Ul{ I YERS I DAD AUTOf{OIIA DE OCCI DEil]rE

DIVISION DE CIEl{CIAS ECO}IO1{ICAS Y SOCIALES

FACULTAD DE ECOl{OIIIA

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE LA E}IPRESA

"l,l U E B L E s J 0 R D A ltl"

GALI iIDO C .

"Trabajo de Grado

optar el Título de

presentado para

Econoni sta".

Cali

lr F :.li*...At J&-,-.r 1.¡.--'

UNIYERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION DE CIENCI/\S ECONOT4ICAS Y SOCIALES

FACULTAD DE ECONOHIA

ESTUDIO DE FACTII}ILIDAD DE LA E¡{PRESA

.,I¡I U E B L E S J O R D A N''

ISABEL CRIl;TINA GALINDO C.

Iaa i.l

1

iIti

.,.

ii

I

J

"Trabajo de Grado presentado para

optar el TítuIo de Econdn'ista".

| ililururur ulululu

lulu llllCali agosto de 1979

T654.92744G1SBe Galindo C Isabel CnistÍna

Estudio de 1'actibiLidad de la empnesa" Mirebies Jonclan ", Cali, UnivensidadAutónoma de 6v3siclente, 1979.

t15h. anexos .

Tesis (Ec6re6mista) LJnive nsidad Autó-nom<f de O;cidr=nte.

1 .M,:ebles Jondan - Onganización.2 . Pequeña y mediana industnia. 3. Mtrebles - Inclustni,ay comencio - Cali.I .Tltulo II. Senie . Tesis [JnivensidadAutónoma cle 6r-6idente. DÍr,zisión de Cien-/'cia-s E.conómicias y Sociales.

"Aprobado por e1 Comité de Trabajo de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por'la

Universidad Autónoma de Occidente para optar

el'título de Economista".

Ca1i, agosto 11 de 1979

ar .\'. , (^ ,r\| / r \ /\t */-'-t (\ -I

TABLA DE CONTEN I DO

I NTRODUCC I ON

PROLOGO

CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO

1. OBJETIVOS

2. METAS

3. REVISiON BIBLIOGRAFICA

4. METODOLOGIA

C A P I T U L O IIDI AGNOST I CO

1. FACTORES EXTERNOS

2. ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

2.L Disposiciones Gubernamentales

2.I.1 Políticas de Fomento

2 .1.2 Pol íti ca de Créd'i to

2.1.3 Resultado de las Políticas

Gu bern ame nta I es

2.I.4 Desarrollo de la Actividad

Manufacturera Col ombi ana

Pági na

1I

2

+

7

8

9

9

I10

10

L2

Pági na

2.2 Desarrollo de 1as Exportacjones y las

Importaciones 15

2.3 El impuesto a las Ventas 15

2.3.1 El Origen 1ega1 de1 Impuesto a

las Ventas

2.3.2 Las obligacionesde1 gravamen

2.3.3 El gravamen con

de madera

2.4 Materia Prima

15

de los responsables

16

relación a muebles

24

24

24

24

2.4.I Triplex

2.4.2 Madera Aserrada

2.5 Mano de Obra

2.5.I Calificación

2.5.2 D'isponi bi I i dad

2.5 .3 Modos de Formaci ón

2.6 La Demanda

2.6.I Características del Cliente

2.7 Agremi aci ones

2.8 Desarrollo de la Competencia

FACTORES INTERNOS

ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS

4.1 Características de la Organ'ización

4.1.1 Reseña Histórica de 1a Empresa

4.I.? 0rganización Operativa de 1a Empresa

20

20

20

2T

24

24

27

27

30

30

30

30

31

3.

4.

4.1.3 Organización Administrativa de'la Empresa

4.2 Características del Empresario

4.2.1, Conocimi entos

4.2.? Habi ljdades sociales y conceptuales

4.2.3 Acti tudes

4.?.4 0bjeti vos

4.3 Análisjs de las característ'icas personales

del Empresario

4.3.1 Resultados

EVALUACIOf! DE LOS FACTORES INTERNOS

5.1 Introducci ón

5.1.1 Defin'ic'ión de los Niveles I-II-lII5.2 Análisis de los Resultados

5.2.I Factores Limitantes

5.2.2 Conclusiones

AREA DE FINANZAS

6.1 0rganizacj ón Interna

6.2 S'istemas y Procedjmientos

6.2.I Procedimiento Admin'istrat'ivo Actual

6.3 Costos

6.3.1 Determinación Costos de laEmpresa

6.3.2 Costos Comparativos

6.3.3 Administración de Efectivo

Pági na

32

33

33

34

34

J3

JC

38

39

39

42

43

44

44

46

5.

6.

46

46

46

47

47

58

60

6.3.4 Costos

6. 3.5 Control

6.3.6 Ventas

6.3 .7 Compras

de

de

de

Capital

Inventari o

Equilibrio

Pági na

60

60

60

63

63

63

68

68

70

70

7.

6.3.8 Presupuesto

6.4 Análisis Histórico del Balance y Estado

de Pérdias y Ganancias

AREA DE PRODUCCION

7.t

7.2

7.3

0rgani zac'ión Interna

Diseño del Producto

Métodos y Organización de Planta

7.3.I Terrenos y Construcción

7.3.2 Descripción del Proceso Productivo

7.3.3 Tiempo necesario para la elabora-

ción de los Productos

7.3.4 Capacidad de Producción

7.3.5 Ind'ice de Utilizac'ión Actual

7.3.6 Distribución Horas-Hombre de laProducci ón Actual

7.4 Maquinaria y Equipo

7.4.I Mantenimiento e Inspección de lasMáqui nas

7.5 Planeación y Control de la Producción

7.5.L Planeación

7.5.2 Control de Cal'idad

70

70

72

74

76

78

78

80

80

BO

81

7

8. AREA DE COMERCIALIZACION

8.1 General i dades

8.1.1 Objetivos

Competenci a

8.2.1 Precios de Venta y rentabi lidad

8.2.2 Precios de Venta Propuestos

8.?.3 Lista de Precios

8.2.4 Política de Ventas

Mercado

8.4

R,E

8.6

8. 3. 1 Cl i entes

8.3.2 Desarrol lo Histórico de las Ventas

Promoción y Publicidad

Distribución y Transporte

Vendedor y su Control

AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES

9. 1 0rgani zaci ón

I .2 Se I ecci ón

9 .2.7 Cri teri os

9 .2.2 Proced jmi ento y Formaci ón del

Pers ona I

9.3 Personal

9.3.1 Aspectos Legales

9.3.2 Seguridad Industrial

9.4 Política de Salarios

8.2

Pági na

B1

81

81

81

82

B3

86

B6

868.3

86

86

91

91

9.

91

91

91

92

92

92

92

93

93

93

Pági na

C A P I T U L O IIIPLAN DE ACCION

1. AREA DE FINANZAS

1.i 0rganjzación Contable

1. 1. 1 Acti vi dades

I.2.I Desarrol lo de Actividades

I.2 0rganización de Costos

I.2.1, Acti vi dades

I.2.2 Desarrollo de Actividades

1.3 0rganización Financiera

1.3. 1 Actividades

1.3.2 Desarrollo de Actividades

I.4 Aumento de la Rentabilidad de la Empresa

1.4. i Acti vidades

L.4.2 Desarrollo de Actividades

AREA DE PRODUCCION

2.1 Organi zación de la Producción

2 .I.1, Acti vi dades

2.1.2 Desarrollo de las Actividades

2.2 Aumento de la Capacidad de Producción

2 .2.I Activi dades

2.2.2 Desarrollo de las Actividades

AREA DE COMERCiALIZACION

3.1 0rganización Administrativa

96

97

97

97

97

9B

9B

98

99

99

99

2.

100

100

100

r02

102

r02

702

103

103

103

104

104

3.

I

3.1.1 Actividades

3.7.? Desarrol I o

Incremento en las

de Actividades

Ventas

Pági na

104

104

104

104

104

106

106

106

108

108

108

3.2

3 .2.1 Acti vi dades

3.2.2 Desarrol I o de Actividades

4. AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES

4.1 0rganjzación de Relaciones Industriales

4.1.1 Activ'idades

4.I.2 Desarrol I o de Acti v'idades

CAPITULO IV

LIQUIDACION Y JUSTIFICACION DEL PRESTMO

1. GENERALIDADES

2. USO DEL CREDITO

3. CUMPLIMIENTO DE METAS

CAPITULO V

PROYECCI ONTS FINANCIERAS

1. BASES DE LAS PROYECCIONES FINANCIERAS

106

106

II2

113

ANEX

No. 1

No.2

No.3

No. 4

OS

BALANCE GENERAL - Jul iol78

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS -

BALANCE GENERAL - Septiembre /78

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS -

Juli o/78

Septi embre/78

No.5 BALANCE GENERAL - Noviembre/78

No.6 ESTAD0 DE PERDIDAS Y GANACIAS - Noviembre/78

No.7 SERVICIO DE LA DEUDA

No.8 VENTAS PROYECTADAS MENSUALES

No.9 VENTAS PROYECTADAS DISTRIBUCION TRIMESTRAL

N0.10 ESTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADOS

No.11 FLUJO DE CAJA PR0YECTADO

No.12 FLUJO DE FONDOS PROYECTADO

N0.13 BALANCE GENERAL PROYECTADO

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como finalidad determinar el grado actual

de desarrollo, fijación de potencialidad y auspicio necesario, para

lograr el crecimiento económico y social de 1a empresa de propiedad

del m'icroempresario, Jorge E. Gaitán.

En 1a primera parte del estud'io trata sobre la importancia, organi-

zacjón y administración general de la empresa.

La segunda parte trata de las actjvidades necesarias que se deben

implantar para lograr e1 objetivo propuesto.

PROLOGO

Originando en la falta de recursos financieros, técnicos y humanos,

capaces de administrar con un criterio profesional las actividades

realizadas por 1a pequeña empresa, y consecuentemente, por su poca

participación al desarrollo nacional, entidades como la Fundación

para e1 Desarrollo Socjal, el Servicio Nacjonal de Aprendizaje, 1a

Corporación Financiera Popular y la Universidad Autónoma de Occidente,

idearon un programa en conjunto cuya finaljdad estaría encaminada a

sup'lir las necesidades exjstentes a nivel de pequeña empresa, para

que a su vez ella contribuya de una manera más eficiente a] mejora-

m'iento social y económico del país.

Fue así como se dio origen a1 Convenio FUNDES-SENA-CORPORACI0N FINAN-

cIERA P0PUAR-UNIVERSIDAD AUTON0t4A DE OcclDENTE, e1 cual establece

que cada inst'itución aportase su elemento constitutivo básjco: La

univers'idad aportaría el material humano idóneo que sería los estu-

djantes próximos a graduarse y cuyo trabajo sería evaluado como mo-

nografía de grado; ei SENA aportaría sus conocimientos en el área

de asesoría a pequeñas empresa y FUNDES y 1a corporación F'inanciera

la financiación requerida de capital, para lograr e1 crecimiento de

1a pequeña empresa.

fi 1'¡iar5,4¡¡6 iul¡,r,Jílr0 c: Ctcidcntg

it,-:¡o BiL';",tc'.0

El presente trabajo hace parte contitutiva del convenÍo mencionado

anteri ormente.

CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO

1. OBJETIVOS

GENERALES

Propiciar a nivel de la empresa "Muebles Jordán" de propiedad

del señor Jorge E. Gaitán, un mayor crec'imiento econónico y

social.

ESPECIFICOS

Lograr una mayor partic'ipación por parte de la empresa "Muebles

Jordán", dentro del sub-sector de muebles, para contribuir en

su desarrol lo.

0frecer el crédito necesarjo a nivel de la microempresa, para

cumplir con 1os planes trazados por e1 gobierno.

Colaborar con el Servicio Nacjonal de Aprendjzaje, en 'la función

de asesoría a micro-empresa.

Z. METAS

A través de la implementación de los mecanismos necesarios,

lograr e1 cumplimiento de las siguientes metas:

1. Generación de un empleo por cada $15.000.00 de crédito.

2. Incremento anual en ventas del 20 por ciento en términos

reales o del 50 por ciento anual en términos nominales.

3. Utílidad promedio sobre ventas del 15 por ciento.

4. Capitalización promedio de utilidades del 15 por ciento,

lo cual debe reinverti'rse en la empresa.

5. Los aumentos de salarios deben ser un L0 por cjento mayo-

res que los decretados por la Ley.

3. REVISION BIBLIOGMFICA

Para la elaboración del presente trabajo se contó con la orien,

tación directa del Proqrama de AsesorÍa del SENA.

La orientación se planeó a dos niveles:

i. Desarrollo a través de un seminario de 40 horas, de 1os

'instrumentos conceptuales básicos de'l programa de Aseso-

ría a pequeñas empresas y

2. Compendio de una serie de formularios - gufas, como pun-

tos de referencja para el desarrollo de la investigación.

Adicionalmente, se consultó la parte referente a

empresa en el plan de desarrollo Para Cerrar la

impuesto a las ventas en el texto de Garzón 2 y

de datos en revistas del Banco de la República y

de la Asoc'iación llacional de Industriales.

1a pequeña

Brecha 1, el

otra serie

Bol eti nes

TPARA CERRAR la brecha. Plan de Desarrollo Social,mico y Regional I975-1978. Bogotá, Editorialres Gráficos del Banco de la Repúb'lica, 1975.

?-GARZ0N PACHEC0, Alberto. El Impuesto a las Ventas

práctica. Bogotá, Editoresb'ia ; Su apl j caci ón

1978. p.15-142.

Econ ó-

Tal le'p. i40-148.

en Colom-

S.A. ,

4. METODOLOG I A

El un'i verso de I a 'investi gaci ón es la empresa "Muebl es Jordán "

El trabajo se ha desarrollado con base en formu'larios-guías

faciljtados por e'l Servicio Nacional de Aprendizajen los

cuales están encaminados a servir de orientación para el

cuestionamiento de 1os problemas que afronta una empresa de

este tipo.

Se efectuaron consjderac'iones específjcas en las cuatro áreas

soporte de una organización empresarial: Finanzas, Producción,

Mercadeo y Personal. Se detectó la situación actual y sus

causas, luego en base a esos resultados, se presentan 'las

med'idas necesarias a implantar en 1a empresa, para lograr e1

obj et j v o de c reci mi ento p rop u es to .

C A P I T U L O II

DIAGNOSTICO

El Di agnóstico es el estudi o e 'identi f i cación de I os

problemas que se presentan en la empresa. Sirve para

detectar las causas y motivos que han llevado a la

empresa a su sjtuación actual.

T'iene como objetivo principal defjnir la estrategias

a seguir por parte del asesor, para la implementación

del Plan de Acc'ión.

1. FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son aquellas situacjones no controlables

por parte de la empresa. La incjdencia de estos factores dentro

de la empresa es debjdo a que ella está operando dentro de un

marcado y participando de la actjvidad económica nacional.

Como son factores que no están al alcance del dom'inio de la

empresa, es importante que 1os directivos de la mjsma, estén

al tanto de ellos para ev'itar eventualidades futuras, gue

puedan ir en detrimento de la empresa. Así mismo, tener cono-

cjmiento de nuevas reglamentacjones emanadas por e1 gobierno,

para asÍ aprovecharlas en benefjcio de la empresa.

Los factores externos que pueden afectar 1a empresa, en su

orden se han clasificado de la siguiente manera:

1. Disposjciones gubernamentales

2 . 0f recim'iento de I a materi a prima

3. Mano de Obra

4. Características de la demanda

5. Espíritu de agremiación

6 . Desarrol I o de 1a competenc'ia

2. ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

2 .I Di spos'i ci ones Gubernamental es

2.I.I Política de Fomento

E1 gobierno del Pres'idente Alfonso López 3, planteó

1a importanc'ia de la actividad desarrollada por 1a

pequeña empresa, d la vez que la considera pieza fun-

damental dentro del proceso de desarrollo industrjal

del país.

La pequeña y mediana industria participa en e1 logro

de los objetivos expuestos en el plan de desarrol'lo,

los cuales están encaminados hacia la obtención de

una mejor asignación social de los recursos y una

mayor utiljzacjón de aquellos que han sjdo sub-uti-

lizados como es el caso de los recursos humanos.

El p'lan considera que

1a pequeña y mediana industria cumple

con una función social para e'l logro de

los objetivos del plan de desarrollo.

Ct

'..{i

?"PARA CERRAR la brecha, op.c'it. p.140

ftcidrnt¿

10

Por ser estas industrias relativamente

intens'ivas en el uso de mano de obra,

al lograrse un mayor y mejor uso social

de los recursos productivos, se produce

un estímulo 'indirecto para este tipo de

i ndustri a. 4

2.I.2 Polít'ica de Crédito

Con el establecimiento de un Fondo de Garantías que

facilite el acceso al crédito, asistencja técnica y

tecnología, e1 plan considera que 1a pequeña y me-

djana industria puede lograr e1 objetivo propuesto.

Los intermediarjos financ'ieros para este tipo de

operación son 1a Corporación Flnanciera Popular,

Colciencias y e1 Fondo Financiero Industrjal, entre

otros.

2.I.3 Resultados de las po1íticas gubernamentales

La canalización de los créditos aprobados a través

del Fondo Financiero Industrial, demuestra como ha

sido realmente la asignación creditjc'ia a nivel na-

4toio. , p.r4z

11

c'ional para 1a pequeña y mediana industría.5

Para 1976, 1as empresas con un nivel de activos has-

ta $500.000, obtuvjeron el 5.6 por ciento del total

de créd'itos aprobados por e1 FFI., para 1977 e1 por-

centaje descendió a 4.4 por ciento.

La distribución de los créd'itos concedidos por el Fon-

do, hacia e1 sub-sector madera y muebles, a'lcanzó en

L976 a n'ivel nacional, solamente el 6.1 por ciento

del total de créditos aprobados por activjdad econó-

mjca. En 1977 el valor ascend'ió para este sector,

y alcanzó una participación del 6.7 por ciento del

total de los créditos.

Si a estos porcentajes de participación dentro de la

actividad nacjonal obtenidos a través del FFI., le

sumamos los obtenidos djrectamente por e1 empresario

a través de gesti ones de crédi to en bancos y otras

entjdades a nivel local, se concluye que 1a pequeña

y mediana industria, sí pretende tener acceso al

crédito dirigido, debe encausar su activídad hacia

1a produccíón en serie, para presentar 1as garantÍas

tROSfn0 HURTAD0, Leonardo. Algunos Aspectos de las Operaciones

del FFI. Revista del Banco de la Repúb1ica. (Bogotá).(St¡ (603): 74-19. Enero de 1978

T2

requeridas, o de lo contrario, financiarse con cré-

dito personal u otro tipo de crédito como el prove-

n'iente de FUNDES, cuyos recursos son privados y de1

exteri or.

2.I.4 Desarrollo de la Actividad manufacturera Colombiana

Se presenta a cont'inuación el desarrollo del subsec-

tor de fabrjcación de muebles y accesorios de made-

ra a njvel nacjonal y donde se incluyen todo tipo de

empresa.

Con la presentación se espera dar una mejor ilustra-

ción de su desarrollo, lo mismo que ubicar al sector

dentro del contexto total de la activ'idad manufactu-

rera colombjana. Se presenta e1 anál'isis para 1os

años 7972 a 1975.

Debido a que se carece de información a nivel del

Mun'ic'ipio de Ca1í, y que e1 obieto del trabaio es la

determinacjón de potenc'ialidades de la empresa dentro

del sector, se considera importante su presentación,

como única fuente de jnformacjón al respecto.

13

CUADRO No.1

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD MANUFACTURERA COLO4BIANA

Fabricación de muebles y accesorios, excepto 1os que no son

pri ncipalmente metál icos.

1. En cifras absolutas

Número establec'imi entoPersonal ocupado

Salari o Mmes. $*Prestaciones socialesMmes. g*

Valor agregado Mmes. $*Producción Bruta Mmes.$*

Parti ci paci ón Porcentual

del total de la industria

Número establecimieno

Personal ocupado

SalariosPrestaciones socialesProducción brutaVal or agregado

1972

197

6.640

97 .4

26.4

209.0

453.1

r97 3

197

6.985

108.5

30.7

262.1

558. 1

197 4

?18

7 .446

146.8

36 .5

370. 5

786 .8

1975

276

7.339

170.6

130. 7

4r4.9

811. 6

2.

3 .71

r.73

1. 10

0 .88

0.52

0.55

3.46

1 .65

1.00

0.66

0.48

0. 56

3.5

1. 56

1.07

0. 55

0.46

0.54

3.4

1.61

1.91

r.47

0.40

0.51

Millones $ corrientes

Fuente: ANDI, La Economía Colcmbiana 1972 - 1975

I4

Analizando las cjfras del Cuadro N0.1, se observa

una tendencia general del sub-sector en relación al

total de la'industria de franco estancam'iento. De

una participación en su producción bruta que para

I97? representaba el 0.52 por ciento de la producción

total de la jndustria, pasó en el año 1975 a un 0.40

por ciento, es decir, que obtuvo un descenso de 12

puntos en el período analizado.

Se observa una notable mejoría para 1os "items" de

salarios y prestacjones sociales, 1o cual es el resul-

tado de un mayor control sobre disposiciones labora-

les, dirigidas básicamente sobre la mediana y 1a gran

industrid, yd que a ia pequeña no llega este tipo de

control .

Tamb'ién se observa una mayor uti I i zaci ón soc'ial de

los recursos con que cuenta e1 país, producto de un

mejoramiento en la relación valor agregado-producción

bruta. Esta relación pasó del 46 por c'iento en 1972,

al 51 por ciento en 1975, con relación al total de

la industria.

1-IJ

2.2 Desarrol lo de las Exportac.iones las i rtaci ones

El desarrollo de las exportaciones e importaciones para e1

subsector de fabricación de muebles de madera, ha presenta-

do la característica de poca evolución y crecimiento.

En el momento no existe a nivel local, ningún tipo de pro-

gramación de fomento a las exportaciones de muebles de ma-

dera procedentes de pequeñas y medianas empresas.

La producc'ión del subsector a niver nacional ha sido sufi-ciente corno para no tener que recurrir a la importación.

2.3 El impuesto a las ventas.

Actualmente se exporta listones y molduras de madera

muebles de marco, cuyos productores principales son:

trias Metálicas de Palmjra y Colmolduras.

A continuación se presenta una somera descripción del

y obligaciones de 1os responsables del impuesto a las

en Colombia, con e1 fin de contribuir a la formación

tual del gerente de la .ro".ru.6

2.3.I El origen 1ega1 de1 Impuesto a las ventas.

tl origen de1 impuesto a las ventas en Colombia se

remontan al año 1963, cuando e1 Congreso Nacional

pa ra

indus-

or] gen

Ventas,

concep-

o-.-tl Impuesto a las Ventas en Colombia, loc. cit.

1¡ro

otorgó facultades extraordinarias al Gobierno para

legislar en materia económica. Con eJ decreto extraor-

dinario 3288 de 1963, se estableció el Impuesto sobre

las Ventas de artículos terminados. Mas adelante,

mediante el artículo 60. de la Ley 21 de 1963, auto-

rizó al Gobierno para establecer impuestos nacjonales

sobre las ventas de artfculos terminados.

Con el Decreto Legislativo 1988/74, dictado en Esta-

do de Emergencia Econdmica, se derogó 1a legislación

existente sobre impuestos a las ventas, siendo 1a

tercera modjficación efectuada desde que se instjtu-

c'ionalizó-

El nuevo Decreto dispone que "el impuesto grava 1a

venta de b'ienes corpora'les, muebles procesados la

'importación de éstos y 1a prestación de los servicios

expresados en el presente Decretorr.

2.3.2 Las obl i gaci ones de 1 os responsabl es del Gravamen .

Ser responsable del gravamen a las ventas implica

una serie de obligaciones cuyo cumplimiento está

expresamente ordenado por 1as disposicones que regu-

lan el impuesto y cuyo cumplimiento acarrea sancio-

nes, algunas de ellas altamente gravosas.

Reglamento medjante el Artículo 12 Decreto Legisla-

t'ivo 1988 /7 4 que, precisamente se titu I a "0b1i ga-

17

ci ones de I os responsabl es " . Este artícu 1 o 12 , en

efecto, por primera vez en la historia del tributo,

señala de manera sistemática, cuáles son esas obli-

gaci ones .

1. Inscripciones en el Libro de Registro de Vende-

dores

D. R. 2815/7 4, Artícu'l o 2I. - Los responsables del

impuesto sobre las ventas, a excepción de quienes

importen para su propio consumo, deberán jnscri-

bir su nombre en el Libro de Registro 0ficial de

Vendedores de la Administración de Impuestos Na-

c'ionales correspondiente al 'lugar donde se encuen-

tre el asjento principal de sus negocios, dentro

de los 30 días siguientes al de la fecha de ini-

ciación de sus operaciones.

Requisito para la Inscripción en el Libro de Re-

gistro Oficial de Vendedóres

1. Administración de Impuestos Nacionales

lugar donde tenga e1 contribuyente e1

to principal de sus negocios.

2. Fecha de iniciación de operaciones de

3. Fecha de inscripción.

4. Nombre o razón social de la empresa.

5. Clase de sociedad.

6. Domicilio principal

del

as i en-

ventas.

1R

7 . Di recci ón.

8. Teléfono.

9. Naci ona I i dad .

10. Propietar"io 1ega1 o representante, nombre y

apellidos.

11. Patrimonio bruto vinculado a esta actividad.

I?. Respuestas a preguntas sobre actividad eco-

núni ca y vincul ación del m'ismo carácter.

13. Fjrma del responsable o representante 1ega1.

2 . Expedi c'i ón de f acturas con j nd'i caci ón del Impuesto.

D.L. 1988/74, Artículo 12.- Los responsables del

pago de1 impuesto están obligados a: Expedir fac-

turas con indicación del impuesto.

Cuál debe ser el contenido de las facturas expedi-

das por los responsables

Los responsables deberán firmar y entregar a1 com-

prador o ccxnjtente, una factura de las mercancías

vend'idas o de los servjcios prestados con indica-

ción de'l precio y de su pago total o de la parte

que hubiere sido cancelada.

Además contendrá:

a. l'lombre o razón social

ti sta.

b. Su calidad, respecto

importador, vinculado

c. Nit.

del vendedor o contra-

al impuesto: productor,

económi co, contrat'ista .

1v

d. Designación de las mercancías por su nombre

en idioma castellano.

e. Liquidación del 'impuesto sobre 1as ventas,

en reglón separado.

Sanción especjal para quienes no expidan las Fac-

turas

D.L. 2368/74, Artículo 15.- El incumplimiento de

la obligación de expedir facturas, o'la expedición

de éstas sin los requisitos que se señalen, serán

sancionados con multa equivalente al 10 por ciento

del valor de1 impuesto correspondiente a 1a opera-

ción respectiva.

Llevar una contab'il idad espec'ial del gravamen a

I as ventas.

D.L. I9B8/74, Artícu1o L2.- Los responsables del

pago del impuesto están obligados: Llevar en su

contabi I idad, cuentas y subcuentas especiales para

cada uno de los grupos gravados de acuerdo con las

djferentes tarifas en que se agrupan los artículos

gravados.

Presentar declaraciones períodicas de sus ventas

D.L. 1988/74, Artícu1o 12.- Los responsables del

impuesto están ob'ligados: Presentar ante las co-

rrespondientes ofjcinas de impuestos nac'ionales

una declaración bimestral en donde relacionen las

4.

20

ventas efectuadas y demás datos exigidos por 1os

reg'lamentos y en donde se efectúe la liquidación

privada de1 impuesto.

5. Consignar el valor del impuesto según la liqu'ida-

cj ón pri vada

2.3.3 El Gravanen con relación a muebles.

Pos'ic i ón

Arancel ari a Gravamen

94-03 Denomjnado "0tros Muebles",

en el cual se incluyen muebles

de uso general: para viviendas,

hoteles, oficinas, escuelas,

iglesias, depósitos, almacenes,

tal I eres , 'laboratori os , etc . L5%

2.4 )4ateri a Prima

2 .4.I Tri plex

La madera contrachapada, conocida cornercialmente como

triplex, es fabricada en Colombia por menos de 10

empresas, correspond'iéndole 1a parte fundamental a

Pizano S.4., Maderas y Chapas de Nariño S.A. (Triplex

Cóndor) y Codemaco. La firma Pizano S.A. controla

no menos del 50 por ciento del mercado nacional.

Dadas las característÍcas monopolfsticas de1 producto,

existen en la ciudad de Cali, distribuidores exclusi-

2T

vos entre 1os que se cuentan Almacenes El Triplex, G.

Zamorano y Cía. y D'costa y Cía. S.A., los cuales ade-

más de imponer las condicjones de pago, gu€ son gene-

ralmente de contado, lo mjsmo que 1os precios, han

establecido otro tipo de presiones como el obligar'los

a comprar algo no necesario para poder obtener lo

req ueri do.

En el cuadro N0.2, se observa el porcentaje que repre-

senta el triplex del total de la materja prima utili-zada por la empresa, lo mismo que su precio de adqui-

sición.

2.4.2 Madera Asemada.

La producc'ión de madera aserrada está fundamentalmente

en manos de pequeños y medianos talleres de típicas

características artesanales. En este renglón no se

aprecia un notorio manejo monopolista, aunque a nivel

regional o local, algunos productores tienen pract'i-

camente dominado el control del mercado.

Entre 1os proveedores principales para 1a cjudad de

Cali y que han surtido las necesidades de materia pri-

ma para 1a empresa se tiene a Maderas Puerto Asís, Ma-

deras Oriente y Lauro Gómez- . Indjst'intamente la em-

presa recurre a ellos, ya que sus precios de venta son

I os mi smos .

¿¿

Dado que son d'istribuidores para 1a ciudad, su entre-

ga es jnmediata, exigiendo pago a 30 días como máximo.

Existen en la cjudad otros distribujdores de madera,

entre 1os que se cuentas, Maderas El Pinal, Maderales,

0ctavio Duque y Maderas Rodíguez.

Estos distribuidores venden la madera a precios más

altos, con recargos superiores al 20 por cjento en

relación a los prec'ios de adquisición por parte de

1a empresa, lo cual ha ocasionado la no utilización

de sus servi c i os .

En el cuadro N0.2, se observa e1 porcentaje que 1a

madera aserrada representa en sus distintas calida-

des, de1 total de la materia prima utilizada por 1a

empresa.

En los casos de compra de contado se ofrecen descuen-

tos por pulgada de madera, gue oscila entre un 15 y

20 por ciento de descuento.

23

CUADRO No. 2

MUEBLES JORDAN

CLASE DE MATERIA PRIMA UTILIZADA

JUi{r0 1978

NO4BRE PORCENTAJE QUE REPRESENTA PRECIO DE

DEL TOTAL C0|'4PRA

TRIPLEX $361.00 lámina

GANDOLA 30% 8.00 pulga-

MEDIO CMINO 30% 7.OO ,,

CEDRO COLORADO 20% 11.00 'l

L00%

FUENTE: Facturas de compna de la empresa.

?0%

24

2.5 Mano de Obra

2.5.L Calificación.

Debido a sus característjcas artesanales dispone de

mano de obra semi-calificada.

2.5.2 D'isponi bi I idad.

El lento crecimiento del sector manufacturero de mue-

bles de madera, ha originado que 1as disponibilidades

de mano de obra, se desplazen hac'ia otro sector de

mayor desarrol'lo, generando una oferta reducida de

material humano en este sector.

2 .5 .3 Modo de f ormac'ión.

Actualmente la capacitación del sector recae básica-

mente sobre el SENA, el cual mediante programas espe-

ciales y diferentes modos de formación como son:

Comp'lementación, Habi litación y Especialización, djc-

tados en el Centro de Medellín, desarrolla esta acti-

v'idad.

2.6 La Demanda

2.6.L Características del Cl'iente.

En los últimos cjnco años la empresa ha ten'ido sola-

mente cinco o seis clientes fijos, compuestos por

almacenes comerciales, todos ubicados en Cali, que

compran permanentemente los diferentes est'ilos de

muebles ofrecidos. La capacidad económica actual de

25

1a empresa no permite otorgar crédito a los clientes,

efectuándose las ventas extrictamente de contado,

contra entrega de mercancías.

En el cuadro N0.3, se presenta la descripción de los

clientes actuales de 1a empresa, lo mismo que la

participación de sus compras en relación a las ventas

totales de 1a empresa.

Se observa que el 45 por ciento de sus ventas se rea-

lizan con dos cl'ientes solamente, 1o que podría gene-

rar dependencia económjca para 1a empresa.

En cuanto a la consecución de nuevos mercados, se

observa que 'la empresa no ha sido agresiva en este

punto, optando por una política de vender más a sus

clientes actuales, ya conocidos, que buscar nuevos

clientes, con un posible mayor riesgo en el intercam-

bi o.

26

CUADR0 No. 3

MUEBLES JORDAN

CLIENTES ACTUALES

Ju1 i o-Agosto 1978

Nombre del

Cl i ente

JULIO ARANGO

GHITIS Y COHEN

OSCAR

MUEBLERIA SAN NICOLAS

MUEBLERIA GIRALDO

Venta Promedio

Mens ual

37.500

30. 000

22.500

22.500

15.000

22.500

150. 000

Relación: Ventas a

Cl ientes/Ventas

Totales (en%)

?.5.4

20. 0

15.0

15.0

10.0

15 .0

100 .00

?7

2 .7 Agremi ac'i ones

Actualmente no existe una agremiación en el sector de la

manufactura de la madera, debido a la falta de estímulo de

las entidades gubernamentales, como también a la falta de

sentido organizacional por parte de sus integrantes.

Se presenta en el momento inquietudes a njvel de propieta-

rios de empresas similares, referente a los beneficios que

podría general 1a organización de un fondo cooperativo, que

1es pudiese faciljtar la materia prima.

Estas inquietudes han sido recogidas por e1 propietario de

1a empresa, Muebles Jordán, a través de intercambios con

otros gerentes, con los cuales se mantiene una regular re-

lación comercial, y en algunos casos personal, origen de 1os

muchos años en el mercado.

Entre 1os empresarios interesados en la formación del fondo

cooperativo, tenemos a los siguientes gerentes de empresas:

Adolfo Machado

Humberto Figueroa

Jaime F'igueroa

0ctavi o Gi raldo

2.8 Desarrollo de la competencia

En el mercado de Cali, existen gran cantidad de talleres pro-

ductores de muebles de madera, diferenciándose solamente sus

productos por 1a calidad del trabajo; una m'inoría en este

28

sector, son al mismo tjempo productores y distribujdores al

detal .

La participación en el

mas de tipo econórico,

trabaj o, 'i nci den en e I

como en las ventas.

mercado es mínima debido a los proble-

falta principalmente de capital de

desarrollo tanto de la producción

En el cuadro N0.4, se presenta un comparativo de precios de

venta de la empresa, con 1os precios de 1a competencia. Se

observa que 1a empresa sostiene sus precios de venta dentro

de los límites normales del mercado.

29

CUADRO l'lo. 4

CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS VENTA DE

MUEBLES JORDAN CON PRECIO VENTA DE LA

Julio de 1978

LA EMPRESA

COIvIPETENCI A

NOMBRE

ART I CU LO

Juego sala francés

Pei nador

Nochero

Cama provenzal corriente

Cama provenzal especial

Cuna

Juego sala españ01

Armari o

PRECIO VENTA

MUEBLES JORDAN

4.800 .00

1.900.00

500.00

1.400.00

1 .600. c0

1 .800 .00

4. 300 .00

3. 400 .00

PRECIO VENTA

CO'IPETENCI A

4.500.00

1. 700. 00

500.00

1 .300 .0c

1.600 .00

1.800 .00

4. 300.00

3.40C .00

a 5.000.00

a 2. 100.00

a 700.00

a 1 . 500.00

a 1.800.00

a 2.000.00

a 4.500.00

a 3.500.00

FUENTE: Informaci ón suministrada por el Gerente de la Empresa.

30

FACTORES INTERNOS

Los factores internos o controlables para la empresa, representan

un conjunto de elementos de índole tanto organizacional como geren-

c'ia1, que por originarse dentro de la empresa, la s'itúan en un

determinado grado de desarrollo.

Los

de

1.

2

elementos básicos que deben tenerse en cuenta para e1 estudio

los factores jnternos son los s'iguientes:

Característjcas de la Organización

Características del Empresario

Part'iendo de los resultados obtenidos a través del estudio de ca-

racterísticas antes menc'ionadas, definir el grado actual de desa-

rrollo de la empresa, sus expectativas y l'imitaciones.

4. ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS

4.7 Características de la Organización.

4.1.1 Reseña Histór'ica de la empresa.

La empresa de propiedad del señor Jorge E. Ga'itán'

'in'i c'i ó operac j ones en 1968 , con un capi ta1 i ni ci al

de $30.000.00, el cual se destjnó a la adquisic'ión

de una sierra circular, con un costo aproximado de

$12.000.00. La djferencia se utilizó para capital

trabaj o.

El consjgu'iente aumento en la producción generó 1a

necesidad de un nuevo empleo y pasar de un promedio

de

JI

de ventas de $40.000.00 a $60.000.00.

Esta sjtuacjón se ha debido principalmente a1 cambio

de objetivos de la empresar los cuales de estar en un

principio encaminados solo a 1a supervivencia de la

firma, han pasado a ser en la actualidad objetivos que

garanticen su crecimiento.

Este objetivo ha s'ido posible cumplirlo en la medida

en que 1a empresa ha ido aumentando su capacidad pro-

ductjva, originada en la rejnversjón de utilidades

por parte de1 propietario.

4.I.2 0rganizacjón operativa de 1a empresa.

El lote donde está ubicada 1a empresa, es de propie-

dad del dueño de la empresa, e'l cual 1o adquirió en

197 4.

La edificación ha sido acond'icionada en forma de rama-

da. En la parte delantera está ubicada la vivienda

para e1 vigilante y una pequeña oficina para el Geren-

te. En la parte posterior funciona el taller propia-

mente dicho. (ver plano No.1).

La función princ'ipa1 es la elaboración sobne pedidos

de muebles en madera, para lo cual utiliza una serie

de máquinas prop'ias de la actividad de la fabricación

de muebles en madera.

DISTRIBUCION ACTUAL EN PI-ANTA

Ar¡A Ottcruar:iTA

sEcc roNBAN@S[--l

t-lr=

SECCION MAQUI NADO

flrrril--_lI orcur-¡r

I

sEccr oNTORNO

YIYIIIIDA

o ?rGriA

, f-lIr|Crr¡ i ¡ i

lercuLAr | | I

t .r

I/lf¡tttPIIII

¡r{f¡ADA

32

Cuenta para 1a prestación de este servicio, con sie-

te empleados, ]os cuales no tienen sus funciones de-

finidas, son contratados a destajo y sobre los cuales

no se tiene ningún documento de contratación 'legal.

4.1.3 0rganizacjón Administrativa de 1a Empresa.

La administración de 1a empresa ha estado desde sus

inic'ios a cargo del propietario. Jurídicamente la

empresa está constituida de hecho, es decir, se

carece de Escritura de Constitución, con una estruc-

tura admjnistrat'iva de línea y cuyo organigrama teó-

ricamente sería así:

Cmo se observa en el esquema anterior, se carece

por completo de supervisión, labor desarrollada

directamente por el Gerente.

La empresa adolece de organización contable en su

totalidad. El Gerente ha manejado las finanzas de

GERENTE

OBREROS

JJ

1a empresa atendiendo a su sentido común y basado en

"cuentas de bolsi11o", lo cual le ha ocasionado rnu-

chas veces problemas de liquidez, teniendo que recu-

rir al mercado extrabancario para poder salvar s'itua-

ci ones.

En la actual'idad no exjste una organización de ventas,

el Gerente cumple con esta func'ión la cual la desarro-

lla en mercados locales. Las ventas se realizan de

contado, debido a que están basados en pedidos. En

'la mayoría de los casos se exige un anticipo sobre

la obra.

Se carece de una organizac'ión del personal, e1 tipo

de contratación responde a la forma informal y a

destajo, requiriéndose personal semi -calificado.

En cuanto al área de producc'i ón se carece de una or-

ganización debjdamente orientada, y respondiendo

ésta, a las características de producir sobre pedido.

Las condiciones qenerales ambientales del taller son

aceptabl.r, o..rlntándose solo el 'inconveniente para

el obrero de tener que absorver el ripidio de la

madera.

4.2 Característ'icas del Empresari o.

4 .2. L Conocim'i entos

34

El Gerente de la empresa, señor Jorge E. Gaitán,

solo posee educación primaria. Es admirable su

grado de superación personal por cuanto comenzó

siendo muy joven, como empleado de un taller, en

el cual laboró aproximadamente c'inco años y donde

aprendió perfectamente la técnica de fabricación

de los muebles.

Cqno Gerente de ]a empresa lleva diez años, en don-

de a pesar de carecer de todo t'ipo de preparación

técnica admi ni strati va , ha desarrol I ado las funci o-

nes propias de la administración, guiándose más por

su sentjdo empresarial innato que por su grado de

preparaci ón.

4 .2 .2 Habi I i dades s oci a'les y conceptua l es .

Las habi lidades sociales y conceptuales, han respon-

d'ido más a situac'iones inesperadas, que a camb'ios

planeados y coord'inados debidamente.

4.2 .3 Acti tudes .

El cambio y e1 riesgo, son actitudes que si están

b'ien orientadas, y bien sustentadas, 1as puede asu-

mir. No está de acuerdo con la asociación por cuan-

to sost'iene que su falta de conocimjento puede traer-

le contratiempos.

35

4.2.4 Objetivos.

Los objetivos por parte del Gerente están bien defi-

nidos, y debido precisamente a que carece de los

instrumentos para lograrlos, ha recurrido al conve-

nio FUNDES-SENA-UA0., para llevarlos a cabo, los cua-

1es espera lograr en un corto p1azo.

4.3 Análjsis de las característjcas personales del Empresario.

A continuación se presenta un cuadro resumen de las carac-

terísticas personales de1 empresario, con lo cual se espera

dar una mejor idea de su personalidad.

Este cuadro resumen está basado en un test, cuadro N0.5, e1

cual ha sido formulado al Gerente de la empresa. (Test

faciljtado por e1 Servicio tlacional de Aprendizaie.)

Se ha dado una ponderación de 20 a cada uno de los cinco

puntos de cada secc'ión, tomando el items en desacuerdo.

Como base, se hizo la valoración de la siguiente manera:

20 puntos - Cal'if i cac'ión = Bai o

40 puntos - Cal jfjcacj ón = Regular

60 puntos - Califjcación = Aceptable

B0 puntos - Califjcación = Bueno

100 puntos - Calificación = Muy bueno

JO

CUADR0 No. 5

ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS

PERSONALES DEL EMPRESARIO

SECCION I

Calma y Sosiego

De acuerdo En desacuerdo

X 1. Cuando un empleado reacciona en forma

v'iolenta ante el empresari o, debe serreprendido en el acto y enérgicamente.

X 2. Una o dos buenas d'iscusiones por díapermiten al empresario desahogarse.

X 3. Un hombre honesto revela sus vedaderos

sentimientos hacia los demás.

4. Cuando una persona está enfadada con

otra es bueno hacérselo saber.

5. Es muy irrjtante trabajar con personas

lerdas en aorenden.

SECCION I I

Egoi smo

De acuerdo En desacuerdo

X 6. Un buen empresario debe concurrir diaria-mente a su negocio para asegurarse de que

todo el mundo cump'la con su trabajo como

es debido.

X 7. Un verdadero conductor conoce cada una de

las tareas mejor que cualquier otra per-

sona.

X 8. Los buenos empresarios no permiten que

se cuestionen sus órdenes o sugerencjas.

X 9. Un buen empresario dedica gran parte de

su tiempo a impartir órdenes.

X 10. Los empleados deben mostrar deferencjay respeto hacia el empresario.

SECCION I II

Prejuicio

De acuerdo En desacuerdo

SECCION IV

Paci enc'ia

De acuerdo En desacuerdo

X 11. A un hombre deshonesto se le conoce por

su apariencia

X 12. Hay varias razas y nac'ionalidades que son

conocidas por su estupidez.

X 13. Los pelirrojos generalmente tienen mal

genlo.

X 14. La excesiva educación echa a perder lamayoría de la gente.

X 15. La mayor parte de las jóvenes bonjtas

son o muy capaces o muy tontas.

X 16. Las decisiones rápidas son 'las mejores.

X 17. Jamás deberían cambiarse las decisiones

tomadas por quejas o medidas discipli-nari as .

X 18. Un empresario jamás debería permitir que

se cambie su modo de pensar o que se

alteren sus órdenes.

X 19. Frecuentemente e1 ernpresario pasa del en-

tusiasmo a la pérdida de interés por un

proyecto.

X 20. La primera impresión sobre un individuodebería ser la que prevalece.

SECCION V

Seguridad

De acuerdo En desacuerdo

X 21. Mis 'ideas qeneralmente no son tan buenas

como las de m'i vecino.

X 22. Jamás me es posible transmitir bien una

i dea.

X 23. No vale la pena arriesgarse con una nue-

va 'idea .

24. A 1a mayoría de los empleados les satisfa-ce más el elogio por una tarea bjen rea-lizada que e'l hecho de haberla realizadobien.

25. Siempre busco consejo antes de proceder

a ejecutar un nuevo proyecto.

SECCION VI

Favori t'ismo

De acuerdo En desacuerdo

X 26. Las mejores tareas deberían ser asigna-a las personas que se comportan bien con

uno.

27. Vacilaría en sancionar a una persona que

proteste y 1o tome a mal.

X 28. Si una actitud es contraria a la po1íticade I a empresa es i nnecesari a la exp'li ca-

ción que dé e1 trabajador.

De acuerdo En desacuerdo

X 29. Siempre es perjudicjal para un negocio

que un competidor le robe uno de sus

mejores empleados.

30. Sj un directivo se equivoca debe adni-

ti rse que es culpab'le.

CUADRO No. 6

MUEBLES JORDAN

VALORACION DE LAS CARACTERISTICAS

PERSONALES DEL EMPRESARIO

Pu ntos

Secci ón 20 40 60 80 100

Secci ón 1 X

Secci ón 2 X

Sección 3 X

Secci ón 4 X

Sección 5 X

Secci ón 6 X

5ó

4.3.1 Resultados.

Sección tCalma y Sosiego : Como se observa en el cuadro N0.6,

obtuvo una califjcación regular, 1o cual podría oca-

sionar al Gerente problemas en la medida en que la

empresa crezca y simultáneamente aunentan los proble-

mas por resolver. Al respecto es importante desarro-

llar una actitud de más calma y sosiego para así po-

der valorar más el factor humano de la empresa, y

consecuentemente poder evaluar y reso'lver problemas

con más acierto, y más aceptac'ión por parte de su

equipo de trabajo.

Sección 2

Egoismo: Obtuvo una calificación buena, 1o que

ca que el Gerente es una persona cuya actitud de

y recibir ayuda, están bien coordinadas, factor

tante para lograr e1 crecimiento de 1a empresa.

Secci ón 3

indi-

dar

impor-

Prejuicjo: 0btuvo una calificación muy buena, 1o que

indica que e1 Gerente es una persona que sabe valorar

al ser humano, por 1o que realmente es, no por 1o

aparenta ser. Este factor es 'importante desarrollar*

1o, debido a que le evita tener contrariedades en el

trato con sus empleados.

39

Sección 4

Paciencia: Obtuvo una caljficación muy buena, 1o que

indica que e1 Gerente es una persona que tiene buen

juicio y criterio sano para la toma de decjsiones.

Secci ón l_

Seguridad: Obtuvo una calificacjón aceptable, 1o que

'indica que e1 grado de confianza en sí mismo por par-

te del Gerente podría desarrollarse aún más y de esta

manera contribuir más a su auto-desamollo, tanto a

njvel de la empresa como a nivel de grupos y agremia-

ci ones .

Secci ón 6

Favoritismo: Obtuvo una ca'l'ificación regular, lo cual

jndica que el Gerente es una persona propensa a1 favo-

rit'ismo. Es importante carnbiar de táctica sobre todo

con sus empleados, ya que de lo contrario podría oca-

sionarle problemas y fricciones entre ellos.

EVALUACIONES DE LOS FACTORES INTERNOS

5.1 Introducci ón.

La presente evaluación

minadosnivelesl-II

se efectúa tomando como base los deno-

y III.

40

Los niveles I - II y III, han sido definidos en función de

tres variables: grado de desarrollo de la empresa, de 'la

organización y dei Gerente. Cada variable ha sjdo nedida a

través de una serie de parámetros. Ver cuadro No.7, facifi-tado por el Servicio Nacional de AprendizaJe.

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4?

5.1.1 Definición de los Niveles I - II y III

llivel I

Son sus característi cas las s'iqu'ientes :

. Está dedjcada solanpnte a la producción

. No posee organización

. Suminjstro de materia prima a través de interme-

di ari os

. Sus ventas las realiza con intermediarios

. El Gerente carece de conocimientos adm'in'istrati-

vos, posee una mental'idad técnica. Sus aspira-

ciones y objetivos se centran en la superviven-

cia. Algunos se tornan desconfiados a consecuen-

cia de 1os problemas que han tenido que enfrentar.

Nivel II

Sus característ'icas son las siguientes:

. Existencia de alguna organización en la produc-

ción y en ventas

. Adminístrativamente continúa siendo muy organi-

zada

. El Gerente posee un nivel gerencial y técnico

a'lgo más elevado. Tiene nociones admin'istratj -

vas. El grado de superación cont'inúa sin defi=

ni rse

. Debjdo a la falta de planeac'ión y organización

43

se ve constantemente escaso de tiempo, descuidan-

do por ello alguna de sus func'iones

Posee espectativas técnicas y acepta ayuda

En acciones de grupo es desconfiado y presenta

alguna inseguridad

Nivel III

Grado de organización más definido y estable

El Gerente posee una capacidad administrativa

más significatjva, debido a un mayor grado de

preparación, en su mayonía son profesionales o

técn'icos

Atienden la Gerencia parcialmente

Poseen habilidad para crecimiento más desarrolla-

do

5.2 Análisis de los Resultados.

El cuadro N0.8, presenta un resumen de los 37 factores invo-

lucrados en el análisis anterior, los cuales han sido cla-

sificados en su orden así: Factores determinantes del gra-

do de desarrollo de'la empresa, de'l grado de organización

y de1 grado de desamollo del gerente.

Se observa que e1 mayor porcentaje de los factores, e1 39

por ciento corresponde al nivel II, d'istribuídos en el 17

por ciento para el grado de desarrollo de 1a empresa y de

1a organización y e1 64 por ciento para e'l grado de desa-

44

rrollo del Gerente. Sjguen en su orden el 32 por ciento

para el Njvel I y 30 por ciento para el Nivel III.

5 .2 .l Factores Lim'itantes .

En el cuadro N0.8, se aprecia que como factor limi-

tante para el desarro'llo futuro de la empresa, se

tiene el grado de organización. De un total de 12

factores, 9 están 'incluídos en el Nivel I, es decir,

que 1a empresa cuenta con un escaso 25 por ciento

en térmjnos de factores de organización. En el cua-

dro No.7 se observa que 1os principales factores li-mitantes son la carencia de organizacjón contable,

de ventas y de producci ón y personal .

5 .2 .2 Conc I us i ones .

La presentación anterior sirve de marco conceptual

para 11egar a la siguiente conclusión:

Necesidad de desarrollar las habjlidades conceptua-

1es y sociales de 1a gerencia, que le sirvan como

'instrumento necesario para poder organizar la empre-

sa y así situarse en un njvel más alto de desarrollo,

45

CUADRO No. B

MUEBLESJORDAN

CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS

NIVEL

I Por número de Factores I II III TOTAL

Grado de desarrollo de laempresal168Grado de organización de

laempresa 9 2 I 12

Grado de desarrollo del

Gerente217417

TOTAL

II Por porcentajes en rela-ción a totales

72 L4 11 37

Grado de desarrollo de laempres a

Grado de desarrollo de laorgan j zaci ón

Grado de desamollo del

Gerente

TOTAL

17 17 66 L00%

75 t7 8 100%

L2 64 24 700%

32 39 30 r00%

46

6. AREA DE FINANZAS

6.1 9rganjzación Inte

En la actualidad, 1a empresa carece de una estructura admi-

nistrativa defin'ida, debido a que todas las funciones que

tjenen relación con 1a organ'ización son llevados a cabo dj-

rectamente por el Gerente de la empresa.

Partjendo del planteamiento anterior, se concluye que no

ha existido coordinación entre los objetjvos del área finan,

ciera y los objetivos generales de 1a empresa, los cuales han

estado orientados hacia una producción de subsistencia, no

obstante, haber tenido que desarrollar por parte del Geren-

te funciones relacionadas con esta área.

6.2 Sistemas y Procedimientos

6.2.I Proced'imiento Adm'ini strativo actual .

La incipiente actividad contab'le exjstente, que con-

siste en el rec'ibo de los ingresos generados en las

ventas y en e1 pago de 'los egresos, es llevada a ca-

bo por el Gerente de la empresa, e1 cua'l carece de

los conocimientos mfnimos necesarios para desarrollar

esta función.

E1 procedimiento administrativo se inicia con el F€=

cibo en efectivo o en cheque, como pago final de una

47

6.3 Costos .

venta o como anticipo a una obra, el cual se consig-

na en 1a respectiva cuenta corriente. Cuando el in-

greso es en efectivo, no se consigna siempre, sino

que se utiliza para atender gastos varios, tales co-

mo el pago de nórnina o compras varias de materiales

de ferretería. Para este tipo de operaciÓn no se

cuenta con ningún tipo de control.

Para la facturación de las ventas se cuenta con un

talonario con membrete de la empresa. Para e'l regis-

tro de los anticipos sobre la obra, no se cuenta con

ningún documento o procedimiento que permita su con-

trol .

De lo anteriormente expuesto, se conc'luye que 1a

empresa no cuenta con un sistema de control de caia'

como punto de partida para e'l manejo administrativo

de la empresa.

6.3.1 Determinación de costos de la empresa.

registros necesarios para

exacti tud I os costos de

A pesar de las deficiencias presentadas se pudo de-

terminar mediante un proceso de invest'igación los

La empresa carece de los

'llegar a determinar con

producci ón.

48

d'iferentes costos de los productos elaborados por

'la empresa, los cuales se presentan en el cuadro

No. 13 .

Esta información fue determinada con base en los re-

sultados de los meses de julio y agosto de 1978.

Adicionalmente se presenta una descripción detalla-

da para cada jtems involucrado en el costo; cuadros

Nos. 9, 10, 1I y 12.

El sjstema utilizado para la determinación de los

costos generales de fabricación ha sido el siguiente:

Método: Se tomó como base para la distribución de

los costos de fabricación, el promed'io de la mano

de obra directa pagada mensualmente. De acuerdo

con las características de 1a empresa, éste es el

sistema más adecuado de distribución porque es la

base que ofrece mayor confiabilidad.

El costo promedio de la mano de obra, de junio, ju-

lio y agosto de1 78, según registros de la empresa,

ascienden a $31.000.00 mensuales.

Los costos generales de fabricación asc'ienden

$17.209.00. Ver cuadro N0.12

La proporc'ión en que

rales de fabricación

encuentran los costos gene-

1a empresa con el 'importe

se

de

49

de la mano de obra es:

t7 .209= 0.56

31.000

El cálcu1o para determjnar el costo por artícu1o

sería el siguiente, tomando como ejemplo una orden

de elaboración de una cama provenzal especial.

Materia prima $525.00

Costos de conversión directos 25.00

Mano de obra 370.00

Costos fabricación 370 x 0.56 207.00

Costo total unitario $1.126.00==========

Este mismo procedimiento se utiliza para calcular

el costo de cada uno de los artículo elaborados en

1a empnesa, presentados en el cuadro No.13

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lLLrOVrtnOOO(|Jl o-. o- ELl oolrúoJ-c¡l rt' rt' ro gr o, rd c -cEl EEc(uGrE'r()ol rrfrú==5L(uoz.l(-)c)(-)-D

51

NOTASI El número de pulgadas de Madera Aserrada para cada uno

de los artículos fabricados en la empresa, corresponden

a cálculos extractados directamente por cada uno'

El costo por pu'lgada de Madera Aserrada para e1 cálculo

es de $8.00

La base para e1 cálculo del Triplex es una lámina,

Tiene la lámina de Triplex un costo de $361.00.

Los accesorios son los elementos específicos necesarios

para 1a fabricación de cada artículo.

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tl@tl

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O F| O ¡'\ O lt\ LO Lfll-\ @ (o CA Cf) Fl f'\ l.f)co c\¡ s l€' + Laj Ll) F{

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oroooLr)cD t\ (o \o Lo c\l

co(Oc'cf)\c'r.-LarO$cA\onCO\OF\C\lC\l Fl

VT(uc ,ino(Uurorú .¡-P(JaoAJ U'L

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.F(|Jo.-rO(I)s-!o-L.n-o(,.orc)oouJ(J(Jtc gro(lJ

roo!ro rrt 5- tnNNrúU-|.aloccocqJ 0,, v, rd rd rd

oolrúrúl-l5-dtr)a/)oooO-o-='FTt!-rc¡ OOLTOO+rrúrorc'(to)ruc-coEEE(I)(IJE(JFror6rdJ=5-(uo(JO(JDD

o5(J

l¡-+J.

(u'o(uL-aEoz.

NOTA: El costo de la Mano de obra directa y torno corresponde

a los salarios pagados a1 operario por la elaboración

de cada artículo.

estima que 1as prestac'iones sociales ascienden a

15 por ciento del valor de la mano de obra.

Se

un

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tl

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rúo'rd ró L u1NNGTU-l¿lq)(u(, rdroOo5-r€rdLlLroulv)oooo-o-EEL

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l,r1oa(J

+JoF

N0TA: La ripiada de la madera es efectuada por terceras

personas y tiene un costo de 92.750 por 8.800

pu 1 gadas .

E1 transporte de la madera ripiada a 1a empresa tiene

un costo de $600 por cada 6.000 Bulgadas.

6A

CUADRO No.12

MUEBLES JORDAN

COSTOS GENERALES DE FABRICACION

(Jul i o-Agosto 1978)

1. Costos Fijos

Aseo

Depreci acj ón

Prestaciones Sociales

Admi ni straci ón

Total Costos Fijos

Costos Vari ables

Mantenim'iento

Servi ci os púb1 icos

Seguro Social

Sumi n'i stros vari os

Total Costos Variab]es

600

1. 109

1 .500

10 .000

2.

800

i.500

1.000

700

$13. 209

4. 000

Total I + 2 $17 .209

N0TA: Dentro del total aplicado por e1 concepto de deprecjación a la

parte de producción, se incluye maquinarl-a, equipo y edificios.

5e estimó que e1 50 por ciento del sueldo del Gerente se aplica

a 1a producción y el resto a ia parte administrativa.

F\f--(\oocD\o<fst@Or@(O@orLooL.c)ro¡\sr

f-{ sf co (\t Fl

@ @ @ r-i O C\l 1-\tr)tf)FIOOIC\COr{ C\l o¡¡ co Nl Cr)

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58

6.3.2 Costos comparativos

Con el fin de detectar la situación real de los cos-

tos de 1a empresa, se presenta una comparacjón entre

los costos obten'idos por medio del análisis anterior

(cuadro N0.13), y 1os costos actuales base para e1

gerente de la empresa, los cuales no responden a

ningún cálculo técnjco.

En el cuadro N0.14, se presenta esta comparación

donde se observa que, las diferenc'ias corresponden

a la no inclusión en los costos actuales de la em-

presa, de 'los costos generales de fabricación.

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60

6.3.3 Administración de efectivo

La empresa carece actualmente de un sistema de admi-

n'istración del efectivo, desarrollándose ésta fun-

ción de acuerdo a las situac.iones presentadas coti-dianamente en la empresa, basado en cuentas de bolsi-

llo.

6.3.4 Costos de capital

La empresa para financiar sus necesidades de capital

de trabajo, frecuentemente recurre al sistema de

crédito extrabancario, e1 cual se realiza en la ma-

yoría de los casos con los mismos clientes, pagán-

dose un interés mensual del 2.5 por cjento y 3 por

ciento. Estos préstamos son respaldados con cheques

posfechados.

6.3.5 Control de Inventarios

La empresa carece de un sistema para el control de

inventarios. Los niveles de existencia se basan

en expectativas de producción determjnadas por e1

gerente y por situac'iones de escasez en el mercado.

6.3. 6 Ventas de Equi l'i bri o

Para la determinación de las ventas de equilibrio de

1a empresa, se tomo ccrno base los gastos y las ventas

61

del mes de agosto de 1979.

Se obtuvo I os si gui entes resu I tados :

Ventas reales promedio 9150.000

Ventas de equi I i bri o 85 .920

Margen de contribución 0.35

Gastos fij os 29.986

Gastos variables 110.100

El anterior planteamiento indica que 1a empresa tie-ne un buen margen de utilidades.

En el cuadro N0.15 se presentan los gastos fijos y

variables por items.de la empresa, los cuales son

base para la determinación de las ventas de equi-

librio.

62

CUADRO N0.15

MUEBLES JORDAN

GASTOS TOTALES

AGOSTO - 1978

1. Gastos F'ijos

Dep re ci aci ón

Aseo

Admi ni strac'i ón

Total Costos Fijos

5. 386

600

24.000

29. 986

31. 100

75 .000

4.000

1 10. 1C0

140.086

21%

79%

100%

Gastos Vari ables

Mano de Obra

Materia Prima

Costos generales varjables

Total gastos variables

Total Gastos

r,?

6 .3.7 Compras

Las compras de materl'ales son realizadas por el

Gerente de 'la empresa, sin que medie polfticas

definidas que permitan establecer claramente a quien,

por qué y cuánto se compra.

No se elaboran presupuestos de compras. Estas obe-

decen a las necesidades de la producción.

Debido a que frecuentemente se carece de una estabi-

lidad para financiar sus necesjdades de materiales,

se tiene que recurrir al crédito, con recargos adi-

cionales.

6 .3.8 Presupuesto

La empresa actualmente no elabora ninguna clase de

presupuestos, deb'ido a que no cuenta con el material

técnico ni humano necesario.

6.4 Análisis Histórico del Balance y Estado de pér"didas y

Ganancl'as

se presenta a continuación un análisis del Barance y Estado

de Pérdidas y Ganancias, de 1a empresa ,'Muebles Jordán",

de los meses de julio, septiembre y noviembre de 197g.

También se adiciona un cuadro comparativo de ra liquidez y

64

endeudamiento, manejo de fondos y rentabjlidad de 1a empre-

sa para I os tres meses menci onados . Ver anexos l'los . 1 , 2 ,

3, 4, 5 y 6.

De la comparación de los tres meses (Cuadro N0.16), se

observa lo sjguiente:

Mejoramiento notable

miento financiero de

términos generales, del desembolvi-

empresa.

en

la

Su poca liquidez y por ende su baja en el capjtal de traba-

jo, se han visto recuperados. Esta situación se ha debjdo,

coxo se observa a una mejor po'lítica en e1 manejo de los

inventarios para 48 días, pasa a un nivel de 26 días.

Adicionalmente se ha visto influenciada esta situación por

una mayor estabiljdad en el mercado de 'la madera.

Respecto a 1 ni vel de endeudami ento de I a fj rma, tamb.ién su

capacidad de crédito ha mejorado. Si se parte de la base

que un nivel del 55 por ciento de endeudamiento se conside-

ra normal, la empresa en los tres casos está por encima de

este tope, de tal manera que posee un margen del crédito

a1to, el cual sería el s'iguiente:

Para el mes de Julio de 1978:

65

N'ivel de endeudami ento

Act ua I

105 .841= 19%

544.374

t44.763= 3I%

46t.028 263.205

Margen de Crédito

467.028 - ?63,205 = I97 ,823

Para el mes de noviembre de 1978:

Nivel de endeudamiento

Actua I

Nivel de endeudamiento

Normal

r44.763= 55%

Nivel de endeudamíento

Normal

105 .841- Etro/- .JJ/O

792.438

Margen de Crédito

544,374 - 792.438 = 351.936

Referente a la rentabjljdad también ha mejorado. Se pasó

de un índice del 0.013 en junio de 1978 al 0.05 en septiem-

bre y al 0.08 en novi.embre de 1978,que si bien no se consi-

dera muy aceptable para e1 nivel de la empresa, deja entre-

ver medidas de recuperación.

Dentro de estas medidas se destaca la necesidad de incremen-

tar las ventas, tanto a través de reajuste de precios, como

de mayores volúmenes de venta. Sólo de esta manera el índi-

66

ce: ventas/actjvos totales

i ncrementado .

(índice comercial ) se vería

Como se anotó oportunamente los costos actuales están subva-

lorados, de ta1 manera que sería necesarios reestructurarlos

para obtener márgenes de contribución acordes con los cos-

tos reales de la empresa y obtener como resultado una mayor

utilidad sobre las ventas. De esta manena el índice:

utjlidad neta/ventas (índlce técnico), se vería incrementa-

do para finalmente aumentar la rentabilidad de 1a empresa.

ro

()5-OcJ cr)Eco?oxo(J(\

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68

7. AREA DE PRODUCCION

7 .L 0rgan'izaci ón Interna

La empresa carece de una organización interna en el área de

producción; no cuenta con una persona dedjcada exclusivamen-

te para su dirección. E1 gerente de la empresa es quien

real i za las f unc'iones del jefe de1 área.

Se carece de una supervisión definida, la cual colaboraría

con el gerente en la buena marcha y control de la producción,

ya que por 'las múltiples funciones del gerente, estas fun-

ciones han quedado en buena parte a cargo del mismo operario.

Cuenta 'la empresa con siete operarios, los cuales desarro-

llan iguales funciones. Se cumplen indistintamente las la-

bores as'ignadas por e1 gerente, orientadas éstas hacia el

cumpljmiento oportuno de los pedidos, lo cual hace que se

carezca de una especialjzación en 1a producción. La únjca

labor de especialización es la realizada por 1a persona que

opera e1 torno.

En el cuadro N0.17, se presenta una descripción de los nom-

bres, nivel de conoc'imientos y experiencia en ebanistería

de los operarios. Se observa que e1 nivel de conocimientos

es bajo, pero su tiempo de experiencia en el campo de la

manufactura de la madera, garantjza la buena caljdad de los

artícul os elaborados.

69

CUADR0 N0.17

MUEBLES JORDAN

OPERARIOS ACTUALES

Período: j uni o-agosto 1978

Nombre del 0perario Ni vel conocimientos

HERNAN MORALES

AURELIO ALVAREZ

BENJAMIN ARCOS

FLOEL ARCOS

PARMENIDES ARCOS

HERNAN MEDINA

HERNANDO DAVID

Primari a

Primari a

Pri mari a

Pri mari a

Primaria

Primari a

Primari a

Experi encj a en

Ebani stería

4 años

'tE

4

6

6

25

6

Un;vcnjdad óuronomo ds

70

7.2 Diseño del Producto

Se producen juegos de sala y alcoba exclusivamente, de esti=

lo francés colonial y españo'I. Se cuenta con moldes y pa-

trones para cada estilo, los cuales se han ido rediseñando

a medida que los cli.entes 1o requieran. Los modelos han

sjdo tomados directamente de fuentes origínares con el finde satisfacer la demanda.

7.3 Métodos .v Organizacjón de la planta

7.3.I Terrenos y construcción

El local donde funcÍona 1a empresa tiene una exten-

sión de 260 metros cuadrados. El tal'ler está ubica=

do en 1a parte posterior de la edifl'cación, para

el almacenaje de materfa prima y productos termfna=

dos se dispone de espacio suficiente en la parte

delantera de la construcción. (Ver plano No,1),

Debido a que la edificación es en forma de ramada,

se presentan contratiempos, princípalmente en épocas

de invierno, debido a que no cstá la construcción en

1as mejores condiciones.

7.3.? Descripción del proceso productivo

El proceso productivo cuenta con tres secciones prin-

cipales de trabajo que soni

7T

Maqui nado

Banco

Torno

Una descripción de este proceso por actividades

el siguiente:

es

Act i v'i dad

r-2

2-3

3-4

4-5

5-6

6-5

J-I

Descri pcí ón

La madera seleccionada por pulgadas de

acuerdo a las necesidades de la obra,

se traslada al sitio de secamiento de

la madera, área central y destapada.

La madera seca se traslada a la sección

de maquinado donde se corta y escopla.

Cortada la madera, se empareja.

Pasa luego a los bancos donde se le

hacen los trazos respectivos.

Posteriormente en la sierra sin fin,se bordea la madera.

Regresa de nuevo a los bancos, donde se

le da el pulimiento y acabado deseado,

para proceder a la armada.

Armada la obra se traslada alsitio de

almacenaje de los produütos terminados.

Ver diagrama de1 proceso en el plano No.2

*EüÉ< l¡¡TK-<-

oooP,i=

=H?o9fo<()TBaP

A

ooc)zozoga

zooE7l¡J OU'l-

z3o6=(Jqá

¿

tr¡

¿()ulo

72

En los casos en que la obra requiera torno, luego de

desarrollar la actividad 5-6, se procede a la puli-

dad y emparejada en la Sección de Torno, gu€ cuenta

para esta operac'ión con los bancos continuos especial-

mente di sponi b'les para estos f i nes.

Terminadas las labores de torno, se procede a la ar-

mada de la obra para pasar posteriormente al almace-

naje de productos terminados.

A continuación se presenta una descripc'iÓn gráfica

del flujo de circulación. (Plano No.2).

Se observa que el proceso no sigue secuencias 1Ógi-

cas, en 1o que se relaciona con la distribución en

'la planta, ocasionando sobre todo en volúmenes gran-

des de productos, estrechez en el manipuleo de la

mercancía en proceso. Se anexa una nueva distribu-

ción de 1os equipos en la planta, con un nuevo fluio

de circulac'ión más acorde con el proceso productivo.

(Plano No.3).

7.3.3 Tiempo necesario para la elaboración de 1os productos

A continuación se presenta los tiempos requeridos

para la elaboración de cada uno de los productos de

1a empresa. Estos tiempos corresponde a cronometrajes

tomados al operario en condjciones normales de trabajo.

lo

o2g2

ozI=oool¡Jttt

oezáoIzI()Il¡Jo

!'

tlI

II

I

I

Iú)

19

@o()z4ozIo()UJu) l¡l

at,

l¡¡a

t¡¡OE

73

CUADRO No.18

MUEBLES JORDAN

TIEMPO EN LA ELABORACION DE

NOMBRE DEL ARTICULO

Cama Provenzal Especial

Cama Provenzal Corriente

Cuna Mariscal

Juego Sala Francés

Juego Sala Españ01

Armari o

Pei nador

N ochero

Horas totales para fabricar una

Un'idad de cada Artículo

LOS PRODUCTOS

HORAS POR UNIDAD

5

J

9

42

25

T4

t4

2

114

74

7.3.4 Capacidad de producción

La capacidad de producción de 1a empresa se ha

determinado de acuerdo al tiempo requerido para

la elaboración de 1os productos por Unidad

(según se describe en el cuadro No.lg)., toman-

do como base un tiempo de 192 horas,/mes disponi-

bles.

75

CUADRO N0.19

MUEBLES JORDAN

CAPACIDAD DE PRODUCCION POR UN I DADES

NOMBRE DEL ARTICULO

Cama Provenzal Especial

Cama Provenzal Corriente

Cuna Mariscal

Juego Sala Españo1

Juego Sala Francés

Armari o

Pei nador

Nochero

Total Unidades/Mes

PRODUCCION

UN I DAD/MES

38

64

2L

8

5

T4

14

96

260

76

7 .3 .5 I ndi ce de ut'i I i zaci ón actua I

La producción actual de 1a empresa (agosto-septiem-

bre de 1978) por unidad, se presenta en el cuadro

No.20, QU€ comparada con la capacidad de la empresa,

da un Índi ce de uti I'izaci ón del 43 por c'iento.

77

CUADRO N0.20

MUEBLES dORDAN

PRODUCCIOII ACTUAL Y CAPACIDAD DE PRODUCCION

Agosto-Septi embre 1978

Nombre del Artículo

Cama Provenzal Especial

Cama Provenzal Corriente

Cuna Mariscal

Juego Sala Francés

Juego Sala Españo1

Armari o

Pei nador

Nochero

Tota I

Caoacidad % de

Producc'ión Uti I 'izaci ón

Producci ón

Actual

20

22

10

4

6

10

11

30

=!J3=

38

64

2I

8

10

I4

L4

91

_zaa_

53

34

48

50

60

7I

78

33

_43_

78

7.3.6 Distribución Horas-Hombre de la Producción Actual

En la elaboración de

agosto y septiembre

I.344 horas-Hombre,

mane ra :

Horas Máquina

Horas Hombre

7.4 Maqu'inarja y Equ'ipo

113 artículos producidos en

del 78, se utilizaron en total

distribuídas de la siquiente

336 horas

1,008 horas

25% de utilización

75% de uti I izací ón

Los equipos y sus especificaciones, se presentan en e'l cua-

dro No.21

La mayoría de la maquinaria es hechiza, encontrándose en

buen estado de funcionamiento, con excepción de la sierra

sin fin, la cual presenta problemas en el diseño de sus

volantes, ocasjonando rotura constante de sus cintas. Se

carece de información para determinar con exactitud, los

años de servicio de 1a maquinaria.

79

CUADRO N0.21

MUEBLES JORDAN

MAQUINARIA Y EQUIPO

Período: Juni o-Agosto 1978

Ti po de Maqu'i nari a

Uni dades NombreEs peci fi caci ones

2 Sierra circular Corta Y escoPla

1 Siemasinfin Bordealamadera

1 Sierra cantiadora EmPareja

1 Torno Tornea la madera

9 Bancos carpintería Trazos, Pulida y

armada

80

7.4.I Mantenimiento e Inspección de 1as máquinas

En la actualidad no se real'iza ninguna clase de man-

ten'imiento e inspección a la maquinaria, só10 en ca-

sos de daño es cuando se realiza la reparación, es

decir, e1 mantenjmiento es de tipo correctivo.

Sus repuestos son fácil de conseguir por lo cual la

para'lización del proceso por este aspecto no es sig-

ni fi cativo.

Se carece de una persona o secci ón encargada de las

operaciones de mantenimiento. Hay 1a necesidad de

recurrir a terceras personas para la reparación del

equipo, 1o cual a veces se ve influenciado por e1

incumpfimiento de irresponsabilidad de los mecánicos,

ocasionando parafizacjón en e'l proceso productivo.

7.5 Planeacjón y Control de la producción

7 .5 .1. P I aneaci ón

La empresa carece de un sistema de programación de

sus productos. Actualnente es el gerente, e1 cual

por intuición, ya que carece de los instrumentos

requeridos, quien realjza la programación de la

producci ón.

81

7.5.2 Control de Calidad

Se carece de un sistema para el control de caljdad

de los productos. El gerente es quien de manera

rápida realiza una somera inspección a los produc-

tos termi nados .

Deb'ido a la buena experiencia en el ramo, por parte

de los obreros e1 porcentaje de rechazo de 1os pro-

ductos es de un dos por ciento aproximadarnente.

8. AREA DE COMERCIALIZACION

8.1 Generalidades

8.1. i Objet'ivos

Los objetjvos de la empresa en el área de Comercia-

I i zaci ón s on I os si gui entes :

1. Aumentar su part'icipac'ión en el mercado a través

de mayores ventas a sus cljentes acutales y

2. Seleccionar otros clientes de la ciudad de Cali

o de ciudades vecinas, para finalmente obtener

mayores gananci as.

8.2 Competenci a

La competenc'ia de la empresa está integrada por talreres

82

con iguales característ'icas artesanales.

Dentro de los principales competidores se

Hurtado, Manuel Amí y Humberto F'igueroa.

Los productos difieren principa'lmente en

la calidad del trabajo, lo cual a su vez

cjón de 1a compra por parte de'l cliente.

encuentran Daniel

el acabado y en

genera la selec-

8.2.I Los precios de venta y su rentabilidad

En el cuadro No.22, se presentan los precios de

venta de la empresa a septiembre de 1978. Tam-

bjén se presenta la rentabilidad para cada artículo

tomando como base, 'los costos consignados en el

cuadro N0.13.

Se observa en algunos casos, más que en otros, la

necesidad de efectuar reajuste en los precios de

venta. Esta sjtuación de baja rentabjljdad es el

resultado de la subvaloración de los costos actua-

les de 1a empresa, como se anotó oportunamente.

83

ART I CULOS

Cama Provenzal Especial

Cama Provenzal Corriente

Armari o

Nochero

Pei nador

Juego Sala Francés

Juego Sala Españ01

Cuna Mariscal

CUADRO No.22

MUTBLES JORDAN

PRECIO DE VENTA

Septiembre 1978

(

1. 600

1.400

3 .400

500

1.900

4.800

4. 300

1 .800

PRECIOS VENTA MARGEN DE RENTABILIDAD

%

30

32

24

1

-l

15

16

I4

83

8.2.2 Precios de venta propuestos

Part'iendo de los costos por artículo, consignados en

el cuadro N0.13, se presenta a continuación una pro-

puesta de nuevos precios de venta para cada uno de

los artículos elaborados en 1a empresa y su rentab'i-

lidad (Cuadro N0.23).

Estos prec'ios de venta han sido prev'iamente estud'ia-

dos y analizados por e1 Asesor y el Gerente de la

empresa. Si se comparan con 1os precios de la com-

petenc'ia (cuadro No.4), se observa que continúan

estando dentro de los lím'ites competitivos.

En el cuadro N0.24, se presenta los 'incrementos en

puntos, en 1os márgenes de rentabilidad como conse-

cuencia del reajuste en los precios de venta.

84

CUADR0 N0.23

MUEBLES JORDAN

PRECIOS DE VENTA PROPUESTOS

NOMBRE DEL ARTICULO

Cama Provenzal Especial

Cama ProvenzaI Corriente

Cuna MariscaI

Juego Sala Francés

Juego Sal a Españo'l

Armari o

Pei nador

Nochero

PRECIO VENTA

$

1 .800

1. 400

2.000

5. 000

4.500

3.500

2. 100

600

MARGEN DE

RENTABI LIDAD

%

37

32

23

18

20

27

16

19

85

CUADR0 No.24

MUEBLES JORDAN

INCREMENTO EN MARGENES DE RENTABILIDAD

ARTI CULO

Cama Provenzal

Especi a1

Cama Provenzal

Corri ente

Cuna Mari scal

Juego Sala Francés

Juego Sala Españ01

Armari o

Pei nador

Nochero

RENTABILIDAD CON

PRECIOS VENTA

ACTUALES

(Cuadro No.22)

30

32

24

I

7

15

16

l4

RENTABILIDAD CON

PRECIOS VENTA

PROPUESTOS

(Cuadro N0.23)

37

32

27

19

16

18

20

23

I NCREMENTO

EN PUNTOS

J

18

9

3

4

9

86

8. 2. 3 Li sta de preci os

La enpresa carece en la actualidad de listas de pre-

cios de sus artículos.

8.2.4 Política de ventas

La po1ítica de ventas de la empresa se basa en el

cumplimiento oportuno y a entera satisfacción del

cliente, donde la buena calidad del producto es el

pri nci pa 1 punto de referenci a.

8.3 Mercado

8.3.1 Clientes

En el capítulo de Factores Externos, se presenta una

descripc'ión de los clientes de la empresa, 1o m'ismo

que su participac'ión dentro de las ventas totales

de la empresa. Cuadro No.3

8.3.2 Desamol lo histórico de las ventas

Las ventas de la empresa en los tres últimos años,

han sido las siguientes, de acuerdo a las informa-

ciones suministradas por ei gerente de la empresa.

87

Ventas Totales

I n cremento

1976

840.000

240.000

28

L977

1 .080. 000

1e78 ( 1)

1.692.000

$

o//o

612.000

57

( 1) Incluye ventas estimadas de noviembre y diciem-

bre de 1978.

En el cuadro No.25, se presenta las ventas por meses

de 7977. En base a esta información se obtuv'ieron

los índices estac'ionales para cada mes. (Ver cuadro

N0.26)

El índice estacjonal nos índica, tomando una base

determinada de 'incremento de período a período, las

variaciones presentadas durante los meses de un añ0,

como consecuenc'ia de las preferencias del púb1ico

por satisfacer sus necesidades de compras en cjertas

épocas.

En el cuadro N0.27, se presenta una estimación de las

ventas del 78 comparadas con 1as ventas reales para

ese m'ismo añ0. Se tomó como valor de tendencia men-

sual el promedio de las ventas de 1977 incrementadas

en un 57 por ciento, procentaje de aumento en ventas

de 1977. con respecto a 1978.

5e observa que las cifras estimadas presentan datos

muy ajustados a las cifras reales.

88

CUADRO N0.25

MUEBLES JORDAN

VENTAS T977

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRI L

MAYO

JUNIO

JULI O

AGOSTO

SEPT I EMBRE

OCTUBRE

NOV I EMBRE

DIC I EMBRE

TOTAL

PROMEDIO MENSUAL

(Y

56 .000

59.000

76.000

87.000

93.000

90.000

71.000

105.000

90 .000

65 .000

130.000

158.000

1.080.000

90.000

89

MESES

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRI L

MAYO

JUNI O

JULIO

AGOSTO

SEPT I EMBRE

OCTUBRE

NOV I EMBRE

DICIEMBRE

CUADR0 N0.26

MUEBLES JORDAN

INDICE ESTACIONAL

62.2

65 .6

84.4

96.7

103. 3

100.0

78.9

TT6.7

100.0

72.2

t44.4

175. 5

90

CUADRO N0.27

MUEBLEs JORDAN

VENTAS 1978

MESES VALORES

TENDENCIA MES

141 .000

141 .000

141 .000

141 .000

141.000

141.000

141 .000

141 .000

141 .000

141.000

141.000

141 .000

INDICE

ESTACI ONAL

62.2

65 .6

84.4

96.7

103. 3

100 .0

7 8.9

rt6.7

100.0

72.2

144.4

175 .5

'VENTAS

ESTIMADAS

87.000

93.000

i18.000

137.000

145.000

141 .000

111.000

165.000

141.000

102 .000

203. 000

248. 000

VENTAS

REALES

90.000

95.000

123.000

140 .000

150.000

145.000

87 .000

169 .000

146.000

125.000

197 .000

260 .000

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULI O

AGOSTO

SEPTI EMBRE

OCTUBRE

NOV I EMBRE

DICI EMBRE

1.691.000 L.727.000

91

8.4 Promocj ón y Publicidad

La empresa no ha real'izado hasta el momento ningún tipo de

campaña publicjtaria o promoción.

Sus clientes son el producto de referenc.ia de terceros, y

de muchos años en el mercado.

8.5 Distribución y transporte

La distribución de 1os productos a sus clientes ra reariza

el Gerente de la empresa a través de una camioneta de su

propi edad.

8.6 Vendedor y su control

No cuenta la empresa con ninguna persona encargada de las

ventas. Esta función es realizada por el Gerente de la

empresa.

9. AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES

9.1 0rganización

La empresa no cuenta con una organización en el área de

Relaciones Inudstriales. Las relaciones obrero-patronales

las realiza el Gerente de la empresa.

Sus funciones han recaído en la contratación de los traba-

jadores y en el sostenimiento de una buenas relaciones

92

obrero-patrona'les.

9.2 Selecci ón

9 .2.7 Cri teri os

Los puntos fundamentales en Ja selección del perso-

nal es preparación comprobada en el arte de Ja eba-

nistería y buenas condiciones humanas en el compor-

tamiento; se preffere en todo caso una persona no

conf'l'ictiva.

9 .2,2 Procedimiento y formaci ón de1 persona'l

Debido a lo escaso de personal en este sub-sector,

la manera más usual de conseguir un nuevo empleado

es ofrecer mejores condicjones de salario a traba,

jadores de otros talleres.

En algunos casos se recurre al adiestramiento, a tra*

vés de la seleccjón de un nuevo obrero que reuna cier-

tas características innatas, de habilidad en el ramo.

fonnación en 1a mayoría de los casos se reali'za

una manera empÍrica.

La

de

9.3 Personal

Laboran

siete

en

(7)

la empresa a septiembre de 1978, un total de

obreros.

93

9 . 3. 1 Aspectos 1 egal es

Se carece de un documento 1ega1 de contratac'i ón rea-

lizándose la contratación de una manera verbal, co-

rrespondiendo a una forma informal y a destajo.

Referente a la afiliación al Seguro Social, sólo dos

de sus operarios están amparados con este riesgo-

9 .3.2 Seguridad Industri al

Se carece de programas de seguridad industrial.

9 .4 Pol íti ca de sal ari os

La po'lítjca de la empresa, en cuanto se refiere a salarios,

es estar dentro de los salarios de 1a competencia.

A continuación, en el cuadro No.28, se describe los sala-

rios por obra pagados por 1a empresa Muebles Jordán, com-

parados con los salarios de la competencia.

94

CUADRO No.28

MUEBLES JORDAN

MANO DE OBRA PAGADA

MANO DE OBRA MANO DE OBRA

NOMBRE DEL ARTICULO MUEBLES JORDAN COMPETENCIA

Cama Provenzal Especial 250.00 De 230 - 250

Cama Provenzal Corriente 165.00 160

Cuna Mariscal 300.00 280 - 310

Juego Sala Francés 1.300.00 1.300

Juego Sala Españ01 1.000.00 900 -1.000

Armario 450.00 440 - 460

Pei nador 500.00 500

Nochero 135.00 120 - 135

95

9.4.1 Salarios devengados y pagados

De acuerdo a los Estados de Pérdidas y Ganancjas de

los meses de septiembre y noviembre de 1978 (Anexos

Nos. 4 y 6), la empresa paga salarios por encima

del salario mínimo, lo cual se concluye de la siguien-

te relación:

Septiembre Noviembre

Mano de obra pagada $ 32.57? 3I.444

Número de obreros 7

Salario promedi o 4.728 4.428

Salari o mínimo 'lega1 3.450.00

Relaci ón:

Salario empresa / salario Mfnimo 7,32%

Lo cual indica que 1a empresa paga salarios por

encima de un 32 por ciento del mínimo 'legal,

CAPITULO III

PLAN DE ACCION

El plan de acc'ión es la etapa del estudio

en el cual con base en el diagnóstico, se

definen las activjdades que se van a reali-

zar para lograr el desarrollo de 'la empresa.

97

1. AREA DE FINANZAS

1. 1 0rganizaci 6n Coltab,le

1.1.1 Actividades

Apertura de1 Libro Mayor y Dlario,

Elahoración de un códi.go de cuentas con su

respectivo manual de procedimtentos.

Apertura de una Caja Menor.

0rgantzación de un nuevo puesto de trabaio

con su comespgndi.ente archi.vo de documentos.

I,7 "2 Desarrol I o de Acti.vi'dades

El Gerente de 'la enpresa con Ja colaboractón de'l

Asesor, será el encargado de la consecucién de un

t'Asl'.stente Contah]er', eJ cual desempeñará'las

funciones necesari'as para 1levar a caho 1a organl.

zación contahle de la empresa, Jo mismo que de Ja

preparaci.ón mensual de los Estados Financieros de

1a empresa. Se contará con Ja coJahoraci'Ón del

Asesor para el estudio de los procedimientos más

aconseJables de acuerdo a'l Imodus operandi" de

la empresa.

1.

2.

3.

4

98

L.2 0rgani zac'i ón de Costos

7.2 .I Acti vi dades

Apertura de una hoja de costos para cada pedi-

do.

Ajuste de los costos de cada artículo, aten-

diendo a los costos calculados a través del

presente trabajo.

A¡'uste de la rentabjlidad de cada artícu1o y

elaboración de una lista con los nuevos costos

y precios de venta. La lista por artículo con

los nuevos precios de venta y su rentabjlidad

se consignan en el cuadro N0.23

L.2.2 Desarrollo de Actividades

El asjstente contador será el encargado de llevar

1a hoja de costos para cada pedido, de tal manera

que e'l procedim'iento sirva como instrurnento de

control en lo referente a materia prima, antic.i-

pos sobre obra, fechas de entrega, etc.

El Gerente de la empresa junto con el Asesor, será

e1 encargado de llevar y dar iniciación a este pro-

cedimi ento.

1.

2.

3.

99

1.3 0rganización Financiera

1. 3. 1 Acti vi dades

Administración del efectivo a través de la

el aborac'i ón de f 1uj os de caj a.

Control de inventarios y de compras.

Elaboración de presupuestos.

1.3.2 Desarrollo de Actividades

El Asistente Contador, será el encargado de elaborar

el f lujo de caja, el cual 'le proporci onará al Geren-

te la jnformación necesaria para llevar a cabo un

control de sus necesidades de capital.

Asesor por su parte, proporcionará al Gerente de

empresa, las bases conceptuales necesarias para

mayor uti I i zaci ón de I os j nformes .

1.

2.

a

EI

la

la

Se contará además con los

del presente trabajo, los

principio ccrno guías para

proyecci ones financieras

presupuestos generados

cuales servirán en un

la elaboración de futuras

de la empresa.

lr , lri ar' lC

100

L.4 Aumento de la rentabjlidad de la empresa

1.4.1 Actividades

1. Aumento de ventas del 80 por ciento en 1979

sobre el promedio ventas de 1978, del 50 por

ciento en 1980 y de1 50 por ciento en 1981,

con lo cual se espera aumentar la rentabilidad

de la empresa, poF encima de lo obtenido en

el mes de noviembre de 1978.

2. Financiación de Capital de Trabajo.

I.4.2 Desarrollo de Actividades

Corno se anotó oportunamente la empresa logró aum-on-

tar su rentabilidad del 0.01 por ciento en julio de

i978 al 0.08 en noviembre del 78. Con el desarrollo

del presente trabajo y la implantación de 1os reque-

rjmientos propuestos se espera lograr cumplir con

esta meta, la cual está a cargo del Gerente, el cual

espera contar con la financiación necesaria, que as-

cjende a $60.000.00, calculada de la siguiente manera:

101

Promedio ventas actuales

Costo Materia Prima (l)

Relación Costo/Ventas

Promedio ventas proyectadas

Costo Materia Prima (II)

$ 150 . 000

75. 000

50%

270.000

135 .000

Necesidad de Capital de Trabaio: (I) - (II) = $OO.OOO

r02

2. AREA DE PRODUCCION

2.L Organización de la Produccjón

2.I.I Actividades

0rganizaci ón del Flujo de ci rculaci ón.

Control de la producción.

Creac'ión del cargo de supervisor de la Produc-

ci ón.

Planeación de la Producción

2.I.2 Desarrol I o de Acti vi dades

A través de un nuevo diseño de la distribuc'ión en

planta obtener un nuevo flujo de circulac'ión más

acorde con el proceso product'ivo. En el diagnós-

tico del área de Producción, Plano N0.3, se pre-

senta este nuevo diagrama.

Para el control de la producc'ión se contará con

hojas de costos para cada pedido, e1 cual propor-

cionará información en cuanto a materia prima ut'i-

I i zada, contidad de accesorj os entregados , etc.

El Asesor proporcionará e1 esquema de la hoia de

costos.

1.

2.

3.

4.

103

Se asignará a uno de los mismos operarios como super-

v'isor del área de producción, el cual responderá por

e1 mejor funcionamiento del área. Asimismo, será

encargado de efectuar una revisión a los productos

terminados, de tal manera que se garantice su bue-

na calidad. Será el encargado además de informar

al Gerente sobre el estado de la maquinaria de tal

manera que se haga un mantenimiento prevent'ivo y no

correct'ivo.

Este nuevo empleado será seleccionado

con las instruccjones y criterios del

Para la p'laneac'ión de

1as proyecciones del

será el encargado de

neaci ón.

1a producción se

presente trabajo.

llevar a cabo la

por e1 Gerente

Asesor.

contará con

El Gerente

labor de p'la-

2.2 Aumento de la capacidad de producción

2.2.1 Activi dades

Con la consecuc'ión de un

incrementar la producción

manera:

1. créd'i to de $60.000 .00

de la siguiente

Ano

103 A

I nc remento

Ventas

Uni dades Uti 1 i zaci ón

Producidas Capacidad pnl

r979

1980

198 1

B0%

50

50

204

23L

247

número de operarios.

78%

90

95

2. Aumento en el

2.2.2 Desarrollo de Act'iv'idades

Se requerirá la contratación de tres operarios adi-

cionales, los cuales garantizarán los volúmenes de

producción esperados. Se requerirá de un total de

1.920 horas-hombre, para alcanzar una producción de

204 unidades promedio mensual.

La d'istri buci ón horas , sería 'la s igui ente:

Horas necesarias % Utilización

Horas -máqu i na

Horas -h ombre

672

L.248

35

65

Se obtendría una mayor util'ización de las horas-má-

quina como consecución de una mayor y más planeada

producción, 1o mismo que deb'ido a los cambios en la

distribución de planta.

Estasactivjdades serán llevadas a cabo pcr el Geren-

te de 1a empresa, con la colaboración del Asesor.

i04

3. AREA DE COMERCIALIZACION

3.1 0rqanización administrativa

3.1.1 Actividades

1. Llevar estadística de ventas, compras, clien-

tes, etc.

2. Elaborar presupuestos de venta.

3.I.2 Desarrollo de Actividades

El asistente contador será el encargado de llevar

las estadísticas de la empresa. Para la elaboración

de los presupuestos se contará con los obtenidos del

presente trabajo y con la colaboracjón del Asesor -

Gerente.

3.2 Incremento en Ventas del 80% en lg7g,50% en 1980 v del

50% en 1981

3.2.7 Actividades

1. 0btener unas ventas de $3.240.0Q0 en 1979,

$4.860.000 en 1980 y $1.290.000 en 1981.

3.2.2 Desarrollo de Actividades

1. Reajuste en los precios de venta, tomando como

base los obtenidos en el cuadro N0.23, de1

105

presente trabajo.

2. Obtener financiamiento a través del Crédito

de FUNDES.

3. Anpliación de su mercado. A través de vender-

le más a sus clientes, e1 Gerente de 1a empre-

sa garantiza el cumpljmiento de sus ventas.

Como resultado de conversaciones con sus c'lientes y

la consecución de tres nuevos clientes, las ventas

en promedio de $270.000 se d'istribuirán de la siquien-

te manera:

Nombre del Cliente Ventas en g Relación:

Ventas cliente/Ventas totales

(en %)

Julio Arango

Gjh'itis y Cohen

0scar Antía

Parti cu I ares

Total

45.000

36. 000

26.000

23.000

270.000

17

T4

10

11

9

Mueblería San Nicolás 30.000

Mueblería Giraldo 25.000

Clientes Potenciales:

Muebles el Hogar 27.000Aristides Ortíz 24.000

Floresmjro Carvajal 34.000

i09

7?

8

100

La posible dependencia actual de1 45% en poder de

dos cl i entes, cuadro N0.3, se el iminaría ya que 'los

clientes en mención se les vendería más pero su part.i-

cipación en el total rebajaría.

4.

106

AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES

4.1 Organización del Area de Relaciones Industriales

4.1.1 Actividades

1.

¿.

Legaljzación de la forma de

Archivo de documentos (Hoja

cada empleado.

Establecimiento de políticas

to en salarios.

contrataci ón.

de V'ida) para

'internas de aumen-3.

4.L.2 Desarrollo de Actividades

El Asesor ha proporci onado al Gerente el formato apro-

piado para 1a contratación de los obreros. Servirá

también como documento base para e1 pago de presta-

c'iones sociales.

Como los salarios que realmente devengan los obreros

son superiores al salario mínimo, establecer fechas

anuales de aumento de tal manera que e'l obrero a la

vez que se sienta bien pago, no recurra constanternente

a sol'ici tudes de aumentos .

Motivacjón en principio de preferir tener acceso a

serv'icios para toda la familia como el caso de bs

servicios de una Caja de Compensación, en lugar de

un mayor o menor porcentaje de aumento.

CAPITULO IV

LIQUIDACION Y JUSTIFICACION

DEL PRESTAMO

108

1. GENERALIDADES

Usuario Jorge E. Gaitán

Valor del préstamo $60.000.00 (srSE¡¡fnvll)

Garantía Maquinaria existente en la empresa

"Muebles Jordán" (Facturas de

propi edad )

Tasa de Interés 22 por c'iento anual - 5.5 por c'iento

tri mestral

Destino del Crédito Financiación del Capital de Trabaio

Plazo Tres años

Iniciación del préstamo Trimestre: Diciembre/78 - Febrero/79

Finalización del préstamo Trimestre: Septiembre/81 - Noviem-

bre/81

2. USO DEL CREDITO

El crédito solicitado se util'izará en la adquisic'ión de Materia

Prima, madera aserrada principalmente, sobre la cual, comprada

de contado se puede obtener descuentos favorables , que oscÍlan

entre el L5 y 20 por ciento. Esta operacjón generaría una ma-

yor rentabilidad Para 1a empresa.

3. CUMPLIMIENTO DE LAS METAS

1.

109

GENERACION DE EMPLEO

La empresa cuenta en la actualidad con s'iete operarjos. Para

cump'lir con los nuevos volúmentes de producción, necesarios para

aumentar sus ventas en un 80 por ciento en 1979,50 por ciento

en 1980 y 50 por ciento en 1981, se hace necesario la contrata-

ción de tres operarios adicionales (ver Plan de Acción - Area

de Producción). Para el manejo de la parte admjnistrativa, se

hace necesario la contratac'ión de un As'istente Contable, según

se anotó en el Plan de Acción - Area Finanzas.

Por tal motivo el desarrollo del presente trabaio generaría un

total de cuatro nuevo empleos, s'ituación acorde con las metas

mínimas exigi das.

INCREMENTO EN VENTAS

Las ventas promedio de 1978 ascendieron a $tS0.000. Se p]anteó

en el Plan de Acción - Area Fjnanciera, la neces'idad de aumen-

tarlas con m'iras a aumentar la rentabilidad de la empresa. Con

un incremento del 80 por ciento en 1979, alcanzar una venta de

$¡.2+0.000, es decir, un incremento del 50 por ciento sobre las

de 1979 y para 1981 unas ventas de $7.290.000, incremento del

50 por ciento, con lo cual se espera cumplir con el objetivo de

crecimiento de la empresa. Se apuntó en el Plan de Acción -

Area de Comercialización, las característjcas de la nueva deman-

da de 1a empresa.

l. ' .l

2.

110

Se desprende del anterior planteamiento que los aumentos en las

ventas están dentro de las metas propuestas.

3. UTILIDAD PROMEDIO SOBRE VENTAS DEL 15 POR CIENTO

Los resultados obtenidos del presente trabajo y consignados en

el Anexo No.10 "Estado de pérdidas y Gananc.r'as proyectado de

la empresa Muebles Jordán", para e1 perlodo comprendido entre

diciembre de 1978 y noviembre de 19g1, son los siguientesr

1979 1980 1981

Ventas 3. 240.000 4.860, 000 7 . 296. 000

Utilidad Neta 529.089 861.160 t.488.103Rel ación I

Utilidad/Ventas 76% IB% ZA%

Lo cual sitúa a 1a empresa con una rentabilidad superior a las

metas mfnimas.

4. CAPITALIZACION PRS4TDIO DE UTILIDADES DEL 15 POR CIENTO

Del Anexo N0.13 "Balance General proyectado de 'la empresa Mue-

bles Jordánr', para el perlodo comprendido entre dÍciembre de

L978 y noviembre de 1981, se obtienen los sigui'entes resultados;

111

I979 1980 1981

Activos totales 1.145.277 2.003.102 3.497.484

Incrementos 857.825 I.494.382

Uti lidad Neta 529.089 861.160 1.488.103

Capitalización de

Uti lidades 98% I00%

Lo cual nos indica que la empresa cuenta con una buena reserva

para futura ampliac'ión de las'instalacjones y adquisición de

equipos, situación que la sitúa dentro de las metas.

5. AUMENTO DE SALARIOS

En el diagnóstico del área de Relaciones Industriales se demos-

tró que 1a empresa paga salarios por encima del salario mínimo,

un 32 por ciento por encima de éste, de ta1 manera que 1a empre-

sa cumple a cabalidad con la meta mín'ima requerida.

CAPITULO

PROYECCIONES FINANCIERAS

I.

113

BASES DE LAS PROYECCIONES FINANCIERAS

Estado de Pérdidas y Ganancias

Ventas

Las ventas de la empresa fueron proyectadas tonnndo como

base lo expuesto en e1 capítulo de Plan de Acción - Area

de Cornercialización. Su distribución mensual se determinó

de acuerdo a las sjtuaciones estacionales de la empresa.

Costo de Ventas

A partir del anális'is realjzado en el capítu1o Plan de Ac-

ción - Area de Producc'ión, referente a unidades a producir,

se ha elaborado los cálculos correspondientes a los costos

de materia prima, mano de obra, gastos de fabricación impu-

tados al costo de ventas en concordancia con la situación

hjstórica de 1a empresa.

Gastos de Administración

Los gastos de administración se han proyectado en concor-

dancia con el comportamiento histórico de 1a empresa.

4. Impuestos

La liquidación de 1os impuestos se realizó con la tarjfa

del 20 por ciento sobre utilidades antes de jmpuestos.

1.

2.

3.

1.

114

Balance General

Efect i vo

Este items comprende las necesidades de caja de la empresa.

El saldo calculado corresponde al arrojado en el flujo de

caja inclujdo en el Anexo N0.11

Inventari os

Los inventarios se han proyectado teniendo en cuenta las

rotaciones que registran estos renglones. Se ha determi-

nado cono normal para 1a empresa tener inventarios iguales

al 80 por ciento del costo de la materia prima de1 próximo

período.

Activos Fijos y Depreciación

su cálculo se real'izó sobre la base de sus niveles actuares.

Cuentas por pagar

El valor de las cuentas por pagar, se ha calculado conside-

rando que e1 90 por ciento de las obligaciones corrientes

de la empresa se pagan de contado y el 10 por ciento res-

tante dentro de1 período siguiente.

2

J.

4.

1ls

II PROYECCIONES FINANCIERAS

Contenidas en los anexos siguientes; para el período diciembre

de 1978 a noviembre de 1981:

Anexo No.7 Servicjo de la Deuda (Trimestral)

Anexo No.B Ventas Proyectadas (Mensuales)

Anexo No.9 Distribución Trimestral de las Ventas

Anexo N0.10 Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado

(Trimestral )

Anexo N0.11 Fujo de Caia Proyectado (Trimestral)

Anexo N0.12 Flujo de Fondos Proyectado (Trimestral)

Anexo N0.13 Balance General Proyectado (Trimestral)

ANEXOS

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JFo-(J+O

v1

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