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Sommaire
IntroductionI. L’environnement économique du Japon :
1. Secteurs clés
2. Le contexte économique
3. Les finances publiques : la dette se maintiendra encore à un niveau très élevé
4. Le commerce extérieur du Japon
5. La structure géographique des échanges commerciaux du Japon :
6. Principaux groupes de produits : les produits manufacturés dominent
7. Principaux partenaires commerciaux : la Chine prend la tête et détrône les États-Unis
8. Les investissements directs étrangers: très forte baisse des flux entrants
II. Comprendre les japonais
1. Le château et le village
2. Le leadership des guerriers
3. Le Japon moderne : L’ordre et le rang
4. La famille : Un père absent, une mère omniprésente, omnipotente
5. Une foule et pas de contacts
6. Education : L’école du conformisme
7. Les nouvelles générations : On se relâche
8. Un océan d’information
9. Le vocabulaire des relations humaines
III. Japon : aspects culturels de la négociation
1. Jeu collectif et hiérarchisation
2. Importance des relations personnelles
3. Trois caractéristiques notoires
IV. Etude comparative : négociation française et japonaise
1. Le style de négociation japonais
2. Le style de négociation français
3. Exemple de négociation franco – japonaises
V. En pratique, comment réussir sa négociation avec un partenaire japonais ?
1. L'entretien
2. Après l'entretien : le suivi des relations
3. Le catalogue des erreurs les plus fréquentesConclusion
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INTRODCUTION
La négociation est une procédure de décision par laquelle les gens tendent de trouver un accord
commun au lieu d’agir par voie unilatérale. Outil privilégié de l’échange entre les hommes, de
l’ajustement de leurs points de vue et de la résolution de leurs conflits, la négociation est l’un des
ressorts les plus fondamentaux de la vie. L’extrême diversité de ses applications, la richesse de son
contenu, l’importance des questions qu’elle soulève constituent autant d’éléments susceptibles, à titre
intellectuel comme à titre pratique, de nourrir de façon durable un intérêt pour le domaine. Elle est un
formidable condensé de l’activité sociale avec ses dimensions coopératives et conflictuelles
entremêlées. Elle exprime quelque chose d’essentiel dans la condition d’homme en mettant en scènedes enjeux tels que l’incertitude, la complexité, le pouvoir, l’équité.
La négociation internationale ne sort pas de cette définition mais avec un caractère plus large, il existe
deux principales caractéristiques propres à la négociation internationale : l’importance des facteurs
culturels les facteurs culturels imprègnent les différentes facettes de la négociation, c’est-à-dire les
lois, les règlements, les usages professionnels ou sociaux, les facteurs d’ordre politique, mais encore
les comportements personnels qui sont eux-mêmes influencés par les stéréotypes, les systèmes de
valeurs, les rites et bien entendu le langage, la diversité considérable des contextes : la négociation
internationale soit se situe à l’étranger, soit met en relation deux ou plusieurs négociateurs denationalité différente; cette simple particularité multiplie la variété de contextes : un effort de
documentation- par exemple sous la forme de fiches de pays - suffit à montrer la diversité dérivée des
conditions géographiques, des lois et des usages, de la langue, des particularités politiques et
culturelles etc.., Tout ceci n’est pas le seul fait de la négociation internationale, mais celle -ci
particulièrement délicate et exige beaucoup de patience, de doigté, de savoir-faire et d’expérience.
Nous avons choisi le Japon (le soleil levant) pour notre étude sur la négociation internationale, nous
essayerons d’étudier l’environnement économique de ce pays (principales activités, chiffres clés, le
contexte géographique..), nous analyserons ensuite l’environnement culturel et social du pays pour
essayer de comprendre comment les japonais réagissent? Leurs valeurs ? Rites ? Culture ? Histoire ?
Nous allons tenter de comparer le style de négociation japonais et français. En rassemblant tous ces
éléments nous allons pouvoir tirer et déterminer les principales étapes pour la réussite d’une
négociation avec un partenaire japonais.
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I. L’environnement économique du Japon :
Le Japon a prouvé par le passé qu’il sait renaître d’une crise : il a ainsi émergé des ruines de la
Seconde Guerre pour devenir la deuxième puissance économique mondiale. Jusqu’en 2010,
l’économie du pays n’avait à pâlir que devant celle des États-Unis (la croissance phénoménale de la
Chine a placé le Japon sur la troisième marche du podium). Offrant aux entreprises étrangères un
marché de près de 127 millions de consommateurs et disposant d’un des PIB par habitant les plus
élevés du monde. Un an après la catastrophe de Fukushima, les analystes sont formels : le Japon se
reconstruit et il sortira renforcé de la crise qu’il a traversée.
Situé au centre d’une des zones économiques les plus attractives du monde, le Japon est également un
des rares pays d’Asie à proposer un climat d’affaires stable et un degré de sophistication similaire aux
économies européennes ou américaine. Le Japon est particulièrement demandeur de coopérations
internationales, ses efforts afin de conclure des accords bilatéraux avec les principales économies du
monde vont également dans ce sens.
La situation économique actuelle au Japon n’est pas idéale, loin de là. Le pays fait en effet face à la
déflation, et à une croissance plus que modeste. C’est pourquoi, afin de faire face aux défis structurels
que sont le vieillissement de la population et la concurrence accrue des pays émergents, le Japon joue
la carte de la coopération internationale.
1.
Secteurs clés
Le Japon occupe une place de leader dans de nombreux secteurs. Parmi ceux-ci, le domaine de la santé
est un des plus dynamiques. En effet, la demande japonaise est soutenue, tant pour les appareils
médicaux que pour les produits pharmaceutiques, les génériques ou la biotechnologie. La population
japonaise est vieillissante, et son espérance de vie est la deuxième plus élevée au monde (chiffres
2011). Cela se traduit immanquablement en une demande de soins de santé soutenue. Néanmoins, du
fait d’une législation qui ne s’est pas adaptée assez rapidement, le Japon a accumulé du retard par
rapport à ses concurrents dans ce secteur. Afin de combler le différentiel qui s’est créé, le pays ouvre
ses portes aux exportateurs et aux investisseurs étrangers.
Le Japon faisait déjà figure de précurseur de la lutte contre le réchauffement avant le tremblement de
terre et le tsunami de mars 2011. Le choix du pays de miser en grande partie sur l’énergie nucléaire
était alors justifié par son souhait de limiter ses émissions de gaz à effet de serre, mais également par
des motifs plus stratégiques. Les ressources énergétiques présentes dans le sol japonais sont en effet
plus que réduites, et le pays est fortement dépendant de ses partenaires étrangers afin d’obtenir son
énergie. Le choix du nucléaire est pourtant officiellement remis en cause depuis mars 2011, et la
politique énergétique japonaise a été bouleversée par les événements récents. Le gouvernement et la population ont dès lors fait marche arrière sur le nucléaire et se tournent vers les énergies
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renouvelables. Ce secteur offre un potentiel énorme, et est actuellement fortement soutenu par les
autorités.
Les technologies de l’information et de la communication ont également le vent en poupe au Japon. Le
pays compte parmi les mieux dotés en matière d’infrastructure réseau et le taux de pénétration des
technologies mobiles de dernière génération y est particulièrement élevé. Les solutions logicielles du
type applicatif mobile sont dès lors particulièrement demandées. L’avance technologique du Japon est
remarquable.
Finalement, les Japonais sont connus pour être parmi les consommateurs les plus friands de produits
de l’industrie du luxe. Haute couture, alimentation de premier choix, design, ameublement haut de
gamme, cosmétique ou encore joaillerie, les opportunités ne manquent pas au Japon. Le pays
rassemble en effet près de la moitié des consommateurs les plus riches d’Asie-Pacifique, et leur goût
pour les créations uniques et innovantes est largement reconnu. L’acheteur japonais est toutefois un
des plus critiques du monde, et il est nécessaire de disposer d’une offre extrêmement bien pensée pour
réussir au Japon alors que toutes les grandes enseignes y sont déjà présentes. Le jeu en vaut néanmoins
la chandelle, car être couronné de succès au Japon assure aux marques de prestige un accès à de
nombreux consommateurs fidèles à leurs produits.
GRAPHE A INSERER
2. Le contexte économique
Après le tremblement de terre en mars 2011, la plus grave catastrophe de l’après-guerre, les dégâts
causés sont estimés à 3,5 % du produit intérieur brut (PIB). Le gouvernement projette de consacrer 19
000 milliards de yens (environ 4 % du PIB) à la reconstruction au cours des cinq prochaines années
(OCDE). Les dépenses (publiques et privées) qui seront ainsi engagées devraient être le moteur de la
croissance à court terme. À moyen et à long terme, les exportations devraient prendre la relève et
soutenir l’expansion économique. Dans ce contexte postcatastrophe, on note, en 2011 :
• une baisse de 0,7% du PIB réel;
• un taux de chômage de 4,6%;
• une inflation négative (- 0,3%);
• une dégradation accrue du solde financier des administrations publiques en raison du coût élevé des
mesures de reconstruction.
En 2011, l’économie du Japon (valorisée sur la base du PIB) se situait au 3ème rang avec 5,6 % du PIB
mondial, derrière celle des États-Unis et celle de la Chine. Les perspectives économiques restaient
optimistes à court terme (à cause des effets favorables anticipés de la reconstruction). Les prévisions
de l’OCDE indiquent une croissance de 2,0 % en 2012 et de 1,5 % en 2013. Toutefois, la crise en
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• Les marchandises comptaient pour 84 % des échanges et les services commerciaux, pour 16 %.
• Le Japon était à la fois le 4e exportateur (5,0 %) et importateur (4,5 %) de marchandises au monde.
• Pour les services commerciaux, il se situait au 6e rang des exportateurs (3,8 %) et au 5e rang des
importateurs (4,7 %) au monde.
• Les services de transport étaient les plus importants, à la fois dans les exportations et dans les
importations de services commerciaux.
Les catastrophes naturelles, l’accident nucléaire de Fukushima ainsi que la faiblesse de la demande
mondiale devraient temporairement continuer d’avoir des effets néfastes sur les exportations
japonaises.
5. La structure géographique des échanges commerciaux du Japon :
En 2010, la zone de l’Asie constituait la zone avec laquelle les échanges du Japon ont été les plus
importants. La Chine se situait en tête des partenaires commerciaux du Japon, tant pour les
exportations que pour les importations japonaises de marchandises. L’Amérique du Nord (États-Unis)
venait au 2ème rang et l’Union européenne se situait au 3ème rang, à la fois pour les exportations et pour
les importations.
6. Principaux groupes de produits : les produits manufacturés dominent
• Les principaux groupes de produits exportés par le Japon en 2010 étaient les suivants : les produitsmanufacturés (88,4 %), les produits combustibles et des industries extractives (4,3 %) et les produits
agricoles (1,3 %).
• Les principaux groupes de produits importés par le Japon en 2010 se composaient comme suit : les
produits manufacturés (50 %), les produits combustibles et des industries extractives (36,7 %) et les
produits agricoles (11,2 %).
7. Principaux partenaires commerciaux : la Chine prend la tête et détrône les États-Unis
• Les principaux clients du Japon en 2010 étaient, dans l’ordre, la Chine, les États-Unis et l’UE-27.
• Ses principaux fournisseurs toujours en 2010 s’ordonnaient comme suit : la Chine, les États -Unis et
l’UE-27.
8. Les investissements directs étrangers: très forte baisse des flux entrants
En 2011, les flux d’investissements directs étrangers (IDE) à destination du Japon (flux entrants) se
sont chiffrés à - 1,8 G$ US (comparativement à - 1,2 G$ US en 2010). Quant aux flux
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d’investissements directs japonais vers l’étranger (flux sortants), ils se sont établis à 114,3 G$ US en
2011, ce qui représentait le double par rapport à l’année 2010. Ce montant correspondait à 6,7 % du
total des flux mondiaux sortants. Les flux entrants d’IDE ont fortement baissé au Japon en 2011 et en
2010.
II. Comprendre les japonais
L’expérience nous apprend que la plupart des peuples qu’ils en soient conscients ou non sont réticents
à tout changement.
Pour réussir sur le marché japonais, il est donc nécessaire d’avoir un certain nombre de références
culturelles et historiques spécifiques au Japon. Cela fait partie de la formation nécessaire de tout
manager en partance pour le Japon.
Nous vous présenterons le contexte historique pour comprendre le Japon aujourd’hui :
Pour les européens, le Japon a toujours été un mélange paradoxal d’énigmes et d’exotisme. Hall est
d’avis que nombre de ces énigmes ont leur source non pas dans de subtiles (et très réelles) différences
culturelles mais dans l’approche occidentale qui nous amène à nous poser des questions erronées et
hors de propos. En clair nous sommes hypnotisés par des apparences alors qu’une connaissance même
sommaire de l’histoire du Japon permet de retrouver assez rapidement le « plancher des vaches».
1.
Le château et le villagePour bien comprendre le passé et le présent du Japon, il faut bien tenir compte de l’interaction entre les
deux acteurs de la société japonaise sous le régime féodal – le seigneur et les villageois.
L’influence de ce tandem reste sous-jacente dans toute la modernité japonaise.
Le développement industriel du Japon est plus tardif que celui de l’Europe et il est le fruit de la
restauration de la fonction impériale et de la dissolution du régime du Shogunat – un régime militaire
dominé par les « guerriers ».
Ainsi les grandes entreprises industrielles japonaises se sont structurées autour des différents clans
soutenant le pouvoir et ont gardé une organisation « militaire ». Les ouvriers étant pour l’essentiel des villageois – paysans – habitués à travailler en communauté dans les rizières. De ce fait, l’imaginaire du
Japonais est encore très imprégné par l’idée de la culture villageoise, les villes étant auparavant plus
des centres politiques et militaires – mais fort peu des lieux de développement de la culture ou d’une
culture propre.
Il est indéniable que sur 150 ans, il n’est pas apparu beaucoup de nouveauté dans la société japonaise
du point de vue culturel. Une restauration n’est pas une révolution ! C’est une continuité, une
évolution mais en aucun cas une rupture. Sur ce terreau, il est difficile de faire progresser l'idée de la
lutte des classes ainsi qu’une perspective individualiste ! Ceci sans jugement de valeur.
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2. Le leadership des guerriers
Dans les pays occidentaux, le rôle du militaire a souvent été celui d’un défenseur de la religion, de la
politique ou de l’économie. Le rôle du guerrier japonais a été différent. Pendant des siècles c’est lui
qui a eu la position dominante. La religion, le commerce, la production n’ont eu d’autre raison que
d’assurer la domination et la subsistance du guerrier. Même si dans le Japon actuel, les signes visibles
d’une tradition guerrière ne sont pas évidents, les entreprises sont fortement organisées sur ce modèle.
Le respect de l’autorité, la priorité à la hiérarchie, la loyauté en sont des signes patents.
De ce fait, un département d’une entreprise fonctionne comme une compagnie militaire. Elle n’est pas
composée d’individus mais de soldats loyaux à la cause. De ce fait les entreprises japona ises ne font
pas des affaires mais opèrent des offensives et élaborent des stratégies.
Il y a dans cette attitude le danger de ne pas viser à maximiser le bien commun du Japon mais la
encore, le Japon se perçoit encore peut-être comme une armée qui doit viser son profit plus que celui
de l’ensemble.
De ce fait, c’est souvent d’anciens militaires qui obtiennent les meilleurs résultats au Japon.
Dans ce système, les filiales japonaises ont souvent toute latitude dans les phases critiques de prendre
des décisions sans que l’état-major ne s’en mêle. Comme sur un champ de bataille.
3. Le Japon moderne : L’ordre et le rang
Les relations du leader au groupe imprègnent tous les actes des Japonais. L’organisation sociale est verticale. Les relations déterminantes sont celles des groupes auxquels le japonais appartient (famille,
entreprise mais pas ou peu les relations d’amitié).
Le rang d’une personne se signifie par nombre d’attitude et de niveau de langage ou de politesse.
Pour la personne bien exercée, il est possible de reconnaître clairement les hiérarchies entre personnes
sans avoir été présentés. Les codes sont très précis.
Ne pas respecter les règles et les hiérarchies est perçu comme un manque d’éducation souvent
inacceptable. Le côté informel et personnel des relations à la mode européenne peut être perçu de
façon négative ou plus généralement créer la gêne. Le Japonais veut en toute circonstance, par courtoisie culturelle, avoir l’attitude adéquate à son rang et au votre.
4. La famille : Un père absent, une mère omniprésente, omnipotente
Les enfants, en particulier les garçons, sont élevés d’une façon très permissive (dans un premier
temps) et les liens avec la mère sont très étroits. La mère, elle, considère l’enfant comme une
extension d’elle-même. Et jette ainsi les bases d’une relation de dépendance qui durera toute la vie.
Par la suite, la mère devient une sorte de tuteur-entraineur ou le principe de culpabilité réciproque
prend une place considérable.
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(Pour être très réducteur, seul les fils comptent vraiment. Les filles sont éduquées à s’effacer et à
apprendre leur futur rôle de tutrice – éducatrice).
Le mari – père étant généralement absent, ou plutôt à disposition totale de son entreprise, la relation de
couple est réduite bien souvent à des aspects fonctionnels. C’est donc souvent le drame lorsque les
enfants deviennent adultes car la femme-mère se trouve privée de son rôle central. (Il est très rare que
l’épouse participe à des dîners d’affaire avec son époux ou qu’une invitation à domicile soit faite).
L’ennui, l’alcoolisme et la dépression sont bien plus présent qu’on ne peut l’imaginer au premier
abord, car les apparences sont préservées.
5. Une foule et pas de contacts
Malgré la promiscuité, les japonais évitent du mieux qu’ils peuvent les contacts physiques dans la
foule. Les gestes sont contrôlés afin de ne pas déranger.
Il existe au Japon une grande hiérarchie des espaces et la notion d’extérieur et d’intérieur est très
fortement marquée. On enlève ses chaussures lorsqu’on rentre dans une maison, on en change
lorsqu’on se rend aux toilettes. Les niveaux de contacts dans chaque contexte sont très clairement
définis.
6. Education : L’école du conformisme
Le système éducatif japonais en comparaison internationale semble donner de bons résultats.
L’illettrisme est très faible et la culture générale bien développée. Cependant, la compétition pour accéder aux meilleures écoles est très vive. Dans ce contexte,
l’absence du père et donc d’un modèle à égaler ne fait qu’augmenter le stress.
Les critiques importantes du système éducatif japonais portent principalement sur l’importance
excessive donnée à la mémorisation. L’analyse et l’esprit critique ne sont pas les valeurs de premier
plan car l’école a pour mission de former les jeunes au comportement de groupe.
Cependant dans l’égalitarime et le « groupisme » ambiant, il existe des hiérarchies nettes entre
universités. On appartient pour toute sa vie aux réseaux des anciens de l’université que l’on a suivie.
De ce point de vue, le système des grandes écoles en France est très similaire.
7. Les nouvelles générations : On se relâche
Le Japon n’échappe pas à l’influence de la « modernité – consumériste ». La population est
vieillissante et l’inquiétude grandit face à ce phénomène.
La jeunesse des villes, bénéficie de l’anonymat urbain et s’invente son propre folklore urbain. Le
décalage est de plus en plus important en l’imaginaire collectif villageois des générations précédentes
et celle de la jeunesse qui n’a connu que la modernité urbaine ja ponaise.
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8. Un océan d’information
Les japonais sont d’avides lecteurs. Il y a autant de librairies au Japon qu’au Etats-Unis. Ce n’est pas
étonnant si l’on se rappelle que la société japonaise fait une grande référence au contexte. Il faut donc
s’informer en permanence, beaucoup et sur tout. (Evidemment cela manque de profondeur au final).
De ce fait, les interlocuteurs japonais sont généralement très bien informés des derniers événements
internationaux (sans forcément pouvoir en faire une analyse claire).
9. Le vocabulaire des relations humaines
La connaissance de la langue japonaise et en particulier de certaines expressions est une nécessité si
l’on tient à s’implanter durablement au Japon. Mais la connaissance de certains mots clés apporte une
compréhension importante de la psychologie des japonais.
« Amae » = la dépendance
Si la dépendance a une connotation négative en France par exemple , ce n’est pas le cas au japon.
Amae est un reflet de l’affection d’un petit enfant pour sa mère.
Dans l’entreprise, elle s’ancre dans la loyauté. De ce fait aussi, le groupe est plus important que
l’individu et ce qui est hors du groupe n’a pas de pouvoir ou ne génère pas d’obligation. (Au Japon on
est coupable par rapport à un groupe mais pas de façon universelle).
« Giri » = être redevable
Apparenté à l’Amae, il reprend et renforce l’idée de dépendance. Cette notion est omniprésente dans la
société et les affaires. En fait le japonais passe sa vie à être redevable. (En quelque sorte c’est ainsi ques’exprime le principe de solidarité au travers d’une multitude de redevance individuelle).
« Ningen Kankei » = la co-opération fructueuse aux sources diverses
Concept difficile, il exprime l’expérience partagée de différents intervenants et les liens qui en
découlent. Il exprime aussi l’interpénétration des réseaux de l’entreprise et des réseaux personnels sur
la durée et qui forme un tout promouvant les intérêts de tous.
Pour Finir…
« Hone et Tatemae » = la vérité
On retrouve ici cette distinction stricte entre l’intérieur et l’extérieur. Hone représente la vérité profonde ou connue du groupe alors que Tatemae représente la vérité officielle, celle qui sera donnée
aux non
– membres du groupe ainsi qu’aux visiteurs étrangers
(….Dans l’incertitude, le japonais vous balancera des Tatemae à n’en plus finir jusqu’à votre total
écoeurement).
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A l’exportation, le succès des affaires dépend notamment de la capacité du manager à comprendre et à
gérer les différences de cultures et de sociétés. Comprendre, c’est avant tout savoir se mettre à la place
de l’autre et être tolérant. En Asie, au Japon, le temps (relations à long terme) et la famille (esprit de
groupe) sont perçus différemment.
« Le pays du Soleil levant est un pays à contexte culturel fort : les Japonais conservent une masse
d’information sur les personnes et entretiennent, par un important réseau d’amis, de collègues, de
clients, de fournisseurs, des relations personnelles étroites. La communication idéale y est indirecte
(allusions subtiles), non verbale (sinon suspicion) et émotionnelle (fréquent dans les spots
publicitaires).
Au Japon, les obstacles à la conclusion d’une affaire sont essentiellement de deux types :
- Le dynamisme et la sophistication d’un marché très concurrentiel, expliquant la nécessité de présenter des produits de qualité, variés, adaptés aux besoins des consommateurs (clients
difficiles), innovateurs et compétitifs en prix.
- Les obstacles socioculturels, présents au stade de la négociation. Nous développerons par la suite
cet aspect de la problématique.
De manière générale, une négociation internationale présente quatre caractéristiques :
- Sa durée : au Japon, la prise de décision est lente, mais son exécution est rapide, l’entreprise
souhaitant connaître de façon approfondie le partenaire potentiel.
- Sa fragilité : l’interprétation d’un accord peut être différente selon le système de valeurs
socioculturelles ou le partenaire peut, tout simplement, ne pas être de bonne foi.
- La complexité des sujets traités.
- Les risques, de nombreux éléments n’étant pas connus ou maîtrisables.
Dans le cas particulier du Japon, devrait aussi être soulignée l’importance de l’investissement initial,
non seulement en termes de capitaux, mais surtout en termes d’efforts continus.
Le Pays du Soleil Levant est un pays à contexte culturel fort : les Japonais conservent une masse
d’informations sur les personnes et entretiennent, par un important réseau d’amis, de collègues, de
clients, de fournisseurs, des relations personnelles étroites. La communication idéale y est indirecte
(allusions subtiles), non verbale (sinon suspicion) et émotionnelle (fréquent dans les spots
publicitaires).
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Les quatre piliers de la culture japonaise seraient peut-être :
- Le collectivisme : le "karaoké" est une bonne manifestation de l’esprit de groupe.
- Une forte hiérarchisation, souvent en fonction de l’ancienneté, synonyme d’expérience et de
sagesse.
- Un contrôle poussé de l’incertitude, afin de créer un sentiment de sécurité dans la société.
- Une forte division des rôles entre les sexes : bien que la situation change, le temps partiel et le
travail de "office lady" pour les femmes restent la norme.
De plus, le Japon est un pays de culture monochronique, les individus ne faisant généralement qu’une
chose à la fois. Ainsi, la réalisation d’un objectif se fera toujours par étapes ("junban" en japonais) et il
ne sera généralement pas permis, aux Japonais, de brûler les étapes.
Lors d’une mission au Japon, le manager à l’export sera accueilli par un groupe de négociateurs,
souvent préparés et bien organisés. Le travail en groupe se fera suivant plusieurs principes :
- Cerner le problème plutôt que le responsable, l’objectif n’étant pas de sanctionner, mais de
résoudre ensemble les problèmes et de surmonter les obstacles.
- Ne pas se reposer sur ses lauriers, se remettre constamment en question et progresser par étapes en
apportant de légères modifications. Les marchés changeant rapidement, les Japonais ont appris à
améliorer continuellement leurs gammes de produits.
- Prendre des décisions collectives en laissant prendre position à tous les membres de l’é quipe.
Sensibilisés au problème, ils seront mieux à même d’exécuter la décision par la suite. Dans
l’optique d’une bonne collaboration, les Japonais ont aussi à cœur d’intégrer tous les membres
dans leur groupe, afin d’y amener l’ordre et la sérénité.
- Rester spécialisés : améliorer progressivement ce qui est en cours, plutôt que de faire plusieurs
choses à la fois (culture monochronique). Les décisions en matière de diversification seront donc
lentes. C’est aussi une manière d’éviter l’inconnu.
2. Importance des relations personnelles
Le Japon étant un pays à contexte culturel fort, les relations personnelles doivent y être développées et
entretenues. À cet effet, il conviendra donc :
- D’apprendre à se connaître en partageant ensemble les espaces de temps libre (lors d’une mission,
par exemple) de manière à bâtir une confiance réciproque. Ce besoin de socialiser (soirées
"karaoké", golf, restaurants) existe dès qu’il y a adhérence à un groupe, dès qu’un courant
d’affaires est créé.
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- De visiter ses clients, le plus souvent possible, dans le but de renforcer les liens, ce qui permet
aussi de comprendre et d’anticiper les besoins du client dont on est à l’écoute, ceci fait aussi partie
du service rendu !
3.
Trois caractéristiques notoiresLe système japonais présente des caractéristiques notoires à trois niveaux :
- La société japonaise : elle est caractérisée par un degré élevé de concurrence, soit entre individus
(en témoignent les examens d’entrée impitoyables aux écoles secondaires et aux universités), soit
entre entreprises (pour satisfaire les clients exigeants). De plus, les relations de travail (et les
autres) sont établies à long terme, justifiant ainsi les investissements élevés.
- L’entreprise japonaise : le pouvoir hiérarchique est incontesté, mais le rôle du chef est de
maintenir la cohésion du groupe plutôt qu’un rôle de décideur, ainsi les décisions sont prises par
consensus. Toutefois, le chef peut être amené à guider un des membres (ayant moins d’expérience)
et alors à prendre de l’ascendant sur ce dernier.
- Le négociateur japonais : il est généralement peu enclin à argumenter. Très sensible, il s’ingénie à
éviter les conflits dans un souci d’harmonie. À nos yeux, le Japonais (à la différence du Chinois)
n’est pas un "grand négociateur", sa force est dans la c ohésion du groupe et il préfère un accord
équilibré qui "tient la route" à long terme. Enfin, au Japon, la notion de silence a une autre
signification : c’est soit un signe de considération/de réflexion, soit l’expression d’une certainegêne (par un sourir e) ou même d’un désaccord (mine sombre).
La négociation d’un contrat, au Japon, prend généralement beaucoup de temps (à moins qu’il y ait un
besoin pressant) et nécessite de nombreux déplacements. Les étapes sont les suivantes : la présentation
du produit, la réception des échantillons, la commande d’essai, l’évaluation par le client (délai de
livraison, qualité du produit...), la commande réelle si tout va bien. Le tout se présentant sous la forme
d’un rituel jusqu’à la signature du contrat, la prise de décision est plutôt formelle, l’accord se fera
automatiquement, lorsqu’il n’y aura plus d’objections (consensus).
Les principes de communication interculturelle peuvent s’illustrer par une analogie aux combats de
Sumo :
- Le lutteur se présente et jette une poignée de sel pour purifier le ring : aucune négociation ne
pourra s’engager si l’échange de cartes ne s’est pas fait dans les règles. En effet, le rôle de ces
cartes est d’indiquer à l’interlocuteur votre statut hiérarchique (votre rang dans la société, civile ou
commerciale). Le Japonais s’efforcera de retenir et de prononcer votre nom correctement et s’il
vous adresse la parole en japonais, il utilisera les "expressions polies" en rapport avec votre rang.
L’inclinaison des courbettes sera un signe supplémentaire.
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- L’arbitre fait office d’intermédiaire indispensable autant pour obtenir un contact (la pratique de se
faire présenter par une tierce personne est très répandue et fait partie des règles du savoir-vivre au
Japon) que pour débloquer ultérieurement la négociation (le recours à une tierce personne permet
de contenir les heurts causés par un différend). Les Japonais se méfient très forts des inconnus et
aiment s’informer (cela passe pour de la curiosité) pour réduire l’incertitude.
- Les lutteurs posent les poings au sol et se concentrent pour mieux comprendre l’adversaire : rien
de concret ne se dégagera des premières réunions pendant lesquelles vous serez jaugés et
soupesés. Doués d’une grande capacité d’écoute, les Japonais enregistrent un maximum
d’informations et sont prêts à prendre le temps nécessaire (le temps a une autre dimension qu’en
Europe) pour établir le dossier. La prise de décision est lente, mais son exécution peut être
fulgurante. Les engagements pris le sont à long terme et sont considérés comme irrévocables.
- Le vainqueur est celui qui a mis à terre son adversaire. En réalité, si la négociation est équilibrée,
il n’y a pas de vainqueur : les Japonais préfèrent toujours un bon compromis, équilibré pour les
deux parties et privilégiant le long terme. De plus, dans une situation conflictuelle, ils s’efforcent
de ne pas perdre la face (ceci est également le cas dans la vie de tous les jours), ni de la faire
perdre à leur adversaire, qu’ils respectent généralement.
- Les Japonais accordent plus de prix à l’harmonie qu’à la vérité : ils hésitent à s’engager dans une
argumentation pouvant conduite à créer un malaise au sein d’un groupe ou entre deux parties.
- Le sentiment d’obligation envers une personne qui leur a rendu service (gratitude et loya uté sont
des valeurs importantes) peut être une motivation puissante dans leur comportement. Tout acte est
rarement désintéressé au Japon.
- Avant et pendant la négociation, il n’y a pas d’amis : il n’y a qu’une affaire à réaliser dans les
meilleures conditions. À l’image d’une compétition de base- ball, toute l’équipe est arc-boutée
dans une seule direction, l’objectif.
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IV. Etude comparative : négociation française et japonaise
1. Comparaison entre style de négociation japonais et le style de négociation
français
a.
Le style de négociation japonaisLe style de négociation national sans doute le plus documenté après le style américain (et ce n’est pas
un hasard) est le style de négociation japonais. La littérature sur la culture japonaise est très
volumineuse, de même que la littérature sur le management japonais. Plusieurs caractéristiques
typiques de la culture nipponne peuvent être soulignées comme le rapport individu-autrui selon le
mode communautaire, l’importance du statut et les relations sociales hiérarchiques, une vision du
temps où prédomine le long terme dans l’appréhension du monde (des relations, des activités),
permettant aux Japonais de réduire l’anxiété fondamentale qui anime leur mentalité.
Les conséquences de cette configuration culturelle sur le style de négociation japonais sont diverses.Avant tout, les négociateurs japonais accordent une grande importance au comportement
interpersonnel. Cela se manifeste dès la phase de préliminaires par une grande place accordée aux
tâches qui ne sont pas directement liées aux affaires dans une conception américaine notamment où
prédomine une conception des affaires focalisée sur le résultat (« business is business »). Le style
(protocole) est indispensable pour parvenir au résultat, comme l’attestent par exemple les véritables
rituels d’échanges de cartes de visites et de salutations. La phase de préliminaires est destinée à cerner
la qualité du partenaire et elle dure en conséquence plus longtemps qu’en Occident.
Elle est indispensable à la construction des bases de la confiance. L’importance du comportementinterpersonnel se retrouve en fait à tous les niveaux du style de négociation japonais : grandes qualités
d’observation, d’écoute et de préparation, négociation en équipes, importance du main tien de la face
pour soi et ses partenaires, importance après conclusion d’une affaire d’un suivi relationnel et pas
seulement technique, engagement à long terme souhaité avec les partenaires japonais.
Le processus de décision japonais est caractérisé par la recherche du consensus qui se manifeste
concrètement dans les organisations par le système « Ringi ». Au cours des négociations
commerciales, cela implique qu’en parallèle de la négociation avec le partenaire se déroule une
véritable consultation dans l’équipe japonaise au préalable de la décision. La phase en amont de la
prise de décision est donc nécessairement plus longue qu’en Occident où le négociateur dispose du
pouvoir décisionnel. Par contre, la mise en œuvre des décisions est sensiblement plus r apide au Japon
puisque l’adhésion préalable de tous est acquise.
Au Japon, la perception du rôle de négociateur joue en faveur du rôle acheteur qui est
traditionnellement en position de force par rapport au vendeur. Celui-ci doit adapter son comportement
en conséquence, c’est-à-dire adopter une attitude générale de déférence.
L’influence des organisations mandatrices par leur taille est aussi significative dans le style de
négociation japonais. La hiérarchie des tailles impose une hiérarchie dans les relations des firmes entre
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elles. Les petites firmes de sous-traitance japonaise sont les obligées des grandes firmes qui leur
passent des ordres. Les mécanismes de la confiance liés à la perception du partenaire sont très
dépendants du fait qu’il s’agit d’un Japonais ou d’un non-Japonais.
La frontière entre le in-group et le out-group est très imperméable et impose de recourir à des
médiateurs culturels qui les introduiront et se porteront garants de leur fiabilité.
Les stratégies de négociation sont guidées par la recherche de l’entente et la fuite devant
l’affrontement direct : les Japonais ne valorisent pas positivement l’activité même de négociation et
ont tendance à répondre aux tactiques de menace frontale par le retrait. Les tactiques japonaises de
persuasion concernent surtout la manipulation de l’information et l’utilisation des silences. Le style de
communication japonais s’appuie sur un fort recours aux différents éléments du contexte. Sur le plan
de l’accord, les Japonais privilégient une approche holiste où la volonté générale de conclure est
d’abord scellée et les points spécifiques de l’accord négociés ensuite.
March (1990), lorsqu'il parle des négociations au Japon, décrit les étapes d'un discours faisant appel à
l'émotion : expression de sentiments pour la relation entre les négociateurs et d'une grande tristesse
concernant les implications potentielles de l'événement à l'origine de la négociation pour la relation
suivie d'une demande d'aide émotionnelle. March affirme que plus la demande est touchante, plus elle
a de chance d'être persuasive car pour refuser de faire une concession devant une telle supplication, le
destinataire est dans l'obligation d'ignorer son rôle comme membre de la relation au statut le plus élevé
et risque d'être vu par les autres comme entièrement sans cœur.
Les discours émotionnels sont très persuasifs dans les cultures asiatiques en raison de l'importance
primordiale qui est attachée aux valeurs collectives et hiérarchiques. Les valeurs collectives insistent
sur le fait que les individus sont plongés dans un contexte de relations sociales et que celles-ci sont
souvent construites de façon hiérarchique. Les discours émotionnels sont bâtis pour rappeler à autrui
tout d'abord l'existence de la relation, puis sa position relativement plus forte du moins dans les
circonstances actuelles, et enfin, la responsabilité de la personne au statut le plus élevé.
b. Le style de négociation français :
Il y a deux “fils” à analyser afin de mieux comprendre la manière de négocier des Français - à savoir ce qu’on peut appeler le fil culturel et le fil historique. Ces fils sont au demeurant souvent enchevêtrés.
La culture politique française est intimement liée à la Révolution française tout autant que la culture
politique américaine est sortie de la Révolution américaine et de la Constitution qui s’est ensuivie. Or,
ces deux révolutions, qui sont survenues autour de la même époque, ont été animées par des
philosophies politiques fortes différentes, surtout en ce qui concerne le rôle du gouvernement dans la
société, et le rôle de la religion. La Révolution française était dirigée, entre autres, contre l’Église
catholique.
D’un côté, il y a la tradition de puissance et de longévité inhérente à l’État français, un État soutenu par une bureaucratie centralisée qui date de l’époque du cardinal de Richelieu. La tradition de “la
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Grande Nation” conduit à une culture d’autorité qui est l’apanage des négociateurs français et qui
apparaît parfois aux autres comme une marque d’arrogance. Liée intimement à ce tte culture d’autorité
est ce qu’on a qualifié de culture de guerre. Cette culture de guerre dérive, à son tour, de l’histoire de
France. La France a été construite pièce par pièce, à travers une série de campagnes militaires, suivies
généralement par l’im position de termes de paix draconiens.
Cette tradition de conquête et d’imposition d’une paix dure, a laissé des traces dans la manière de
négocier des Français. Une négociation est parfois décrite comme une ligne de bataille où il n’y a
aucune confiance dans le négociateur d’en face.
L’autre facette de cette dialectique est la “culture de l’underdog.” La culture de l’underdog correspond
avec le fait que, traditionnellement, la France s’est opposée au pays le plus puissant en Europe.
Souvent il s’agissait d’un empire. Le thème de la France-nation luttant contre les empires – qui à son
origine désignait le Saint-Empire Romain germanique, et qui a persisté au long des siècles à travers
d’autres empires (l’Empire britannique, le Reich allemand, l’Union Soviétique, et même “l’Empire
américain”) a amené à sa suite une culture d’opposition aux normes dominantes.
Le résultat est un certain style français : parler le premier, parler longuement et dans le style de la
dissertation, trouver la meilleure solution, par l’exercice de la raison, et s’y tenir avec ténacité (ce
qu’on appelle en anglais, “positional negotiations.”); et finalement, ne pas se soucier du fait de se
trouver seul, allant même jusqu’à quitter ou à boycotter une négociation. Après tout, quand on a trouvé
la meilleure solution par la voie de la raison, on est peu enclin à la changer. Et on va jusqu’à dire que,
par tradition, mais qui a moins d’actualité aujourd’hui, le compromis n’est pas français !
Fisher (1980) rappelle d’abord la conception même de la négociation pour les Français, qui la
considèrent comme un art usant du style de la logique cartésienne où la référence à des écoles de
pensée, l’utilisation de la bonne formule, la convention, les arguments a priori, l’abstraction de la
réalité sont fréquents. La négociation est conçue davantage comme un débat, où controverses et
argumentation s’imposent.
Leur approche de la négociation est plutôt de type conflictuel car les Français « gagnent fréquemment
la reconnaissance et développent leur identité en pensant et en agissant par « opposition aux autres ».
Ils apprécient les joutes oratoires et la magie du verbe. Les bases de la persuasion font appel à larationalité, non pas empirique, mais logique à partir de quelques principes généraux. Cela implique
entre autres aspects, l’usage de la déduction, le raisonnement causal, l’induction logique, l’analogie, le
raisonnement par l’absurde, la réfutation. Ce qui persuade fait appel à des vérités universelles
(expérience, érudition), aux sentiments et aux préférences (intuition) et porte en soi une intensité
émotionnelle. Les Français sont très affectifs et émotionnels, et les sentiments qui les agitent sont
clairement manifestés. L’affectivité fait partie de la relation d’affaires.
Le respect du protocole tend à être assez fort dans une culture où la conscience du statut est forte. Ils
accordent une grande valeur aux formes de la sociabilité : ils se sentent tenus de faire les choses dansles règles, protocole et étiquette doivent être observés, titres et statuts respectés. Les formalités dans la
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communication, écrite notamment, sont particulièrement évidentes. Leur style de communication fait à
la fois fortement et peu appel au contexte.
L’importance de la communication non-verbale se reflète dans une tendance à l’animation dans les
conversations : « Ils s’impliquent totalement dans l’activité du moment, ils maintiennent un contact
visuel permanent et utilisent tous leurs sens dans l’interaction : la vue, l’ouïe et l’odorat. Ils adorent
parler et ils communiquent autant avec leur corps que verbalement ». En même temps, la capacité à
être précis oralement et par écrit est attendue et admirée. Il faut « employer le mot juste ».
La confiance a tendance à émerger lentement. Avec des partenaires nouveaux, les Français ont
tendance à accorder une confiance limitée en fonction de leur perception du statut et de l’intellect de
l’autre. La confiance est ensuite accordée souvent sur la base des actes de chacun. La prise de décision
est en général centralisée, que ce soit au niveau politique ou commercial. Et il semble que seul
l’engagement écrit soit vraiment contraignant.
Enfin, la représentation française du temps est décrite comme polychronique, même si la ponctualité
est attendue. Les réunions peuvent impliquer un ordre du jour mais les digressions sont nombreuses.
Les idées nouvelles, bien que ne figurant pas à l’ordre du jour seront discutées. C’est-à-dire que
l’ordre du jour, lorsqu’il existe, représente davantage une base de discussion qu’un programme à
exécuter. La patience n’est pas considérée comme une vertu en
France, car « les Français pensent vite, décident vite, agissent vite ».
2. Exemple de négociation franco – japonaises
Le cas du mariage Renault – Nissan développé notamment par Weiss (2004) permet de mettre en
lumière les négociations franco - japonaises. Les Français et les Japonais se connaissaient mal et bien
souvent, avaient des impressions négatives persistantes. Selon Douin, DGA de Renault (2002, 2003),
le Japon avait des Français « une image peu flatteuse... n'ayant pas de puissance industrielle...
arrogants, peu sérieux et à l'humeur souvent changeante ». L'équipe Renault allait devoir faire ses
preuves.
Chez Renault, Schweitzer et son équipe de négociation tâchaient de préciser ce qu’ils entendaient par
alliance. Ils s'inspirèrent de leur expérience avec Volvo. Ils examinèrent soigneusement la fusion Ford-Mazda comme modèle en se penchant surtout sur les aspects financiers et culturels. Ghosn et 50
chercheurs de chez Renault commencèrent à suivre des cours quotidiens de japonais, Schweitzer
affirmait même que l'équipe était guidée par le principe que « pour bâtir une bonne relation, il faut
faire les choses ensemble et regarder ensemble dans la même direction ». Schweitzer lui-même
considérait la dimension relation des pourparlers « indispensable». En général, les relations, quelle que
soit leur forme ou leur nature, peuvent être comprises comme un pouvoir de connexions, une
interdépendance entre les parties. Ainsi les relations offrent un contexte aux actions des parties et aux
influences qui en découlent, elles permettent de cibler les efforts et les mettent en perspective pour donner un sens à leur réflexion et à leurs actions.
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Les négociations Renault-Nissan étaient fort éloignées de l'étiquette que lui ont collée certains
commentateurs, celle d'une cour brève et superficielle suivie d'un mariage forcé. Schweitzer et son
équipe se sont préparés et ont orchestré ces négociations de manière à assurer le succès de la période
post-négociations grâce à de solides fondations.
V. En pratique, comment réussir sa négociation avec un partenaire
japonais ?
En raison de ces particularités, la négociation internationale met en lumière un certain nombre de
points sensibles :
la préparation doit être méticuleuse, rigoureuse sur le contenu technique, fine et approfondie
sur les aspects psychologiques et lucide et ingénieuse du point de vue stratégique,
la logistique prend une importance accrue et le négociateur devraient consacrer quelque
réflexion avant d’être arrivé à destination,
le choix du négociateur ou de la délégation est crucial ; on ne s’improvise guère négociateur
international : il faut des dons et ensuite de l’expérience,
les négociations internationales se trouvent facilitées non seulement par une bonne
connaissance du milieu et des dossiers, mais encore par le recours à des contacts exploratoires,
la construction d’un réseau efficace de relations judicieuses, le bon maniement de
l’information, l’établissement d’une réputation favorable et d’une crédibilité solide.
Nous citerons ci-après les phases importantes à préparer et les points à prendre en considération pour
réussir une négociation avec un partenaire japonais, en prenant en considération les facteurs culturels
(valeurs et croyances, langage et communications, rites, usages professionnels…), économiques et
historiques de ce pays :
D’abord il faut organiser avec soin tous les détails de votre voyage : horaires des rendez-vous,
réservations d’hôtels, billets de train, etc. Ceci constituera un gage de sérieux vis-à-vis des Japonais,
qui sont, sur ce plan, méthodiques et soucieux des détails. Le statut de l'hôtel dans lequel vous
descendrez sera le reflet de celui de votre société.
La langue japonaise est sans doute l’un des plus grands obstacles auxquels vous serez confronté dans
votre démarche. C’est pourtant une clé indispensable pour les affaires avec le Japon : même si leur
compréhension écrite est généralement bonne, les Japonais parlant un bon anglais sont rares. Ainsi, il
est indispensable d'avoir recours aux services d’un/une interprète pour toutes vos négociations. Si les
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négociations se déroulent en anglais, il faut garder en tête que la pratique de l'anglais au Japon est
souvent différente et imprécise, et peut facilement mener à des malentendus.
Par ailleurs, un Japonais n'admettra jamais publiquement qu'il n'a pas compris le sens d'un mot ou
d'une phrase. En outre, ceux qui parlent anglais ne sont pas nécessairement les preneurs de décision.
Le plus: Faire appel à un interprète est indispensable. Savoir travailler avec un interprète. Les rendez-
vous se préparent minutieusement et à l'avance une documentation commerciale de qualité est un gage
de crédibilité essentiel.
Une communication efficace par l'intermédiaire d'un interprète implique qu’il soit au courant de
l'évolution de la situation. Il est donc fortement recommandé d’effectuer avec lui un briefing avant et
après chaque réunion, ce qui permet aussi d’éclairer certaines attitudes ou paroles qui n’auraient pas
été bien comprises. La présence d'un interprète double le temps de parole, et raccourcit d'autant la
réunion. Toutefois la traduction gagnera en qualité si l’on prend soin de ne pas s'exprimer trop
rapidement ni trop longtemps à chaque prise de parole, en évitant les abréviations et le jargon
technique. Dès la prise de rendez-vous, qui doit se faire suffisamment longtemps à l'avance, annoncez
à vos interlocuteurs japonais qui vous êtes et quel est votre objectif. N’hésitez pas à leur envoyer des
documents de présentation de vos produits au préalable (en anglais, ou mieux, en japonais). Cela leur
permettra de sélectionner la ou les personnes qui seront le mieux à même de traiter avec vous.
La forme joue une part très importante dans les relations avec les Japonais. Il faut soigner tout
particulièrement la présentation de votre société et de vos produits, en anglais et si possible traduite en
japonais, qui joue le rôle d'ambassadeur de votre entreprise et se révèle souvent un élément
déterminant dans la décision de vous rencontrer ou non. Plus généralement, lors d'une mission
commerciale, il convient d'être attentif à tous les détails relatifs à la présentation de votre délégation.
1. L'entretien
Lors d’une mission de prospection, emportez toujours des cartes de visites en grand nombre, enanglais, et si possible en japonais au verso. Toutes les personnes que vous rencontrerez vous
donneront la leur, et vous devrez donc être en mesure de pouvoir leur présenter la vôtre en échange.
Pour le premier rendez-vous, c’est à vous de présenter votre carte en premier (étant en position de «
demandeur »), à deux mains, et en vous nommant. Lorsque vous recevrez celle de votre interlocuteur,
prenez le temps de lire son nom, son titre et le nom de son service en tenant sa carte de vos deux
mains. Manquer de respect à sa carte équivaudrait à l’offenser directement. Une fois les cartes posées
sur la table (de manière à indiquer les positions respectives de vos interlocuteurs), les discussions
peuvent commencer. Ce n'est qu'à la fin du rendez-vous que vous pouvez ranger ces cartes, sur
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lesquelles vous n'aurez rien écrit, de préférence dans un porte-cartes ou un portefeuille. Attention : les
Japonais n’utilisent que des cartes de petit format (5,5 x 9cm, « format américain ») : si vous lui
présentiez un format plus grand, votre interlocuteur serait dans l’embarras pour la classer !
Il est indispensable d’être à l’heure. Il est même conseillé d'arriver juste avant, pour être reçu précisément à l’heure convenue. Mais se présenter avec plus de quelques minutes d’avance risquerait
de prendre vos interlocuteurs au dépourvu et de les plonger dans l'embarras. En général, les Japonais
auront prévu un ordre du jour assez précis qu’il convient de respecter. En début d'entretien, il est
souvent utile de préciser à nouveau votre fonction, votre société et l'objet de votre mission. Il est
également utile de reformuler tout ce qui va être dit, pour prouver que l’on comprend bien tous les
éléments. A la fin de l’entretien, laissez la partie japonaise reformuler globalement en premier, quitte à
rectifier par la suite. L'expérience prouve qu'il est important aussi de prendre des notes durant
l'entretien (par exemple, les conseils et suggestions de vos interlocuteurs).
L'écoute est très importante et donne un gage de sérieux. Les Japonais font souvent des hochements de
tête et des interjections (par exemple « Haï ! »), lors de la conversation. Ceci montre que vous avez
leur attention et qu'ils ont compris ce qui vient d'être dit, mais n'a aucun lien avec le fait qu'ils soient
d'accord ou pas. Il est donc bon de toujours reconfirmer à la fin de l’entretien les points sur lesquels on
est d'accord. Par ailleurs, les Japonais n'aiment pas dire non directement. Il faut donc être attentif aux
signes de refus, tels que des réponses évasives ou des changements systématiques de sujet. De même,
un silence ne doit pas être interprété comme un signe négatif, mais plutôt comme une période deréflexion. Les hommes d'affaires japonais sont doués d'une grande capacité d'écoute, tandis que leurs
homologues occidentaux, peu habitués aux silences, ont tendance à monopoliser la parole. Pour
obtenir des informations, il faut donc savoir leur laisser le temps de répondre sans les interrompre.
Ainsi, lors d'un silence, mieux vaut attendre que d'essayer de combler du vide.
Il est impératif de ne pas négliger ceux qui ne parlent pas. Il arrive souvent que les vrais preneurs de
décisions restent « dans l'ombre », laissent les cadres moyens s'occuper des détails pratiques des
négociations, et se contentent de donner leur décision finale. Il est donc très important de ne pas se fier aux apparences et de savoir reconnaître la personne en charge.
En général, aucune décision n'est réellement prise à la fin de l'entretien. Il faut encore que vos
interlocuteurs en discutent entre eux. Cette recherche du consensus, inhérente à la mentalité japonaise,
rend parfois les négociations longues et frustrantes pour les étrangers. Il faut cependant garder à
l'esprit que, une fois la décision prise, son exécution sera rapide et efficace.
Le respect de la hiérarchie est un élément essentiel du fonctionnement de l'entreprise – et de la société
– japonaise. La direction au Japon est essentiellement en charge de l'orientation à long terme et de la
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représentation de l'entreprise, tandis que le personnel « en bas de l'échelle » se trouve plus impliqué
que ses homologues occidentaux. Il ne faut donc pas voir comme un signe de désintérêt le fait de ne
pas rencontrer son homologue hiérarchique japonais lors d'une première rencontre. La hiérarchie est
toujours affichée clairement du coté de la délégation japonaise. Par exemple, l'entrée dans la pièce et
les présentations se font généralement par ordre décroissant d'importance et il est fortement
souhaitable que votre délégation respecte les mêmes règles. Il est essentiel de ne pas se contredire l'un
l'autre devant la délégation japonaise, ou d'entrer dans de longs apartés.
Il est important de toujours garder une attitude et des propos modérés. Les Japonais ont bien
conscience que des étrangers ne peuvent être au fait de tous les us et coutumes de leur pays, et leur
pardonneront de bon cœur les petits impairs, mais pas une attitude agressive ou négative. Au contraire,
afficher votre volonté de vous adapter – sans pour autant tomber dans l'excès et en restant vous-même
– contribuera à rassurer vos interlocuteurs sur la relation future que vous pourriez entretenir.
Lorsque vous aurez déjà établi une relation avec votre interlocuteur (par exemple, s'il s'agit d'un client
régulier), l’entretien se terminera par la remise des cadeaux que vous aurez apportés, de préférence
typiquement français (objets au logo de votre société, beaux livres, par exemple sur votre région ou sur
les grands sites touristiques français, cravates de couturiers français, alcools, etc.). Il est cependant
important de ne pas trop en vanter les mérites : les Japonais pour leur p art s’excusent toujours d’offrir
« une chose très insignifiante», si cher soit leur cadeau. L'emballage au Japon a traditionnellement
presque autant d'importance que le présent lui-même.
2. Après l'entretien : le suivi des relations
Il est possible, dans le cas d'un très bon contact, que l’entretien se poursuive en dehors du bureau. Etre
invité dans un restaurant traditionnel japonais est sans doute le meilleur gage de l’estime que vous
portent vos interlocuteurs et de leur intérêt pour vos produits. C'est dans cette ambiance plus
décontractée qu’ils se laisseront aller à exprimer davantage ce qu’ils pensent vraiment. La soirée
pourra se prolonger dans un bar ou un Karaoké, mais il est vraisemblable que vous serez raccompagné
à votre hôtel avant minuit.
Les Japonais n'établiront de relation commerciale avec des étrangers que lorsqu'ils estimeront pouvoir
leur faire confiance. Il ne faut donc pas s'attendre à des résultats immédiats, mais il convient avant tout
de les persuader de vos intentions à long terme au Japon. Dès votre retour, et même si votre entretien
ne vous a pas paru positif (on ne peut connaître la réaction future de votre interlocuteur) il est
important de reprendre contact (par écrit) avec les personnes que vous avez rencontrées, pour les
remercier de leur accueil, mais aussi pour apporter quelques précisions, réponses, échantillons ou
documentations que vous n’aviez pas pu leur donner lors de votre séjour au Japon. De même, il est
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important de toujours entretenir vos relations avec vos interlocuteurs japonais, notamment par l’envoi
de cartes de vœux, communiqués de presse, etc., tenant vos clients informés par exemple de tel ou tel
changement de personne au sein de votre entreprise, de la sortie d’un nouveau produit, d’une nouvelle
collection, même si vous n’avez pas avec eux un volume d’affaires conséquent.
Il s’agit en effet de petites attentions auxquelles les Japonais sont sensibles, et ils se souviendront de
vous lorsqu’ils rechercheront le type de produits que vous présentez. Dans la mesure du possible,
restez toujours flexible afin d'accepter les modifications des conditions de vente (quantités minimales
par commande, etc.) ou de vos produits : les changements apportés à la demande de votre importateur
permettront de répondre aux besoins du marché japonais de manière plus fine et précise. Ayez toujours
à l’esprit ce que recherchent les importateurs japonais : une qualité irréprochable, le respect des délais
de livraison (les retards sont inacceptables au Japon), et un bon service après vente.
3. Le catalogue des erreurs les plus fréquentes
> Tendre la main pour se présenter au lieu de remettre sa carte de visite à deux mains avec un
petit hochement de tête.
> Adopter une tenue décontractée (style « Friday wear ») et faire de l'humour ou des blagues
pendant les discussions.
> Imposer une femme décideur à la table des négociations alors que les Japonais sont mal à
l'aise avec les femmes d'affaires.
> Considérer que celui qui a la position hiérarchique la plus élevée est le principal
décisionnaire dans le groupe. Engager des pourparlers bille en tête alors que la culture des
Japonais les pousse à éviter échanges d'argumentation, controverses et désaccords.
> Croire que le oui de politesse est un oui d'acceptation alors qu'il signifie juste que vos
interlocuteurs ont compris l'enjeu. Vouloir clore une réunion par un engagement ferme alors
que les Japonais font toujours un rapport à leur hiérarchie avant de prendre une décision.
> Ne pas organiser leur temps libre quand ils viennent en France (bars, restaurants,cabarets...) et ne pas les accompagner dans leurs sorties.
> Ne pas les relancer alors qu'ils manquent d'informations précises et n'osent pas en faire la
demande pour prendre une décision.
7/29/2019 rapport final %28négociation cas du Japon%29
http://slidepdf.com/reader/full/rapport-final-28negociation-cas-du-japon29 24/24
Conclusion
Dans le cadre de la globalisation que vivent les entreprises internationales, ce sujet, est une réalité
permanente.
La négociation internationale est en soi une exploration dans l’interculturel et ainsi toute trajectoire
dans l’interculturel commence par la perte de ses propres repères. Cette « longue marche » peut finir
contre la « grande muraille invisible », la culture de l’autre.
Heureusement, la négociation est souvent un processus long dans lequel le sentiment de s’être perdu
ne perdure pas indéfiniment, car les occasions d’établir de nouveaux repères sont multiples. Cette
activité ambivalente conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances mais dans le même temps fait
naître des doutes, conséquences inévitables d’un itinéraire dans l’interculturel.
La négociation internationale rassemble les individus dans leur diversité autour de la même table, du
même tapis ou sous la même tente.
Le Japon est un pays qui ne cesse de développer son commerce extérieur à travers la recherche de
partenaires étrangers, a sa propre culture et son propre style de négociation, un style qu’on doit
connaître avant de passer à un entretien avec les japonais , il faut aussi connaître l’environnement
économique social … afin de réussir une négociation avec ce pays émergeant.