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Il cuore olistico del marketing

I trend secondo Network Propaganda

Il Sole 24 ORE S.p.A. - via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano suppl. N.2 a MARK UP n. 210

Corio is one of the largest listed retail property compa nies in Europe. We buy, develop and internally manage our shopping centres at the heart of large communities.

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3il cuore olistico del marketing

Sommario

5 L’essenza del marketing è differenziarsi

7 Chi vuol esser lieto sia, di doman non v’è certezza

8 Il marketing relazionale deve ruotare sul fulcro del territorio

11 L’approccio olistico valorizza l’intera gamma di opportunità

14 I plus di una Retail & Management Company

15 Gli shopping center sono nuovi mezzi di comunicazione

16 Il marketing dovrà sposare “vision” e pragmatismo

17 “Favourite Meeting Places”, missione dei centri Corio

18 Il restyling è per Ségécé motore della comunicazione

19 Le Colonne si fondano sulla sinergia con il luogo

20 Non c’è creazione di valore senza visione strategica

21 I tempi dell’omologazione sono ormai finiti

22 Vedi a pagina

giugno 2012

ProPrietario ed editore: il Sole 24 ore S.p.a.Sede legale: Via Monte rosa, 91 - 20149 Milano

PreSidente: Giancarlo CeruttiamminiStratore delegato: donatella treu

direttore reSPonSabile: Mattia Losi

area retailViCedirettore: Cristina Lazzati

redazione: Patrick Fontana (Vicecaporedattore), Francesco oldani (Vicecaposervizio),

anna Bertolini, roberto PacificoUgo Stella (Caporedattore),

Gennaro Fucile (Vicecaporedattore), Marina Bassi (Caposervizio),

enrico Sacchi (Caposervizio), Gino PagliucauffiCio grafiCo:

elisabetta delfini (coordinatore), Walter tinelli, elisabetta Buda, Laura itolli

Segreteria di redazione:donatella Cavallo, rita Galimberti, Paola Melis

redazione_markup@ilsole24oreSPeCiale a Cura di: ZeMira NoCiti

Hanno Collaborato: Francesca Frigo, elena Giordano, raffaella Pozzetti

Progetto grafiCo: elisabetta delfini

Sede oPeratiVa: Via Carlo Pisacane 1 - 20016 Pero (Milano) - tel. 02/3022.1

uffiCio PubbliCità: tel. +39 02 3022.6620uffiCio traffiCo: tel. +39 02 3022.6194

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D all’intervista a Mauro Rossetti, Am-ministratore Delegato di Network Propaganda, in apertura di questo

supplemento (e Web Report) sul marketing nei centri commerciali, riporto un passag-gio che, secondo me, sintetizza in modo esauriente la situazione del mercato, così come si configura oggi. A cominciare dal secondo semestre 2011 i fatturati dei cen-tri italiani hanno cominciato a registrare un calo medio di oltre il 6%, con elettronica di consumo in caduta libera. Che cosa sta succedendo? Il nostro amato Carlo Emilio Gadda, risponderebbe che l’at-tuale crisi dei consumi è dovuta alle “mi-serrime configurazioni argentarie” di mol-tissimi italiani. Lo conferma lo stesso Ros-setti: “la fiducia dei consumatori è ai mini-mi storici e il segmento non è un’isola felice immune dal contagio: l’impatto della con-giuntura è stato soltanto posticipato. Il de-cremento dei fatturati mette a dura prova l’equilibrio dei conti economici degli ope-ratori, innescando reazioni a catena, con i tenant sul piede di guerra. Il riflesso più im-mediato da parte di molti player è quello di tagliare i costi ‘a prescindere’, e le iniziati-ve di marketing sono tipicamente tra le vo-ci in cima alla lista. Sarebbe, però, bene in-terrogarsi sulle conseguenze di un simile approccio, che sembra denotare una scar-sa considerazione della funzione: alla qua-le non sono estranei aspetti culturali propri della nostra realtà”. E a proposito di aspetti culturali, urge ricor-dare la valenza strategica del marketing co-me fattore di differenziazione e misurazio-ne. Carmen Chieregato, amministratore de-legato di Cogest Italia, spiega bene le ten-denze nel marketing dei centri commercia-li: “Chi ci ha seguito negli anni lo sa: il mar-keting è sempre stato il punto focale della nostra gestione, un elemento trainante e di differenziazione dei centri Cogest. Abbia-mo storicamente investito in questa voce,

Roberto Pacifico

L’essenza del marketing è differenziarsi

creando e formando una squadra specializ-zata. E difendendo la qualità, anche in mo-menti difficili come quello attuale”.

Spreco di opportunitàIl centro commerciale è, fra i beni immo-biliari, uno dei pochi a prestarsi bene nel-la funzione di laboratorio per sperimenta-re e applicare novità. Mai come oggi chi lavora in questo settore ha a disposizione molte opportunità, arricchite numerica-mente dalle nuove piattaforme e soluzio-ni di condivisione on-line (social network), e di comunicazione mobile. Multicanalità e pluralità di strumenti di comunicazione e interazione rappresentano un potenziale vantaggio per il marketing, ma anche una sfida perché l’abbondanza dei mezzi e del-le soluzioni non può coesistere con la po-vertà di risorse, sia mentali sia economi-che. E qui arriviamo al tasto dolente. Le op-portunità del marketing contrastano con il “cost cutting” che conduce alla riduzione dei budget e a una severa redistribuzione delle risorse a favore dei mezzi e delle so-luzioni che permettono di ottenere il mas-simo ritorno con il minimo dei costi. Quali siano questi mezzi e soprattutto se nel no-vero figurino anche i social network e tut-to il mondo della comunicazione on-line (fissa o mobile), non si può dire astratta-mente: anche agli addetti ai lavori risulta oggi complesso definire senza margini di approssimazione l’efficacia e il valore stra-tegico di una presenza attiva, poniamo, su Facebook o su Twitter. Molto dipenderà dal livello culturale dei professionisti del settore, oltre ché dal por-tafoglio che oggi porta scritto “pecunia care-mus”. Il marketing deve formare il gusto del pubblico, non adattarsi passivamente a tec-nologie, strumenti, formule e stili solo per-ché vanno per la maggiore. Il marketing dei centri commerciali deve crearsi o conqui-starsi nuovi pubblici. n

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“M ai vista una situazione così in quarantaquattro anni di la-voro: faccio ricerca dal 1968

e oggi mi tocca registrare il disastro”: que-sto l’accorato incipit dell’intervista del Cor-riere della Sera del 12 aprile scorso all’am-ministratore delegato di Eurisko, Remo Luc-chi, realizzata in margine alla presentazio-ne di un corposo dossier sui “climi di con-sumo”, che pone in risalto gli ancipiti effetti (oggettivi e soggettivi: ma la soggettività si oggettivizza quando si tratta di grandi nu-meri) delle dinamiche in atto nel variega-to campo del retail. In una temperie ansio-gena, stante l’imprevedibilità del quadro di riferimento, la percezione dell’aumento dei prezzi risulta essere superiore all’inflazione reale (+3,3% a marzo). E i comportamenti adottati da una percentuale crescente di no-stri connazionali sono sempre più radical-mente improntati all’austerità: ormai gli Ita-liani “non vogliono spendere: i soldi li con-servano perché temono la catastrofe e non hanno prospettive (…) Se prima si faceva at-tenzione ai prezzi, cercando le promozioni e i marchi convenienti, ora la strategia di so-pravvivenza è tagliare”. Ergo, “le più grandi aziende di largo consu-mo (…) stanno contraendo le vendite come mai avevo registrato da parecchi lustri. Con la flessione della pubblicità è arrivata la pro-va: dal 3% di tagli alla spesa nel settore nel 2011 adesso sono arrivate al 20%. Una cata-strofe (aridaje, ndr): non riescono neanche più a investire sulla voce che può stimolare i consumi”. Parole da far tremar le vene e i polsi, indu-cendo al connubio autoreferenziale con fi-nalità apotropaiche anche chi non appartie-ne alla fitta schiera degli apocalittici in ser-vizio permanente effettivo e di complemen-to. Un novero dal quale possiamo senz’altro escludere Mauro Rossetti, anima di Network Propaganda: espressosi al riguardo in tempi non sospetti e senza tante ambagi, metten-

Chi vuol esser lieto sia, di doman non v’è certezza

Enrico Biasi

do l’accento sulla pars construens, come si evince dal paradigmatico brano che estrapo-liamo da un intervento risalente alla prima-vera del 2009.

Heri dicebamus“La congiuntura economica sta determi-nando la diminuzione del reddito reale, ov-vero del potere d’acquisto, impattando sui modelli di consumo e ridisegnando la map-pa della distribuzione post-moderna, con conseguenze evidenti anche sul versante dell’andamento del comparto degli shop-ping center, chiamato ad affrontare nuove sfide in un contesto di accresciuta pressio-ne competitiva. In una situazione di grande incertezza, è prioritario individuare e appli-care strategie articolate che consentano di fare fronte alle oggettive difficoltà del pre-sente senza perdere di vista gli scenari futu-ri. Si tratta di reagire nell’immediato, utiliz-zando appieno il potenziale degli strumenti del marketing e della comunicazione, pun-tando in prospettiva a una riqualificazio-ne mirata dei profili complessivi dell’offer-ta, tesa a massimizzare la soddisfazione dei fruitori, che sono i veri artefici del successo di un centro commerciale. Il mantenimen-to dell’impegno assunto nei loro confron-ti, continuando a offrire valide opportuni-tà sia di spesa che di entertainment, è basi-

lare. Fidelizzare la clientela e attirare nuo-vi utenti rappresenta in questa fase un im-perativo categorico. La crisi esiste e bisogna affrontarla senza rimanere passivi, trasfor-mando i problemi in opportunità, in un’otti-ca proattiva, in modo da limitarne gli effetti, accelerando il processo di uscita dal “tun-nel”. Soluzioni da attuare a maggior ragio-ne all’interno del composito microcosmo dei centri commerciali: luoghi dello shop-ping, quindi in primis di attrazione e di ag-gregazione, che soddisfano molteplici esi-genze, oltre a quelle legate all’atto di acqui-sto, offrendo anche formule di risparmio e di convenienza che giovano al portafoglio dei consumatori”. Una presa di posizione tranciante, sostenu-ta con articolata dovizia di argomentazioni nell’intervista pubblicata nel prosieguo del Report. Per parte nostra, ci limitiamo a insi-stere ancora una volta sulla vitale necessità di sottrarsi ai condizionamenti della ristret-ta logica emergenziale del primum vivere, deinde philosopari. Innovare non è un’op-zione facoltativa: e non basta lo psittacismo sloganistico per risultare credibili. Un’ulti-ma avvertenza: sosteneva Ludwig Wittgen-stein che “chi è soltanto in anticipo sul suo tempo, dal suo tempo sarà raggiunto”. Ag-giungeremmo che chi non lo è, rischia in-vece di essere doppiato… n

La fattualità dell’attualità non deve indurre a

scotomizzare le vere priorità: che non si

esauriscono nel breve termine. Per contrastare

la decrescita è indispensabile

un cambio di passo

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Il marketing relazionale deve ruotare sul fulcro del territorio

M auro Rossetti, motore immobile di Network Propaganda, agenzia ferrarese specializzata in mar-

keting e comunicazione tra le più radica-te nell’ambito settoriale, avendo accom-pagnato l’evoluzione dell’industria trico-lore dei centri commerciali fin dalle sue embrionali fasi di sviluppo, affiancando nell’arco di vari lustri alcuni dei princi-pali protagonisti della scena, autoctoni e non, è ben conosciuto dai lettori di Mark Up, grazie ai suoi molteplici contributi, che ne hanno fatto apprezzare l’appassionata competenza e la propositiva franchezza, nonché una dialettica vocazione al con-fronto, che lo ha presto portato a guarda-re oltre i confini dell’orticello patrio, accen-tuando il respiro internazionale del modus operandi di un’entità che rimanda già nel nome alla realtà anglosassone, senza mai scadere nell’esterofilia fine a se stessa. E non è affatto casuale che per 6 anni abbia avuto l’onore e il privilegio di essere chia-mato a fare parte della giuria dei Solal Mar-keting Awards dell’International Council of Shopping Centres, appuntamento che vede competere quanto di meglio il Vec-chio Continente riesce a esprimere: espe-rienza definita con sincero slancio “forma-tiva” e che lo ha “arricchito sul piano pro-fessionale non meno che su quello umano”, come non manca di precisare. Lo abbiamo incontrato per condividere una rif lessione ad ampio spettro circa sta-to dell’arte e scenari prospettici, nell’otti-ca di una disciplina che si sta imponendo con forza all’attenzione di tutti gli stake-holder in virtù di una valenza strategica ormai riconosciuta dai più, non senza re-siduali resistenze riconducibili al conatus sese conservandi di qualche operatore le-gato a una visione tradizionale di prati-

di Enrico Biasi che e ruoli. Le considerazioni che seguo-no forniscono copiosi spunti, descriven-do una situazione in chiaroscuro: per dir-la con Tonino Carotone, “è un mondo dif-ficile / è vita intensa / felicità a momenti / e futuro incerto”.

n A cominciare dal secondo semestre 2011 i fatturati dei centri italiani hanno cedu-to, mostrando una contrazione media su-periore al 6%, con l’elettronica di consu-mo in doppia cifra. cosa sta succedendo? Come ho già avuto modo di notare, “l’anda-mento della seconda metà del 2011 ha de-notato una forte accentuazione delle dif-ficoltà del settore, che ha pagato lo scotto di un irrigidimento delle condizioni com-petitive, con risultati in forte calo, in parti-colare nel quarto trimestre, come testimo-nia il report relativo all’Indice Nazionale CNCC per il valore delle vendite dei Cen-tri Commerciali elaborato dalla Commis-sione Consultiva Research CNCC.

La fiducia dei consumatori è ai minimi sto-rici e il segmento non è un’isola felice im-mune dal contagio: l ’impatto della con-giuntura è stato soltanto posticipato. Il de-cremento dei fatturati mette a dura prova l’equilibrio dei conti economici degli ope-ratori, innescando reazioni a catena, con i tenant sul piede di guerra. Il rif lesso più immediato da parte di molti player è quel-lo di tagliare i costi “a prescindere” e le ini-ziative di marketing sono tipicamente tra le voci in cima alla lista. Sarebbe però be-ne interrogarsi sulle conseguenze di un si-mile approccio, che sembra denotare una scarsa considerazione della funzione: alla quale non sono estranei aspetti culturali propri della nostra realtà” (si veda i Report di Mark Up del marzo scorso, a pag. 18).

n il catalogo è questo e la deprecatio tem-porum lascia il tempo che trova. rispet-to alle direttrici di marcia, con nikolaj Gavriloviˇc ˇcernyševskij e Vladimir il’iˇc ul’janov (aka lenin) chiediamo: “che fare?”Nei momenti di crisi il processo di selezio-ne naturale si velocizza e soltanto i brand con contenuti concreti, sostenuti da lettu-re corrette e da azioni coerenti possono sopravvivere. Insomma, resistono i mar-chi più reattivi al cambiamento: non ne-cessariamente quelli con maggiori possi-bilità d’investimento (che pure aiutano), bensì i player in grado di declinare idee fre-sche all’insegna della massima efficienza ed efficacia, nell’interesse di tutti gli sta-keholder. In proposito, una fattiva sinergia tra proprietà, società di gestione, agenzia e fornitori di servizi è la pietra angolare di un processo virtuoso. Bisogna evitare la parcellizzazione: tutti gli attori coinvolti devono concorrere al raggiungimento di obiettivi condivisi e misurabili, nel rispetto dei rispettivi ruoli, in una prospettiva che sia davvero olistica. Marketing, comunica-zione, eventi e promozioni sono poderosi

Mauro Rossetti, AD Network Propaganda

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fattori attrattivi. Ecco perché, malgrado la contingenza, i budget non dovrebbero es-sere ridimensionati. Sarebbe anzi essen-ziale definire programmi pluriennali, af-frontando il presente in funzione di obiet-tivi e strategie di medio e lungo periodo. Anche se tra il dire e il fare si frappongo-no ostacoli di vario genere.

n il sondaggio retail return on marketing effort (rrome), condotto da network propa-ganda con Greenhouse|BBc (si veda scena-ri di mark up del novembre 2010, alle pagg. 37-38), ha rilevato gravi criticità... Ricordo alcune delle risultanze più ecla-tanti: per il 50% del campione la brand equity (ov vero il tasso di insostituibili-tà della marca) non costituiva un target (con un 14,7% di “non saprei”). Solamen-te il 17,6% considerava l’incremento del-la brand equity un obiettivo-chiave, men-tre il 35,3% propendeva per “abbastanza”. Esiti sorprendenti, visto che stiamo parlan-do del parametro che rivela la percezione in assoluto del valore non-tangibile di un centro commerciale presso i suoi fruitori: e qualsivoglia iniziativa può essere valo-rizzata nel tempo solo se integra la massi-mizzazione del grado di preferenza e del legame con la specifica marca/struttura nelle sue finalità. La stragrande maggio-ranza degli interpellati (76,5%, con un 5,9% di “non saprei”), poi, dichiarava di non di-sporre di un sistema di Customer Relation-ship Management (Crm) in grado di inter-

facciarsi con la dimensione del marketing. Eppure la conoscenza dei clienti di un cen-tro e dei loro comportamenti è fondamen-tale per capire quali siano le leve da atti-vare. Peraltro, a distanza di una ventina di mesi dall’effettuazione delle rilevazioni de-vo osservare che il livello di consapevolez-za degli operatori è in crescita.

n eppur si muove… l’individuazione de-gli elementi costitutivi dei singoli centri e la definizione di un’immagine distinta da quella dei concorrenti, esaltandone il pre-

cipuo dna, è conditio sine qua non. Un approccio generalista non è più ammis-sibile. Ogni centro rappresenta un unicum, inserendosi in un contesto peculiare. Il fat-tore propedeutico per creare quel quid che fa davvero la differenza, favorendo a valle un incremento delle vendite non circostan-ziale, ovvero sostenibile a lungo termine, è proprio il rafforzamento della sua identi-tà. Non c’è dubbio che la priorità strategica di valorizzazione della brand equity debba essere la stella polare di qualunque pianifi-cazione: perché, a fronte di un elevato tasso di insostituibilità della marca, lo sforzo ne-cessario per convincere un visitatore di un centro commerciale a impegnarsi verso lo stesso diminuisce drasticamente, permet-tendo di massimizzare il grado di preferen-za e il legame con la singola realtà. Ove tale parametro sia invece trascurato, il poten-ziale del marketing risulta svilito. La chia-ve di volta è dunque un posizionamento che permetta di distinguersi in virtù delle proprie specificità, sviluppando in paral-lelo l’interazione dialettica con tutti i por-tatori d’interesse e veicolando la coerenza tra valori, vocazioni e visione del marchio per rafforzare il senso d’appartenenza de-gli utenti a una precisa realtà.

n “lo scopo deve sempre essere quello di costruire un rapporto ad alta qualità rela-zionale, non estemporaneo, che vada oltre il

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Fonte: Network Propaganda

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più immediato livello degli acquisti, nutren-dosi della condivisione di valori trasversali in un dialogo bi-direzionale”…Lo ribadisco. Secondo Philip Kotler “per avere sempre chiara in mente la nuova fase che attraversa oggi il marketing si può far ri-corso a 6 lettere, CCDVTP: Creare, Comuni-care, Distribuire, per realizzare Valore verso un Target e generare Profitto”. In proposito, l’elemento chiave è proprio la partecipazio-ne dei diversi attori nel segno di un’interat-tività a tutto tondo, finalizzata alla creazio-ne e al consolidamento dei rapporti succi-tati. Sul piano pratico, è lampante che la ca-pacità d’individuare le precipue esigenze di ogni interlocutore o di un gruppo (non difet-tano certo gli strumenti) rappresenta il pre-requisito essenziale per la sua trasforma-zione in cliente e la successiva fidelizzazio-ne. Il talvolta abusato concetto di “orienta-mento al consumatore” nella sua più corret-ta accezione significa metterlo davvero “al centro”; cogliendone e gratificandone esi-genze, desideri e aspettative. L’adeguamen-to dei profili dell’offerta (prodotti e servizi) non può non implicare il suo coinvolgimen-to nella creazione di processi di comunica-zione, di eventi e di esperienze. In tale mo-

do l’acquisto/vendita è da considerarsi co-me il coronamento fisiologico della relazio-ne instaurata.

n senza una visione d’insieme qualunque iniziativa rischia di risultare impari agli obiettivi perseguiti. e le community rela-tions sono l’ubi consistam di un legame vir-tuoso con i clienti/fruitori... Perfino Marc Augé ha riformulato il con-cetto alla base del suo controverso lavoro “Nonluoghi. Introduzione a un’antropologia della surmodernità”, edito nel 1992 e tradot-to in italiano quattro anni dopo, arrivando ad ammettere che “il luogo degli uni può es-sere il nonluogo degli altri e viceversa”. Gli shopping centre stanno svolgendo la fun-zione di nuovi spazi di aggregazione spon-tanea di giovani, adulti e anziani che li fre-quentano quasi quotidianamente, non solo per acquistare ma anche per trascorrervi il tempo libero: non più mere “macchine per vendere” o “cattedrali del consumo”, bensì “terzo luogo” (rispetto alla sfera lavorativa e a quella privata) a pieno titolo. Nelle sue migliori interpretazioni, il centro è un vero e proprio punto di riferimento per la comu-nità: fatto di valori, simboli, esperienze ed emozioni. Un’attività di marketing organica e d’ampio respiro non può esimersi dal con-templare la costruzione di strette relazioni con il tessuto locale: a livello istituzionale, associazionistico e mediatico. È proprio la dialettica con il territorio a rendere “luogo” il centro. L’interazione con il tessuto locale rafforza il radicamento delle strutture, con ritorni su più piani.

n costruita la marca e posizionato il cen-tro in modo distintivo nella mente del con-sumatore, il perseguimento di penetrazio-ne, frequenza e share-of-wallet è affidato agli eventi e alle promozioni. Le promozioni sono importanti: ma bisogna che siano sempre più innovative e spetta-colari, coinvolgendo il consumatore a 360°: regalandogli il sogno di una vincita, facen-do leva sulla sfera delle emozioni e creando situazioni di shopping experience. Si trat-ta di attività replicabili, che permettono di consolidare la notorietà e le performance con economie di scala. Lo stesso dicasi de-gli eventi, che se ben calibrati possono di-ventare vere e proprie “istituzioni”. Gli esempi di successo non mancano: cine-ma all’aperto estivi che continuano a rac-cogliere consensi dopo anni, distinguendo il centro nel territorio rispetto ai competi-tori e diffondendo positivi valori di aggre-gazione; oppure rassegne musicali di altis-simo profilo qualitativo, divenute manife-stazioni percepite come attività di “welfare community”, che mettono cioè al centro la comunità, offrendo accesso a risorse cultu-rali altrimenti inesistenti. Si pensi, ad esem-pio, a quanto è stato via via proposto da Co-rio: svariati progetti, accomunati dalla ricer-ca della collaborazione e opportunamen-te integrati nei palinsesti, che caratterizza-no e aiutano a emergere anche in momen-ti di generale difficoltà, dando un vantag-gio competitivo.

n innovate, innovate: qualcosa resterà…Appunto. n

Centro Commerciale Campania

Centro Commerciale Shopville Le Gru

Centro Commerciale Shopville Gran Reno

Galleria Commerciale Porta di Roma

Centro Commerciale Il Castello (FE)

Centro Commerciale Le Mura

Centro Commerciale Puntadiferro

Centro Commerciale Belvedere

Centro Commerciale Curno

Centro Commerciale Montebello

Centro Commerciale Le Rondinelle

Centro Commerciale Grandate

Gallerie Commerciali Bennet

Centro Commerciale Il Castello (LO)

Centro Commerciale Carrefour Pavia

Fonte: Network Propaganda

I principali clienti di Network Propaganda

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L’approccio olistico valorizza l’intera gamma di opportunità

Silvia SovraniMarketing Assistant, Network Propaganda

C on il termine “olistico” si designa un approccio allo studio dei feno-meni considerati nella loro globali-

tà, analizzando quanti più aspetti contem-poraneamente.Il marketing olistico è un’estensione del marketing resa possibile dalle nuove tec-nologie, da quel mutamento digitale che ha provocato una vera e propria rivoluzione co-pernicana, facendo passare il potere dall’in-dustria (e dalla distribuzione) ai consuma-tori, che oggi sono in grado di decidere non solo quali prodotti acquistare, ma a quale prezzo, attraverso quali canali e con qua-le livello di personalizzazione del servizio.Scegliere di perseguire un approccio al marketing olistico significa creare una stra-tegia multicanale che abbracci la comuni-cazione tradizionale e nel contempo per-mei Internet attraverso le molteplici oppor-tunità che offre: includendo siti, blog, video su Youtube, foto su Flickr, Twitter, Facebook ecc. Ognuno di questi strumenti è caratte-rizzato da peculiari modalità di comunica-zione, costituendo un medium che consen-te di raggiungere target mirati, contribuen-do al coronamento degli obiettivi fissati.L’integrazione del web marketing, inoltre, aiuta a misurare l’efficacia di una campa-gna in modo molto più rapido e preciso; ta-le monitoraggio consentirà anche di affina-re le tecniche e la strategia, eliminando ciò che funziona poco e puntando verso ciò che funziona meglio. La Rete e i Social Media hanno profondamente cambiato, e stanno continuando a influenzare, il modo di fa-re comunicazione: mutano gli strumenti, le potenzialità, gli obiettivi, nel segno della mi-surabilità dei ritorni. Considerando la continua evoluzione del marketing e dei paradigmi culturali, l’uni-verso degli shopping centre, per mantene-re un vero vantaggio competitivo, deve por-si nella condizione di adeguare le proprie strategie e rivedere le finalità in funzione

i KPI al fine di profilare con crescente accu-ratezza il consumatore. Anche i centri com-merciali hanno l’opportunità di conoscere le abitudini del singolo cliente e di massimiz-zare i risultati della comunicazione, perso-nalizzandola mediante l’utilizzo di sistemi di loyalty ad hoc. Raccogliere e profilare i visi-tatori è fondamentale per evitare la disper-sione delle iniziative e fornire a ciascuno de-gli interlocutori un’esperienza unica, aumen-tando le probabilità di conversione. Shopvil-le Le Gru e la sua GRUkey sono un eccellente esempio d’impiego virtuoso di un sistema di fidelizzazione moderno ed efficace.Lo sviluppo dei Social Media rende vitali le opinioni dei clienti e dei dipendenti. Trasfor-marli in ambasciatori del proprio brand di-venterà sempre più importante per i centri commerciali, che vogliono costruire una per-sonalità forte e in grado di instaurare un dia-logo bi-direzionale.

Location-based marketingIl marketing geo-localizzato ha incrementato la sua rilevanza con l’aumentare della diffu-sione di device che possano supportarlo. I te-lefoni di ultima generazione sono i veri driver di questo fenomeno, con un numero di uten-ti in costante ascesa (crescita del traffico dati via mobile del 133% nel 2011).I trend delle applicazioni per iPhone e Smar-tphone mostrano fortissime tendenze di cre-scita, così come l’utilizzo di informazioni le-gate al geo-marketing. Il location-based mar-keting offre, infatti, la possibilità di fare agire i consumatori in tempo reale, stimolando la loro propensione all’acquisto.Alla definizione tradizionale di marketing olistico vorremmo aggiungere elementi che discendono da una pragmatica “visione più da centro commerciale” basata sulla nostra operatività sul campo, includendo le attivi-tà sul Punto Vendita, siano esse di sell-out per i negozi della galleria o di community re-lations per il centro nel suo complesso, vol-

Si basa su una strategia multicanale

che integra new media e mezzi tradizionali

di mutamenti della società e delle abitudini di consumo sempre più rapidi e sfaccettati. Che cosa possono fare allora i centri com-merciali per mettere a frutto le nuove oppor-tunità derivanti da tecnologie che avanza-no prepotentemente, aggiungendo sempre nuove variabili al marketing mix? Innan-zitutto, è necessario monitorare costante-mente le tendenze in atto e le loro precipue dinamiche. Ecco di seguito alcune osserva-zioni circa alcuni degli aspetti salienti del-lo stato dell’arte.

Monitoraggio KPI Sono tantissimi ormai i punti di vendita che propongono Programmi Fedeltà; i sistemi di CRM si stanno rapidamente evolvendo per includere anche i Social Media e monitorare

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te cioè a potenziare i rapporti con il territo-rio e la comunità di riferimento. La nostra interpretazione, quindi, tende a definire oli-stica una strategia di marketing organizzata e declinata in virtù di un’equilibrata miscela di attività on-line e off-line: dove per off-line non si intende soltanto quanto implementato a livello di comunicazione, ricomprendendo anche l’ambito degli eventi e delle iniziative promozionali, da distribuire in modo omo-geneo, con un’articolazione temporale che scaturisce dal piano d’azione strategico, ba-sato sulle specificità delle singole strutture. Sicuramente le grandi potenzialità dei social media avranno modo di dispiegarsi appieno in chiave prospettica, assumendo un ruolo preponderante nella definizione delle scel-te di marketing. Senza mai dimenticare che il centro commerciale è un luogo di aggre-gazione che arricchisce la dimensione dello shopping (che esula peraltro dal mero atto d’acquisto) con l’incontro e la condivisione, sopperendo spesso alla mancanza di spazi messi a disposizione dei cittadini dalle Isti-tuzioni. Se il canale digitale è basilare ai fi-ni della creazione di feconde relazioni (dal-le opzioni one-to-one al many-to-many), la componente fisica resta l’ubi consistam e la cornice materiale delle esperienze di consu-mo. Al riguardo, merita illustrare due virtuo-si esempi che concretizzano la nostra inter-pretazione di marketing olistico.

Due esempi: Porta di Roma e Piazza CampaniaÈ vero, stiamo parlando di due strutture che per caratteristiche intrinseche e dimensio-

ni si collocano in una fascia a se stante: e sa-rà automatico per molti pensare che i bud-get a disposizione permettano di program-mare non solo un ventaglio d’iniziative più ampio rispetto a quello di un piccolo-medio centro commerciale, ma anche che la comu-nicazione possa essere organizzata utilizzan-do i molteplici canali a disposizione con uno sforzo economico relativamente inferiore. In-somma, il marketing olistico per un grande centro commerciale è più facile da persegui-re? Riformuleremmo il concetto: per tali real-tà mettersi al servizio del territorio attraver-so le molteplici attività poste in essere e di-mostrarsi in linea con le moderne tendenze, attraverso le tecnologie digitali è un impera-tivo categorico; mentre per un centro com-merciale di più modeste dimensioni si trat-ta di un’opportunità di distinzione rispetto ai competitor, da cogliere prima che si tra-sformi in omologazione e da gestire sempre e comunque per favorire processi di relazio-

ne con e tra i clienti, promuovendo un’intera-zione a tutto tondo.

Porta di Roma rafforza la brand identityGalleria Commerciale Porta di Roma, ubicato nel quartiere Bufalotta di Roma a ridosso del Grande Raccordo Anulare, può contare sulla presenza di oltre 80.000 visitatori nei giorni festivi. Nel 2010, il Centro Commerciale è sta-to acquisito pariteticamente da Allianz e da Corio; nonostante le mastodontiche dimen-sioni (la galleria ospita 220 negozi, per una gla complessiva di oltre 96.000 mq) e l’ampiez-za e la profondità del merchandising mix, è emersa da subito, forse a causa della sua ubi-cazione periferica, l’esigenza di dilatare la sua notorietà di marca e di costruire un’identi-tà definita, che lo facesse percepire non solo come una galleria dalla straordinaria offerta commerciale, ma come un luogo “dentro la città e per i cittadini”, accelerando quel pro-cesso di rafforzamento della Brand Equity in grado di renderlo le scelta preferita e insosti-tuibile per tutti coloro che ne varcano le por-te. Proprio per questo la Direzione ha lavora-to per affermare il suo legame con il tessuto sociale e culturale della capitale, promuoven-do, in collaborazione con le Istituzioni del IV Municipio ed altre entità locali, un variegato palinsesto di attività ed eventi. Sono nate co-sì le numerose iniziative che ne hanno consa-crato il successo, rendendolo un vero e pro-prio punto di riferimento. Quali sono le leve che hanno permesso di ol-trepassare i limiti della semplice destinazio-ne di shopping? Innanzitutto il mix di even-ti curati per soddisfare le esigenze di un in-sieme eterogeneo di clienti, spaziando dallo sport, al fashion, agli animali; con iniziative

Porta di Roma. Incontro di pallacanestro all’Urban Sport Village

Porta di Roma. La direzione del Centro con i ragazzi di una delle squadre partecipanti all’Urban Sport Village, evento dedicato allo sport che coniuga lo spazio vissuto di un grande centro commerciale con la funzione sociale dell’attività sportiva e dell’aggregazione ludica

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studiate per offrire non solo entertainment, ma anche e soprattutto informazione, servi-zi alla comunità, opportunità commerciali. In secondo luogo, la Card Porta di Roma, che supera i confini tradizionali dello strumen-to, non limitandosi ala sfera della convenien-za, ma puntando alla costruzione di un rap-porto emozionale e meno impersonale con il cliente. Il tutto sostenuto da un mix di piat-taforme di comunicazione ATL, BTL e digi-tale (Facebook, Twitter, Youtube) costante-mente aggiornate.

Centro Campania: Master of FoodCosì come Porta di Roma, il Centro Commer-ciale Campania, anch’esso appartenente al gruppo Corio Italia, non a caso un player spe-cializzato, sfrutta le multiformi leve del mar-keting per offrire un servizio alla comunità. In un’area in cui vi sono ridotte opportunità di svago e di divertimento e che vive momen-ti di difficoltà sociale ben noti alle cronache, il mall di Marcianise è un punto di aggrega-zione e di riferimento sicuro per tutta la fa-miglia, con la cultura in evidenza. Grazie al-la degustazione di un calice di vino, sorseg-giato in Piazza Campania (nomen omen) in occasione di Master of Food, nato da un soda-lizio con Slow Food, al Centro si può parlare di politiche agricole comunitarie, mentre nel parcheggio, osservando una zucca o un pepe-rone cresciuti nell’Orto in Campania, è possi-bile spiegare ai bambini i riti agricoli dei no-stri nonni e riscoprire antichi saperi e sapori. Questi sono soltanto due emblematici esempi della strada che ha scelto Campania per po-tenziare la dimensione relazionale e cultura-

le all’interno della galleria. E i più di 42.000 “Mi Piace” su Facebook, le quasi 500.000 vi-site sul sito web nel 2011, a cui vanno aggiun-te le 145.000 dell’area Piazza Campania, ful-cro del Centro, testimoniano che persegui-re un piano di marketing in una prospettiva olistica, che coniughi il virtuale alla dimen-sione spazio-temporale, risulta vincente. Vor-remmo addirittura aggiungere che potreb-be essere l’unica soluzione per contrastare lo sviluppo dell’e-commerce: l’attuale situa-zione economica, infatti, insieme alla diffu-sione delle tecnologie mobile, rende sempre più predominante la filosofia del low-cost in-carnata dai principali canali di vendita on-li-ne. Questo andamento è già ampiamente te-

stimoniato dai grandi player dei “gruppo di acquisto del web”, come Groupon o Groupa-lia, che offrono deal esclusivi a prezzi van-taggiosi. Risulta imprescindibile quindi per un centro commerciale mantenere un equi-librio tra le diverse leve del marketing mix a disposizione e aggiornarsi su tutte le variabi-li che intervengono in uno scenario in conti-nuo mutamento.Il concetto di modernità liquida di Bau-man (Zygmunt Bauman, “Modernità Liqui-da”, 2000) è ancora attuale. La “fluidità” rap-presenta per Bauman la principale metafora della società postmoderna: i liquidi non con-servano mai a lungo la propria forma e so-no sempre inclini a cambiarla; si muovono, viaggiano con estrema facilità e leggerezza. Lo stato fluido destruttura, infrange il tradi-zionale ordinamento sistemico dell’età mo-derna, cambia gli scenari e impone un to-tale ripensamento delle vecchie nozioni di spazio, tempo, comunità, lavoro e indivi-dualità. Questa condizione ha conseguen-ze nel campo del consumo: sono i valori, i significati associati al brand che fanno la differenza e che indirizzano il cliente ver-so un prodotto o verso un centro commer-ciale piuttosto che un altro. La creazione di valore non può che avvenire tramite com-plementari attività di branding che favori-scano la costruzione di un rapporto con il consumatore, sulla base di una strategia che consideri il marketing e la comunicazione in maniera autenticamente olistica. n

Piazza Campania. La direzione del Centro e gli alunni dell’Istituto Alberghiero locale coinvolti nel Master of Food come camerieri.

Piazza Campania predisposta per accogliere i Master of Food corsi di educazione sensoriale organizzati in collaborazione con Slow Food.

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Carlo Romagnoli(a sinistra) e Luca Bastagli Ferrari Amministratori Delegati di Arcoretail Agorà

Una Retail & Management company crede nella possibilità di una società di servizi Retail immobiliare che su-

pera l’usuale associazione marketing ugua-le comunicazione ed eventi. Troppo spesso gli aspetti veri del marketing di una socie-tà di servizi sono trascurati, tanto da perde-re di vista l’obiettivo: fornire servizi struttu-rati e strategie di mercato. Il marketing della nostra società è dunque basato su due prin-cipali concetti: la funzione del gestore è so-stituirsi alla proprietà, considerando clienti i negozianti e non le proprietà immobiliari, e ritenendo il centro commerciale non più solo un bene immobiliare ma un insieme di clienti ai quali fornire servizi e soluzioni ai problemi quotidiani. Tutto lo sviluppo del-le strategie marketing di Arcoretail si fonda sulle esperienze di trent’anni di consulen-za nel settore immobiliare di Gruppo Arco-tecnica e vent’anni di lavoro nel mondo Re-tail di Global ReSol, un dualismo ben rappre-sentato anche nei fatti con la guida della so-cietà nelle mani di due Amministratori De-legati, Carlo Romagnoli e Luca Bastagli Fer-rari. Questo connubio ha permesso di indi-viduare una serie di carenze del sistema per poter offrire al mercato un vero prodotto: il Pacchetto servizi.

Centro commerciale come department centerDopo l’acquisto della società Agorà, abbia-mo cercato di spostare l’obiettivo del nostro intervento dal macro al micro, dall’immobi-le nel suo complesso al singolo punto di ven-dita. Il nostro Dictat è considerare un centro commerciale come un Department Center, un grande magazzino orizzontale dove i ne-gozi sono reparti e dove il nostro compito de-ve essere quello di soddisfare le esigenze del consumatore finale. Non meno importanti le necessità del territorio, la sua peculiarità, il suo vissuto: sono e saranno i presupposti di tutte le azioni di marketing che svolgiamo e

svolgeremo nei nostri centri. Alcuni esempi sono l’introduzione in tutti i centri dei defi-brillatori cardiaci, l’inserimento di piccoli ne-gozi alimentari specializzati nei prodotti tipi-ci locali ed etnici per rispondere alle esigen-ze di una società sempre più multirazziale. Un’attenta lettura del mercato ci ha permes-so di identificare aree di risparmio: abbiamo così creato una serie di servizi tecnici e com-merciali per aiutare i nostri clienti nei proble-mi del quotidiano proponendo alle catene di negozi e ai singoli commercianti un prodot-to tangibile, quello che noi chiamiamo il Pac-chetto Servizi. Il Pacchetto Servizi prende in esame tutti gli aspetti di gestione del punto di vendita compresi alcuni, spesso trascurati o sottovalutati, come la programmazione dei costi straordinari e di sostituzione degli im-pianti, componenti edili e finiture dei punti di vendita, il processo di usura, l’adeguamen-to a nuove normative. Troppo spesso l’errata manutenzione o conduzione, abbreviano il ciclo di vita utile dei vari elementi, obbligan-do i negozianti a interventi economici di rin-novamento e sostituzione, spesso prevedibi-li con largo anticipo e con grandi riduzioni di costi. Ma non solo, l’Imu, le altre tasse lo-cali (quella dei rifiuti) e le detrazioni fiscali possibili su certi interventi, sono anch’esse spesso prive di una gestione unitaria o peg-

gio frutto della casualità ed è per questo che abbiamo creato un servizio ad hoc.

Tecnologia per capire i clientiNon trascuriamo gli aspetti tecnologici: in collaborazione con il nostro partner Temera innoviamo il punto di vendita attraverso l’in-troduzione e l’uso delle più innovative tecno-logie capaci di rilevare dati sul consumatore sino ad oggi impensabili. Età, origine, sesso del consumatore, il gradimento di una vetri-na e quali sono le aree del punto di vendita che più o meno sono frequentate, sono ora informazioni che, incrociate con i tradizio-nali dati del negozio, possiamo fornire al no-stro cliente e con lui capire al meglio come ge-stirlo. Aiutare i commercianti a ridurre i co-sti inutili, massimizzare le rese e costruire un unico luogo di commercio duttile e su misura per il consumatore che lo frequenta è la tra-sformazione che stiamo apportando nei no-stri centri. Oggi, secondo il nostro punto di vi-sta, solo così assolviamo il compito affidatoci dalle proprietà immobiliari di gestire il loro patrimonio valorizzandolo e mantenendolo sempre attuale in un mercato difficile, satu-ro e maturo: basta contrapposizioni tra pro-prietà e commercianti, l’interesse deve esse-re comune, comuni gli intenti e a noi il com-pito di raggiungere questo obiettivo. n

I plus di una Retail & Managment company

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Gli shopping center sono nuovi mezzi di comunicazione

I l centro commerciale si può ormai con-siderare come un nuovo mezzo di comu-nicazione (medium). Oggi la pianifica-

zione avviene di solito attraverso un circu-ito che considera solo l’affluenza e la posi-zione geografica del centro commerciale. L’assunto “più gente passa, più il mio mes-saggio è visibile” è valido ma riduttivo per-ché il centro commerciale non è solo un me-ro fatto numerico. Siamo convinti che sia arrivato il momento di elevare la nozione di centro commerciale a medium completo. Come per ogni mez-zo di comunicazione si dovrà quindi stabi-lire il target, individuare con precisione gli obiettivi di copertura e frequenza, valutare l’audience e il relativo costo.Il processo deve coinvolgere tutti gli attori.

In primis i centri commerciali che dovran-no dotarsi di strumenti per facilitare il cal-colo di Reach, grp e ots: per esempio di mall-tracking con cadenza almeno biennale o in via alternativa, nei centri di piccole e medie dimensioni, dove l’ancora alimentare rap-presenta il principale motivo di visita, ana-lizzando le carte fedeltà dell’ipermercato. Basti pensare che circa l’80% degli acquisti nei nostri punti di vendita avviene con carta fedeltà. Per il cui rilascio si richiede la com-pilazione di campi obbligatori che rendono inequivocabile l’individuazione del target.I centri media dovrebbero poi fare piani-ficazione su circuiti di centri commerciali che soddisfino al meglio il raggiungimen-to del target sia di marketing sia di comu-nicazione.

Andrea BonoraDirettore Marketing Gallerie Commerciali Bennet

AsPetti foNdAmeNtAli

analizziamo ora gli aspetti che contraddistinguono il medium ‘centro commerciale’

❖ TargetVaria da centro a centro, sebbene si riscontri maggiore omogeneità in centri paragonabili per dimensioni e tenant mix. l’individuazione del target di marketing o di comunicazione avviene attraverso la raccolta di dati socio-demografici come sesso, età, stato civile, numero di figli, classe sociale, titolo di studio, professione.

❖ Dimensioneil centro commerciale più grande non dà necessariamente più visibilità, anzi spesso una promozione

perde rilevanza se svolta in ambiente sovraesposto di messaggi o altre promozioni. la scelta non sarà più sulla dimensione del centro o sull’affluenza, ma si sceglieranno i centri che intercettano meglio il target.

❖ Prezzo spazio affittato Varia da centro a centro ma in genere aumenta proporzionalmente alle dimensioni e all’affluenza del centro.

❖ Mix merceologico Fattore caratteristico per individuare il target. centri commerciali di medie e piccole dimensioni con ipermercato come magnete e negozi di servizi si rivolgeranno

tendenzialmente alla famiglia, mentre un centro commerciale di grandi dimensioni e attrazione regionale, con elevato numero di negozi e di medie superfici potrà ampliare e differenziare il pubblico.

❖ LocalizzazioneFacciamo due esempi. un’industria alimentare vuole lanciare un nuovo prodotto. il modo migliore per pianificare la campagna sarà dare evidenza, nella creazione del circuito, ai centri commerciali di piccole medie dimensioni, nei quali l’ancora alimentare è il fattore principale di visita, per rendere più visibile il messaggio, con presenza di target femminile tra 30 e 45 anni, di classe sociale c/d

(dove la classe sociale a è la più alta e la classe sociale e la più bassa.)un’azienda vuole lanciare un nuovo modello di tablet. si dovrà creare un circuito dove il tenant- mix e l’elevato numero di negozi (fattore dimensionale) generi un target tendenzialmente maschile tra 20 e 40 anni di età di classe sociale B/c.chi disporrà dei dati relativi ai frequentatori del proprio centro commerciale, oltre a strutturare una più corretta strategia di marketing, incrementerà in futuro le mall income e di riflesso il valore dell’asset, vero obiettivo di chi si occupa di marketing del mercato immobiliare.

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Il marketing dovrà sposare “vision” e pragmatismo

C hi ci ha seguito negli anni lo sa: il marketing è sempre stato il punto focale della nostra gestione, un ele-

mento trainante e di differenziazione dei centri Cogest. Abbiamo storicamente inve-stito in questa voce, creando e formando una squadra specializzata, E difendendo la qua-lità, anche in momenti difficili come quello attuale. Tuttavia, la crisi è ben lontana dal ri-solversi. Mentre ci s’interroga su un nuovo modo di promuovere il proprio mall, ci sem-bra interessante confrontarci con gli opera-tori del settore sulle priorità del marketing dei centri commerciali.

Differenziare La liberalizzazione, tanto attesa e fortemente voluta dall’industria dei centri commerciali, si è compiuta nella sta-gione più incerta e quando i budget di mar-keting erano ormai assegnati. L’urgenza og-gi è di comprendere le aspettative del cliente, dosare le forze, diversificare. Perché se pri-ma l’apertura domenicale era un evento di per sé, un modo per smarcarsi dalla concor-renza o di contrastare l’apertura di un con-corrente, oggi è la norma e quindi impone al centro, una volta di più, di differenziarsi e proteggere il proprio bacino. La sfida è la flessibilità: ridistribuire gli investimenti sen-za toccare la cifra totale.

Ascoltare Flessibilità significa anche cambiare in corsa il marketing mix. Il puro entertainment (eventi e animazione) perde quota a favore d’iniziative esplicitamente fi-nalizzate ad aumentare gli afflussi e la spe-sa in galleria. Tra le attività più gradite dai clienti spiccano i concorsi (quest’anno se ne svolgeranno 70 solo nei 45 centri Cogest). E si cerca di trovare sempre premi che incon-trino il favore dei clienti, aumentando fidu-cia e fidelizzazione: nell’ordine la casa (il be-ne più importante), l’automobile e le vacan-ze. Crescono anche le promozioni e le ope-razioni a premio. Persino quando si tratta di

“giveaways”, piccoli premi immediati, clien-ti e tenant prediligono i buoni acquisto: per i primi un vantaggio tangibile, per i secon-di un modo per riportare in cassa il costo del marketing.

Misurare È un marketing più che mai pragmatico, orientato alla redemption. Nel momento in cui prevalgono logiche remu-nerative, che premiano il tempo trascorso nel centro, l’abilità mostrata in una determi-nata prova, l’acquisto effettuato, la fedeltà al brand, sono i numeri a certificare il ritorno dell’investimento. La carta fedeltà del cen-tro, uno strumento nel quale Cogest è stata pioniere, ci consente di profilare il cliente, personalizzando al massimo il messaggio.

Personalizzare Il centro commerciale si relaziona con target sempre più frammenta-ti, per età, profilo socio-culturale, capacità di

spesa, tempi e modi di fruizione. Di pari pas-so perdono di forza i mezzi di comunicazio-ne indifferenziati, a favore di una comuni-cazione che se non è one-to-one lo sembra, parla a piccoli gruppi, si rigenera nel passa-parola. Per i dieci anni di Fiumara, abbia-mo lavorato con l’agenzia su un palinsesto multidimensionale che convogliava affissio-ni, radio, web e animazione in galleria su un unico messaggio: I LOVE GE. Solo sui so-cial network, in 20 giorni e con un investi-mento di 2.000 euro abbiamo totalizzato ol-tre 17 milioni di visualizzazioni (Facebook); attraverso la campagna “adwords for video” il filmato su Fiumara è stato guardato più di 18.700 volte su YouTube. Il tutto è sfociato in un evento in galleria. Risultato: gioco, coin-volgimento, mobilitazione, a costo contenu-to e ad alto impatto emozionale.

Condividere Coinvolgere la proprietà e i tenant già in fase di pianificazione marke-ting per noi è un modo per chiarire gli obiet-tivi e generare partnership anche operative. Altrettanto importante è la collaborazione con le agenzie alle quali si chiede sempre più di sposare la “vision” del centro. Anche tra i centri si può innescare lo scambio: l’ini-ziativa “reality in boat” che ha visto 4 ragazzi vivere per una settimana in una barca col-locata in galleria ha toccato diversi mall del circuito Cogest. Ma quello che conta mag-giormente è la capacità di fare dialogare il centro con il territorio, creando occasioni d’incontro con le associazioni e la comu-nità di appartenenza. Due esempi concre-ti: Continente Mapello ospita nella propria struttura un asilo nido, per le mamme che lavorano in galleria e nei paesi limitrofi; Gal-leria Borromea ha instaurato una collabo-razione continuativa con il Comune di Pe-schiera, per la sponsorizzazione di iniziati-ve a carattere sociale. Come insegna il web, il marketing funziona soprattutto quando è social. n

Carmen ChieregatoAmministratore Delegato di Cogest Italia

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Favourite Meeting Place,missione dei centri Cório

Alessandro GaffuriDirettore di Shopville Le Gru e Centro Commerciale Campania

U na definizione interessante dei Fac-tory Outlet è quella di Marino Niola, professore di antropologia all’Uni-

versità Suor Orsola Benincasa di Napoli: “Fi-gli pentiti dei non-luoghi, hanno trasforma-to il vuoto dei padri in un pieno straripante. E sono diventati iperluoghi. Zippati di attra-zioni, di occasioni, di sollecitazioni, di ten-tazioni. E di relazioni (….) Basta rif lettere su questo significato perché l’analogia con l’antica agorà si accenda come una lampa-dina. Erano proprio la concentrazione e l’in-terconnessione spaziale tra flussi economi-ci, sociali e religiosi a fare del centro della polis un iperluogo. Dove si poteva trovare di tutto, dal tempio al mercato, dai rapporti umani ai contatti politici. Ma anche trascor-rere il tempo libero, andare a teatro, godersi lo spettacolo dei prestigiatori e dei ciarlata-ni, ascoltare i citaredi di strada, interroga-re gli oracoli”. Questa visione dei Foc è sta-ta, con nostro piacere, sposata da un gior-nalista casertano che descrive nel suo blog di aver ripensato alla funzione sociale dei centri commerciali partecipando in diverse occasioni a “Non luoghi musicali”, la rasse-gna di musica pop, rock e classica contem-poranea organizzata al centro commerciale Campania dove, per l’occasione, sottolinea di aver ritrovato molti amici di solito “aller-gici” a un certo tipo di strutture. Questo incoraggiante giudizio ci permette di affermare, con un pizzico di presunzione, che l’obiettivo di Corio di far vivere gli shop-ping center come luoghi d’incontro preferiti nel territorio non è lontano dall’essere rag-giunto. Gli shopping centre devono aspira-re a diventare luoghi di vera aggregazione nell’ambito territoriale a cui appartengono, dimostrandosi “strumenti” di aggregazione e socialità, il cui valore sociale, relazionale e comunicativo acquisisce grande importan-za per la comunità di riferimento, tanto che la loro valenza simbolica supera l’impatto economico-produttivo generato.

Filosofia del FMPIn un momento come quello attuale, carat-terizzato da una congiuntura economica che diminuisce il potere d’acquisto di con-sumatori sempre più avvezzi alle tecnologie digitali e refrattari ad ogni tipo di messaggio indesiderato e invasivo, anche i centri com-merciali devono adeguare il livello di comu-nicazione. Relazione, coinvolgimento, affi-dabilità, trasparenza sono le qualità che cer-ca il consumatore: siamo dunque chiama-ti a trasmettere e a condividere emozioni, valori rispetto alla mera promozione com-merciale. I social network hanno trasforma-to integralmente il sistema di comunicazio-ne, da verticale (top-down) a orizzontale, in-taccando di fatto il tradizionale modo di fa-re pubblicità, imponendo contenuti veri, po-sitivi, concreti e misurabili.Da qui l’esigenza di trasformare il centro

commerciale in un “Favorite Meeting Pla-ce” (FMP): un’area polifunzionale, intesa non solo come luogo dove fare shopping ma anche laboratorio di iniziative sociali, culturali e di intrattenimento.

I sub-brand di Le GruUn Favorite Meeting Place non può pre-scindere dal rapporto di marca con il pro-prio fruitore: è per tale motivo che la brand strategy di Shopville Le Gru ha creato ne-gli anni alcuni sub-brands: GruVillage: il festival divenuto punto di ri-ferimento culturale e d’intrattenimento dell’estate torinese: serate di cabaret, mu-sica jazz, pop, indie, rock, reggae …Grulandia: il parco divertimenti all’interno di Le Gru interamente dedicato ai bambiniGru Radio: la radio in FM del Centro, una stazione radiofonica che ha il Centro quale filo conduttore e che fornisce un servizio al territorio con tantissima buona musica, ap-profondimenti locali, ma anche un’elegante finestra sul mondo.GRUkey: la loyalty card che permette di ac-cedere ai “mondi” di Le Gru. Un program-ma fedeltà di nuova concezione, atto a sti-molare gli utenti del Centro sui KPI econo-mici e ad alimentare il rapporto di marca.Tutte queste esperienze rientrano in un pro-cesso di branding che mira ad aumentare il valore della marca Le Gru, sia in modo tan-gibile sia intangibile attraverso una più mi-rata ed efficace comunicazione. La stessa formula strategica è stata appli-cata al centro commerciale Campania do-ve, oltre all’intenso palinsesto di attività di animazione e spettacolo, si sono avviati al-cuni programmi basati su concetti quali la trasmissione di conoscenza e la condivisio-ne di strumenti critici, come ne “Il Gusto è al Centro”: iniziativa dedicata all’educazio-ne sensoriale e al consumo critico in colla-borazione con Slow Food o come nel sopra citato “Non Luoghi Musicali”. n

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Il restyling è per Ségécé motore della comunicazione

Philippe GrenetDirettore Generale di Ségécé Italia

G ruppo Klépierre Ségécé è un part-ner di primo piano nell’universo dei centri commerciali presenti in Eu-

ropa continentale. Nel marzo 2012 Simon Property Group ha acquistato da BNP Pari-bas il 28,7% del capitale di Klépierre, diven-tando l’azionista di riferimento del Gruppo. Il patrimonio è composto per il 96% circa di attività commerciali, con un’offerta di 356 centri commerciali gestiti in 13 Paesi. Ségécé Italia è in grado di offrire una gam-ma completa di servizi per la creazione e la valorizzazione di centri commerciali: stu-di, progettazione, promozione, commercia-lizzazione e rinnovi, gestione locativa e pa-trimoniale, marketing e direzione dei cen-tri. Ségécé Italia, grazie alle competenze di oltre 120 professionisti presenti sul territo-rio nazionale, gestisce attualmente oltre 47 centri commerciali.Ségécé Italia ha realizzato, nel corso degli anni numerosi progetti di restyling. Attual-mente è impegnata nel refurbishment della Galleria del Centro Commerciale Metropo-li a Novate Milanese (Mi) e nel progetto di ampliamento del Centro Commerciale Ro-magna Center di Savignano sul Rubicone (Fc). Tale ampliamento ha come obiettivo l’arricchimento del merchandising mix già

presente in galleria, al fine di creare un ve-ro e proprio Fashion Mall con l’inserimen-to di nuove insegne commerciali.Sia in occasione del restyling di un centro commerciale sia nel caso di un ampliamen-to, è necessaria una rivisitazione della co-municazione del centro commerciale. Viste le dinamiche competitive sempre più aggressive è di grande importanza un’at-tenta analisi preventiva, che analizzi le mo-tivazioni di visita, il profilo del cliente, le attese soddisfatte o insoddisfatte, il posi-zionamento attraverso lo studio dell’im-magine del centro e l’analisi della differen-ziazione dell’offerta nel contesto di riferi-mento. Nell’esperienza del Centro Commercia-le Metropoli, per esempio, si è data parti-colare enfasi alla rivisitazione del logo del centro commerciale che identifica in ma-niera evidente, la struttura architettonica esterna, appena ristrutturata, richiaman-te il pennone della torre elicoidale di sali-ta ai parcheggi coperti.

Rapporto con i social networkUna volta definita la strategia, l’utilizzo di mezzi di comunicazione tradizionali, in-

sieme allo sviluppo dei media sempre più di-namici, come i social network, sono fatto-ri chiave per il succes-so della struttura com-merciale gestita. Que-sto è accaduto sia nel riposizionamento di un importante “enter-tainment and shop-ping centre” alle por-te di Milano, sia nel ca-so della campagna Fa-cebook Day, realizzata presso il Centro Com-

merciale MareMonti di Massa (Ms), duran-te il quale è stata organizzata una postazio-ne make-up nel mall a disposizione delle clienti, che preventivamente si erano mes-se in contatto attraverso la “fun page” Fa-cebook del centro commerciale. Questo ha garantito una presenza rilevante di clienti nel mall, con oltre 4.000 contatti che han-no animato la pagina web. Anche in occasione del prossimo amplia-mento di Romagna Center, così come in oc-casione degli ampliamenti del centro com-merciale Pescara Nord e del centro com-merciale La Romanina, sono stati attivati questi innovativi canali di comunicazione che hanno permesso di stabilire un rap-porto più intenso e costante con il cliente finale, i new media, infatti, consentono di allargare la partecipazione e di agire come un motore di trasmissione di informazio-ni e di tendenze. Infine le pr e le relazioni dirette con il ter-ritorio, risultano anch’esse strategiche, e di fondamentale importanza per il consegui-mento degli obbiettivi prefissati. n

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di shopping offerte dai 60 punti di vendita della galleria. Dalla forma si è passati al contenuto. Negli anni un’intensa attività di reletting ha ar-ricchito la galleria di tante proposte inter-nazionali, nazionali, ma anche locali. Nel-la ristorazione in particolare, la nuova fo-od court con proposte di piatti tipici della cucina pugliese è riuscita a caratterizzare la location.

Eventi con protagonisti i clientiL’interazione con il territorio è alla base an-che delle attività promo/pubblicitarie che abbiamo deciso di accostare alla comu-

nicazione istituzionale, ne-cessaria per consolidare la “brand awareness” del centro. Un fitto programma di eventi realizzati all’interno della galleria ha reso prota-

gonisti i clienti: dai con-corsi al “reality in car” per gli adulti, dalla partecipazione delle

Le Colonne si fondano sulla sinergia con il luogo

Fonte: CBRE

Le Colonne: trend numerico dei visitatori valori in unità e var. % anno su anno (y/y) e 2008-2011

2008 1.336.1212009 2.080.2712010 3.079.8632011 4.442.078

Var. Y/y Var. 2008-11 2011

4.442.07856 4448 4844 232

Visitatori

Chiara MalaguttiMarketing CBRE

I l posizionamento è il primo passo nel-la definizione del successo di un cen-tro commerciale. Gli elementi che con-

corrono a definirlo permettono di creare un mood unico che rende immediatamen-te identificabile lo shopping centre, sia tra i visitatori sia rispetto agli altri progetti com-merciali presenti nell’area. Le Colonne è un caso di successo e non solo per le strategie di posizionamento: inaugurato a Brindisi nel marzo 2007, è in capo a un fondo di pro-prietà di Aberdeen, che da gennaio 2009 ha scelto di affidare direzione e property ma-nagement del centro a CBRE.

Brand riconosciuto nel territorio brindisinoIl nostro approccio si caratterizza per la si-nergia e il confronto costante tra le diver-se professionalità coinvolte e ha trovato nel marketing il collante che ha coordinato i di-versi interventi. L’indagine di mercato con-dotta sui visitatori ha permesso di migliora-re la gradevolezza e le opportunità di shop-ping e divertimento. Obiettivo di questo lavoro, costante negli anni, è stato quello di coinvolgere di più il cliente, ampliando l’offerta della galleria e rendendo più fruibili tutti i servizi offerti dalla struttura. Il logo è stato il protagoni-sta del primo step in questa strategia di po-sizionamento. Dapprima associato all’insegna dell’iper-mercato, che da Carrefour è diventato Iper-coop nell’ottobre 2009, oggi il centro è rico-nosciuto come Le Colonne, brand ricono-sciuto nel territorio, protagonista di molte-plici e impattanti campagne di advertising. Il logo di un centro commerciale rappresen-ta la sua firma ma, molto spesso, non assu-me il ruolo che merita per la concorrenza dell’insegna alimentare. In questo caso, invece, entrambe le realtà coesistono per esprimere in maniera equilibrata sia l’of-ferta alimentare sia le diverse opportunità

scuole elementari e medie alla realizzazio-ne di eventi per i bambini più piccoli. Il coinvolgimento del territorio avviene anche grazie alla scelta di messaggi socia-li: ospedale, associazioni di volontariato e istituzioni i nostri partner privilegiati. La comunicazione one-to-one è stata fon-damentale in questo processo: ha permes-so di affiancare ai media tradizionali una strategia web puntuale ed efficace, infor-mando la clientela e promuovendo le ini-ziative realizzate.

Incremento triennale dei visitatoriIntenso anche il lavoro per preparare lo staff di vendita: a questo scopo abbiamo organiz-zato corsi di formazione per aiutarli a co-noscere meglio il cliente e le sue esigenze. L’approccio d’intervento globale è stato pre-miato ed è visibile nei risultati del centro. Come emerge dal grafico pubblicato in al-to, in tre anni di attività l’incremento dei vi-sitatori del centro è stato a tre cifre (oltre +230%). Questi risultati, sorprendenti in un periodo di crisi come l’attuale, coronano un percor-so complesso che continua a proporre nuo-ve iniziative anche per il futuro. Il centro più vicino a te: il payoff scelto sin-tetizza la strategia di marketing che ha ca-ratterizzato le attività di Le Colonne shop-ping centre in tutti questi anni. n

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Non c’è creazione di valore senza visione strategica

L a crisi che ha investito l’industria dei centri commerciali ha quantomeno il merito di avere determinato una

netta polarizzazione all ’interno del suo campo di forze, acuendo la dialettica tra le opposte visioni di tradizionalisti e inno-vatori (macrocategorie peraltro sfaccetta-te). Alla tenace persistenza di concezioni e di pratiche piuttosto datate, fa oggi da con-traltare la sempre più diffusa consapevo-lezza delle potenzialità d’incremento del-la competitività che si associano alla vir-tuosa adozione di una non estemporanea cultura del marketing, inteso nell’accezio-ne più ampia, ovvero quale fondamentale “strumento per comprendere, creare, co-municare e distribuire valore”, secondo la definizione kotleriana.

Al di là della mera promozioneSebbene si tratti di un processo in diveni-re e non privo di difficoltà, alcuni risultati stanno manifestandosi con crescente evi-denza: e l’importanza di definire strategie ad ampio spettro, attivando processi effi-cienti ed efficaci nei con-fronti di tutti gli stake-holder lungo l’intero ci-clo di vita di un’iniziati-va immobiliare (proget-tazione, realizzazione e gestione), è ormai accla-rata, improntando le mi-gliori (ancorché minori-tarie) pratiche settoria-li. Al netto degli aspetti congiunturali e dei rela-tivi condizionamenti (talvolta utilizzati in chiave strumentale e difensiva, all’insegna del “quieta non movere”), è insomma opi-nione in via di radicamento che in un mer-cato di particolare complessità sotto il pro-filo strutturale e relazionale, soltanto i pla-yer dotati di una visione non di corto re-spiro e in grado di articolare una conse-

guente prassi operativa possano puntare a massimizzare i risultati. In soldoni, è dun-que chiaro che le molteplici attività rica-denti in tale ambito non possono limitar-si ex post alla mera sfera della promozio-

ne del prodotto. Né possono esse-re destinatarie di risorse residuali, per giunta considerate come puri costi anziché, come dovrebbe es-sere, come investimenti funziona-li al raggiungimento degli obietti-vi prefissati. Ancora molto resta da fare per-ché tale sensibilità si tramuti in approcci trasversali e in strategie strutturate, richiedendo un sup-plemento d’impegno da parte di

tutti i soggetti coinvolti: un’esigenza senti-ta anche a livello istituzionale, che ha por-tato alla costituzione della Commissione Consultiva Marketing del Consiglio Nazio-nale dei Centri Commerciali. Circa le fina-lità perseguite, rimandiamo al Report di Mark Up del marzo scorso. Rispetto inve-ce alle direttrici di marcia individuate, fin

dai primi incontri è emerso un problema di percezione degli stessi addetti ai lavori: un ostacolo di natura culturale che si sta-glia sulla via della piena affermazione del marketing strategico. Da questa constata-zione è scaturita l’organizzazione del con-vegno “Marketing Immobiliare per la valo-rizzazione degli asset”, che si terrà il 6 giu-gno, presso la struttura fieristica milanese di Rho Pero, nella cornice di Expo Italia Re-al Estate: un’occasione di confronto in cui autorevoli rappresentanti del mondo acca-demico introdurranno alcuni dei protago-nisti di maggior rilievo del retail real estate italico, che proporranno case histories tra le più significative, con un fil rouge concet-tuale riconducibile a quanto sopra esposto.In particolare, i contributi dei relatori si articoleranno intorno a quattro temi/mo-menti:La fase di analisi e ricerca come impre-scindibile punto di partenza di qualsiasi progetto.La creazione del prodotto: dall’elaborazio-ne del concept alla commercializzazione, dalla progettazione alla promozione.Dal marketing BtB al marketing BtC: co-me portare e vendere al consumatore fi-nale l’asset.Gli sviluppi: come gli asset possono rinno-varsi grazie a un nuovo modo di intenderli in chiave di marketing.Proprio il concetto di ciclo di vita costi-tuirà la trama su cui si svilupperanno e si connetteranno i vari argomenti, partendo dall’assunto che al completamento di ogni fase di maturità deve seguire una rinasci-ta, che dovrebbe essere gestita e governa-ta, esattamente come ogni nascita, in ma-niera pianificata e razionale, agevolando il processo di posizionamento o di riposi-zionamento dell’asset, in virtù del ricorso alle risorse del marketing e della comuni-cazione: valori portanti e fattori sistemati-ci e duraturi. n

Michele NeriPresidente Commissione Marketing CNCC,Vice Presidente Canali & C.

L’adozione di una strategia di marketing non estemporanea incrementa il potenziale competitivo

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I tempi dell’omologazione sono ormai finiti

Matteo PianoCeo Narroway Ltd. (Bruxelles)

N el mondo del marketing dei centri commerciali non è cambiato nien-te. I parametri commerciali crolla-

no, i commercianti si lamentano, e le agen-zie di pubblicità recitano la solita preghie-ra. Direi, piuttosto, il solito supplizio. E qual è questo supplizio? “Amami”. Le creatività fornite dalle agenzie pubblicitarie sono di-ventate illusioni ottimistiche di un mondo che ormai non esiste più. Veniamo bom-bardati dai soliti concetti creativi, che fan-no sospettare che il gestore del centro com-merciale viva in un altro mondo. Un mon-do dove il cliente è follemente innamorato del centro e in cui i commercianti vendono tanta merce, con la sola preoccupazione di quanto dichiarare al fisco.Battute a parte, la crisi ci costringe a rima-nere con i piedi per terra. Qui, sul pianeta Terra, le cose non vanno bene e bisogna cambiare il modo di fare pubblicità. Mi spie-go meglio: non sono contrario alla creativi-tà, ma a una creatività interpretata soltan-to come arte legata a un giudizio soggetti-vo, che per definizione è relativo. Il ruolo del marketing non è altro che stimolare la ven-dita e incrementare il valore della marca, o, in questo caso, del centro commerciale. La creatività ha missione e obiettivi ben pre-

cisi. Se l’agenzia pubblicitaria non conosce quale fattore commerciale soffre di più è co-me se cercasse di curare il male, prima di inventarsi un’idea, la quale non è altro che il frutto di una ricerca iconografica eseguita su una banca immagini: la proposta creati-va si rivelerà analoga a una roulette russa.Il rapporto con i visitatori dei centri com-merciali è critico. Non basta più mandare le rose con una cartolina con scritto “ti amo”. Quando un rapporto è in crisi bisogna do-mandarsi se questo rapporto non sia stato dato per scontato. Oggi il cliente vuole au-tenticità. Se i centri commerciali non riesco-no a essere insostituibili per il cliente, il va-lore del centro è in piena caduta. Se il valo-

re è in piena caduta, la vendita ne soffre. Per tanti anni abbiamo creduto che il calo delle vendite sia la causa del calo di valore. Cre-do piuttosto che il calo di valore causi il ca-lo delle vendite. È come dire che fare meno sesso in un rapporto mette in crisi il rappor-to. Non sarebbe piuttosto il caso di dire che in un rapporto in crisi viene meno la voglia di fare sesso?

Largo alla creatività ingegneristicaVorrei spezzare una lancia in favore del con-cetto di creatività ingegneristica. Per la qua-le intendo una creatività che ha l’obbietti-vo di risolvere problemi, come nel mondo dell’ingegneria. Dove analisi, studi e dia-gnosi sono la base per comprendere da co-sa è causato il problema invece di spaventa-re i creativi, che al contrario sarebbero sti-molati per trovare soluzioni che nessun al-tro ha trovato prima. Per i centri commer-ciali è cruciale sapere perché il rapporto con il centro soffre e quale parametro commer-ciale è in calo. Se un’agenzia pubblicitaria non è capace di fornire questi dati, il lavo-ro creativo è futile. Qualsiasi proposta po-trebbe andare bene, visto che tale propo-sta non propone in realtà una soluzione al problema. Io inviterei ogni gestore di un centro com-merciale a giudicare il lavoro delle agenzie pubblicitarie, ponendo loro una sola do-manda: perché credi che la vostra propo-sta stimolerà i fattori commerciali e rende-rà il centro meno sostituibile alla percezio-ne del visitatore?Se l’agenzia non è capace di fornire delle analisi e di correlarne i risultati alla propo-sta creativa, allora la inviterei a mettere in mostra i lavori in una galleria d’arte. Perché solo lì essi meritano di essere apprezzati.I centri commerciali sono in crisi? Allo-ra basta con le soluzioni che funzionava-no durante la crisi. Diamo spazio spazio a una creatività ingegneristica. n

Alleanze Network Propaganda è l’unica azienda italiana a vantare una partnership con Narroway, società di consulenza di marketing con sede a Bruxelles, con la quale sta conducendo i Brand Relationship Scan. L’obiettivo finale è quello di aumentare il giro d’affari del centro commerciale e incrementare il valore della marca (brand equity) in un unico approccio. Per la realizzazione di questi obiettivi Narroway ha sviluppato una metodologia (Biotic Brand Cultivation) che fornisce strategie di marketing integrando parametri di branding e parametri commerciali. Narroway è la prima azienda che ha identificato la correlazione tra gli impegni di marketing e il loro impatto commerciale. In questo modo è in grado di fornire il più alto livello di controllo e di trasparenza del mercato, nel campo del marketing e dei processi di branding. I servizi Narroway sono sempre suddivisi in 2 fasi, una analitica e una strategica: la prima impegna l’utilizzo di strumenti “biotici” sviluppati per alimentare il processo strategico, fornendo il 100% di dati rilevanti, senza spreco d’informazioni, e riducendo al minimo i tempi di sviluppo di una strategia.

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A-BAgorà 14

Allianz 12

Arcoretail 14

Augé Marc 10

Bnp Paribas 18

Bonora Andrea 15

CC. Comm Shopville Le Gru 10.11,17

C. Comm. Belvedere 10

C. Comm. Campania 10,13 17

C. Comm. Carrefour Pavia 10

C. Comm. Curno 10

C. Comm. Grandate 10

C. Comm. Il Castello 10

C. Comm. Le Colonne 19

C. Comm. Le Mura 10

C. Comm. Le Rondinelle 10

C. Comm. MareMonti 18

C. Comm. Metropoli 18

C. Comm. Montebello 10

C. Comm. Puntadiferro 10

C. Comm. Romagna Center 18

C. Comm. Shopville Gran Reno 10

Canali & C. 20

Carrefour 19

Chieregato Carmen 5,16

CNCC 8, 20

Cogest Italia 5,16

Continente Mapello 16

Corio 10,11, 17

E - F - GEurisko 7

Facebook 5, 11, 13,18

Ferrari Bastagli Luca 14

Flickr 11

Fregna Renato 9

Gadda Carlo Emilio 5

Gaffuri Alessandro 17

Galleria Borromea 16

Galleria Comm. Porta di Roma 10-11,13

Gallerie Commerciali Bennet 10, 15

Global ReSol 14

GreenhouseIBBC 9

Grenet Philippe 18

Groupitalia 13

Groupon 13

Gruppo Arcotecnica 14

Gruppo Klépierre Ségécé 18

I -K - L - MIpercoop 19

Kotler Philip 10

Lucchi Remo 7

Malagutti Chiara 19

N - O - P - S

Narroway 21

Neri Michele 20

Network Propaganda 5, 7, 9, 21

Niola Marino 17

Piano Matteo 21

Piazza Campania 12

R - T - U - WRomagnoli Carlo 14

Rossetti Mauro 5, 7-9

Simon Property Group 18

Slow Food 12-13

Sovrani Silvia 11

Twitter 5, 11

Università Suor Orsola Benincasa 17

Youtube 11, 16

Wittgenstein Ludwig 7

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