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8/9/2019 Red Book Espanol

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CLUSTERS: Equilibrio de Fuerzas Evolutivas y Constructivas. Pgina 1

CLUSTERSEQUILIBRANDO FUERZAS EVOLUTIVAS Y CONSTRUCTIVAS

rjan Slvell


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CLUSTERS: Equilibrando Fuerzas Evolutivas y Constructivas. Pgina 2

CLUSTERSEquilibrando Fuerzas Evolutivas y Constructivas


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IVORY TOWER PUBLISHERSKarlavgen 70, 1flSE 114 59, Estocolmo, Suecia.www.cluster-research.org

Primera Edicin publicada en Suecia, 2008.

Todas las partes de esta publicacin pueden ser reproducidas, guardadas en sistemas de referenciay retransmitidas de todas las formas: electrnica, mecnica, fotocopiada, grabada, u otra. Favorhacer referencia apropiada a esta publicacin y a su autor. Este libro puede ser prestado, revendido,o alquilado sin el permiso expreso del autor.

Clusters Equilibrando Fuerzas Evolutivas y Constructivas.ISBN 978-91-974783-3-5 rjan SlvellSegunda Edicin, Enero 2009.

Impreso por Danagrds Grafiska, deshg.Traduccin al espaol coordinada por el Consejo Nacional de Competitividad (CNC) de laRepblica Dominicana. www.cnc.gov.do | www.competitividad.org.do. Agosto 2009.


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CONTENIDO

PrlogoIntroduccinCaptulo 1: Las Cuatro Perspectivas del Clster

Clsters Una de las cuatro formas de aglomeracinLa dinmica de los clsters y competitividadCiclos de Vida del ClsterClsters y la Mano VisibleClsters - Fuerzas Constructivas y Evolutivas

Parte I EVOLUCINCaptulo 2: Por qu importan los Clsters

Clsters e Innovacin

Captulo 3: Evolucin del Clster: Pruebas de vehculos en el invierno

en el Norte de Suecia

Pruebas de AutosLa Fase del HroeFormacin de Nuevas empresas y Transformacin de Capital SocialEl Diamante completo en funcionamientoAlcance GlobalResumen del Caso

Captulo 4: El Surgimiento y Cada de los Clsters

Nacimiento de un clsterCrecimiento de un ClsterClsters Maduros o Experimentados y su renacimientoEl Deceso del Clster

Parte II CONSTRUCCINCaptulo 5: Poltica del Clster, Programas e Iniciativas

La Construccin de SiliconValleyPolticas para Clsters o la Poltica de ClsterPolticas y Programas del Clster dentro de la Unin EuropeaIniciativas Clster (IC)

Captulo 6: Evaluacin de Programas de Clsters

Asuntos Crticos en la Evaluacin de ProgramasEvaluacin del Clster Visin GeneralEvaluando un programa de Clster Scotish Enterprise Mejorandoel Ambiente de NegociosEvaluando una Iniciativa Clster: Uppsala BIO- Entendiendodiversas perspectivas


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Captulo 7: Reconstruccin de Clster: La Provincia del Papel, Vrmlandy Norte Medio de Suecia

Procedencia Las iniciativas del Clster toman FormaEl surgimiento del Modelo VrmlandMotivacin y Proceso Para qu molestarse en evaluar iniciativas

del Clster?Metodologa Desarrollo del ModeloResultados Medibles Aumento de Ventas e I & DAcciones- Efectos de la evaluacinResumen del Caso

Conclusin

La Paradoja PorterProfunda construccin y reconstruccinTomar la Evaluacin en SerioUna Palabra Final

Bibliografa


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Este libro es el resultado de muchos aos de investigacin acerca de los clsters,y su anlisis estadstico, al igual que la iniciativa y la poltica de accin sobre losmismos. El propsito es ofrecer al lector una idea general de esta rama, y demostrar quelos clsters pueden ser utilizados como un mecanismo constructivo, no solo para finesacadmicos sino tambin para fines prcticos aplicables al mbito industrial, acadmicoy poltico, a ciudadanos involucrados con el desarrollo de clsters y para el desarrolloregional e innovacin.

Los principales argumentos a tomar en cuenta en este libro son dos, primero:Los clsters s importan especialmente como entornos para la innovacin. Segundo: Losclsters surgen tanto como una fuerza constructiva como una fuerza innovadora. Ambasfuerzas estn enlazadas por su historia y geografa y por tanto cada clsterposee suspropias caractersticas. Basndonos en nuestras investigaciones, queremos plantearalgunos conceptos acerca de la evolucin y la construccin de los clsters que puedenorientar e inspirar a lderes y practicantes, promotores y directores de clsters en todo elmundo.

El libro se divide en dos partes: La primera parte contiene la evolucin de losclsters; la segunda trata sobre la construccin y reconstruccin de los clsters. La

primera parte enfatiza las razones por las cuales la actividad econmica tiende aaglomerarse, causando el despegue inicial de los clsters, su crecimiento y finalmentesu declive. La segunda parte del libro analiza la creacin de polticas e iniciativas delclster, donde lderes en el mbito social, poltico y empresarial llegan a un acuerdocomn para promover los mismos y el desarrollo de clima de negocios regionales.Queremos ms bien delinear una distincin definida entre las fuerzas evolutivas queexisten en la aglomeracin de industrias y la formacin de clsters, y la planificacin yejecucin activa de su construccin. Ambos fenmenos son a ciencia cierta dos caras dela misma moneda, pero tienden a jugar un rol diferente en distintas reas geogrficas yperodos de tiempo.

El fundamento de este libro se encuentra en una serie de trabajos previos que he

publicado por mi propia cuenta o conjuntamente con Christian Ketels y GranLindqvist. Ejemplos de nuestras publicaciones incluyen The Cluster InitiativeGreenbook (2003) (El Libro Verde sobre La Iniciativa de los Clsters) y Cluster

Initiatives in Developing and Transition Economies (2006) (La Iniciativa de LosClsters en Economas en Desarrollo y Transicin), conocidos informalmente comothe blue book (El Libro Azul). Tambin se basa en datos y anlisis llevados a cabocon mis colegas que trabajan para el European Cluster Observatory (El ObservatorioEuropeo de Clsters) (www.clusterobservatory.eu). Gran Lindqvist y Sergiy Protsivhan sido de gran ayuda en la recoleccin de datos, construccin de modelos y anlisis de

Prlogo


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las diferentes etapas de investigacin. Ambos estn realizando sus doctorados en laEscuela de Economa de Estocolmo (SSE) y los dos prometen hacer contribucionesimportantes en los campos donde convergen Negocios Internacionales, Estrategia yEconoma Geogrfica.

Este libro representa el trabajo de muchas personas con quienes me siento en

deuda. El captulo 3 se basa en un caso que he utilizado para ensear sobre la evolucindel clster, as como la interaccin del modelo diamante, capital social yemprendedurismo. La versin del caso que presentamos es de la autora conjunta deKarin Larson y Marcus Linden, ambos ex-estudiantes de la SSE.

El captulo 5 est basado en parte, en un trabajo realizado en cooperacin conHarald Furre de Oxford Research en Noruega. El captulo 6, dirigido a la evaluacindel clster, es tambin de la autora conjunta de Evert Vedung, Profesor Emrito de laUniversidad de Uppsala y Agnetha Nilsson de la Regin de Vrmland. Madeline Smithescribi la seccin acerca de las Empresas Escocesas, mientras que Robin Teigland yPer Lundequist escribieron la seccin de Uppsala Bio. El caso Vrmland en el captulo7 fue escrito por Hemi Lindell, Grupo de Asesores del Gullers Group Information,

Anders Thorn de la Firma Thorn & Stenberg Kommunikation, y Staffan Bjurulf, de laRegion Vrmland y SLIM. Quisiera agradecer tambin a Werner Pamminger,Clusterland Upper Austria, Anne T. Ballantyne, NCR Canada, David Pawera, laRegional Development Agency Ostrava y Knut Senneseth de Innovacin en Noruegapor compartir sus experiencias y puntos de vista en la evaluacin del programa clster.

Estoy en deuda con Henrik Glimstedt del SSE, con quien he tenido muchasdiscusiones constructivas a travs de los aos acerca de cmo las fuerzas constructivasmoldean la sociedad. El presente estudio no estara completo sin el extraordinario apoyode Marie Tsujita Stephenson, Administradora del Centro para Estrategia yCompetitividad (CSC) en SSE (Center for Strategy and Competitiveness).

Finalmente deseo agradecer a mi familia- Ingela, Frida y Christian- a quienesdedico este libro por todo el apoyo que he recibido cuando no he estado trabajandoen el libro.

Agradezco la ayuda financiera de La Escuela de Economa para Estrategia yCompetitividad de Estocolmo, La Comisin Europea La Industria y Empresas DG y laRegin Vrmland, uno de los miembros nuevos ms constructivos en la escena delClster.

Estocolmo, Enero 2009


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Introduccin

Todo comenz como un ejercicio acadmico. A mediados de los aos 80, elProfesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard BusinessSchool), estuvo contemplando el por qu algunas empresas especialmente aquellasestablecidas en naciones, regiones, o crculos de negocios particulares fueron capacesde lograr posiciones de liderazgo a nivel global, mientras que otras empresaspertenecientes a diferentes ambientes desarrollaron estrategias menos innovadoras. Anpara algunas empresas radicadas en regiones con parecidos niveles de prosperidad lasdiferencias en el xito, en trminos de industria y segmentos del mercado, fueronsorprendentes. Si bien las empresas difirieron en la capacidad de innovar y mejorar, las

diferencias entre las regiones fueron igualmente sorprendentes.

Algunos clsters mundialmente renombrados se destacan y son ampliamentereconocidos; pelculas en Hollywood y Bollywood; el vino de Barossa Valley; IT y elInternet en Silicon Valley; biotech en Boston; equipo ptico y autos en Kanto y Kansai,Japn; servicios financieros en el Wall Street de Manhattan y el interior de Inglaterra;la produccin automotriz en el sur de Alemania; los relojes en Suiza y lascomunicaciones mviles en Estocolmo. Pero segn el Profesor Porter y otros eruditos,particularmente aquellos que se encuentran en el campo de la Economa Geogrfica,mostraron anteriormente que el fenmeno de crear conjuntos de clsters, laespecializacin regional, podan con facilidad ser identificados en todo el globo.Abundando ms sobre este tema, los clsters podan ser identificados a travs de lasindustrias: en campos de alta tecnologa y en industrias ms tradicionales, en industriasde artesana, en industrias manufactureras al igual que de servicios, y en pequeas ygrandes empresas que dominan el clster. En resumen, los clsters locales con alcanceglobal podan ser fcilmente identificados a travs de una gama de industrias.

El Profesor Porter decidi pasar su sabtico en 1986 viajando por el mundo parapoder entender mejor quines eran los ganadores de competencia global. Despus de sernombrado en la Comisin de Competitividad Industrial Presidencial por el PresidenteReagan a mediados de los aos 1980, Porter comenz prestndole mayor atencin a lacompetitividad, el impacto de la competencia global ejercido sobre la economa de losEstados Unidos y el rol del gobierno. Viaj al Japn, Singapur, Italia, Suecia,Dinamarca, Alemania y a otros lugares distantes. Porter estaba acompaado por uno desus estudiantes graduados, Michael Enright, quien ms tarde se convertira en undirigente acadmico en materia de clsters y competitividad.

Eventualmente, se prepar un equipo formado por ms de treinta (30)investigadores de diez naciones y en Agosto del 1987, el Profesor Porter invit al grupoa HBS para celebrar un Seminario sobre la Competitividad de las Naciones. Unaversin preliminar del modelo Diamante que comenzaba a tomar forma. Tres aosdespus, the Big Black Book (Gran Libro Negro) The Competitive Advantage of


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Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones) - fue publicado. Porter tambinutiliz ese libro como base de un video popular sobre la competitividad que abarc unnmero de casos alrededor del mundo. Una serie de libros enfocados nacionalmente fueluego publicada con temas que incluyen a pases como Suecia, Dinamarca, NuevaZelandia, Cnada y Japn.

Durante el curso del proyecto, Porter trat de capturar y explicar losfundamentos de la microeconoma que conduce a las empresas de localidadesparticulares a innovar y desarrollar estrategias ms sofisticadas. El fenmeno que elhaba observado mostraba un contraste muy definido con los modelos enmarcados en laliteratura clsica de competitividad, en donde la competencia era considerada como unresultado de una ventaja en costos, tales como bajos costos en mano de obra apoyadospor devaluaciones recurrentes en muchas naciones. Porter tambin se apart de algunasexplicaciones populares sobre el xito nacional en ciertas industrias, incluyendo lneasde accin agresivas a nivel industrial y caractersticas culturales en los sistemasadministrativos, como el caso de la Administracin Japonesa. En lugar de eso, ide elmodelo diamante, que identificaba cuatro propulsores claves para generar ventajascompetitivas. Con este enfoque la competitividad es vista como una funcin de factores

especiales y avanzados de produccin, demanda sofisticada, rivalidad intensa yestrategias variadas entre las empresas, y finalmente, la existencia de industriassuplidoras e industrias relacionadas, como por ejemplo: clsters. En adicin, Portersostuvo que las exigencias externas (guerras, catstrofes naturales, e inquietantescambios tecnolgicos) y las polticas gubernamentales tambin jugaban un papelimportante en el modelo diamante de competitividad, impactando cada una de las cuatroesquinas del modelo en diversas formas que a menudo eran imprevisibles.

El ttulo del libro implicaba que la unidad del anlisis era la nacin. Sinembargo, esto result ser una orientacin incorrecta. De hecho, el enfoque del libroapuntaba hacia la demostracin de que ninguna nacin puede ser ni ser por s solacompetitiva en todo. En vez de esto, cada nacin posee una gama de industriascompetitivas y no competitivas, en lnea con lo que pudiera predecir la teora clsicade comercio. Con el embate Japons prevaleciente en el momento, era importantemostrar que la competitividad Japonesa apuntaba hacia ciertas industrias, o clsters,alrededor de consumidores electrnicos, automviles, computadoras, cmaras, yartculos semejantes, mientras que Japn no era competitiva en qumicos, espacioareo, alimentos procesados, programas software de cmputos y en la mayora de losservicios. Pero, Porter destac no solamente las diferencias en cuanto al xito deindustrias especficas, sino tambin el hecho de que la competitividad emanaba delocalidades particulares en el interior de las naciones. El poder del modelo diamante fuerealzado por la proximidad geogrfica y entonces adems de las empresas, los clstersfueron impulsados hacia el centro del escenario.

Hoy, segn nuestro entendimiento sobre los clsters, estos pueden ser descritosen cuatro dimensiones elementales: tipo de aglomeracin, nivel de dinamismo, etapa delciclo de vida, y nivel de influencia poltica. Ahora, vamos a considerar estas cuatrodimensiones detalladamente.


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Captulo 1.

Las Cuatro Perspectivas del Clster.

Es muy interesante que el modelo diamante como tal no despert grandes atencionessobre la comunidad de investigacin o la comunidad regulatoria. Sin embargo, elconcepto de clster en efecto dej su huella. Adems del enfoque sobre la rivalidadlocal, el encasillado modelo del clster fue una verdadera novedad, o ms bien, elrejuvenecimiento del viejo conocimiento que haba sido anunciado por el reputadoeconomista Alfred Marshall a finales del siglo XIX. El clster estaba conformado porempresas privadas, constituyendo un sistema de valor de compradores y suplidores;tambin abarc empresas relacionadas con tecnologas que compartan ciertos factores omercados de productos. Cuando el modelo de clster se afianzaba, fue aumentado y

expandido por diferentes eruditos para incluir a otros agentes tales como universidades,agencias y organizaciones pblicas y privadas. Estas variables luego serandenominadas Instituciones de Colaboracin (IFCs) por el Profesor Porter y el ProfesorWillis Emmons. Con el paso del tiempo, a medida que el modelo del clster fueadquiriendo predominio, empez a traslaparse con el modelo diamante, involucrandolas cualidades del lado de los factores, el lado de la demanda y el lado sobre lasestrategias de las empresas.

CLSTERS- UNA DE LAS CUATRO AGLOMERACIONES.

Como fue explicado ms arriba, la actividad econmica tiende a aglomerarse en ciertossitios en determinados momentos. Con el fin de separar diferentes tipos de

aglomeraciones de economas, se puede hacer un simple esquema de clasificacindelineando ventajas de la eficiencia (mayormente economas de escala) contra ventajasde innovacin de clsters, por una parte, y la aglomeracin en general contra laaglomeracin de actores tecnolgicamente clasificados, por la otra parte (ver la figura1, tomada de Malmberg, Slvell & Zander, 1996).

FIGURA 1 Cuatro (4) tipos de aglomeraciones.


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El primer tipo de aglomeracin se relaciona a economas generales de concentracinregional y urbana que se aplican a todas las empresas e industrias en una mismalocalizacin (llamadas economas de urbanizacin), emanadas de bajos costos detransporte y la eficiencia de operaciones a grande escala de la agrupacin como un todo.Estas son las fuerzas que conducen al surgimiento de mayores cinturones demanufactura y regiones metropolitanas. La aglomeracin en las ciudades atrae un

amplio auge de actividad econmica. Ciudades ms importantes, en especial ciudadescapitales, representan el poder poltico y mercados para proyectos pblicos, y por lotanto son objetivos atractivos para las funciones de sede empresarial de las grandescorporaciones.

Un segundo tipo de aglomeracin abarca economas relacionadas a empresas conactividades similares o vinculadas, que conllevan al surgimiento de distritosindustriales. Dichos distritos constituyen una base para sistemas de produccin flexiblesque puedan satisfacer las demandas de mercados voltiles o cambiantes (Piore & Sabel,1984). En ambos casos, las economas de aglomeracin tienen su raz en procesosdonde la unin entre empresas, instituciones e infraestructura dentro de una misma reageogrfica dan origen a las economas de grandes escalas y alcance; el desarrollo de los

mercados generales de trabajo y una combinacin de talentos especializados; lainteraccin ampliada entre los suplidores locales y los clientes; infraestructuracompartida; y otras externalidades ligadas a la localizacin. Existe la creencia de que laseconomas de aglomeracin surgen cuando estas conexiones bajan los costos oaumentan los beneficios, o ambas cosas, de las empresas que participan en elintercambio. En otras palabras, se entiende que la presencia de las aglomeracionesmejora el rendimiento al reducir los costos de transacciones, tanto tangibles comointangibles. Desde el punto de vista de Scott (Scott, 1983, 1988), la formacin de lasaglomeraciones ser particularmente intensa donde los enlaces y flujos tienden a ser enmenor escala, inestables e impredecibles y consecuentemente supeditadas a los altoscostos de transaccin. Por otra parte, los flujos de gran escala estandarizados y mspredecibles, tales como la materia prima, componentes, productos, o diseos explicados,son perfectamente manejados por el mercado global.

En adicin a estos tipos de aglomeraciones, que pueden ser expresados mayormente porbeneficios de eficiencia y flexibilidad, se pueden distinguir otros dos tipos deaglomeraciones que pueden catalogarse como centros de creacin de conocimientos einnovacin. En la literatura acadmica, se plantea un debate acerca de si las regionesespecializadas de clsters (segn el modelo de Marshall, Arrow, Romer y Porter)funcionan mejor, o si las diversas regiones de la ciudad que ofrecen mltiples destrezas,tecnologa, instituciones acadmicas y polticas, inspiracin cultural y otras ms (segnel modelo de Jacobs) conducen hacia mayor innovacin y progreso. Nosotrossustentamos que dichos modelos no son mutuamente excluyentes, sino que ms bien secomplementan unos a otros (Lindqvist, Protsiv y Slvell, 2008).

El primer tipo lo referimos como clsters, donde la competencia sostenida se basa encapacidades conectadas a un local particular (Porter, 1990; 1988). Los clsters no sonvisualizados como un flujo permanente de bienes y servicios, sino ms bien comoacuerdos dinmicos basados en la creacin de conocimientos, aumento en el retorno(Krugman, 1991) e innovacin en un amplio sentido. En esta lnea, siguiendo con estepunto de vista, existen acercamientos ms recientes que se enfocan en la importancia dela innovacin como un medio para tratar de explicar surgimiento y sostenibilidad en las


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aglomeraciones. As es que los clsters estn hechos no slo de flujos fsicos deelementos de entrada y de salida sino que incluyen un intenso intercambio deinformacin de los negocios, know-how (conocimiento), y experiencia tecnolgica,ambas en formas comercializadas y no comercializadas. Dichos excedentes tecnolgicosestuvieron en el centro del anlisis realizado por Marshall a principios del siglo XX,pero fueron olvidados en su mayora hasta que Paul Krugman y Michael Porter los

regresaron nuevamente a la escena central a principios de los aos noventa. Variosestudios han confirmado las externalidades en el conocimiento que presentan losclsters (Audretsch & Feldman, 1996, Jaffe, Trajtenberg & Henderson, 1993). Muchastipos de empresas y organizaciones constituyen el conjunto de actores en el escenariodel clster. Hemos identificado seis tipos principales: empresas, actores financieros,actores pblicos, universidades, organizaciones colaboradoras y los medios de prensa(ver fig. 2).

El ltimo tipo de aglomeracin se relaciona a la creacin de conocimiento y creatividaden una regin sin fronteras sectoriales. Aunque la mayor preocupacin de Porter ha sidola existencia de la reproduccin de clsters en empresas relacionadas tecnolgicamente,se ha intentado analizar las habilidades de aprendizaje y creatividad de las

aglomeraciones regionales y urbanas de tipo general. En lugar de una especialidad y unconjunto de clsters de industrias relacionadas en un mismo espacio, se hace nfasissobre la presencia de una variedad de talentos y capacidades en donde la interaccin,muchas veces sin planificar, entre diferentes actores puede llevar hacia nuevas y algunasveces inesperadas ideas y diseos creativos, productos, servicios y conceptos de negocio(Florida, 2002; Johannisson, 1987; Andersson, 1985).

Figura 2. Actores del Escenario del Clster.


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LOS ACTORES EN EL ESCENARIO DEL CLSTER

1. Empresas y empresas comercializadoras y manufactureras, tanto grandes comoPYMEs. La industria privada incluye competidores, proveedores de bienes(ejemplo: maquinarias y componentes de entrada) y servicios (ejemplo:consultoras, servicios legales y de negocios) compradores, y empresas contecnologas relacionadas que comparten factores comunes, tales como talentos de

trabajo o tecnologas.

2. Instituciones financieras, incluyendo la banca tradicional, bancos comerciales,empresas de capital, patrimonio privado y redes de agentes ngel.

3. Actores pblicos, incluyendo: Ministros nacionales y agencias involucradas en: polticas de

desarrollo industrial y econmico (ejemplo: de apoyo a PYMEs,espritu empresarial, trabajo de redes, clster y atraccin deinversiones), poltica regional (ejemplo: reajustes de fondos,infraestructura, y programas de clster), poltica de ciencias ytecnologa (innovacin, incubadora, cooperacin universidad-industria,transferencia de tecnologa y clster de tecnologa.)

Agencias Regionales y unidades regionales de organismos nacionales(ejemplo: consejos administrativos de condados) y organismos deagentes pblicos regionales basados en iniciativas federales decomunidades locales.

Comunidades locales.4. Actores acadmicos, incluyendo universidades y colegios, institutos de investigaciones,oficinas de transferencia tecnolgica y parques cientficos.

5 Organizaciones privadas y pblico-privadas para la colaboracin, (ONGs, cmaras decomercio, redes formales, organizaciones de clsters, etc.)

6 Medios diferentes de Prensa creadores de historias alrededor del clster y construccinde una marca regional.

Al mirar por encima del panorama econmico, encontramos a empresas yorganizaciones que se ubican, o se reubican en lugares caracterizados por todo, desdegrandes aglomeraciones, como Silicon Valley, hasta casi total aislamiento. Algunosclsters son parte de mayores aglomeraciones urbanas, mientras que otros son msrurales. Una firma a la izquierda en la escala de la Figura 3 est aislada en cuanto alclster se refiere, faltando rivales cercanos o empresas en industrias tecnolgicamenterelacionadas, incluyendo a suplidores y compradores en las aproximaciones. Sinembargo, la firma puede estar localizada en una ubicacin urbana pero rodeada de otrosactores diversos.

Por otro lado, est en lnea con el modelo de planificacin sovitico construido sobrecadenas de valores muy fragmentados, o el modelo sueco bruk, ejemplo: pueblos deuna compaa en industrias tradicionales tales como el papel y el acero. Con frecuenciaestas empresas eran grandes y eficientes en trminos de economas de escala a nivel deplanta. Por otra parte, no estaban rodeadas por una multitud de empresas e industriasrelacionadas y empresariado, y la nueva formacin de empresas era un fenmenodesconocido en estos pueblos.


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Las empresas en los clsters dinmicos desarrollan estrategias y rutinas a travsde la cadena de valor, engendrando nuevas capacidades en un proceso deprestigiosa rivalidadinterna.

Las empresas en clsters tienden a compartir muchas actividades mediante lacooperacin por ejemplo, intercambio de tecnologa, componentes o productos.

Los clsters facilitan tanto la cooperacin horizontal como la vertical(comprador-suplidor) dentro de un marco de lenguaje comn, confianza y altocapital social.

Las empresas en clsters fuertes operan de manera ms eficiente, pues seencuentran cercanos a activos especializados, suplidores y compradores concorto tiempo de entrega. Los recursos crticos y capacidades con frecuencia noexisten dentro de la firma, pero son accesibles a travs de los sistemas de redesdentro del clster.

Las empresas en los clsters pueden alcanzar mayores niveles de creacin deconocimientos e innovacin. Excedentes de conocimientos y una ntimainteraccin del da a da entre compradores, suplidores y organizacionesconducen a mejoras progresivas que a su vez son el fundamento deinnovaciones tcnicas (mejor producto y proceso) e innovaciones no tcnicas(modelo de progreso en los negocios). Ms aun, ambos tipos de innovacionestienden a difundirse rpidamente dentro de los clsters.

Los clsters ofrecen un ambiente donde diferentes recursos (individuos,tecnologas, capital, etc.) pueden rpidamente ser reorganizados yreestructurados (productos derivados, movilidad laboral transfiriendo talentos atravs de organizaciones, etc.) permitiendo nuevas y mejores combinacioneseconmicas de talentos, capital y tecnologa. La necesidad de cambiar la

estrategia o receta de la firma puede adecuarse rpidamente en un clster. La velocidad de formacin de nuevos negocios tiende a ser superior en clsters

dinmicos. Los principiantes dependen de la cercana interaccin con lossuplidores y compradores. El costo del fracaso es normalmente menor dentro deun clster donde existen muchas oportunidades alternas.

Los clsters en muchos casos atraen mercados lderes especiales en los cualeslos compradores sofisticados motivan y cultivan el desarrollo tecnolgico einnovador en una estrecha interaccin con los suplidores.

Los resultados de las empresas, segn lo manifestado en la produccin de bienes y

servicios, variarn de clster a clster. Para ser exacto, los autos de Japn competirn enel mercado global con los autos de Alemania o de E.U. y progresivamente, los autosjaponeses fabricados en E.U. competirn con los autos de E.U. fabricados en Mxico.Pero los mercados globales son una cosa y los clsters son otra cosa. Los autospertenecientes a un clster tendrn un sabor y un olor diferente a los autos salidosde otro clster. Ellos complacern los distintos gustos de los consumidores; exhibirndiferentes niveles de costos, calidad, caractersticas, energa, eficiencia y assucesivamente. Consideremos un ejemplo histrico. Los productos ms sofisticados delclster automotriz de Alemania Oriental fueron el auto Trabant y el Wartburg que es un


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poco ms grande, mientras que Alemania Occidental produjo el VW, Audi, BMW,Mercedes, Porsche y otros ms. Sorprendentemente, antes de que el pas fuera divididopor la guerra, la compaa Audi y la Trabant eran una compaa de Auto-unin, queresult de la fusin en los 1930 de cuatro marcas alemanas. Durante menos de cincodcadas, una compaa se dividi como dos gemelos criados en diferentes vecindarios,desarrollndose dentro de dos fabricantes de autos muy diferentes. Las diferencias en

los ambientes de negocios microeconmicos y dinmicos de clsters fueronasombrosas, y como tal, as resultaron los productos desarrollados por ellos.

Figura 5. Grado de dinmica del clster.

Los clsters tienden a oscilar como lo muestra la Figura 5. Algunos clsters continancomo aglomeraciones estticas por largos perodos, mientras que otros aumentan sudinamismo. De nuevo, otros clsters han experimentado las condiciones presentadas enel lado derecho de la escala, pero han perdido comunicacin debido a choques externoso efectos de bloqueo. Imposiciones internas que pueden eliminar las dinmicas de losclsters incluyen (adaptacin de Hanna y Freeman, 1984):

Inversiones en plantas, equipos y mano de obra especializada e infraestructuraque reduce flexibilidad.

Limitaciones sobre la informacin recibida por los que toman decisiones yaumentan el etnocentrismo (y el sndrome NIH), conduciendo eventualmente auna calle sin salida.

Historia y cultura conducentes al constreimiento poltico. Evolucin de instituciones rgidas (barreras legales y auto restriccin basada en

normas) impidiendo un cambio de tecnologa o estrategias. Consideraciones legtimas reduciendo espacio para la accin y estrategias no

convencionales.

Las imposiciones externas usualmente emergen de cambios tecnolgicos que emananfuera del clster, o provienen de acciones de guerra u otros impactos exgenos. En laprxima seccin, discutiremos los altos y bajos del ciclo de vida de los clsters.

CICLOS DE VIDA DEL CLSTER.

La tercera dimensin de clsters se refiere a la adultez o madurez del clster. Losclsters siguen un ciclo de vida. Las semillas tpicas de los clsters incluyen ventajasnaturales (tales como depsitos de minerales, rutas de transportacin, clima, etc.), oalguna demanda particular o habilidad dentro de la regin (Porter, 1988). Hollywoodcreci alrededor de playas soleadas perfectas para grabar pelculas silenciosas; laindustria del vino en Bordeaux, Francia, establecida en suelo particular, la industria de


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seda en el oeste de Japn dependa de un clima consistente y hmedo, y la industria delpapel sueca en Vrmland fue proclamada por su fcil acceso a la madera, energa ytransportacin eficiente entre los ros. Otra semilla tpica del clster es un empresarioque empieza una actividad industrial particular en una ubicacin particular. Si la nuevaincursin tiene xito, con los factores de ventajas que avalan la idea del negocio, unclster puede empezar a crecer y prosperar. En el Captulo 3, presentamos el caso de un

clster emergente, que combina factores de ventajas con un emprendurismo temprano.

Algunos clsters emergentes finalmente despegan y crecen, mientras que otrospermanecern pequeos o desaparecern. Los clsters crecientes entrarn en un procesode competencia internacional en ambos mercados de factores (atraccin de nuevascompaas, personas y capital) y mercados de productos finales. Los clsters msexitosos son desarrollados en base a una combinacin de dinmicas internas superiores,incluyendo rivalidades y formacin intensa de nuevas empresas, y una atraccinsuperior de recursos de empresas externas. Con el tiempo, el clster se mover a travsde diferentes fases. El perodo inicial es a menudo identificado como una o variaspersonas, llamadas hroes del clster. Si el emprendedor es exitoso, otros rpidamentese unirn y entrarn en el negocio. En un negocio que progrese, hay espacio para la

subsecuente entrada de industrias de comercializacin y de manufactura. Pronto, surgirun clster identificable. A medida que el clster va llegando a la madurez, ciertasestrategias tendern a dominar, y las economas de escala jugaran un creciente rol(acorde con el ciclo de vida de produccin y diseos dominantes; ver Utterback, 1974sobre este punto). Por ltimo, algunos clsters llegan al declive, finalmente alcanzandola etapa de museo; alternativamente, saltan hacia un nuevo ciclo y experimentan unrenacimiento basado en nuevas tecnologas y nuevas empresas (ver Fig 6). Para unadiscusin ms profunda de los ciclos de vida del clster, por favor refirase al captulo4

Figura 6. Ciclo de Vida del Clster.

CLSTERS Y LA MANO VISIBLE.

La cuarta dimensin de clsters se refiere al nivel de planificacin, y participacinpoltica. Muchos clsters que llevan la delantera no fueron planificados en la formatpica en que nosotros interpretamos esta palabra. En otros casos, hubo ms que unplan de juego deliberadamente creado por gobiernos nacionales o regionales. En


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Dubai, Arabia Saudita, Korea, China y otras partes del Medio Oriente y Asia podemosvisiblemente atestiguar la existencia de manos gubernamentales trabajando en eldesarrollo del clster, mientras que en el mundo Anglosajn esto tiende a ser menosvisible, por lo menos como una poltica directa de clster o programa. Sin embargo, enaos recientes, Europa ha adoptado un enfoque ms directo a la planificacin yejecucin de los programas e iniciativas de clsters. Un estudio a inicios del 2008

report que casi todas las naciones de la UE tenan al menos un programa de clsterestablecido (Furre, 2008). Aun en los E.U. los programas de clsters han empezado asurgir como parte de las polticas locales y regionales de desarrollo econmico. Aunquela poltica del clster an no forma parte de la poltica Federal de E.U., algunos estadosestn ahora fuertemente involucrados en la construccin de clsters. Algunos ejemplosincluyen programas e iniciativas en Texas, Maine y Connecticut, los cuales se hanapoyado fuertemente en los trabajos de Michael Porter.

A medida que el modelo de clster del Profesor Porter comenz a ser adoptado porlos responsables de tomar decisiones regulatorias y polticas y funcionarios pblicosalrededor del mundo, cambi de ser un enfoque de competencia a uno de cooperacin.Tambin cambi de un modelo que trataba de entender cmo las fuerzas del mercado

condujeron hacia los clsters, a un modelo de planificacin y construccin de clsters.Segn discutiremos en este reporte, existen razones valederas para combinar estospuntos de vista. Los clsters son construidos en un sentido, aunque no haya ni un sologerente principal orientando el proceso. Las polticas impactan a las empresas y a lasregiones de muchas maneras. La poltica industrial, poltica de innovacin, poltica deciencia, poltica regional, y ahora la poltica de clster son todas partes cruciales de losambientes de negocios que impactan a las empresas alrededor del mundo. Algunaspolticas ayudan fomentando un ambiente de negocios manejado con mayor innovacin,mientras otras polticas y regulaciones sirven para obstaculizar la innovacin y elprogreso. Las polticas, en efecto juegan roles importantes, pero no son necesariamenteconstructivos (ver la parte II del libro).

Figura 7. Grado de Construccin del Clster

Muchas iniciativas de clster emanan de arriba a abajo de gobiernos nacionales, comopor ejemplo, el programa Vinnvxt en Suecia y los polos de competitividad enFrancia. El programa sueco promovi propuestas competitivas de nivel local(sociedades acadmicas pblico-privadas), mientras que el programa Francs, quetambin promovi la competencia, estuvo ms basado en las decisiones polticas delgobierno. Nosotros tambin vemos casos de abajo hacia arriba, donde las empresas, lasinstituciones acadmicas y actores pblicos en la escala local se unen para formariniciativas de clster sin el apoyo directo del gobierno. A travs del tiempo lasiniciativas sobrevivientes de clster tienden a cambiar de un estatus de proyecto aempresas comerciales altamente organizadas, incluyendo varias reas de actividad.


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INICIATIVAS DE CLSTER

Las iniciativas de clster (IC) son esfuerzos organizados para realzar lacompetitividad de un clster, involucrando industrias privadas, autoridadespblicas y/o instituciones acadmicas (Slvell, Lindqvist and Ketels, 2003. Unainiciativa de clster (IC) envuelve:

1. diferentes empresas miembros y organizaciones (tres tipos principales deactores. privados, pblicos y acadmicos).

2. con frecuencia una organizacin de clsters (OC) con una oficina,facilitador/gerente, sitios web, etc.

3. gobernabilidadde iniciativas (ejemplo: consejos directivos de las OC)

4. financiamiento de la iniciativa (internacional/nacional/regional/ financiamientolocal publico, cuotas de membreca, consultora, etc.).

CLSTERS - FUERZAS CONSTRUCTIVAS Y EVOLUTIVAS.

Los clsters funcionan como parte del ambiente microeconmico de negocios de unaregin. Los clsters estn diseados por una cierta fuerza casi determinista (ver laflecha azul en la Figura 8) relativa a la historia general y cultura de una regin, lascircunstancias geogrficas (acceso a canales de agua, cun afluentes son los vecinos,etc.), instituciones generales y regulaciones, y el ambiente macroeconmico en general.Todos los clsters dentro de una nacin son afectados por asuntos como la tasa decambio, tendencia poltica del gobierno, y circunstancias histricas y geogrficas de lanacin o regin.

Figura 8. Modelo Embudo clima general de negocios en una nacin.

Si llevamos el anlisis del embudo un paso hacia delante, se pueden distinguir clstersdiferentes dentro de una nacin o regin. De esa manera, dentro del mismo contextonacional o regional, tenemos una escala de clsters oscilando desde altamentedinmicos y competitivos, a estticos y poco competitivos. En la misma lnea,esperamos ver empresas ms competitivas en el lado derecho y empresas menoscompetitivas en el lado izquierdo de la escala en la Figura 9.


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Figura 9. Modelo Embudo dinamismo del clster y competitividad.

Los clsters son tambin conformados de abajo hacia arriba por fuerzas como lasacciones empresariales y empresas que estn implementando nuevas estrategias ymodelos de negocios. Tales actividades no estn coordinadas, pero funcionan como

parte del mecanismo normal del mercado la mano invisible trabajando. Sin embargo,como resultado de estas acciones el ambiente ms grande del clster se desarrolla odecae. Las decisiones de invertir y mejorar las innovaciones construyen el clster,mientras que las decisiones de marcharse de la regin presionan al clster hacia eldeclive, haciendo que los recursos fluyan hacia otras reas de la economa o se torneninactivos. A travs del emprendurismo y las estrategias de innovacin los clsters sernformados a largo plazo (ver la flecha azul en la figura 10).

Figura 10. Modelo Embudo espritu empresarial y nuevas estrategias.

As, la evolucin de los clsters emana de ambas fuerzas determinantes (flecha azularriba en el tope) y fuerzas voluntarias (flecha azul en la parte inferior abajo). Enadicin a esto tenemos las fuerzas constructivas que crean un impacto positivo onegativo en el desarrollo y la competitividad del clster. Un tipo de fuerza constructivaemana de las polticas que marchan hacia el mejoramiento del ambiente de negociosmicroeconmico de una regin. Esta categora incluye polticas de clster tantogenerales como dirigidas. Otras fuerzas constructivas emanan de las iniciativas de losactores dentro del clster, incluyendo lderes de la industria privada, organizaciones y


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academia (ver Figura 11). Lderes locales que desarrollan e implementan iniciativas declsters toman un papel constructivo para mejorar los trabajos del clster o un mayorambiente regional. Objetivos tpicos de tales iniciativas incluyen la mejora de losrecursos humanos, la expansin del clster, estimulacin de una nueva formacin deempresas y atraccin de nuevas empresas hacia el clster, desarrollo de los negocios ycolaboracin comercial, como las iniciativas conjuntas de exportaciones o compras

coordinadas para aumentar el poder de compra. Otros objetivos incluyen el avance de latecnologa y el mejoramiento del ambiente de negocios en general iniciando dilogossobre nuevas regulaciones y el enriquecimiento de la infraestructura.

Figura 11. Modelo Embudo fuerzas constructivas del clster.

Combinando estas dos fuerzas evolucionarias y constructivas, podemos entender mejorcmo se desarrollan los clsters y al mismo tiempo comprender si los clstersaumentarn su dinamismo y tamao, o si van hacia el declive. (Ver Figura 12).

Figura 12 Clsters. Lugar de encuentro de fuerzas de evolucin y construccin.

Sabemos, por nuestra investigacin, que la dinmica del clster es un proceso muycomplejo, y se entiende mejor como una combinacin de fuerzas evolutivas yconstructivas. Sin embargo, los constructores deben estar conscientes de que las fuerzasevolutivas son fuertes y la visin poltica puede fcilmente permanecer atascada en la


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etapa conceptual. A medida que los constructores se remangan las camisas, esimportante adoptar una perspectiva de una visin clara y humilde.

La parte I del libro cubre las fuerzas de evolucin y presenta un caso de un clsteremergente por ms de tres dcadas, enfocndose en pruebas de autos invernales en elnorte de Suecia (Captulo 3). El ciclo de vida del clster se presenta ms detalladamente

en el Captulo 4. La parte II del libro cubre el lado constructivo y reconstructivo,incluyendo captulos de la poltica de clsters, programas e iniciativas (Captulo 5),evaluacin de clsters, (Captulo 6), y un caso de reconstruccin de clsters enVrmland en el Norte Medio de Suecia (Captulo 7). El ltimo captulo termina ladiscusin con algunos pensamientos concluyentes sobre la agenda futura para lospracticantes de clsters y creadores de las polticas que buscan construir y reconstruirclsters.


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Parte I

EVOLUCIN

En esta primera parte del libro, tocamos la pregunta predominante sobre el por quimportan los clsters, delineando las fuerzas evolutivas que impactan los clsters y lasetapas en el ciclo de vida del mismo. Para aadir dimensin a la historia, tambinpresentamos un caso de Suecia que muestra la manera como evolucion un clster sinutilizar mucha poltica o planificacin. La combinacin de factores aventajados, unainfraestructura bsica y un buen espritu empresarial crearon las bases para un clsteremergente. Por ltimo, tom alrededor de tres dcadas para que el clster de prueba devehculos de invierno en el Norte de Suecia quedara firmemente establecido.Comenzando con un empresario que planific el hielo sobre un lago congelado en las

afueras del pequeo pueblo de Arjeplog, el clster hoy involucra a varios proveedoresde pruebas de competicin, destrezas especiales e infraestructura, y establecimientoslocales de los ms importantes fabricantes de componentes internacionales y de autos.


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Captulo 2

Por qu importan los clsters?

El hecho de que las actividades econmicas tienden a crear clsters en localidadesparticulares, es incentivada por ventajas de eficiencia (costos reducidos, incluyendocostos de transaccin), ventajas de flexibilidad (alta circulacin de trabajo y otrasfuentes) y ventajas de innovacin (conocimientos excesivos y cooperacin). El rol delos clsters explicando el rendimiento econmico regional fue confirmado en variosestudios (Porter, 2003). Segn nuestros propios datos europeos, podemos demostrar quela prosperidad econmica experimentada entre las regiones de Europa est relacionadacon el grado de fortaleza del clster (el eje X representa la cuota de empleados enclsters con un cociente local superior a 2); ver Figura 13 como ilustracin de este

punto.

Figura 13 Fuerza y prosperidad de clsters en Europa.


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Hoy existe evidencia sustancial que sugiere que la innovacin y el crecimientoeconmico estn geogrficamente concentrados. Los clsters producen un ambiente queincentiva la innovacin y creacin de conocimientos. Regiones con fuertes grupos declsters son lderes innovadores, mientras que otras regiones sin clsters o confacilidades de investigacin aisladas se quedan rezagadas. La globalizacin haaumentado los beneficios de clsters fuertes y ha elevado los costos de las regiones que

fracasan en desarrollar algn nivel de creacin de clsters. Los clsters fuertes surgenen mercados abiertos donde coexisten la rivalidad intensa y la cooperacin dentro yentre los clsters. Los clsters emergen donde la competencia a travs de regionescapacita a compaas, empresarios y actores financieros para elegir una localizacin queest basada en el atractivo de las regiones, en vez de dar respuestas a barrerasartificiales. La globalizacin ha aumentado la necesidad de combinar fuertes dinmicasinternas dentro de clsters que posean slidos enlaces conectados a clsters y mercadoslocalizados en otros lugares.La especialidad regional tambin conlleva riesgos, dejando a las regiones msvulnerables a las impactantes demandas especficas del clster o cambios fundamentalesde la tecnologa. La evidencia que se presenta, sin embargo, sugiere que la economa del

clster basada en una regin, an genera mejores resultados. Primero, los costoseconmicos de menor productividad, por la falta de especializacin han crecidodramticamente con los mercados globalmente integrados. Segundo, los clstersdinmicos abiertos a tendencias exteriores estn mejor equipados para afrontar choquesexternos, por ejemplo, transfiriendo las aptitudes existentes a nuevas rea del mercado.Y tercero, nuestra investigacin indica que las regiones ms exitosas tienden a poseeruna diversidad de clsters relacionada mediante enlaces y superposiciones y que aliviandisyuntivas entre especializacin y diversificacin.

CLSTERS E INNOVACION

El rendimiento de las innovaciones tiende a ser altamente desvirtuado a travs de las

regiones, tanto dentro de las naciones como a travs de estas. Un gran nmero deestudios empricos sobre las regiones y el rendimiento innovador fueron publicados enla ltima dcada (ver Crescenzi, Rodrguez-Pose, & Storper, 2007, para un excelentepunto de vista general). Utilizando datos del Observatorio Europeo de Clster(www.clusterobservatory.eu), podemos concluir que existe una relacin importanteentre la especializacin regional (grado de creacin de conjuntos de clsters) y eldesempeo innovador (medido por los niveles de creacin de patentes). Las regiones enEuropa sin clsters (ejemplo: con empleos distribuidos equitativamente en todos lossectores) estn mostrando un rendimiento pobre (estn representados por puntos a laizquierda en la Figura 14). Por otra parte, las regiones en Europa con muchos clstersdestacados son todas triunfadoras de primera (a la derecha en la Figura 14). En el grupode regiones que tienen algunos clsters clasificados, algunas estn funcionando bien yotras arrojan un menor rendimiento. De nuevo este hallazgo subraya que el rendimientoeconmico de una regin se explica no solo por el grado de fortaleza de un clster, sinotambin por otros aspectos de un ambiente de negocios ms amplio, como es la calidadlaboral, investigacin y educacin, al igual que el acceso a capital riesgo einfraestructura avanzada, ejemplo: condiciones en el marco de trabajo microeconmico.


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Figura 14. Fuerza y patentado de rendimiento en regiones europeas.

Las regiones con clsters tambin funcionan mejor en trminos de desempeo en lainnovacin. Una explicacin que compite pero que es ms complementaria al xitoregional es el grado de urbanizacin, ya que las metrpolis ofrecen ambientes diversosy creativos, as como proximidad a un mayor nmero de instituciones acadmicas.Nuestra investigacin sobre datos europeos muestra que ambas especializaciones,urbanas y regionales, ejemplo: la creacin de conjuntos de clsters, elevan laprosperidad econmica en las regiones, pero de diferentes maneras. La urbanizacinejerce un efecto directo sobre el rendimiento regional, mientras los clsters funcionan atravs del proceso de engendrar ms ambientes innovadores, lo que a su vez conduce auna mayor prosperidad econmica (Lindqvist, Prostiv y Slvell, 2008). Una segundaconclusin importante de nuestra investigacin es que el grado de urbanizacin estpositivamente asociado con el rendimiento econmico, como es de esperarse, pero adiferencia de los clsters, no tiene ningn efecto directo sobre la innovacin en elproducto (medido por la creacin de patentes). En Europa, parece como si laurbanizacin ejerciera un efecto principalmente indirecto sobre la innovacin, a travsde la capacidad universitaria de I&D para promover el negocio de I&D. Por otra parte,el hecho de que haya ms I&D pblica en s, no conduce al aumento de en la creacinde patentes. De nuevo, el papel de los clsters y negocios de I&D es significativo. (verFigura 15).


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Figura 15. Modelo que explica el rendimiento regional y econmico.

Entonces, cules son los mecanismos detrs de esto? Por qu vemos surgir un mayorgrado de innovacin dentro de los clsters? Segn hemos aprendido por los escritos deRosenberg (1976; 1992), los efectos econmicos de los avances tecnolgicos no setratan realmente de tecnologa sofisticada en s, pero en cambio estn conectados en el

grado en que la tecnologa sea comercializada y difundida en la sociedad. En instanciasque envuelven una invencin tecnolgica moderna, la creciente innovacin y el ajustedel modelo de negocios y la construccin financiera a menudo se hacen msimportantes que la misma invencin. Es aqu precisamente donde los clsters entran enla escena. Los clsters ofrecen una atmsfera ventajosa en la que frecuentemente soncapaces de transpirar las interacciones da tras da y de cara a cara, y donde las ideas,conceptos y versiones beta son probadas una y otra vez, dentro del marco de un entornoparticular, en medio de redes personales y sobre fundamentos de una confianzacompartida que acumulada a travs del tiempo (Malmberg, Slvell & Zander, 1996).

La innovacin localizada y la creacin de conocimientos se construyen sobre lainteraccin de varios actores tecnolgicamente relacionados en la escena del clster(vendedor-suplidor, industria-universidad, etc.). Podemos identificar cuatrocaractersticas principales interrelacionadas, las cuales son todas particularmenteimportantes para entender los procesos innovadores dentro de los clsters.

La innovacin est basada en un proceso de reduccin creciente de laincertidumbre tcnica y econmica (Freean, 1982; 1991), donde nuevastecnologas tpicamente pasan por un nmero de modificaciones y los modelosde negocios son ajustados de acuerdo a esto. Nuevos conocimientos particularesy aptitudes se desarrollan con el tiempo. Esto con frecuencia sucede en unproceso de aprendizaje Rosenbergista (Rosenberg, 1982), donde los problemasno planificados son resueltos en reuniones no planificadas, utilizando tecnologa

en modos que tampoco han sido hechos en base a un plan. La proximidadfavorece a dicho proceso complejo y evolutivo. El conocimiento tcito no puedeasentarse en proyectos y frmulas, sino ms bien, est basado en habilidadespersonales y procedimientos operacionales que a s mismos no se prestan paraser presentados y definidos en lenguaje o escritura y por lo tanto se suma a loque est en voga.

La innovacin est basada en un proceso de continua interaccin a travs deorganizaciones, construyendo fuertes nexos, lenguaje especializado, y capitalsocial dentro de una regin. Este proceso de intercambio y creacin de nuevo


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conocimiento es enriquecido por contactos cara a cara. La interaccin frecuenteentre los compradores y suplidores y el rol de los usuarios ha sido enfatizado porvon Hippel (1988) y Lundvall (1992). Estos intercambios frecuentementeenvuelven informacin delicada y por tanto requieren un alto nivel de confianzaentre las partes.

Ciertas innovaciones son parte del resultado de un proceso de transferencia detecnologa y talentos implcitos a travs de la educacin universitaria,entrenamiento prctico, oficinas e incubadores de transferencia de tecnologaespecializada, y organizaciones regionales pblico-privadas que se enfocan enel trabajo de redes y en la comercializacin de nuevos descubrimientos.Importantes enlaces entre la comunidad cientfica y empresas dedicadas a lainnovacin han quedado ilustrados en varios estudios (Freeman, 1982). Unavez ms, la proximidad favorece dichas transferencias y co-aprendizajes, ya quela investigacin, la tecnologa y la innovacin estn todas involucradas demanera simultnea, en vez de secuencial.

La innovacin se incrementa en ambientes donde recursos diferentes pueden serconstantemente reorganizados a bajo costo, mediante la movilidad de unpersonal capacitado, llamados de ofertas originales, y otras reestructuraciones

financieras realizadas por empresas de capital de riesgo, equidad privada einversionistas ngeles, otorgamiento de licencias y as por el estilo. Variasformas de compartir productos y tecnologa o participacin de fuentes deorigen tambin facilitan el reordenamiento de los recursos crticos. Muchosinventos e innovaciones no encuentran utilidad cuando emergen principios, puessolo despus de migrar es cuando encontrarn el terreno apropiado, un procesoque es altamente influenciado por la informacin distante y la densidad de lasredes de trabajo. Los clsters favorecen la movilidad de pequeas corrientes,con altos costos de transaccin, mientras que grandes flujos de informacinestandarizada, materiales, productos y componentes son intercambiadosglobalmente (Scout, 1998).

Todo esto puede potencialmente suceder en una escala global, pero por razones deeficiencia, flexibilidad y apertura, construida basada en la confianza y capital social,estos procesos de innovacin parecen abrumadoramente productivos dentro deambientes inmediatos y enlazados en red (capital social), rodeados por un conjunto deinstituciones en comn y normas histricas y culturales particulares. Los enlaces atravs de linderos organizativos pueden por ejemplo, incluir proyectos conjuntos deI&D, proyectos colectivos de productos, o compartir la tecnologa por medio deconcesiones (envolviendo cuotas, transferencia de patentes y dems). Estos vnculos sepueden desarrollar entre tipos similares de organizacin (empresa-empresa), o entrediferentes tipos de actores de clsters (organizaciones empresas de investigacinpblica, empresas de capital de riesgo y dems). Por ejemplo, el clster de biotecnologa

de Boston Cambridge est construido sobre dos redes de trabajo con fuertes vnculos,bastante separadas, una centrada alrededor de Harvard-Brigham & Womens Hospital-Genzyme, y la otra centrada alrededor del MIT-Mass General Hospital-Biogen (Powell,Owen-Smith & Colyvas, 2007).

Los contactos cara a cara parecen ser de un valor particular para el intercambio deconocimientos tcitos, o cuando el intercambio de conocimientos envuelve observacindirecta de productos o procesos de produccin en uso. Algunos estudios indican quefuentes informales y verbales de informacin proveen la mayor comunicacin clave


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sobre las oportunidades del mercado y posibilidades tecnolgicas que conducen a lainnovacin. De acuerdo a Utterback (1974), los encuentros personales no anticipados ono planificados, a menudo resultan ser muy valiosos. Es en este contexto que el clsterofrece ventajas sustanciales sobre configuraciones dispersas. El costo y el tiempoasociado con el repetido intercambio de conocimiento e informacin en el trabajo dedesarrollo se reducirn si es que ocurre en el contexto local.


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Captulo 3

Evolucin del Clster: Prueba del vehculo de inviernoen el Norte de Suecia.

Imagine a un pueblecito aislado en la parte noroccidental de Suecia, donde en elinvierno uno se congela del fro y casi toda la poblacin, que consta de solo unoscuantos miles de personas, trabajan para los aserraderos, la mina local, o agenciaspblicas locales. Esto era Arjeplog tres dcadas atrs, un pequeo pueblo situado en laparte superior de Norrland, la regin ms cerca del norte de Suecia y una de laspoblaciones ms esparcidas en Europa con aproximadamente 3 habitantes por kilmetrocuadrado. Hoy da, Arjeplog es el lugar global en boga, es el punto caliente para hacerpruebas de autos de invierno, donde los fabricantes de automviles y suplidores depiezas de todos los rincones del mundo se renen para probar nuevas tecnologas einnovaciones bajo condiciones climticas severas. Comenzando como un negocioperifrico tres dcadas atrs, es ahora el clster dominante en la regin.

Durante la estacin de invierno los frentes de alta presin atraviesan el norte de Sueciadesde Rusia. Esto ejerce un efecto sobre la temperatura de la regin mayor que las delas Corrientes del Golfo cuando se mueven a lo largo de las costas de Noruega hacia eloeste. La consecuencia usualmente es un clima fro que dura largos perodos del ao enla regin. Ms an, el Crculo Polar intersecta la parte superior de Norrland, haciendoque los cambios de estacin sean muy distintos con el fro, oscuros inviernos y veranoscon un sol de medianoche. Todava hay otro factor influyente en el clima fro que definea Arjeplog: el terreno nico de esta rea. Los valles tienen microclimas de temperaturas

constantes, que son muy particulares de esa regin. La temperatura ms fra ocurre deDiciembre a Marzo y puede descender hasta 40 grados Celsius bajo cero.

Un empresario local llamado David Sundstrm administr un pequeo negocio detransporte, utilizando un hidroavin para transportar turistas al rea selvtica de lasmontaas que cubre la frontera entre Suecia y Noruega. Durante el invierno, el Sr.Sundstrm cuidadosamente volaba planeando el hielo sobre uno de los lagos localespensando en crear su propia pista de aterrizaje. Un da de invierno, a principio de losaos 1970, un par de ingenieros de una firma Alemana condujo a travs del lagocongelado y se detuvieron para hablar con David. Ellos se presentaron y preguntaron sise les poda prestar la pista de aterrizaje para realizar pruebas de frenos. Durante lassemanas que siguieron, las pruebas se llevaron a cabo y el Sr. Sundstrm se gan el

equivalente de 1,500 euros. En el siguiente invierno, los ingenieros de Alemaniaregresaron. A su debido tiempo, Arjeplog lleg a establecerse como el lugar preferidopara realizar pruebas de autos de invierno.

La infraestructura en el rea se encontraba bien desarrollada. Haba varios aeropuertosen el norte de Suecia, siendo Arvidjasur el ms prximo de Arjeplog. En los condadosde Norrbotten y Vsterbotten haba ms de 25,000 kilmetros de vas pblicas. Todaslas vas principales estaban asfaltadas y en condiciones bastante buenas y todas las vasprincipales eran surcadas y despejadas regularmente durante el invierno. Arjeplog


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tambin alberga el rea de agua ms grande entre todas las municipalidades de Suecia-1,700 kilmetros cuadrados distribuidos entre algunos 8,000 lagos. Los poblados delrea de mayor duracin eran destinadas al ganado de ciervos, y la industria haba sido,en gran manera, limitada para la minera y la silvicultura. Para recibir educacinsecundaria o enseanza universitaria los estudiantes tenan que trasladarse haciaciudades costeras ms grandes a lo largo del Golfo de Bothnia.

La comunidad haba sido conectada a travs de una red de organizaciones voluntariastales como asociaciones educativas, asociaciones de ncleos familiares locales,asociaciones atlticas y crculos de costura. Histricamente la cacera era una maneracomn de socializar y haba algunos grupos de cacera radicados en Arjeplog. En total,eran aproximadamente unas 80 organizaciones sin fines de lucro operando en lacomunidad.

Durante los aos 1980 y 1990, Arjeplog enfrentaba grandes dificultades. La ciudadexperimentaba el cierre de los aserraderos y minas. La poblacin decaa a medida que la

juventud se mudaba en masa hacia las partes del sur de Suecia. Sin embargo, a fines delos aos 1990, una nueva empresa basada alrededor de las pruebas de autos de invierno

haba empezado a surgir. David Sundstrm haba decidido establecer una compaa paraservirle mejor a la base de sus clientes que iban en aumento. Otros rpidamentesiguieron la misma adaptacin, atendiendo a otros fabricantes de autos alemanes. Para elao 2000, Bosch estableci su centro principal de operaciones en Alemania siendo unode los ms grandes y ms importantes fabricantes de componentes automotrices deEuropa; estaba considerando expandir sus negocios en la regin y construir sus propiasfacilidades para efectuar pruebas de invierno.

PRUEBAS DE AUTOS

Los fabricantes de vehculos invierten fuertemente en nuevos modelos y caractersticas

de productos para lograr y mantener ventajas competitivas. Para asegurarse de que todaslas piezas de un nuevo modelo de auto trabajan perfectamente hay que realizar pruebasextensas. Estas pruebas pueden ser conducidas a travs de simulaciones, pero tambincon frecuencia es necesario realizar algunas pruebas en condiciones climticasvariantes. Para hacer pruebas en diferentes condiciones, los fabricantes de autosregularmente manejaban diferentes facilidades de prueba, algunas de las cuales seencontraban cerca de sus plantas, mientras que otras se encontraban en regiones remotastipificadas como regiones con duras condiciones climticas. Las pruebas eran confrecuencia realizadas en cooperacin con proveedores de servicios locales.

Generalmente, los empresarios locales posean garajes, facilidades de pruebas, etc. Peropara los aos 1990, un creciente nmero de fabricantes de autos y fabricantes de suscomponentes estaban invirtiendo en sus propias facilidades. Algunos de los proveedoresde servicios ofertaron servicios individuales a sus clientes, mientras que otros seenfocaron en proveer soluciones de todo tipo, incluyendo alojamiento, actividades deesparcimiento, comida, requisitos especiales, alquileres de autos, etc.

Muchos fabricantes manejaban dos programas: pruebas de verano y pruebas deinvierno. La prueba de verano poda ser llevada a cabo casi en cualquier parte y erausualmente conducida en el pas natal del fabricante de autos, cerca de los centros deI&D. Haba tambin facilidades especiales en lugares como Nardo, Italia, donde se


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conducan pruebas de alta velocidad. Barcelona, Espaa, tambin haba surgido comocentro preferido de pruebas especiales de verano. Para conducir pruebas de invierno,haban solo unos pocos lugares en el mundo donde era posible hacer evaluaciones losuficientemente rigurosas: Suecia, Finlandia, Canad, Japn y Nueva Zelandia. Losfabricantes americanos generalmente realizaban sus pruebas en Canad, mientras quelos fabricantes europeos preferan a Finlandia y Suecia, y los fabricantes asiticos se

congregaban en Japn. Nueva Zelandia era algo diferente a los otros lugares, ya quesu ubicacin en el hemisferio Sur significaba que all era invierno mientras que losdems pases se encontraban en plena estacin de verano.

Las condiciones en Suecia permitan que la posibilidad de llevar a cabo pruebas, fueracerca del 100% por ciento de los das que caan dentro de la temporada de prueba. Laspruebas de autos se centraron en Arjeplog y Arvidjausr en Norrbotten. La divisin deespacio en los lagos, donde las verdaderas pruebas eran efectuadas fue asignada dentrode una serie de acuerdos alcanzados entre los proveedores de servicios locales. Laspruebas se programaron cuidadosamente, para que no se realizaran al mismo tiempo.Debido a que muchas de las pruebas fueron hechas en prototipos, la confidencialidadera un factor elemental. La discrecin era un punto importante de venta en la regin y

se hizo saber que los fotgrafos paparazzi no eran bienvenidos. Se desarroll unsistema en Arjeplog para manejar el problema; cualquier comportamiento sospechoso sereportaba a los proveedores de servicios as como a los reporteros del personal delperidicoArjeplog Times.

LA FASE DE HEROE

Los dos amigos, David Sundstrm y Per-Axel Anderson, condujeron varios negocios enel rea de Arjoplag, extendindose desde la produccin de zapatos, motores yconstrucciones de apartamentos, hasta el manejo de lugares de pesca y campamentos yun negocio de servicio para transbordar a pasajeros de hidroaviones. Sundstrm, uno deestos dos innovadores, con frecuencia descrito como un hombre con la especialidad de

reconocer oportunidades, sinti la imperiosa y constante necesidad de probar un nuevoterreno, aumentar y extenderse ms all del lmite. Al final de los aos 1970, tresingenieros fueron enviados desde Teldix de Alemania (luego Bosch) con la misin deencontrar un lugar de pruebas de invierno para los nuevos modelos y piezas de autos.En ese momento, los tres hombres trabajaban juntos en un prototipo de sistema defrenado anti-bloqueo. Haban ido a Kiruna, Jokkmokk y a otras localidades en la partealta de Norrland antes de llegar a Arjeplog. Como ya fue mencionado, Sundstrm yAnderson entonces utilizaron el hielo en el Lago de Hornavan como una pista deaterrizaje. Los ingenieros de Teldix, Sundstrm y Anderson, pronto establecieron buencontacto y se llevaban bien y pronto fue acordado que los alemanes pudieran usar lapista de estos dos para probar el rendimiento de sus autos y sus componentes. Los tresingenieros salieron al hielo, cada uno equipado con una escoba para despejar la vamanualmente y as empez la industria de Arjeplog para las pruebas de autos deinvierno. En los primeros aos, Sundstrm y Anderson tenan las manos llenas con elnegocio de hidroaviones y el turismo, pero encontraron tiempo para ayudar a losalemanes con su experiencia para planear sobre el hielo durante la creacin de pistasde pruebas en el hielo, suaves y parejas siempre que fuera necesario.

Con el tiempo, sin embargo, Sundstrm y Anderson empezaron a darse cuenta del granpotencial de oportunidades que se presentaban en los negocios destinados a la industriade pruebas de autos. Pronto, ms adelante estos dos hombres cambiaron su enfoque de


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ser tiles y hospitalarios anfitriones, para un enfoque de ingenieros, suministrando unaserie completa de servicios profesionales. Los dos amigos iniciaron una compaaproveedora de servicios, Anderson & Sundstrm, la que ms tarde se llam Icemakers.

La gente en la comunidad sub-alquilaban habitaciones en sus propias casas y tambinprovean espacios de garajes privados a ingenieros. Los tres ingenieros de Teldix luego

terminaron convirtindose en tres compaas diferentes dentro del clster automotrizAlemn: Opel, Bosch y BMW. La voz sobre la nueva facilidad de prueba en el norte deSuecia, se corri rpidamente en Alemania, Francia, y en toda Europa. El rea tenatodo lo necesario para realizar operaciones de pruebas en invierno: un clima froconfiable, abundante nieve y numerosos lagos congelados. Adems, la infraestructuraera suficiente para proveer el potencial de aumentar la escala y el alcance de lasactividades de prueba en la zona. Los primeros fabricantes de autos que llegaron aArjeplog fueron Porsche, Mercedes y BMW. Con la asistencia de Anderson &Sundstrm, el fabricante de componentes Alfred Teves pronto se estableci en lacontigua ciudad de Arvidsajaur, colaborando con un nuevo proveedor de serviciofundado por algunos de los amigos de Sundstrm.

FORMACION DE NUEVAS EMPRESAS Y TRANSFORMACION DE CAPITAL SOCIAL.

Durante los aos 1980, los ingenieros de automviles pedan mejores garajes yfacilidades de almacenamiento. Las necesidades que estos requeran de varios servicioscomplementarios aumentaron. Para poder satisfacer la creciente demanda, Anderson &Sundstrm invirtieron en maquinarias para despejar el hielo de la nieve y aprendieroncmo araar el hielo, ponerle agua al hielo y atender otras solicitudes de sus clientes. Deesta forma, su negocio de pruebas fue llevado a otro nivel, con servicios mspersonalizados, los cuales se entregaban sobre mejores estndares y con el uso denuevas tecnologas. El negocio de los servicios se desarroll amplindose desde unnivel rudimentario que apenas ofreca vas personalizadas en los lagos, hasta luegoofrecer pistas con vas asfaltadas y rutas de hielo artificial en tierra. Bosch, que en ese

momento cooperaba con Icemakers, invirti en una parcela de nuevos caminos entierra.

La demanda de servicios creci tan rpidamente que Icemakers tuvo problemas parasatisfacer a todos sus clientes. Lars-Gunnar Gyllenberg, reconociendo las oportunidadesde negociar, uni fuerzas con su amigo, Harald Fjellstrm. Fjellstrm posea tierras yGylenbeg tena buenas conexiones de negocios en el rea, as como una amplia red derelaciones internacionales obtenidas por su pasada experiencia comercial. Adems deesto, l mantuvo fuertes conexiones locales que se remontaban a sus aos como alcaldede Arjeplog. Gyllenberg y Fjellstrm empezaron una compaa llamada Colmis en elao 1985. Gyllenberg descubri que hasta ese punto, el productor Britnico decomponentes, Lucas Gerling (quien luego se fusion con TRW, uno de los fabricantesde componentes ms grandes del mundo) haba estado utilizando los garajes locales defamilias y buscaba facilidades de garajes ms permanentes. Colmis le ofreci a Lucasun garaje en la propiedad de Fjellstrm justo afuera del centro de Arjeplog. En el ao1986, fue construido el primer garaje y Colmis luego expandi sus ofertas para incluir laprovisin de caminos.

Jrgen Stenberg originalmente fue periodista y haba viajado por todo el mundoescribiendo libros y produciendo programas de televisin sobre el arte de la pesca.Stenberg se percat de que las pruebas de autos de invierno era lo que estaba de moda


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en Arjeplog y que se ganaba dinero en este negocio emergente. Jrgen Stenberg junto aotros tres fundaron a Tjintokk, proveedor de pruebas de autos de invierno en el ao1986, y luego fundaron a Norrlands Marknadsider (NMI Group). Cartest no era anotro proveedor de servicio establecido en Arjeplog al final de los aos 1980. seSundstrm, hija de Alf-Sundstrm (uno de los fundadores de Cartest), describi elnacimiento de la compaa como una coincidencia, porque Alf precisamente se

encontraba sentado al lado del gerente internacional de Knorr-Bremse en el restauranteen Kraja. Alf Sundstrm ofreci construirles una facilidad de pruebas en Arjeplog.Voy a hacer algunos clculos Alf Sundstrm le dijo al gerente de los fabricantes delos componentes alemanes. El trato fue luego ejecutado y en el ao 1988, AlfSundstrm fund Cartest con dos amigos suyos. Adems de los servicios de pruebas,Cartest prepar varios tipos de actividades sociales para los conductores de pruebasinternacionales, tales como actividades deportivas y safaris de motocicletas. En general,la atmsfera en la ciudad era amistosa y regularmente se hacan cenas en las casas de losmiembros de la comunidad.

Algunas personas de la comunidad estaban escpticas acerca de las nuevas asociacionescomerciales, expresando la preocupacin de que estas no encajaban con las tradiciones

y normas locales. La preocupacin de los antagonistas inclua la posible contaminacindel Lago Hornaban, entre otras cosas. De acuerdo al Alcalde Bengt-Urban Fransson:

Inicialmente, ellos (los probadores internacionales de autos) eran solo unospocos, pero establecieron un tono adecuado desde el principio. Antiguamentesucedan acalorados conflictos entre los probadores internacionales y algunoslocales. La comunidad se poda catalogar en ese momento como muy machistay con una fuerte cultura de cacera. Cuando aparecieron los probadoresinternacionales, muchos de ellos, naturalmente, conocieron a mujeres locales, locual trajo como resultado muchos divorcios.

Colmis, luego perdi su primer cliente en un concurso de apuestas. La firma britnicaLucas se cambi a otro proveedor de servicios despus que fue adquirida por lacompaa americana, Kelsey-Hayes (luego TRW), la cual ya tena sus facilidades depruebas en Arvidsjaur. Sin embargo, Lar-Gunnar Gyllengberg mantiene que Colmisresult la ganadora de este proceso, porque la mudanza de Lucas a Arvidsjaur atrajo elinters de la Fiat a las facilidades de Colmis. Fiat, habiendo originalmente utilizado elmismo proveedor de servicio que Kelsey-Hayes, fue de opinin que haba demasiadoaglomeracin en Avidsjaur.

Con el aumento de actividades, ms clientes fueron arrastrados a la regin, primerodesde Europa y despus gradualmente desde otras partes del mundo. En algunasinstancias surgieron conflictos culturales. Alf Sundstrm tuvo un interesante primerencuentro con un gerente de alta posicin en una compaa de autos coreana. Justo antesde la reunin, Sundstrm descubri que haba un problema en uno de los baos en lasoficinas del edificio. Sundstrm, a quien no le importaba ensuciarse las manos, trat desolucionar el problema. Mientras l arreglaba el inodoro, uno de sus clientes, Delphi, ledaba la bienvenida a los grandes fabricantes de OEM (Original EquipmentManufacturer) de Corea y los paseaba por las instalaciones de Carter. Al final del paseo,los coreanos preguntaron quin era el que posea y manejaba las instalaciones ydescubrieron que era Sundstrm, precisamente aquel hombre al que ellos haban pasadode largo cuando se encontraba ocupado arreglando el inodoro. Desde entonces, Alf


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Sundstrm acept que necesitaba vestirse de saco ms a menudo y ajustarse a unestndar de decoro profesional ms elevado.

Algunas veces, percances tcnicos ocurren porque los fabricantes de autos y suscomponentes no estn acostumbrados al clima; por ejemplo, un miembro del personaluna vez cometi el error de descargar agua sobre los instrumentos en medio del invierno

para limpiar un equipo. Las puertas del garaje se dejaron abiertas durante la noche paraluego constatar un desagradable resultado a la maana siguiente, con temperaturas de40 grados Celsius, bajo cero. Hubo tambin historias acerca de las compaas de autosdedicadas al alquiler de autos, desarmando los mismos en los talleres, copiando laspiezas para luego armarlos de nuevo y devolverlos. La comunidad hizo un valerosoesfuerzo para evitar clichs culturales entre las culturas sueca y asitica ofreciendoseminarios enfocados en la cultura asitica y cmo abordarla con sensibilidad, no soloen un contexto de negocios, sino tambin personal. Una compaa japonesa solicit queun chef japons estuviera presente para tan solo considerar probar algo en el rea.

EL DIAMANTE COMPLETO EN FUNCIONAMIENTO

Las ruedas de la industria automotriz giraban cada vez ms deprisa. Los proveedores deservicios en el rea de Arjeplog tenan que mantenerse al ritmo de los rpidos ciclos dedesarrollo de nuevos prototipos y la disminucin del ciclo de vida de los autos. Nuevasfacilidades de prueba fueron usualmente construidas con poca planificacin previa parapoder cumplir con los urgentes requerimientos de la clientela. La mayora de losproductos centrales de los proveedores de servicios todava se componen bajo laprovisin de servicios para negocios que se dedican a las pruebas de autos. Sinembargo, los servicios mejoraron durante los aos 1980, para incluir pistas en tierra yhielo, talleres, garajes modernos, cuartos fros, estaciones de gasolina y edificiosadministrativos. Los talleres fueron ubicados cerca de las pistas para ahorrar tiempo deviaje. Los garajes fueron usados para almacenar y ocultar autos. Los cuartos fros fueronutilizados para probar el funcionamiento durante un clima fro, con la ventaja de proveer

condiciones estables comparadas con la tolerancia a la temperatura externa.

En este punto, Colmis empez a trabajar en un nuevo concepto de negocio donde sepracticaban procedimientos de prueba menos complejos por cuenta propia. El fabricantede autos envi a Arjeplog un nmero de autos y protocolos de pruebas. Colmis realizlas pruebas segn la descripcin de protocolo y luego le report los resultados a losdepartamentos de I&D de los fabricantes de autos. Esto les permitira a los fabricantesde autos enfocarse en pruebas ms complicadas durante las visitas a los sitios enArjeplog. Sin embargo, aunque existan varias ventajas con el nuevo sistema, algunosde los conductores de pruebas alemanes, italianos y franceses eran crticos.

La demanda de personal cubri un amplio espectro de servicios oscilando desdelimpiadores hasta ingenieros mecnicos y desde actividades bsicas a servicios msavanzados que demandaban educacin y entrenamiento. El tema de los recursoshumanos plante un problema para los proveedores de servicios, ya que solo era posibleemplear a personas por aproximadamente seis meses de cada ao. El aspecto estacionaldel negocio haca difcil atraer y retener trabajadores capacitados. Era comn que lostrabajadores especializados en el rea tuvieran dos o tres empleos diferentes durante eltranscurso de solo un ao. Despus de la temporada de pruebas que conclua en cadames de Abril, muchas personas estaban desempleadas o movidas a otros trabajos


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temporales, tales como construccin y turismo en la regin, mientras que otros se veanobligados a salir de Arjeplog.

Al principio, hubo muy poco dilogo entre los nuevos negocios y la municipalidad. Losempresarios manejaban sus negocios sin ninguna asistencia de agentes o autoridadeslocales. En una reunin, Bengt-Urban Franson dijo: En los 1970 y los 1980, nadie

poda imaginarse que el negocio de pruebas de autos de invierno resultara ser unaindustria tan lucrativa. Durante los aos 1990, sin embargo, aument la participacinde la municipalidad. Los oficiales locales se reunieron con los representantes de lascompaas internacionales que hacan negocios en Arjeplog de forma regular por lomenos una o dos veces al ao, dependiendo de lo que tuvieran en agenda. En proyectosespecficos, la participacin de la municipalidad podra llegar a ser ms activa, porejemplo, ante la necesidad de hacer contratos en pos de procurar tierras e infraestructuraen general.

La creciente participacin de la municipalidad eventualmente llev a la formacin deArgentis, una agencia sin fines de lucro para el desarrollo de negocios propiedad en un78% por ciento de los proveedores de servicios y 22% por ciento de la municipalidad de

Arjeplog. Fue fundada en el ao 1996, con la misin de fortalecer negocios en Arjeplogy funcionar como intermediaria entre los proveedores de servicios y la municipalidad,pero tambin para atender las necesidades de clientes internacionales que venan a laregin. Cada viernes era preparado por Fretagarna (la federacin de empresasprivadas) en Arjplog un fika (el trmino sueco de una reunin para tomar una taza decaf con galletas o bizcocho) y todos los negocios de Arjeplog eran bienvenidos aparticipar. Representantes de las municipalidades estaban tambin presentes en el fika,la cual creaba un frum para compartir ideas y discusiones de asuntos en comn.

La creacin de la organizacin conocida como The Swedish Proving GroundAssociation (SPGA) tuvo lugar durante este periodo. SPGA era una organizacin sinfines de lucro, de proveedores de servicios suecos especializados en proveer serviciosde pruebas automotrices. SPGA fue fundada en el ao 2000 como resultado de unainvestigacin de prueba de autos llevada a cabo en la regin por el Ministro deIndustria, Empleos y Comunicacin. SPGA tena 12 compaas miembros y su volumencombinado de negocios lleg a 250 millones SEK. Los miembros de SPGA operabanen las municipalidades de Arjeplog, Arvidsjaur, Jokkmokk y lvsbyn. La principalmisin de SPGA era ayudar a las compaas miembros en sus operaciones. A travs deSPGA, las compaas miembros cooperaron para desarrollar lineamientos y prcticasindustriales por medio de discusiones formales e informales. La asociacin tambinfuncion como intermediaria para ayudar a evitar y reducir percances a largo plazo.Lars Sundstrm, CEO de Icemakers, argument que: varios de los empresarios erancomo enemigos y no se hablaban los unos a los otros en lo absoluto. Ahora con estasreuniones, existen cosas que compartimos, e intereses comunes que pueden resolverasuntos del pasado.

La comunidad completa se desarroll hacia algo ms que una municipalidadinternacional. Algunas de las adaptaciones tangibles hechas para los trabajadoresinternacionales en Arjeplog incluan el aumento del nmero de restaurantes con meninternacional. En Arvidsjaur, usted poda ordenar su eleccin de cervezasinternacionales o vinos, con su perro caliente o hamburguesa en el establecimiento localde la esquina. Seis estaciones de gasolina se establecieron en el centro de Arjeplog, y se


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hicieron los arreglos para celebrar misa catlica cada dos semanas. Refirindose a laatmsfera internacional, Bengt-Urban Franson dijo: Durante la estacin de pruebas eninvierno, usted ver con frecuencia que usted es la nica persona que le habla en suecoal asistente de chequeo cuando compre comida en Konsum (la tienda local de comida).

La mayora de los clientes establecidos en Arjeplog haban estado en la regin por un

buen tiempo y gradualmente se haban adaptado a la comunidad. Los conductores depruebas y otras especialidades a menudo retornaban cada ao. Markus Hofbauer, deStuttgart, Alemania, expres: Arjeplog es la mejor rea de pruebas que he visitadoporque la gente es muy amistosa y clida. Aqu se nos da la bienvenida como amigos yno como huspedes. Yo me siento parte de la comunidad. Marco Carmagnola de Turn,Italia, dijo que le gustaba la paz aqu en Arjeplog y el maravilloso paisaje. Cedric VanEssen de Pars, Francia, aadi que lo bueno de Arjeplog es que todo el mundo hablaIngls. La comunidad obviamente hizo lo posible para que los conductores de pruebasinternacionales se sintieran acogidos y trat de facilitar las estadas de estos,hacindolas lo ms agradable posible.

ALCANCE GLOBAL

En el 2001, Arjeplog Test Management, ATM, fue fundada por la gente detrs delproveedor de servicios Tjintokk, con el nico propsito de servir a Bosch. Bosch habadecidido unirse a ATM e invirti 40 MSEK, seguidos de unos 160 MSEK adicionalesen el 2003 para la construccin de una nueva instalacin de pruebas. A finales del 2003,la nueva instalacin fue abierta por Su Majestad el Rey Carl XVI Gustaf de Suecia.Aunque la inversin en s era grande e importante para la regin, la seal que enviabaera quizs an ms significativa. Bosch era uno de los principales jugadores en elnegocio de las pruebas, ya que la mayora de los fabricantes de autos colaboraron conellos y usaron sus equipos. Esta tendencia de los empresarios locales de hacerse sociosde fabricantes de autos multinacionales se incrementaba regularmente en Arjeplog. Losproveedores de servicios tambin cooperaban con las industrias de apoyo. ARM, por

ejemplo, cooper con un fabricante de surcadoras o quitanieves. ATM utiliz losquitanieves no solo para su trabajo regular, sino tambin para hacer demostraciones paralos clientes existentes as como para otros compradores potenciales.

En el 2003, General Motors (GM), una gigante de la industria automotriz, colocpruebas de invierno para todas las marcas en las instalaciones de Colmis. HaraldFjellstrm, co-fundador de Colmis, confirm el hecho de que Colmis invirtiera 37MSEK en sus instalaciones como consecuencia directa de la presencia de GM.Enseguida todos los sitios de pruebas a travs de la regin completa de pruebasrecibieron acceso a la banda ancha de transmisin de datos. SPGA era una de lasfuerzas cabilderas activas detrs de este desarrollo. En el 2004, el fabricante de autosAlemn Volkswagen reubic sus pruebas de largo alcance de Rovaniemi, Finlandia, aSorsele, una municipalidad adyacente a Arjeplog. Este centro de pruebas empleaproximadamente 40 personas. La municipalidad de Sorsele apoy la fusin comprandola tierra donde fue construido el centro de pruebas.

El trfico del aeropuerto casi se haba duplicado entre mediados de los 1990 y aprincipio de los 2000. En el otoo del 2004, la autoridad aeroportuaria comenz unaexpansin de su pista y la construccin de una nueva va de taxi para aeronaves. Elgobierno sueco, el gobierno de Norrbotten y la municipalidad de Arvidsjaur invirtieronuna totalidad de 37 MSEK en el aeropuerto. Bilsystmenteknik (Car System


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Technology), un programa de la escuela secundaria superior en Arjeplog, empez en el2004. El motivo no era solo ofrecer educacin especializada para las profesiones depruebas de autos o de ingeniera, sino tambin para atraer a ms jvenes haciaArjeplog. Antes de que Bilsystemteknik fuera fundada, las alternativas ms factiblespara la educacin superior de la escuela se encontraban en Pite o Lule a lo largo delGolfo de Bothnia.

En el ao 2005, el negocio de Icemakers creci sustancialmente. Uno de s

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