render heizer - capitulo 7

5/14/2018 Render Heizer - Capitulo 7

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C O M P A N i A :m I P E R ~ S O ~ I A U Z A C : I O N M A S IV AR i R t l I P n R : C I O N A V E N T A J A

A D E l l C O M P U T E R

e n la p e rs o na ll za c lo n ma s iv ap ar ae io n d e la s o p eio ne s d e p ro e es os

Y D lS E N O D E L P R O C E S O

!,..Q.I;"....UI1I D E E Q U IP O1M . ''''''I.UI.UU iA" " ' '' '' '1 1 1 . 1 1 . .. . D E P R O D U C C IO N. .. .Tecno l og f ade maqu ina r i a... S i st em a d e id e n tif ic a ci6 n a u tom a ti za d o ( Al S)

Robo t sS is tem a d e a lm a c e nam i en to y reeuperac i6n

a u tom a tiz a do ( A SRS )V e h fe u lo d e g u fa a u tom a ti za d a ( A GV )S is te m a d e m a n ufa etu ra fle xib le ( FM S)M a nu fa e tu ra i nt eg ra d a p o r c omp ut ad o ra ( elM )

T EC N O L O G iA E N L O S S ER V IC IO SR E IN G E N IE R iA D E P R O C ES O SP RO C E SO S E N A H M O N iA C O N E L A M B IE N T ER E S U M E NT E R M IN O S C L A V EP R O B LE M A R E S U E LT OE JE R C IC IO S E N IN T ER N E T Y E L C D ~A O M D E L E s r U D IA N TEP R E G U N TA S P A R A A N A L I Z A RE J E R C IC ID D E R A Z O N A M IE N T D c s m c oE J E R C IC IO D E L M O D E L O A C T IV OP R O B L E M A SC A S o D E E S TU D IO : R O C H ES T E R M A N U F A C T U R IN GC O R P O R A T I O NC A S O D E m U D IO E N V I D EO : E ST R A TE G IA D E P R o CE SO E NW H E EL ED C O AC HC A S O S D E E S T U D IO A D IC IO N A L E SB I B L I O G R A F r AR E C U R S o S D E I N T E R N E T


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oell Computer cornenzo con una solapremisa: "~como podemos mejorar el pro-ceso de comprar una computadora?" Larespuesta que dio sufundador, el multimi-Iionario Michael Dell, fue aventajar a losotros proveedores vendiendo directamen-te al cliente final; de este modo elirninabala cadena de distribucion cuya gananciarepresenta un alto porcentaje del preciode las Pc. EJ ingenioso proceso de Dell h ahecho de la compafila un modelo para la

industria de las computadoras y Ie ha per-mitido ganar el primer lugar en ventas.

Nadie se sorprendio cuando la cornpa-nia de Michael Dell, de 20 mil mill ones dedolares, obtuvo el primer lugar. Dell teniaapenas ocho aries de edad cuando se in-teresa en el anuncio publicado en una re -vista que of red a obtener el certificado desecundaria en menos tiempe. Cuando fun-do Dell Computer tenia 19 aries. y desdesu dormitorio en la Universidad de Texas

Dell vende c omput ado ra s po r I nt er ne t, d es pu es l as produce y envia directamcnte al client" individual.No m an tie ne i nv en ta ri os . L a p e rs on ali za ci on m as iv a lc p ermit e e l c am b ia c on tin uo de lo s modelosconforme dispone de nuevas tecnologias.

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Michael Del l cOllstruyo su primeracomput adora e lt 1983, o ch o a iio s d es pu es d equ e s e i nv en ta ron l as c omput ado ra s p er son a le s.E n s u p r im er an a en fa Universidad d e T e xa s .c on sfr uia c om p ut ad om s e n .I'll dOl'lnitmio.

sonaba con ser competidor de IBM. En1999, Dell supero las ventas de IBM.En la actualidad Dell utilize Internet.

Ninguna compafila estadounidense com-parable en tarnafio, ha tenido tanto exitoen hacer de Internet una herramienta detodos los dias para mejorar su productivi-dad. Dell ha integrado la Web en todoslos aspectos cotidianos de s u negocio:diserio. produccion, ventas y servicio. Sinimportar la larga y variada cadena desuministro global, Dell opera con un in-ventario de 5610 6 dlas, una fraccion delde sus competidores.

Del l tarnbien ha establecido estandaresde entrega rapida y psrsonal lzacionmasiva. Construye computadoras con rapi-dez, a bajo costa y 5610 sobre pedido. Esteproceso ha resuelto uno de los problemasprincipales en el cambiante mercado de lasPC, la obsolescencia. Pero Dell ha Ilegado


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I I I 1 0 M P U , E R IO R P i

mas alia de la reduccion de su inventario.Par ejemplo, adquiere los componentesapenas unos minutos antes de necesitarlos.En su nueva fabrica en Austin, Texas,una computadora personal Dell se puedeconstruir, instalarle el software, probarlay empacarla en ocho horas, dos horas .menos de las 10 que necesitaba antes.

LComo resuelve Delila personalizacionmasiva? En lugar de invertir recursos en eldesarrollo de partes de cornputadora (co-ma muchas campetidares), Dell ha enfo-cado la rnayor parte de sus esfuerzos deinvestigacion y desarrallo (10) en el disenode software que facilite y simplifique lainstalacion y confiqurac.on de sus PC. Lavelocidad de Dell impresiona a muchasrnultinacionales que la han adoptado dehecho, como proveedor. Despuss de queDell construyo y ernbarco a los centrosde reservaciones de Delta 3,700 PC en 11dias, los ejecutivos de Delta volaron aAustin para ofrecer una fiesta a los traba-jadores de la fabrica.

Dell prepara juegos de componentes para codaclierue, Despues las partes se envian a medida quese necesitan donde el ensomble del productofinalesui a cargo de personas altamenlecapacitadas.quienes arman fa computadora completa.

Aunque 90% de! negoeio de computadoras personates Dell son pedidos personaltzados, elensamble final de cada una lorna menos de ocho horas.

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Alta variedaduna 0 pocas unidadespar corrlda (permitela personalizaci6n)

248 CAPfTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESOEstrategla de procesoEntoque de unaorganizacl6n paratransformar recursosen blenes y servic ios.

Entoque en el procesoInstalacl6n de producclonque se organlza en torno alos procesos para facil itar10producclon de bolovolumen yalta variedad.

FIGURA 7.1 EIproceso selecclonododebe ojustarse 01volumeny 10vorledod

En el capitulo 5 examinamos la necesidad de se1 eccionar, definir y disefiar bienes y serv icios. En estecapitulo analizam os su produccion. U na decision im portante para el adm inistrador de operaciones esencontrar la m ejor form a de producir, O bserv em os algunas form as que ay udan a los adm inistradores adisefiar un proceso que les perm ita lograr esta m eta.La estrategia de proceso (0 de transforrnacion) es el enfoquc que adopta una organizacion pa ra t ran s-form ar los recursos en bienes y serv icios. EI objetivo de una estrategia de proceso e s e ncon tr ar la formad e p ro du cir b ie ne s y se rv icio s q ue c um plan lo s re qu erim icn to s d el c lie nte y la s e sp ec ific ac io ne s d el p ro -ducto, den tro d e los costas y otras restricciones d e la adm inistracion. E l proceso seleccionado tendra u ne fec to a la rg o p laz o so bre la e ficien cia y la p ro du cc io n, a si c om o la fle xib ilid ad , e1 costo y la calidad delo s b ien es p ro du cid os. P or 1 0 tanto, gran parte de la e stra te gia d e u na em presa se d ete rm in a e n el m om ento .:en que tom a su decision sobre el proceso,

CUATRO ESTRATEG IAS DE PROCESOP ra ctica rn en te to do b ie n a se rv icio se re aliz a e mp lea nd o u na v aria cio n d e alg un a d e e sta sc uatro e strateg ia sde p roces o : 1.en fo qu e e n el p ro ce so , 2. e n foque r epe ti ti v o , 3. enfoque en e 1 p ro du cto , y 4. personalizacionm asiv a, O bserv e la re lacion de estas cuatro estrategias con el v olum en y la v ariedad que se m uestra en lafigura 7.1 . S i bien la figura solo m uestra cuatro estrategias, un adm inistrador de operaciones innov adorp uede construir procesos que se ubiquen en cualquier punto de la matr iz , p ar a lo gr ar el volumen necesa-ri o y su s re qu erim ien to s d e variedad.O bse rv em os c ad a u na d e estas e strateg ias c on u n e je mp lo y u n d ia grama d e f lu jo . E xamin em o s StandardRegister com o una em presa con enfoque en e1 proceso, Harley-Davidson c omo p ro du ct or a r ep etit iv a , NucorSteel p or su o pera cio n c on e nfo qu e e n e lp ro du cto y Dell p or e nfo ca rse en la p erso na liz ac i6 n m asiv a.

Enfoque en el procesoSetenta y cinco por ciento de toda la producci6 n g lobal se dedica a hacer productos en b ajo v olume n y altavariedad e n lu ga re s d en om in ad o s "talleres intermitentes" 0 "d e produccion p ar p ed id o" . T al es in st ala cio -ne s se o rg an iz an e n to me a a ctiv id ad es 0procesos especificos, E n u na f ab ric a, estes procesos serian lo s d e-p artam en to s d ed ica do s a s old ar, p ulir y pintar; en una oficina, los pro cesos de cuentas por pagar, v entas ynomina, y en un restaurante, el bar, la cocina y la panaderia. E stas instalaciones tienen un enfoque en elproceso en terminos d e e qu ip o , distribucion fisica y su perv ision. P roporcionan un alto grade de flexibili-dad de producto, y a qu e los productos se m uev en de m anera interm itente entre los procesos. C ada procesoesta disefiado para desem pefiar una am plia v ariedad de activ idades y m anejar cam bios frecuentes . Enc on se cu en cia, tarn bie n se denominanprocesos intermitentes,E st as i ns ta la cio ne s t ie ne n c os to s v a ria ble s a lto s y un a u ti li za ci on mu y b aja , d el o rd en d e 5% . E ste e s e l c a-s o d e m u ch os re sta ur an te s, h os pita le s y t all er es d e maqu in as e sp ec ia liz ad as . S in emba rg o, c ie rta s in st ala cio -n es fu nc io na n u n p oc o m ejo r m ed ian te el u so d e e qu ip os in no va do re s, a m en ud o d e co ntro l e le ctrO nic o. C o ne l d esa rro llo d e lo s e qu ip os d e c on tro l numerico pa r compu tador a (maquinas c on tro lad as p or p ro gram as d ec om pu te), e s p osib le p ro gra ma r m aq uin as h erram ie nta , m ov im ie nto d e p ie zas y c am bio s d e h erra mie nta s eincluso l a co locacion a uto matiza da d e p artes en la maquina y e l m ov im ien to d e rnateriales entre maquinas.

VolumenBajo volumen Procesos repetitivos Alto volumen

cambtes en m6duloscorridas pequefias, r n o -dulos estandarizados

Cam bios en atrlbutos(como grado, calidad,tamafio, grosor, etc.),s610 corridas grandes

Estrategia deficiente .(Ambos costos,fijos y variables,son altos.)


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Ejemplo 1

Enfoque en eJproceso(proceso intermltente)Salidacon alta variedad

Muchas entradas

FIGURA7.2.Diagrama de flujo de losprocesos de producci6nen 10planta de StandardRegister en Kirksville,MissouriFuente:Adaptado conDutorizacion de J. S.Martinich,Ptoauction and OperationsManagement (Nueva York:J oh n W il le y, 1 99 7) : 7 9-8 7.

CUATRO ESTRATEGIAS DE PROCESOEl ejemplo I muestra 1a forma en que Standard Register, empresa de impresion y procesamiento de

documentos, valuada en mil mill ones de dolares, con oficinas centrales en Dayton, Ohio, produce forrnaspara negocios en pape!.."-- ,e l proceso en Standard Register

__-----.:~__ Standard Regi~tcr~y~ impiirrudolahoja d e pedidomuvnmnam .. s e m a n a u st ed h ay a tcnido con tacto conalgunode

dcproductos diferentes;urio de ellos es la conocida formala in sc ri pc i6 n e nu niv e rs id ad es , a dm is io n de

~U"""A'.U' u',~~ de trabajo,son algunos e je mp lo s, L a .

- - -... F lu jo d e in fo rm ac io nM_' " F lu jO d e m a t er ia le sI

- - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - -.....cli'eilleadisefiarsu fo~ma.~e ni:goci~s.Vna

eJifornui. eJc~c1:I16Ilicaii!lepartamento de' '. ven ta s' en . lap l an ta . Ah l , uncoo rd i-1" V ' u , , , _ , , , , m ( tin ta , p ap el, e tiq ue ta s; e tc .), c alc ula

'~"-'-'---'l--'--' e sp ~d fic a.(.. .: .. .. .' ... . . ....... ..........a si; $( id II .lI )( )r COl np .I )U ujo pa : J p ar a c on v er ti r e l disefio de l producto

una placa de a lumi ni op ar a imp re si 6n .y l a s til1tasenlasp~ensas eim-' productos pasaa Ia maquina quecompagina

par procesosadicionales (potej em - .Ina ve:zterrniDlad.as,casi todas Iasforrrias s e e nv u el v ensu embiU'que.Se embarcael pcdido,see~vjaun:'recibo.f~'


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250 CAPfTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESO

proceso repetitivoProceso de producclonorlentado al producto queusa rnodolos.ModulosPartes 0 componentes deun producto preparadasprevlomente, a menudoen un proceso continuo,

Ejemplo 2

EntoquerepetitivoM 6 d ulo s c o m b in a d a s p a ra o b te n e r

m u c ha s o p clo n ss d e s a lid at t t t t t t

t t t t t t tE n tr ad a d e m a t er ia sp r i m a s y m 6 d u l o s

Producclon masivaen Saturn Auto

F IGURA 7.3.Dlagrama de flujo quemuestra el procesode producci6n en laplanta de ensamble deHarley-Davidson en York,Pennsylvania

Enfoque repetitivoU n proceso repetitiv o cae entre los que se centran en el producto y el proceso que se observ an en la figu-ra 7, I., Los procesos repetitiv os usan m odules y estes son partes 0 com ponentes que se preparan can an-te rio rid ad , a m en ud o e n p ro ce so s c on tin uo s.La linea de un proceso repetitivo es la linea de ensamble clasica. Se em plea de manera extensa en elensam ble d e casi todos los autom ov iles y aparatos electrodom esticos, tiene m as estructura y , p m tanto,m eno s flexibilidad que una instalacion con enfoque en el proceso.

Las em presas de com ida rapida son ejem plos de procesos repetitiv os que usan m 6dulos. Este tipo dep roduccion perm ite una m ay or personalizacion que el proceso continuo; lo s m odules (por ejem plo, carne,sa lsa , to mates, c eb ollas ) se en sam blan p ara fo rm ar u n p ro du cto c asi p erso na l, u na h am bu rg uesa co n q ue so .D e esta form a, [a em presa obtiene tanto las v entajas econom icas del m odelo co ntinuo (don de se preparanm uch os de los m odules), co mo la v entaja de la personalizacion d el m odelo d e b ajo v olum en y alta v ariedad.E n el e jem plo 2 se m uestra la linea de ensam ble d e H arley -D av id son. H arley es un fabricante repetiti-v o que se ubica en 1a parte central de la figura 7.1 .t< :'" (: .} :: . . Mah~i~ctll~~rep~titivanHarley~Da~idson ..~ : - : ' _ ) ' : '~ : ' , ' ~ ~ " ~ : : ~ ' : : " _ ~ , , : ' : . ' : . - , : . ' : ' : ' : ': ' , : , :, ' < : ~ 7 , : , : : ; / : . , _ c - _> ; '. , : < : " ,: ' . o r o ' ' . , : - ' _ : - : - \_ - - : > ,_ , ,_ -; _ ,- =: :: : : \: . " " - ; _ - : : ' , ; , : ~ , ' < ' : . -, ' . : _ , - ~ l , . : _ ' ' . " . . . . . . _ - ' , _ ' " : : ~ : . : ' . . : , . . , ' ' : ' " - . , - . .;'~JliiMx-p~'lia~Qn~llsamblam6dulds.Ll\ llI~yoria'de fabri~;ntesrepetitivo8produ~e~mediant~atgun tipo de Ifile~.~ ' i l 'e e " . . 'b "~d~ el pro4uct9final tomadiver~as forrnus, dependiendo de Ia combinaci6n, de los modules. As! .

elt " . ' - . '.. ' '; 4pndllos ,1ll6dulossoilcompon~ntt;syopcione~ de motocicletas.;'c:, .." ..' -:~ " , otores''f{ iirle ys~ producene n M ilw auk ee} ' se embarcan justo a tiemp o h ac ia la p la nta d e h i' campania de~ j "X ; lv~ia.enX~tk,Har)~y~~paen fami lias las pa rtes qtJe requieren procespssimHares( vease e l d iag rarna.U, . . f i !Wia7 J):Elresl,ilta,dgsonceIulaS detrabo], qu e realizan en un rnismo lugar toditslasoperaciones ne -' aSP!JralaprpC\ucci6~aem6dulOs especificos.EstascCiulas de trabajo 'alimentan la lin'1ad 'ensamble. , ... ..':Harle'y~David;pri ensa.mbhi db s tipos de motor dispuestosen tres tamafios, para. 20 modelos de motocicleta, .:;';:disppnib]es'e~h,coloresydos opciones d e llantas.Ioqueda un total de 95 combinaciones. Harley tambien produce;;;4.)TIotockleta~pkapolicia,2 lllodelg Shririer 'y o f re c e mucha s opciones pe r sonali zadasde pintura , Bs t a e s tr a teg iare'qtiier~que n o m e n o s d e 2 l}m iI p il !i :~ s di fe re nt es s e e ns amb le n e n modu le s y dcspuesen motocicletas. ..........' , : ~ ~ ' : : " ' . . . . : . . / . ' . : : . , ) . . : . , . _ ' ; . . ' . : ' - - " " . . " ' _ " " , , . . . . . ._ . . . - . ' _ , : ' , ' , " ' . ' , ' , . . . . . " , _):;~:)t - _ ' : ': .L : .: " . , " ' )"~;~~;;':"';.," ' : ', V ; ;

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Enfoque en 81 productoInstolacion organizoda entorno a los productos; unproceso orlentado alproducto. de alto volumeny poco vorladod.

Ejemplo 3

Enfoque en el producto(procesos continuos)Salida con var iaciones entamafio, forma y empaquet t t t t

tPocas entradas

Flujocontinuo de trabajoen Wassau Paper

FIGURA7.4.Diagramo de flujo quailustra el procoso deproducci6n de aceraen la planta de Nucor enCrawfordsville, Indiana

CUATRO ESTRATEGlAS DE PROCESO 251Enfoque en el productoL os p ro ceso s d e a lto v olu men y poca v ariedad estill enfocados en el producto. Las instalaciones se orga-nizan en torno a los productos. Tambien se conocen com o procesos continuos, p orq ue tie ncn co rrid as d ep ro du cc i6 n g ra nd es y continuas, Productos com o papel, v idrio, hojas de estafio, focos, cerv eza y torni-1105 se hacen c on p roc eso s co ntin uo s. A lg un os productos, com o los focos, son discretos; otros, com o losrollos de papel, son no discre tos. Otros m as , com o la cirugia de hernias, en el H ospital Shouldice, sons er v ic io s. S olo me dia nte la e sta nd ar iz ac io n y el control de la cali d ad efectiv o las em presas han podido es-tab le ce r in stalacio nes en fo cad as e n el p ro du cto . U na o rga niza cion q ue p ro duc e el m isrn o fo co 0 e l m ismop an p ar a h ambur gu es a di a tras di a se puede organizar en torno al producto. Este tipo de organizacion t ienela p os ib ilid ad in he re nte d e f ija r e sta nd are s y m antener una calidad determ inada, al contrario de una orga-nizaci6 n que produce bienes unicos cada dia, com o un taller de im presion 0 un hos pi ta l g en er al .

U na instalacion can enfoque en el producto genera altos v olum enes y p oca v aried ad . L a n atu ralezae sp ec ia liz ad a d e la instalacion im plic a c os to s f ijo s a lto s, pero lo s c os to s v a ria bl es b ajo s f ac ilita n la a lt a u ti -Iizacion de la instalacion. A continuacion se presenta el e jem plo de N ucor,

K : l I '; l ' ! l 't 1 . t l .~ C i ( j n . ~(mleIllfo{lfi~en'ejpr~dllCto;~riNut .u SteelJ'I~""J;'''';''V.U.''JUU''!~U'''PJ1 ~!;jpro(;lu(;to'.!..a f i ~ l I r a 7 . 4ITIU~s tr~ ;e l tl u jo de . trabajo centrado~ , _ - - , ~ _ , > : : : . : " J . '. ' _ _ _ _ _ " . . ,

Crisol con acerofundido

EI moldeo de acero continuodivide en bloques de 24 toneladas

__'.'._'" ,,_, __,r. ~ { ; ' ~ c 6 r t ~ o ecei6Jr[bisebaj aaun h o r r i ~q~e u s a area electricoit ~: Fa (? !lf l: )~ J j.2 I~ :~ I~ g iii id i~S (J . acerofunoido~eyieJ,1edelh6rno a'lln crisol precalentado (I3).,"


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252 CAPiTULO 7

Personallzaci6n masivaProducci6n ropldo y debcjo costa que atiendelos cambios constantesen los deseos personalesdel cllente.

TABLA 7.1 La personcllzcclonmaslva brinda masopciones qua nunco?Fuentes: Vorios. sinembargo.rnuchos datos provienen delFederal Reserve Bank of Dallas.

Enfoque en la personallzecion masivaNuestro mundo cada vez mas rico y sofisticado demanda bienes y servicios individualizados. En la tabla 7.1semuestra la abundante variedad de bienes y servicios que deben surtir los administradores de UI"_1


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CUATRO ESTRATEGIAS DE PROCESO 253

AO ACCIONNLa personalizacion masiva enBorders Books V en Smooth FM Radio{Necesfta u~tecjun libr~diffcil deCOnSegUlt~e'alta calidoqy pasta dura en 15 mlnutos? Borders es capaz de cumpllr sudeseo, lncluso 51 . . .. .vende 0Borders'

FIGURA7.5.los odminlstrodoresde operaciones usanmodules imaginativos,programaci6n vigorosay resultados rapidos paralograr 10psrsonotzoclonmasiva

Estrategia de procesoen Wheeled CoachAm b u l a n c e

desde su estaci6n en eJcentro de Manhattan. Funciona co- .mo sigue. Durante los bJoques de 40 minutes de musica deSmoothFM,un ocupcdo locutor en Manhattan grobe blo-quesde 30 segundos sobre eJclima V eltr6fk::o local, comer-clolss. .promoclonesy otros de 5segundOscon 10 .clonde 10. .. 0 '. '. ....',-;,h,.,~,...

unicas de sus clientes. Y ernusic, de California, mantiene un inventario de pruebas de musica en Internet,que permite a los c1ientes seleccionar una docena de canciones y grabarlas en un CD personalizado, queIacompafiia envia hasta su puerta.? De igual forma, el creciente numero de Jibros y peliculas que surgencada afio, exige que los administradores de operaciones construyan los procesos necesarios para ofrecereste gigantesco arreglo de opciones de biencs y servicios a los clientes,Uno de los ingredientes esenciales de la personalizacion masiva es la confianza en el disefio modular.En todos los ejemplos citados, aSI como en el recuadro AO en accion, "La personalizacion masiva enBorders Books y en Smooth FM Radio", la clave es eI disefiomodular. No obstante, como se ve en fafi-gura 7.5, tambien se requiere una prograrnacion efectiva y de resultados rapidos. Estos tres elementos-modulos irnaginativos, programacion vigorosa y resultados r;ipidos-- influyen en las 10decisiones deAOy , por 10 mismo, requieren una excelente administracion de operaciones. Por ejemplo, cuando la personaliza-cion masiva se hace bien, las organizaciones eliminan el trabajo de adivinanza que viene con los pronosticosde ventas y despues la elaboraci6n por pedido. Esto se traduce en inventarios menores, pero aumenta lapresion en Ja programacion y el desempefio de la cadena de suministro, La personalizaci6n masiva esdificil, pero las buenas organizaciones se dirigen hacia ella.

Enfoque repetitivoD is en o m o d ula rE q u ip o f le x ib l e

T e c n i c a sm o d u l a r e s

p r o q r a r n a c l o ne f e c t i v a sEnfoque e n el proceso

M uc ha v ar ie d a d, p oc o v olu m enBa ja u tll lz ac io n (d e 5 a 25% )E qu Jp o p ar a f in es g en e ra le s

Enfoque en el productoP oc a v ar ie da d, a lto v olu m enA lta u ti f iz ac i6 n (d e 70 a 90%)

E q u ip o e s p e ci a li za d o


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254 CAPITULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESO

E n la a ctu alid ad , la s c as asp re fa bric ad as s um an 3 2%de la v iv ienda nuev a v end idae n E st ad os Unidos, Estain du stria ha au me ntado su sv entas en la m edida en queh a d ismin uid o s us c os to s.Y 1 0 lo qro al cam biar s uenfoque en el proceso poru n e nf oq ue r ep et it iv o .

Comperaclcn de las opciones de procesosLas caracteristicas de los cuatro procesos se muestran en la tabla 7.2 y la figura 7.5. Existen ventajas entoda la gama de procesos y las empresas encuentran ventajas estrategicas en cualquiera de ellos, Cada unode' los procesos, cuando tienen una correspondencia adecuada con volumen y variedad, produceventaja de bajo costo. Por ejemplo, los costos unitarios seran menores en el caso del proceso continuoexiste un alto volumen (yalta utilizacion), Sin embargo, no siempre empleamos el proceso continuo (esdecir, equipo e instalaciones especializadas) porque es demasiado costoso cuando el volumenes bajo 0se requiere flexibilidad, Un bien 0 servicio de bajo voJumen, unico y altamente diferenciado, es maseconomico cuando su produccion se centra en el proceso: esta es la forma en que se organizan los restauran-tes finos y los hospitales generales. De la misma manera en que los cuatro procesos pueden generar costosbajos, cuando se seleccionan y administran bien, tambien los cuatro pueden tener respuesta rapida y geenerar productos diferenciados.

La figura 7.5 indica que la utilizacion del equipo en una instalaci6n enfocada en el proceso a menudose encuentra en el intervalo de 5 a 25%. Cuando la utilizacion es mayor que 15%, resultaria ventajoso

TA BLA 7.2 comporocton de las caracterfsticas de cuatro tlpos de procesosENFOQUE EN EL PROCESO ENFOQUE REPETlTIVO ENFOQUE EN EL PRODUCTO PERSONALIZACION MASIVA

(BAJO VOLUMEN, ALTA VARIEDAD) (MODULAR) (ALTO VOLUMEN, POCA VARIEDAO) (ALTO VOLUMEN,ALTA VARIEDAD)(STANDARD REGISTER) (HARLEy-DAVIDSON) (NUCOR STEEL) (DELL COMPUTER)1. S e f ab ri ca n p ro d uc to s 1. C on m odules, se hacen 1. S e f ab ric a g ra n c an tid ad 1. S e ' fa br ic an p ro du ct os

en pequcfia cantidad grandes corridas de de productos con poca en gran cantidad y muchay gran v aried ad. productos estandarizados v ariedad. v aricdad.

c on opcione s ,2. Se e mp lean e quipos de 2. Equ ip os e sp ec ia le s a y ud an 2. S e u sa n e qu ip os 2. Cambios rapidos

proposito general. en las lineas de ensamble. especializados. en equipos flexibles.3. Los operarios tienen 3 . La capacitacion de los 3. Los operarios tiencn habilidades 3. Se capacita a opcrarios

habilidades generales. .operadores es mode~ta. menos arnplias. flexibles en la personalizacionnecesaria .

4. Ex is te n much as i ns tr uc ci on es 4. La s op er ac io n es r ep e ti ti v as 4. P oc as 6 rd en es e in stru cci o ne s 4. Lo s p e di do s p e rs on al iz ad o sde trabajo porque cada reducen capacitacion y cambios de trabajo debido a tareas requieren rnuchastare a cambia. en instrucciones de trabajo. estandarizadas. i ns tr uc ci on e s d e t ra ba jo .

5 . L os in ven tarios d e m ate ria 5 . Se emplean tecnicas de compra 5 . Los inv entarios de materias 5 . Los inv entarios de materiasprima son altos comparados justo a tiempo. prirnas son bajos comparados p rim as s on b ajo s c om p ar ad oscon el v alor del producto . can el v alor del producto. con el v alor de l producto.

6. E I produ cto en pro ceso es alto 6. S c em plean tecnicas d e inv en- 6. EI inv entario de producto en 6 . EI inv entario de productocomparado con If!produccion. tario justo a t iempo. proceso es b ajo comparado con en proceso dism inuy e con J IT,

la produccion. kanban produccion esbelta.7. Las unidades se m uev en 7. EI mov im iento se mide 7. EI mov im iento de unidades 7. Los bienes se muev en

despacio en la planta. en horas y dias, en la instalacion es con rapidez p ar lasrapido, instalacioncs,

8. Los bienes terrninados suclen 8. Los bienes terrninados 8. L os bicne s term inados suelen 8 . L os b ie ne s te rrn in ad os s ucle nh ac er se p ar p ed id o y no s e se producen segun producirse de acuerdo con hacerse sobre pedido.almacenan, pronosticos frecuentes, el p ronostico y s e a lmac enan.

9. La programacion de pedidos 9. Programacion basada en la 9 . P ro gr am ac io n r ela tiv am e nte 9. Se requ ie re una prog rarnac ione s c om p le ja y r ela cio na da construccion de v arios model os , sencilla e intenta cstablecer sofisticada para ajustarse acan los trueques entre a p artir de div crsos modules, una tasa de produccion promedio pedidos personalizados.disponibilidad de inv entario, segun los pronosticos. suficiente para sati sfacer elc ap ac id ad y s er v ic io p ro no stic o d e ventas ,a l c l iente .

10 . Los costas fij os ticnden a ser 10 . Los costas fijos dependen 1 0. Los costos fijos ticnden a ser 10. L os costos fijos tien den a se rb ajo s y lo s co sto s v ar iab le s, de la flexibilidad de las altos y los costos v ari ables, a lt os , p er o lo s c os to s v a ria ble saltos. instalaciones. bajos. d eb e n s er b ajo s.

1 1 . E I costeo se hace por traba j 0 11 . Los costos suelen 1 l. C omo los costos fijos son 11. L os costas fijos altos y losy s e e sti ma n a nte s d e r ea liz ar lo , conocerse por la a mplia altos, se d epende en gran c os ta s v a ri ab le s d in am i co spero solo se conocen al experiencia. medida de la u tilizacion hacen que el c osteo seaterm inarlo , de la capacidad, u n r eto .


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CUATRO ESTRATEGIAS DE PROCESOcambiar a un enfoque repetitivo 0 en el producto; 0 incluso en la personalizaci6n masiva. Usualmenteexiste una ventaja en costos cuando semejora la utilizacion, si semantiene la tlexibilidad necesaria. MeDonald's comenz6 una nueva industria al mover su enfoque del proceso ala repetici6n. Hoy,Mcfronald'sintenta agregar mas variedad y se mueve hacia la personalizaci6n masiva (vease el Perfil global de facompafiia que abre el capitulo 9).Mucho de 10que se produce en el mundo aun sc produce en lotes muy pequefios, a menudo tan pe-queiios como una unidad. Esto es cierto en los servicios legales, medicos, dentales y restaurantes. Una

rnaquina de rayos X en un consultorio dental y gran parte del equipo en un restaurante de lujo tienen po-ca utilizaci6n. Tambien es de esperarse que los hospitales se encuentren en esa situaci6n, 1 0 cual sugerirapor que sus costos se consideran altos. l.Por que ocurre la baja utilizaci6n? En parte porque es deseabletener un exceso de capacidad para las cargas pico de trabajo. Los administradores de los hospitales, asfcomo los gerentes de otras instalaciones de servicios y sus pacientes y c1ientes, esperan que elequipo estedisponible cuando se necesite. Otra razon es una programaci6n deficiente (aun cuando se han realizadoconsiderables esfuerzos para pronosticar la dernanda en Ia industria de servicios) y el desequilibrio queresulta en el uso de las instalaciones,

Grafica cruzada. Gr6fica de costos de losvolumenes poslblas paramas de un proceso.

Gr'oficas cruzados La cornparacion de procesos mejoraria todavfa mas si se observa el puntodonde cambia eI costo total del proccso. Por ejemplo, Ia figura 7.6 nos muestra en una sola grafica lastres alternativas de proceso. Esta grafica algunas veces se llama gn'ifica cruzada, EI proceso A tiene loscostos mas bajos para volumenes por abajo de VI ' eIproceso B tiene el costo mas bajo entre VI Y V 2, Yelproceso C tiene el costo mas bajo con volumenes arriba de V 2 El ejemplo 4 ilustra c6mo se determina el volumen exacto donde un proceso se vuelve mas caroque otro..

$ $Baja volumen, alta variedadProcesoA RepetitivoProceso B Alto volumen, baja variedadProceso C

$

V 1(2,857)

V2( 6 , 6 6 6 ) Volumen

25


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Ejemplo 4256 CAPfTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESO

EIeJemplo 4 se ilustra conmas detalle en el modeleactivo 7. 1 del CD -ROM Yen el ejerciclo de 10 pagina271.

tre s p ro du cto s d e s oftw ar~ de co ntab ilid ~d (J ~ B Y C) para ap oy ar lo s cam bios en su st on la lb l, ~ si nt c' rn () s Lo s p ro ce so r es ul ta nt :e .s 't en dt ime st ru ct ur a~ d e c os to p ar ec id as a las de Ia figura 7.6 . '

para dichosprocesos son: '" '.':> C ~S ~6 FiJ O '

, T O T A L' . _ c ,

n 6 L A : R E S REQtiERInOS,",",,'OKREPORTE CONTABLE

" $200,Q()0,$ 30 Q ,O Q Q . '$ 4 00 ,O O P

." :::,

'.....:~,fhJ""'rp -.'"~ .~- u n proce~ 6.m a~ eeon6 iliico hasta A ,& ~erO hasta.qu en~ mero'exacto de rep ortcs (v olu -determinar cl volumen Vl'establecemos qu ~ el coste delsoftware A es igua! al dc B. VI es cl volumen'* 'X I i ; \ $ cQ ri p ; c i d o ; ' " , " ; " " ' , ' , '" , ' , ' , ' , ' , ,

elsoftware A esmas econ6mico d~O a2,857 t~'rjorteS(Vl)fo rm a, para d eterm in ar el pu nto de cruceV 2,'ig uulam os elcosto d el software B al de C .~,- : ; ." . " ..", .- . . "." .. '. :"" ,:

200, { )bo +(60;VI~' 3J~,OO~+.(25)~35Vt 100,000

...yj ..... , 857

-.dice que softw are B es m aseccncmjcusi el numero de reportesesta entre 2,857 (VI) y 6 ,6 66 (V2), y que 0 1software Ces maseconornico si el num ero de reportes ex cede 6 , 666 (V 2). .. s. -,"Como se obscrva, el software seleccionado depende en gran medida del volumen pronosticado.

La pers(JIwl i :: .ac iol1 l11(1siv llmejora e l sCI"l'icio 01 clicn/I ' y p ropor ci onu v en ta ja c ompet it iv e. EI p ro ce so d e p rodu cc io nde las bicicleta peJ:\"OIl{lfi~lIda.I'de National Bicycle comlenta con la d 4illicitin d e la s necesidades d el clien te. E Icomprador sc monta en 1 1 1 1 nwdm esp ecia l en la tienda de h icicieta para que le tomen medidas. .\'/(1.1 m edidas seenvf{j/1 (I 1 0 [abr ica, dond C'AD produce Ilildiseiio preliminar en apraximadamentc 3 minutos. AI mismo ticmpose prepara la etiqueto con e! ('{idigode barras que identijicara los componentes el l .I'U recorrido pOl' prodl/{:cir irr, EItiempo de! ja brica cio n d e hi h ic ic /c ta e s .1 '6 103 horas.


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Las organizaciones agilest ienen una respuesta rapiday flexible a los siemprecambiantes requerimientosdel cliente.

Cada paso de 5U procesodebe agregar valor.

Diagrama de flujoDibujo ernpleado poroanolizar el movimlento depersonas 0 materiales.

Gr6fica de funci6ntiempo (0 mapeo delproceso)Diagroma de flujo 01 que 5eogrega el nernoo en el ejehori7()rItol.

Diagramas del procesoDlOgrornas que usansirnbolo$ para anallzor elrnovirniento de personasYrnalerioles.

ANA.USIS Y DrSENO DEL PROCESO 257Pracesos cometcntes Cambiar un sistema de produccion de un modelo de proceso a otro es di-flcil y costoso. En algunos casos eI cambio significa comenzar de nuevo. Piense que se ri a necesar io para uncambio bastante senciIJo, por ejemplo, que Mclzonald's agregara la flexibilidad necesaria para serviruna hamburguesa al carbon. Lo que parece ser bastante directo requerira cambios en muchas de las 10decisiones de AO. Pot ejemplo, podria ser necesario cambiar 1. compras (una calidad distinta de carne,quiza con mas contenido de grasa, y articulos como carbon); 2. estandares de calidad (en cuanto tiempo ya que temperatura se cuecen bien las croquetas); 3. equipo (la parrilla); 4. distribucion flsica (espacio parael nuevo proceso y para las campanas de desahogo), y 5 . capacitacion. Por 10 tanto, la eleccion de dondeoperar en el continuo de estrategias puede determinar la estrategia de transformacion por un periodo largo.La decision crucial debe estar bien tomada la primera vez,

ANAuSIS Y D ISENO DEL PROCESOCuando analizarnos y disefiamos los procesos de transforrnacion de recursos en bienes y servicios, nosplanteamos preguntas como las siguientes:

i,Esta disefiado el proceso para lograr una ventaja competitiva en terrninos de diferenciacion,respuesta 0 bajo costo?

i,EI proceso elimina pasos que no agregan valor? i,EI proceso maximiza el valor para eI cliente segun to percibe el cliente? i,EI proceso permitira obtener pedidos?Ciertas herramientas nos ayudan a comprender las complejidades del disefio y redisefio del proceso. Son

man eras sencillas para que tenga sentido 10 que sucede 0 debe suceder en un proceso. Examinemos cuatrode elias: diagramas de flujo, grafica de la funcion-tiempo, diagrarnas del proceso y disefio preliminar delservicio.

Diagrama de flujoLa primera herramienta es el diagram a de flujo, que es un esquema a dibujo del movimiento de mate-riales, productos 0 personas. Por ejernplo, las figuras 7.2, 7.3 Y 7.4.muestran los procesos de StandardRegister, Harley-Davidson y Nucor Steel, respect ivamente. Estos diagramas ayudan a entender, analizary comunicar un proceso.

Gn.lfica de funcion-tiernpoUna segunda herramienta para el analisis y disefio del proceso es un diagram a de flujo, al cual se agregael tiempo en el eje horizontal. Estas graficas se denominan graflca de funcien-tlempo 0 mapeo del proce-so . En las graficas de funcion-tiempo los nodos indican actividades y las f le chas , l a d ir ec ci on del flujo en eltiernpo, con eI tiempo en el eje horizontal. Este tipo de analisis permite que los usuarios identifiquen yeliminen desperdicios, como pasos de mas, duplicidades y demoras. La figura 7.7(a, b) muestra el uso dela grafica del proceso antes y dcspues de la mcjora del proceso en American National Can Company. Eneste ejemplo, la reduccion sustancial de los tiempos de espera y las mejoras del procesamiento de pedidoscontribuyeron a un ahorro de 46 dias,

Diagramas del procesoLa tercera herramienta es el diagrama del proceso, Los diagramas del proceso comprenden simbolos,tiernpo y distancia, con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y regis-trar las actividades que conform an un proceso.:' Perrniten cenrrar la atencion en Ias actividadcs queagregan valor. POI' ejemplo, en la figura 7.8 que incluye el metodo actual para Ia preparacion de unahamburguesa en un restaurante de com ida rapida, incluye una linea de valor agregado para ayudar-nos a distinguir entre las actividades que agregan valory el desperdicio. Jdcntificar todas las operaeiones queagregan valor (al contrario de inspeccion, almacenarniento, demoras y transporte, que no agregan valor)nos permite detenninar el porcentaje de valor agregado para todas las actividades.t Del calculo al final dela figura 7.8, podemos observar que el valor agregado en este caso es 85.7%. La labor del administradorde operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el porcentaje de valor agregado. Los elementos sinvalor agregado son desperdicio; son recursos que la cmpresa y la sociedad pierden para siempre,

3Un ejernplo adicional de diagrama del proceso sc mucstra en el capitulo 10, "Rccursos humanos y disefio deltrabajo".4Los dcsperdicios incluyen: inspeccion {si la tarca se realize de mancra apropiada, la inspccciun es innccesaria) ; transporte(aunque el movimienro de material dentro de un proceso sea un mal nccesario, no agrcga valor); demora (un activo ociosoque usa espacio es desperdicio), almacenamiento (a menos que sea parte del proceso "de reparacion", el almaccnamiento csdesperdicio).


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258 CAPiTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESO(a) "Linea base"de lagraticadetunclon-tlempo

FIGURA7.7. Grafica de funci6n-tiempo (mapeo del proceso) para un producto queoperaciones de impresi6n y de extrusi6n en American National Can CompanyEsta tecruca muestra can claridad que 10espero y el procesamlento de ped/dos contrfbuyen demonera sustan cia/ 0 los 46 dfas que pueden elim/norse en esta operocion.Fuen te : Resumido de "Faster,Better. and Cheaper" de Elaine J, Labach en Target , num. 5 (invierno de 1991) 43: conautorlzaci6n de 10 Association for Manufacturing Excellence, 380West Palatine Rood, Wheeling, IL60090-5863,847/520-3282. www.ctn.ii.;;rg.

Metodo actual [ill D1AGRAMADELPROCESO Metodo propueslo0CONTEN1DODEL DIAGRAMA Froceeo de ensamb/e de FECHA 111103hamburquesa ELABORADO POR K H

DIAGRAMA NUM. 1DEPARTAMENTO HOJA NUM. 1 DE 1

D1STAN- TIEMPO SfMBOLOSCIAEN EN DELDIAGRAMA DESCRIPC16NDEL PROCESOPIES MINUTOS- 000 Croauetas de carne slmsaensdse

1.5 ,05 0 0\7 Traneferir a /a parrilla2.50 oODv Parrilla,05 00 Dv Inspecclon visual1,0 .05 0 Dv Traneterir a/ smsaual,15 000 Almacenamiento temporal

,5 ,10 0 Dv Obtener bot loe, lechuas, etc..20 oODv Enesmblar el oed/do

.5 .05 0 ODv Colocar en e/ snsauo! finalQoODv

3.5 3.15 241 -2 TOTALESTlempo con valor agregado = Tiempode operaci6n I tlernpototal = (2.50+.20)13.15 = 85.7%0= operaci6n;o= transporta;D = inspecci6n;D= demora;V= almacenamiento.

FIGURA7.8 Diagrama del proceso que muestra el proceso de ensomble de unahamburguesa en un restaurante de com ida ropldo


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ANALISIS Y DISENO DEL PROCESO 259

Po ka -Yo ke s para s ef ia la r lo s p un ta s d e la lla p ote nc ia lPoke- Yoke: cempen en ts Poka Yoke: dilMogoentrada de cocneeen ceso de con e/ cliente paraque no se vea /legar iii un cliente. identificar susPoke- Yoke: si el cliente se expectettves yquedaen e/a rea de trabajo, asegurar suofrecerle cate y revistas en la IiIceptaci6n.sa/a de aspera.

Poka Yoke: lista d e Poka- Yoke: e/ clienterevisl6n para /legar aprueba /a factura.a un acuerdo.Poke- Yoke; personal del Poks- Yoke: EI clienteservlcio revise la precisi6n inspecciona su auto.dela factura.

NlveJ1EI clientet i en e a f c o rn ro l

Nlvel2Q uiz a e l c lia n telnteracnia c o n elprovaador dal servicio.

LSI S f1ivel3EI servicios a le del controle i n te r a c c i6 ndel c l i e n t s .

FIGURA7.9. Diseno prellminar del servlclo en Speedy lube, Inc.

Disefio preliminar del servicioEn ocasiones, los productos con alto contenido de serviciojustifican una cuarta tecnica de proceso. EI di-sefio preltmlnar del servicio es una tecnica de analisis del proceso que se enfoca en el cliente y la interac-cion del proveedor con el cliente.t Por ejemplo, las actividades en el nivel I de la figura 7.9 estan bajo elcontrol del c1iente.En el segundo nivel se encuentran las actividades del proveedor del servicio interac-tuando con el cliente. En el tercer nivel se incluyen aquellas actividades que severifican Jejos del clientey que 61no observa. Cada nivel sugiere diferentes aspectos de administracion, Por ejemplo, el nivel supe-rior puede sugerir educar al cliente a modificar sus expectativas, mientras que el segundo requeriria unenfoque en Ia seleccion y la capacitacion del personal. Par ultimo, el tercer nivel se presta para las innovacio-nes del proceso mas usuales. EI esquema del servicio que semuestra en la figura 7.9 tambien sehala puntas

5El termino diseiio preliminar del servicio se atribuye a G. L. Shosrack, Vease G. L. Shostack, "Designing Services ThatDeliver", Harvard Business Review 62, num. 1 (encro-febrero de 1984); 133-139.


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260 CAPiTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESOpotenciales de falla y muestra como sc agregan los poka-yokes para mejorar la calidad." Las cOlosecm:ncde estos puntas de falla se reducirian de manera importante si se identifican en la etapa de diseflo, dondes posible incluir las modificaciones y poka-yokes adecuados.. 'Cada una de estas herramientas de analisis del proceso tiene sus propias fortalezas y variaciones. Lodiagramas de flujo son una forma rapida de obtener un panorama global y de intentar que tenga sentidoesistema completo. La grafica de funcion-tiempo agrega cierto rigor y un elemento de tiempo al ,.,.,""r,~~ lisis, Los diagramas de proceso estan disefiados para brindar una vision mucho mas detailada del procesoagregando elementos como el tiernpo con valor agregado, demoras, distancia y almacenamiento, entotros. Por otra parte, el esquema del servicio esta disefiado para enfocarnos en parte de interaccion concIiente en el proceso del servicio. Debido a que la interaccion del cliente suele ser una variable impcrtanten e l d is e fi o del proceso, ahora examinaremos otros aspectos del disefio del proceso de servicio.

D ISENO DEL PRO CESO DE SERVIC IOLa interacci6n can el cliente a menudo afecta de manera advcrsa la ejecuci6n del proceso. Pero un servicio, por su naturaleza, implica la necesidad de cierta interaccion y personalizacion, Al reconocer que lodeseos del cliente tiendcn a ir en contra del proceso, cuanto mas se interese el administrador en disefiaun proceso que se ajuste a estos requerimientos, mas efectivo y eficiente sera el proceso. Observe 10 bieque Dell Computer ha manejado la interfase entre el c1iente y el proceso a traves de Internet (veasePerfil global de fa campania que abre este capitulo). La cuesti6n esta en encontrar la combinaci6n crrecta de casto e interaccion del cliente.Interacci6n con el cliente y diseiio del procesoLos cuatro cuadrantes de la figura 7.10 proporcionan informacion adicional de la forma en que los administradores de operaciones discfian los procesos de servicio para encontrar la mejor combinaci6n dinteracci6n con el cliente y la personalizacion relacionada, Las 10 decisiones de operaciones introducidasen el capitulo 2 se usan con un enfasis diferente en cada cuadrante. Por ejemplo:

En las secciones (cuadrantes) superiores, s er vi ci o masi vo y se rv icio profe s ional, donde el contenidlaboral es alto, se espera que el administrador se enfoque de manera importante en los recursohumanos. Estos cuadrantes requieren que los administradores encuentren las formas de consideraraspectos unicos que satisfagan a los c1ientes y les permitan ganar pedidos. Esto suele hacerse eservicios muy personalizados que requieren gran participacion laboral y, por tanto, una sel


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DrSENO DEL PROCESO DE SERVICIO 261

Restaurantes como Darden's Red Lobster. son parte de fa industria de servicios, pero tambienson el f inal de una larga linea de produccion. Al principia de la linea, entra Lamateria prima, enRed Lobster significa 60 millones de libras de alimentos del mar cada ana. La com ida se compraen todas partes del mundo. El camar6n llega congelado en cajas desde Ecuador y Tailandia a laplanta de procesamiento de Red Lobster en St. Petersburg, Florida. AM el camaron se carga enuna banda de transporte que 10 l leva a las zonas de pelado, desvenado, cocido, conge/ado rdpido(izquierda), seleccion (derecha) y reempaque, {lara su entrega a cada UIlO de los restaurantes.

Los cuadrantes con bajapersonalizacion son capaces de I. estandarizar 0 restringir algunas ofertasdel servicio, como 1 0 hacen los restaurantes de comida rapida; 2. automatizar, como 1 0 hacen algu-nas aerolineas que cuentan con maquinas para la venta de boletos, y 3. qui tar ciertos servicios, porejemplo, la asignacion de asientos, como 1 0 hace Southwest Airlines. La descarga de algunos aspec-tos del servicio mediante la automatizacion puede exigir innovaciones en el disefio del proceso asicomo inversion de capital. Tal es el caso de las la rnaquinas de venta de boletos de avion y los' caje-ros automaticos de los bancos. Es posible que el movimiento hacia la estandarizacion y la automati-zacion requiera un mayor gasto de capital, asimismo sera necesario presionar a los administradoresde operaciones para que desarrollen nuevas habilidades en la cornpra y mantenimiento de los equi-pos. Reducir una posibi lidad de personalizaci6n requerira el forta lecimiento de otras areas.

Como la retroalimentacion es menor en los cuadrantes con baja personalizacion, para mantenerlos estandares de calidad podria ser necesario ejercer un estricto control.

. Las operaciones con baja intensidad defuerza laboral sirven bastante bien para las innovacionesen la tecnologia de proceso y en la programaci6n.

La tabla 7.3 muestra algunas otras tecnicas para la innovacion en el disefio del proceso para los servi-cios. EI administrador debe enfocarse en el diseiio de procesos innovadores que mejoren el servicio. Porejemplo, el autoservicio en los supermercados reduce los costos al tiempo que permite que los c1icntesbusquen las caracteristicas especificas que desean, como frescura 0 color. Dell Computer ofrece otra ver-si6n del autoservicio al hacer posible que los clientes disefien su propio producto en la Web. Esto parccegustarle al cliente y resulta mas n'ipido y barato para Dell.

Mas oportunidades para mejorar los procesos de servicioDistribuci6n EI diseiio de Ia distribucion del lugar es una parte integral de muchos procesos de ser-vicio, en particular en la venta al menudeo, restaurantes y bancos. En la venta al menudeo, la distribucionbrinda no solo exposicion del producto, sino tambien instruccion al cliente y mejora del producto. En losrestaurantes, la distribucion fisica mejora la experiencia de la comida, a la vez que proporciona un flujoeficaz entre eI bar, la cocina y el area de mesas. En los bancos, da seguridad, fluidez y comodidad perso-nal. Puesto que la distribucion fisica es una parte integral de muchos servicios, representa una oportuni-dad permanente para ganar pedidos.Recursos humenos Debido a que muchos servicios irnplican interaccion conel cliente (como sesugiere en los cuadrantes superiores de la figura 7.10) los aspectos de recursos humanos para reclutar ycapacitar son elementos importantes en los procesos de servicio, Ademas, una fuerza de trabajo comprome-tida con flexibilidad en los horarios y capacitacion cruzada para suplir cuando los procesos no requierenuna persona de tiempo completo, puede tener un enorrne efecto en el desernpefio general del proceso.


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ESTRATEGIATABLA 7.3.262 CAPfTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESO

Tecnlcas para mejorar laproductlvldad del servlclo

FlexibllidadHabllidad para respondercan poccs consecuenciasadversas de tlernpo, costaa valor para el c1iente.

TECNICA EJEMPLOSeparacion Estructuracion del servicio p ar a q ue e l clie nte

acuda a donde se ofrece cl servicioL os clie ntcs de un banco acu den al g eren tep ara ab rir u na n ue va cu en ta, a lo s e je cu tiv osde prestamos para un credito y a lo s c aj er osp ar a d e po si ta rSupermercados y t ie ndas depar tamen ta le sutoservicio Autoservicio p ara q ue e l clie nte e xam in e,

compare y ev alue a su p ro pio p as oPosposicion Personalizacion en la entrega P e rs on al iz ar l as e am io n et as va n en [ a en tr egae n lu gar d e e n la p ro du ccio nR es tau ran te c on m en u lim it ad oS el ec cio n d e i nv e rs i o ne s y scgurosM o d ule s p re er np ac ad os e n lo s r es ta ur an te sCa j e ro s a u toma ti co s

Enfoque Restriccion d e o fe rtaModulos S ele cc io n d el s er vi cio modular

Produccion modularAutomatizacion Separacion de los servicios q ue se p re sta n

p ar a c ie rt o tip o d e a utom ati za cio nProgramacion Programacion del personal precisa Programacion del personal del mostrador

y reg istro de pasaje ros en interv alos d e 1 5m in uto s p ar a [ as a eo rli ne asA s eso r d e in ve rs io ne s, e ncarg ad os d e fu ne rale sPersonal de m antenim iento dcspues de la v enta

Capacitacion Aclaracion de las opciones de servicioExplicacion de como evitar losproblemas', ,SELECCION DE EQUIPO V TECNOLOGIA

En ultima instancia, las decisiones acerca de un proceso particular requieren dccisiones de equipo y tee-nologia. Esas decisiones resultarian compJicadas puesto que existen metodos alternativos de produccionen casi todas las funciones de operacion, ya sean hospitales, rcstaurantes 0 instalaciones de manufactura.Elegir el mejor equipo significa comprcnder una industria especifica y los procesos y tccnologias dispo-, . ' ~' , " '' c .PROCESOS EN ARMONiA CON EL AMBIENTEEn el capitulo 5 analizamos algunas tecnicas de diseiio amigables para el ambientc; ahora introducimosalgunos enfoques del proceso que estudian la responsabilidad social y los aspectos ambientales, Muchasempresas han encontrado en sus procesos de produccion la oportunidad de disminuir el impacto negati-vo en el medio ambiente, Dichas oportunidades van desde actividadcs que la sociedad percibe comosocialmente responsables hasta acciones en respuesta a requisitos legales, como el de la prevencion de la


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PROCESOS EN ARMONiA CON EL AMBIENTE 269L os n ue va s p ro du cto s a dq uie re nd iv ersa s fo rm as. E sta n ue va crfade g allin as p ara asa r n o tie nep lumas . E sta s g al li na s p ermane ce nen l uga res mas f re sc os , a h or ra n elc os to d e d es pl umado y g en e r anmeno s d es pe rd ic io ( pl uma s) ,hacienda/as amigables co n ela mb ien te . Sin e mba rgo , c om o su elesuceder c an l os n ue va s p ro du ct os ,l os a dm in is tr ad or es d e o pe ra ci on esdeben ajustar el proceso.

contaminacion, Estas actividades comprenden centrar la atencion en aspectos como el usa eficiente derecursos, la reducci6n de subproductos de desperdicio, el control de emisiones y el reciclaje.Los administradores de operaciones pueden tener sensibilidad respecto al medio ambiente yaun asi 1 0 -grar una estrategia de diferenciacion, e incluso una estrategia de bajo costa. Sefialamos cuatro ejemplos: La empresa de cosmeticos inglesa Body Shop ha diferenciado con exito sus productos dcstacandosu preocupacion por el arnbiente. Persigue una estrategia de disefio de producto, desarrollo y prue-

bas, que considera socialmente responsable. Incluye ingredientes en que no dafian el ambiente y, la eliminacion de pruebas con animales. Ben and Jerry's busca una imagen de rcsponsabilidad social (yahorra 250,000 dolares al afio) consolo usaf iluminacion eficiente en energia. Standard Register, descrita en el ejernplo 1"genera una cantidad considerable de desecho depapel--casi 20 toneladas a _ l mes s610de perforaciones de papel-e- 1 0 cual crea un serio problema de desper-dicio. Pero la compafiia desarrollo formas para reciclar el desperdicio de papel, asi como de aluminio

y plata del proceso.fabricacion deplacasque semuestra en el diagrama de flujo en la figura 7.2. Anheuser-Busch ahorra 30millones de dolares al afioen costos deenergia y tratamiento de desperdi-

cios usando aguas residuales tratadas para generar el gas que activa su fabrica de cerveza en St. Louis.Los procesos pueden estar en armonia con el arnbiente y ser socialmcnte responsables y al mismotiempo contribuir con estrategias rentables.

La fo to gr afta m ue str a u n p ro ce so d es ar ro lla do por F lo yd H amme r'(de rec ha ] pa ra c on ve rtir e l pld stic o en b anc asp am par qu es , b or de s p ar a e st ac io nam ie nt o y c er ca s p ar a J ar din to do s r es is te ute s a l c lim a. La c om pa iiia d e Hammel;P lastic R ecycling C orp .. con base en Iow a F alls, crece en fa m edida que este nuevo proceso ofrece un producto enarmenia c on e l ambi en te .

render heizer - capitulo 7

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