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RAPPORT FINAL

Préparé pour L’Agence Canadienne

De Développement International Agreement: 31806

RC Project: 444/20356 Commitment: 214318

Supplier: S1142

Janvier 2005

Préparé par: Mennonite Economic

Development Associates MEDA

155 Frobisher Dr. Suite I-106 Waterloo, ON N2V 2E1

Canada

FEDEREC RAPPORT FINAL

TABLE DES MATIERES

1.0 PRESENTATION DU PROGRAMME FEDEREC................................................1

1.1 But du FEDEREC.................................................................................................1 1.2 Objectifs du FEDEREC ........................................................................................1 1.3 But de la phase d’Extension de FEDEREC..........................................................1 1.4 Zones D'intervention.............................................................................................1 1.5 Stratégie du FEDEREC........................................................................................2

2.0 DEVELOPPEMENT LOCAL ................................................................................3 2.1 Mise en contexte ..................................................................................................3 2.2 Objectifs, Activités et Résultats Escomptés .........................................................5 2.2.1 Finalité: .................................................................................................................5 2.2.2 Objectif Développement Local #1:........................................................................5 2.2.3 Objectif Développement Local #2:........................................................................6 2.3 Résultats Obtenus vs. Objectifs: ..........................................................................6 2.4 Sélection et ciblage des zones d’intervention.......................................................8 2.4.1 Localité de Canard ...............................................................................................9 2.4.2 Localité de Dole....................................................................................................9 2.5 Choix et Formation des Agents de Terrain.........................................................10 2.6 Accord avec les Communautés..........................................................................10 2.7 Participation des Populations aux Rencontres Hebdomadaires.........................11 2.8 Méthodologie Utilisée pour les Rencontres ........................................................11 2.9 Renforcement Structurel.....................................................................................12 2.9.1 Analyse des Structures Existantes .....................................................................12 2.9.2 Sujets traités sous cette rubrique ......................................................................12 2.9.3 Formation de l’ADL.............................................................................................13 2.9.4 Organigramme et Instances de l’ADL.................................................................13 2.10 Appui aux Activités Economiques ......................................................................14 2.10.1 Sujets développés dans les ateliers sur les activités économiques ...................14 2.10.2 L’Enquête sur les Besoins et Ressources de la Localité...................................14 2.10.3 Activités Economiques Identifiées .....................................................................15 2.10.4 Le Projet Economique: Le Fonds de Crédit.......................................................15 2.10.5 Fonctionnement du Fonds de Crédit .................................................................16 2.11 Transfert de la Capacité de Gestion...................................................................17 2.12 Les Leçons Apprises de l’Expérience.................................................................17 2.12.1 Qualités pluridimensionnelles requises de l’Animateur ......................................17 2.12.2 Nécessité d’une assistance à l’Animateur ..........................................................18 2.12.3 La Question des délimitations géographiques....................................................18 2.12.4 Nécessité de renforcement des institutions financières locales .........................18 2.12.5 L’Effet Boule de Neige........................................................................................18 2.12.6 Rôle clé du Leadership dans le processus démocratique ..................................18 2.12.7 L’homme est vraiment perfectible.......................................................................18 2.12.8 Le «Pivot de Développement dans la Communauté»? ......................................19

3.0 RURAL MICRO-FINANCE.................................................................................19 3.1 General...............................................................................................................19 3.2 Lending Activities and Results............................................................................19 3.3 Merger Activities and Results .............................................................................20

3.3.1 Clients.................................................................................................................20 3.3.2 Staff ....................................................................................................................21 3.3.3 Assets.................................................................................................................21 3.4 Current Outlook ..................................................................................................22

4.0 AGRO MARKETING..........................................................................................22 4.1 Mise en Contexte................................................................................................22 4.2 Objectifs de l’Agro Marketing..............................................................................22 4.2.1 Objectif Principal.................................................................................................22 4.2.2 Objectifs Spécifiques ..........................................................................................22 4.3 Stratégie du Volet Agro Marketing......................................................................23 4.3.1 Etude de base ....................................................................................................23 4.3.2 Recrutement et formation des agents de terrain ................................................23 4.3.3 Constitution des UCOs et UTRANs....................................................................23 4.3.4 Contact avec les Acheteurs Potentiels ...............................................................24 4.3.5 Appui en Production et Agroforesterie................................................................25 4.4 Résultats Obtenus ..............................................................................................25 4.4.1 Commercialisation ..............................................................................................25 4.4.2 Renforcement des Capacités .............................................................................27 4.4.3 Appui à la Production .........................................................................................27 4.4.4 Appui à l’Agroforesterie ......................................................................................28 4.5 Résultats vs. Objectifs en Agro Marketing..........................................................28 4.6 Contraintes et Leçons Apprises..........................................................................29

5.0 RECOMMANDATIONS......................................................................................31 5.1 Suivi du Projet de Développement Local............................................................31 5.2 Renforcement Institutions Financières Locales..................................................31 5.3 Suivi du Programme Agro Marketing..................................................................31

ANNEXE 1 : Développement Local : Témoignages Venant d’Arniquet ANNEXE 2 : REKO Assets to Transfer to FONKOZE ANNEXE 3 : SUCO : Rapport Final au 30 novembre 2004

FEDEREC RAPPORT FINAL 1.0 PRESENTATION DU PROGRAMME FEDEREC FEDEREC – Le Fonds pour l’Environnement, le Développement Economique et la Reconstruction Civile (FEDEREC) est un programme de l’Association Mennonite de Développement Economique (MEDA Haïti). C’est un programme de développement rural intégré exécuté dans 12 localités et 3 régions du pays : Le Sud, l’Ouest et la Grande-Anse. La première phase de FEDEREC (avril 1999-Septembre 2002) comportait quatre (4) volets: Agroforesterie, Infrastructures de l’eau, Développement Economique (Micro-Finance), Développement Communautaire (Formation d’un leadership local). La phase d’extension, débutée en juillet 2003, a surtout mis l’emphase sur l’Agro-Marketing, la Micro-Finance et le Développement Local, à travers l’expérimentation pilote d’une approche développée au Mali par le SUCO. Le FEDEREC vise à l’amélioration des conditions socio-économiques des familles rurales pauvres. 1.1 But du FEDEREC

Doter des communautés, choisies de façon stratégique, de micro-infrastructures de production et environnementales tout en stimulant des activités économiques appropriées, dans le but d’augmenter la capacité de production de la population locale -- surtout en ce qui concerne la sécurité alimentaire et l’autosuffisance économique. 1.2 Objectifs du FEDEREC

1. Renforcer la capacité des communautés locales en termes d’alphabétisation, de

formation (structure) de groupe et de participation communautaire. 2. Augmenter/Renforcer l’accès et la disponibilité de ressources financières aux

populations défavorisées. 3. Accroître l’approvisionnement en eau au sein d’une communauté donnée et

développer la capacité de contrôle et de gestion de ses membres sur cette ressource.

4. Promouvoir des techniques de conservation/protection environnementale. 5. Augmenter et diversifier la production agricole. 6. Promouvoir les entreprises locales en considérant le marché et les barrières

techniques auxquelles font face les petits et micro entrepreneurs. 1.3 But de la phase d’Extension de FEDEREC

Augmenter les revenus des agriculteurs dans 12 régions par la provision du crédit et l’amélioration de l’accès aux marchés; il s’agit en même temps de tester une nouvelle approche de Développement Local en partenariat avec le SUCO dans 4 localités du Sud, approche qui garantit un haut degré de prise en charge par les communautés.

1.4 Zones D'intervention Le projet FEDEREC intervient dans 12 communautés: 4 dans l’Ouest, 4 dans le Sud et 4 dans le Sud-ouest (Grande Anse). Dès la première phase du projet, FEDEREC avait formé dans chaque communauté un Comité de Développement Communautaire composé de 11 membres (KDK) pour servir de pont entre MEDA et la communauté. Les membres de ce comité sont élus

parmi les principaux secteurs organisés des communautés. Le tableau suivant donne une liste des communautés d’intervention du FEDEREC Phase 2, et des organisations locales qui ont facilité son intervention dans la communauté.

Tableau 1

Liste des Régions et Communautés de FEDEREC Région Commune Localité Organisation

Partenaire Ouest Léogâne Fondwa/

Sitwonye APF/Asos. Tèt Gridap (Ass. Paysanne)

Thomazeau Grand Boulage AJAD (Ass. Paysanne)

Thomazeau Grande Plaine MARNDR (bureau local)

Pétion-Ville Callebasse CFGB (Ass. Paysanne)

Sud Torbeck Ferme Leblanc IRD/Asos. Fraternité

(Ass. Paysanne) Chantal Chantal CARITAS Arniquet Arniquet CARITAS Camp-Perrin Saut-Mathurine OPS (Ass. Paysanne) Grand’Anse Chambellan Chambellan COPCOD

Coopérative Dame-Marie Dame-Marie CAUD Coopérative Dame-Marie Tapona ATEDTD (Ass.

Paysanne) Abricots Abricots MARNDR (bureau

local) 1.5 Stratégie du FEDEREC La stratégie au début était de susciter un leadership local capable de prendre la relève à la fin du programme. Chacune des 12 communautés a donc été dotée d’une structure de leadership formée de 11 membres représentant les différents secteurs organisés de la communauté (secteurs religieux, associations paysannes, associations de femmes, secteur éducatif, associations professionnelles, etc.), y compris les collectivités territoriales. Ce Comité de Développement Communautaire dénommé KDK en créole (Komite Devlopman Kominotè) a joué un rôle de pont entre MEDA-FEDEREC et la communauté. L’intention était d’encourager les leaders des différents secteurs à s’asseoir autour d’une table pour discuter des besoins et intérêts de la communauté, en dépit des différences (politiques, religieuses ou autres) qui puissent exister entre eux. A la fin du projet, MEDA espérait que cette structure pourrait demeurer un pivot de développement dans la communauté. Cependant, dès la fin de la première phase du FEDEREC, nous avons noté une certaine faiblesse de ces structures de leadership en ce sens que la majorité des KDK ont cessé de se réunir durant la période d’inactivités entre les deux phases du FEDEREC, ce qui nous à porter à questionner la viabilité d’une telle structure. La phase d’extension du projet a donc changé de stratégie. Nous avons

Fonds pour l’Environnement, le Développement Economique et la Reconstruction Civile (FEDEREC) Phase 2 - Rapport Final -- Janvier 2005

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choisi de piloter une nouvelle approche de développement local développé au Mali par SUCO, une autre ONG canadienne. Cette expérience s’est révélée intéressante et riche en leçons positives. De même, le programme de micro-financement rural a adopté l’approche des banques communautaires ou banques villageoises. La banque communautaire (BC) est un regroupement de 30 à 60 individus qui se font confiance et qui se mettent ensemble pour recevoir de la formation, épargner et obtenir du crédit pour leurs micro-entreprises et activités économiques. La banque communautaire est gérée par un comité de 5 membres élus au sein même du groupe. Durant la phase d’extension du FEDEREC, la priorité a été portée sur l’institutionnalisation du programme de crédit. Un partenariat a donc été établi avec la plus grande institution de micro finance d’Haïti, la Fondation Kole Zepòl (FONKOZE), qui a absorbé le portefeuille de crédit de la MEDA et offre aujourd’hui aux anciens clients de ce programme une gamme de services financiers variés. Finalement, le volet Agro Marketing, le nouveau venu, a également adopté une approche de structuration de groupes pour mieux encadrer les planteurs en production et en commercialisation. A cet effet, des Unités de Commercialisation (UCO) et des Unités de Transformation (UTRAN) ont été formées dans les communautés ciblées. 2.0 DEVELOPPEMENT LOCAL

Objectif # 1: Renforcer la capacité des communautés locales en termes d’alphabétisation, de formation (structure) de groupe et de participation communautaire.

2.1 Mise en contexte En guise de mise en contexte du volet Développement Local du projet, voici un extrait de la proposition faite par SUCO à MEDA en février 2003 et qui a abouti à cette collaboration exemplaire entre les deux organisations :

«MEDA réalise depuis trois ans un programme d’appui aux populations rurales en Haïti. Dans le cadre d’une prolongation de ce programme, MEDA voulait améliorer le volet Développement communautaire du programme. Connaissant l’approche de développement local mise en place par SUCO particulièrement au Mali, MEDA demande à SUCO une collaboration dans le cadre de la prolongation du programme FEDEREC.

Pour bien comprendre l’esprit de la proposition qui suit, il faut se rappeler l’essence même de l’approche de développement local adoptée par SUCO. Cette approche s’inscrit dans un concept de développement global et durable visant le renforcement des ressources humaines du milieu, en tant qu’auteurs et acteurs de leur propre développement.» «La personne au début, au milieu et à la fin de tout développement»

Voilà pourquoi SUCO soutient que:

• Le développement d’un pays, voire d’une collectivité locale, c’est d’abord et avant

tout, le développement de sa population. Nous entendons par collectivité locale la


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population d’un milieu donné, partageant une histoire et un patrimoine commun, et ayant développé un sentiment d’appartenance à ce milieu.

• Il ne peut donc y avoir de développement sans une certaine organisation

démocratique du milieu, favorisant la participation la plus large possible de la population.

• La participation de la population doit se traduire par l’appropriation du processus

de développement lié à tous les secteurs d’activités, par l’ensemble des composantes de la collectivité. La notion de prise en charge de certains secteurs d’activités par la collectivité ne vise pas à se substituer à l’État qui doit demeurer responsable et jouer son rôle dans la réponse aux besoins des collectivités. Elle peut par ailleurs amener la collectivité à suppléer temporairement la faiblesse de l’État dans ces secteurs d’activités, tout en continuant à réclamer ses droits.

• La dynamique de développement local, reposant sur une conception globale du

développement, est donc à privilégier.

La démarche de développement local menant à l’appropriation du processus de développement par les collectivités doit contribuer à la fois à répondre aux besoins du milieu, mais également au mieux être des individus (familles) engagés et/ou représentés dans des organisations de la collectivité.

Pour favoriser la mise en place d’une telle dynamique de développement dans une collectivité locale, SUCO mise sur quatre axes d’interventions :

• Appui organisationnel: Mise en place et/ou renforcement d’une structure

organisationnelle représentative et dynamique, capable d’assurer le leadership au niveau du développement de la collectivité et la coordination des actions.

• Formation: Le développement des ressources humaines, moteur de la prise en

charge du développement par la collectivité. Formation générale (alphabétisation, démocratisation, fonctionnement du collectif, etc.) et formation technique (gestion financière, centrée sur les activités spécifiques, etc.)

• Appui aux activités à caractère économique: Le développement des

ressources financières et l’émergence d’une dynamique économique contrôlée par la collectivité constituent des outils incontournables de la prise en charge du développement.

• Communication: Pour s’assurer du caractère démocratique de la démarche, la

collectivité doit se doter de stratégies de communication favorisant la circulation de l’information et une large participation au processus. Ces stratégies de communication peuvent s’appuyer sur les microcircuits de communication (circuits traditionnels) ou sur des modes plus modernes (comités, assemblées, radio communautaire, etc.)


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Compte tenu de son approche en matière de développement des collectivités, SUCO ne pouvait pas proposer à MEDA de collaborer uniquement sur le volet de développement communautaire du projet FEDEREC.

Suite à la mission pré-mandat effectuée par une équipe de SUCO à Haïti en janvier 2003, SUCO propose donc à MEDA d’expérimenter son approche de développement local, favorisant l’appropriation du processus de développement par les populations locales, au niveau de deux habitations (villages) et d’accompagner un agent de MEDA auprès des populations de deux autres habitations. Cet accompagnement, en même temps que l’expérimentation, favorisera le transfert de compétence des agents SUCO aux agents MEDA tout en procurant à l’expérimentation une masse critique suffisante pour en tirer des résultats significatifs.»

C’est dans ce contexte qu’a débuté cette expérience enrichissante dans le Sud du pays. Finalement, 3 organisations ont coopéré pour exécuter ce projet et atteindre les résultats obtenus à date. 2.2 Objectifs, Activités et Résultats Escomptés 2.2.1 Finalité: Expérimenter une démarche de développement économique durable auprès de populations de 4 habitations de communes de la région des Cayes en Haïti, dans une perspective de réduction de la pauvreté de ces populations. 2.2.2 Objectif Développement Local #1: Appuyer la mise sur pied de 4 associations de développement d’habitation (ADH) de deux sections communales responsables de l’appropriation du processus de développement. Activités Proposées: Education et conscientisation des populations aux principes de démocratie locale Mise en place des ADH de type démocratique Identification des besoins Études de faisabilité, conception et montage de projets Création des comités de gestion des activités économiques et formation en gestion Création d’un fonds de développement économique Élaboration et adoption d’une constitution locale Formation continue en gestion et contrôle

Résultats Escomptés: Populations maîtrisent et appliquent les princi-pes démocratiques de l’approche 4 ADH constituées démocratiquement Établissement des besoins prioritaires par les populations Élaboration et gestion d’un minimum de 2 projets par habitation Création de 8 activités économiques rentables et autogérées Mise en place de 4 fonds de développe-ment local Les 4 habitations ont discuté et adopté un do-cument consacrant les principes de

fonctionne-ment, droits et obliga-tions, des instances locales Maîtrise des outils de gestion et de contrôle par les membres de comité de gestion, ADH.


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2.2.3 Objectif Développement Local #2: Développer, par la formation et l’encadrement, des ressources humaines capables d’accompagner des populations locales dans l’appropriation du processus de développement. Activités Proposées: Formation d’une ressource en formation d’agents d’intervention

Formation des deux agents d’intervention dont un de MEDA Transfert de la démarche à une autre organisation

Résultats Escomptés: Une organisation haïtienne est porteuse de l’approche en Haïti et peut former d’autres

ressources humaines 2 agents maîtrisent et appliquent les princi-pes de l’approche de développement local

auprès de 4 localités Minimum d’un agent MEDA accompagné dans l’expérimen-tation de l’approche.

Comme prévu dans la proposition initiale, le SUCO, en partenariat avec GRAPHES, a accompagné deux localités dans la commune de Chantal: Dupéron et Polduc. (Trouvez en annexe le rapport de SUCO sur l’expérience à Chantal). MEDA a accompagné deux localités de la commune d’Arniquet. La suite de cette section sur le Développement Local concerne spécifiquement cette expérience d’Arniquet. L’expérience a été conduite sur une période de 18 mois. 2.3 Résultats Obtenus vs. Objectifs:

Tableau 2 Résultats vs. Objectifs en Développement Local

Objectif 1 - Appuyer la mise sur pied de 2 Associations de Développement de Localités (ADL) dans une section communale de Arniquet dont les membres sont responsables de l’appropriation du processus de développement Activités Résultats à

atteindre Résultats au 30 novembre 2004

Education et conscientisation des populations aux principes de démocratie locale

• Populations maîtrisent et appliquent les principes démocratiques de l’approche

• Sélection de 2 localités dans la commune d’Arniquet à partir de critères pré-établis: Canard et Dole

• Présentation du projet de DL aux populations des deux localités retenues

• Accord de partenariat signé entre MEDA et les populations concernées

• Réalisation de 30 ateliers de formation sur les aspects organisationnel et économique

Mise en place des Associations de Développement Local de type démocratique

• 2 ADL constituées démocrati-quement

• 2 ADL (Asosyasyon Devlopman Lokal) constituées à Canard et à Dole avec les différentes composantes sociales des localités

• 2 KADL (Konsèy Administrasyon Devlopman Lokal) de 7 membres élus à partir des choix faits au niveau de chaque habitation.


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• 2 GKADL (Gran Konsèy Asosyasyon Devlopman Lokal), instance de contrôle, de supervision, d’évaluation et de conseil

• Les membres du KADL et du GKADL travaillent sur les réglementations et le mode de fonctionnement des trois instances de l’association

• Les instances de l’ADL questionnent et se cherchent à la lumière des principes démocratiques

• Réflexions critiques sur le fonctionnement des diverses instances au sein de l’association.

• Questionnement en pleine assemblée, dans le respect, de l’attitude de certains leaders de l’association

Identification des besoins

• Etablissement des besoins prioritaires par les populations

• Des ressources endogènes sont choisies au niveau de chaque localité pour aider à la réalisation de l’enquête sur les besoins des localités

• Les enquêteurs reçoivent la formation et l’orientation sur la conduite de l’enquête dans les localités.

• Validation par l’ADL des résultats des enquêtes de terrain

Etudes de faisabilité, conception et montage de projets

• Elaboration et gestion d’un minimum de 2 projets par localité

• Définition de l’activité collective retenue par chaque ADL: un fonds de crédit au niveau de chaque localité

• Etudes de rentabilité (présentation de 3 modes de gestion du Fonds de développement Economique)

• Choix du mode de gestion • Etudes de faisabilité des activités en tenant compte

des indicateurs ayant rapport aux ressources humaines, matérielles et financières

• Elaboration d’une ébauche de montage de projet Création des comités de gestion des activités économiques et formation en gestion

• Création d’activités économiques rentables et autogérées

• Formation d’un comité d’avaliseurs par bitasyon (CAB) composé de trois membres pour faire les premières études sur des demandes en provenance des membres au niveau de la «bitasyon»

• Constitution d’une Commission d’Etudes des Dossiers au niveau de chaque KADL qui fait des recommandations aux membres du Comité d’Approbation

• Formation d’un Comité d’Approbation (CA) des prêts constitué de membres du KADL et du GKADL

• Formation d’un Comité de Suivi et de Contrôle (CSC) chargé de faire le suivi des remboursements de chaque membre conformément au contrat signé entre le membre et la direction de l’ADL.

Création d’un fonds de développement économique

• Mise en place de 2 fonds de développement local

• Remise du fonds de développement économique aux deux ADL de Arniquet en octobre 2004.

Elaboration et adoption d’une constitution

• 2 habitations ont discuté et adopté un

• Les membres du KADL et du GKADL, au niveau de chaque localité, travaillent à la mise en place d’une réglementation touchant le fonctionnement interne de


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locale document consacrant les principes de fonctionnement, droits et obligations, des instances locales

chacune des instances constituant l’ADL.

Formation continue en gestion et contrôle

• Maîtrise des outils de gestion et contrôle par les membres de comité de gestion, ADL

• Conception des outils de gestion du fonds de développement

• Formation des dirigeants sur l’utilisation des outils de gestion financière

• Accompagnement des différentes instances de l’association (KADL, GKADL, Comité d’Approbation, Comité de suivi et contrôle, comité d’études des dossiers, comité des avaliseurs, ADL, etc.) dans la planification et le déroulement de leurs rencontres

• Mise en place d’un plan de suivi des activités dans les localités concernées

Objectif 2: Développer, par la formation et l’encadrement, des ressources humaines capables d’accompagner des populations locales dans l’appropriation du processus de développement

Activités Résultats à atteindre

Résultats au 30 novembre 2004

Formation d’une ressource en formation d’agents d’intervention

• Une organisation haïtienne est porteuse de l’approche en Haïti et peut former d’autres ressources humaines

• La Fondation Entraide et Développement Economique (FON’EDE), ci-devant MEDA Haïti est à présent porteuse de l’approche en Haïti, de même que le GRAPHES qui est intervenu du côté de Chantal.

Formation d’Agents d’intervention dont un de MEDA

• L’Agent maîtrise et applique les principes de l’approche de développement local auprès de 2 localités

• Deux cadres haïtiens: un de GRAPHES et un de MEDA, formés au Mali pendant un mois au début de l’expérience.

• Ces cadres formés au Mali forment à leur tour des agents de terrain qui interviennent auprès des localités à Arniquet et à Chantal.

Transfert de la démarche à une autre organisation

• Minimum d‘un agent MEDA accompagné dans l’expérimentation de l’approche

• Formation d’un cadre de MEDA au Mali • Avant même le début de l’expérience sur le terrain,

séances de réflexions conduites, visant à adapter l’approche appliquée au Mali aux réalités haïtiennes.

2.4 Sélection et ciblage des zones d’intervention Suite à plusieurs rencontres de travail entre les responsables des trois institutions, les communes de Chantal et d’Arniquet dans le département du sud ont été choisies pour conduire


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l’expérience. Ensemble ils ont établi dix (10) critères de sélection pour choisir les quatre localités. Plusieurs visites de terrains ont été organisées dans plusieurs localités de ces deux communes. C’est à partir de ces critères que les localités de Dole et de Canard ont été retenues dans la commune d’Arniquet. Les deux localités choisies par MEDA sont situées dans les hauteurs de Arniquet. 2.4.1 Localité de Canard Pour arriver à Canard on suit le chemin passant à l’intérieur du cimetière et à l'arrivée au niveau de Bubois, on tourne sur la droite et on gravit une route avec une pente régulière pendant une trentaine de minutes environ à pieds, vu que les véhicules tout-terrain ne pouvaient pas y accéder. Cependant au démarrage des activités, les membres de la population ont fait des aménagements sur le tronçon de route pour permettre aux véhicules d’y accéder. Le recensement effectué à Canard en début de projet a donné les résultats suivants: # habitations

# familles

Adultes hommes

Adultes femmes

Jeunes garçons

Jeunes filles

Enfants

Population totale

Population Active (1)

Quorum 30%

7 159 163 150 132 87 249 781 335 100 21% 19% 17% 11% 32% 40% de la pop. tot. 28% 32% 43% 13% Le quorum est fixé à 100 participants pour la localité de Canard (soit 30% de la population active). (1) La population active pour les deux localités a été calculée à partir de la totalité des adultes et de 10% des jeunes de la localité, étant donné que la très grande majorité des jeunes vont à l’école et ne sont pas toujours disponibles pour participer aux rencontres. 2.4.2 Localité de Dole Doleest une localité qui dispose d’une très bonne couverture végétale. Elle se trouve dans les hauteurs. On y accède en empruntant la route de Maillard, après le pont non loin du bourg de Arniquet. Les véhicules tout-terrain y arrivent après environ 20 minutes à partir de la route de Maillart. Dès les premières semaines l’expérience, les gens de cette localité ont entrepris des travaux d’aménagements sur la voie principale et même dans la rivière pour permettre à l’équipe du programme d’arriver au point de rencontres ordinaires plus facilement, car en saison pluvieuse la route principale, escarpée, est très glissante et même des tout-terrain y éprouvent des difficultés. Le recensement effectué à Dole en début de projet a donné les résultats suivants:

# habitations

# familles

Adultes hommes

Adultes femmes

Jeunes garçons

Jeunes filles

Enfants

Population totale

Population Active (1)

Quorum 30%

5 124 124 136 112 61 240 673 277 83 18% 20% 17% 9% 36% 38% de la pop. Tot. 26% 36% 41% 12% Le quorum pour des rencontres à Dole a été calculé à 83 (soit 30% de la population active).


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2.5 Choix et Formation des Agents de Terrain Le processus de recrutement des Agents de terrain pour Arniquet et Chantal a conduit à une première sélection de 4 candidats qui ont subi reçu une formation de deux semaines. Le niveau de participation et la performance des candidats dans le test d’évaluation à la fin de la session a permis de faire la sélection finale. Cette évaluation a porté sur 3 points, avec une pondération différente: i) participation aux séances (20%); ii) animation d’ateliers pratiques (60%); iii) un test écrit ( 20%). La formation des Agents de Terrain a été conçue de manière à être riche et variée, tenant compte de la nature du travail qu’ils avaient à accomplir. La liste des sujets traités inclut, entre autres: Une localité ni trop éloignée, ni trop près de la ville Une population de 50 à 100 familles Une population ayant une histoire d’entente, d’honêteté, de coopération et de participation Les membres de la population ont à marcher pas plus que 30 à 60 minutes pour se rendre

au lieu de rencontres hebdomadaires La communauté a à sa disposition un espace où presque la population entière peut se

réunir pour discuter Une population qui a une certaine homogénéité dans ses activités économiques Les habitants vivent et sont propriétaires de biens immeubles dans la localité Une population qui peut être facilement mobilisée Une population ayant un minimum de 15% de gens sachant lire et écrire Une population stable

2.6 Accord avec les Communautés Les activités ont démarré sur le terrain au mois de novembre 2003 avec des séances de motivation et de sensibilisation des communautés sur les objectifs et enjeux du programme. Après les premières rencontres de sensibilisation un accord a été trouvé avec les communautés, lors de l’atelier sur la négociation. Ces négociations ont abouti à la signature d’un petit accord entre la communauté et la MEDA libellé d’après le modèle suivant:

Nou menm ki siyen la a, manm nan lokalite KANA, nou angaje n pou nou travay ansanm ak MEDA (Asosyasyon Menonit pou Devlopman Ekonomik) nan yon eksperyans Devlopman Lokal pou devlope lokalite nou an. Nou dakò reyini 4 fwa chak mwa nan jou MEKREDI a 2 zè nan apremidi pandan douz mwa. Apre sa MEDA ap remèt nou yon «FON DEVLOPMAN» pou lokalite a antreprann yon pwojè ekonomik manm lokalite a va gen pou idantifye pandan pwosesis fòmasyon an ansanm ak MEDA.

Traduction: Nous, les signataires du présent accord, membres de la localité de Canard, nous engageons à travailler avec la MEDA dans une expérience de Développement Local envue du développement de notre localité. Nous nous engageons à nous réunir 4 fois par mois, le mercredi après midi, à 2:00 pm durant les douze (12) prochains mois. A la suite de ces rencontres, la MEDA s’engage à nous remettre un «Fonds de Développement» pour permettre à la localité d’entreprendre un projet économique identifié par les membres de la localité avec le concours de MEDA durant le processus de formation.


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Cet accord a été signé par MEDA et tous les membres présents lors de la séance de négociation de initiale. 2.7 Participation des Populations aux Rencontres Hebdomadaires Tel que promis dans l’accord signé avec MEDA, les populations de Canard et de Dole ont participé pendant douze mois aux rencontres hebdomadaires. Ni les intempéries, ni les périodes de crise sociopolitiques n’ont pu gâcher ces rendez-vous hebdomadaires. A Canard, sur toute l’année, les femmes ont eu une plus grande participation aux réunions de l’Association, soit 58% d’une moyenne de 102 personnes par rencontre. A Dole la participation des femmes et des hommes a fait l’équilibre à 50%, pour une moyenne de 87 participants par rencontre. Le tableau ci-dessous donne certaines statistiques sur la participation des membres aux rencontres tenues pendant l’année.

Tableau 3 Participation des Populations aux Rencontres Hebdomadaires

Canard Dole

Femmes/mois Hommes/mois total Femmes/mois Hommes/mois total TOTAL Novembre 03 180 118 298 101 99 200 498 Decembre 232 158 390 186 159 345 735 janvier 04 265 166 431 168 172 340 771 Fevrier 04 294 152 446 185 199 384 830 Mars 368 245 613 182 219 401 1014 Avril 247 164 411 238 227 465 876 Mai 248 187 435 207 202 409 844 Juin 241 176 417 189 172 361 778 Juillet 268 192 460 174 173 347 807 Août 142 229 371 167 172 339 710 Septembre 340 229 569 257 275 532 1101 Octobre 287 196 483 198 200 398 881 novembre 04 (1) Total / année 3112 2212 5324 2252 2269 4521 9845 % participation 58% 42% 50% 50% moyenne/mois 239 170 173 175 Moyenne/réunion 102 87 (1) En novembre 04, 43 hommes et 66 femmes ont participé à la rencontre de Canard tandis que pour Dole sur 89 participants 46 personnes ont été des femmes. Après la remise du fonds de développement, les associations ont modifié leur calendrier de rencontres pour adopter un rythme mensuel pour les Assemblées, tandis que les dirigeants continuent de se réunir hebdomadairement, ou même plus souvent, si nécessaire. 2.8 Méthodologie Utilisée pour les Rencontres


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La formation se fait avec toute la population, (Adultes: femmes et hommes, jeunes) qui ont un esprit d’appartenance à leurs localités, Dole ou Canard. Suivant le sujet, les débats sont menés en plénière directement avec des supports didactiques (marqueurs, tableau, flipcharts). Certaines fois, le travail est fait en focus-groupe (ateliers de 10 à 15 personnes) constitués, le plus souvent sur la base des «bitasyon» (habitations). Chaque focus-groupe a un modérateur qui conduit les débats au sein du groupe puis un rapporteur qui transmet à l’Assemblée les opinions consensuelles retenues au niveau de la «bitasyon». Après l’exposé du travail de chaque groupe, des analyses sont produites par les membres en plénière et une synthèse consensuelle est recherché sous la conduite de l’Agent. 2.9 Renforcement Structurel L’expérience dans ces communautés est montée sur trois axes : Un renforcement structurel, un appui aux initiatives économiques et le transfert de la capacité de gestion aux leaders des localités. 2.9.1 Analyse des Structures Existantes L’expérience en Développement local repose sur le travail réalisé au niveau de la conscience de gens des localités. Voilà pourquoi un travail de sensibilisation et de motivation a été la première action menée auprès de ces populations afin que toute la communauté puisse appréhender les enjeux d’un tel programme et les exigences liées au concept de « développement local ». Cette réflexion a été conduite avec les gens à partir de leur propre réalité, débouchant sur un questionnement des structures organisationnelles (traditionnelles et modernes) existantes dans leur environnement. Ainsi ils ont pu, à la lumière des exigences du développement local et après plusieurs séances de travail sur le fonctionnement des structures fonctionnelles dans leur localité, arriver à déceler leurs forces et leurs faibles et comprendre pourquoi ces structures n’avaient pas pu apporter des éléments de solutions durables aux problèmes identifiés au sein de leur communauté. Si à Dole, quatre structures modernes ont été identifiées, à Canard les gens de cette localité n’ont pu identifier même une seule structure moderne. La réalité à Canard a été que cette localité n’a disposé d’aucune infrastructure sociale et les gens n’ont eu aucune habitude de se réunir voire débattre des questions d’intérêt communautaire. 2.9.2 Sujets traités sous cette rubrique

- Identification des structures locales - Fonctionnement interne et externe de ces structures - Vers une définition du mot « démocratie » - Les principes de base de la démocratie - Caractéristiques d’une ADL / Mission et Philosophie de l’ADL - La structure de l’association - Droits et devoirs des membres de comités - Le leadership communautaire - Gestion de conflits - Processus électoral et élection des membres de comités d’administration - Le virage démocratique


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- Fonctionnement interne et externe, - Droits et devoirs des membres du comité et des autres membres dans un comité

responsable - Le leadership communautaire : aptitudes et valeurs intrinsèques du leader - Les forces et faiblesse des structures locales

2.9.3 Formation de l’ADL Ce processus de réflexion a porté les gens de ces deux localités à chercher les principales caractéristiques d’une association qui pourrait éventuellement adresser les problèmes rencontrés au sein de leur localité. Aussi ont-ils défini les lignes directrices (mission et philosophie) de l’organisation qu’ils se proposent de mettre sur pied. A l’analyse de ces structures, toute la problématique du fonctionnement démocratique, les questions liées au leadership et aux résolutions de conflits ont été étudiées. Ils ont décidé que cette association doit utiliser ses ressources au bénéfice de tous les membres de la localité et que toute aide reçue au sein de l’association doit leur aider à mieux prendre en main leur devenir. Aussi ont-ils choisi de poser les bases d’une nouvelle association non confessionnelle regroupant la population, toute catégorie confondue. A cette phase de la formation, ils ont élaboré sur la composition des différents comités que devra contenir une telle association. Des séances sont tenues sur les droits et devoirs des comités et sur la responsabilité et profil des membres de ces comités. Par la suite des élections ont été organisées dans les deux localités et l’Association de Développement de la Localité (ADL) s’est constituée et les membres ont voté en leur sein des personnalités pour former deux comités et administrer l’association. 2.9.4 Organigramme et Instances de l’ADL Les instances mises en place par les populations locales à Arniquet avec l’assistance de MEDA sont les suivantes : - L’ADL - Asosyasyon Devlopman Lokal. L’Assembée Générale de l’ADL est l’instance

souveraine et délibérative de l’Association. - Le GKADL – Gran Konsèy Asosyasyon Devlopman Lokal. Le GKDL est une structure

issue de l’Assemblée et ayant un rôle de contrôle et de résolution de conflits au sein de l’Association.

- Le KADL – Konsey Administrasyon Asosyasyon Devlopman Lokal (direction, gestion, administration) Le KADL est un conseil de 7 membres, responsable de l’orientation de l’association. Il est responsable d’exécuter les décisions prises au niveau de l’Assemblée. Il accompagne les autres comités dans la planification de leurs rencontres. Il se rend aussi disponible pour travailler sur des projets que les membres auraient jugés nécessaires et utiles à l’épanouissement de leur association.


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Patisipasyon Bon jesyon Transparans

A D L(Asosyasyon Devlopman Lokal)

KADL (Konsèy Administrasyon Asosyasyon Devlopman L k l)

KSK K A KAB KED

GKADL (Gran Konsèy Asosyasyon Devlopman Lokal)

2.10 Appui aux Activités Economiques 2.10.1 Sujets développés dans les ateliers sur les activités économiques

- La pauvreté, causes et conséquences - Comment faire face à la pauvreté ? Choix des ressources humaines et travaux

préparatoires de l’enquête sur l’identification des besoins de la localité (avec l’ADL) - Formation des enquêteurs (suivi de la réalisation de l’enquête sur le terrain et le

dépouillement des feuilles d’enquêtes - Présentation des résultats de l’enquête à l’ADL, classification et priorisation des

besoins - Etudes de faisabilité - Etudes de rentabilité - Entente sur l’utilisation du Fonds de Développement économique - Formation en gestion (notion générale) - Elaboration des protocoles d’ententes entre les partenaires - Formation en gestion (suite) - Conception et montage de projet

2.10.2 L’Enquête sur les Besoins et Ressources de la Localité L’appui aux activités économiques constitue la deuxième manche du programme. C’est à cette étape que les questions liées à la pauvreté sont étudiées. Elle commence avec une enquête menée par les membres de la population elle-même pour évaluer les besoins socio-économiques et les ressources de la localité. Les ressources endogènes jouent un rôle clé dans cette phase du processus qui comprend les étapes suivantes : - Planification de l’enquête sur l’identification des activités économiques


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- Collecte des informations dans les localités - Présentation à l’ADL des résultats préliminaires de l’enquête - Réflexion sur les résultats définitifs de l’enquête avec l’ADL. L’analyse des informations que donnent les enquêtes sur les besoins et ressources des populations permet d’approfondir les débats avec les participants. Au cours de l’enquête sont également identifiées les activités économiques que les membres de l’ADL voudraient entreprendre. 2.10.3 Activités Economiques Identifiées Selon les informations collectées sur les besoins dans les localités, les gens ont tous opté pour des activités individuelles. Le principal secteur d’activités retenu a été le commerce des produits de première nécessité comme la farine, le riz, le savon, etc. Ce secteur représentait environ 70% des demandes. Les demandes pour l’élevage représentaient plus de 25%. En fait d’activités de transformation il n’y avait que deux (2) personnes qui avaient voulu emprunter de l’argent pour la fabrication des selles pour les chevaux et cinq (5) femmes à Canard qui voulaient s’adonner à la transformation du cacao en chocolat. Très peu de demandes ont été faites pour des activités agricoles, quoique les populations de Canard et de Dole soient des populations rurales, donc un espace où la très grande majorité s’adonne à l’agriculture, comme activité de subsistance. Certains s’étonnent que des agriculteurs ne sollicitent pas de prêts pour investir dans leur principal secteur d’activités, d’autres estiment que cela est dû aux mauvaises expériences passées et aux connaissances des paysans sur les mauvaises conditions climatiques, géologiques et topographiques de ces localités. Les besoins, une fois identifiés, des stratégies de recherche de solutions sont mises en place en identifiant les ressources nécessaires et disponibles au niveau de la localité, à travers des études de faisabilité et de rentabilité. Les débats engagés avec les communautés facilitent une meilleure compréhension des gens non seulement sur la problématique mais aussi sur les tâches à accomplir dans le processus de recherches de solutions. 2.10.4 Le Projet Economique: Le Fonds de Crédit L’enquête sur les besoins et ressources économiques a naturellement révélé une multiplicité de besoins et de projets économiques que les membres voudraient entreprendre, et ceci dans des domaines variés : agriculture, élevage, commerce de denrées agricoles, les petits métiers, la transformation, etc. La grande question a été de savoir comment articuler tous ces projets individuels en un projet collectif appartenant à l’Association. C’est cette réflexion qui a emmené les deux localités à choisir comme activité économique un Fonds de Crédit logé dans une institution financière locale. Un encadrement devait donc être fourni aux ADL dans le cadre de la recherche d’un mode de gestion de ce fonds. C’est dans ce sens qu’un accompagnement a été offert dans la quête d’informations auprès de plusieurs institutions financières de la région. Sur la base des informations recueillies et des analyses faites sur les différents inconvénients et opportunités, les membres des deux Associations Locales ont porté leur choix sur la Caisse d’Epargne et de Crédit Mont Carmel d’Arniquet (CAPOMA). A la mise en place du fonds de développement dans chaque localité, des comités techniques ont été ajoutés pour assister les instances dans la gestion :


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- Le KAB - Komite Avalizè Bitasyon (premier screening des demandes d’emprunt au niveau des habitations)

- Le KED - Komite Etid Dosye (Etude des dossiers de crédit avant le Comité de Crédit) - Le KA - Komite Apwobasyon (Comité de Crédit) - Le KSK - Komite Swivi ak Kontwòl (Suivi des prêts et Contrôle) 2.10.5 Fonctionnement du Fonds de Crédit A la fin du mois d’octobre 2004 MEDA avait déposé un chèque correspondant au montant du fonds de développement économique sur le compte de chaque ADL à la CAPOMA : Asosyasyon Devlopman Lokal Brase Lide nan Kana (Association de Développement Local Brassage des Idées de Canard) et Asosyasyon Devlopman Lokal Avni de Dòl (Association Développement Local Avenir de Dole). Le montant de chaque dépôt s’était élevé à 689,391.00 gourdes, soit l’équivalent de $25,000 Canadiens calculé au taux du jour.

Avec ce dépôt, le fonds de développement de chaque localité a été établi et un protocole d’entente a été signé avec chaque localité, prévoyant les responsabilités de chaque partenaire dans la gestion et le maintien de ce fonds: • L’ADL • Les Collectivités Territoriales • MEDA • SUCO

2.10.5.1 Procédures de Décaissement: Le principe établi dans la gestion du fonds de crédit est que l’argent ne passe jamais directement entre les mains des dirigeants de l’ADL. Avec toute la complexité que comporte la gestion d’un fonds de crédit, il vaut mieux le confier strictement à une institution financière spécialisée dans ce domaine. Le KADL gère seulement les fonds générés à partir des intérêts produits et des frais prélevés des membres. Ceci explique la mise en place de certaines procédures plutôt inhabituelles pour les décaissements et remboursements. 1) Le membre formule sa demande d’emprunt au cours d’une réunion de son habitation. 2) Le Comité Avaliseur de l’Habitation (Komite Avalizè Bitasyon – KAB) reçoit les demandes

d’emprunt, les analyse, et décide des membres et des montants à avaliser. Le Comité dresse alors une liste comportant les informations suivantes pour chaque emprunteur: Nom, Activité Economique, Montant de crédit recommandé. Le Comité signe cette liste et l’envoie au Comité d’Etude de Dossiers.

3) Le Comité d’Etude des Dossiers de crédit (Komite Etid Dosye –KED) analyse chaque liste de reçue des KAB, apporte les modifications appropriées et l’achemine au Comité d’Approbation (Komite Apwobasyon –KA) avec ses recommandations.

4) Les membres du KA issus tous du KADL et du GKADL font les derniers ajustements et approuvent un montant pour chaque membre en tenant compte des liquidités disponibles au niveau de l’institution financière. Ils remplissent une fiche de retrait individuel pour chaque Emprunteur suivant le montant approuvé. Le KA rencontre ensuite le KAB (les Avaliseurs) de chaque habitation pour signer un contrat pour tous les montants approuvés pour cette habitation et remet les fiches individuelles aux membres du KAB.

5) Le KAB réunit tous les membres de l’habitation approuvés pour recevoir du crédit, signe un accord de prêt avec chacun et lui remet sa fiche de retrait.


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6) Chaque Emprunteur, muni de sa fiche de retrait individuelle, se rend à l’institution financière pour tirer le montant qui lui revient et l’utilise pour son activité économique, comme prévu.

2.10.5.2 Procédures de Remboursement : A la date remboursement prévue: 1) L’Emprunteur (se) apporte le montant dû directement à l’institution financière, CAPOMA,

suivant son calendrier de remboursement. 2) Un reçu lui est délivré attestant le montant versé à l’institution pour le compte de l’ADL. 3) Le membre Remet le reçu au Comité d’Avaliseurs de son habitation (KAB). Celui-ci

enregistre son paiement dans le calendrier annexé au contrat signé par le membre. 4) Le KAB accumule les reçus et prépare un rapport à soumettre KADL. 5) Le KADL reçoit tous les reçus émis par l’institution financière et enregistre les paiements

dans le calendrier de remboursement annexé au contrat signé avec l’habitation et par ainsi réduit la dette de celle-ci envers l’ADL.

2.11 Transfert de la Capacité de Gestion A cette phase de l’expérience, durant laquelle la formation en gestion plus pointue a été nécessaire, nous avons modifié notre stratégie de travail. Un nouveau calendrier a été adopté avec les leaders des associations pour les mois d’août à octobre 2004. C’est ainsi que des séances de formation spécialisées ont été ont été organisées à l’intention des dirigeants des ADL. Des séminaires de formation en gestion ont été tenus. De plus, certains termes beaucoup plus pointus tels que les études de faisabilité, de rentabilité, la préparation du document de projet, avaient nécessité plusieurs séances spéciales avec les dirigeants avant leur validation par l’Assemblée. Pour la gestion financière, une formation a été donnée sur l’utilisation des outils de gestion aux dirigeants des deux localités. L’idée était de monter dans chaque localité une équipe dont les membres pourraient tenir les dossiers comptables de l’association. Cependant, cette stratégie n’a pas pu être appliquée à Canard vu le faible niveau des ressources humaines disponibles. Par contre, beaucoup de ressources endogènes d’une grande capacité ont été identifiées à Dole. Elles ont reçu la formation et font le travail avec une rare compétence pour le milieu rural. Pour combler ce vide à Canard, nous avons suggéré aux dirigeants d’engager une compétence qui pourrait assurer le travail de gestion pendant le lancement des activités en attendant que les leaders locaux, faisant un suivi scrupuleux des opérations, reçoivent une formation et un encadrement approprié sur les outils de gestion financière. 2.12 Les Leçons Apprises de l’Expérience 2.12.1 Qualités pluridimensionnelles requises de l’Animateur Le travail en développement local exige, de la part des intervenants, un haut niveau d’engagement, un grand talent d’animateur et de communicateur avec une grande capacité d’adaptation aux réalités les plus diversifiées. L’intervenant doit avoir une connaissance pluridimensionnelle permettant d’apporter certains éléments de réponses aux différentes interrogations qui peuvent surgir pendant des débats. L’intervenant doit avoir une maîtrise de soi, une maîtrise des concepts, une capacité d’analyse aiguisée et une capacité de réaction rapide qui devra se manifester aux moments d’effervescence ou de vives discussions.


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2.12.2 Nécessité d’une assistance à l’Animateur Difficultés pour un seul Agent d’animer certaines séances surtout quand on veut susciter une plus grande participation des membres et que l’on utilise le focus-groupe comme espace de débats et de réflexions. Il serait opportun de penser à une formule garantissant une certaine assistance à l’Animateur pour une optimisation du temps de ce dernier. 2.12.3 La Question des délimitations géographiques Les questions liées aux délimitations géographiques restent encore posées dans toute leur acuité quand on doit choisir une unité géographique d’intervention. Les sections communales sont divisées en habitations qui se 2.12.4 Nécessité de renforcement des institutions financières locales Dans la mesure où les premiers projets identifiés et exécutés par les localités sont à caractère économique, il est important d’encourager les ADL à travailler avec des institutions financières accessibles aux membres. L’expérience a montré plusieurs faiblesses dans le fonctionnement des institutions financières locales qu’il faudrait rapidement aider à combler pour qu’elles puissent supporter une extension du projet de Développement Local dans toute la commune d’Arniquet. Dans la perspective d’une telle extension, il faudrait ajouter un tel volet au projet. 2.12.5 L’Effet Boule de Neige Après la remise des fonds de développement économique, il a été constaté dans les 4 localités d’intervention à Arniquet et Chantal que de nombreuses personnes qui étaient sceptiques au départ, ont rejoint ADL. Pour combler l’écart de formation entre anciens et les nouveaux venus, il serait intéressant d’instituer un «comité d’éducation » formé de ressources endogènes qui se chargerait d’assurer la formation des nouveaux venus, pendant que les autres comités s’adonnent aux multiples taches administratives et de gestion. 2.12.6 Rôle clé du Leadership dans le processus démocratique L’expérience a montré l’importance exceptionnelle du leadership local dans la réussite d’une telle approche. En ce sens, le rôle de Coordonnateur de l’ADL est critique. L’exemple de Canard est très enrichissant en ce sens. A plusieurs plusieurs reprises, l’ex-Coordonnateur a été blâmé par les membres de l’ADL pour ses pratiques très peu démocratiques. A trois reprises, les membres de l’association ont du modifier la composition du KADL, justement pour inviter le celui-ci à imprimer un autre mode de fonctionnement au comité qui est le principal responsable de l’orientation de l’Association. Les différentes stratégies mises en place n’ont pas réussi à lui faire changer de comportement. Finalement, l’ADL a décidé de constituer une nouvelle équipe et la mise à l’écart de ce personnage. Après ce changement, rien n’est plus le même dans cette localité. On n’a plus entendu parlé de ces disputes interminables et ces conflits répétés avec des éclats de voix au sein de l’Assemblée ou en réunions de comités. Finis les jours ou même les semaines de blocage où les dirigeants cessaient de se parler et toutes les activités étaient interrompues à cause de problèmes interpersonnels. La nouvelle Coordonnatrice, une personne conciliante et mature, a su imprimer tout un nouveau cours au projet dans cette localité.

2.12.7 L’homme est vraiment perfectible L’expérience à Canard, une fois de plus, a prouvé que cette formation donnée dans le cadre de cette approche de Développement Local, peut apporter des changements exceptionnels dans le comportement des gens. En effet, tout au début du processus, le Responsable Principal du GKADL, M. Marion Solignac, prenait toujours la parole de façon intempestive en pleine Assemblée et surtout dans des discussions engagées avec l’ex-Coordonnateur mentionné


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précédemment. Il n’avait pas toujours su maîtriser ses paroles et généralement il se saoulait régulièrement. De plus, quand il parlait, il n’était pas facile de l’arrêter. Cette attitude lui a valu des blâmes de la part des membres de l’ADL. Cette situation a été souvent mentionnée au cours de diverses séances de travail de l’association. Après une année de formation, nous nous retrouvons aujourd’hui en face d’un personnage totalement transformé : l’homme ne boit plus d’alcool, est devenu un homme pacifique anxieux et capable de ramener la paix quand de vives discussions sont engagées sur des questions délicates au sein de l’ADL. Maintenant c’est un homme tempérant, lucide et qui agit correctement. (C’est le monsieur de 64 ans dont le témoignage rapporté en annexe). Pour le Coordonnateur de Développement Local de MEDA, qui a conduit l’expérience à Arniquet, le témoignage personnel de M. Solignac constitue un point d’une très grande satisfaction personnelle.

2.12.8 Le «Pivot de Développement dans la Communauté»? Comme indiqué au début de ce rapport, l’objectif de MEDA pour les KDK était qu’à la fin du projet, ils puissent continuer de travailler ensemble et constituer «un pivot de développement dans la communauté». Ce résultat n’a pas été obtenu avec les KDK. Cependant, à l’observation du fonctionnement des ADL et de certaines initiatives prises au niveau des localités, on est en droit d’espérer que cette formule peut bien être la bonne. En effet: Les KADL et le GKADL se réunissent seuls sur une base régulière pour débattre des

questions qui les intéressent sans la présence de l’Agent de Terrain Les autres comités se réunissent quand il y a un travail spécifique à faire dans le cadre de

leurs attributions. Toutes les populations ont entrepris, à leur propre initiative, des travaux de réfection des

tronçons de routes facilitant l’accès à leurs localités. C’est une véritable entreprise qui a été mise en marche : l’aménagement des lieux de

rencontres, la fabrication locale de chaises, l’acquisition d’accessoires nécessaires pour les associations.

Chaque ADL dispose à présent d’un bureau bien tenu pour les rencontres des comités et le classement des archives. L’horaire de fonctionnement des bureaux est affiché à la porte pour que nul n’en ignore.

Les espoirs et projets exprimés par les uns et les autres au cours des rencontres d’Assemblées ou de comités font sentir que les gens ont recommencé à rêver.

3.0 RURAL MICRO-FINANCE Objective #2: Increase access and availability of financial resources to marginalized populations. 3.1 General The key output for the credit component (hereafter referred to as REKO) of FEDEREC, as stated in project documents, was to have REKO transformed into a legally recognized autonomous micro-finance institution or merged with a stronger institution. Calendar year 2004 was a year of transition for REKO, since after significant discussion with CIDA in the first quarter of the year, the merger with Fonkoze was approved. The remainder of the year was spent executing that merger. Activities and results are described below. 3.2 Lending Activities and Results


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All lending was halted during 2004, initially due to escalating political unrest, and then subsequently due to merger activities. In the last quarter of 2003, REKO had indicated an intention to increase disbursements in early 2004, however political tension inhibited the necessary staff monitoring of loans, and the management of REKO felt that without close loan monitoring, it would not be prudent to disburse. This was a temporary decision, however as the political crisis rose to new levels in February and March, the decision remained in place. Clients, however, continued to repay their previous loans during this first quarter, and this put the project at a point where most loan balances were near zero – an ideal starting place for the merger transition. As such, management made a decision to halt lending entirely, and to focus on transferring clients from REKO to Fonkoze, so that they could begin receiving loans with the new institution as soon as possible (note: Fonkoze also halted lending for a period of time in February/ March). Thus the FEDEREC loan portfolio outstanding at the end of January 2004 was 2,189,323.81 HTG (serving 1,224 clients) and only decreased from that point on, with no new loans made. Repayments were steady, and total write offs for January to June 2004 were only 45,076.85 HTG which is good considering the economic situation of the country during this time. Portfolio quality and efficiency indicators are not reported here, as they are not valuable numbers given a purposely declining credit portfolio. 3.3 Merger Activities and Results Following discussions with CIDA early in the year, REKO was given permission to begin formalizing the pending merge between REKO and FONKOZE. During this phase, REKO underwent a portfolio audit, conducted by an independent firm (contracted by CIDA). Following the conclusion of the audit, CIDA gave its final approval to the merger and all activities were subsequently completed. The formal, legal merger date was 30 June 2004. There were three key aspects to the merger: clients, staff, and assets. The process and results of each aspect are discussed below. 3.3.1 Clients REKO worked closely with FONKOZE to facilitate an easy transition for its clients. The process of client transfer was conducted by community – a merger team composed of REKO management, loan officer, and supervisor, accompanied by FONKOZE manager, loan officer and supervisor introduced the process in a community wide client meeting. Clients were informed of the changes, and were given the opportunity to comment and ask questions on the process. The team concluded the meeting by asking clients to take some time to consider whether they were interested in being part of the merger. A second follow up meeting was scheduled for one week after the first introduction, and during this meeting, all clients who were interested in continuing were requested to be present. During this meeting, FONKOZE “inscribed” interested clients into FONKOZE, and their process for client training and credit approval was immediately launched. REKO helped to facilitate this exchange by providing client records and credit histories. FONKOZE agreed to offer REKO clients with good credit histories distinct advantages for making the transition. These factors, in addition to the continuity and dedication of staff (all REKO loan officers recommended were hired by FONKOZE to continue in the same communities) helped make the client transition easier than expected.


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In the case of several communities in Grande Anse, clients had not yet finished paying loans by 30 June. The process followed in this case was somewhat different to that described above. The actual loan portfolio was transferred to Fonkoze, with a contract for collection by existing REKO staff. Clients continued to pay as usual, and then moved group by group to Fonkoze after clearing their debts with REKO. The initial merger meeting was still held in the community, however the follow up meetings and training were dispersed over a period of three months. 3.3.2 Staff As mentioned in the previous section, the REKO staff was key in making the transition for REKO clients a success. However it was certainly a challenge to facilitate the transition of staff themselves. MEDA made a commitment to its staff to make the transition as smooth as possible, and promised to assist those staff not hired by Fonkoze to find other gainful employment. REKO senior management worked closely with Fonkoze’s senior management to ensure that as many of REKO’s staff were offered positions in Fonkoze as possible. Each employee was evaluated by the REKO project manager, and either given a recommendation for direct hire, or a recommendation for interview by Fonkoze. In total, Fonkoze hired three of four field staff from the Grand Anse region. From the West region, three of six field staff were hired. Of the three not hired, one was not recommended, another was responsible for lending in Fon Batis, where Fonkoze does not work (these clients and the officer were transferred to a local Caisse Populaire), and the third declined an opportunity to interview with Fonkoze. From the management team, Fonkoze hired two of the four staff recommended. The other two staff are now working in other microfinance institutions (through assistance from MEDA), and one is the liaison person with Fonkoze for his project. Overall, MEDA was very pleased with this process and with Fonkoze’s decision to hire so many (nearly 70%) of its qualified staff. 3.3.3 Assets In order for Fonkoze to be able to absorb and adequately serve REKO’s clients, it needed additional assets. CIDA agreed to the transfer of all remaining loan fund, and selected fixed assets, from REKO to Fonkoze to serve this purpose. All fixed assets transferred are listed in Appendix 1. The loan fund transferred totaled 6,739,815 HTG broken down as follows: • 6,430,366 HTG in cash • 309,449 HTG in loans outstanding (remaining Grande Anse portfolio) This amount was determined by the following calculations, which were presented to CIDA in a formal letter of 7 June 2004, and subsequently approved. • Loan funds claimed under the FEDEREC program: 7,565,500 • Loan funds written off as uncollectible (life of project): 825,685 • Net FEDEREC loan fund remaining: 6,739,815 The transfer procedures for these assets, and the legal procedures for the merger itself are documented and approved in a Merger Agreement drafted by MEDA’s and Fonkoze’s joint Haitian legal counsel, and signed on 30 June 2004 by legal representatives of MEDA and Fonkoze. CIDA has a copy of this document.


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3.4 Current Outlook Currently Fonkoze continues to serve REKO’s clients, amidst the challenges of running a microfinance institution in a continuing climate of political and economic instability, and random violence. All REKO staff remaining employed with Fonkoze and those working in the field state that REKO’s clients are well served by Fonkoze’s array of credit savings, currency exchange, and remittance services. 4.0 AGRO MARKETING Objectif #6 : Promouvoir les entreprises locales en considérant le marché et les barrières techniques auxquelles font face les petits et micro entrepreneurs. 4.1 Mise en Contexte Ce projet avait reçu un mandat précis : accompagner les producteurs agricoles des communautés rurales partenaires de MEDA dans la recherche d’opportunités ou de marchés plus compétitifs pour les produits agricoles de qualité. Les activités de mise en place ont commencé timidement en début de Juillet 2003 avec les études de base. Le climat politique qui prévalait à l’époque était chargé d’incertitude quant à l’avenir du projet. A l’évidence, cette situation politique, à partir de décembre 2003, allait culminer vers son paroxysme. Le pays était polarisé en deux camps de confrontation. Cette nouvelle conjoncture a duré toute l’année 2004 même après le départ du président Aristide, rendant très difficile l’implémentation du projet. Voyager de la capitale vers la province était un défi que même les plus valeureux et les plus braves techniciens ont parfois peur d’affronter. Le personnel de terrain était souvent contraint de passer une bonne partie de son temps au bureau central. L’encadrement technique planifié à l’intention des organisations de base a subi un certain nombre de coupures ou de retards, ce qui a affecté sensiblement les résultats auxquels on devrait s’attendre. Par suite des évènements politiques, les transactions prévues sur les marchés extérieurs ont rencontré la réticence ou plus clairement le refus des exportateurs de risquer leurs capitaux dans un pays où le désordre se substitue à l’ordre économique. Parallèlement, il y eut aussi, la faiblesse des organisations locales qui étaient plutôt habituées à des projets sociaux. Ce projet qui exigeait une mentalité d’entrepreneurs chez les bénéficiaires potentiels, n’allait pas du premier coup gagner l’assentiment des organisations locales qui étaient perçues comme la plaque tournante. 4.2 Objectifs de l’Agro Marketing 4.2.1 Objectif Principal Accroître le revenu des producteurs par la commercialisation de produits stratégiques non traditionnels qui intéressent à la fois le marché national et international. 4.2.2 Objectifs Spécifiques • Renforcer la capacité institutionnelle des organisations locales • Donner aux producteurs de denrées agricoles ciblées un encadrement technique pour

les aider à améliorer la qualité des produits. • Elargir la base des opportunités pour permettre aux producteurs d’avoir accès à des

marchés plus compétitifs. • Fournir un appui en agroforesterie aux communautés ciblées par le projet.


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4.3 Stratégie du Volet Agro Marketing 4.3.1 Etude de base Dès la mi-août 2003, une étude de base conduite par des cadres du projet a été réalisée avec la participation des étudiants de la FAMV dans l’optique de bien implanter le projet dans les communautés cibles. Elle a permis d’avoir des données plus précises sur les potentialités de chaque zone en matière de production agricole et autres ressources disponibles. 4.3.2 Recrutement et formation des agents de terrain La phase suivante a été celle de recruter les agents de terrain en fonction des nouveaux objectifs en vue. Pour cela nous avons fait part du profil des candidats à des leaders de chaque communauté. Les intéressés ont rempli un formulaire qui a permis de faire un premier tri avant de passer à la phase d’évaluation finale où un test écrit et oral est venu départager les candidats. Quatre (4) agents de marketing et quatre (4) agents de production ont été recrutés par Département, soit 1 de chaque catégorie par communauté. Compte tenu de la détérioration de la situation politique, il a fallu attendre la mi-Janvier 2004 pour pouvoir organiser le 1er séminaire sur les techniques de base en marketing à Port-au-Prince pour les douze agents composant l’équipe de marketing. Ce séminaire a été animé par le Groupe CMG (Carribean Marketing Group, Inc.) qui est une firme de marketing travaillant dans l’exportation des produits agricoles non traditionnels. Cette formation allait être reprise sur le terrain par les cadres du projet à travers des sessions de recyclage. Ensuite au début de Février s’est tenu le séminaire sur la production. Centré sur l’igname, le malanga, le giraumon et le piment, ce séminaire a été animé par des experts de DAI/HAP (Hillside Agriculture Project), de l’Institut ORE et des cadres de MEDA. Cette formation avait pris une orientation très pratique. Au total 24 agents ont été préparés pour accompagner les communautés dans la production et la mise en marché de leurs denrées. Ces formations ont été répliquées sur le terrain avec le support technique des conseillers régionaux à la demande des organisations locales. 4.3.3 Constitution des UCOs et UTRANs Pour structurer l’activité de commercialisation, des comités ont été créés à l’intérieur des organisations locales intéressées au commerce des produits agricoles. Ces comités ont pris l’appellation de UCO (Unités de Commercialisation organisée). Chaque communauté en compte un au moins et au plus trois. Il y a eu aussi des UTRAN (Unités de Transformation) qui s’intéressent aux produits transformés.


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Tableau 4 Répartition des UCOs.

Communauté UCO Activités de base

Abricots KOREMA ( Komite Relèvman Ekonomik Machann Abriko)

Regroupement formé de banques communautaires et de SOFA (organisation féministe)

Chambellan 1- COPCOD 2- Association des Banques Communautaires

1- Commercialisation cacao et des produits agricoles

2- Crédit

Dame-Marie 1- CAUD

2- ORRESDAM

1- Commercialisation des denrées agricoles

2- Petit commerce

Tapona ATEDTD Production agricole et activités de développement communautaires (écoles, routes, etc.)

Saut-Mathurine OPS

Développement communautaire, commercialisation des produits agricoles

Ferme Leblanc Association Paysanne Fraternité

Développement communautaire

Chantal développement communautaire

Arniquet OPA, OPLA développement communautaire

Léogane Commercialisation de produits agricoles et développement communautaire

Kenscoff Production maraîchère

Trianon Commercialisation mangue francique et petit commerce

Thomazeau RAFARE Commercialisation de produits agricoles

Ces différentes unités ont rencontré les producteurs et établi des relations avec eux afin d’établir un réseau de fournisseurs en cas d’éventuelles commandes d’acheteurs nationaux ou internationaux. Une liste de planteurs intéressés a été montée. 4.3.4 Contact avec les Acheteurs Potentiels Des contacts ont été pris avec quelques exportateurs de denrées pour trouver un marché qui pourrait absorber la production d’igname et de giraumon. Les firmes CMG et AGROPACK ont été contactées en ce sens et plusieurs transactions ont été effectuées. De plus, les producteurs du réseau ont été mis en contact avec des supermarchés à Port-au-Prince. Plusieurs ont répondu favorablement.


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4.3.5 Appui en Production et Agroforesterie L’amélioration de la qualité des produits était l’un des plus grands défis auxquels le projet allait faire face. Les formations techniques ont été conçues pour adresser ce problème, d’où l’aspect pratique mis en exergue au cours des séances de travail sur le terrain. Ce qui a permis aux producteurs de se familiariser avec les normes de qualité requises pour les produits qui vont sur le marché international. Pour être plus ou moins certain du volume de produit qui sera disponible par espèce, un quota de production a été attribué à chaque agent en fonction du potentiel de sa zone d’affectation. Les produits ciblés ont été : le giraumon, l’igname guinée, le malanga, le piment. Finalement, un appui a été apporté aux communautés ciblées pour la production de plantules et l’agroforesterie. Dans cette phase du FEDEREC, l’emphase a été mise surtout sur des espèces fruitières recherchées pour l’exportation. 4.4 Résultats Obtenus 4.4.1 Commercialisation 4.4.1.1 Vente des Produits des UCOs et UTRANs La commercialisation se situe à deux niveaux : national et international. La vente sur les marchés extérieurs n’a pas été concrétisée pour deux raisons. La première est due à l’insécurité. Les exportateurs n’ont pas voulu risquer leurs capitaux à un moment où la situation politique frôlait le chaos. La deuxième, le projet s’est éteint avant même que certains produits soient prêts pour la récolte. Seuls deux cents douzaines de fruits de l’arbre véritable ont été exportés vers Miami en deux occasions par la firme d’exportation CMG. Par contre, la vente sur le marché intérieur a connu un certain succès. Les UCO’s et UTRAN ont pu vendre pour un montant excédant plus d’un million de gourdes, et plusieurs sont devenues clients de certains grands supermarchés tels que : Délimart, Carribean Market, Eagle Market, One Stop Market. Certaines d’entre elles se sont familiarisées avec le marché de la Croix-des-Bossales, les marchés de Pétionville et le marché de la Croix-des-Bouquets. Elles ont participé à différentes foires organisées tant à la capitale qu’en province. Les produits qui ont fait l’objet de ces ventes sont : les produits transformés, en particulier la cassave, le haricot, le giraumon, l’igname, le malanga et les légumes Vente de produits sur les marchés:

Tableau 5 Vente de Produits sur les Marchés Internes et Externes

Produits Marchés intérieurs (Gdes) Marché extérieurs (Gdes) Fruits Arbre véritable 7,200 Produits transformés 800,350 Haricot sec 175,240 Légumes 150,440 Giraumon 35,680 Igname 25,454 Malanga 5,240 Piment 12,400 Total 1,204,804 7,200


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4.4.1.2 Marchés et participation aux foires Un plan de positionnement sur les marchés a été conçu. Chaque UCO devrait avoir une activité de commerce sur les différents niveaux de marchés. Une petite enquête a été menée par les UCO’s pour savoir quelle catégorie de clients dans la communauté serait intéressée à tel type de produit. Ainsi, au niveau du marché local, certains vendaient des produits transformés comme la farine de la bouillie pour les bébés, des croquignols ou des chips de banane pour les élèves des écoles. D’autres offraient des intrants comme des semences de légumes, les engrais pour les agriculteurs. Les marchés régionaux étaient desservis par les Madames Saras du groupe. Grâce aux enquêtes de prix, elles étaient informées de la variation des prix sur les marchés régionaux pour pouvoir saisir les opportunités. Les marchés de la capitale étaient fréquentés quand ils avaient de gros volumes. Certains sont mêmes propriétaires de place au marché de la Croix-des-bossales et du marché Lector à Petion-ville. Les UCO et UTRAN ont participé à des foires organisées à l’occasion de certains évènements. • La 1e et la 2e foire de la production agricole au marché de Tabarre (Novembre et

décembre 2003) • La foire du Giraumon au local de MEDA-HAITI (Janvier 2004) • La foire du 1er Mai 2004 au Champs de Mars • La foire de la Saint-Louis à Jérémie (23-26 août 2004) • La foire pour la fête patronale de Camp-Perrin ( • La Foire de Notre Dame de la Nativité (08 au 10 septembre 2004 4.4.1.3 Enquêtes sur les Prix des Produits Un réseau de collecte des prix a été établi sur une vingtaine de marchés au niveau des trois Départements impliqués dans le projet. La collecte s’est faite hebdomadairement suivant le calendrier des marchés. Les données collectées sur près de 8 mois (Février à Octobre 2004) donnent à première vue une idée des productions disponibles à un moment donné dans la zone. Des faiblesses sont à souligner. Le traitement des données ne s’est pas fait de façon rigoureuse, et le lot d’informations brutes est encore important. Au cas d’un éventuel programme d’agro marketing, il faudra un traitement systématique et à temps de telles informations pour en tirer des données pertinentes à jour, nécessaires à des prises de décisions rapides. 4.4.1.4 Produits transformés La commercialisation des produits transformés a été soutenue surtout par les femmes. Elles ont effectué la majeure partie des ventes faites sur les marchés intérieurs. Ces produits sont exposés partout, sur les rayons des supermarchés et des boutiques, dans les marchés publics, il y a un marketing agressif qui se fait autour d’eux. Parmi ces produits, les dérivés du manioc (cassave, farine, amidon, etc.) viennent en tête de liste. Par exemple, OPMAGAT a eu un contrat de production de 480,000 cassaves de 40 grammes pour la préparation de sandwichs dans les écoles. Des contacts sont en cours pour l’exportation de la cassave vers les marchés nord-américains. D’autres produits sont en liste pour l’exportation, la farine de giraumon, la farine de l’arbre véritable, la noix de coco râpée et grillée. Au niveau du marché intérieur la liste de produits transformés présents sur le marché est assez importante:


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Tableau 6

Liste des Produits Transformés par les UTRAN UTRAN/Origine Produits Transformés Mis sur le Marché OPMAGAT – Camp Perrin Cassave salée et sucrée, cousse-cousse,

croquignols, gâteau à base de farine de manioc, farine de manioc séchée, amidon, farine du fruit de l’arbre véritable

RAFARE/Thomazeau Farine de banane, de patate, de manioc, cassave, chips de banane

SOFA/KOREMA/Abricots chips de banane, croquignols, tablettes de noix de coco, farine du fruit de l’arbre véritable

DEVWE POU KRIS/ Farine de banane, mamba (beurre d’arachides) ATEDTD/Dame Marie Farine du fruit de l’Arbre véritable, vin de cacao FANM SOLIDE/ Farine du fruit de l’Arbre véritable, chocolat amer,

farine de gingembre, gingembre râpé et séché, gelée de corossol

FANM VANYAN (Lesson) Chips de banane PARADIS DES INDIENS/Abricots et P-au-P.

Noix de coco râpée, farine de giraumon, farine de véritable, farine de patate, fruits séchés (mangues)

MEDA a apporté à ces groupes l’encadrement technique au niveau de la production en terme d’amélioration de la qualité et un appui à la commercialisation dans la recherche de marchés. 4.4.2 Renforcement des Capacités Dans le cadre du renforcement de la capacité de gestion des organisations locales, plusieurs séries de formation ont été organisées pour rendre les organisations plus entreprenantes en terme de leadership et pour les orienter vers les affaires. Gestion et Marketing: Ces organisations ont reçu des formations en comptabilité, en gestion de stock, en calcul du prix de revient, sur la présentation des produits et les normes de qualité Transformation du manioc: Un important séminaire a été tenu sur la transformation du manioc à Camp-Perrin où tous les agents de marketing et deux membres par UCO ont participé. Le séminaire a porté sur les techniques de transformation du manioc et les normes de qualité internationales exigées sur les marchés nord-américain et du CARICOM. Par la suite un contrat a été signé avec Rénel pour assurer le suivi de cette formation dans les communautés où la culture du manioc est importante. Cette formation de mise à niveau a été bien accueillie dans les différentes zones choisies. Certains groupes ont même bénéficié d’un contrat de production de cassaves. Ce séminaire a été une véritable révélation pour les gens découvrant tout le potentiel du manioc. Par exemple, deux (2) groupes, l’un à Abricot et l’autre à Thomazeau, ayant des cassaveries modernes disfonctionnels ont pris la décision de les relancer, vue les perspectives qui existent dans le domaine.. Cette filière du manioc non identifiée au départ est très prometteuse. Ce produit devra être développé et exploité davantage. Un travail plus systématique devrait être entrepris en ce sens. Le développement de ce produit peut porter sur trois aspects : la production du manioc, sa transformation et sa commercialisation. 4.4.3 Appui à la Production L’appui à la production apportée aux communautés sous forme d’accompagnement direct des paysans par les techniciens du projet a porté des fruits en termes des quantités produites et de


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l’amélioration de la qualité. Les résultats attendus au niveau de la production se présentent ainsi:

Tableau 7 Résultats Obtenus dans la Production Agricole

Cultures Production envisagée (lvs) Production obtenue (lvs) Igname guinée 140,000 108,100 Giraumon 160,000 70,277 Malanga 30,000 44,632 Piment 30,000 36,990 Total Ces chiffres ont été fournis par la dernière estimation réalisée par les agents de production et, en appui, par le calcul de rendement effectué sur des échantillons pris au hasard dans les parcelles. 4.4.4 Appui à l’Agroforesterie Une campagne de plantation d’arbres a été réalisée pour assurer la production d’espèces commercialisables. Les planteurs y ont participé avec enthousiasme, d’autant plus que les espèces répondaient à leurs attentes. Les plantules sont venues de plusieurs sources différentes : les unes ont été achetées et transportées. Tandis que d’autres ont été produites sur place. Les résultats obtenus au 30 novembre sont les suivants :

Tableau 8

Plantules Produites et Distribuées dans le Cadre du Projet Espèces Nombre livré

Papaye 12,000 Grenadine 8,000 Citron 8,000 Chène 10,000 Cedre 4,000 Grevillia 5,000 Avocatiers 100 Manguiers (Francisque et Blanc) 1020 Cerisiers 400 Jacquiers 120 Arbre à pain 140 Noix de cajou 1000 Abricotiers (indigènes) 20 TOTAL 47,800

4.5 Résultats vs. Objectifs en Agro Marketing (voir tableau ci-dessous)


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Tableau 9 Résultats Obtenus vs. Objectifs en Agro Marketing

INDICATEURS Résultats Escomptés Résultats Obtenus # de bénéficiaires 9000 3980 # de UCO opérationnelles 24 24 # de UCO maîtrisant Dossiers Comptables

6 2

# de UCO – Statut Légal 6 4 # de UTRAN 6 5 # marchés pénétrés a) National 4 5 b) Export 2 2 Vente en dollars américains 150,000 31,894.84 Production : a) Igname 140000 108,100 b) giraumon 160000 70,277 c) Malanga 30000 44,632 d) Piment 30000 36,990 e) Haricot 10,014 f) Maraîchères 9,400 Plantation d’arbres fruitiers (plantule)

45000 47,800

Enquête Prix a) Marchés locaux 24 24 b) Marchés régionaux 9 7 c) Marchés métropolitains 4 4 4.6 Contraintes et Leçons Apprises Les contraintes sont nombreuses dans la mise en place d’un tel programme. Certaines d’entre elles pourraient être levées dans le cadre d’un projet comme FEDEREC, nonobstant les contraintes de temps. D’autres, par contre, sont plutôt structurelles et dépendent de facteurs totalement hors de la portée d’un tel projet. • Les moyens de communication sont très mauvais ou inexistants dans certaines zones

d’intervention. La Grande Anse en est un exemple frappant. • Les problèmes financiers (insuffisance de la capacité d’autofinancement, accès au crédit

difficile et coûteux pour les agriculteurs) • Situation politique instable. Les désordres ont atteint un nouveau pallier en 2003-2004,

période d’exécution du projet. Ce climat est délétère au développement des affaires. Les exportateurs actuels ne travaillent pas à plein temps avec les produits non traditionnels. Ils se sont montrés de plus en plus réticents pour faire des investissements à cause de la situation politique.

• La courte durée du projet, et plus particulièrement, de ce volet agro marketing qui a duré seulement 18 mois.

• La fragilité des produits visés , certains ont une faible durée de conservation (Ex. igname, malanga, fruit de l’arbre véritable, etc.)

• La résistance au changement dans les habitudes culturales des gens


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• La non résidence du conseiller régional dans les régions, contrairement à la phase 1 du FEDEREC. Durant la phase d’extension, les ressources n’ont pas d’adopter cette même stratégie.

Un brainstorming entre le personnel du volet agro marketing a donné les résultats suivants qui sont assez significatifs et doivent être pris en compte dans le cadre de toute nouvelle planification dans ce domaine :

Tableau 10 Résultats du Brainstorming

Points forts Points faibles o Projet répondait au besoin des gens et

a soulevé de l’espoir o Création des unités de

commercialisation organisées o Essai de valorisation des potentialités

de chaque communauté o Vulgarisation des normes de qualité o Diversification de la production locale o Crédibilité de MEDA o Séances de formations pratiques o Ouverture pour ajuster le programme

selon les nouvelles découvertes faites o Disposition du personnel à apprendre o Participation aux foires o Relations de vente développées avec

les supermarchés o Transactions importantes sur les

marchés intérieurs pour certains groupes

o Exportation de deux containers d’arbre véritable sur le marché de Miami

o Découverte de nouveaux produits à exploiter (ex : Le manioc et ses dérivés)

o La collaboration avec d’autres ONGs : Paradis des Indiens, CARE ou le MARNDR/ PDR, DAI/HAP

o Bas niveau de commercialisation o Problèmes de communication o Irrégularité dans la production o Dépendance du programme face aux

exportateurs de mangues o Manque de capacité à prendre des

décisions rapidement o Difficulté de circulation des informations o Absence d’un coordonnateur régional

sur place o Manque d’encadrement des

producteurs par les agents de terrain o Insuffisance des études de filières pour

tous les produits ciblés o Manque d’implication des bénéficiaires o Insuffisance de personnel de terrain o Courte durée du projet o Non évaluation en fin de projet du

programme avec les partenaires o Manque de formation pour les cadres


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5.0 RECOMMANDATIONS 5.1 Suivi du Projet de Développement Local S’il est vrai que l’expérience du Mali a pu être adaptée en Haïti avec succès, il demeure évident que cette courte expérimentation, sur un échantillon aussi restreint, ne nous autorise pas encore à tirer une conclusion définitive quant à ce succès. Il convient de poursuivre l’expérience dans d’autres localités pour vérifier les hypothèses soulevées, appliquer les leçons apprises et corriger les erreurs. Pour les quatre (4) localités déjà touchées, un tel suivi se révèle crucial pour renforcer définitivement les capacités locales et permettre aux ADL de gérer leur fonds en vue du développement durable de la localité. En ce sens, il est hautement recommandé qu’un projet de Développement Local fasse suite au FEDEREC dans les communes d’Arniquet et de Chantal et que l’expérience s’étende au fur et à mesure à d’autres communes du pays. Un tel projet s’inscrit très bien dans le Cadre de Coopération Intérimaire actuellement mis en place par le Gouvernement Haïtien, plus particulièrement dans le volet Aménagement du Territoire et Développement Local. 5.2 Renforcement Institutions Financières Locales En appui à une éventuelle extension de l’expérience en Développement Local dans les communes d’Arniquet et de Chantal, il est urgent qu’un appui technique direct soit accordé aux institutions financières locales existant dans la région. Il serait même souhaitable que d’autres institutions financières solides voient le jour dans ces zones pour mieux servir les besoins financiers des populations et des ADL. En ce sens, une institution de renforcement comme Développement International Desjardins (DID) aurait pu jouer un rôle-clé. 5.3 Suivi du Programme Agro Marketing L’expérience en Agro Marketing a plusieurs points forts qui peuvent être mise à profit. Non des moindres, est l’important réseau d’UCO et d’UTRAN qui ont été mis en place par le projet. Un projet de suivi en Agro Marketing est donc tout indiqué pour mettre à profit les aspects positifs de l’expérience. Dans l’éventualité d’un tel programme, d’agro marketing, il faudra : • Un projet de plus longue durée (3-5 ans) pour obtenir les résultats escomptés et avoir un

impact réel dans les communautés ; • Favoriser la transformation des produits agricoles et mettre beaucoup d’emphase sur la

recherche afin de proposer des solutions à des problèmes de conservation, de contrôle de qualité, etc. Des produits tels que le manioc et le fruit de l’arbre véritable (et leurs dérivés) sont tout indiqués pour faire l’objet d’études filières approfondies et de recherches de marché tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays.


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ANNEX 1 Témoignages des Gens des Localités d’Arniquet A la fin de cette année d’expérience en développement local dans la commune d’Arniquet, nous avons recueilli les impressions de 10 personnes membres des deux ADL de Canard et de Dole (5 personnes par localité). Les opinions ont été obtenues à partir de ces 6 questions qui leur ont été posées séparément. Les six questions

1) Kisa ou te konprann lè MEDA ak SUCO te fin pale ak moun nan lokalite w la sou pwogram devlopman lokal la nan mwa novanm 2003 ? (Qu’aviez-vous compris quand MEDA et SUCO sont venus présenter le programme de Développement Local à votre localité en novembre 2003?) 2) Nan novanm 2004 kisa w konprann sou travay devlopman lokal la dapre jan MEDA te travay ak moun nan lokalite w la? (Aujourd’hui, en novembre 2004, que comprenez-vous du Développement Local tel que prôné par MEDA et SUCO?) 3) Eske mwa fòmasyon yo te itil ou pèsonèlman epi kouman ? (Est-ce que les 12 mois de formation vous ont été bénéfiques personnellement? Comment?) 4) Eske w wè kèk bagay lokalite w la deja benefisye ak travay devlopman lokal la ? (Avez-vous déjà remarqué des bénéfices tirés par votre localité du fait du programme de Développement Local?) 5) Kouman moun nan lokalite w la ka sèvi ak travay devlopman lokal la pou ede lokalite yo a devlope pi byen ? (Comment la population de votre localité peut-elle utiliser ce programme pour mieux développer leur localité?) 6) Si pwogram la ta gen pou al fèt nan lòt lokalite, ki konsèy ou ta bay ? (Si ce programme devait s’étendre à d’autres localités, quels conseils auriez-vous à donner?)

Résumé des opinions émises Mme Wilner Délimon, 50 ans, vivant sur l’habitation de Fany, localité de Canard dans la commune d’Arniquet Je pensais que les gens de ma localité allaient utiliser toutes les informations qu’ils auront à recevoir pour développer l’esprit fraternel et travailler au progrès de la localité. Vraiment au commencement, je n’avais pas ajouté une grande foi aux premières paroles. MEDA a pris le temps de travailler avec les gens pendant près de 12 mois et ces derniers ont compris la nécessité de se mettre ensemble pour travailler au développement de leur localité. J’ai appris beaucoup de chose durant cette formation que je ne connaissais pas avant. On me parlait de la démocratie, de la loi, de la transparence, du respect mutuel. Cela m’a beaucoup plu. J’estime que j’étais à une bonne école durant toute cette période. La localité commence à bénéficier du programme avec les premiers crédits que les membres de l’ADL ont déjà reçus. Les membres de la localité ont pris goût aux réunions et continuent de discuter entre eux sur des sujets qui concernent le développement de Canard. Pour l’avenir, j’aimerais voir ce programme s’étendre dans d’autres localités qui ont de grands besoins, avec le même engagement.

Audine Douyon, 19 ans, habitation de Dasse, localité de Canard Je n’y croyais pas au commencement. Je n’avais pas cru qu’une organisation viendrait dans une « localité en dehors » passer 12 mois de formation puis remettre un fonds aussi important dans une localité qu’elle ne connaissait pas préalablement. Un grand travail a été réalisé à Canard. Le niveau de formation des gens a augmenté, ils ont appris à participer. Voilà pourquoi je remercie les gens qui ont conduit cette expérience avec nous. Mes connaissances ont augmenté. C’est grâce à cette formation que j’ai appris à écrire le créole. Le DL a beaucoup aidé ma localité. Le programme a motivé la population; elle a construit la route menant à Canard, des gens entreprennent des activités économiques avec les prêts reçus, et les gens ont appris à vivre et travailler ensemble. Les gens de Canard ont appris les techniques de gestion du fonds économiques et ils réfléchissent beaucoup plus sur le développement de leur zone. C’est un travail qui vise le développement de l’individu et de la communauté; il faut le continuer. Félicien Aimé, 61 ans, habitation de Fany, localité de Canard A la présentation du programme à Canard en novembre 03, je croyais que c’était un travail sérieux C’est pourquoi nous nous étions engagés avec MEDA pour suivre les 12 mois de formation et de travailler à la transformation de notre localité. Pendant ces 12 mois, MEDA a réalisé un excellent travail. Nous avons appris à questionner le fonctionnement des associations qui existent dans notre zone. J’ai appris comment mieux gérer les ressources. Une nouvelle association est formée dans la localité et elle me semble être bien structurée, un bureau est formé, les prêts commencent à être distribués et l’ADL commence à percevoir les revenus d’intérêts. Les connaissances acquises permettent aux gens de gérer les ressources disponibles dans le sens du développement de la communauté. J’aimerais que toutes les autres localités d’Arniquet bénéficient aussi d’un programme du même genre Toussaint Pierre Louis, 54 ans, habitation Canard, localité de Canard Après la présentation du programme par les gens de MEDA, j’avais la confiance que MEDA allait travailler pour combattre la misère qui existe à Canard. Effectivement le rêve est devenu réalité. Au bout de ce processus, différentes structures ont été mises en place pour gérer le fonds de développement. Les activités économiques ont bien démarré. J’ai appris les six principes démocratiques qui déjà m’aident à changer ma façon de vivre. Il y a beaucoup de personnes à Canard qui étaient oisives et qui mènent actuellement une activité économique. Les gens commencent à avoir l’esprit communautaire. J’aurais souhaité que MEDA fasse l’expérience sur toute la commune d’Arniquet et les gens bénéficient d’abord de cette formation essentielle qui les aidera à gérer le fonds de développement économique qu’ils auront à recevoir. Marion Solignac, 64 ans, habitation Dasse, localité de Canard Au commencement, beaucoup de gens n’avaient pas imaginé que MEDA parlait sérieusement. Il leur était très difficile d’accepter de passer 12 mois en formation. C’est surtout le sérieux et les talents d’animateurs des employés de MEDA qui ont convaincu les gens à venir aux différentes rencontres. 12 mois après, les gens de Canard sont plus fiers d’eux-mêmes et se sentent engagés dans la quête du mieux-être individuel et collectif. Ce travail facilite une libération de la parole non seulement chez les hommes mais au aussi chez les femmes au point qu’elles représentent actuellement 60% des membres du KADL de l’Association. Temoignages de Romelus Damas, 51 ans, habitation de Jacinthe, localité de Dole

En novembre 03, le programme me paraissait vide. Les représentants de MEDA parlaient surtout de beaucoup de concepts. Au fil du temps je me suis rendu compte que c’est un travail qui avait une très grande profondeur et utile au développement de l’homme et son environnement. La formation acquise me permet de mieux organiser ma famille et de maîtriser les techniques de conduite de réunions. Nous avons appris à structurer notre communauté. Je suis confiant que l’expérience va réussir à Dole et ouvrir les portes pour d’autres localités dans notre commune. Guerrier Absonel, 60 ans, habitation de Jacinthe, localité de Dole Après l’exposé des responsables de MEDA j’avais compris que ce programme visait le développement de l’homme et de la communauté. Après les séances de formation, MEDA a respecté sa parole en donnant le fonds de développement économique au KADL de « Lavni nan Dòl ». Suite à cette formation, ma connaissance a augmenté. La localité de Dole a bénéficié d’un fonds économique. Nous avons établi des conditions de gestion du fonds. A l’avenir j’aimerais que MEDA suive de près cette expérience et continue à encadrer la localité de Dole et inviter les gens de Dole à participer au travail qui se fera dans d’autres localités d’Arniquet. Y Dès la présentation du programme à Dole en novembre 2003, je m’étais dit que ce serait un programme à vocation de développement durable qui viserait à s’attaquer aux problèmes endémiques de la localité de Dole. En novembre 2004, après la formation, nous avons reçu le fonds et les activités économiques (commerce et élevage). Avec la formation reçue et le fonds accordé à la localité de Dole, nous sommes mieux armés pour lutter dans la vie. Cette formation a augmenté notre amour pour notre localité, quoique nous soyons encore plus conscients des défis à lever pour arriver au développement souhaité. Pour les autres expériences, j’aimerais qu’il y ait un suivi plus systématique qui se fait après la remise des fonds, car c’est avec la remise des fonds que la vraie expérience commence et le dérapage peut être suicidaire.

vette Joseph, 32 ans, habitation de Dole, localité de Dole

Tanis Jean Nikel, 36 ans, habitation Jacinthe, localité de Dole Pour avoir travaillé pendant quelque temps avec les membres de MEDA sur le terrain, je croyais que MEDA était venue dans la localité pour encourager les initiatives de développement réel qui est le développement social lié à l’économique. A date je crois que l’expérience a porté beaucoup de fruits. La formation m’a aidé à améliorer mon travail. Ce programme a mis notre localité en contact avec d’autres partenaires. J’aurais souhaité que l’expérience se fasse aussi dans d’autres localités et que Dole bénéficie d’un suivi pour cette intéressante expérience, car je crois que nous aurons beaucoup plus de choses à apprendre de nos animateurs. Louis Derosiers / Josan Filien, 45 / 32 ans, habitation Odoit, localité de Dole Nous avions pensé que ce fut un beau programme qui pourrait aider à développer les communautés si les membres de ces communautés, prennent à cœur le travail. Nous croyons encore c’est un travail positif. MEDA y a mis le cœur, l’engagement, la détermination, la compétence et les moyens financiers. Les thèmes choisis étaient bien appropriés et traités avec excellence par les animateurs. La communauté a beaucoup bénéficié de ce programme et nous croyons que d’autres avantages découleront de cette formation reçue. Nous pourrons mieux gérer non seulement les activités d’intérêt collectif, mais aussi nos affaires personnelles. Pour l’extension du programme nous pourrons suggérer de faire des enquêtes et des séances de sensibilisation plus approfondies dans les nouvelles communautés

Autres opinions A la fin des débats engagés à Canard sur les études de faisabilité, un membre du GKADL, pour exprimer sa satisfaction d’avoir participé à ses réflexions, s’est exclamé : «Sa a se pa chen janbe» Cette exclamation voulait dire que les règlements mis en place à l’intérieur de l’association viennent d’eux-mêmes; c’est pas une imposition d’une autre personne ou d’une autre institution. La formation a eu un impact sur la communication et la vie dans certains foyers. Lors d’une séance d’auto évaluation à Canard au mois de mai 2004, une jeune fille de 15 ans avait déclaré «Se depi lè papa ak manman kòmanse mache nan reyinyon sa yo mwen wè yo mete rad sou yo epi yo soti ansanm». (C’est seulement depuis leur participation à ces rencontres que j’ai commencé à voir mon père et ma mère s’habiller et sortir ensemble). A Canard comme à Dole, des pères et mères de famille ont souvent déclaré que la formation reçue au cours de cette période leur a permis d’améliorer les relations entre les membres de leur famille. D’autres estiment qu’ils ont été à une école pour la vie, ils ont appris à se parler, à se connaître, et à mieux vivre en communauté. L’actuel coordonnateur de « Lavni nan Dòl », professeur à l’école secondaire de la Commune d’Arniquet, croit qu’il a été à une université où il a appris bien non seulement des concepts mais aussi utilisé avec aisance les outils de gestion qui sont indispensables pour réussir dans les entreprises économiques.

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Purchase Serial Number Location State Purchase Price Book Value Nissan Pick-up (White, 1999) (E-1813) 2000 JN1CJUD22Z-0725459 HQ fair 487,550.00 89,384.17 Motor: QD32-100458 Nissan Pick-up (Green, 1999) (E-1814) 2000 HQ poor 487,550.00 89,384.17 Motocyclette HONDA XLR250 2000 MD20-1002726 Fonkoze poor 59,090.76 13,157.72 59,090.76 13,157.72Computer (Acctg) 2003 AEBS 55274-640-0000-356-23906 HQ good 35,300.00 26,475.00 Computer (MIS) 2002 55274-640-0000-356-23895 HQ good 63,850.00 31,930.00 Computer (West) 1999 N/a HQ poor 23,333.33 - Computer (Grand Anse) 1999 N/a GA poor 23,333.33 - Computer (Mgt) 2002 9143U0BA522200CF0M000 HQ poor 49,937.54 16,649.17 Printer HP Deskjet 2000 HQ good purchased with computer Printer Apollo 2002 HQ good purchased with computer 6 desks + 5 chairs HQ 1 folding table HQ 6 folding metal chairs HQ 3 desks and 3 chairs GA 1 desk and chair North 6 folding metal chairs GA wooden bookshelf HQ 4 file cabinets HQ 1 file cabinet GA 1 watercooler HQ Totals 1,289,035.72 280,137.85

ANNEX 2

rapport final - oecd.org · thomazeau grande plaine marndr (bureau local) pétion-ville callebasse...

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