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REGRESSÃO LOGÍSTICA PARA ANÁLISE DO
CRESCIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UMA APLICAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM
GESTÃO
Jackson André da Silva
(Universidade de Zaragoza)
Marcondes da Silva Cândido
(UFSC)
Claudio Ferreira
(Sebrae/SC)
Resumo: Este artigo tem por objetivo verificar quais dimensões do Modelo de Excelência em Gestão® (MEG) podem
contribuir para o crescimento das micro e pequenas empresas. O instrumento de medição utilizado foi construído com
base no MEG e a investigação compreendeu o universo de micro e pequenas empresas do estado de Santa Catarina. O
plano amostral contou com a coleta de 1.006 questionários válidos, sendo representativo para o universo de empresas
catarinenses (por setor e região). Foram aplicadas técnicas estatísticas de confiabilidade interna, comparação de médias
e regressão logística, que auxiliaram na medição do impacto gerado pelas variáveis selecionadas sobre o crescimento
das empresas pesquisadas (aumento do faturamento). Os resultados da regressão logística sugerem que existem
dimensões e variáveis de controle que impactam positivamente no crescimento das empresas investigadas. Entretanto,
também foram encontradas dimensões que impactam de forma negativa, destacando aspectos que merecem uma maior
atenção por parte dos empresários.
Palavras-chaves: Crescimento Empresarial, Micro e Pequena Empresa, Modelo de Excelência da
Gestão, Avaliação de Desempenho Empresarial, Processos de Gestão; Controle de Resultados
Ambiental.
ISSN 1984-9354
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1 INTRODUÇÃO
A instabilidade e complexidade dos negócios desafiam os gestores a buscar a melhoria contínua
dos seus processos de forma a obter melhores resultados. Essas melhorias podem provocar mudanças no
nível de competitividade das empresas, o que leva a pesquisadores de diversas áreas a realizar estudos
que procuram compreender como investimentos em inovação, marketing, produção, processos e pessoas
interferem no resultado e no crescimento das empresas (WOOD JR. e CALDAS, 2007; RIBEIRO
NETO e CAULLIRAUX, 2008; CAMARGOS et al., 2010; REIS NETO et al., 2013).
O fato de as empresas atuarem em um ambiente complexo e imprevisível, onde a globalização
e os demais fatores citados influenciam permanentemente a tomada de decisões, têm feito com que as
empresas revejam constantemente os seus sistemas gerenciais e as estratégias adotadas.
Na literatura é possível encontrar estudos direcionados ao entendimento do desempenho das
grandes empresas, uma vez que se destacam como exemplos de sucesso. A própria natureza societária
dessas empresas, segundo Ribeiro Neto e Caulliraux (2008), exige que as informações sejam divulgadas
publicamente ao ter suas ações listadas nas bolsas de valores. Outro fator que faz com que elas sejam
alvo de estudos é a maior disponibilidade de recursos (financeiros, pessoas e rede de relações) e também
por adotar continuamente sistemas e ferramentas de controle com o objetivo de maximizar a eficiência
da estratégia e das operações. Esse processo sistematizado e organizado de produzir, armazenar e
divulgar informações nas grandes empresas facilita a realização de investigações.
Entretanto, o universo de empresas no Brasil é formado majoritariamente por micro e pequenas
empresas (MPE), que atuam em um cenário complexo e de livre competição. Embora no Brasil as MPE
representem a grande maioria das organizações atuantes, 99% segundo o Sebrae/SC (2010), muitas
delas operam na informalidade e com pouca ênfase na gestão profissional, o que afeta a conquista de
vantagens competitivas que propiciem um crescimento sustentável (CÂNDIDO; MINUZZI e FILHO,
2010).
Elementos como a escassez de recursos e a centralização da administração opostas a
disseminação das informações e do conhecimento entre o nível estratégico e tático. Essas características
dificultam a realização de investigações com empresas de micro e pequeno porte, sendo um dos
principais fatores que conduzem a escassez de estudos sobre o desempenho desse segmento (RIBEIRO
NETO e CAULLIRAUX, 2008).
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Uma iniciativa que buscou preencher essa lacuna foi instituída pelo Serviço de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas de Santa Catarina - Sebrae/SC em 2011, instituição que tem como missão
promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o
empreendedorismo. O Sebrae/SC realiza semestralmente uma pesquisa intitulada Sensor das Micro e
Pequenas Empresas Catarinenses. A pesquisa dá origem ao índice que mede a competitividade,
utilizando uma escala que vai de zero a 100 pontos, baseado nas oito dimensões do Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) e no resultado alcançado pelas empresas no período pesquisado
(SEBRAE/SC, 2013).
O uso do MEG para avaliar o desempenho das MPE também possui suporte em outras
investigações, como a realizada por Xavier e Salles (2011), que entrevistaram 30 empreendedores
sediados no Rio de Janeiro, que se candidataram ao prêmio MPE Brasil, em busca de fatores
condicionantes do sucesso empresarial.
O MEG foi criado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), organização sem fins
lucrativos fundada em 1991 com o intuito de promover a cultura da excelência e o aumento de
competitividade das organizações no Brasil. Em seu caderno de introdução a FNQ cita estudos em que
as empresas usuárias apresentam crescimento e melhoria no desempenho dos indicadores de evolução
do faturamento, margem EBITDA, lucro, entre outros (FNQ, 2008). Entretanto, ainda se faz necessária
uma análise mais profunda para identificar a contribuição de cada uma das oito dimensões para o
crescimento empresarial.
Por essa razão, esta investigação pretende avançar no sentido de verificar quais dimensões do
MEG contribuem com o crescimento das micro e pequenas empresas. Para alcançar tal objetivo será
apresentado no item 2 o modelo de excelência em gestão brasileiro. No item 3, discorre-se sobre o
crescimento empresarial no Brasil, seguindo com a metodologia aplicada. No item 5 é apresentada a
análise dos dados e finaliza com as discussões, item onde é possível encontrar as conclusões, limitações,
sugestões de trabalhos futuros e as considerações finais.
2 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG
O MEG foi criado e é administrado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que tem a
missão "disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil" (FNQ, 2010, p. 8). Teve como origem diversas premiações, em particular o
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Prêmio Malcolm Baldridge (EUA) e o Prêmio Deming (Japão), que foram analisadas por uma equipe de
profissionais de diversas áreas. Como resultado, esse trabalho deu origem ao modelo, que é composto
por oito dimensões e 23 itens que simbolizam a interação da organização com o ambiente externo.
Considera que a organização é um sistema adaptativo e orgânico, que interfere e sofre interferência do
meio onde está inserida. De acordo com a FNQ (2010), os componentes do modelo, rodeados por
informação e conhecimento, se relacionam entre si para fomentar a geração de resultados (Figura 1).
Figura 1 – Modelo de Excelência da Gestão.
Fonte: FNQ (2010)
De acordo com o modelo, a sobrevivência e o sucesso de uma empresa estão diretamente
relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas dos clientes e à sua atuação
de forma responsável na sociedade e nas comunidades com as quais interage. Por isso, a liderança deve
ouvi-los com o intuito de identificar as necessidades (informação e conhecimento) que nortearão a
formulação das estratégias e planos, inclusive com o estabelecimento de metas. Os planos e as metas
são comunicados às pessoas que devem estar de acordo e capacitadas para que os processos sejam
executados conforme o planejado. Destaca-se ainda a importância do relacionamento com os
fornecedores, buscando atender as necessidades dos clientes. Por fim, os resultados devem ser
perseguidos pela empresa e para isso ela necessita conhecer como eles surgem, por meio do
monitoramento e do acompanhamento da evolução histórica dos índices estabelecidos.
O sistema de pontuação é baseado na evolução de cada um dos oito critérios do MEG, podendo
atingir no máximo 1.000 pontos, seguindo a pontuação estabelecida para os modelos Malcolm Baldridge
e EFQM (Europeu), que são utilizados como benchmarking no processo de atualização que ocorre
anualmente. As dimensões de análise e suas respectivas pontuações estão descritas na Tabela 1.
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Tabela 1 – Dimensões de avaliação do MEG
Dimensões de avaliação Pontuação
1. Liderança 110
2. Estratégias e Planos 60
3. Clientes 60
4. Sociedade 60
5. Informação e Conhecimento 60
6. Pessoas 90
7. Processos 110
8. Resultados 450
Pontuação Total 1.000
Fonte: FNQ (2010).
O modelo propõe o uso da auto-avaliação, que segue o ciclo PDCA e inicia com o
planejamento (letra P). Para isso, as estratégias necessitam ser formuladas pela liderança (missão, visão
e objetivos), que determinará o posicionamento e as vantagens competitivas. Para atingir a estratégia
almejada, são estabelecidas metas que consideram o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo
(oportunidades e ameaças), focando no desempenho do setor e na análise da concorrência. Os planos de
ação estabelecidos para alcançar os objetivos planejados são desmembrados em todos os níveis da
organização, impactando nas dimensões temporais de curto, médio e longo prazo.
Para que a etapa de execução (D) seja realizada corretamente, é necessário comunicar as
estratégias a toda a força de trabalho, incluindo as partes interessadas, de modo que todos sejam
capacitados e estejam satisfeitos, fruto do ambiente direcionado a cultura da excelência e a gestão de
processos que criam valor aos clientes. A empresa necessita ainda planejar e controlar seus custos e
investimentos, quantificando e monitorando os riscos envolvidos no negócio. O controle (C) deve ter
como foco a mensuração dos resultados relativos a situação econômico-financeira, clientes e mercados,
pessoas, sociedade, processos principais de negócio, processos de apoio e fornecedores. Esse controle
deve ser realizado por meio da comparação das metas estabelecidas com os valores alcançados no
período, fornecendo um histórico das medições e condições para que eventuais correções possam ser
implementadas a tempo. Com a análise evolutiva (A), a empresa é capaz de gerar informações e
conhecimentos que fomentam o aprendizado e a inteligência em todos os níveis da organização.
As organizações que buscam a excelência na sua gestão devem refletir em suas atividades
(processos), alguns fundamentos considerados necessários para o alcance da competitividade e do
desenvolvimento sustentável de longo prazo, de acordo com FNQ (2010) são:
Pensamento sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a
organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
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Cultura de inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à
implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a
organização.
Liderança e constância de propósitos: Atuação dos líderes de forma aberta, democrática,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes
envolvidas.
Orientação por processos e informações: Compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e dos processos da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de se incluir os
riscos identificados.
Visão de futuro: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
Geração de valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização
pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
Valorização das pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para
que elas realizem-se profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de
comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do
mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente,
gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras
organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta
e buscando benefícios para as partes envolvidas.
Responsabilidade social: Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização
com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte
integrante da estratégia da organização.
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Justifica-se a escolha do MEG como instrumento de orientação para a confecção do
questionário aplicado no presente estudo, pela sua abrangência, natureza não prescritiva e aplicabilidade
comprovada no contexto das micro e pequenas empresas por meio do Prêmio MPE Brasil.
3 desafios do crescimento EMPRESARIAL NO brasil
Muitas empresas fracassam nos primeiros anos de atividade e no Brasil, essa situação não é
diferente. De acordo com o Sebrae (2011) a taxa de sobrevivência dos pequenos negócios com até dois
anos de atividade é de 73,1% e apenas 51,8% consegue se manter ativa até o final do terceiro ano
(PEGN, 2013). Pesquisas recentes indicam que os principais desafios enfrentados pelos empresários
catarinenses na fase inicial de implementação de um novo empreendimento são: definição do foco do
negócio, identificação de uma oportunidade, conhecimento do produto, serviço e mercado, acesso a
financiamentos, concorrência (ORTIGARA, 2006) e a participação da família, número de sócios,
habilidade para lidar com novas situações e a necessidade de se desenvolver e utilizar instrumentos de
controle administrativos (SILVA et al., 2014). Para aquelas que conseguem vencer os primeiros
obstáculos, resta a difícil tarefa de buscar o crescimento sustentável.
Um aspecto considerado vital é a busca por recursos para financiar a necessidade de capital de
giro que surge no momento em que a empresa enfrenta um forte período de crescimento, já que o
sistema financeiro brasileiro, apesar de diversificado, exige certas garantias e trabalha com taxas de
juros elevadas. Apesar das dificuldades relatadas, dados apresentados pelo Sebrae/SC (2013)
demonstram que tem aumentado o número de micro e pequenas empresas que recorrem a esse tipo de
financiamento.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração no momento em que se busca o
crescimento empresarial é a disponibilidade de mão de obra qualificada. Atualmente, com o taxa de
desemprego em 5%, segundo IBGE 2014, uma das menores para os parâmetros brasileiros, torna-se
cada vez mais necessário que o empresário que deseje aumentar a sua fatia de mercado invista
seriamente em um plano de retenção de talentos (DELOITTE, 2011). O capital humano é a principal
fonte de vantagem competitiva (CRAVO; GOURLAY e BECKER, 2012), motivo que leva a aumentar a
disputa pelos profissionais mais qualificados.
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A esses aspectos somam-se outras dificuldades que freiam o crescimento das micro e pequenas
empresas. É o caso do acesso a novos mercados e a busca por fundos que financiem novas ideias, que
serão convertidas em produtos e processos inovadores (SEBRAE/SC, 2013).
Para driblar essas dificuldades, o MEG busca integrar os processos de gestão e de controle de
resultados, com o desenvolvimento das pessoas, por meio do uso de tecnologias. Segundo North (2010),
a combinação dos processos (sistemas de produção e gestão), pessoas (competências) e tecnologias
(funcionalidades e interfaces) gera o conhecimento organizacional, que é o principal fator de produção,
agregação de valor e combustível que impulsiona o crescimento empresarial.
4 METODOLOGIA
Esta pesquisa tem caráter quantitativo, realizada por meio de um levantamento (survey) com a
finalidade de verificar quais dimensões do modelo podem contribuir para o crescimento das micro e
pequenas empresas, mediante a aplicação de um questionário estruturado (MARCONI e LAKATOS,
2009).
O universo desta pesquisa é composto por empresas de micro e pequeno porte sediadas no
estado de Santa Catarina. O público alvo compreende apenas empresas em situação formal, inscritas no
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), que possuem localização, setor de atuação e atividade
compatíveis com o estabelecido no plano amostral.
Para a classificação do porte e identificação do universo de pesquisa foi considerado o número
de empregados (Tabela 2), critério utilizado pelo IBGE (2006). Esse critério foi escolhido pela
facilidade no acesso à informações e levantamentos estatísticos sobre o universo empresarial brasileiro e
catarinense, com base nos dados coletados pela RAIS (Relação Anual de Informações Sociais).
Tabela 2 - Classificação do porte das empresas com base no número de funcionários
SETOR ME PE
Comércio até 09 empregados de 10 a 49 empregados
Serviços até 09 empregados de 10 a 49 empregados
Indústria até 19 empregados de 20 a 99 empregados
Agronegócios até 09 empregados de 10 a 49 empregados
Fonte: IBGE, 2006.
A amostra foi selecionada considerando a proporcionalidade e a representatividade de empresas
em cada região e setor. Os dados foram coletados em dois momentos (cross-sectional), buscando
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descrever e analisar a situação das variáveis aplicadas ao modelo desenvolvido (SAMPIERI;
COLLADO e LUCIO, 2010).
Na primeira coleta foi avaliado o desempenho da empresa no período referente a jan./jun. de
2013, onde foram obtidos 527 questionários válidos. Na segunda, referente a jul./dez. de 2013, foram
coletados 479 questionários. Do total de 1.006 questionários coletados, 744 foram respondidos por
empresários de micro empresas e 262 por empresários de pequenas empresas. Quanto aos setores de
atuação, participaram da pesquisa 270 empresas do comércio, 273 da indústria, 403 prestadoras de
serviço e 60 do setor agropecuário.
4.1 Variáveis do Modelo
As variáveis do modelo foram coletadas por meio de 39 questões elaboradas com base no
questionário aplicado às empresas participantes do Prêmio MPE Brasil, promovido pela Fundação
Nacional da Qualidade e mais 5 questões relacionadas ao desempenho (faturamento) e investimentos
realizados pelas empresas. Este modelo foi escolhido pela sua relevância e reconhecimento obtido, fruto
da sua aplicabilidade em MPE de todo o país. Foram elaboradas perguntas para todos os 23 itens e 8
dimensões do MEG, onde os respondentes deveriam escolher entre quatro opções de resposta. Cada
resposta recebeu um peso, onde 1 ponto significa que a empresa não possui nenhuma iniciativa em
relação ao item avaliado, e 4 pontos quando a empresa apresenta as melhores práticas de gestão no item
avaliado. As variáveis analisadas foram as seguintes:
Variáveis dependentes
CRS = variável obtida por meio de uma pergunta onde o respondente deveria selecionar se a
empresa teve uma redução, manutenção ou aumento no faturamento do período atual em
comparação ao período anterior, desconsiderando a inflação. Desta maneira, as empresas que
não obtiveram aumento de faturamento receberam a pontuação 0 e as que obtiveram aumento
receberam a pontuação 1 (variável dicotômica).
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Variáveis independentes
LID = composta por 3 itens do MEG e medida por 7 perguntas.
ESP = composta por 2 itens do MEG e medida por 4 perguntas.
CLT = composta por 2 itens do MEG e medida por 5 perguntas.
SOC = composta por 2 itens do MEG e medida por 3 perguntas.
IFC = composta por 2 itens do MEG e medida por 3 perguntas.
PES = composta por 3 itens do MEG e medida por 5 perguntas.
PRS = composta por 3 itens do MEG e medida por 4 perguntas.
RES = composta por 6 itens do MEG e medida por 8 perguntas.
Variáveis de controle
INV = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas não realizaram investimentos em
inovação no período avaliado e 1 se elas realizaram investimento em inovação.
TNV = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas trocaram um número maior de
empregados que no período anterior e 1 se a troca foi menor ou se não houve troca.
ECG = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas tomaram a mesma quantidade ou
mais de empréstimos para capital de giro e 1 se o montante tomado foi inferior que o do
período anterior.
NMD = variável dicotômica onde 0 significa que as empresas não realizaram investimentos em
ações de acesso a novos mercados e 1 se realizaram esse tipo de investimento no período.
Na sequência será apresentada a análise dos dados coletados, realizada por meio do software
SPSS 15.0 for Windows, que inclui o cálculo da confiabilidade interna (Alfa de Cronbach), comparação
de médias e os resultados obtidos com a aplicação da regressão logística.
5 Análise dos dados
A confiabilidade interna foi testada usando o Alfa de Cronbach para as oito dimensões e 23
itens do MEG e a análise apresentou o valor de 0,946, o que indica uma alta confiabilidade da escala
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escolhida (FIELD, 2009). A análise da confiabilidade interna das dimensões do modelo demonstrou que
todas as escalas utilizadas possuem um Alfa de Cronbach em nível aceitável (superior a 0,7), alto
(superior a 0,8) ou muito alto (superior a 0,9), conforme resultados apresentados na Tabela 3.
Tabela 3 – Confiabilidade interna da escala selecionada
DIMENSÕES ITENS α CRONBACH
Liderança 1a. Governança corporativa 0,888
1b. Exercício da liderança e promoção da excelência
1c. Análise do desempenho da organização
Estratégias e planos 2a. Formulação das estratégias 0,923
2b. Implementação das estratégias
Clientes 3a. Imagem e conhecimento de mercado 0,882
3b. Relacionamento com clientes
Sociedade 4a. Responsabilidade socioambiental 0,759
4b. Desenvolvimento social
Informação e conhecimento 5a. Informação da organização 0,875
5b. Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
Pessoas 6a. Sistemas de trabalho 0,832
6b. Capacitação e desenvolvimento
6c. Qualidade de vida
Processos 7a. Processos principais do negócio e processos de apoio 0,800
7b. Processos relativos a fornecedores
7c. Processos econômico-financeiros
Resultados 8a. Resultados econômico-financeiros 0,823
8b. Resultados relativos a clientes e ao mercado
8c. Resultados relativos à sociedade
8d. Resultados relativos à pessoas
8e. Resultados relativos a processos
8f. Resultados relativos a fornecedores
Como as pequenas empresas possuem mais recursos humanos (média de 23,7 contra 4,3 das
micro empresas) e financeiros (faturamento médio de R$ 141,3 mil contra R$ 40,7 mil das micro
empresas) que as micro empresas, espera-se que elas possuam processos de gestão e de controle de
resultados mais avançados. Por essa razão foi empregado o teste U de Mann-Whitney para comparar as
médias atribuídas pelas micro e pequenas empresas, fator que justificaria a divisão da análise em dois
grupos, separando-as por porte. Os resultados demonstram que todas as 8 dimensões do MEG analisadas
apresentam diferenças significativas (P < .01), corroborando a hipótese de que a análise pode ser
realizada por meio dos grupos escolhidos.
A etapa seguinte foi calcular a média atribuída pelos respondentes para os 23 itens e 8
dimensões do modelo (Tabela 4), separando-as por porte e pelo crescimento apresentado no período
(aumento de faturamento -> “não e sim”).
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Tabela 4 - Pontuação obtida pelas micro e pequenas empresas por porte e resultado
DIMENSÕES E ITENS
Micro Pequena
Não
(N=477)
Sim
(N=267)
Não
(N=150)
Sim
(N=112)
1. Liderança 2,63 2,72 2,86 2,82
1a. Governança corporativa 2,53 2,57 2,78 2,68
1b. Exercício da liderança e promoção da excelência 2,75 2,86 2,97 2,90
1c. Análise do desempenho da organização 2,61 2,73 2,81 2,89
2. Estratégias e planos 2,40 2,43 2,61 2,59
2a. Formulação das estratégias 2,52 2,52 2,62 2,62
2b. Implementação das estratégias 2,27 2,34 2,60 2,55
3. Clientes 2,60 2,63 2,77 2,89
3a. Imagem e conhecimento de mercado 2,64 2,67 2,81 2,87
3b. Relacionamento com clientes 2,57 2,59 2,72 2,91
4. Sociedade 2,52 2,63 2,60 2,87
4a. Responsabilidade socioambiental 3,18 3,23 3,31 3,57
4b. Desenvolvimento social 1,86 2,04 1,89 2,16
5. Informação e conhecimento 2,38 2,42 2,54 2,66
5a. Informação da organização 2,52 2,51 2,67 2,85
5b. Ativos intangíveis e conhecimento organizacional 2,24 2,33 2,42 2,46
6. Pessoas 2,58 2,62 2,73 2,98
6a. Sistemas de trabalho 2,47 2,50 2,71 2,90
6b. Capacitação e desenvolvimento 2,61 2,69 2,65 2,96
6c. Qualidade de vida 2,67 2,66 2,83 3,07
7. Processos 2,67 2,75 2,82 3,03
7a. Processos principais do negócio e processos de apoio 2,55 2,54 2,76 2,81
7b. Processos relativos a fornecedores 2,73 2,86 2,79 3,18
7c. Processos econômico-financeiros 2,71 2,84 2,91 3,10
8. Resultados 2,26 2,33 2,39 2,59
8a. Resultados econômico-financeiros 2,45 2,58 2,49 2,74
8b. Resultados relativos a clientes e ao mercado 2,09 2,14 2,33 2,41
8c. Resultados relativos à sociedade 1,86 2,04 1,89 2,16
8d. Resultados relativos à pessoas 1,85 1,93 2,18 2,37
8e. Resultados relativos a processos 2,38 2,43 2,65 2,68
8f. Resultados relativos a fornecedores 2,73 2,86 2,79 3,18
TOTAL 2,50 2,57 2,67 2,80
Percebe-se que as micro empresas possuem processos menos estruturados que as pequenas
empresas e que as médias atribuídas a quase todas as dimensões foram inferiores para as micro e para as
pequenas empresas que não apresentaram aumento de faturamento, quando comparadas com as
atribuídas pelas empresas que obtiveram aumento no faturamento. Finalizada essa etapa, partiu-se para a
análise dos testes de validação do modelo de regressão (Tabela 5).
Tabela 5 – Testes de validação do modelo
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Teste e indicadores Micro
Empresa
Pequena
Empresa
Step, Block e Model
Estatística Qui-Quadrado 71,19 58,01
P-value 0,000 0,000
-2LL 899,24 299,68
Nagelkerke R2 0,125 0,267
Hosmer & Lemeshow
Estatística Qui-Quadrado 11,560 9,010
P-value 0,171 0,342
Entre os testes aplicados, o Step, Block e Model, utilizado para avaliar a hipótese de nulidade
de todos os coeficientes, mostrou-se significativo para ambos os grupos de empresa. Os resultados
indicam rejeição da hipótese nula e comprovam a adequação do modelo. Também foi analisado o
indicador -2LL e os valores apresentados indicam que o modelo aplicado possui um bom ajuste geral,
considerando o baixo valor encontrado para ambos os grupos, principalmente para o grupo composto
por pequenas empresas.
O poder explicativo do modelo é dado pelo indicador Nagelkerke R2 e para as micro empresas
12,5% das variações registradas na variável dependente são explicadas pelo conjunto de variáveis
selecionadas no modelo utilizado. Para as pequenas empresas, esse percentual de explicação aumenta
para 26,7%. A precisão do modelo foi avaliada pelo Teste de Hosmer & Lemeshow e em ambos os
grupos os resultados apresentaram inexistência de diferenças significativas entre os resultados
observados e os previstos. Por fim, os dados apresentados comprovam que o modelo aplicado é valido e
apresenta bons índices de ajuste.
Validado o modelo, iniciou-se a etapa de análise do impacto das variáveis por meio da
regressão logística, buscando compreender quais delas podem conduzir as empresas ao aumento de
faturamento (Tabela 6). A técnica estatística selecionada é recomendada para amostras que possuem
variáveis ordinais e dicotômicas, assim como apresentado no presente estudo.
Tabela 6 – Valores da regressão logística por porte empresarial
Variáveis do modelo Micro Empresa Pequena Empresa
B Sig. Exp (B) B Sig. Exp (B)
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Constante -3,758 0,000 0,023*** -6,069 0,000 0,002***
Variáveis Independentes
Liderança 0,289 0,121 1,335 -1,074 0,003 0,342***
Estratégia e planos -0,180 0,206 0,836 -0,168 0,479 0,845
Clientes -0,216 0,213 0,806 0,329 0,312 1,390
Sociedade 0,133 0,312 1,142 0,454 0,063 1,575*
Informação e conhecimento -0,037 0,793 0,964 -0,055 0,823 0,947
Pessoas -0,168 0,290 0,845 0,797 0,010 2,218***
Processos -0,033 0,833 0,968 0,215 0,511 1,240
Resultados 0,284 0,096 1,329* -0,064 0,822 0,938
Variáveis de controle
Inovação 0,430 0,011 1,538** 1,275 0,000 3,580***
Turnover 0,119 0,494 1,127 0,730 0,013 2,075**
Empréstimo CG 1,131 0,000 3,098*** 0,680 0,023 1,973**
Novos mercados 0,348 0,066 1,416* 0,163 0,630 1,177
* P < 0.10; ** P < .05; *** P < .01.
A análise obtida com a regressão logística sugere que para as micro empresas, as variáveis que
explicam o aumento no faturamento são: Resultados (RES), Inovação (INV), Empréstimo de Capital de
Giro (ECG) e Acesso a Novos Mercados (NMD). De acordo com os resultados apresentados, as micro
empresas que apresentam melhores processos de controle de resultados possuem uma probabilidade 1,3
vezes maior de estar no grupo que teve aumento de faturamento, as que investiram em inovação
possuem 1,5 vezes mais chances, as que não contraíram ou reduziram a contração de empréstimos de
capital de giro apresentaram uma probabilidade 3,1 vezes maior e as que realizaram ações de acesso a
novos mercados no período avaliado, possuem 1,4 vezes mais chances de ter tido aumento no
faturamento.
Um fator que pode ter contribuído para o número reduzido de dimensões que explicam o
fenômeno pesquisado é que, segundo Candido, Minuzzi e Filho (2010), as micro empresas possuem
uma liderança mais centralizadora, o que dificulta o compartilhamento da informação, o alinhamento
estratégico, a gestão de pessoas e de processos, e até mesmo o investimento em ações de
responsabilidade social. Dessa maneira, a única dimensão que parece se beneficiar da gestão mais
centralizada das micro empresas é a de controle dos resultados.
Para as pequenas empresas, as dimensões liderança, sociedade e pessoas se apresentaram como
variáveis independentes explicativas do modelo. Entretanto, a variável liderança apresentou sinal
negativo, o que indica que é menor a probabilidade de uma pequena empresa com processos mais
estruturados nessa dimensão estar no grupo que obteve aumento de faturamento. Uma possível
explicação é que os resultados podem ter sido influenciados pela cultura das empresas, já que os
empregados e as partes interessadas podem não estar preparados para participar do processo de
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formulação estratégica e pela busca da excelência, tendo em vista que elas costumam possuir uma
gestão mais centralizadora.
A gestão de pessoas se mostrou como um dos maiores desafios para as pequenas empresas,
visto que as empresas com melhores processos nessa dimensão possuem 2,2 vezes mais chance de estar
no grupo que apresentou aumento no faturamento e que aquelas que conseguiram reduzir o turnover
também possuem uma alta probabilidade de fazer parte desse grupo (2,1 vezes).
Questões como a responsabilidade socioambiental e o desenvolvimento social também se
mostraram como explicativas para o fenômeno em análise, sendo que as empresas com melhores
processos nessa dimensão possuem uma probabilidade 1,6 vezes maior de estar no grupo de empresas
que tiveram aumento do faturamento.
Além das dimensões analisadas, as pequenas empresas que investiram em inovação
apresentaram 3,6 vezes mais chances de terem tido aumento de faturamento, as que não tomaram
empréstimo para capital de giro demonstraram 2,0 vezes mais chances que as que tomaram empréstimo
e para as que conseguiram reduzir o índice de turnover, a probabilidade foi 2,1 vezes maior de estar no
grupo que teve aumento de faturamento.
Os resultados encontrados apresentam interessantes insights sobre o impacto das dimensões do
MEG na gestão de processos e de controles de resultados, permitindo que sejam sugeridas
recomendações para os gestores das micro e pequenas empresas, conforme detalhado no próximo
apartado.
6 DISCUSSÃO
O presente estudo teve como objetivo verificar quais dimensões do modelo podem contribuir
para o crescimento das micro e pequenas empresas. A partir da tabulação e análise dos questionários
coletados, por meio do uso de técnicas estatísticas da confiabilidade interna, comparação de médias e
regressão logística, foi possível comparar os resultados obtidos pelas micro e pequenas empresas,
utilizando como referência o sistema de auto avaliação do Modelo de Excelência em Gestão® (MEG).
Os resultados evidenciam que as pequenas empresas possuem melhores processos de gestão e
de controle de resultados do que as micro empresas, o que justificou a realização da análise
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separadamente. Uma análise conjunta poderia disfarçar os resultados, devido ao fato de aquelas
possuírem mais recursos humanos (número de empregados) e financeiros (faturamento) à disposição.
Para a amostra de micro empresas pesquisada as evidencias põem em dúvida os resultados das
dimensões relacionadas aos processos de gestão do MEG, pois nenhuma delas apresentou significância
suficiente para explicar o crescimento empresarial, que foi medido pelo aumento do faturamento. Dessa
maneira, recomenda-se uma atenção especial aos empresários das micro empresas para que melhorem os
seus processos de controle de resultados e invistam em inovação, ações de acesso a novos mercados e
procurem reduzir ou até mesmo evitar, se a análise de viabilidade não se mostrar viável, a contratação
novos empréstimos para capital de giro, pois essas variáveis se mostraram significativas no modelo
avaliado.
Recomenda-se também que as pequenas empresas adotem uma análise mais cuidadosa quanto a
seu estilo de liderança, já que não basta realizar ações isoladas de estímulo a participação no processo de
formulação estratégica. Faz-se necessário um conjunto maior de ações, incluindo uma análise da cultura
empresarial, que deve buscar o compartilhamento de informações, permitir a participação e promover a
excelência empresarial.
Outros fatores merecem uma atenção especial, pois impactaram positivamente no crescimento
das pequenas empresas pesquisadas. Entre eles, destacaram-se as questões sócio ambientais, o
desenvolvimento social, o investimento em inovação, em redução do turnover e a redução.
Tais recomendações possuem limitações que necessitam ser compreendidas antes de se realizar
qualquer extrapolação quanto aos resultados apresentados. A primeira delas diz respeito à abrangência
do estudo, que compreendeu apenas empresas formais, localizadas no estado de Santa Catarina.
Também se deve observar que os dados foram coletados em um determinado período de tempo (um
ano), mas que se buscou reduzir um possível viés com a aplicação do questionário em duas fases
distintas, correspondendo cada levantamento ao período de seis meses.
Por fim, o campo de pesquisa sobre o desempenho das micro e pequenas empresas ainda possui
um vasto panorama a ser explorado. Recomenda-se que pesquisas futuras busquem aprofundar sobre
diferenças entre os setores de atuação ou se as mesmas dimensões e itens descritos neste estudo se
mantêm significantes quando comparado o desempenho das empresas exportadoras com o das que
atuam somente no mercado nacional.
Outro ponto que pode ser mais explorado é a inclusão de novas medidas de desempenho
financeiro, não limitas a medição do crescimento empresarial, como por exemplo, a margem de lucro, a
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redução de custos ou ainda, uma análise mais qualitativa como a medição do aumento da qualidade
percebida por empresários e consumidores. Pode-se ainda aprofundar o conhecimento analisando setores
específicos da economia ou ampliando para uma amostra representativa do cenário empresarial
nacional.
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