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Eine Standortbetrachtung zur Finanz- und Risiko-architektur bei Banken und Finanzdienstleistern

Regulatorik – Chance für Innovation und Modernisierung der Finanz- und Risiko architektur

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Eine Standortbetrachtung zur Finanz- und Risikoarchitektur bei Banken und Finanzdienst-leistern

Fotos: Titel, iStockphoto/Yuri Arcrus; Seite 11, iStockphoto/kupicoo; Seite 25, iStockphoto/shapecharge

© Juni 2016 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.


Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

Von Michael Rasch, Dr. Sven Kilz und Marc Billeb

Unter Mitarbeit von Dr. Michael Britze, Filiz Güney, Dr. Ralph Werner, Sven Theile-Jeremias, Andreas Leiter, Christian Gottschick, Lukar Dennig, Gerrit Glaß, Borna Bechi

Juni 2016, 92 Seiten, Softcover

Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet. Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

Finanz- und Risikoarchitekturen im WandelNeue regulatorische Vorschriften, wie beispielsweise BCBS 239 oder IFRS 9, sowie der technologische Wandel (z. B. aufgrund von Digitalisierung oder Angeboten von FinTech) stellen die Notwendigkeit einer Weiterentwicklung der Architektur immer stärker in den Vordergrund des Handelns der Banken in Europa. Dies betrifft Front-Office-Systeme und Schnittstellen zu Kunden und Partnern ebenso wie nach gelagerte dispositive Systeme. Zentrales Element und Herzstück in der Ver-arbeitung und Verdichtung der Daten ist hierbei die Finanz- und Risiko architektur. Deren Weiterentwicklung insbesondere in Bezug auf ihre Anpassungs fähigkeit bei sich ändernden Anforderungen oder ihre Konsistenz in der Ver arbeitung sind von besonderer Bedeutung.

PwC hat 2013 erstmalig in der Studie IT-Finanzarchitektur – Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? den Reifegrad der IT-Finanzarchitektur von Finanz-dienstleistern aus Deutschland und Österreich auf den Prüfstand gestellt. Ziel war es, eine möglichst objektive Standortbestimmung der IT-Finanzarchitektur vor-zunehmen und Handlungsbedarf anhand von neun Dimensionen des PwC-Reife-gradmodells aufzuzeigen.

Da die Gesetzgeber in ihrem Bestreben, die Finanz- und Kapitalmärkte zu stabilisieren, immer mehr darauf abzielen, dass die Bereiche der Banksteuerung – insbesondere Rechnungswesen, Risikomanagement und Meldewesen – eine integrierte Einheit bilden, haben wir in der Neu auflage der Studie die IT-Risiko-architektur ebenso in die Betrachtung aufgenommen.

Vor diesem Hintergrund haben wir aufbauend auf den Ergebnissen der Studie 2013 eine Standortbestimmung der Finanz- und Risikoarchitekturen vorgenommen und die seither erfolgte zielgerichtete Weiterentwicklung betrachtet. Mit der vor liegenden Studie möchten wir Ihnen nun unsere Ergebnisse präsentieren.

Für die interessanten Gespräche und wertvollen Beiträge möchten wir uns auf diesem Wege nochmals bei allen Teilnehmern der Studie ganz herzlich bedanken.

Wir wünschen Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und freuen uns auf Ihre Rück-meldungen sowie einen vertiefenden Erfahrungsaustausch.

Frankfurt am Main, im Juni 2016

Marc Billeb Dr. Sven Kilz

Vorwort

Muster

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ....................................................................................................................5

A Management Summary ....................................................................................8

B Methodik ........................................................................................................20

C Studienergebnisse ..........................................................................................281 Architekturschnitt ..........................................................................................322 Governance ....................................................................................................403 Konsistenz ......................................................................................................484 Datenmanagement .........................................................................................545 Konvergenz.....................................................................................................626 Kosten ............................................................................................................687 Mitarbeiter .....................................................................................................72

D Vorgehensmethodik für eine zielorientierte Integration der Bereiche Finanzen und Risiko.........................................................................76

E Ausblick ..........................................................................................................84

Ihre Ansprechpartner .............................................................................................88

Management Summary

A

Aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze

Die Umsetzung umfassender regulatorischer Anforderungen in historisch gewachsenen und heterogenen System-landschaften stellen viele Banken vor enorme Heraus-forderungen.

Externe TreiberRegulatorische Vorschriften wie BCBS 239, AnaCredit oder IFRS9 und die anhaltende Niedrigzinsphase stellen Banken und Finanzdienstleister zunehmend vor Herausforderungen.

„Wir geben 95 % unseres IT-Budgets für regulatorische Themen aus.“ Bereichsleiter Finanzen

Interne TreiberDurch zurückhaltende Investitionen in moderne Technologien und ihre oftmals heterogenen Systemlandschaften sehen sich die Banken und Finanzdienstleister zunehmend internen Herausforderungen gegenüber.

„Wir geben in den nächsten drei Jahren einen drei stelligen Millionenbetrag für unseren IT-Umbau aus.“ Bereichsleiter Risiko

Unser LösungsansatzUnsere Vorgehensmethodik für eine integrierte Finanz- und Risikoarchitektur basiert auf einem ganzheitlichen Ansatz für Datenmanagement, Organisation & Governance, Prozessen und Technologie (s. hierzu auch Kapitel D).

Herausforderungen für Banken

Banken müssen trotz sinkender Margen kostenintensive, regulatorische Anforderungen umsetzen!

Das erfordert intelligente Lösungen, die Handlungsspielräume schaffen!

10 Regulatorik – Chance für Innovation und Modernisierung der Finanz- und Risiko architektur Regulatorik – Chance für Innovation und Modernisierung der Finanz- und Risiko architektur 11

integrierte Finanz- und

Risikoarchitektur

Organisation &

Dat

enm

an

agement

Technologie Prozess

m

anag

emen

t

Governance

Sta

ndar

ds &

Defi nitionen

Die Analysedimensionen des Studienrelease 2015/2016

Die Studie 2015/2016 untersucht den aktuellen Stand der Finanz- und Risikoarchitekturen anhand der folgenden ausgewählten Analyse-dimensionen.

Dimensionen

Das PwC-Reifegradmodell gliedert sich in zehn Analysedimensionen. Im Studienrelease 2 (2015/2016) haben wir den Fokus auf folgende Dimensionen gerichtet:• Architekturschnitt• Governance• Konsistenz• Datenmanagement • Konvergenz1

Folgende Analysedimensionen wurden mit geringerer Detailtiefe betrachtet:• Kosten • Mitarbeiter

Die Dimensionen Prozesse, Business- und IT-Alignment und Technologie wurden im Studien release 1 (2013/2014) betrachtet, blieben aber in der aktuellen Untersuchung unberücksichtigt.• An der Studie haben 25 Banken und Finanzdienstleister aus Deutschland,

Österreich und der Schweiz teilgenommen.• Es wurden jeweils die Bereichsleiter aus den Bereichen Finanzen und Risiko

befragt.

Architektur- schnitt

ProzesseDaten- management

Kosten TechnologieMitarbeiter

KonvergenzBusiness- und IT-Alignment

Governance Konsistenz

Schwerpunkt punktuelle Betrachtung unberücksichtigt


1 es handelt sich hierbei ausschließlich um qualitative Erhebungen, die somit keinen Scor erhalten.

Banken spüren weiterhin den Druck der Regulatoren• Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen in heterogenen System-

landschaften bindet einen Großteil der Budgets und Ressourcen, so dass strategische Weiterentwicklungen und Innovationen kaum noch möglich sind. Einige Banken fühlen sich daher teilweise fremdbestimmt.

• Die Banken würden ein geringeres Tempo in der Regulierung begrüßen, gehen aber derzeit davon aus, dass die Anforderungen durch die Regulierungsbehörden in den nächsten zwei bis drei Jahren weiter steigen werden.

Viele Banken arbeiten häufig mit „Insellösungen“ und ungeregelten Verantwortlichkeiten• Durch veraltete und unflexible Architekturen werden die Banken teilweise dazu

gezwungen, neue externe oder interne Anforderungen mit teilautomatisierten Workarounds zu lösen, wodurch die Transparenz leidet.

• Datenverantwortlichkeiten sind oft nur unzureichend, das heißt nicht übergreifend front to end geregelt.

• Die Architekturen sind teilweise so komplex, dass neue externe oder interne Anforderungen nur mit erheblichem finanziellen Aufwand realisiert werden können.

Die Mehrheit der Banken plant oder befindet sich bereits in umfassenden IT-Umbaumaßnahmen• Aufgrund der Herausforderungen durch neue regulatorische Anforderungen

wie BCBS 239, AnaCredit, IFRS 9 etc. oder aufgrund ihrer teilweise veralteten Technologien und Architekturen planen viele Banken derzeit umfassende Architektur-Umbaumaßnahmen oder sind bereits dabei, diese umzusetzen.

• Die Banken erwarten von der Aufsicht weitere regulatorische Anforderungen hinsichtlich der Konvergenz von Finanz- und Risikodaten. Daher setzen viele Banken auf integrierte Daten- und Architekturkonzepte.

Wesentliche Erkenntnisse der Studie im Überblick

Die Banken spüren weiterhin den regulatorischen Druck, versuchen sich aber durch umfassende IT-Modernisierungen wieder mehr Handlungsspielräume zu verschaffen.

Bedarfsgerechte IT-Entscheidungen erfordern eine ganzheitliche Sicht, die durch die Nutzung des PwC-Reifegradmodells ermöglicht wird.

Studiendesign und StudienergebnisseStudiendesign• Die Aussagen werden über strukturierte Interviews erfasst.• Die Ergebnisse werden ins PwC-Reifegradmodell übertragen.• Dem Reifegradmodell liegt eine Bewertungsskala von 1 bis 5 zugrunde:

2,8

1 = schlechtester Reifegrad5 = bester Reifegrad

Studienergebnisse je Analysedimension


51

Architekturschnitt (2,8)

Governance (3,6)

Konsistenz (3,2)

Datenmanagement (2,6)

Kosten (2,4)

Mitarbeiter (3,7)

1 2 3 4 5

2,62,8


Architekturschnitt

Wesentliche HerausforderungenViele Banken arbeiten derzeit noch mit wenig oder nur teilweise integrierten Architekturen in heterogenen Systemlandschaften, was sich aufgrund der vielen Schnittstellen zum einen als sehr kosten- und wartungsintensiv erweist und zum anderen die Umsetzung von aktuellen regulatorischen Anforderungen massiv erschwert.

Mögliche Lösungsansätze• Aufbau von integrierten Datenplattformen

Governance

Wesentliche HerausforderungenDer Großteil der Banken sieht sich vor allem bei der Regelung der Daten-verantwortlichkeiten und bei der Umsetzung von bereichsübergreifenden Regelwerken noch vor große Herausforderungen gestellt.

Mögliche Lösungsansätze• Konzipierung eines Governance Framework• organisatorische Verankerung der Governance, z. B. durch die Schaffung zentraler

Stellen/Gremien

Konsistenz

Wesentliche HerausforderungenHinsichtlich der Daten- und Methodenkonsistenz sind die Banken in den jeweiligen Fachbereichen mehrheitlich schon gut aufgestellt. Allerdings bestehen teilweise noch erhebliche Lücken, was die bereichsübergreifende Konsistenz betrifft.

Mögliche Lösungsansätze• Aufbau eines übergreifenden Businessglossars mit zentralen Vorgaben für Daten-

und Methodenkonsistenz (z. B. Nutzung eines Data-Dictionary- und Metadaten-management-Tools)

Datenmanagement

Wesentliche HerausforderungenBei vielen Banken sind die Verantwortlichkeiten für Daten bisher noch nicht bereichs übergreifend und front to end geregelt. Ein Großteil der Banken besitzt keine übergreifenden Vorgaben für die Messung der Datenqualität (DQ).

Mögliche Lösungsansätze• Erstellung eines übergreifenden Data Management Framework zur Regelung der

Datenverantwortlichkeiten und der Datenqualität

Kosten

Wesentliche HerausforderungenTeils stark veraltete und heterogene Systemlandschaften (zum Teil viele Schnitt-stellen) können nur noch sehr kosten- und wartungsintensiv weiterbetrieben werden.

Mögliche Lösungsansätze• Aufbau integrierter Architektur (weniger Schnittstellen)• Investitionen in neue Technologien (z. B. Big Data Tools)• höherer Anteil von Standardsoftware in der Architektur• mehr Automatisierung (Reduzierung von IDV-Lösungen)

Mitarbeiter

Wesentliche HerausforderungenBanken sehen sich bezüglich der Zusammenarbeit der jeweiligen Bereiche und der Qualifikationen ihrer Mitarbeiter gut aufgestellt, sollten aber die Anforderungen, die die neuen Architekturformen an ihre Mitarbeiter stellen, nicht unterschätzen.

Mögliche Lösungsansätze• Bildung von Teams für Datenintegration als Multiplikatoren• Investition in Schulungen für die neuen Technologien


2,43,6

3,73,2

Architekturschnitt

Governance

Konsistenz

Datenmanagement

Konvergenz

Kosten

Mitarbeiter

Die Bereiche Finanzen und Risiko sind sich einig, dass die Zukunft in übergreifenden Architekturformen wie Stern- und Schichtenarchitekturen oder Mischformen der beiden Architekturformen liegt.

Fokus auf Architekturen mit stabilem Kern (hoher Anteil an Standardsoftware, wie z. B. SAP BA AFI)

Fokus auf Architekturen mit flexiblem Kern (hoher Anteil an Eigen-entwicklungen)

Regelwerke, die meist auf regelmäßig sich wiederholende (Standard-)Prozesse ausgelegt sind

Regelwerke, die neben Standard-prozessen vor allem flexible Analysen ermöglichen sollen

stabile Rechenmethoden und teils Probleme mit manuellen Eingriffen (Buchungskorrekturen)

individuelle Rechenmethoden und teils Probleme durch individuelle (Ad-hoc-)Auswertungen

hohe Anforderungen an die Voll-ständigkeit und Aktualität (keine Buchung ohne Beleg!)

Anforderung an flexible Risikoanalysen auf Teildatenbeständen (z. B. auf Swap-Legs etc.)

Fokus auf (Prozess-)Stabilität, Daten-qualität und genaue Abbildung der Geschäftsvorfälle

Fokus auf Flexibilität, Analysen und die schnelle Reaktion auf interne und externe Veränderungen

manuelle Aufgaben, wie z. B. Korrekturen und Abstimmungen, erhöhen den Personalaufwand

automatisierte Tätigkeiten und flexible Analysetools führen zu Personal-und Kosteneinsparung

Fokus auf die korrekte Abbildung der vergangenen Geschäftstätigkeit (oft auch interne Planung)

Fokus auf die (Risiko-)Einschätzung der künftigen Geschäftstätigkeit (auch des Geschäftsumfelds)

Zwischen beiden Bereichen herrscht Einigkeit darüber, dass in der übergreifenden Regelung der Daten- und Schnittstellenverantwortlichkeiten teilweise noch erheblicher Handlungsbedarf besteht.

In der gemeinsamen Definition bereichsübergreifend verwendeter Berechnungs-methoden, Daten und Taxonomien sehen beide Bereiche ein großes Potenzial für Verbesserungen.

Beide Bereiche sind sich einig darüber, dass eine integrierte Finanz- und Risikoarchitektur auch einen integrierten Datenhaushalt erfordert, für den das Datenmanagement gemeinsam organisiert werden muss.

Sowohl der Finanzbereich als auch der Risikobereich gehen von weiteren regulatorischen Anforderungen bezüglich des Zusammenwachsens der Finanz- und Risikoarchitekturen in den kommenden Jahren aus.

Die Kosten für die Fachprozesse erheben beide Bereiche nicht im Detail, das heißt, über die anfallenden IT-Kosten haben beide Bereiche nur bedingt Transparenz (Gesamtbudget pro Jahr RtB und CtB).

Beide Bereiche zeigten sich mit den Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zufrieden. Auch was die Kultur der Bereiche angeht, sehen beide Bereiche keine wesentlichen Unterschiede.

Gemeinsamkeiten Finanzen Risiko

In der Detailbetrachtung der Analysedimensionen besteht in den folgenden Punkten Konsens zwischen Finanz- und Risikobereich.

In der Detailbetrachtung der Analysedimensionen ergeben sich signifikante Unterschiede zwischen Finanz- und Risikobereich.



Methodik

B

Das PwC-Reifegradmodell

Festlegung und Priorisierung der Untersuchungs-schwerpunkte des diesjährigen Studienreleases1

Befragung der Bereichsleiter aus Finanzen und Risiko anhand strukturierter Fragebögen 2

Konsolidierung und Auswertung der Befragungs-ergebnisse pro Studienteilnehmer 3

Ableitung der Reifegrade pro Analysedimension über alle Studienteilnehmer4

Auswertung der Reifegrade und Identifikation der Handlungsbedarfe pro Analysedimension5

Standardisiertes und praxiserprobtes Vorgehen zur Datenerhebung

Auswertung des Reifegrads pro Dimension und Ableitung des Handlungs-bedarfs

Strukturierte Interviews anhand zuvor festgelegter Analyse-dimensionen

Die Standardisierung des Vorgehens, die Strukturierung der Interviews und die Auswertung der Ergebnisse nach Reifegraden ermöglichen vergleichbare Ergebnisse.

Architektur-schnitt

Kosten

Governance Konsistenz KonvergenzBusiness-

und IT-Alignment

Daten-management

Mitarbeiter Technologie

Prozessesehr gut gering

schlecht hoch1

2

3

4

5

Erg

ebni

sse

Han

dlu

ngs b

edar

f

1 = schlechtester Reifegrad5 = bester Reifegrad


Architekturschnitt

Governance

Konsistenz

Datenmanagement

Kosten

Mitarbeiter

1 2 3 4 5

Schluss-folgerung

Auswertung der Reifegrade und Identifikation der

Handlungsbedarfe pro Analysedimension

4 Ableitung Reifegrade

Ableitung der Reifegrade pro Analysedimension über

alle Studienteilnehmer

5

Festlegung Dimensionen1

Befragung der Bereichs-leiter aus Finanzen und

Risiko anhand strukturierter Frage bögen

Befragung der Bereichs-leiter aus Finanzen und

Risiko anhand strukturierter Frage bögen

Festlegung und Priorisierung der Untersuchungs-

schwerpunkte des dies-jährigen Studienrelease

2 3 DatenerhebungInterview-

auswertung

Konsolidierung und Auswertung der

Befragungs ergebnisse pro Studien teilnehmer

Das Vorgehen im Studienrelease 2015/2016

Durch den Einsatz strukturierter Interviews mit zuvor festgelegten Analysedimensionen stellen wir die Ableitung passgenauer Handlungs optionen sicher.


Die Auswertung der StudieDie Bestimmung der Reifegrade und des Handlungsbedarfs findet sowohl für die Gesamtauswertung als auch institutsindividuell je Analyse-dimension statt.

Gesamtauswertung Individuelle Auswertung pro Bank

Bestimmung des Reife-grads pro Analyse-dimension für alle Banken

Bestimmung des Reife-grads der Bank pro Analysedimension

Visualisierung der Gesamtergebnisse über alle Dimensionen im Reifegradnetz

Visualisierung des Einzelergebnisses der Bank im Vergleich zum Gesamtergebnis

Darstellung des Handlungs bedarfs pro Analysedimension

sehr gut gering

schlecht hoch1

2

3

4

5

Erg

ebni

sse

Han

dlu

ngs b

edar

f

Reifegrad Reifegrad

Handlungsbedarf

Darstellung des Handlungs bedarfs der Bank pro Analyse-dimension

sehr gut gering

schlecht hoch1

2

3

4

5

Erg

ebni

sse

Han

dlu

ngs b

edar

f

Handlungsbedarf


Architekturschnitt

Governance

Konsistenz

Datenmanagement

Kosten

Mitarbeiter

1 2 3 4 5

Architekturschnitt

Governance

Konsistenz

Datenmanagement

Kosten

Mitarbeiter

1 2 3 4 5

Studien ergebnisse

C

Zusammensetzung und Umfeld der Studienteilnehmer

Deutschland 64 %Österreich 12 %

Schweiz 24 %

öffentlich-rechtliche Institute 36 %

Geschäftsbanken 21 %

Autobanken 9 %

Genossenschafts- banken 17 %

Förderbanken 17 %

• Insgesamt haben 25 Banken aus Deutschland, der Schweiz und Österreich an der Studie teilgenommen.

• In strukturierten Interviews wurden die Bereichsleiter der Fachbereiche Finanzen und Risiko zum aktuellen Stand ihrer Architekturen befragt.

• Den Großteil der Teilnehmer stellten öffentlich-rechtliche Institute und Geschäftsbanken (zusammen 57 %).

• Diese werden gefolgt von den Geschäftsbanken (21 %), Förderbanken (17 %) und Autobanken (9 %). • Die Mehrheit der befragten Banken und Finanzdienstleister realisiert oder plant

gerade umfassende IT-Umbaumaßnahmen.• In diesem Zuge sollen auch die derzeitigen Finanz- und Risikoarchitekturen

grundlegend überarbeitet werden.• Grundsätzlich konzentriert sich ein Großteil der Banken bei den IT-

Transformationen auf die Erreichung mehrerer Ziele.• Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen, die Reduzierung der Kosten und

die verbesserte Reaktion auf Kundenwünsche wurden sehr häufig zusammen genannt.

Zusammensetzung StudienteilnehmerGibt es derzeit eine laufende IT-Transformation in Ihrem Haus?

ja, Fokus auf Kosten

ja, Fokus auf Kunden

ja, Fokus auf Regulatorik

nein

13

1011

3

Anzahl der Teilnehmer – Mehrfachnennungen waren möglich


Der Reifegrad von 2,8 zeigt, dass ein Großteil der Banken mit seiner derzeitigen Architektur und der Fähigkeit zur Datenintegration noch nicht zufrieden ist.

2,93 Haben Sie ein integriertes Data Warehouse (DWH) im Einsatz?

• Nur 20 % der befragten Banken können derzeit für ihr Reporting auf ein integriertes DWH aus Finanz- und Risikodaten zurückgreifen.

• Knapp die Hälfte der Banken kann zumindest teilweise auf ein integriertes DWH zurückgreifen.

• Ein Drittel der Banken hat derzeit kein übergreifendes DWH für ein integriertes Reporting im Einsatz.

ja, für alle dispositiven Reporte 20 %

nein, kein integriertes DWH 32 %

ja, für einen Teil des dispositiven Reports 48 %

• Im Allgemeinen halten die Banken ihre derzeitigen Architekturen für nicht sehr zukunftsfähig.

• Am besten sehen sich die Banken hinsichtlich der Umsetzung von regulatorischen Anforderungen aufgestellt.

• Aufgrund hoher Ausgaben für Regulatorik bleibt vielen Banken nur wenig Raum für Innovationen.

Reifegrad

im Allgemeinen bzgl. Regulatorik bzgl. Innovationen bzgl. Kosten

2,952,37 2,712,86

1Architektur-

schnitt


2,8

Architekturschnitt51

2,72 Für wie zukunftsfähig halten Sie Ihre Architektur?

In den Banken besteht Konsens, dass die derzeitigen Architektur-formen nicht mehr geeignet sind, die zukünftigen externen und internen Anforderungen zu bewältigen.

1Architektur-

schnitt

Schichtenarchitektur 8 %

Sternarchitektur 32 %

sonstige Architektur 8 %

dezentrale Architektur 8 %

Siloarchitektur 44 %

ArchitekturzielbilderStudienergebnis• Die Mehrheit der befragten Banken (60 %) arbeitet derzeit mit dezentralen (8 %)

oder Siloarchitekturen (44 %).• Nur 8 % der Banken verfügen über eine moderne Schichtenarchitektur.

Resultat• Aktuell besteht ein Großteil der Finanz- und Risikoarchitekturen noch aus vielen einzelnen Anwendungen und

Datenhaushalten, die je nach Bedarf des betreffenden Fachbereichs implementiert und weiterentwickelt werden.• Solche Architekturformen sind durch viele Schnittstellen und wenig Datenintegration gekennzeichnet.• Notwendige externe und interne Anforderungen an mehr Datenintegration für übergreifende Reporting- und

Abstimmungsanforderungen können mit diesen Architekturformen jedoch nur mit erheblichem Aufwand erfüllt werden.

Dezentrale Architektur

grundlegende Eigenschaften• Verlagerung von Funktionen in die

operativen Systeme• hohe Produktfokussierung• hoher Abstimmungsaufwand• kein integriertes Reporting

Finanz-reporting

Neb

enb

uch

Kre

dit

Neb

enb

uch

Han

del

Neb

enb

uch

Kon

tenp

rod

ukte

Neb

enb

uch

Bet

eilig

unge

n

Kre

ditr

isik

o

Han

del

sris

iko

Kon

tenr

isik

o

Bet

eilig

ungs

risik

o

Kre

dit-

Con

trol

ling

Han

del

scon

trol

ling

Kon

tenc

ontr

ollin

g

Bet

eilig

ungs

-co

ntro

lling

Controlling Melde wesenRisiko

Kredite Konten produkteHandes-geschäft

Beteiligungen

grundlegende Eigenschaften• unabhängige Verarbeitungsstränge• kein integriertes Reporting • viele Schnittstellen• hoher Abstimmungs- und Überleitungs-

aufwand

Siloarchitektur

Risiko

Finanz-DWH

Controlling-DWH

Planung-DWH

Melde - wesen-DWH

Risiko-DWH

Haupt-buch

Controlling PlanungMelde-wesen

Risiko

Neben-buch

KrediteHandes-geschäft

Konten-produkte

Beteiligungen Marktdaten

Finanz-reporting

Controlling PlanungMelde-wesen


Finanz-DWH Risiko-DWHControlling-

DWHMelde wesen-

DWH

Melde wesenHauptbuch

An den zukünftigen Architektur-Zielbildern ist ein klarer Trend hin zu integrierten Architektur-formen wie Sternarchitekturen mit zentralen Datenhaushalten zu erkennen.

1Architektur-

schnitt

ArchitekturzielbilderStudienergebnis• Dezentrale und Siloarchitekturen sollen abgelöst werden. • Nach den Architektur-Zielbildern der Banken wird es in Zukunft nur noch Stern-

und Schichtenarchitekturen bzw. Mischformen der beiden Architekturen geben.

Erwartungen• Das Ziel ist, in Zukunft wieder mehr Raum für eigene strategische Weiter entwicklungen zu haben, um den Grad

der „Fremdbestimmung“ durch die Aufsicht zu verringern. • Daher erwarten die Banken, durch die Umbaumaßnahmen in Zukunft sowohl auf externe als auch auf interne

Anforderungen wieder schneller reagieren zu können: – extern: vor allem bezüglich Regulatorik und Digitalisierung – intern: vor allem, was ihre Fähigkeiten für ein integriertes Reporting angeht• Einen weiteren wichtigen Aspekt stellen die Kosteneinsparungen durch die Reduktion von Schnittstellen dar.

grundlegende Eigenschaften• zentrales DWH als Kernelement, mit

diversen Schichten (z. B. Daten-bereitstellung, Core-DWH, Data Marts)

• Rechenkerne lesen und schreiben in das DWH

• integriertes Datenmodell über alle Bereiche der Gesamtbanksteuerung

• integriertes Reporting

grundlegende Eigenschaften• operative Datenschicht zur Integration aller

Quellsysteme bzw. Vorsysteme• dispositive Datenschicht für alle Bereiche

der Gesamtbanksteuerung• integriertes Datenmodell über alle Bereiche

der Gesamtbanksteuerung


Schichtenarchitektur28 %

Mischarchitektur (Stern und Schichten)16 %

Sternarchitektur 56 %

operative Datenschicht

Finanz-reporting

Controlling Planung Melde wesen Risiko


Konten-produkte


Nebenbuch

Meldewesen

Controlling

Planung

Risiko

Schichtenarchitektur

Finanz-reporting

Controlling Planung Melde wesenRisiko-

reporting

Sternarchitektur

Nebenbuch

Meldewesen

Controlling

Planung

Risiko

zentrales Data Warehouse


Konten-produkte


dispositives Data Warehouse

Hauptbuch

Regulatorik – Chance für Innovation und Modernisierung der Finanz- und Risiko architektur 39

Fazit

38 Regulatorik – Chance für Innovation und Modernisierung der Finanz- und Risiko architektur

Durch integrierte Datenhaushalte und flexible Architekturen wollen Banken sowohl regulatorische Anforderungen als auch strategische Innovationen effizient umsetzen.

1Architektur-

schnitt

Banken sehen ihre Handlungsfähigkeit teilweise gefährdet• Der Großteil der Banken kann die aktuellen regulatorischen

Anforderungen der Aufsicht zwar erfüllen, fürchtet aber, dass die Architekturen bei weiter steigenden Anforderungen an ihre Grenzen stoßen.

• Da ein Großteil der IT-Budgets zur Umsetzung von regulatorischen Anforderungen ausgegeben werden muss, sehen viele Banken ihre Möglichkeiten zur strategischen Weiterentwicklung und Innovation gefährdet.

Maßnahmen zur Datenintegration sollen die Handlungsfähigkeit verbessern • Nur knapp 20 % der Banken verfügen derzeit über ein integriertes

Data Ware house, mit dem sie alle dispositiven Reporte für das Management erstellen können.

• Da ein Großteil der Banken die Vorteile eines integrierten Data Warehouse, ins besondere für das Reporting, sieht, wollen viele Banken zukünftig integrierte Datenplattformen aufbauen.

Auswirkungen auf die Finanz- und Risiko-architekturen • Nur 40 % der Banken haben derzeit moderne und flexible

Architekturen, wie Stern- oder Schichtenarchitekturen, im Einsatz. Über die Hälfte der Banken arbeiten derzeit mit Siloarchitekturen oder anderen dezentralen Architektur formen.

• In drei Jahren werden voraussichtlich nur noch Stern- und/oder Schichten architekturen in Banken existieren.

Der Reifegrad von 3,6 zeigt, dass die Banken bei der Governance teilweise noch Potenzial für Verbesserungen sehen.

2Governance


Governance51

3,6

3,68 Verständnis bezüglich der Architektur-entwicklung

• Nach Ansicht der Befragten besteht ein überwiegend gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Weiterentwicklung der Finanz- und Risikoarchitektur.

• 60 % der Befragten gaben an, ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der operativen Weiterentwicklung zu haben.

• Zur strategischen Weiterentwicklung gaben sogar ca. 70 % ein gemeinsames Verständnis an.

operative Weiterentwicklung strategische Weiterentwicklung

3,43 Zufriedenheit

• Häufig werden fehlende eindeutige Verantwortlichkeiten, Prozesse, Gremien sowie eine fehlende End-to-End-Sicht als Gründe für die Unzufriedenheit genannt.

• Bei fremden oder eigenen Ergebnisdaten, die in anderen Bereichen verwendet werden, sind die Verantwortlichkeiten oft nicht eindeutig geregelt.

• Eindeutige Regelungen liegen bei Risikomodellen, bei Bewegungsdaten und im Anhang (Notes) vor.

3,23 3,62

Zufriedenheit mit der Governance Regelung der Verantwortlichkeiten

51 51

3,53 3,82

51 51

Aktuell existieren für die Themen Schnittstellen- und Datenverantwortlichkeiten vorwiegend dezentrale Gremien.

2Governance

• Für die Governance von sensiblen Themen wie Systemarchitektur, Change-Management, Budget, Policies und Prozesse finden sich überwiegend zentrale Gremien.

• Themen rund um Schnittstellen oder Daten weisen hingegen überwiegend dezentrale Gremien auf.

• Bei Betrachtung der verschiedenen Daten findet sich eine zentrale Governance eher bei Risikomodellen, Notes und Kapital sowie bei regulatorischen Daten und Marktdaten.

• Die Governance der Stamm- und Bewegungsdaten sowie der verschiedenen Ergebnisdaten ist überwiegend dezentral organisiert.

101311

10411

12148

119 5

10267

11104

10114

12103

1096

12184

52711

4120

8 11 6

63115

13 73 2

9 9 1 6Prozesse

Daten

Systemarchitektur

Change-Management

Budget

Policies

Schnittstellen

Stammdaten

Bewegungsdaten

fremde Ergebnisdaten, die in Ihrem Bereich verwendet werden

eigene Ergebnisdaten, die in anderen Bereichen verwendet werden

Marktdaten

regulatorische Daten

Notes

Kapital

Risikomodelle

zentral dezentral zentral/dezentral n/a

Existiert für die folgenden Einzelthemen ein zentrales, mehrere dezentrale oder ggf. gar kein Gremium?


Welches ist die höchste Hierarchieebene, die in den Gremien zu den folgenden Themen vertreten ist?

11554

13282

12283

11365

5

4

7

15

1595

6

6

6

5662

3610

1810

516

297

451

105541

112462

121471

10

12

11310

175

Prozesse

Daten

Systemarchitektur

Change-Management

Budget

Policies

Schnittstellen

Stammdaten

Bewegungsdaten

fremde Ergebnisdaten, die in Ihrem Bereich verwendet werden

eigene Ergebnisdaten, die in anderen Bereichen verwendet werden

Marktdaten

regulatorische Daten

Notes

Kapital

Risikomodelle

Vorstand (VS) Bereichsleiter (BL) Abteilungsleiter (AL) Sachbearbeiter (SB) n/a

• Gremien mit Beteiligung des VS befassen sich überwiegend mit Budget, Systemarchitektur, Change-Management sowie mit den Daten zu Kapital und Risikomodellen.

• BL verantworten Systemarchitektur, Policies, Prozesse und Change-Management sowie die Daten zu Risikomodellen, Notes, Markt- und regulatorischen Daten.

• AL verantworten überwiegend Schnittstellen und Daten. Sie sind zuständig für fremde und eigene Ergebnisdaten, Markt-, Stamm- und Bewegungsdaten.

• Themen rund um Stamm- und Bewegungsdaten werden oft auf SB-Ebene entschieden.


2GovernanceDerzeit existieren größtenteils

noch keine Gremien mit Vorstandsbeteiligung zu den wichtigen Daten management-themen (Stamm-, Bewegungs-, Ergebnis-, Marktdaten).

2Governance



Fazit


Die Banken sehen bei der Governance noch deutliches Verbesserungspotenzial, das sie vor allem über regulatorisch getriebene Projekte heben wollen.

Derzeit existieren teils noch große Lücken bei der Regelung der Daten-verantwortlichkeiten• Der Großteil der Banken ist zwar mit der Zusammenarbeit der

Bereiche Finanzen und Risiko bei der Weiterentwicklung der Architektur zufrieden, sieht allerdings teils noch erhebliche Defizite bei der Regelung der Front-to-End-Verantwortlichkeiten, insbesondere hinsichtlich des Datenmanagements.

• Über 70 % der Banken haben aktuell keine eindeutigen Front-to-Back-Verantwortlichkeiten für ihre Daten.

Banken nutzen die regulatorischen Anforderungen, um die Governance zu verbessern• Als konkrete Initiative, mit der die Governance zukünftig verbessert

werden soll, wird vor allem die Umsetzung der regulatorischen Anforderungen aus BCBS 239 genannt.

• Die Mehrzahl der Banken sieht das Thema Governance als grundsätzliches Thema für die Zukunft an, das man mit der Schaffung von übergreifenden Stellen (z. B. Chief Data Officer) zu lösen versucht.

• 15 % der Befragten sahen keinen Anpassungsbedarf bzw. haben aktuell keine konkreten Initiativen geplant.

Auswirkungen auf die Finanz- und Risikoarchitektur• Initiativen, die zukunftsfähige und nachhaltige Architekturen

schaffen sollen, benötigen einen klar abgesteckten organisatorischen Rahmen mit klar geregelten Verantwortungs bereichen.

• Ohne übergreifende Gremien, die den Architekturrahmen setzen und bei Konflikten Entscheidungen herbeiführen können, drohen langfristig Einzel(bereichs)interessen funktionierende Lösungen zu beschädigen.

2Governance

Der Reifegrad von 3,2 zeigt, dass die Banken mit der Konsistenz in ihrem jeweiligen Bereich zufrieden sind, hin-sichtlich der übergreifenden Konsistenz allerdings noch Handlungsbedarf sehen.

3Konsistenz


Konsistenz51

3,2

2,99 Datenkonsistenz zwischen Finanzen und Risiko

3,49 Methodenkonsistenz zwischen Finanzen und Risiko

• Es besteht im Allgemeinen noch großes Potenzial zur Verbesserung der Datenkonsistenz. Insbesondere bei Daten aus anderen Bereichen zeigen sich die abnehmenden Fachbereiche nur teilweise mit der Datenkonsistenz zufrieden.

• Dies wird vor allem mit nicht bzw. nur teilweise integrierten Datenhaushalten und unterschiedlichen Datengranularitäten in den Bereichen begründet.

• Die befragten Institute sind mit den Methoden sowohl ihres eigenen Bereichs als auch bereichsübergreifend grundsätzlich zufrieden.

• Verbesserungspotenzial wird bei der Abstimmung der bereichsübergreifend verwendeten Methoden gesehen.

• Die bereichsübergreifend genutzten Methoden sollen zukünftig gemeinsam definiert und weiterentwickelt werden.

Daten ihres eigenen Bereichs

Methoden ihres eigenen Bereichs

Daten aus anderen Bereichen

bereichsübergreifende Methoden

3,3 2,68

51 51

3,64 3,34

51 51

ja 56 %

nein 36 %

n/a 8 %

Wie stellen Sie die Datenkonsistenz sicher? Gibt es einen Single Point of Truth für Ihre Daten? • Über die Hälfte der befragten Banken hat bereits einen Single Point of Truth

für jedes Datenfeld.• Mehr als ein Drittel der Befragten hat hier noch Handlungsbedarf

Gibt es ein Data Dictionary für Ihre Daten?• Die bestehenden Datendefinitionen sind zumeist nur lokal oder höchstens

bereichsweit gültig. • Ein Fünftel der Institute hat kein Data Dictionary.• Über 40 % haben kein übergreifendes Data Dictionary

3234310

335437

435535

übergreifend

produktbezogen

systembezogen

kein Data Dictionary nur lokal bereichsweit bereichsübergreifend konzernweit n/a

114721

361123

371023

461023

39922

567223

279124

244411

269125

Prozesse

Daten

Systemarchitektur

Change-Management

Budget

Policies

Schnittstellen

Stammdaten

Bewegungsdaten

Wie stellen Sie die Methodenkonsistenz sicher? • Ungefähr 40 % der Teilnehmer stellen die Methodenkonsistenz

bereichsübergreifend sicher.• Weitere ca. 30 % der Befragten können eine konzernweite Konsistenz in den

einzelnen Dimensionen vorweisen.• Die Methodenkonsistenz bei den Cashflows versuchen über 40 % der Teilnehmer

durch unabhängige Methoden sicherzustellen.

unabhängig systemübergreifend produktübergreifend bereichsübergreifend konzernweit n/a


Den größten Handlungsbedarf sehen die Banken bezüglich ihrer Datenkonsistenz. Hin sichtlich der Methoden konsistenz sehen sich die Banken „auf dem richtigen Weg“.

3Konsistenz

Fazit

Innerhalb der jeweiligen Bereiche ist die Konsistenz größtenteils zufriedenstellend, bereichsübergreifend oder konzernweit sehen die Banken noch Handlungsbedarf.

Hinsichtlich der Konsistenz besteht teilweise noch erheblicher Handlungs-bedarf• Durch regulatorische Vorgaben wie BCBS 239 oder AnaCredit

fordert die Aufsicht eine bessere Vergleichbarkeit der einzelnen Datenbereiche in Banken, z. B. zwischen Rechnungswesen- und Risikodaten.

• Aktuell kann der Großteil der Banken die Anforderungen an die Vergleichbarkeit verschiedener Datenbereiche allerdings nur begrenzt, das heißt lokal oder bereichsweit, erfüllen.

Maßnahmen wie ein übergreifendes Data Dictionary sollen die Konsistenz verbessern• Durch ein übergreifendes Data Dictionary mit zentralen Vorgaben

an Daten taxonomien und Kalkulationsmethoden sollen zukünftig die Transparenz und Vergleichbarkeit der Ergebnisse sichergestellt werden.

• Nahezu 90 % der befragten Banken und Finanzdienstleister wollen durch regulatorisch getriebene Projekte wie BCBS 239 oder AnaCredit in den nächsten drei Jahren ein Data Dictionary besitzen bzw. einführen.

Auswirkungen auf die Finanz- und Risiko-architektur• Eine nachhaltig funktionierende Finanz- und Risikoarchitektur

erfordert einen integrierten Datenhaushalt aus Finanz- und Risiko-daten. Die Vorgaben an die Daten und die zu verwendenden Methoden sollten in einem übergreifenden Data Dictionary (zumindest für den Finanz- und Risikobereich) zentral einsehbar sein.

• Ein Single Point of Truth in der Architektur erleichtert die Messung der Daten konsistenz.

3Konsistenz


Der Reifegrad von 2,6 zeigt, dass viele Banken teilweise noch einen erheblichen Handlungsbedarf hinsichtlich ihrer Data Governance und ihrer Datenqualität sehen.

4Daten-

management


Daten management51

2,6

2,61 Status der Data Governance

2,90 Status der Datenqualität

2,41 Status des DQ-Reportings

Initiativen zur Verbesserung

• nur rudimentäre Data Governance (nur anwendungsbezogen, nicht übergreifend)• keine eindeutigen Rollendefinitionen vorhanden• fehlende Akzeptanz in der Belegschaft (keiner fühlt sich zuständig)

• Lösung zu vieler DQ-Fehler erst im Reporting• in Teilen gut, aber kein übergreifendes DQ-Management• zu viele manuelle Eingriffe• fehlende Akzeptanz• ungeregelte Verantwortlichkeiten im DQ-Prozess

• noch kein regelmäßiges DQ-Reporting bis auf VS/BL-Ebene• wenn ja, dann meist sehr unterschiedlich, je nach Bereich• in einigen Banken laut Auskunft keine Notwendigkeit (Aufwand vs. Nutzen)

• Der Großteil der Banken und Finanzdienstleister hat den Handlungsbedarf in den drei oben genannten Themen erkannt.

• Initiativen zur Verbesserung der drei oben genannten Themen werden überwiegend durch die Umsetzung regulatorischer Projekte wie BCBS 239 oder AnaCredit vorangetrieben.

Gibt es einen Verantwortlichen für das DQ-Reporting?44 % der Banken verfügen über eine Stelle, die Regeln setzt, die Vorgaben überwacht und darüber regelmäßig berichtet. 56 % haben keinen Verantwortlichen für das DQ-Reporting.

Welche Aufgaben haben die Datenverantwortlichen?• Bei der Frage nach der organisatorischen Verankerung und den Aufgaben der

Datenverantwortlichen wurde deutlich, dass diese nur im sehr engen Rahmen geregelt sind (nicht übergreifend).

• Viele dieser Aufgaben sollen mit BCBS 239 neu geschaffen oder neu definiert werden.

Wie ist das DQ-Reporting derzeit geregelt?

ja, bereichsweit 12 %

ja, konzernweit 16 %

ja, in Linienfunktion 16 %

nein 56 %

täglich

wöchentlich

monatlich

Gruppenleiter Abteilungsleiter Bereichsleiter Vorstand

Frequenz des Reportings

Während die Banken die Regelung der Ver-antwortlichkeiten für Daten sehr ernst nehmen, spielt das DQ-Reporting oft nur eine untergeordnete Rolle.


Wie ist die Data Governance in Banken organisiert? Während die Data Governance derzeit oft noch anwendungsbezogen gestaltet ist, plant ein Großteil der Banken, die Data Governance in Zukunft produktorientiert (front to end) zu organisieren.

produktbezogen 12 %gar nicht geregelt 24 %

anwendungsbezogen 64 %

heute

in 3 Jahren

produktbezogen 60 %anwendungsbezogen 40 %

4Daten-

management


Die Frequenz, mit der derzeit über die Datenqualität berichtet wird, nimmt mit jeder Hierarchiestufe weiter ab.

Hinsichtlich des zeitlichen Aufwands für die Fehler-analyse zeigen sich die Banken relativ homogen, im Gegensatz zur Verankerung der DQ-Kontrollen in der Architektur.


In welcher Dimension gibt es die meisten DQ-Probleme?Die größten DQ-Probleme bestehen derzeit hinsichtlich der Aktualität der Daten, gefolgt von Konsistenzproblemen.

Wie viel Zeit investieren Sie in Ihre DQ-Fehleranalayse?Der Großteil der Banken benötigt zwischen 5 und 20 Tagen (T) für die Analyse der DQ-Probleme.

T <=1 4 %

T <=5 26 %

T <=20 57 %

T >20 13 %

Vollständigkeit Genauigkeit Integrität Aktualität Konsistenz

0,64 0,52 0,72 0,680,44

Wie verteilen sich Ihre DQ-Kontrollen in der Architektur?Die meisten DQ-Prüfungen werden in der Reportingschicht durchgeführt, knapp gefolgt von der Datenerfassung.

Wo in der Architektur beheben Sie Ihre DQ-Fehler?Die Banken versuchen die DQ-Fehler dort zu beheben, wo sie verursacht wurden. Wenn dies allerdings nicht möglich ist, dann beheben sie die Fehler auch im Reporting.

Reporting 27 %

Datenbereitstellung 6 %

Aggregation 10 %

Bewertung 11 %

Data Warehouse 21 %

Datenerfassung 25 %

4Daten-

management

Mehrfachnennungen waren möglich

verursacht entdeckt reportet

5

8

20

Teilnehmer

Fazit

Den vielfältigen Herausforderungen im Datenmanagement beabsichtigen die Banken in regulatorischen Projekten und organisatorischen Maßnahmen zu begegnen.

Derzeit bestehen für viele Banken noch große Herausforderungen beim Daten-management• Die Data Governance ist bei vielen Banken derzeit noch nicht

bereichs übergreifend und front to end, das heißt über den Gesamt-prozess von der Quelle bis zum Reporting, geregelt.

• Hinsichtlich der Datenqualität bestehen derzeit noch viele Einzel-lösungen, für die es jedoch keine übergreifenden Vorgaben in den Banken gibt.

• Ein übergreifend abgestimmtes und regelmäßiges Datenqualitäts-reporting spielt derzeit oft nur eine geringe Rolle

Banken wollen die Regulatorik nutzen, um ihr Datenmanagement zu verbessern• Verbesserungen sollen im Zuge der regulatorischen Projekte BCBS

239 und AnaCredit umgesetzt werden.• Viele Banken wollen das Datenmanagement zukünftig besser

organisatorisch verankern, das heißt: – neue Stellen oder Gremien schaffen, wie z. B. einen Chief Data

Officer ernennen – ein zentrales Data Warehouse mit einem Businessglossar

aufbauen• Manuelle und teilmanuelle Tätigkeiten und Lösungen (IDV) sollen

so weit wie möglich automatisiert werden.

Auswirkungen auf die Finanz- und Risiko-architektur• Um eine moderne Architektur mit einem integrierten Datenhaushalt

nachhaltig sicherstellen zu können, ist eine übergreifende Data Governance zwingend notwendig.

• Bei der unzureichenden Regelung der Verantwortlichkeiten besteht die Gefahr von Inkonsistenzen.

• Ein wirksames Datenqualitätsmanagement muss Datenqualitäts-messpunkte in allen wesentlichen Architekturkomponenten und kritischen Schnittstellen umfassen, um das Vertrauen in die Ergebnisse zu rechtfertigen.


4Daten-

management


Den aktuellen Stand der Konvergenz der beiden Bereiche Finanzen und Risiko haben wir anhand der im Folgenden dargestellten qualitativen Fragen erhoben.

5Konvergenz


EinzelfragenWelche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus dem Asset Quality Review (AQR) und BCBS 239 im Hinblick auf die Weiterentwicklung der Finanz- und Risikoarchitekturen?

Welche Überlegungen leiten Sie aus den Anforderungen von BCBS 239 für eine stärkere Integration von IT-Finanz- und Risikoarchitektur ab?

Interviewergebnisse• Die Banken akzeptieren den regulatorischen Druck der Aufsicht in Richtung verbesserter Datenkonsistenz,

Granularität, Verfügbarkeit als gerechtfertigte Kritik am Status quo.• Überleitungsrechnungen sind ein Auslaufmodell. Die überwiegende Mehrheit setzt auf ein integriertes

Finanz- und Risiko-Data-Warehouse.• Viele Banken haben bereits neue Stellen bzw. Gruppen rund um das Thema integrierter Datenhaushalte

geschaffen oder sind gerade dabei.• Es werden weitere Konvergenzbestrebungen der Aufsicht erwartet.

„Die Aufsicht legt die Finger in die richtigen Wunden. Die Datenhaushalte von Finanzen und Risiko müssen harmonisiert werden, um eine verlässliche Steuerung und übergreifendes Reporting zu ermöglichen.“ Bereichsleiter Risiko

„Es ist der Aufsicht gelungen, die größten Probleme der Banken aufzuzeigen … Die Konvergenz von Risiko- und Finanzdaten wird in Zukunft weiter zunehmen …“ Bereichsleiter Finanzen

Schlussfolgerung• Der Großteil der Banken hatte in der Vergangenheit Probleme mit heterogenen, veralteten und wenig

integrierten Architekturen.• Einige Banken sehen zunehmend die Chance, dringend nötige Modernisierungs maßnahmen bezüglich der

IT-Architektur mithilfe regulatorischer Umsetzungs projekte wie BCBS 239 oder AnaCredit durchzusetzen, um so zukünftig wieder mehr Spielraum für strategische Weiterentwicklungen zu haben.

Finanzarchitektur Risikoarchitektur

Architekturschnitt

Governance

Konsistenz

Datenmanagement

Kosten

Mitarbeiter

integrierte Finanz- und Risikoarchitektur

Konvergenz

Die Dimension Konvergenz analysiert den aktuellen Stand des Zusammenwachsens der beiden Bereiche Finanzen und Risiko

Interviewergebnisse• Viele Banken haben im Zusammenhang mit der Umsetzung regulatorischer Anforderungen, wie z. B. aus

BCBS 239 und AnaCredit, umfassende Projekte zur Reorganisation ihrer bisher wenig integrierten Finanz- und Risikodatenhaushalte begonnen.

• Der Großteil der Banken hat in den letzten beiden Jahren mit den Reorganisations projekten gestartet.• Geplant wird mit Projektlaufzeiten von ca. drei Jahren.• Die Projektbudgets liegen meist im dreistelligen Millionenbereich.

„Im Zuge von diversen Projekten, vor allem mit BCBS 239, ist eine Verbesserung der Finanz- und Risikoarchitektur … in den nächsten drei Jahren geplant …“ Bereichsleiter

Finanzen

„Wir geben in den nächsten drei Jahren einen dreistelligen Millionenbetrag für unseren IT-Umbau aus.“ Bereichsleiter Risiko

Schlussfolgerung• Der überwiegende Teil der Banken hat die Vorteile eines integrierten Daten haushalts erkannt und befindet

sich derzeit in der Planung oder bereits in der Durchführung langjähriger Umsetzungsprojekte. • Viele Banken nutzen regulatorisch getriebene Projekte wie BCBS 239, um wichtige Teile einer integrierten

Datenplattform aufzubauen.

Die Mehrheit der Banken sieht regulatorische Projekte zunehmend auch als Chance für dringend notwendige Modernisierungsmaßnahmen.

5Konvergenz


EinzelfragenWie sieht die strategische Roadmap (u. a. Zielarchitektur, Projektplanung, Zeitplanung) für die Finanz- und Risikoarchitektur aus?

Welche strategischen Überlegungen gibt es, um die Finanz- und Risikoarchitektur stärker zu verzahnen?

Die Banken sehen in der stärkeren Konvergenz der Finanz- und Risikoarchitektur eine Chance, regulatorische Anforderungen zukünftig besser umsetzen zu können und ihre Innovationsfähigkeit zu steigern.

5Konvergenz


EinzelfragenWelchen Nutzen und welche Risiken erwarten Sie durch eine weitere Verzahnung bzw. warum gibt es noch keine strategischen Überlegungen hierzu?

Nutzen• höhere Konsistenz der Daten und damit auch bessere Datenqualität• mehr Flexibilität, um (neue) Datenabfragen schneller zu ermöglichen• weniger Ressourcenaufwand und damit auch geringere Kosten• Aktion statt Reaktion (keine regulatorische Fremdbestimmung mehr)

„Momentan reagieren wir nur und agieren nicht, daher werden uns die Neuerungen nutzen … Die Konsistenz wird sich erhöhen und die regulatorischen Anfragen, auch ad hoc, werden wir schneller bedienen können …“ Bereichsleiter Risiko

Risiken• hohe Bedeutung für die Banken, „Operation am offenen Herzen“• Angst, sich aufgrund der Komplexität zu viel vorgenommen zu haben• hoher Aufwand für die Abstimmung der beteiligten Projekte• Angst, dass ohnehin hohe Projektkosten „aus dem Ruder laufen“

„Der große Umbau wird lange dauern und schwierig werden … Wir müssen aufpassen, dass wir nicht zu viel auf einmal machen.“ Bereichsleiter Finanzen

Schlussfolgerung• Die Banken sehen zunehmend den Nutzen durch den Aufbau von integrierten Finanz- und

Risikodatenhaushalten.• Derzeit zeichnet sich ein ganz klarer Trend zu stärker integrierten Architektur-Zielbildern wie Stern-

oder Schichtenarchitekturen ab.• Die größten Risiken sehen die Befragten in der Komplexität, langen Laufzeiten und hohem

Abstimmungsaufwand.

2,52 Ergebnisse der Kosten bezüglich der Fachbereiche

Transparenz• Verantwortliche im Fachbereich kennen die Kosten in ihrem

und in anderen Fachbereichen nur grob.• Grund: selten bzw. nur grob genannte Kosten

Skalierbarkeit• Die Skalierbarkeit der Kosten besitzt für die Fachbereiche

aktuell keinen großen Stellenwert.• Grund: das hohe Ausmaß an Veränderungen im Fachbereich

Qualität• Die Fachbereiche bewerten das Verhältnis zwischen

Ausgaben und der Qualität der Ergebnisse eher negativ.• Grund: die Vielzahl an kosten-intensiven manuellen

Tätigkeiten

Der Reifegrad 2,4 zeigt, dass die eigenen Kosten und die Kosten im IT-Bereich bei den befragten Fachbereichen nur unzulänglich bekannt sind.

6Kosten


Kosten51

2,4

2,33 Ergebnisse der Kosten bezüglich der IT

Transparenz• Verantwortliche im Fachbereich kennen die IT-Kosten

größtenteils nur im Run & Change (Budget/Jahr)• Grund: fehlendes Interesse an Detailinfos in den

Fachbereichen

Skalierbarkeit• Die Skalierbarkeit hinsichtlich der IT-Kosten ist für den

Fachbereich besser einschätzbar.• Grund: hoher Anteil an Standardkosten im IT-Linienbetrieb

Qualität• Das Verhältnis von Kosten zu Qualität fällt bezüglich IT

noch schlechter aus.• Gründe: historisch gewachsene, unflexible

Technologien und zu wenige (gute) IT-Ressourcen

2,96

51

2,2

51

2,2

51

2,39

2,4

51

51

2,4

51

Fazit

Dem Kostendruck durch alte und wartungsintensive Systeme begegnen die Banken durch integrierte Architekturen, mehr Automatisierung und neue Technologien.

Derzeit spüren viele Banken den Kosten-druck durch heterogene und wartungs-intensive Systeme• Die Mehrheit der befragten Personen in den Fachbereichen hat

keine detaillierten Kenntnisse über Kosten für einzelne Fach-prozesse oder Produktlebenszyklen.

• Bezüglich der IT-Kosten waren den befragten Personen nur die jährlichen Run- und Change-Kosten bekannt.

• Im Allgemeinen findet die Mehrheit der Fachbereiche die IT-Kosten im Verhältnis zur gelieferten Qualität der IT-Lösungen zu hoch.

Die Banken erhoffen sich Einspar-potenziale durch integrierte Architektur-maßnahmen • Der Großteil der Banken plant oder befindet sich gerade in groß

angelegten IT-Umbaumaßnahmen hin zu stärker integrierten Finanz- und Risikoarchitekturen, um so in Zukunft Kosten zu sparen.

• Viele Banken wollen in Zukunft, wenn möglich, vermehrt kostengünstigere Standardsoftware einsetzen.

• Viele Banken setzen auch zunehmend auf die Automatisierung von manuellen Lösungen, um die Kosten in den Fachbereichen zu drücken.

Auswirkungen auf die Finanz- und Risiko-architektur• Die zu erwartenden IT-Kosten sind ein wesentlicher Treiber der

zukünftigen Finanz- und Risikoarchitekturen, da alle Banken zunehmend unter geringeren Margen im Niedrigzinsumfeld leiden.

• Die Mehrheit der Banken hat erkannt, dass sich mit integrierten Architekturen (inklusive eines integrierten Data Warehouse) in Zukunft Kosten einsparen lassen.

• Durch den Einsatz neuer Technologien (z. B. In-Memory-Lösungen, Big Data) sehen Banken weitere Einsparpotenziale.


6Kosten

Der Reifegrad von 3,7 zeigt, dass die Banken sowohl mit der Zusammenarbeit der Bereiche als auch mit den Qualifikationen ihrer Mitarbeiter zufrieden sind.

7Mitarbeiter


Mitarbeiter51

3,7

3,41 Stand der Zusammenarbeit zwischen Finanzen und Risiko

3,90 Stand der Fähigkeiten und Kompetenzen

• Obwohl die Zusammenarbeit zwischen Finanzen und Risiko als recht gut wahrgenommen wird, wird dennoch eine weitere Annäherung der Bereiche angestrebt.

• Der Großteil der Banken nimmt keine wesentlichen kulturellen Unterschiede zwischen den Bereichen wahr.

• Den größten Handlungsbedarf sehen die Fachbereiche aufseiten der IT im Verständnis der Geschäftsprozesse.

• Im Durchschnitt wurden die derzeitigen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter relativ hoch bewertet.

• Die größten Defizite wurden in den Dimensionen strategische Planung (0,6), konzeptionelle Fähigkeit (0,5) und Projektmanagement (0,8) gesehen.

Reifegrad

3,41 3,39 3,623,22

Kenntnisse der IT und Geschäfts-

prozesse

Unterstützung Fachprozesse

Kommunikation Zusammenarbeit

1,95 1,672,44

1,82 2,211,67 1,84 1,58

2,16 1,922,39

1,64

Fachwissen strategische Planung

konzeptionelle Fähigkeit

Methoden Know-how

IT-Skills Projekt-management

Kompetenzen Fähigkeiten

Fazit

Die Mehrheit der Banken ist mit ihren Mitarbeitern und der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen zufrieden und plant keine konkreten Maßnahmen.

Die Banken zeigen sich mit den Qualifikationen und der Zusammenarbeit zufrieden• Die befragten Finanzdienstleister sehen sich im Durchschnitt

personell und organisatorisch gut aufgestellt.• Die deutliche Mehrzahl der Befragten ist nach thematischer

Expertise aufgestellt und überwiegend zufrieden.• Aktuell sehen die Befragten keinen Bedarf zur Reorganisation.• Mit der konkreten fachlichen Expertise in den Fachbereichen

zeigen sich die Banken zufrieden. • Die befragten Banken geben keine wesentlichen kulturellen

Unterschiede zwischen den Bereichen an.

Der Großteil der Banken plant keine konkreten Maßnahmen bezüglich der Mitarbeiter• Da die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Finanzen und

Risiko beim über wiegenden Teil der befragten Banken schon als recht gut beurteilt wurde, gibt es mehrheitlich keine konkreten Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammen arbeit.

• Die Verbesserung der Zusammenarbeitsmodelle soll vielmehr durch bereits implementierte Zusammenarbeitsmodelle (wie z. B. gemeinsame Gremien, regelmäßige Abstimmungsrunden etc.) erreicht werden.

Auswirkungen auf die Finanz- und Risikoarchitektur• Die derzeit vom Großteil der Banken geplanten bzw. bereits

begonnenen IT-Umbau maßnahmen erfordern Mitarbeiter, die sich von alten Denkmustern („Silodenken“) lösen können und in Zukunft die Fähigkeit besitzen, bereichs übergreifende Lösungen zu finden und umzusetzen.

• Der Einsatz neuer Technologien, wie z. B. In-Memory-, Big-Data- oder Data-Analytics-Lösungen, die für moderne Architekturen unabdingbar sind, erfordert in Zukunft Mitarbeiter mit diesen Qualifikationen.


7Mitarbeiter

Vorgehensmethodik für eine zielorientierte Integration der Bereiche Finanzen und Risiko

D

Unsere Vorgehensmethodik basiert auf einem integrierten Ansatz von Datenmanagement, Technologie, Prozessen und Organisation.


Organisationsstruktur und Governance müssen die gemeinsamen Ziele widerspiegeln.• An den CDO werden große Erwartungen gestellt.• Governance ist der Schlüssel zu effektivem und

effizientem Datenmanagement.• Gemeinsame Trägerschaft ist Bedingung für

gemeinsamen Erfolg.• Gemeinsame Aufgaben führen zum Erfolg!

Prozesskontrollen führen zu einem effektiven und effizienten gemeinsamen Informations fluss.• Die Einführung globaler Prozess-

verantwortlichkeiten ist heraus fordernd.• Das Tracking von Prozessthemen ist

entscheidend. • Nützliche Prozess-KPIs sind schwierig zu

bestimmen.• Die Festlegung von Leistungsträgern sollte

genutzt werden, um Standards zu setzen.• Das Management der Ausnahmen und Krisen

ist Teil des Geschäfts.

Gemeinsames Datenmanagement ist der Erfolgsfaktor für die Integration von F&R.• fachlich getrieben• Der Chief Data Officer (CDO ) ist die Schlüssel -

figur.• Aufbau einer integrierten Datenplattform (mit

einem integrierten Datenmodell) für Finanzen und Risiko.

• Einheitliche Vorgaben für (Meta-)Daten, Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen und sicherstellen.

• Single Authoritative Sources mit primärer Verantwortlichkeit sind erforderlich.

• Errichtung und Überwachung von Datenqualitätsprozessen.

Neue Technologien ermöglichen die Unterstützung verbesserter Business-Anforderungen.• Big Data an sich ist keine Lösung.• Big-Data-Tools ermöglichen schnelle und

unkomplizierte Workarounds.• Zentralisierte Infrastruktur erfordert ein

übergreifendes Anforderungsmanagement.

integrierte Finanz- und

Risikoarchitektur

Organisation &

Dat

enm

an

agement

Technologie Prozess

m

anag

emen

t

Governance

Sta

ndar

ds &

Defi nitionen

Standortbestimmung des Reifegrads je Dimension und Definition des Ziel-Levels


Funktionale Führung Dimension Level 1 – ad hoc Level 2 – taktisch Level 3 – entwickelnd Level 4 – teilweise integriert Level 5 – voll integriert

CRO, CFO und CDO Datenmanagement • Duplizierung anwendungs-spezifischer Daten

• Management der Daten größtenteils in den Quell-systemen, wenn überhaupt

• Datenqualitätstandards und Definitionen sind zwischen Finance und Risk nicht vereinbart.

• signifikante Manipulation und Duplizierung von Daten

• Definition und Management der Standards in Silos durch die Funktionsbereiche hindurch

• Gemeinsame Datenstruktur existiert.

• „Golden Sources“ sind in Daten management-Aktivitäten eingebunden.

• Standardgremium ist verankert, um mit der Definition von Risk/Finance-weiten Standards zu beginnen.

• Standards für zentrale Architekturdomänen werden entwickelt.

• Standards sind veröffentlicht und werden genutzt.

• Single Version of Truth • verbesserte Kenntnisse und

Entscheidungsfindung in Silos über das Unternehmen hinweg

• Standardgremium erstellt und verfeinert Standards.

• Ausnahmen und Verschiebungen sind zu-gesichert, sofern notwendig.

• Standards werden gemessen und berichtet bzgl. Qualität, Übereinstimmung und Über nahme.

• Vereinfachung bei der Analyse von Daten

• Pflege der Daten in konsistenter Struktur und Sprache

• Einhaltung von Standards und Definitionen wird durch gesetzt.

• Ausnahmen und Verschiebungen werden aktiv gesteuert.

• kontinuierliches Bemühen um Optimierung

CRO und CFO Organisation und Governance • Risk und Finance arbeiten in individuellen Silos und erbringen nur geforderte gemeinsame Aktivitäten.

• informelles Netzwerk der Führungskräfte mit vereinbarten Abgrenzungen

• Rollendefinitionen sind formell definiert und veröffentlicht.

• eindeutige Definitionen der Sicht nur teilweise eingeführt

• effizientes Heraushalten zwischen Risk und Finance

• CRO und CFO als begleitende Kräfte mit integrierten Teams zur Unterstützung

• kontinuierliche Anpassung von RACIs an die sich entwickelnde Organisation und das Geschäft

CRO, CFO und Operations Prozessmanagement • Stand-alone-Aktivitäten ohne Geschäftsintegration

• ein wenig Disziplin für eine Auswahl an Aktivitäten

• Disziplin ist in eine kleine Auswahl von Aktivitäten integriert.

• Wert und Nutzen der Prozess-integration werden ver standen und unterstützt.

• Disziplin ist teilweise in die Hauptgeschäftsaktivitäten integriert.

• Es sind strukturierte Prozesse zur zeitnahen Korrektur von Fehlern etabliert.

• Disziplin ist in alle Haupt-geschäftsaktivitäten integriert.

• Geschäftsprozesse wurden überarbeitet, um unnützen Aufwand zu reduzieren.

CRO, CFO und CIO Technologie • kein integriertes Architektur-zielbild oder keine dokumentierte Roadmap

• Ad-hoc-Referenzarchitekturen sind für bestimmte Bereiche entwickelt.

• Es besteht keine Standardisierung für Referenz-architekturen über die Funktionen hinweg.

• Referenzarchitekturen wurden aufgesetzt, um die Standardisierung über die Funktionen hinweg voran-zutreiben.

• Ad-hoc-Compliance mit dem Architekturzielbild

• Fachliche und technische Architekturen werden regel mäßig auf mögliche Verbesserungen geprüft.

• Übernahme von Komponenten der Referenz-architektur

• Alle Projekte versuchen, die bestehende fachliche und technische Architektur zu nutzen oder zu verfeinern.

• zentralisiertes und durch-suchbares Repository; kontinuierliches Bemühen um Optimierung

In der Einzelbetrachtung werden die Themenbereiche für das Integrationsvorhaben identifiziert und die Handlungs felder in einen strategischen Projektplan über-führt.


DiagnoseDefinition der Dimensionen

DiagnoseEinstiegspunkt für den Kunden

Initialisierungalle Stake-holder an Bord

Strategieentwicklung• Handlungsfelder

priorisieren• Geschäftsmodell und

Marktsituation beachten• Stakeholder einbeziehen

Roadmap-Entwicklung• mit dem Wichtigsten

beginnen, mit Governance starten

• Stakeholder einbeziehen

Prototyping• Erfolgsgeschichte schaffen• Lernkurve starten• Erweiterung ermöglichen

Kontinuierliche Verbesserung• Linienfunktionen für das

Management schaffen

Kernfunktions-implementierung

Architektur- und TOM-Entwicklung• Vollständigkeit der relevanten Handlungsfelder sicherstellen• das Wichtigste zuerst nennen• Transparenz schaffen und Entscheidungskriterien einfach halten• Stakeholder mit einbeziehen

StrategieSenior Management einbezogen

Target-Architekturvon Stake-holdern an erkannte Architektur und High Level TOM2; Proto typ identifiziert und ein-geleitet

Realistische Roadmap5-Jahres-Budget und Projekt-portfolioerste 1–2 Jahre: TOM-Kern-funktionen und Quick-Wins

PrototypbereitTarget-Architektur und TOM durch Erfahrungen verbessern

Kern-funktionenTOM-Kern-funktionen und Quick -Wins

Stetiges VerbessernErweiterung der Kern-funktionenAn passung von Target-Architektur und TOM

Start 1 Monat 2–3 Monate 4–6 Monate 6–9 Monate 12–18 Monate 2–5 Jahre fortlaufend

Finanzaktivitäten1

Finanz-richtlinien

Finanz-IT-Plattform Risiko-IT-Plattform

Risk-Richtlinien

Organisations- und Berichts-

strukturAnreizeRisikoneigungO

rga

&

Gov

erna

nce

Tech

nolo

gy

Data Governance

Daten-beschaffung

Datenqualität

Daten mapping & -Anpassung

Daten-management

Shared Data & Architektur

Produkt- entwicklung

risiko orientierte Bepreisung

Produkt-zulassung

Vorsorgeerwartete Verluste

Rückstellungen Risk-Reporting

Independent Price Verification

tägliche G&Vregulat.

Eigen kapital-berechnung

Exposure- Ermittlung

quantitative Methoden

Planung & Budgetierung

wirtschaftliche Modellierung

Kapital-allokation

Limit-Management

interne Kredit ratings

Kundenprüfungregulatorisches

ReportingallgemeinesAccounting

PD- & LGD- Messung

Verlust daten-bank

ALM Inkasso & Rückerstattung

Management- Reporting

Risiken-beschreibung

Überschuss-Reporting

Fina

nz-

Con

trol

ling Handelsbericht

Controlling-umgebung

Bilanz- und G&V-Controlling

Per

form

ance

- M

anag

emen

t quantitative Methoden

Mehrjahres-planung

Performance-Messung

Unternehmens-investition

Fina

nz b

uch-

haltu

ng

Konsolidierung & Konzern-

berichtMeldewesen

Op

erat

ions

(Pro

cess

Man

agem

ent

& D

ata

Man

agem

ent)

Regulierungs-rahmen

Regulierungs-rahmen

Abgestimmte Aktivitäten Risikofunktion

Die Einführung einer integrierten Finanz- und Risikoarchitektur erfordert einen langen „Atem“ und die kontinuierliche Einbindung aller Stake-holder.

1 steuerliche Aspekte ausgenommen 2 TOM: Target Operating Model

Ausblick

E

Die Finanz- und Risiko-architekturen befinden sich derzeit in einem tief greifenden Wandel. Ein weiteres Studien-release sollte diesen Change-Prozess analysieren.

• Überwiegend erfolgt keine strategische Weiterentwicklung der IT-Finanzarchitektur, sondern interne und externe Anforderungen werden punktuell umgesetzt.

• Weiterentwicklungsprojekte werden in eindimensionalen Szenarien geplant und stoßen schnell an ihre Grenzen, wenn sich die Annahmen durch externe Einflüsse ändern.

• Veraltete Technologien verhindern die agile und effiziente Umsetzung regulatorischer und geschäfts-bedingter Anforderungen und erfordern ein hohes Maß an Improvisation.

• Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen in historisch gewachsenen, heterogenen Landschaften bindet die Projekt-ressourcen so, dass komplexe Modernisierungen zum Zwecke strategischer Weiterentwicklung kaum möglich sind.

• Fehlende Kostentransparenz und mangelnde objektive Beurteilung der Finanz- und Risikoarchitekturen behindern die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen für die Modernisierung der IT-Architektur.

• Banken und Finanzdienstleister planen oder befinden sich aktuell in umfassenden IT-Umbaumaßnahmen bezüglich ihrer Finanz- und Risiko-architekturen, um künftig handlungs-fähiger zu sein.

• Wie weit sind die groß angelegten Umbauprojekte fortgeschritten?

• Welches Fazit ziehen die Banken, die die Umbaumaßnahmen schon abgeschlossen haben, hinsichtlich

– Prozesse, – Datenmanagement(Data

Governance und Datenqualität), – Konsistenz (Daten und Methoden), – neuer Technologien?• Sind die Banken aufgrund der neuen

Architekturen wieder handlungs-fähiger und weniger fremdbestimmt?

• Gibt es ein gemeinsames Verständnis über die Herausforderungen zwischen Fach- und IT-Bereichen?

Studienrelease 1(2013/2014)

Studienrelease 2(2015/2016)

Weitere Studienreleases(ab 2017)


Ihre Ansprechpartner

Michael RaschPartnerTel.: +49 40 6378-1806Mobiltel.: +49 170 2209035E-Mail: [email protected]

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Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 157 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.

PwC. 9.800 engagierte Menschen an 29 Standorten. 1,65 Mrd. Euro Gesamtleistung. Führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland.

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