resumen · web viewanalisis general5 capitulo 1 – marco conceptual6 definición del problema:6...

Alejandro Orantes KestlerID UD19654BBU27518

Strategic Innovation

A Final Thesis Presented toThe Academic Department

Of the School of Business and EconomicsIn Partial Fulfillment of the Requirements

For the Degree of Doctor in Business Administration

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

HONOLULU, HAWAII FALL 2012

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ContenidoResumen............................................................................................................................................3

Abstract..............................................................................................................................................4

Introducción.......................................................................................................................................4

DESCRIPCION..................................................................................................................................5

ANALISIS GENERAL.........................................................................................................................5

Capitulo 1 – Marco Conceptual........................................................................................................6

Definición del problema:................................................................................................................6

Justificación del tema:....................................................................................................................6

Objetivos......................................................................................................................................12

Objetivo General......................................................................................................................12

Objetivos Específicos................................................................................................................13

Alcance:........................................................................................................................................13

Capitulo 2 – Formulación y planificación estratégica.....................................................................13

Definiendo el negocio..................................................................................................................13

Clarificar el negocio......................................................................................................................16

Definir la misión.......................................................................................................................16

Declaración de la visión........................................................................................................17

Formulación Estratégica...............................................................................................................17

Análisis del entorno remoto:....................................................................................................17

Análisis del entorno cercano:...................................................................................................23

Análisis de tendencias..................................................................................................................31

Factores higiénicos...................................................................................................................31

Factores críticos de éxito (FCE).................................................................................................32

Incoherencias organizacionales................................................................................................32

Análisis Interno:...........................................................................................................................35

Red de valor.............................................................................................................................38

Definición del FODA.....................................................................................................................48

Capitulo 3 – Implementación Estratégica.........................................................................................48

Definición de los objetivos y los temas estratégicos....................................................................52

Definir temas estratégicos............................................................................................................56

Definición de los planes de acción e iniciativas............................................................................67

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Presupuesto estratégico...............................................................................................................70

Capitulo 4 – post ejecución..............................................................................................................71

Alineación de la estrategia...........................................................................................................71

Seguimiento y revisión.................................................................................................................75

CONCLUSIONES................................................................................................................................79

Bibliografía.......................................................................................................................................80

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ResumenEn la era de la globalización la competitividad es muy importante para tener

una buena economía, pero en Guatemala el índice de competitividad en el año 2010 fue el 83 y evidencia la necesidad de mejorar varios peldaños para garantizar que la economía mejore. Para que mejore la macroeconomía de un país en gran parte se necesita mejorar la microeconomía y por lo tanto las empresas y para ello se propone un sistema de gestión de la estrategia en el que como primer paso se haga una formulación de la estrategia que básicamente se centra en las teorías descritas por Michael Porter que se centra en un análisis de la situación externa y análisis interno de la empresa y finalmente definiendo una ventaja competitiva y un FODA, como segundo elemento se ejecuta la estrategia por medio de la herramienta del Balanced Scorecard de Kaplan & Norton en donde se plantean los temas estratégicos, el mapa estratégico, los objetivos estratégicos, mediciones, proyectos o iniciativas y las reuniones de seguimiento y toma de acción para mejorar la estrategia.

Palabras Clave: Formulación, ejecución de la estrategia, Indicadores clave de desempeño, Sistema de Gestión de la Estrategia.

AbstractIn the era of globalization, competitiveness is very important to have a good

economy, but in Guatemala the competitiveness index in 2010 was 83 and highlights the need to improve several steps to ensure that the economy improves. To improve macroeconomics rates of a country largely microeconomics improvement is needed and therefore businesses and it is proposed a management strategy in which the first step is to make a strategy formulation which basically focuses on the theories described by Michael Porter, which focuses on an analysis of the external and internal analysis of the company and finally defining a competitive advantage and a SWOT, as second element strategy runs through the Balanced Scorecard tool Kaplan & Norton where strategic issues arise, the strategy map, strategic objectives, measures, projects or initiatives and follow-up meetings and taking action to improve strategy.

Key words: translate strategy, Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, Execution Premium

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Introducción

La planificación estratégica es sin duda un elemento clave para el desempeño de una empresa, pero el inconveniente en el que se vive en una época en la que muchas empresas solo ejecutan una idea pero no tienen un plan concreto para llevar a cabo. La presente tesis hará una investigación sobre la correcta metodología para implementar un plan estratégico exitoso, haciendo una comparación entre las diferentes propuestas de varios de los más grandes exponentes de la estrategia de los últimos 30 años como son Michael Porter, Pankaj Ghemawat, Robert Kaplan y David Norton. La razón de que el objetivo de la presente tesis sea proponer una metodología para formular e implementar la estrategia en Guatemala y Centroamérica se debe a que por ejemplo según el Índice Global de Competitividad la región y específicamente Guatemala estaba en el lugar 83 de 143 países, existe uno de los más grandes índices de piratería a nivel mundial y esto refleja que ninguna empresa logra mantener por mucho tiempo su ventaja competitiva y la mayoría incluso quiebra muy rápido y la causa de esto es que no hay una cultura de innovación y creatividad por lo que la presente tesis busca dar una herramienta para las empresas pequeñas y medianas que busquen un sistema de gestión que les permita innovar continuamente.

La investigación está dividida en tres grandes capítulos, el primero hará una descripción de la problemática que se vive en el país y la región, concretamente para comprender las falencias de innovación y creatividad que llevan a los empresarios a no ser competitivos y por lo tanto tener a Guatemala en el lugar 83 en competitividad. En el segundo capítulo se hará una descripción de las herramientas necesarias para hacer la formulación de la estrategia en donde los empresarios y/o estudiantes de un programa de maestría podrán encontrar una ventaja competitiva que sea sostenible en el largo plazo y que en definitiva tenga un alto grado de innovación para que sea difícil de imitar, para este capítulo los principales referentes utilizados son Michael Porter y Pankaj Ghemawat. En el tercer capítulo se hará énfasis en la implementación o ejecución de la estrategia, con lo que se resolverá el problema que los principales ejecutivos a nivel mundial indican que su principal preocupación es la ejecución de la estrategia que por otro lado según investigaciones el 90% de las empresas fallan en su planificación estratégica entonces se plantea una metodología para lograr ejecutar la estrategia de manera correcta para que la formulación planteada en el capitulo uno sea exitosa. Para ello la principal herramienta a proponer será el Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan y David Norton.

La presente investigación terminará haciendo una propuesta de la correcta metodología para formular y ejecutar una estrategia innovadora en donde los principales beneficiados sean los empresarios de la región Centroamericana pero también buscará que sean los estudiantes de Administración de Empresas tanto a nivel de programas de maestría como de licenciatura.

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DESCRIPCION

En la región latinoamericana se ha encontrado que los países son menos competitivos a regiones como Norteamérica o como Europa central y esto hace pensar que si Latinoamérica va a salir de la pobreza entonces debe mejorar su capacidad productiva y como principal elemento para la productividad esta en tener empresas que sean exitosas y que aumenten su crecimiento. Entonces la presente tesis hace una propuesta sobre como un correcto plan estratégico puede ayudar a las empresas de la región de Centroamérica a alcanzar sus metas y así elevar el nivel de productividad y por lo tanto de competitividad.

ANALISIS GENERAL La investigación se centrará en como formular la estrategia y en como

ejecutarla pero para ello primero se hará una justificación y descripción del problema, luego una descripción de cómo se hace la formulación estratégica en Centroamérica con un alto enfoque de innovación y luego un capitulo de cómo ejecutar o implementar la estrategia y se hará con alto enfoque en el liderazgo.

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Capitulo 1 – Marco Conceptual

Definición del problema: Guatemala en el año 2012 ocupa el lugar 83 en el índice global de

competitividad que se publica anualmente, mientras que naciones como Singapur que hace 30 años eran poco competitivos, ahora se encuentran dentro de los países más competitivos del mundo. En los años 60 la región centroamericana estaba en posiciones más competitivas y apuntaban a ser más competitivos de lo que actualmente son, pero hubo un momento en el que quedaron estancados y eso hizo que otros países subieran varios peldaños en competitividad.

Dentro de los principales elementos que amenazan la competitividad de la región está la inseguridad y la corrupción y estos son aspectos que se pueden obviar en un análisis de competitividad. Dentro de los aspectos de corrupción y de inseguridad más a fondo también se puede comprender que el problema de piratería afecta a los empresarios ya que generalmente todas las posibles competitivas que tiene una empresa en muy poco tiempo son imitadas por las demás empresas.

Justificación del tema:La presente investigación se fundamente principalmente en la falta de

competitividad como ya se mencionó anteriormente que Guatemala ocupa el lugar 83 a nivel mundial y por otro lado es necesario tomar acciones que eleven la competitividad del país y de la región, principalmente la centroamericana. Es por ello que si la falta de competitividad se combate con proporcionar herramientas que faciliten la implementación de mejoras en la empresa y que estas a su vez sean más competitivas entonces se logrará una mayor competitividad en toda la región.

La tesis presentada hará un aporte a la mejora de la economía del país, ya que si los empresarios logran adoptar esta metodología entonces se podrá mejorar la competitividad, pero otro argumento que vale la pena mencionar es que la mayor justificación para este trabajo es generar un documento bajo el contexto de la región centroamericana para que los empresarios utilicen herramientas que realmente puedan aplicar y que sean más útiles ya que las herramientas que generalmente se utilizan son bajo el contexto norteamericano y europeo.

Así como indicar que la falta de conocimientos de cómo hacer una planificación estratégica es elemento fundamental para mejorar la productividad.

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Analizando el ambiente político y legal que favorece a que las organizaciones sean competitivas ya que en la región Centroamericana y hasta latinoamericana lo que más ha afectado es la carencia de políticas gubernamentales que promuevan el ambiente favorable para hacer negocios y para sostener la ventaja competitiva de las empresas. Todo esto tiene un fundamento cuyo origen se remonta a la época de la conquista de América ya que desde finales del siglo XVl los españoles empezaron a gobernar la región y con ello trajeron políticas en las que solamente protegían los intereses de unos pocos y con ello el concepto de la oligarquía en donde unas pocas familias tienen el poder de la región, entonces en los últimos 500 años podemos observar que para empezar los únicos bienes que se han protegido son los de las familias de poder y son ellos los que promueven leyes y políticas pero solo para beneficio de sus negocios, y siendo por ejemplo Guatemala un país con el 75% de la economía informal, entonces los números nos dicen que lo más probable es que las leyes y políticas solamente incentivarán a las minorías (Dosal, 1995). En otros términos lo que podemos establecer es que para que exista un fomento de la competitividad en la región primero se debe fomentar la economía formal para que posteriormente se pueda proteger la ventaja competitiva de las empresas por la vía legal y como política gubernamental.

Colocando en contraste el elemento de la economía informal podemos observar que en Suiza es del 10% respecto del PIB y el peor lugar es Grecia con 30%, a nivel mundial se estima que alrededor del 15% es economía informal pero aún así estas cifras son totalmente opuestas a las de Guatemala y la región centroamericana y esto en mi opinión como lo mencione antes es causado por la poca distribución de recursos que se ha dado en los últimos 500 años ya que solo las familias de los colonizadores son las que durante todos esos años han tenido los recursos (Dosal, 1995). Además como lo indica Barragán (2005) que uno de los inconvenientes de que la economía sea formal es que el nivel de impuestos que se paga es alto y debido a que una economía en crecimiento las personas no tienen mucho dinero como para poder pagar impuestos y por lo tanto no es conveniente compararse con la economía formal, pero esto se debe a que se intenta hacer que la economía informal se compare con la economía formal sin ningún plan a largo plazo para incentivar a que la economía informal se vuelva formal ya que en economías como la europea esto les llevo años y no es conveniente compararnos contra ellos puesto que ellos son el producto de años de evolución.

Dados los inconvenientes mencionados anteriormente podemos observar que en nuestra región es más caro pertenecer a la economía formal y por lo tanto es altamente complejo pretender que en este ensayo nos enfoquemos en dar una receta para volver a la economía más formal, pero lo importante es comprender que una principal causa de que exista la imitación de las ventajas competitivas es que las empresas desde sus inicios no son formalmente establecidas y por lo tanto

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las leyes no se pueden respetar y establecer demandas por piratería o por copiar una idea y el problema es que no se respetan las leyes y esas empresas informales no están protegidas por el estado. Entonces, debido a que este ensayo no pretende un enfoque de economía sino mas bien profundizar en la estrategia y los elementos que favorecen a una buena ventaja competitiva sostenible, entonces trataremos de descartar una propuesta para que por medio del gobierno se haga un cambio y nos centraremos en buscar respuestas desde el punto en el que cualquier persona como un estudiante o un empresario pueda recibir un aporte para tener una ventaja competitiva sostenible.

Según PRONACOM Guatemala tiene elementos clave para ser competitivo y los elementos clave son los siguientes:

Fuente: Pronacom, El potencial competitivo de Guatemala, 2007, pp 16

Para efectos de esta tesis el centro de atención no serán ni los sectores de nivel Mesoamérica con políticas sectoriales, ni se hablará mucho sobre políticas públicas a nivel macro, sino que el enfoque será en niveles micro con estrategias individuales y con el nivel meta con valores y actitudes que esperamos encontrar

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en los empresarios ya que son los elementos que fundamentan la investigación ya que tiene propósitos de fomentar la educación en estrategia gerencial y además con fines académicos en la escuela de negocios.

Fuente: Pronacom, El potencial competitivo de Guatemala, 2007, pp 20

Dentro de la agenda de la competitividad del 2005 al 2015 se considera que al año 2012 el valor que hace falta fomentar es la creatividad y la excelencia ya que aún no se tiene altos índices de excelencia en los ámbitos en los que se compite, y dentro de los ejes estratégicos de la nación los que son de carácter más relevantes en esta investigación primero está el de la sociedad educada, capacitada e incluyente y esto se fundamenta en que tenemos muy bajos índices de alfabetización, posteriormente se tomará el cuarto que es el de la descentralización y desarrollo local ya que como lo mencioné en el primer capítulo en Latinoamérica se repite como factor común que en cada país hay oligarquías y esto hace que el desarrollo este centralizado y acaparado solo en unas pocas familias por lo que se hace necesario comprender que elementos son convenientes para obtener desarrollo en las localidades. En tercer lugar se tomará el quinto eje estratégico que será el de fortalecimiento de la infraestructura productiva y tecnológica ya que estos son elementos que específicamente una estrategia individual puede alcanzar sin necesidad del apoyo del gobierno.

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Por otra parte se puede observar que anualmente el Foro Económico Mundial publica el Reporte Global de Competitividad y en el caso del reporte correspondiente al 2012-2013 Guatemala aparece posicionado en el lugar 83 siendo el noveno lugar de Latinoamérica. Este informe debería ser el principal punto de partida para comprender la industria y la competitividad de un país y así posteriormente comprender lo que se debe hacer para ser más competitivo, los empresarios deben conocer las fortalezas y las debilidades que tenemos en nuestras industrias y posteriormente poder descubrir que acciones tomar para fortalecer la ventaja competitiva. Por ejemplo en la siguiente figura se muestra cuales son los elementos que globalmente se evalúan para determinar que tan competitivo es un país y en el caso de Guatemala se puede decir que en términos generales los puntos más fuertes son los mercados financieros, la sofisticación de los negocios y en tercer punto la eficiencia del mercado de bienes.

Fuente: The global competitiveness report 2012-2013 pp. 182.

Siendo más específicos también podemos decir que las ventajas competitivas de Guatemala son:

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FUENTE: elaboración propia

Si se hace una consolidación de las principales ventajas competitivas de Guatemala se puede rescatar que lo relacionado a los aspectos financieros y bancarios estamos bastante bien, los derechos legales, el grado de orientación al cliente, las políticas agrícolas, la calidad de las escuelas de negocios y la más importante es la telefonía móvil. Entonces analizando todas estas variables podemos decir que si vamos a competir a nivel global entonces debemos utilizar estas variables a nuestro favor ya que difícilmente en nuestra región alguien más podría competir con estas mismas fortalezas.

Ahora si observamos nuestras desventajas el análisis es mucho más fácil ya que los elementos en donde tenemos desventaja gira entorno a la violencia, crimen, educación primaria y calidad del sistema educativo.

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Suscripción de telefonos móvilesSolvencia bancariaIndice de derechos legales

29Cooperación en las relaciones patrono colaboradorPrecios razonables de los servicios financieros

33Deuda externaGrado de orientación al consumidor

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Disponibilidad de servicios financieroscostos de las politicas agricolasEficacia de las juntas directivas corporativas

43Calidad de las escuelas de negocios

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Fuente: Fuente: The global competitiveness report 2012-2013 pp. 182.

Entonces en cualquier empresa en la que queramos descubrir la ventaja competitiva por pequeña que sea debemos considerar que el acceso a la telefonía móvil puede ser una oportunidad, así como los servicios financieros, las escuelas de negocios y sobre todo para efectos de exportación nuestro servicio al cliente es de los mejores a nivel mundial y por otra parte la principal amenaza a considerar será la delincuencia y dependiendo del tipo de empresa que sea si fuera con alto nivel de personal operativo hay que considerar que la educación será muy mala y hay que invertir en capacitar al personal o bien tener un muy buen nivel de reclutamiento y selección para filtrar las personas que no cumplan con las competencias.

Conociendo más a fondo la realidad de las oportunidades que nos ayudan a sostener de mejor forma la ventaja competitiva, así como las amenazas que en general más afectan a Guatemala, ahora pasaremos a analizar las variables que hacen a una empresa más innovadora y creativa ya que como se mencionó en capítulos anteriores que la principal amenaza es la delincuencia, la informalidad y esto pone en riesgo que imiten la ventaja competitiva por lo que hace necesario reforzar la capacidad de innovar y crear nuevas formas de ventaja competitiva.

Objetivos

Objetivo GeneralApoyar a la sociedad centroamericana y principalmente a Guatemala para ofrecer una herramienta que facilite la formulación y ejecución de estrategias que brinden

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una ventaja competitiva, así como que en el futuro de manera directa se logre mejorar los peldaños en la competitividad.

Objetivos Específicos Ofrecer una metodología que los empresarios, principalmente de pequeñas

y medianas empresas puedan utilizar para establecer sus estrategias. Ofrecer a los estudiantes de maestría un documento didáctico para

aprender sobre estrategia, así como también que sea utilizado en diferentes escuelas de negocios tanto a nivel licenciatura como maestría.

Encontrar una metodología aplicable a Guatemala y a la región centroamericana que principalmente fomente la innovación y una ventaja competitiva sostenible.

Alcance: El alcance de la investigación será para empresas pequeñas y medianas de

la región centroamericana, aunque las fuentes de investigación serán bibliografías de cualquier índole con la finalidad de garantizar que se haga una indagatoria sobre las mejores prácticas en planificación y ejecución estratégicas de tal manera que se pueda analizar, comparar e integrar una propuesta.

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Capitulo 2 – Formulación y planificación estratégica

Definiendo el negocioDurante los años 80 Michael Porter propuso su teoría sobre la Ventaja

Competitiva la cual hacía alusión a la Ventaja comparativa creada por David Ricardo, y muestra que los países tienden a especializarse en la producción y exportación de aquellos bienes que fabrican con un coste relativamente más bajo respecto al resto del mundo, en los que son comparativamente más eficientes que los demás y que tenderán a importar los bienes en los que son más ineficaces y que por tanto producen con unos costes comparativamente más altos que el resto del mundo. Esta teoría fue desarrollada por David Ricardo en el siglo XlX y aunque no tienen una relación directa con la teoría de Michael Porter la verdad es que tiene una gran base ya que David Ricardo se basaba en el comercio internacional es decir que tomaba las fortalezas de un país para poder comerciar con otro país y así poderse complementar para poder competir, y en el caso de Michael Porter en un inicio su enfoque fue microeconómico y basado en las empresas y lo que las hace competir, aunque cabe mencionar que el Doctor Porter siempre ha sido un economista que lo que ha buscado es un enfoque que favorezca a las naciones y no solamente a un grupo de empresas.

Para Michael Porter la ventaja competitiva en esencia es ser únicos (Porter, 2010), se trata de encontrar algo que haga diferente a la empresa ya que haciendo lo mismo que hacen los demás no se podrá obtener ninguna ventaja y en el mundo globalizado ya que todo será más difícil puesto que no se estará compitiendo solo con una localidad o una región sino que se podrá estar compitiendo contra rivales con mucho capital y es donde la ventaja competitiva se logra si se tiene algo diferente que nos haga únicos. Como complemento, un libro del que mucho se ha comentado es la estrategia del Océano Azul sirve para comprender que esta estrategia es la base para determinar la ventaja competitiva ya que se trata de buscar mercados en donde no existe oferta por parte de las empresas, pero que si existe demanda insatisfecha de los clientes entonces la idea es buscar lugares donde no exista competencia y buscar un océano azul para ganar mercados sin competidores.

Tal y como lo indica la profesora del programa MBA para ejecutivos en Universidad de Harvard Cynthya A. Montgomery (2012) Los líderes piensan que la esencia de la estrategia es vencer a la competencia. No es así. La estrategia tiene que ver con satisfacer una necesidad no cubierta, haciendo algo único o

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haciéndolo especialmente bien. Para esta profesora es claro que la ventaja competitiva no necesariamente tiene que ver con la competencia sino más bien es darle valor agregado a los clientes y como un escenario ideal es buscar mercados en donde no exista competidores. Entonces en la gráfica y la tabla del caso Intel se observa que ellos habían perdido su ventaja competitiva bajo el concepto de ser los primeros en el mercado, pero volvieron a buscar una nueva ventaja competitiva que fuera única y diferente pero en este caso la hizo sostenible el hecho de hacer contratos en los que ellos no dependieran ni de sus proveedores ni de sus clientes sino que por el contrario buscaron que sus complementadores tuvieran dependencia de ellos.

Como se muestra en la siguiente tabla comparativa entre lo que sería un océano rojo y uno azul, la estrategia en el siglo 21 busca obtener una ventaja competitiva y esta a su vez busca hacer algo único y diferente y para ello la estrategia del Océano Azul nos puede ilustrar algunas diferencias:

Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azulCompetir en el espacio existente del mercado

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Vencer a la competencia Hacer que la competencia pierda toda su importancia

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y capturar nueva demanda en el mercado

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo

Romper la disyuntiva de valor o costo

Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.

Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Fuente: (W. Chan Kim, 2005)

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Entonces los principios son:


Clarificar el negocio

Definir la misiónLa misión es la parte de la estrategia que define la razón de ser del negocio,

y debe contestar al menos tres preguntas que son: ¿Qué ofrezco?, ¿a quién se lo ofrezco?, cómo compito?

Son muchos y diversos los beneficios asociados a definir correctamente la Misión de una compañía que la hacen ser un instrumento de gestión útil y efectivo. Entre los principales beneficios, se destacan los siguientes:1. Permite definir y explicitar la definición tanto del negocio actual como del negocio futuro2. Describe un marco de referencia para la gestión del negocio 3. Constituye un marco para la evaluación de la gestión estratégica del negocio4. Es un efectivo y útil sistema de comunicación tanto interno como externo

La misión es importante definirla para el negocio actual, pero luego de tener definida toda la fase de formulación de la estrategia también se debe redefinir la misión futura para que así el negocio este definido para la forma de competir a futuro.

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Luego de definir la misión es necesario definir los valores de la empresa, pero estos como lo indica Jack Welch el ex director de General Electric, estos no deben ser valores ordinarios que cualquiera puede tener y que son exigidos en todos los ámbitos, sino que deben ser valores muy concretos y que describan lo que realmente se quiere observar como un comportamiento ante los empleados, clientes y cualquier parte interesada, tal es el caso de la cita que hace Kaplan y Norton en su libro Execution Premium (2008) sobre los valores de la empresa Indigo quienes son minoristas de libros número uno de Canada:

“Existimos para darle más alegría a la vida de los clientes. Anticipamos sus necesidades y superamos sus expectativas.

La excelencia importa en todo lo que hacemos. Sólo es posible alcanzar el éxito con gente sobresaliente que trabaja unida

en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el crecimiento. La innovación es la clave del crecimiento y puede provenir de cualquier

persona y en cualquier momento. Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio a las comunidades donde

operamos”

Declaración de la visiónDefine los objetivos de mediano y largo plazo de la organización, por ejemplo

la visión de Cigna Property and Casualty, compañía de seguros que Robert Kaplan (2008) asesoró en la década de los 90, fue “estar en el cuartil superior como especialista dentro de cinco años”. Aunque corta, la declaración de visión contiene tres componentes esenciales:

Objetivo desafiante: estar en el cuartil superior en rentabilidad. Definición de nicho: ser una aseguradora especialista y no de propósitos

generales como lo había sido hasta entonces. Horizonte de tiempo: cinco años.

Los grandes líderes saben que la complacencia es el enemigo por lo que cumplir los tres elementos antes recomendados hará que la visión sea muy retadora y que garantice que se logrará una mejor posición en el mercado.

Formulación Estratégica

Análisis del entorno remoto:

El análisis externo es el resultado de un proceso de investigación y de búsqueda de información al interior de la empresa. Es importante considerar que el análisis externo no debe basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos reales, comprobables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el análisis externo debe hacerse con información tanto

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cualitativa como cuantitativa, proveniente de fuentes internas y externas a la empresa.

La utilidad para una empresa de realizar correctamente el análisis externo radica en que a través de él se logra conocer la posición que la empresa tiene en su mercado, y se identifican posibles oportunidades y amenazas que a la empresa se le presentan, las cuales deberían ser consideradas en el proceso de definición del futuro que se desea alcanzar (Izam, 2005).

Algunos autores al entorno remoto también le llaman macroentorno, pero ambas definiciones se enmarcan en indicar que son los elementos del entorno que no son controlables. Para explicar cómo se hace un correcto análisis del entorno remoto la herramienta más recomendada en estrategia es PESTEL pero haciendo un alto enfoque en las variables que más influyen en las principales industrias de Guatemala.

Fuente: Bligoo. (2013, Enero 15). Estrategia y Marketing. Retrieved from Estrategia y Marketing: http://stratego.bligoo.com/content/view/548407/Modelo-Conceptual-del-Analisis-del-Macro-Entorno-Micro-Entorno.html

Aspectos Económicos: son variables económicas que inciden en el resultado delnegocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, etc.), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc.

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Aspectos Legales y Políticos: comprenden factores como la estabilidad general del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particular.

- Aspectos Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

- Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y receptora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del Entorno Remoto.

- Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en productos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.

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EVALUACIÓN DEL ENTORNO REMOTOAspecto Tendencias ¿Cuáles son las posibles

consecuencias que podrían tener estos

cambios para el Negocio?

Oportunidades Amenazas Importancia

Que cambios han ocurrido en la variable

declina estable incrementa importante

Muy import.

Esencial

ASPECTO: POLITICO Y LEGALLegislación Laboral

Legislación comercial

Legislación tributaria

ASPECTO: ECOLOGICORegulaciones medioambientales

ASPECTO: SOCIALModa

Gustos

Desarrollo

Valores

Costumbres

ASPECTO: TECNOLOGICODescubrimientos científicos

impacto de desarrollo en productosrelacionados con la oferta de la empresa

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Información e internet

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ASPECTO: ECONOMICOInflación

Tasa de interes

Tipo de cambio

Política comercial

Acuerdos de libre comercio en donde se involucren productos de la industria

Aspectos regulatorios y normativos de la industria

Crecimiento de la industria

Fuente: elaboración del autor

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Análisis del entorno cercano:Fundamentalmente se tomará de referencia el análisis de las 5 fuerzas de

Porter, pero también se buscará encontrar otras fuerzas que para las industrias en Guatemala sean muy relevantes.

Tabla 2 para analizar la Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Amenaza de nuevos competidores: describe cuán amenazado está nuestro negocio en el sector en donde compite. Por tanto, el sector será atractivo para nuestra empresa en la medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales competidores al sector, los cuales aumentarían el nivel de competencia actualmente existente.

Negocio: XXX

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Evaluación de los factores

OBSERVACIONES

Cree usted que este factor representa

una Oportunidad o una Amenaza para

el negocio?1 2 3 4 5

mpa Pa ra a maO A

Existen posibilidades de lograr economías de escala?(bajas _____ altas)

Cuál es el grado de diferenciación de su oferta?(muy bajo___muy alto)

Cómo es su capacidad de acceso a los canales de distribución?(muy baja___muy alta)

Qué tan altos o bajos son los requerimientos de capital para ingresar en este mercado?(muy bajos___muy altos)

EVALUACIÓN GENERAL AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES

Fuente: Rivera, Armando El Puzzle, 2005, OIT pp 60

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Tabla 2 para analizar el Grado de Rivalidad entre Competidores Actuales

· Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cuánto es necesario rivalizar con otros competidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea este esfuerzo, mayor será la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo será el sector para nuestro negocio.

Negocio: XXX

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES


OBSERVACIONES

Cree usted que este factor representa una

Oportunidad o una Amenaza para el

negocio?1 2 3 4 5

mpa pa ra a maO A

Cuántos competidores existen en su industria?(muchos ___ pocos)

Cómo es el crecimiento de su industria?(muy baja___muy alta)

Cuál es el grado de diferenciación del producto o servicio ofrecido por los competidores?(muy bajo___muy alto)

EVALUACIÓN GENERAL RIVALIDAD COMPETITIVA


Tabla 2 para analizar el Poder de Negociación de los Clientes

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· Poder de Negociación de los Clientes: se trata de determinar quién está en mejor posición para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones de crédito, etc.) en la relación empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, si el poder de negociación es del cliente, el sector será poco atractivo para nuestra empresa.

Negocio: XXXX

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES


OBSERVACIONES




mpa pa ra a maO A

Qué tan alto o bajo es el grado de concentración de las ventas?(muy alto___muy bajo)

Cómo es la disponibilidad de productos o servicios sustitutos?(muchos ___ pocos)

Cuál es el grado de diferenciación de los productos o servicios ofrecidos para los clientes?(muy dif.___poco dif.)

EVALUACIÓN GENERAL PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS CLIENTES


Tabla 2 para analizar el Poder de Negociación de los Proveedores

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· Poder de Negociación de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidad y fortaleza de los proveedores en relación con nuestro negocio. Mientras más fuertes sean ellos, mayor capacidad tendrán para incidir y determinar las variables esenciales de su relación con nuestra empresa, reduciéndose de esta manera el atractivo para ella.

Negocio: XXXX

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES


OBSERVACIONES




mpa pa ra a maO A

Cuán concentradas en unos pocos proveedores están las compras del negocio?(muy conc.___muy poco)

Los costos de cambiar proveedor son altos o bajos?(altos ___ bajos)

Existe disponibilidad de sustitutos de los productos o servicios que compramos a los proveedores?(poca ___ alta)

EVALUACIÓN GENERAL PODER DE NEGOCIACIÓN DE

LOS PROVEEDORES


Tabla 2 para analizar la Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

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· Fortaleza y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio también verá afectado sus retornos, en la medida que existan buenos productos sustitutos a la oferta que él entregue al segmento de clientes al que se pretende llegar. Mientras más y mejores sustitutos haya, menor será el atractivo del sector para nuestro negocio.

Negocio: XXXX

AMENAZA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSTITUTOS


OBSERVACIONES




mpa pa ra a maO A

Los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente son altos o bajos?(muy bajo___muy alto)

Existe disponibilidad de sustitutos que satisfacen necesidades similares a nuestros productos o servicios?(varias alt.___pocas alt.)

EVALUACIÓN GENERAL AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS


Tabla 2 para analizar la Existencia y la Fortaleza de Complementadores

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Complementadores: los complementadores son empresas (pueden ser clientes,Proveedores, empresas de otros sectores, etc.) Que se caracterizan porque aumentan su demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por ejemplo, las empresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso de Intel, son empresas complementadores de aquellas productoras de computadores personales (por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa.

Negocio: XXXXX

COMPLEMENTADORES


OBSERVACIONES

Cree usted que este factor representa una

Oportunidad o una Amenaza para el

negocio?1 2 3 4 5

mpa pa Ra a maO A

El número de posibles complementadores es alto o bajo?(bajo ___ alto)

El grado de interacción (acercamiento) con estos agentes complementadores es alto o bajo?(bajos ___ altos)

EVALUACIÓN GENERAL COMPLEMENTADORES


Servicios Financieros

29

Dado que Guatemala es un país que tiene como ventaja competitiva la solvencia bancaria en donde se ocupa el lugar 23, los precios razonables de los servicios financieros en el 31, disponibilidad de servicios financieros en el 38 se considera que si dentro de los diez elementos de mayor ventaja competitiva a nivel mundial tres de ellos tienen que ver con el sistema bancario, se hace la propuesta para que una séptima fuerza de competitividad que es válida solo para Guatemala sea incluida en el análisis de atractivo de los negocios.

Negocio: XXXXX

Servicios financieros


OBSERVACIONES

Cree usted que este factor

representa una Oportunidad o una Amenaza para el

negocio?

1 2 3 4 5

mpa pa Ra a ma

O A

Hay solvencia bancaria en mi industria?(bajo ___ alto)Los precios de los servicios financieros son razonables?(bajo ___ alto)Hay disponibilidad de servicios financieros?(bajos ___ altos)

EVALUACIÓN GENERAL SERVICIOS

FINANCIEROS

Fuente: elaboración propia

Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la

30

empresa.Negocio: XXXX

FUERZAS COMPETITIVAS1 2 3 4 5

mpa pa ra a ma

Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Rivalidad entre Competidores

Poder de Negociación de los Clientes

Poder de Negociación de los Proveedores

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

Complementadores

Servicios financieros

Evaluación de la Atractividad Potencial del sector

Cuáles son los principales argumentos que sustentan su evaluación de la Atractividad Potencial del sector?

Considerando tanto en forma conjunta como individual a las distintas fuerzas competitivas, Cuáles cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta

su negocio?

Oportunidad Amenaza


31

Cuadro 5.1 Oportunidades a partir del Atractivo del Entorno para la EmpresaNegocio: XXXX

Las potenciales oportunidades que se derivan de su entorno son:

Qué acciones podrían potenciar estas posibles oportunidades del entorno?

Cuadro 5.2 Amenazas a partir del Atractivo del Sector para la EmpresaNegocio: XXXX

Las potenciales amenazas que se derivan de su entorno son:

Qué acciones podrían potenciar estas posibles amenazas del entorno?

Análisis de tendencias Para hacer una correcta clasificación de las áreas de valor de la empresa

primero se deben considerar cuales son los Factores críticos de éxito y cuáles son los factores higiénicos para que la empresa se mantenga.

Factores higiénicosSon aquellos factores mínimos requeridos para competir satisfactoriamente

en el negocio. En este sentido es que se dice que son higienicos, entiéndase básicos o mínimos para que el negocio compita. Son factores que describen atributos que la oferta de la empresa debe tener no como opción, sino como exigencia para competir de buena forma. Por ejemplo, una empresa en la que uno de sus negocios es la organización de eventos debe tener como uno de sus factores higiénicos la iluminación del recinto en donde se realizan los eventos, específicamente contar con buena iluminación, modular y sectorizada, con diferentes intensidades. No poseer lo anterior es equivalente a no cumplir con variables que para el cliente son esenciales en el negocio.Es importante destacar que los cambios y consecuencias que ocurran en el entorno, debieran hacer que el equipo directivo se pregunte cuáles serán los

32

factores higiénicos para el negocio, considerando el escenario competitivo que se está proyectando.

Factores críticos de éxito (FCE)Como su nombre lo índica, son factores fundamentales o críticos

(entiéndase limitantes o restrictivos), de cuya presencia depende de manera importante el éxito o fracaso del negocio.Los FCE son específicos para cada negocio y reflejan aquellas variables que son claves para el éxito de un negocio en un momento determinado del tiempo.Una consecuencia directa derivada de lo anterior, es el hecho de que si el comportamiento de estos factores no es el satisfactorio, se compromete gravemente el logro de los resultados y de los objetivos del negocio. Los FCE pueden ser de diversos tipos en una organización.Pueden estar constituidos por una actividad, un proceso, una operación o un área, o bien un recurso específico que posee la empresa.Al igual que en el caso de los factores higiénicos, los cambios y consecuencias que ocurran en el entorno debieran hacer que su equipo directivo y usted, se pregunten cuáles serán los Factores Críticos de Éxito para mi negocio, considerando el escenario competitivo que se está proyectando. En este sentido, los factores críticos de éxito aquí determinados serán aquellos que se presentarán a la luz de la proyección competitiva que se haga del entorno del negocio, aunque no necesariamente hoy en día sean los factores críticos de éxito imperantes.

Incoherencias organizacionalesUna vez identificados los Factores Claves para su negocio, tanto los

Higiénicos como los Críticos de Éxito, corresponde que identifique las posibles Incoherencias Organizacionales existentes actualmente en la empresa en relación con dichos factores claves. Una Incoherencia Organizacional está formada por aquellos elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y coherentes con los desafíos futuros proyectados para los distintos elementos del Entorno Competitivo del negocio, y que, por tanto, requieren de ajustes a objeto de preparar a la organización y al negocio para competir mejor en su mercado.

Para identificar las Incoherencias Organizacionales, es necesario evaluar desde el punto de vista de la empresa, la calidad de los Factores Claves identificados. Se trata de evaluar el grado en que estos factores son efectivamente logrados en las operaciones actuales o proyectadas de la empresa. El objetivo de esta evaluación no es otro que establecer acciones concretas a seguir por parte de la empresa, que preparen a su negocio para hacer frente al desafío que les impone el Entorno Competitivo, proyectado a partir de las tendencias y consecuencias previamente analizadas.

33

Tabla 3.1 Cambios Proyectados en los Clientes de la EmpresaNegocio: XXX

¿Cómo se espera que cambien los CLIENTES a futuro?

¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios Proyectados para la empresa?

Tabla 3.2 Cambios Proyectados en los Competidores de la EmpresaNegocio: XXXX

¿Cómo se espera que cambien los COMPETIDORES a futuro?

¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios en los Competidores para la empresa?

Tabla 3.3. Cambios Proyectados en los Proveedores de la EmpresaNegocio: XXX

¿Cómo se espera que cambien los PROVEEDORES a futuro?

¿Qué Consecuencias tendrían estos Cambios en los Proveedores para la empresa?

Cuadro 6. Factores Claves para el Éxito de

34

la EmpresaNegocio: XXXConsiderando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES HIGIÉNICOS en este negocio?

Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y proveedores ¿Cuáles son los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO para este negocio?


Cuadro 7. Evaluación de los Factores Claves para el Éxito de la EmpresaNegocio: XXX

FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO DE LA

EMPRESA

Qué tipo de Incoherencias Organizacionales visualiza

en la empresa…

Qué iniciativas y acciones de mejora se

sugieren para…

1 2 3 4 5mm m r b mb

Factores Higiénicos … en relación con los factores Higiénicos?

… mejorar las incoherencias

anteriores?(Escriba una acción o

iniciativa por fila) - -

- -

Factores Críticos de Éxito … en relación con los Factores Críticos de Éxito?

… fortalecer y mejorar los Factores Críticos

de Éxito?(Escriba una acción o

iniciativa por fila)

1 2 3 4 5mm m r b mb

- - - -


35

Análisis Interno:

Fundamentalmente se utilizará la cadena de valor presentada por Porter en el 2009 en donde hace un enfoque de los principales procesos que se requieren para una empresas de servicios y de informática ya que son estas las que prevalecen en Guatemala. Como fomentar las fortalezas y reducir las debilidades mediante la innovación, fomentar la creatividad, así como también aprovechar el uso de internet y las redes sociales.

La ventaja competitiva se hace sostenible de varias formas pero una de las principales es tener toda una alineación en la estructura organizacional que permita que todos los recursos apunten en la misma dirección. Para ello se plantea el siguiente modelo el cual se recomienda tener siempre bien definido:

Sistema de creación de valor

Fuente: Montgomery, El Estratega, 2012

La doctora Montgomery plantea que los elementos anteriores solo son una base pero que según el tipo de industria o de negocio esto podría ser modificado, por ejemplo si en la empresa no hay I&D pero si el departamento de seguridad es

PropositoProductos

Marketing y servicio

Ventas y distribución

Manufactura

Consecución de objetivos

RRHH

Sistemas de información

I&D

Finanzas

36

esencial entonces se debe hacer el cambio, pero lo importante es que en cada una de las áreas indicadas describa cual es la colaboración y aporte que tiene hacia el propósito de la empresa que a su vez el propósito es en donde se describe claramente la ventaja competitiva.

Hasta el momento se ha comentado sobre cómo se crea una ventaja competitiva y como se agrega valor, pero posteriormente se debe establecer una base y directrices que aseguren la sostenibilidad a través de los años. Para ser más concretos en la definición del valor agregado el Doctor Pankaj Ghemawat estableció un modelo llamado ADDING por sus siglas que son Adición, Disminuir, Diferenciarse, Aumentar, Normalizar y Generar. Con esta fórmula se asegura establecer claramente los parámetros de agregar valor.

Aplicación de la tabla de valor ADDING

Componentes de valor

Directrices

Adición de volumen o crecimiento

Observar la verdadera rentabilidad económica del volumen incrementa.Probar el nivel al que el volumen adicional conduce a las economías de escala a nivel global, nacional, de planta o del cliente.Calibrar la fuerza de las economías de escala.Calcular los otros efectos del volumen.

Disminuir los gastos

Desglosar los efectos de los costes y de los precios.Desglosar los gastos en subcategoriasConsiderar los incrementos de gastos.Fijarse en los impulsores de costos y obtener su valor neto de escala.Observar los índices de gastos de mano de obra respecto a las ventas de su sector.

Diferenciarse o aumentar la disposición a pagar

Observar los índices de I&D respecto a las ventas y de publicidad-ventas de su industria.Centrarse más en la disposición a pagar que en los precios que se pagan.Estudiar detenidamente cómo afecta la globalidad a la disposición a pagar.Analizar cómo afecta la heterogeneidad transfronteriza de las preferencias a la disposición a pagar por la oferta de los productosSegmentar el mercado correctamente.

Aumentar el atractivo industrial o el poder de negociación

Considerar las diferencias internacionales de la rentabilidad del sector.Entender las dinámicas de concentración de su sectorObservar ampliamente el impacto de los cambios sobre la estructura del sector.En especial, plantearse detenidamente cómo puede usted frenar a la competencia o hacer que aumente.Reconocer las implicaciones de sus acciones a la hora de favorecer los gastos de sus competidores o la disposición a pagar por los productos de la competencia.Prestar atención a las limitaciones legales o fuera de mercado y también a la ética.

Normalizar (u optimizar el

Caracterizar la extensión y las fuentes clave del riesgo de su empresa.Calcular cuánto reducen o incrementan el riesgo las operaciones

37

riesgo) transfronterizas.Reconocer algunos beneficios que podrían obtenerse de incrementar el riesgo.Considerar múltiples formas de gestionar la exposición al riesgo o la explotación de la opcionalidad.

Generar conocimiento (así como otros recursos y capacidades)

Evaluar la especificidad de localización respecto a la movilidad del conocimiento.Considerar múltiples maneras de generar y difundir el conocimientoPensar en otros productos o recursos términos similares.Evitar el cómputo doble.

Fuente: Ghemawat, Redefiniendo la globalización. 2008, Barcelona: Deusto. pp 124

Sin lugar a dudas para que la empresa realmente pueda generar el valor agregado esperado, se requiere de mucho liderazgo y capacidad de los gerentes para alinearse a la estrategia es por ello que con el equipo correcto se puede lograr dirigir a las demás personas de la organización. Esta brillante propuesta del Valor ADDING del doctor Pankaj (2008) deja evidenciado que elementos como la globalización y el conocimiento son cosas que anteriormente Porter no había incluido en sus 5 fuerzas para analizar el atractivo de los negocios, ya que en los años 80 esto todavía no era relevante mientras que ahora es obligatorio para poder agregar valor y definir una ventaja competitiva. Además observamos que el Valor ADDING es una herramienta posterior al análisis del entorno (5 fuerzas de Porter y PESTEL) y al Análisis Interno con la Cadena de Valor ya que luego de tener un análisis general Pankaj propone que se evalúe sobre las acciones concretas para agregar valor al cliente y lograr una ventaja competitiva.

Luego de observar cómo se crea valor y como se crea una ventaja competitiva se llega a comprender que los detalles son los que cambian entre un autor y otro, pero lo cierto es que las principales teorías estratégicas coinciden en los siguientes elementos:

1. Todos utilizan una evaluación del entorno de su industria para encontrar oportunidades y amenazas.

2. Todos evalúan sus procesos para determinar sus fortalezas y sus debilidades en comparación con los competidores.

3. Las acciones a tomar según el análisis interno y externo consisten en invertir en los elementos que al cliente le agregan valor y reducir o eliminar lo que no agrega valor.

Sin embargo de que todas las propuestas para un análisis interno son muy importantes, en la actualidad se debe hacer un énfasis en la cadena de valor, pero en su versión más moderna que sería la red de valor ya que en la actualidad no se puede seguir analizando los procesos como un esquema lineal sino que como una matriz o mejor aún como una red que la correcta mezcla de los procesos hará que la ventaja competitiva sea sustentable.

Cadena de valor virtual

38

Fuente: Francés, 2006

Cadena de Valor moderna


Red de valorUna vez instaurada una nueva idea de negocio, su gestión también es

diferente. Dicho de otro modo, el modo de navegar por un océano azul también es distinto.

No hace tantos años casi todos los modelos de negocio respondían a una “cadena de valor”, un proceso a través del cual el producto o servicio va adquiriendo un valor mayor en función de las diferentes actividades que lo van transformando y poniendo a disposición de los consumidores. En la actualidad, sin embargo, cada vez son más los negocios en los que lo más valioso es la red. No solo el hecho de que puedan distribuir bienes a través de la red; sobre todo, que se trata de bienes, productos o servicios cuya prescripción se da a través de los clientes, prácticamente al margen de los esfuerzos comerciales tradicionales. Por tanto, solo si somos capaces de observar cómo emergen y cómo se gestionan las nuevas oportunidades de negocio, estaremos en condiciones de desarrollar en nuestras organizaciones las capacidades necesarias.

Lo más importante en los negocios en red: la coherencia

Reunir Organizar Seleccionar Sintetizar Distribuir

Innovación

InvenciónDesarrollo del productoDesarrollo de procesos

Gestión de Clientes

Desarrollo de solucionesServicio al clienteRelacionesAsesoría

Operacionales

Cadena de aprovisionamientoOperacionesCapacidad productiva

Regulatorios y medioambiente

SaludSeguridadMedio ambienteSociedad

39

¿Qué capacidades se necesitan para gestionar los negocios diferenciados? Básicamente tres: presencia, carácter y criterio. El verdadero empowerment consiste en disfrutar, y ahí radica una de las claves de gestión de Zara. No sólo (que también) en su modelo de negocio. Competir significa ante todo competir con uno mismo, superarse: ese fue el inicio y el motor de lo que perseguía Swatch antes de descubrir que podemos considerar al reloj como una parte más del atuendo.

Ser capaces de establecer alianzas en las que todos ganen, desarrollar una cultura de proyectos con un principio y un final, asignación de recursos y mediciónde resultados en la que sobrevivan no los más fuertes sino los más eficientes.Pero también (y sobre todo) para diferenciarse se requiere crecer con criterio. Con rapidez y coherencia. Porque el principal motor de las redes consiste en que los resultados vienen cuando la estrategia se sigue. La red vende por sí sola cuando el principal plan estratégico está formado por unos valores. Está demostrado que el principal factor de sostenibilidad de la reputación de una empresa es la coherencia de sus directivos, porque incide directamente tanto en la motivación como en el grado de relación positiva existente entre la imagen que la compañía trata de proyectar y su identidad, la realidad que se vive desde dentro.

En términos generales el objetivo no es analizar los procesos como una cadena sino como una red en la que todos son miembros de un sistema y aportan a la ventaja competitiva, pero no es un proceso lineal sino matricial en red y por lo tanto las actividades van en ambas direcciones. Otro aspecto a considerar es que con la cadena de valor se deben considerar actividades primarias y actividades de apoyo mientras que en un sistema basado en las redes solo se determinan las actividades estratégicas que son las que más aporte tienen al negocio y las de apoyo a la estrategia y todo lo demás es lo que no es necesario tener como parte del negocio. Una vez definidos los procesos estratégicos se debe hacer una evaluación sobre las fortalezas y debilidades que llevarán a encontrar la ventaja competitiva

Tabla 4. Actividades y Subactividades para el Análisis InternoNegocio: XXX

40

Factores Higiénicos

¿Qué actividades, procesos y/u operaciones

del negocio permite el logro de los factores

Higiénicos?

¿En qué actividad de la Cadena de Valor

clasificaría a cada una de las actividades, procesos y/u operaciones internas definidas en la columna

anterior?

Factores Críticos de Éxito


del negocio permite el logro de los Factores

Críticos de Éxito?



anterior?

Atributos Valorados por los clientes


del negocio permite el logro de los Atributos

Valorados por los clientes?



anterior?

41


Pero para entender la lógica de cómo se crea la ventaja competitiva, se observa que el Océano Azul propone que se debe eliminar las variables de la industria que se dan por sentadas pero que en realidad no son necesarias, se deben reducir las variables que no agregan tanto valor pero que son factores higiénicos en la industria y que sin ellas no se podría estar en el mercado, se deben crear variables que el mercado nunca ha ofrecido pero que podrían superar las expectativas de las personas y por último se debe considerar cuales variables son las que se deben incrementar. Si bien esta teoría en los últimos años ha estado en constante comparación con las teorías de Porter, ésta aún es muy genérica sin dar aportes concretos como todas las propuestas de Michael Porter, pero sin dudas esto es complementario ya que con el Océano Azul también se hace énfasis en los elementos que se deben reducir o eliminar.


Haciendo una relación entre la teoría del Oceano Azul y la cadena de valor de Porter se puede observar que aunque existen muchos autores que indican que son teorías opuestas y contradictorias, al momento de analizar las variables que se deben eliminar, incrementar, crear, reducir es en donde se tiene una estrecha relación con la cadena de valor ya que los procesos que no agregan valor al cliente se deben eliminar o

42

reducir pero ninguno de estos elementos debe ser un atributo valorado por el cliente, ni un factor higiénico ni un factor crítico de éxito, y por el contrario los elementos a incrementar para el cliente deben ser atributos valorados por el cliente, factores críticos de éxito y o factores higiénicos en el negocio.

Elemento Acción ExplicaciónAtributo valorado por el

clienteCrear, incrementar Un atributo que el cliente valora si

no se tiene se debe crear de inmediato y si ya se tiene se debe

evaluar si es necesario incrementarlo o una tercera opción

sería mantenerlo igual.Factor higiénico Reducir, incrementar,

crearAlgo higienico si en la empresa se esta dando mas de lo necesario entonces se debe evaluar reducirlo, pero si se descubre que no se estaba dando entonces se debe crear y en caso que se daba menos de lo que la industria ofrece entonces se debe incrementar.

Factor crítico de éxito Crear, incrementar Lo que define que los clientes compren el producto se debe

evaluar incrementarlo para que los clientes sigan prefiriendo el

producto o bien si es un factor crítico pero que antes no se ofrecía

entonces se debe crear.Fuente: elaboración propia

Tabla 5. Análisis Interno

***llenar una de estas por cada actividad principal de la cadena de valor de la Tabla 4

Negocio: XXXActividad Principal: XXXX

Subactividades asociadas al logro de

los Factores Higiénicos, Factores Críticos de

Éxito y Atributos Valorados por el

Cliente, agrupadas según actividad

principal de la Cadena de Valor

Cómo evaluaría cada una de estas

Subactividades?

OBSERVACIONES1 2 3 4 5

Mm m r b mb

43

EVALUACIÓN GENERAL


44

Tabla 6. Análisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y sus Competidores***llenar una tabla 6 por cada tabla 5

Negocio: XXXXACTIVIDAD PRINCIPAL: XXXX

Subactividades

Evaluación de mi empresa

Evaluación Competidor 1:

Evaluación Competidor 2:

Fortaleza / Debilidad potencial para su empresa

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Mm m r b mb mm m r b mb mm m r b mb F D

Evaluación GeneralFuente: Rivera, Armando El Puzzle, 2005, OIT pp 101

Cuadro 8. Fortalezas y Debilidades Competitivas de la Empresa y de sus Competidores

Principales Fortalezas Competitivas

Principales Debilidades Competitivas

De la Empresa

45

Competidor 1:

Competidor 2:

¿Qué acciones de mejora se derivan para la empresa?


46

Cuadro 9. Determinación de la Ventaja Competitiva de la Empresa por NegocioNegocio: XXX

Evaluación de la situación en que se encuentra la empresa y sus principales competidores para lograr los Atributos Valorados por los clientes

Atributos Valorados por los clientes

Operaciones y procesos internos

claves para lograr los atributos

Estado de las Operaciones Internas en

su empresa

Estado de las Operaciones Internas de Competidor 1

Estado de las Operaciones Internas de Competidor 2

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5mm m r b mb mm m r b mb mm m r b mb

EVALUACIÓN GENERAL

EVALUACIÓN GENERAL

Seleccionando la Ventaja Competitiva

Atributos Valorados por los Clientes, mejor evaluados en la empresa que en la competencia

De los atributos seleccionados en la fila anterior, Cuál(es) de ellos dejaría a su compañía en mejores condiciones para

competir exitosamente en este negocio?

Entre los atributos seleccionados en la fila anterior, Cuál(es) diría usted que constituye la Ventaja Competitiva para el negocio (atributo diferente al competidor, que es valorado por el cliente y que

47

induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra empresa)?


48

Cuadro 10. Evaluación de la Calidad de la Ventaja Competitiva SeleccionadaNegocio: XXXX

Ventaja Competitiva Seleccionada:

Principales Amenazas a la Sustentabilidad de la Ventaja

Competitiva

Observaciones

Qué acciones recomendaría para proteger la Ventaja

Competitiva de estas amenazas?

1 2 3 4 5Mm m R b mb

Qué tan alta es la amenaza de Imitación?(muy alta___muy baja)

Qué tan alta es la amenaza de Sustitución?(muy alta___muy baja)

Relajamiento del líder y/o los empleados?(muy alta___muy baja)

Falta de control de los recursos clave?(muy alta___muy baja)


49

Cuadro de Verificación 2¿Está de acuerdo con las siguientes afirmaciones? SÍ NO

Los clientes de este negocio valoran los siguientes atributos:

La empresa está en mejores condiciones que la competencia para ofrecer estos atributos:

Ante la pregunta ¿por qué esperamos que nos prefiera un cliente por sobre la competencia?, la respuesta debiera ser por:1. _________2. ________

Los atributos 1, 2 son valorados y percibidos por nuestros clientes.

1 y 2 son atributos que estamos como empresa en capacidad de mantener en el tiempo.

Si la empresa se posiciona por 1, 2 tendremos una mejor posición en el mercado.


50

Finalmente luego de obtener cuales son los atributos valorados por los clientes, factores higiénicos y factores críticos de éxito que se deben mantener, crear o incrementar en el negocio éstos se comparan contra la competencia del negocio y de esta manera se encontrarán los elementos que generan la ventaja competitiva para el negocio. Posterior a identificar la ventaja competitiva se debe considerar cual es la amenaza de la sostenibilidad de la misma y así poder identificar las acciones que se deben tomar para que la ventaja sea sostenible en el largo plazo. Siendo para Guatemala uno de los factores más determinantes la amenaza de sustitución que se puede combatir con una cultura de innovación y creatividad en la empresa.

Definición del FODAAl terminar el análisis externo e interno y donde se han encontrado las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se procede a consolidar todos estos elementos para tener todo el panorama sobre la situación actual del negocio. Es decir que producto del análisis del entorno se deben tener las oportunidades y las amenazas y del análisis interno tener las fortalezas y debilidades, pero con la finalidad primordial de haber encontrado la Ventaja competitiva del negocio y que sobre todo sea sostenible en el largo plazo.

La Ventaja competitiva es sin lugar a dudas el elemento básico para que la estrategia sea ejecutada ya que siempre toda la ejecución debe seguir el rumbo fijado que en este caso lo define la Ventaja Competitiva encontrada en la fase de formulación.

52

Capitulo 3 – Implementación EstratégicaUna vez formulada la estrategia el reto es implementarla, puesto que

durante los últimos años se ha descubierto que el problema es que la estrategia solo se formula y queda definida pero luego nadie sabe como ejecutarla y en el 2010 en la conferencia mundial del buro de directores generales en donde se encuestó a 444 ejecutivos ellos indicaban que la mayor preocupación tenía que ver con la excelencia en la ejecución de la estrategia cuando dos años atrás este aspecto no era ni de los cinco más importantes, es por ello que este capítulo se hace de gran importancia para los ejecutivos a nivel mundial y no solo local.

Para complementar se puede observar en el siguiente diagrama que según investigaciones de Robert Kaplan en su conferencia dictada en junio de 2012 en Guatemala establece que muy pocas personas comprenden la estrategia, los ejecutivos no le dedican tiempo a la gestión de la estrategia, no hay incentivos y el presupuesto no está vinculado a la estrategia. Entonces lo que se puede enlazar es que en los últimos años los ejecutivos ya se han dado cuenta de lo importante que es la ejecución de la estrategia y están considerando mejorar la gestión de la misma.

53

Fuente: Robert S. Kaplan, Execution Premium, Acta de conferencia publicada en junio de 2012 por Tantum, pp. 11

Debido a que al momento de proponer el Balanced Scorecard solo fue un esquema en donde se planteaba como controlar la estrategia mediante indicadores, pero al pasar los años el tema fue evolucionando hasta la propuesta de un sistema no solo para medir la estrategia sino que para gestionarla y es donde en su obra Execution Premium hacen la propuesta del modelo para un Sistema de Gestión Estratégica.

54

Fuente: www.palladiumgroup.com

El argumento o la necesidad de plantear el sistema de gestión de la estrategia se da posteriormente cuando Kaplan y Norton hicieron un estudio en donde encontraron que las empresas que tenían un proceso formal de la gestión estratégica cumplían de mejor manera sus resultados. Estos resultados no solo evidenciaban si las empresas habían tenido éxito o no, sino que demostraba que una empresa con un sistema formal de gestión de la estrategia tenia resultados que cumplían las metas, eran mejores que la competencia y que eran sostenibles a través del tiempo, por lo que lo relevante del dato sirve para hacer notar que es justificable hacer una inversión en formalizar la estrategia ya que los beneficios tienen alta probabilidad que se cumplan.

Pregunta SI NO

¿Tiene en marcha un proceso de ejecución formal de la estrategia?

54% 46%

Tenemos resultados extraordinarios 12% 7%

GANADORESTenemos un mejor desempeño que nuestro grupo de pares

58% 20%

Subtotal 70% 27%

Tenemos el mismo nivel de desempeño que 18% 30% PERDEDORES

55

http://www.palladiumgroup.com/

nuestro grupo de pares

Tenemos un nivel de desempeño menor que nuestro grupo de pares

9% 27%

No tenemos un desempeño sustentable 3% 16%

Subtotal 30% 73%

Fuente: Kaplan y Norton, Execution Premium, Harvard Business Press, 2008, pp 23

Fuente: Kaplan y Norton, Execution Premium, Harvard Business Press, 2008, pp 24

Posteriormente en la investigación de Kaplan y Norton se profundizó mas hasta encontrar los elementos que mas diferenciaban a los ganadores entre los perdedores y entre ellos se puede mencionar la mala alineación de la estrategia, mala comunicación o carencia total de comunicación de la estrategia y a nivel de recursos humanos el desarrollo de la organización es muy pobre. Entonces sin descuidar todos los elementos relacionados a la estrategia, lo que se observa es que en donde existe mayor carencia y en donde hay que invertir más recursos es en tener un plan de desarrollo organizacional, tener planes de comunicación de la

56

estrategia y definir la forma en que se alineará la estrategia a cada uno de los empleados.

Definición de los objetivos y los temas estratégicosPara definir los objetivos estratégicos se utilizarán dos herramientas como

base, la primera son directamente las acciones que se propusieron en el FODA hecho concretamente al hacer el análisis interno se encontraban fortalezas y debilidades y derivado de ello se proponían acciones y de igual manera en el análisis externo también se encontraban oportunidades y amenazas. La segunda herramienta a utilizar y la de mayor peso y enfoque será la que se presenta a continuación y es la generación de la matriz FODA que para fines prácticos se hace una mezcla entre las oportunidades y las fortalezas y se tratará de encontrar objetivos en donde se aprovechen las fortalezas de las principales oportunidades en el negocio. La segunda parte de la matriz es tomar las amenazas y las debilidades y encontrar cuales son los objetivos de defensa que se deberían tomar para lograr a que las amenazas no afecten a la empresa por medio de las debilidades.

MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (ATAQUE)

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Oportunidad 1 Oportunidad 2 Oportunidad 3 Oportunidad 4 Decisión

Sí No

Fortaleza 1

Fortaleza 2

57

Fortaleza 3

Fortaleza 4


MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (DEFENSA)

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Amenaza 1 Amenaza 2 Amenaza 3 Amenaza 4 Decisión

Sí No

Debilidad 1

Debilidad 2

Debilidad 3

Debilidad 4


58

Una vez que se tienen los objetivos de ataque y defensa, estos se integran a los otros objetivos que previamente se habían recolectado en el análisis interno y externo.

Grandes objetivos de la empresa/áreaEjemplo:

1 Aumentar Ventas2 Optimizar relación TOE/VENTAS3 Aumentar participación de cartera de clientes A y B4 Fidelizar a clientes A y B5 Optimizar tiempo de despacho de producto6 Desarrollar y retener competencias clave en talento clave789

10Fuente: elaboración propia

Posteriormente a definir los objetivos más importantes para los negocios se procede a enumerar los procesos clave del negocio, los que provienen de la red de valor.

Principales procesos de la empresa/áreaEjemplo:

A. ImportacionesB. Servicio al ClienteC. Servicio TécnicoD. DespachosE. PlanificaciónF. MercadeoG. Créditos y CobrosH. RRHH


Cuando se tienen definidos los procesos clave del negocio y los objetivos se procede a realizar un cruce entre cada objetivo contra cada uno de los procesos, el cruce consistirá en hacer una ponderación de 1 a 5 siendo 5 el punteo para los procesos que mas impacten o aporten a cada objetivo. Con esto al final se obtendrán los procesos de mayor impacto para los objetivos con lo que realmente se descubre cual es el grado de aporte estratégico a la red de valor.

59

TABLA: Matriz de Priorización de ProcesosImpacta: 1 2 3 4 5

Poco Mucho

PROCESOS

Logí

stica

Serv

icio

al

Clie

nte

Serv

icio

Téc

nico

Vent

as

Plan

ifica

ción

de

la D

eman

da

Mer

cade

o

Créd

itos y

Co

bros

RRHH

Objetivos A B C D E F G HSUM

A1 Aumentar Ventas 4 5 4 5 3 5 3 1 30

2 Optimizar relación TOE/VENTAS 5 3 4 3 1 5 1 1 23

3Aumentar participación de cartera de clientes A y B

1 4 2 5 2 4 1 1 20

4 Fidelizar a clientes A y B 1 5 5 5 1 4 3 1 25

5Optimizar tiempo de despacho de producto

5 3 1 2 5 2 1 1 20

6Desarrollar y retener competencias clave en talento clave

1 1 4 1 1 4 1 5 18

7 0

8 0

9 0

10 0

SUMA 17 21 20 21 13 24 10 10 136

Fuente: (Guerra, 2012)

60

Definir temas estratégicosEn el año 2007 se escribió un artículo llamado “managing by strategyc themes” (Kaplan) en donde se hace énfasis en que para lograr un mayor enfoque en la estrategia de negocio no es solo conveniente tener objetivos sino que agruparlos de tal manera que se pueda encontrar un grupo de objetivos similares en donde ese grupo sea nombrado como un tema estratégico.

Algunos de los beneficios de generar temas estratégicos se pueden mencionar los siguientes:

Una estructura para clarificar y descomponer los objetivos de largo plazo. Una arquitectura para obtener alineación en el negocio Un mecanismo por dueños de temas y encontrar responsables Capacidad de ejecución mediante asignación por cada tema estratégico. Un marco para reporte y gobernabilidad.

Luego de tener una idea de los beneficios de utilizar los temas estratégicos, se procederá a explicar porque es acá en donde se empieza a enlazar la fase de formulación en donde se encontró la ventaja competitiva y es por ello que generalmente las empresas utilizan básicamente cuatro temas estratégicos que se derivan de las ventajas competitivas genéricas que son:

1. Mejorar la calidad y la productividad.2. Crecer en el alto valor y las relaciones con el cliente.3. Acelerada innovación de producto4. Crear una cultura de alto desempeño.

Pero estos temas estratégicos son altamente genéricos y solo son un punto de referencia para relacionarlo con las ventajas competitivas genéricas ya que en la realidad se deberá hacer un listado de posibles temas estratégicos según la relación encontrada de todos los objetivos. En este caso el ejercicio es fácil y rápido ya que solamente se debe reunir los diferentes objetivos y encontrarle una relación a cada uno de ellos para que se logre encontrar unos cinco temas estratégicos.

LISTADO PRELIMINAR DE TEMAS ESTRATÉGICOSABCDEFG

61

HIFuente: elaboración propia

Posteriormente de de tener un listado preliminar de temas estratégicos se procede a hacer una valoración entre de los temas estratégicos preliminares contra el impacto que cada uno brinda a los objetivos, con esto se logrará encontrar los principales temas estratégicos para que se consigan solo los de mayor impacto estratégico y se obtenga un enfoque.

Matriz de Priorización de Temas EstratégicosImpacta: 1 2 3 4 5

Poco Mucho

TEMAS ESTRATÉGICOS

Objetivos A B C D1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

SUMA 0 0 0 0

62


Luego de tener los temas estratégicos con los que se trabajará, se procede a hacer el análisis de causa y efecto para lograr encontrar los objetivos estratégicos. Para el análisis se requiere visualizar cada tema desde cuatro perspectivas (Kaplan y Norton, 1996) que son:

1. Financiera2. Clientes3. Procesos Internos4. Aprendizaje y crecimiento

Fuente: Kaplan y Norton, Strategy Maps, Harvard Business School Press, Boston, 2004, pp 8

Estas cuatro perspectivas son la esencia para definir los objetivos estratégicos puesto que cada la perspectiva Financiera y de Clientes son el efecto buscado en el tema estratégico y lo modifican las perspectivas de causa que son la de procesos

63

internos y la de aprendizaje y crecimiento, entonces son estas dos últimas perspectivas en las que hay que enfocarse para que el tema estratégico se logre cumplir. Para hacer un correcto análisis se debe tomar el tema estratégico y lograr asociarlo a un objetivo de la perspectiva de procesos internos, luego se hace una relación con la perspectiva de clientes y si este objetivo se logra entonces se analiza cual es el efecto en la perspectiva de finanzas. Por último se busca el objetivo más importante que es el de la causa de todos los demás objetivos y es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Tabla: Objetivos por Tema Estratégico

Tema Estratégico:

Objetivo Financiero:

Objetivo de Clientes:

Objetivo de Proceso:

Objetivos de Recurso:


Una vez determinada la relación de causa y efecto se procede a mapear los objetivos estratégicos, haciendo un ejercicio por cada tema estratégico, aunque no es conveniente tener más de 5 objetivos, siendo lo ideal tener algo cercano a 2 o 3 temas estratégicos.

64

Fuente: Robert S. Kaplan, Managing by strategyc themes, 2007, PP 4

Para que las ideas queden integradas se procede a utilizar el mapa estratégico que es una herramienta propuesta por Kaplan y Norton en el año 2004 y básicamente esta obra se justifica en que es necesario hacer énfasis en los activos intangibles que en los tangibles, como se observa en la siguiente gráfica que en el siglo 21 se ha aumentado significativamente el valor de las compañías mediante los activos intangibles, entonces es acá en donde las estrategias deben enfocarse para ser exitosas.

65

Fuente: Kaplan y Norton, Strategy Maps, Harvard Business School Press, Boston, 2004, pp 4

Observando una gráfica más actualizada de Standard and Poors se observa que según las 500 empresas de mayor valor en el mercado en el año 2010 el 80% provenía de activos intangibles, por lo que es fácil concluir que para tener un adecuado enfoque estratégico se le debe dar prioridad a los activos intangibles ya que son estos los que harán que una compañía sea líder en el mercado, puesto que serán más valoradas que las que solamente tienen altos costos de activos tangibles como lo son las instalaciones.

Posteriormente de comprender que los activos intangibles son los más relevantes para el valor de una empresa, se debe comprender que las acciones enfocadas a reducir los costos solo incrementan un pequeño valor de la empresa en el corto plazo, posteriormente quedan las relaciones con los clientes las cuales que son mucho más importantes que reducir los costos, pero si se quiere tener un mayor

66

impacto en los beneficios de la empresa entonces el enfoque debe ser a largo plazo en cuanto a tener productos y servicios innovadores.

Fuente: Robert Kaplan, Actas de conferencia “Execution Premium”, 2012, Guatemala.

67

Para lograr tener un correcto enfoque estratégico se debe utilizar el mapa estratégico ya que con este mapa se logra obtener de manera visual cuales son las estrategias a seguir para que las personas comprendan el camino a seguir y así se mantenga el enfoque y administración de los recursos.

TABLA: Mapa Estratégico

OBJ

ETIV

OS

FIN

ANCI

ERO

SO

BJET

IVO

S CL

IEN

TES

OBJ

ETIV

OS

PRO

CESO

SO

BJET

IVO

S DE

RE

CURS

OS

TEMAS ESTRATÉGICOSFuente: elaboración propia

Maximizar el Valor Económico

68

Establecimiento de indicadores clave de desempeño de la estrategiaLos indicadores son la forma de observar si los objetivos se están cumpliendo según las metas o bien que tan lejos están de cumplirse.

• Tomar cada estrategia y buscar una forma de medición objetiva.• Establecer meta, mínimo, máximo, responsable, formula para medirlo, fuente o

recurso de donde se sacará el resultado, periodicidad de medición.• Tomar en cuenta que las metas para cada indicador deben ser coherentes con

las estrategias “efecto”.

Matriz de Ejecución Lógica – Indicadores

Tema Estratégico:Objetivos

Estratégicos Mediciones y Metas Indicador

Fina

ncie

ros

Clie

ntes

Proc

esos

In

tern

osRe

curs

os


Características de un buen indicador• Relevante, para medir el desempeño de eficacia o eficiencia. • Cuantificable • Claro, expresado en un lenguaje claro para las personas que harán uso de él. • Preciso, de tal forma que no dé lugar a diferentes interpretaciones. • Consistente, en términos de su interpretación a través del tiempo. • Confiable, en relación con su metodología de obtención y verificación de los

resultados medidos con el. • Auditable • Fácil de Relacionar, con otros de mayor o menor nivel de agregación en la

empresa.

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• Oportuno, en su obtención de acuerdo con las necesidades del usuario • Altamente Correlacionado, con los atributos que se desean medir • Buen predictor de futuros desempeños y buen evaluador de desempeños ya

logrados • Relacionado siempre con un dueño • Que se generen en forma automática periódica y exacta • Que se relacionen directamente con la actividad principal que desarrolla la

empresa. • Que sean del conocimiento del personal directivo especializado que sepa

implementarlos y tenga autoridad para actuar con base en ellos. • Que muestren rendimiento • Que muestren estén ubicados en el tiempo

Las metas por otra parte deben tomar en cuenta:

• Un atributo o unidad de cálculo. • Una escala en la cual se localiza el atributo. • Un rango de tolerancia. • Un horizonte de planeación. • Un titulo de identificación para facilitar su comprensión y comparación. • Un indicador cuyo resultado se localiza en una escala y cifras recopiladas en la

operación diaria.


9.99%10.00%

19.99%20.00%

100 %

0%

ZONA ROJA

ZONA AMARILL

A

ZONA VERDE

90.00%89.99%

70.00%69.99%

0 %

100%

ZONA ROJA

ZONA AMARILL

A

ZONA VERDE

ALGORITMO DE CALIBRACIÓN DE

INDICADORES

80.00%79.99%

60.00%59.99%

0 %

100%

ZONA ROJA

ZONA AMARILL

A

ZONA VERDE

70

Formato para Cédula de IndicadorCédula Indicadores Num. De Indicador 01/2010Nombre del Indicador:

Fecha de Elaboración 05/04/2010Fecha de Revisión 05/04/2011

Definición y Alcance del Indicador:

Método de Cálculo:

Meta Anual:

Metas Parciales:

Semáforo de Alerta:

Nombre y Área del Responsable: Nombre y Área del Corresponsable:Nombre del Responsable de General los Reportes Fuente: Frecuencia del Reporte:

Nombre del Reporte Fuente: Responsable del Cálculo y Entrega de Este Indicador

Nombre y Puestos Firma Fecha


Definición de los planes de acción e iniciativas En el año 2006 Antonio Francés propuso un libro que colaboró

significativamente con el proceso correcto para la planificación estratégica ya que integró las diferentes teorías de estrategia y las coloco en su libro “Estrategia y planes para la empresa” y dentro de los beneficios esta que proponía que luego de tener los objetivos estratégicos se debía determinar cuáles eran las grandes iniciativas o

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proyectos que son necesarios para que la estrategia pueda ser ejecutada. La clave inicialmente esta en encontrar una medición que permita determinar si el objetivo se está cumpliendo, posteriormente se define la meta cuantificable y por último se establece cual es la iniciativa o proyecto necesario para que la meta se cumpla y en consecuencia el objetivo estratégico.

Tabla: Matriz de Ejecución Lógica - Proyectos

Tema Estratégico:Objetivos Estratégicos Mediciones Metas Iniciativas/proyectos

Fina

ncie

ros

Clie

ntes

Proc

esos

In

tern

osRe

curs

os


Posteriormente de tener el proyecto definido entonces se procede a concretar cuál es el proyecto que servirá para apoyar a cumplir con el objetivo (Kaplan y Norton, 2008)

Proceso de gestión de iniciativas

Objetivo Barreras Herramientas habilitadoras

1. Elección de iniciativas estratégicas

¿Qué programas de acción necesita nuestra estrategia?

Definir el portafolio de iniciativas necesarias para cerrar cada una de las brechas de desempeño

Las inversiones estratégicas se justifican de manera autónoma en distintas partes

Portafolio de iniciativas para cada tema estratégico

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de la organización

2. Financiamiento de la estrategia¿Cómo financiamos nuestras iniciativas?

Brindar una fuente de financiamiento de las iniciativas estratégicas independiente del presupuesto operacional

El financiamiento de portafolios de distintos negocios es contrario a la estructura departamental jerárquica del proceso de presupuestos

STRATEXIniciativas priorizadas

3. Definición de responsabilidades¿Quién liderará la ejecución de las iniciativas estratégicas?

Definir responsabilidades para la ejecución de temas estratégicos que trasponen los diversos negocios

En general, los miembros del equipo ejecutivo son responsables de la gestión dentro de los silos funcionales o de unidades de negocio

Dueños de temasEquipos temáticos

Para definir correctamente un proyecto es necesario asignar un responsable del proyecto y los detalles sobre las acciones que serán tomadas con fechas y personas responsables de ejecutarlas, pero sobre todo la parte básica de la iniciativa o proyecto es de cuantificar en dinero el proyecto.

Tabla: Formato para Administración de Proyectos

Nombre del Proyecto: Fecha: 05/04/2010

Objetivo General y Alcance del Proyecto:

Líder del Proyecto:Plan de Acción Fechas Responsables-

Nombres % de Avances por

c/actividadActividades Inicio Terminación

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Recursos y Apoyos Necesarios para el proyecto: Ninguno

Criterio Final de Definición de Éxito del Proyecto:


Presupuesto estratégicoEl presupuesto estratégico es uno de los aportes más recientes de Kaplan y

Norton ya que logran hacer una vinculación directa entre la inversión monetaria que se debe hacer para toda la estrategia y sobre los beneficios de la misma. Este tema resuelve una problemática que durante las últimas décadas habían tenido los ejecutivos, ya que definían un plan de trabajo con objetivos pero luego el problema era que no se tenía el presupuesto para ejecutar el plan pero con esta propuesta lo que se hace es que por cada proyecto/iniciativa se establece un costo y por tema estratégico con esto lo que se logra es que de manera ordenada se obtenga un financiamiento de la estrategia.

74

Fuente: Kaplan y Norton, Execution Premium, tantum, 2008 pp 151

75

Capitulo 4 – post ejecución

Alineación de la estrategiaSegún Kaplan & Norton la estrategia debe buscar una alineación con todas

las unidades de la organización como por ejemplo hay empresas grandes que tienen diferentes aéreas geográficas, unidades de negocio, grandes procesos o departamentos en donde un solo mapa estratégico no comunica claramente lo que se está buscando ya que sería difícil que todos se identifiquen con la estrategia y logren aportar de la misma forma.

En la siguiente gráfica se observa que uno de los pilares fundamentales que hace que una empresa brinde mejores resultados en el negocio está la poca alineación ya que se puede ver que las empresas que tienen un BSC de baja categoría y que obtienen muy pocos beneficios se debe a que no hay alineación y por otra parte pocos incentivos al empleado, pero de la parte de comunicación e incentivos se hablará más adelante.

Fuente: Kaplan & Norton, Alignment, 2006

Aunque durante la presente tesis se ha estado indicando que el objetivo primordial es el aporte para que la estrategia sea fácil de utilizar en Guatemala y la región centroamericana y sobre todo para pequeñas y medianas empresas más que para las grandes empresas, es importante acarar que en los casos en donde se mencionan unidades de negocio podría no parecer coherente con que una pequeña empresa tenga varias unidades de negocio, o bien en donde se menciona que hay unidades de soporte también es un indicativo de que esto solo aplica para una gran

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empresa, pero la realidad es que las personas que utilicen esta metodología tendrán que comprender que deben aplicarla según sea el tamaño de su empresa, en donde por ejemplo si la empresa no está posicionada en otros países entonces no es lógico buscar alineación con otra empresa, por otra parte si la empresa no tiene más que una unidad de negocio entonces básicamente lo que queda es una alineación más práctica y fácil de implementar ya que solamente buscará alineación con sus procesos de soporte y en definitiva alineación con sus empleados ya que en todos los casos la mayoría de las empresas tienen más de un empleado que necesitará estar alineado con la estrategia.

Proceso de alineación


1. Alinear las unidades de negocio

¿Cómo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas?

Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios

Con frecuencia, las estrategias de las unidades de negocios se desarrollan y aprueban de manera independiente, sin la guía de una perspectiva corporativa; falta integración entre las unidades de negocios.

Desdoblar los mapas estratégicos a las unidades de negocios.Alineación vertical y horizontal

2. Alinear las unidades de soporte¿Cómo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas?

Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempeño de las estrategias de la compañía y las unidades de negocios

A las unidades de soporte se las trata como “centros de gastos discrecionales” con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocio y la compañía.

Acuerdos a nivel de serviciosMapas estratégicos y BSC de las unidades de soporte

3.Alinear a los empleados

¿Cómo motivamos a los empleados

Todos los empleados comprenden la estrategia y están motivados para ejecutarla de

La mayoría de los empleados no conocen o no entienden la estrategia. Sus objetivos e

Programa de comunicación formal de la estrategia.Objetivos de los empleados con

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para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?

manera exitosa incentivos se focalizan en el desempeño táctico y local y no en los objetivos estratégicos.

una línea de visión clara de los objetivos estratégicos.Programas de incentivos y recompensas.Programa de desarrollo de competencias.

En el siguiente cuadro se puede observar el nivel al que debe llegar la alineación y como se mencionó anteriormente que para las empresas pequeñas y medianas esta es la principal alineación que debe existir.

Fuente: Robert Kaplan, Actas de conferencia “Execution Premium”, 2012, Guatemala.

Para que exista una correcta alineación es necesario comunicar la estrategia del negocio. La comunicación es la forma en la que la estrategia será informada a los empleados pero que ellos en respuesta a ese impulso la deberán comprender y actuar en función de esa estrategia para que al final los objetivos sean cumplidos. En varios casosEn la siguiente tabla se puede observar un ejemplo de Kaplan y Norton de un plan para comunicar la estrategia de una empresa, en donde lo más importante de la tabla es que definen el vehículo o medio por el que harán la comunicación, luego una

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descripción y/o explicación de cómo se hará y por último comentarios que ayuden a que no se pierda la idea de cómo se hará la comunicación, pero los dos requerimientos básicos y críticos para la comunicación efectiva son:

Cada comunicación tenía que responder a la pregunta de los empleados: ¿qué hay para mí?

Fue necesario que cada fase o iniciativa diferente se sincronizara con el desdoblamiento del BSC a esa unidad o departamento.

Fuente: Kaplan & Norton, Execution Premium, Deusto, 2008, pp.181

Entonces se puede decir que más que solo buscar cualquier medio para comunicar, lo más importante es que se responda la primera pregunta de cualquier empleado que es ¿Qué hay para mí? Y esto se debe a que generalmente el Gerente General quiere que la estrategia sea implementada y que todos colaboren en su cumplimiento, pero de no existir un incentivo será muy difícil que se cumpla, entonces con mucha humildad el Gerente General siempre debe considerar que sin incentivo no podrá haber involucramiento y mucho menos compromiso ya que los empleados no verán cual es el beneficio de trabajar algo adicional, de cambiar o de hacer algún esfuerzo.

Por otro lado cabe rescatar que si se contesta a las dos preguntas previamente indicadas, el medio o vehículo para comunicar la estrategia ya es secundario ya que

79

la presente tesis busca dar un aporte a las pequeñas y medianas empresas, muchas podrán argumentar que no tienen recursos para utilizar un diario o noticiero interno, que no tienen intranet, que hacer un video es muy costoso, etc. Pero la esencia es utilizar los recursos que estén al alcance del negocio para que la estrategia sea comunicada y sobre todo sin olvidar que el medio debe ser acorde a la cultura y educación de los empleados.

Seguimiento y revisiónPosterior a dejar definida toda la estrategia hay que revisar periódicamente el

cumplimiento y determinar si es necesario tomar acciones correctivas o preventivas.

Partiendo de los resultados de la estadística hecha por Kaplan y Norton en donde se indica que dentro de las barreras de la ejecución de la alta dirección está la barrera del Management y básicamente dice que el 85% de los ejecutivos solo dedican como máximo una hora al mes para la revisión y seguimiento de la estrategia lo que hace pensar que si en un país como Guatemala la ley establece que se deben trabajar 44 horas a la semana entonces serían aproximadamente 176 horas al mes, entonces si como máximo el 85% de los ejecutivos dedica una hora eso quiere decir que el 0.57% de su tiempo es dedicado a la revisión de la estrategia. Por otra parte en el congreso de directores o CEO a nivel mundial cuando en el 2010 se les preguntó a 444 ejecutivos sobre cuál era su principal preocupación para los siguientes años la respuesta fue que la ejecución de la estrategia era lo más preocupante, por lo que todo indica que la mayoría de ejecutivos está preocupado pero no le dedica ni el 1% de su tiempo pero la causa es porque años atrás los ejecutivos ni le dedicaban tiempo y no estaban preocupados ya que aún no sabían cuál era la causa de sus malos resultados, mientras que ahora la gestión estratégica ya evolucionó a tal punto que los ejecutivos ya están conscientes de la importancia de la ejecución de la estrategia y por lo tanto en los siguientes años se le empezará a dedicar más tiempo, a tal punto que la presente tesis busca apoyar a que en futuras encuestas los ejecutivos en Guatemala logren reflejar que le dedican más tiempo a la estrategia.

El siguiente cuadro es una referencia para comprender los elementos importantes de las reuniones operativas de seguimiento. Las cuales son necesarias para hacer cumplir los planes a corto plazo y tareas de la operación del negocio, mientras que para el control estratégico se requiere otro tipo de reuniones.

Proceso de retroalimentación y aprendizaje


1. Reunión de revisión de las operaciones

¿Están nuestras operaciones bajo

Controlar y gestionar el desempeño operacional y financiero a corto plazo

Los KPIs y tablero de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia

Modelos de impulsoresAnálisis de varianzaRevisión de los tableros de control de los KPIs

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control? Resolución de problemas del equipoPrograma de seguimiento

2. Reuniones de revisión de la estrategia¿Estamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia?

Controlar y gestionar las iniciativas estratégicas y el BSC

Tiempo inadecuado para analizar la implementación de la estrategia en las reuniones de gestión.No se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estratégicas y de negocios cruzadas

Control de temasControl de la cartera de iniciativasEquipos temáticosGestión de la agenda

3.Reuniones para probar y adaptar la estrategia

¿Está funcionando nuestra estrategia?

Evaluar periódicamente si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto están ocurriendo como se había anticipado

No hay datos disponibles para revisar y probar las hipótesis que subyacen a la estrategia.Capacidad inadecuada en los análisis estratégicos para probar la estrategia.A los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estratégicas.

Estudios analíticosEstudios ABC de la rentabilidad de productos y clientesPrueba y análisis de causa y efectoRevisión de las estrategias emergentes.

Inicialmente se debe realizar la parte de controlar y aprender sobre la gestión y para ello son las reuniones de revisión de las operaciones con resultados a corto plazo en donde pueden aportar tanto gerentes medios como personal operativo y la frecuencia de la reunión puede ser incluso semanal. Posteriormente se necesitan las reuniones de revisión de la estrategia en donde se requieren a los líderes de las unidades de negocio para evaluar el desarrollo de los planes de cada una de las unidades de negocio, aunque para pequeñas y medianas empresas en donde no hay unidades de negocio se requiere que al menos participen los gerentes o máximos líderes del negocio y que la revisión sea

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mensualmente y la tónica de la reunión no es tanto para cuestionar la formulación de la estrategia sino para cuestionar los avances de la ejecución estratégica. Como lo dijo Henry Mintzberg en su libro Managing (2010) que los últimos autores sobre estrategia se han enfocado en indicar que lo más importante es hacer análisis, queriendo decir que hay que enfocarse en comprender todos los elementos del universo del negocio y desglosarlo a tal nivel de detalle que permita visualizar aspectos del negocio que permitan definir cuál es el rumbo estratégico, pero Mintzberg indicaba en su libro que lo que realmente se requiere de un Gerente es la capacidad de síntesis y en este caso se refiere que más que ver los detalles es poder armar esos detalles y lograr ejecutar algo nuevo de esos detalles. Años atrás ya lo había dicho Peter Drucker en su último libro en donde comentaba sobre el mundo Lego y se refería a que los ejecutivos y gerentes deben ser capaces de construir el negocio, destruirlo y volverlo a construir la cantidad de veces que sea necesario y esto es muy parecido a lo que dice Henry Mintzberg. Al final lo que se observa es que no es conveniente hacer síntesis sin análisis y solo hacer mucho análisis sin síntesis no se logra una correcta ejecución, por lo que la receta más exitosa será la que tenga una correcta mezcla entre análisis y posterior síntesis para que los resultados del negocio se puedan lograr.

Las revisiones de la estrategia según Kaplan y Norton y muchos otros autores citan que se basaban en una alta carga de contenido de análisis sobre las causas sobre el desempeño del negocio siendo aproximadamente el 60% del tiempo, 30% para el análisis de las implicaciones de las acciones que se tomarán y esa planificación solo tenía una duración del 10%, mientras que para un aprendizaje continuo y que exista innovación en el negocio se requiere que el desempeño solo sea revisado un 10% del tiempo, el 30% siga siendo sobre las implicaciones de las acciones tomadas, pero la definición de las acciones a tomar será del 60% y esto concuerda exactamente con lo que indicaba Mintzberg en su libro Managing y años atrás con Peter Drucker con el Mundo Lego, así que diferentes autores lo expresan de diferente manera pero lo cierto es que todos coinciden en que sigue siendo necesario el análisis, pero con la alta carga de información ahora es más fácil detectar las causas y no requiere mucho tiempo esta actividad, siendo ahora el enfoque en la síntesis y esto se traduce en decidir sobre las acciones a tomar.

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CAPITULO 5 - APORTES DE LA INVESTIGACIÓN

Actualización Uno de las razones por las que particularmente se estudia un doctorado en

administración de negocios es porque desde que inicié mis estudios universitarios tuve la visión de cerrar mi ciclo de estudios con un doctorado ya que esto refleja que he culminado todos los estudios hasta obtener un conocimiento especializado y profundo en el ámbito de la administración. Este estudio se enfoca en la administración de la estrategia empresarial debido a que actualmente no existen fuentes bibliográficas que en un solo libro hagan una propuesta conjunta sobre cómo se hace una planificación estratégica para la era moderna.

Discusiones

La planificación estratégica en las empresas pequeñas y medianas en Guatemala tiene la controversia de que uno de los principales elementos a considerar es la innovación y para ello principalmente se requiere tiempo y recursos, al igual que se requiere tiempo para la planificación estratégica y su ejecución. Entonces la crítica ante esta propuesta será la falta de tiempo y recursos que una pequeña empresa pueda dedicar, pero en realidad esa es la virtud de los lideres y empresarios emprendedores que deberán saber aprovechar los recursos escasos ya que sobre todo esta propuesta finalmente está sujeta del liderazgo.

A nivel de empresas medianas o grandes se podrá observar que es mucho más fácil poder implementar una planificación estratégica ya que los recursos con los que se cuenta son mayores y esto facilita la implementación. Para los estudiosos y académicos se ha observado que la mayoría de la literatura que viene a Latinoamérica es de los Estados Unidos y simplemente lo que se hace es traducirla, pero esto limita a la región latinoamericana debido a que los problemas que afectan a estas regiones es diferente y por lo tanto las herramientas a utilizar son distintas y por lo tanto la propuesta de esta tesis podrá diferir a lo que proponen autores en Estados Unidos o de Europa y sobre todo porque ellos también hacen propuestas para grandes corporaciones multinacionales, pero lo que necesita la región latinoamericana y principalmente Guatemala es la estrategia para empresas pequeñas y medianas.

Aportes a la sociedad

En el capítulo 1 el gran aporte que se hace es para la población centroaméricana y principalmente para Guatemala es sobre la conciencia sobre la problemática de la competitividad pero desde un punto de vista empresarial y aunque el problema ya existe desde hace años, hacer cuestionamientos que permitan a la población estar más claros sobre la problemática principal en las estrategias aplicables a Guatemala ya que son muy diferentes a las de Estados Unidos que es de donde generalmente provienen los libros de

83

texto y experiencias en estrategia y sobre todo bajo otro entorno y otro contexto. En términos generales la presente investigación tiene como principal grupo objetivo:

Sector de empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas guatemaltecas.

Estudiantes de programas de maestría en negocios, marketing, finanzas y Recursos Humanos, así como también para estudiantes de licenciatura.

Asesores y consultores en estrategia empresarial que busquen metodologías fáciles para apoyar al empresario.

En el capítulo 2 el primer aporte que se presenta de manera concreta es la matriz para hacer análisis del entorno remoto o macroentorno ya que generalmente se indica que hay que analizar las variables macroeconómicas y otras tendencias pero no se plantea una herramienta específica y debido a que la presente tesis esta diseñada para empresas pequeñas y medianas entonces no existen personas con amplios conocimientos en economía, por lo que un formato guía para hacer el análisis es un gran aporte para los usuarios. Posteriormente en el entorno cercano o cinco fuerzas de Porter, se plantea una séptima fuerza competitiva que son los Servicios Financieros y la justificación es que según el índice de competitividad global indica que Guatemala tiene como una de las principales ventajas competitivas los servicios financieros, por lo que en una industria guatemalteca es necesario hacer el análisis y sobre todo encontrar posibles oportunidades o amenazas ya que si el negocio en donde el empresario no logra aprovechar esas oportunidades, es probable que la competencia si lo esté haciendo y por lo tanto eso se convierta en una amenaza. Finalmente en el capítulo 2 el gran aporte es hacer un compendio de las propuestas de los diferentes autores en estrategia de los últimos 30 años y tomar las mejores prácticas para hacer la formulación estratégica aplicable a la región centroamericana, siendo esto de gran valor ya que de estrategia se ha escrito muy poco por ser una corriente muy nueva y existen temas de manera aislada, pero no como una sola metodología y herramienta que contenga todos esos elementos nuevos en un solo documento.

En el capítulo 3 y 4 la propuesta se basa en explicar en detalle cómo se ejecuta la estrategia ya que Kaplan y Norton que son los máximos exponentes del tema han escrito ya varios libros, pero no han logrado aterrizar de manera concreta en una herramienta que lleve paso a paso al empresario o al ejecutivo para que pueda implementar la estrategia, por otro lado en el capítulo 3 se explica cómo establecer los grandes objetivos de la empresa ya que todas las metodologías existentes solo dejan la formulación de la estrategia indicando la ventaja competitiva y el FODA, y luego existen otras metodologías de implementación de la estrategia que inician con la misión y los temas estratégicos, pero el gran problema es que no existía una metodología que describiera como hacer el vinculo entre el FODA y los temas estratégicos de la empresa.

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Conclusiones

En Guatemala la principal amenaza a la ventaja competitiva de las empresas es la delincuencia y la inseguridad, pero dado que este es un problema tan grande y complejo que no se puede atacar de manera individual, la segunda amenaza crítica para las empresas guatemaltecas es la imitación, la cual se debe atacar por medio de la innovación.

La innovación es una característica a desarrollar por medio del desarrollo de habilidades como la asociación, ser preguntón, observador, tener una red de trabajo y ser experimentador, si desarrollamos estas habilidades podremos hacer que las personas logren tener un comportamiento como innovadores, además que esto se debe trabajar por medio de las escuelas de negocios ya que según el índice de global de competitividad estamos muy bien calificados en cuanto a la calidad de las escuelas de negocios.

El proceso de innovación continua debe ser obligatorio dentro de la cadena de valor para que se pueda agregar valor y brindar una ventaja competitiva de manera sostenida. Considerando innovación como ser flexible para revisar la estrategia de manera continúa según los cambios en el entorno o como se mencionó que la nueva ventaja competitiva es adaptarse y esto será lo mínimo para mantener una ventaja competitiva. Siendo una característica muy importante en el líder el de arriesgarse y hacer grandes apuestas con la información mínima que le permita hacer grandes apuestas pero manteniendo un nivel de riesgo equilibrado como para que no afecte significativamente el negocio.

Las estrategias no siempre serán generadas por el estratega, sino que en la mayoría de los casos será generada por la red social y por la estructura misma de la organización y lo que tendrá que hacer el estratega es valorar este elemento de entrada y no menospreciarlo ya que los resultados serán mejores si se valora el conocimiento generado por la estructura de la organización tanto interna como externa.

La innovación es el elemento que hará mantener la ventaja competitiva en las empresas siendo el liderazgo en los empresarios indispensable para implementar y dar seguimiento a la estrategia empresarial.

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