Rapport Final

ACTION COLLECTIVE SUR LA COMMERCIALISATION

0

2

SOMMAIRE

SIGLES ET ACRONYMES 4 

PREAMBULE 5 

INTRODUCTION 6 

1  PRESENTATION DE L’ETUDE 6 

1.1  Cadre général de l’étude 6 

1.2  Méthodologie de Travail 7 

1.3  Limites de l’étude 10 

2  LES RESULTATS DE L’ETUDE 11 

2.1  Identification et analyse croisée de quelques actions collectives dans les zones d’études et d’intervention du CITE 11 

2.2.1 Les actions collectives étudiées 11 2.2.2 Initiatives collectives pour augmenter la valeur ajoutée grâce à la certification des produits 13 2.2.3 Initiatives de stockage et vente différée pour un gain de valeur ajoutée 24 

2.2  Organisation du marché 27 

2.3  Structuration de la filière 36 

3  ANALYSE TRANSVERSALE DES ACTIONS COLLECTIVES 45 

3.1  Les enjeux 45 3.1.1 Connaître et savoir analyser la pertinence des actions collectives 45 3.1.2 Favoriser l’appropriation des actions collectives par les producteurs 46 3.1.3 Comprendre le fonctionnement, le système et le cadre qui régissent le marché 46 3.1.4 Coordonner et gérer efficacement les actions collectives 47 

3.2  Quelques questions de réflexion 47 3.2.1 Questions liées à des facteurs internes 47 3.2.2 Questions liées à des facteurs externes 48 

4  RELATION ENTRE PTF ET OPF 48 

4.1  Bref aperçu des Organisations paysannes Faîtières Malgaches 48 

4.2  Les OPF et les partenaires techniques et financiers 49 4.2.1 L’historique des OPF est lié aux actions des PTF 49 

3

4.2.2 Les différents cadres de négociation existants 50 

4.3  Articulations entre OPF et PTF 51 4.3.1 L’enjeu de la concertation paysanne pour avoir une vision claire ainsi que des positionnements bien structurés à proposer aux PTF 52 4.3.2 Comprendre les divers cadres de négociation et agir efficacement 52 4.3.3 Partager les expériences et valoriser les acquis des OPF 52 

5  CONCLUSION 53 

ANNEXES 54 Annexe 1 : Diagnostic des quelques pratiques et initiatives collectives pour la commercialisation à Madagascar et expériences dans d’autres pays du Sud 55 Annexe 2 : Les différentes cadres législatives 74 Annexe 3 : Outils de communication et de marketing sur les actions collectives de commercialisation 78 Annexe 4 : Résultats de l’atelier ESFIM 7-8 septembre 2011 79 Annexe 5 : Liste des personnes ressources rencontrées 82 

BIBLIOGRAPHIE 84 

Liste des tableaux 86 

Liste des figures 86 

4

SIGLES ET ACRONYMES

ADAPS : Association pour le Développement de l'Agriculture et du Paysannat du Sambirano AFDI : Agriculteurs Français et Développement International AG : Assemblée Générale AVSF : Agriculteurs et Vétérinaires Sans Frontières

AROPA : Appui au Renforcement des Organisations Professionnelles et aux services Agricoles

CAM : Centre d’Accès aux marchés CDAM : Cercle Départemental des Agriculteurs de Manjakandriana CECAM : Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel CITE Centre d’Information Technique et Economique CNKH : ConfédérationKoloharena COOP : Coopérative CPM : Coalition Paysanne de Madagascar CRAM : Cercle Régional des Agriculteurs Malagasy CROA : Comité National d’Orientation et d’Allocation CSA : Centre de Service Agricole CTHA : Centre Technique Horticole d'Antananarivo DRDR : Direction Régionale du Développement Rural ESFIM : Empowering Smallholder Farmers’access In Market FEKRITAMA : Federasion’ny Kristianina Tantsaha Malagasy FENAM Féderation Nationale des Apiculteurs FENAPI : Féderation Nationale Apicole FERT : Formation pour l'Epanouissement et Renouveau de la Terre FRDA : Fond Régional de Développement Agricole FIFATA : Fikambanana Fampivoarana ny Tantsaha FIMPIFA : Fikambanan’ny Mpiompy Faritra Ambohidratrimo FIPA : Fédération Internationale des Producteurs Agricoles FITAVA : Fivondronan’ny Tantsaha Vakinankaratra IMF : Institution de Micro Finance KOTAM : Koperativa Taratr’i Ampasina Maningory MDP : Maison Des Paysans OP/F/R/B : Organisation Paysanne / Faitière/ Régionale /de Base PFCE : Plate Forme des Commerces Equitables PPRR : Programme de Promotion des Revenus Ruraux PROSPERER : Programme de Soutien aux pôles de Micro Entreprises Rurales et aux Economies

Régionales de Madagascar PSDR : Programme de Soutien au Développement Rural PTF : Partenaire Technique et Financier ROVA : Rononon’i Vakinankaratra SAHA : Sahan’asa Hampandrosoana ny Ambanivohitra SIEL : Système d’informations Economiques sur les Légumes SOA : Syndicat des Organisations Agricoles STABEX : Stabilisation de l’Exportation TT : Tranoben’ny Tantsaha (Chambre d’Agriculture)

VM : Vola Mahasoa (microfinance rurale)

5

PREAMBULE De nombreux pays ont une stratégie de politique agricole et de réduction de la pauvreté qui favorise explicitement l’inclusion des petits exploitants dans les marchés. Les actions collectives font partie du panel d’outils qui peuvent permettre d’atteindre l’amélioration des conditions de vie et des performances des producteurs.

Dans cette optique, l’objectif global de l’ESFIM est de formuler des actions de recherche ciblées sur la demande, en appuyant les activités politiques entreprises par les organisations paysannes. Ceci permet de renforcer les capacités des petits producteurs dans les pays en développement, visant la production de revenus en espèces suffisants provenant des marchés en créant un environnement politique et réglementaire, ainsi que des organisations et des institutions économiques efficaces.

Pour Madagascar, cette recherche collaborative a ainsi piloté par la « CPM ». Les autres acteurs : OPF, OPR, Groupement de base, organismes d’appuis, opérateurs économiques, des producteurs individuels, etc. , ont prêtés main forte pour la réalisation de cette étude.

Nous tenons ainsi à remercier :

- la Coalition Paysanne de Madagascar qui définie les priorités de recherche, organise

les processus de participation, traduit la recherche en proposition pour la défense des intérêts.

- la FIPA qui fait la liaison entre les réseaux de politique régionale et internationale.

- AGRINATURA: CIRAD/WUR : qui contribue à la recherche thématique et la liaison entre les réseaux de recherche internationaux. 

 

Ainsi que tous les partenaires et Producteurs qui ont contribués à la réalisation de cette étude.

6

INTRODUCTION A Madagascar, l’Agriculture tient une place prépondérante. Elle contribue à la réduction de la pauvreté et au développement économique. Elle assure l’alimentation et approvisionne le marché. Plusieurs initiatives et interventions sont mises en œuvre au niveau national pour favoriser l’accès aux marchés des producteurs ruraux. Ces interventions cadrent avec les politiques nationales (MAP engagement n°4, PANSA, etc.). L’ESFIM (Empowering Smallholder Farmers’access In Market) est un programme piloté à Madagascar par le CPM (Coalition Paysanne de Madagascar). Ses objectifs sont :

- d’améliorer les conditions politiques et institutionnelles au niveau de chaque pays où sont situés les membres de la FIPA (Fédération Internationale des Producteurs Agricoles), afin de renforcer l’accès des petits paysans au marché ;

- d’apporter des changements compte tenu du contexte institutionnel et législatif afin de renforcer les organisations et institutions agricoles pour l’amélioration du pouvoir des petits agriculteurs sur le marché.

La CPM cherche notamment à :

- assurer un meilleur accès au marché pour les petits producteurs, - améliorer la position des producteurs lors des négociations, - viser la création de revenus suffisants provenant de la commercialisation et des marchés en

mettant en place un environnement politique et réglementaire favorable, ainsi qu’une organisation économique efficace.

C’est dans le cadre de la mise en œuvre de ce programme, en vue du positionnement de ses membres pour des actions collectives de commercialisation des produits agricoles, que la CPM sollicite la présente étude.

1 PRESENTATION DE L’ETUDE 1.1 Cadre général de l’étude

Le programme ESFIM Madagascar a redémarré en juin 2011. Ce programme vise au renforcement de capacités des petits paysans leur permettant d’accéder au marché et de valoriser leurs productions. Il repose sur la mobilisation et le partage de connaissances et d’expériences sur les différentes modalités de mise sur le marché des produits agricoles. Piloté par la Coalition Paysanne de Madagascar (CPM), ce projet comprend 3 volets principaux :

1- Renforcement de capacités des agriculteurs à la prise de décision pour la vente des produits agricoles ;

2- Mécanisme d’information sur le marché et la gestion de l’offre ; 3- Action collective pour la commercialisation des produits agricoles.

La CPM a mandaté le CITE pour faire un état des lieux des différentes formes d’actions collectives pouvant être entreprises.

Les actions collectives sur la commercialisation sont une des solutions adoptées par les producteurs pour mieux vendre leurs produits. Plusieurs initiatives communes ont été engagées par les producteurs structurés ou non pour faire face aux contraintes du marché. Cependant, de nombreux

7

producteurs connaissent mal le fonctionnement du marché, le mécanisme de formation de prix, les rôles des différents acteurs de la filière, les cadres juridiques, etc. Des solutions issues des visions caricaturales ou idéalistes du marché, qui ne sont pas adaptées aux réalités, sont souvent initiées et appuyées par les partenaires techniques et financiers. Certaines initiatives sont ainsi vouées à l’échec, créant des impacts négatifs sur le dynamisme des mouvements paysans.

En outre ces expériences sur les actions collectives, positives ou négatives, ne sont pas partagées avec les autres producteurs, ce qui conduit parfois à répéter les mêmes erreurs. Il est ainsi important d’identifier les actions de commercialisation collective existantes pour pouvoir en tirer des analyses permettant d’alimenter les réflexions au niveau des producteurs.

1.2 Méthodologie de Travail

Pour la réalisation de cette étude, le CITE a adopté une démarche participative privilégiant :

- la concertation permanente avec la CPM, mandataire de la mission ;

- la mise au point de divers outils permettant de recueillir les informations pertinentes et nécessaires afin de répondre aux objectifs souhaités ;

- les acquis du CITE en matière d’appui aux TPE du secteur agricole à Madagascar.

Le CITE a adopté une approche qualitative basée sur une meilleure connaissance des acteurs et de leur système de fonctionnement ainsi qu’une démarche participative, en associant les parties prenantes, acteurs et artisans, au diagnostic.

Tel que cela a été spécifié dans l’offre technique, l’intervention a été conduite suivant 3 grandes phases.

Phase 1 : Recueil de données et identification des actions collectives

Exploitation bibliographique : Un recensement des informations, documents, rapports (physiques et sur Internet) qui traitent du thème de la commercialisation collective à Madagascar ou en Afrique a été réalisé par l’équipe du CITE. L’exploitation des données bibliographiques a permis d’identifier les pratiques et les formes d’actions collectives pour la commercialisation à Madagascar et de repérer les expériences des organisations de producteurs dans d’autres pays d’Afrique. A ce stade, Le CITE a effectué quelques entretiens auprès de personnes ressources, issues des organismes d’appui, des services étatiques, des opérateurs économiques,… et ayant une bonne connaissance de la commercialisation des produits agricoles. Ces séries d’entretien ont enrichi les réflexions et ont aidé à clarifier les différentes hypothèses tirées des informations bibliographiques.

Notons que l’activité d’exploitation bibliographique a été menée d’une manière continue et itérative au cours de l’avancement de l’étude en fonction des besoins. Mais, afin que l’intervention puisse avoir une envergure nationale, des recensements de groupements et de formes de commercialisation collective ont été assurés par les équipes au niveau des antennes du CITE localisées dans 14 villes de Madagascar (Antananarivo, Ambohidratrimo, Antsiranana, Antsohihy, Mahajanga, Toamasina, Arivonimamo, Antsirabe, Ambatolampy, Ambositra, Fianarantsoa, Ambalavao, Ambovombe, Toliary).

8

Elaboration de guide d’entretien :

4 types de guides d’entretien ont été élaborés pour mieux cadrer les discussions et avoir les informations pertinentes et ciblées par rapport à la thématique d’intervention : un guide pour les organisations paysannes, un pour les organismes d’appuis, un autre pour les opérateurs économiques et un dernier pour un regard économique et socio-organisationnel du dispositif ou du service de commercialisation.

Comme l’approche est essentiellement qualitative, un dispositif léger de collecte d’informations a été utilisé. Il s’agit d’un guide d’entretien semi directif permettant d’identifier les acteurs, de comprendre leurs logiques, leurs mécanismes de fonctionnement leurs compétences, faiblesses et contraintes de commercialisation et de production. Quatre types de guides d’entretien ont été conçus :

un guide pour les OP

un guide pour les opérateurs économiques

un guide pour les organismes d’appui

un guide pour des producteurs individuels.

Visite de sites d’études Les missions sur terrain dans le cadre de l’étude ont permis de rencontrer les acteurs impliqués dans les dispositifs de commercialisation collective. Ces missions ont été réalisées dans le but de constater sur place le « comment » et le « pourquoi » des réalités et de valider les hypothèses ayant été établies au cours de la phase d’exploitation bibliographique.

Différentes catégories de producteurs ont été sélectionnées pour les entretiens : producteurs membres ou non d’organisation de producteurs, depuis les simples membres jusqu’aux leaders des différents types d’organisations de producteurs (OP de base, OP régionales, OP faîtières, OP nationales).

Dans le choix des sites d’études, les facteurs suivants ont été pris en compte : - facteur géographique, en vérifiant si c’est un facteur déterminant dans le développement de la commercialisation collective ; - facteur « variétés de produits » : un aperçu a été fait au niveau d’une organisation de producteurs exploitant des produits autres qu’agricoles à l’exemple des produits artisanaux. La pertinence de ce facteur repose sur sa capacité à faire ressortir les freins et leviers de la commercialisation des produits agricoles (bruts ou transformés) par rapport aux produits non agricoles (artisanat en particulier) ; - facteur « influence et appui de programme ou structure d’appui », afin de détecter les forces et faiblesses des organisations de producteurs travaillant avec ou sans appui extérieur pour leur structure ; - facteur « signe de qualité », pour évaluer si le label de groupement est important dans le développement de la commercialisation collective.

9

Ainsi ont été visitées les zones et localités indiquées dans le tableau 1.

Tableau 1 : Zones d’études

Zones Régions Districts

HAUTE TERRE Analamanga

Vakinakaratra

ITASY

Antananarivo, Ambohidratrimo

Antsirabe, Betafo

Arivonimamo

EST Antsinanana

Analanjirofo

Toamasina I et II

Fenerive Est – Vavatenina – Soanierana Ivongo

NORD DIANA Ambanja

Pour l’aspect méthodologique, les entretiens ont été menés soit au niveau de groupes d’acteurs (Focus Group), soit au niveau d’individus. Les services agricoles de proximité (comme les CSA, GUMS…), les services techniques déconcentrés comme le DRDR, et les organismes d’appuis locaux (PPRR, PSDR …) ainsi que les opérateurs économiques ont été consultés. Les objectifs de ces entretiens étaient d’apprécier les attentes et les implications du groupement et de ses membres individuels, puis d’analyser ces interactions avec autres acteurs.

Phase 2 : Synthèse et analyse des informations

Les informations primaires et secondaires recueillies durant la phase précédente ont été compilées, structurées et ensuite analysées. Les concertations d’équipe ont permis de répondre aux questions suivantes :

‐ Où en est la situation de la commercialisation collective des produits agricoles à Madagascar ? Qui sont les acteurs et où se trouvent-ils ?

‐ Quelles dynamiques se mettent en place en termes d’organisation (en amont et en aval de la production) de fonctionnement ?

‐ Où se situe le niveau de maîtrise des partenariats et des négociations commerciaux par le groupement de producteurs ?

‐ Des connaissances techniques, organisationnelles ou commerciales sont-elles à mobiliser ou à renforcer ?

‐ Les acteurs ont-il une bonne connaissance du marché ? ‐ Quelles mesures incitatives et de protection le pouvoir public met-il en place pour promouvoir

ce système ? ‐ Comment les organisations paysannes faîtières comme la CPM pourraient-elles mieux se

positionner dans le système ? Les cas concrets identifiés lors des descentes sur terrain ont été analysés de trois façons : analyse SWOT de chaque cas, analyse croisée entre deux ou trois actions similaires, analyse transversale entre différentes initiatives de même catégorie.

10

Mais, dans l’optique d’une démarche plus participative, les analyses préliminaires ont été partagées lors de l’atelier national ESFIM qui s’est tenu les 07 et 08 septembre 2011 à La Rotonde Besarety, Antananarivo. Des réflexions par groupe thématique ont été organisées suivant les 4 thèmes suivants :

1- L’esprit coopératif (partage de bénéfices, pertes, risques, responsabilité) entre les producteurs.

2- La compatibilité de la rentabilité économique des actions collectives et la satisfaction des besoins de base.

3- Les compétences nécessaires pour la maîtrise du marché et des actions de commercialisation et la maîtrise technique de la production.

4- Les producteurs face à la libéralisation du marché et le désengagement de l’Etat dans les secteurs productifs.

Les éléments de réponse générés par la réflexion commune entre les acteurs au cours de cet atelier ont été ajoutés aux réflexions déjà initiées par le CITE.

Phase 3 : Elaboration du rapport technique et de deux notes de synthèse

Pour la note technique, suite à la concertation avec AGRINATURA et CPM le 9 septembre 2011, deux notes destinées aux OP ont été élaborées :

1- Synthèse du rapport La synthèse du rapport évoque : - Les contraintes, la fragilité et la durabilité des actions collectives par rapport aux

marchés local, national, régional et international ; - Quelques questions de réflexion sur la pertinence des actions collectives. Ces éléments de réflexion vont contribuer à l’élargissement du débat interne dans la CPM. 2- Note sur la relation entre les organisations de producteurs et les partenaires techniques et financiers

Cette note a permis de répondre aux questions suivantes : - Quelle est la place des OP par rapport aux actions des partenaires techniques et

financiers ? - Quelle articulation existe au niveau des relations entre les OP et les PTF ?

Ces éléments vont enrichir les réflexions menées par les OPF à Madagascar et le Tranoben’ny Tantsaha (Chambre d’Agriculture).

1.3 Limites de l’étude

Les actions collectives identifiées dans cette étude ne sont pas exhaustives. Toutefois les informations collectées permettent d’effectuer une analyse globale sur ces initiatives.

Le manque de données quantitatives auprès de ces organisations de producteurs n’a pas permis d’approfondir les analyses croisées des échantillons recueillis.

Les documentations sur les actions collectives sont très peu nombreuses à Madagascar, mais l’étude n’a pas omis d’intégrer les données bibliographiques, même si les analyses fournies dans cette étude

11

proviennent essentiellement des entretiens avec les responsables ou les producteurs membres de l’organisation rencontrée.

2 LES RESULTATS DE L’ETUDE 2.1 Identification et analyse croisée de quelques actions collectives dans les

zones d’études et d’intervention du CITE

2.2.1 Les actions collectives étudiées

L’étude concerne 20 cas d’actions collectives réparties dans plusieurs zones, concernant des filières alimentaires (riz, litchi, cacao, etc) et non alimentaires (soie). Ces actions diffèrent également par rapport au marché visé : local ou exportation.

Tableau 2 : Liste des actions collectives étudiées dans les zones d’études

Actions collectives Initiateurs et produits Zones

Certification biologique

Riz Rose de la Coopérative Ivolamiarina (Ambatondrazaka)

Cacao Bio de la coopérative Lazan’nySambirano (Ambanja)

EST

NORD

Certification équitable Litchis de l’Union Fanohana à Analanjirofo

Vanille de l’ADAPS à Ambanja

Commerce équitable sur la soie

EST

NORD

HAUTE TERRE

Certification des produits

Labellisation Label HOREB du Réseau FALY export

Label terroir SOIE

EST

EST

Stockage et vente différés

Crédit-stockage Riz de la MdP Tuléar SUD (Antenne)

Vente groupée Légumes de la coopérative SAFIDISOA à Betafo

Légumes de l’union TARE Mahitsy

HAUTE TERRE

HAUTE TERRE

Mise en place d’un point de vente

CAM : Produits agricoles de la Coopérative KOTAM à Fénerive Est

Produits variés de la coopérative LIANTSOA

EST

HAUTE TERRE

Organisation de marché

Organisation du marché

Marché de cacao à Ambanja par STABEX

Marché du Poisson par APDRAM

NORD

HAUTE TERRE

Structuration de la filière

Structuration des producteurs

Coopérative ROVA autour de la filière Lait à Vakinakaratra

Coopérative FITAVA Vakinakaratra

HAUTE TERRE

HAUTE TERRE

12

Organisation inter professionnelle

FENAPI autour de la filière Miel

FIMPIFA autour da filière poulet

Mise en place des Clusters par PROSPERER

MADAGASCAR

HAUTE TERRE

HAUTE TERRE

13

2.2.2 Initiatives collectives pour augmenter la valeur ajoutée grâce à la certification des produits

a) Certification biologique

Encadré 1 : Quelques définitions sur les certifications

Certification : Processus de vérification confié à un organisme tiers accrédité et impartial pour attester qu’un service, un produit ou un processus est conforme aux spécifications énoncées dans un cahier des charges (ce qui peut être une norme). Ainsi, si certification et accréditation sont deux procédures de vérification, l’accréditation vérifie des compétences alors que la certification vérifie une conformité à un cahier des charges.

Biologique : Un produit biologique provient d’un mode de culture ou d’élevage excluant l’usage des pesticides et engrais chimiques de synthèse. L’agriculture biologique se fonde sur le maintien de l’équilibre environnemental et de la diversité biologique. Les intervenants de la filière bio sont contrôlés, au moins une fois par an, par un organisme indépendant certifié agréé par les pouvoirs publics (in Glossaire Commerce Equitable, PFCE)

Bio équitable : Le terme bio équitable fait appel à la combinaison de deux concepts : le souci de l’équité dans les échanges commerciaux et le respect de l’environnement. Il répond aux exigences des consommateurs de ces deux secteurs distincts qui semblent dans certains cas se fondre dans une même logique. Par ailleurs, la marque « Bio équitable© » provient d’une charte créée par cinq entreprises françaises. Elle est certifiée par l’organisme Ecocert et son logo « bio équitable© » identifie les produits commercialisés par ces entreprises et qui satisfont aux critères de leur charte. (in Glossaire Commerce Equitable, PFC)

a-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les producteurs

Les produits d’exportation malgaches ont perdu de leur notoriété sur le marché extérieur malgré leur apogée dans les années précédentes. Les causes sont différentes : intégration des produits agricoles des pays émergeants plus proches du marché, organisation et exigence du marché européennes…L’offre des producteurs malgaches, surtout des petits producteurs qui n’ont pas les moyens pour investir, ne répond pas aux normes et aux quantités exigées par le marché international. Au niveau national, malgré les efforts de l’Etat, des promoteurs et des acteurs de la filière à s’organiser pour une meilleure régularisation du marché, les règles restent floues. Chaque acteur (exportateurs, producteurs, intermédiaires…) cherche à tirer le maximum de bénéfices au détriment des autres. La relation de confiance entre les producteurs et les opérateurs économiques se détériore.

Pour pallier à ces différentes contraintes, plusieurs actions collectives, souvent initiées par des partenaires du Nord ou des investisseurs étrangers, ont été tentées. La certification BIO est une des solutions proposées pour mieux spécifier les produits.

14

a-2) Analyse croisée de la commercialisation de cacao bio-équitable de l’ADAPS Ambanja et Riz Rose de la Coopérative KOLOHARENA Ivolamiharina Amparafaravola

Commercialisation de Riz Rose certifiée BIO par la Coopérative Ivolamiarina

Produit : Riz Rose

Marché : Exportation aux USA / Clients : LOTUS FOOD

Initiateurs : La coopérative Ivolamiarina est membre de la confédération KOLOHARENA (CNKH). La CNKH a accompagné ses membres dans la commercialisation pour renforcer ses coopératives. Ivolamiarina est une des coopératives parmi d’autres qui a pu continuer ses actions de commercialisation malgré la fin de l’appui des partenaires financiers en fin 2008. Historique et démarche La première exportation a eu lieu en 2009 après des années de préparation et d’accompagnement par les projets ERI et BAMEX (2004-2008). BAMEX a accompagné la prospection de clients via leurs réseaux. Après l’exposition d’échantillons de Riz Rose à une foire Internationale (laquelle ??) à l’île Maurice en 2008, un contrat de vente a été conclu entre les deux parties.

Figure 1 : Organisation de la commercialisation de riz rose par la coopérative Ivolamiarina

COOPERATIVE Ivolamiarina

Groupements des Producteurs

Production de Riz Rose BIO

ECOCERT

Certification BIO

BV LAC

Financement de la certification

LOTUS FOOD

Commercialisation et exportation

AVSF

Traitement

Fondation BETER U

Appuis INTRANTS

15

Le dispositif La commercialisation et le traitement post récolte sont assurés par la coopérative Ivolamiarina. Cette dernière mobilise des salariés pour assurer la coordination de la vente et la gestion d’un centre d’approvisionnement en intrants qui constituent une autre ressource financière de la coopérative.

Quantité exportée en 2010 : 20 tonnes

Tableau 3 : Analyse FFOM de la commercialisation de riz rose par Ivolamiarina

Forces Faiblesses

- Fixation de prix concertée entre la coopérative et les clients : prix local+pourcentage+prime

- Produits spécifiques de Madagascar

- Existence de convention entre les deux parties : OP / Clients

- Existence de paysans leaders forts qui animent et gèrent la structure

- Conservation de la souche : retard de la floraison, impossibilité de croisement (hybride) avec d’autres variétés de riz

- Complexité du processus : certification, traitement, commercialisation entraînant une dépendance vis-à-vis des partenaires techniques et financiers.

- Complexité des suivis pour la production BIO : difficulté pour l’augmentation de l’offre

Opportunités Menaces

- Reconnaissance du Produit

- Accroissement de la demande des produits BIO

- Client unique : risque en cas de désistement du clients (cas de la crise en 2009 : difficulté dans la relation commerciale avec USA)

Quelques faits marquants En 2008, la coopérative a travaillé avec la société FANAMPY RICE MILE (qui possède des matériels performants) pour l’usinage, c'est-à-dire le traitement du riz après la récolte. L’usine a fermé ses portes au début de la crise mais la coopérative a pu négocier avec les clients pour l’utilisation d’une autre unité de traitement.

En 2009, à cause de la crise à Madagascar, la relation commerciale avec les USA s’est trouvée dans une période difficile marquée par la rupture de l’AGOA. L’exportation de Riz Rose n’a pu reprendre que vers la fin 2010, après des actions de plaidoyer et de lobbying effectuées par les leaders de l’organisation.

16

Commercialisation de CACAO Bio équitable par l’union des coopératives LAZAN’NY SAMBIRANO Produit : Cacao

Marché : exportation vers l’Europe / Clients : SECAMAD

Initiateurs : Coopérative LAZAN’NY SAMBIRANO accompagnée par ADAPS et AFDI PICARDIE

Organisation de la commercialisation du cacao L’ADAPS (union d’associations) a mis en place 25 des coopératives cacaoyères en 2006 pour mieux assurer la commercialisation du cacao. 30 coopératives productrices de cacao ont été fédérées dans l’union de coopératives « Lazan’ny SAMBIRANO » en 2009. Malgré la mise en place du Lazan’ny SAMBIRANO, les actions de commercialisation sont quasiment toutes assurées par l’ADAPS (appuyé par l’AFDI Picardie). Les coopératives de base s’occupent surtout de l’organisation des collectes.

Les cacaos des membres de l’ADAPS sont vendus sous deux formes : cacao frais (sans traitement) ou cacao secs. Les prix varient suivant le degré de traitement et la qualité du cacao. Généralement le cacao bio équitable est vendu 1,5 fois plus cher par rapport au cacao standard (environ 2,8 € FOB).

Figure 2 : Organisation de la commercialisation de cacao Bio de Lazan’i Sambirano

Quantité exportée en 2010 : 12,5 tonnes, représentant 13 % du volume de production totale de l’ADAPS.

LAZAN’NY SAMBIRANO

COOPERATIVES MEMBRES

ECOCERT

Certification BIO

Financement de la certification

SECAMAD

Commercialisation

Traitement

ESR/ FLO cert

Production CACAO Bio-équitable

Exportation

Certification Equitable

AFDI PICARDIE

ADAPS

17

Tableau 4 : Analyse FFOM de la commercialisation de cacao bio par Lazan’ny Sambirano

Forces Faiblesses

- Variété Criollo : cacao fin : produit spécifique et très recherché sur le marché.

- Prix fixé de gré à gré par les traders et l’exportateur.

- Prime sur les qualités.

- Manque de rigueur de la part des producteurs qui ne respectent pas les normes et les processus bio pour la production.

- Perte de spécificités et baisse de qualité dues à l’hybridation.

- Coût de certification élevé et complexité du processus : dépendance vis-à-vis des partenaires technique et financier.

Opportunités Menaces

- Zones de plantation côtières fréquemment exposées aux cataclysmes naturels entraînant une diminution de la production.

Quelques faits marquants Début 2011, ECOCERT a refusé d’octroyer la certification BIO au cacao de l’ADAPS à cause du non respect des cahiers de charge. L’ADAPS n’a pu obtenir le label que plusieurs mois plus tard après négociations et avec l’appui de AFDI (août 2011).

Intérêts et limites de la commercialisation des produits certifiés BIO • Des relations de confiance entre producteurs et acheteurs : - Existence de contrat annuel entre les acheteurs et les producteurs ; - Le tonnage est spécifié dans le contrat : il est proposé par les coopératives selon leur capacité, et validé ensuite par le client. • Des prix stables et avantageux : Les prix fixés par le contrat suivent les évolutions du marché et sont fixés par concertation des deux parties et majorés par des primes. • Poussant les producteurs à se professionnaliser. • La démarche collective pour la production BIO exige une forte organisation et des disciplines serrées entre les producteurs. Cette exigence renforce la cohésion, l’entraide mais aussi le respect mutuel entre les producteurs, les obligeant à se professionnaliser dans leur métier et mieux comprendre le marché. • Cependant, la démarche est un peu complexe et nécessite des investissements (individuels et collectifs) souvent coûteux. • A part l’investissement nécessaire pour le traitement ou la transformation du produit, la certification biologique coûte cher à Madagascar. La certification BIO du cacao coûte, par exemple, aux environs de 7000 Euros par an. Du coup, les coopératives ont recours à des partenaires ou projets (BVLAC pour le cas du riz rose). La pérennité et l’autonomie des actions collectives dépendent donc de ces promoteurs. Ainsi, à la fin de ces projets ou à la fin de l’intervention des promoteurs, les actions disparaissent (cas de plusieurs initiatives appuyées par le programme MCA).

b) Certification équitable des produits

18

- une dimension politique, un engagement pour plus de justice dans les règles du commerce international.

- une dimension éducative, par l’information et la sensibilisation des citoyens des pays du Nord et des partenaires du Sud,

Selon l’Accord AFNOR publié début 2006, les trois dimensions du commerce équitable sont les suivantes :

- une dimension commerciale, avec une aide au renforcement financier, technique et opérationnel des organisations de producteurs du Sud,

*FINE : réseau international de coordination des actions des acteurs du commerce équitable (FLO, IFAT, NEWS, EFTA).

« Le Commerce Equitable est un partenariat commercial, fondé sur le dialogue, la transparence et le respect, dont l' objectif est de parvenir à une plus grande équité dans le commerce mondial. Il contribue au développement durable en offrant de meilleures conditions commerciales et en garantissant les droits des producteurs et des travailleurs marginalisés, tout particulièrement au Sud de la planète. Les organisations du Commerce Equitable (soutenues par les consommateurs) s' engagent activement à soutenir les producteurs, à sensibiliser l' opinion et à mener campagne en faveur de changements dans les règles et pratiques du commerce International conventionnel. »

Commerce équitable : La définition de référence la plus fréquemment acceptée est celle qui a été retenue par FINE en 2001* :

Encadré 2 : Définition du commerce équitable

b-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les producteurs

Les litchis et la vanille figurent parmi les produits certifiés équitables dont la commercialisation est destinée majoritairement à l’exportation. Pour la vanille, le marché malgache n’en absorbe qu’une petite quantité, tandis que pour les litchis une bonne partie, ne remplissant pas les conditions à l’exportation, est consommée localement.

Les contraintes évoquées sont nombreuses : perte de notoriété, forte concurrence sur le marché, exigence élevée de la qualité…, fluctuation des prix au niveau du marché national, chute du prix au niveau international (vanille et litchis), caractère périssable des produits, traitement coûteux se répercutant sur le coût de revient, période de commercialisation très courte (1 à 2 mois en moyenne),

La certification équitable du produit crée et promeut des standards durables.

La qualité n’est pas définie par les attributs intrinsèques du produit mais par rapport aux conditions de production.

19

b-2) Analyse croisée de la commercialisation équitable de litchis de la Coopérative TARATRA (Fénerive Est), vanille de l’ADAPS (Ambanja)

Commercialisation de litchis certifiés équitable de l’UNION FANOHANA Analanjirofo

Produit : Litchis certifié équitable

Marché : Exportation vers l’Europe (surtout la France)

Clients : Litchis pulpe : SAMA (exportateurs) et litchis frais SECRIMAD (exportateurs)

Initiateurs : Union Fanohana regroupant 4 coopératives (FANILO, FANEVAN’ ANALANJIROFO, AZAFO AVARATRA et TARATRA), appui technique et financier de l’AVSF

Organisation de la commercialisation de litchis

Figure 3 : Organisation sur la commercialisation du litchi de l’Union FANOHANA

4 Coops

Production Litchis

Exportation

Station RAMASSEURSPoints de collecte

EXPORTATEUR

Collecte 1er Triage

4 Coops

Récolte

Transport

Ramassage aux points de collecte 2eme Triage

Calibrage Traitement et

conditionnement

Transport

Représentants Coops

Certification équitable

Le dispositif : Les coopératives assurent la production, la collecte et le triage des litchis au niveau des communes. Pour faciliter les collectes, des hangars localisés sur les points culminants (regroupant une ou plusieurs communes) ont été mis en place (appui AVSF). L’exportateur, par l’intermédiaire des ramasseurs, assure l’acheminement des produits des points de collecte vers la station de traitement, un deuxième triage étant assuré par les ramasseurs avec la présence des producteurs. Le calibrage, le traitement et le conditionnement sont réalisés par les exportateurs dans la station. Quelques représentants des producteurs assistent au calibrage car les prix sont différents selon les calibres des litchis. Les primes obtenues par les coopératives sont utilisées pour des actions sociales ou pour la construction des infrastructures productives.

Quantité exportée en 2010 : 35 tonnes de litchis pulpes et 27 tonnes de litchis frais représentant environ 15 % du volume total de production des 4 unions.

20

Tableau 5 : Analyse FFOM de la commercialisation de litchi par l’Union FANOHANA

Forces Faiblesses

- Quotas et prix minimum fixés préalablement dans un contrat (sur 3 ans)

- Primes sur la qualité : 0,04 euro par Kg pour SECRIMAD, 115 euros par tonne pour SAMA

- Renforce l’organisation des coopératives et la connaissance du marché

- Quantité limitée par rapport à l’offre et à la production de l’UNION (environ 15 % du volume totale de production des 4 unions)

- Variation de la qualité

Opportunités Menaces

- Autonomie des producteurs au départ des organismes d’appuis

Commercialisation de vanille certifiée équitable de l’ADAPS Ambanja

Produit : Vanille certifiée équitable

Marché : exportation vers l’Europe Clients : SUNRISE

Initiateurs : Union ADAPS avec l’appui de l’AFDI PICARDIE

Organisation de la commercialisation :

Figure 4 : organisation sur la commercialisation de vanille certifiée de l’ADAPS

Groupement de Base

Production

ExportationTraitement Collecte

EXPORTATEUR

Collecte de vanilles selon la demande des clients

ADAPS

Récolte

Transport

Certification équitable

Recherche de débouchés

Le dispositif : L’ADAPS assure la majeure partie de la commercialisation de vanille produite par les groupements de base. En appuyant les producteurs sur les itinéraires techniques, l’ADAPS collecte les informations relatives à l’offre. L’ADAPS identifie et prospecte également les clients tout en organisant le regroupement des produits ; chaque producteur assure l’acheminement de la production à destination du bureau de l’ADAPS. Le prix minimum de chaque produit, que l’exportateur a payé aux paysans, est fixé par l’organisme de certification (FLO : Fair Trade Labellization Organization). L’exportateur

21

doit également verser une « prime équitable » à l’ADAPS, d’une valeur de 0,5$/kg de vanille vendu.. Cette pratique permet à l’ADAPS d’augmenter ses fonds propres.

Quantité exportée : 12 tonnes en 2008, 25 tonnes en 2009, 5 tonnes en 2010.

Tableau 6 : Analyse FFOM de la commercialisation de vanille certifiée

Forces Faiblesses

- Certification renouvelée en 2011 avec 88 groupements certifiés.

- Prix supérieur au prix du marché, majoré d’environ 1$.

- Fuite de produits : bien que le prix de la vanille certifiée soit meilleur comparé au prix de la vanille non certifiée, certains paysans préfèrent écouler leur production à un prix relativement bas auprès des collecteurs pour pouvoir toucher le prix de vente le jour même de la livraison.

- Manque de confiance : les paysans n’ont pas confiance en leurs élus (président et trésorier) pour la redistribution du paiement de la vanille.

- Qualité des produits : la qualité de la vanille vendue par les paysans n’est pas très satisfaisante.

Opportunités Menaces

- Collaboration avec les partenaires.

- Fluctuation du prix de la vanille sur le marché mondial.

- Concurrence internationale.

- Détérioration de la qualité.

Intérêts et limites de la commercialisation équitable Intérêts - Stabilité du prix et existence de prime sur la qualité.

- Prix concertés préalablement entre les producteurs et les clients.

- Relation de confiance entre les clients et les producteurs.

- Contrat de vente existant entre les clients et producteurs.

Limites - Coût de certification élevée créant une dépendance des producteurs vis-à-vis de l’organisme qui finance la certification.

- Exigences et conditions des organismes de certification entraînant un surplus de coût à la production (investissements supplémentaires).

22

b-3) Autre exemple de commercialisation équitable : l’artisanat

Le Commerce équitable de l’ANCESM

L’ANCESM ou une Association Nationale du commerce équitable et solidaire de Madagascar a élaboré un référentiel de qualité « commerce équitable » à l’usage de ses membres. L’adhésion au sein de l’ANCESM garantit le respect des 10 critères du commerce équitable. Le paiement des redevances octroie le droit d’apposer le logo « commerce équitable » sur les produits. L’utilisation de la marque permet au membre d’avoir plus de valeur ajoutée sur leur produit, les membres bénéficient aussi des appuis en vue d’améliorer leur produit et leur capacité de production, de gestion. L’association appuie aussi la relation entre les membres dans laquelle ces derniers arrivent à concerter entre eux pour résoudre des problèmes communs comme concernant les matières premières, l’emballage, … Notons que cette association regroupe des artisans mais aussi des producteurs.

c) Quelques initiatives de labellisation c-1) Exemple de tentative de mise en place d’un référentiel de qualité et équitable par le réseau FALY export

FALY Export est une société à vocation commerciale créée par un investisseur privé malgache en 2003. Partenaire historique de la coopérative Koloharena CNKH (appuyée par l’USAID) depuis sa création, l’entreprise exporte des produits agricoles tels que le litchi, l’oignon, des fruits tropicaux, etc. vers l’Europe, les Etats-Unis, Maurice, etc. Pour faire face aux contraintes vis à vis des producteurs et au niveau du marché, FALY export a initié depuis 2009 les démarches nécessaires pour intégrer un référentiel de qualité sur le marché international : le label HOREB : Hygiène – Organisation – Restauration de l’Environnement et de la Biodiversité.

Dispositif et organisation Un réseau de producteurs sélectionnés, « STAUROS », de 2000 producteurs est localisé dans 5 régions de l’île : ANOSY, DIANA, SOFIA, ANALAMANGA, ANTSINANA (zones de ceinture agricole pour certains produits : fruits et légumes, grains secs, etc. mais aussi à proximité de marchés potentiels : les pôles intégrés de croissance « PIC »). Les producteurs encadrés techniquement par l’ONG Harena Sahaza assurent la production de qualité et respecte les normes HOREB.

La Société Pillar Claud assure la logistique nécessaire tout en respectant les normes HOREB post collecte jusqu’à ce que le produit arrive à destination.

L’établissement FALY export s’occupe de la commercialisation des produits, avec les objectifs suivants :

- Une stratégie orientée vers le développement durable dans les pays producteurs, dans un respect de l’environnement et intégrant plusieurs partenaires nationaux et internationaux ;

- Un référentiel de qualité visant le marché international mais aussi le marché régional et national.

Contraintes et solutions nuancées :

23

Malgré sa nomination « équitable », les référentiels des organismes certificateurs peuvent freiner le développement des activités des acteurs des filières dans le pays exportateur. Citons entre autres :

- le coût élevé de la certification, faisant largement baisser les marges des opérateurs et les prix appliqués pour les producteurs,

- la limitation de la quantité à exporter (quotas),

- les différentes exigences et conditions pour un accès libre au marché et pour rassurer les consommateurs.

Le référentiel HOREB mise sur un développement durable et une responsabilisation sociale des entreprises ainsi que sur un changement au niveau des producteurs.

Figure 5 : Schéma descriptif de la labellisation HOREB

c-2) Mise en place du label terroir de l’association VMSL (Vondrona Mpandrindra ny Seha-pihariana Landy) L’association VMSL a mis en place un label terroir sur tous les produits dans chaque maillon de la filière soie dans la région Itasy, « Landin’Itasy ». Il s’agit d’une marque privée à usage collectif, qui permet aux artisans de valoriser leurs produits en garantissant le respect de certaines spécifications sur l'origine, la qualité ou le procédé de fabrication, etc. Cette marque leur permet donc d’obtenir de la valeur ajoutée sur tous les produits concernés. La démarche pour la mise en place du label est basée sur le principe participatif qui incite la contribution de tous les acteurs dans chaque action :

- identification des critères auprès des acteurs,

- élaboration et validation du cahier de charges auprès des acteurs,

- définition de la procédure de contrôle et de l’organe de contrôle,

- définition de la redevance et conditions d’utilisation,

24

- sélection du logo,

- promotion et protection de la marque.

Réalité suite à la mise en place du label « Landin’Itasy »

Les acteurs de la filière soie ont encore besoin d’accompagnement dans la gestion de la marque tout en sollicitant l’appui des organismes.

Intérêts et limites des initiatives de labellisation Intérêts - Action innovante et référentiel valorisant Madagascar.

- Coût de certification réduit si la démarche est reconnue au niveau international.

- Normes et qualité adaptées au contexte et réalité malgaches.

- Dispositif plus avantageux pour les producteurs.

Limites - Processus long et coûteux pour accéder à la reconnaissance du référentiel au niveau des marchés visés (investissement élevé pour la communication).

- Actions encore isolées, ne concernant que quelques producteurs et opérateurs, et difficiles à étendre à grande échelle (facteurs coûts).

- Concurrence rude par rapport aux autres organismes certificateurs.

2.2.3 Initiatives de stockage et vente différée pour un gain de valeur ajoutée

Le prix au moment de la récolte du riz, se conformant aux lois de l’offre et de la demande, est largement plus bas par rapport au prix en période de soudure. Pour pallier ces différences, les producteurs favorisent le système de stockage et vente différée de leur production. Le Grenier Commun Villageois est une pratique très courante à Madagascar. En effet, certains promoteurs tels que les IMF, les projets/programmes et les organismes d’appui ont financé ce type d’infrastructure productive. Une part des produits stockés est destinée à l’autoconsommation pendant la période de soudure tandis qu’une autre part est destinée à la commercialisation à un moment jugé opportun par les producteurs eux-mêmes.

Stockage et vente différée de la Maison des Paysans de Tuléar

Produit : riz

Marché : marché local et régional / Clients : population locale et sous collecteurs

Initiateurs : Maison des Paysans, Vola Mahasoa (IMF)

La Maison des Paysans (MdP) est une organisation professionnelle créée le 21 septembre 1998, suite à la première phase du Projet Sud Ouest (PSO). Elle a bénéficié successivement de partenariats financiers liés à des projets (PSO, PSA, Pronumad…). La MdP intervient dans la région sud ouest de Madagascar, réparties dans 12 zones différentes, soit 8 Districts. Elle est composée de 389 OP de base avec 3 064 membres. Toute une réflexion a été conduite et des simulations ont été réalisées

25

comparant les conditions de la Bank of Africa (BOA) et celles d’une Institution de Micro Finance : Vola Mahasoa. Ces études ont abouti à la décision de mettre à disposition de Vola Mahasoa l’enveloppe-crédit prévue dans le cadre du projet pour financer les opérations de stockage des paysans. A cet effet, une convention cadre entre Vola Mahasoa et la MdP a été signée en 2005.

Organisation Les stockages et ventes différées des producteurs sont soutenus financièrement par Vola Mahasoa. Les Organisations Paysannes de Base (OPB) dont plusieurs ont obtenu un financement du PSDR, construisent un magasin de stockage équipé d’une double clé, l’une entre les mains des paysans et l’autre tenue par Vola Mahasoa.

Les démarches sont différentes selon les producteurs Certaines OPB rassemblent leur production le jour de la récolte. Le magasinier enregistre alors la quantité de riz de chaque membre. Vola Mahasoa paie l’équivalence de la quantité de riz aux membres.

Certains paysans achètent du riz avec l’argent reçu et réalisent un stock individuel chez eux. D’abord, ils utilisent leur stock personnel. Puis en période de soudure, ils livrent le riz stocké et remboursent l’argent de Vola Mahasoa majoré d’intérêt. Ces paysans font profit alors sans rien dépenser.

Par contre, d’autres paysans dépensent l’argent de Vola Mahasoa pour pourvoir à leurs besoins quotidiens. Ils remboursent alors le crédit avec les intérêts y afférent le jour de l’écoulement du stock. Ainsi, l’argent reçu sera destiné à payer Vola Mahasoa et il ne restera rien pour ces paysans.

Les producteurs commercialisent leur stock par le biais de ventes groupées à un moment jugé opportun. MdP assure alors deux services : l’OFISOM (Observatoire des Filières dans le Sud-Ouest Malgache) et le SAOP (Service d’Appui aux OP) pour accompagner les producteurs au stockage et à la vente différée.

Les dispositifs et conditions pour bénéficier d’un crédit auprès de l’IMF Chaque OPB crée son propre dispositif répondant aux conditions fixées préalablement par l’IMF et acceptées par les producteurs, à savoir :

- un financement maximum ne dépassant pas 80% du stock obtenu auprès de l’IMF,

- un crédit fixé sur le prix du marché de détail local du jour,

- un intérêt de 3% par mois,

- une durée de stockage de 4 à 7 mois et demi avec une moyenne de 4,6 mois,

- un double cadenas.

L’achat sera pris en charge par les paysans au comptant (commandes groupées à Tuléar); l’un sera détenu par l’agent de crédit, l’autre par le magasinier.

26

Tableau 7 : Analyse FFOM de stockage et vente différée de la MdP

Forces Faiblesses

- Prix élevé du riz au moment de la période de soudure et possibilité pour les producteurs de bénéficier de crédits pour assurer leur besoin au moment de la récolte.

- Prélèvements (« redevances ») effectués par les groupements de base ainsi que la Mdp sur le crédit stockage, ces prélèvements servant ensuite à financer, en partie, le service.

- Problèmes de transparence entre l’IMF et la MdP : Vola Mahasoa ne respectant pas ses engagements de reporting : comptes-rendus, bilans…, MdP ignorant la position de son fonds de garantie.

- Taux d’intérêt élevé selon la perception des paysans.

- Fuite de produits.

- Mauvaise gestion des producteurs.

- Problèmes de stockage pour ceux qui n’ont pas de magasin.

Opportunités Menaces

- Insécurité sociale entraînant un risque permanant pour le magasin de stockage.

- Politique de l’Etat Malgache sur l’importation du riz (prix du riz sur le marché instable).

Quelques faits marquants En 2008, certaines OPB ont abandonné le système : les paysans ont stocké leur produit mais à la période due déstockage, le prix n’avait pas augmenté.ils ont alors perdu de l’argent dans l’opération.

La majorité des financements de la MdP provenait de l’UNION EUROPEENNE. Mais depuis la crise de 2009, l’intervention de l’UE a été suspendue, entraînant une déficience du système car certains services et accompagnement des techniciens de la MdP ont dû arrêter.

Intérêts et limites des initiatives de stockage et vente différée Intérêts - Accès aux crédits pour ne pas brader les produits au moment de la récolte - Meilleure valorisation des produits par les prix.

- Commercialisation facilitée pour les ventes groupées.

Limites - Opération nécessitant une connaissance du marché, ce qui n’est pas souvent le cas pour les producteurs.

- Opération risquées dépendant de plusieurs facteurs non maîtrisés par les producteurs (ex : politique de l’Etat).

- Coûts supplémentaires d’où risques pour les producteurs.

27

2.2 Organisation du marché

a) Vente groupée

a-1) Contraintes et solutions nuancées La commercialisation individuelle des produits agricoles révèle les contraintes suivantes :

- Marge de négociation et rapport de force en faveur des collecteurs ou intermédiaires.

- Différence et instabilité des prix.

- Difficultés pour l’écoulement des produits et pour les prospections des clients.

- Différence de prix spatial (entre le lieu de production et le marché).

Ainsi, les producteurs optent-ils pour la vente groupée pour mieux rassembler leurs forces et pour renforcer ces avantages concurrentiels. a-2) Analyse croisée de la vente groupée des légumes de la coopérative SAFIDISOA Betafo et des choux de TARE Mahitsy

Vente groupée de la coopérative SAFIDISOA BETAFO

Produits : légumes (pomme de terre, carottes, courgettes,…), soja, blé, paddy, semences

Marché : local et régional (Toamasina et Morondava) / Clients : collecteurs

Initiateurs : coopérative SAFIDISOA (pas de partenaires financiers)

Année de réalisation de la 1ère vente groupée : 2007

Organisation et dispositifs Les principaux produits à commercialiser par la coopérative SAFIDISOA sont : la pomme de terre avec environ 140 à 150 tonnes par an, et le soja avec environ 40 tonnes par an. La coopérative écoule également d’autres produits (cités ci-dessus). Pour faciliter l’écoulement des produits, la coopérative a mis en place un magasin de stockage d’une capacité de 20 tonnes au bord de la RN35 (le siège de la coopérative et les lieux de production se situant à quelques kilomètres de la RN34 dans le commune d’Alakamisy Anativato et ses environs). Les produits sont transférés dans le magasin de stockage, le jour même ou un jour avant l’arrivée des camions des clients.

Stockage et acheminement des produits

Chaque producteur membre de la coopérative assure le stockage de ses produits et le transport de ses produits jusqu’au point de collecte.

Commercialisation

Chaque membre de la coopérative prospecte le marché. La coopérative consulte parfois le Centre de Services Agricoles et les prix indicatifs du SIEL sur le Système d’informations sur le marché de légumes pour aider les membres à prendre une décision et à fixer les prix de vente (via le marché ou la radio HAJA).

La coopérative n’a jamais établi de contrats avec les clients par crainte de ne pas pouvoir assurer les engagements de la coopérative décrits dans les cahiers de charge.

Notons que jusqu’à présent les bénéfices réalisés ne sont pas distribués mais utilisés pour développer la coopérative.

28

Tableau 8 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de SAFIDISOA

Forces Faiblesses

- Initiative propre des membres de la coopérative sans appui externe.

- Développement de façon progressive de la démarche et actions commerciales de la coopérative : implication et appropriation du dispositif par les membres.

- Amélioration de la qualité par l’amélioration des itinéraires techniques.

- Difficulté dans la prospection de partenariat : problème de compétence et moyens financiers.

- Investissements individuels de chaque membre pour les matériels de production : pas de matériels communs entraînant des différences quant à la qualité des produits.

Opportunités Menaces

- Marché potentiel à MENABE (Miandrivazo, Morondava).

- Maladie des pommes de terre.

- Résistance de la concurrence caractérisée par des producteurs accompagnés et financés par des bailleurs.

Quelques faits marquants En 2010, la coopérative a créé une commission assurant la commercialisation et les actions relatives à la vente et au marketing. Un budget minime prélevé sur la marge sur le bénéfice des ventes assure partiellement le fonctionnement de cette commission.

Vente groupée de légumes de l’union TARE : TANORA REHAREHA Mahitsy

Produits : légumes

Marché : local (Mahitsy) et régional (Majunga) / Clients : individus et collecteurs

Initiateurs : TARE (Tanora Rehareha) (pas de partenaires techniques et financiers)

Année de réalisation de la 1ére vente groupée : 2009

Organisation et dispositifs L’Union TARE est une association régie par la loi n° 60 133 ; elle regroupe 10 associations de base localisées dans le district d’Ambohidratrimo. TARE a négocié avec la commune la location d’un pavillon dans le marché, la vente commençant le jeudi et se terminant le samedi.

Les membres produisent différents légumes : choux, tomates, courgettes…

La figure 6 illustre l’organisation et le partage des responsabilités.

29

Figure 6 : Organisation et répartition des taches pour la commercialisation de légumes de TARE

Stockage, acheminement et commercialisation des produits La vente groupée est assez particulière car TARE mobilise des groupes de femmes volontaires parmi les membres pour assurer l’acheminement des produits jusqu’à leur lieu de vente (dans le marché de Sabotsin’i Mahitsy) et la vente de produits.

Tableau 9 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de TARE

Forces Faiblesses

- Autonomie du système.

- Rentabilité des opérations et de l’action collective.

- Pas de système de contrôle sur l’utilisation des fonds.

- Peu d’implication des membres de base sur les activités sauf la production.

- Peu de formation pour les femmes commerçantes.

Opportunités Menaces

- Marché de Mahitsy : un des principaux points stratégiques pour les collecteurs.

- Instabilité des prix.

- Cadre juridique inapproprié : association.

Production et vente bord de

champs

OP Bases

Producteurs

Union TARE Octroi de Fonds pour l’achat des produits et fixation des

prix de vente minimale

Gpt de 3 femmes

Gpt de 3 femmes

OP Bases

Producteurs

Vente des légumes sur le marché de Mahitsy (à tour de

rôle)

Membres OPB

Achat aux producteurs et assure le transport

OP Bases

Producteurs

30

Intérêts et limites des ventes groupés Intérêts - La vente groupée renforce les avantages concurrentiels des producteurs par rapport aux marchés

- Elle rassemble les offres permettant de mieux les contrôler (prix, quantité, qualité …).

- Elle permet de shunter quelques intermédiaires ainsi la récupération de la valeur. Limites - Elle exige une organisation stricte et une répartition de responsabilités entre les producteurs.

- Elle nécessite des compétences et ressources supplémentaires pour assurer certaines opérations de commercialisation et pour faire face à la concurrence.

b) Point de vente collectif b-1) Contraintes et solutions nuancées Dans de nombreux cas, les producteurs écoulent individuellement leurs produits sur le marché et se rendent dans des endroits éloignés et enclavés. Ceci les oblige à écouler le plus possible de leur production en vendant à bas prix par rapport à ceux disponibles sur le marché. Parfois même, ces producteurs réalisent des ventes à perte car ramener les produits au village engendre des coûts supplémentaires, d’où l’idée de créer un point de vente collectif.

b-2) Analyse croisée du CAM d’Ampasina Maningory et du point de vente de la coopérative LIANTSOA à Manjakandriana

CAM : Centre d’Accès aux Marchés d’Ampasina Maningory

Produits : miel, huile essentielle, fruits séchés, paddy, litchis

Marché : local et à l’exportation / Clients : variés suivant les produits

Initiateurs : coopérative KOTAM (Kaoperativa Taratr’i Maningory), en partenariat avec la PPRR (infrastructures, matériels de transformations, fond revolving,…)

Année de mise en place : 2005

Organisation et dispositifs Gestion et contrôle

La coopérative KOTAM gère le CAM, toutes les décisions étant prises au niveau du Conseil d’Administration de la coopérative. KOTAM emploie des salariés pour la gestion et la commercialisation au niveau du CAM. La PPRR assure le contrôle budgétaire du CAM.

Approvisionnement

Les producteurs membres de la KOTAM acheminent leurs produits jusqu’au CAM. Ce dernier achète les produits au comptant lors de la livraison par l’intermédiaire d’un fonds de démarrage doté par la PPRR.

31

Accompagnement et appuis externes

PPRR mandate des Assistants Techniques et Commerciaux : ODDIT est chargé de l’appui technique des gestionnaires du point de vente et les appuie pour la prospection de clients.

Commercialisation

La prospection des marchés est assurée par le gestionnaire, les Assistants Techniques et Commerciaux et les leaders de la KOTAM. Les prix sont fixés par le Conseil d’Administration du KOTAM, sachant que les marges générées par la vente diffèrent selon les produits.

Tableau 10 : Analyse FFOM du CAM Ampasina Maningory

Forces Faiblesses

- Offre et demande rapprochées réduisant ainsi les intermédiaires. - Plus de transparence sur le flux d’informations sur le marché. - Produits plus concurrentiels : amélioration de la qualité des produits et du conditionnement. - Augmentation de la valeur ajoutée par la transformation des produits.

- Fuite de produits. - Quantité de produits écoulés très faible, volume commercial ne couvrant pas les charges du CAM. - Manque de personnel et de compétence pour le développement marketing et stratégique. - Non appropriation du dispositif par les membres de la coopérative KOTAM, considéré comme faisant partie des biens communs.

Opportunités Menaces

- Viabilité et autonomie (surtout financières) dépendantes du PPRR. - Concurrence déloyale et organisation floue du marché à Madagascar.

Quelques faits marquants Si, auparavant, l’OPB membre de la coopérative payait la part sociale, en 2010, KOTAM a associé des paysans membres de la coopérative à titre individuel : c’est le début de l’appropriation.

Point de vente de la Coopérative LIANTSOA Manjakandriana

Produits : légumes, produits laitiers (lait, fromage), poisson, miel, artisanat (broderie), fruits, engrais, semences, produits phytosanitaires, matériels pour la production de miel, manioc sec

Marché : local et régional, notamment la Capitale et Toamasina / Clients : variés – individus, collecteurs, opérateurs économiques Initiateurs : Coopérative LIANTSOA en partenariat avec le CDAM (Cercle Départemental des Agriculteurs de Manjakandriana), Conseil Général et AFDI JURA (containers de stockage), SIDEC (Syndicat Intercommunal pour le Développement de l’Electrification Communale) : financement de matériels frigorifiques et solaires

Année de mise en place : 2007

32

Organisation et dispositifs Gestion et système de contrôle

Le point de vente est géré par la coopérative LIANTSOA (dont les membres font partie à titre individuel). La coopérative, après la mise en place d’un point de vente, a été créée par le CDAM. Un agent de vente (volontaire), membre des groupes de producteurs, assure le fonctionnement du local et la gestion via la mise à jour des cahiers de caisse, cahiers de matériels, cahiers de stocks, cahiers de ravitaillement pour l’approvisionnement en petits outils agricoles et en intrants. Le gestionnaire est payé à partir de la marge générée par le bénéfice de la vente.

La CDAM assure l’audit interne du point de vente.

Approvisionnement

Les membres des coopératives et ceux des OPB du CDAM assurent l’approvisionnement du point de vente ; le gestionnaire effectue le contrôle de qualité lors de l’approvisionnement, selon les normes prédéfinies par le Conseil d’Administration de la coopérative LIANTSOA. Les producteurs ne sont payés qu’après l’écoulement des produits.

Commercialisation

La commercialisation est assurée par le gestionnaire (membre de la coopérative). Ce dernier est appuyé directement par le CDAM pour la prospection des clients, le marketing, l’organisation de la livraison…

Un prélèvement de 8 puis de 10% est effectué par la coopérative sur tous les produits vendus sous contrat. Les bénéfices des points de vente sont assurés majoritairement par deux produits : les poissons et les produits laitiers (les approvisionnements sont réalisés par 4 individus leaders de la coopérative).

Tableau 11 : Analyse FFOM du point de vente de LIANTSOA Manjakandriana

Forces Faiblesses

- Existence d’outils de gestion.

- Les producteurs sont organisés pour l’approvisionnement du point de vente.

- Volonté des membres de faire tourner le point de vente même si la rentabilité est faible.

- Le point de vente a été mis en place avant qu’une réflexion n’ait été initiée sur la forme d’organisation appropriée pour sa gestion.

- Peu de ventes, d’où une faible rentabilité.

- Enclavement de certaines zones de production.

- Esprit d’attentisme des membres.

- Manque de source de financements appropriés.

Opportunités Menaces

- Proximité des marchés de Moramanga et de Toamasina.

- Fin des appuis externes.

Quelques faits marquants En 2010, la coopérative LIANTSOA a effectué une Assemblée Générale pour recadrer et réorienter la stratégie de gestion du point de vente : restructuration du bureau et du Conseil d’Administration, augmentation des produits et des membres de la coopérative, amélioration des outils de gestion et de commercialisation…

33

Intérêts et limites de la mise en place de points de vente Intérêts - Le point de vente facilite la rencontre et le rapprochement de l’offre et de la demande : les collecteurs ne parviennent que très rarement dans les zones enclavées et éliminent certains intermédiaires.

- Le point de vente permet de grouper et de gérer l’offre (quantité et qualité). Il facilite ainsi l’accès au marché et l’acheminement des produits vers les zones enclavées (surtout pour les producteurs).

- Il facilite l’organisation pour la gestion de l’offre et de la qualité, augmentant ainsi la valeur ajoutée et permettant de proposer des prix concurrentiels.

- La vente groupée assurée par le point de vente favorise la négociation du prix et la prospection de clients, réduisant par là le temps perdu par les producteurs pour les opérations commerciales.

Limites - Non appropriation du dispositif : les membres ne comprennent pas clairement ce qu’est une coopérative, son fonctionnement… d’où l’absence d’esprit coopératif.

- Autonomie financière fragile : démarrage souvent appuyé par des acteurs externes à la coopérative alors que les marges générées par les produits, qui sont souvent en quantité limitée et irrégulière, ne sont pas rentables pour faire fonctionner et développer le point de vente.

- Les capacités organisationnelles des coopératives (gestion de l’offre, marketing, prospection de partenariats, gestion de la qualité…) sont souvent insuffisantes pour faire face à une concurrence sévère.

- Mettre en place un point de vente pour vendre directement aux consommateurs signifierait prendre en compte toutes les fonctions de tous les acteurs de la filière, et reviendrait à assumer les différents risques et coûts (y compris le transport, le stockage, les pertes de produits...), ce qui est souvent refusé par les membres de la coopérative.

- La coopérative fonctionne comme une association, de sorte que le point de vente est considéré comme un bien communautaire.

b-3) Autres exemples de point de vente à Madagascar (liste non exhaustive)

Tableau 12 : Autres exemples de mise en place de points de vente

Point de vente Produits Lieu Situation 2011 TSENAN’NY TANTSAHA FEKRITAMA

Miel et produits dérivés de l’apiculture, semences, produits laitiers, fois gras, , artisanat, fruits et légumes

Ambodivona (siège FEKRITAMA)

Opérationnel mais peu rentable

De l’UNION MATANJAKA Antsiranana

Vente groupée de cultures maraîchères et fruits

Lieu de marché : bazar kely Antsiranana

Echec Fermé en 2007 à cause de : - l’insuffisance de produits sur le point de vente (fuite de produits), - la difficulté de transport jusqu’au point de vente, - les besoins de trésorerie au jour le jour, ou de crédit en période de soudure, - la concurrence des commerçants du marché

34

De l’UNION TMMT Ambalavao

Vente groupée de grains secs, légumes (oignons, choux…), miel

Marché d’Ambalavao

Infrastructure mise en place depuis 2009 mais opération non démarrée : problème par rapport à la mise en place de la coopérative

UNION MAMY III Arivonimamo

Tomate Imerintsiatosika Opérationnel

Coopérative FANANTENANA

Pavillon de vente au marché d’Antaboaka (Arivonimamo II)

Opérationnel

c) Des actions relatives à l’organisation de marché

c-1) Echec de la structuration de marché du cacao par le projet STABEX Ambanja

Contraintes et solutions nuancées La mauvaise qualité de cacao collecté nuit à la réputation du produit sur le marché extérieur. De plus, l’absence de réglementation claire concernant la production, les collectes et la commercialisation du cacao au niveau national encouragent les acteurs, plus particulièrement ceux qui ne sont pas intégrés dans des structures formelles, à tirer le maximum de profit, sans aucune préoccupation pour l’avenir de la filière. Toutefois, certains producteurs se groupent dans des coopératives et associations comme l’ADAPS, mais ils sont encore minoritaires.

Le Projet STABEX (2008-2010), financé par l’Union européenne, a tenté d’organiser le marché du Cacao à Ambanja.

Une série de concertations des acteurs de la filière Pour mieux intégrer les différents acteurs concernés, le projet Bamex a appuyé les concertations entre les producteurs, mais aussi avec d’autres acteurs. Des ateliers de réflexion et rencontres entre les acteurs ont abouti à l’élaboration de l’arrêté n° 029/2010-REG/DIANA pour le contrôle du marché du cacao. La mise en application de ce système de contrôle du marché révèle de multiples intérêts.

- Pour les opérateurs économiques : on enregistre une diminution des produits falsifiés, une facilité d’approvisionnement et une gestion de qualité.

- Pour les collectivités territoriales décentralisées : il a été noté une meilleure organisation des prélèvements de ristournes, générant des ressources financières aux communes.

- Pour les producteurs : il s’agit d’un moyen de réduire les intermédiaires et de supprimer les collecteurs informels par la mise en place d’un outil adapté pour la stabilisation du prix.

Difficultés sur la mise en œuvre de l’arrêté L’élaboration de l’arrêté n’a pas conduit directement à sa mise en application effective au niveau des districts concernés. Pour cela, il fallait l’engagement des différents acteurs, des services étatiques et des collectivités territoriales décentralisées, ainsi que, surtout l’instauration d’infrastructures et de services adéquats.

35

Des initiatives interrompues à la fin du projet STABEX en 2010 Malgré ces intérêts multiples, la fin du projet STABEX en 2010 a conduit à la suspension des efforts et des initiatives. La majorité des acteurs concernés ont reconnu l’intérêt de ces initiatives, mais les moyens nécessaires pour son application sont conditionnés par l’existence d’un leadership fort que la région n’a pas pu assurer suite à la crise politique à Madagascar de 2009.

c-2) Action de plaidoyer pour la production et la commercialisation d’alevins (accompagné par l’APDRAM et le Projet PSA /TAFITA : Sécurité alimentaire)

Problématiques Les producteurs d’alevins n’ont pas pu satisfaire les besoins des pisciculteurs dans la région de Haute Matsiatra alors que la production et la commercialisation d’alevins nécessitent de longues procédures à suivre selon l’arrêté n° 5321/2002/MAE/SEPRH du 17 octobre 2002 :

Art.1 : En application de l’article n° 15 de l’ordonnance n° 93-022 du 04 mai 1993 portant réglementation de la Pêche et de l’Aquaculture, la création d’établissement de production de poissons ou d’alevins, outre la pisciculture familiale, doit faire l’objet d’une autorisation préalable du Secrétariat d’Etat à la Pêche et aux Ressources Halieutiques.

Art.2 : Pour une meilleure coordination de la production d’alevins et pour éviter tout acte de vol, toute vente d’alevins doit être accompagnée d’un certificat délivré par l’agent chargé des activités de pêche et d’aquaculture le plus proche du producteur d’alevins.

Actions de lobbying et plaidoyer des entreprises Accompagnés par l’association APDRA Madagascar, les pisciculteurs ont réalisé des actions de lobbying et de plaidoyer depuis 2008 jusqu’à maintenant. Des ateliers de réflexion avec les acteurs concernés et les services techniques ont eu lieu et les recommandations suivantes ont été suggérées conjointement par les participants :

- améliorer l’arrêté pour que les petits producteurs d’alevins formés puissent vendre des alevins à leur entourage,

- élargir la réflexion sur l’arrêté et les lois,

- traiter séparément les questions relatives aux alevins et aux poissons adultes,

- vulgariser des offres de services disponibles au SRPRH (Service Régional de la Pêche et Ressources Halieutiques),

- créer une structure telle que l’APAFI, qui pourrait former les nouveaux pisciculteurs,

- informer et vulgariser les lois.

La mise en œuvre de ces recommandations est encadrée par des organismes d’appui comme l’APDRAM, le programme SAHA, AROPA et la FRDA, etc.

36

2.3 Structuration de la filière

a) Structuration des producteurs a-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les producteurs

- Manque d’organisation des producteurs, augmentation des intermédiaires.

- Manque de professionnalisme.

- Cadre juridique inapproprié pour une meilleure réalisation des actions commerciales.

a-2) Analyses croisées de la coopérative ROVA sur le lait à Antsirabe (régional) et de la coopérative FITAVA

Coopérative ROVA : ROnonon’ny VAkinankaratraHistorique Créée en 1987, l’association « ROVA » était constituée au départ de plusieurs associations d’éleveurs, régies par la loi n° 60 133. En 1996, les différentes structures comme les fédérations, union et groupements de base ont été mis en place. En 2002, l’association ROVA a changé de statut pour devenir une coopérative régie par la loi n° 99 004.

Les activités de l’Union des Coopératives autour de la commercialisation sont la transformation et la commercialisation proprement dites des produits laitiers. Néanmoins, la coopérative ROVA assure des activités annexes comme la gestion du centre d’approvisionnement en intrants, le renforcement technique et organisationnel.

Structures et répartition des rôles Les rôles relatifs à la commercialisation sont répartis entre les divers organes constituants.

Figure 7 : Organisation de la coopérative ROVA Vakinakaratra

Les éleveurs membres de la coopérative de base assurent la production laitière suivant la qualité exigée par la laiterie.

L’union des Coopératives est chargée de l’organisation des collectes et de l’approvisionnement de la laiterie (des points de collectes sont installés au niveau des zones de concentration).

Les équipes techniques assurent toutes les opérations techniques et commerciales liées aux activités de la coopérative.

37

Tableau 13 : Analyse FFOM de la coopérative ROVA

Forces Faiblesses

- Diversification des ressources financières : commercialisation des produits laitiers, vente d’intrants,…

- Structures autonomes financièrement.

- Partenaires multiples.

- Capacité technique des producteurs.

- Faible implication des groupements de base dans la commercialisation : opérations commerciales gérées par les techniciens et les conseils d’administration de la coopérative ROVA.

Opportunités Menaces

- Forte demande des produits laitiers après la fermeture du groupe TIKO.

- Potentialité sur la production laitière de la région de Vakinankaratra.

- Réussite des activités basée sur la compétence des techniciens.

Quelques faits marquants La coopérative ROVA a réussi à maintenir la qualité de ses produits bien après la déstructuration de la filière lait en 2009.

Coopérative FITAVA (FIvondronan’ny TAntsaha VAkinakaratra)

Historique La Coopérative FITAVA est née en 2002 suite à l’extension de l’activité commerciale au sein de l’association FIFATA. Elle a été créée pour assurer la commercialisation des produits des membres et améliorer l’accès aux intrants agricoles.

Les activités commerciales de FITAVA FITAVA participe à une commercialisation groupée, en livrant aux coopératives des produits à meilleur prix. Cette pratique lui permet d’éviter de subir l’influence des intermédiaires commerciaux. Afin de commercialiser ces produits sur les différents marchés nationaux et dans les meilleures conditions économiques possibles, la période marquée par la remontée des cours des produits est attendue. Le stockage des produits de la coopérative permet, à la fin de l’exercice, de distribuer des compléments de prix aux membres ayant livré leurs produits auprès des coopératives.

Dynamique fortement appuyée par des intervenants externes Avec un financement externe, le FERT, qui est le partenaire historique de FIFATA, a renforcé la mise en marche de la coopérative ainsi que son autonomie. La coopérative a alors été dotée d’infrastructures telles qu’un magasin de stockage, une boutique d’intrants… Ses coûts de fonctionnement incluant les salaires de l’équipe technique, les dépenses relatives à la vie associative… ont été financés par le projet. Mais la coopérative a également eu recours à des crédits pour couvrir ses dépenses.

38

Tableau 14 : Analyse FFOM de la coopérative FITAVA

Forces Faiblesses

- Coopératives structurées (AG, CA, salariés) et relativement autonomes. - Existence d’infrastructures de stockage (propriété propre ou mise à disposition ou location).

- Petite taille (10 à 20 membres par coopérative), pas d’évolution, voire même régression d’où petite taille peu représentative, et à faible impact économique. - Coopérative sans esprit coopératif : bien que possédant un potentiel de négociation, ceci ne facilite pas la valorisation des produits des membres. - Coopérative surdimensionnée (magasin de stockage, charges des ressources humaines…). - Pas ou peu de fonds propres.

Opportunités Menaces - Déficit récurrent dû aux malversations des élus

et des techniciens, manque de visibilité et maîtrise du marché, manque de maîtrise en gestion. - Faible maîtrise des activités à haut risque -(aléas extérieurs). - Recours au crédit généralisé et fort endettement.

Quelques faits marquants En 2009, FITAVA a fermé ses portes suite à une affaire judiciaire liée à l’endettement de la coopérative, ce qui a conduit à la dissolution progressive de la coopérative.

Intérêts et limites de la structuration des producteurs - La mise en place d’une structure ou d’une organisation permet aux acteurs et à leurs produits agricoles de se distinguer des autres sur le marché. Ceci a permis à la coopérative ROVA de gagner une importante part du marché et de fidéliser ses clients (depuis sa création jusqu’en 2010, la coopérative ROVA a ciblé les clients pouvant acheter les fromages de haute qualité : hôtels, grandes surfaces… En effet, la capacité de production de la coopérative Rova – pour des produits de qualité –ne couvre pas encore les besoins de sa clientèle).

- La coopérative ROVA a également renforcé son organisation interne pour faire face à la concurrence rude du marché et pour renforcer son positionnement dans la filière lait (malgré les actions commerciales massives du Groupe TIKO, la coopérative ROVA a pu garder sa part de marché sur les produits laitiers).

39

Cependant, on constate l’existence d’une :

- Mise en place artificielle de coopératives ainsi que l’absence d’esprit coopérant ; le partage des bénéfices mais aussi des pertes et risques entre les membres de la coopérative ne favorise pas souvent la viabilité ainsi que la durabilité des actions collectives entreprises. Citons à titre d’exemple la faillite de la coopérative FITAVA et des autres coopératives de FIFATA malgré les appuis extérieurs, ou bien la disparition de la majorité des coopératives de KOLOHARENA à la fin des financements de l’USAID).

- Structure non adaptée, calquée sur des modèles extérieurs ou née de la volonté des bailleurs de fonds ; outre les lois sur la coopérative, qui restent un peu vagues, plusieurs coopératives ont été créées à partir d’associations sur simple mutation de dénomination pour pouvoir réaliser des actions commerciales. Certains dispositifs ont été mis en place avant l’existence même de la coopérative, entraînant ainsi la non-appropriation du dispositif par la structure gérante (cas de la coopérative LIANTSOA et du point de vente de Manjakandriana).

a-3) Autres exemples d’initiatives de structuration pour améliorer la commercialisation à

recensées

S Partenaires Situation en 2011

Madagascar (liste non exhaustive)

Tableau 15 : Autres coopératives

tructures Activités

Coopératives Régionales de Commercialisation des produits USAID (fin 009

90 % en dormance KOLOHARENA agricoles : litchis, curcuma,

gingembre, riz …

d’appui) en 2

Coopérative de FIFATA :

tasy),

ro

ommercialisation des produits

FERT Seules 2 unions de FITAVA (Vakinankaratra)

FIKOTAM (Amoron’i Mania), FITAFA (Bongolava),

FFTA (Sofia),

FIKOTAMIFI (I

FIVAM Alaotra Mango

Cagricoles : paddy, grains secs …

Vente d’intrants

coopératives sont opérationnelles : FIKOTAMIFI et FIVAM

Coopérative du Réseau SOA :

tanjaka

APS (Ambanja )

Commercialisation des produits AFDI Régionale 3 unions des

Coopérative TARATRA (Analanjirofo),

Coopérative Ma(Antsiranana),

Coopérative AD

agricoles coopératives fonctionnelles

40

) Concertation des acteurs : les organisations interprofessionnelles

-1) Contraintes et solutions nuancées collectivement par les acteurs gionale ou nationale.

synergie des acteurs de la filière dans les activités entraînant une concurrence

- s informels nuisant à la filière.

e à l’existence de vision différente

- e pour le développement de la filière.

inter acteurs organisées

-2) Analyses croisées de FENAPI (apiculture) et la FIMPIFA

bEncadré 3 : Définition de l’OIP

Les organisations interprofessionnelles sont des formes d’organisation qui consistent en

tables de

un rapprochement de groupes d’acteurs issus de plusieurs professions au sein d’une même filière (producteurs, transformateurs, commerçants, transporteurs…) et qui souhaitent dialoguer, se concerter, se coordonner et agir ensemble afin de résoudre un ou des problèmes communs autour d’un produit ou d’un groupe de produits.

Les OIP peuvent prendre différentes formes : rencontres, dialogues, négociations, reconnus par l’Etat ou non et à caractère permanent ou non, autant de formes de coordination qui peuvent participer à « structurer les filières ». (In Accès au marché et commercialisation de produits agricole, Inter réseaux)

bLa problématique de la filière tourne autour des enjeux, souvent de dimension réCitons entre autres :

- Le manque deentre ces mêmes acteurs.

La multiplication des acteur

- La difficulté des actions de lobbying et des plaidoyers duentre les acteurs de la filière.

L’inexistence de politique clair

- Les contraintes sont souvent identifiées au cours des concertationspar des partenaires techniques et financiers. De ces réflexions communes entre les acteurs naît souvent l’idée de mettre en place des plateformes ou des organisations interprofessionnelles.

b

FENAPI: Fédération Nationale Apicole

Historique La FENAPI a été créée en 2003 après une concertation organisée par le programme SAHA entre les

ivergences des visions et intérêts orcer la concertation entre les acteurs des filières apicoles et

acteurs de la filière. Sa mise en place avait pour objectif de mieux organiser la filière miel en améliorant l’organisation même entre les acteurs. Ainsi, 5 collèges ont été proposés dans le statut de la FENAPI : collège des opérateurs économiques, collège des producteurs, collège des techniciens, collège des fournisseurs et collège des chercheurs.

DFENAPI a été mise en place pour renfpour proposer une politique apicole claire pour Madagascar. Mais jusqu’à présent, FENAPI n’a pas pu

41

atteindre ses objectifs pour différentes raisons, notamment la divergence de la vision et des intérêts entre les acteurs, favorisant les difficultés d’intégration de certains acteurs.

Ainsi est née la Fédération Nationale des Apiculteurs (FENAM) en 2009 qui ne regroupe que les apiculteurs. Cette nouvelle une structure a totalement éclipsé la FENAPI.

Tableau 16 : Analyse FFOM de la FENAPI

Forces Faiblesses

- Structure représentant les différentes catégories d’acteurs.

- Structure présidée par des opérateurs économiques dynamiques.

- Faible intégration des apiculteurs (pas encore structurés lors de la création de la FENAPI).

- Filière courte : peu d’interactions entre les acteurs.

- Difficulté d’intégration des autres acteurs : opérateurs économiques, fournisseurs d’intrants ne trouvant pas l’intérêt de la mise en place de la structure.

- Absence de ressources financières propres, d’où dépendance des activités et de leur viabilité vis-à-vis des financements.

Opportunités Menaces

- Existence du marché au niveau international.

- Existence d’un marché de niche et spécificités de Madagascar : miel de litchis, de baobab.

- Disparition progressive des activités des apiculteurs (existence de maladies telle que la varroase).

- Evolution de l’exigence de qualité sur le marché malgré le peu d’investissements effectués par les producteurs.

Quelques faits marquants En 2009, après la mise en place de la FENAM par les apiculteurs, la FENAPI a été éclipsée alors qu’il avait été prévu que la structuration des apiculteurs renforce les actions de la FENAPI.

La FIMPIFA : FIkambanan’ny Mpiompy Faritra Ambohidratrimo

Historique Fédération d’associations d’éleveurs créée en 1990, les objectifs de la FIMPIFA sont de favoriser la commercialisation des produits et l’approvisionnement des intrants. Les actions étant pilotées principalement par le centre de formation SOANAVELA, les éleveurs producteurs n’ont pas pu réellement intégrer et s’approprier la structure. La structure a plutôt été considérée comme un espace de vente des produits et d’achat d’approvisionnements. Notons que FIMPIFA travaille sur 3 filières : élevage de poules, de porc et bovin.

Faible appropriation des membres La disparition de FIMPIFA en 2007 fait suite à un défaut d’appropriation de la structure par ses membres. Aussi, les actions commerciales (fixation des prix, négociation commerciale, prospection des clients…) ont-elles été assurées par le centre SOANAVELA. Il en est de même pour les dispositifs et services mis en place pour garantir les opérations commerciales.

42

Tableau 17 : Analyse FFOM de la FIMPIFA

Forces Faiblesses

- Accompagnement et gestion par le centre SOANAVELA.

- Concentration des activités sur des filières prédéfinies.

- Manque d’appropriation et faible intégration des membres.

- Peu de services pour les membres.

- Gestion non transparente effectuée par les membres.

- Dépendance par rapport aux financements externes

Opportunités Menaces

- Marché aux alentours d’Antananarivo, d’où des facilités pour écouler des produits.

- Ceinture régionale de la production avicole dans la zone.

Quelques faits marquants Disparition de la fédération en 2007 mais organisation de la Foire avicole à Mahitsy en 2011 conduisant à une réflexion sur la redynamisation ou la mise en place d’une fédération similaire.

Intérêts et limites de la mise en place d’organisation interprofessionnelle L’idée des organisations interprofessionnelles révèle de multiples intérêts tels que :

- la contribution de tous les acteurs au développement de la filière,

- l’existence d’interlocuteurs pour les dialogues politiques, - La synergie des activités entre les acteurs contribuant à la structuration de la filière.

Cependant, il est essentiel de :

- prévoir un mode de financement car les services directs aux membres existent rarement, remettant ainsi en cause une viabilité indépendante de financements externes des bailleurs,

- d’adapter l’organisation pour que l’intégration de chaque acteur et l’appropriation de la structure soient facilitées.

b-3) Quelques exemples d’initiatives d’OIP

Tableau 18 : Autres plateformes et OIP

Structures Activités Partenaires Situation en 2011

Plateforme Litchis Assurer la communication entre les FALY export Opérationnelle

43

acteurs et coordination générale

Plateforme Kabaro Commercialisation de pois de cap MCA En dormance

Structures Activités Partenaires Situation en 2011

Plateforme Riz Organisation de la filière Riz

Multi partenariat Opérationnelle

Maison du Petit Elevage Assurer la communication entre les acteurs ; formations ; organisation de la filière

Autonome COMIPADR…

Opérationnelle

Plateformes Régionales Soie (Ambositra) et miel (Ambositra, Fianarantsoa)

AROPA Opérationnelles

c) Facilitation de la rencontre entre l’offre et la demande et mise en relation Après avoir tiré des leçons de la structuration des producteurs à Madagascar, le projet PROSPERER, convaincu de l’importance de la concertation et de l’articulation des actions menées par les acteurs, a modifié sa stratégie en mettant en place les CLUSTERS. Nous développons dans cette étude le cas du cluster « Salohin’Analamanga ».

Tentative de structuration par la mise en place de clusters par le programme PROSPERER Née le 02 octobre 2010, le cluster « Salohin’Analamanga » regroupe des artisans provenant des 6 districts de la région Analamanga et travaillant dans des secteurs diversifiés (fibres végétales et vanneries, couture, broderie et textile, soie, bois, cuir et maroquinerie, poterie, etc.)

Salohin'Analamanga se fixe comme objectifs :

- La mise en réseau des artisans pour la synergie des actions.

- La mutualisation des moyens, charges, savoir-faire et services pour conquérir de nouveaux marchés.

- Le développement de projets communs pour améliorer les revenus des membres.

- La réponse collective à des commandes.

- L'achat groupé de matières premières et le règlement d’une caution solidaire.

- La professionnalisation des membres à travers des formations et des échanges d’expériences en continue, visant la création, l'innovation et le professionnalisme.

- La défense des intérêts communs des membres et de la filière.

Démarche innovante Avant de mettre en place ce cluster, PROSPERER a renforcé les capacités de ses producteurs via des formations sur l’esprit entrepreneurial et l’esprit coopératif (Micro-Entreprise Rurale).

La formation de ces MER sur la commercialisation, sur la négociation et sur d’autres modules conduisant à une meilleure maîtrise du marché a été réalisée avant la mise en place de la structure.

Il s’agit là d’une expérience récente qui mérite d’être partagée par d’autres organisations de producteurs.

44

Comme la démarche est innovante, l’analyse sur la viabilité, la durabilité et l’efficacité est encore prématurée ; mais il est important de suivre l’évolution de cette initiative.

45

3 ANALYSE TRANSVERSALE DES ACTIONS COLLECTIVES

Cette analyse transversale évoque deux axes différents mais complémentaires : les principaux enjeux issus des analyses effectuées dans les chapitres précédents et les quelques pistes de réflexion identifiées méritent d’être partagées par d’autres acteurs.

Certaines questions ont été débattues au cours du deuxième atelier national ESFIM au mois de septembre 2011 (cf. annexe 4),. Des recommandations ont été partagées à partir des expériences d’autres pays du Sud et Madagascar (cf. revue bibliographique en Annexe1) . Mais d’autres questions pertinentes restent à aborder. Le projet ESFIM étant développé dans le cadre d’un processus de recherche participative, l’ouverture au débat et le partage d’expériences contribueront à de meilleurs résultats de recherche.

3.1 Les enjeux

Les actions collectives figurent parmi les opportunités des petits paysans producteurs : elles leur permettront de résoudre les différentes contraintes liées à la commercialisation. Cependant, la réussite et la durabilité de ces actions dépendent de certains enjeux que les producteurs auront à maîtriser. Voyons lesquels.

3.1.1 Connaître et savoir analyser la pertinence des actions collectives

La compréhension des problématiques sur la commercialisation, les attentes des membres de la base, les capacités de production par rapport aux besoins du marché sont fondamentales avant de choisir quelle action collective doit être engagée. Les producteurs en particulier, et les autres acteurs tels que les PTF, OE, partenaires institutionnels en général, ont souvent des préjugés bien ancrés et des stéréotypes idéalisés concernant les solutions pour faire face à des problématiques. Citons à titre d’exemple le raisonnement suivant : pour augmenter le prix au producteur, il est nécessaire d’éliminer les intermédiaires. Or, pour éliminer ces intermédiaires, il faut créer des avantages comparatifs pour les producteurs (services, information, mise en relation, marketing,…). Or, compte tenu des ressources limitées des producteurs individuels, il s’avère impératif d’accéder à des financements extérieurs. D’où la nécessité de création de coopérative.

Parfois, les réflexions préalables, plus particulièrement celles relatives à la rentabilité et à l’autonomie du dispositif mis en place, sont minimisées.

Il est important de souligner que les actions collectives ne sont pas forcément les solutions les plus adaptées pour résoudre communément les problèmes sur la commercialisation. Il existe bel et bien d’autres types d’actions qui sont plus adéquats vis-à-vis du contexte et de la réalité dans lesquels vivent les producteurs. L’important c’est que les producteurs analysent pertinemment les problématiques qui sont les leurs, et la pertinence des solutions à adopter, avant de prendre une décision.

46

3.1.2 Favoriser l’appropriation des actions collectives par les producteurs

La minimisation de la réflexion préalable évoquée dans le précédent paragraphe ainsi que d’autres facteurs peuvent aggraver le défaut d’appropriation des solutions et actions adoptées. Ces facteurs sont liés à plusieurs facteurs internes ou externes. Voici quelques-uns des facteurs observés concrètement au cours de cette étude et suite aux expériences partagées par les participants lors de l’atelier national ESFIM :

Facteurs internes

- Insuffisance de concertation entre les membres : les décisions sont prises par quelques leaders influents, un manque de transparence est constaté, etc.

- Défaut d’implication des membres dans les processus : absence ou mauvaise répartition des tâches, absence d’organisation ou de règles de jeu bien définies, etc.

- Divergences ou conflits d’intérêts entre les membres, absence de vision et/ou objectifs communs, manque de confiance mutuelle, etc.

- Esprit d’assistanat, manque de leadership, etc.

Facteurs externes

- Stratégie d’appui et d’accompagnement des partenaires techniques et financiers non adaptée au contexte ou à la culture locale, favorisant ainsi l’émergence de groupes de producteurs opportunistes.

- Politique interventionniste, clientélisme politiques, etc. favorisant l’esprit d’assistanat des producteurs.

3.1.3 Comprendre le fonctionnement, le système et le cadre qui régissent le marché

D’après les résultats de cette étude, les producteurs agricoles essayent de satisfaire les demandes sur les différents types de marché :

- le marché local ou interrégional : dans les marchés hebdomadaires, les marchés fixes de la commune ou du district (relation ville-campagne), entre les régions voisines (surtout pour les cas des régions à proximité des grands centres consommateurs et des pôles intégrés de croissances « PIC »).

- le marché régional : océan Indien, SADEC, etc.

- le marché international : Union européenne, marchés de niche : USA, Japon, etc.

Chaque type de marché a sa propre organisation, ses exigences et ses conditions que les organisations des producteurs devraient maîtriser si elles veulent conquérir ces marchés (pour le commerce intérieur : les textes règlementaires sur la concurrence à Madagascar sont la loi n° 2005-020 et son décret d’application n° 2008-771 ; les traités et accords qui régissent les commerces extérieurs sont l’accord COI ou Commission de l’Océan Indien, l’APE ou Accord de partenariat économique, accord de Cotonou, l’IOR ARC ou Indian Ocean Rim-Association for Regional Coopération).

Ce sont souvent les organisations d’appui ou les personnes ressources (techniciens) externes mobilisées par les producteurs qui maîtrisent les marchés. Après le départ des organismes d’appui, les producteurs ont du mal à s’en sortir, d’où l’importance du transfert de compétences aux producteurs.

47

Pour agir efficacement, l’accès aux informations fiables et actualisées sur le marché ainsi que la fixation des prix constituent un enjeu majeur, voire une condition sine qua non, car comprendre et utiliser les informations relatives au marché avant toute prise de décision s’avèrent aussi importants.

A ceci s’ajoutent d’autres enjeux tels que la mise en place du cadre incitatif pour l'écoulement des produits (enclavement, sécurité, fiscalité, structures, etc.) et l’existence de cadres appropriés pour l’organisation du marché par un suivi effectif du fonctionnement des marchés ruraux (collecteurs non répertoriés, concurrence déloyale, contrôles du marché…).

3.1.4 Coordonner et gérer efficacement les actions collectives

La gestion efficace, transparente et saine de l’action collective assure sa rentabilité et sa durabilité. Pour cela, il est important que les producteurs aient été suffisamment formés pour gérer directement l’action ou qu’ils aient les compétences et capacités nécessaires afin d’assurer le suivi et des contrôles efficaces dans le cas où des ressources humaines externes sont mobilisées.

La définition d’une stratégie et d’une méthodologie appropriées est fondamentale. Encore faut-il savoir utiliser et partager les acquis et expériences entre producteurs pour ne pas reproduire les mêmes erreurs.

Dans le cadre de la mise en œuvre des actions collectives, les producteurs sont toujours confrontés à des négociations et à différents échelons :

- les clients pour la fixation des prix, du mode de paiement, des cahiers de charge de chacun…

- les partenaires techniques et financiers pour l’accompagnement et le financement des actions…

- les autorités locales pour les cadres législatifs et organisationnels.

Pour réussir ces négociations, les producteurs devront mobiliser les compétences requises mais surtout définir une vision claire et des objectifs. La vision devrait être partagée par les producteurs membres, d’où la nécessité de l’ancrage à la base, la concertation permanente, la reconnaissance interne et externe de la structure gérant l’action.

3.2 Quelques questions de réflexion

Ni les recettes miracles ni les bonnes pratiques de commercialisation n’existent. Les conditions de réussite mais aussi d’échec sont variables et multiples suivant le cas, le contexte et les facteurs internes et externes. Néanmoins, les réponses à ces questions majeures (mais non exhaustives) contribueraient à la réussite et à la durabilité des actions collectives sur la commercialisation.

3.2.1 Questions liées à des facteurs internes

- Quelles sont les pratiques habituelles de commercialisation des membres, leurs avantages et leurs contraintes ?

- Quelles pourraient être les plus-values apportées par l’action collective considérée comme solution à ces contraintes ?

- Les actions menées seraient-elles économiquement rentables, ou devront-elles dépendre perpétuellement des appuis externes ? Quelles sont les conditions de viabilité et de durabilité de l’action ?

48

- Est-ce que tous les membres de la structure sont impliqués dans tout le processus, notamment celui de la prise de décision sur la mise en œuvre des actions collectives ? Quel est le degré d’engagement des membres et comment accroître ce degré d’engagement ?

- Quels sont les objectifs communs pour la réussite de l’action collective ? Quelles sont les stratégies et méthodologies à adopter pour garantir cette réussite ? Quelles compétences sont à acquérir ou à mobiliser ? Quels sont les outils nécessaires ?

- A quels besoins, de quels types de marchés les offres liées à l’action collective répondent-elles ?

3.2.2 Questions liées à des facteurs externes

- Comment accéder aux informations sur le marché ? Comment utiliser ces informations ?

- Y-a-t-il concertation effective à partir d'informations fiables sur le marché (CSA, SIEL, cours mondiaux) ?

- Quel est le degré d’influence externe conduisant à la mise en place des actions collectives ? Jusqu’où et jusqu’à quand le dispositif sera-t-il autonome du point de vue financier et décisionnel ?

- Quels sont les risques, les effets et impacts des facteurs externes influents (cadre législatif et organisationnel, politique commerciale et politique agricole, évolutions techniques et technologiques, libéralisation et mondialisation…) sur les actions collectives ?

- Quels sont les forces et les atouts entre les mains des producteurs pour faire face à ces facteurs externes ?

Les Organisations de Producteurs qui effectuent ou voudraient réaliser des actions collectives doivent maîtriser ces enjeux et avoir des éléments de réponses au moins à ces questions. Certes dans cette étude, des recommandations à partir de la capitalisation d’expériences d’autres producteurs sont partagées ; néanmoins les solutions prises par des producteurs en Afrique ou dans d’autres régions de Madagascar ne sont pas forcément évidentes pour les autres producteurs.

Maîtriser les enjeux, savoir analyser la situation et le marché et saisir les opportunités existantes, agir efficacement constituent la base du facteur de réussite des actions collectives.

4 RELATION ENTRE PTF ET OPF 4.1 Bref aperçu des Organisations paysannes Faîtières Malgaches

5 OPF d’envergure nationale sont opérationnelles à Madagascar, à savoir :

1. La FEKRITAMA (Fivondronamben’ny Tantsaha Malagasy : Confédération des paysans malagasy) est une organisation nationale des agriculteurs et éleveurs de Madagascar. Elle a été créée suite à un atelier national sur le thème « Stratégies d’auto-développement en milieu rural » en 1987. Sa mission consiste à développer le cadre de vie et de travail des familles paysannes et à professionnaliser leur métier en fixant comme objectif la sécurité alimentaire

49

en milieu rural, la promotion de la solidarité paysanne, le développement de la coopération, la défense des droits et intérêts des producteurs.

2. La FIFATA (Fikambanana Fampivoarana ny Tantsaha : Association pour le progrès des paysans) a été créée en 1989 sous l’impulsion du projet FERT. Elle se fixe comme objectifs de représenter les agriculteurs de Madagascar et de faire entendre leur voix auprès des autorités nationales en charge des dossiers agricoles. Elle intervient surtout sur les thématiques foncières, sur la formation agricole et le développement des Filières.

3. La confédération KOLO HARENA a été créée en 2003 sous l’impulsion du projet LDI (Landscap Development Intervention), programme financé par le gouvernement américain à travers l'USAID. Les activités développées en milieu rural par LDI concernent : l'intensification agricole, la gestion communautaire des ressources naturelles, l'éducation et les actions environnementales, le renforcement des capacités des communautés rurales, l’approvisionnement en intrants et matériels agricoles et, récemment, la commercialisation.

4. Le RESEAU SOA (Syndicat des Organisations Agricoles) a été créé en novembre 2003. Il est le fruit de plusieurs rencontres entre OPR sous l’impulsion de l’AFDI. Ses missions principales sont : la défense des intérêts des paysans, les concertation et négociation avec l’État et les partenaires du développement ainsi que les autres organisations faîtières au profit des intérêts communs, le renforcement de capacités de ses membres en matière d’analyse des politiques agricoles nationales et internationales pour améliorer les conditions de vie dans les exploitations, la conduite des actions de plaidoyer en faveur des productions agricoles familiales et le renforcement des échanges entre les producteurs.

5. La CPM (Coalition Paysanne de Madagascar) est une plateforme des Organisations Paysannes, une alliance des Organisations Paysannes, créée au mois de novembre 2001. La CPM s’organise à 2 niveaux : la CPM nationale et les CPM régionales. Cette OP a pour objectif de promouvoir le regroupement des paysans afin de faire progresser leurs activités professionnelles, les échanges, le partage de savoir-faire, la concertation, la défense des droits fondamentaux des paysans et la représentation des paysans, en se positionnant comme leur porte-parole.

Suite à une idée évoquée lors de la rencontre entre le Président de la République et 100 responsables d’OP le 18 juillet 2002 à Antananarivo, le MAEP a lancé la création du Tranoben’ny Tantsaha (TT : Chambre d’Agriculture) en septembre 2002.

Le TT est un organe professionnel consultatif agricole (rend et émet des propositions, des avis…) et une structure de dialogue pour les professionnels. Elle sert également d’observatoire du monde rural (fourniture d’informations) et représente les professionnels dans l’élaboration et le suivi des documents de politique, des programmes et plans nationaux et régionaux.

4.2 Les OPF et les partenaires techniques et financiers

4.2.1 L’historique des OPF est lié aux actions des PTF

La « dynamique OP » s’est développée au milieu des années 1980, sous l’action conjuguée des églises, des projets de développement, des structures publiques et para-publiques, des ONG et du secteur privé, mais également suite aux effets de la libéralisation. La mise en place de ces OPF est, dans la plupart des cas, liée à l’impulsion des PTF qui accompagnent les OPF depuis leur création jusqu’à ce jour. La majorité des OPF ont peu de ressources propres et dépendent des PTF, favorisant ainsi le manque d’autonomie des OPF non seulement sur le plan financier mais aussi eu égard à la

50

prise de décision et à la définition claire d’une vision. Depuis plusieurs décennies, la configuration des partenariats entre PTF et OPF entretient la dépendance de ces derniers et promeut une attitude d’attentisme.

4.2.2 Les différents cadres de négociation existants

Actuellement, il existe des espaces de dialogue à différents échelons auxquels les OP pourraient soumettre des propositions. Certains sont déjà opérationnels, comme la GTDR, la FRDA (cf. Encadré 4) et la CSA ; d’autres en cours de mise en place, comme la FDA. Les exemples cités ici ne sont pas exhaustifs ; il existe bien évidemment d’autres espaces auxquels les OP ont pu émettre leurs propositions vis-à-vis des PTF. Ces espaces sont créés ponctuellement ou institutionnalisés comme dans les différentes plateformes tel que le VIF (Vatsy Iombonana ho an’ny Fampandrosoana : basket fund), les Comités de Développement,…

Encadré 4 : Le dispositif FRDA/ FDA

FDA/FRDA (Fonds / Régional de développement Agricole) : ce dispositif est mis en place pour permettre le financement du monde rural et tout particulièrement le financement des besoins exprimés par les producteurs, leurs OP et leurs structures faîtières.

Il est à noter que la pertinence ou les faiblesses de ces dispositifs ne font pas l’objet d’analyse particulière dans cette étude.

Au niveau du district Le CSA : Centre de Services Agricoles

Ces grandes fonctions sont de mettre en relation les demandes des producteurs et les offres de services; d’appuyer la recherche de financement, avec la participation du demandeur sur le coût du service; d’appuyer la maîtrise d’ouvrage des agriculteurs dans la formalisation de la contractualisation et le Suivi-évaluation des prestations fournies ; de structurer la demande et contribuer au développement de l’offre de service par la promotion de dossiers structurés, cohérents, crédibles et pertinents et de qualité ; d’informer et de mettre à disposition des agriculteurs des référentiels techniques, des informations économiques et des résultats de recherche et développement.

Les CSA sont pilotés par les acteurs locaux composant le COPILO (12 membres) représentant les OP et Producteurs, les Maires, les CTD (District), les ONG, les Projets/Programme, les Opérateurs Economiques, les IMF (Institution Micro finance), et les STD (Service Technique Déconcentré).

Au niveau régional • La FRDA : Fonds Régional de Développement Agricole

Sa gouvernance est assurée par un Comité Régional d’Orientation et d’Allocation (CROA) et par une Direction d’Exécution Régionale (DER).

Le CROA est composé de 14 membres dont : 1 représentant de la région, 1 représentant de la Direction Régionale du Développement Rural du MAEP, 1 représentant du MFB, 1 représentant de la TT, 6 représentants des OP, 2 représentants du secteur agro-industriel et du secteur privé ainsi que 2 représentants des banques et institutions de micro finance.

• Les attributions du CROA portent, entre autres, sur l’examen des budgets, documents financiers, rapports techniques et financiers du FRDA, sur la quantification des fourchettes

51

budgétaires définies par le CA du FDA à affecter aux différents guichets, sur l’analyse des dossiers soumis pour subvention et sur la formulation des propositions pour la stratégie nationale.

• Le GTDR : Groupe de Travail de Développement Rural

Le GTDR est une plateforme de concertation des acteurs et d'harmonisation, de coordination des interventions en matière de Développement Rural au niveau régional. Il regroupe tous les acteurs de développement rural et assure les missions suivantes : élaboration et actualisation des schémas régionaux de Développement rural (diagnostic territorial, définition des grandes orientations, priorités et programmes d’action, cadre institutionnel et réglementaire, articulation entre les différents niveaux de planification,…) ; actualisation des référentiels régionaux ; établissement d’indicateurs de développement régional et leur suivi ; organisation de réunions de travail, d’échange et d’information sur les différents sujets concernant le développement rural ; contribution à l’identification, la préparation et le suivi des programmes et projets concernant le développement rural dans la région.

Il est composé de cinq collèges d’acteurs régionaux répartis comme suit : 26 membres pour le collège des OP/OPA, 4 membres pour le collège des opérateurs économiques, 10 membres pour le collège des autorités locales, 4 membres pour le collège des programmes des projets et des ONG, 6 membres pour le collège des services techniques.

Au niveau national • Le FDA : Fonds de Développement Agricole

Sa gouvernance est assurée par un Conseil d’Administration 2 (CA) et une Direction Exécutive Nationale (DEN). Le Conseil d’Administration est composé de 16 membres dont : 5 représentants de ministères (MAEP, MFB, MEPSPC, MD et MENRS), 1 représentant des régions, 1 représentant de la Chambre d’Agriculture (TT), 5 représentants des OP, 2 représentants du secteur agro-industriel et du secteur privé et 2 représentants du secteur bancaire et des institutions de micro finance.

Les attributions du CA incluent, entre autres, l’élaboration des règles de fonctionnement du FDA (règlement intérieur et manuel de procédures sur proposition de la DEN), la définition du budget et l’examen des rapports techniques et financiers établis par le Directeur Exécutif, la répartition des ressources financières entre les différents FRDA et le fonds de réserve, la fixation des fourchettes budgétaires pour chaque guichet d’allocation, la définition des critères d’analyse pour les dossiers de demande de subvention et l’allocation des subventions pour les dossiers relevant de sa compétence.

4.3 Articulations entre OPF et PTF

Pour parvenir à une articulation et synergie d’action entre OPF et PTF, il est important que chacun connaisse son rôle et collabore en vue d’une relation de partenariat.

Un registre de collaboration négociée entre les deux acteurs devrait être institutionnalisé et défini dans un cadre clair. L’implication effective de chacun durant tout le processus (prise de décision, pilotage, gestion, mise en œuvre et suivi-évaluation des actions) est à promouvoir. Les stratégies et les méthodologies de travail devront renforcer les alliances stratégiques entre les acteurs. Mais pour parvenir à cette forme de collaboration, les questions autour des enjeux suivants devront être développés et étudiés par les OPF.

Les paragraphes suivants traitent des différents enjeux sur l’articulation des actions entre OPF et PTF.

52

4.3.1 L’enjeu de la concertation paysanne pour avoir une vision claire ainsi que des positionnements bien structurés à proposer aux PTF

- La vision de chaque OP est-elle partagée par les membres de base ? Y a-t-il une vraie concertation lors de l’indentification de cette vision ?

- Est-il possible de définir un positionnement commun entre les OPF pour pouvoir proposer un cadre de collaboration avec les PTF ?

- Les forces et les compétences de négociation des OPF sont elles suffisantes et sont-elles soutenues par leur base ?

4.3.2 Comprendre les divers cadres de négociation et agir efficacement

- Les OPF connaissent-ils les différents cadres existants (CSA, GTDR, FRDA…) ainsi que leur importance ?

- Les représentants des OP dans ces cadres ont-ils la légitimité interne, les capacités et les informations nécessaires pour défendre l’intérêt des paysans dans ces instances ?

- Les cadres offrent-ils réellement un espace de dialogue entre les acteurs ?

4.3.3 Partager les expériences et valoriser les acquis des OPF

- Comment mutualiser les expériences de chaque OPF ?

- Comment renforcer les outils, dispositifs et structures déjà existants comme le Tranoben’ny Tantsaha, les GTDR,… ?

- Comment multiplier et pérenniser les espaces de dialogue entre les acteurs ?

Et la question la plus fondamentale relève de l’autonomie des OPF, autonomie aussi bien financière que décisionnelle.

53

5 CONCLUSION Bien que les actions collectives soient considérées comme l’une des solutions permettant de résoudre les contraintes liées à la commercialisation des produits agricoles, leur réussite n’est pas toujours évidente. Au-delà des contraintes liées à la rentabilité des opérations, le manque d’esprit coopératif entre les producteurs gérant ces actions, la complexité du système de marché ainsi que le contexte socio-économique affaiblissent la durabilité et la viabilité de ces actions.

La réussite des quelques actions collectives évoquées dans cette étude repose sur divers facteurs internes et externes à la structure, facteurs qui méritent d’être capitalisés et partagés avec les autres producteurs. Cependant, cette réussite est toujours liée au « professionnalisme du métier », qui reste toujours valable quel que soit le secteur étudié.

Le passage de l’économie de subsistance à l’économie de marché serait-il possible pour le secteur agricole, constitué pour l’essentiel par des petits producteurs ?

Les Organisations Paysannes à Madagascar ont toujours lutté en faveur de l’agriculture familiale, la souveraineté alimentaire et bien d’autres thèmes fédératifs qui se soucient plutôt des intérêts des petits producteurs et des groupes vulnérables. Cependant, le marché favorise la concurrence et encourage par là « la loi du plus fort ». De nombreux projets/programmes ont triché vis-à-vis de cette loi du marché en subventionnant les organisations des producteurs dans leur commercialisation. Ces organisations sont et resteront des coquilles vides au terme des projets s’il n’y a pas un réel engagement des producteurs ainsi qu’une appropriation du dispositif.

Le changement et l’évolution des différents facteurs qui conditionnent la réussite des actions collectives sont indispensables pour améliorer l’accès des petits producteurs à la commercialisation de leurs produits agricoles. La question se pose alors de savoir si tous les acteurs concernés, producteurs, organismes d’appuis, Opérateurs Economique, l’Etat… sont prêts à relever les défis.

54

ANNEXES

Annexe 1 : Diagnostic des quelques pratiques et initiatives collectives pour la commercialisation à Madagascar et expériences dans d’autres pays du Sud Annexe 2 : Les différents cadres législatifs Annexe 3 : Outils de communication et de marketing sur les actions collectives de commercialisation Annexe 4 : Résultats des groupes de travail de l’atelier ESFIM des 7-8 septembre 2011 Annexe 5 : Liste des personnes ressources rencontrées

55

Annexe 1 : Diagnostic des quelques pratiques et initiatives collectives pour la commercialisation à Madagascar et expériences dans d’autres pays du Sud

Les exploitations bibliographiques ont permis d’identifier quelques initiatives de commercialisation ou de production pratiquées à Madagascar et dans d’autres pays du Sud tel que Cameroun, Mali, Burkina Faso, Guinée, Burundi, Côte d’Ivoire, etc.

Les groupements de producteurs adoptent des actions collectives pour améliorer la commercialisation de leur production agricole. Ces actions se rejoignent souvent aux actions menées en amont de la production (initiation des actions collectives pour la production) pour avoir de bons produits commercialisables, appréciés par les acheteurs potentiels. Ces activités sont développées pour améliorer les productions en anticipant la mise en marché et dans la perspective de la commercialisation: « Mieux produire pour mieux vendre ».

Lors de l’exploitation, on a noté que la plupart des initiatives collectives pratiquées par les pays du Sud, qui sont des régions sous-développées, sont presque rencontrées également à Madagascar. Le tableau suivant résume les différentes initiatives initiées pour la commercialisation.

1- Aperçu des actions collectives identifiées dans les exploitations bibliographiques

Tableau 19 : Aperçu des actions collectives identifiées par l’étude bibliographique

Actions collectives Zones d’expériences

Se regrouper en coopérative formalisée ou petit informel Madagascar et pays du sud (Burundi, Cameroun, Burkina Faso, Côte d’Ivoire)

La culture sous contrat Madagascar et pays du sud (Kenya, Tanzanie, etc.)

La gestion de la vente ou des offres Madagascar et pays du sud

Le financement de la production et de la commercialisation Madagascar et pays du sud

La mise en relation des acteurs Madagascar et pays du sud

Vente groupée Madagascar et autres pays africains

Commerce équitable Madagascar et dans d’autres pays du Sud

Un regroupement « physique » de l’offre en un lieu unique de marché, et bourses agricoles

Madagascar et autre pays du Sud

L’organisation des bourses agricoles Madagascar et autre pays du Sud

Difficultés rencontrées par les coopératives

Rôles joués par les coopératives pour ses adhérents

Genèse de la coopérative en Afrique

Dans le cas de Madagascar, les années 90 ont été marquées par le désengagement du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) par rapport à l’appui direct aux paysans. On a assisté au recentrage des fonctions du Ministère relatives à la conception, la coordination et le suivi des stratégies nationales, la réglementation du secteur ainsi que l’appui technique accordé aux régions et aux communes pour la mise en œuvre des politiques nationales agricoles. Le désengagement de l’Etat du secteur agricole a créé un vide institutionnel dans le secteur.

Historiquement, le concept de coopérative a vu le jour en Afrique vers le 19ème siècle. Les premiers groupements ont été créés sur le continent africain à la fin de la première Guerre Mondiale.

La coopérative agricole en Afrique : un grand rôle dans la commercialisation des produits agricoles

A – Se regrouper en coopérative formalisée ou petit informel

En bref, ces activités classiques visent souvent à améliorer les profits réalisés du fait d’un meilleur prix

grâce à : (i) une force de négociation améliorée (offre de produits plus importante) ; (ii) un

différentiel temporel de prix (stockage et vente différée dans le temps) ; (iii) un différentiel géographique de prix (déplacement du produit pour trouver de nouveaux acheteurs ou marchés, («

élimination» des coûts engendrés par les intermédiaires).

Ainsi, pendant la période coloniale, les coopératives étaient des instruments au service de l’administration permettant à cette dernière de contrôler la population rurale, plus particulièrement la population paysanne. Par ailleurs, après l’indépendance, suivant les politiques de développement mise en œuvre dans chaque pays africain, elles sont devenues un cadre de mobilisation de la population rurale pour leur développement (valorisation de l’identité paysanne en devenant les interlocutrices privilégiées des pouvoirs publics). Elles ont également contribué à la vulgarisation de nouvelles techniques culturales ou d’autres types d’informations destinés au monde rural ; elles ont donné des assises économiques à leurs membres en leur permettant de gagner des revenus acceptables à partir de la vente de leurs produits par l’amélioration de la commercialisation des produits agricoles. En se regroupant, les producteurs ont bénéficié des effets des économies d’échelle : réduction des coûts de production et de commercialisation, force de négociation face aux commerçants et autres négociants. Ces coopératives ont également contribué à la recherche de financement via le crédit octroyé aux OP pour ses membres.

Les coopératives agricoles jouent un rôle important pour garantir les services que l’Etat n’assure plus vis-à-vis des producteurs depuis son désengagement. Le mouvement coopératif est un atout non négligeable pour les producteurs ruraux puisqu’il leur permet d’améliorer leur condition de vie et de cultiver l’esprit de solidarité.

Ces coopératives sont souvent confrontées à des difficultés : difficultés à couvrir leurs charges fixes et variables à partir de leurs revenus, difficultés à influencer les prix des produits agricoles, difficultés à financer la production et la commercialisation des produits de ses membres,…

56

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

Se regrouper en coopérative

- Diminution du coût de transport, d’achat d’un camion, de fertilisants, d’intrants (partage du coût ou utilisation optimale du camion acheté (exemple: cas du transport des produits en ville ou au marché) ;

- Organisation du transport des produits : organisation de la collecte, regroupement des produits des membres, organisation de l’acheminement des produits pour accéder à des marchés ou des acheteurs éloignés. La vente peut être faite par l’OP ou seulement faciliter par elle selon le cas.

- Meilleure position de négociation s’ils achètent ou vendent en grande quantité (prix plus bas pour les biens achetés et prix plus élevés pour les produits à vendre) :

Coopérer pour acheter des

produits : prix d’achat plus intéressants, moins chers si achat en grande quantité avec un coût de transport moins élevé (achat groupé)

Coopérer pour vendre des produits : un producteur n’arrive pas à poser ses

- Poursuite de buts en dehors des intérêts des producteurs membres par le gouvernement

- Direction de la coopérative entre les mains d’un petit groupe de personnes perdant de vue les objectifs initiaux

- Organisation trop bureaucratique de la coopération : organisation trop rigide d’où difficulté à s’adapter aux changements.

- Bien communiquer : membres en contact directs avec l’administrateur et la direction

- S’en tenir à un petit nombre d’objectifs : une seule coopérative ne doit pas chercher à atteindre trop d’objectifs à la fois (organisation de la vente, transformation, transport, accès au crédit, etc.)

- Limiter les coûts d’organisation et de fonctionnement : informer régulièrement la direction et l’administrateur des dépenses effectuées

- Définir les droits et les responsabilités de membres (envers la coopérative et les uns envers les autres) : accord sur le paiement des produits livrés, fourniture des produits à la

Madagascar et pays du Sud (Burundi, Cameroun, Burkina Faso, Côte d’Ivoire)

Secteurs agricoles et artisanats

57

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones Filière concernée d’expérience

conditions vis-à-vis d’un gros acheteur alors que celui-ci peut choisir entre plusieurs petits producteurs. Dans le cas d’un regroupement, le gros acheteur ne pourra plus mettre les producteurs en compétition – création d’une situation où l’acheteur et le vendeur peuvent négocier les prix et les conditions de vente sur une base équitable.

- De nouvelles possibilités pour vendre à des supermarchés ou à d’autres acheteurs plus importants.

- De nouvelles possibilités pour emprunter de l’argent :

Les banques préfèrent prêter une importante somme d’argent au lieu d’une petite somme à un petit producteur. Il existe quand certaines banques qui prêtent à des groupes ou des individus à condition que ces derniers soient bien organisés de façon formelle.

Prêt/crédit important et

coopérative, etc.

- Définir clairement le fonctionnement de la coopérative : informer les membres sur les éventuels changements, sur les produits, sur le marché, accès des membres au volet administration

- Mettre l’accent sur la formation : former les responsables mais aussi les membres (gestion de crédit, négociation, gestion de contrats de commercialisation, communication, planification de la production, etc.)

58

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones Filière concernée d’expérience

intéressant par l’expérimentation des différents systèmes de financements spécifiques

- Un meilleur accès à l’information :

Coopération pour ras sembler des connaissances et des informations sur la production qui les concerne (exemple : information commerciale sur le prix, l’offre et la demande du produit, étude de marché collective,, échange d’expériences).

- La transformation collective : Répartition du coût d’achat

des machines entre les producteurs

Satisfaction des gros acheteurs en termes de quantité et de qualité de produits transformés

valeur ajoutée élevée du produit agricole.

59

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones Filière concernée d’expérience

Se regrouper en un simple groupement (à caractère moins officiel et souvent plus petit que la coopérative)

- Meilleure connaissance inter-membres

- Mise en place plus facile et plus flexible

- Structure organisationnelle plus simple : baisse des coûts et objectifs à portée de vue

- Types d’objectifs à fixer par le groupement : amélioration du positionnement de négociation, réduction du coût de transport, accès à l’information et aux prêts, transformation collective et triage des produits

- Positionnement du groupement pour la négociation : moins fort qu’une coopérative car à caractère informel et moins durable aux yeux des acheteurs

- Etre solidaire : placer les intérêts du groupe au-dessus des intérêts à court terme de chaque individu

Madagascar et pays du Sud

Toute filière agricole

Tableau 20 : Matrice des actions de structuration des producteurs

60

B – La culture sous contrat

Tableau 21 : Matrice des cultures sous contrat

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

La culture sous contrat

- Sécurité des ventes et des prix : dans le cas où le prix du produit augmente sur le marché, il est pertinent d’inclure une clause spécifiant que le producteur pourra bénéficier d’une augmentation des prix dans le contrat.

- Soutien pratique : offre d’un soutien technique aux producteurs sous forme de conseils pendant la production (pour avoir une bonne récolte).

- Soutien financier pour la phase de démarrage d’une culture : difficultés d’accès au crédit nécessaire pour le démarrage des activités, surtout pour les petits cultivateurs. Ainsi, l’acheteur proposant le contrat est prêt à fournir des intrants que le producteur paie au moment où il livre les produits.

- Forte dépendance du producteur vis-à-vis de l’acheteur

- Producteur lié à l’acheteur en ce qui concerne la vente et les prix surtout si le contrat lui est défavorable.

- Eventuels problèmes en cas de mauvaise récolte : une certaine quantité de récolte est normalement à fournir à l’acheteur contractant.

- Eventuels problèmes de paiement : bien convenir des conditions de paiement avec l’acheteur contractant car cela devient une problématique si les sources de revenus proviennent uniquement de

- Lire le contrat attentivement afin de savoir en quoi consistent les engagements.

- En cas de mauvaise

récolte, inclure une clause dans le contrat stipulant que le producteur a, par exemple, un délai supplémentaire pour payer sa dette. Dans tous les cas, il est impératif que le producteur lise attentivement le contrat pour comprendre ce qui est prévu en cas de mauvaise récolte.

- En cas de retard de

paiement : user de la pression du groupement de producteurs fournissant le même acheteur.

Madagascar et pays du Sud (Kenya, Tanzanie, etc.)

Filières concernées : piments, tournesol pour la production d’huile alimentaire au Kenya, café en Tanzanie

61

ce contrat.

C – La gestion de la vente ou des offres

Tableau 22 : Matrice des gestions de vente, de l’offre et des qualités

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

La gestion de vente du produit

- Plus le produit est vendu rapidement, plus vite le producteur récupère l’argent.

- Soit le producteur décide de stocker

le produit en attendant que le prix augmente sur le marché.

- Bien prendre en compte le prix de vente estimé pour qu’il soit suffisamment élevé et permette découvrir les frais de stockage et compenser les intérêts perdus,

- Choisir la période de vente la plus propice, bien stocker le produit dans un endroit approprié,

- Surveiller attentivement le marché et les prix.

Madagascar et pays du Sud

Toute filière agricole

Gestion de l’offre sur les marchés locaux

- Ecoulement facilité des produits sur le marché.

- Meilleur prix sur le marché

- Risque de rupture dans les relations entre producteurs, acheteurs et consommateurs si pics de production au moment de la récole, ou insuffisance de l’offre

Mener des actions pour planifier la production par rapport aux fluctuations intra annuelles des prix, et/ou lisser les volumes de produits disponibles sur le marché, et anticiper ainsi les variations brutales, à la baisse comme à

Pays du Sud (Cameroun)

Toute filière agricole (riz, tomate, gingembre, …)

62

63

la hausse de prix

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

L’achat stockage des produits des membres par l’OP

- Achat des produits des membres par l’OP ;

- Ecouler des produits stockés (après une certaine période) par l’OP et revente dans de bonnes conditions ;

- Appropriation des produits par l’OP.

- Fonds de roulement propres ou empruntés nécessaire à l’OP

- Prise en charge par l’OP des multiples actions assurant la réussite de l’action ;

- Prise de risques supportée entièrement par l’OP

- Rechercher et négocier le crédit,

- Organiser la collecte, la pesée et l’emballage (approvisionnement en sacs, mis en sacs avec éventuellement des lots, étiquetage pour les sacs de conditionnement, enregistrement des produits, transport, etc.)

L’OP doit aussi chercher des places de vente et des acheteurs pour écouler les produits qu’elle a achetés aux membres.

Souvent dans d’autres pays africains

Produits agricoles non périssables

Gestions des qualités des produits

- Prise en compte de la qualité pour élargir le marché, car la notion de qualité varie selon l’utilisateur/ le consommateur.

- Démarches sur la « qualité » des produits agricoles liées à des contacts privilégiés entre producteurs et acheteurs, et s’inscrivant dans des circuits courts

- Coûts supplémentaires outre les coûts relatifs aux itinéraires techniques, équipements… :, coût de la mobilisation, de l’information et de la formation pour une meilleure qualité

- Bien cibler le marché

- Jouer sur un critère de qualité spécifique.

Les démarches collectives de travail sur la qualité des produits demandent des organisations «fortes » et une discipline serrée pour le respect des mesures par l’ensemble des producteurs.

Madagascar et autres pays africains (Cameroun, Burkina Faso)

Toute filière agricole

64

D - Le financement de la production et/ou de la commercialisation

Pour se lancer dans le processus de production et/ou de commercialisation, les paysans producteurs et les OP (associations, coopératives, fédération, etc.) ont besoin de liquidité . La «facilitation de l’accès au crédit», est une initiative collective qui mérite d’être considérée plus nettement car elle présente plusieurs avantages par l’octroi de prêts. Il existe différents types de crédits que les OP des pays du Sud et Madagascar ont essayés et expérimentés pour permettre un financement en amont et en aval de la production (meilleure commercialisation et/ou production).

Les crédits de campagne et de commercialisation

Ce type de crédit concerne l’octroi de prêts pour l’amélioration de la production permettant une production agricole favorisant la qualité à la quantité et permettant également une meilleure vente post-récolte. Les crédits agricole et de commercialisation contribuent par exemple à l’achat d’intrants, de semences de qualité, d’emballages, d’étiquettes, et à la location de transport en commun, etc. pour les producteurs via l’OP (cas de la Fédération Djallon en Guinée). Les revenus issus des produits obtenus, grâce à un bon rendement agricole, permettent largement de rembourser le prêt effectué. Se regrouper en OP renforce ainsi la possibilité d’accès au crédit de commercialisation.

Le crédit warranté Le crédit warranté ou le crédit-stockage est une forme de stockage où les producteurs ont accès à des liquidités (utilisées à des fins divers) juste après la récolte, tout en restant les propriétaires individuels des produits stockés, conservés en un endroit convenu entre l’IMF (ou la banque) et l’OP. Le crédit alloué à l’OP est généralement inférieur à la valeur des produits stockés pour prévenir la fluctuation de prix (traduite particulièrement par une baisse brutale) au moment de la vente (environ 50-75%). Le produit stocké pourra être vendu à un meilleur prix quelques mois après la récolte ou durant la période de soudure (vente différée).

Les produits agricoles convenant à ce type de financement sont les produits non périssables pour éviter d’avoir des produits pourris ou de mauvaise qualité après la période de stockage. En outre, ce type de crédit est adapté aux produits subissant des variations de prix importantes et régulières.

Ce système présente néanmoins des inconvénients, à savoir : taux d’intérêt élevé, niveau de la quote-part perçu comme trop faible, principe du déstockage des produits réalisable uniquement une fois le crédit remboursé, utilisation du crédit à des fins non productives compromettant le remboursement avant le déstockage, lieu de stockage, etc.

Pour la réussite de cette initiative, l’OP devra bien informer les membres sur :

- le mécanisme de « warrantage », - le coût réel du crédit contracté, - la bonne valorisation du crédit obtenu.

A bon escient, ce type de crédit peut devenir un instrument d’augmentation de revenu dans le cas où les producteurs sont bien informés sur le marché, pilotent la filière concernée et agissent avec prudence. Ci-après deux exemples précis de crédit warranté à Madagascar et en Afrique :

Expérience de CECAM et de FIFATA à Madagascar : accompagnement des membres

dans des actions de stockage du riz (généralement du paddy) dans le GCV (grenier villageois communautaire). Par contre, FIFATA ne travaille pas sur le devenir de la commercialisation des produits stockés des membres, mais s’occupe uniquement du groupage de la production agricole.

65

Chacun est libre de la finalité des produits après remboursement du crédit au moment du déstockage et récupère ensuite ses sacs après ce remboursement.

Il et préférable que l’IMF soit implanté sur place pour permettre le suivi du stockage (inspection régulière des magasins, etc.). Selon la procédure appliquée par l’IMF, le déstockage ne pourra se faire qu’une fois tous les producteurs ayant conservé le produit dans le GCV aient pu rembourser la totalité du crédit. Généralement, une échéance de 5-10 mois est couverte par le crédit avec un intérêt de 3% par mois. Dans ce cas, les producteurs seront obligés de chercher d’autres sources de revenus pour le remboursement. Le garanti pour le prêteur d’argent sera donc l’ensemble du stock.

Cas de des producteurs de souchets du NIGER : articulation de l’action warrantage avec d’autres activités de la fédération. Le crédit warranté a pour objectif de faire un achat groupé d’engrais utile à la production de souchets, nécessitant une quantité assez considérable, compte tenu notamment de la difficulté d’approvisionnement dans la zone. Le warrantage prend la forme d’un crédit de quelques mois garanti par un stock de produits. Plusieurs actions sont menées pour le bon fonctionnement du « warrantage ». A chaque niveau de structuration de la fédération, les tâches sont bien réparties et définies.

Une fois, le produit stocké vendu (ici c’est le souchet), le revenu issu de la vente a permis de :

- acheter en groupe des engrais de qualité pour la nouvelle campagne agricole de souchets, - accroître le gain et sécuriser le revenu de la culture.

Le système des transactions croisées ou « interlocking transactions »

Quelques organismes en Afrique expérimentent ledit système. Il s’agit de faciliter l’approvisionnement en intrants agricoles pour les membres d’une coopérative. Des contrats saisonniers seront signés avec certaines structures pour la fourniture d’intrants à crédit aux producteurs. En échange, la coopérative garantit aux producteurs et aux structures contractantes l’achat de la production pour pouvoir rembourser le prêt. La récolte espérée est utilisée comme garantie pour le remboursement. Ce système est pratiqué par une fédération de producteurs d’oignons en Cameroun.

Les programmes de plantation - satellites

Ce système se passe entre les producteurs d’un groupement/coopérative et les fournisseurs d’intrants/semences possédant des installations de transformation de produits agricoles. Le programme consiste à fournir aux producteurs les intrants ou les semences accompagné d’un service de vulgarisation technique durant la 1ère phase de la culture. Ceci représente en quelque sorte un système de fourniture d’intrants à crédit. Des responsables élus du groupement recensent les paysans membres dignes de participer au programme (critères de performance). Ensuite, ces bénéficiaires vendent leurs produits aux fournisseurs négociants.

Les deux parties doivent s’accorder sur des arrangements productifs dans leur intérêt réciproque pour éviter que les producteurs ne cherchent à écouler leur production auprès d’autres acheteurs autres que ceux des plantations satellites ou à écouler leurs produits à des prix très bas auprès des négociants.

La constitution de fonds de garantie

Le fond de garantie peut faciliter l’accès des coopératives aux crédits en nature ou en espèce. Ce système permet de :

- Faciliter l’accès des coopératives agricoles aux crédits bancaires pour un meilleur financement de leurs activités,

66

- Faciliter l’accès à la formation pour l’autopromotion, - D’améliorer la commercialisation de la production grâce aux crédits octroyés.

Les parties entrant dans ce système seront composées de la coopérative, d’un organisme de financement donnant le fond de garantie et de la banque ou l’IMF. La coopérative constitue un fonds de garantie avec l’aide d’un organisme de financement. Ce dernier ouvrira un compte en monnaie locale ; une partie des fonds déposés sur ce compte lui permettra d’émettre des garanties auprès de la banque de la coopérative. Cette banque ouvrira par la suite un compte spécial permettant à la coopérative de percevoir chaque année d’importants intérêts en monnaie locale. Avec ces intérêts et la somme placée, la coopérative pourra financer ses interventions auprès des producteurs membres. Le capital leasing ou crédit-bail ou le Crédit Location Vente Mutualiste (LVM)

L’ampleur et la nature de la garantie requise pour couvrir des cas de détérioration du produit avant échéance constituent l’obstacle le plus fréquemment évoqué pour l’accès à ce type de crédit

Ce système se pratique de la façon suivante :

Ce crédit-bail permet d’accorder aux producteurs des crédits plus importants et plus productifs dans le sens où les producteurs peuvent s’équiper plus facilement à meilleur coût et à un prix compétitif (matériel de production, installation d’unités de transformation, aménagement de zones agricoles, etc.).

- Un groupe de personnes fait appel à un organisme de financement pour leur fournir un équipement dont ils ont besoin pour la production ou la commercialisation ;

- La structure de financement achète l’équipement et le met à la disposition des demandeurs ;

- Les bénéficiaires remboursent petit à petit (par traite) la somme correspondante (avec les intérêts et les frais d’entretien du matériel) au prix du matériel reçu. L’équipement reste à la propriété tant que toutes les traites ne sont pas payées, l’entretien sera ainsi assuré par l’organisme financier.

67

Tableau 23 : Matrice sur le financement de la commercialisation

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

Le financement de la production et de la commercialisation (facilitation aux crédits des membres par l’OP)

Facilité de lancement du processus de production et/ ou de commercialisation. Les différentes sources sont :

- le capital privé : la source la plus facile et la moins coûteuse – possibilité de déposer le capital à la banque pour avoir des intérêts avant son utilisation.

- les parents : source relativement simple et facile d’accès ln prêteur sur gages (homme riche de la zone) la banque : le taux d’intérêt est moins cher que celui d’un prêteur sur gages ;

- les intermédiaires : ce sont des sources de capitaux importants.

- les institutions de micro-finance (IMF) : existence de différents types de crédits octroyés aux membres dont la garantie varie selon le crédit

- Si recours à un prêteur sur gages: emprunt revenant assez cher car le taux d’intérêt est parfois élevé

- Si recours à la banque : difficulté des petits producteurs à emprunter à la banque car existence de garanties sous forme de biens. Par ailleurs, la banque ne s’intéresse généralement qu’à des prêts pour des sommes élevées

- S’assurer que le taux d’intérêt appliqué ne soit pas très élevé.

- S’assurer que le producteur pourra donner une partie de sa production pour remboursement.

- Tenir compte du moment de

la vente du produit stocké pour pouvoir tirer bénéfice et payer le crédit.

Madagascar et pays du Sud

Tous types de produits agricoles

Les acteurs institutionnels : constitués par les organisations internationales et les ONG intervenant dans la filière agricole en appuyant les producteurs par la formation, l’information, la fourniture de crédits pour la production ou la commercialisation, le financement des grands projets de développement rural.

68

E – Mise en relation des acteurs

Rôles des acteurs Les rôles joués par les acteurs directs autres que les producteurs influencent considérablement la commercialisation des produits agricoles au niveau local et/ ou international. - Les exportateurs : actions au niveau local mais se prolongeant souvent au niveau international ;

disposant d’avantages en matière de ressources financières et d’accès à l’information ; tendance à se passer des intermédiaires comme des grossistes et des acheteurs locaux pour traiter directement avec les producteurs ; capacité à financer certains segments de la filière au niveau local (exemple : des avances pour le chargement)

- Les transporteurs : un des maillons les plus importants de la filière agricole ; activité permettant le rapprochement de la production des lieux d’achat et de consommation.

- Les détaillants : formant le dernier maillon de la chaîne de commercialisation des produits ; connaissant les goûts et les préférences des consommateurs ; ne pouvant pas influencer sur la production donc sur la commercialisation car ayant peu de contacts professionnels avec les producteurs ; toujours confrontés aux coûts d’approvisionnement élevés liés à la présence de nombreux intermédiaires.

- Les acheteurs locaux(pisteurs/rabatteurs/collecteurs): mandatés souvent par les grossistes ou travaillant seuls pour leur propre compte ; achetant les produits aux abords des champs et sur les marchés locaux ; connaissant bien le terrain et ayant des liens étroits avec les producteurs (parfois accord de petits crédits pour fidéliser les producteurs) ; alternatives pour les producteurs et certaines coopératives d’acheminer leurs produits vers les marchés urbains ou vers d’autres centres de collecte.

- Les grossistes urbains ou traitants : situés généralement au début du circuit local de commercialisation ; collectant les produits au niveau des producteurs et les vendant à des acteurs moins importants de la filière ; pouvant agir pour le compte des exportateurs ou d’un grossiste central ; étant souvent les gros clients des transporteurs ; disposant de fonds de roulement assez importants en collaborant avec des grossistes locaux ou des structures d’emmagasinages ; préfinancement des achats effectués par les intermédiaires ou faisant des avances à des producteurs ; disposant de bonnes connaissances du marché ; fournissant à crédit les détaillants (accélération de la circulation des produits sur le marché).

- Les courtiers ou mandataires (Les producteurs ont recours à ces acteurs dans le souci de bénéficier de prix plus rémunérateurs) : assurant la défense de leurs intérêts moyennant le paiement de la commission ; recevant en dépôt une certaine quantité de produits agricoles tout en gérant la commercialisation ; vendant les produits coûte que coûte aux plus offrants pour assurer la commission.

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

Mise en relation des acteurs en amont à ceux qui sont en aval par l’OP

- Rencontre facilitée entre producteurs et acheteurs : recherche d’acheteurs jusqu’à l’organisation de marchés régulés ou de bourses agricoles.

- Rôle d’intermédiation entre producteurs et acheteurs joué par l’OP sachant que cette dernière n’achète pas les produits.

 

- Mise en contact sachant que les

transactions et contractualisations sont facilitées par l’OP.

Risques de la libéralisation des filières sur le continent africain pour les investissements/avances Mise en place par les autres acteurs ci-dessous:

pour les exportateurs : la plupart des pays africains n’offre pas de garanties suffisantes pour les investissements effectués par ces multinationales exportateurs (instabilités politiques, politique agricole et méthodes de culture peu performante, coût de production mal contrôlés, infrastructures rurales peu ou non adaptées, taxes importantes,…)

pour les grossistes : les avances sont souvent faites sous des conditions peu favorables pouvant conduire les producteurs à négliger leur production si celle-là a été payée d’avance à un

La concurrence entre ces acteurs ne profite pas toujours aux paysans.

Renforcer l’organisation des producteurs.

69

prix peu rémunérateur.

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

- Pour les acheteurs locaux : très peu de connaissances sur la qualité de produits, car souvent peu exigeants quant à cette qualité; leur fournisseurs/producteurs n’étant pas incités à faire des efforts nécessaires pour améliorer la qualité.

Pour les courtiers : n’assurant pas les risques commerciaux des produits.

Pour les transporteurs : l’augmentation du coût de transport influe fortement sur les revenus des producteurs car les autres acteurs s’en servent pour diminuer les prix payés à ces producteurs.

Tableau 24 : Matrice sur la mise en relation des acteurs

70

F – Les ventes groupées

Tableau 25 : Matrice des ventes groupées

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

La vente groupée - Meilleur positionnement sur le marché en terme de quantité et qualité.

- Accès à un meilleur prix sur le marché

- Possibilité de vente directe à un commerçant grossiste sans passer par les intermédiaires.

- Très forte technique à mobiliser afin de garantir une production conforme au cahier de charges des clients.

- Risque de soumission aux pressions des membres individuels pour lesquels la production livrée pour des diverses raisons n’est pas conforme à la qualité exigée (problèmes survenus lors du transport, problèmes de compréhension des critères de qualité, etc.)

Organiser la vente groupée de façon optimale par:

- la formation des membres sur les cahiers des charges des clients

- une meilleure organisation de la récolte,

- le transport des produits jusqu’à la station de conditionnement,

- la gestion et le management de la station de conditionnement.

- le renforcement de l’organisation effective des producteurs pour éviter l’infiltration des collecteurs ambulants et pour permettre la livraison des quantités convenues dans le contrat

- l’ajustement de l’action de vente groupée afin de positionner le produit à la

Madagascar et autres pays africains

Toute filière agricole

71

période la plus favorable

G – Regroupement des offres et bourses agricoles

Tableau 26 : Matrice du regroupement des offres et les bourses agricoles

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

Un regroupement « physique » de l’offre en un lieu unique de marché, facilité par l’OP

- Trop fort déséquilibre évité sur le rapport de force et de pouvoir de négociation entre producteurs et acheteurs,

- Rencontre de l’offre et de la demande

- Maîtrise du flux de produits et contrôle des transactions sur différentes places de marchés.

- Regroupement de l’offre sur le marché pour une meilleure visibilité

- Instauration d’une certaine discipline et application et contrôle facilités des règles de commercialisation définies par la coopérative/l’OP avec ses différents partenaires (notamment les prix et les pesages ou mesures)

- Sur- offre de produits par rapport au nombre de commerçants et à leur capacité d’achat pouvant casser le marché

- Mode de rencontre fluide de l’offre et de la demande ralentie par l’existence d’intermédiaires dominants sur le marché

- Négocier un lieu unique de vente avec les autorités locales, traditionnelles et administratives.

Madagascar et autre pays du Sud

-Elevage bovin, filière café, filière laitière (point de collecte) pour Madagascar

-Toute filière agricole dans les autres pays du Sud

 

72

73

H – Commerce équitable

Tableau 27 : Matrice du commerce équitable

Types d’actions collectives

Avantages Inconvénients Recommandations pour bien fonctionner

Zones d’expérience

Filière concernée

Commerce équitable

- Revenus décents assurés pour les artisans des pays en développement par des relations de solidarité directe avec les consommateurs du Nord.

- Promotion de la démocratie, de la transparence et du respect des droits de l’homme, autour d’objectifs définis par les producteurs (prix de production déterminés par les coûts économiques en prenant en compte les coûts de production humains, sociaux et environnementaux)

Madagascar et dans d’autres pays du Sud

Produits agricoles et artisanaux

74

Annexe 2 : Les différentes cadres législatives

Le cadre institutionnel et législatif régissant les activités des organisations des producteurs en milieu rural reste également largement insuffisant. Les groupements de base et les interprofessions ne disposent pas de textes adaptés à leur particularité.

A – La coopérative  

Historique des législations des coopératives à Madagascar L’évolution de la législation des coopératives, une explication est apportée pour lever la connotation négative du mot « coopérative »du temps du régime socialiste à Madagascar. En effet, cette mauvaise réputation des anciennes coopératives sème encore le doute chez certains paysans et les empêche à s’investir dans l’esprit coopératif ;

Phase Phase I (1960-1975)

Phase II (1976-1996)

Phase III (1996-97 et actuellement

Texte règlementaire

Loi 60 136 - 77038 Charte du mouvement coopératif socialiste à M/car

- 77039 Charte de la coopérative socialiste des productions agricoles MPARA

- 77040 Charte du mouvement coopératif socialiste du ravitaillement Ministère de l’Information

Loi 99 004 du 21/04/99

Décret d’application unique pour toutes les activités

Définition, mission

Plutôt sociale qu’économique

- Plutôt sociale qu’économique

- Fonction entrepreneuriale faible, forte influence idéologique

Début de professionnalisation des coopératives, esprit économique

Régime et politique nationale

Politique Sociale Démocratie libérale 1ére République

Nationalisation, planification,2ème République charte nationale socialiste coopérativisation

Libéralisation économique , économie de marché, désengagement

Service technique

Institution spécialisée en coopérative

Centre de formation spécialisée

DAIEC

DPMPE du MICDSP

75

Gestion et administration

Etat définit la politique générale, la décision vient des pouvoirs publics

Faible participation des membres dans la gestion

Part sociale symbolique (moins de 20 ariary)

-Beaucoup de subventions

-Esprit d’assistanat

Propriété privée

Plus de tutelle

Des avantages liés à la performance des coopératives ont été prévus

Capital social minimum 200 000 Ariary

Comparaison Association – coopérative – ONG

Point de comparaison

ASSOCIATION O.N.G COOPERATIVE

Principes d’action

-Volontariat (bénévolat)

-Non lucratif

-Non gouvernemental

-Activités visant à faire bénéficier uniquement les membres

-Activités non permanentes

-Volontariat (bénévolat)

-Non lucratif

-Non gouvernemental

-Activité à vocation humaine ou à caractère caritatif, socio-économique, éducatif et culturel visant à faire bénéficier les non membres et le public

-Activités entreprises d’une façon permanente et professionnelle

-Adhésion libre et volontaire

-Son but est le service et non le profit

-Une Société de Personnes

-Gestion démocratique : principe de « une personne= une voix »

-Répartition des excédents

-Les activités mises en œuvres sont réservées aux membres

-Les administrateurs et le Président sont des bénévoles

Documents administratifs attestant l’existence juridique

-Récépissé de dépôt de dossier délivré par la Région

-Récépissé de dépôt de dossier délivré par le département ou la région dans lequel l’ONG a son siège

-Arrêtée d’agrément délivré par le comité régional bipartite (ONG/Etat)

-Numéro d’immatriculation

-Récépissé de déclaration de constitution par la Direction interrégional du Ministère de l’industrie du Commerce et du Développement du secteur privé

-Livre de Registre

Mutation

-Une association peut se muter en ONG ou en Coopérative

-Mutation ONG en association non mentionnée par le texte de base

-NEANT

76

Dissolution

-Dissolution volontaire/statutaire

-Dissolution juridique par arrêtée du ministère de l’intérieur

-Dissolution volontaire/statutaire

-Dissolution juridique par l’arrêtée du tribunal civil

-Retrait d’agrément en cas de défaillance prononcé par arrêtée du Représentant de l’Etat auprès de la région après avis du Comité Régional bipartite

-Assemblée Générale extraordinaire

-AG ou le tribunal, désigne les liquidateurs

Lois -Ordonnance N° 60-133 du 03/10/60 (Pdt République et Min Intérieur)

- Décret 60-383 du 05/10/60 (Pdt République et Min Intérieur)

-Loi N°96-030 du 29/11/96 (Pdt République)

- Décret 98-711 du 02/09/98 (Conseil du gvt)

-Loi N° 99-004 du 21/04/99 (Pdt République)

- Décret : 256/2000 du 03/08/00 (Conseil du gvt)

Sources de revenu

-Don et cotisation

-Possibilité de développer des activités génératrices de revenu à part les dons, legs et cotisation

-Droit d’adhésion

-Parts sociales

-Emprunts

-Produits financiers

-Produits de différentes activités

-Subvention, don et legs

Structure interne

-Assemblée Générale

Bureau

-Assemblée Générale

-Conseil d’Administration

-Comité directeur

-Commissaire aux comptes

-L’Assemblée Générale

-Le Conseil d’Administration

-(en option) la commission de surveillance

B – Le  GIE  

Le droit des sociétés est régi par des textes spécifiquement malgaches : la loi n°2003-036 du 30 janvier 2004 sur les sociétés commerciales, la loi n°2001-026 du 3 septembre 2004 sur le contrat de société et la société civile et la loi n°2003-038 du 3 septembre 2004 sur le fonds de commerce.

La nouvelle loi n°2003-036 vient d’apporter une grande réforme sur la réglementation des sociétés à Madagascar, y compris le Groupement d’Intérêt Economique ou GIE

Selon l’article 907 de la loi n°2003-036 du 30 janvier 2004, le GIE ou Groupement d’Intérêt Economique est un groupement qui a pour but de mettre en œuvre pour une durée déterminée, tous les moyens propres à faciliter ou à développer l’activité économique de ses membres, à améliorer ou à accroître les résultats de cette activité tout en conservant leur individualité. C’est une structure intermédiaire entre la société et l’association, dont l’objet ne peut être que de prolonger l’activité de ses membres.

77

Le GIE peut être formé entre deux ou plusieurs personnes physiques ou morales sans apport de capital. Dans ce cas, le plus fréquent, il fonctionne grâce aux cotisations versées régulièrement par les membres. Il est administré par plusieurs personnes physiques ou morales. L’avantage essentiel du GIE par rapport à d’autres formes de groupement est la grande liberté laissée à ses promoteurs pour organiser son fonctionnement.

78

Annexe 3 : Outils de communication et de marketing sur les actions collectives de commercialisation

Amélioration de l’accès des OP aux outils de communication et d’information pour aider les producteurs à accroître leur part de marché. L’exploitation des informations permet de :

- fournir des données commerciales saisonnières permettant aux paysans de cibler les marchés,

- connaître l’évolution de prix des produits agricoles sur les marchés (bord champs, gros, détail)

- identifier les lieux d’approvisionnement des intrants, fournir des informations sur les techniques agricoles (conseils techniques),

- opérer le recensement des intermédiaires sur les marchés pour développer et améliorer les mécanismes d’exportation si besoin.

Quelques exemples d’outil de communication et marketing

La guide de commercialisation est une boîte à outils permettant aux techniciens et aux leaders paysans d’améliorer leurs dispositifs ou de se préparer à la mise en place du service.

Un guide a été conçu en 2009 pour anticiper et répondre aux questions qui pourraient se poser lors de la réflexion, de la mise en place ainsi que durant la phase d’opérationnalisation d’un service de commercialisation effectué par les OPR.

Version Malagasy

Guide de Commercialisation élaboré par CITE, SAHA, RESEAU SOA, AFDI

Il contient aussi différents outils de gestion et d’analyse des opérations et activités entreprises par les coopératives agricoles.

Un manuel pour les producteurs sur la mise en place et la gestion des coopératives agricoles.

Version Malagasy Qu’est ce que la coopérative élaboré par CPM/FTM, FFE

Inona no atao hoe KOPERATIVA?

79

Annexe 4 : Résultats de l’atelier ESFIM 7-8 septembre 2011

Thèmes : Comment assurer la réussite et la durabilité des actions collectives

4 Points ont été discutés : esprit coopératif ; rentabilité des actions collectives ; maîtrise de la commercialisation ; les OPF face à la libéralisation et le désengagement de l’Etat.

Synthèse et compilation des propositions Question 1 : comment instaurer l’esprit coopératif (partage de bénéfices, partage des risques, implication de chacun …) dans une structure gérante des actions collectives ?

Facteurs Aspects Propositions d’actions

organisationnel -Renforcement et mise en application des règlements intérieurs et manuels de travail

- Mise en place d’un système de contrôle interne

- Assurer l’engagement des producteurs et le partage des responsabilités (dans des cahiers de charge claires) avant la mise en place des actions collectives

- Renforcer la maturité de la structure et des membres

Equité entre les membres -Structure regroupant les producteurs : même objectifs mêmes catégories sociales des producteurs

- Mise en place d’une stratégie permettant le développement de chacun et favorisant la complémentarité entre les membres

Capacités des producteurs -Renforcement des capacités de gestions et d’animation des responsables et élus

-Renforcement des structures existantes, partage des expériences (réussites et échecs)

- mise en œuvre des actions préliminaires d’IEC avant les actions collectives

Internes

Flux d’informations internes -Mise en place d’un système et méthodologie pour la bonne gouvernance des actions et de la structure

-Sensibilisation des producteurs

- Informations et communication à la base sur le système de marché

Contrôle du marché et cadre législative

Cadres et mesures incitatives pour les producteurs (fiscalités,…)

Externes

Système d’information sur la marche

Améliorer l’accessibilité des producteurs aux SIM

80

Question 2 : la rentabilité économique des activités collectives est-il compatible à la satisfaction des besoins souvent sociaux des membres de base ? Comment rejoindre les deux aspects ?

Facteurs Aspects Propositions d’actions

organisationnel -Etude préalable sur la rentabilité, le marché : offres et besoins, …

-Identifier les besoins réels des membres de base et choisir des solutions adaptées.

-Mise en place d’un stratégie et business plan claire ;

Capacités des producteurs -Renforcer les capacités d’analyse et de gestion des producteurs

Interne

Information-sensibilisation - Développer la culture entrepreneuriale des membres de base

Système d’information sur la marche

-Améliorer l’accessibilité des producteurs aux SIM

Externe

Amélioration de l’environnement du marché

- Favoriser le désenclavement et améliorer les infrastructures productives

- Faciliter la communication et le partage des informations

Question 3 : Les producteurs pourraient-il en même temps assurer la maîtrise de la production (offres satisfaisant aux besoins du marché) et maîtriser la commercialisation de leurs produits ? La concurrence exige le professionnalisme du métier, comment parvenir à ce professionnalisme ?

Facteurs Aspects Propositions d’actions

organisationnel -Renforcer la spécification des producteurs : spécialiste en production, transformation, commercialisation …

-Mise en relation entre les acteurs de la filière

- Mobilisation de compétence externe (techniciens spécialisés sur la commercialisation)

Interne

Capacités des producteurs -Renforcement des capacités techniques

-Renforcement de compétences sur la négociation et commercialisation des produits agricoles

- Compréhension et utilisation des informations sur les prix et marchés

- renforcer la maîtrise du compte d’exploitation

Système d’information sur la marche

-Coordination des informations sur le marché

Externe

Amélioration de l’environnement du marché

- Mise en place d’une cadre de référence claire et politique sur la commercialisation des produits agricoles

- renforcer les espaces de négociation et les pouvoirs de négociations des producteurs

81

Question 4 : Pour faire face à la libéralisation économique et le politique de désengagement de l’Etat sur le secteur productif, quels sont les actions à entreprendre par les producteurs ?

Aspects Propositions d’actions

Organisationnel des OP

-Renforcer des pouvoirs de négociation et force de proposition des producteurs

- Information et formation des producteurs sur ces thématiques

Relation avec les partenaires institutionnels et PTF

- Elaboration d’une politique agricole, politique de développement rural claire,

- Lobbying et plaidoyer sur les thématiques suivantes :

Cadre de négociation commerciale

Micro finance

Foncier

Cadre juridique claire sur la coopérative

-Clarification des rôles de chaque acteur sur le développement agricole

Quelques questions ouvertes identifiées lors de l’atelier :

‐ Les OP ont-elles les arguments nécessaires pour faire des lobbyings et des actions de plaidoyer?

‐ Les études sont ils suffisants pour effectuer des analyses sur la commercialisation : ex les études sur le dumping à Madagascar ?

‐ Pourquoi les actions collectives sont-elles en majorité dépendant du financement externe et des appuis des PTF ?

82

Annexe 5 : Liste des personnes ressources rencontrées

Nom de(s) la personne(s) rencontrée(s) Institution Lieu

Thomas WENISCH AFDI AMBANJA Ambanja

Harilanto RAVELOMANANTSOA Programme SAHA Tana

Jules RANDRIANARIVELO KOLOHARENA Tana

Olivier RANDRIAMIARINJATO PROSPERER national Tana

Leon RAKOTOSON PROSPERER Analamanga Tana

Alain RANDRIANARIVELO Salohin’Analamanga Tana

RAKOTONDRASANJY Artisan Analamanga Tana

CLAIRETTE RANAIVOSON FEKRITAMA Tana

HARINAIVO SOANAVELA Mahitsy

SERGE MERISON CDAM Manjakandriana

RAKOTOMALALA Coopérative LIANTSOA Manjakandriana

ALPHONSE Coopérative LIANTSOA MANJAKANDRIANA

Abdallah KARIM Coopérative SALAMA Ambanja

EMMANUEL Coopérative Manongalaza Ambanja

Patrick RAKOTONINDRIANA Sociéte Millot Ambanja

Laza RAHARISON ADAPS Ambanja

JAOSENGY Jacques ADAPS Ambanja

JAONIRINA Réné ADAPS Ambanja

Sitraka ANDRIANIAINA ADAPS Ambanja

JOHNSON Razara ADAPS Ambanja

Hasina RANDRIAMPENO APDRAM Antsirabe

RAMANANANIRINA Landisoa Jeanne SIEL Antsirabe

Dianah RANDRIAMITANTSOA SIEL Antsirabe

Mamy RAJOHANESA FIFATA Antsirabe

Edmond RAKOTOTONDRANAIVO Coopérative SAFIDISOA Antsirabe

Alexandre RANDRIAMAHALEO Coopérative ROVA Antsirabe

83

Nom de(s) la personne(s) rencontrée(s) Institution Lieu

Faly RASAMIMANANA Faly Export Toamasina

Aina RAHIAKIARIJAONA ONG Harena SAHAZA Toamasina

Tsiaro RAKOTOMALALA ODDIT Toamasina

Liliane RATSIMBAZAFY PSDR Toamasina

Modeste FIRESY TARATRA Fenerive Est

Henri TOTO TARATRA Fenerive Est

Philippe RATSIMANDRESY TARATRA Fenerive Est

Nicolas RAJAONARISON TARATRA Fenerive Est

Jocelyn REMY TARATRA Soanierana Ivongo

STEPHAN TARATRA Soanierana Ivongo

Joro ANDRIAMANARIVO TARATRA Fenerive Est

Antoine RATOVOSON UNION FANOHANA Vavatenina

Nary RAKOTOARIVELO CSA Fenerive Est

Gérard ANDRIAMANDIMBY Réseau SOA Tana

NOVIASY Florian ADAPS Ambanja

Jean Louis RATSIMBAZAFY Réseau SOA Ambanja

ELONORE CAM Fenerive Est

JEAN ELOI KOTAM Fenerive Est

RAKOTOVAO Jacques Arnold KOTAM Fenerive Est

Suzelin RATOHIARIJAONA MiN AGRI Tana

Navalona ANDRIANAJANAHARY CPM Tana

Hajasoanirina RAKOTOMANDIMBY CPM Tana

Solofo ANDRIANJAFIMAHATRATRA TT Tana

84

BIBLIOGRAPHIE

Commercialisation : le marketing pour les producteurs artisanaux – série Agrodok

n°26 – AGROMISA CTA– 2001.

Projet de recherche action sur les chaînes de valeur et le développement en faveur des pauvres au sein la filière karité du Burkina- Mathieu BRIARD, Octobre 2010.

Accès au marché et commercialisation de produits agricoles : Valorisation d’initiatives de producteurs - Document collectif présenté par Anne Lothoré et Patrick Delmas – CTA et AFD – Inter réseaux développement rural, 2009

Réflexion paysanne sur un modèle de commercialisation collective de l’anacarde

au Bénin. Contribution au Forum Accès au marché des produits agricoles, 12-13 octobre 2004. – Bohicon : Inter réseaux, Centre technique de coopération agricole et rurale (CTA), 2004. – 20 p.)

Les dossiers de développement AGRIPROMO – Commercialisation des produits agricoles : aider les paysans à mieux se positionner sur les filières agricoles – volumes 3, 4, 5 – Inades - formation, Abidjan, avril 2005.

Mieux valoriser le riz par la vente à la soudure après stockage avec crédit en grenier commun villageois : expérience des Cecam et de Fifata à Madagascar / C. Beaure d’Augères, d’après une contribution de Fifata, Cecam. – Afdi, Inter réseaux, CTA, 2007. – 12 p. + résumé 1p.

Activités de warrantage ou crédit stockage : un moyen pour les paysans de mieux

valoriser leurs produits et une sécurisation du financement rural / C. Beaure d’Augères. – Afdi, Inter-réseaux, CTA, 2007. – 12 p. + résumé 1 p.)

Rapport sur la mesure de résultats et d’impacts du projet de mise en valeur du Haut Bassin de Mandrare (PHBM) - Assefa WOLDEYES - Division Afrique II - Département de la gestion des programmes, Août 2007.

Les Centres d’Accès aux Marchés (CAM) - Mémoire présenté par : Jairo PAIZANO En vue de l’obtention du diplôme du master « Agris Mundus» parcours Politiques Publiques, Organisations et Marché », novembre 2009.

Le SIEL : Diagnostic et perspectives- Rapport de stage de Mme Aurelien PENCHE en vue d’obtention de diplôme d’ingénieur spécialisé en Agronomie Tropicale de l’IRC- SUPAGRO ,octobre 2009

 

L’Agriculture malgache dans les contextes de négociation commerciale internationale, Rapport de mission élaboré par Vincent Ribier .- UGP/ SCM, octobre 2006

Action collective et développement E. Sabourin, M. Antona, E. Coudel (éditeurs scientifiques), 2003. Séminaire Permanent Action Collective. Actes du séminaire, décembre 2003, Montpellier, France. Cirad, Colloques.

85

86

Liste des tableaux

Tableau 1 : Zones d’études..................................................................................................................... 9 

Tableau 2 : Liste des actions collectives étudiées dans les zones d’études ........................................ 11 

Tableau 3 : Analyse FFOM de la commercialisation de riz rose par Ivolamiarina ................................ 15 

Tableau 4 : Analyse FFOM de la commercialisation de cacao bio par Lazan’ny Sambirano............... 17 

Tableau 5 : Analyse FFOM de la commercialisation de litchi par l’Union FANOHANA........................ 20 

Tableau 6 : Analyse FFOM de la commercialisation de vanille certifiée............................................... 21 

Tableau 7 : Analyse FFOM de stockage et vente différée de la MdP................................................... 26 

Tableau 8 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de SAFIDISOA ......................................... 28 

Tableau 9 : Analyse FFOM de vente groupée de légumes de TARE................................................... 29 

Tableau 10 : Analyse FFOM du CAM Ampasina Maningory ................................................................ 31 

Tableau 11 : Analyse FFOM du point de vente de LIANTSOA Manjakandriana................................. 32 

Tableau 12 : Autres exemples de mise en place de points de vente.................................................... 33 

Tableau 13 : Analyse FFOM de la coopérative ROVA.......................................................................... 37 

Tableau 14 : Analyse FFOM de la coopérative FITAVA ....................................................................... 38 

Tableau 15 : Autres coopératives recensées........................................................................................ 39 

Tableau 16 : Analyse FFOM de la FENAPI........................................................................................... 41 

Tableau 17 : Analyse FFOM de la FIMPIFA ......................................................................................... 42 

Tableau 18 : Autres plateformes et OIP ................................................................................................ 42 

Tableau 19 : Aperçu des actions collectives identifiées par l’étude bibliographique ............................ 55 

Tableau 20 : Matrice des actions de structuration des producteurs ..................................................... 60 

Tableau 21 : Matrice des cultures sous contrat .................................................................................... 61 

Tableau 22 : Matrice des gestions de vente, de l’offre et des qualités ................................................ 62 

Tableau 23 : Matrice sur le financement de la commercialisation ........................................................ 67 

Tableau 24 : Matrice sur la mise en relation des acteurs...................................................................... 70 

Tableau 25 : Matrice des ventes groupées ........................................................................................... 71 

Tableau 26 : Matrice du regroupement des offres et les bourses agricoles ......................................... 72 

Tableau 27 : Matrice du commerce équitable ....................................................................................... 73 

Liste des figures

Figure 1 : Organisation de la commercialisation de riz rose par la coopérative Ivolamiarina............... 14 

Figure 2 : Organisation de la commercialisation de cacao Bio de Lazan’i Sambirano ......................... 16 

Figure 3 : Organisation sur la commercialisation du litchi de l’Union FANOHANA............................... 19 

Figure 4 : organisation sur la commercialisation de vanille certifiée de l’ADAPS................................. 20 

Figure 5 : Schéma descriptif de la labellisation HOREB ...................................................................... 23 

Figure 6 : Organisation et répartition des taches pour la commercialisation de légumes de TARE..... 29 

Figure 7 : Organisation de la coopérative ROVA Vakinakaratra........................................................... 36 

87