Quelques remarques sur l’excellence

Catherine ParadeiseUPEMLV et IFRIS

COMETS, 30 septembre 2013

DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE RECHERCHE EN TENSION

Entre deux régimes de qualité

Two quality regimesType ofjudgment

Mode of production

Source Type of knowledge

Prestige=Diffuse social valuation

Uniqueness

OpinionsEndogenous valuation by specific social groups (academic elites, social elites, alumni, social networks)

Based on socialization Contingent to a context (local, social, disciplinary)

Synthetic cardinal jugdment that may vary across social worlds : experience-based intuition

Excellence=Formalized valuation

Commensuration

MeasurementExogenous valuation by third parties (agencies, medias, etc)

Impersonal, global (international), non-contingent

Indicator-based (ordinal) analytical judgment that opens the black box

Four types of universities

Attention toPrestige

(informal judgment)

+ VenerablesTop of the pile

«  Concentrated » universities

( less than 1%= 100 / 9000)

Attention to excellence (formalized judgment) -

+ Missionnaries

Teaching universities Wannabes

+« Fragmented » universities

(97%?) -

Les défis de la créativité scientifique

• Concilier autonomie individuelle des “professionnels” dans la production de connaissance et incitations à la coordination dans des collectifs organisés

• Produire des résultats originaux (selon des procédés non standards ou répétitifs) et respectueux de la diversité disciplinaire

• Maintenir une identité scientifique partagée et un engagement envers l’organisation

Donc construire et entretenir la compatibilité entre différentiation and intégration

COMMENT EXPLIQUER LA STABILITÉ DES GRANDES UNIVERSITÉS DE RECHERCHE DANS LE TEMPS?

Throughput matters

Une conceptualisation par les interdépendances globales

Concentration of talents

Teaching staffResearchers

StudentsInternationalization

Graduates

Abundant Resources

Research grantsPublic budgets Endowments Tuition fees

Salmi, 2009, figure 2 p. 8Characteristics of a World-Class U.

Favorable Governance Structures

Supportive regulatory frameworkAutonomy Academic freedomLeadership teamStrategic visionCulture of excellence

WCU

Research outputs

Technologytransfers

Une conceptualisation par les processus

• Il n’y a pas d’interdépendance mécanique entre les trois dimensions : gouvernance, ressources, concentration es talents

• “Throughput matters” : les processus d’échange interne aux RUs construisent et entretiennent les conditions de leur réussite et leur pérennité :– Compatibilité entre organisation et profession– Réduction des incertitudes exogènes – Modération dans la compétition sur la qualité

Résultats PrestEnceEn dépit de nombreuses différences, les WCUs partagent un même modèle de gouvernance organisationnelle, leur régulation interne est semblablement fondée sur :• 1. Des finalités: la valeur ultime est le talent.• 2. Des normes: Le fort contrôle social interne par les pairs

sur les valeurs, normes, performance constitue le ciment scientifique et organisationnel (l’affectio societatis).

• 3. Des modèles d’interaction: la gouvernance organisationnelle protège la singularité académique de façon durable.

1. Le talent comme finalité et la primauté de l’évaluation

• Evaluation qualitative Détecter les talents, c’est d’abord détecter les promesses (devenir, originalité) et non constater les peformances (passé, conformité)

• Evaluation endogèneLes jugements externes ne se suffisent pas à eux-mêmes

• Evaluation continue– Le croisement horizontal et vertical des jugements

(“institutional conversation ») – L’intégration institutionnelle autour d’une légitimité

partagée et respectueuse de la diversitédes définitions disciplinaires de la qualité

2. Normes : une communauté morale

• Citoyenneté• Confiance mutuelle• Engagement• Contrôle social

3. Gouvernance organisationnelle et protection de la qualité

• Hétérarchies– Ni hiérarchies fortement couplées– Ni consortium de composantes quasi-indépendantes.

• Un modèle de solidarité organique– Appuyé sur l’intelligence distribuée plutôt que sur des silos hermétiques– Traite la diversité en préservant l’intégration : compatibilité organisation /

profession– Articule las intérêts des parties prenantes: corps acaémique, corps

gestionnaire, étudiants• Une gouvernance qui favorise une position de leader

– La stabilité des règles facilite une bonne anticipation interne– Le double appui sur l’académique et le managérial favorise la responsabilité– La « conversation institutionnelle »

• Permet d’anticiper et de réagir rapidement aux changements majeurs dans la recherche, plutôt que d’agir comme “suiveur”

• contribue à la flexibilité, en faisant valoir de nouvelles questions et de nouveaux standards

REJOINDRE LE HAUT DU PANIER?

Une ambition: l’agenda caché des gouvernements européens

• Le modèle des CWUs s’intègre dans une configuration d’ESR stratifiée– Les modèles européens sont uniformes par tradition– La montée en puissance de la performance comme

norme première d’action vise à accentuer la diversification par la réallocation des ressources

• Questions:– Faisabilité des transitions? – Effets vertueux et pervers?

Changer les propriétés organisationnelles…Traits Top of the pile Wannabes Venerables Missionnaries

NormsJudgment on quality

DecentralizedDiversified

CentralizedUniform

Decentralized Diversified

CentralizedUniform

Polarization of norms

Research (and teaching)

Research Research (and teaching)

Teaching

Institutionalization of norms

Strong Strong Weak Weak

Value baseIndividual + + + +/_Community + _ +/_ +/_Allocation of tasksDivision of labor Professors

make research and teach

Professeurs Chercheurs-

(enseignants)

Professeurs « complets »

Professeurs Enseignants- (chercheurs)

Authority Double hierarchical line

Managers Double hierarchical line

Double hierarchical line

… Changer les modèles de gouvernance…

Governance Top of the pile Wannabes Venerables Missionnaries

Role of

Scholars + _ + _

Management + + _ _

Coordination

Norms elaboration and control

Institutionalized cross-controls

Management in control

Professionals in control

Instability of controls

Internal coordination

Collegiality Utilitarianism Collegiality Egalitarianism

Model Organic Mechanical bureaucracy

Professionalbureaucracy

Anarchicalbureaucracy

… Pour encourager des dynamiques

Attention toPrestige

+

Venerables

Top of the pile

Attention to excellence -

+

Missionnaries Wannabes

-

Les effets pervers de la différenciation par la commensuration

• Le culte de la performance et les risques pris par les wannabes– Centralisation managériale– Encouragement à la performance individuelle et dislocation de

l’affectio societatis– Incitations financières contre engagement social – Suivisme plutôt qu’innovation

• Les pièges du refus de la performance chez les missionnaires et les vénérables– L’impact de la performance sur le financement– L’absence de voies alternatives

Des difficultés liées à la fragmentation

• La difficulté de surmonter la juxtaposition des régimes de qualité– Dans des univers qui ne s’intègrent pas autour de finalités et

normes partagées– Dont la gouvernance organisationnelle vise la coexistence

pacifique entre silos étrangers les uns aux autres plutôt que la performance collective

• La difficulté de promouvoir des “verrues d’excellence” (sic) dans le monde homéostatique des missionnaires (l’ex. des labex)

• La difficulté d’introduire l’innovation chez les vénérables D’énormes coûts de transaction de part et d’autre

LES UNIVERSITÉS DU HAUT DU PANIER SONT-ELLES SOUTENABLES?

Observations

• Immutabilité au sommet: un ciel pur pour les “éléphants agiles”, toujours au moins un pas en avant?

• Les effets induits de la défiance envers les universités sur les ressources des autres établissements: la concentration des ressources vers les top Rus

• Des défis pour les WCUs : l’accroissement des diverses tensions internes (science ouverte/ fermée; riches/ pauvres; stars/ plèbe), une menace sur le vivre ensemble.

L’intégration organisationnelle • Questions budgétaires

– Financements compétitifs et pression des normes exogènes de qualité

– Rationalisation organisationnelle et équilibre des pouvoirs management / professionnels

• Double dualisation du marché académique et intégration organisationnelle– Stars et “base” – Permanents et précaires

• La multifonctionnalité en question – le format des apprentissages et les MOOCS– la pertinence de l’association recherche/

enseignement

Structure des ressources académiques

Composer deux modèles de régulation des talents• D’un côté, guerre globale pour les talents selon un

modèle d’enchères classiques (l’employeur qui gagne est celui qui parvient à payer le haut prix des meilleurs talents)

• De l’autre, nouvelles concurrences fondées sur des enchères inversées : des compétences de haut niveau mais abondantes (le salarié qui gagne est celui qui accepte les conditions salariales et de travail les plus défavorables)

Crédibilité des WCUs comme institutions sociales d’élite

• Les promesses de mobilité sociale par le diplôme– Explosion mondiale des niveaux d’éducation– Développement mondial de la part de la force de travail

professionnel très qualifiée à bas niveau de salaire

• Les promesses de la recherche– L’investissement en recherche comme source d’innovation– La défiance des investisseurs publics et privés et des citoyens

dans la réalisation des promesses par la science• Ciblage de plus en plus serré des institutions « dignes de

confiance » • Contrôle amont sur la crédibilité des promesses

EN GUISE DE CONCLUSION

Un scenario pessimiste ?Les dégâts de la course à l’excellence

• L’idéal inatteignable des WCU• Une masse d’établissements à l’identité dévalorisée par

la course à l’excellence• Des établissements nationaux vénérables qui

disparaissent des radars de l’excellence internationale• Des établissements dont la course à l’excellence dégrade

l’affectio societatis comme source d’engagement

Un scenario plus optimiste?L’éclatement de la bulle de l’excellence

Perte d’attractivité du rang dans un contexte qui ne remplit pas les promesses de l’ESR– en particulier pour les universités moyennes et retour aux jugements cardinaux Recomposition diversifiée et assumée du mix des missions selon les

établissements– Finalités– Publics– Modèles organisationnels

Recomposition des métiers académiques– Un segment professionnel traditionnel restreint à certains types

d’organisations reconfigurées : les universités d’élite– Un segment professionnel dominé– L’extension des activités non professionnalisés – L’invention de nouvelles professionnalités associées à de nouvelles

organisations