

køber mange produkter fra sælgerne, men som regel kun køber nogle få produkter med nogle års

mellemrum. Dette gør, at kunden ikke er så prisfølsom, hvilket igen medfører kundens magt overfor

sælgeren ikke er lige stor, som hvis der var tale et dagligt køb. Og det faktum, at der er mange små

kunder, i stedet for få store kunder, gør at kundens forhandlingsmagt på dette område ikke er så

stor.

32


Noget der dog styrker om B&O forhandlingsmagt overfor kunden, er B&O´s brand. De har

opbygget et stærkt brand, og derfor er kunderne mere tilbøjelige til at betale en stor sum penge for

et B&O produkt - noget der er med til mindske om kundens forhandlingsmagt.

Da der findes faktorer der påviser, at kunden har stor forhandlingsmagt, og andre faktorer der viser

det modsatte, kan man konkludere, at kundens samlede forhandlingsmagt er af middel størrelse.

4.3 Truslen fra substituerende produkter Definitionen på et substituerende produkt er produkter og ydelser, der kan udføre samme funktion

som branchens/virksomhedens produkt42. Med andre ord, er det produkter som på en eller anden

måde kan erstatte værende produkter. Der skal således være tale om helt nye produkter, som ikke

hører til branchen i forvejen.

Ser man på audio/video branchen, så kommer den største trussel nok fra Pc’en og den teknologiske

udvikling indenfor IT branchen. For få to årtier tilbage var der ikke mange i audio/video branchen

der så en trussel i Pc’en og IT-branchen. Internettest fremmarch og IT branchens store udvikling,

har gjort at denne trussel igennem årene er blevet større. Senest har Apple udviklet et

internetfjernsyn de kalder Apple TV. Det kan selvfølgelig diskuteres om dette er et substituerende

produkt eller bare en udvikling af værende produkter i A/V branchen. Men fakta er, at Apple kun

har opereret indenfor IT branchen indtil for nylig. Med Apple TV er de begyndt at bevæge sig ind i

audio/video branchen, og kan med deres integration af IT færdigheder og TV være med til at skabe

substituerende produkter i fremtiden.

Der findes også argumenter for, at det bliver svært at udfordre audio/video branchen. Skal man

f.eks. se en film, så har man behov for et TV og et sæt højtalere. Det vil blive svært at substituere

nogle så basale funktioner, som billede og lyd. Men virkeligheden er, at de fleste substitutioner er

sket via teknologisk udvikling, og at det derfor er svært at forudsig, hvad den teknologiske fremtid

har at byde på. F.eks. var der ikke mange der troede at VHS filmen ville forsvinde, og blive erstattet

af Dvd’en. I dag kan man næsten ikke få fat i en VCR afspiller, ligesom det er meget svært at skulle

købe en VHS film. Og denne udvikling er sket over kun de seneste 20 år.

Derfor kan man konkludere, at der findes en vis form for trussel af substituerende produkter i

audio/video branchen. Audio/video branchen er opbygget af teknologi, og er meget afhængig af

teknologisk udvikling. Derimod er de også truet af at andre brancher udvikler teknologi, der kan

42 Lægaard (2005), s. 62

33


konkurrere imod audio/video produkterne. Alt i alt er truslen fra substituerende produkter moderat i

audio/video branchen.

4.4 Leverandørens forhandlingsmagtAnalysen af leverandørens forhandlingsmagt, er et forsøg på at finde frem til i hvilken grad

forsyninger til virksomheden kan blive en begrænsning for virksomhedens videre udvikling. Med

andre ord, hvor afhængig er virksomheden af sine leverandører43.

Særtegnet for audio/video branchen er, at der findes flere store aktører. Virksomheder som Sony,

Samsung, Phillips m.m. har alle en stor del af deres omsætning indenfor audio/video branchen.

Derfor findes der mange forskellige leverandøre på markedet. Bl.a. skriver B&O i deres

fortegningsretsmission fra 2009, at de køber elektronikkomponenter og andre produktrelaterede

råvarer fra i alt 220 forskellige leverandører44. Sony havde f.eks. i 2009 2.500 forskellige

leverandøre, som i alt leverede for 2,5 trillioner yen (30 milliarder USD)45. Set fra denne synsvinkel

er leverandørens forhandlingsmagt ikke specielt stærk, da der findes mange forskellige leverandøre.

Ser man derimod på, hvor mange substitutter der er til leverandørens produkter, forholder det sig

anderledes. Mange af virksomhederne bestiller specialdesignede elektronikkomponenter fra

eksterne leverandøre. Dette kan gøre det mere besværligt at købe substituerende produkter, da disse

skal speciallaves. Skifteomkostninger kommer også til at stige kraftig, hvis virksomhederne skal til

at skifte leverandøre til deres specialdesignede elektronikkomponenter og halvfabrikata. Den nye

leverandør skal således til at udvikle et nyt produkt, nye produktionsmaskiner m.m., noget der vil

kræve store skifteomkostninger. Derfor kan man sige, at leverandørens forhandlingsmagt generelt

moderat/høj på audio/video branchen. Forholdsvis lav for standard produkter, mens den er relativ

høj for specialprodukter.

Ser man isoleret på Bang & Olufsen, så skriver de i årsrapporten for 2010/11, at de i fremtiden vil

outsource mere af deres produktion. Dette betyder at forskellige producenter kommer til at

producere efter B&O´s nøjagtige specifikationer. Videre skriver B&O i deres årsrapport, at de i

fremtiden vil indkøbe en lang række delkomponenter og halvfabrikata fra forskellige leverandøre.

Dette er komponenter og fabrikata som indgår i virksomhedens audio- og videoproduktion. B&O

skal således i fremtiden til at koncentrere sig endnu mere om deres kernekompetencer, som f.eks.

indfarvning, mekanisk bearbejdning, software udvikling osv.46. Dette er alt faktorer, som gør at 43 Lægaard (2005), s. 7044 Fortegningsretsmission 2009, s. 1845 Reuters.com, Sony to halve suppliers46 Årsrapport 2010/11, s. 10

34


B&O er blevet endnu mere afhængige af deres leverandører. Som en af de små på markedet, figurer

B&O mere som en pristager end en prissætter. B&O´s leverandøre har således en relativ høj magt

over for B&O.

4.5 Konkurrencen i branchenDette afsnit vil prøve at kortlægge konkurrencen internt i branchen. Findes der mange store aktører,

eller er branchen præget af en monopolistisk konkurrence, hvor der er enkelte store virksomheder

på markedet?

Audio/video branchen er en kæmpe branche. Internationalt omsætter de ti største aktører for 200

milliarder USD i audio og video produkter. De største virksomheder indenfor branchen tæller bl.a.

Panasonic, Pioneer, Sony, hollandske Phillips og sydkoreanske Samsung. Det som kendetegner

branchen er, at den er meget koncentreret. Dvs. det er nogle relative få virksomheder, der står for

den største del af den samlede omsætning. F.eks. stod de 50 største amerikanske audio/video

virksomheder for næsten 80 % af den samledes omsætning i den amerikanske audio/video

branche47. En anden vigtig faktor i forhold til konkurrencen i branchen, er størrelsen på

konkurrenterne. Her kan man konkludere, at de fleste af de største aktører i branchen er omtrent lige

store, og derfor har relativ lige stor styrke på markedet. Bang & Olufsen falder langt under denne

store og stærke gruppe, og har derfor heller ikke stor konkurrencemæssig magt.

Som tidligere skrevet operer B&O på et nichemarked inden audio/video branchen. B&O lægger sig

efter at sælge high-end produkter til en relativ høj pris, noget som gør B&O´s produkter mere

eksklusive end f.eks. et Samsung produkt. Derfor har B&O ikke så mange direkte konkurrenter, og

ligger således heller ikke i direkte konkurrence med de store aktører på markedet.

Derfor er konklusionen at konkurrencen indenfor traditionelle audio/video produkter er høj. Her

findes der mange homogene produkter, store aktører og ikke stor vækst - alt faktorer der øger

konkurrencen. Ser man derimod på B&O og deres nichemarked, er konkurrencen ikke lige stor på

dette marked. Der findes relativ få konkurrenter med high-end audio/video produkter, og derfor er

konkurrencen ikke så stor på dette område. Alt i alt en høj/moderat konkurrence i branchen.

4.6 Opsamling på Five Forces analysenDette afsnit konkluderer på Five Forces analysen. Tabellen nedenfor viser de fem forces der skaber

modellen. I tabellen har de fem konkurrencekræfter fået tildelt et score (vurdering) fra 1 til 5. De

47 Hoovers.com

35


viser hvor store truslerne er for B&O. Høj score viser en stor konkurrence, hvor mulighederne for

indtjening er lave, mens en lav score viser en svag konkurrence, med gode muligheder for

indtjening48.

Faktorer Kort fortalt Score

Truslen fra nye konkurrenter Stagneret efterspørgsel, store indgangsbarriere, mange store spillere allerede på markedet 2

Kundens forhandlingsmagt Stort antal udbydere, lave skifteomkostninger, kunden ikke specielt prisfølsom, stærkt brand 3

Truslen fra substituerende produkter Stor teknologisk udvikling, B&O stærkt brand, high-end produkter 3

Leverandørens forhandlingsmagtLeverandør stor magt i specialprodukter, og

mindre i standardprodukter, B&O lille spiller - figurerer som pristagere

5

Konkurrencen i branchenStor konkurrence i på standard audio/video

produkter. Forholdsvis lav/moderat konkurrence på high-end produkter

4

Gennemsnit 3,4Tabel 1: Opsamling på Five Forces analysen. Score: Fra 1 til 5. 1: Betyder meget svage konkurrence, mens 5 betyder meget stærk konkurrence

Et gennemsnit af de fem kræfter giver B&O en score på 3,4 - noget der vidner om, at samlet set er

konkurrencekræfter over middel i branchen for B&O. Som analysen har påvist, så er audio/video

branchen er hård branche at være i. Der findes mange store aktører på markedet, noget der gør at

konkurrencen er stor internt i branchen. I audio/video branchen figurerer B&O som en af de små

aktører. Derfor har leverandørerne en stor forhandlingsmagt overfor B&O. På den positive side, er

B&O etableret på et nichemarked indenfor audio/video branchen. Dette gør, at B&O befinder sig i

en lidt anderledes situation end de mere traditionelle konkurrenter. Mens kunderne har en relativ

stor forhandlingsmagt overfor traditionelle brands så som f.eks. Samsung og Phillips, så har de ikke

denne samme magt overfor B&O. B&O har oparbejdet sig et mere eksklusivt brand med high-end

produkter, som kunderne må betale en højere pris for at få fat i. Truslen fra nye konkurrenter er

også relativ lav for B&O. De potentielle nye konkurrenter der skulle komme på markedet, ville nok

ikke gå i direkte konkurrence på B&O´s nichemarked, men vil nok hellere forsøge at etablere sig på

et nyt nichemarked, eller gå i direkte konkurrence om den normale bruger, med de mest basale

behov - f.eks.et ganske almindeligt fjernsyn til en gennemsnit pris.

48 Lægaard (2005), s. 79

36


Alt i alt viser Five Forces analysen, at B&O befinder sig i en lidt under middel position i branchen.

Nogle af konkurrencekræfterne har stor indflydelse på B&O markedsposition, mens andre kræfter

ikke er så stor trussel i disse år.

4.7 Svaghederne ved Five Forces analysen Som med enhver anden analyse, så er der også nogle ulemper ved Five Forces analysen. Selv om

modellen danner et godt fundament for en strategisk analyse, så har den også sine begrænsninger.

Kritikker har ofte hæftet sig ved, at modellen er for statisk - dvs. at opbygningen og begreberne i

modellen overvejende er statiske. Kritikkere mener, at konkurrencekræfterne som modellen

behandler i stor grad er i bevægelse hele tiden. Således kan en konkurrencetrussel hurtigt blive til en

stor fordel - hurtigere end modellen giver udtryk for.

Kritikkerne mener også at det er forkert, at modellen lægger op til ens vægtning af de fem

konkurrencekræfter. Ifølge dem, er modellens kundeaspekt langt den vigtigste faktor, og skal derfor

have en større vægtning i selve modellen.

Til sidst vurderes der af kritikkere, at modellen ignorerer nogle væsentlige aspekter i forhold til

strategianalyse og strategiudvikling. Særlig hæfter de sig med, at human ressource aspektet ikke er

med i modellen. For langt de fleste virksomheder, er medarbejderne en af de vigtigste ressource

virksomheden har. Uden f.eks. tilfredse medarbejdere, er sandsynligheden for godt resultat markant

mindre, end for virksomheder med tilfredse medarbejdere. Derfor vurderer kritikkere, at human

ressource aspektet skulle have haft sin plads i Porters model49.

5 Ressourceanalyse I enhver virksomheds strategiplanlægning er det vigtigt at identificere virksomhedens ressourcer.

Hvilke ressourcer kendetegner virksomheden? Hvilke ressourcer er vitale i forhold til videre

overlevelse? Og hvordan får virksomheden mest ud af sine ressourcer? Alt dette er vigtige

spørgsmål i forhold til en strategiplanlægning. Dette afsnit vil forsøge at finde frem til, hvilke

ressourcer giver en konkurrencemæssige fordel til B&O.

Første i afsnittet vil der blive udarbejdet en værdikædeanalyse, som Michael Porter udviklede i

1980. Denne analyse skal sikre, at man ikke forsømmer at medtage vigtige ressourcer i den videre

ressourceanalyse. Formålet med analysen er at undersøge, hvor i virksomheden der bliver skabt en

49 Lynch (2009), s. 101-102 (hele afsnittet)

37


merværdi. Med værdikæden udarbejder man således en analyse af de forskellige aktiviteter i

virksomheden, for siden at finde frem til de aktiviteter, der tilfører virksomheden en merværdi.

Efter at B&O´s ressourcer er identificeret, vil de blive videreanalyseret ved hjælp af VRIO

analysen. VRIO analysen skal finde frem til, hvilke af virksomhedens ressourcer kan betegnes, som

havende en vedvarende konkurrencemæssig fordel. VRIO analysen vil blive nærmere belyst senere

i afsnittet.

5.1 Porters værdikædeanalyseAnalysen er opbygget med fem primære aktiviteter: Indgående logistik, produktion, udgående

logistik, marketing og salg og service. Videre består analysen af den fire support aktiviteter:

Virksomhedens infrastruktur, human ressource, produkt- og teknologiudvikling og

indkøb/forsyninger.

Indg

åend

e lo

gisti

k

Prod

uktio

n

Udg

åend

e lo

gisti

k

Mar

ketin

g og

sa

lg

Serv

ice

Virksomheden infrastruktur

Human Ressource

Produkt- og teknologiudvikling

Indkøb/forsyninger

Billede 3: Porters værdikæde (egen tilvirkning)

Formålet med analysen er, at finde frem til hvor i virksomheden, der bliver tilført produktet mest

værdi. Derfor vil alle aktiviteterne ikke blive gennemgået, men vægten vil primært ligge på de

merskabende aktiviteter. Support aktiviteterne virksomheden infrastruktur, human ressource og

indkøb/forsyninger vurderes ikke at give B&O´s produkter nogen speciel form for merværdi,

ligesom hovedaktiviteterne indgående logistik og udgående logistik heller ikke vurderes at give

B&O´s produkter nogen ekstraordinær merværdi. Fokus vil derfor ligge på hovedaktiviteterne

Produktion, Marketing og salg og service, samt hovedaktiviteten produkt- og teknologiudvikling.

Produktion:

38


B&O har, som tidligere nævnt, valgt at outsource en stor del af deres produktion. Dette er primært

produktion, som de vurderer, at de ikke besidder den nødvendige kapacitet eller kompetence til selv

at udføre. Dette har medført at den produktion, som B&O har tilbage, primært består af produktion

af komponenter, hvor B&O gennem en lang årrække har oparbejdet sig en ekspertise. Dette er

specielt indenfor anodisering, mekanisk bearbejdning og overfladebehandling af aluminium. I

produktionen foregår også samling og monetage af de forskellige produkter. Dette sker primært i

produktionsfaciliteterne i Struer og Koprivnice i Tjekkiet. B&O har således oparbejdet et know-

how inden produktionen, som fungerer som en vigtig ressource for dem.

Marketing og salg

Under marketing og salg hører B&O´s brand. B&O har igennem deres 86

års eksistens oparbejdet sig et godt og solidt brand. Logoet, som i sin tid

kostede Svend Olufsen fem kroner at købe af en malerlærling, er i dag

begrebet af dansk kvalitet. ”Det gravide B”, som logoet også blev kaldet, er i

dag mellem de 5 mest cool brands i verden - foran anerkendte brands så som

Google, Ferrari og Nike50. Undersøgelsen er vurderet på parametre som bl.a.

stil, originalitet og attraktivitet. Brandet er derfor et af B&O´s vigtigste

ressource, og som B&O i fremtiden skal lægge stor vægt i at opretholde - noget der til tider kan

være vanskeligt. Bl.a. blev B&O stærkt kritiseret i foråret 2011 for at have sat sit image på spil,

efter at man havde lavet en landsdækkende kampagne med budskabet: At B&O produkter kunne

købes på afbetaling51.

B&O´s salgskanaler er også en af deres hovedaktiviteter. B&O har to former for butikker - B1

butikker, som er dedikerede Bang & Olufsen butikker, og Shop-in-Shop butikker, hvor der findes et

større område i butikken, som er dedikeret til B&O produkter. I årsrapporten fra 2010/11 skriver

B&O at de havde 690 B1 butikker globalt set. Disse butikker står for 83 % af B&O´s omsætning.

Shop in Shop butikkerne står i regnskabet til at være 265 enheder, som derved står for de sidste 17

% af omsætningen. Disse distributionskanaler er der, hvor B&O sælger sine produkter, og derfor er

dette vigtige ressourcer for B&O.

B&O har de seneste par år formået at etablere sig på den automotive del af forretningen. Den

automotive del står i dag for omkring 16 % af B&O´s samlede omsætningen. Som tidligere nævnt

50 Business.dk, B&O i top 5 over cool brands51 Business.dk, Forhandlere: B&O skal sænke prisen

39

Billede 4: B&O´s logo


har B&O fået lavet aftaler med bilproducenter i den dyre ende. Disse aftaler må siges at være

meget vigtige for B&O´s videre udvikling, og aftalerne betragtes derfor som vigtige

fremtidsressourcer.

Service

Omstruktureringen af detailnetværket, som B&O påviser i deres nye strategiplan, skal være med til

at skabe øget kundefokus og lønsomhed. B&O vil i deres B1 butikker skabe en dynamisk og

engageret kundeoplevelse, hvor kunderne skal kunne prøve produkter, få rådgivning og se hvilke

nye B&O produkter der er kommet fra B&O. Dette skal være en del af servicen for B&O´s kunder.

Ved køb af et B&O produkt får alle kunder tilbudt en skræddersyet installation af deres produkt ved

levering. Bang & Olufsen vil således sikre sig, at kunderne har en mulighed for at få som mest ud af

deres produkt lige fra starten52.

For at kunne levere den ekspertrådgivning, som det kræver at sælge et B&O produkt og andre

audio/video produkter, sikrer B&O at deres medarbejdere er godt klædt på til opgaven.

Medarbejderne bliver således uddannet og videreuddannet indenfor viden, kompetencer og

fleksibilitet, for hele tiden at kunne sælge og rådgive både eksisterende og nye produkter53.


Et af B&O´s største kendetegn er produkt- og teknologiudvikling. B&O har igennem deres levetid

formået at udfordre både tidens teknologi, design og produkter. Dette har medført, at B&O i dag er

kendt for sit design, kvalitet og innovation.

I regnskabsåret 2010/11 brugte B&O 311 mio. kr. på udviklingsomkostninger, noget der svarer til

lidt over 10 % af B&O´s samlede omkostninger, og dette viser således hvor vigtigt denne post er for

B&O54.

B&O har, som tidligere nævnt, en målsætning om at 25 % af deres årlige omsætning skal stamme

fra produkter, der er lanceret indenfor det seneste år - noget, som de selv siger, de ikke har været

gode nok til de seneste par år.

B&O har de seneste par år fået hård kritik for, at deres produkter ikke er teknologisk

konkurrencedygtige. B&O er ofte blevet beskyldt for, at føre en form for ”vent og se”

udviklingspolitik. De er således blevet beskyldt for ikke at være med i den første teknologiske

udviklingsbølge, men vælger heller at vente og se om den bliver en succes. Problemet med denne

52 Bang-olufsen.dk/customerservice53 Årsrapport 2010/11, s. 3054 Årsrapport 2010/11, s. 58

40


politik er ofte, at man er for sen på markedet med den nyeste teknologi, og derfor bliver overhalet af

konkurrenterne.

Et tegn på at produkt- og teknologiudviklingen er en af B&O vigtigste ressourcer er bl.a. deres nye

subbrand B&O PLAY, som skal være med til at appellere til ungdommen, og automotive

forretningen, som har medført lukrative aftaler med nogle af de dyreste bilmærker i verden55.

Også B&O´s patentbeskyttelse anses som en ressource. For at sikre at konkurrenter og andre ikke

kopierer deres produkter, har B&O i deres udviklingsarbejde af bl.a. billede- og lydprojekter sikret

sig patent på langt de fleste af projekternes vigtigste teknologier. Dette for at konkurrenter og andre

ikke skal kopiere deres produkter.

5.2 VRIOVRIO skal hjælpe med at finde frem til, hvilke af B&O ressourcer kan betegnes som at have en

vedvarende konkurrencemæssig fordel. VRIO analysen, som er udviklet af den amerikanske

professor Jay Barney fra Ohio State University, gennemgår ressourcerne enkelvis, ved at vurdere

om de er Værdifulde, sjældne (Rare), dyre at Imitere og til sidst om de bliver fult udnyttet af

Organisationen.

Ressourcerne, som blevet fundet ved hjælp af værdikædeanalysen, og som vil blive behandlet af

VRIO analysen er: Know-how, B&O´s brand, B1 og Shop-in-Shop butikkerne, aftalerne indenfor

automotive forretningsområdet, kundeservice, ekstraordinær produkt- og teknologiudvikling og til

sidst patentretter.

Know-how

B&O har igennem årene oparbejdet en stor know-how indenfor udvikling, produktion og salg af

audio/video produkter. Denne know-how består delvist af viden som organisationen har oparbejdet

gennem erfaring m.m., og dels af viden som medarbejderne besidder. Medarbejdernes know-how

indenfor udvikling og innovation er meget værdifuld for B&O, da det er denne know-how som

fortsat skal være med til at skabe nye produkter, som kan overraske og flytte grænser - også i

fremtiden. Som en etableret aktør i et nichemarked indenfor audio/video branchen, er B&O´s know-

how ikke kun værdifuld, men også sjælden i branchen. Da denne know-how ikke er materiel, men

findes i form af virksomheden og dets medarbejdere, er den dyr at imitere. Enten skal

konkurrenterne selv til at udvikle denne know-how, hvilket kan tage lang tid. De kan også købe

55 Pleasure.dk, Bang & Olufsen gir verden en på kassen

41


medarbejdere og viden fri af B&O, men dette kan komme at koste meget. I og med at det drejer sig

om B&O og medarbejdernes know-how, så har B&O store muligheder for at udnytte den ressource

fuldt u. Denne ressource ses derfor som havende vedvarende konkurrencemæssig fordel. De

økonomiske forventninger fra ressourcer er derfor også over normal.

Brand

B&O har i sit brand og image endnu en ressource som, alt andet lige, vil give dem en vedvarende

konkurrencemæssig fordel. B&O har op igennem det seneste århundrede oparbejdet et meget stærkt

brand, som udstråler god stil og kvalitet. I et nichemarked er dette både værdifuldt, sjældent og ikke

mindst dyrt at efterligne. Da B&O også har gode muligheder for at udnytte denne ressource fuldt

ud, så kategoriseres den som en ressource med vedvarende konkurrencemæssig fordel, og de

økonomiske forventninger til ressourcen er over normal.

B1 og Shop-in-Shop butikkerne

Bang & Olufsens B2C salg går som sagt igennem B1 butikkerne og Shop-in-Shop butikkerne.

Globalt findes der 690 B1 butikker, hvor B&O selv ejer 42 af dem, mens resten drives som

franchise. Samtidig findes der 265 Shop-in-Shop butikker. Da hele B&O´s B2C omsætning sker

igennem disse to distributionskanaler, er de yderst værdifulde for virksomheden. Disse butikker er

dog ikke så sjældne i audio/video branchen. Som eksempel kan nævnes bl.a. Sony og Apple, som

også kører med egne butikker. Da mange virksomheder vælger at benytte sig af franchising, er dette

heller ikke en dyr ressource af imitere. Ved at franchise flytter virksomhederne store dele af den

økonomiske risiko, der måtte være ved at åbne en butik, over til franchisetageren. Derfor behøves

det ikke at koste virksomhederne meget, at åbne butikker rundt om i verden. I den seneste

strategiplan, skriver B&O, at de vil til at forbedre og optimere deres distributionskanaler. Samtidig

har de planer om at åbne flere butikker i vækstmarkederne. Denne ressource vurderes derfor ikke at

give B&O nogen form for konkurrencemæssig fordel, men ses hellere som en konkurrencemæssig

neutral ressource, som vil give B&O en normal økonomisk forventning.

Aftaler med førende high-end bilmærker

De lukrative aftaler, som B&O har lavet med Audi, Aston Martin, Mercedes-AMG og BMW, er

uden tvivl værdifulde for virksomheden, og de kan i fremtiden komme til at være yderst værdifulde

for B&O. Automotive aftalerne gør, at B&O har mulighed for at etablere sig som leverandør af

lydsystemer til eksklusive bilmærker. Således vil disse aftaler åbne op for muligheden for B&O at

indstifte sig i en forholdsvis ny branche - noget der kan komme at blive yderst værdifuldt i

42


fremtiden. Da aftalerne er med relativ dyre og eksklusive bilproducenter anses denne ressource

værende både sjælden og dyr at imitere. Aftalerne er forholdsvis nye, og derfor er det svært at

forudse, hvad de kan føre til. Men alt andet lige, så har B&O fuld mulighed for at udnytte den

ressource. Derfor anses denne ressource at give B&O en vedvarende konkurrencemæssig fordel,

samt give en over normal økonomiske forventning til ressourcen.

Kundeservice

B&O forsøger på mange måder at optimere deres kundeservice. I butikkerne lægger B&O op til, at

kunderne får en dynamisk og involverende kundeoplevelse. Kunderne vil få en mulighed for at få

en demonstration af samtlige produkter, og således kunne se, høre og føle hvordan B&O produkter

opleves. Samtidig sikrer B&O at kunderne får den rette rådgivning og ekspertise gennem

uddannelse og efteruddannelse af personalet. Denne ressource er meget værdifuld for B&O, da

butikken og kundeservice, er B&O´s billede udadtil. God kundeservice er dog ikke et ukendt

fænomen i dagens købers marked. De fleste virksomheder har i dag en god kundeservice, hvilket

gør at denne ressource ikke er sjælden. Ressourcen vurderes heller ikke at være dyr at imitere.

Derfor vurderes denne ressource at være konkurrencemæssig neutral, og de økonomiske

forventninger til ressourcen er normale.

Innovativ og utraditionel produkt- og teknologiudvikling

B&O har altid været kendt for en hellere ekstraordinær produkt- og teknologiudvikling. Igennem

deres innovative tankegang, har de gennem tiderne formået at flytte grænser både teknologisk og

designmæssigst. Dette har været, og er det stadigvæk, en værdifuld ressource for B&O. Det kan

diskuteres om denne ressource også er sjælden. Umiddelbart er innovativ produkt- og

teknologiudvikling ikke et særsyn inden audio/video branchen. De fleste virksomheder i branchen

udvikler hele tiden nye produkter og teknologier. Det gør at begrebet ”at være innovative” hele

tiden rykkes længere ud. Man kan måske argumentere for, at denne innovative tankegang er lidt

mere sjælden i B&O´s nichemarked, end det er for branchen generelt, og ressourcen derfor er

sjælden. De fleste virksomheder vælger også at få lange patenter på sine produkter og udviklinger,

noget der gør ressourcen relativt dyr at imitere. Derfor vurderes denne ressource til at give B&O en

neutral eller midlertidig konkurrencemæssig fordel. De økonomiske forventninger til ressourcen vil

være et sted mellem normal og over normal.

Patenter

43


Som en udviklingstænkende og innovative virksomhed, bruger B&O meget patenter. I

fortegningsretsmissionen fra 2009 skriver B&O således: ” Bang & Olufsen patenterer ny teknologi

for at holde sig ledende inden for sit markedssegment. For så vidt angår patenter, hvor den

bagvedliggende teknologi ikke anses for at være væsentlig eller strategisk for Bang & Olufsen,

gives der i et vist omfang licenser til tredjepart.”56. B&O skriver videre i fortegningsretsmissionen,

at koncernen i 2009 havde cirka 100 patenter og verserende patentansøgninger. Af disse 100

patenter vurderer B&O at 32 er væsentlige for koncerner. Patentbeskyttelsen på disse 32 pantener

har tidligst udløb i 2019. Panterne er med til at beskytte B&O og dets produktudvikling fra mulige

konkurrenter, og er derfor en meget vigtig ressource. Selve grundprincippet i et patent er, at det

beskytter en produktudvikling eller produktopfindelse, og at den derfor bliver dyr og ulovlig at

kopiere på kort sigt. Derfor opfylder ressourcen alle krav om at være en ressource, der vil give

B&O en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Også de økonomiske forventninger til ressourcen

vil være til B&O fordel, da de ifølge VRIO modellen vil være over normal.

Værdifuld Sjælden Dyre at imitereFult udnyttet af organisationen

Konkurrencemæssige konsekvenser

Økonomiske forventinger til

ressourcen

Know-how Ja Ja Ja JaVedvarende

konkurrencemæssig fordel

Over normal

Brand Ja Ja Ja JaVedvarende


Over normal

B1 butikkerne Ja Nej JaKonkurrencemæssig

neutralNormal

Aftaler med førende high-end bilmærker

Ja Ja Ja JaVedvarende


Over normal

Kundeservice Ja Nej JaKonkurrencemæssig

neutralNormal


Ja Ja/Nej Nej Ja/NejNeutral/Midlertidig konkurrencemæssig

fordel

Normal / Over normal

Patenter Ja Ja Ja JaVedvarende


Over normal

Figur 17: VRIO analysen (Egen tilvirkninng)

56 Fortegningsretsmissionen 2009, s. I-54

44


6 SWOT analysen Det sidste afsnit i analysen vil være et opsummerende afsnit. Efter at have belyst både eksterne og

interne strategifaktorer, skal SWOT analysen fungere som en opsamlende analyse. SWOT analysen

vil tage fat i alle de væsentligste faktorer i både den eksterne og interne analyse. Analysen vil sikre,

at man får et strategisk overblik, og således kan se hvor virksomhedernes styrker, svagheder,

muligheder og trusler ligger. Modellen vil fungere som en form for konklusionsmodel.

SWOT analysen er opbygget rundt om virksomheden interne forhold i form af styrker (S),

svagheder (W), og virksomheden eksterne forhold i form af muligheder (O) og trusler (T)

45


Styrker Svagheder- Outsourcet stor del af produktionen - Højt prisniveau- Know-how - Høje produktionsomkostninger- Stærkt brand - Hovedsæde i Struer- B1- og Shop-in-Shop butikkerne - Manglende produktlanceringer- Store aftaler med førende bilproducenter - Afhængig af relativ få produktkategorier- Ny produktkategori - Ofte teknologisk bagefter- Kundeservice - Appellerer ikke til ungdommen- Patenter- Nichemarked

Muligheder Trusler- Forskningsstøtte - Politisk stabilitet på BRIK markederne- Økonomisk udvikling i BRIK landene - Konjunkturfølsom- Ekspansion på BRIK markederne - Livsstilsændringer- Opadgående konjunkturudvikling - Teknologiske udvikling -Automotive branchen - Stærk konkurrence- Outsource - Leverandørens forhandlingsmagt

Interne forhold

Eksterne forhold

Figur 18: SWOT-analysen (Egen tilvirkning)

Styrker:

- At B&O har outsourcet en stor del af produktionen er helt klart en styrke for virksomheden.

Dette giver virksomheden mulighed for at koncentrere kræfter på deres kernekompetencer.

B&O er også en relativ lille virksomhed set med internationale øjne. Derfor er det også

vigtigt at de forsøger at rationalisere deres arbejdskraft og kapacitet.

- B&O´s know-how fungerer også som en stor styrke for virksomheden. Den erfaring

virksomheden har oparbejdet igennem de sidste 86 år på markedet, sammen med den viden

medarbejdere besidder, er en uvurderlig vigtig ressource og stor styrke.

- B&O´s brand er ofte knyttet til positive associationer hos forbrugerne. God stil, smart

design, god kvalitet er kun nogle af tankerne, der ryger igennem hovedet, da B&O bliver

nævnt. At brandet også ligger i top fem over verdens mest cool brands, styrker kun om den

påstand - at brandet er en af B&O´s vigtigste ressourcer.

46


- Det at B&O har flyttet sig ind i automotive branchen, må også betegnes som en styrke. For

det første ser automotive branchen ud til at være en lukrativ branche for B&O at komme ind

på. I modsætning til at folk ikke længere køber dyre fjernsyn som statussymbol, så er

eksklusive biler stadigvæk et stort statussymbolhit. Og med disse aftaler, kan B&O også få

en del af profitten, om det går godt i bilbranchen. Derfor er dette en stor styrke for B&O.

- B&O´s nye produktkategori, B&O PLAY, er B&O´s forsøg at appellere til ungdommen. De

vil med den nye produktkategori lave produkter, der ligger på et lavere prisniveau, og

produkter der komplementerer ungdommens nuværende produkter (iPhone m.m.). At B&O

har indset denne problemstilling, og nu forsøger at løse den, må betegnes som en styrke for

virksomheden.

- Som en innovation og udviklings virksomhed, er patenter livsvigtige for B&O. B&O har 32

patenter, som de vurderer væsentlige for koncernen. Disse patenter har tidligst udløb i 2019,

og må derfor, alt andet lige, betegnes som en styrke for virksomheden.

Svagheder:

- B&O´s generelle høje prisniveau må betegnes som en svaghed. Specielt for tid, hvor den

teknologiske udvikling er så stor som den er. Her kan det være svært at retfærdigøre en pris

på 100.000 kr. for et fjernsyn - et fjernsyn som kan risikere at være teknologisk forældet

allerede efter et par år. B&O´s forhandlere har også i længere tid forsøgt at få B&O til at

sænke priserne. Bl.a. sagde Vagn Christensen, indehaver af en Bang & Olufsen butik i

Horsens, således i et interview med Penge & Privatøkonomi: ”Der er nok nogle af de dyre

produkter, som simpelthen er for dyre til danskerne”57.

- Den geografiske placering af B&O´s hovedsæde er også en af B&O´s svaghed. Med sit

hovedsæde i Struer, ligger B&O relativ langt fra Danmarks hovedstad og landets

knudepunkt. Dette gør det sværere for B&O at bl.a. lokke nye og dygtige medarbejdere til

virksomheden, da disse ofte søger imod storbyerne. Selv om årsagen til B&O placering i

Struer er historisk, så vurderes dette til at være en klar svaghed for virksomheden.

- Manglende produktlanceringer har de seneste par år været en stor svaghed for B&O. B&O

har haft for få nye produktlanceringer. I disse tider, hvor PLC kurven stadig bliver kortere

og kortere, er det vigtigt at virksomhederne har nye produkter klare, da værende produkter

rammer nedgangsfasen.

57 Penge.dk, B&O: Forhandlere vil have sænket prisen

47


- En af de klare svagheder, som B&O har kæmpet med de seneste år er, at de ikke rammer

ungdommen. Det har således været svært for B&O at sælge produkter, til den yngre del af

befolkningen. Noget der på lang sigt kan koste B&O på pengekassen.

Muligheder

- Forskningsstøtten , som B&O modtager hvert år, er en god mulighed for B&O.

Virksomheden får således en økonomisk støtte fra det offentlige til at forske inden

audio/video området. Dette giver B&O ekstraordinære muligheder inden forskning, noget de

muligvis ikke ville kunne uden forskningsstøtten.

- B&O har i lang tid forsøgt at komme ind på markederne i BRIK landene.

Ekspansionsmuligheder for B&O i BRIK landene og den økonomiske udvikling i disse

lande gør, at dette er en spændende mulighed for B&O. Ved sådan at ekspandere

virksomheden ud på BRIK landene, får B&O først og fremmest mulighed for at få profit fra

disse markeder, samtidig som man bliver mindre afhængig af de nuværende markeder (f.eks.

Europa)

- Som en konjunkturfølsom virksomhed, er det positiv at konjunkturudviklingen ser ud til at

være i en positiv udvikling. Dette er en mulighed for B&O igen at vinde momentum på

markedet, og igen nærme sig de økonomiske tal fra inden finanskrisen indtraf.

- B&O er relative nye i den automotive forretningsdel. Det er kun inden for de sidste par år, at

der for alvor er kommet gang i denne forretningsdel af virksomheden. Fra at have omsat for

lidt over 100 mio. kr. i regnskabsåret 2007/08 til i regnskabsåret 2010/11 at omsætte for

mere en 400 mio. kr. I samme periode har B&O også vundet anerkendte priser inden

lydsystemer til biler. Samlet set gør dette, at den automotive forretningsdel er en stor

mulighed for B&O.

Trusler

- Ved at indtage markeder som f.eks. det russiske og kinesiske, træder man samtidig ind i en

anden politisk dagsorden og politisk kutyme, end den som vi kender til her i Europa. Derfor

kræver det stor forberedelse fra B&O´s side, før man for alvor sætter fart på denne

markedsekspansion. Samtidig er disse lands politiske stabilitet, eller mangel på det samme,

en stor trussel for B&O.

48


- B&O´s konjunkturfølsomhed er også en stor økonomisk trussel for virksomheden. Den

globale finanskrisen tog hårdt på B&O, og det er spørgsmål hvor mange negative

konjunkturudsving B&O kan overleve i nuværende tilstand.

- En anden af B&O´s store trussel er livsstilændringer. Ændringer som indenfor bl.a. grøn

tænkning, mobile statussymboler og generelle livsholdninger er også en trussel for B&O.

- Den teknologiske udvikling er også en af B&O store trusler. Den teknologiske udvikling

sætter et voldsomt pres på de relativt små aktører på markedet. B&O skal hele tiden være

med på alle de nye teknologiske bølger, lige som deres nye dyre produkter kan risikere at

ikke leve op til morgendagens teknologiske efterspørgsel. Derfor sætter dette B&O under

stort pres.

- Der huserer som tidligere skrevet også en stærk konkurrence på audio/video markedet. B&O

skal på dagens marked forhold sig til forholdsvis mange konkurrenter. Konkurrenterne

bliver også bedre og bedre at lancere designmæssige pæne produkter, til en langt lavere pris

en B&O. Derfor bliver det også sværere for B&O at retfærdiggøre den høje pris, som B&O

tager for sine produkter.

- Som en meget lille aktør i audio/video branchen, agerer B&O som pristager i forhold til

leverandørerne. Dette gør B&O meget følsomme overfor leverandørerne, da de, relativ

nemt, kan forhøje priser m.m.

7 Leaner, Faster, Stronger – den rigtige vej? Afhandlingens sidste afsnit vil på bagrund af strategianalysen, fundere over om B&O´s Leaner,

Faster, Stronger strategiplan er den rigtige vej for B&O. SWOT analysen var med til at kortlægge

B&O styrker og svagheder, ligesom der i analysen blev vurderet hvor B&O´s potentielle

muligheder og trusler ligge henne.

B&O´s strategiplan blev lanceret i 17. august i 2011 i forbindelse med præsentationen af

årsrapporten for 2010/11. I årsrapporten opstiller B&O seks af hovedpunkterne i strategiplanen,

som skal være med til at realisere B&O´s fulde potentiale. Disse punkter vil blive præsenteret her,

samtidig med at de vil blive vurderet i lyset af SWOT analysen.

1. Øget fokus på lyd og akustik og tættere samarbejde med partnere inden for audio-

video udvikling og indkøb

49


2. Omstrukturering af detail-netværket med henblik på øget kundefokus og

lønsomhed i butikkerne

3. Lancering af en ny produktkategori og udvidelse af distributionen

4. Ekspansion i BRIK-markeder

5. Yderligere styrkelse af forretningsområdet Automotive

6. Etablering af en strømlinet og fleksibel organisation med globalt udsyn

1. Med øget fokus på lyd og akustik, fokuserer B&O på deres spidskompetencer. Netop lyd og

akustik er en af B&O´s største kompetence. Derfor er det en fornuftig prioritering - om end ikke

så overaskende. Som en virksomhed inden audio/video branchen, og med større og større

omsætning indenfor automotive, skal stort fokus også være på udviklingen indenfor netop lyd

og akustik. Et tættere samarbejde med partnere inden for audio/video udvikling må også siges at

være en fornuftig disposition. B&O har, som en lille aktør på markedet, ikke mulighed eller

ressourcer til at lave alt arbejdet selv. Med knap 2.000 ansatte er det nødvendigt at B&O

uddelegerer en stor del af produktionen, så B&O´s relative få medarbejdere kan fokusere på

virksomhedens kernekompetencer. Videre er det også vigtigt, at B&O får etableret en form for

samarbejde med partnere inden indkøb. Som det også fremgår af SWOT analysen, så et dette en

af B&O store økonomiske trusler - altså den manglende forhandlingsmagt i forhold til

leverandørne.

2. I årsrapportens strategipræsentation står der ikke så meget konkret om omstruktureringen af

detail-netværket. Den første del af punktet lægger vægt på en forbedring af kundeoplevelserne i

B1 butikkerne - noget der må anses som en selvfølge. Videre har B&O planer om at øge om

antallet af B1 butikker i vækstmarkederne f.eks. i Kina, samtidig med at man fortsat vil reducere

antallet af B1 butikker i allerede modne markeder. Umiddelbart virker det som en god idé, at

åbne flere butikker på vækstmarkederne, da man har store planer om at etablere sig her. Lidt

mere overraskende er den planlagde lukningen af B1 butikker i allerede modne markeder. De

værende 690 B1 butikker står for 83 % af B&O´s samlede B2C omsætning, og derfor kan det

være lidt risikofyldt at begynde at nedlægge flere af butikkerne. Årsrapporten fortælle ikke

noget om, hvorledes omsætningen er fordelt på de 690 butikker, og derfor må man nok antage,

at det er de underskudsgivende butikker B&O har planer om at nedlægge.

3. Lanceringen af den nye produktkategori ser ud til at blive en meget vigtig strategisk disposition.

Den nye kategori skal være med til at tiltrække nye kunder til B&O. Virksomheden har, som

50


tidligere sagt, haft store problemer med at tiltrække nye kunder de seneste årtier. Derfor ses

denne produktkategori umiddelbart ud som en god idé. De nye produkter skal ifølge B&O

kunne komplementere ungdommens nuværende produkter, ligesom det skal være muligt at få

fat i den nye produktkategori til en billigere pris. Umiddelbart virker dette, som et af de vigtigste

punkter i den nye strategi. Hvis dette kan være med til at få tiltrukket nye kunder, må denne

produktkategori betegnes som en succes. Dog er der en vis risiko forbundet med det nye bi-

brand. Spørgsmålet er, hvordan B&O´s nuværende kunder reagerer på det nye bi-brand.

Kampagnen om at kunder fik mulighed for at købe B&O produkter på afbetaling, faldt ikke i

god jord hos B&O´s værende kunder. Det blev sagt, at B&O gamblede med deres brand med

denne løsning. Derfor venter man stadig at se, hvad kunderne vil sige til denne discount

produktkategori. Planen om at sælge B&O produkter i Apple butikker virker som en fornuftig

plan. Apple har haft en enorm succes de seneste par år, og storsælger for tiden.

4. Ekspansion i BRIK-markederne har været længe undervejs for B&O. Specielt er det Kina, som

står øverst på B&O´s dagsorden. B&O har således planer om en aggressiv strategi for vækst i

Kina, med bl.a. at etablere et nationalt salgskontor i Shanghai. Idéen om at etablere sig på BRIK

markederne er god, men man får ikke så meget at vide om, hvordan de vil gribe tingene an. Det

kinesiske marked er kendt for at lave produktefterligninger - hvordan vil B&O forholde sig til

det? Og hvordan er efterspørgslen efter luksus audio/video produkter på det kinesiske marked?

Bain & Company, en rådgivningsvirksomhed, lavede i 2009 en undersøgelse af det kinesiske

marked for luksusvarer. De fandt frem til, at de syv produktkategorier der står for langt den

største delen af salg af luksusvarer er: Kosmetik, parfume og personlig pleje, Ur, Tasker, Tøj til

mænd, Smykker, Sko og til sidst Tøj til kvinder. Altså er audio/video produkter ikke i top syv

over solgte luksusvarer i Kina - en top syv, der står for over 86 % af det samlede salg af

luksusvarer i Kina58. Ekspansion i BRIK markederne er ikke noget nyt fænomen hos B&O. I

marts 2011 skrev business.dk bl.a. om B&O´s flop i Kina og Rusland. Her sagde ph.d. Martin

Jes Iversen fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved CBS: ”Som en meget lille spiller har

B&O måske slet ikke volumen til at slå igennem på de nye markeder med meget store

konkurrenter. B&O er oppe imod benhårde odds.”. Videre sagde han: ”Det koster troværdighed,

når der meldes klare mål ud, og de så ikke efterleves.”59. Derfor lyder det godt når B&O skriver

om stor ekspansion på bl.a. det kinesiske marked - men klarer de den? Dog er det positivt, at

B&O begynder at tænke udenfor Europa. Det europæiske marked står i årsrapporten for 2010/11

58 Bain.com, China Luxury Market study 201059 Business.dk, B&O trodser advarsel og flopper i Rusland

51


for næsten 80 % af B&O´s samlede omsætning. Derfor rammer det B&O ekstra hårdt at Europa

og EU er i en form for økonomisk krise. En løsning kan derfor være, at etablere sig i andre dele

af verden.

5. B&O´s automotive forretningsdel har været i stor vækst de seneste par år. Derfor er det

fornuftigt af B&O, at fortsat fokusere på denne del af forretningen. B&O har formået at lave

aftaler med nogle af verdens førende bilproducenter, og derfor er det ganske naturligt at de

fortsat vil have fokus på denne del af forretningen. Samtidig kommer de også ind på, at de,

under hensynstagen til de eksisterende partnere, fortsat vil kontakte nye potentielle partnere.

6. Det sidste punkt i den offentliggjorde strategiplan er en etablering af en strømlinet og fleksibel

organisation. Under dette punkt kommer de bl.a. ind på flytningen af markedsførings-

organisation fra Struer til København. Alt andet lige, så ser dette ud til at være en god idé. I

SWOT analysen er B&O´s beliggenhed i Struer en af B&O svagheder. Flytningen sker for

bedre at kunne tiltrække nye højt kvalificerede medarbejdere inden salgs og marketing til

virksomheden - noget der umiddelbart virker fornuftigt. I dette punkt kommer de også ind på, at

de vil forsøge at fokusere på indkøb og produktion til de lavest mulige omkostninger. De høje

produktionsomkostninger har også været en B&O svaghed - noget SWOT analysen også viste.

Hvad mangler der så i Leaner, Faster, Stronger strategiplanen? Er der faktorer eller punkter der

ikke bliver nævnt - men som burde være det? Et vigtigt punkt som prisen eller prisstrategien burde

være medtaget i strategien. Der er i mange år blevet sagt, at B&O produkter er alt for dyre. Senest

har også B1-butiksejerne appelleret til B&O om at sænke priserne. Derfor er det lidt betænkeligt, at

B&O ikke nævner prisniveauet i deres strategi. Uden at dumpe B&O´s prisstrategi, så vil det i

fremtiden, alt andet lige, blive endnu sværere at f.eks. sælge et fjernsyn fire gange så dyrt som

konkurrenten gør det - specielt i en tid, hvor den teknologiske udvikling gør, at et fjernsyn næsten er

teknologisk forældet inden kunden har købt det.

Det er også bemærkelsesværdigt, at B&O ikke nævner, hvordan de vil undgå at tabe markedsandel

på de modne markeder, da de nu har planer om at lukke butikker her. I 2009 lukkede B&O også en

række butikker. Da skrev business.dk en artikel om disse lukninger. Dengang sagde B&O analytiker

i Investeringsbanken Carnegie, Lars Topholm således: ”Det er da kritisk, fordi dybest set er deres

omsætningsvækst baseret på to ting: hvad den enkelte butik sælger, og hvor mange nye butikker de

åbner”. I de første tre kvartaler i 2009 lukkede B&O 38 af deres europæiske butikker. Til det sagde

Lars Topholm således: ”I deres omsætningsmål indgår en forventning om at forhandleres

52


omsætning skal stige med næsten 15 procent, og det synes jeg er utopisk. På tre kvartaler har de

sagt farvel til næsten fem procent af deres forhandlere, og der vil sige at de første fem procent

omsætningsvækst udelukkende bringer dem tilbage til udgangspunktet. Dermed skal den enkelte

butik omsætning vokse 20 procent, og det er aldrig sket før.”60. Derfor kan man godt savne en

redegørelse for, hvordan B&O´s målsætning om at opretholde (eller endda vokse) omsætningen på

de modne markeder skal føres ud i livet, da de samtidig vælger at lukke flere butikker her.

Som SWOT analysen har påvist, så er B&O meget konjunkturfølsomme. Den seneste lavkonjunktur

ramte B&O meget hårdt - et underskud på over en halv milliard i 2008/09. Derfor kan man også

savne et punkt i den strategiske plan om, hvordan B&O i fremtiden vil forsøge at blive mere

konjunkturuafhængige. Hvordan vil de kunne modstå en eventuel ny nedgangsperiode? Og

eventuelt en lang europæisk økonomisk krise?

Derfor kan man til tider savne lidt mere konkrete tiltag i strategiplanen. B&O har valgt at fremvise

nogle overordnede planer, men uden at sætte konkrete målbare målsætninger på. Årsagen kan være,

at B&O simpelthen ikke tør sætte mere konkrete målsætninger på. Sætter man målsætninger, så

bliver man også bedømt på dem - og når man ikke når sine målsætninger, opfattes man ofte som en

fiasko - noget B&O ikke har brug for i disse tider.

60 Business.dk, Butiksdøden plager B&O

53


8 Konklusion Denne afhandling har haft til formål at beskrive B&O´s strategiske position, samt vurdere om deres

nye strategi, Leaner, Faster, Stronger, var den rigtige vej for B&O.

Analysen lagde ud med en koncernpræsentation. Præsentation skulle give læseren kendskab til

virksomheden, og således danne et fundament for den videre analyse. Koncernpræsentationen

indeholdt elementer som B&O´s historie, de seneste års udvikling, produktpræsentationer, de to

seneste strategier m.m. Efter koncernpræsentation bevægede man sig over til selve strategianalysen.

Her var planen at kortlægge for læseren, hvilken strategisk position B&O befinder sig i deres

nuværende marked. Læseren blev præsenteret både for en ekstern analyse, branche analyse og til

sidst en ressource analyse. Disse analyser skulle være med til at give læseren et billede af, hvordan

B&O står i forhold til trusler fra udefrakommende faktorer, interne faktorer i branchen og i forhold

til udnyttelse af egne ressourcer. Disse faktorer blev opsamlet i en SWOT analyse, som gav læseren

et overblik over B&O´s styrker, svagheder, muligheder og trusler. Denne analyse blev til sidst holdt

op imod B&O nye strategi Leaner, Faster, Stronger. Her blev der vurderet om den nye strategiplan

formåede at udnytte virksomhedens styrker og muligheder, og om den formåede at forebygge

virksomhedens svagheder og trusler. Hvad er så den endelig konklusion? Er B&O på den rigtige

kurs?

Svaret er lidt tvetydigt. Bang & Olufsen ser ud til at bevæge sig imod bedre tider. Efter at have

vendt rekord underskuddet i 2008/09 til et lille overskud i 2009/10, ser det ud til at virksomheden

igen er på rigtig kurs. Som strategianalysen også påviste, så har B&O et meget stærkt og

verdenskendt brand. Jeg vurderer helt klart, at B&O´s brand er virksomhedens vigtigste ressource. I

deres brand har virksomheden en ressource, der stadigvæk vækker positive associationer hos

kunderne, samtidig som brandet stadigvæk formår at udstråle god kvalitet og god stil. Derfor har

B&O en fordel i forhold til mange andre virksomheder. De har allerede et etableret og respekteret

brand, noget som vil være en stor hjælp i B&O´s bestræbelse på, for igen at føre virksomheden mod

bedre tider.

Jeg mener, at B&O´s nye strategi indeholder mange rigtige og spændende elementer. Lanceringen

af den nye produktkategori ser ud til at have en positiv effekt på virksomheden. Virksomheden har i

en årrække manglet en produktkategori, der appellerer til ungdommen. Det ser nu ud til, at

virksomheden indtil videre har ramt sømmen på hovedet med produktkategorien B&O PLAY. Man

54


mangler dog at se, om denne kategori kan have en negativ effekt på B&O eksklusivitet - dvs. om

det skader B&O´s samlede rygte, at de nu har en form for lavpris produktkategori.

Den nye strategiplan indeholder også, ligesom de foregående planer, en ekspansion i BRIK

markederne. Analysen af BRIK markederne viste, hvordan udviklingen har været i disse lande, og

hvorfor det er interessant for virksomheder at ekspandere på netop disse markeder. Dog mener jeg,

at B&O er lidt for positive i deres strategiplan i forhold til deres indtagelse af det kinesiske marked.

Umiddelbart vurderer jeg, at denne ekspansion vil tage mange år - og endnu flere år, før man for

alvor vil se et positivt økonomisk resultat. Kina er et kompliceret marked, hvor de daglige kutymer

ikke er de samme som hjemme på det europæiske marked. B&O kommer også ind på et kinesisk

marked for luksus produkter, hvor der allerede findes stor konkurrence.

Den relative nye del af B&O´s produktportefølje, Automotive, ser ud til at være i en positiv

udvikling. B&O har fået lavet nogle lukrative aftaler med nogle af verdens førende bilproducenter,

og derfor skulle banen være klar til en voksende omsætning på dette område. Derfor vurderer jeg, at

det er yderst fornuftigt, at B&O vælger at fokusere endnu mere på denne del af forretningen - idet

den på langt sigt, kan blive et af B&O´s vigtigste forretningsområde.

Jeg vurderer også, at det bliver svært for B&O at opretholde omsætningen i Europa. Dette bl.a. pga.,

at B&O de seneste par år har valgt at nedlægge flere butikker, ligesom de i nuværende strategi

planlægger endnu flere butikslukninger. Jeg vurderer, at butikslukningerne på sigt vil medføre et

lavere salg i B2C segmentet, i og med at butikkerne er B&O´s hoveddistributionskanal, og derfor

vil B&O få det sværere at nå ud til kunderne.

Til sidst kan man fastslå, at B&O´s nye strategiplan Leaner, Faster, Stronger har fat i flere af de

rigtige elementer - selv om der også mangler enkelte elementer; f.eks. prisstrategi. Dog vil jeg

påstå, at flere af de elementer, som strategiplanen indeholder, vil blive svære at udføre på kort sigt.

F.eks. vil ekspansionen på det kinesiske marked formentlig tage mange år. Samtidig savnes der lidt

mere konkrete tiltag i strategien. Man kunne således godt ønske sig en lidt nærmere belysning af

B&O´s forskellige planer. Hvordan vil B&O indtage Kina, og hvordan ser deres kinesiske tidsplan

ud? Hvordan vil B&O forsøge at lokke flere kunder til, foruden den nye produktkategori B&O

PLAY?

Derfor kan man til allersidst konkludere, at B&O har en ny og spændende strategi, men at den til

tider er for overfladisk og for lidt konkret. Dette gør det svært at vurdere, om den nye strategiplan er

55


realistisk, og om den vil føre B&O den rigtige vej. Det endelig svar bliver derfor lidt tvetydigt -

strategiplanen indeholder nogle af de rigtige elementer, men de mangler i høj grad at konkretisere

dem.

56


9 Litteraturliste

Bøger:

Bang, Jens: Bang & Olufsen, Fra vision til legend, Forlaget Vidsyn, Struer, 2000

Dalsgaard, Ole (red.): Bang & Olufsen 1960-1990, Forlaget Hovedland, 2003

Lægaards, Jørgen og Vest, Mikael: Strategi i vindervirksomheden, 3. udgave, Jyllands-Postens Forlag, 2010

Lynch, Richard: Strategic Management, 5th edition, Prentice Hall, 2009

Artikler:

Aarhus-lokalavisen.dk, B&O og ingeniørhøjskolen i Århus lancerer forskningsprojekt i millionklasse, 2011 af Grethe Bo Madsen

http://aarhus.lokalavisen.dk/bo-og-ingenioerhoejskolen-i-aarhus-lancerer-forskningsprojekt-i-millionklassen-/20110706/artikler/110709647/1449

Ae.dk, Lavere selskabsskat er ikke mirakelkur til øget vækst, 2011 af Martin Madsen

http://www.ae.dk/analyse/lavere-selskabsskat-er-ikke-mirakelkur-til-oget-vaekst

Bain.com, China Luxury Market study 2010, 2010

http://www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/China_Luxury_Market_Study_2010.pdf

Business.dk, Butiksdøden plager B&O, 2009 af Vibeke Daell Bjerrum

http://www.business.dk/investor/butiksdoeden-plager-bo

Business.dk, B&O: Køber og sælger i samme valuta, 2004

http://www.business.dk/diverse/bo-koeber-og-saelger-i-samme-valuta

Business.dk, B&O i top 5 over cool brands, 2011

http://www.business.dk/navne/bo-i-top-5-over-cool-brands

Business.dk, Forhandlere: B&O skal sænke prisen, 2011 af Ole Hall

http://www.business.dk/digital/forhandlere-bo-skal-saenke-prisen

57

http://www.business.dk/digital/forhandlere-bo-skal-saenke-prisen

http://www.business.dk/navne/bo-i-top-5-over-cool-brands

http://www.business.dk/diverse/bo-koeber-og-saelger-i-samme-valuta

http://www.business.dk/investor/butiksdoeden-plager-bo

http://www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/China_Luxury_Market_Study_2010.pdf

http://www.ae.dk/analyse/lavere-selskabsskat-er-ikke-mirakelkur-til-oget-vaekst




Business.dk, B&O trodser advarsel og flopper i Rusland, 2011 af Ole Hall

http://www.business.dk/detailhandel/bo-trodser-advarsel-og-flopper-i-rusland

Dr.dk, Jyske Bank og B&O ud af C20-indekset, 2007

http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2007/06/01/111758.htm

Elektronikbranchen.dk, B&O har den fedeste lyd - i biler, 2011

http://elektronikbranchen.dk/nyhed/bo-har-den-fedeste-lyd-i-biler

Epn.dk, B&O-underskud på halv milliard, 2009 af Jesper Olesen

http://epn.dk/teknologi2/billed/article1777878.ece

Epn.dk, B&O´s svære race, 2008 af Jesper Olesen

http://epn.dk/job/article1504038.ece

Fpn.dk, B&O flopper blandt unge, 2011 af Peter Engels Ryming

http://fpn.dk/digitalt/article2331352.ece

Gadgetzonen.dk, B&O PLAY: B&O til folket, 2012

http://gadgetzonen.dk/2012/01/bo-play-bo-til-folket/

Gigaom.com, The incredible shrinking TV replacement cycle, 2012 af Ryan Lawler

http://gigaom.com/video/tv-replacement-cycle/

Ingeniøren ing.dk, Statussymbolerne flugt over plankeværket, 2010 af Karsten Vandrup

http://ing.dk/artikel/111313-statussymbolernes-flugt-over-plankevaerket

Penge.dk, B&O: Forhandlere vil have sænket prisen, 2011

http://penge.dk/investering/nyheder/finans/bo-forhandlere-vil-have-saenket-priserne

Penge.dk, B&O/CEO: tror på Automotive-salg trods nærigere bilkunder, 2012 af Sine Schack Vestergaard

http://penge.dk/investering/nyheder/finans/boceo-tror-paa-automotive-salg-trods-naerigere-bilkunder

Pleasure.dk, Bang & Olufsen gir verden en på kassen, 2012 af Boris Gullev

http://pleasure.dk/gadget/artikel/223012/bang_olufsen_gir_verden_en_paa_kassen.html

Recordere.dk, De unge gider ikke B&O, 2011 af Lars Ladingkær

58

http://pleasure.dk/gadget/artikel/223012/bang_olufsen_gir_verden_en_paa_kassen.html



http://penge.dk/investering/nyheder/finans/bo-forhandlere-vil-have-saenket-priserne

http://ing.dk/artikel/111313-statussymbolernes-flugt-over-plankevaerket

http://gigaom.com/video/tv-replacement-cycle/

http://gadgetzonen.dk/2012/01/bo-play-bo-til-folket/

http://fpn.dk/digitalt/article2331352.ece

http://epn.dk/job/article1504038.ece

http://epn.dk/teknologi2/billed/article1777878.ece

http://elektronikbranchen.dk/nyhed/bo-har-den-fedeste-lyd-i-biler

http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2007/06/01/111758.htm

http://www.business.dk/detailhandel/bo-trodser-advarsel-og-flopper-i-rusland


http://www.recordere.dk/indhold/templates/design.aspx?articleid=4736&zoneid=5

Reuters.com, Sony to halve suppliers, 2009 af Sachi Izumi

http://www.reuters.com/article/2009/05/21/us-sony-idUSTRE54K1VI20090521

Årsrapporter:

Bang & Olufsenes årsrapport 2005/06





Loewes årsrapport 2011

Samsung Electronics årsrapport 2010

Selskabsmeddelelser

Fortegningsretsmissionen 2009

Generalforsamlingsreferat 2011

Pole Position strategien

Hjemmesider:

Bang & Olufsen: www.bang-olufsen.dk

Danmarks Nationalbank: www.nationalbanken.dk

Danmarks statistik: www.dst.dk

Hoovers: www.hoovers.com

International Monetary Fund: www.imf.org

Københavns fondsbørs: http://nasdaqomxnordic.com/

Loewe: www.loewe.tv

OECD: www.oecd.org

59

http://www.loewe.tv/

http://nasdaqomxnordic.com/

http://www.hoovers.com/

http://www.dst.dk/

http://www.nationalbanken.dk/

http://www.bang-olufsen.dk/

http://www.reuters.com/article/2009/05/21/us-sony-idUSTRE54K1VI20090521

http://www.recordere.dk/indhold/templates/design.aspx?articleid=4736&zoneid=5

pure.au.dkpure.au.dk/portal/files/45266145/uppg_vaan.docx · web viewthe main plan with this...

Documents