Revue

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N° 12 Bis Mars 2014

ISNN 1112-3524

PUBLICATION DE LA FACULTE

DES SCIENCES ECONOMIQUES

COMMERCIALES & DE GESTION

R E V U E

E C O N O M I E

& M A N A G E M E N T

PUBLICATION

De

La Faculté des Sciences

Economiques, Commerciales

et des Sciences de Gestion

N° 12 Bis - Mars 2014

Université Abou Bekr Belkaid

Tlemcen

R E V U E

E C O N O M I E

& M A N A G E M E N T

PUBLICATION

De

La Faculté des Sciences

Economiques, Commerciales

et des Sciences de Gestion

Université A. Belkaid - Tlemcen

N° 12 Bis - Mars 2014

ISNN 1112-3524

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Parutions de la faculté

N° 01, Mars 2002 L’Economie informelle en Algérie

N° 02, Mars 2003 Pauvreté et coopération

N° 03, Mars 2004 Management des savoirs et développement des

compétences

N° 04, Mars 2005 Accord d'Association Euro-méditerranéens

Expériences et Perspectives

N° 05, Juin 2006 L'économie Solidaire: Champs Théoriques et Pratiques

N° 06, Avril 2007 Les Politiques Economiques, Réalité et perspectives

N° 07, Avril 2008 Gouvernance d'Entreprise, éthique des Affaires et

Responsabilité Sociales de l'entreprise

N° 08, Décembre 2008 Entreprenariat et Développement territorial.

N° 09, Octobre 2009 Les PME Maghrébines : facteurs d’intégration

régionale.

N° 10, Avril. 2010 Regards Croisés Sur Les Objectifs Du Millénaire Pour

Le Développement (OMD) : Pauvreté, Éducation,

Santé, Ressources Naturelles

N° 10BIS Avril. 2010 Résultats de recherche des doctorants 2009-2010

N° 11, Novembre 2012 Publications de la Faculté

N° 11BIS Avril. 2013 Résultats de recherche des doctorants 2011-2012

N° 12, Mars 2003 Institutions, Gouvernance et développement

économique au Maghreb »

N° 12 BIS Mai 2014 Résultats de recherche des doctorants 2013-2014

S O M M A I R E

ALLALI Fatiha, BENDIABDELLAH Abdeslam, Changement et innovation

organisationnels : Un pari pour un développement durable – Cas de l’entreprise ENAFOR.

BELLAHCENE Mohammed, BENDIABDELLAH Abdessalem, L’adoption des systèmes

du e-banking dans les pays en vois de développement ; Analyse du cas algérien à la lumière

des résultats obtenus dans d’autres pays

BENDJELLOULI Amel, L’information et l’asymétrie d’information

YAKOUBI Khelifa - BOUCHIKHI Aicha, L’implication du personnel dans la demarche

qualité en entreprises algeriennes - cas« Abras, Saida », SPA, filiale du groupe ENAVA

BOUMEDIENE Mohamed Rachid, BENRAMDANE Anissa - L’expectation gap entre le

travail de l’auditeur légal et les utilisateurs des rapports d’audit.

DJAFRI Omar, TALEB Mohammed Amine, L’influence culturelle du systeme comptable

financier sur le contexte organisationnel des entreprises algeriennes apres trois ans

d’application

ABDERRAHIM Nadia, FENDI Souhila Kheira, L’apport de L’Intelligence Économique

en Contrôle de Gestion.

FEKIH Nassima, BENDIABDELLAH Abdeslam, Du risque d’audit à l’audit des risque.

FILALI Abderrahmane, Le diagnostic Stratégique : Application du Modèle SWOT (outil

d’aide à la décision stratégique) à l’entreprise des Eaux minérales et boissons gazeuses- SFID-

W.SAIDA.

HEBRI Assia, Le rôle de la responsabilité sociale des entreprises dans le renforcement de

système de pilotage de l’entreprise : cas de la compagnie pétrolière Sonatrach .

KHALDI Mustapha, BENLOULOU Salim Badreddine, Analyse comparative des Coûts

moyens de séjours hospitaliers. Cas des Hôpitaux Publics de deux pays du Maghreb (Algérie

et Tunisie) et les référentiels de coûts de l’ENC (France).

NEMMICHE Khadij, FEROUANI Belkacem, Une tentative d’évaluation de la relation

entre l’externalisation des systèmes d’information et la taille de l’entreprise : une approche

empirique.

SADLI Anna, Creation of the company: When should you proceed with the structuring?

TABET DERRAZ Imane, « STRATEGIE DE REMUNERATION ET RENFORCEMENT

DES COMPETENCES ETUDE EMPIRIQUE AU SEIN DU GROUPE E.C.O –Tlemcen- »

الفهــــــرسمؤسسة - اثر استعمال تكنولوجيا االعالم و االتصال على وظيفة الموارد البشرية عياد سيدي محمد كريبعة زكي -

-جزائرية للمياه

تأثير المستقبل الوظيفي على أداء العاملين دراسة حالة مؤسسة اإلسمنت سعيدة، أرزي فتحي -

01 – 10واقع مهنة محافظ الحسابات في ظل قانون ، بوشرف جياللي -بلـبية محـمد

لجزائر"ماهية ومخاطر غسيل األموال واالتجاهات الدولية لمكافحتها.دراسة حالة ا، بودالل علي

في المؤسسسة ميزانيات و تكاليف التكوين، سعيداني محمد -شليل عبد اللطيف،

دراسة مقارنة - الهيكل التنظيمي و فعالية المؤسسات الصغيرة و المتوسطة الجزائرية، بلميمون عبد النور ،كربوش محمد

بين المؤسسات الصغيرة و المتوسطة الصينية و مثيالتها الجزائرية

إدارة الموارد البشرية في قطاع االتصاالت السلكية و الالسلكية -قندوز عبد القادر -خواني ليلى

مدخل تحويل االبداع إلى حلول تنافسية قياس أداء الموارد البشرية:، بوزيان عثمان، خراز لخضر، بن عائشة بختة

بتطبيق نموذج كانو

بتلمسان( SERORالمؤسسة.) دراسة حالة مؤسسة طرق تنمية الكفاءات داخل ، سحنوني محمد

أهمية التعليم العالي في انتاج المقاولين و غرس ثقافة المقاولة - بندي عبد هللا عبد السالم، سالمي عبد الجبار

بالمؤسسات تطبيق البرمجــة باألهداف في ترشيـد تكاليف التوزيـع - مجــدوب خيرة ،يحي برويقات عبد الكريم

بتلمسان. MANTAL SPAدراسة حالة :مصنـع النسيـج للمواد الثقيلة صناعيـة :ال

-دراسة برامج تطوير قطاع النقل في الجزائر - لوجستيك النقل و دوره في التنمية االقتصادية - ، بن حراة حياةأمال قلبازة

CHANGEMENT ET INNOVATION ORGANISATIONNELS:

UN PARI POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE- CAS DE L'ENTREPRISE

ENAFOR

Fatiha ALLALI Pr Abdeslam BENDIABDELLAH

Université de kasdi Merbah – Ouargla Université de Tlemcen allalifatiha@yahoo.fr a_bendiabdellah@yahoo.fr

Résumé: Aujourd'hui, l'entreprise est évaluée à partir de sa politique sociale et du respect

des droits de l’homme. C'est un facteur d’importance croissante, exprimant la responsabilité

sociétale de celle-ci et de manière indirecte, consistant également à établir un alignement de

la dynamique concurrentielle. Dans cette perspective, le concept de développement durable

est en train de faire émerger une nouvelle culture et induire un changement organisationnel

profond au sein de nombreuses entreprises. Cet article vise à décrire le changement et

l'innovation organisationnels comme source de pression constante dans les contemporaines

organisations et en tant que telle constitue un moyen potentiel pour satisfont les trois

dimensions de développement durable (économiques sociales et environnementales). Il s'agit

pour les entreprises de prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux de leur

activité et d'adopter des nouvelles pratiques organisationnelles contribuant à l’amélioration

de la société.

Mots clés : innovation organisationnelle, changement, développement durable, performance,

amélioration continue.

يتم تقييم المؤسسات اليوم وفقا لسياستها االجتماعية و مدى احترامها لحقوق اإلنسان. يشكل هذا العامل أهمية الملخص:

من هذا ؤسسات و بشكل غير مباشر وسيلة الكتساب ديناميكية تنافسية. متزايدة معربا عن المسؤولية االجتماعية للم

المنظور, يعمل مفهوم التنمية المستدامة اليوم على إبراز ثقافة جديدة و ضرورة للتغيير والتجديد التنظيمي في الكثير من

المؤسسات. و عليه تهدف هذه المقالة إلى إبراز أهمية تحقيق التنمية المستدامة) تنمية بيئية, اجتماعية و اقتصادية معا (

خالل التغيير و التجديد التنظيميين. فعلى المؤسسات اليوم أن تأخذ في الحسبان اآلثار االجتماعية و في المؤسسات من

البيئية لنشاطها اليومي و العمل على تبني أساليب تنظيمية جديدة من شانها أن تساهم في تطوير المجتمع و المحافظة على

البيئة.

تجديد التنظيمي, التنمية المستدامة, األداء, التحسين المستمر.التغيير التنظيمي, ال الكلمات المفتاحية :

Introduction: Avec les instabilités environnementales et les crises économiques et sociales

qui nous vivons actuellement, les entreprises contemporaines se trouvent face un formidable

défi. Elles ne sont plus seulement concernées par leurs objectifs économiques, ou la

diversification de leurs produits, mais aussi par les responsabilités sociales et

environnementales qui leurs sont imposées. Cette nouvelle exigence est maintenant fortement

établie sur les préoccupations des dirigeants. Ils ont besoin de changer et d'innover afin

d'intégrer la dimension sociétale dans leur stratégie et même dans leurs activités quotidiennes.

Ce sens nous conduisons à chercher si une politique de développement durable dans les

entreprises actuelles exprime-t-elle principalement un besoin du changement et d'innovation

organisationnels?

Dans cet article nous nous intéressons plus spécifiquement au changement et à

l'innovation organisationnelle, outils de gestion permettant à toute entreprise de rester

compétitive et d'améliorer continuellement ses performances dans un esprit de développement

durable. Au début de ce travail nous présenterons un ensemble de conceptions de terme du

développement durable. Ensuite nous discuterons le développement durable pour les

entreprises actuelles comme besoin éthique et au même temps enjeu stratégique. Nous

parlerons après sur le défi du changement et d'innovation organisationnels qui devient de plus

en plus nécessaire pour une politique de développement durable et nous présenterons les

différentes pratiques organisationnelle susceptibles de favoriser et de promouvoir la

responsabilité sociétale des entreprises. Enfin la dernière partie présentera une étude de cas

de la société ENAFOR.

1- Conception du développement durable :

Selon l'une des définitions du rapport de la commission mondiale sur l'environnement et

le développement publié en 1987(commission Brundtland), le concept de décision de

développement durable "est un processus consensuel de prise de décision au sein des états,

des institutions et des sociétés dans lequel l'impact des activités économiques,

l'environnement ou l'écosystème et le bien-être de la société sont intégrés et optimisés sans

compromettre les besoins des générations futures"1. Il s’entend d’un développement qui

prend en compte le caractère indissociable des dimensions environnementales, sociales et

économiques des activités. C'est un développement, économiquement efficace, socialement

équitable et écologiquement soutenable. Il insiste sur la notion de temps c'est-à-dire pour une

amélioration sur le long terme du bien-être de tous. Il vise trois finalités :2

- Conserver un certain confort, un bien être, voire l'améliorer.

- Progresser dans notre attitude à vivre de manière plus solidaire avec nos voisins et les

autres habitants de la planète.

- Améliorer notre aptitude à vivre plus en harmonie avec notre environnement naturel.

On peut dire aussi que le développement durable est une attitude, un regard critique

permanant sur nos pratiques et nos certitudes quotidiennes. Il suppose ainsi une logique de

progrès continu et un équilibre le plus harmonieux possible entre l'économique, le social et

l'environnemental. Il doit être réalisé de façon à satisfaire équitablement les besoins relatifs

au développement des générations présentes et futures. Il doit être donc compris comme

développement à la fois :3

- Supportable pour les écosystèmes dans lesquels nous vivons, donc économie en

ressources naturelles et aussi propre que possible.

- Viable autosuffisant à long terme, c'est-à-dire fondé sur des ressources renouvelables et

autorisant une croissance économique riche en emploi notamment la où les besoins

essentiels ne sont pas couverts

- Vivable pour les individus et les collectivités, donc orienté vers la cohésion sociale et

l'accès pour tous à une haute qualité de vie.

Le terme de développement durable se remonte dans le monde des entreprises aux années

50 lorsque BOWEN écrivait que" les entreprises devraient intégrer la dimension sociétale

dans leurs stratégies pour répondre aux exigences de la société".4 L'entreprise traditionnelle

est soumise au critère d'efficacité économique, le concept de développement durable l'expose

de surcroit aux critères d'efficacité écologique et sociale5. Il s'appuie sur la qualité

environnementale et sociale des produits, l'utilisation et l'élargissement des formes

alternatives des consommations, ainsi que sur la réduction des ressources naturelles utilisées.

En permettant finalement d'assurer un équilibre des pouvoirs entre les priorités économiques

et les impératifs sociaux et écologiques des entreprises.

Il n’y a pas de développement durable si le respect des droits humains, la valorisation des

ressources humaines, la protection de l’environnement, l’observation de normes éthiques dans

les rapports avec les clients et avec les fournisseurs, la bonne gouvernance d’entreprises et

1 Chantal BONNET, marché et développement durable un modèle gagnant, édition alpha, Alger, 2006, P21 2 Farid BADDACH, le développement durable, édition groupe eyrolle, paris, 2008, P16 3 Christian BRODHAG, Florent Breuil et autres, dictionnaire du développement durable, édition afnor, Paris, 2004, p66. 4 Khaled TAHARI, La responsabilité sociale de l’entreprise en économie de transition, université d’Oran-Algérie consulté

sur le site www.aderse.org/../La%20responsabilité%20sociale%20de%20l’entreprise%20e ,le 08/07/2010 5 Beat BURGEMMEIER, économie du développement durable, 2émé édition, Boeck université, Bruxelles, 2007, P248

l’engagement sociétal de l’entreprise, ne sont pas respectés.6 En plus, Selon la théorie des

parties prenantes (Freeman, 1984)7, actionnaires, dirigeants, consommateurs, salariés en

même temps que des collectivités locales ou des organisations non gouvernementales, ou

toute institution capable d’influencer la stratégie de l’entreprise, doivent être associées au

processus de décision. L'entreprise est donc le lieu de socialisation des individus, mais aussi

de la société dans son ensemble. Elle doit s'interroger sur sa fonction sociale, sur sa

légitimation et se poser la question des effets qu'elle produit sur la société.

2- Développement Durable: entre Besoin éthique et Enjeu Stratégique

Pour Peter Drucker l’entreprise n’est plus, comme au temps de Fayol, considérée

comme un instrument. Elle dépasse également sa simple fonction économique de la recherche

du résultat. L’organisation possède avant tout un rôle social.8 Selon ce raisonnement, les

objectifs des entreprises d'aujourd'hui ne doivent pas être seulement matériaux mais aussi

sociaux et écologiques. L'entreprise a besoin de confronter de nombreuses contraintes afin

d'améliorer leur efficacité dans les domaines économique, social et environnemental à la fois.

Mais dans la réalité, notre mode de développement actuel est centré sur la performance

économique : Les dirigeants n'agissent que pour leurs objectifs financiers, le progrès

technologique ne favorise que l'accroissement de la productivité et la mondialisation des

marchés ne contribue qu'à l'augmentation des échanges commerciaux et des flux financiers.

En plus, selon l’analyse traditionnelle de Williamson, (1985) des coûts de transaction9,

les individus et par extension les entreprises agissent de façon opportuniste, en utilisant des

voies égoïstes et avec ruse. Dans ce sens, la réussite des entreprises n’entraîne pas

certainement le progrès sociale et ne contribue pas nécessairement à la résoudre des

problèmes de la société. Au contraire sous la pression permanente du marché, les activités

économiques sont souvent à l'origine de problèmes sociaux graves (le travail des enfants, les

salaires démesurés, exclusion sociale, inégalité croissante dans les pays et entre les pays,

précarité de l'emploi.…). Ainsi que les choix d’investissement peuvent générer des risques et

d'évènements catastrophiques naturels (pollution de l'air et de l'eau, épuisement des

ressources naturelles, érosion des sols, déforestation, émission de gaz, marées noires, pluies

acides, etc).

Il est donc normale que les effets des activités des entreprises soient soumis à la

critique, encadrés par des règles et assujettis au contrôle. Dans ce cadre, le développement

durable exige de la part des entreprises de s’imposer des contraintes visant notamment à

légitimer leurs actions et d'intégrer des préoccupations sociétales dans leur fonctionnement.

Ces préoccupations sont envisagées notamment par le respect des normes dans les domaines

de l'environnement (ISO 14001, ISO 14004, ISO 26000), de l'hygiène et de la sécurité au

travail (OHSAS 18001, BS 8800), du social et de l'éthique (SA 8000, AA 1000) et de

l'excellence (EFMQ).

Mais en réalité, on ne peut mépriser qu'il existe également un alignement de la

dynamique concurrentielle selon des normes sociales et environnementales. Bien évidement

que les impacts sociaux et environnementaux des activités de l’entreprise influent sur l’image

et la réputation de l'entreprise et reflètent la valorisation et le modèle économique même de

l’entreprise. C'est pour cela les enjeux stratégiques jouent aussi un rôle primordial dans 6Interventions introductives et Conclusions du Séminaire sur la Responsabilité Sociale des Entreprises dans l’espace

francophone, Rabat, Maroc, 28 février au 1er mars 2008, p03 7 Rousseau SANDRINE, Entreprises publiques et développement durable : Réflexion sur un engouement,

Revue française de gestion, 2008/5 n° 185, p56 8 Peter DRUCKER, vers la nouvelle organisation, la fondation Drucker, l'entreprise de demain, édition village mondial, Paris,

1998, p11 9Faouzi BENSEBAA Et Amira Amara, La mise en œuvre des pratiques socialement responsables : entre déterminisme et

comportements proactifs, colloque international sur gouvernance d’entreprise, éthique des affaires et responsabilité sociale de

l’entreprise, l'université de Tlemcen ,5 et 6 décembre 2007, p2

l'orientation des entreprises vers le développement durable. Ils sont marqués par l'émergence

de l'orientation client, nouveaux critères d'excellence, et l'entrée sur de nouveaux marchés.

Dans ce sens, il faut que les entreprises soient aujourd'hui de plus en plus nombreuses à

considérer le développement durable non comme un coût mais comme un investissement; non

comme une contrainte mais comme une opportunité à saisir et comme un enjeu stratégique.10

C'est une nouvelle stratégie de développement qui peut être utilisée comme enjeu capital dans

la concession des avantages comparatifs, au moment opportun réalisant par une dynamique

de compétitivité proactive.

Selon une étude faite par Harvard, l'université d'excellence des élites du capitalisme

mondialisé, les entreprises viables aujourd'hui, sont celles qui sont capables de contribuent à

créer de la valeur, des écosystèmes en santé et des communautés solides. Ceci se traduit de

manière immédiate par l’amélioration des performances financières et une meilleure stabilité

sur le marché, même lors des moments difficiles (réputation et marque solide). En

rappelant que les marchés actuels sont de plus en plus exigeants en ce qui concerne la qualité,

la reconnaissance du produit, la transparence des processus productifs et la force sociale de la

marque. Mais en parallèle, il est de plus en plus difficile pour les entreprises de rester

compétitives par la différenciation de leurs produits. A cet effet, Philip kotler pense que le

civisme ou le manque de civisme constitue aujourd'hui le mode de différenciation le plus

efficace.11

Il s'agit pour les entreprises de prendre conscience du fait que l'amélioration des

conditions environnementale et sociale par un management socialement responsable et

respectueux des attentes des différentes parties prenantes, se traduira pour elles par diverses

opportunités12

, telle que :

- Valoriser son image dans la société et auprès des différentes parties prenantes.

- Répondre aux attentes des clients avec pour contrepartie des avantages concurrentiels

certains.

- Mobiliser le personnel en le faisant davantage adhérer aux objectifs et valeurs de

l’entreprise.

- Enfin, maîtriser les risques environnementaux et sociaux, la garantie étant la prévention

contre les accidents couteux et parfois suicidaires pour la pérennité de l'entreprise ; etc.

Tous ces arguments significatifs indique que le développement durable est donc une forme de

responsabilité sociétale dite stratégique qui va bien au-delà des actions réservées pour avoir

des certifications des normes nationales ou internationales

.Il devient synonyme de pérennité

ou de viabilité et une vision stratégique incontestable qu’elle affecte la position de l’entreprise

par rapport aux concurrents. Il est crucial pour la survie à long terme de l'entreprise et pour

ses avantages plus ou moins durables : améliore l'image publique et la légitimité dans la

société, renforce la compétitivité, attire les meilleurs candidats et fidélise les talents dans un

environnement de travail complexe et en constante mutation. Néanmoins, face à ces objectifs

ambitieux, il s'agit de repenser l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise pour servir

un nouveau modèle de société.

3 – Défi du changement et d'innovation organisationnels

Concernant le besoin du changement et d'innovation organisationnels comme démarche de

développement durable, nous entreprenons par la commission mondiale sur l'environnement

et le développement qui définit le développement durable comme "processus de changement

10 J. Ernult, A. Ashta, Développement durable, responsabilité sociétale de l'entreprise, théorie des Parties prenantes :

Évolution et perspectives, Cahiers du CEREN 21, 2007, P5 11 Philip kotler, concurrence et citoyenneté, L'entreprise de demain, Philip kotler, la fondation Drucker, l'entreprise de demain

édition village mondial, Paris, 1998, p122 12 Bendiabdellah Abdesselem, gouvernance d’entreprise, éthique des affaires et responsabilité sociale de l’entreprise,

communication introductive, colloque international sur gouvernance d’entreprise, éthique des affaires et responsabilité

sociale de l’entreprise, l'université de Tlemcen ,5 et 6 décembre 2007, p6

par lequel l'exploitation des ressources, l'orientation des investissements, des changements

techniques et institutionnels se trouvent en harmonie et renforcent le potentiel actuel et futur

de satisfaction des besoins des hommes". Dans le même sens, Einstein a confirmé que

l'entreprise a besoin de changer afin d'améliorer sa relation avec la société. Selon lui : "on ne

peut pas résoudre des problèmes avec les mentalités qui ont créées". Bernard CALISTI et

Francis KAROLEWICZ13

affirment de leur coté que l'entreprise doit être en contact

permanent avec son environnement dans un ajustement créateur et dès qu'elle perde ce

contact, son potentiel de vie diminue. Cela met en évidence que l'innovation continue s'avère

indispensable, afin de protéger les sources de revenus existantes, générer de nouvelles et

répondre aux exigences croissantes de la société.

En plus, le concept de l’innovation organisationnelle renforce aussi la dimension sociale a été

pressé en service à surmonter les problèmes de la responsabilité environnementales et

sociales(Holmes et Moir, 2007; Midttun, 2007)14

. Nous retiendrons également la définition

de Pavitt (2003) 15

qui voit l'innovation organisationnelle et la responsabilité sociale deux

termes liés. Par exemple, Délocalisation de la production, externalisation et l’organisation de

la production à l’échelle internationale accroît la puissance des très grandes firmes.

Conjointement elles se développent ainsi dans le cadre d’une responsabilité sociale et

environnementale (respecter les normes internationaux, ouvrir des poste d'emploi, mieux

servir le client, chercher des énergies renouvelables,….). Face à cette exigence, les

entreprises sont actuellement, occupées par la définition des bons modèles d’organisation,

considérés comme conditions sociales et sociétales de leur programme de développement.

Dans la même considération, le développement durable est trop souvent considéré

comme une innovation modulaire dans les organisations et l'innovation bénéfice

principalement à l'environnement. Un peu plus de la moitié des entreprises franc-comtoises

ont innové entre 2006 et 2008 dont l'innovation organisationnelle est la forme la plus

fréquente et 66 % des entreprises innovantes ont introduit une innovation apportant un

bénéfice environnemental. Dans cette optique, l'innovation organisationnelle constitue un

défi pour un nombre considérable d'entreprises adoptant une culture de développement

durable. Il s’agit d’une nouvelle logique d'organisations et de fonctionnement pour garantir

avec la dynamique de création de valeurs matérielles des nouvelles valeurs immatérielles

(contribution au développement de comportements écologiques et réalisation d’activités

d’intérêt collectif). C'est-à-dire que ces mouvements de changement et d'innovation

organisationnels doivent viser concrètement à:

- Préserver l’environnement: la gestion des déchets, les économies d'énergie,

l'utilisation accrue des ressources renouvelables, l'application de nouvelles

réglementations environnementales, la limitation d'émission des gaz et des bruits, le

marketing vert.

- Respecter les normes sociales: le respect des droits de l'homme, la gestion des

risques professionnels, la valorisation des ressources humaines, l’observation de

normes éthiques dans les rapports avec les clients et avec les fournisseurs, la bonne

gouvernance, le syndicat, le respect des cultures, la participation à la vie locale, etc.

L’introduction du concept de développement durable dans l’entreprise modifie donc ses

objectifs, sa stratégie et encore son mode d'organisation et de fonctionnement. Il s'agit

d'identifier premièrement les modes d'organisation et de gestion classiques mis en cause par

l’introduction de concept de développement durable et de trouver les moyens de mieux

comprendre de quelle manière ils peuvent évoluer. En créant de nouvelles structures moins 13 Bernard CALISTI, Francis KAROLEWICZ, RH et développement durable Une autre vision de la performance, Edition

d'organisation, paris, 2006, P86

15 Christian LEBAS, Nicolas POUSSING Les comportements d’innovation et de responsabilité sociale sont liés. Une analyse

empirique sur des données luxembourgeoises, article présenté au séminaire de l’IREGE, 14 Janvier, 2010, p 03

hiérarchisées et un nouveau mode management moins centralisé et moins directif. Elle

engendre aussi des changements et des innovations sur la nature des fonctions exercées par

l’entreprise (la fonction hygiène et sécurité, la fonction de l'audit qualité interne,...), comme

elle provoque également un bouleversement dans la manière dont ces différentes fonctions

sont pratiquées. Des nouvelles pratiques socialement innovantes soient encouragées afin que

les conditions de travail des salariés ne se dégradent, en passant par le développement des

logiques de sécurisation des parcours professionnels d'après les formations et les stages de

perfectionnement. En impliquant des dimensions des contacts entre entreprise et ses client et

fournisseurs afin d’éviter tous les paradoxes et les contradictions néfastes à la confiance et

également à l’efficience. 16

Il s'agit de reformer l'organisation de l'entreprise en vue de

mettre en place une structure transversale et des modes du management participatif qui

servent clairement un développement durable. Dans la même perspective, des innovations

organisationnelles disposent des relations de partenariat et d'association des entreprises

mutualisant leurs compétences matérielles et humaines et proposant des contrats stables aux

salariés, tout en répondant à leur impératif de flexibilité et de qualité.17

En plus, L’un des objectifs clés des politiques de GRH est de faire participer davantage

les employés par des équipes autogérées, pouvoirs transférés aux employés et la participation

aux bénéfices. A cet égard, le changement conduit à des évolutions symboliques et

identitaires considérables comme les mouvements syndicaux (Loubet, 2001)18

. Ce sont des

pratiques organisationnelles grâce auxquels les entreprises peuvent faire augmenter

l'engagement et la motivation des salariés envers le développement durable. Ils exigent

habituellement une modification des comportements, des attitudes, des habiletés, des modes

de travail. Il s'agit notamment de développer l’information sociale et environnementale

communiquée par les entreprises à l’attention de leurs parties prenantes (actionnaires, salariés,

ONG, riverains, etc.). Ainsi la synergie de continuité et de l'autorégulation nommée

changement permanent, doit en réalité s'appuyer sur des logiques d'intelligence collective et

d'apprentissage organisationnel.

4- Cas de l'entreprise ENAFOR:

L’Entreprise Nationale de Forage (ENAFOR) assure le forage de puits, ainsi que

l'exploitation de gisements d'hydrocarbures et/ou de nappes d'eau, les opérations d'entretien

des puits producteurs de Pétrole ou de gaz (Work-Over) pour le compte des clients nationaux

et internationaux. Elle a pour mission de participer activement à l’effort déployé par le

groupe SONATRACH pour la reconstitution des réserves hydrocarbures et énergétiques en

général.

Le domaine d'activité de cette entreprise impose la responsabilité sociétale comme

composante stratégique et un élément capital dont elle doit tenir compte. Face à cette

exigence, l'entreprise est actuellement, occupée par la définition des bons modèles

d’organisation et fonctionnement, considérés comme conditions sociales et environnementale

de leur programme de développement. La culture d'ENAFOR s’appuie sur des valeurs qui

sont le fondement de ses actions présentes et futures: prévention et sécurité au milieu du

travail, l’esprit d’équipe, la transparence, le professionnalisme et la protection de

l'environnement…. Elle s’est assigné des objectifs ambitieux répondant aux standards

internationaux exigés par le marché, ayant pour finalité la pérennité et le développement

durable.

16Isabelle PYBOURDIN, TIC et changement organisationnel : approche par l’accompagnement Communication et

organisation N°: 37, 2010, P37

17Olivier BOUBA- Olga, L'innovation ne s'arrêt pas à la technologie, www.agefi.com consulté le 21/05/2007 18Richard SOPARNOT, L’évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : de la capacité de gestion du

changement à la gestion des capacités de changement, Gestion, 2004/4 Vol. 29, p33

Face à ces objectifs, ENAFOR a adopté un ensemble des changements et des innovations

organisationnels destinés d'une part à gérer et à améliorer continuellement la performance

globale des activités et d'autre part à assurer de plus en plus un développement durable. A

savoir :

5 -1 Changement et innovation des procédés et des techniques de production :

Dans le cadre de la préparation de la relève, le rajeunissement et l'amélioration des processus

du travail et la modernisation des moyens de production, ENAFOR a entrepris ce qui suit :

- L'acquisition des appareils neufs de forage et Work-Over pour la maitrise de la

haute technologie du forage et des coûts de production.

- La réalisation d'un large programme de revamping pour la mise à niveau

international de ses installations de forage (tel que l'introduction du Top Drive,

S.C.R et traitement des solides, conformément aux normes A.P.I et I.A.D.C) afin de

rester dans la pointe de sa branche d'activité.

- L’assainissement, le réaménagement et l’organisation des zones de stockage au

niveau des différentes bases de l’entreprise.

- La mise en place des audits qui ne sont pas seulement utilisés par l’entreprise

comme des instruments de mesure des performances atteintes par rapport à des

objectifs prédéfinis, mais aussi comme des outils permettant aux entités de

progresser de manière continue dans le sens d’une amélioration de leur

performance sociale.

- La modernisation de ses moyens et technologie informatiques par l'utilisation de

nouveaux systèmes de gestion de réalisation (le E.R.P, progiciel de gestion intégré).

- la mise en place des travaux de maintenance préventive de l’ensemble de ses

moyens de production et de logistique et la mise à jour de la banque de données

relative au cycle de vie de ses moyens grâce au système de Gestion de la

Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO).

- La procuration des pouvoirs de prise de décisions aux chefs de chantiers concernant

la supervision de l'opération de forage et maintenance des puits, afin de réaliser les

objectifs attendus et respecter les délais fixés.

5-2Valoriser et préserver les compétences et relever le niveau de qualification:

Avec une expérience et un savoir faire de plus de 40 ans dans le métier de forage

pétrolier, les ressources humaines, notamment les compétences constituent le facteur clé de

la réussite pour ENAFOR. Sa politique dans la Gestion de ses ressources humaines consiste

à former et retenir le personnel à haut potentiel dont l'entreprise a besoin dans un

environnement socio-économique de plus en plus ouvert et compétitif. C'est pour cette

raison, la société a entamé:

- Le recrutement de jeunes universitaires et des spécialistes dans les métiers

professionnels constituent une action continue et prioritaire.

- La mise en place de mesures incitatives et de stimulation en termes d’avantages

sociaux par la surveillance médicale des travailleurs et la prime de fidélité et de

motivation pour le personnel particulièrement en faveur de son personnel clé de

forage et des métiers spécifiques.

- Le renforcement des relations du travail et la loyauté par la modification du contrat

du travail.

- L’amélioration des conditions d’accueil et de prise en charges des nouvelles

recrues, ainsi que l’amélioration des conditions de vie et de travail sur les bases de

vie et chantiers.

- La mise en œuvre du nouveau Référentiel Permis de travail du Groupe

SONATRACH, pour lequel ENAFOR a mis en place un plan de formation

sensibilisation spécifique pour en assurer la maîtrise.

- La formation des managers au leadership les spécialités du forage, électricité et

mécanique de sonde et de Well Control afin de constituer un levier privilégié

pour la promotion et le développement des ressources humaines.

- La mise en place d’une structure formelle d’échanges avec les employés et d’une

politique de transparence et de gestion participative. En permettant aux salariés

d’exprimer leurs attentes, de faire part des problèmes liés à son activité et de

participer à leur résolution en partenariat avec les responsables de la société.

- La mise en place des accords de coopération et des relations avec ses clients,

fournisseurs, et aussi avec d'autres entreprises, les universités, centres de recherche

et des institutions publiques à travers des alliances (des partenariats ou de sous-

traitance). Ces relations permettent de développer un capital social, échanger des

informations pertinentes et développer une communication efficace et rapide,

réduire les coûts de transaction, entretenir un système de veille technologique et

surtout d'accéder à des compétences et des moyens complémentaires et

synergiques.

5-3 changements et innovations organisationnels visent principalement QSHE:

Dans le même sens et dans le cadre de sa politique QHSE, ENAFOR a engagé une

série d’actions :

- La sensibilisation du personnel à l’application rigoureuse des procédures et des

instructions de travail et de sécurité.

- La généralisation du passeport HSE pour s’assurer que les visites périodiques

réglementaires sont réalisées, et que les formations appropriées sont prodiguées aux

travailleurs exposés aux risques professionnels.

- La mise en place des tableaux de bord « Environnement » au niveau de chacune des

structures opérationnelles de l’entreprise pour assurer le suivi et le contrôle (suivi

des consommations, ségrégation et collecte des différents déchets, imitation des

rebuts….).

- Le lancement d'un programme de formation continue du personnel pour l'application

d'un large programme H.S.E (Santé, Sécurité et protection de l'Environnement) au

milieu de travail.

- L’évaluation des risques liés aux postes de travail (EVRP), initiée par la direction

centrale HSE SONATRACH, qu’ENAFOR s’est appropriée pour l'application au

niveau des chantiers de forage et des structures logistiques.

- La certification de son Système de Management Intégré (SM/QHSE) Qualité Santé –

Sécurité selon les normes internationaux ISO 9001-2008 (Qualité), ISO 14001-2004

(Environnement) et le référentiel OHSAS 18001-2007 pour la Santé et la Sécurité.

- surveillance réguliers des audites internes conforte la fiabilité et l’amélioration

continue du Système de Management Intégré mis en place par l’Entreprise.

- La mise en place de la méthode STOP sur les chantiers de forage et son déploiement

au niveau du reste des structures depuis 2012.

- L’assainissement, le réaménagement et l’organisation des zones de stockage au

niveau des différentes bases de l’Entreprise.

- La mise en œuvre du nouveau Référentiel Permis de travail du Groupe

SONATRACH, pour lequel ENAFOR a mis en place un plan de formation

sensibilisation spécifique pour en assurer la maîtrise.

- La dotation d'un système d'information puissant, dont l’information est devenue la

matière première du travail.

- Le développement d'une autorité professionnelle naturelle, et un savoir déléguer et

responsabiliser plus proche de l’opérationnel quotidien.

5-3 Résultats et perspectives de l'entreprise :

ENAFOR reste l'une des premières entreprises Algériennes qui se sont illustrées

dans une démarche du développement durable. Les actions précédemment citées ont permis

d’améliorer de manière conséquente la performance et le climat social de l’entreprise.

D'abord, grâce aux efforts des collectifs de nombre de nos chantiers, la société accomplissent

continuellement les opérations de Forage, de Work-Over et de Démontage Transport et

Montage (DTM), en des temps records, par rapport aux exigences et les pré-requis des maitres

d’œuvres. Le tableau ci-dessous montre les performances réalisées au 1er trimestre 2013.

Tableau 1: Performances DTM réalisées au 31 Mars 2013

Source: www.enafor.fr

APPAREIL MOIS ACTIVITÉ

TEMPS

PRÉVU

PAR LE

CLIENT

(Jour)

TEMPS

RÉALISÉ

PAR

L'APPAREIL

(Jour)

GAIN

(Jour)

ENF 03

janv. WORK-OVER 11,00 8,00 3,00

fév. WORK-OVER 10,00 7,00 3,00

Mars WORK-OVER 10,00 9,00 1,00

ENF 04 janv. WORK-OVER 7,00 5,50 1,50

févr. WORK-OVER 9,00 7,00 2,00

ENF 25 janv. WORK-OVER 8,00 7,16 0,84

ENF 30 janv. WORK-OVER 40,00 31,96 8,04

ENF 34 févr. WORK-OVER 8,00 7,29 0,71

ENF 35 janv. EXPLORATION 25,00 23,00 2,00

Ces indicateurs performance opérationnelle reflètent l’amélioration de la flexibilité de

système de production et le développement des dispositifs de prévention pour éviter les

risques de dysfonctionnement dont l’efficience augmente. En réduisant les coûts des activités

et les délais de réalisation qui permettent l'entreprise d'améliorer le rendement en matière de

productivité, la compétitivité sur les prix et de gagner plus des parts de marchés.

Ensuite, l’application rigoureuse des normes HSE par l'entreprise est couronnée

d’année en année, de succès et ce, par l’accomplissement de performances remarquables en

matière du nombre (figure1) et du taux de fréquence des accidents au niveau de plusieurs

chantiers (figure2). Et l’ordre du mérite est la réalisation de records exceptionnels de 365

jours et plus, sans accidents de travail.

Figure 1: L'évolution du nombre d'accidents de 1997 au 1er

trimestre 2013

Figure 2:L'évolution du taux de fréquence de 1997 au 1er trimestre 2013

Source: www.enafor.fr

La sensibilisation du personnel à l’application rigoureuse des procédures et instructions

de travail et de sécurité, accompagnées de campagnes de sensibilisation permettant à

l’Entreprise de continuer à enregistrer des performances sur performances en matière de la

gestion des risques du travail. Cela est encore confirmé par l'évolution du taux de gravité des

accidents et des incidents du travail durant les années précédentes (figure 3).

Figure3: L'évolution du taux de gravite de 1997 au 1er trimestre 2013

Source: www.enafor.fr

Ces performances HSE enregistrées attestent de plus en plus:

- Le professionnalisme et de la maitrise parfaite en matière de prévention de la

survenance des accidents et incidents durant l’accomplissement du travail. Et

l'’amélioration des conditions de travail, de transport et d’hébergement, ainsi que

le renfort en personnel et en moyens de santé

- L’engagement de tout un chacun pour une amélioration continue du Système de

Management de la Qualité – Santé – Sécurité. la politique QHSE d'ENAFOR,

relative à la sécurité et la santé de ses employés, la protection et la sécurisation de

ses installations.

- L'assurance de qualité de formation et l’information en matière de sécurité au

travail par des actions et compagnes de sensibilisation du personnel à

l’application rigoureuse des procédures et instructions de travail et de sécurité.

L'attraction, la mobilisation et la fidélisation des employés apparaissent donc de plus

en plus comme condition essentielles pour la contribution de l'entreprise ENAFOR au

développement durable. Il s'agit de mettre en place des pratiques de GRH répondant

autant que possible aux attentes des employés. L’engagement réel de l'entreprise envers

l’amélioration de la satisfaction des employés en matière de qualité, de santé et de

sécurité, ainsi de la planification de leur carrière et de leur bien-être, renforcera la

performance sociale et économique en parallèle.

Conclusion :

Le concept de développement durable propose une voie de rapprochement entre le

développement économique, la responsabilité sociale et l'équilibre écologique. Il exprime

clairement l'idée d'un élargissement du domaine de management, au-delà de son acception

traditionnelle. C'est-à-dire que l'entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et de

sa croissance, mais aussi de maîtriser durablement l'impact de son activité sur

l’environnement social et naturel dans lequel elle exerce ses activités. Il provoque

progressivement un changement dans les mentalités, les valeurs et les perspectives d'activité

des entreprises et génère une notion de performance nécessitant d'adopter des solutions

nouvelles.

De ce fait le changement et l'innovation dans les pratiques managériales et organisationnelles

sont indispensables pour la mise en œuvre d'une approche profondément ancrées de

responsabilité sociétale. Ils doivent être faits afin d'enraciner les nouvelles pratiques du

développement durable et d’installer un modèle radical de la conception organisationnelle qui

cherche à exploiter le potentiel d'innovation et de transformation organisationnelles de

manière à améliorer la relation de l'entreprise avec son environnement économique, social et

écologique.

Il s'agit des nouveaux paradigmes de développement, des nouveaux modes d'organisation

et de fonctionnement, ainsi que des attitudes et des comportements différents. Il impose des

changements organisationnels permettant d'assurer continuellement une réelle politique de

responsabilité sociétale, de pérennité et de la performance durable. Il doit être entièrement

partie de la gestion quotidienne qui se repose sur l’implication de tout le personnel et la

mise en commun de synergie.

Référence :

1-BENDIABDELLAH, Abdesselem communication introductive, colloque international

sur gouvernance d’entreprise, éthique des affaires et responsabilité sociale de l’entreprise,

l'université de Tlemcen ,5 et 6 /12/ 2007.

2- CALISTI, Bernard et KAROLEWICZ Francis, « RH et développement durable Une

autre vision de la performance », Edition d'organisation, paris, 2006.

3- BURGEMMEIER, Beat « Economie du développement durable », 2émé

édition, Boeck

université, Bruxelles, 2007.

4- CARRIER, Camille « Cultivar la création et gérer l'innovation dans les PME,

management PME, de la création à la croissance », Person édition, canada, 2007.

5- BODET Catherine et LAMARCHE Thomas, « La Responsabilité sociale des

entreprises comme innovation institutionnelle. Une lecture régulationniste », Revue de la

régulation Capitalisme-institutions- pouvoirs, n°1 | Juin 2007.

6-PATRIS Cécile et autre, « L’innovation technologique au service du développement

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Leviers du développement durable »Rapport de synthèse, Février 2001,

7- BRODHAG Christian et autres, « Dictionnaire du développement durable », édition

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8- BONNET Chantal, « Marché et développement durable un modèle gagnant », édition

alpha, Alger, 2006.

9- LE BAS Christian et POUSSING, Nicolas « Les comportements d’innovation et de

responsabilité sociale sont liés. Une analyse empirique sur des données luxembourgeoises »,

article présenté au séminaire de l’IREGE, 14 Janvier, 2010.

10-MOTHE Caroline et autres, « les effets synergiques de l'innovation organisationnelle

et les performances de l'entreprise », P4-5, consulté sur cite www.ceps.lu le 08/07/2010.

11-BENSEBAA Faouzi et AMARA, Amira « La mise en œuvre des pratiques socialement

responsables : entre déterminisme et comportements proactifs », colloque international sur

gouvernance d’entreprise, éthique des affaires et responsabilité sociale de l’entreprise,

l'université de Tlemcen ,5 et 6 décembre 2007.

13-BADDACH, Farid « le développement durable, édition groupe » eyrolle, paris, 2008.

14-ERNULT J. , ASHTA A., « Développement durable, responsabilité sociétale de

l'entreprise, théorie des Parties prenantes : Évolution et perspectives », Cahiers du CEREN

21; 2007.

15- Interventions introductives et Conclusions du Séminaire sur la Responsabilité Sociale

des Entreprises dans l’espace francophone, Rabat, Maroc, 28 février au 1er

mars 2008.

16-FERAUGE Perrine, « Innovation et développement durable : proposition d’un cadre

conceptuel », Centre de Recherche Warocqué, Working paper, 07/2009,

http://www.mendeley.com/research/innovation, consulté le 10/07/2011.

17-TAHARI Khaled, « La responsabilité sociale de l’entreprise en économie de

transition »,

www.aderse.org/../La%20responsabilité%20sociale%20de%20l’entreprise%20consulté le

08/07/2011.

18- http://www.enafor.dz/

19-SANDRINE Rousseau, « Entreprises publiques et développement durable, Réflexion

sur un engouement », Revue française de gestion, 2008/5 n° 185.

20-DRUCKER Peter, „Vers la nouvelle organisation, la fondation Drucker, l'entreprise de

demain“, édition village mondial, Paris, 1998.

21-KOTLER Philip, « concurrence et citoyenneté », la fondation Drucker, op cit.

22-GUILLION A, « Etude de la relation entre le changement organisationnel et

l'investissement intellectuel dans les PME », thèse de doctorat en science de gestion,

université Montpelier 1, 15octobre1993.

23-MOTHE Caroline et autres, « les effets synergiques de l'innovation organisationnelle

les pratiques et les performances de l'entreprise », consulté sur www.ceps.lu le 08/07/2010

24-BARTLETT Dean, « Intégrer la responsabilité d'entreprise: le développement d'une

transformation modèle de l'innovation organisationnelle »

25-LEBAS Christian et POUSSING Nicolas, « Les comportements d’innovation et de

responsabilité sociale sont liés. Une analyse empirique sur des données luxembourgeoises »,

article présenté au séminaire de l’IREGE, 14 Janvier, 2010.

26-PYBOURDIN Isabelle, « TIC et changement organisationnel: approche par

l’accompagnement Communication et organisation » N°: 37, 2010.

27-BOUBA-OLGA Olivier, « L'innovation ne s'arrêt pas à la technologie »,

www.agefi.com consulté le 21/05/2007

28-SOPARNOT Richard, « L’évaluation des modèles de gestion du changement

organisationnel: de la capacité de gestion du changement à la gestion des capacités de

changement », revue de Gestion, 2004/4 Vol. 29.

L’adoption des systèmes du e-banking dans les pays en vois de développement :

Analyse du cas algérien à la lumière des résultats obtenus dans d’autres pays

BELLAHCENE Mohammed

bellahcene_mohammed@yahoo.fr

Maitre Assistant, Laboratoire LARMHO, Université de TLEMCEN

BENDIABDELLAH Abdessalem

Professeur, Laboratoire LARMHO, Université de TLEMCEN

Résumé Basés sur des TIC, le e-bancking représente aujourd’hui l’une des clés principales de la

compétitivité et de la performance des banques à travers le monde. Les solutions d’e-bancking

présente – en effet – de précieuses opportunités pour l’accroissement de la productivité, la réduction

des coûts et l’amélioration de la qualité des services accordés aux clients. En dépit de ces différents

avantages, le niveau d’adoption des solutions e-bancking diffère largement d’une banque à l’autre et

d’un pays à l’autre. Dans différentes régions du monde, plusieurs recherches ont tenté d’identifier les

facteurs pouvant justifier ces divergences. Grosso-modo, la synthèse de ces travaux fait ressortir trois

types distincts de facteurs influençant l’adoption du e-bancking : les facteurs technologiques tels que

les coûts et profits perçues, les facteurs organisationnels tels que le support du top-management et les

ressources disponibles ; et les facteurs environnementaux tels que les pressions compétitives et le

cadre législatif . A travers ce papier, et à la lumière des résultats des travaux antérieurs, nous tentons

d’analyser les facteurs influençant l’adoption du e-banking en Algérie. Nous tentons aussi, d’identifier

les facteurs spécifiques à l’Algérie et qui la caractérise des autres pays à travers le monde.

Mots clés : Adoption de solutions e-bancking, TIC, facteurs organisationnels, facteurs

environnementaux, facteurs technologiques, banques algériennes.

في محيط يتميز باالستعمال الواسع لتكنولوجيات اإلعالم و االتصال؛ تتجلى اليوم نماذج الصيرفة االلكترونية الملخص

كأداة محورية لتدعيم تنافسية البنوك و تحسين أدائها. بالفعل، تتيح حلول الصيرفة اإللكترونية فرصا ثمينة لرفع اإلنتاجية و

بالرغم من مزاياها المتعددة، يختلف مستوى تبني نماذج بنكية المقدمة للزبائن. تخفيض التكاليف و تحسين جودة الخدمات ال

الصيرفة االلكترونية من بنك آلخر و من بلد آلخر. في مناطق مختلفة عبر العالم، انكبت العديد من األعمال على دراسة

نماذج الصيرفة اإلليكترونية يتأثر بثالث العوامل المفسرة لهذه الفوارق.من خالل نتائجها، تبرز هذه الدراسات أن تبني

أصناف أساسية من المتغيرات : العوامل التكنولوجية كالتكلفة و العائد المتوقعين، العوامل التنظيمية كالدعم المقدم من

لى ضوء نتائج اإلدارة العليا و الموارد المالية و البشرية المتاحة، و العوامل البيئية كاإلطار القانوني و ضغط المنافسة. ع

الدراسات السابقة، يشكل هذا العمل محاولة لتحليل العوامل المؤثرة على تبني نماذج الصيرفة اإللكترونية في البنوك

الجزائرية. على وجه الخصوص، يرمي هذا العمل إلى تحديد العوامل الخاصة بالبنوك الجزائرية، و التي تميزها عن

عالم.الحاالت التي سبقت دراستها عبر ال

تبني نماذج الصيرفة اإللكترونية، البنوك الجزائرية، تكنولوجيات اإلعالم و االتصال، العوامل الكلمات الرئيسة :

التنظيمية، المتغيرات التكنولوجية، العوامل البيئية.

1.Introduction:

Depuis leur première introduction au niveau de quatre banques Newyorkaises en 1981,

les solutions e-banking n’ont cessé d’évoluer en termes d’importance et de variété (OSHO,

2008). Sur les trente dernières années, le e-banking a introduit de profonds changements sur

les pratiques des banques commerciales. Concept désignant toute transaction bancaire

utilisant des médiums électronique ; le e-banking recouvre aujourd’hui une variété

d’applications telles que : les services bancaires sur Internet, les systèmes de paiement sur

Internet, la banque par téléphone, ect. (KURNIA et al., 2010).

Derrière le développement de ces différentes solutions, la littérature identifie comme

cause principale une recherche incessante de meilleures performances opérationnelles et

stratégiques. Pour les différentes banques à travers le monde, les solutions e-banking

présentent – en effet – de précieuses opportunités en termes : de gains de la productivité, de

réduction des coûts des transactions, et d’amélioration de la qualité des services. Ces solutions

offre, en outre, une plus grande flexibilité aux banques face aux besoins et aux modes de vies

changeants des consommateurs ; et des capacités d’extension de leurs produits et services au-

delà des limites du temps et de l’espace (TURBAN et al., 2008).

En dépit de ces différents avantages, les travaux effectués sur l’e-banking soulignent

l’existence de profondes disparités aux niveaux micro et macro. Selon ces travaux, les taux

d’adoption des solutions e-banking diffèrent significativement d’un pays à l’autre, et d’une

banque à l’autre au sein du même pays (GARAU, 2006 ; CORROCHER, 2006). Pour les

pays en vois de développement, ces disparités sont encore plus ressenties. Selon la littérature,

l’adoption et la diffusion du e-banking est loin d’être uniforme entre le monde développés et

le monde en vois de développement (LAFORET, et LI, 2005). Dans les pays développés, les

systèmes bancaires ont connu une large utilisation des solutions e-banking ; une utilisation qui

leur a permis d’apprécier les nombreux avantages et bénéfices de ces innovations (Zhao,

A.L., et al., 2008). Dans les pays en vois de développement, par contre, le e-banking est un

phénomène encore récent. En effet, ce n’est qu’aux cours des dernières années que les

systèmes bancaires de ces pays ont commencé à s’intéresser à ce concept (KURNIA et al.,

2010). Au sein de ces systèmes, les différentes applications du e-banking sont faiblement

développées et leurs bénéfices tardent très souvent à apparaitre .

Faces à ces divergences, les questions liées aux causes et aux facteurs influençant

l’adoption de l'e-banking ont suscité une grande intention de la part de la communauté des

chercheurs. Comment peut-on expliquer ces disparités ? Quels sont les facteurs susceptibles

d’influencer l’adoption de l’e-banking aux niveaux des banques et des pays ? etc.

Dans différentes régions du monde, plusieurs recherches se sont penchées sur ces

questions.

Dans les pays développés, les travaux réalisés sur cette problématique ont identifié trois

types de facteurs exerçant un effet sur le niveau d’adoption des solutions e-banking : Les

facteurs propres au contexte organisationnel tels que la taille de la banque, le soutien du top

management et les compétences de l’organisation en systèmes d’information. Les facteurs

relatifs au contexte technologique tels que l’infrastructure technologique de l’entreprise, et les

bénéfices et les risques perçues par l’organisation. Et enfin, les facteurs inhérents au contexte

environnemental tels que : le niveau de compétitivité, le cadre législative du e-banking, le

soutien gouvernemental, et l’infrastructure technologique nationale .

Dans les pays en vois de développement, les travaux réalisés sur la problématique furent

peut nombreux. Mobilisant un cadre théorique similaire à celui testé dans les pays développés,

ces travaux ont aboutis sur des résultats divergents. Des résultats confirmant l’effet d’un

ensemble de facteurs complexes et inattendus sur l’adoption des solutions e-banking

(QURESHI et DAVIS, 2007). Par rapport aux travaux réalisés sur les pays développés, ces

travaux sont venue, d’une part, minimiser l’importance de certains facteurs, et d’autre part,

soutenir l’importance d’autre facteurs dans le contexte des pays en vois de développement.

C’est le cas notamment du coût et de la lenteur des services e-banking (GARAU, 2005), de

l’adéquation de l’infrastructure opérationnelle, et du niveau d'alphabétisation (AGBOOLA et

SALAWU, 2008), etc.

Malgré les renseignements précieux apportés par ces travaux, des recherches

supplémentaires sur les économies en voie de développement s’avèrent nécessaires. En effet,

à fin d’encourager une future diffusion du e-banking dans ces pays ; il importe d’apporter une

plus grande compréhension des facteurs influençant l’adoption de ces systèmes. Us

précisément de développer de meilleurs interprétations (explications) des divergences

existantes entre les différents pays et régions en-voie-de-développement.

En Algérie, plusieurs projets furent initiés – pendant ces vingt dernières années – dans le

domaine du e-banking : création de la SATIM en 1995, développement d’un réseau de DAB à

partir de 1997à partir de 2005, etc. En dépit de leur importance, les performances enregistrées

par ces projets furent mitigées. Au niveau des banques algériennes, le e-banking se situe,

jusqu’à présent, à un stade embryonnaire. Les services proposés peuvent être qualifiés de

traditionnels, leurs niveaux d’utilisation restent très faibles, et la majors partie des transactions

monétaires et financières passent encore par le marché parallèle.

2.Méthodologie :

Dans ce contexte, les questions liées aux facteurs influençant l’adoption de l’e-banking

requièrent une importance capitale pour l’économie algérienne. Pourquoi l’e-banking

demeure-t-il à un état primitif au sein des banques algériennes ? Quels sont les facteurs

explicatifs de cette situation ? Quelles sont les actions à entreprendre pour remédier à cette

situation ?

Sur le plan scientifique, les travaux portant sur ces questions restent rares – voire

inexistantes – en Algérie. L’effet des variables identifiées dans d’autres pays reste ignoré en

Algérie ; et les facteurs spécifiques aux banques et aux clients algériens restent inconnus.

Globalement, le papier présenté ici constitue une première étape dans un travail de

recherche qui a pour finalité de répondre à ces préoccupations scientifiques et opérationnelles.

A la lumière des résultats des travaux effectués dans d’autres pays, ce travail tente d’analyser

les facteurs influençant l’adoption des solutions e-banking en Algérie.

A cette fin, la démarche adoptée a été composée de trois étapes principales.

Dans un premier temps, une analyse critique des études effectuées sur la problématique

fut réalisée. Cette analyse avait pour objectif de dresser un constat sur l’évolution de la

connaissance relative à l’adoption et au développement de l'e-banking.

Dans une deuxième étape, une analyse documentaire a été effectuée. A partir de

différents contenus officiels publiés sur le Net, le chercheur a tenté – pendant cette phase – de

reconstituer le processus d’évolution de l’e-banking en Algérie : ces origines, les actions

entreprises dans le domaine, les performances enregistrées et le niveau de développement

atteint.

Dans une dernière phase, le chercheur s’est basé sur différents indicateurs

macroéconomique et sectoriels – relatifs aux facteurs identifiés par la littérature – pour

analyser la situation du e-banking en Algérie, identifier les causes de dysfonctionnements et

proposer des solutions.

3.Revue bibliographique :

Pendant ces dernières années, une multitude de recherches se sont penchées sur l’étude

des facteurs influençant l’adoption des systèmes d’information et de l'e-banking. Ayant pour

point commun la mobilisation du cadre théorique « technologie-Organisation-environnement

» posé par TORNATZKY et FLEISCHER en 1990 ; ces travaux peuvent être regroupés en

trois catégories : les travaux généraux portant sur l’adoption des technologies et systèmes

d’information (TSI) ; les études penchées sur l’adoption des solutions e-banking dans les pays

développés ; et des recherches étudiant l’adoption des solutions e-banking dans les pays en

vois de développement.

3.1. Les travaux portant sur l’adoption des TSI :

La première catégorie peut être qualifiée de générale. Elle regroupe des travaux réalisés

sur l’adoption des TSI au sein des organisations. C’est le cas notamment des travaux de

ROGERS (2003), GRANDON et PEARSON (2004), LAW et NGAI (2007), RAMDANI et

al. (2009). Globalement, ces travaux identifient différents facteurs organisationnels,

environnementaux et technologiques susceptibles d’influencer l’adoption d’un TSI.

Contexte technologique :

Le contexte technologique réfère aux spécificités de la nouvelle technologie implémentée

au sein de l’organisation. Globalement, ce contexte semble exercer une influence

déterminante sur l’adoption des technologies et systèmes d’information. Les études

antérieures soulignent – en effet – plusieurs facteurs technologiques susceptibles d’influencer

cette adoption :

- L’avantage relatif : l’avantage relatif réfère “ au degré selon lequel, une nouvelle idée

(un nouveau système) est considérée comme meilleur par rapport à l’idée supplantée ». A

travers les travaux de GRANDON and PEARSON (2004) et RAMDANI et al. (2009), une

relation positive entre l’avantage relatif d’un nouveau SI et sont adoption fut détectée. Ainsi,

plus les avantages d’un nouveau SI sont importants par rapport au système existant, plus la

direction sera favorable à son adoption.

- Les bénéfices perçus : Les bénéfices perçus du nouveau système représentent un

deuxième facteur déterminant de son adoption. Basés sur la théorie des coûts de transaction,

les travaux de LIU et al. (2008), identifient une relation positive et significative entre cette

variable et la décision de son adoption. Selon cette étude, les bénéfices nets d’un nouveau

système peuvent émaner de trois sources principales : la réduction des actifs spécifiques, le

management de l’incertitude et la facilitation des transactions fréquentes.

- Le degré d’éssayabilité : Traduction du terme anglais « Trialability », l’éssayabilité

réfère à la possibilité d’expérimenté une innovation avant son adoption. Dans certains

travaux comme ceux de KENDALL et al. (2001) et RAMDANI et al. (2009), une relation

positive et significative fut détectée entre le degré d’éssayabilité et l’adoption des SI.

- La compatibilité du nouveau système : Un quatrième facteur susceptible d’influencer

l’adoption d’un SI est sa compatibilité. La compatibilité d’une innovation peut être définit

comme étant le degré selon lequel cette innovation est perçue comme cohérente avec les

valeurs existantes, l’expérience antérieure, l’infrastructure technologique en place et les

besoins potentiels des adopteurs (ROGERS, 2003).

- Le degré de complexité : Derniers facteur technologique abordée ici, la complexité peut

être définie comme étant le degré selon lequel une innovation est perçue comme difficile à

comprendre et à utilisé (ROGERS, 2003). Dans certains travaux, une relation négative

significative entre ce facteur et l’adoption des SI fut relevé. En général, plus un système est

complexe, plus les risques et les ressources nécessaires à son implémentation seront

importants. Dans cette optique, les décideurs auront tendance à éviter les SI caractérisés par

une forte complexité.

Le contexte organisationnel: Au-delà des spécificités technologiques, l’adoption des TSI est aussi conditionnée par le

contexte organisationnel prévalent au moment de la prise de décision. A travers les études

antérieures, l’effet des variables organisationnelles sur l’adoption des TSI a été largement

corroboré.

- Le soutien du top management : Un premier facteur organisationnel déterminant dans

l’adoption des IS est le soutien su top management. A travers les travaux de RAMDANI et al.

(2009), une relation positive significative fut affirmée entre le soutien du top management et

l’adoption des SI.

- La localisation de la direction des systèmes d’information (DSI) et son importance dans

la hiérarchie : La localisation de la direction des systèmes d’information et son importance au

sein de la hiérarchie affect aussi le succès des projets TSI (GROVER et SEGARS, 1996). En

effet, plus le statut du directeurs des SI est important au sein de la hiérarchie plus sont

aptitude à solliciter le support de la communauté des utilisateurs et des autres managers sera

importante. Selon les travaux de LI et YE (1999), les organisation caractérisées par un lien

directe entre le directeur des SI et le PDG se caractérisent par une meilleur performance des

investissements en TIC par rapport aux organisations au sein desquelles cette relation est

modérée par d’autres top-managers. A travers l’étude de LAW (2007), une relation négative

entre la distance direction générale – DSI et le soutien apporté par la direction générale aux

projets SI a été, en outre, identifiée .

- L’alignement stratégique des SI : Un autre facteur organisationnel déterminant dans

l’adoption des SI est l’alignement « TIC - objectifs organisationnels » (GEFEN et

RAGOWSKY, 2005). Pour les ERP par exemple, des recherches comme celles de (IRANI et

LOVE, 2001) démontrent que l’alignement entre ces systèmes et la stratégie de l’entreprise

est un facteur critique pour la réussite de l’adoption des SI. Dans une autre étude, LAW

(2007) a détecté une relation positive entre l’aspect stratégique des projets de SI et leurs

réussites.

- La disponibilité des ressources : Une condition capitale pour l’adoption d’un SI renvoi

à la disponibilité des ressources matérielles et immatérielles nécessaires à son

implémentation. A travers les travaux de RAMDANI et al. (2009), une relation positive

significative fut affirmée entre la disponibilité des ressources requises (organizational

readiness) et l’adoption des SI.

- L’expérience de l’organisation dans le domaine des SI : Face à un nouveau projet SI,

une organisation qui ne possède guère d’expériences dans le domaine présente des risques de

résistance et d’inconscience très importants. Selon les résultats de KUAN et CHAU (2001),

les technologies déjà présentes dans l’organisation influencent les futures adoptions

technologiques. Plus une entreprise accumulera des expériences positives dans le domaine,

plus elle sera disposée à adopter de nouveau SI.

- L’aspect innovateur de l’organisation : L’adoption réussite d’un nouveau SI nécessite,

en général, des actions d’innovation considérables. Adoption d’une nouvelle structure, remise

en cause des pratiques et des processus, adoption d’une nouvelle culture, etc. Dans cette

perspective, les organisations novatrices seraient plus susceptibles de posséder la mentalité,

les compétences, et l'expertise technique nécessaires à la réussite d’un projet SI. Selon l’étude

de LIU et al. (2008), le caractère innovateur d’une organisation affect positivement ses

capacités de virtualisation et d’adoption des nouveau SI.

- La confiance : Composante principale du capital social, la confiance est déterminante

pour toute activité virtuelle effectuée via les réseaux de communication et se caractérisant par

un faible contrôle physique. Selon l’étude de LIU et al. (2008) toujours, la confiance exerce

un effet positif sur les capacités de virtualisation perçue de l’organisation et du fait sur son

adoption des SI.

- Les risques estimés : Les nouveau SI sont porteurs de multiples risques pour les

organisations. Des risques liés entre autres aux changements de styles de travail, des systèmes

de récompense, de contrôle et de coordination, ainsi qu’aux comportements opportunistes des

différentes parties prenantes. Globalement, plus les risques estimés sont conséquents, moins

une organisation sera favorable à un nouveau SI. Cette relation a été confirmée, entre autres,

par les résultats de LIU et al. (2008) ; ces derniers marquent une relation négative entre le

risque estimé d’une part et l’adoption des SI entrainant une virtualisation d’autre part.

- La taille de l’organisation : La dernière variable organisationnelle abordée ici est la

taille de l’organisation. Par rapport aux petites organisations, les plus grandes ont de plus

grands besoins, ressources, compétences, expériences ; et une meilleur capacité de survie face

aux échecs potentiels. Par conséquent, plus une organisation sera grande, plus elle sera

favorable aux nouveaux projets SI. Sur le plan scientifique, différents travaux ont détecté une

relation positive et déterminante entre la taille de l’entreprise et l’adoption des SI

(RAMDANI et al., 2009).

Le contexte environnemental :

En plus des contextes technologique et organisationnel, l’adoption des SI est – aussi –

influencée par les spécificités de l’environnement externe de l’entreprise. Pour cette

catégorie, les études soulignent quatre variables déterminantes :

- Les pressions concurrentielles : Les pressions concurrentielles furent identifies par

JEYARAJ et al. (2006) comme étant l’un des meilleurs prédicateurs de l’adoption des

nouveaux SI. Dans cette optique, plus la concurrence est forte au sein d’un secteur ; plus les

entreprises appartenant à ce secteur opteront pour de nouveaux SI susceptibles de renforcer

leur compétitivité.

- Le soutien externe : Le soutien externe dont peut bénéficié une organisation lors de

l’implémentation et l’utilisation d’un nouveau SI représente un autre déterminant de

l’adoption et du succès des SI (PREMKUMAR et ROBERTS, 1999). La qualité des

prestations offertes par les bureaux de consulting, les services après ventes fournis par les

fournisseurs de hard et de software, les possibilités d’externalisation de certaines activités liés

à la gestion du nouveau système sont autant d’éléments pris en compte par le manager lors de

la prise d’une décision relative à l’adoption d’un SI.

- Les pressions institutionnelles : Selon LIU et al. (2008), les pressions exercées par les

différentes institutions liées à une organisation entretiennent un effet positif sur l’adoption des

SI. Il s’agit ici de pressions coercitives, mimétiques, et normatives.

- Les incitations institutionnelles : Les incitations institutionnelles regroupent les

différentes formes de soutien et d’assistantes offertes par les institutions d’un pays (l’Etat, les

professionnels, le commerce, les entreprises, etc.) aux projets de SI et de virtualisation. Selon

LIU et al. (2008), les incitations institutionnelles exercent un effet positif sur l’adoption des SI

et des projets de virtualisation .

3.3.Les travaux portant sur l’adoption des systèmes d’e-banking dans les pays

développés :

En plus des études portant sur l’adoption des SI, une multitude de travaux se sont penché

– cette dernière décennie – sur le cas spécifique de l’e-banking. Mobilisant un cadre théorique

similaire à celui utilisé pour « l’adoption des SI », la plus part de ces travaux furent entrepris

sur des économies développées.

Aux USA, HERNANDEZ-MURILLO et al. (2010) analysèrent – à titre d’exemple – les

facteurs déterminant de la décision d’adoption des services bancaire en ligne. A travers une

analyse de panel, plusieurs facteurs significatifs furent identifiés. D’un coté, les résultats

détectèrent un effet positif et significatif exercé part : la pression concurrentielle, les enjeux

(l’aspect) stratégiques du projet, la taille de la banque, son appartenance à un holding

(regroupant plusieurs banques), sa profitabilité et les caractéristiques de sa clientèle (niveau

de revenue, du niveau d’éducation, accès à internet). D’un autre coté, cette recherche identifia

un effet négatif de la santé globale (mesurée à travers la part des prêts non performants) de la

banque et de son retour sur investissement (mesuré a travers le ratio de profitabilité) sur la

décision d’adoption. Pour le cas de l’Algérie, cette étude est porteuse d’espoir. Elle présente

la pression concurrentielle comme étant le facteur le plus déterminant dans l’adoption des

services bancaires en ligne. Elle décrit un effet d’épidémie selon lequel : l’adoption du e-

banking par une ou quelques banques au sein d’une économie conduiras à sa diffusion au sein

du secteur.

Au royaume uni, plusieurs travaux se sont aussi penchés sur la problématique. Les

travaux de WHITE ET NTELI (2004) et HOWCROFTH et al. (2002) identifient plusieurs

facteurs influençant l’adoption de l’e-banking dans ce pays : la sécurité perçue des services

bancaires électroniques, la flexibilité des services presté, la facilité d'utilisation du site, la

crédibilité du fournisseur de services bancaires par Internet, le degré d'alphabétisation de la

population et le niveau d’accessibilité à Internet.

En Italie, les travaux d’ENSOR et al. (2008) sont venus insister sur l’importance des

caractéristiques de la clientèle. A travers cette étude, l’acceptation de l’utilisation d’internet

est identifiée comme un facteur déterminant de l’adoption et de la réussite d’un système d’e-

banking. Dans cette perspective, plus le nombre d’internautes dans un pays et important, plus

la proportion de la clientèle d’une banque présentant des connections régulières à internet est

grande, plus l’adoption du e-banking sera probable et conséquente.

Par rapport aux travaux axés sur l’adoption des SI, les travaux réalisés dans les pays

développés sur « l’adoption de l’e-banking » sont venues affirmer l’influence des contextes

organisationnel, environnemental et technologique.

En effet, plusieurs variables identifiés à travers les recherches portant sur l’adoption des

SI furent réaffirmée pour le cas spécifique de l’e-banking. C’est le cas notamment des

pressions concurrentielles, de l’aspect stratégiques du projet, de la taille de la banque, de la

sécurité perçue des services bancaires électroniques et de la crédibilité des fournisseurs (de

services bancaires par Internet).

En plus de ces variables, d’autres facteurs spécifiques à l’adoption de l’e-banking furent

aussi identifiés. Pour le contexte organisationnel, il s’agit notamment de : l’appartenance de la

banque à un holding (regroupant plusieurs banques), sa profitabilité et sa santé globale. Pour

le contexte technologique, il s’agit de la flexibilité des services et de la facilité d'utilisation

des sites. Pour le contexte environnemental, il s’agit principalement des spécificités de la

clientèle (et de la population en général) : niveau de revenue, degré d'alphabétisation, niveau

d’éducation, accès à internet, et acceptation de l’utilisation d’internet…

3.3.Adoption des systèmes d’e-banking dans les pays en voie de développement

Au delà des travaux réalisé dans les pays développés ; certains travaux se sont penché sur

la problématique de « l’adoption de l’e-banking dans les pays en vois de développement ».

Malgré leur nombre réduit, ces études ont apporté des éclaircissements précieux à la question.

Par rapport aux travaux réalisés sur les pays développés, ces travaux sont venue : minimiser,

d’une part, l’importance de certains facteurs ; et souligner, d’autre part, l’effet déterminant, de

nouveaux facteurs (non identifié dans le contexte des pays développées).

Parmi ces travaux, une première étude citée dans ce papier est celle de GARAU (2005).

Portant sur le cas de la Roumanie, les résultats de cette étude marquent l’effet significatif de

plusieurs facteurs sur l’adoption de la banque sur Internet: l’environnement législatif ; les

coûts, les risques et la lenteur des services e-banking (les consommateurs considéraient encore

les services bancaires sur internet comme étant couteux, lents et risqués) ; le niveau

d’alphabétisation, et de connaissances en informatique au sein de la population.

Dans une autre recherche, KURNIA et al. (2010) étudièrent le cas d’une banque étatique

chinoise. Globalement, les résultats de ce travaille affirmèrent l’effet de multiples facteurs

organisationnels, environnementaux et technologiques sur l’adoption de l’e-banking. Pour la

dimension technologique, les résultats marquèrent l’effet significatif des bénéfices et des

risques perçus. Pour la dimension organisationnelles, ils soulignèrent l’impact déterminant de

: la taille de l’organisation, le support du top management, et les ressources humaines et

financières disponibles. Pour la dimension environnementale, l’étude releva – enfin, l’effet

significatif des pressions concurrentielles, des pressions gouvernementales, du support

gouvernemental, du cadre réglementaire, de l’infrastructure technologique nationale, et de la

culture nationale.

Trois autres études – présentées ici – portèrent sur Hong Kong. Possédant l’un des

systèmes « d’Internet Banking » les plus développées dans le monde ; ce pays se caractérise –

selon YIU et al. (2007) – un nombre d’utilisateurs des services bancaires sur internet (32% de

la population) beaucoup plus inférieur au nombre d’internautes (83% de la population). A

cette faible adoption, les travaux de YIU et al. (2007) et LAI et LI (2005) avancent plusieurs

facteurs explicatifs : le risque et la difficulté d’utilisation, l’utilité perçue de la technologie, la

convenance (la commodité) relative de l’utilisation de l’e-banking par rapport aux services

bancaires traditionnels, et enfin, la sécurité de l'innovation.

Un dernier cas abordé ici est celui du Nigéria. Pour ce pays, le e-banking a été adopté

dans le cadre de réformes institutionnelles initiées par le gouvernement (EZEOHA, 2005,

2006). En dépit des efforts effectués dans le domaine, l’étude d’AGBOOLA et SALAWU

(2008) situe le niveau d'adoption des services bancaires sur Internet – dans ce pays – aux

environs de 16,7%. Selon ce travail, le niveau d’adéquation de l’infrastructure opérationnelle,

l'acquisition d'un logiciel efficace (capable de gérer efficacement les services bancaires sur

Internet), et le niveau d'alphabétisation sont les facteurs qui affectent le plus l'adoption des

services bancaires par Internet au Nigeria.

Par rapport aux deux premières catégories, les travaux effectués dans les pays en voie de

développement sont venue marquer l’importance particulière : de l’infrastructure

technologique nationale, du cadre législatif, de l’environnement institutionnel, du coût et de la

qualité (lenteur, risque, etc.) des services bancaires, et du niveau d’éducation de la population

(alphabétisation, connaissances en informatique, etc.). Quasiment invisibles dans les pays

développés, ces facteurs semblent présenter l’influence la plus déterminante sur l’adoption et

l’évolution de l’e-banking dans les pays en voie de développement.

3. L’E-banking en Algérie; projets initiés :

En Algérie, la volonté politique de développer le e-banking s’est affichée des les débuts

des années 90. De cette volonté, témoigne la création de la « Société d'Automatisation des

Transactions Interbancaires et de Monétiques » (SATIM) en 1995. Organisme leader fédérant

l’ensemble des banques actives en Algérie, cette société s’est vue assignée – à sa création –

différentes missions liées à la modernisation des banques et à la promotion des moyens de

paiement électronique : actions pour le développement et l’utilisation des moyens de paiement

électronique ; mise en place et gestion de plates-formes techniques et organisationnelles

assurant une interopérabilité totale entre tous les acteurs du Réseau Monétique en Algérie ;

participation à la mise en place des règles de gestion des produits monétiques interbancaires ;

accompagnement des banques dans la mise en place et le développement des produits

monétiques, etc.

En dépit des prérogatives officielles de la SATIM, les premiers pas vers l’e-Banking – en

Algérie - furent des pas individuels, entrepris par des organisations leaders tels qu’Algérie

poste. Dès 1997, Algérie-poste entrepris, en effet, un projet pilote dans le domaine. Un projet

qui permettra la construction d’un réseau de 110 distributeurs automatique de billet (DAB) et

la remise de 200.000 cartes de retrais entre 1997 et 2005. Pour cette période, il importe de

souligner, d’un conté, la taille réduite du réseau mise en œuvre ; un chiffre de 200.000

porteurs de cartes parait, en effet, insignifiant par rapport au nombre total des clients qui

s’élevait à 6 millions. D’un autre coté, il importe aussi de marqué les fonctionnalités limités

proposés aux ceints. Dans cette phase, les cartes délivrées permettaient exclusivement le

retrais d’argents à partir de DAB ; le payement des transactions au près des commerçant ou

par internet n’était guère possible.

Au niveau de la SATIM, les actions entreprises pour le e-banking ne se sont ressenties

qu’à partir de 2002 ; soit sept (07) ans après sa création. A partir de cette date, les projets e-

banking vont se succédés et se multipliés.

Dans une première phase, la SATIM va entreprendre, entre 2002 et 2005, différentes

actions visant la mise ne place d’un « système de paiement interbancaire ». Parmi ces actions,

nous citons notamment : le développement d’un réseau monétaire interbancaire (RMI)

assurant la sécurité et l’interopérabilité du système de retrait et de paiement sur DAB et TPE ;

l’adoption, entre 2003 et2004, d’un système de paiement par carte conforme aux normes

EMV, et la création d’un Comité monétique interbancaire (COMI) en 2005.

Dans une deuxième phase, des efforts considérables porteront – entre 2006 et 2008 – sur

le développement du système de payement interbancaire (CIB) : lancement du pilote du

système en 2006 ; généralisation en 2007 ; puis efforts d’extension en 2008. Pendant cette

deuxième phase, le système développé par la SATIM offrait deux services principaux : le

retrais d’argent à partir des DAB et le règlement des transactions à partir des terminaux de

payement électronique (TPE) acquis par les commerçants. Les institutions du secteur

monétaire offraient à la clientèle deux types particuliers de cartes électroniques : Les cartes de

retrait, d’une part, dont les fonctionnalités se limitaient au retrais d’argents à partir des DAB

et à la consultation de compte. Et d’autre part, les cartes de paiement dont les fonctionnalités

s’étendaient au payement des factures d’achats sur TPE, et aux services bancaires par internet

et par téléphone (ces derniers n’étaient pas encore disponible pendant cette phase).

Dans une troisième phase, la SATIM lança à partir de 2008 différentes actions visant le

développement des services bancaires sur internet et des services bancaires mobiles. Dans ce

cadre, les actions entreprises visaient le développement progressif de services proposés par les

banques algériennes sur leurs sites internet (consultation des soldes, demande de chéquiers,

demande de relevés d’identité bancaire, virements, etc.), via les téléphones portables ; ainsi

que l’introduction des systèmes de payement sur le net.

En plus des actions entreprises par la SATIM, les efforts entamés par Algérie Poste en

1997 s’amplifieraient à partir de 2005. A partir de cette date, différents projets seront adoptés

par ce leader. Des projets dont les plus importants vont porter sur : la généralisation des cartes

de retrais électroniques à l’ensemble des clients de l’entreprise – soit six millions de cartes-, la

mise à disposition de cartes de payement CIB, l’élargissement du réseau de DAB, le

développement progressif de services proposés à la clientèle via internet et téléphone mobile.

4. Les projets e-banking en Algérie, performances enregistrées :

Malgré la volonté affirmée de la part des autorités publiques, et en dépit des différents

projets initiés dans le domaine ; le e-banking perdure – en Algérie – à un état embryonnaire.

Par rapport à des pays situés à un niveau de développement proche du notre, le réseau d’e-

banking mis en place jusqu’à présent reste très restreint.

Selon les chiffres les plus optimistes – relevés dans la documentation –, le nombre de

DAB mis à la disposition des clients s’élevait aujourd’hui à 1400. D’un premier angle

d’analyse, la couverture offerte par ce réseau apparait très faible par rapport à la superficie

géographique (2.380.000 k2) et à la densité démographique du pays (36 millions d’habitants).

En effet, la couverture offerte par ce réseau est d’un DAB pour chaque 25714 habitant et 1700

Kilomètres quarrés. D’un autre angle d’analyse, les performances de l’Algérie dans le

domaine restent biens au dessous des résultats obtenus par d’autres pays en vois de

développement. A titre illustratif, le Maroc et la Tunisie affichent aujourd’hui respectivement

des nombres de DAB respectifs de 4000 et 1800 DAB (Tableau 01).

Pour ce qui est des systèmes de payement électroniques à base de TPE, il importe de

souligner, en outre, une aversion quasi-totale des entreprises algériennes au projet. Dans un

environnement caractérisé par l’évasion fiscale, la prédominance des échanges informels, et la

prépondérance des payements par cash ; les commerçant algériens semblent fuir : non

seulement le payement électronique, mais toute forme de transaction bancaire (virements,

payement par check, etc.). Dans ce contexte, seul 2120 TPE furent installés à nos jours. A

titre comparatif, le Maroc et la Tunisie disposes respectivement de 28000 et 12 544 TPE

(Tableau 01).

En troisième lieu, les chiffres relevés pour l’Algérie reportent un nombre restreint de

carte SIB distribués. En 2010, se nombre atteignait à pêne les 850.000. Concrètement, se

nombre reste très faible par rapport à l’étendue de la population et du nombre de clients

disposants de comptes au près des institutions monétaires algériennes. A titre d’exemple,

Algérie poste à elle seul dispose de quelques quinze millions de clients. En outre, ce chiffre

reste largement inférieur aux performances d’autres pays en vois de développement tels que le

Maroc et la Tunisie. A titre d’exemple, ces deux pays ont distribués respectivement 8.800.000

et 2.324.907 carte. Pour ce qui est du projet de généralisation des cartes de retrais initié par

Algérie Post en 2005, il importe, de plus, de souligner les performances mitigés enregistrés.

Sur les 6 millions de cartes mis à la disposition des clients : 4,5 millions (75%) furent retirées,

et 02 (33%) millions seulement furent utilisées. En outre, il importe de rappeler les

fonctionnalités limités de ces cartes de retrais. Ces dernières ne permettent guère le payement

électronique des transactions.

En ce qui concerne la banque sur internet et la banque mobile, il importe, enfin, de

souligner le nombre limité de services offerts aux clients. En Algérie, le payement sur internet

n’est encore pas développé, les virements via internet n’on était lancés que ces derniers temps,

et seulement par quelques banques. Ainsi les services bancaires via internet (et téléphone

mobiles) offerts aux clients se limitaient – jusqu’à date récente – à la consultation des

comptes.

Tableau 01 : étendue du réseau monétique ; chiffres comparatifs

Nombre de cartes CIB Nombre de

DAB

Nombre de

TPE

France

(2013)

60.0000.000 58 170 1200000

Maroc

(2010)

8800.000

(6000000 de cartes visa)

4000 DAB 28000

Tunisie

(2013)

2 324 907 1 890 12 544

Algérie

(2010)

850.000

(1.300.000 de CR. CCP)

1400 2120

5. Facteurs explicatifs du niveau d’adoption de l’e-banking en Algérie :

Face à ces résultats, il importe de s’interroger sur les facteurs modérateurs du niveau

d’adoption de l’e-banking en Algérie. Quelles sont les variables explicatives du faible

développement de l’e-banking en Algérie ?

A cette question, les travaux synthétisés précédemment offrent des éléments de réponse

précieux. En effet, le contexte technologique, organisationnel et environnemental des banques

algériennes semble être contre le développement de l’e-banking.

5.1.Contexte technologique :

Au niveau du contexte technologique, deux facteurs principaux semblent freiner

l’adoption de l’e-banking en Algérie :

- Avantage relatif, bénéfices et coûts perçues : Pour ce qui est des avantages et des

bénéfices des systèmes de e-business, une perception à double fasse peut être constatée en

Algérie. En affect, si les avantages et les bénéfices du e-banking peuvent être conséquents aux

yeux des banques (réduction des files d’attente, réduction de la demande sur la monnaie

fiduciaire, meilleur satisfaction des clients, etc.), la vision des commerçants, n’est pas pour

autant identique. Partenaires incontournables dans un projet e-banking, la vision de ces

derniers peut être largement différente. Sur un marché ou l’informel et l’évasion fiscal sont

règle dominante, le e-banking serait synonyme de frais supplémentaire liés à la fiscalité. A ces

frais viendraient s’ajouter d’autres liés à l’acquisition et la maintenance des SI nécessaires.

Face à ces coûts potentiels, les bénéfices de payement électronique pourraient paraitre

comme peut importants voir insignifiants.

- Risques perçus :Au-delà des coûts et des avantages, les risquent perçues représentent un

facteur très important pour le cas algérien. Dans un environnement caractérisé par un système

judiciaire très long, un vide législatif dans le domaine des TIC, et une faible maitrise

technologique ; le e-banking pourrait susciter de profondes crainte au près des opérateurs

économiques. Ces craintes pourraient être estimées aussi bien au niveau des simples

consommateurs et des commerçants, qu’au niveau des banques. A titre d’exemple, nous avons

constaté que certaines banques algériennes déclinent leurs responsabilités face à tout acte de

piratage pouvant émaner suite à des coupures subites d’internet ou de l’électricité. Bien que

légitime, cette clause présente au niveau des contrats est largement suffisante pour repousser

tout intérêt de la clientèle.

5.2.Contexte organisationnel :

En plus du contexte technologique, certains facteurs émanant du contexte organisationnel

semblent aussi justifier le faible développement de l’e-banking en Algérie.

- Performances des banques :Selon certaines études précitées, le faible développement

de l’e-banking pourrait trouver des explications dans les performances enregistrés par le

système bancaire. Pour le cas algérien, cette variable semble très pertinente. Depuis

l’indépendance, la faible performance est apparus comme un trais marquant et persistant du

système bancaire algérien (et des banques publiques plus précisément) : Surliquidité (40% des

ressources ne sont pas exploité au niveau des banques publiques selon l’étude de AFTIS de

2013), taux élevé de près non-performants (notamment en ce qui concerne les crédits

accordés au secteur privé), faibles performances, etc. De cette situation, témoigne le

classement international du système bancaire algérien. A travers les rapports de compétitivité

global réalisées par le WEF (2013, b), le marché financier algérien occupe le 143ème rang

(sur 148 pays), les banques algériennes occupent, plus précisément, le 140ème rang pour le

critère de solidité (Soundness of banks).

- Disponibilité des ressources : Un autre facteur susceptible d’expliquer le faible

développement de l’e-banking en Algérie est lié aux ressources matérielles et immatérielles

disponibles au niveau des organisations. En effet, les projets e-banking sont des projets qui

nécessitent d’importants investissements et une maitrise assez avancée des procédés

technologiques. Au niveau des banques algériennes, les ressources matérielles disponibles, les

connaissances et compétences en matière de SI, ainsi que l’expérience dans le domaine,

restent insuffisantes face aux exigences d’un développement rapide de l’e-banking.

- Confiance et crédibilité : Dans un pays ou l’activité des organisations monétaire s’est

toujours caractérisée par de faibles performances (long délais des transactions, files d’attente,

faible qualité du service, etc.) ; et face aux différents disfonctionnements et scandales ayant

caractérisé se secteur pendant les quinze dernières années (l’affaire Khalifa, les différents cas

de détournement de fonds et de corruptions, etc.) ; la faible crédibilité et confiance accordée

aux banques pourrait renforcé le risque estimé par le client, et du fait, freiner l’adoption des

services e-banking.

- Aspect innovateur des organisations : Si l’on se reporte aux chiffres reportés par les

institutions internationales, le niveau d’innovation et de sophistication dans les organisations

algériennes serait parmi les plus faibles dans le monde. A travers les rapports de compétitivité

globale réalisés par le WEF (2013, b), l’économie algérienne présente – à titre d’exemple –

l’une des plus faibles capacités d’innovation. Pour ce critère, l’Algérie figure au 147ème rang

(sur 148 pays), juste avant le Burundi. Concrètement, ce manque de créativité constitue l’un

des obstacles principaux au développement de l’e-banking. Un obstacle au sujet duquel : des

réflexions devront s’effectués, des solutions devrons être identifiés et des actions devrons être

entreprises.

5.3. Contexte environnemental :

Au-delà des facteurs organisationnels et technologiques, d’autres explications, d’ordre

environnemental, peuvent être avancé au faible développement de l’e-banking en Algérie.

- Pressions concurrentielles : En premier lieux, le secteur bancaire reste – en Algérie –

dominée par des organisations étatiques, fortement protégées par l’état. Des organisations

dont la survie dépend principalement des subventions gouvernementales et des restrictions

posés au développement des banques privés (à capital national ou international). Dans un

environnement à faible pressions concurrentielles – comme celui-ci –, la motivation des

banques et leur disposition pour développer l’e-banking se vois très affaiblie.

- Environne institutionnel : Sur un autre plant, l’environnement institutionnel prévalent

en Algérie semble aussi freiner le développement du e-banking : la taille conséquente du

marché informel, le faible développement des services bancaires, le niveau d’organisation

des marchés, la dominance de la monnaie fiduciaire sur les échanges, le niveau d’évolution de

la législation relative au e-banking, les faibles incitations accordées aux acteurs engagés dans

des projets e-banking sont des exemples concrets de facteurs institutionnels susceptibles

d’influencer négativement l’adoption des système d’e-banking en Algérie.

- Infrastructure technologique nationale : Un troisième obstacle au développement d’e-

banking en Algérie relève de l’infrastructure technologique nationale. Comme nous l’avant

constaté précédemment, l’évolution du e-banking dépend profondément de l’aptitude de cette

infrastructure à supporter les transactions potentiels. En Algérie, et malgré les projets

d’envergure entrepris dans le domaine, un large retard reste à rattraper. Ce retard est le plus

constaté pour le réseau internet. Pour ce dernier, les statistiques publiées pour 2011 relèvent

un tau de connexion de 14 pour chaque 100 habitant (WEF, 2013, a). Pour le réseau

téléphonique, la situation est toute fois meilleure, les statiques relèvent 99 téléphones mobiles

pour chaque 100 habitant (WEF, 2013, a). Grosso modo, cette situation implique de plus

fortes probabilité de succès pour les services bancaire par téléphone mobile par rapport aux

services bancaires par internet. Tous de même, il importe aussi de garder à l’œil la qualité de

ces infrastructures, les coupures d’électricité, le problème du réseau téléphonique et de la

connexion internet – dont souffre l’Algérie – augmentent significativement les risques

entourant l’e-banking ce qui pourrait bloquer son développement dans l’avenir.

- Caractéristiques de la clientèle : En plus de tous ces contraintes, les projets e-banking,

en Algérie, semblent – aussi – se heurter aux caractéristiques de la population. Le tau

d’alphabétisation situé à 73%, le niveau de scolarisation au rang secondaire situé entre 57%

(pour les garçons) et 65% (pour les filles), le revenu annuel moyen par habitant (par parité de

pouvoir d’achat) situé à 7.339 $, l’aptitude des acteurs à utiliser les TIC ; constituent autant

de facteurs susceptibles de limiter le développement des services bancaires électroniques.

6. Conclusion :

Le papier présenté ici constitue un premier pas sur le chemin qui mène à l’analyse des

facteurs influençant l’adoption de l’e-banking en Algérie. Dans ce pays, différent projets e-

banking furent entrepris depuis 1997. En dépit de leur importance, ces projets présentèrent de

faibles performances et l’e-banking persista à un stade embryonnaire en Algérie. À cette

situation, les résultats des travaux réalisés à travers le monde semblent apporter de précieuses

explications. L’inadéquation des contextes technologique, organisationnel et environnemental

semble, en effet, constitué une barrière face à tous projet e-banking en Algérie. Parmi les

facteurs émanant de ces contextes, nous nous somme penché dans cet article sur les variables

suivantes : la faiblesse des avantages relatifs et des bénéfices perçus ; l’importance des coûts

et des risques perçus ; les faibles performances des banques algériennes, le manque de

ressources ; la faible confiance accordée à ces organisations, leur faible aspect innovateur ;

les faibles pressions concurrentielles exercée par l’environnement, l’environnement

institutionnel peut favorable à l’e-banking ; l’infrastructure technologique nationale

défectueuse et les caractéristiques de la clientèle. En plus de ces facteurs, d’autres variables –

pour les quelles nous ne disposant d’aucune information – peuvent s’avérer significatives.

Nous citons ici notamment : le soutien technique externe, la taille des banques algériennes, le

soutien du top management, la localisation de la direction des systèmes d’information (DSI)

et son importance dans la hiérarchie, l’aspect stratégique des projets e-banking, et certaines

variables institutionnelles tels que le niveau de structuration des marchés, le niveau

d’ouverture sur l’extérieur, et le cadre législatif et réglementaire. En Algérie, les travaux

empiriques portant sur l’adoption de l’e-banking sont pratiquement absents. Par conséquent,

les facteurs et interprétations présentés dans cet article restent à un stade théorique ; leur

validation pour le cas algérien nécessitera la conduite de travaux empiriques dans le future.

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L’information et l’asymétrie d’information BENDJELLOULI Amel

bendjelllouliamel@yahoo.fr

Résumé : L’entreprise ne pourra survivre que si elle dispose d’un ensemble d’informations

suffisantes (information disponible, pertinente, fiable, précise et récente) pour pouvoir agir avec

efficacité c’est à dire prendre les bonnes décisions au bon moment. Il est essentiel de mise en place

un système d’information qui facilite le circuit d’information afin de ne pas se rendre à une

situation de l’inégalité dans le partage d’information « asymétrie d’information ».

L’asymétrie d’information est un des problèmes les plus courant lié à l’information apparaît

lorsque les parties d’un échange potentiel ne sont pas également informées au sujet du produit ou

du service offert à la vente. Cela contredit donc l’hypothèse de transparence de l’information.

Mots clès : information, système d’information, asymétrie d’information.

Introduction :

L’entreprise ne pourra survivre que si elle dispose d’un ensemble d’information

suffisante pour pouvoir agir avec efficacité et prendre les bonnes décisions. Il ya plusieurs

définitions qui on était proposé pour définir le concept information, d’après Robert Reix 1propose « l’information est ce qui modifie notre vision du monde, qui réduit notre

incertitude. L’information crée une différence, c’est un renseignement au sens courant du

terme.

Davis et al. Stipulent : L’information représente données transformées sous une

forme significative pour la personne qui les reçoit, elle a une valeur réelle(ou perçue) pour

ses décisions et pour ses actions2 , donc l’information est considérée comme étant des

données traitée, significative et utile pour orienter une décision, on dit que celui qui détient

l’information détient le pouvoir que pose le problème de l’opportunisme entre les

personnes ; ce qu’en appelant l’asymétrie d’information Alors c’est quoi une asymétrie

d’information et comment faire pour réduire cette problème ? Pour répondre a cette

question il faut présenter c’est quoi une information et un système d’information et après

on va présenter le problème de l’asymétrie d’information.

Les aspects de l’information : La dimension temporelle : L’information et son utilisation s’inscrivent dans des

contraintes de temps car elles concernent généralement des phénomènes évolutifs. Ainsi, le

temps a une influence particulière sur l’information. Cet aspect de l’information regroupe

plusieurs attributs dont les plus important sont selon O’ Brien3 :

a- L’actualité : « l’information est à jour lorsqu’elle est présentée », c.-à-d.,

l’information reçue par les gestionnaires doit être à jour car la qualité de

l’information obtenue est fonctionnée de son délai d’obtention.

b- Fréquence : L’information doit être disponible aux qu’ils ont en besoin.

c- Opportunité : elle doit être disponible des que on a besoin, sinon elle n’a plus

d’intérêt puisque la décision est prise.

d- Période concernée : l’information peut concerner le passé, présent ou le futur.

Le contenu :

1- Exactitude : C’est que l’information ne contient pas d’erreurs.

2- Pertinence : répondant aux besoins d’un certains destinataire dans une situation

donnée.

1 Robert Reix, « systèmes d’information et management des organisations », Vuibert, 4éme édition, 2002,p20. 2 Davis G. B, O L S ONM . H, A JENSTAT J, PEAUGELLE « Systèmes d’information pour le management »VOL 1

Economica, 1986. 3 O’ Brien J.« Les systèmes d’information de gestion » de Boeck Université, 1995.

3- Exhaustivité : toute information nécessaire est fournie.

4- Concision seule l’information nécessaire est fournie.

5- Envergure : L’information porte sur un sujet plus au moins vaste et se place d’un

point de vue interne ou externe.

6- Rendement : L’information traduit le rendement en évaluant les activités

accomplies les progrès enregistrés ou les ressources accumulées.

La forme : La forme c’est la présentation de l’information, elle doit rendre

l’information attrayante, facile à utiliser et à comprendre, Alors l’information doit être

claire et fournie dans un format facile à comprendre et précision (l’information plus ou

moins détailler) ordre

La valeur d’information est déterminée pour son utilisation, c'est-à-dire est fonction du

résultat de la décision dans laquelle est utilisée1.

Coûts de l’information : l’obtention des représentations nécessite une observation, une

cueillette et une transmission des signaux, éventuellement un stockage. Ces différentes

opérations entrainent des coûts.

Le rôle de l’information : Le rôle essentiel de l’information est de véhiculer un message

d’un point émetteurs vers ou plusieurs points récepteurs.

C chobron et Reix, distinguent quatre usages possibles de l’information qui sont :

L’information : Support des processus de gestion :

Le processus de gestion étant un ensemble d’activités organisées, coordonnées et

finalisées, il utilise des informations pour savoir l’état actuel et futur de l’organisation.

La collecte, le traitement et la diffusion de l’information sont ainsi des taches assurées

par le processus de gestion du système d’information. En effet, toute les processus de

gestion, que celle-ci concernent la gestion des transactions avec les autres organisations ou

les activités intenses à l’entreprise posent des problèmes de décisions et de coordination et

par conséquent, ont besoin d’informations afin d’être effectuées dans des conditions

satisfaites.

L’information : instrument de communication dans l’organisation :

L’information a un rôle de coordination inter-fonctionnelle, et même interpersonnelle.

Cet aspect de l’information vient de s’aggraver de plus en plus dans les organisations grâce

à certain nombre de facteur favorisant son développement, parmi les quels : le

développement des bases de données, la bureautique, la télématique, etc.…

L’information support de connaissance individuelle :

M. Chobron et R. Reix disent dans ce cadre :

La capacité cognitive de l’organisation est celle des individus qui la composent.

Cependant, la capacité humaine de traitement et de mémorisation est insuffisante dans tous

les cas de figure, ainsi vient s’ajouter l’intelligence de l’informatique pour combler le vide

laissé par l’incapacité humaine.

L’information : instrument de liaison avec l’environnement :

Les organisations sont des systèmes ouverts car elles entretiennent des relations

permanentes avec leur environnement, et avec cette ouverture sur l’environnement à

plusieurs retombées. En effet, elle implique d’une part, la production et la diffusion

d’information à l’usage des différents acteurs qui opèrent dans l’environnement de

l’organisation. D'autre part, l'observation et l'interprétation des signaux émis par

l’environnement qui devient des activités indispensables à la survie de l’entreprise

Les sources de l’information :

Les sources d’information sont nombreuses et différenciées internes ou externes à

l’entreprise. La figue ci permet d’en repérer quelques une.

1 Robert Reix, op, cit « système d’information et management des organisations », p 31

Figure 1 : Les sources de l’information

Source : A Lazard C, SRPARIS, « contrôle de gestion » 6éme

édition, Dunod, 2004, p86.

Cette information a besoin de support pour la partager parmi le système d’information est

un outils qui permet le partage de cette information

Système d’information :

D’après C.LARGUIR (2002) « le S.I est un ensemble de déférents éléments

concourant à la création et à la manipulation de l’information nécessaire au bon

fonctionnement de l’entreprise »

Les composants d’un système d’information :

Des ressources humaines : Il n’ya pas de système d’information sans des personnes qui

sont : soit des utilisateurs (employés, cadres) qui utilisent les informations produites par le

système d’information pour exécuter leurs tâches.

Matériel : Cela inclut tous les dispositifs physiques utilisés qui sont de supports qui

contribuent au fonctionnement des systèmes d’information (du papier et des autres moyens

classiques de stockage, des ordinateurs et ses périphériques, disques magnétiques, etc.)

Les logiciels et les procédures : Les logiciels offrent les outils et les fonctions pour

stocker, analyser et afficher toutes les informations. Un logiciel est un ensemble de

programmes permettant l’exécution d’un fonctionnement de tâches avec plus précision, de

qualité et moins de temps que la capacité humaine.

Les données : Les données sont certainement les composantes les plus importantes de

système d’information. Les données peuvent être présentées sous diverses formes :

caractères alphanumériques, textes, images, sons, etc. Elles sont deux formes ; les données

brutes qui sont collectées et qui seront transformées pour répondre aux besoins des

différents utilisateurs, sous forme de caractères, nombres, images ; et la deuxième forme

significatif (exemple les tableaux de bord, les statistiques des ventes…etc.) des

informations utilisables.

Les différents types de système d’information :

Figure 2: Les différents types de système d’information

Système d’information

Dans l’entreprise Auprès des groupes avec

les quelles elle travaille

Les sources d’information

pour l’entreprise se

trouvent.

Dans les institutions

nationales ou

internationales.

Chez les fournisseurs

d’information.

Source : Robert Reix, op ,cit, 4ème

édition, p.80 »

Les systèmes d’information de supports d’opération: D’après la figure 2, il y a deux

principes supports : « systèmes supports d’opération » et « système support de gestion ».

Le premier système support d’opération (ou d’exploitation) sont utilisés pour assister le

traitement des opérations quotidiennes correspond aux activités de l’organisation. Le

deuxième support « système support de gestion » sont utilisés pour un objectif principal

c’est aider les cadres et les dirigeants à prendre des décisions opportunes.

Système de traitement transactionnel :

Dans le particulier, effectue de nombreuses transactions, ces dernières requièrent de

nombreuses opérations de traitement de l’information, produisent de l’information qui

doivent être enregistrés dans des bases de données.

Support et contrôle des processus industriels : Des systèmes de production assistés par ordinateur (PAO) qui appliquent des

modèles de fonctionnement et de contrôle pour le renouvellement des stocks…etc. en plus,

il existe des systèmes de conception assistés par ordinateur (CAO).

Support des opérations de bureau et communication : « bureautique »

Ces systèmes d’informations sont pour le but d’automatiser au moins partiellement

des activités de bureaux, plus particulièrement les activités de communication interne et

externe de l’organisation. L’entreprise peut utiliser le traitement du texte pour le courrier,

pour publier des bulletins de nouvelles, de téléconférences pour les réunions électroniques,

etc.

Les systèmes d’information supports de gestion : (fournir des informations aux

décideurs et de les assister dans leur processus de décision:)

Système de production de rapports : Touts les organisations formalisent la

communication d’information essentielles à l’aide de rapports périodiques (des incidents

de fabrication ventilation des coûts par produits, etc.).

Système d’information d’aide à la décision (SAD) :Ces systèmes d’information sont

conçus pour assister et activer les processus décision de l’organisation dans toutes leurs

phases, allant de la phase de collecte de l’information à la phase de choix et de contrôle de

la décision tout en passant par la phase d’intelligence et de modélisation.

a)Système d’information pour dirigeants :

Soutiennent les dirigeants dans la prise de décision importance pour l’entreprise, le

SI pour diriger présentent aux utilisateurs une information sur mesure en fonction de leurs

préférences.

Les systèmes d’information d’aide à la décision sont la suite logique des systèmes de

traitement transactionnel et de production des rapports.

Les systèmes d’information d’aide à la décision fournissent aux dirigeants de

l’information de manière interactive et sur une base ponctuelle.

Par évidence, les besoins des décideurs en matière d’informations varient en parallèle

avec le niveau dans la hiérarchie de l’utilisateur.

Figure 3: Segmentation des besoins en information selon la position du décideur

Source :(Reix, 1998

On distingue :

Système d’information pour dirigeants (SID ou SIS)

Système d’information pour dirigeants aussi système d’information stratégique (SIS).

Le SID ou SIS sont conçus pour fournie l’information stratégique aux superviseurs et

cadres de la haute direction.

b) Systèmes interactifs d’aide à la décision.

Ces systèmes fournissent sur une station de travail à travers un dialogue Homme-

Machine des données et des modèles de traitement pour assister le processus décisionnel.

Qui ?

Cadres supérieurs

dirigeants

Cadres moyens

contrôleurs

Gestionnaires

d’opérations

Quel type d’information ?

Information d’origine externe

surtout, résumée, à champ

large, peu répétitive, orientée

vers le passé, le présent et le

futur.

L’information d’origine

interne surtout, agrégée,

champ limité à un domaine

périodicité orientée vers le

présent et le passé proche.

Information d’origine interne

détaillée, champ restreint

répétitive, temps de réponse

court, orientée vers le présent.

Stratégi

que

Gestion

tactique

contrôle

Gestion des opérations

Cadres supérieurs

dirigeants

Cadres moyens

contrôleurs

Gestionnaires

d’opérations

Quel type d’information ?

Information d’origine externe

surtout, résumée, à champ

large, peu répétitive, orientée

vers le passé, le présent et le

futur.

L’information d’origine

interne surtout, agrégée,

champ limité à un domaine

périodicité orientée vers le

présent et le passé proche.

Information d’origine interne

détaillée, champ restreint

répétitive, temps de réponse

court, orientée vers le présent.

Stratégi

que

Gestion

tactique

contrôle

Gestion des opérations

c) systèmes experts : qui poursuivent le même objectif que les systèmes interactifs mais où

l’assistance consiste à produire et à communiquer le raisonnement d’un expert (incorporé

dans un logiciel) placé face même problème que le décideur.

d) Systèmes d’aide à la decision collective : ils assistent le processus de décision de

plusieurs décideurs travaillent sur le même problème soit dans le même lieu en même

temps, soit simultanément dans lieux séparés, soit à des instants différents de manière

proche ou éloigné.

L’asymétrie d’information

L’asymétrie d’information1 est un des problèmes les plus courants lié à l’information

apparaît, lorsque les parties d’un échange potentiel ne sont pas également informées au

sujet du produit ou du service offert à la vente.

On constate que souvent un des deux acteurs dispose d’une meilleure information, il

en sait plus que l’autre sur les conditions de l’échange.

Alors il y’a pas de transparence de l’information du modèle standard de concurrence

pure et parfaite. Des individus rationnels qui maximisent leur utilité, sont donc prêts à

avoir des comportements opportunistes qui risquent de compromettre le fonctionnement

efficace du marché.

Concernent l’entreprise, il ya souvent séparation entre propriété qui appartient aux

actionnaires et la direction qui est confiée aux dirigeant.

Le pouvoir réel de décision est détenu par les dirigeants par leur accès privilégie aux

informations qui leur confère une compétence décisionnelle.

Il y a alors une divergence d’intérêt entre les actionnaires et le dirigeant. De manière

général les parties d’un échange potentiel qui ne sont pas informé au sujet du produit ou du

service offert à la vente. Cette inégalement d’information crée deux problème :

Anti sélection et l’aléa moral.

L’anti sélection : L’anti sélection, appelée aussi sélection adverse. C’est le problème

que crée l’asymétrie d’information avant qu’une transaction n’ait lieu. L’anti-sélection est

due à un problème d’asymétrie d’information qui se déclare au moment de signature de

contrat. Il s’agit d’un problème d’opportunisme précontractuel.

Lorsque les acheteurs observent imparfaitement la qualité de bien qu’il désire acquérir, les

vendeurs ont intérêt à surestimer la qualité de leurs produits afin de les vendre au prix le

plus élevé possible.

Les acheteurs ne peuvent donc ni avoir confiance dans les déclarations des vendeurs,

ni déduire qu’un prix élevé signifié une bonne qualité.

Dans ce contexte, les vendeurs de biens de bonne qualité (dont le produit réellement

un prix élevé) peuvent être dans l’impossibilité de vendre leur produit à leur véritable prix

dans la mesure où les acheteurs doutent de sa qualité.

Les travaux George AKelof L’économiste George AKelof2 de l’université de

Berkeley, Lauréat du prix Noble, qui introduit la notion d’anti sélection en touchant le

fonctionnement du marché, le marché étudié est celui des lémons des voitures d’occasion,

où sont couramment présentés des modèles de mauvaises qualités. Les acheteurs potentiels

de voitures d’occasions sont en général incapables d’évoluer leur qualité, les vendeurs

connaissent mieux l’état de leur voiture que les acheteurs et le dissimulent s’il est

mauvaise.

Si l’on ne peut distinguer les bons des mauvaises voiture un prix unique s’établira sur

le marché.

1 Robert H. Frank, Ben S. Bernanke, « Principe d’économie », 4éme édition, Economica, France, 2009, p335. 2 George AKerlof, « the Market for lemons », Quality uncertainly and the market machinis’m « Quartily, journal of

Economics 84-(1970) p 488-500.

A ce prix, les propriétaires des voitures en bon état refuseront de vendre, jugeant

qu’ils pourraient obtenir un meilleurs prix.

Il ne reste donc plus sur le marché que les mauvaises voitures. Les acheteurs, en

raisonnant de façon similaire, penseront n’avoir à faire qu’a des voitures en mauvaise

qualité et n’achèteront pas au prix du marché.

Il résulte de cette anti-sélection que très peu de voiture d’occasion de bonne qualité

sont mises sur le marché.

Les figures ci après montrent l’influence de l’information imparfaite1 sur l’équilibre

du marché des voiture d’occasion.

La figure 4représente pour chaque prix (mesure le long de l’axe horizontal) la qualité

moyenne des voitures d’occasion vendues sur le marché. Quand les prix augmentent, la

qualité moyenne augmente.

La figure 5 représente la courbe d’offre de voitures d’occasion. Quand le prix

augmente, le nombre des voitures offertes à la vente sur le marché s’accroit, pour toutes les

raisons habituelles.

La courbe de demande apparait également sur le graphique. Elle est croissante à

certains moments et décroissant à d’autre. En effet, quand le prix monte, la qualité

moyenne augmente, la demande ne dépend pas seulement du prix mais aussi de qualité,

c’est-à- dire de la « valeur » de ce qui est offert sur le marché. Si la qualité se dégrade

rapidement le prix baisse, alors la qualité demandée diminue avec la baisse des prix. Les

consommateurs reçoivent moins pour un même montant monétaire, l’équilibre apparait sur

la figure5.

1 Josepl. E. Stiglits- carl E-.walsh« principes d’économie moderne » Boock université ,2004, p314.

Figure 5 : un marché comportant des véhicules en mauvais état(Lemons)

Courbe de qualité

Quantité moyenne des

voitures d’occasion.

Prix des voitures d’occasion. Source : J. E. Stiglitz, C.E. Walsh, op, cit, p314.

Figure 4 : un marché comportant des véhicules en mauvais état (Lemons)

Courbe d’offre

Courbe de demande

Prix des voitures D’occasion

Quantité des voitures d’occasion

Source : J. E. Stiglitz, C.E. Walsh, op, cit, p314.

E

Cette situation correspond à un cas d’information asymétrique entre les vendeuses et

les acheteurs.

Les travaux Micheal Spence :

Le 10 octobre 2001, A. Micheal Spence a reçu le prix Noble, d’ailleurs l’importance de

l’article issu de sa thèse 1973 « Job Market»1.

Spence analysa les réponses aux problèmes d’anti- sélection de la part des acteurs les

mieux informer2.

Il s’est particulièrement illustré en comment et quand les agents économiques

notamment des personées recherche d’emploi pouvait augmenter leurs revenus en signalent

des informations privées dans des marchés avec asymétrie d’information, ceux –ci se

lancent dans des actions coûteuses pour informer d’une manière crédible les acteurs moins

informés.

L’analyse de Spence du signale a permis de se concentrer sur les transports

d’information sur le marché du travail.

Les employeurs n’ont pas d’information parfaite sur la capacité des offreurs de

travail.

Cette information imparfaite rend plus possible l’équilibre entre productivité

marginale et salaires, d’où la nécessité de l’offreur de travail pour que l’échange soit

mutuellement avantageux d’envoyer un signal ou demandeur de travail.

Le signal agit alors comme un filtre. Un révélateur à destination du futur employeur.

Les travaux Joseph Stiglitz :

Joseph Stiglity3 au courant de pensée « des nouveaux keynésiens ». Les travaux de

Stiglitz sur l’économie de l’information, réalisés dans les années 1970 lui ont permis de

partager le prix Noble d’économie 2001 avec G. AKerlof et Micheal Spence.

Son article « The economie of imparfect imformation » (Rotschild et Stiglitz 1976)

est un complément logique aux analyses d’AKerlof 1970 et Spence (1973-1974).

Spence et Rotschild se demandent comment des agents non informer peuvent

améliorer leurs résultats sur le marché avec asymétrie d’information, ils considèrent un

marché d’assurance où les compagnies n’ont pas d’information sur le risque présenté par

leurs clients. Les compagnies non informées offrent à leurs clients informés différentes

combinaisons de prime et si certaines conditions sont remplies, les clients choisiront la

police d’assurance préférée par les firmes.

Le modèle Stiglitz suppose que :

Tous les individus dans le marchés d’assurance ont le même revenue y.

Les compagnies d’assurance n’ont pas information sur le risque présenté par

leurs clients.

Un individu à haut risque encourt une perte de revenue d<y avec la probabilité

Ph.

Un individu à faible risque souffre de la même perte de revenu avec une

probabilité plus faible Pi avec o<p

h<p

i<1

Le contrat d’assurance consiste :

- Prime d’assurance « a »

- Montant de compensation « b » en cas de perte de revenu d.

Stieglitz et Rothschild établissement que les équilibres peuvent être divisés en deux

catégories :

1 Quarterly Journal of Economics 87, 355- 374. 2 The official webs sit of Noble Prize. 3 Frédirie Mishkim, Christian Bordes, Pierre- Cyrille Hautcoeur, et Dominique la cosse- La barthe « Monnaie, Banque et

marchés financières » 8éme édition, Pearson, France 2007, P209.

- Equilibre mélangeant.

- Equilibre séparateur.

L’équilibre mélangeant : tous les individus achètent la même police d’assurance.

L’équilibre séparateur : les individus achètent différents contrats.

Rotschild et Stiglitz montrent que leur modèle n’a pas d’équilibre mélangeant. La raison

est qu’avec un tel équilibre une compagnie d’assurance pourrait du marché au lieu d’offrir

un contrat qui soit meilleurs pour les individus à haut risque.

L’information imparfaite :

Selon Joseph E. Stiglitz et carl E, walsh1 :

On a parfois qualifie l’économie modern d’économie de l’information, cela tient à ce

que les avancées de la technologie informatique ont fortement accru notre capacité de

traiter l’information et à ce qu’une partie importance de l’activité économique fait

intervenir des processus de collecte, de traitement et de diffusion d’information. Mais

quelle que soit la qualité d’information que retient une personne, elle est rarement

satisfaite. Elle veut toujours plus.

Alors l’information n’est pas toujours parfaite elle est imparfaite. L’information est

dite imparfaite lorsque les agents de l’économie ont accès à une information partiellement

ou coûteuse au cours de leur prise de décision2.

L’information imparfaite c’est incapacité des individus à recenser tous les

événements et action, voire même à les envisager et incomplétude de l’information : il ne

s’agit plus d’une différence d’appréciations de l’information qui favorise certains

individus dans leurs ensemble de manière égale pour tous. L’information est imparfaite en

raison de l’opportunisme et de l’émergence de stratégies liées à des intérêts divergents

entre acteurs.

La réduction de l’anti sélection :

En l’absence d’asymétrie d’information, les acheteurs observent la qualité des

voitures d’occasion aussi bien que les vendeurs, s’ils peuvent distinguer du bon modèle

d’un mauvais, alors ils acceptent de payer au prix fort les modèles de bonne qualité. Si les

propriétaires des bonnes voitures savent qu’ils peuvent obtenir un prix correct, ils

acceptent de vendre ces voitures sur le marché.

La théorie de signal

La théorie du signal se fonde sur l’hypothèse forte que les employeurs n’ont pas la

même information que les offreurs sur le marché du travail, ces derniers ont d’une

information supérieure, donc les employeurs ne connaissent pas les capacités des offreurs à

l’embauche.

D’où la nécessité de l’offreur de travail pour que l’échange soit mutuellement

avantageux d’envoyer «un signal» au demandeur de travail.

Le signal permet d’améliorer l’allocation des ressources et que l’information

contenue dans le signal peut être productive en elle- même lorsqu’elle conduit à une

décision plus efficace. Le signal agit alors comme un filtre à destination du futur

employeur par exemple le diplôme permet de signaler aux employeurs potentiel des

qualités productives qu’ils se peuvent observer autrement.

Les signaux sont donc porteurs d’information qui favorise l’équilibre entre offreur et

demandeur sur le marché de travail.

D’une manière générale, le signal est une information donnée par un offreur pour

faciliter de choix d’un demandeur, le signal permet de faire des choix, il améliore la qualité

1 Josph E. Stiglitz, Carl E. Walsh, « principe d’économie modern », 2éme édition, Paris, 2004, p328. 2 Author manuscrit, published in Encyclopédie de gestion, Robert le Duf(Ed) 1999, 485-488

des relations sur le marché entre offreurs et demandeurs ou lors de la signature d’un

contrat.

Le filtre : Pour solutionner le problème de la sélection adverse, on utilise le filtre dans le

cadre d’information parfaite et imparfaite :

a)Le filtre dans le cadre d’information parfaite1 :

L’agent reçoit l’information et sait qu’elle est parfaite varie et certaine. Son filtre

personnel peut alors déterminer en fonction de sa propre fonction d’utilité quel est le

meilleur comportement qui offre le meilleur résultat pour lui, puisqu’il est doté d’une

rationalité substantive. Son comportement peut être différent d’un autre agents celui-ci

dispose d’une autre fonction d’utilité.

Les différences d’utilité en un temps déterminent les diversités de comportement sur

le marché et donc l’existence même du marché des biens.

C’est cette diversité des utilités caractéristiques qui permet l’échange, car sans cela,

il n’y aurait sur le marché que des vendeurs ou des acheteurs2 .

Le filtre personnel de l’agent est donc déterminé par sa seule fonction d’utilité, et

l’information est analysée au moyen d’une rationalité substantive qui ne conduit qu’à un

seul comportement (optimal), fut-ce au prix de calcul formellement compliqués.

b) Le filtre dans un cadre d’information imparfaite : Lorsque l’information est

imparfaite, le filtre informationnel des individus est conçu comme de plus en plus

complexe. Dans ce cadre il est alors d’autant plus indispensable de filtrer l’information que

sa qualité n’est pas assurée, elle dépend de l’émetteur, des canaux ou des bruits émis par

d’autres. La rationalité substantive, considérer comme filtre absolu n’opère donc plus aussi

aisément, il faut que l’agent s’inquiète de la qualité de l’information qu’il reçoit et ajoute

cette dimension à son « filtre ».

L’aléa moral : Dans le cas des phénomènes d’anti-sélection, il a été question des

situations où l’asymétrie d’information intervient au moment de la conclusion du contrat,

elle concerne la nature et la qualité des biens offerts sur le marché mais il est difficile

d’anticiper le comportement de l’acheteur après avoir acheter, c’est le cas de

comportement caché d’aléas moral ou de hasard moral qui est le problème qui crée après la

réalisation d’une transaction, l’absence de connaissance parfaite (information, parfaite) du

comportement après le transaction conduit à une situation ou le marché ne peut être traité

de façon globale. Chaque cas devient un cas particulier.

Les deux types de l’aléa moral

On distingue deux types de situations.

Dans le premier cas, où l’individu (principal) non informé ne connait pas l’action de

ses partenaires, ceux-ci se comportant de façon opportuniste en profitent donc pour agir

dans leur propre intérêt et annoncent à l’individu non informé (principal) que les mauvais

résultats ont indépendants de leur volonté.

Dans la deuxième situation, où l’individu connait l’action mais ne peut pas vérifier la

validité de celle-ci car il ne peut apprécier les circonstances dans les quelles le diagnostic

doit être établi et la décision d’agir effectivement prise. Cette situation émerge pour tous

les services d’experts et secret professionnel.

1 Xavier Hallandts , «vers une reformulation du concept de filtre informationnel de l’actionnaire salariés», working

papers ,N 2005\12,Lyon,2005, p8. 2 Kemeth J. Arrouw, « Rationality of self and others in an Economic system » in Hogark Bobin M et Roder Melvin

w.(éds), Rationel choice , University of chicago Presse, 1987.

Lorsqu’il y a aléa moral le problème et d’inciter l’agent qui dispose d’une

information privée à prendre une décision optimale pour l’individu non informé, le

problème est donc différent de celui rencontré dans le cas d’anti-sélection, où l’individu

non informé doit sélectionner un bon partenaire ou bon produit

La solution de l’aléa moral : Le moyen de résoudre du risque moral est de trouver une

procédure incitative. Le problème ici est d’inciter l’agent qui connait l’information à

prendre une décision optimale pour celui qui ne la détient pas, le problème de hasard moral

est souvent étudié au travers de la théorie de l’agence avec un modèle de type (Principal-

Agent) où le principal est l’individu qui mandate un paiement à un agent pour effectuer

une tache stipulée par le contrat. Le principal entre voit une situation de hasard moral

quand il observe imparfaitement l’action où qu’il ne connait pas l’action que l’agent aurait

du faire pour agir dans bien de trouver de moyen d’inciter l’agent à agir dans son intérêt.

Conclusion L’asymétrie d’information entraîne deux types de problèmes : L’anti-sélection qui

survient avant la transaction, le risque moral qui se produit après la transaction.

Pour affronter l’anti-sélection il y a la méthode des signaux diligentée par des

économistes.

L’aléa moral ou le risque moral qui est étudie au travers de la théorie de l’agence avec un

model de type (Principal-Agent). Le principal entre voit une situation de hasard moral

quand il observe imparfaitement l’action où qu’il ne connait pas l’action que l’agent aurait

du faire pour agir dans bien de trouver de moyen d’inciter l’agent à agir dans son intérêt.

(Incitation).

Bibliographie

1. Mishkim Frédirie, Bordes Christian, Hautcoeur Pierre- Cyrille, et La cosse-La

Barthe Dominique, « Monnaie, Banque et marchés financières » 8éme édition, Pearson, France

2007,

2. Akerlof George, « the Market for lemons », Quality uncertainly and the market machinis’m

« Quartily, journal of Economics 84-(1970)

3. Stiglitz Josph E., Walsh Carl E., « principe d’économie modern », 2éme édition, Paris, 2004

4. Arrow Kemeth J., « Rationality of self and others in an Economic system » in Hogark Bobin

M et Roder Melvin w.(éds), Rationel choice , University of chicago Presse, 1987.

5. Srparis Lazard A. C, « contrôle de gestion » 6éme

édition, Dunod, 2004.

6. Frank Robert H., Bernanke Ben S., « Principe d’économie », 4éme édition, Economica,

France, 2009

7. Reix Robert, « systèmes d’information et management des organisations », Vuibert, 4éme

édition, 2002.

8. Hallandts Xavier, «vers une reformulation du concept de filtre informationnel de l’actionnaire

salariés», working papers ,N 2005\12,Lyon,2005.

L’IMPLICATION DU PERSONNEL DANS LA DEMARCHE QUALITE EN

ENTREPRISES ALGERIENNES

-CAS« ABRAS,SAIDA », SPA, FILIALE DU GROUPE ENAVA-

YAKOUBI Khelifa Yakoubi_k@yahoo.fr Université de Saida

Dr. BOUCHIKHI aicha bouchikhiaicha@yahoo.fr Université de Tlemcen

Résumé :

Le but de cette étude est de connaître le degré d’implication du personnel de l’entreprise dans une

démarche de certification et de management de la qualité totale, l’étude de cas a été porté sur le

personnel de l’entreprise « ABRAS,SAIDA », SPA, Filiale du Groupe ENAVA.

Pour réaliser cette étude, nous avons recouru, à l’approche descriptive, où nous avons pris un

échantillon des employés de l’entreprise qui constituent la majorité des cadres permanents de

l’entreprise, 31 questionnaires ont fait l’objet de retour, acceptables pour l’analyse.

Nous avons basé sur un ensemble d’outils statistiques pour tester les hypothèses, parmi ces outils

(Coefficient Alpha Cranbach, Echelle Likert, Test Student, Test Fisher, Coefficient de corrélation

Pearson), avec l’utilisation du logiciel SPSS V19.

Mots clés : certification, management qualité, satisfaction, implication

Abstract:

The purpose of this study is to determine the degree of involvement of company personnel in an

approach of certification and total quality management. The case study was focused on the staff of

the company "ABRAS, SAIDA" SPA, subsidiary of the Group ENAVA. For this study, we used in the descriptive approach, where we took a sample of company

employees who constitute the majority of the permanent staff of the company. 31 questionnaires

have been returned, acceptable for analysis.

We based on a set of statistical tools to test hypotheses. Among these tools (Coefficient Alpha

Cronbach, Likert Scale, Test Student, Fisher test, Pearson Correlation Coefficient), using SPSS

V19 software.

Keywords: certification, quality management, satisfaction, involvement.

Introduction :

Pour fournir des produits conformes aux attentes des clients, les entreprises se sont adaptées en

adoptant des approches qualité de plus en plus sophistiquées, ce qui exige de l’entreprise algérienne

de mettre à niveau son mode de management selon les standards internationaux.

Tout le monde s’accorde que l’homme est au cœur de la qualité car c’est de son implication et de sa

motivation que dépend la réussite d’une démarche qualité, engager un processus d’amélioration

permanente de la qualité est un investissement dont l’intérêt n’est pas à démontrer.

Des études ont été faites dans le domaine de management de la qualité notamment sur les

changements organisationnels, mais peu sur des variables d’attitudes telles que l’implication du

personnel.

L’objectif premier du management de la qualité est de satisfaire les clients en répondant à leurs

exigences, mais la satisfaction des clients externes ne peut être en aucun cas atteinte sans la

satisfaction des clients internes (personnel,…) cela signifie que le produit ou le service vendu par

une entreprise doit répondre aux exigences de ses clients.

Avec le développement de l’importance du capital humain par rapport au capital financier, le

management de la qualité ne peut plus se concentrer seulement sur la production ou la conception.

La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une priorité en termes de qualité. Or, assurer

cette gestion des ressources humaines « de qualité » c’est s’investir dans la planification de son

activité externe, d’emploi et de carrière, dans le management des compétences, dans l’utilisation

d’outils de mesure de la performance des collaborateurs, sans oublier le suivi de leur satisfaction et

de leur implication dans leur travail et de leur attachement à leur entreprise. Les processus sur les

quels repose le système de management de la qualité (SMQ) s’appliquent d’ailleurs aussi bien à la

fabrication qu’au recrutement, à la formation, la gestion de carrière et au management des

compétences.

I- Définition et Evolution Du Concept de la qualité :

I-1 Définitions :

I-1-1 Définition de la qualité : Pour1

Joseph JURAN : « la qualité, c’est l’aptitude à l’emploi ».

Philip CROSBY : « la qualité, c’est la conformité aux spécifications »

Par contre la norme ISO 9000-2000 la définit comme «l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques

intrinsèques à satisfaire des exigences »

Il est regrettable que cette définition ne fasse pas expressément référence aux coûts et aux délais.

En effet, la qualité n’a pas de sens que rapportée à un coût et un délai d’obtention, le terme qualité,

mot du langage courant est ambigu, il conduit beaucoup de personnes à penser que qualité est

synonyme de luxe et de cherté.

I-1-2 définition du management de la qualité :2

« Ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique

qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettent en œuvre par des moyens tels que la

planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité, l'amélioration de la

qualité dans le cadre du système qualité ».

I-1-3 définition de la démarche qualité :3

« Ensemble des actions que mène l'entreprise pour se développer par la satisfaction de ses clients.

Elle consiste donc à mettre en place au sein d’une structure un système formel de détection,

d’analyse et de traitement des problèmes rencontrés ».

I-2 Evolution Du Concept de la qualité :

La perception4 de la notion de qualité, de ses principes et de ses modalités de gestion dans

l’entreprise, résulte d’une construction dynamique dont l’origine peut être situé bien avant notre

ère. En effet. C’est à partir xx° siècle, avec l’arrivée du taylorisme, des études de R.A.Fisher sur les

plans d’expérience et celles de W.A.Shewart sur le contrôle statistique des procédés, qu’une

conception solide et homogène du concept et de ses modalités de gestion dans l’entreprise apparaît.

Depuis la notion de qualité a pris des orientations différentes comme le souligne D.Garvin qui

dégage plusieurs étapes clés :

- l’inspection dans le cadre de l’OST (organisation scientifique du travail) et le contrôle statistique

de la qualité ;

- l’assurance dans la logique de production post fordienne ;

- la gestion stratégique de la qualité grâce à la qualité globale dans l’entreprise moderne.

I-2-1 La qualité : un concept vieux comme le monde :

Certains ouvrages5 mentionnent des pratiques de gestion de la qualité datant de l’an 2150 avant

notre ère. Par exemple, en Egypte, quinze siècles avant J.-c., afin de garantir la tenue des

monuments pharaoniques, les perpendicularités et la régularité d’un bloc de pierre étaient vérifiés

par un inspecteur à l’aide d’une corde ou d’une règle en os.

I-2-2 La gestion de la qualité chez Taylor : Le respect des règles de fabrication des produits.

I-2-2-1 La qualité- inspection : Il s’agit de vérifier que les opérations de production sont

effectuées conformément aux principes, aux normes, aux règles élaborés par le bureau des

méthodes.

I-2-2-2 La qualité- contrôle ou le contrôle statistique de qualité : à partir des années 30, la

notion de qualité contrôle se substitue progressivement à la notion de qualité inspection. Elle

cherche à prendre en compte un niveau acceptable de défauts afin de maîtriser les coûts. A partir

d’une démarche qui reste de nature scientifique et basée sur le calcul des probabilités, des

1 Site web : définir la qualité.qualité.velay.grela.fr/tqm/ch2p1.html. 2 www.commentcamarche.net/qualite/qualite-introduction.php3 3 www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/QFS/Concepts_generaux_et_definitions_de_la_qualite.htm 4 Anne Gratacap-Pierre Médan « MANAGEMENT DE LA PRODUCTION : concepts.méthodes.cas », Edition Dunod,

Paris 2005, p368 5 O.p.Cit, p368.

universitaires tels que WE.Deming, J.M.Juran et H.F.Dodge vont développer le concept de niveau

de qualité acceptable (NQA).

I-2-2-3 La période fordiste :

L’adaptation du produit aux besoins du client : la qualité s’inscrit ici dans une démarche de

nature contractuelle entre l’entreprise et le consommateur puisqu’elle apporte des garanties. Cette

logique relationnelle introduit une rupture de fond par rapport au modèle de gestion de la qualité

dans l’OST, car les attentes du client constituent une préoccupation majeure

I-2-3 L’ère de la qualité totale : dés les années 70, c’est donc l’idée de la qualité totale ou TQC (total quality control) qui se

développe derrière ces différentes pratiques de gestion (on dit encore TQM pour total quality

management).

Avec l’arrivée1 des nouvelles normes ISO version 2000, nous passons de l’assurance qualité à la

qualité totale, en développant l’assurance qualité par l’amélioration des performances en termes de

qualité-coût-délais.

L’approche de TQM2 consiste à satisfaire simultanément et mutuellement les trois sommets de la

triade suivante : les besoins de l’actionnaire, du client et de l’employé en collaboration avec les

partenaires externes, en respectant l’environnement.

La qualité au cœur de l’entreprise

Source : Philippe DETRIE « Conduire une Démarche Qualité », Editions d’Organisation, Paris

2003, p155

II- la certification de l’entreprise :

II-1 Définition de la certification :

On peut définir la certification comme :

- « assurance donnée par écrit par un organisme qualité et indépendant tendant à attester qu’un

produit/service présente régulièrement certaines qualités spécifiques, résultant de spécifications

énoncées dans un cahier des charges ou une norme officielle »(AFNOR).

- « acte par lequel une autorité reconnue atteste de la conformité d’une organisation, d’un système,

d’un produit…à un référentiel (règlement, norme…) ».

II-2 L’intérêt de la certification :

la certification présente plusieurs avantages, que se soit pour l’entreprise ou pour d’autres

partenaires de l’entreprise :

- vis-à-vis de l’externe, elle accroître la confiance du client en garantissant le respect d’un

référentiel par un organisme indépendant ;

- pour l’entreprise, elle maîtrise le fonctionnement interne et élimine les

dysfonctionnements.

- Pour le fournisseur et l’organisme, grâce à la viabilité d’une estampille reconnue sur ses

produits montre aux organismes et consommateurs que ses livraisons possèdent le niveau

de qualité contenu dans une ou plusieurs normes (normes qui ont servi à la certification).

- Pour le consommateur, La présence de l’estampille assure le consommateur d’une qualité

et d’une sécurité, car vérifiées par des experts neutres.

II-3 Les différents types de certification :

1 Terfaya Nassima «La Démarche Qualité dans l’entreprise et Analyse des Risques », Editions Distribution HOUMA,

Bouzareah-Alger 2004, p34. 2 Philippe DETRIE « Conduire une Démarche Qualité », Editions d’Organisation, Paris 2003, p155.

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Il s’agit simplement ici de faire la distinction entre trois types de certification : la certification de

produits et de services, la certification des personnes et enfin la certification des systèmes

II-4 La démarche de certification :

A chaque organisme certificateur son processus, il dispose de son propre processus d’audit, mais

quelque soit l’ordonnancement des actions et des étapes choisies, on y retrouve en général toujours

les mêmes actions :

demande de certification par l’organisme qui souhaite se faire certifier. Cette demande est

transmise directement à un organisme certificateur préalablement choisi ou bien résulte

d’un appel d’offre.

L’organisme certificateur adresse un dossier à remplir pour concrétiser la demande et

établir un contrat.

l’organisme certificateur constitue son équipe d’audit.

Réalisation de l’audit et émission d’un rapport faisant apparaître les écarts constatés.

L’organisme demandeur corrige les écarts en lançant des actions correctives. Il transmet à

l’organisme certificateur la preuve de l’efficacité de ces actions.

C’est enfin le comité de certification qui décide de l’attribution du certificat. Le certificat

est valable trois ans mais peut être retiré sur plainte d’un usager ou d’un client ou à la suite

d’une des visites annuelles de contrôle.1

III- Principes de management de la qualité :

Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l’ISO 9000-2000 et dans l’ISO

9004-2000 systèmes de management de la qualité- lignes directrices pour l’amélioration des

performances. Ces principes peuvent être présentés comme suit:

1- Orientation client: L’introduction de la norme ISO 9000

2 : « les organismes dépendent de leurs clients, il convient

donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et

qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attente ».

2- Leadership : L’introduction de la norme ISO 9001 commence par : « il est souhaitable que l’adoption d’un

système de management de la qualité relève d’une décision stratégique de l’organisme ».

De plus l’article 5 « responsabilité de la direction » ne laisse aucune ambiguïté sur le nécessaire

engagement de la direction à mettre en œuvre le système de management de la qualité et de

l’amélioration continue.

3- Implication du personnel : « Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication

de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme ».

L’ISO 9001-2000 exige que les compétences du personnel soient connues et évaluées pour

s’assurer que la réalisation de leurs activités est faite avec efficacité. De plus, le personnel doit

avoir conscience de l’importance de leurs activités et de leurs contributions à la réalisation des

objectifs.

3- Approche processus

4- management par approche système

5- amélioration continue

6- Approche factuelle pour la prise de décision

7- Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

IV- La démarche qualité :

IV-1 le lancement d’une démarche qualité :3

Une démarche qualité se construit comme un projet, elle doit être construit en respectant les

grandes étapes et les modalités de pilotage de toute conduite de projet.

Les objectifs de la démarche qualité doivent être cohérentes avec les objectifs stratégiques de

l’entreprise, aux quels ils contribuent.

1 Michel Cattan « pour une certification qualité gagnante, avant-pendant-après », AFNOR, décembre 2002, p187. 2http:// lsatd.fr/spip.php?article13 3 Site web :pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap32.html

Il n’y a pas une stratégie unique1 de lancement de démarche qualité, mais une variété qui dépend de

la situation de l’entreprise, de la turbulence de l’environnement, des opportunités. Il est nécessaire

de définir des objectifs pour l’entreprise et pour la démarche qualité, ils peuvent concerner le client,

les salariés ou le marché.

IV-2 les conditions de réussite d’une démarche qualité :

Beaucoup de dirigeants2 de PME craignent d’entamer une démarche qualité ou l’abordent de façon

plus ou moins forcée, par crainte d’un excès de formalisme et de coûts élevés. Pour d’autres, déjà

certifiés, la qualité n’est plus traitée qu’à la marge, essentiellement pour conserver leur certificat.

Pourtant, dans la compétition actuelle, la qualité est devenue un enjeu majeur du management.

Avec la version 2000 de la norme ISO 9001, le formalisme s’est assoupli et la qualité intervient

comme un moyen de faire prospérer l’entreprise, et non comme une fin en soi :

• Le premier objectif est de satisfaire les clients et de les fidéliser ;

• Le second objectif est de consolider et améliorer le fonctionnement interne.

C’est donc une démarche qui s’impose.

IV-2-1 management et organisation :

Les différents outils et méthodes du management de la qualité ont pour objectif l’amélioration des

processus ainsi que la recherche de l’organisation optimale à y associer.

Toutefois, quelque soit leur pertinence, ces méthodes et outils sont souvent totalement inefficaces

face à certains blocages lies au mode de management et à l’organisation.

IV-2-1-1 changement du style de management :

Le manager 3 doit prendre une mentalité de «coach » (au sens sportif du terme) chargé de mettre en

conditions performantes les acteurs du processus.

Un bon manager réagira dans son choix entre plusieurs solutions selon :

La nature de la décision à prendre ;

La qualification et la mentalité du personnel ;

Tout autre facteur ayant une importance sur le moment.

IV-2-1-2 changement d’organisation : La conjonction

4 des éléments néfastes suivants : comportements managériaux peu délégants et

structures hiérarchiques lourdes ne peut pas permettre un fonctionnement optimisé des processus,

ceci est sans nul doute l’obstacle le plus difficile à franchir tant il est vrai que les changements de

comportement et de culture sont faciles à mettre en exergue mais difficiles à réaliser.

V- L’ implication du personnel :

Les entreprises qui marchent le mieux à travers le monde, sont celles qui ont une bonne

compréhension du mot « client », et qui ont réussi à susciter une sorte de polarisation de

l’ensemble du personnel autour du client5. Le client achète un service, au Japon, on ne vend pas

des voitures, mais un service personnalisé de locomotion individuelle.

Et c’est pourquoi dans les entreprises qui réussissent, la dimension humaine est fondamentale, le

salarié se comporte avec le client comme son chef se comporte à son égard si l’on veut que le

salarié ait un comportement intelligent et aimable vis-à-vis du client, encore faut-il que le manager

en fasse autant par rapport au salarié. La dimension humaine se situe donc en amont de la réussite

de l’entreprise.

On ne peut pas impliquer les personnes 6 ce sont elles qui décident de s’impliquer en raison de

facteurs qui leurs sont propres. L’organisation, elle ne peut que créer les conditions pour favoriser

leur implication. L’implication est à rapprocher de la motivation et de la satisfaction :

L’implication est la cause de la motivation et la conséquence de la satisfaction.

1Site web : http:// pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap312.html 2 www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/739-comment-mettre-en-œuvre-demarche-qualite-dans-pme.html. 3 Michel CATTAN-Nathalie IDRISSI-Patrick KNOCKAERT « Maîtriser les processus de l’entreprise », Edition

d’Organisation 2003, p256. 4 Michel CATTAN-Nathalie IDRISSI-Patrick KNOCKAERT « Maîtriser les processus de l’entreprise », Edition

d’Organisation 2003, p 258. 5Michel Leclerc « le gestionnaire, un acteur primordial en gestion des ressources humaines », presses de l’université de

Québec 1993, p 04. 6Maurice Thevenet « impliquer les personnes dans l’organisation », site web :

www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/thevenet_bis.html

Pour que la démarche qualité soit un succès, la participation engagée du maximum de salariés est

primordiale. La mobilisation des salariés de l’organisme, certes complexe à assurer, mais elle est la

meilleure garantie de réussite.

V-1 management de l’attachement professionnel :

Sandra Bellier-Michel définit l’implication comme suit :1 « l’attachement au travail, c’est

l’importance que prend le travail par rapport aux autres sphères de la vie. La personne impliquée se

définit elle-même au travers de son travail, et elle considère que ses activités professionnelles sont

centrales pour elle ».

D’autres auteurs « Ladahl et Kejner en 1965 » la définissent comme : « le degré auquel une

personne s’identifie psychologiquement à son travail ou l’importance que prend le travail dans

l’image totale qu’elle a d’elle-même ».

Selon V.VROOM, pour mesurer l’implication au travail d’un collaborateur, il faut lui demander s’il

pense à son travail à son retour le soir chez lui.

V-2 L’engagement :

L’engagement de l’homme dans son emploi est conditionné par l’importance que porte le salarié à

son métier et par l’intérêt que porte aux valeurs de ce travail, le salarié s’engagera d’autant plus

qu’il valorise son emploi en tant qu’activité et expérience de vie, en l’associant à des valeurs

comme le sens de la réalisation (base de l’amélioration continue) ou la reconnaissance sociale. Le

salarié cherche à se rendre utile et à s’améliorer continuellement dans son métier.

La théorie de l’engagement largement développée par deux français, Jean-Léon Beauvois et robert

Vincent joule, professeurs en psychologie sociale montrent 2que les individus ont du mal à changer

d’opinion ou de comportement s’ils ont été amenés auparavant à s’engager dans une direction

donnée.

Par exemple, avant le départ en formation d’un collaborateur, le manager identifie avec lui, les

actions qu’il devra réaliser à son retour. Cet entretien fait acte d’engagement.

On constate que cette acceptation en amont de l’action de formation modifie les comportements du

salarié. Pendant la formation, il se comporte de manière active et il essaie d’obtenir la réponse à ses

questions pour continuer à s’engager dans la même direction et atteindre l’objectif fixé.

V-3 L’implication :

Ce terme souvent synonyme d’ « implication organisationnelle » décrit l’état d’esprit d’un salarié à

l’égard de son entreprise en tant qu’environnement professionnel.

Elle est définie comme3 l’attachement psychologique d’un individu envers son organisation. Cet

attachement se traduirait par une forte croyance de l’individu dans les buts et les valeurs de

l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci et par un fort

désir d’en rester.

Dans son chapitre (5.2.2), la norme ISO 9004 stipule que4 « le succès de l’organisme dépend de la

compréhension et de la satisfaction des besoins et attentes, présents et futurs des clients […]

comme des autres parties intéressées. […] pour comprendre et répondre aux besoins et attentes […]

il convient qu’un organisme identifie ses parties intéressées et conserve une réponse équilibrée face

à leurs besoins et attentes, traduire les besoins et attentes identifiées en exigences.[…] »

Ces exigences peuvent être classés en trois types :

les exigences exprimées, qui sont clairement explicites. Par exemple, le salarié qui souhaite

prendre ses congés lors des vacances scolaires pour pouvoir partir avec ses enfants ;

Les exigences implicites, qui ne sont pas formulées mais aux quelles l’organisation doit

répondre, par exemple, le salarié qui attend d’être traité avec respect et équité ;

Les exigences latentes, dont le salarié n’a pas encore conscience mais qui deviendront

importantes dans l’avenir. Elles peuvent intervenir lors de changements dans la vie

professionnelle ou personnelle du salarié. Par exemple, des horaires moins lourds lors de la

naissance d’un premier enfant ou une augmentation qui semble méritée après une promotion.

Parler de besoins, nous conduit à se référer à la théorie de A.Maslow

1 Annick Cohen « Toute la fonction Ressources Humaines », Dunod, Paris, 2006, p 79. 2 Annick Cohen « Toute la fonction Ressources Humaines », Dunod, Paris, p 63. 3 Patrice Roussel et Frédéric wacheux « Management des ressources humaines », Editions D.E Boeck, Bruxelles, 2005, p

388. 4 Benjamin CHAMINA « RH & compétences dans une démarche qualité », AFNOR 2005, p 91.

V-4 Les instruments de suivi et de mesure :

Les principaux indicateurs de suivi des actions d’améliorations menées par l’entreprise sont

qualitatifs (niveau de satisfaction) et quantitatifs qui sont référencés ci-dessous :

Taux de turnover :

Le turnover, ou rotation du personnel, est calculé comme suit :

Taux de turnover=nombre de salariés restant/effectif moyen×100

Par exemple, si 10 personnes quittent une entreprise de 40 personnes sur une période d’un an,

l’entreprise à un taux de turnover de 25% par an.

Taux de stabilité ou de survie :

Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à maintenir les nouveaux salariés dans ses effectifs.

Cette mesure appliquée aux nouveaux arrivants permet d’évaluer indirectement l’efficience du

recrutement.

Taux de stabilité=Nombre de candidats restant un an/Nombre de candidats recrutés×100

Absentéisme :

Cet indicateur est le moyen le plus évident de connaître le niveau de satisfaction de ses salariés sur

une période donnée. Il peut éventuellement donner quelques pistes d’amélioration si par exemple

un seul manager fait face à l’absence de son équipe. Mais les raisons réelles devront être identifiées

en entretien.

Taux d’absentéisme=Nombre de jours de travail perdus/Nombre de jours de travail

disponibles×100.

Niveau des salaires :

Cet indicateur permet de suivre le niveau des salariés comparé au marché. Détailler cet indice par

métier peut être très utile pour faire face à des demandes injustifiées d’augmentation (si les salaires

sont plus hauts que ceux du secteur) ou anticiper un mouvement d’insatisfaction (si les salaires sont

plus bas que ceux du secteur).

Niveau de salaire=Salaire moyen du secteur/Salaire dans l’entreprise×100.

Le meilleur outil, (pour répondre aux recommandations de la norme ISO 9004-2000) pour savoir si

le manager a apporté une réponse adapté aux exigences de ses salariés, et le cas échéant pour savoir

quels sont les points d’amélioration, est l’enquête de satisfaction interne.

La satisfaction1 est l’état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne

attend de son travail et ce qu’elle espère en retirer.

La satisfaction est un indicateur de motivation, elle n’est pas une cause de motivation, la

satisfaction découle de l’expérience, alors que la motivation se situe en amont de l’expérience.

VI- VI- L’implication du personnel dans la démarche qualité en entreprise « ABRAS,

SAIDA »,

1- But de l’étude :

L’objectif de cette étude est de connaitre, si les critères d’implication existantes et retrouvées au

niveau du personnel de l’entreprise ABRAS Saida, ont –elles l’implication voulue par la norme ?

Cette entreprise est actuellement une filiale qui appartient au groupe ENAVA, elle a eu son premier

certificat ISO 9001-2000 en 2006, ce dernier est renouvelé en 2009, son troisième certificat n’a pas

fait l’objet de renouvellement, à ce moment, il est en cours de négociation.

2- Méthodologie :

L’utilisation d’une approche descriptive était déterminante pour réaliser le but de cette recherche

scientifique, où nous avons pris un échantillon questionné parmi les employés de cette entreprise,

35 questionnaires ont été adressés à cet échantillon, d’où 33 parmi ceux-ci ont fait l’objet de retour,

pour analyser ce questionnaire, nous avons recouru à l’utilisation du Logiciel SPSS Version 19.

Le questionnaire a été divisé en deux parties :

Première partie : données concernant l’employé et se compose de 04 paragraphes ;

Deuxième partie : est divisée en deux axes :

Premier axe : montre le degré de satisfaction du personnel de l’entreprise ;

Deuxième axe : montre le degré d’implication du personnel de l’entreprise.

3- Hypothèses de la recherche :

Première hypothèse :

1 Annick Cohen « Toute la fonction Ressources Humaines », Dunod, Paris, 2006, p 78.

H0 : les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise ne

correspondent pas à l’implication voulue par la norme.

H1 : les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise

correspondent à l’implication voulue par la norme.

Deuxième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de sexe.

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de sexe.

Troisième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de l’âge.

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de l’âge.

Quatrième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de département.

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de département.

Cinquième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de l’expérience professionnelle.

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de l’expérience professionnelle.

Sixième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du poste occupé

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du poste occupé

Septième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du niveau d’instruction

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du niveau d’instruction

4- Analyse statistique :

Test de Fiabilité : pour vérifier la fiabilité du questionnaire, on calcule le coefficient d’Alpha

Cronbach

Statistiques de fiabilité

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

Statistiques de fiabilité

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,710 20

A partir de ce tableau, on constate que « Alpha Cronbach » est à 0.710, ce coefficient est

significatif et acceptable, ce qui concrétise la fiabilité du questionnaire.

Etude descriptive:

Tableau qui illustre la répartition du : sexe

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide Masculin 28 73,7 84,8 84,8

Féminin 5 13,2 15,2 100,0

Total 33 86,8 100,0 Manquante Système manquant 5 13,2

Total 38 100,0

A partir de ce tableau on constate que le nombre des cadres hommes est beaucoup plus élevé

(73,7%) par rapport aux femmes (13,3%), il y a peu de femmes cadres dans cette entreprise.

Tableau qui illustre la répartition du personnel suivant l’âge

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 25-34 12 31,6 36,4 36,4

35-44 8 21,1 24,2 60,6

45-54 10 26,3 30,3 90,9

54etplus 3 7,9 9,1 100,0

Total 33 86,8 100,0

Manquante Système manquant 5 13,2

Total 38 100,0

Le pourcentage du personnel actif qui ont un âge entre 25 ans et 45 ans est important, presque 60%

ce qui nécessite un effort de la part de la direction pour impliquer cette partie de son personnel et

réduire son taux de turnover.

Tableau qui illustre la répartition du personnel suivant le : département

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide Admin 19 50,0 57,6 57,6

tech 14 36,8 42,4 100,0

Total 33 86,8 100,0

Manquante Système manquant 5 13,2

Total 38 100,0

57% du personnel appartient au département administratif, on compte dans ce dernier plusieurs

services, tels que le service commercial, personnel, comptabilité…

Tableau qui illustre la répartition du personnel suivant : l’expérience professionnelle

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide 1-5 14 36,8 42,4 42,4

6-10 4 10,5 12,1 54,5

11-15 4 10,5 12,1 66,7

16-20 1 2,6 3,0 69,7

plus de 20 10 26,3 30,3 100,0

Total 33 86,8 100,0

Manquante Système manquant 5 13,2

Total 38 100,0

Plus de 40% du personnel ont une durée de travail entre un an et cinq ans, ce qui illustre le taux

important du turnover de cette entreprise.

Tableau qui illustre la répartition du personnel suivant : le poste occupé

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide néant 2 5,3 6,1 6,1

chef depart 8 21,1 24,2 30,3

chef s/ce 7 18,4 21,2 51,5

chef d'atelier 5 13,2 15,2 66,7

Autres 11 28,9 33,3 100,0

Total 33 86,8 100,0

Manquante Système manquant 5 13,2

Total 38 100,0

Plus de 94% des cadres interviewés occupent un poste de responsabilité, ce qui pourra avoir un

impact normalement positif sur l’implication du personnel cadres.

Tableau qui illustre la répartition du personnel suivant : le niveau d’instruction

Effectifs Pourcentage

Pourcentage

valide

Pourcentage

cumulé

Valide moyen 1 2,6 3,0 3,0

secondaire 15 39,5 45,5 48,5

bac+4 9 23,7 27,3 75,8

bac+5 6 15,8 18,2 93,9

magister 1 2,6 3,0 97,0

22 1 2,6 3,0 100,0

Total 33 86,8 100,0

Manquante Système manquant 5 13,2

Total 38 100,0

Presque 50% des cadres de l’entreprise n’ont pas le bac et malgré cela, une majorité d’eux occupe

des postes de responsabilité.

Corrélation entre les axes :

Corrélations

axe1 axe2 axet

axe1 Corrélation de Pearson 1 ,166 ,890**

Sig. (bilatérale) ,357 ,000

N 33 33 33

axe2 Corrélation de Pearson ,166 1 ,598**

Sig. (bilatérale) ,357 ,000

N 33 33 33

axet Corrélation de Pearson ,890**

,598**

1

Sig. (bilatérale) ,000 ,000

N 33 33 33

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

On remarque qu’il existe une corrélation forte entre l’axe1 (l’axe de satisfaction) et l’axe total (qui

englobe les deux axes), elle représente 89%, et le même cas entre l’axe2 (l’axe d’implication), elle

presque de 60%.

Echelle de likert

Moyenne

arithmétique

1 à 1.79 1.8 à 2.59 2.6 à 3.39 3.4 à 4.19 4.20 à 5

Niveau faible moyen bien Très bien excellent

Paragraphe Moyenne Niveau (degré)

Des conditions de travail 2,64 bien

De votre salaire par rapport à l’importance du travail que

vous faites

2,06 moyen

De vos possibilités d’avancement 2,67 bien

De votre importance aux yeux des autres 3,24 Bien

De la manière dont votre supérieur dirige les employés

de l’entreprise (rapports humains)

2,88 Bien

De la manière dont les règles et les procédures internes

de l’entreprise sont mises en application

3,09 Bien

Des compliments que vous recevez quand vous réaliser

un bon travail

2,94 Bien

De la compétence de votre supérieur dans les prises de

décision

2,91 Bien

Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour

réaliser le travail

2,82 Bien

De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux 3,24 Bien

Axe 1 2,8485 Bien

On remarque que le degré de satisfaction des cadres de l’entreprise d’une manière générale est bien

(bon), sauf que pour la deuxième question, il est de niveau moyen, mais le malheur que cette

question concerne le facteur le plus important qui concrétise la satisfaction du personnel dans toute

entreprise, et qui constitue le premier besoin de ce dernier suivant la pyramide de Abraham

Maslow..

paragraphe Moyenne Niveau (degré)

Je passerais volontiers le reste de ma vie professionnelle

dans cette entreprise

2,88 Bien

Je ressens vraiment les problèmes de l’entreprise comme 3,45 Très bien

s’ils étaient les miens

Je ne me considère pas comme un membre de la famille

dans cette entreprise

2,85 Bien

Je ne ressens aucune obligation de rester dans cette

entreprise

2,58 Moyen

Je ne me sens pas effectivement attaché à cette entreprise 2,48 Moyen

L’entreprise a pour moi beaucoup de signification

personnelle

3,18 Bien

Une des conséquences négatives de mon départ de

l’entreprise serait de rester en chômage

3,15 Bien

Je ne ressens pas un fort sentiment d’appartenance à

cette entreprise

2,58 Moyen

Je dois beaucoup à cette entreprise 3,33 Bien

Je reste après les heures légales de travail, pour continuer

mon travail même si je ne suis pas payé pour cela

3,97 Très bien

Axe 2 3,0455 Bien

On remarque que le degré d’implication des cadres de l’entreprise d’une manière générale est bien

(bon), sauf que pour la quatrième, cinquième et huitième question, il est de niveau moyen, ces

questions constituent le degré d’attachement de ces cadres à leur entreprise, ce qui nous conduira à

dire que à la première occasion d’un offre plus favorable des conditions de travail et surtout d’un

salaire satisfaisant peuvent quitter l’entreprise, on constate aussi qu’il y a une contradiction dans les

réponses entre la 2ème

question (niveau : très bien) et les trois questions citées précédemment.

Test des hypothèses :

Tout d’abord nous devons savoir si les variables suivent la loi normale ou se sont des variables qui

nécessitent des tests non paramétriques.

Test de normalité :

Tests non paramétriques

Test de Kolmogorov-Smirnov à un échantillon

axe1 axe2 axet

N 33 33 33

Paramètres normauxa,b

Moyenne 2,8485 3,0455 2,9470

Ecart-type ,73829 ,42063 ,45414

Différences les plus

extrêmes

Absolue ,095 ,109 ,110

Positive ,095 ,109 ,110

Négative -,060 -,098 -,062

Z de Kolmogorov-Smirnov ,545 ,625 ,633

Signification asymptotique (bilatérale) ,928 ,830 ,818

a. La distribution à tester est gaussienne.

b. Calculée à partir des données.

A partir du tableau nous constatons que sig est supérieur à 0,005, elle de 0.545 ; 0,625 ; 0,633, de

ce fait, nous pouvons conclure que nos informations suivent la loi normale et seront testées comme

suit :

Test de la première hypothèse : (hypothèse principale)

Première hypothèse :

H0 : les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise ne

correspondent pas à l’implication voulue par la norme.

H1 : les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise

correspondent à l’implication voulue par la norme

Test student :

Test sur échantillon unique

Valeur du test = 3

T ddl

Sig.

(bilatérale)

Différence

moyenne

Intervalle de confiance 95% de

la différence

Inférieure Supérieure

axe1 -1,179 32 ,247 -,15152 -,4133 ,1103

axe2 ,621 32 ,539 ,04545 -,1037 ,1946

axet -,671 32 ,507 -,05303 -,2141 ,1080

Le degré de signification est indiqué sous la colonne sig (bilatérale), et en basant sur le degré de

signification du score t, étant donné que sig est supérieur à 0,005 pour les trois axes, on rejette

l’hypothèse H1 et on accepte l’hypothèse H0 (les critères d’implication existantes et retrouvées au

niveau du personnel de l’entreprise ne correspondent pas à l’implication voulue par la norme).

Test de la deuxième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de sexe.

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de sexe.

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A

Erreur

standard Bêta

1 (Constante) 3,107 ,250 12,430 ,000

sexe -,054 ,207 -,046 -,258 ,798

a. Variable dépendante : axe2

On constate que sig est supérieur à 0,005 (elle est 0,798), et c’est le même cas pour les deux autres

axes, ce qui implique à accepter l’hypothèse H0 (il n’y a pas de différences significatives

concernant les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise,

comparée à celle voulue par la norme qui reviennent au critère de sexe).

Test de la troisième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de l’âge.

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de l’âge.

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 2,684 ,158 17,015 ,000

age ,171 ,067 ,415 2,540 ,016

a. Variable dépendante : axe2

On constate que sig est supérieur à 0,005 (elle est 0,016), et c’est le même cas pour les deux autres

axes, ce qui implique à accepter l’hypothèse H0 (il n’y a pas de différences significatives

concernant les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise,

comparée à celle voulue par la norme qui reviennent au critère de l’age).

Test de la quatrième hypothèse :

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 3,123 ,226 13,789 ,000

département -,054 ,150 -,065 -,360 ,721

a. Variable dépendante : axe2

On constate que sig est supérieur à 0,005 (elle est 0,721), et c’est le même cas pour les deux autres

axes, ce qui implique à accepter l’hypothèse H0 (il n’y a pas de différences significatives

concernant les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise,

comparée à celle voulue par la norme qui reviennent au critère de département).

Test de la cinquième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère de l’expérience professionnelle.

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère l’expérience professionnelle.

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 2,673 ,112 23,867 ,000

expprof ,140 ,035 ,579 3,957 ,000

a. Variable dépendante : axe2

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 2,730 ,240 11,382 ,000

expprof ,045 ,076 ,105 ,589 ,560

a. Variable dépendante : axe1

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 2,701 ,139 19,469 ,000

expprof ,092 ,044 ,354 2,106 ,043

a. Variable dépendante : axe t

On constate que sig est inférieur à 0,005 (elle est 0,000), pour l’axe 2 donc on accepte l’hypothèse

H1 (il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère l’expérience professionnelle).mais il n’est pas le même cas pour les deux

autres axes, ce qui implique à accepter l’hypothèse H0 (il n’y a pas de différences significatives

concernant les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise,

comparée à celle voulue par la norme qui reviennent au critère de l’expérience professionnelle).

Test de la Sixième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du poste occupé

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du poste occupé

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 3,199 ,205 15,585 ,000

poste -,044 ,055 -,142 -,800 ,430

a. Variable dépendante : axe2

On constate que sig est supérieur à 0,005 (elle est 0,430), et c’est le même cas pour les deux autres

axes, ce qui implique à accepter l’hypothèse H0 (il n’y a pas de différences significatives

concernant les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise,

comparée à celle voulue par la norme qui reviennent au critère du poste occupé).

Test de la Septième hypothèse :

H0 : il n’y a pas de différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du niveau d’instruction

H1 : il y a des différences significatives concernant les critères d’implication existantes et

retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise, comparée à celle voulue par la norme qui

reviennent au critère du niveau d’instruction.

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 3,113 ,102 30,565 ,000

niveauinst -,021 ,021 -,170 -,960 ,344

a. Variable dépendante : axe2

On constate que sig est supérieur à 0,005 (elle est 0,344), et c’est le même cas pour les deux autres

axes, ce qui implique à accepter l’hypothèse H0 (il n’y a pas de différences significatives

concernant les critères d’implication existantes et retrouvées au niveau du personnel de l’entreprise,

comparée à celle voulue par la norme qui reviennent au critère du niveau d’instruction).

Conclusion :

La qualité est un concept novateur à cause de l’évolution continu de l’environnement économique

et social, la qualité n’est pas limitée dans le temps, les pouvoirs publics ont la responsabilité

d’exploiter les normes de qualité internationales, les adapter au contexte des entreprises

algériennes, toute en visant à favoriser l’implication du facteur humain dans toute démarche de

qualité.

L’interaction entre ces deux concepts : qualité et implication du personnel est très nécessaire pour

garantir l e développement et la pérennité de l’entreprise, ce qui demande une grande part de

responsabilité des dirigeants de l’entreprise, en impliquant leur personnel dans toute démarche de

certification et de management de la qualité totale.

La qualité est l’affaire de tout le monde, c'est-à-dire de tout membre de l’entreprise, d’où

l’entreprise algérienne est appelée apprendre comme priorité dans tout processus de décisionnel,

son facteur humain pour réaliser les objectifs de management de la qualité totale en appliquant une

planification de ses activités et un management de ses compétences individuelles et collectives

d’une manière efficace.

Recommandations:

1- L’entreprise algérienne, d’une manière générale et l’entreprise enquêtée « ABRAS » doit créer

un service approprié pour le management de la qualité, et ne pas l’attacher à un service, comme

une tâche qui devrait être exécutée par ce dernier ;

2- Renforcer les moyens qui permettent d’atteindre un degré important de l’implication de son

personnel dans toute démarche de certification ou de qualité (communication, formation,

motivation,…)

3- L’entreprise algérienne doit prendre la certification comme un moyen d’atteindre les objectifs

de management de la qualité totale et non une fin en soi.

Bibliographie

Ouvrages :

1- Anne Gratacap-Pierre Médan « Management de la production : concepts.méthodes.cas »,

Edition Dunod, Paris 2005.

2- Annick Cohen « Toute la fonction Ressources Humaines », Dunod, Paris, 2006.

3- Benjamin CHAMINA « RH & compétences dans une démarche qualité », AFNOR 2005.

4- Daniel Frécher, Jacques Ségot, Philippe Tuzzolino « Mise en place d’une Démarche

Qualité », AFNOR 2004.

5- J.-P.Hubérac «Guide des Méthodes de la Qualité », 2ème

Edition MAXIMA, Paris 2001.

6- Michel Cattan « pour une certification qualité gagnante, avant-pendant-après », AFNOR,

décembre 2002.

7- Patrice Roussel et Frédéric wacheux « Management des ressources humaines », Editions D.E

Boeck, Bruxelles, 2005.

8- Philippe DETRIE « Conduire une Démarche Qualité », Editions d’Organisation, Paris 2003.

9- Michel CATTAN-Nathalie IDRISSI-Patrick KNOCKAERT « Maîtriser les processus de

l’entreprise », Edition d’Organisation 2003.

10- Seddiki Abdellah « Management de Qualité de l’inspection a l’esprit Kaizen », Edition OPU

Alger 2004.

11- Terfaya Nassima «La Démarche Qualité dans l’entreprise et Analyse des Risques », Editions

Distribution HOUMA, Bouzareah-Alger 2004.

Revues :

1- Boutaleb kouider « l’assurance qualité : un enjeu stratégique pour les entreprises

algériennes », QUALIMA, Tome1, décembre 2004, Université « Aboubakr belkaid,

Tlemcen ».

2- Michel Leclerc « le gestionnaire, un acteur primordial en gestion des ressources

humaines », presses de l’université de Québec 1993.

Sites web

- définir la qualité.qualité.velay.grela.fr/tqm/ch2p1.html.

- iso 9000, iso 9001, iso 9004/www.commentcamarche.net/qualité/iso-9001.php3.

- www.commentcamarche.net/qualite/qualite-introduction.php3

- www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-

eleves/QFS/Concepts_generaux_et_definitions_de_la_qualite.htm

- Fr.wikipedia.org/wiki/Qualité_totale

- www.qualiteonline.com/glossaire-P-185-def.html

- pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap32.html

- www.commentcamarche.net/projet/projetintro.php3

- http:// pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap312.html

- http:// lsatd.fr/spip.php?article13

- www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/739-comment-mettre-en-œuvre-

demarche-qualite-dans-pme.html.

- Maurice Thevenet « impliquer les personnes dans l’organisation », site web :

www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/thevenet_bis.html.

L’expectation gap entre le travail de l’auditeur légal et les utilisateurs des rapports d’audit

BOUMEDIENE Mohamed Rachid

BENRAMDANE Anissa

Résume L’auditeur légal se trouve au cœur de la relation d’agence où des conflits d’intérêts liés

à la séparation de la propriété et du management ; son objectif est de certifié la sincérité, la

régularité et l'image fidèle des comptes des sociétés et des organismes et de garantir la fiabilité

des données comptables diffusées. Il contribue à réduire l’asymétrie d’information entre les

gestionnaires d’une part et les actionnaires ou les tiers contractants d’autre part. Toutefois,

l’asymétrie d’information qui se situe entre ces deux acteurs ne s’efface pas totalement (Sikka et

al, 1998). Par ailleurs, un écart demeure toujours entre la qualité de l’audit attendue par les

utilisateurs, et le travail réellement produit par l’auditeur. Ainsi l’audit apparaît ne pas répondre

aux attentes et besoins de ses parties prenantes. Delors, un décalage existe entre, d’un côté les

rôles et pratiques de l’auditeur légal, et, de l’autre côté, les perceptions et attentes des utilisateurs

des rapports d’audit. Cet écart est appelé dans les pays anglo-saxon expectation gap. Cet article

vise à examiner cet écart, ces causes, et comment le réduire raisonnablement.

Mots clés: la relation d’agence, l’audit légal, Expectation gap.

Abstract : The legal auditor is at the middle of the agency relationship where the conflicts of

interest related to the separation of ownership and management, its objective is certified

sincerity, regularity and fair view of the accounts companies and organizations and to ensure the

reliability of disseminated accounting data. It contributes to reducing the information asymmetry

between managers on the one hand and shareholders or third party contractors on the other hand.

However, the asymmetry of information that lies between these two actors is not erased

completely ( Sikka et al , 1998). In addition, a gap remains between the audit quality expected by

users, and the work actually produced by the auditor. As well audit appears not meet the

expectations and needs of its stakeholders. Then, a discrepancy exists between, on one side the

roles and practices of the legal auditor and, on the other side, perceptions and expectations of

users of audit reports. This difference is called in Anglo- Saxon countries expectation gap. This

article aims to examine this discrepancy, these causes, and how to reduce it reasonably.

Keywords: the agency relationship, legal audit, Expectation gap.

Introduction :

L’information comptable et financière à une place fondamentale dans la vie des entreprises. En

plus du fait d’informer les investisseurs et autres partenaires sur la santé de l’entreprise, sur ses

perspectives et les risques, elle permet de jauger la performance managériale.

Une information comptable de qualité est donc essentielle à la bonne gouvernance des

entreprises. Cette qualité s’apprécie selon quatre critères : compréhensibilité, fiabilité,

pertinence, et comparabilité. L’information divulguée par les entreprises doit, en effet être

compréhensible pour touts les utilisateurs, fiable, c’est-à-dire exempte d’erreurs, pertinente au

sens de son utilité pour la prise de décisions, et comparable dans le temps et dans l’espace.

Les scandales financiers frequents rappellent que les dirigeants ont le potentiel et une

imagination pour faire apparaître dans les comptes une situation financière très avantageuse,

bénéficiant notamment d’une situation d’asymétrie d’information. Avec ces manipulations

comptables, les comptes perdent leur crédibilité et la fiabilité requises.

Doctorant en Management des organisations, spécialité Audit et contrôle de gestion, Faculté des Sciences Economiques,

Commerciales et des Sciences de Gestion, Université de TLEMCEN, ALGERIE. Doctorante en Economie de la Firme et des Marchés, spécialité Economie Quantitative, Faculté des Sciences Economiques,

Commerciales et des Sciences de Gestion, Université de TLEMCEN, ALGERIE.

Dans cette optique, l’audit externe1 a pour principal objectif de garantir la fiabilité des données

comptables diffusées. Il a pour responsabilité de vérifier la sincérité, la fiabilité la

régularité des états financiers établis par l’entreprise et de rassurer les actionnaires et les

différents utilisateurs des états financiers sur la qualité des informations. Le rapport de

l’auditeur est, pour les actionnaires et les tiers, un instrument de contrôle ; il forme un signal qui

indiquer comment l’auditeur a effectué son action et quelles sont ses conclusions quant à la

crédibilité de l’information financière.

Cependant, face aux changements et évolutions de sa fonction au sein de l’entreprise, l’auditeur

parais ne pas concorder aux attentes des utilisateurs de l’information financière. Il s’en suit alors

un décalage entre, d’un côté, les rôles et pratiques de l’auditeur légal, et, de l’autre, les

perceptions des utilisateurs des rapports d’audit, c’est à dire l’expectation gap qui signifié, dans

un son sens large, la différence entre les attentes du public et les assurances apportées par

l'auditeur lors de la certification des comptes.

1. Audit légal et la théorie d’agence :

On peut définir l’audit légal comme étant un ensemble des travaux menés suivant des normes,

par un professionnel compétent et indépendant, et amenant à exprimer une opinion motivée sur

la régularité et la sincérité des états financiers d’une entreprise, par référence à un système

comptable. La mission générale de l’auditeur légal se décompose en deux grands axes : le

contrôle des comptes et le contrôle de l’information financière.

En Algérie, l'audit légal est exercé dans le cadre du commissariat aux comptes.

La mission du commissariat aux comptes est une mission réalisée dans le but d’assurer la

fiabilité et la sincérité du système comptable des entités économiques. Cette assurance est

matérialisée par une opinion professionnelle à la certification. Aussi selon l’article 22 de la loi

10-01 « Est commissaire aux comptes, au sens de la présente loi, toute personne qui, en son nom

propre et sous sa propre responsabilité, a pour mission habituelle de certifier la sincérité, la

régularité et l'image fidèle des comptes des sociétés et des organismes, en vertu des dispositions

de la législation en vigueur2»

L’objectif attendu du processus d'audit légal est la « certification » des comptes annuels de

l'entreprise, c'est-à-dire la reconnaissance de leur « régularité » et de leur « sincérité » afin de

fournir une « image fidèle » des opérations de l'exercice écoulé et de la situation financière à la

fin de cet exercice.

Cependant, la mission de l’auditeur légal étant d’ordre légal, elle s’exerce dans le cadre d’une

relation contractuelle comparable à une relation d’agence.

La théorie de l’agence3 est le cadre théorique fondamental qui permet de légitimer les missions

des auditeurs au sein des entités. La relation d’agence définit la problématique de la divergence

d’intérêts qui existe entre les principaux acteurs (ou agents) d’une société,

L’étude de la relation d’agence a pour origine les interrogations d’Adam Smith (1776) sur

l’inefficacité des sociétés dont la direction était confiée à un agent non-propriétaire. Berle et

Means (1932) prolongeront la réflexion en montrant que la séparation entre la propriété et le

contrôle (au sens de management) conduit à une situation où la divergence des intérêts entre

propriétaires et dirigeants est problématique.

On attribue la paternité de la théorie de l’agence à W . Jensen et W. Meckling (1976).

Dans leur article fondateur, « Theory of the firm: managerial behavior, agency cost, and

ownership structure », les auteurs concéder l’entreprise comme un nœud de contrat4 et

définissent la relation d’agence comme un contrat en vertu duquel une personne (le principal)

1 On parlera indifféremment de l’audit externe, de l’audit légal et du commissaire aux comptes dans cet article. 2 Journal Officiel de la République Algérienne n °42 du 11 juillet 2010, article 22, p 06 3 Le terme « Théorie d’agence » est la traduction de « Agency Theory ». L’utilisation de ce terme français a été critiquée parce

qu’il rend mal compte du caractère dynamique du vocable anglo-saxon 4 Coriat. B, Weinstein. O, « Les théories de la firme entre contrats et compétences », Une revue critique des

développements contemporains, Université Paris 13, CEPN, CNRS, France, 2008, p 07

Actio

nnair

es

Compt

es

annuel

s Tiers

A

U

DI

T

engage une autre personne (l’agent) pour réaliser une tâche pour le compte du principal

impliquant que ce dernier délègue une partie de son pouvoir de décision à l’agent. Selon Ross

(1973), « on dira qu’une relation d’agence s’est créée entre deux ou plusieurs parties lorsqu’une

de ces parties, désignée comme l’agent, agit comme représentant de l’autre désignée comme le

principal, dans un domaine décisionnel particulier ».

Pionniers dans ce domaine, Jensen et Meckling (1976) évoquent l’audit externe comme un levier

d’alignement du comportement du dirigeant sur les intérêts des actionnaires. L’auditeur légal

participant à la réduction de l’asymétrie d’information entre les agents économiques à travers la

certification de la qualité des informations financières sur lesquelles se fondent des décisions

économiques et financières, d’investissement ou de financement.

Olivier HERRBACH (2000) a dressé un schéma mettant en évidence le rôle de l’audit dans la

relation d’agence de l’entreprise que nous reproduisons.

Image fidèle ?

Contrôle

Schéma 1 : Le rôle de l’audit financier dans la relation d’agence de l’entreprise5

2. La définition et les différents concepts de l’expectation gap :

2.1 Définition

Pour Liggio6 (1974), l’expectation gap est la différence entre les niveaux de performance

attendue par chacun des utilisateurs des états financiers et le travail réel l’auditeur. La

commission Cohen (1978) élargit cette définition en tenant compte de la différence entre les

attentes et les besoins des utilisateurs et ce que l’auditeur peut et doit raisonnablement accomplir

». Pour Epstein et Geiger (1994), l’expectation gap est la différence entre la qualité

attendue de l’audit et la qualité offerte par les standards d’audit.

Selon (Mills & Bettner 1992 ; Sikka et al. 1998) : l’expectation gap est la différence entre ce que

les auditeurs pensent être en mesure de fournir dans le cadre de leur mission de certification

(c’est-à-dire les responsabilités des acteurs de la profession comptable telles qu’elles ont été

définies largement par eux mêmes) et ce que le monde économique attend de leur part (c’est-à-

dire les attentes des entreprises contrôlées et des utilisateurs de l’information financière).

Monroe et Woodliff en 1993 ont défini l'expectation gap comme la différence entre les croyances

des auditeurs et ceux du public concernant les responsabilités et les obligations des commissaires

aux comptes.

5 Olivier HERRBACH (2000), « Le comportement au travail des collaborateurs de cabinets d’audit financier : une approche par

le contrat psychologique», Thèse de doctorat en science de gestion, université de Toulouse 6 Emna Bensaad, Cédric Lesage, Perception de l’indépendance de l’auditeur :Analyse par la théorie d’attribution, La place de la

dimension européenne dans la Comptabilité Contrôle Audit, Strasbourg : France, 2009, p :09.

Ent

rep

ris

e

Dirigeants

Porter en 1993 a défini l’expectation gap comme « l'écart entre les attentes de l’entreprise et la

performance des auditeurs »7. Epstein et Geiger (1994), quant à eux, intègrent les préparateurs

des états financiers audités en tant que nouvel acteur. Pour eux, l’expectation gap est perçu

comme « l’ensemble des différentes perceptions des préparateurs, des utilisateurs et des

auditeurs des états financiers ».

La divergence de définition montre l’équivoque de cette notion, ainsi que la difficulté de sa

mesure.

L’expectation gap a été reconnue par la profession de l'audit comme une question d'une

importance fondamentale. La Commission de Auditors Responsibilities (CAR 1978) a été créée

pour enquêter sur l'existence d'un tel écart. Au Royaume-Uni, Jean Michel Arlandis, Associé

Responsable chez Ernst & Young 8 constate ce qui suit : « il existe un décalage entre ce que le

public attend d'eux et le périmètre de leur mission légale ».

2.2 Les différents concepts de l’expectation gap :

L’institut Canadien CICA (Canadian institute of Chartered Accountants) a créé la Commission

Mac Donald pour étudier les attentes de la population des audits. La Commission a présenté son

rapport final en 1988, et a conclu que le public est en grande partie ignorant de l'étendue des

responsabilités confiées aux commissaires aux comptes. D’après cet institut, l’expectation gap

est divisée en deux écarts :

écart normatif, représente le décalage entre les attentes du public, d’un coté, et les

normes d’audit actuellement appliqués, d’un autre coté, les attentes du public pouvant

être de deux types : raisonnable ou non raisonnable.

écart de performance, est la différence entre l’intervention de l’auditeur telle qu’elle est

perçue par les parties prenantes, d’une part, et les normes d’audit utilisées, d’autre part,

cet écart pouvant donc être réel ou de perception.

L’expectation gap est modélisée par Innes et al. (1991) sur la base de deux critères, le type

d’acteurs (utilisateurs ou auditeurs) et le type de vision (positive ou normative). D’après ces

auteurs, L’expectation gap est ainsi divisé en six sous – écarts, à savoir9 :

l’écart positif de perception entre les utilisateurs et les auditeurs par rapport à la mission

réelle d’audit,

l’écart normatif de perception entre les utilisateurs et les auditeurs par rapport à la

mission souhaitée d’audit,

l’écart entre vision positive et normative des utilisateurs de la mission d’audit,

l’écart entre vision positive et normative des auditeurs de la mission d’audit,

l’écart entre la vision positive de l’utilisateur et la vision normative de l’auditeur par

rapport à la mission d’audit,

et l’écart entre la vision positive de l’auditeur et la vision normative de l’utilisateur par

rapport à la mission d’audit.

Selon Porter (1993) l’expectation gap peut être décomposée en deux composantes :

écart irraisonnable, est causé par une demande croissante et souvent irréaliste de la

société en matière de responsabilité10

. Cet écart peut être réduit en améliorant et en

augmentant l'éducation du public afin de démontrer au public que les normes

professionnelles en vigueur et aux exigences législatives sont adéquates. Les approches

proactives telles que la mise en œuvre de l'éducation de l'audit doit être appliquée en tout

occasions possibles, (de réunions d'affaires, assemblée des actionnaires…). Par ailleurs,

la profession comptable a adopté cette approche dans le passé à plusieurs reprises. Dans

7 Audit Expectations Gap. « www.123helpme.com/audit-expectations-gap-view.asp?id=163723 » 19 août 2013 à 15 :11 8 Ernst & Young est un des principaux cabinets d'audit financier, l'un des Big Four, 9 Khaled ALBOUAINI - David CARASSUS « L’audit expectation gap : contexte et cadre de recherche » Premières Journées

Internationales de recherche en gestion du Morbihan Université de Bretagne Sud, 2/3 avril 2009 10 Audit Expectations Gap. « www.123helpme.com/audit-expectations-gap-view.asp?id=163723 » 19 août 2013 à 15 :11

un certain nombre de pays une norme professionnelle révisée a été publié exigeant que

contenu de la norme d'audit doit être élargi afin de mieux expliquer les objectifs et les

limites d'un audit au lecteur du rapport.

écart de performance, qui s’explique à la fois par un décalage normatif et un décalage

strict de performance. Cet écart peut être réduit par une surveillance plus étroite et plus

fréquente de la performance des auditeurs. Cette surveillance pourrait s'agir, par exemple,

d’un examen des politiques, des procédures et du travail effectué dans un cabinet d'audit

par un membre d'un autre cabinet d'audit. Il est également nécessaire de mettre en place

des procédures d'aider à promouvoir une plus grande conformité avec les exigences

légales et professionnelles.

Porter (1993) a dressé un schéma mettant en évidence la structure de l’audit Expectation gap

Source : Porter (1993)

3. Les raisons de l’expectation gap.

Bien que la plupart des chercheurs sont d’accord sur l'existence d’une expectation gap, il ya des

désaccords sur ses causes et ses raisons dans la plupart des recherches. Les raisons varient d'un

contexte à l’autre; selon le niveau de développement des organisations professionnelles et les

rôles de profession d'audit dans la communauté, du niveau de l'indépendance des commissaires

aux comptes, de la responsabilité de détecter les erreurs et les fraudes et le niveau de

communication effective dans l'environnement de l'audit. La profession d’audit est connectée à

deux partis: le premier comprend les auditeurs, et le deuxième comprend les bénéficiaires.

L'expectation gap qui existe entre ces deux partis peut être reliée à trois types de facteurs: les

premiers sont les facteurs liés aux auditeurs, les seconds sont des facteurs liés aux bénéficiaires

et les troisièmes sont les facteurs liés aux organisations professionnelles. Ces facteurs sont

énumérés dans les trois groupes suivants:

3.1 Raisons liées à la performance des auditeurs:

Il s'agit des causes qui sont directement liées à la performance des auditeurs, c'est-à-dire les

auditeurs eux-mêmes contribuent à l'existence de l'expectation gap. Les plus importantes de ces

causes sont les suivantes:

L’indépendance de l’auditeur : L’indépendance de l’auditeur légal a depuis longtemps

été le centre d’intérêt des législateurs et des professionnels des l’audit. Elle constitue le

cœur du métier des auditeurs externes (Willmott et Sikka, 1995). L’indépendance

constitue surtout la principale garantie de leur objectivité d’opinion. Elle permet de

maintenir la crédibilité du processus d’audit et de susciter la confiance des utilisateurs

dans des états financiers certifiés. En effet sans indépendance, l’auditeur externe ne

pourrait plus assurer son rôle de gardien de la confiance du public (Shapiro, 1987). Le

problème fondamental est de vérifier que l’auditeur doit occuper une position dans

laquelle il peut résister aux pressions des dirigeants, de manière à ne pas compromettre

son indépendance11

.

L’indépendance12

peut être définie comme la capacité réelle de l’auditeur à révéler dans

son rapport d’audit des manipulations ou erreurs comptables qui auraient une incidence

significative sur les comptes. Elle se mesure par la capacité réelle de l’auditeur à

s’assurer du respect des règles afin de donner une certification de qualité en révélant

toute erreur, fraude, manipulation ou collusion des producteurs de l’information

comptable et financière.

Selon R.K. Mautz et H.A. Sharaf, (1961). « L’indépendance est tellement importante

pour tout type d’audit qu’elle est même indissociable du terme audit ». Pour (Watts et

Zimmermann, 1978) « L’indépendance correspond à la capacité de résistance de

l’auditeur aux pressions des dirigeants de l’entreprise » et Selon De Angelo (1981) « le

niveau d’indépendance est la probabilité qu’une erreur mise en évidence durant l’audit

soit révélée par l’auditeur ». Dans le même ordre d’idées pour Flint (1988) « l’analyse de

l’indépendance de l’auditeur dépend donc de son niveau de probité (honnêteté) face aux

pressions imposées par ses clients ou relatives à son activité ».

Certaines restrictions sur la relation client sont particulièrement essentielles pour garantir

l'indépendance de l'auditeur. La relation entre les auditeurs et les entreprises qu'ils

contrôlent doit être strictement professionnelle.

Les compétences professionnelles insuffisantes des auditeurs : Selon S. Michel et M.

Ledru, (1991) la compétence : c'est la capacité à résoudre un problème dans un contexte

donné". Partageant cette idée P.X. Meschi, (1996) affirme que la compétence peut être

définie à un niveau individuel comme étant un ensemble de connaissances, capacités et

volonté professionnelles". Dans le même ordre d’idées, G. Le Boterf (1994) juge la

compétence d’une personne en fonction de sa capacité à combiner les ressources dont il

dispose à un moment donné, pour réaliser une activité en prenant en compte les

conditions et les modalités d’exercice de cette activité. Il considère que « la compétence

ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités…) à mobiliser, mais dans la

mobilisation même de ces ressources. La compétence est de l’ordre du savoir-

mobiliser ». Tandis que pour P. Zarifian, (1999) la compétence est la prise d'initiative et

de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est

confronté".

La compétence fait référence non seulement à la formation initiale (connaissances

théoriques et expérience professionnelle) qui conditionne l’accès à cette profession, mais

également, au maintien et au renforcement de ladite formation par un programme de

formation continue. Aussi l’incompétence et la formation déficiente contribuaient à

accroître les critiques contre les auditeurs. En effet la compétence insuffisante des

auditeurs contribue à élargir l'écart entre les attentes. En conséquence, l'éducation et la

formation professionnelle continue sont nécessaires pour les auditeurs.

Rendement insuffisant des auditeurs: Le rendement insuffisant des auditeurs conduit à

la non-satisfaction du public des auditeurs, puis conduit à élargir l'écart entre les attentes.

Il ya beaucoup de facteurs qui contribuent à la performance insuffisante des auditeurs,

tels que:

-La concurrence entre les auditeurs,

11 Chrystelle Richard, L’indépendance de l’auditeur : pairs et manques, Revue française de gestion, 2003/6 (no 147), p :06-07. 12 Christian PRAT dit HAURET, L’INDEPENDANCE DU COMMISSAIRE AUX COMPTES : UNE ANALYSE EMPIRIQUE

BASEE SUR DES COMPOSANTES PSYCHOLOGIQUES DU COMPORTEMENT, Technologie et management de

l'information : enjeux et impacts dans la comptabilité, le contrôle et l'audit, France (2002)", p :02.

- L'acceptation des auditeurs de petit montant d’honoraires qui ne sont pas

suffisants au regard des efforts accomplis par eux dans l'audit, ce qui conduit à

l'exécution déficiente.

- Faire d'autres services pour l’entreprise en contre-porte des petits honoraires afin

d'obtenir une autre nomination pour le prochain exercice.

3.2 Raisons liées à l'environnement d'audit:

Ces causes sont liées aux normes et aux lois qui ne décrivent pas clairement les responsabilités et

les rôles des auditeurs. Ces normes et ces lois contribuent également à l'affaiblissement de la

communication et de l'auto-censure dans l'environnement de l'audit. Comme suit:

Le désaccord sur le rôle et l'objet de l’auditeur dans la communauté : le rôle des

auditeurs dans la communauté est considéré comme l'un des facteurs les plus importants

qui conduisent à l'expectation gap. Il pourrait être également une des raisons qui

expliquent la plupart des cas de poursuite contre les auditeurs. Ainsi, l'expectation gap

réside dans deux concepts: la description pas claire des rôles des auditeurs et de leurs

responsabilités actuelles et les attentes déraisonnables des bénéficiaires. En outre,

l'identification claire des responsabilités légales des auditeurs en particulier vers la partie

tiers est considérée comme l'un des facteurs liés au contexte qui mène à l’expectation

gap.

La communication inefficace dans l'environnement de l'audit : L'audit est en

communication permanente à travers les informations fournies par les auditeurs dans le

rapport d'audit aux clients et aux autres parties. Mais les recherches ont montré que les

utilisateurs de l'information des auditeurs ne comprennent pas totalement toutes les

informations des auditeurs et cela conduit à l'expectation gap. Par la suite, les utilisateurs

peuvent prendre des décisions négatives qui peuvent entraîner, par exemple, la baisse du

cours des actions de la société en raison de l'incompréhension du rapport d'audit ou peut-

être en raison de l'ambiguïté dans le rapport d'audit. Ce malentendu ou ce qui peut être

appelé le gap de la communication peut être considéré comme l'une des raisons de

l'expectation gap.

L'insuffisance des rapports : Les rapports financiers déficients qui ne divulguent pas

tous les aspects attendus par les utilisateurs des états financiers «contribuent à élargir

l'expectation gap de l'audit.

3.3 Causes relatives aux utilisateurs des états financiers et leurs attentes

déraisonnables:

Certains chercheurs pensent que la seconde partie (les utilisateurs des états financiers) sont

responsables de l'écart d'espérance et non pas la profession de l'audit, aussi ils pensent qu’il

ya beaucoup de causes relatives aux utilisateurs qui contribution à l'élargissement de

l'expectation gap. Les plus importantes de ces facteurs sont les suivants

Les utilisateurs des états financiers prévoient que les auditeurs sont responsables de

la détection des erreurs, des fraudes et actes illégaux : La transparence de

l’information financière et comptable constitue une condition nécessaire afin de garantir

une relation de confiance entre l’entreprise et ses partenaires. Cependant, au cours ces

derniers années, les investisseurs ont perdu confiance dans les états financiers

publiés du fait du nombre croissant des scandales liés à la publication d’états financiers

ne reflétant pas la situation financière de l’entreprise13

. Tous ces scandales dont la presse

a fait un large écho concernent plus des fraudes que de simples manipulations dans la

mesure où les principes et règles comptables ont souvent été enfreints (Dumontier, 2003).

Le public semble toujours attendre des auditeurs qu’ils soient en mesure de détecter la

13 Etude de BOUGUEZZI L « Evaluation de la probabilité de risque de publication d’Etats Financiers Frauduleux : Application

aux Entreprises Cotées à la Bourse de Valeur Mobilière de Tunisie »

fraude (Sikka et al. 1998). Toutefois les méthodologies utilisées par les cabinets – si elles

prévoient l’examen des systèmes de contrôle interne des entreprises – ne sont pas

orientées vers la détection de la fraude.

L’objectif du contrôle des comptes est de s’assurer que les états financiers donnent une

image fidèle de la situation de l’entité contrôlée et non de rechercher systématiquement

des erreurs ou des manipulations. Ce n’est que dans certaines situations spécifiques ou

des missions d’audit contractuel que la détection des erreurs ou de la fraude est une

préoccupation dans l’esprit de l’auditeur. A ce propos, Porter (1997), en décrivant

l’évolution de responsabilité de l’auditeur vis-à-vis de la détection des fraudes

financières, montre comment une période de forte responsabilité de l’auditeur a laissé la

place à une période de responsabilité partielle en raison du passage d’un audit global à un

audit fondé sur une approche par les systèmes et une analyse des risques. Aussi selon

Johnson et Rudesill, (2001) la responsabilité première de la prévention et de la détection

de la fraude financière s’est alors déplacée vers celle de la direction de l’entité et

notamment son système de contrôle interne. De ce fait depuis plusieurs années, les

auditeurs tentent de répandre l’idée que la détection de la fraude n’est pas de leur

responsabilité, mais sans que cela ne change réellement la vision du public.

L'attente que le rapport de l’auditeur assure la continuité de l'entreprise : L’une des attentes des utilisateurs est que l'auditeur donne une alerte précoce à une

défaillance potentielle de l'entreprise. L’attente des utilisateurs est que le rapport de

l'auditeur certifie que l'entreprise peut continuer son activité. L'expectation gap entre les

utilisateurs et les vérificateurs qui sont toujours accusés de négligence est injustifiée

surtout quand l'entreprise ne parvient pas à poursuivre son activité même si cet arrêt est

du à des circonstances imprévues alors que l'audit est terminé.

Déficit de la sensibilisation et les connaissances des utilisateurs sur la comptabilité et

l'audit : La sensibilisation insuffisante des utilisateurs des états financiers sur les

responsabilités et obligations des auditeurs externes rend les auditeurs responsables de

quelque chose qui n’a aucun rapport avec la nature de la profession d'audit, en

mélangeant les responsabilités des auditeurs et les responsabilités de l'entreprise, ce qui

est considérée comme l'une des raisons qui expliquent l'expectation gap.

4. les facteurs qui réduisent l’expectation gap :

On peut dire que l'expectation gap ne peut t’être totalement évitée. En effet, le concept de

l'expectation gap est toujours soumis à des changements et des négociations et pour cela les

auditeurs doivent répondre aux exigences des circonstances du contexte l'audit.

Dans la littérature, de l'audit et de la comptabilité, il y a eu de nombreuses approches et méthodes

pour réduire l’expectation gap ; de telles approches et méthodes sont résumées comme suit:

Renforcer l'indépendance de l'auditeur externe,

Renforcer le rôle des organisations professionnelles pour réglementer et superviser la

profession d'audit,

Enquêter sur les attentes de la communauté financière et répondre à ces attentes,

Renforcer l'efficacité de la communication dans l'environnement d'audit,

L'évaluation externe des états financiers et les opinions des auditeurs par un organisme

qualifié et prévu par la législation.

Améliorer la compétence professionnelle de l'auditeur, en accordant une attention aux

méthodes et procédures de contrôle de la qualité des actes d'audit.

Conclusion:

La mission de Commissaire aux comptes est une mission d’intérêt général car il s’agit de veiller

à la protection du patrimoine de l’entreprise, en évitant tout abus de gestion de la part de

dirigeants. Ce mécanisme de contrôle externe tirant sa légitimité des besoins d'informations des

parties prenantes concernées afin de les aider dans la prise de décision. En effet, l’auditeur

produit une information à destination des parties prenantes, tout d’abord, sur la régularité, la

sincérité et l’image fidèle des états comptables et financiers, ensuite, sur l’absence d’anomalies,

et, enfin, sur la continuité d’exploitation de l’entreprise concernée.

Ainsi, tous les attentes et besoins des utilisateurs des rapports d’audit doivent être pris en

considération, En effet, leur prise en compte permettra sans nul doute de proposer des pistes

d’évolution à l’audit, que cela soit sur le plan relationnel ou sur le plan technique, plus pertinente

avec la réalité de la demande14

.

Cependant les responsabilités des auditeurs sont limitées en raison du principe adopté par le

législateur Algérien dans L’article 59 de la loi n° 10-01 stipule que : « Le commissaire aux

comptes a une responsabilité générale de diligence et une obligation de moyens et non de

résultats15

». En plus de nombreux auteurs affirment que les attentes des utilisateurs de rapports

d’audit est irraisonnable. Ainsi ces décalages constituent, par voie de conséquence, autant de

perspectives de réflexion en matière d’évolution du modèle d’audit externe actuel.

Bibliographie

[1] PIERCE Bernard, Ms. KILCOMMINS Mary, The Audit Expectations Gap: The Role of Auditing

Education, RESEARCH PAPER SERIES N13 ,1996.

[2] BOUGUEZZI L., « Evaluation de la probabilité de risque de publication d’Etats Financiers

Frauduleux : Application aux Entreprises Cotées à la Bourse de Valeur Mobilière de Tunisie »

[3] CHRYSTELLE Richard, L’indépendance de l’auditeur : pairs et manques, Revue française de

gestion, 2003/6 (no 147).

[4] PRAT Christian dit HAURET, L’independance du commissaire aux comptes : une analyse

empirique basée sur des composantes. Institut d’Administration des Entreprises(IAE)-Bordeaux IV -

Université Montesquieu - Bordeaux

[5] MOUGIN Yvon, les nouvelles pratiques de l’audit de management QSEDD éditions Afnir

[6] BENSAAD Emna, Cédric Lesage, Perception de l’indépendance de l’auditeur : Analyse par la théorie

d’attribution, La place de la dimension européenne dans la Comptabilité Contrôle Audit, Strasbourg :

France, 2009.

[7] EBONDO WA MANDZILA Eustache, la gouvernance de l’entreprise, édition L’Harmattan 2009

[8] HERRBACH Olivier (2000), « Le comportement au travail des collaborateurs de cabinets d’audit

financier : une approche par le contrat psychologique», Thèse de doctorat en science de gestion,

université de Toulouse.

[9] ALBOUAINI Khaled, CARASSUS David, « L’audit expectation gap : contexte et cadre de

recherche » Premières Journées Internationales de recherche en gestion du Morbihan Université de

Bretagne Sud, 2/3 avril 2009

[10] Audit Expectations Gap. « www.123helpme.com/audit-expectations-gap view.asp?id = 163723 »

19 août 2013

[11] JOURNAL OFFICIEL DE LA REPUBLIQUE ALGERIENNE n °42 du 11 juillet 2010

14 Khaled ALBOUAINI - David CARASSUS, op.cit, p 14. 15 Journal Officiel de la République Algérienne n °42 du 11 juillet 2010, article 59, p 09

L’INFLUENCE CULTURELLE DU SYSTEME COMPTABLE FINANCIER SUR LE

CONTEXTE ORGANISATIONNEL DES ENTREPRISES ALGERIENNES

APRES TROIS ANS D’APPLICATION

DJAFRI Omar

omardjafri@hotmail.fr TALEB Mohammed Amine

E-mail : amine.taleb13@yahoo.fr

Introduction:

Dans le cadre de la globalisation financière, le normalisateur comptable international a

décidé d’unifier les langages comptables de l’ensemble des pays du monde, afin de faciliter la

compréhension de l’information financière aux différents utilisateurs des états financiers

(actionnaires, investisseurs, etc.).

L’Algérie n’est pas en reste, puisqu’elle fait partie de cet ensemble économique, c’est

pour cette raison que le Conseil National de la Comptabilité (CNC) a décidé d’adopter un

nouveau référentiel comptable, se rapprochant plus des pratiques internationales, que son

prédécesseur, le Plan Comptable National.

Ce nouveau référentiel comptable a pour acronyme SCF, « Système Comptable

Financier », et il est entré en vigueur depuis le 1er

janvier 2010.

Ainsi, avec l’ouverture de l’économie nationale, le passage vers un nouveau référentiel

comptable répondant aux normes internationales (IAS/IFRS) est un facteur favorisant,

permettant d’affronter la mondialisation et de communiquer plus aisément l’information

économique avec le monde.

Le contexte est par conséquent important, car de nos jours, la concurrence économique

est de plus en plus ardue et le premier concerné par cette compétition accélérée est l’entreprise

إبراز مدى إلى ا المقالهذ تهدف الدراسة في ׃الخالصة

تأثير الثقافة المحاسبية الجديدة على البيئة التنظيمية

للمؤسسات الجزائرية وهذا جراء تطبيقها للنظام المحاسبي

ت. م يعد جديدا بعد مرور ثالث سنواالمالي الذي ل

وعلى هذا الصدد، ينبغي على مهنة المحاسبة أن تأخذ

بناصية هذا التطبيق إلى أحسن الظروف والتي يمكن من

للوضع المالي للمؤسسات.خاللها تقديم الصورة األمثل

في هذا السياق، يحتوي االستبيان الذي تمت إضافته في هذا

ؤسسات المقال على مجموعة من المشاكل التي تواجهها الم

منذ تخليها على المخطط المحاسبي القديم.

الثقافة المحاسبية، الثقافة التنظيمية، ׃الكلمات المفتاحية

، المؤسسة و معايير المحاسبة. النظام المحاسبي المالي

Résumé : L’étude menée dans cet article a

pour but d’accentuer l'impact de la nouvelle

culture comptable sur le contexte

organisationnel des entreprises algériennes

lors de l’application du Système Comptable

Financier qui n’est plus nouveau après 3 ans.

A cet égard, la profession comptable est

appelée à conduire l’application de ce

système, à des conditions favorables, qui

peuvent donner une image fidèle de la

situation financière des entreprises.

Dans ce contexte, le questionnaire contenu

dans cet article fait référence à un ensemble

de problèmes rencontrés lors de la mise en

place du Système Comptable Financier en

Algérie.

Mots clés : La culture comptable, la culture

organisationnelle, S.C.F, l’entreprise et les

normes comptabl

es internationales IAS/IFRS.

algérienne, qui est confrontée à l’impératif de comparabilité financière avec n’importe quelle

autre entité étrangère.

Les théoriciens et les praticiens comptables dans le monde insistent sur l’incidence du

passage d’un système comptable à un autre, qui, selon eux, provoque un changement dans les

réflexes de l’homme pour faire face à de nouvelles situations.

Ce qui nous intéresse dans ce travail, ce sont les influences culturelles liées à

l’application du nouveau référentiel comptable SCF, influences qui peuvent avoir des

répercussions profondes dans de multiples domaines de nos entités.

Avant d’analyser ces impacts culturels sur l’organisation des entreprises, nous tenterons

de faire un état des lieux de la mise en œuvre du SCF après deux ans d’application, à travers

une enquête que nous avons réalisé auprès des professionnels comptables.

Cadre institutionnel et enjeux du Système Comptable Financier :

Cadre institutionnel :

Afin d’intégrer le jargon comptable international et de se hisser au niveau des référentiels

IFRS, le normalisateur algérien a exprimé sa volonté de réformer le Plan Comptable National

(PCN), qui répondait à des besoins spécifiques d’une économie socialiste. Ces réformes ont

donné lieu au Système Comptable Financier (SCF), ce dernier s’inspire résolument des

normes internationales et permet d’offrir une information financière de qualité à la hauteur

des exigences des utilisateurs.

Ce nouveau référentiel est la confirmation de l’évolution du droit comptable en Algérie, à

travers l’existence de plusieurs textes qui sont :

La loi n° 07-11 du 25 Novembre 2007 portant Système Comptable Financier, qui a

apporté : des définitions, un champ d’application, un cadre conceptuel, des principes

comptables, des normes comptables, une organisation de la comptabilité, des états

financiers, De la consolidation et des comptes combinés, Des changements

d’estimations et de méthodes comptables et des dispositions finales sur la date

d’entrée en voguer du SCF ;

Le décret exécutif n° 08-156 du 26 Mai 2008 fixant les modalités d’application des

dispositions de la loi n° 07-11 ;

Le décret exécutif n° 09-110 du 7 Avril 2009 fixant les conditions et modalités de

tenue de la comptabilité au moyen de systèmes informatiques ;

L’arrêté du 26 Juillet 2008 fixant les règles d’évaluation et de comptabilisation, le

contenu et la présentation des états financiers ainsi que la nomenclature et les règles

de fonctionnement des comptes ;

L’arrêté du 26 Juillet 2008 fixant les seuils de chiffres d’affaires, d’effectifs et

l’activité applicable aux petites entités pour la tenue d’une comptabilité financière

simplifiée ;

L’ordonnance n° 08-02 du 27 Juillet 2008 portant loi de finance complémentaire pour

2008, notamment son article 62 ;

Instruction n°2 du 29 Octobre 2009 portant première application du Système

Comptable Financier 2010 fixant modalités et procédures à mettre en œuvre pour le

passage du PCN au SCF ;

Les Notes Méthodologiques de première application du Système Comptable Financier

et de l’instruction ministérielle n°2, du Conseil National de la Comptabilité (CNC).

Enjeux du nouveau référentiel comptable :

Quand on dit Système Comptable Financier, il vient à notre esprit, une nouvelle culture

comptable et financière. Ce nouveau référentiel comptable, compatible et inspiré des normes

comptables internationales (IAS/IFRS) a introduit des nouveautés très importantes pour :

a) La profession comptable :

Avec l’application du SCF, la profession comptable est :

Valorisée, car on ne parle plus de comptable, mais de préparateur des états

financiers, ce changement d’appellation signifie que le professionnel

comptable, doit préparer un produit informatif qui va de fait, satisfaire le

besoin des utilisateurs en matière d’informations financières, alors que le

comptable n’était qu’un simple technicien, chargé de reporter fidèlement les

écritures comptable ;

Standardisée, ce qui permet à ce professionnel de tenir un langage universel, à

travers des états financiers qui peuvent être exploités à l’échelle internationale.

b) Les entreprises Algériennes :

L’application de ce nouveau référentiel porte beaucoup d’avantages le fait qu’il :

Soit un outil de contrôle pour les propriétaires de l’entreprise sur les personnes

mandatées (les dirigeants), surtout, en ce qui concerne la gestion des

ressources financière ainsi que la performance et la rentabilité de leurs fonds

investis ;

Apporte plus de transparence, de fidélité et de fiabilité dans les comptes et

dans l'information financière qu'il véhicule, ce qui va renforcer la crédibilité

des entreprises envers les tiers ;

Offre une occasion pour les entreprises d'améliorer leur organisation interne,

leur système d’information et revoir la qualité de leur communication avec les

parties prenantes de l'information financière ;

Permette aux entreprises d’évaluer le coût de basculement aux normes

IAS/IFRS et créer donc, un vaste chantier de formation des professionnels du

métier de la comptabilité.

Enfin, la complexité du référentiel et son caractère évolutif donneront naissance à de

nouveaux métiers et responsabilités et demande plus de professionnalisme en matière de

comptabilité.

Processus de mise en place du référentiel SCF :

Malgré son entrée en vigueur le 01 Janvier 2010, le SCF peine toujours à être appliqué

par nos entreprises, ces dernières trouvent encore beaucoup de difficultés pour passer d’une

comptabilité destinée à l’administration fiscale à une comptabilité financière destinée à un

monde d’acteurs plus large qui est basé sur l’aspect tant économique que juridique des entités.

C’est pour cela que l’utilité de rappeler nos entités sur les différentes étapes de la mise en

œuvre du nouveau référentiel comptable est toujours d’actualité.

Afin de mettre en place le SCF, les entreprises algériennes doivent suivre les exigences

suivantes :

1. Mener une démarche organisationnelle :

Les entités algériennes peuvent encore espérer un jour, parler et utiliser le même langage

comptable pratiqué dans le monde, cela passe par une anticipation du passage et par une

application des dispositions organisationnelles suivantes :

Un diagnostic de la situation actuelle : afin d’apercevoir une autre plus

favorable ;

Une stratégie de passage : afin d’avoir une vision sur le long terme pour la

bonne mise en œuvre du « Système Comptable Financier » ;

Une équipe projet : afin de moderniser la pratique organisationnelle de

l’entreprise et impliquer toutes ses parties dans la mise en place de ce système

;

Un accompagnement externe de qualité : afin de faciliter la transition et

assurer la qualité de la présentation des états financiers ;

Une formation adaptée à l’entreprise : afin de se pencher essentiellement sur

les besoins adéquats par rapport aux attentes spécifiques ;

Des compétences humaines : afin d’arriver à la métrise des supports

informatiques aidant à simplifier les tâche dictées par ce nouveau référentiel ;

Une remise en cause du contrôle interne : afin d’identifier les nouvelles

procédures à mettre en place, dans le cadre de l’incorporation des nouvelles

méthodes d’évaluation et de comptabilisation, préconisés par la nouvelle

pratique comptable ;

Une détermination du coût de la bascule : afin de mesurer la transition à ce

Système Comptable Financier.

2. L’exécution des travaux du passage au SCF :

Le Système Comptable Financier a apporté avec lui une nouvelle philosophie, qui est

différente de la mécanique comptable pratiquée dans le Plan Comptable National.

L’élaboration des états financiers dans le nouveau référentiel comptable sera baser sur des

fondements beaucoup plus complexes que les règles suivies dans le PCN.

À partir de ce principe, la culture comptable des préparateurs des états financiers doit être

élevée, pour prétendre exécuter les différents travaux du passage au SCF, en suivant divers

méthodes d’évaluation et de comptabilisation.

Lors d’une étude menée par nos soins effectuée dans le deuxième semestre de l’année

2011, ayant pour thème « les exigences du passage au SCF dans les entreprises algériennes »,

nous avons pris attache avec vingt (20) professionnels comptables (principalement des

commissaires aux comptes), afin de connaître leurs différents rôles durant le passage ainsi que

l’état actuel de la mise en œuvre du SCF.

Lorsque nous leur avons posé la question sur les travaux de passage à réaliser, les

professionnels comptables ont été unanimes : la difficulté réside principalement sur les

différents retraitements à effectuer, surtout ceux qui concernent les immobilisations

corporelles où il y a plusieurs méthodes d’évaluation et de comptabilisation à utiliser ; la

majorité des entités ont retraité quelques unes de leurs rubriques (généralement celles qui sont

faciles à analyser), les retraitements ont porté particulièrement sur :

les immobilisations incorporelles (frais préliminaires) ;

Les charges et produits hors exploitation ;

Les avantages au personnel ;

Quelques immobilisations corporelles.

L’influence de la nouvelle culture comptable sur l’organisation des entreprises

algériennes :

Les impacts du passage au nouveau système comptable sont structurants et peuvent

amener les entreprises à revoir leur organisation fonctionnelle, opérationnelle et même

informatique, ce qui provoque un changement dans les réflexes de l’homme pour faire face à

de nouvelles situations.

Dès lors, il y a lieu de s’intéresser aux influences culturelles liées au passage à ce

nouveau référentiel comptable qui a des répercussions profondes dans de multiples domaines,

comme les systèmes d’information, la communication interne et externe, la formation

comptable et financière initiale ou continue, ou encore l’activité des trésoriers d’entreprise.

Dans la PME par exemple, le principal stakeholder est le plus souvent le dirigeant-

propriétaire. Le dirigeant s’implique dans tous les aspects de la gestion dont il ne possède pas

beaucoup d’enseignements scientifiques, surtout ceux qui sont liés aux problèmes comptables

et financiers, cela procurera un effet sur la gestion de l’entreprise, la personnalisation de la

PME et aussi, des implications dans son système d’information.

1. Les fonctions à faire évoluer au sein des entités algériennes :

Le passage au SCF est une opportunité de repenser les rôles de certains acteurs et

procéder à la mise en place de certains processus. Ce qui attend nos entreprises, en premier

lieu, c’est d’avoir une culture comptable et financière et ce, pour qu’elles puissent;

a) Redéfinir les rôles et les responsabilités :

A différents niveaux de l’entreprise, s’il existe des opérationnels, ces derniers verront

leur implication renforcée dans le processus de production et de fiabilisation des données

financières. A titre indicatif :

Les responsables de projets d’investissements, les responsables de production, de la

maintenance et de la logistique seront d’avantage sollicités dans le cadre de la mise en

œuvre de l’approche par composants des immobilisations, de la durée d’utilité des

actifs, et du suivi des indicateurs de perte de valeur affectant les actifs ;

Les responsables des services de recherche et développement devront établir un suivi

précis des projets dont ils ont la charge en fonction de critères permettant leur

qualification comptable et de transmettre l’information aux financiers.

Les trésoriers auront un rôle déterminant dans les choix, la mise en œuvre et la

documentation des opérations de couverture.

Les commerciaux seront impliqués dans la détermination de la valeur nette de

réalisation des produits en stock qui est la base de calcul des éventuelles provisions

pour dépréciation.

En outre, les entreprises pourront être amenées à revoir la pertinence de certains axes

d’analyse de la rentabilité ou la prise en compte de certains facteurs stratégiques de risque.

b) Renforcer le rôle du contrôle de gestion dans l’élaboration des états

financiers :

A plusieurs égards, l’application du SCF tend à revaloriser le rôle du contrôle de gestion

dans l’élaboration des états financiers et conforte le besoin d’harmoniser ses données avec

celles du reporting comptable. L’intervention de cette fonction peut être renforcée :

En cas de présentation d’un compte de résultat par fonction ;

Dans le processus d’affectation des produits, charges, actifs, et passifs opérationnels

aux différents segments d’activité ;

Dans la détermination et le suivi des Unités Génératrices de Trésorerie ;

Dans le processus d’élaboration des flux de trésorerie prévisionnels pour la mise en

œuvre des tests de dépréciation d’actifs ;

Dans le suivi d’indicateurs de perte de valeur.

c) Revaloriser la fonction comptable :

Les métiers liés à la fonction comptable sont particulièrement affectés par l’intégration du

SCF. Ces fonctions se trouvent naturellement revalorisées par la complexité et la diversité des

sujets à traiter. Ainsi, au-delà de la connaissance de la nouvelle philosophie de ce nouveau

référentiel qui s’inspire des normes comptables internationales, les comptables d’aujourd’hui

doivent disposer de compétences minimales dans un certain nombre de domaines clés leur

donnant les bons réflexes pour élaborer une information financière plus fiable et pertinente

selon les nouvelles règles.

Cela suppose notamment des connaissances dans les domaines suivants:

Le domaine économique et juridique :

Les professionnels comptables doivent procéder à l’analyse des contrats et des opérations

(compréhension de la substance des opérations, identification des éléments susceptibles

d’entrainer un traitement comptable particulier).

Le domaine financier :

Il faut comprendre et analyser les rapports des actuaires, des experts en évaluation, et

maitriser les concepts, pour permettre de suivre la réalisation des tests de dépréciation, de

comptabiliser les regroupements d’entreprises en juste valeur, de mettre à jour les provisions

pour passif,…

Le domaine linguistique :

Pour accéder à l’information en temps réel et à sa source, la maîtrise de la langue anglaise

est incontournable.

De ce fait, les comptables doivent s’appuyer sur un réseau d’acteurs internes et externes

qui leur fournissent les informations nécessaires à la production des états financiers.

Ces constats doivent conduire nos entreprises à mettre en place les programmes des

formations nécessaires et, le cas échéant, renforcer l’organisation et la qualification des

acteurs en place.

2. L’impact actuel du SCF sur les entreprises:

Dans le cadre de notre enquête69

, nous avons interrogé les professionnels comptables sur

la question de la situation actuelle de l’application du SCF, ils ont répondu : Dans la majorité

des cas, l’application du nouveau référentiel comptable a été timide et limitée à un simple

changement de nomenclature des comptes, avec quelques retraitements préconisés par le

SCF, la plus grande partie du travail a été faite par le logiciel acquis par l'entreprise.

Ces mêmes praticiens de la comptabilité ont constaté le manque d’implication des

dirigeants, qui, selon les textes régissant le SCF, doivent avoir plus de responsabilité dans

l’élaboration des états financiers. La réalité est autrement, puisque la majorité des dirigeants

de nos entreprises ne connaissent pas leur rôle qui réside dans une culture comptable apportée

par le SCF.

Les professionnels comptables ont notamment évoqué les points suivants :

La publication tardive des notes d’application, notamment, l’instruction n° 2 et

les notes méthodologiques.

Nos entités trouvent énormément de difficultés à cause d’une absence d’appel

a un accompagnateur, formation du personnel, adaptation des logiciels de

comptabilité selon SCF, etc.

Un retard important en matière de préparation au passage, qui a un effet

jusqu'à nos jours.

Manque de création de structures spécifiques ou bien de comités techniques

chargés de la mise en place du SCF.

Le niveau des apprenants au sein des entreprises est très hétérogène à cause de

l’existence d’un écart de niveau, ce qui rend les formations difficiles à réaliser.

69 Questionnaire réalisé à la fin du 2ème semestre de l’année 2011 « Après la période des dépôts des états financier de

l’exercice 2010, à travers une seule question destinée à une dizaine de commissaires aux comptes exerçant à l’ouest de

l’Algérie, la question a été envoyée via e-mails.

Le problème n’est pas seulement d’ordre comptable, il fallait aussi préparer et

sensibiliser les autres structures telles que les ressources humaines, les moyens

généraux, etc.

Le délai de la mise en application par rapport à la date de promulgation est court, la

raison pour laquelle les professionnels n’ont pas eu de temps pour se former et se

documenter.

La mise en œuvre du SCF est en avance dans les grandes entités par rapport aux PME à

cause des préparatifs en formation du personnel et de l’intervention des spécialistes

externes, qui est couteuse.

Les entreprises n’ont pas cru à l’application du SCF en 2010, vu que des orientations

opérationnelles n’ont pas été données par le CNC, beaucoup d’entreprises ont continué

à boucler les comptes selon l’ancien système.

Tout cela prouve que nos professionnels comptables ne sont pas encore arrivés à se

retrouver avec cette nouvelle philosophie comptable et financière, ils doivent s'adapter avec

un changement d’état d’esprit et de comportements car ils n’ont plus le choix, au risque de

se revoir disqualifiée durablement.

Conclusion:

Les travaux des théoriciens insistent sur le fait que la comptabilité ne doit pas être

considérée comme une simple technique, mais comme un ensemble de mécanismes qui

résultent de choix humains.

Si certains praticiens ou courants théoriques soulignent le rôle de la culture comme

vecteur d’intégration des individus et réfléchissent aux moyens de stabiliser les valeurs et

pratiques des entreprises, d’autres considèrent qu’elle est un vecteur essentiel des processus

de changement. Une réflexion est ainsi engagée sur le rôle de la culture comme facteur de

cohésion intra-organisationnelle et comme rouage des apprentissages individuels et

collectifs70

.

Le passage à ce nouveau référentiel comptable a engendré de réels bouleversements

dans de multiples domaines, prenant comme exemple :

les systèmes d’information,

la communication interne et externe,

la formation comptable et financière,

l’activité des trésoriers d’entreprise.

Pour cela, nos entreprises et professionnels comptables doivent ensemble réfléchir en

IFRS. En ce qui concerne notre pays, l’application du SCF constitue une révolution dans sa

culture comptable et suscite, peut-être plus qu’ailleurs, un énorme travail à mettre en œuvre.

Bibliographie :

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Besma Chouchane , « Pertinence des normes comptables IAS/ IFRS au contexte culturel

tunisien » , La Revue des Sciences de Gestion, 2010/5 n°245-246, p. 129-140.

Chalayer Rouchon Sylvieet al, « L'influence des facteurs organisationnels et stratégiques sur

l'appropriation des outils comptables et financiers », Management &amp; Avenir, 2006/3 n°

9, p. 127-140. DOI : 10.3917/mav.009.0127.

70 Godelier Éric, « La culture d'entreprise » Source de pérennité ou source d'inertie ? , Revue française de gestion, 2009/2 n°

192, p. 95.

Doupnik T.S et Salter S.B. External Environment, Culture and Accounting Practice: A

Preliminary test of A General Model of International Accounting Development. The

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Emmanuel Paret, « Metriser l’essentiel des IFRS », option Finance, supplément du numéro

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Editions BERTI, Alger, 2009.

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Loi n° 07-11, paru au JO n° 74 du 25 Novembre 2007.

L’apport de L’Intélligence Économique en Contrôle de Gestion

ABDERRAHIM Nadia

Abderrahim nadia@yahoo.fr

FENDI Souhila Kheira

Fendi souhila@yahoo.fr

Résumé : Cet article présente les résultats d’une étude basée sur la revue de littérature qui

montre qu’on peut faciliter voire améliorer le rôle que joue le contrôle de gestion au sein de

l’entreprise économique à travers une coopération avec l’intelligence économique.

En fait, on peut retirer quatre points de liaison entre le contrôle de gestion et l’intelligence

économique: l’analyse de l’environnement, la prévision, l’aide à la définition de la stratégie et

l’aide à la prise de décision.

Mots clés : Contrôle de gestion, intelligence économique, information.

Abstract : This paper presents the results of a study based on literature review which shows

that a possible cooperation between management control and business intelligence can

facilitate or even improve the role of management control within the economic company.

In fact, we can remove four points of connection between management control and economic

intelligence: analysis of the environment, the forecast, assistance to the definition of the

strategy and assistance to decision making.

Key words: Management control, business intelligence, information.

الدراسات السابقة، التي تظهر امكانية تسهيل او حتى تحسين يعرض هذا المقال نتائج دراسة قائمة على تحليل : ملخص

الدور الذي تلعبه مراقبة التسيير داخل المؤسسة االقتصادية من خالل التعاون مع خلية الذكاء االقتصادي.

مع الذكاء االقتصادي : تحليل المحيط الخارجي ، رفي الواقع،يمكننا ان نميز اربع نقاط تشترك فيها مراقبة التسيي

التنبؤ والمساعدة على وضع االستراتيجية واتخاذ القرار.

مراقبة التسيير، الذكاء االقتصادي، المعلومة. الكلمات المفتاحية :

Introduction

L’intelligence économique tend à trier et enrichir l’information et la documentation

recueillies, dans le but de les traiter et de mettre en place la stratégie et le plan d’action en

conséquence71

. Ainsi le contrôle de gestion tend à aider à définir et mettre en œuvre cette

stratégie et tous les plans qui en résultent.

En effet, Le contrôleur de gestion est de plus en plus amené à jouer un rôle de conseil

auprès des opérationnels et de la direction générale; en particulier pour évaluer avec eux les

conséquences économiques et financières de leurs décisions : 72

Il va aider à l’élaboration des choix stratégiques par la mise en place d’outils d’aide à

la décision adaptés.

Il va assurer également l’intégration de ces choix stratégiques avec les plans d’action

annuels et pluriannuels (ce qui est classique) mais également avec la gestion

opérationnelle

Nouvelles tâches

Tâches en recul

Augmentation de l’autorité : vers

un contrôleur puissant

- Analyse de l’information

- Conseil interne

- Participation à la prise de

décisions

« stratégiques »

- Planification stratégique

- Evaluation des performances

Processus budgétaire

- Budget court terme

Activités liées à la comptabilité :

fonctions

Périphériques

- Systèmes comptables

- Politique comptable

- Comptabilité

- Comptabilité des projets

Dimension technique et

centralisatrice

- Conception et mise en place de

Diminution des tâches récurrentes

« techniciennes »

71 BOBOT L., « l’apport de l’intelligence économique en négociation commerciale », Revue management & avenir, 2011/4

n° 44, p. 256-272. DOI : 10.3917/mav.044.0256 URL : http: http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-4-

page-256.htm

72FABRE P., SEPARI S., SOLLE G., CHARRIER H., « DSCG 3 management et contrôle de gestion », Donud, 2007, France,

p. 7.

nouveaux systèmes d’information

- Amélioration des processus

- Reporting

- Consolidation

Tableau : Evolution des tâches des contrôleurs de gestion d’après les enquêtes

commandées par le CIMA (Burns et Ezzamel, 1999; Burns et Scapens, 2000; Burns et

Yazdifar, 2001) et l’IMA (Siegel et Sorensen, 1999)73

Mais il faut signaler que le contrôleur de gestion n’est Que l’animateur du système de

contrôle gestion ; et le contrôle de gestion et l’affaire de tous le personnel de l’entreprise. Une

collaboration entre les responsables des différentes fonctions principales et périphériques de

l’entreprise est primordiale pour assurer le bon fonctionnement du système de contrôle de

gestion.

En fait, l’analyse de l’environnement représente la base sur laquelle le contrôleur de

gestion bâtit ses prévisions concernant les évolutions futures de l’entreprise. À notre avis,

l’existence d’une cellule de veille stratégique ou plus globalement d’intelligence économique

représente une aide énorme pour le contrôleur de gestion ; cela va- d’une part- faciliter sa

tâche ce qui lui permet de concentrer ses efforts pour jouer son rôle principal qu’est le

conseiller économique de l’entreprise ; et de l’autre part réduire les risques liées aux

informations sensibles car la collecte sera –en principe– faite par des professionnels dont la

mission principale est le suivi de la situation actuelle et la détection des signaux faibles et

donc les évolutions futures de l’environnement externe.

Donc ces deux fonctions primordiales à la pérennité de l’entreprise s’avèrent

complémentaires, c’est ce qu’on peut conclure en étudiant leurs processus, ainsi que leurs

fins.

Concernant leurs processus, on peut remarquer deux points de liaison : l’analyse de

l’environnement et la prévision ; et concernant leurs fins, on peut dire que ces deux dispositifs

possèdent un rôle d’aide à la définition de la stratégie et à la prise de décision.

Tout au long de ce travail, nous allons analyser ces points et justifier notre point de

vue à travers les différentes pensées de certains spécialistes en la matière et ce aussi bien sur

le plan théorique que pratique.

1. l’analyse de l’environnement et l’aide à la définition de la stratégie.

Pour commencer cette analyse, on va essayer de répondre à la question suivante :

comment est ce que le contrôle de gestion et l’intelligence économique participent-ils lors de

l’élaboration de la stratégie de l’entreprise ?

1.1. les dimensions stratégiques du contrôle de gestion.

La stratégie est un terme « boîte » qui évoque plusieurs sens et plusieurs définitions.

Selon MARCHESNAY M.74

on peut classer ces définitions autour de quelques thèmes

spécifiques :

73 LAMBER C., SPONEM S. « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie »,publié dans "LA

COMPTABILITE, LE CONTRÔLE ET L'AUDIT ENTRE CHANGEMENT ET STABILITE, France (2008)" URL :

http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/52/53/95/PDF/p174.pdf

- Le thème des buts :

Est stratégique toute démarche qui repose sur la définition des buts à long terme, et la

détermination des moyens pour les réaliser. Ce type de définition s’intéresse plutôt aux

problèmes de politique générale de l’entreprise ou de l’organisation.

- Le thème du plan :

Est stratégique toute démarche reposant sur une planification de l’engagement des

ressources sur un horizon donné. Sans plan pas de stratégie, dans cette conception extrême, le

management stratégique s’identifie alors à la planification stratégique.

- Le thème de l’environnement :

Est stratégique toute décision qui à pour but de rendre l’entreprise compétitive à

long terme, de se renforcer par rapport à un environnement où règne la concurrence. Le

management stratégique que s’identifie alors à la lutte sur les marchés et se rapproche du

marketing stratégique.

- Le thème de changement :

Est stratégique tout décision impliquant des changements importants, structurels, dans

le management de l’entreprise (ses buts, ses activités, son organisation, etc.)

Malgré les divergences de conception de la stratégie, qui s’expliquent avant tous par la

diversité des disciplines qui ont contribué à forger cette discipline nouvelle : la stratégie de

l’organisation, on peut admettre la définition de synthèse suivante :

« La stratégie est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant

pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens

pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de

contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts »75

Selon cette définition le contrôle de gestion intervient durant toutes les étapes de

définition et de mise en œuvre de la stratégie. En effet, la stratégie de l’entreprise définit le

cadre qui guide les actions de contrôle de gestion ainsi que celui de l’intelligence économique.

En fait, R. ANTHONY définit le contrôle de gestion de la façon suivante : « le contrôle

de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de

l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »76

, cela signifie que c’est

au contrôle de gestion que l’on assigne le plus souvent la mission spécifique de garantir la

mise en œuvre de la stratégie.

Mais les systèmes de contrôle de gestion évoluent sous l’impulsion d’un environnement

de plus en plus complexe. En particulier, les frontières entre les différents niveaux de

contrôle, contrôle stratégique, contrôle de gestion et contrôle opérationnel, s’estompent.

(Bouquin et Pesqueux, 1999)77

. Donc le contrôle de gestion participe maintenant à

l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.

74 MARCHESNAY M., « management stratégique », les éditions CHIHAB, les éditions d’Organisation, 1997, Algérie, p. 4. 75 MARCHESNAY M., op.cit, p.5. 76 R. ANTHONY cité par DE RONGE Y., CERRADA K., « contrôle de gestion », PEARSON Education, France, 2009, p.

IX. 77 Cites par BOITIER M., « L'influence des systèmes de gestion intégrés sur l'intégration des systèmes de contrôle de gestion

», Comptabilité - Contrôle - Audit, 2008/1 Tome 14, p. 33-48. DOI : 10.3917/cca.141.0033, URL:

http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2008-1-page-33.htm

En effet, le point central des analyses de SIMONS78

(1991, 1995, 2000) est la

distinction entre les systèmes de contrôle interactives et ceux de diagnostic sur la base de leurs

contributions respectives au processus d’élaboration de la stratégie. Pendant que les systèmes

de contrôle diagnostic sont des outils d’aide à l’exécution des stratégies prospectives de

l’organisation ; les systèmes de contrôle interactives fournissent les inputs pour la formulation

de la stratégie79

. (Notre traduction)

Un modèle des relations stratégie-système de contrôle (d’après SIMONS, 1990)80

.

De type cybernétique, le contrôle diagnostic s’appuie sur un contrôle régulier des

résultats en référence à des standards de performance préétablis. Il s’inscrit dans une logique

de stabilité de l’environnement, les comportements étant encadrés par des dispositifs

traditionnels de contrôle formel. Le contrôle interactif suppose quant à lui une interaction plus

continue entre managers opérationnels et direction pour faire face à un environnement

changeant. Il s’applique aux « zones d’incertitudes stratégiques » pour lesquelles la direction

s’implique personnellement dans la prise de décision de ses subordonnés.81 Le contrôle interactif constitue alors un contrôle directif, système de veille stratégique

interne piloté par la direction.82

78 Cité par GOND J-P, GRUBNIC S., HERZIG C., MOON J., “Configuring management control systems: Theorizing the

integration of strategy and sustainability”, Management Accounting Research, Volume 23, Issue 3, September 2012, Pages

205-223, URL: http://ac.els-cdn.com/S1044500512000339/1-s2.0-S1044500512000339-main.pdf?_tid=b2f0f218-933d-11e3-

8604-00000aab0f01&acdnat=1392138075_92523d8a6eff79d90aceb0b393900e33 79 Central to the Simons’ (1991, 1995, 2000) analysis is the distinction between interactive and diagnostic control systems on

the basis of their respective contributions to the strategy-making process. While diagnostic control systems are tools that help

in the achievement of organizations’ intended strategies, interactive control systems provide input into the formation of

strategy. 80 BOITIER M., « le contrôle de gestion : une fonction aux prises avec les transformations organisationnelles et techniques

des entreprise », thèse de doctorat en sciences de gestion, Université des sciences sociales Toulouse I, 2002, p.110, URL :

tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/47/65/07/PDF/These_BOITIER_2002.pdf

81 BOITIER M., « L'influence des systèmes de gestion intégrés sur l'intégration des systèmes de contrôle de gestion »,

Comptabilité - Contrôle - Audit, 2008/1 Tome 14, p. 33-48. DOI : 10.3917/cca.141.0033, URL :

http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2008-1-page-33.htm 82Ibid., p.35.

Selon TOUCHAIS L. 83

, cette double conception processuelle du contrôle apporte des

éléments de réponse au paradoxe lié à la nécessité de disposer à la fois d’un contrôle

synonyme de contrainte et de conformité et d’un contrôle synonyme de flexibilité et

d’innovation. Selon DENIS84

, Le contrôle diagnostic permet de s’assurer d’une exploitation

satisfaisante du potentiel présent (efficacité et efficience) tandis que le contrôle interactif

permet de ne pas brider l’innovation et la créativité, source d’évolution, de progrès et de

création de potentiel stratégique.

En effet, Govindarajan et Gupta (1985), Simon (1987), Govindarajan (1988) et

Govindarajan et Fisher (1990) ont démontré que la stratégie joue un rôle primordial dans

l’élaboration des systèmes de contrôle de gestion. Nanni et al. (1992) ont affirmé que les

firmes devaient accroître le degré de corrélation entre leurs stratégies et les indicateurs de

performance pris en compte dans la construction des systèmes de mesure de performance.85

Le schéma suivant reprend les éléments qui exercent une infuluence sur l’élaboration des

sysèmes de contrôle :

Les éléments qui influent le système de contrôle et ses processus86

En effet, ce schéma nous donne une vue d’ensemble qui nous permet de constater que

l’environnement constitue une source d’influence ou de pression pour les systèmes de

contrôle et plus particulièrement pour le contrôle de gestion.

83 TOUCHAIS L., « le contrôle de gestion dans une dynamique de changement : définition d’un cadre d’analyse », publié

dans « comptabilité, contrôle audit et institution(s) Tunisie (2006), p. 8, URL : halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/55/83/83/PDF/106-touchais.pdf

84 Cité par TOUCHAIS L., op.cit, p.8. 85 ELHAMMA A., L'impact de la strategie sur le contenu des tableaux de bord : cas des entreprises au Maroc »,

Revue Congolaise de Gestion, 2011/2 Numéro 14, p. 57-77, URL : http://www.cairn.info/revue-revue-congolaise-de-

gestion-2011-2-page-57.htm 86 BOUQUIN H., « le contrôle de gestion en milieu ou en situation spécifique », 2006-2007, URL :

http://www.crefige.dauphine.fr/pedagogie/poly/ue302.pdf

1.2. coopération contrôle de gestion-intelligence économique pour décrypter

l’environnement afin de définir la stratégie de l’entreprise

BOUQUIN H. 87

introduit a son livre « les fondements du contrôle de gestion » par le

paragraphe suivant : « La plupart des entreprises, comme d’autres organisations, publiques et

privées, se trouvent confrontées depuis longtemps à un environnement qu’elles doivent

anticiper, choisir, sinon tenter d’influencer, pour survivre et remplir leurs missions. Leurs

dirigeants ont besoin d’information d’aide à la décision et spécialement d’aide à

l’anticipation. C’est une première mission du contrôle de gestion ; elle répond à un besoin

général, qui touche même les très petites entreprises : savoir où l’on en est, mesurer et évaluer

sa performance économique, identifier les points forts, les risques et les voies de progrès,

décrypter l’avenir, choisir une solution, fixer un objectif. L’enjeu est de mettre en cohérence

les capacités de l’organisation et les potentialités de l’environnement. »

Ce paragraphe nous donne une image très claire sur le rôle du contrôle de gestion

comme outil de surveillance et d’anticipation des changements de l’environnement et donc

d’aide à la formulation de la stratégie de l’entreprise

Cependant, le contrôle de gestion classique ne répondait pas à ces missions

spécifiques, et à subit-par conséquent- plusieurs évolutions qui touchaient ces outils ainsi que

son processus.

Dans une perspective structuro-fonctionnaliste les chercheurs en contrôle de gestion

interrogent et identifient les dispositifs les mieux adaptés aux besoins des organisations. La

conception est alors déterministe : en matière de développement de dispositifs de contrôle, les

organisations n’adopteraient pas une démarche volontariste mais subiraient la pression de

l’environnement et chercheraient à y répondre. C’est la conception, que défendait Chandler

dès 1977, selon laquelle on peut expliquer l’émergence de la fonction contrôle de gestion

comme une réponse des structures organisationnelles aux contraintes de leur environnement.88

HALDMA et LAAS89

, ont constaté que le besoin d’une information détaillé et

pertinente (68%) constitue l’une des principales causes à l’origine du changement des

pratiques du contrôle de gestion. En effet, le système d’information doit être adaptable et

évolutif face aux changements et à l’incertitude de l’environnement. Il doit être capable de

détecter et de prendre en considération les nouveaux besoins de l’organisation afin de

permettre à tous les acteurs de mieux cerner les imprévus et la complexité environnementale

En effet, pour accomplir toutes les missions citées plus haut on doit associer le

système de contrôle de gestion et celui de l’intelligence économique. Le schéma suivant nous

permet récapituler les questions aux quelles il est nécessaire de répondre afin de formuler et

mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.

87BOUQUIN H. « le contrôle de gestion », P.U.F. « Que sais-je ? »,

URL: www.cairn.info/les-fondements-du- contrôle-de-gestion--9782130590132-page-3.htm 88 CHATELAIN-PONROY S., « Le contrôle de gestion dans des bureaucraties professionnelles non lucratives : Une

proposition de modélisation », Note de synthèse des activités de recherche en vue du diplôme d’Habilitation à Diriger des

Recherches (HDR), Université Paris Dauphine, 2008, p.14. URL : http://tel.archives-

ouvertes.fr/docs/00/43/21/95/PDF/Le_controle_de_gestion_dans_des_BPNL.pdf 89 Cités par TURKI O., « les pratiques du contrôle de gestion face au changement », publié dans « comptabilité, contrôle,

audit et institution(s), Tunisie, 2006 », p. 4, URL : halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/10/76/PDF/Turki_olf.pdf

Identification des besoins en informations par les enjeux à long, moyen, et court terme90

Si on reprend ce schéma pour en signaler les rôles que jouent le contrôle de gestion et

l’intelligence économique durant l’élaboration de la stratégie, il devient :

90 DOMENECH S., MARCIAUX M. et CHAMASSÉ D., op.cit, p.9.

Contrôle de gestion-intelligence économique et environnement- stratégie91

L’observation de ce schéma nous amène à constater les points suivants:

Le contrôle de gestion est un dispositif permettant d’avoir une image globale sur les

potentialités de l’entreprise. Cela est possible parce qu’il intervient lors de l’évaluation des

moyens et des performances internes, il permet donc de formuler une idée claire sur les forces

et faiblesses de l’entreprise. Donc « Le contrôle de gestion s’avère un processus permanent

de mise en œuvre et de création d’outils et méthodes pour répondre aux besoins

d’informations des responsables. »92

. répondre aux besoins d’informations des responsables

est le but essentiel d’un processus d’intelligence économique.

En fait, ces deux dispositifs (intelligence économique, contrôle de gestion) sont à la

base des systèmes d’information structurés d’une manière spécifique afin de répondre aux

besoins pointus d’informations.

La plupart des manuels nord-américains sont conçus dans l’esprit que la stratégie

consiste à planifier le changement dans le but d’adapter les ressources de l’organisation aux

exigences de l’environnement concurrentiel pour réaliser les objectifs et les buts

fondamentaux.

Cette définition met l’accent sur le rôle croissant que jouent l’intelligence économique

et le contrôle de gestion pour éclairer la réalisation des objectifs et les buts fondamentaux c.-

à-d. l’exécution de la stratégie de l’entreprise.

91 DOMENECH S., MARCIAUX M. et CHAMASSÉ D., op.cit, p.9, repris et modifié par l’auteur. 92 GERBEX S., « Le contrôle de gestion », P.U.F. « Que sais-je ? », 2006 (2e éd.), p. 5.

URL: www.cairn.info/le-controle-de-gestion--9782130557760-page-5.htm

IE+ CDG CDG

CDG IE

CDG

Décideur

IE

Dans un contexte de guerre économique, le dirigeant d’entreprise n’a d’autre choix que

de s’adapter sans cesse, se remettre en question, se transformer, en un mot : changer. Relions

Darwin93

: « les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes ni les plus intelligentes, mais

celles qui s’adaptent le mieux aux changements ».

Le dirigeant d’entreprise doit d’abord prendre la mesure des changements en cours,

identifier les ruptures et les continuités, les tendances –visibles et moins visibles- du marché,

les promesses technologiques, les mutations de la société. Particulièrement, il doit détecter les

subtiles discontinuités qui risquent d’ébranler son activité à l’avenir. En s’appuyant sur cette

analyse fine du contexte, il doit évaluer les positions, possibles de l’entreprise et décider de la

position désirée, en d’autres mots, définir la vision du futur qu’il souhaite et ambitionne pour

son entreprise.94

Il doit ensuite déployer et traduire cette vision en une stratégie, c’est à dire« choisir les

domaines dans lesquels il entend que son entreprise soit maintienne présente, et décider

d’allouer les sources nécessaires pour qu’elle s’y maintienne et s’y développe ».95

Voici les différentes étapes de la démarche stratégique :96

1. La phase de diagnostic (analyse).

2. La phase de décision.

3. La mesure des écarts

1.La phase de diagnostic stratégique à pour but d’élaborer un business plan et mettre

en place la stratégie la plus adaptée, qui tien compte autant des forces et faiblesses de

l’entreprise que des opportunités et menaces que présente l’environnement, il est

indispensable de mener un diagnostic pertinent.

Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires et simultanées :

Diagnostic interne (CDG) Diagnostic externe (IE & CDG)

Forces et faiblesses Menaces et opportunités

L’intelligence économique ainsi que le contrôle de gestion interviennent lors de la

définition de la stratégie. L’intelligence économique est le dispositif qui permet de surveiller

l’environnement de l’entreprise à travers les différents types de veille qu’on a déjà vu, et qui

assurent une vision sur l’évolution de chaque élément de l’environnement (technologique,

93Cité par DE BRABANDERE L., « la valeur des idées », Dunod, 2007, France, p.1. 94 DE BRABANDERE L., op.cit, p.1. 95 Le groupe stratégor, dirigé par DETRI J-P, « Stratégor : politique générale de l’entreprise », Dunod, 2005, France, p.11. 96 L’ASARY, « tous sur la stratégie d’entreprise », ouvrage imprimé à compte d’auteur, 2006, p.67.

Retour

en 1

Orientations

stratégiques

juridique, concurrentiel, …). « Construction de dispositifs croisés de cohérence externe et de

cohérence interne : les deux missions du contrôle de gestion sont ainsi fixées. »97

Mais, d’autre part, il faut souligner le fait que les entreprises cherchent aussi à

influencer leur environnement afin de changer quelques éléments de ce dernier à leur profit.

Bref : la stratégie utilise l’intelligence économique comme :

- Un outil pour surveiller son environnement afin d’y s’adapter.

- Une arme pour exercer une influence sur son environnement.

La deuxième phase sera traitée lors de la troisième partie de cet article.

La troisième phase sera exécutée par le contrôle de gestion ce qui permet le feed-back

du système ; et donc de réorienter la phase de diagnostic stratégique et plus loin la définition

des besoins d’informations ainsi que la collecte des données par lesquelles le processus de

veille débute.

Donc le contrôle de gestion influence indirectement l’orientation de l’intelligence

économique.

2. la prévision :

Le contrôle de gestion ainsi que l’intelligence économique sont deux dispositifs

orientés vers le futur. Donc la prévision ou l’anticipation constitue un élément essentiel pour

la réussite de leurs démarches.

Les grandes entreprises reposaient sur les systèmes de planification (corporate

planning) comme outil de prévision et afin de mettre en œuvre la stratégie, mais l’évolution

de l’environnement a émergé les insuffisances de cette démarche. Les entreprises ont

développé d’autres démarches plus flexibles telle la planification stratégique, l’environnement

scanning system, la competitive intelligence. Donc c’est sur la base de la planification, outil

principal de contrôle de gestion, qu’a émergé l’intelligence économique.

2.1. la planification un outil lord de la stratégie :

La mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise s’effectue essentiellement à travers les

plans à long, court et moyen terme. En effet, le contrôle de gestion dispositif responsable de la

mise en œuvre de la stratégie repose ainsi sur la planification. Or, « Des les années cinquante,

la crise économique et l’évolution des technologies remettent en cause la pertinence et

l’efficacité de certains outils proposés et mis en pratique par les grandes entreprises ; tels que

la « planification stratégique », la « prévision » ou encore la « prospective ».des plans à court,

à moyen et à long terme devraient donner à l’entreprise les moyens de se repérer et d’établir

une stratégie. Mais d’après J.R. Edighoffer, « la planification ne permet pas de rendre

97 BOUQUIN H. « le contrôle de gestion », P.U.F. « Que sais-je ? », URL: www.cairn.info/les-fondements-du- contrôle-de-

gestion--9782130590132-page-3.htm

correctement compte des discontinuités environnementales et des surprises stratégiques »

[Edighoffer, 1985].» 98

Selon MINTZBERG H. 99

« L’élaboration de la stratégie est un processus fascinant, qui

s’étend bien au delà du simple exemple de directives que l’on nome « plan » et qu’on lui

associe traditionnellement »

Henry MINTZBERG100

a dans son ouvrage « grandeur et décadence de la

planification stratégique » critiqué fortement le concept de la planification stratégique et de

ses applications.

Michel ROBERT & Marcel DEVAUX101

ont mené une analyse sur les sociétés

américaines au cours des trente dernière années, qui à abouti à qualifier la planification

comme le facteur principal de l’échec de ces société à garder leur position sur le marché par

rapport à la concurrence étrangère.

La planification stratégique s’est ainsi trouvée déstabilisée par la conjugaison de

critiques de ceux qui n’ont jamais cru de la perplexité de ceux qui l’on pratiquée et des

propositions des cabinets de conseil qui proclament qu’il suffit de prendre la bonne décision

au bon moment. Surgit alors l’idée que la planification n’est plus le cadre obligé de la

démarche stratégique, qu’elle est peu compatible avec l’exercice d’une réflexion stratégique

libre et profonde. L’analyse stratégique, alors en plein développement, apparait alors comme

une alternative à la planification.102

Malgré tous ses inconvénients, la planification reste encore pratiquée par les

entreprises à nos jours, cela prouve son importance pour organiser les ressources dans le

temps afin de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.

En effet, dans un article célèbre, Peter DRUKER103

définit la planification en deux

temps :

Ce qu’elle n’est pas :

- La planification n’est pas une prévision, car en plus de celle-ci on trouve la volonté de

l’entreprise d’agir sur le futur.

- La planification ne conduit pas à décider pour le futur ; elle permet de prendre des

décisions aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à venir.

- La planification n’élimine pas le risque, le risque est inhérent au management.

- La planification n’a pas pour but prioritaire l’élaboration d’un plan : le résultat de l’action

(le plan) est infiniment moins important que l’action elle-même (la planification).

Ce qu’elle est :

- La planification est un instrument d’action : elle donne à l’entreprise le moyen d’agir sur

le futur.

98 AFOLABI B.S., « La conception et l’adaptation de la structure d’un système d’intelligence économique par l’observation

des comportements de l’utilisateur », thèse présentée et soutenue le 9 mars 2007 pour l’obtention du doctorat de l’université Nancy 2, p. 13, URL : hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/13/59/94/.../these_finale_afolabi.pdf

99 MINTZBERG H., « le mangement : voyage au centre des organisations », éd. d’Organisation, 1990, France, p.47. 100 Cité par L’ASARY, op.cit, p.58. 101 ROBERT M., DEVAUX M., « penser stratégie », Dunod, 1994, France, p.45. 102 L’ASARY, op.cit, p.54. 103 Cité par HELFER J-P, KALIKA M., ORSANI J., « management stratégie et organisation », Vuibert, 2006, France, p.26.

- La planification est un instrument de motivation : elle engendre une telle circulation

d’informations que chacun doit se sentir motivé par la réussite de l’ensemble.

- La planification est un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre les

personnes, entre les divisions, entre les échéances.

En caricaturant, on peut aller jusqu'à dire que, dans la planification, c’est le plan qui reste

le moins important. Celui-ci n’est contraignant, il sera revu si les données changent. Mais

l’activité, le processus même, l’état d’esprit qui suscite dans tous les services une attitude

dynamique à l’égard de l’environnement sont de loin les éléments essentiels.

Donc, Il faut souligner que la planification ne doit en aucun cas tuer l’intuition et la

créativité ; il faut les équilibrer ; c’est ce que vient de dire SIMONS104

: « Gérer les tensions

entre innovation créative et atteinte de buts prédictibles est l’essence du contrôle de gestion

».En effet, « contrôler c’est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de sorte que

la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu’elle soit ajustée si nécessaire,

en raison des constats faits dans l’action. »105

Cela dit, L’intelligence économique est venue donc pour répondre aux insuffisances de

la planification ; en fait, du point de vue d’Igor ANSOFF106

[Ansoff, 1971], l’élaboration

d’une stratégie qui permettra à l’entreprise de modifier à son avantage ses relations avec son

environnement est désormais conditionnée par l’organisation d’une « surveillance stratégique

de l’environnement externe » de ce dernier.

Ainsi le contrôle de gestion peut bénéficier des informations fournis par l’intelligence

économique afin d’accomplir ses missions. En effet, AUTTISSIER D. 107

souligne que « le

management, et plus particulièrement, le contrôle de gestion, ne peuvent ignorer leur

environnement tant externe de contraintes que d’opportunité. Pour cela, le contrôle de gestion,

se doit de mettre en place des actions de collecte d’information, mais aussi des dispositifs de

sélection de ces information pour les utiliser en interne, à titre de comparaison, ou bien pour

des études exploratoires ».

2.2. prévision entre intelligence économique et contrôle de gestion

L’intelligence économique consiste à déceler les signaux les plus faibles donnés par la

clientèle, la concurrence, la politique, la jurisprudence ou les chercheurs, pour anticiper les

évolutions futures et y adapter son propre comportement.108

L’intelligence économique est au même temps un processus et un produit. (…). Le

produit est l’information qui va permettre aux organisations de prévoir le comportement de

leurs « concurrents, fournisseurs, clients, technologies, acquisitions, marchés, produits et

104 Cité par FIOL M., GERARD B., MANGIN N., “LA DYADE MANAGER – SUPERIEUR : UNE DIMENSION

OUBLIEE DU CONTRÔLEDE GESTION », p. 5,

URL :http://basepub.dauphine.fr/xmlui/bitstream/handle/123456789/2547/dyade.PDF;jsessionid=023748880F07B0D63229F

575D43A118D?sequence=2 105BOUQUIN H. cité par BOITIER M., « le contrôle de gestion : une fonction aux prises avec les transformations

organisationnelles et techniques des entreprise », thèse de doctorat en sciences de gestion, Université des sciences sociales

Toulouse I, 2002, p.104, URL : tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/47/65/07/PDF/These_BOITIER_2002.pdf 106 Cité par AFOLABI B.S., op.cit, p. 13. 107 AUTISSIER D., « mesurer la performance du contrôle de gestion », éd. d’Organisation, 2007, France, p.71. 108 BERTRAND B., Quelques fondements de l'intelligence économique. In: Revue d'économie industrielle. Vol. 98. 1er

trimestre, 2002. pp. 55-74.,doi : 10.3406/rei.2002.1816, URL :

http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_2002_num_98_1_1816

services, et l’environnement économique générale » avec un degré de certitude.(VEDDER,

VANECEK, GUYES & CAPPEL, 1999).109

De l’autre côté, le contrôle de gestion consacre plus qu’un outil pour la prévision. En

fait, la planification ne constitue pas le seul outil de contrôle de gestion consacré à la

prévision ; en effet, BURLAUD A.110

distingue entre deux instruments de formulation de la

prévision selon l’horion temporel retenu :

- Le plan pour le moyen et le long terme

- Le budget pour les prévisions annuelles (court terme).

Intéraction entre stratégie et

planification

GERVAIS M.111

définit la planification « comme un processus systématique et continu

de préparation à l’avenir comprenant :

- Une appréciation de l’évolution de l’environnement ;

- Une juste mesure des possibilités de la firme ;

- Une mise ne œuvre des choix effectués ainsi qu’un contrôle de leur réalisation ».

Le deuxième outil de prévision est donc le budget qui est défini par le plan comptable

général112

comme « une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un

programme déterminé. Un budget d’exploitation est la prévision chiffrée de tous les éléments

correspondants à une hypothèse d’exploitation donnée pour une période déterminée».

Pour J-L ARDOIN et H. JORDAN113

: le contrôleur de gestion aide les opérationnels à

faire de la gestion prévisionnelle, c’est-à-dire élaborer et coordonner les plans d’action qu’ils

vont mettre en œuvre durant l’année à venir pour atteindre leurs objectifs. Il les aide aussi à

suivre leurs réalisations par rapport à ce qui était prévu, là encore pour essayer d’atteindre

109 Cites par JOURDAN Z., RAINER R. K. & MARSHALL E. T. , (2008): Business Intelligence: An Analysis of the

Literature , Information Systems Management, 25:2, 121-131, URL:http://dx.doi.org/10.1080/10580530801941512 110 BURLAUD A., « contrôle de gestion : le développement de l’intelligence organisationnelle », halshs-00405121, version 1

– 18 juil. 2009, URL : http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/40/51/21/PDF/21.pdf

, p. 9. 111 Cité par BURLAUD A., op.cit, p. 9. 112 Cité par BURLAUD A., op.cit, p.10. 113 BOLLECKER M., « Le rôle des contrôleurs de gestion dans l'apprentissage organisationnel : une analyse de la phase de

suivi des réalisations », Comptabilité - Contrôle - Audit, 2002/2 Tome 8, p. 109-126. DOI : 10.3917/cca.082.0109, URL :

http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2002-2-page-109.htm

Stratégie

Prévisions à

court terme

Prévisions à

long terme

Budgets

Plans

leurs objectifs efficacement.Depuis l’étude d’ARGYRIS114

au début des années 1950, le

budget fait l’objet de critiques importantes. On lui reproche principalement de faire prévaloir

le court terme sur le long terme, de rigidifier l’entreprise, de négliger la gestion de la valeur,

d’inciter au marchandage pour obtenir des bonis, de provoquer de l’individualisme et du

stress, d’être bureaucratique et de faire oublier la concurrence. L’écho de ces propositions

dans les pratiques d’entreprises est resté faible.

En effet, ne pas prendre le budget comme référence immuable dans un environnement

mouvant c’est oublier le rôle de réduction de l’ambiguïté que peut jouer un budget fixe dans

un environnement où tout bouge115

. On retrouve ici un paradoxe classique : il est d’autant plus

important mais d’autant plus difficile de faire des prévisions que l’environnement est

mouvant.

Le schéma suivant résume les instruments de la gestion prévisionnelle, et souligne le

rôle que joue l’intelligence économique et plus particulièrement la veille pour réduire

l’incertitude qu’évoque la turbulence de l’environnement extérieur ; ce qui aide à la gestion

prévisionnelle.

114 Cité par CHATELAIN-PONROY S., SPONEM S., ÉVOLUTIONS ET PERMANENCE DU CONTRÔLE DE

GESTION, ÉCONOMIE et MANAGEMENT, n° 123, Avril 2007, p.16, URL : halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/19/65/47/PDF/12-18.pdf

115 BURLAUD A., SIMON C., cités par CHATELAIN-PONROY S., SPONEM S., op.cit, p.16.

Prospective

Planification stratégique

Plans d’action

Budgets

V

e

i

l

l

e

Instruments de la gestion prévisionnelle116

Le schéma théorique le plus complet s’appuie sur un enchaînement entre plusieurs volets :117

- Un éventuel exercice de prospective à, très long terme (vingt ans par exemple) ;

- Un exercice de planification stratégique généralement à trois ou à cinq ans ;

- Des plans d’action sur un horizon cohérent avec le plan ;

- des budgets couvrant généralement l’horizon annuel ;

- un exercice de veille stratégique, technologique, concurrentielle, ou sociétale peut

compléter l’ensemble du dispositif.

On peut dire donc que l’intelligence économique alimente le système de contrôle de

gestion par des informations concernant les évolutions futures de l’environnement, ce qui

permet au dit contrôle de formuler des scénarios plus proches de la réalité.

3. la prise de décision :

La décision est le moteur principal de la stratégie de l’entreprise, puisque, à travers

elle, les idées, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en actions

stratégiques.

Selon CHARPENTIER P. 118

, La décision est un acte courant qui suppose de formuler

un problème, d’envisager des solutions possibles, de renoncer à certaines d’entre elles en

raison de leurs conséquences, de retenir celle qui semblent apporter le meilleur niveau de

satisfaction au regard des objectifs et des moyens consentis. En d’autres termes la prise de

décision est un ensemble de processus visant à choisir une option parmi plusieurs alternatives.

Le décideur effectue son choix en comparant les conséquences attendues des

différentes options.

Chaque option peut être caractérisée par : 119

- L’incertitude : manque de connaissance des choix possibles et /ou de leurs conséquences.

- L’aspect non urgent : la décision à prendre ne semble pas présenter un degré d’urgence

apparent mais un danger potentiel pourrait apparaître à long terme.

- La nature collective : la décision collective est le résultat d’un débat d’experts. La

personnalité de chacun, son mode de raisonnement, son goût ou son aversion pour le

risque, son intérêt personnel et son degré d’implication dans l’entreprise constituent

autant de facteur d’influence sur les décisions.

L’incertitude dans un environnement concurrentiel peut provenir de trois sources

différentes :120

1. Le décideur,

2. Le manque d’information sur l’environnement,

116 GAUTIER F., PEZET A., « le contrôle de gestion », Dareios & Pearson Education, 2006, France, p. 44. 117 Idem. 118 CHARPENTIER P., « management et gestion des organisations », ARMAND COLIN, 2007, France, p.123. 119BAAZIZ A., QUONIAM L., « réduire les risques des décisions stratégiques dans les nouveaux environnements

concurrentiels incertains : cas des Entreprises Publiques Algériennes », publié dans « Journées Scientifiques et Techniques de

Sonatrach JST’9, Oran : Algérie (2013), p.2, URL : http://hal.archives-

ouvertes.fr/docs/00/82/29/69/PDF/JST9_Texte_Integral_BAAZIZ_QUONIAM.pdf 120 BAAZIZ A., QUONIAM L., op.cit, p. 2.

3. Le contexte de l’environnement.

Les décideurs ne se trouvent pas seuls face à cette incertitude. Le tableau suivant

regroupe les différents dispositifs d’aide à la décision qui sont spécifiques de l’une ou de

l’autre des étapes du modèle classique, du processus de prise de décision de Simon,

« intelligence, modélisation, choix, évaluation.

Etapes du processus de décision Exemple de dispositif d’aide à la décision

Intelligence

Identification du problème

Système d’information sur l’environnement

de l’entreprise et sur l’entreprise elle-même

Modélisation

Compréhension des situations, recherche des

règles applicables

Systèmes interactifs d’aide à la décision

, SIAD entrepôt de données (Data

warehouse)

Choix

Application de règle pour choisir une action

Simulations

analyse de sensibilité

Evaluation

Et implantation de la solution choisie

Communication, rétroaction

Dispositif d’aide à la décision selon les études du processus de décision (Simon d’après

Reix, 2006)121

Donc les auteurs (FERNEZ-WALCH &ROMON) présentent ici les dispositifs dédiés :

- A l’information sur l’environnement de l’entreprise : intelligence économique et veille

stratégique. donc l’intelligence économique est le lien entre le décideur et l’univers

informationnel

121 FERNEZ-WALCH S., ROMON F., « management de l’innovation : de la stratégie aux projets », Vuibert, 2006, France,

p.295.

L’intelligence économique et la résolution d’un problème décisionnel

122

SIMBIOSIS est un modèle de système d’intelligence économique proposé par AFOLABI B.,

SIMBIOSIS pour « system of indicators for managing business intelligence oriented strategic

information system123

».

Donc, l’intelligence économique favorise un élargissement et un enrichissement du

processus de décision. Elle facilite d’avantage des choix offensifs et d’anticipation.

- A l’information sur l’entreprise elle-même : les progiciels de gestion intégrés, et donc le

contrôle de gestion

- A la modélisation, les systèmes interactifs d’aide à la décision et entrepôts de données.

Le rôle que joue l’intelligence économique ainsi que le contrôle de gestion dans la

résolution des problèmes décisionnels n’est plus à démontrer. En effet, le décideur est leur

client principal.

En fait, selon ROSENKSANS124

l’apport principal de l’intelligence économique est

l’aide à la décision. Elle permet d’éclairer les zones d’ombre par la compréhension des

informations externes et internes.

Le décideur dispose ainsi d’éléments qui sont fondamentaux dans sa prise de décision

(MONTGOMERY et WEINBERG, 1998) ainsi, 73,5% des dirigeants d’entreprises

122 AFOLABI B.S., op.cit, p.211. 123Système d’indicateurs pour le management d’un système d’intelligence stratégique orienté business. 124 Cité par SALVETAT D., ROY F., « coopétition et intelligence économique », Revue française de gestion – N° 176/2007 ,

pp. 147-161. URL : http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-7-page-147.htm

interrogées par PHANUEL et LEVY 2002 considèrent que les principales finalités de

l’intelligence économique sont la facilitation de la prise de décisions stratégiques.

Dans une évolution récente, les entreprises abonnent de plus en plus une simple

conception de l’intelligence économique comme un « outil guide » et adaptent une

conception dans laquelle l’intelligence économique est un « outil-conseil) porteur de sens.

L’intelligence économique fournis alors de véritables scénarios qui sont autant de chois et

d’options stratégiques pour le décideur (YOUNG 1999). Cette élaboration de scénarios est

déterminée par l’habitude de la pratique de l’intelligence économique. Elle permet au

décideur de bénéficier d’une palette décisionnelle qui devient fondamentale dans la prise de

décision (GRANT, 1998, KIRKWOOD, 1997, TESSUN, 1997). »125

De l’autre côté, le contrôle de gestion constitue un dispositif indispensable d’aide à la

décision. HOPPER126

(1980) identifie deux rôles pour les contrôleurs de gestion des business

units. La tenue de livres_ book-keeper- se réfère à la mise en place et la gestion des systèmes

d’informations permettant aux supérieurs de juger la performance de leurs subordonnés. Dans

ce cadre, « le contrôleur de gestion doit s’assurer que l’information financière de l’unité est

juste et que les pratiques de contrôle interne sont conformes aux procédures et à la politique

du groupe en somme les responsabilités de reporting financier et de contrôle interne »

(SATHE, 1983)127

. Le rôle d’aide à la décision –the service role- identifie les managers

opérationnels intermédiaires comme les premiers clients des contrôleurs, leur tâche principale

étant de fournir aux managers les informations nécessaires à leur autocontrôle.

Ainsi, les résultat d’une étude128

menée pour tester l'importance du système de

contrôle de gestion dans la pratique de réflexion stratégique des dirigeants montrent que le

contrôle de gestion (ou le rôle du contrôleur) est nommément cité dans 5 cas sur 8. Il est

intéressant de noter que, dans les trois cas où il ne l'est pas, il y a les deux plus petites

structures (ou l'organe n'existe probablement pas), ainsi que le récit 8, très orienté vers un

contexte partenarial. Le contrôle de gestion semble donc tenir une place significative dans les

représentations que se font les dirigeants du lien entre information et décision stratégique.

Selon SKÅR J. 129

, le management poursuit toujours des objectifs sous l’incertitude et

décide sur des actions dont les connections et interconnections ne sont pas connues d’une

manière complète. Cette circonstance est l’essence des problèmes du contrôle de gestion.

Donc, l’une des missions reconnues du contrôle de gestion est de fournir des

information pour la prise de décision.130

125 SALVETAT D., op.cit. 126 Cité par LAMBERT C., op.cit, p. 6. 127 Cité par LAMBERT C., op.cit, p. 6. 128« UNE HISTOIRE COMPAREE DU CONTRÔLE DE GESTION ET DE L'INFORMATIQUE DECISIONNELLE OU

L'ETERNEL RETOUR DU MYTHE STRATEGIQUE », p. 17

URL : www.crefige.dauphine.fr/recherche/histo_compta/gumb.pdf 129 SKÅR J., « on the limits to management control», Scandinavian Journal of Management, Volume 13, Issue 1, March

1997, Pages 51-64, URL: http://ac.els-cdn.com/S0956522196000255/1-s2.0-S0956522196000255-main.pdf?_tid=33564582-

933b-11e3-a435-00000aacb35d&acdnat=1392137002_4a1226591ce4d91c09369c5d915b63b6 130 LÖNING & PESQUEUX cités par BESCOS P-L, MENDOZA C., « contrôle de gestion : qualité des informations pour la

prise de décision et facteurs de contingence », publié dans « 20 ème congres de l’AFC, France, 1999 », p.2, URL :

http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/77/83/PDF/man366_bescos-mendoza.pdf

H. LONING, V. MALLERET, J. MERIC, Y. PESQEUX, È. CHIAPELLO, D.

MICHEL et A. SOLE131

vont dans ce même courant pour dire que le contrôle de gestion se

définit comme une fonction, un processus d’« aide à la décision ». Produire et traiter de

l’information afin d’« aider la décision » dans et de l’entreprise, tel est un des impératifs

majeurs qui fondent la pratique qu’on appelle contrôle de gestion.

La relation information-décision et la notion d’« aide à la décision » sont au cœur de

l’idée de contrôle de gestion. Interroger les fondements du contrôle de gestion suppose

notamment d’expliciter, et de discuter, la théorie de la relation information-décision à la base

de l’idée de contrôle de gestion. Selon ces auteurs, l’un des grands postulats fondateurs de la notion de contrôle de gestion

peut, en termes simples, être ainsi énoncé : la décision étant fonction de l’information, il est

essentiel d’améliorer l’information du « décideur ». Concrètement, il s’agit de produire et de

communiquer une information toujours plus à jour, plus rapide, plus précise, mieux présentée,

plus « adéquate », c’est-à-dire répondant toujours mieux aux « besoins », à l’« évolution des

stratégies » et des situations d’entreprise.132

Pour résumer on va dire avec BOUQUIN H. 133

que « Le contrôle de gestion est une

fonction d’appui à la décision par ses dispositifs d’alerte (tableaux de bord), d’analyse et

d’anticipation (simulations financières, plans et budgets), de suivi».

Mais il ne faut pas confondre le rôle que joue le contrôleur de gestion avec celui du

décideur. BERLAND N. 134

explique cette différence par l’exemple suivant : « tout comme

le phare éclaire la route mais ne conduit pas la voiture, le contrôleur de gestion éclaire les

décisions mais il ne gère pas l’entreprise. Ce rôle est dévolu aux managers dont il est un

conseiller. Les cas diffèrent toutefois selon les entreprises».

A travers tous ce qui procède on peut remarquer que l’information est le point

essentiel sur lequel intervient le contrôle de gestion ainsi que l’intelligence économique. En

effet, selon BELLON B. 135

parmi la diversité des facteurs productifs, l'information constitue

la fonction décisive du comportement des agents, tant dans sa dimension, inter-firmes que

dans celle intra-firme. La maîtrise de l'information inter-firmes plus largement entre la firme

et son environnement, est le champ de l'intelligence économique ; la maîtrise de l'information

intra-firme sera davantage le champ du pilotage des organisations.

Dans la pratique, la difficulté majeure des dirigeants est de disposer d’informations

pertinentes et de compétences pour l’analyse de l’environnement de l’entreprise et la prise en

compte de l’incertitude dans la décision »136

. L’intelligence économique est la réponse aux

besoins des managers en informations concernant l’environnement extérieur, le contrôle de

gestion assure une vision critique sur l’environnement intérieur ce qui peut donner au

décideur une vision d’ensemble sur la situation qui conditionne sa décision.

131 H. LONING, V. MALLERET, J. MERIC, Y. PESQEUX, È. CHIAPELLO, D. MICHEL, A. SOLE, “contrôle de

gestion », Dunod, 2008, France, p.216. 132 H. LONING, V. MALLERET, J. MERIC, Y. PESQEUX, È. CHIAPELLO, D. MICHEL, A. SOLE, op.cit, p.216. 133 BOUQUIN H. « le contrôle de gestion », P.U.F. « Que sais-je ? »,

URL: www.cairn.info/les-fondements-du- contrôle-de-gestion--9782130590132-page-3.htm 134 BERLAND N., op.cit, p.10. 135BERTRAND B., op.cit. 136 Sous la direction de LEVET J-L, « les pratiques de l’intelligence économique », Economica, 2002, France, p.8.

Article : introduction : diversité et convergences, par LEVET J-L.

Conclusion

Le contrôle de gestion est à la fois né d’un environnement qui l’à rendu nécessaire ou

utile et d’outils, disponibles, qui l’on rendu possible. L’apparition de cette discipline s’inscrit

donc dans une évolution du monde technique, économique et social137

. Les évolutions qui

touchent les systèmes d’information semblent avoir un grand impact sur l’évolution du

contrôle de gestion, tel les ERP, et dans notre cas l’intelligence économique.

Donc on peut dire qu’on peut améliorer le système de contrôle de gestion à travers

l’affinement de ses inputs ; et cela grâce aux informations fournies par l’intelligence

économique et plus précisément le cycle de renseignement (veille), ce qui permet d’améliorer

également ses outputs (budgets prévisionnels, tableaux de bord, ainsi que les

recommandations et les conseils).

En effet, durant cet article, on a vue que le contrôle de gestion et l’intelligence économique

sont deux dispositifs qui peuvent travailler en coopération pour décrypter l’environnement de

l’entreprise ainsi que ses évolutions dans le future, et donc pour la définition de la stratégie

tout en soulignant leurs rôles primordiales dans la prise de décision et donc la mise en œuvre

de la stratégie.

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Du risque d’audit à l’audit des risques138

M elle

Fekih Nassima

fekih.amina@yahoo.fr

Résumé : Dans le contexte actuel, l’approche traditionnelle d’audit fondée sur les risques

d’audit cède sa place à l’audit fondé sur le risque d’entreprise. Dans le présent article, on

présentera l’évolution de la prise du risque et l’évolution de la profession d’audit en faisant

comparer entre les pays développés et le cas de l’Algérie. Dont les constats montrent

l’immense écart entre l’Algérie et ces pays.

Mots clés : Risque, Management des risques, Audit

Abstract: In the current context, the traditional approach to risk-based auditing gives way to

audit based on business risk. In this article, we present the evolution of risk-taking and the

development of the audit profession by comparing between the developed countries in this

context and the case of Algeria. Our findings reflect the huge gap between Algeria and these

countries in auditing.

Key words: Risk, Risk management, Auditing

Introduction: Lorsque la complexité augmente, la certitude diminue. Et comme, la structure,

la procédure, les systèmes de management d'entreprise et l’environnement des affaires

deviennent de plus en plus complexes, il est difficile pour les gestionnaires d’être sur de quoi

que ce soit. Dans des conditions propices aux risques, une question essentielle se pose à savoir

qui s’occupe de ces risques et comment? Dans le contexte actuel, l’approche traditionnelle

d’audit fondée sur les risques d’audit cède sa place devant une focalisation fondée sur le

risque d’entreprise. Une approche qui s’est pour longtemps intéressée aux contrôles

comptables et à l’évaluation des systèmes de contrôles internes. Cette approche a montré ses

limites et fait place à une nouvelle approche qui considère l’entreprise comme un tout, dont le

risque stratégique est l’un des plus importants risques dans la conduite d’un audit. Par

conséquent, l’introduction des états des risques de l’entreprise dans les rapports d’audit, doit

permettre aux parties prenantes de percevoir des indices d’avertissement et d’alerte et de leur

fournir une certaine assurance envers le futur.

1. La naissance de la notion de risque dans la profession d’audit

Chaque scandale financier au cours des 150dernières années a renforcé un discours continu

sur la compétence des auditeurs (Fraser Ian, Chris Pong, 2009, page 104). La naissance du

concept du risque d’audit « audit risk » revient aux années 1980 (C. Flint Fraser. I. A.M,

Hatherly. D. J. 2008, page 144). En 1990, les normes internationales d’audit on été révisé

pour introduire de nouveaux concepts compte tenu de l’évolution rapide de l’intégration

économique à l’échelle internationale. Le risque fait partie intégrante de l’actualité

économique.

Le risque dans le lexique des commissaires aux comptes, est le synonyme logique de

l'incertitude (Noirot. P et Walter. J, 2010, page20). Bien qu’il a toujours une connotation

négative (Tarantino. A, 2008), et, signifie généralement des effets indésirables1 (Demeestère.

R et Lorino. P 2000, page 2), il peut être considéré à la fois comme une menace et une

138 Je tiens à remercier Mr Benallal Ahmed (Professionnel en Audit, Commissariat aux Comptes et Conseil en Organisation

et Fiscalité d'entreprise, et ex-directeur de la SNC) et le Docteur Souar Youssef (Université de Saïda)pour l’aide inestimable

qu’ils m’ont apporté dans la réalisation de ce travail.

opportunité (Mandzila. E. W, Zéghal. D, 2009, page12). Selim et McNamee(1999b)

définissent le risque comme «un concept utilisé pour exprimer l'incertitude sur les événements

et/ ou de leurs résultats qui pourraient avoir une incidence importante sur les buts et les

objectifs de l'organisation (Sarens. G, De Beelde. I, 2006, page 65).De ce fait, le résultat de la

prise de risque peut être positif ou négatif.

Les risques auxquels fait face une entreprise sont d’origine interne ou externe. Les risques

internes ou d’activités sont des risques propres à l’activité de l’entreprise dont l’impact peut

être fort et sa maitrise est mise en place au quotidien (Jimenez C, Patrick Merlier, Dan

Chelly2008, page 69). Ils comprennent les risques qui découlent de la structure de

l’entreprise, de sa culture générale, des relations managers/ actionnaires, et managers/

employés, voire les exemples cités par (Sweeting. P, 2011, pp): l’absence d’un système de

contrôle interne ou le risque de son inefficacité s’il existe, l’absence de communication

verticalement et horizontalement, l’incompatibilité entre les services, manque de

compétences, mauvaise gestion des ressources disponibles ainsi de suite. Les risques externes

ou les risques exogènes sont les risques considérés comme étant hors du contrôle de

l’entreprise. Ils proviennent de l’environnement externe dans lequel elle opère. Considérant

les défis auxquelles est confrontée une entreprise multinationale, cette dernière se trouve en

prise à des règles de droits des affaires différents et à des conditions de travail aussi

différentes d’un pays à un autre. Parmi ces risques (externes) jugés majeurs, les risques

politiques, les risques macroéconomiques, les risques économiques externes, et les risque

commerciaux (Cleary. S; Malleret. T, 2006, page 88). Voire ci après quelques risques

identifiés par Sean Cleary et Thierry Malleret en 2006 :

Risque politique: menace sur la sécurité intérieure et extérieure du pays,

Risques macroéconomiques : le taux d’inflation, la complexité fiscale, les opportunités aux

affaires

Risques économiques : le flux des capitaux, les réserves de devises étrangères, l’évolution des

barrières douanières, le taux de change.

Risques commerciaux : le respect des contrats, la compétence juridique, la transparence

règlementaire et autres facteurs indiquant la conduite des transactions commerciales.

C’est dans les années 1980 que les grands cabinets anglo-saxons ont développé cette nouvelle

forme du risque d’audit. C’est la probabilité qu'un auditeur émettra une opinion sans réserve

sur des états financiers contenant des anomalies significatives. Il porte principalement sur les

activités d'audit financier et comptable. Traditionnellement, le risque d'audita été considéré

comme strictement le risque de mauvaises conclusions de l'auditeur. Selon le glossaire de

l'audit IAASB, le risque est défini comme étant le fait que l'auditeur exprime une opinion

inappropriée alors que les états financiers sont erronés de manière significative ». D’après

Bernard Colasse « le risque d’audit correspond tout particulièrement aux chiffres comptables

qui impliquent un jugement et une appréciation des dirigeants et peuvent relever de pratiques

créatives ou frauduleuses» (Colasse. B, 2012, page 87). Le risque d'audit est inévitable,

puisqu’il est impossible de vérifier l'ensemble des opérations comptables et financières d’une

entreprise compte tenu du volume énorme des opérations traitées.

La notion de risque d'audit est directement liée à la troisième norme de travail qui est le

recueil des éléments probants suffisants pour soutenir l'opinion (Elliott C. A. Brumfield. R. K.

and Jacobson. P. D, 1983, page 61).Les professionnels (les auditeurs) reconnaissent trois

composantes du risque dans le cadre du modèle du risque d’audit(RA) (George Thomas

Friedlob, Lydia L.F. Schleifer, 1999, page 127)à savoir le risque inhérent (RI), le risque lié au

contrôle (RC), et le risque de détection(RC). Ces trois composantes sont explicitement

définies. Ceci peut être vu à partir de l'équation du risque d'audit de base:

RA = RI x RC x RD

Bien qu'il soit possible de subdiviser les composants du risque d'audit, il n'est pas possible d'y

ajouter sans changer le sens du risque d’audit (Elliott C. A et al 1983, page 63).

1.1.Le risque de contrôle (Control risk):Il s'agit du risque qu'une inexactitude puisse se

produire dans l'affirmation d'un solde d’un compte et que l'anomalie pourrait être

importante, que ce soit individuellement ou cumulée avec d'autres anomalies, et que

celles-ci n’ont pas été prévenues ou détectées en temps opportun, par le contrôle interne

de l'entité139

. Le risque de contrôle est le risque que des erreurs ne soient pas empêchées

où détectées par les systèmes de contrôle interne.

1.2. Le risque de détection (Detection risk):est le risque que des éléments probants obtenus

soient insuffisants pour identifier des erreurs qui existent. C’est le risque d’émettre une

opinion incluant une erreur et qui pourrait être importante et significative (Robert Libby,

James T. Artman and John J. Willingha1985, page 213) par exemple, cela peut être une

erreur dans le choix de la population d’audit ou d’élément objet de contrôle.

1.3. Le risque inhérent (inherent risk):

Il correspond à la probabilité qu’une ou plusieurs assertions (déclarations) contenues dans les

états financiers, contiennent des anomalies significatives, et ce, sans tenir compte du contrôle

interne (N. Messabia et A. Elbekkali, 2009) , autrement dit, C’est le risque dû à une anomalie

qui pourrait être importante soit individuellement ou cumulée avec d'autres anomalies.

La norme SAS107note que «si l'auditeur estime que les contrôles sont peu susceptibles de se

rapporter à une affirmation ou peu susceptibles d'être efficaces, il devrait estimer le risque de

contrôle au niveau maximum (Beasley. M. S.; Carcello.J. V, 2008, page 77). Le niveau de

risque inhérent affecte directement le niveau de risque de contrôle. L’effet d'une quelconque

modification du risque de contrôle est susceptible d'affecter l'étendue des travaux de

planification de l’audit. Autrement, lorsque le risque inhérent est élevé, une réduction du

risque de contrôle devrait avoir un effet considérable sur le risque de mission, et donc sur le

niveau des travaux d’audit.

Après une décennie et pendant les années 1990, Des cabinets d'expertise comptable et d’audit

ont été blâmés pour défaillances d'entreprises, ou accusé de complicité. Il est également

apparu qu’Enron était juste un exemple particulièrement important et bien desservi de ce qui

est devenu une foule de faillites d'entreprises y compris Xerox, Worldcom, Parmalat, Ahold,

Global Crossing et de Nortel. Ces affaires manifestent à un exercice critique de la profession

d’audit (Thiery-Dubuisson. S,2009, page7). Ces effets engendrent une inquiétude générale

affectant le moral des professionnels et la confiance accordée aux auditeurs (Power. M, 2005,

page 14).Par conséquent, les politiciens, les régulateurs et les professionnels d’audit ont

ouvert des débats sérieux pour examiner ce qui s'est passé et ce qui peut être fait pour éviter

ces scandales (Cooper. D. J, Neu. D, 2006, page4)à fin d’améliorer les mécanismes de

contrôle et de surveillance des entreprises. Les grands cabinets d'audit ont apporté des

réformes substantielles à leurs méthodologies techniques et outils d’audit. Ils sont adopté ainsi

la notion du management des risques d'entreprise comme une approche importante et intégré

à l'audit, de plus, ils sont accru l'importance de l’amélioration continue (Knechel, 2001;

Lemonet al, 2000).

Avec l'émergence de l'audit des risques de l'entreprise, les méthodes d'audit traditionnelles ont

été complétées par de nouveaux processus d'audit orientés vers une perspective holistique de

haut en bas de l'entreprise auditée (Bell et al, 1997; Knechel, 2001). Cela implique une

analyse approfondie de l'activité du client et de sa stratégie (Bruynseels. L, Willekens. M,

139: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/pdf/sa_nov09_jones.pdf , Studentaccountant11/2009

2005, page3). Le risque d'entreprise concerne principalement les objectifs pour lesquels une

organisation est construite. Il s'agit essentiellement du coût potentiel encouru si une entreprise

ne réalise pas ses plans stratégiques (Humphrey.C et al 2004, page8).Il est considéré comme

étant la probabilité qu'une action puisse se produire empêchant ainsi l’entité à atteindre ses

objectifs. Cette définition du risque est beaucoup plus large que la notion de risque d'audit qui

a influencé le travail des auditeurs au moins durant une décennie (Thomas G. Calderon, John

J. Cheh1, 2002, page 204). Le risque qui a été traité dans les missions d’audit dans le passé,

c’était le risque d’audit résultant du manque d’observation de l’auditeur lui-même.

Selon les normes internationales ISA le risque d’audit est propre à l’évaluation d’une seule

catégorie de risques, les risques des états financiers. Ces risques ne comprennent pas les

éléments de risques externes de l'entreprise. La prise en considération des risques dans la

mission a traversé un laps d’évolution, en partant de contrôle de la conformité jusqu’en allant

à l’assurance d’efficacité et d’efficience comme il est montré dans la figure n°1.

Figure n°1 :L’évolution de la méthodologie d'audit

Source: Andrew D. Bailey Jr., Audrey A. Gramling, and Sridhar Ramamoorti(2003), Research

Opportunities in Internal Auditing - The Institute of Internal Auditors, Altamonte Springs, Florida,

page272

A l’heure actuelle et dans un futur très proche, les risques d’entreprise se démultiplient et se

complexifient en affectant l'ensemble de toute organisation et sa place sur le marché. C’est

pourquoi le management des risques d’entreprise préconise une approche intégrée et

rigoureuse des risques en évaluant et en localisant les risques qui pourraient avoir un impact

sur la stratégie de l’organisation et ses différents objectifs dans une série de zones (Mandzila.

E.W, 2009, page26). Cette approche fait partie intégrante de la mise en œuvre de la stratégie

de toute organisation, elle crée un meilleur équilibre intelligent entre les avantages et les

désavantages potentiels et un renforcement de la confiance, tel est l'objectif réel du

management des risques (Felix Kloman, 2005 page52). Ainsi, le management des risques

contribue à accroître le profit des parties prenantes (Segal S, 2011, page3).C’est un processus

continu positif, réactif et proactif, par lequel les organisations traitent méthodiquement les

risques inhérents à leurs activités et cherchent ainsi à réaliser des bénéfices durables dans ce

cadre140

.

140Cadre de référence de la gestion des risques, Federation Of European Risk Management Associations, AIRMIC,

ALARM, IRM: 2002, page3

Les

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2. L’approche d’audit par le management des risques

L’approche d’audit par le management des risques se révèle comme une vision alternative

ajoutée à l'histoire continue d'audit en vue de rationaliser les pratiques (Power, 2003). Et, plus

particulièrement dans une période caractérisée par un accent croissant sur le management des

risques comme une approche généralisée pour le traitement de la complexité (Knechel, 2007).

Le management des risques de l’entreprise est devenu indispensable dans la conduite d’une

mission d’audit. Cette approche d’audit par le management des risques englobe deux visions

complémentaires l’une macro et l’autre micro (P. Schick, J.Vera, O. Bourrouilh-Parege, 2010,

page36). Cette approche est plus exhaustive que la précédente de par l’accent initial mis sur les

risques de l'entreprise du client et son influence sur le risque d'audit, partant de l’amont (le

niveau stratégique) en allant vers le bas (niveau opérationnel). Il est affirmé que l'évaluation

des risques de l'entreprise est un élément essentiel de l'audit et que tout risque infectant les

objectifs de l’entreprise, augmente également le risque d'audit (Knechel, 2001, 2007). Cette

approche remet en cause la façon dont les auditeurs évaluent le contrôle interne et les risques

de l'entreprise. Elle est vue comme une manifestation de «gérer» l'image de l'audit dans un

climat où le risque et le management des risques sont des facteurs dominants. Cela représente

à la fois un changement technique dans la méthodologie, une légitimation externe et une

justification interne des entreprises (Flint. C, Fraser.I.A.M, Hatherly. D.J2008, p147).

L’approche d’audit par le management des risques n'est pas simplement indicative mais

réellement productive (K. Robson et al., 2007, page410). Elle offre une meilleure assurance

pour l’entreprise auditée et pour sa stratégie. Cette méthodologie intègre à la fois un processus

plus efficace au service du client (entreprise auditée) et crée une valeur ajoutée en permettant

à l'auditeur de se prononcer et conseiller le client sur les risques d'entreprise et ses

conséquences sur les résultats comptables et financiers et sur sa performance. Alors que

l’approche traditionnelle est orientée beaucoup plus vers la conformité.

De plus, cette approche est susceptible de diminuer les coûts de transactions (Boyd, 1999;

Manson, 1997; Matthews, 2002; Power, 2000) surtout lorsqu’il s’agit de l’audit interne. Ça

permet d’éviter d’installer deux fonctions incompatibles l’une de l’audit et l’autre de

management des risques. L’approche d’audit par le management des risques nécessite des

compétences multidisciplinaires au besoin d'évaluer la position d'une entreprise dans son

environnement, sa stratégie et ses opérations. La nécessité d'une assurance indépendante

soulève la question de savoir si les fonctions de management des risques et de l'audit interne

doivent être séparées. L’argument est que l’auditeur devient trop impliqué dans le processus

de management des risques pour conserver son indépendance milité pour la séparation de ces

deux fonctions (Ian Fraser, William Henry 2007, page393).Dans d’autres initiatives de

recherches similaires, des dirigeants insistent sur l’approche traditionnelle de l’audit qui

orientée sur l’assurance de la conformité dans l’application des contrôles mis en place (Lam.

J, 2003, page85). D’autre part, la réduction des coûts de fonctionnement a été considérée

comme un facteur essentiel expliquant la conception du programme méthodologique de

l’audit par le management des risques de l’entreprise. (K. Robson et al, 2007,

page105).L’utilisation de l’approche de l’audit par les risques augmente les honoraires des

missions d’audit mais en parallèle, elle diminue les pertes et permet de saisir les opportunités

en temps opportun. C’est le meilleur moyen de s'assurer que les ressources internes et

externes d'une entreprise sont allouées efficacement.

Cette approche encourage les auditeurs à intervenir sur de processus clés et des facteurs de

succès de l'entreprise, ainsi que sur les risques et les contrôles propres à ces processus, par

opposition à une approche fondée sur les comptes financiers. Si un auditeur peut identifier

les sources des risques de l'entreprise et s'assurer que le client dispose des systèmes appropriés

pour surveiller et gérer ces risques, il ne reste que peu d’effort à consacrer à l’exécution des

tests de contrôle approfondis de la stratégie. Il a également été révélé que l'obtention de

l’approche de l’audit par le management des risques est plus à même à générer des

informations utiles pour le client (Emer Curtis, Stuart Turley, 2007, page445). Dans cette

vision, la qualité d’audit se déterminera par la qualité de la mission et des décisions prises et

non pas par la position du cabinet d’audit sur le marché (K. Robson et al., 2007, page418). Il

est clair que la réputation de l'auditeur dépend toujours de ses qualités professionnelles.

3. Efforts consacrés pour le développement de l’approche d’audit par le

management des risques

Plusieurs études, enquêtes et recherches ont été conduites dans le but de développer cette

perspective, de la solliciter, de la refuser ou de l’amélioration. Higson (1997, p. 213) présente

l’un des premiers journaux annonçant l’approche d’audit par le management des risques. Il

déclare que par suite aux pressions exercées sur les auditeurs, durant plusieurs années, ces

dernières aboutissent à réévaluer ce que l'audit cherche à atteindre, et ce, résulte une remise

en question de la façon dont cela doit être fait (Higson, A. W, 1997).

En 2004 et en réponse à COSO-ERM, qui a créé un mouvement mondial vers l’approche de

l’audit du management des risques, l’association internationale d’audit interne, l'international

Association of Internal audit, publie son premier article sur le rôle de l'audit interne dans le

management des risques : “The role of internalauditing in enterprise-widerisk management,”.

Elle indique que les auditeurs internes jouent un rôle clé à l'égard des managers en leur

fournissant fournir une assurance objective aux principaux risques de manière à leur permettre

de disposer d’un fonctionnement efficace du contrôle interne (Laura de Zwaan, Stewart. J,

Subramaniam. N, 2011, 587). Ainsi, elle propose que les points clés de l'audit interne doivent

inclure:

- La création d'un système de management des risques;

- L’évaluation des facteurs de risque ;

L’IIA (2004) met l'accent sur la séparation de l'audit interne du processus de management

des risques, mais l'obligation pour les auditeurs internes de se prononcer sur la pertinence du

management des risques conduit les auditeurs internes à s’impliquer dans une compréhension

approfondie des risques (Fraser et Henry 2007, page396) car il est généralement considéré

comme étant inapproprié à l'auditeur interne de gérer l'ensemble des risques, s'il le fait, il

agira alors comme un manager d’entreprise (qui a toujours été considéré comme l’obstacle de

son indépendance). Toutefois, si les leaders croient qu'il n'y a pas une autre fonction

suffisamment indépendante pour mener ce rôle, alors d’un point de vue pragmatique, il n’y a

que l’audit interne qui peut être en mesure d’en prendre en charge ce rôle (Griffiths. P, 2005,

page53).

En 2005 une enquête a été conduite par Griffiths. P sur un ensemble de chefs d’entreprises.

L’enquête fait l’objet des constats sur l’évolution de leurs réponses durant trois ans à la

question suivante : est-ce que l’assurance de la conformité aux lois et procédures est l'objectif

principal de l’audit interne ? Les réponses à cette question montrent clairement que ce n'est

pas le cas. Et puis, si ce n’est pas le cas, quels sont donc leurs objectifs principaux? Les

enquêtés doivent choisir l'approche qui a été suivie et les risques maitrisés en répondant à ces

questions. Les résultats sont illustrés dans le tableau ci-dessous qui présente les résultats

obtenus:

Tableau n° 01 : Résultat de l’étude de Griffiths. P

Les préoccupations Les résultats par pourcentage

2000 2002 2004

Les risques d’entreprise 40 72 89

Les états financiers 23 7 1

Les systems opérationnels 20 10 2

Contrôle de conformité 10 6 1

Consultation interne 4 1 1

rapport qualité-prix 2 2 0

La gouvernance d’entreprise 1 2 6

Source: Griffiths. P (2005), Risk-based Auditing, Gower Publishing, England, page7

D’après les résultats, on constate que le contrôle de conformité est en décroissance, il est

passé de 10% en 2000 à 1% en 2004, et même les 10% en 2000 n’est pas un taux important.

En comparant ses résultats avec la préoccupation aux risques d’entreprise, le taux est croissant

passant de 40% en 2000 jusqu’à 89% en 2004,ce taux est sensé être plus élevé après

2007.Les autres tâches sont aussi en situation de régression, sauf pour le cas de la

préoccupation à la gouvernance d’entreprise qui se caractérise par une lente croissance. Cela

n’est qu’une image de la réalité et de l’évolution de l’audit interne, dont le management des

risques devient le noyau de son travail et son objectif primordial. Ceci ne veut pas dire que

les autres processus ne sont pas importants, mais ils sont peu susceptibles de rester au centre

dominant Griffiths. P, 2005, page 8-9).

C. Flint Fraser et al (2008) ont conduit une recherche sur l’attitude des auditeurs envers

l’environnement du contrôle, prenant en considération les risques de l’entreprise et le

management des risques et comment ceux-ci influent sur la conception du système de contrôle

interne. Les participants sont été invités à évaluer l'efficacité et la pertinence du contrôle

interne et le management des risques dans quatre cas d’organisations. L’échantillon pris est

constitué de 10 entreprises dont six grandes et les autres de taille moyenne. Les participants

ont été de qualité de managers et d’auditeurs séniors. Cette étude suggère que cette

intégration est évolutionnaire et non pas révolutionnaire. Dans une étude différente de celle là,

les auditeurs et les managers ont examiné les cas dans lesquels se trouvent les inexactitudes,

erreurs ou les irrégularités. Les auditeurs ont évalué les éléments du modèle du risque d’audit

et du risque d’entreprise, puis, ils ont formulé des recommandations sur la mission d’audit et

les coûts des honoraires. Lorsque la probabilité d'une erreur est élevée, le modèle du risque

d’audit domine en lui même les risques de l'entreprise dans la description de la mission. Par

contre lorsque la probabilité d'une irrégularité est élevée les risques d’entreprise dominent le

modèle du risque d’audit dans la description de la mission. Sachant que l’erreur fait partie du

risque d’audit et l’irrégularité fait partie des risques d’entreprise

Le 11 avril 2012, Une enquête internationale a été conduite par le cabinet international d’audit

pricewaterhousecoopers sur l’importance croissante du management des risques en entreprise

et sur les attentes élevées quant à la contribution de l’audit interne en ce sujet. L’échantillon

de l’étude est constitué de :

- Près de 100 parties prenantes interrogées individuellement, parmi elles des membres de

conseil d’administration et des dirigeants.

- Plus de 660 parties prenantes et 870 directeurs d’audit interne ayant répondu à un sondage

en ligne. Dont l’ensemble des enquêtés font partie de 64 pays différents et de 16 secteurs

différents d’activité.

8 attributs d’excellence ont été tirés et adressés aux auditeurs internes :

1- La concentration sur les risques et les problématiques.

2- L’alignement de la mission sur les attentes des parties prenantes;

3- L’adaptation des compétences à fin de fournir de la valeur ajoutée;

4- L’engagement et la gestion des relations avec les parties prenantes;

5- La favorisation du service orienté vers le client;

6- L’offre d’un service efficient en termes de coût;

7- L’utilisation de la technologie de manière efficace;

8- La favorisation de l’amélioration de la qualité et de l’innovation.

En parallèle pour satisfaire les attentes des parties prenantes, il est recommandé de :

- Dresser les risques clefs et s’appuyer sur les lignes de défense.

- Fournir des analyses et recommandations approfondies et actionnables

- Communiquer les processus clés et les mettre en perspective.

-

Figure n°17: Les recommandations de l’enquête de pricewaterhousecoopers

Source : Enquête 2012 sur l’audit interne

Dans le domaine de l’audit externe par le management des risques d’entreprise, Michael De

Martinis, Hironori Fukukawa, Theodore J. Mock en 2011, ont conduit une étude sur

l’application de cette approche par des cabinets d’audit. Ce qui est nouveau dans cette étude

c’est que l’échantillon de cabinets d’audit fait partie de deux pays différents, l’Australie et le

japon et que les variables de cette étude associent les caractéristiques des clients audités et les

pays concernés. Ils ont constaté donc que les deux pays adoptent les mêmes standards mais

l’application est complètement différente. Ainsi, lorsqu’il s’agit des caractéristiques des

clients, ils constatent que le recours à la même approche diffère d’un client à un autre. De ce

fait, ils concluent que les pays et les caractéristiques des clients ont un fort impact sur

l’approche d’audit par les risques.

Une autre étude a été publiée sur un échantillon de six ans par « Mercer management

consulting » sur les événements déclencheurs des 100 plus fortes baisses de valeur d'un mois

parmi 1000Fortunes entre 1993 et 1998. Le résultat est que la grande majorité des risques

provoqués sont des risques de la catégorie stratégique pour 61%, le un tiers (33%) sont des

risques opérationnels, et seulement 6%sont des risques financiers (Segal.S 2011, page29).

Des standards en

augmentation Adresser

les risques

clefs et

s’appuyer

sur les

lignes de

défense

Fournir des

analyses et

recommandatio

ns plus

approfondies et

plus

actionnables

Communiquer

l’essentiel et le

mettre en

perspective.

Les attentes

des parties

prenantes

Nouveau

profil de

risque

Source: Etablie par le chercheur

Les résultats confirment la perception qui dit qu’un bon audit doit tenir en compte à la fois

les risques financiers, opérationnels et stratégiques. Plusieurs autres recherches similaires à

cette étude ont abouti au même résultat dont les risques opérationnels et les risques

stratégiques sont plus significatifs que les risques financiers. Mais généralement, trois raisons

principales poussent les auditeurs à éviter les aspects opérationnels et stratégiques :

Premièrement : l’incapacité à quantifier les risques stratégiques et opérationnels

Deuxièmement : les mythes en ce qui concerne l'importance des risques financiers, une

deuxième source de l'accent disproportionné sur les risques financiers est la croyance que les

risques financiers sont les plus importants et représentent la majorité des risques qui

menacent le plus une entreprise (Sim Segal, 2011, page 28.

Troisièmement, avoir l’esprit des analystes financiers.

L’audit est considéré comme une activité sociale elle assure la survie et la performance de

l’entreprise en respectant son environnement social (Humphrey, C., &Moizer, P., 1990).

Liesbeth Bruynseels et al en 2006 ont fait un état des lieux sur un ensemble d’entreprises

industrielles américaines susceptibles de faire faillite dans un laps de temps de (1998- 2001).

Ils constatent que les cabinets d'audit qui utilisent une méthodologie d’audit par le

management des risques de l’entreprise sont moins tentés d'émettre une opinion sur la

continuité d’exploitation sur les entreprises qui finiront par la suite à faire faillite. De ce fait,

ils ont suggéré que ces auditeurs devraient donner plus d’importance à l’examen des états

financiers pour participer à la réduction de la détresse financière. D’autre part, ils ont constaté

que les auditeurs qui sont appelés à faire des lever de trésorerie à court terme n’émettent pas

une opinion sur la continuité d’exploitation sur les entreprises susceptibles de faire faillite

quelque soit l’approche utilisée (Bruynseels. L, W. Knechel. R and Willekens. M , 2006).

4. Aperçu sur l’évolution de l’audit en Algérie

Pour l’obtention des données, notre choix d’échantillon s’est porté sur les commissaires aux

comptes (CAC) en raison, premièrement, de leur objet de mission, et deuxièmement, de leurs

connaissances d’un nombre important d’entreprises. C’est la réalité du marché d’audit en

Risques

stratégiques Risques

opérationnels Risques

financiers Risques des

catastophes

naturelle

61,00%

33,00%

6,00%

0,00%

Figure n°18: Résultats de l'étude de Segal

Résultats de l'étude de Segal

Algérie qui nous mène à avancer le premier argument car le commissariat aux comptes

représente la catégorie d’audit externe la plus reconnue.

Le facteur commun qui caractérise nos interviewés c’est le métier de commissaire aux

comptes. Les autres charges diffèrent entre expert-comptable, professionnel d’audit, et

conseiller en organisation et fiscalité de l’entreprise. Sur l’échantillon retenu (en l’occurrence,

7 répondants sur 9) nous dénombrons 6commissaire aux comptes, et un commissaire aux

comptes qui cumule également les activités de professionnel d’audit et de conseil en

organisation et fiscalité de l’entreprise. Les éléments de notre échantillon opèrent dans la

wilaya de Tlemcen et de ses environs (Tlemcen centre, Remchi et Maghnia).

L’outil de collecte des données, utilisé dans tous nos contacts est le questionnaire ouvert, et la

question principale posée est : « comment voyez-vous la profession d’audit en Algérie et son

évolution ? ». Nos enquêtés nous ont fourni prés de 60 rapports, qui sont la matière première

de notre étude. 49 rapports sur les 60 sont des rapports de commissariat aux comptes, parfois

deux ou trois rapports sont d’une même entreprise mais pour des années différentes. Le reste

concerne des rapports relatifs à des plans de développement d’entreprises, des plans de

sauvetage et des études technico- économiques. Sans oublier 6 autres rapports financiers tirés

de l’internet à propos de trois grandes entreprises algériennes cotées en bourse (Sonatrach,

Sonelgaz, Naftal). Donc l’ensemble de rapports étudiés et analysés et de 55. Ainsi notre étude

a porté sur 39 entreprises. Les entreprises de notre étude sont de type d’activité industrielle et

de service, de caractère privé et public, de taille petites et moyennes entreprises(PME) et

grande entreprises.

Arrivé à ce stade d’étude le constat qui s’impose est que la majorité des rapports ne

comportent pas une présentation de l’entreprise auditée bien que ceci représente la première

phase de tout audit quelque soit son objectif. Ainsi, les contenues des rapports de

commissariat aux comptes ne ressemblent pas à ceux d’un audit mais plutôt à une révision

comptable. La méthodologie pratiquée par les commissaires aux comptes, objet de notre

échantillon semble dépassée par les nouvelles pratiques d’audit.

Une autre catégorie de rapport a répondu à nos attentes c’est celle des études technico-

économique et celle des plans de développement. Ainsi que des plans de sauvetage. Ce genre

de rapports indique une analyse approfondie de l’entreprise sur le plan stratégique,

économique, et opérationnel. Ces rapports répondent parfaitement à l’approche d’audit par le

management des risques.

Les bilans déclarés dans les états financiers ne sont pas toujours représentatifs, il ressort que

de nombreuses entreprises algériennes, en particulier celles de secteur privé ne déclare pas les

chiffres réels de leurs activités pour échouer à l’imposition fiscale dans le but de réduire

l’imposition fiscal. D’un autre coté, le rapport de commissariat aux comptes n’apporte pas de

valeur ajoutée puisqu’il est focalisé sur le contrôle des comptes, alors que ces derniers ne sont

pas sincères pour la majorité des entreprises assujettis à un audit financier et comptable légal.

Ceci même est corroboré à travers les entretiens entretenus avec les professionnels.

Par ailleurs, on note que la majorité des entreprises touchées par notre échantillon démontre

l’existence du système de contrôle interne, sans pour autant qu’il soit efficace dans la majorité

d’entreprises. En effet, l’audit pratiqué par nos commissaires aux comptes est le plus souvent

un contrôle de conformité, ce qui laisse entendre que cette approche d’audit demeure

traditionnelle).

En conclusion, la profession d’audit en Algérie est encore loin de ce qu’elle devrait être.

Selon les professionnels d’audit, l’audit en Algérie, n’a pas connue une grande évolution.

Néanmoins, on pense que seule la fonction financière et comptable est concernée par le

contrôle. Cette situation de retard en termes de connaissance de nouvelles méthodes d’audit

d’information et de communication, et des lacunes de formation.

Conclusion

La méthodologie d’audit a connu beaucoup de changements notables au cours de ces

dernières décennies suite à des facteurs de différentes natures à savoir :

- Les scandales financiers qui ont secoué plusieurs entreprises ;

- Les progrès technologiques comme outil d’audit ;

- En fin le besoin d’améliorer la qualité d’audit et d’apporter une valeur ajoutée à

l’entreprise auditée.

Dans la nouvelle approche d’audit, l’auditeur cherche à mettre en évidence, les risques, les

enjeux, les vulnérabilités, les opportunités manquées, mais aussi les synergies ou les

dysfonctionnements associés à une stratégie, une politique, à des capacités ou incapacités

spécifiques de managers.

En Algérie, il n’en demeure pas moins de gros efforts restent à réaliser pour mettre à niveau le

métier d’audit

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11/2009

73

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Application du Modèle SWOT (outil d’aide à la

décision stratégique) à l’entreprise des Eaux minérales et boissons gazeuses

- SFID- W.SAIDA.

FILALI Abderrahmane

Université de Saida filaliabr@yahoo.fr

Résumé : La connaissance de la position concurrentielle de l’entreprise ou la prise de toute

décision stratégique, ne repose plus seulement sur l’intuition, le savoir faire et le bon sens du

décideur, mais aussi et surtout sur les méthodes de management stratégique, à savoir le

recours au diagnostic stratégique : diagnostic interne ou de la capacité stratégique et

diagnostic externe ou de l’environnement de l’entreprise.

Le modèle SWOT, est l’un des outils les plus connus et les plus utilisés pour sa simplicité

et sa didactique. Il permet de faire la synthèse du diagnostic stratégique : mettant d’une part

les forces et les faiblesses de l’entreprise, et d’autre part les opportunités et les menaces de

l’environnement. Ce qui permet de mettre une adéquation entre les facteurs clés de succès de

l’environnement et la capacité stratégique de l’organisation,

pour déterminer les choix stratégiques appropriés.

Mots clés : Diagnostic stratégique, Forces&faiblesses, opportunités &menaces, modèle

SWOT, facteurs clés de succès, capacité stratégique.

Abstract : Knowledge of the competitive position of the company or the taking of any

strategic decision no longer rests solely on intuition, knowledge and common sense of the

decision maker, but also and especially on methods of strategic management, namely the use

of strategic analysis: internal diagnostic or strategic capacity and external diagnostic or

business environment. The SWOT model is one of the best known and most widely used

tools for its simplicity and didactic. It allows for the synthesis of strategic diagnosis: putting

one hand the strengths and weaknesses of the company, and also the opportunities and threats

to the environment. Thereby putting a match between the key success factors of the

environment and the strategic capability of the organization, to determine appropriate

strategic choices.

Keywords : Strategic diagnosis, Forces & weaknesses, opportunities & threats, SWOT

model, key success factors, strategic capacity.

Introduction

L’environnement économique international a changé. L’économie algérienne est passée

d’une économie dirigée à une économie de marché régie par la concurrence. L’entreprise

économique et plus particulièrement l’entreprise économique algérienne n’est pas à l’abri,

d’où le recours à une gestion appropriée lui permettant de survivre et prospérer. Les pratiques

du management moderne sont la seule voie garantissant l’avenir.

Parmi les pratiques les plus connus du management stratégique permettant de connaitre le

profil stratégique de l’entreprise : le diagnostic stratégique, qui permet en interne de

déterminer les forces et les faiblesses de l’organisation et en externe de saisir les opportunités

74

et d’éviter les menaces de l’environnement. L’application du modèle SWOT, permet de faire

la synthèse du diagnostic stratégique pour éclairer les choix ultérieurs.

Problématique à Poser :

Est-ce que l’utilisation du modèle SWOT permet d’identifier les choix de développement

stratégique de l’entreprise algérienne ?

Pour répondre à la question, nous posons l’hypothèse suivante ?

- Le modèle SWOT qui fait la synthèse du diagnostic stratégique, permet d’orienter les choix

de décision stratégique, d’où la nécessité de son application à l’entreprise algérienne.

I- Notions Générales sur la Stratégie et la Décision Stratégique

1- Notions générales sur la stratégie

a)- Définitions de la stratégie :

Le concept de stratégie141

, vient du grec (Stratos : Armée, Agos : conduire), et désigne

l’art d’un chef militaire de conduire une armée pour arriver à la victoire.

Dans le Dictionnaire LAROUSSE, la stratégie se définit comme " l’art de coordonner l’action

des forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’un

conflit".

C’est après la deuxième guerre mondiale, qu’il a été introduit dans la terminologie du

management, avec l’émergence de problèmes économiques qu’a connu le monde, avec la

rareté des ressources et le choix des politiques de croissance des entreprises.

Il y’a autant d’auteurs que de définitions, citons que :

- La stratégie est définie à partir de deux conceptions : la première héritée d’Henri Fayol et

s’attache aux choix à long terme, qualifiés de "stratégiques" en opposition aux décisions

tactiques. Cette conception a été reprise par la Harvard School. La deuxième s’intéresse aux

choix de l’entreprise en fonction de son environnement, et le mérite revient à Igor Ansoff qui

a mis l’accent sur les aspects externes de l’entreprise142

.

- Pour Tabatoni et Jarniou(1975), la stratégie désigne" un choix de critères de décisions dites

stratégiques parce qu’elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme, les

activités et les structures de l’organisation"143

.

- Pour M. Porter144

:" la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels

durablement défendables".

- Pour F.J.Gouillard(1989)145

" la stratégie est l’ensemble des décisions visant , pour

l’entreprise, à l’obtention de positions fortes, défendables et génératrices de résultats

d’exploitation et de liquidités".

b)- les éléments de la stratégie d’entreprise

L’élaboration de la stratégie se détermine à partir du cheminement des sept éléments

suivants 146

: la mission d’entreprise (sa raison d’être) qui devrait être compréhensible147

, le

portefeuille d’activités (produit/marché), la synergie de l’ensemble, les moyens d’action, les

priorités (selon les choix stratégiques), les plans de contingence (changement de

l’environnement), les choix d’alliances (prise en compte des autres acteurs).

2- Notions générales sur la décision stratégique

141 J.F.Soutenain, P.Forcet"organisation et gestion de l’entreprise"Editions FOUCHER 2004, P/138

142 M.Marchesnay" la stratégie, du diagnostic à la décision stratégique" Chotard 1986, P/15 143 J.B.Probst, J.Y.Mercier, O.Bruggimann, A.Rakotoba" Gérer le changt organisationnel" Ed org 1991, P/27 144 Afplane, D.S.Kahn" Management stratégique des Pme/Pmi" Economica 1990, P/11.

. 02ص/ -1999اسماعيل محمد السيد " االدارة اإلستراتيجية المكتب العربي الحديث ط/ 145 ,OPU – 2002 ع. بن حبيب "اقتصاد و تسيير المؤسسة " 146 .133"ص/

01ص/. -2002ط/ –اسماعيل محمد السيد " االدارة اإلستراتيجية " المكتب العربي الحديث 147

75

a)- Théorie d’Igor Ansoff et la décision stratégique

Elle repose sur une démarche heuristique proche de la théorie de H.Simon (Rationalité

limitée), écartant l’approche classique rationaliste148

. Elle prend en compte les éléments de

l’intelligence, la conception, l’évaluation et le choix. Son processus est soumit aux normes de

rationalité limitée, qui admet et se base sur la recherche d’un résultat satisfaisant plutôt qu’un

résultat optimal. Ce processus est constitué de (04) éléments essentiels :

- le système d’objectifs de la firme (élément principal).

- le diagnostic interne (forces & faiblesses de l’entreprise), et le diagnostic externe

(opportunités & menaces de l’environnement) qui permet de situer la position de l’entreprise.

- le choix de la stratégie adoptée par l’entreprise.

- le choix de la structure d’organisation ou de stratégie organisationnelle149

. Ce choix est lié à

la stabilité, à la nature et au volume des activités, et à la capacité de transformation de

l’organisation.

b)- la typologie d’Igor Ansoff

Il a distingué (03) niveaux de décisions dans un ordre décroissant d’importance 150

:

- Les décisions stratégiques : ce sont des décisions centralisées et relevant de la direction

générale. Elles engagent l’avenir de l’entreprise en définissant les modalités d’allocations de

ses ressources : choix d’objectifs, de politique générale, des activités, des marchés, et de

stratégie d’entreprise, et elles se caractérisent par : un horizon temporel à long terme, sont

uniques et ne se reproduisent jamais à l’identique, sont quasi irréversibles, et donc très

risquées et couteuses (décision de diversification ou choix technologique…). Elles sont

complexes et relevant de l’incertitude, face à l’instabilité de l’environnement et à la non

maitrise de l’information, et ce malgré la sophistication des techniques de prévision.

- les décisions administratives : servent essentiellement dans la gestion du capital de

l’entreprise. Elles concernent l’organisation (type de structure…), l’acquisition et le

développement de ses ressources. Leur risque est moindre que les décisions stratégiques.

- les décisions opérationnelles : elles opérationnalisent les décisions stratégiques et le choix

d’organisation : détermination de plannings et des niveaux de production, fixation des prix,

élaboration des politiques de marketing, de recherche et développement.Elles sont plus

fréquentes, plus répétitives, moins risquées, et leurs implications plus localisées que les

décisions stratégiques ou administratives. Le tableau suivant illustre les différents niveaux de

décisions.

148 A. Martinet" stratégie " Vuibert 1983, P/13. 149 A. Beaufils, J.M.Guillot "gestion stratégique et politique de l’organisation" G.Morin 1987, P/104. 150 P. Charpentier "organisation et gestion de l’entreprise" Nathan 1997, P/110.

76

Tableau n˚01 : Synthèse des différents niveaux de décisions

Caractéristiques des

décisions

Décisions

stratégiques

Décisions

administratives

Décisions

opérationnelles

Horizon temporel Long terme Moyen terme Court terme

Fréquence et degré

de répétitivité

Décisions

uniques

Fréquence faible,

décisions peu répétitives.

Décisions très

nombreuses et

répétitives.

Degré d’incertitude de

l’information Très élevé Elevé Faible

Degré de réversibilité Quasi-nul Faible Élevé

Niveau de décision Direction

générale

Directions fonctionnelles

et opérationnelles.

Décisions

décentralisées

(Fonction, service)

c)- Planification et vision stratégiques

La planification stratégique est venue dans les années 60, suite à l’accroissement de la

concurrence et du progrès technique pour combler les lacunes de la planification à long terme

qui ne permettait pas de conduire une véritable réflexion stratégique. La planification

stratégique consiste en une vue prospective des grands axes de développement, déclinés en

plans opérationnels dans les différentes fonctions, comportant des programmes pluriannuels,

les actions et les moyens à mettre en œuvre. Les limites sont apparues dans les années 80,

avec les changements imprévisibles de l’environnement et les nouvelles données de la

mondialisation, et son incapacité à maitriser le changement dans un contexte incertain et

mouvant. Suite à cela, les entreprises (surtout les grandes) développèrent ce qu’on appelle"

une vision stratégique" ou" intention stratégique " 151

qui sert au mieux à l’élaboration de

la stratégie : sur un plan externe en ayant une vue synthétique sur l’environnement

(concurrents, marchés de demain…), et sur le plan interne en connaissance des capacités et

compétences de l’entreprise, à partir desquelles, elle construira son réseau d’activités. La

vision stratégique développe l’intuition et la créativité créatrice de progrès.

II- Approche théorique du modèle SWOT

1)- Présentation du modèle

Le modèle SWOT, est l’un des premiers modèles(ou outils) d’analyse stratégique les plus

connus et les plus fréquemment utilisés. Il a pour objectif de conduire à un repérage des

facteurs ayant une influence stratégique152

.

Le modèle SWOT est dérivé du modèle LCAG, apparu dans les années 60, et élaboré par

les quatre professeurs (Learned, Christensen, Andrews, Guth). La dénomination SWOT est

l’acronyme de (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), soit, forces et faiblesses (de

l’organisation), opportunités et menaces (de l’environnement).

Le modèle SWOT consiste donc, à distinguer quatre types de facteurs stratégiques :

151J.P.Helfer, M.Kalika, J.Orsoni « le Management-stratégie et organisation -», Vuibert 2008, 7ème édition, P/29.

152 G.Koenig" Management Stratégique" Dunod 2004, P/56.

Source: P. Charpentier .Op. Cit. P/111

77

- Au niveau interne : les forces et faiblesses

- Au niveau externe : les opportunités et menaces.

Les forces et les opportunités sont des leviers de performance de l’organisation, par contre les

faiblesses et les menaces sont susceptibles de la remettre en cause153

.

Tableau N° 02: Approche simplifiée du modèle SWOT

Facteur stratégique Interne Externe

Bon Force Opportunité

Mauvais Faiblesse Menace

Source : A.Desreumaux, X.Lecoq, V.Varnier , OP CIT, P/58

2)- Les fondements du modèle

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement

(externe) et de l’analyse interne de l’organisation(ou de la capacité stratégique)154

.

A)- le diagnostic de l’environnement externe

L’entreprise est un système ouvert, qui devrait vivre en accord avec son environnement.

De ce fait elle est soumise à ses influences, comme elle peut agir sur lui en adoptant des choix

stratégiques appropriés.

A ce sujet; l’objectif du diagnostic externe est de déceler dans l’environnement de

l’entreprise, d’une part les opportunités de développement et d’autre part les menaces

éventuelles, afin de savoir dans quels secteur l’entreprise doit investir ou désinvestir.

Sur un plan pratique, le diagnostic externe peut être mené sur les plans

suivants155

: l’environnement global(ou macro environnement), l’industrie(ou le secteur), les

concurrents et les marchés, les menaces et opportunités et les facteurs clés de succès.

Figure N° 01: les strates de l’environnement

Source : G.johnson, R.wittington, K.scholes, F.fréry-op cit, P/56

* L’environnement global (macro environnement)

153 A.Desreumaux, X.Lecoq, V.Varnier"Stratégie" Pearson Education 2006, P/58. 154 G.johnson, R.wittington, K.scholes, F.fréry"Stratégique" 9è édition, Pearson 2011, P/128.

155 G.johnson, R.wittington, K.scholes, F.fréry- 9è edition - OP CIT – P/55-56.

Concurrents

Marchés

Industrie

Macro environnement

L’organisation

78

Le macro environnement constitue la strate environnementale la plus générale.il s’agit de

facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations.

Le modèle PESTEL156

, peut donner une vue d’ensemble, par l’identification de variables

pivot permettant la construction de différents scénarios d’évolution du macro environnement

(évolution de la stratégie en fonction des évolutions possibles de l’environnement). Il répartit

les influences environnementales pouvant affecter les organisations en six grandes catégories :

politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. Les

influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics. Les influences économiques

correspondent à des facteurs macroéconomiques (taux de change, taux de croissance

économique, etc.).Les influences sociologiques incluent les évolutions culturelles et

démographiques (vieillissement de la population, mode de vie, etc.).Les influences

technologiques correspondent aux innovations ou aux nouvelles technologies (internet,

nanotechnologies, utilisation de nouveaux matériaux, etc.).Les influences environnementales

incluent aussi les préoccupations écologiques : pollution, réchauffement climatique,

recyclage, etc.).Les influences légales se résument aux contraintes juridiques, aux évolutions

réglementaires et aux normes de sécurité.

Il est à noter que les variables pivot, sont les facteurs significatifs influençant la structure

d’une industrie ou d’un marché ; alors qu’un scénario est une représentation plausible de

futurs envisageables à partir de variables pivots incertaines. La construction de scénarios

s’avère nécessaire dans des environnements complexes et à turbulence élevée. Pour cela; il est

demandé de définir le périmètre d’analyse (industrie entière ou zone géographique

particulière), et l’horizon temporel. Identifier les variables pivot et choisir celles qui sont les

plus incertaines et qui ont un impact majeur, et identifier l’impact de ses scénarios. Pour ne

pas réduire l’intérêt de la démarche; les experts préfèrent de retenir deux ou quatre scénarios,

afin d’éviter le choix d’une voix médiane entre un scénario (optimiste) et un scénario

(pessimiste).

* L’industrie(le secteur)

Une industrie est appelée aussi secteur d’activité, et peut être définie comme157

" un groupe

d’entreprises proposant la même offre de biens et de services".

Sur un plan pratique, le diagnostic externe du secteur sera organisé autour des quatre

rubriques suivantes : la demande, l’offre, les groupes stratégiques, l’intensité concurrentielle.

- La demande : L’analyse de la demande permet de visualiser les caractéristiques actuelles et

son évolution, et par là, de forger une opinion sur les perspectives des marchés en terme

d’opportunités ou de risque. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et

futur des entreprises présentes dans le secteur.

- L’offre : Le diagnostic doit porter sur l’offre de produits ou de services des entreprises

présentes dans le secteur et des évolutions possibles.

- les groupes stratégiques : Un groupe rassemble des entreprises dont les caractéristiques

stratégiques sont voisines.les facteurs concurrentiels qui permettent de savoir si l’on se trouve

dans le même groupe stratégique qu’un adversaire peuvent être la politique de prix, la

recherche d’une vente à forte valeur ajoutée ou non, l’étendue de la gamme offerte, le recours

à une vente directe ou indirecte, etc.

- L’intensité concurrentielle : l’intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur

influence les stratégies d’entreprises, et dépend de six forces de la concurrence, dont les cinq

premières sont empruntées à PORTER :

156 G.johnson,R.wittington,K.scholes,F.fréry 9è édition, OP CIT, P/56-57 157 G.johnson,R.wittington,K.scholes,F.fréry"Stratégique" 7è édition,Pearson 2005,P/88.

79

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir des fournisseurs est important,

puisqu’ils approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres

biens et services ; d’où leur capacité à exercer une pression sur les clients est plus ou moins

importante.

- Le pouvoir de négociation des clients : les clients sont bien entendu indispensables à la vie

toute entreprise. Leur pouvoir à exercer une pression sur leurs fournisseurs, dépend de leur

situation dans les échanges.

- La menace de nouveaux concurrents (entrants) : les entreprises n’appartenant pas à un

secteur sont-elles susceptibles, avec leur acquis, d’envahir le secteur ?

- La menace des produits substituables : les produits fabriqués actuellement ou les services

proposés aujourd’hui, soient un jour concurrencés par d’autres produits ou services ?

- La rivalité entre les firmes existantes. Cette rivalité dépend du nombre de concurrents, de la

croissance du secteur, des coûts, de la qualité des produits…

- le rôle des pouvoirs publics : l’état, ou les autorités publiques, à le pouvoir d’intervenir dans

le jeu concurrentiel. Son rôle est sous divers aspects : régulation, protectionnisme,

rassembleur, financeur, politique…

Schéma N° 02: Le Modèle des 5(+1) de la Concurrence158

158 G.johnson,R.wittington,K.scholes,F.fréry"Stratégique" 8è édition,Pearson 2008,P/68.

Entrants

potentiels

Menaces des

Entrants

potentiels

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Fournisseurs

Rôle des pouvoirs

publics

Pouvoirs

publics Produits de

substitution

Menaces des

produits ou services

substituables

Pouvoir de

négociations des

acheteurs Acheteurs

Intensité

concurrentielle

80

* Les concurrents et les marchés

L’une des difficultés de l’analyse de la concurrence est la pertinence parfois limitée de la

notion d’industrie(les frontières d’une industrie sont parfois floues), ce qui empêche de

délimiter la concurrence avec précision. Dans une même industrie de biens ou de services, il

peut y avoir que de nombreuses entreprises présentent des intérêts différents et des approches

stratégiques distinctes ; ce qui rend nécessaire de définir un niveau d’analyse concurrentielle

intermédiaire entre l’entreprise et l’industrie. C’est le rôle du concept de groupes stratégiques,

qui aide à comprendre les similarités et les différences entre les concurrents ; ainsi, que pour

les attentes des clients qui peuvent varier au sein d’une même industrie, il serait utile

d’identifier les segments de marché(clients spécifiques), de repérer les clients

stratégiques(cible primordiale) et les espaces d’océans bleus(concurrence

minime/opportunité).La détermination des groupes stratégiques est intéressante, car elle

permet de se focaliser sur les concurrents directs plutôt que de se mesurer à l’industrie toute

entière, et d’identifier des opportunités en repérant des espaces stratégiques encore vierges ou

inexploités.

* Les menaces et opportunités et les facteurs clés de succès

La compréhension des menaces et opportunités existant sur un marché permet d’identifier

les facteurs dont la maitrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel ; c’est ce qu’on

appelle les facteurs clés de succès de l’environnement. Ce sont les éléments stratégiques

qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence. Ils constituent la

conclusion logique de toute analyse de l’environnement.

Le tableau ci-joint résume les éléments permettant de contrecarrer chacune des 5(+1)

forces.

Tableau N° 03: La hiérarchie des 5(+1) forces détermine les FCS

Chaque force de la concurrence peut être contrecarrée par une série d’éléments, qui

constituent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante.

Force de la concurrence Eléments permettant de la contrecarrer

Menace des substituts

Amélioration du rapport qualité/prix

Fidélisation de la clientèle (réputation, services,

qualité, etc.)

Etablissement de coûts de transfert (technologie

spécifique)

Création d’une rupture technologique

Lancement d’une compagne de déstabilisation du

substitut

Possibilité de proposer soi même le substitut

Menace des entrants potentiels

Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les

entrants

Fidélisation de la clientèle (réputation, services,

qualité, etc)

Etablissement de coûts de transfert

Protection des technologies (brevets, secrets)

Contrôle de ressources rares ou de compétences

distinctives.

Pouvoir de négociation des

acheteurs

Création d’une marque valorisée par le client final

Etablissement de coûts de transfert

Multiplication des réseaux de distribution

Intégration vers l’aval.

81

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Multiplication des sources d’approvisionnement

Utilisation de technologies et composants génériques

Intégration vers l’amont

Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying

Intensité concurrentielle

Capacité d’innovation

Fidélisation de la clientèle (réputation, services,

qualité, etc)

Etablissement de coûts de transfert

Protection des technologies (brevets, secrets)

Contrôle de ressources rares ou de compétences

distinctives

Réduction des coûts fixes.

Source : G.johnson,R.wittington,K.scholes,F.fréry 9è édition, OP CIT, P/91

B)- Le Diagnostic interne ou de la capacité stratégique (ressources et compétences)

L’analyse de la capacité stratégique permet de déterminer si l’organisation est capable de

s’adapter à l’environnement dans lequel elle évolue.

a)- Les fondements de la capacité stratégique

La capacité stratégique d’une organisation se définit comme : « l’ensemble des ressources

et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer »159

.

Les différents constituants de la capacité stratégique sont : les ressources et

compétences, les capacités dynamiques, les capacités seuil et distinctives ou fondamentales.

* Les ressources et compétences

•les ressources sont les actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser

•les compétences sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou déploie

ses ressources.

Tableau N° 04: les composantes de la capacité stratégique

Ressources : ce que nous avons Compétences : ce que nous faisons

bien

Machines, bâtiments, matières

premières, produits, brevets,

bases de données, systèmes

d’information.

physiques Compétences industrielles,

efficience, productivité,

flexibilité, marketing.

Actifs, trésorerie, investisseurs financières Capacité à lever des fonds et

à gérer des flux de trésorerie,

des créanciers, des débiteurs, etc.

Managers, employés, partenaires,

fournisseurs, clients humaines Comment les individus acquièrent de

l’expérience, des connaissances, des

savoir-faire, construisent des relations,

motivent et innovent.

Source : G.johnson,R.wittington,K.scholes,F.fréry -9è édit - OP Cit - P/105.

* Les capacités dynamiques : Selon David Teece, c’est l’aptitude d’une organisation à

renouveler et à recréer sa capacité stratégique afin de répondre aux exigences d’un

environnement mouvant.

159 G.johnson,R.wittington,K.Scholes ,F.fréry-9è édit-Op Cit, P/105.

82

Les capacités dynamiques peuvent prendre la forme de systèmes organisationnels

relativement formalisés, tels que les processus de recrutement ou de formation, etc. Selon

D.Teece, les capacités dynamiques correspondent également à des aspects peu formalisés,

comme la manière spécifique de prendre des décisions, la nature des relations

interpersonnelles, l’existence d’un esprit entrepreneurial, voire la place laissée aux intuitions.

* les capacités seuil et les capacités distinctives

- les capacités seuil : sont celles qui sont nécessaires pour pouvoir intervenir sur un marché

donné, à parité avec les concurrents établis. En leur absence l’organisation ne peut survivre

sur un marché.

Les capacités seuil incluent les ressources seuil, nécessaires pour répondre aux exigences

minimales des clients, et les compétences seuil, nécessaires au déploiement de certaines

ressources.

- les capacités distinctives (uniques ou fondamentales) : sont celles qui procurent un

avantage concurrentiel, et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir, par exemple une

marque réputée

b)- les outils du diagnostic de la capacité stratégique

La capacité stratégique d’une organisation peut être diagnostiquée à l’aide des outils

suivants :

* L’étalonnage (Benchmarking)

Consiste à comparer la capacité stratégique(ou la performance) d’une organisation, avec

différentes pratiques de référence, internes ou externes a son industrie. Il existe quatre niveaux

d’étalonnage :

- L’ étalonnage historique qui consiste a comparer les performances d’une organisation au

cours du temps- l’étalonnage interne qui consiste à la comparaison avec des unités

performantes de la même organisation- l’étalonnage avec les concurrents(comparaison avec

les concurrents) – l’étalonnage avec les meilleures pratiques(hors secteur).

* La chaine de valeur et la filière

Deux notions permettant de mieux comprendre la capacité stratégique d’une

organisation : la chaine de valeur et la filière.

- La chaine de valeur : Voisin de celui des facteurs clés de succès, PORTER propose

d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise et d’utiliser pour se faire

un instrument qu’il qualifie de fondamental 160 :

la chaîne de valeur, qu’il définit comme un

enchaînement d’activités permettant d’aboutir à un produit valorisable sur le marché.

L’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur à un produit, et pour se faire elle dispose de

(02) types d’activités :

- Des activités principales : acheter, produire, commercialiser,…

- Des activités de soutien : qui ont pour objet ; l’acquisition des ressources productives et la

coordination.

Le point essentiel, est que certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres, et sur

lesquelles l’entreprise a un avantage compétitif tout en disposant de compétences distinctives,

et donc elle devrait se spécialiser dans ses activités clés et externaliser les autres.

Figure N° 03: La chaîne type de la valeur

160 Site Internet Google, J.S. Pierre « Management stratégique et valeur intrinsèque de l’entreprise», Avril 1999.

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnement

Logi

stiq

ue

inte

rne

Pro

du

ctio

n

Logi

stiq

ue

ext

ern

e

Co

mm

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ialis

atio

n

et

ven

te

Marge

Marge

Act

ivit

és

de

so

uti

en

83

Source: Helfert, kalika, orsoni Op. Cit. P/83

- La filière : Une filière est l’ensemble des liens interorganisationnels et des activités qui sont

nécessaires à la création d’un produit ou d’un service, depuis la conception et les matières

premières jusqu’au service après vente161

. On trouve une spécialisation de plusieurs

organisations dans la filière qui rassemble les chaines de valeur de chacune.

L’organisation doit comprendre les fondements de ses capacités stratégiques en relation

avec sa filière, pour déterminer ce qu’elle doit faire et ce qu’elle peut sous traiter.

* La cartographie des activités

L’analyse par la chaine de valeur peut être complétée par une cartographie des activités,

qui permet de voir les multiples liens existants entre les différentes activités qui composent

une organisation. Elle permet de voir la cohérence interne (entre les activités) et externe (avec

les clients).

3)- Utilité et caractéristiques du modèle

a)- Caractéristiques du modèle

Le modèle SWOT distingue d’une part les opportunités et menace de l’environnement, et

d’autre part les forces et faiblesses de l’organisation.

* définition d’une opportunité et d’une menace162

- une opportunité est un élément qui compose l’environnement d’une entreprise qui peut être

exploité. La valorisation de l’opportunité contribue à la compétitivité de l’entreprise

concernée. Exemple : réglementation, démographie favorable, évolution qualitative de la

demande vers certains types de produits, partenariat…

- une menace est une caractéristique de l’environnement qui affectera la compétitivité d’une

entreprise(ou d’un ensemble d’entreprises). Très fréquemment, une menace peut prendre la

forme d’une technologie nouvelle, d’une décision légale ou réglementaire ou d’un

comportement innovant.

161 G.johnson,R.wittington,K.scholes,F.fréry -8è édit - OP Cit P/136.

162 Jouy-en-Josas"Stratégor" Dunod 2005, P/37-38.

84

* définition d’une force et d’une faiblesse163

- Une force est un facteur interne qui constitue un atout pour l’entreprise. L’entreprise se

trouve dans une position meilleure que la moyenne du secteur. Les forces représentent des

compétences distinctives de l’entreprise. Exemple : une force de vente efficace et importante.

- une faiblesse est un facteur interne sur lequel l’entreprise est moins performante que la

moyenne du secteur. Un mauvais réseau de distribution ou un endettement important

constituent des limites de la performance de l’entreprise.

b)- utilité du modèle

L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de

l’organisation peut faire face aux évolutions de l’environnement. Comme, elle doit chercher à

acquérir ou développer de nouvelles ressources et compétences ou bien de se réorienter vers

d’autres marchés. En d’autres termes, on cherche à établir une adéquation entre d’une part la

capacité stratégique de l’organisation et d’autre part les facteurs clés de succès de

l’environnement.

Pour cela, on peut suivre le cheminement suivant :

• identifier les facteurs clés de succès de l’environnement de l’organisation grâce au modèle

des 5(+1) forces. La liste des FCS retenus ne doit pas être longue(ne dépassant pas six(06)

éléments pour certains auteurs) , afin de se concentrer sur les points réellement déterminants.

• le même processus doit être suivi concernant le profil de ressources et compétences de

l’organisation, se basant sur les outils du diagnostic de la capacité stratégique(étalonnage,

analyse de la chaine de valeur, cartographie des activités) afin de déboucher sur une liste des

forces et faiblesses, ne dépassant pas les six éléments, comportant que les points réellement

spécifiques.

L’analyse SWOT peut également être utilisée pour identifier des choix de développement

stratégique et dans quelle mesure l’organisation est capable de les déployer. Pour cela, on peut

utiliser la matrice TOWS.

Tableau N° 05: La matrice TOWS

Facteurs Externes et

Internes

Forces(S) Faiblesses(W)

Opportunités(O) Options stratégiques(SO)

Utilisent les forces pour saisir

les opportunités

Options stratégiques(WO)

Minimisent les faiblesses pour

saisir les opportunités

Menaces(T) Options stratégiques(ST)

Utilisent les forces pour éviter

les menaces

Options stratégiques(WT)

Minimisent les faiblesses pour

éviter les menaces

Source : G.johnson,R.wittington,K.scholes,F.fréry , 9è édition, OP CIT, P/133.

III- Application du Modèle SWOT à l’entreprise des Eaux Minérales de SFID – SAIDA.

A) Analyse interne (ou de la capacité stratégique)

Historique et situation de la SARL AEMBG SFID

La SARL AEMBG SFID dénommée SARL AZZOUZ des Eaux minérales et boissons

gazeuses, avec comme activité la production d’eau minérale et boissons gazeuses, est créée en

juillet 2006, située à 5 Kms en pleine compagne du village SFID(en bordure de la nationale

SAIDA-BECHAR) situé à 40 Kms du chef lieu de la Wilaya de Saida, et à 140 Kms de Sidi

Belabbès ou se situe le siège du Groupe Agro-alimentaire Azzouz - Zone industrielle-SBA)

dont dépend la SARL.

163 A.Desreumaux, X.Lecoq, V.Varnier, OP CIT, P/59.

85

Superficie de l’usine : 50000m2. Possibilité d’agrandissement (endroit désert, pas de

voisinage- force-).

Capital Social : 120000KDA.

Investissements : 476000KDA (Bâtiments, Equipements de production, matériels de bureau

et informatique, matériels de laboratoire, matériels de transport)

Organisation du groupe AZZOUZ :

Le Groupe Azzouz crée en 1997, avec un effectif de 359 agents, comprend :

- la SARL AEMBG Azzouz des eaux minérales.

-SPA Services Transport (Location camion interne/externe).

- unité de fabrication farine(Minoterie).

- unité de fabrication semoule, pates alimentaires et couscous.

- unité de fabrication aliments de Bétail (arrêt provisoire).

L’organigramme est de type structure fonctionnelle par activité et par fonction, comprenant :

- la direction des ressources humaines et moyens généraux(avec gestion paie AEMBG SFID).

- la direction finances et comptabilité (avec service F&C pour AEMBG SFID).

- la direction commerciale.

- la direction approvisionnement&RMQ.

- un conseiller PDG.

- une secrétaire de direction.

- Le PDG(Gérant).

Organisation et Ressources humaines de l’entreprise(SARL) AEMBG SFID

Tableau 06: Effectif au 31/12/2012 : est de 96 agents répartis comme suit :

Variantes Hommes Femmes total

Cadres supérieurs 01 01

Cadres moyens 10 01 11

Maitrise 25 01 26

Exécution 57 01 58

total 93 03 96

Source : Informations Entreprise

Organigramme : est de type structure fonctionnelle par activité et par fonction, comprenant :

- un directeur (Gérant de l’unité et assurant certaines tâches administratives).

- service commercial.

- service production et maintenance.

- service hygiène/sécurité.

-laboratoire contrôle qualité.

- le service finances & comptabilité se trouve au niveau du siège à sidi Belabbès (01 chef de

service F&C, 01 comptable, 01 caissier à l’usine).

- la paye du personnel se fait au niveau du siège du groupe(DRH).

Motivation personnel :

Le personnel est motivé et sensibilisé (plus de 60% avec amélioration de salaire selon le

questionnaire distribué- force-).

formation : le personnel demande des formations (selon questionnaire- faiblesse à soulever)

Cantine et transport : Assurés par l’entreprise (force).

Nappe et site de forage

86

Présence d’une nappe phréatique donnant une bonne eau minérale dans une terre isolée et

déserte, très loin des polluants. Le forage est à proximité du site de l’usine garantissant un

approvisionnement régulier en eau de qualité (force).

Produits

Notoriété du site (Saida), classement "eau de source" par la commission nationale et classement

eau minérale en cours (force).

Production/exploitation/maintenance :

Le matériel de production est mis en service depuis 2006(matériel datant de 6 ans).

lignes de production(au nombre de quatre):

• ligne de production 1,5litre/0,5litre : 5000 bouteilles par heure

• ligne de production gobelets : 5000 gobelets par heure

• ligne de production bidons 5 litres : 2000 bidons par heure

• ligne de production boissons gazeuzes : 5000 bouteilles par heure(démarrage proche).

Maintenance : les pannes sont traitées par la structure maintenance.

Livraison /distribution

AEMBG livre directement ses produits aux distributeurs depuis l’usine, soit depuis les dépôts

qui lui appartiennent ( Alger, Sidi Belabbès…).

Accès à l’usine : route mauvaise de 5Kms (faiblesse).

Moyens de livraison

AEMBG possède 6 fourgons et 7 camions de 2,5T. pour le transport par semi-remorque de

20T, elle fait appel aux services du groupe Azzouz (location à bon prix- force-)

Laboratoire contrôle qualité (force)

Le laboratoire est correctement équipé, et fait des contrôles physicochimiques et

microbiologiques, tous les jours, sur les matières premières y compris l’eau, les encours, les

produits finis, de même le contrôle de l’hygiène (machines, travailleurs…). la confirmation des

analyses se fait tous les mois au niveau des laboratoires de youb (w.Saida), et ANRH(Oran).

Approvisionnements

Les approvisionnements sont réguliers, selon les besoins de l’AEMBG Sfid(en préformes,

films plastiques, cartons,…).les achats se font à 90% chez les fournisseurs nationaux.

Certification ISO

L’entreprise est certifiée en 2011 à l’ISO 9001/2008 dans le cadre du management qualité

(force).

Commercial et Marketing

Le Tableau suivant présente l’évolution du chiffre d’affaires de l’année 2008 à 2012(en Kda).

Tableau N° 07

années 2008 2009 2010 2011 2012

chiffre

d’affaires 241576 195133 162091 288044 400769

87

Graphe N°04

Part de Marché

Estimée à Moins de 5%

Clientèle

Plus de 100 gros clients prennent régulièrement des grandes quantités (dépositaires, hôtels,

centres commerciaux, collectivités,…). D’autres clients prennent des petites quantités.

Publicité et foires

L’entreprise fait de la publicité selon les procédures connues et participe aux foires et

expositions nationales (questionnaire).

Exportation

Envisagée (questionnaire).

B) Diagnostic de l’Environnement Externe

Déterminer les opportunités de l’environnement qui s’offrent à l’entreprise, et les menaces

éventuelles, afin de déterminer les facteurs clés de succès(ou facteurs stratégiques) permettant

d’obtenir un avantage concurrentiel.

Données sur la concurrence

Les principaux concurrents jouissent d’une bonne réputation et image de marque, et réseau de

distribution développé.

Les principaux concurrents algériens sont :

- IFRI, grand producteur d’eau minérale avec une couverture nationale.

- Lala khedidja, appartenant au groupe Cévital.

- Eau de SAIDA, première eau minérale, marque réputée, rachetée par le privé dans le cadre de

la privatisation des entreprises publiques.

- Guedila BISKRA, YOUKOS Tebessa, Eaux de Toudja à Bejaia, SID EL KEBIR, Misserghine

oran, Al Mansourah Tlemcen,…

La concurrence étrangère est Minime.

Données sur le Marché L’entreprise ne dispose pas d’études sur le marché et sur la consommation des ménages.

Le marché d’eaux minérales est porteur et en forte progression(opportunité à exploiter).

Spécificités de l’entreprise

La spécificité de la région et de l’eau, permettent le passage à la catégorie « Eau Minérale ».

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Evolution du chiffre d 'affaire de AEMBG de l 'année 2008 à 2012

chiffre d aff

88

Le lancement prochain d’une ligne de production de bidon de 19 litres, va permettre à

l’entreprise d’améliorer son chiffre d’affaires.

C) Analyse(Modèle) SWOT

Facteur

Stratégique

Interne Externe

Bon Forces(S)

- Site isolé et loin des habitations et

des

Polluants avec possibilité

d’agrandissement.

- classification " Eau Minérale " en

cours dans

Un site réputé(SAIDA).

- Nouvel Investissement (démarrage

prochain d’une 5ème

ligne de

production de bouteille 19L).

- Moyens de livraison/produits

(garantis) et

Transport personnel assuré.

- Certification ISO

9001/2008(Management qualité)

- Expérience et flair du manager non

négligeables.

Opportunités(O)

- Mauvaise qualité de l’eau potable du

réseau public.

- Marché en forte progression.

- Marché demandeur d’innovations.

Mauvais Faiblesses(W)

- Accès à l’usine par une mauvaise

route de

5 kms.

- Organisation à revoir.

- Absence d’études sur le marché

(Estimations).

- absence d’envergure de formation à

court et moyen terme (technique,

marketing, etc.)

Menaces(T)

- Croissance et diversification de la

concurrence nationale et internationale.

- faible pouvoir d’achat.

- Extension et rénovation de l’entreprise

des « Eaux minérales de SAIDA »,

marque réputée, cédée dans le cadre de

la privatisation.

Source : Synthèse du chercheur

C) Options Stratégiques

L’utilisation de la matrice TOWS (dérivée du modèle SWOT), permet de dégager les options

stratégiques suivantes :

- SO- la qualité de l’eau ("Eau de source" et classement "Eau Minérale" en cours), l’existence de

moyens de livraison (AEMBG et AZZOUZ) et le démarrage prochain d’une 5ème

ligne de

production, permet à l’entreprise d’envahir le marché avec l’expérience et le savoir faire de son

manager.

-ST- la qualité de l’eau ("Eau de source" et classement "Eau Minérale" en cours), l’existence de

moyens de livraison (AEMBG et AZZOUZ) et le démarrage prochain d’une 5ème

ligne de

production, permet à l’entreprise d’élargir son réseau de distribution, pour faire face à la

concurrence nationale et locale.

89

-WO- la formation du personnel (technique, commercial, etc.) et la bonne organisation sont le

meilleur moyen de saisir les opportunités du marché et de suivre les innovations.

- WT- l’organisation et la compétence du personnel (formation) sont la clé de réussite et de survie

de l’entreprise.

Conclusion

Les pratiques et méthodes de management ont changés. L’entreprise, et plus particulièrement

l’entreprise économique ne peut être gérée selon les méthodes classiques.

Le diagnostic stratégique est une méthode efficace permettant à l’entreprise de connaitre sa

position concurrentielle et stratégique. Elle permet à l’entreprise, de déceler d’une part, les

opportunités offertes et les menaces de l’environnement externe, et d’autre part de connaitre ses

forces et ses faiblesses internes. L’utilisation de modèles ou d’outils d’analyse permettent de faire

des conclusions au diagnostic, ce qui facilite la prise de toute décision et le choix d’options

stratégiques. L’application du modèle SWOT à l’entreprise des eaux minérales de SFID(SAIDA),

donne une vue synthétique et permet de dégager des options stratégiques.

Bibliographie

En Francais

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ع. بن حبيب "اقتصاد و تسيير المؤسسة "• OPU – 2002, "

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Site Web

Site Internet Google, J.S. Pierre « Management stratégique et valeur intrinsèque de l’entreprise»,

Avril 1999

Documents Entreprise

90

Le rôle de la responsabilité sociale des entreprises dans le renforcement de système de

pilotage de l’entreprise : cas de la compagnie pétrolière Sonatrach .

HEBRI Assia

Université de Mascara

assiahebri@gmail.com.

Resumé : La recherche proposée tente d’appréhender l’image de l’entreprise comme le résultat des

perceptions et représentations des différentes parties prenantes au sujet du rôle et de l‘impact

qu‘exerce l’entreprise sur ces mêmes acteurs et la participation de ses acteurs dans la réalisation de la

performance dans leur sens globale. L’hypothèse sous-jacente postule que chaque catégorie d’acteur

possède une manière propre d’interpréter les caractéristiques de l’activité en fonction de ses propres

contraintes et intérêts. Sur cette base, ces acteurs élaborent une représentation particulière de

l’entreprise qu’ils tentent de diffuser afin de rallier d’autres catégories d‘acteurs à leurs points de vue.

Les mots clés :

La responsabilité sociale des entreprises, partie prenantes, le système de management , Sonatrach

,performance globale , système de pilotage .

Abstract : The present research realize the disruption of the reciprocal relations between the firm and

there different partners , in the circle of the social responsibility by the disruption of those relations

and those intern_ relations influencing the firm in positive or negative results ; the dominant

hypothesis conclude that any part of those partners specify their reactions for the activity of the firm

by the calculi of there interests and constraints , this operation precise after that the reciprocal

contracts of the common realizations , and the future strategies in this general environment .

Key Word : The social responsibility, partners, interests and constraints, strategies, general

environnment.

Problématique de la recherche :

- L’idée de RSE ne rencontre pas d’opposants francs. Le problème devient plus important

lorsqu’il faut mettre en corrélation le prix des « responsabilités » du concept de la RSE avec

les effets obtenus en retour, plus précisément avec les performances économiques de

l’entreprise. Pragmatique, le business cherche des réponses aux questions suivantes : pourquoi

la RSE ?, combien cela coûte-t-il et qu’est ce que cela rapporte ?

- La recherche proposée tente d’appréhender l’image de l’entreprise comme le résultat des

perceptions et représentations des différentes parties prenantes au sujet du rôle et de l‘impact

qu‘exerce l’entreprise sur ces mêmes acteurs et la participation de ses acteurs dans la

réalisation de la performance dans leur sens globale . L’hypothèse sous-jacente postule que

chaque catégorie d’acteur possède une manière propre d’interpréter les caractéristiques de

l’activité en fonction de ses propres contraintes et intérêts. Sur cette base, ces acteurs

élaborent une représentation particulière de l’entreprise qu’ils tentent de diffuser afin de

rallier d’utres catégories d‘acteurs à leurs points de vue.

Dans cette conception, la réalisation de la performance globale d’une entreprise , résulte de

l’état d‘un rapport de force entre différentes manières de présenter et se représenter la place de

l‘entreprise sur diverses échelles d’évaluation propres à chaque groupe d‘acteurs . Cette

approche rejoint les contributions récentes du courant de la Stakeholder Theory qui

confirment, en effet, l’intérêt et la valeur d’une approche de la responsabilité sociale au

travers d’une prise en compte des stakeholders (Carroll, 1999). Elle est par ailleurs validée par

le Livre Vert de la Commission Européenne sur la RSE (Commission européenne, 2001) qui,

91

reconnaissant le rôle décisif de l’ensemble des parties prenantes de celles-ci, promeut une

approche holistique et une gestion intégrée de la RSE.

- La première étape dans l’opérationnalisation de cette approche par les parties prenantes

consiste à identifier les différentes catégories d’acteurs à prendre en compte dans l’analyse.

L‘exercice est relativement aisé en ce qui concerne la partie interne de l‘entreprise où les

différentes composantes traditionnelles peuvent être facilement identifiées : direction

générale, encadrement intermédiaire, personnel ouvrier et employé, représentants du

personnel, services de support, etc.

- Les parties prenantes du contexte externe sont plus difficiles à cerner car leur pertinence

dépend de multiples facteurs ayant trait tant à la nature de l‘activité

Qu’au processus historique d‘insertion de l‘entreprise dans le tissu local et aux stratégies

futures susceptibles d’impliquer de nouvelles catégories d‘acteurs. En définitive,

l‘identification de celles-ci est facilitée par la nature et la portée de la problématique posée : la

problématique de la sous-traitance d‘activité dans des pays non respectueux des droits de

l‘homme et des normes minimales de protection au travail n‘impliquera pas les mêmes acteurs

que les rejets de composants toxiques

dans l‘atmosphère par une entreprise, ou encore les pratiques de flexibilité précaire mises en

place par une autre.

Hypothèse de la recherche:

1- Sonatrach la compagnie pétrolière adapte une révolution pratique de la responsabilité

sociale de l’entreprise .

2- Les pratiques de la RSE de Sonatrach attaquent les objectifs généraux de la

performance globale de l’entreprise et ainsi sa compétitivité dont peut les anliser avec

un programme numérique formalisé .

Objectif de l’étude :

Cette recherche a permis de mieux comprendre la conception de la RSE appliquée au secteur

pétrolier avec une evalution numérique . Elle a confirmé l’influence des contraintes

environnementales et sociales sur la performance globale d’entreprise et notamment sur les

objectifs de système de pilotage , et l’importance de la prise en compte de la dimension

sociétale de l’organisation.

Méthodologie de la recherche :

L’objet de cette recherche étant de tester chacune des hypothèses relatives à l’impact des

pratiques de la RSE sur la performance globale des entreprises ; en adaptant une politique de

développement durable . A ce niveau, nous apportons quelques éclaircissements concernant la

nature de l’approche adoptée par l ’obsevation de plusieurs pratiques de responsabilité sociale

dans le cas étudiée Sontrach Algerie.

De telles études peuvent être riches d’enseignements pour une mise en oeuvre efficace des

outils de pilotage de gestion. Mais ceci ne peut être fait que dans le cadre de recherches

focalisées sur les pratiques réelles en entreprise et faisant leur place aux actions ou

observations in situ. De ce point de vue notre travail, portant sur une entreprise de nature

assez particulière.

92

Introduction :

Il n’existe pas à l’heure actuelle un seul modèle académique dominant de la responsabilité

sociale des entreprises (RSE). Une des raisons en est la nature même de ce concept qui est

fluide et élastique.

Probablement que les raisons profondes demeurent dans la situation de crise du système

capitaliste actuel, qui est encore à la recherche de nouvelles solutions sur un plan global.

Les réformateurs du capitalisme de marché réfutent la devise « tout pour l’actionnaire ».

Conscients de la force et de l’importance de tous les autres partis intéressés, ils soutiennent

leur intention de recevoir une part du gâteau tout en ayant un meilleur respect des valeurs non

financières (écologiques, humaines...). Leur raisonnement se traduit par le refus d’un système

qui génère « l’horreur économique », car son essence même est conçue par la dictature du

marché et du « progrès » qui nuit à l’homme. Sans compromis sur ce thème, « le grand

réservoir d’énergie sociale » sera ainsi gaspillé en prenant la mauvaise direction. Dans le cas

où le conflit continuerait, il n’y aurait pas de vainqueur. Il est donc nécessaire d’obtenir un

triple compromis sur le plan global : entre les activités humaines et la protection des

écosystèmes, entre les générations actuelles et futures (à quoi bon un riche héritage si ses

bénéficiaires n’ont pas de perspectives ?) et entre les pays du Nord et du Sud. Différentes

approches ont été proposées à un niveau méso. Elles présentent en général la même idée : il

faut considérer l’entreprise comme une institution sociale, donc comme une partie de la

société. De ce fait, elle se doit d’être responsable de ses actes vis-à-vis de tous les autres

protagonistes de la société. Sa nouvelle « préoccupation » sous-entend que « l’entreprise est

une affaire de société ». Il semble qu’à ce niveau le concept de RSE ait obtenu la « pôle

position ».

Etude de comportement RSE de Sontrach avec la méthode de Scoring

1- La méthodologie retenue pour le recueil des données concernant les indicateurs

retenus : l’analyse de contenue textuelle thématique.

Etape 1 : collecte des données :

Compte tenu des limites liées au corpus mobilisé, nous proposons d’élaborer le mode de

recueil des données sur la base de deux types de corpus : une source de données

primaires (les entretiens non directifs menés avec les directeurs DD) et une source de

données secondaires (les rapports annuels de développement durable). Nous nous

intéressons aux rapports annuels de développement durable car ces documents sont

étrangers à la recherche dans le sens où ils ont été formalisés et publiés en n’ayant pas

pris préalablement connaissance de l’étude.

Etape 02 : - Analyse de contenu catégorielle thématique :

- Afin d’analyser le corpus recueilli, nous proposons de procéder à des analyses de contenu.

D’après Bardin (2007), l’analyse de contenu est « un ensemble de techniques d’analyse des

communications utilisant des procédures systématiques et objectives du contenu des messages

». Plusieurs techniques peuvent être mobilisées suivant l’objet poursuivi (analyse syntaxique,

méthode Osgood, etc.). Parmi celles-ci, les techniques d’analyses catégorielles thématiques

sont particulièrement mobilisées dans le champ des sciences de gestion et semblent

particulièrement adaptées au type de corpus mobilisé.

93

Etape 3 : Analyse du comportement stratégique sur chacun des indicateurs

retenus : le scoring :

- Les résultats de l’analyse thématique nous permettent ensuite de caractériser le

comportement de l’entreprise sur chacun de nos indicateurs.

A l’aide du standard qualitatif prédéfini pour chaque comportement, nous proposons ensuite

d’attribuer une note partielle à l’entreprise sur chaque indicateur. Pour cela, nous avons

prédéfini une échelle de score pour tous les facteurs du référentiel. Cette dernière se conçoit

sur trois niveaux de 0 à 10 avec 5 comme moyenne. Par exemple, dans le domaine des éco

technologies utilisées pour les traitements des pollutions, on attribuera les scores suivants :

0 : pas d’utilisation d’éco technologies pour réduire les nuisances environnementales

5 : utilisation d’eco technologies essentiellement curatives, de fin de chaîne et/ou de mesure

ou de contrôle des pollutions

10 : utilisation d’éco technologies spécifiques, visant à prévenir la pollution des procédés de

fabrication dans des domaines spécifiques (ex : une forte consommation d’énergie induit

l’adoption d’une eco technologie sur la consommation d’énergie), eco conception des produits

et des procédés et/ou adoption de technologies propres ou économes en capital naturel

En cas d’absence d’information dans les données recueillies, nous avons deux solutions : soit

nous procédons à l’attribution du score 0 si l’absence est considérée comme importante, soit à

l’attribution du score 5, si elle n’a pas d’importance .

De cette manière, l’absence d’informations dans les données recueillies ne pose pas de

problème pour le traitement qualitatif et quantitatif. L’entreprise est évaluée en fonction des

données qu’elle divulgue et celles qu’elle ne divulgue pas ce qui constitue un indicateur

supplémentaire qui précise le poids de la présence/absence d’actions sur chaque critère. Ici,

nous considérons que les données non divulguées sont caractéristiques d’un comportement,

nous attribuons, de fait, la note zéro qui sanctionne l’absence d’information.

Etape 4 : le ranking sectoriel :

Pour assurer une comparaison significative entre les entreprises de l’échantillon, nous

proposons d’effectuer ensuite une comparaison sectorielle. En effet, ces dernières ne

répondent pas aux mêmes contraintes. C’est pourquoi, nous proposons 164

une nomenclature

sectorielle. Cette dernière permettra, à l’étape suivante, de définir un mapping des entreprises

de l’échantillon. L’agence de notation Ethibel propose à ce sujet de déterminer un seuil

minimal auquel toutes les entreprises doivent répondre, sur la base d’un benchmark sectoriel.

il n’est pas possible de procéder de la sorte, car on observe une absence de données

sectorielles sur les taux moyens d’émission par entreprise.

- De plus, comme énoncé précédemment, lorsque les données sont accessibles, nous

observons une forte hétérogénéité dans les unités utilisées par les entreprises. Ceci ne nous

permet pas d’effectuer une comparaison de ces dernières sur une même échelle (ex : mesure

CO2 en TEP ou en m3). Nous proposons donc de donner à priori le même poids à chaque

critère pour les analyses intra entreprises (par exemple : la thématique de la diversité

homme/femme n’est pas plus importante que la santé/sécurité ou les émissions de gaz à effet

de serre). Les facteurs sont tous équipondérés à l’intérieur d’un même critère. Cette approche

initiale nous permet, dans un premier temps, de définir une note partielle sur chaque

164 Annelise Mathieu in : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/3-xviiieme-conference-de-l-

aims/communications/304-comment-operationnaliser-les-typologies-comportementales-en-matiere-de-rse/download.

94

indicateur (voir colonne sur la note partielle dans la grille de notation ci-dessous). Par contre,

nous proposons d’attribuer une bonification des thèmes en fonction des secteurs d’activité.

Notre intention à ce niveau est d’ajuster la note initiale en fonction des enjeux sectoriels

auxquels sont soumises les entreprises de l’échantillon. En effet, nous souhaitons

valoriser/dévaloriser le comportement des entreprises suivant ces derniers. Une entreprise

pour qui l'absence d'action (correspondant à une note initiale nulle) sur l’un de nos critères

n'est pas cohérente avec son domaine d'activité (pas ou trop peu d’action), doit être pénalisée

par rapport à une entreprise pour qui l'absence d'action serait attendue. Pour ce faire, deux

méthodes ont été étudiées:

1. La mise en place d’un système de bonifications (+1 ou +2 points), de pénalités (-1 ou -2

points) ou de "neutralité" (0 point) à ajouter à la note brute.

2. La définition de coefficients multiplicateurs de pondération (de 0.7 à 1.3) à appliquer à la

note brute.

L’avantage est que le système de bonifications/pénalités (n°1) permet d'attribuer une note

négative à une entreprise ayant obtenu une note initiale nulle, tandis que le système de

pondération n'offre pas cette possibilité. Pour cette raison, nous avons retenu la première

solution. De ce point de vue, nous préférons l’utilisation du terme de bonification à celui de

"pondération". Nous retenons, de fait, le système de bonification suivant :

- Les entreprises appartenant au secteur industriel auront une bonification plus importante sur

l’aspect environnemental. Autrement dit, peu d’actions environnementales dans un secteur

très polluant est sanctionné alors que beaucoup d’actions dans un secteur peu polluant est

valorisé. Par exemple, un faible rejet dans un secteur fortement polluant est valorisé (Depoers

&al, 2003) tandis qu’un fort rejet dans un secteur peu polluant est sanctionné.

- Les entreprises appartenant au secteur des services auront une bonification plus importante sur l’aspect social. C’est-à-dire que, par exemple, un fort taux d’accident dans un secteur peu risqué est sanctionné tandis qu’un faible taux d’accident dans un secteur risqué est valorisé.

- Prise en compte des enjeux individuels des entreprises dans un même secteur d’activité. Nous retenons les critères de bonification sectorielle suivants : - (-2) : éloigné de la tendance ou insuffisance sérieuse : cas où l’on observe l’absence d’actions de la part de l’entreprise étudiée sur l’indicateur, alors qu’elle devrait agir (domaine dans le champ de ses responsabilités) ou cas où l’entreprise met en place des actions contraires au critère (mauvaise pratique). - (-1) : cas où l’entreprise fait moins que ce qu’elle devrait faire en fonction de son champ de responsabilité (ex : on attend des actions avec objectifs et dispositifs formalisés alors qu’elle agit ponctuellement) - (0) : situation normale pour l’entreprise. Deux cas de figure sont possibles : l’entreprise agit sur l’indicateur et c’est normal qu’elle le fasse, ou bien l’entreprise n’agit pas sur cet indicateur et n’a pas spécialement à le faire car c’est hors champ de responsabilités. - (+1) : cas où l’on observe la présence de nombreuses actions avec plans et objectifs formalisés sur un indicateur situé dans son champ de responsabilité. - (+2) : point fort pour l’entreprise/ rôle pionnier de l’entreprise dans le domaine par rapport aux entreprises du secteur : cas où l’on observe la présence d’actions exemplaires/pionnières de la part de l’entreprise étudiée sur l’indicateur, alors que le critère se situe dans ou hors champ de ses responsabilités.

95

Novethic (2008), centre de recherche sur la RSE et l’ISR, filiale de la caisse des dépôts et consignation, propose une analyse des enjeux sectoriels en regard de la RSE. Prenant appui sur ces travaux, nous proposons de définir, à priori, pour chaque entreprise de notre échantillon les enjeux et les domaines d’action qui la concernent. Compte-tenu de ces différents éléments, nous proposons de déduire les éléments de caractérisation suivants pour chaque entreprise étudiée sur nos différents indicateurs :

Tableau : Caractérisation du comportement stratégique de l’entreprise sur les indicateurs retenus

Source : Annelise Mathieu in : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/3-xviiieme-conference-de-l-

aims/communications/304-comment-operationnaliser-les-typologies-comportementales-en-matiere-de-

rse/download

96

Etape 5 : Le ranking :

Le ranking se base sur les comportements stratégiques en matière de DD. Sur chaque facteur

étudié, l’entreprise va obtenir une note selon la méthode ci-dessus définie. Si on considère

l’incidence du critère du secteur d’appartenance sur la notation et l’attribution du

comportement stratégique, on définit alors pour les notes obtenues quatre possibilités avec x

la note finale obtenue par l’entreprise sur une échelle de -2 à + 12 :

-2< x < 1.9 alors l’entreprise se situe hors classement : aucune action en matière

de DD a été identifiée ce qui caractérise un comportement attentiste au sens de Martinet &

Reynaud (2004).

-- : comportement très adaptatif : conformité partielle

avec la réglementation, très peu d’actions concrètes.

avec la loi ou les attentes client, conformité avec la réglementation, parfois quelques actions

de dépassement des attentes (ce qui correspond au type 2 de l’adaptatif).

très formalisée.

12 = Note ++ : comportement très proactif : beaucoup d’actions,

approche très formalisée, participation à la structuration du secteur.

La définition théorique du comportement adaptatif indique que quelques actions proactives

peuvent être mises en place. De fait, afin d’intégrer cette dimension dans notre rating, nous

considérons que le comportement proactif se rencontre à partir de la note 5.7 obtenue sur

notre scoring. La note finale obtenue permet ainsi de comparer les entreprises entre elles grâce

à la matrice suivante qui positionne l’entreprise étudiée:

97

Source : Annelise Mathieu in : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/3-xviiieme-conference-de-l-

aims/communications/304-comment-operationnaliser-les-typologies-comportementales-en-matiere-de-rse/download.

- Au final, nous obtenons le croisement de deux types d’échelles : une échelle quantitative (0,

5, 10) et une bonification sectorielle de ces niveaux par une échelle qualitative (bonification

du score obtenu sur l’échelle quantitative en fonction de la typologie). Le croisement de ces

deux échelles nous permet d’obtenir une note partielle bonifiée sur chaque critère. Les notes

finales sont donc attribuées en fonction du comportement intra sectoriel relatif et des enjeux

individuels des entreprises contenues dans l’échantillon. Ce dernier s’obtient par la somme

des notes obtenues sur chaque critère, sachant qu’une égale importance est accordée à chaque

domaine de critères (gestion des parties prenantes/environnementaux/sociaux). Le tableau ci-

dessous est proposé pour attribuer le score à l’entreprise et définir le comportement

stratégique.

2- La responsabilité sociale à la compagnie pétrolière Sonatrach .

Etude de comportement de Sonatrach par la méthode de scoring .

- Analyse du comportement stratégique : le scoring.

Indicateurs . Degré d’importance sectorielle et

organisationnelle de l’indicateur

Comportement de l’entreprise

sur l’indicateur

Bonification

Existence d’un responsable

DD .

L’entreprise est soumise à la loi dd =

nécessité de mise en place d’un dispositif

de reporting sur le DD

Présence d’un service DD avec

objectifs et plans d’action

formalisés

+2

Prise en compte du DD

dans la relation

fournisseurs .

nécessité de prise en compte sur les

problématiques d’achats liés à sa zone

d’influence et implantation (ex :

matériels et modes de transport)

Intégration stratégique ++ des

problématiques DD au niveau de

la relation fournisseur (processus

de sélection + incitation des

fournisseurs) / politique d’achat

exemplaire (ex : tenus de

sécurité individuel )

+2

Prise en compte du DD

dans la relation clients .

nécessité d’informer et sensibiliser les

clients au DD / nécessité d’adopter une

approche responsable de la relation

client/ accompagnement dans la

démarche DD

information et accompagnement

des clients dans leur démarche

DD à travers une offre dédiée/

actions exemplaires (ex :

pratiques de sécurité des

produits ; politique de non

exclusion bancaire avec produits

adaptés pour les clients en

situation difficile)

+2

Actions société civile . nécessité d’information et transparence/

contribution au lien social et à la

solidarité par des dispositifs d’intégration

territoriale.

Engagement d’un dialogue

social avec les collectivités et la

société civile riveraine / maintien

du lien social (ex : présence des

stations de service routière sur

des territoires . action

exemplaire : organisation de

+2

98

congés solidaires .

Attitude vis-à-vis de la

réglementation DD .

nécessité d’avoir un haut niveau de

conformité avec la réglementation du

secteur d’hydrocarbure.

Conformité au système

réglementaire/ participation

active à la structuration du

secteur dans différents

domaines/ intégration de

directives sur les déchets ; car

l’entreprise est directement

concernée

+2

Gestion des

consommations d’eau.

Activité de service qui nécessite des

consommations d’eau essentiellement =

entreprise directement concernée .

Lancement d’un plan

d’économie des consommations

d’eau et d’énergie.

+2

Gestion des

consommations d’énergie.

Activité de service qui nécessite des

consommations énergétique

essentiellement pour les besoins des

équipements et & le transport =

entreprise totalement concernée par

rapport à une activité non industrielle

alors doit mettre en place des actions à

son niveau sur ce sujet .

Lancement d’un plan

d’économie des consommations

d’eau et d’énergie . Etude

d’impacts / expérimentation de

carburants alternatifs / plan

d’actions qui vise les

comportements des utilisateurs

et la gestion en technique des

installations.

+2

Gestion des rejets

atmosphériques

Le secteur contribue à son niveau au

changement climatique de part son

activité de production et transport et

consommation = nécessité d’avoir la

stratégie et plans d’action sur le sujet .

Beaucoup d’actions mises en

place (ex : réduction de gaz des

torches, gestion des émissions

atmosphériques ; formations à

l’éco conduite, flotte de

véhicules propres): gestion

proactive avec expérimentation

de nouvelles solutions et

incitation pour les constructeurs

automobile et équipement de

production de fabriquer en

grande quantité les véhicules et

équipement propres/.

+2

Gestion des déchets Le secteur émet essentiellement des

déchets industrielles = des actions

doivent être mise en place dans la zone

d’influence et d’implantation des unités

de l’entreprise.

Politique de gestion des déchets

préventive et très engagée avec

généralisation de l’utilisation

d’énergie renouvelables =

action exemplaire.

+2

Eco Technologies utilisées Activité industrielle donc nécessité de

se doter d’éco technologies concrètes

pour réduire/annuler les consommations

et les impacts.

Beaucoup d’éco technologies

utilisées curatives et préventives

et développées par une

acquisition (= incitation au

développement d’éco

technologies propres pour les

fournisseurs)

+2

Sensibilisation au DD nécessité d’assurer une sensibilisation

des collaborateurs totalement importante

.

Beaucoup d’actions de

sensibilisation et de dispositifs

d’incitation exemplaires (ex :

financement des actions

préventives de sensibilisation

des accidents du gaz et

électricité.

+2

Formation/emploi/

développement de

compétences

Nature de l’activité = nécessité d’avoir

une politique RH aboutie sur cet

indicateur .

Beaucoup d’actions et de plans

d’actions avec objectifs

formalisés.

+2

Egalité homme/femme Tendance actuelle dans le management Beaucoup d’actions et création +1

99

ITEM EN

GA

GE

ME

NT

(-)

Nb

pts

EN

GA

GE

ME

NT

(=)

Nb

pts

EN

GA

GE

ME

NT

(+)

Nb

pts

n.c

Pts M

ax

No

te

pa

rtielle

Ri

No

te

pa

rtielle

po

nd

érée

Existence d’un

responsable DD

Non 0 Oui : cadre à

temps partiel

5 Oui : service formalisé 10 n.c 10 10 +2 12

Prise en compte du DD

dans la relation

fournisseurs

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5

Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.c 10 10 +2 12

Actions de

sensibilisation des

clients

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.c 10 10 +2 12

Actions société civile Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.c 10 10 +2 12

Attitude vis-à-vis de la

réglementation DD

Non 0 Oui : conformité 5 Oui : conformité et

anticipation des

réglementations/Particip

ation active au secteur

10 n.c 10 10 +2 12

MOYENNE BRUTE 12/12

MOYENNE PONDEREE 12/12.

ENGAGEMENT ENVIRONNEMENTAL

Gestion des

consommations

d’eau

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +2 12

Gestion des

consommations

d’énergie

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +2 12

Gestion des rejets

atmosphériques

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

10 n.

c

10 10 +2 12

en faveur de la mixité = des actions sont

attendues dans le domaine

de comités dédiés.

Diversité Engagement en faveur de la diversité =

des actions sont attendues dans le

domaine.

Prise d’engagement/ politique de

diversité élargie sur le périmètre

clients avec nombreux

dispositifs concrets/ première

entreprise du secteur à a voir

reçu le label « Egalité »

+1

Santé/sécurité Dimension totalement importante du

management par rapport à une activité

non industrielle = des actions sont

attendues sur sa zone d’influence

(essentiellement risques professionnels

liés à la positon sur le poste de travail,

manutention, sécurité routière)

Beaucoup d’actions et de

dispositifs dédiés à l’indicateur. +2

100

curatives préventives

Gestion des déchets Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +2 12

Eco Technologies

utilisées

Non 0 Oui : peu ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +2 12

MOYENNE BRUTE 12/12

MOYENNE PONDEREE 12/12.

ENGAGEMENT Sociale

Sensibilisation au

DD.

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +2 12

Formation/emploi/dével

oppement de

compétences

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +2 12

Egalité homme/femme .

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +1 11

Diversité

Non 0 Oui : peu ou

actions

ponctuelles ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

multi thèmes et

multicritères et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +1 11

Santé et sécurité

Non 0 Oui : peu ou

curatives

5 Oui : beaucoup et/ou

préventives

10 n.

c

10 10 +2 12

MOYENNE BRUTE 11.6 /12

MOYENNE PONDEREE 10.25/12

MOYENNE GENERALE EQUIPONDEREE (hors coefficients sectoriels et

individuels)

10/10.

MOYENNE GENERALE PONDEREE (avec coefficients sectoriels et individuels) 11.42/12.

Conclusion:

- Le choix d’une étude de cas répondait à l’ambition de départ. Il ne s’agissait pas de

démonter, voire de valider une quelconque hypothèse (logique positiviste), mais plutôt

d’illustrer une posture en l’appuyant par des faits avérés ou /et interprétés (logique

constructiviste interprétativiste). Sur le plan pratique, cette recherche a permis de

mieux comprendre la conception de la RSE appliquée au secteur pétrolier. Elle a

confirmé l’influence des contraintes environnementales et sociales sur la performance

d’entreprise, et l’importance de la prise en compte de la dimension sociétale de

l’organisation.

- En plus cette étude de terrain a montré que le recours aux alliances stratégiques est

nécessaire afin d’assurer une meilleure politique RSE, à travers, les valeurs sociales

générées par ces alliances.

101

Les reférences bibliographiques :

1. Annelise Mathieu in : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/3-xviiieme-

conference-de-l-aims/communications/304-comment-operationnaliser-les-typologies-

comportementales-en-matiere-de-rse/download.

2. Attarca M, et Jacquot T., « La représentation de la responsabilité social des entreprises : une

confrontation entre les approches théoriques et les visions managériales », XIVè Conférence

Internationale de l’AIMS.

3. Pérez Roland (2005), "Quelques réflexions sur le management responsable, le développement

durable et la responsabilité sociale de l'entreprise", La Revue des Sciences de Gestion, n°211-

212 – RSE, janvier-avril, pp. 29-46.

4. Rapport annuel de Sonatrach 2011.

5. Rapport de la HSE de Sonatrach 2010. 6. Rapport de la HSE de Sonatrach 2008.

102

Analyse comparative des Coûts moyens de séjours hospitaliers.

Cas des Hôpitaux Publics de deux pays du Maghreb (Algérie et Tunisie) et les référentiels

de coûts de l’ENC (France). 165

Khaldi Mustapha

azemwalid@yahoo.fr

Benloulou Salim Badreddine

s_benloulou@yahoo.fr

Faculté des sciences Economiques,

Laboratoire de gouvernance publique et d’économie sociale,

Université Aboubekr Belkaid –Tlemcen –Algérie.

Résumé: Le calcul des coûts dans les hôpitaux obéit à des procédures et techniques spécifiques

répondant aux normes de la comptabilité analytique hospitalière .L’évaluation du poids médico-

économique des prestations de soins et des pathologies nécéssite cependant l’utilisation de

programmes et logiciels propre à la gestion hospitalière.

Le programme de médicalisation du système d’information (le PMSI) aide cependant les

gestionnaires à promouvoir la gestion des établissements tant sur le plan de la rationalisation des

coûts que sur le plan de l’amélioration de la qualité des soins. Les systèmes de santé maghrébins

(Algérie-Tunisie –Maroc) fiancent leurs budgets à partir d’un forfait calculé sur la base des dépenses

effectuées durant les années antérieures et pour lequel participent l’Etat, les caisses de sécurité sociale,

ainsi que les ressources propres des établissements (à faibles revenus).

Par rapport à ce mode de financement il est cependant difficile de calculer le coût réel des

prestations fournies. Partant de l’expérience des pays pratiquant des méthodes de gestion modernes

(France-Belgique…) ; il est indispensable que Les systèmes de santé des pays du Maghreb, en cours

de mutation, devront opter au fait, pour un modèle précis de calcul de leurs coûts : s’agit-il du modèle

au fait du modèle de calcul des coûts effectué « par pathologie » ou l’usage du procédé de calcul qui

serait basé sur le « financement forfaitaire ».

Dans les deux cas, le procédé de calcul des coûts hospitaliers impose pour les hôpitaux,

l’instauration d’un système de comptabilité analytique ayant pour finalité l’appréciation des coûts à

leur juste valeur et rapportés par séjours (durée d’hospitalisation par spécialité clinique/chirurgicale),

ce qui reviendrait à effectuer le calcul du coût de revient par type ou nature de « pathologie ».

Cette démarche pourra justifier le caractère approprié des coûts qui servent entre différents

partenaires du système de santé, pour la prise en charge de la population hospitalière, ainsi que base de

négociation entre les différents partenaires du système de santé.

Mots clés : calcul des coûts hospitaliers-prestations de soins -- poids Médico-économique-coûts par

pathologie-comptabilité analytique- base tarifaire – financement forfaitaire.

165 Echantillon composé de 18 structures de santé Algériennes et 11 structures de santé Tunisiennes entre CHU et

établissements ordinaires de soins ; sous dénominations suivantes 1–EPSP : (Etablissements publics de santé de proximité)

2–EPH : Etablissements Hospitalier Publics 3–EHS : Etablissement Hospitalier Spécialisé –dont la capacité d’accueil des

structures variant entre 50 e t 300 lits).S’agissant du système de santé Tunisien ; Les données statistiques et diverses

informations recueillies appartiennent au centre de l’informatique du ministère de la santé Tunisien. (Étude élaborée en

2000) ; nous avons effectué une projection pour l’année 2011.

103

Introduction :

L’analyse des coûts de prise en charge des séjours et des pathologies représente une

nécessité pour tous les systèmes de santé à travers le monde .C’est ainsi que la tarification à

l’activité ayant pris naissance. Dans l’objectif de vérifier s’il existe une adéquation entre le

forfait hospitalier attribué par la tutelle, aux différentes pathologies, et le coût de revient de

celles-ci, il est indispensable cependant de connaitre les coûts et les écarts, afin de pouvoir

prendre des mesures de gestion adéquates pour les pathologies dont l’écart sur coût est jugé

inapproprié voir négatif.

A travers cet article, nous procédons à une étude comparative se rapportant aux coûts

de séjours moyens attribués à un échantillon d’hôpitaux publics (Algériens et Tunisiens) .

Néanmoins, on se contentera de prendre comme données de référence les coûts de

séjours effectués pour la même période par l’ENC (étude nationale des coûts) de France,

sachant que les hôpitaux publics des deux pays (Algérie –Tunisie), souhaiteraient dans la

cadre de la réforme, adopter un système d’information servant à mesurer les coûts des

prestations produites par les établissements de santé à l’image du PMSI (le programme de

médicalisation du système d’information) qui est en usage depuis plusieurs années en Europe.

Faut-il rappeler que pour le moment (2013), s’agissant des pays comme la Tunisie et

l’Algérie le procédé de calcul de coûts est limité à l’usage de la méthode traditionnelle ne

tenant pas compte de la spécificité de la production hospitalière.

Partant de ce constat, l’on considère que la problématique du calcul des coûts, le

processus de contractualisation, l’amélioration de la qualité des soins ainsi que celle se

rapportant à la rationalisation des dépenses publiques demeure perpétuellement posée.

Le procédé de comparaison des coûts des activités entre les hôpitaux « Le concept

de benchmarking166

».

Le benchmarking dans le secteur de la santé peut être catégorisé selon quatre axes distincts

selon :

le niveau de comparaison : comparaisons internationales ou nationales.

Le secteur d’évaluation : praticiens, secteur hospitalier, soins de qualité primaires

niveau régional ou national...

le type d’indicateurs utilisés : processus, résultats, qualité, performance

l’utilisation potentielle des données, reporting international, utilisation interne

/externe.

Comparaison des coûts produits par rapport à un « hôpital de référence »

En ce qui concerne, le système de santé Français, la comparaison des coûts d’un

établissement est effectuée sur la base d’une référence nationale. Les coûts de référence sont

déterminés sur la base des informations fournies par la mission P.M.S.I. de la direction de

l’hospitalisation et de l’organisation des soins (D.H.O.S.).

Cette procédure ne renvoie pas à soumettre les établissements vers les coûts de

référence, mais à tendre vers une minoration du coût au niveau des différents processus de

prise en charge en se basant sur une échelle de repère fixant la moyenne des coûts d’un

échantillon d’établissements ayant différentes tailles .

La détermination des tarifs hospitaliers

Les tarifs sont déterminés généralement sr la base de coûts calculés , cependant afin

d’assurer l’équilibre financier des institutions , certains patients supportent une charge

financière dépassant même le cout de leur prise en charge et ceci en raison, soit en tenant

compte des coûts observés d’un échantillon donné d’hôpitaux , soit tenant compte des tarifs

166 Wait S. “Benchmarking a policy analysis “.

104

établis par les pouvoirs publics et calculés en fonction des budgets alloués aux hôpitaux et

faisant cas également des priorités politiques exprimées dans l’allocation des ressources.167

L’hôpital public de santé (le cas Algérien)

L’hôpital public demeure cependant le seul recours pour tous les citoyens nonobstant

ses dysfonctionnements. La crise que connait le système national de santé (secteur public et

privé) a fortement cristallisé le mécontentement aussi bien des usagers que les professionnels

du secteur.

Cette crise est centrée particulièrement sur le financement des budgets de

fonctionnement et d’équipement ; le mode d’organisation à instaurer ; les moyens

d’information à déployer pour l’évaluation des activités, l’amélioration et le développement

de la formation des ressources humaines.

La réforme du secteur de la santé exige des arbitrages politiques , sociaux et

économiques permettant de déterminer les obligations de l’Etat d’une part ,et d’autre part les

différentes institutions ainsi que les collectivités eu égard aux ressources budgétaires , les

dépenses de santé , la contribution de la sécurité sociale dans le financement de la santé , et la

forme d’adhésion des usagers à la dépense de soins .

Le système national de santé souffre de nombreux disfonctionnements dus à

l’insuffisance de moyens nécessaires pour faire face à une demande en soins croissante mais

surtout liée à une organisation incohérente de l’offre de soins.

La couverture sanitaire, en termes d’infrastructures, de moyens humains et matériels

est assurée de manière inégale.168

Les disfonctionnements et les contraintes du système de santé peuvent être résumées

comme suit : un endettement permanent des hôpitaux ; un système d’allocation budgétaire

inadapté aux conditions actuelles impliquant une absence de maitrise des coûts et des

dépenses ; ainsi que le déséquilibre des budgets des secteurs (EPSP: hôpitaux périphériques 169

au profit des hôpitaux des centres).

Quant au système d’information devant permettre l’amélioration de l’organisation des

structures et le traitement des données, les actions entreprises jusqu’à l’heure actuelle ne

semblent pas satisfaisantes ; cela étant dû en majeure partie à la non maîtrise des techniques

informatiques nouvelles qui restent tributaires des programmes de formation à tous les

niveaux que doivent entreprendre les institutions au profits de leurs personnels tous corps

confondus .

Les contraintes et les dysfonctionnements liés à l’information: Le système

d’information hospitalier actuel tel qu’il se présente au sein des hôpitaux publics Algériens ne

répond pas aux exigences de l’heure. L’information sanitaire est tributaire d’un changement

167 PIRSON Magali ,Apport de la comptabilité analytique par cas et par pathologie –P.30-2006-Bruxelles. 168 Rapport préliminaire du conseil national de la réforme hospitalière ; Alger-2004. 169 EPSP : Etablissement publics de santé de proximité ; les (EPSP) sont pour la plupart dotés de lits d’hospitalisation de

jour ; ainsi que d’un service de maternité où l’on procède à des prises en charges des accouchements ne présentant pas de

risques majeurs.

Les hôpitaux centraux sont représentés par (les CHU –EPH et EHS) ; ils sont mieux dotés en moyens et assurent les prises en

charges de courtes moyennes et longues durées ; tandis que les établissements de santé périphériques dont les moyens sont

relativement limités assurent les soins de base, d’urgence et de médecine préventive.

105

du mode traditionnel de collecte de l’information vers un mode d’information et de

communication qui doit introduire les nouvelles technologies.

Parmi donc les urgences qui doivent être signalées ; l’instauration d’un système

d’information qui a pour rôle de couvrir les activités administratives , cliniques

,économiques financières et comptables de l’institution publique hospitalière, notamment : la

gestion administrative et financière (informations comptables et budgétaires) ; la gestion des

activités médicales et paramédicales (soins médicaux et paramédicaux) ; la gestion des

consommables (médicaments, solutés prothèses autres …) ; la gestion des plateaux techniques

(laboratoires –blocs opératoires –radiologie) ; la gestion du circuit de prise en charge des

patients ; la gestion des équipements médicaux et équipements d’exploitation ; l’évaluation

Médico-économique des coûts des prestations.

Une nouvelle restructuration du système de santé est indispensable dans la mesure où

elle permet la mise en place d’un modèle d’organisation capable de répondre à la demande en

soins et assurant des prestations de qualité accessibles à toute la population.

Le problème de financement mis en relief dans le cadre de la réforme met l’accent sur

les modalités à mettre en œuvre pour impliquer davantage la participation des différents

partenaires dans la gestion des ressources humaines, matérielles et financières.

La nécessité de réviser la réglementation s’impose donc à cet effet avec l’introduction

notamment sur le plan de la gestion financière d’une souplesse comptable impliquant une

adaptation des statuts et des procédures régissant actuellement les établissements de santé.

En réponse à la problématique du financement ; la contractualisation demeure une

alternative à laquelle les hôpitaux peuvent y adhérer et qui permet par ailleurs un mode de

financement contractualisé des activités et non des structures basé sur l’élaboration des

cahiers de charges définissant les objectifs des parties contractantes ( hôpitaux ; tutelle ;

bailleurs de fonds et agents prestataires de soins ).

L’adoption d’une démarche contractuelle permettra aux hôpitaux de passer d’une

logique tutélaire à une logique de négociation des contrats et de ce fait le rôle de l’Etat serait

réduit à l’action d’arbitrage et de contrôle des fonds publics. Le taux de croissance des

dépenses de santé évolue plus rapidement que l’évolution constatée pour les autres secteurs de

l’économie nationale. Certes, cette croissance est atténuée par les revenus provenant des

ressources provenant essentiellement des hydrocarbures.

Les études portant sur la rentabilité et l’efficience consacrées au secteur de la santé

publique n’ayant pas encore vue le jour ;cette situation pourrait s’expliquer par le fait que les

hôpitaux ne sont pas pénalisés ; au risque de voir leurs budget réduits en cas d’absence de

performance ; d’autre part le principe dit de « gratuité » occulte toute politique de

concurrence et par la même les établissements ne sont pas redevables de résultats probants ; ni

sur le plan de la gestion de leurs ressources , ni sur le plan de la qualité des soins .

Doit-on corriger le mode de financement du secteur de la santé ; puisque c’est sur la

base du mode de financement adopté que le budget est calculé car il est certain que le concept

de l’efficience dans la gestion des ressources est lié au mode de financement adopté.

106

Deux modes de financement peuvent être proposés : le financement basé sur

l’échantillon populationnel utilisant les coûts de références par épisodes 170

; et le mode de

financement à l’activité. Dans la pratique il existe deux modes de financement ; le mode

Bismarckien et le mode Beveridgien171

.

Ces deux modes peuvent être utilisés simultanément, il s’agit d’une question portant

sur la répartition du financement entre les contribuables .Mesurer l’efficience d’un hôpital

implique la possibilité de comparaison entre des hôpitaux de même taille et à dotation

budgétaire relativement équivalente.

Les méthodes permettant de procéder à des comparaisons « benchmarking »

d’ensemble s’avèrent complexes et il faudrait par conséquent adjoindre dans cette démarche

un ensemble de compétences ; en comptabilité, en recherche opérationnelle, en économie

médicale ; en organisation et en informatique médicale.

La question fondamentale qui reste posée en matière de choix du mode de

financement ; il s’agit de savoir comment la dotation budgétaire sera-t-elle répartie entre les

établissements et selon quels critères d’une part, et de quelle manière le mode de financement

adopté va-t-il influer sur le comportement des (les établissements).

La méthode de budgétisation bureaucratique s’appuie sur le mode de fixation des

budgets global, en fonction du budget historique, les pouvoirs publics fixent au préalable les

dotations en se référant à l’année précédente toutefois en indexant un ratio en supplément

pour les établissements ayant réalisé un taux de fréquentation supplémentaire.

Cette démarche par conséquent n’incite pas les gestionnaires à être plus efficaces ; les

hôpitaux les moins performants continuent d’être moins performants.

Cette tendance contraint les hôpitaux à devoir dépenser les restants de chapitres en fin

d’exercice afin que leur budget ne soit pas amputé l’année suivante. Il fût constaté que Les

hôpitaux périphériques :(les EPH et les EPSP) ; par manque de moyens (Spécialistes et/ou

équipements) accentuent les transferts de patients vers les hôpitaux centraux et que souvent ;

en termes de coûts, leur charge est comptabilisée sur le compte des hôpitaux d’origine alors

même que leur prise en charge est effectuée par les hôpitaux d’accueil auxquels ils furent

transférés ; ce qui fait que la statistique recensée par les hôpitaux périphérique s’agissant du

volume de journées réalisées demeure cependant contestée172

.

Le budget global qui repose sur une base populationnelle ; vise à réduire les écarts

entre les établissements dans la mesure où l’on considère comme indicateur de mesure,

l’éventail de la population à prendre en charge. Pour un hôpital donné, on multiplie le coût

budgétaire d’un individu par le nombre de résidents recensé au niveau de la région pour

obtenir le budget global de l’établissement d’accueil.

170 Les épisodes de soins : chaque nature de prise en charge est considérée comme épisode de soins , et valorisée en valeur

monétaire , en fonction d’indicateurs de mesure du poids Médico-économique, selon une nomenclature spécifique. Ce

principe de calcul est synonyme de la tarification à l’activité portant comme acronyme la « T2A ». 171 -Le mode bismarckien est basé sur les recettes provenant des cotisations à des caisses de sécurité sociale.

-Le mode Beveridge est basé sur un financement provenant de la fiscalité (les impôts). 172 A titre d’exemple un patient subissant un transfert est comptabilisé au sein de l’établissement d’origine comme ayant

passé une journée même s’il n’a enduré qu’une heure dans le service avant qu’il ne soit procéder à son transfert vers un autre

établissement pour prise en charge spécialisée.

107

Mais cette pratique est encore aléatoire, car dans le système de santé national les

patients auront à choisir le territoire de prise en charge nonobstant leur lieu de résidence. En

d’autres termes, le ministère de tutelle devra entreprendre une certaine démarche, si le choix

de la budgétisation en fonction de la population en est toujours requis ; on est cependant

amené à calculer la dépense moyenne par nature de spécialité clinique ; et par type de

personne, ces données ne semblent pas être disponibles malgré les efforts accomplis jusqu’ici

par les laboratoires régionaux de la santé implantés à travers le territoire national.

Aussi il ya lieu de définir les caractéristiques de l’embles des structures de santé afin

de promouvoir ; à titre d’exemple, les budgets des hôpitaux ayant une échelle de production

assez faible par manque de moyens matériels ou structurels et réduire les budgets des

établissements qui en profitent des économies d’échelles173

.

La méthode de calcul des budgets reposant sur les épisodes de soins ; exige que les

pouvoirs publics puissent déterminer le coût de tous les éléments devant induire l’ensemble

des épisodes de soins concernant les patients traités en intra-hospitalier .Pour ce faire, il

faudrait procéder à la collecte des informations médicales, économiques financières et

comptables, induisant l’usage de logiciels de traitement à l’image du (PMSI).

En se basant sur les coûts des épisodes de soins antérieurs ; l’Etat peut être amené à

fixer les budgets propre à chaque hôpital en annexant un taux de majoration selon que le

niveau de fluctuation des coûts qui varient cependant d’exercice en exercice.

L’avantage pour cette pratique consiste à rémunérer les établissements en fonction des

services rendus .Mais dans ce cas, quelle méthodologie devrait-on entreprendre comment pour

calculer le coût d’un épisode de soins, et comment par ailleurs devrait-on se prémunir des

risques de manipulations comptables si l’on est amené à utiliser un plan comptable analytique

hospitalier intégré à l’ensemble du système d’information.

Par ailleurs ; cette pratique encourage les gestionnaires dans le sens où ils auraient

tendance à comptabiliser leurs patients dans des catégories plus rémunératrices quel serait

dans ce cas la démarche au quelle il faut opter pour parfaire cette option. La réponse à cette

problématique pourrait être trouvée dans la fixation des standards, mais reste à définir

comment ces standards devraient être valorisés.

Au niveau international ; le coût de référence est calculé selon une moyenne ; ou à la

limite un minimum requis. Si l’on établi nos calculs sur la moyenne, ou plus exactement la

médiane ; l’on considère que la moitié des établissements auront satisfaits, et leur degré de

performance aurait convergé, vers une performance meilleure mais dans un délai plus ou

moins éloigné que prévu.

Par contre un budget calculé selon la norme du « minimum » pourrait s’accommoder à

un déficit chronique ; car le principe du « minimum » n’étant pas significatif de meilleure

performance. L’appréciation des budgets en procédant à la combinaison des deux méthodes

semblerait être plus équitable, encore faut-il que les établissements soient dotés d’un système

173 En terme d’analyse comptable; les « charges fixes totales » sont représentées par une constante. Par ailleurs les «

charges fixes unitaires » diminuent et tendent vers zéro quant l’activité augmente ; elles représentent les économies d’échelle.

En général toute croissance structurelle de l’entreprise entraine un accroissement de ses charges fixes .En effet un montant de

charges fixes est associé à un niveau maximal d’activité .Tout dépassement de ce niveau d’activité provoque un changement

des coûts de structure; au-delà de ce seuil d’activité les charges fixes unitaires sont décroissantes.

108

d’information performant pour la production et le traitement de l’information (clinique,

démographique et comptable).

Ces deux méthodes, peuvent être considérées comme un moyen de contrôle préalable,

dans la mesure où les hôpitaux sont financés en fonction des comparatifs

sociodémographiques et comptables .Dans ces conditions, les établissements sont contraints

de se maintenir autour de « standards de coûts observés ».

Pour ce qui concerne les hôpitaux publics algériens ; En fait leur passage d’une

budgétisation sur « base historique» à une budgétisation sur « base de coût et de population »

pourrait faciliter au passage du mode de gestion traditionnel que nous pouvons qualifier de

« sans comptes » au mode de gestion « contractualisé » à travers lequel l’ensemble des

partenaires économiques et sociaux agissant au sein du système de santé seraient tenus

par :apprécier le coût des prestations afin d’évaluer le financement des hôpitaux et ; fixer les

taux de remboursements qui seraient validés auprès des caisses de sécurité sociale.

Par ailleurs, L’utilisation des méthodes statistiques dans l’évaluation des budgets étant

de plus en plus requise par plusieurs systèmes de santé, notamment européens, américains,

canadiens entre autres. Les techniques statistiques de régression par exemple, aident à relier

les coûts des services de santé aux déterminants de coûts ; ce qui permet de calculer le coût de

référence pour chacun des hôpitaux et pour chaque centre d’activité.

La recherche opérationnelle, est aussi une discipline puissante permettant de décrire

l’efficience des hôpitaux, seulement pour que ses résultats soient explicatifs, cette méthode

exige un nombre très important d’hôpitaux et plusieurs années d’activité. Cela permet une

meilleure description du coût et une comparaison de meilleure qualité des coûts par

épisode.174

La description des coûts par épisode de soins suppose, la définition de l’activité

hospitalière, sous forme de groupes homogènes de malades175

plutôt que par service

hospitalier. Les prix de chaque GHM étant défini à l’avance (le principe du paiement

prospectif).

Les prix peuvent être soit fixés par les autorités de tutelle ; à une échelle centrale, soit

par le biais d’une agence locale régionale. Ces deux principes de base (description des GHM

et fixation de prix) peuvent varier d’un système à un autre ; et par conséquent le marché des

soins est soumis à des répercussions.

S’agissant du travail de recherche élaboré a travers les différents cas exposés ; il ya

lieu de constater que les outils d’évaluation et de gestion des coûts des prestations

hospitalières utilisés au sein des établissements de santé publics Algériens ; ne sont pas

d’actualité et ne répondent pas aux méthodes de gestion moderne.

Autrement dit, le calcul des coûts basé uniquement sur les données de la comptabilité

administrative ajustée à la méthode des sections homogènes ne peut résoudre les

préoccupations des managers. Il est clair que la comptabilité des coûts dont se servent les

174 Daniel Billodeau et Pierre Yves Crémieux.« L’efficience des hôpitaux Québécois à l’aide des méthodes économétriques :

Université de Montréal-Université d’Alberta ».in Pub. P. Oulette 2007. 175 Les groupes de GHM sont très diversifiés, chaque pays possède sa propre nomenclature. (Communément appelés GHM

en France et DRG aux Etats Unis).

109

structures publiques nationales à l’heure actuelle relève de l’opération de transition entre la

politique de la « médecine gratuite » et les diverses étapes menant à la « contractualisation »

qui restent à venir.

Néanmoins afin de mieux quantifier et valoriser la production hospitalière

l’implantation d’un système d’information intégré est plus que indispensable .Un système de

management des coûts intégré suppose, la connexion de toutes les structures(en intra et en

extra ) avec un réseau central piloté par une agence d’informatique médicale ayant pour

attribution de traiter l’information en temps réel.

Sur le plan de la gestion comptable, il ya lieu d’adopter le plan comptable hospitalier

et de procéder à sa vulgarisation; de soumettre le personnel à une formation continue dont le

programme comporterait un enseignement en informatique médical et en comptabilité des

coûts.

Par ailleurs , Le procédé de calcul des coûts qui semblerait , le plus performant

actuellement et proposé par différents groupes de recherche en économie de santé de part le

monde ; serait le mode de calcul utilisant « la méthode des sections homogènes associée à la

méthode ABC » qui sera proposée au fait pour nos hôpitaux car les résultats auxquels notre

étude ayant abouti démontre plus ou moins sa fiabilité et que les coûts sont mieux appréciés

étant donné que cette nouvelle technique introduite récemment au sein des hôpitaux

notamment (aux Etats unis initialement et dans certains pays d’Europe) aurait permis de

mieux valoriser les coûts de revient définis par : type de pathologie (GHM : groupe homogène

de malades) ainsi que par séjours (GHS : groupes homogènes de séjours ).

Cette approche de valorisation demeure en perpétuel aménagement et sur la base de

laquelle repose la politique des pouvoirs publics en matière de gestion et de maitrise des

coûts ; et de ce fait le recours dans nos hôpitaux à un système d’évaluation est plus

qu’obligatoire afin de permettre entre autre, de contrôler l’adéquation des actions entreprises

par rapport aux objectifs projetés.

La réduction des coûts en matière de planification de santé et leur maitrise ne recèle

cependant aucune contradiction avec le principe de bonne prise en charge des patients

.Réduire un coût peut être identifié à une prise en charge qualitative et quantitative.

Privilégier l’aspect Médico-économique serait à fortiori rentable sur le plan

économique et certainement bénéfique pour les patients quant à l’amélioration des prestations

dont ils peuvent bénéficier; dés lors, qu’il est nécessaire de recourir aux techniques

d’évaluation fondées sur le calcul des coûts.

Concernant l’intervention de l’Etat dans le système des soins, l’on peut citer plusieurs

origines dont: la nature même du soin ; la défaillance du marché ainsi que les actions

habituelles des pouvoirs publics dans la régulation du marché. A cet effet, l’Etat est donc le

garant du système assurantiel, ce qui rend donc complexe la gestion du système dans son

ensemble.

Afin de maitriser l’évolution des dépenses de santé, les pouvoirs publics devraient

mettre en place « une architecture contractuelle» dans l’ensemble du système de soins :

système assurantiel ; offre de soins et organismes de tutelle. La question de la coordination

entre les différents partenaires économiques et sociaux relevant du système est aussi

110

d’importance majeure car cela permet de dépasser les problèmes liés à l’asymétrie

d’information et à la baisse des coûts.

Il est à prévoir en même temps , en prévision de la contractualisation ; des agences

régionales ou pôles régionaux ayant pour attributions, le suivi des contrats , le rationnement

des équipements et la régulation de l’offre de soins .Parallèlement à la mise en place des

instruments contractuels , les pouvoirs publics devraient introduire de nouveaux mécanismes

de régulation , tel la tarification à la pathologie ; c’est dans cette perspective qu’il est

nécessaire d’instaurer le système de « P.M.S.I ».

Le système de santé Tunisien

Le système de santé tunisien a évolué en trois étapes correspondant à trois phases

chronologiques successives:

- Une phase d’expansion du système au cours des années (60 à 70); marquée par

l’intérêt ciblée sur la formation des personnels et le développement des infrastructures dans le

secteur public.

- Une phase de généralisation de la couverture sanitaire au cours des années (80 et 90)

.Le programme fut porté sur l’extension géographique de l’offre de soins et l’amélioration de

l’accessibilité aux soins particulièrement le développement du secteur privé et la promotion

de l’industrie pharmaceutique locale-

- La troisième période (années 1990-2000) s’est caractérisée par l’engagement des

autorités du pays pour la refondation du système de santé et du régime assurantiel notamment

l’amélioration de la qualité des services de santé ainsi que la maitrise des coûts.

Les axes contenus dans le programme du gouvernement Tunisien

- La qualité des services de santé et la sécurité des soins.

- La gestion rationnelle des ressources humaines et matérielles et leur adéquation aux

besoins de la population.

- L’implantation du réseau national de l’information et de la gestion des données

sanitaires.

- Mise en place d’un dispositif d’évaluation Médico-économique permettant le

financement des établissements de santé sur la base de leur performance financière.

Faisant face aux ajustements structurels de l’économie , le système de santé public

Tunisien ; ayant fait l’objet d’une réforme ciblant dans une première phase les hôpitaux

universitaires , puis étendu aux hôpitaux régionaux .Les objectifs de cette réforme visaient à

instaurer une autonomie de gestion et d’exploiter un système d’information hospitalier qui

permettrait la révision des modes de financement du secteur hospitalier et d’intégrer dans le

mode d’allocation des ressources les critères de performance médio-économiques objectifs .

Le modèle d’évaluation des coûts hospitalier « le cas Tunisien »

Le système d’évaluation des coûts qui est utilisé en Tunisie comme en Algérie se

rapporte à la méthode des sections homogènes, néanmoins les structures ne pratiquent pas

encore l’évaluation basée sur le PMSI (programme de médicalisation du système

d’information). Ce qui est important de rappeler c’est que l’information médicale est traitée

par des bases de données ne répondant pas aux objectifs sollicités par les structures chargées

de la valorisation des dépenses.

Nous faisons remarquer que le pilotage des informations n’est pas géré par des

structures de l’informatique médicale (Direction de l’informatique médicale inexistante dans

plus de soixante pour cents des établissements).

111

La réforme du système de santé en Tunisie

1- la réforme du système de santé en Tunisie, ayant permis l’instauration d’un système

information hospitalier de gestion basé sur des procédures de gestion uniformisées

associées à des critères d’évaluation standards .Les structures de collecte et de

traitement de l’information ont pour objectif le recensement des activités et

l’évaluation des coûts hospitaliers ce qui permettrait de réaménager les modalités de

partage des charges financières de manière équitable entre les différentes sources

institutionnelles de financement.

2- La création d’un centre informatique à un niveau central pour le traitement de

l’information a permis d’amorcer le système d’évaluation des coûts par spécialité

hospitalière, on notera que les applications informatiques sont jusqu’ici partiellement

intégrées.

A titre de rappel on citera la codification des actes selon la nomenclature du plan

comptable analytique hospitalier ainsi que le rattachement des comptes de la comptabilité

générale vers les sections d’analyse propre à la comptabilité analytique hospitalière.

D’autres sous systèmes comptables sont mis en application : le traitement des salaires, la

comptabilité des stocks, la gestion intégrée des médicaments et accessoires, la gestion des

immobilisations.

Les résultats enregistrés suite à la réforme (système de santé Tunisien) Les gestionnaires des établissements ont pu grâce à cette base de données, entamer des

négociations avec les partenaires économiques et sociaux notamment les assurances (la caisse

nationale d’assurance maladie).

Sur le plan interne ; les coûts enregistrés ont caractérisé la base de discussion entre les

acteurs des établissements de santé (les départements médicaux) et les gestionnaires d’autre

part.

La base de données ainsi produite par le système d’information hospitalier est utilisée

comme outil d’analyse des activités et facilite l’élaboration des budgets et l’opération de

contrôle des coûts.

Sur le plan externe : la détermination des coûts moyens par admission et par spécialité

ayant servi de base de négociation avec les caisses de sécurité sociales dans la fixation des

tarifs forfaitaires sur lesquels est basé le procédé de facturation des prestations et soins

prodigués pour les patients assurés sociaux .

Le Ministère de la Santé Publique, finance les hôpitaux régionaux et universitaires sur

la base d’une dotation budgétaire de fonctionnement pour les dépenses non-salariales. Les

dotations sont négociées chaque année sur la base des coûts d’admission réels et projetés. Les

centres de santé de base et hôpitaux de circonscription sont financés par un budget par poste.

Les employés du secteur public de la santé sont rémunérés sur le budget de fonctionnement du

(MSP : Ministère de la santé publique) sur une base salariale.

Par ailleurs il ya lieu de préciser que la mise en œuvre de ce modèle facturation basé

sur le calcul des coûts d’exploitation a en effet contribué à la redistribution des charges de

financement des frais de soins dans le secteur de soins public de manière rationnelle .

Les limites recensées dans le cadre du programme de la réforme hospitalière (Tunisie)

Malgré la mise en place d’un système d’information permettant l’usage des outils de

gestion propre au management hospitalier moderne ; il ya lieu de citer certaines limites qui

nécessitent d’être mises en relief :

- Manque de personnels technique formé spécifiquement pour la collecte des

informations relatives à la comptabilité hospitalière.

112

- Absence ou insuffisance d’agents médicaux et paramédicaux formés dans la gestion

des dossiers patients (agents ayant une double formation médicale et de gestion et ayant pour

rôle de codifier les activités et les différentes prestations).

- Sur le plan de l’évaluation, la prise en compte du « coût moyen » par admission

établi comme référence en matière de facturation et pratiqué comme tarif unique pour

l’ensemble des structures de santé ne semble pas être un indicateur fiable étant donné que les

moyens déployés par les structures sont hétérogènes. Si l’on se réfère au système européen les

coûts sont définis par groupes homogènes de maladies.

En Tunisie comme en Algérie, le mode d’évaluation des activités hospitalières est basé

sur la méthode des sections homogènes néanmoins l’activité médicale n’étant pas valorisée.

Les deux systèmes doivent être améliorés avec l’implantation du programme de

médicalisation du système d’information ( à l’exemple du PMSI pour le système de santé

Français et Belge).

L’expérience Française

Les pouvoirs publics en France ont introduit, en 2005 un système de tarification

(T2A), pour le financement des établissements de santé , le principe de base de la (T2A)

consiste à payer les établissements en fonction de leurs activités mesurées par groupes

homogènes de malades (GHM) ; cette procédure permet d’associer la transparence dans le

financement des soins Cependant l’expérience vécue pays d’autres pays (européens

notamment) montre que le mécanisme de paiement présente des risques et nécessite des

ajustements permanents afin d’obtenir des résultats souhaités .A cet effet , il ya lieu d’assurer,

une adéquation entre le domaine clinique et le domaine économique dans la gestion des

ressources .l’objectif visé par la tarification à l’activité se résout à devoir faire payer un prix

fixe ajusté sur les coûts moyens observés et qui demeure commun à tous les établissements.

L’allocation des ressources sera en fait établie en fonction des coûts deroductivité.176

Les objectifs attendus de ce type de financement peuvent être résumés comme suit : une

meilleure responsabilisation des différents acteurs ; une équité de traitement entre les

établissements ; un meilleur développement des outils de pilotage Médico-économiques

(s’agissant du contrôle de gestion dans les structures de santé publiques et privées).

Il est certain que la tarification à la pathologie pourrait à long terme pénaliser les

hôpitaux au sens où, les établissements non lucratif ou à faible rendement seraient contraints

ou incités à effectuer la sélection des patients177

.

Une autre approche de financement fût préconisée en France consistant à associer la

tarification à la pathologie à une allocation budgétaire forfaitaire .L’allocation des ressources

basée sur les coûts par « pathologie » va introduire une concurrence loyale entre les agents

d’offre de soins, néanmoins il est certain que cette procédure pourra compromettre les petites

structures publiques qui accusent un déficit en moyens dont il s’agira de protéger.

176 Aux Etats unis, ce mode de tarification fût abandonné au profit d’un système de prix fixe par pathologie associé à un

processus de concurrence par comparaison .D’autres pays européens ont adopté le même mécanisme pour financer les

dépenses hospitalières. 177Dormont B, Milcent C. : « the sources of hospital costs variability »Health economics ,13,927-939-2004.

113

re de spécialitépar natucomparatif des coûts de journées et séjours : Tableau n° 1

Services Cliniques et

Chirurgicaux

Coût par patient

par/journée

Hôpitaux Tunisiens

(D.T.)

Coût moyen

par durée de

Séjour –

Hôpitaux

Tunisiens

(D.T)

DHM

Durée

D’hospitalisati

on

Moyenne

(Journées)

Coûts de Séjours

Hôpital public

Tunisie en (D.

A).

Coûts

Moyens

séjours

Hôpital

Public

Algérien

(D.A.)

Ecarts de coûts

constatés

Entre hôpitaux –

Algériens et

Tunisiens) en

(D.A.)

Coûts de séjours

référentiels

Moyenne

« ENC »

Hôpitaux publics

Français (D.A.)

1-Psychiatrie 34 912 26.7 46868.60 102901.80 +56033.20 93024.00

2-Pédiatrie 90 539 6.0 27699.75 9073.86 -18625.89 54978.00

3-Gynécologie 91 339 3.7 17421.55 77950.80 +60529.25 34578.00

4-Pneumologie 91 1271 1.271 65317.97 5881.63 -59436.34

5-Orthopédie 100 869 8.7 44658.78 57146.91 +12488.13

6-Néonatologie 102 1273 12.5 65420.75 56237.50 -9183.25

7-Endocrinologie 103 992 9.6 50979.88 76800.00 -25820.12

8-Hématologie 107 511 4.8 26260.81 74127.41 +47866.60

9-Urologie 113 860 7.6 44196.26 33625.52 -10570.74

10-Neurologie 114 1001 8.8 51442.40 65500.16 +14057.76 157386.00

11-Médecine Interne 119 1388 11.7 71330.71 67558.03 -3772.68

12-Gastro-entérologie 122 1428 11.7 73386.35 109228.50 +35842.15

Cardiologie 125 1157 9.3 59459.39 34926.06 -24533.33 118014.00

13-Maladies

Infectieuses 135 1726 12.8 88700.87 145829.25 +57128.38

14-Chirurgie générale 138 887 6.4 45583.82 73222.40 +27638.58 90474.00

15-ORL 140 841 6.0 43219.84 56670.84 +13451.00

16-Neurochirurgie 148 1543 10.4 79296.32 52426.20 -26870.12

17-Dermatologie 160 2485 15.5 127706.64 131909.03 +4202.39

18-Ophtalmologie 170 801 4.7 41164.20 29082.10 -12082.10 81702.00

19-Soins Intensifs 332 2966 8.9 152425.71 335981.68 +183555.97 295800.00

Remarque : Les Moyennes de coûts sont calculées pour des hôpitaux comprenant (entre 60 lits et 300 lits).

Taux de conversion moyen : Période comprise entre 2010 et 2013 -1 D.Algérien = 51.391 D.Tunisien -(D.A : dinar algérien –DTN : dinar tunisien).

100 Tunisien(DTN)= 51.99 Euros - 1 DTN = 3.41 Franc - 1 Euro = 98.7494 D.A. 1 D. Algérien=0.0195 D.TN - 1 DTN = 0.52 Euros - 1 DTN = 51 .391

D.A. - 1 D.A. = 0.0101 Euros

114

comparatif des Coûts Moyens de séjours de quelques spécialités estimés pour les Hôpitaux : Tableau n° 2

publics de France, de Tunisie et d’Algérie 178

(Valeur en Dinars Algériens (taux de conversion moyen-2010-

2013).

Spécialités / Pays France Tunisie Algérie

1-Psychiatrie 93024.00 46868.80 (-) 102901.80 (+)

2-Pédiatrie 54978.00 27699.75 (-) 9073.86 (- - -)

3-Gynécologie 34578.00 17421.55 (- -) 77950.80 (+ +)

4-Hématologie 52122.00 26260.81 (-) 74127.41 (=)

5-Neurologie 102000.00 51442.40 (-) 65500.16 (-)

6-Cardiologie 118014.00 59459.39 (- -) 34926.06 (- - -)

7-Chirurgie/générale 90474.00 45583.82 (-) 73222.40 (-)

8-Neurochirurgie 157386.00 79296.32 (- -) 52426.20 (- - -)

9-Ophtalmologie 81702.00 41164.20 (-) 29082.10 (- -)

10-Soins Intensifs 295800.00 152425.71 (- -) 335981.68 (+)

(-) : en déça de la norme, (+) en dessus de la norme, (normes standards selon étude nationale des coûts

hospitaliers de France ENC-ARH)

Coûts de séjours hospitaliers (en dinars algériens) pour 10 spécialités.: Graphe

178 : Calculés selon des durées de séjours standards. La Conversion moyenne des coûts est effectuée en dinars Algériens : 1 Euro = 102 da.-

S’agissant des données relatives aux hôpitaux de France , elles ont été relevées à partir de publications produites par l’Agence Technique de

l’information sur l’hospitalisation .Données de coûts ENCC -France-2008-une projection a été faite pour 2013.

050000

100000150000200000250000300000350000400000

France

Tunisie

Algérie

115

Commentaires :

1- Si l’on considère que Les coûts de séjours estimés pour les établissements de France

devront servir comme base de référence ; étant donné que le système de santé Français

ayant acquis une expérience considérable en termes de mesure du poids Médico-

économique des activités hospitalières sachant que les coûts moyens de séjours sont

drainés par plusieurs indicateurs de mesure de l’activité ; notamment avec l’usage du

programme de médicalisation du système d’information ; on peut tirer comme

éléments de remarques ce qui suit :

2- Le coût des prestations est sous évalué s’agissant des établissements de Tunisie pour

l’ensemble des spécialités observées si l’on considère par ailleurs que les coûts établis

par les hôpitaux Français soient pris comme indicateurs de référence du fait que le

système d’évaluation des coûts de séjours propre aux hôpitaux Français étant plus

développé notamment avec le système informatique intégré(Le PMSI).

3- S’agissant des coûts de prestation des établissements nationaux on observe presque le

même effet sauf pour 4 spécialités cliniques (psychiatrie ; hématologie, gynécologie,

et soins intensifs).

Appréciations des coûts par grands postes de dépenses (France 2011)179

1- Les coûts cliniques ; les coûts de logistique médicale, ainsi que les coûts médico-

techniques sont en légère baisse entre (2010 et 2011) : respectivement (-0,4 %) ; (-

0,9%) ; et (-1,5 %).

2- les coûts de médicaments et DMI facturables en sus enregistrent une baisse de (-5,9%)

entre (2010 et 2011).

3- Les charges directes : (+2,2%)

4- Coûts de logistique et de gestion générale : (+1,6%)

Estimation de quelques coûts reproduits selon les données enregistrées par le biais de

l’étude (Hôpital public –Algérie- 2012-2013)

1- coût annuel des packages recensés aux urgences médicochirurgicales :

(163788 X 10550 ,92) = 1.728.114.084,96 da

2- Le Coût unitaire Moyen du package produit au niveau des urgences à capacité

d’accueil moyenne = 10.550, 92 da

3- le coût de la Cure unitaire de la séance de chimiothérapie est estimé à : 5.0612, 14 DA,

Soit une dépense annuelle de: 50612,14 x 4897 = 247.847.649,58 da

179 Principaux résultats issus des données de coûts Année 2011 -Financement des établissements de santé –Pôle : allocation

de ressources aux établissements de santé.

116

Bibliographie

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–Contrôle –Audit -1995-tome 1, Volume 2 Pp.30-52 -France.

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infirmière, coûts des pathologies traitées, aide à la décision, Paris ESF, 1991.

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6. Béjean S., Peyron C,”Efficacité des procédures d’allocations des ressources : quant l’équité vient

au secours de l’économie, Santé et économie, les cahiers du G.R.A.T.I.C.E., université Paris XII val-

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8. Oufriha F.Z. : Cette chère santé : Une analyse économique du système de soins en Algérie-

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9. Merlière Yvon et Kieffer René : Le contrôle de gestion de l’hôpital : Principes clés et outils

nouveaux –Edition Masson 1997.

10. Pirson Magali, Apports de la comptabilité analytique par cas et par pathologie à la gestion

hospitalière –Thèse de doctorat en sciences de la santé publique –Université libre de Bruxelles faculté

de médecine –Ecole de Santé publique-2006.

11. Nobre T. L’introduction de nouveaux outils du contrôle de gestion à l’hôpital : le cas de l’ABC-

Journal d’économie médicale 2004.

12. Réforme du système de santé Tunisien – Publication du ministère de la santé tunisien-2009-

2010.

13. Ministère de la Santé (Algérie): Avant projet de loi sanitaire soumis à concertation. Publié par

site ANDS.dz MSPRH-RH Alger 2002.

14. Or Zeynep, Renaud Thomas, Com Ruelle Laure, Les écarts de coûts hospitaliers sont-ils

justifiables ? IRD.ES – Mai 2009.

117

1Une tentative d’évaluation de la relation entre l’externalisation des systèmes

d’information et la taille de l’entreprise: une approche empirique

NEMMICHE Khadija2

Dr.FEROUANI Belkacem3

Résumé: L’externalisation des systèmes d’information représente aujourd’hui une démarche

largement adoptée par les entreprises. En les confiant partiellement ou totalement, l’entreprise cliente

qui entre en relation contractuelle avec un ou plusieurs prestataires peut en avoir des bénéficies

multiples. Ce papier tente d'abord de rappeler comment les frontières de la firme sont déterminées. Et

de prendre ensuite l’externalisation des SI comme un exemple de modification de ces frontières. Et

enfin de relancer la problématique de la taille de l’entreprise considérée dés Coase à nos jours comme

un élément essentiel dans l’analyse des frontières de la firme et sa relation avec l’externalisation des

systèmes d’information. Notre démarche adopte une analyse quantitative basée sur un questionnaire

orienté vers quelques entreprises algériennes en vue de tester la relation entre la volonté ou non des

entreprises n’ayant pas externalisées les SI et la taille de ces entreprises. Les résultats obtenus

illustrent que pour ces entreprises, la volonté d’externalisation des SI n’est pas reliée avec la taille de

ces entreprises, et donc la taille de ces entreprises n’est pas prise en compte dans le débat de

l’externalisation des SI.

Mots clés : Frontières de l’entreprise, TCT, Externalisation des SI, Taille de l’entreprise, Entreprises

algériennes.

Abstract: Today, outsourcing of information systems is represented as a demarche widely adopted by

firms, with its entrust partially or totally, the customer firm going into contractual relationship with

one or more providers can have multiple benefits. This paper aims firstly to remind how the frontiers

of the firm are determined and to take next the outsourcing of IS as an example of the modification of

these frontiers. Finally, to restart the problematic of size of the firm considered since Coase to this day

as an essential element in analyzing the firm’s frontiers and its relationship with the outsourcing of

information systems. Our demarche adopts a quantitative analysis based on survey oriented to some

enterprises in Algeria in the aim to test the relationship between aiming or not to outsource an IS for

firms those not outsource an IS and the size of these firms. The results obtained illustrate that for these

firms the wish to outsource an IS or not is not related to the size of these firms, so the firm’s size is not

taken into account in the debate of IS Outsourcing.

Key words: Frontiers of the firm, TCT, Outsourcing of IS, Firm’s size, Algerian firms.

Introduction

Les frontières de l’entreprise représentent actuellement un sujet central, ces frontières qui

sont devenues comme jamais auparavant plus flexible nécessitant un traitement particulier et

une analyse approfondie. Certains auteurs considèrent aujourd’hui que l’entreprise moderne

n’a pas de frontières, mais elle reste toujours en interaction avec l’environnement externe, ce

qui a conduit à l’émergence du concept : « entreprise sans frontières ».

L’externalisation représente de sa part une modification des frontières de l’entreprise. En

confiant une ou plusieurs activités à un ou plusieurs prestataires, l’entreprise modifie ses

frontières et laisse la charge de ces activités aux autres entreprises indépendantes.

1

2Doctorante, Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Tlemcen, Algérie, e-mail : khadijane@yahoo.fr. 3 Maitre de conférences, Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Tlemcen, Algérie.

118

Le système d’information est l’activité la plus touchée par l’externalisation (Fimbel, 2003).

En externalisant une ou sous-fonction de SI, l’entreprise peut réduire les couts et se

concentrer mieux sur ses fonctions principales. L’externalisation des SI occupe actuellement

une large part dans le domaine académique et professionnelle puisqu’elle représente une

démarche à la mode. Notre problématique est dés lors axée sur la vérification de la situation

des entreprises qui préfèrent de ne pas externaliser les SI en supposant que la taille de

l’entreprise pourrait entrer en jeu de l’externalisation pour poser la question suivante :

Est-ce qu’il ya une relation entre la taille de l’entreprise et la volonté d’externaliser les

systèmes d’information?

Pour cela, une analyse théorique est nécessaire pour faire appel à la problématique des

frontières de l’entreprise en adoptant la théorie des couts de transaction comme

l’infrastructure théorique sur laquelle émergent ultérieurement toutes les approches traitant de

la question des frontières. De Coase à Williamson, la TCT a pu parfaitement manipuler

l’entreprise et ses frontières en prenant les couts de transactions comme l’unité de base de

l’analyse. Plus précisément, la modification des frontières organisationnelles de l’entreprise

selon cette théorie est due à la recherche de minimisation des couts de transaction dans le but

de réduire l’ensemble des couts d’une fonction donnée.

Ensuite, une analyse de la fonction des systèmes d’information s’impose comme un exemple

d’activités pouvant être externalisée par des entreprises dans lesquelles l’activité principale ne

revient pas aux systèmes d’information, puisque l’externalisation ne doit pas toucher les

activités principales (Barthélemy, 2007). Cette tendance a connu un déploiement soutenu dans

cette nouvelle économie et se représente comme un devoir nécessaire voire inévitable pour

que l’entreprise puisse survivre et cela pour plusieurs raisons (réduire les couts, accéder aux

ressources et compétences, accompagner les changements technologiques,…etc.).

Subséquemment, on va mettre en lumière la question de la taille de l’entreprise, en présentant

les principaux concepts et les points de différenciation entre les différentes tailles de

l’entreprise, pour passer ensuite à exposer quelques recherches qui lient cette taille avec le

recours à externaliser les SI.

En dernier, une étude empirique fera le point sur un échantillon d’entreprises algériennes

choisi de manière aléatoire pour mener une analyse quantitative qui va nous permettre de

répondre à la problématique de ce papier.

1. L’émergence de la firme selon Coase

En la considérant pendant une longue période comme une boite noire ayant une mission

principale la transformation d’input en output sans rien dire de ce qui rend cette

transformation possible l’entreprise a en effet été ouverte par R.Coase dans son article « The

nature of the firm » en 1937, pour reconnaitre ultérieurement une extension théorique

extraordinaire qui ne cesse de se développer. Ce développement qu’a connu l’entreprise est la

résultante de multiples approches théoriques et observations empiriques qui se basent

radicalement sur le soubassement de Coase (1937). En faisant une relecture de l’interrogation

de D.H. Robertson (1928, cité par Coase, 1937, p.19): « Why is such organization necessary?

Why are there these eslands of consious power? », Coase (1937) a pu répondre à cette

observation en soulignant qu’il existe deux formes de coordination des activités

économiques, la firme et le marché constituent deux formes alternatives d'organisation

économique, et ce qui explique l’existence de la firme c’est l’échec du marché. Plus

précisément, la coordination par le marché engendre des couts : « The main reason why it is

profitable to establish a firm would seem to be that there is a cost of using the price

Mechanism » (Coase, 1937, p.21), et donc les mécanismes de prix sont la raison pour laquelle

la firme existe vis-à-vis du marché. Coase (1937) souligne d’une autre part que si un

119

travailleur se déplace du département (x) au département (y), il ne le fait pas à cause d’un

changement dans les prix relatifs, mais parce qu’on le lui demande. Autrement dit, la structure

hiérarchique n’est pas gouvernée par le système de prix mais par les ordres d’autorité. En

attendant jusqu’à son article « The Problem of Social Cost » qu’en 1960 Coase a directement

étudié pour la première fois la nouvelle expression des couts de transactions ignorée dans les

analyses standards du marché (Coase, 1960).

2. Williamson et la nouvelle économie institutionnelle :

Le débat Marché/Hiérarchie après l’article pionnier de Coase en 1937 a été relancé et élargi

dans les années 1970, 1981 et 1990 par O. Williamson en se référant à d’autres courants

théoriques de différentes disciplines (Common, 1934 ; Simon, 1947 ; Arrow, 1969 ;...,etc ;

Cité par Lavastre, 2001). La question principale de Williamson est de savoir pourquoi

certaines transactions sont affectées au sein de la firme alors que d’autres sont des

transactions marchandes ? En faisant une stricte opposition entre hiérarchie et marché dans

leur travaux, Williamson a pu démontrer l'existence possible de formes intermédiaires qui ne

reviennent ni au marché ni à la firme, mais prend une forme hybride entre ces deux polaires

(Williamson, 1979, 1991, 1992, 2010). Il s'agit ici de bénéficier des avantages d'une

organisation par le marché sans supporter les désavantages d'une organisation par la

hiérarchie comme le souligne Williamson (1991, p.283): « As compared with the market,the

hybrid sacrifices incentives in favor of superior coordination among the parts. As compared

with the hierarchy, the hybrid sacrifices cooperativeness in favor of greater incentive

intensity ».

Le prix selon Coase est celui qui détermine l’adoption d’une forme organisationnelle ou d’une

autre (Coase, 1937), Williamson avec la nouvelle économie institutionnelle se focalise

principalement sur la détermination de ces prix, proprement dit sur les couts de transactions

qui ont devenus l’unité de base d’analyse de la théorie des couts de transaction développée

par Williamson (Williamson, 2012). Cette théorie stipule que les couts de transactions sont

fonction de deux caractéristiques principales, l’une concerne le comportement des agents

impliqués dans la transaction (rationalité limitée et opportunisme), et l’autre revient aux

caractéristiques de la transaction (spécificité des actifs, incertitude et fréquence de la

transaction) (Williamson, 1979, 1998, 1999, 2010, 2012).

Dans une situation d’information imparfaite et de rationalité limitée, l’opportunisme entre en

jeu (Williamson, 1979, 2012). Ceci est accentué par le degré de spécificité des actifs

impliquée dans la transaction ainsi que l’incertitude qui l’entour et sa fréquence. Tous ces

éléments ont un impact décisif sur le niveau des couts relatifs à la transaction (Baudry, 1999).

Par conséquent, et en vue de réduire l’ensemble des couts (couts de production, de

coordination/transaction) l’entreprise face à une transaction donnée doit choisir

rationnellement de recourir soit au marché c.-à-d. aux transactions marchandes soit à

l’hiérarchie, autrement dit à l’internalisation ou choisir la forme intermédiaire qui représente

la coopération interentreprises (Ménard, 2004; Barthélemy, 2007 ; Quélin, 1997; Ghertman,

2003). Le choix de l’une de ces trois structures de gouvernance réduit en principes l’ensemble

de ces couts (Williamson, 1979, 1981, 1992, 2010).

3. L’externalisation: est une forme hybride

L'externalisation est avant tout un mouvement stratégique né aux Etats-Unis dans les années

1970, en prenant des appellations différentes tel que le mot anglais Outsourcing qui représente

trois sens « Outside- Ressource- Using » à entendre « utilisation de ressources externes »

(Singh et Zack, 2006). Externaliser une fonction représente le fait de recourir à une tierce

partie, proprement parlé à un prestataire externe pour faire gérer une fonction donnée comme

120

le souligne Barthélemy (2006, p.7) : « le recours à un prestataire ou un fournisseur extérieur

pour réaliser une activité qui était jusqu’alors réalisée au sein de l’entreprise.

L’externalisation s’accompagne alors fréquemment d’un transfert de ressources matérielles

et/ou humaines vers un prestataire qui remplace les services internes ». Cela revient à la

question du « Make or Buy » ou « faire ou faire » traitée par les théories économiques et

managériales (Quélin, 2003 ; Patry, 1994). À noter que ce terme reste parfois confondu avec

d’autres concepts proches tel que : la sous-traitance, le downsizing, l’engineering et la cession

(Barthélemy, 2007). Ce qui caractérise principalement la forme de l’externalisation est qu’elle

concerne les services et non pas les produits tel est le cas de la sous-traitance, et que ce

service est précédemment géré au sein de l’entreprise (Barthélemy, 2007). En externalisant

une fonction, l’entreprise élabore un contrat avec son prestataire en spécifiant toutes les

clauses possibles (financières, opérationnelles…) bien sure sous certain degré d’incertitude.

Ce dernier assure le fonctionnement et l’exploitation des ressources transférés par l’entreprise

externalisatrice où il utilise ses propres ressources jusqu’à ce que l’activité externalisée

revienne à l’entreprise cliente quand le contrat se termine.

La réduction des couts traitée par la TCT n’est pas la seule raison qui pousse l’entreprise à

recourir à l’externalisation (Barthélemy et Donada, 2007), mais existent aussi d’autres

motivations incitant l’entreprise à externaliser une fonction (combler le manque de ressources

ou compétences en interne, recentrage sur le métier principal, réduire le risque d’obsolescence

technologique…, etc.). Cependant l’externalisation ne représente pas toujours la panacée

(Bouattour, 2004), mais elle peut engendrer au contraire certains risques qu’il faut les estimer

avant toute opération d’externalisation.

Après une relecture générale de recherches académiques et d’applications professionnelles, on

constate que les observations s’orientent et sans exceptionnellement vers une fonction unique

et plus discutée quand on parle de l’externalisation est celle des systèmes d’information, et ça

ce qui a démontré de leur part Fimbel (2003). L’auteur dans son étude en prenant quelques

fonctions pouvant être externalisées a conclu que les SI représentent la fonction la plus

propice à externaliser au deçà des multiples avantages obtenues d’une part, et d’autre part au

deçà des risques mineurs qui peuvent éventuellement être engendrés. Le système

d’information qui se représente parmi les leviers principaux de l’entreprise où l’information

reste l’armé première et principale pour la survie de l’entreprise qui permet de faciliter

extraordinairement et d’une manière coordonnée la circulation de l’information entre tous les

échelons hiérarchiques, toutes les fonctions, ainsi qu’il la transfère de et vers l’environnement

externe.

Cependant ce SI qui se base sur une infrastructure instable ne cessant de se développer qui est

les technologies de l’information et de la communication (on parle ici du SI informatisé), doit

être amélioré en permanence dans un environnement technologique extrêmement changeant

dont lequel de nouvelles applications et techniques émergent chaque jour (Reix, 2004).

Ajoutant que l’investissement en ces TIC que ce soit au deçà des compétences très

spécialisées ou des équipements trop chers contribue à considérer les SI comme « Headache

ou fardeau » difficilement managés (Godwin, 2000). En les confiant à un prestataire

spécialisé, l’entreprise repose de cette charge et se concentre mieux sur ses métiers

principaux.

4. Externalisation des systèmes d’information ou l’infogérance

Multiples sont les définitions proposées par les chercheurs autour de l’externalisation des SI,

certaines d’elles se focalisent sur le transfert de l’intérieur vers l’extérieur : « Information

systems (IS) outsourcing, where a client organization contract out some or all of its IS

functions to one or more external vendors » (Al-Salti et al., 2010, p.1), certaines d’autres

121

mettent l’accent sur les sous fonctions qui peuvent être externalisées : « Une démarche

stratégique qui consiste à externaliser tout ce qui n'est pas stratégique dans un système

d'information » (Laigle, 2000, p.173), mais elles renvoient aux mêmes principes selon

lesquels l’externalisation des SI, ou « Infogerance, Facility management ou IS outsourcing »

(Reix, 2004) est une démarche selon laquelle une entreprise décide de confier une partie ou la

totalité de ses systèmes d’information à un tiers (Champenois, 1999) avec un transfert de

ressources matérielles et/ou immatérielles relatives aux SI qui deviennent gérées par un

prestataire externe spécialisé, cette situation peut affecter la totalité ou juste une partie des SI,

cela veut dire que deux catégories distinguent une opération d’externalisation des SI (Qu et

al., 2010). La première est celle qui consiste à externaliser la totalité d’un SI sous

l’appellation : externalisation totale et est définie comme suivant : «The decision to transfer

the equivalent of more than 80% of the IS budget for IS assets, leases, staff, and management

responsibility to an external IS provider »(Lacity et Willcocks, 1998, p.370),et la deuxième

qui désigne l’externalisation d’une ou plusieurs sous fonction d’un seul SI, on parle ici de

l’externalisation partielle ou sélective : « The decision to source selected IS functions from

external provider(s) while still providing between 20% and 80% of the IS budget internally »

(Lacity et Willcocks,1998, p.370). Cela concerne l’une ou les deux de ces activités:

• Les logiciels d’application (logiciels spécifiques, progiciels dédies, progiciels intégrés) ;

• Les infrastructures (serveurs, réseaux, postes de travail,…), compétences techniques,

gestion du parc des différents matériels.

Avec le développement récent que connait les TIC, des nouvelles formes d’externalisation ont

émergé comme le ASP (Application service provider ou fournisseur d’application hébergée),

BPO (Business process outsourcing ou externalisation des processus d’affaires), Cloud

Computing (informatique en nuage) qui se basent principalement sur l’internet pour faire

externaliser une fonction ou plus de SI. Cette tendance favorise pour l’entreprise qui tente

d’externaliser une partie ou la totalité des SI l’extension du marché de prestataires de services,

l’entreprise se trouvera donc face à des choix variées envers des prestataires s’installant dans

tout le monde.

5. Retour sur la notion de la taille de l’entreprise:

Multiples sont les mesures utilisés pour catégoriser les tailles de l’entreprise (actifs, revenues

annuels, valeur ajoutée, …etc.), mais le nombre d’employés est le plus discuté par plus de

80% des études académiques (Kimberley, 1976). A cet égard, Child’s (1973) voit que la prise

en compte du nombre d’employés pour différencier entre les entreprises au deçà de la taille

est une réalité inévitable. De ce fait, une classification portée sur le nombre d’employés

catégorise les entreprises comme suivant:

Une collection d’employés inférieure à 50 personnes représente une petite entreprise ;

Une moyenne entreprise est celle qui emploie entre 50 et 250 employés ;

Enfin, la grande entreprise est celle dont le nombre d’employés est supérieur à 250

personnes.

En matière d’adoption et d’utilisation des systèmes d’information et des technologies de

l’information comme toute autre fonction, les grandes entreprises comportent différemment

de celles qui ont de petite et moyenne taille comme le soulignent Raymond et Blili (1992,

p.141):« Les petites entreprises rencontrent des problèmes particuliers que ne rencontrent

pas les grandes, et qui requièrent des approches distinctes ». S’appuyant sur la pensée de

Julien (1998 ; cité par Poba-Nzaou, 2008) et de Raymond (2005) qui ont proposé un cadre

identifiant quatre spécificités des PME par rapport aux grandes entreprises (spécificité

environnementale, organisationnelle, décisionnelle et psychosociologique), on peut les

résumer dans le tableau suivant :

122

Tableau1 : Spécificité de la PME

Spécificité de la

PME

Caractéristiques de la PME Conséquences

Spécificité

environnementale :

Incertitude

notamment

technologique.

Manque de savoir-faire et de

connaissances technologiques.

Avoir peur envers

l’investissement et de

l’adoption d’une nouvelle

technologie.

Spécificité

organisationnelle

Structure simple, peu formalisée

et hautement centralisée ;

Pouvoir de décision centralisé

par une ou deux personnes

(personnalisation de la gestion).

La centralisation réduit la

complexité organisationnelle

et facilite en effet l’adoption

de nouvelles TIC.

Manque de ressources

technologiques et managériales

en interne.

Élude de l’investissement ;

Recours à d’autres formes

organisationnelles pour

combler ce manque.

Spécificité

décisionnelle

Orientation à court terme ;

Planification faible ;

Décisions peu formalisés ;

Investissement énormément

risqué.

Spécificité

psychosociologiqu

e

Informations peu partagées

détenues uniquement par les

propriétaires-dirigeants qui

prennent personnellement

presque toutes les décisions.

Rapidité dans la prise de

décision.

Source : d’après les auteurs

Dans une autre part, la grande entreprise caractérisée par une structure formalisée,

planification à long terme et pouvoir de décisions décentralisées inclut une suffisance en

quelque sorte de ressources managériales et technologiques contribuant à ce que nous

appelons « Schumpeterian resource advantages » (Schumpeter, 1950).

6. La taille de l’entreprise et la décision d’externalisation des SI :

Comme le suggèrent les constats actuels largement déployés, l’offre d’externalisation des SI

est davantage dirigée vers les grandes entreprises que vers les petites, mais les résultats des

études restent insuffisants pour déterminer clairement l’impact de la taille de l’entreprise sur

le recours à externaliser une fonction de système d’information, on a pu trouver uniquement

deux tentatives incluant l’effet de la taille que sont :

Pisano (1990 ; cité par Ivanaj et Masson-Franzil, 2006), en traitant de la fonction recherche et

développement, l’auteur a confirmé de façon générale l’impact des couts de gestion interne

(c.à.d. les couts de coordination) sur la décision d’externalisation. Plus les firmes sont de

grande taille, plus les couts engendrés par une structure bureaucratique lourde sont élevés,

incitant les managers à recourir à l’externalisation, l'objectif ici est d'arriver à une

minimisation des charges;

Kern et autres en 2002 en matière de l’externalisation d’une application sous forme software–

as-a-service (SAAS) ont résulté en s’appuyant sur la RBT (Théorie des ressources ; Hamel et

123

prahaled, 1990 ) et la TCT (Williamson, 1972, 1981, 1990) que les PME s’intéressent plus à

l’externalisation flexible via internet pour adopter un logiciel, cela se traduit selon ces même

auteurs par le fait que ces entreprises n’ont pas les ressources stratégiques et technologiques

qui sont généralement couteuses vis-à-vis de la grande entreprise (Kern et al., 2002). Ils

considèrent dans une autre part que la grande entreprise avec sa structure rigide est

négativement corrélée avec l’externalisation d’une application.

Pour mener à bien l’analyse, on doit revenir à l’analyse Coasienne : « A firm becomes larger

as additional transactions (witch could be exchange transactions co-ordinated throught the

price mechanism) are organized by the entrepreneur and becomes smaller as he abandons the

organization of such transaction » (Coase, 1937, p.23). Coase mentionne ici l’impact des

couts de coordination (prennent d’autres appellations que sont : les couts de bureaucratie, ou

d’hiérarchie ) qui augmentent au fur et à mesure de la taille de l’entreprise. Ce postulat a été

souvent démontré par plusieurs chercheurs et n’acceptant aucun critique. Malgré que

Williamson a préféré de se concentrer sur la notion de couts de transactions, mais les couts de

coordination détient dans son analyse une grande importance notamment après son article de

1991 « Comparative Economic Organization» en la définissant comme les couts issus de

l’utilisation de la hiérarchie comme moyen de coordination (Williamson, 1991).

La TCT stipule que :

Sur le marché: CoutsA+CoutsB

Couts=

Sur la hiérarchie : CoutsC+CoutsD

Avec :

Couts : l’ensemble des couts d’une fonction ;

CoutsA : l’ensemble des couts de transaction ;

CoutsB : l’ensemble des couts de production sur le marché ;

CoutsC : l’ensemble des couts de coordination ;

CoutsD : l’ensemble des couts de production au sein de la firme. Plus la taille augmente, plus les couts de coordination s’accroissent, cela s’explique par

différents points qui illustrent d’une manière ou d’une autre la différence entre grande

entreprise et petite entreprise. Dans une grande entreprise, la distance hiérarchique s’écarte

avec des contacts indirects entre les parties de différents échelons, des relations de travail

extrêmement formelles et anonymes, fortement hiérarchisées et formalistes, des systèmes

d’information complexes et organisés, qui ne laisse place ni au dialogue et ni aux contacts

directs (Julien et al, 2005, cité par Poba-Nzaou , 2008). Ceci révèle l’inefficacité des grandes

entreprises vis-à-vis des petites en matière de coordination interne qu’elle devient plus

complexe et donc plus onéreuse.

En effet jusqu’à un niveau précis de taille, l’entreprise doit revenir fréquemment, à poser la

question de renouvellement des frontières organisationnelles en vue de réduire les couts de

coordination qui deviennent de plus en plus insupportable au fur et à mesure de la taille

organisationnelle incitant l’entreprise à recourir aux deux autres structures de coordination

d’une activités qui ne revient pas à son cœur de métier (Williamson, 1979, 1991, 1999).

124

Appréciation des couts par rapport à la taille de l’entreprise

Source : d’après les auteurs

7. L’étude empirique

Comme nous l’avons déjà démontré auparavant, la taille de l’entreprise a un impact sur le

recours à l’externalisation ou à d’autres formes de coordination d’une activité. Cela nous à

amener à s’interroger que si une entreprise de petite taille et qui n’a pas externalisé et ne veut

pas dans le futur proche ou au contraire une grande entreprise qui veut externaliser une

fonction de systèmes d’information comme exemple si tout cela confirmera les propositions

théoriques précédemment citées. D’une autre manière, est ce qu’il y’a une relation entre la

volonté de l’entreprise d’externaliser ou de ne pas externaliser une fonction de systèmes

d’information et la taille de cette entreprise ? Pour cela, on suppose qu’il existe vraiment une

relation entre ces deux éléments indépendants que sont : la volonté d’externalisation de SI et

la taille de l’entreprise en adoptant une méthode quantitative basée sur un questionnaire

structuré et diffusé en face à face au niveau de quelques entreprises algériennes couvrant le

deuxième trimestre de l’année 2011. 19 entreprises de différentes tailles (petites, moyennes et

grandes entreprises) ont été retenues qui n’ayant pas jusqu’à maintenant externaliser une

fonction de systèmes d’information dans lesquelles les SI ne représentent pas une activité

principale pour ces entreprises. Le choix de ces entreprises revient à la volonté de ne pas se

baser sur un cadre théorique précis, mais au contraire de laisser les choses prennent toute

seule une démarche démonstrative. L’analyse et le traitement de données sont faits via le

logiciel statistique SPSS 17.0 for Windows dont le sigle anglais signifie Statistical Package

for the Social Sciences pour analyser statistiquement les données recueillies.

Le test de cette l’hypothèse nécessite d’élaborer ce qu’on appelle dans les analyses

statistiques : l’hypothèse nulle et l’hypothèse alternative. Quelque soit hypothèse d’une

recherche, l’hypothèse nulle avec le sigle «H0» propose toujours le négatif résultat (relation,

impact, équation…, etc.) entre deux variables ou plus mis en jeu. Réciproquement,

l’hypothèse alternative contredit toujours l’hypothèse nulle en proposant que le résultat soit

toujours positif. Pour cela, ces deux hypothèses dans cette étude prennent les formes

suivantes :

H0 : Il n’y a pas une relation entre la taille de l’entreprise et sa volonté d’externaliser une

fonction de systèmes d’information ;

Couts Couts de coordination

Couts de transaction

Taille de l'entreprise

125

H1 : Il y a une relation entre la taille de l’entreprise et sa volonté d’externaliser une fonction

de systèmes d’information.

Cependant, les résultats montrent que les petites entreprises (dont le nombre d’employés est

inférieur à 50 personnes) occupent 15,8% de l’ensemble de l’échantillon, les moyennes

entreprises (entre 50 et 250 employés) regroupent 21,1% des entreprises questionnées, et

enfin les grandes entreprises au sein desquelles les employés sont supérieurs à 250 personnes

représentent la grande partie de cet échantillon avec un pourcentage de 63,2%.

D’une part, on trouve qu’uniquement 42,1% de l’ensemble de ces entreprises veulent

externaliser une ou plus des fonctions de SI, tandis que 57,9% d’entre eux préfèrent de ne

jamais externaliser une fonction de SI.

Plus précisément, on constate selon ces résultats statistiques qu’une seule entreprise de petite

taille veut externaliser contre trois moyennes entreprises et quarte grandes entreprises qui

veulent externaliser. Pour celles qui ne veulent pas externaliser, on trouve deux petites

entreprises, une seule moyenne entreprise, et huit grandes entreprises.

En testant l’hypothèse nulle et l’alternative statistiquement, Sig. (1-tailed=0,324), avec un

degré de liberté=1), ce que nécessite d’accepter l’hypothèse nulle et de rejeter l’hypothèse

alternative.

H0 : Il n’y a pas une relation entre la volonté de l’entreprise d’externaliser une fonction de

systèmes d’information et la taille de cette entreprise

H1 : il y a une relation entre la volonté de l’entreprise d’externaliser une fonction de systèmes

d’information et la taille de cette entreprise

Cela nous conduit à répondre à la problématique principale de cette étude comme suivant: il

n’y a aucune relation entre la taille de l’entreprise et la volonté d’externaliser une ou plus des

fonctions de systèmes d’information.

8. Conclusion

Notre tentative avait pout objectif principal de combler une lacune existante dans les

recherches académiques qui étudient les nouvelles frontières de l’entreprise. De Coase à nos

jours, la boite noire est devenue l’unité centrale dans la vie académique et professionnelle et

ses frontières qui sont devenues plus souples est extrêmement changeantes représentent

pendant longtemps une problématique de recherche largement traitée par des multiples études

approfondies contribuant à l’émergence de nouvelles grandes théories sur lesquelles se base

l’économie moderne (TCT, RBV, TA, TDP…, etc.). Cependant la taille de l’entreprise

n’occupe qu’une place marginale dans ces études bien que son importance a été fréquemment

soulignée par les chercheurs. Pour cela, ce travail s’est basé principalement sur le retour de

l’effet de la taille sur les frontières de l’entreprise en concluant que la volonté de l’entreprise

d’externaliser ou non une fonction de système d’information n’est pas relié avec sa taille. À

noter que ce résultat ne peut être généralisé puisque l’étude comporte quelques déficiences

notamment en ce qui concerne l’échantillonnage, un nombre de 19 entreprises restent

insuffisant, et les résultats pourront être variés pour d’autres échantillons.

Acceptée

Rejetée

126

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129

Annexe

Tableau1

Taille de l'entreprise

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid Petite entreprise 3 15,8 15,8 15,8

Moyenne

entreprise

4 21,1 21,1 36,8

grande entreprise 12 63,2 63,2 100,0

Total 19 100,0 100,0

Tableau2

La volonté d'externalisation

Frequenc

y

Percent Valid Percent Cumulative Percent

Vali

d

Oui 8 42,1 42,1 42,1

Non 11 57,9 57,9 100,0

Total 19 100,0 100,0

Tableau3

Statistics

Taille de l'entreprise La volonté

d'externalisation

N Valid 19 19

Missing 0 0

Mean 2,47 1,58

Median 3,00 2,00

Mode 3 2

Std. Deviation ,772 ,507

Variance ,596 ,257

Sum 47 30

Tableau4

Case Processing Summary

Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Taille de l'entreprise *

La volonté

d'externalisation

19 100,0% 0 ,0% 19 100,0%

Tableau5

Taille de l'entreprise * La volonté d'enternalisation Crosstabulation

Count

La volonté Total

130

d'externalisation

Oui Non

Taille de

l'entreprise

Petite entreprise 1 2 3

Moyenne

entreprise

3 1 4

grande entreprise 4 8 12

Total 8 11 19

Tableau6

Tableau7

Correlations

Taille de

l'entreprise

La volonté

d'externalisation

Taille de l'entreprise Pearson

Correlation

1 ,112

Sig. (1-tailed) ,324

N 19 19

La volonté

d'externalisation

Pearson

Correlation

,112 1

Sig. (1-tailed) ,324

N 19 19

Descriptive Statistics

N Range Minimu

m

Maximu

m

Mean Std.

Deviatio

n

Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std.

Error

Statistic Statistic

Taille de

l'entreprise

19 2 1 3 2,47 ,177 ,772 ,596

La volonté

d'externalisation

19 1 1 2 1,58 ,116 ,507 ,257

Valid N (listwise) 19

131

Creation of the company: When should you proceed with the structuring?

Anna SADLI

anna_lmd2008@yahoo.fr

Introduction

Structuring a business is an operation that usually happens when it is created or, in fact,

before the start of the activity. But is this the first step to do? The second! Or the last. What is

certain is that this is a very important and inevitable action to ensure implementation of the

strategic choices of the company, the reason for which it is necessary to know the steps in

starting a business and when should we proceed to its structure.

1. The Creation of the Company.

Several studies have been made on the creation of a company, where each determines

differently the steps to follow to do it. But it should be noted that they all agree that there is a

first project idea where it is based, then, a market research in the field of our idea, in order to

establish a business plan or " business a plan" that will allow us to have the necessary funding

to the project and, in the end, the choice of the appropriate legal status.

So, to create a company we must go through the following steps1 (1):

1) From the Idea to the Project :

The idea is the first step towards a possible project to be well researched and tested to verify

its accuracy before it is revealed. It should not necessarily be an innovative idea. It can be a

project that already exists, but we will run it in another way. However and unlike a machines,

each individual has a way of doing , a way of seeing things that will make its handling.

In this step, a market study is required for the validation of the project:

the product / market (innovation, market study, study the competition,

commercial share ( price , distribution, communication , sales force );

The location of the company;

The strategy.

This step will allow the business designer to achieve its true position in the market, to

determine in advance who he is dealing with, and how capable he is of doing things. And, it is

on this basis that fixes his objective and charts the best strategy to achieve it. And thanks to

evidence gathered during market study that he will constitute his business plan, a document

judged necessary to organize his data, convince his banker, his partner, etc.

2) What Funding for the Project's Success:

At this stage, it is very important to raise the capital needed to finance long-term needs

identified in the previous steps. It is essential to discover the different financial resources for

each type of requirements, because the proper financing of a project is one of the important

conditions of the future business.

Sustainable Financing Needs:

11

-Management Issues / Manager_éditions Foucher, Vanves , 2006 under the direction of

Alain Henriet_ P14 .

132

They include:

The fee: fees for legal advice, tax, consulting patent fees constitution of the company,

possibly first advertising costs, etc.

Investments:

Materials such as the rental or purchase of buildings, equipment and vehicles, plus facilities,

etc.

Immaterial as the operating license, leasehold, key money, etc.

Payable deposits and bonds: e.g., the given rent payments as security for the building,

Working Capital Requirements (WCR): the amount of money tied up for the normal

functioning of the company, the latter notion (WCR)2 (2) is not simple to understand ... Yet, it

is fundamental because it is the amount of money that we always use:

for the purchase and holding of stock required (at any time) for the normal operation of the

company (decreased amount of the payment facilities granted permanently by suppliers),

and to grant payment terms to customers.

In fact:

- if you must have permanently an important choice to offer to customers ,

- if you have to work for several days ( even for weeks ) before issuing invoices ,

- or, if we must make for each sale, one-time payment to the client, the concept of working

capital requirement (WCR) becomes crucial for the sustainability of the company.

Underestimation of WCR or poor pre-funding thereof must cause liquidity problems in the

short term.

Sustainable Financial Resources:

There are two broad categories of funding:

a. Equity;

b. Medium or long term borrowings.

Project financing is a very important step, but it is true that business creation is rarely the

result of a flow, and most of the time we resort to one or several funding sources. Still, the

capital of the creator reflects the goodwill and the importance he gives to his project.

How to Finance the Project:

a. The Capital (Equity):

It is estimated that 30 %3 the minimum capital required to start the adventure of creation or

takeover of a business regardless the sector of work, money can be personal as it can be that

so-called " love money"4, support of family members, friends or even work colleagues and

even associations love money, in exchange for an acknowledgment of debt or equity in the

company as partners or shareholders. Indeed, this contribution will play a leverage and show

the determination and professionalism for the entrepreneur, why this capital must be entered

on the business plan.

Capital to meet differently depending on the type and extent of the proposed, where the

activity designer is faced with two major problems:

The historical absence for his future activity;

2 - Pace Creator Entreprise_article on the internet 13.10.2012_APCE with the support of the

State of France . 3 - How to Finance its Project Business Creation? _article On internet_portail conseil_du

08.10.12_copyright toobusiness.com 2011. 4 - Establishment of Business: Fundraising Encyclopedia Wikipedia article

01.10.12_wikipédia foundation.

133

And the risky nature of such a transaction for the lender.

The business plan must be compelling and detailed enough to be well reassuring for the

banker, associated ... etc.

b. Borrowings:

The banker, always there, but often suspicious and for a contractor to put all chances on his

side, he must first be well tied up to all the details of his project:

Market Research, Business Plan, Projected Balance Sheet, Team, Strength and weakness of

the project, etc.

If the file receives a favorable opinion, the banker has three types of loans:

Conventional loans with collateral requirement (a home mortgage, security ... ).

Honor loans without collateral. They are usually issued in agreement with certain

organizations. Finally, cash loans or overdraft facilities that allow for a large overdraft.

c. Other Ways5 :

There are ways of external funding in addition to bank loans, including the capital-risk or aid

granted by the State, local governments, and certain associations for the benefit of

entrepreneurs .

Venture capital6 : private and individual investors with a solid experience in management and

business management can participate in minority and temporarily in the capital of startup

companies or very young, innovative or high growth potential to realize a capital gain arising

on the sale of shares subscribed, exp: business angels. Indeed, admission to capital investors

is a great leverage for access to bank financing.

It also allows entrepreneurs to take advice from these investors, their experience, their address

book, etc. It is also not uncommon for investors to occupy a seat on the board attached to a

significant weight in decision making.

Aids and subsidies: In most cases, the state or local authorities help entrepreneurs through

grants exemption from taxes or loans at preferential rates. Aids examples in Algeria:

National Agency for Investment Development ANDI.

National Agency for Supporting the Employment Young People ANSEJ.

3) What Legal Status:

This step is to give the project company a legal framework that will allow it to emerge legally.

This legal framework, chosen according to the possibilities offered by the law, must be

adapted to the fledgling business but will allow it to evolve. It must neglect nothing in the

study, as there may have social consequences, taxes, assets, both for the company and the

creator. For this purpose, you must be very attentive to the advantages and disadvantages of

each legal form for the present and the future.

Whatever the nature of the activity, the choice of legal form will first be done between

individual or corporate shareholder.

In the first case, the company and the contractor or designer, forms only a single person

where:

5 - Toobusiness how to finance the project ? Article on the internet _portail Board _of

08.10.12_copyright toobusiness.com 2011. 6 - Article PACE internet _espace creator entreprise_ capital risk 17.10.2012.

134

A greater freedom of action for the creator. In fact, the concept of abuse of social property

does not exist; Liability for the debts of the company on all goods because, in return, the

professional and personal assets will be legally merged.

As to the second, where the creation of a company, it means giving birth to a new legal entity

(legal person) completely separate from founding partners and therefore:

The company will have its own heritage. In case of difficulties, the personal property of the

contractor will be protected from the action of the creditors of the company.

Being a "new person ", the company will have a name (name) , a home (headquarters) and

must have a minimum of inputs which constitute its initial assets to meet its first investments

and raw expenditure ( social capital).

Concerning the tax level, the company may be taxed personally.

The designer must take into consideration a set of criteria, without basing himself on one of

them in his choice7 :

The nature of activity: some activities require the choice of legal structure, as tobacconists,

operation requires the adoption of a «partnership ".

Willingness to partner: we must have, from the outset, the actual willingness to partner, as

some professionals would prefer to be "the only master on board" and cannot bear to share

power. So, it is better to remain independent.

The heritage organization: To set up a company helps to differentiate one’s personal assets

from that of the firm and therefore protecting personal property of the action of the creditors

of the company.

Financial needs: When important and large, the creation of a limited company type can be

useful to accommodate investors in the capital.

The operation of the company: in the individual company, the leader is alone. Therefore, the

rules of operation are minimized. In companies, the leader must observe a certain formalism

and require permission from others for important actions that affect the life of the company .

The tax system: It depends on the type you choose. The benefits of the company will be

subject to income tax or corporation tax.

In what has preceded, we saw the steps of creating a business, except that our goal is to be

determined: when should we start the structuring of the business. Or more precisely, at what

stage should the structuring be established.

The organization of activities of the company to create, including the structure of the

company, is a very important step. It is somehow the basic tool for achieving the goals laid

out and according to a well-thought strategy. However, to do so, the information gathered

during the study of the market are necessary.

In order to establish a strategy that leads to the achievement of objectives, one must have the

maximum possible information on the activity sector.

However, a good strategy is seen ineffective if there is misapplication8 , and hence comes the

importance of the structure and the need for its consistency with the strategy to achieve

strategic effectiveness. There is an interrelation between the two, where strategy influences

7 - 110 Questions Management / Manager_ Foucher edition vanves 2006_ Alain Henriet _P

16. 8 - Organization of modern enterprise performance and growth , John Roberts, ed Economica ,

2008 , P 7 .

135

the structure, following the work of A. Chandler «structure follows strategy"9; and the

opposite is also true according to Thomas Hommond10

where the structure may also influence

the strategy. This interrelationship may reappear during the evolution of the company11

.

From what has preceded, we understand that in order to structure, we must first study the

market, set goals and objectives, outline a strategy to achieve them and choose the best

structure to put in place.

.

So, the structure is made in the first step. However, especially in case of need for external

financing, it must be presented in detail in a single business.

2. Establish a Single Business (business plan).

Much more than a document, the business plan is primarily a method for preparing the main

stages in the life of a company or association.

Above all, it is essential to remember that there is no model business plan12

!

A business plan can change the shape and length of the document, from one case to another;

however, the basic issues remain the same and so do the considered elements of analysis.

Making a business plan, encourages constantly to have in mind those who are destined, so

that they are able to understand all about the project despite their ignorance of details, and

even without the presence of the author. The reason for which its implementation is subject to

several tests, even several shifts before reaching a representative and coherent document.

Also, professionalism should not be missed during its working out, and this can be done

following a rigorous, practical, concise, clear, precise and compelling approach.

1. Definition or Summary of the Project:

Lots of readers will not bother to read the entire document. They just read the summary. In a

maximum of two pages, it must be able to convince of the consistency of the project by

putting the key figures and highlights.

The abstract should give an overview of the project, after all the data are presented, the

summary comes in last in the document, draw the reader's attention on the importance of the

project while giving him the desire to read the rest of the document.

2. Introduction and Objective of the Company:

This is the presentation of the business plan, origin, motivations, and the list of steps

performed ongoing and those that remain to be done. It is also about to appoint its promoters,

their responsibilities in the future business, their training and experience, etc. It is not to

neglect the market and the product (s) and service (s).

3. Accurate Analysis of the Market:

This analysis will assess the feasibility of the project in a short qualitative description of the

market. Then, you have to enter into details by analyzing the size and growth of the market

and its trends. Moreover, we have to explain the product orientation and its need, the target

9 - strategy and structure of the company Alfred Chandler- 1962. The French translation was

published in 1989 ( Paris , Organization). 10 - Economic principles of strategy Besanko Dranove, Shanley , Schaefer , De Boeck 's ,

2011, P534. 11

- Idem P 535 12 - tous_ article Internet_ how prepared a business plan? _ Of 12/10/2012 .

136

customers and all other details such as, purchase sales and after-sales reaching the conclusion.

Please, note that the description of the contract must include a clear picture of the

competition, indicating the level of competition and the strengths and weaknesses of each

potential competitor.

4. Strategy:

Presenting the strategy of the company is to present the goals it intends to achieve and the

means it employs.

First, we begin with a thorough analysis of the strengths and weaknesses of the company

combined with the threats and opportunities created by its environment, called SWOT

analyzed.

This analysis will allow easily to synthesize strategic choices. To do so, it comes to show the

desired position on the market, defining policy differentiation. Without failing to explain,

preferably in graphs, goals of growth, development, profitability, market position, market

share and customers. Graphics can be appreciated by the reader.

Second, the marketing strategy. At this point, the reader knows two important pieces of

information, what you want to sell and to whom. Except for introducing the product or service

successfully in the marketplace, a promotion must be implemented and must therefore define

what the policy of marketing, every effort already done or that will be done in the future.

5. Financial Plan:

It is still necessary to have the financial resources to ensure the smooth running of the project.

The objective of this section is to estimate these resources to begin its operations. Note that

funders will linger long on this part. So, it must be well groomed.

The development of two main elements is essential, namely a forward estimate to specify the

amount invested in the short and medium terms, and how it will be financed, as well as a

profit and loss forecast, which will rely on the estimate sales or services that the company will

make. So, it will make products, subtracting all expenses.

Two additional documents arising from balance sheet forecasts and results: the cash plan and

the financing plan.

6. Operational Plan:

We have left this step last though its place comes before the financial plan, because this is the

part that interests us.

First, in the event that the company has an internal development center, this subpart will

highlight the objectives. And maybe we should address the aspect of "intellectual and

industrial property. »

Then, we will deal with the production of goods (or services). Describe the level of

production of the company, all of the necessary equipment, retail partnerships owned by the

company, etc.

An essential element comes after: a presentation of the internal organization of the company.

To begin, one must look at the organization of the internal structure of the company, for

example a detailed flowchart. It can also address here the training and social support.

The good design of the company, employees, and information technology can achieve the

goals effectively.

The way we structure the company greatly influences its operation. The same model of

organizational design does not apply to all companies. Each company structure is unique, and

so is the organization it represents.

137

To develop a good design of the business, we must consider key elements such as: objectives,

strategy, division of work, authority, responsibility and control, communication, and

coordination.

Then, we must have the legal form that has privileged explaining the reasons. It has in fact,

several important implications.

The attractiveness and accessibility of the company are sometimes important that may be

interesting to present.

7. Annexes:

This is a catch-all where we drag all that has not found its way before, but which may be

useful in the argument. Some documents can actually bring more to the business plan.

Conclusion:

The relationship between structure and strategy plays a very important role in the process of

structuring. Indeed, one cannot speak of structuring without a strategy, which in turn needs to

target it to be established.

It is, therefore, necessary for a company first to determine the objectives it wants to achieve,

the strategy to reach them, so that it can choose the best structure for the implementation of

this strategy.

The business plan does not only allows to see only the elements of the first phase, such as

setting goals, strategy and structure, but it contains all the details of the other two phases of

creation.

138

Bibliographie :

Ouvrage :

1.Henriet Alain.110 questions de management /manager.éditions Foucher.Vanves 2006. P14.

2.Roberts John. Organisation de l’entreprise moderne, performance et croissance.

Economica édition. 2008. P 7.

3.Chandler Alfred. Stratégie et structure de l’entreprise. Edition Organisation. Paris 1989.

4.Besanko- Dranove- Shanley. Principes économiques de la stratégie. Schaefer, De Boeck

s.aédition. 2011.

Articles :

http://www.apce.com/

www.toobusiness.com/portail/entreprise/financer-projet

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cr%25C3%25A9ation_d%27entreprise

http://www.pour-tous.eu/be/plandaffaires.html

139

تأثير المستقبل الوظيفي على أداء العاملين دراسة حالة مؤسسة اسمنت سعيدة دكتور: أرزي فتحيال

وم التسيير ـ جامعة سعيدة ـو التجارية و عل كلية العلوم اإلقتصادية

تمر المؤسسات في عالم اليوم بالعديد من التغيرات القائمة على المعرفة و الذي يتميز بانتشار ظاهرة العولمة و المعلومات واالتصال، حيث ركزت هذه المؤسسات بشكل كبير على إدارة أصولها المنافسة الحادة و ثورة في نظم

المعنوية غير الملموسة مثل القدرات المعرفية و اإلبتكارية للعاملين والبحوث والتطور والتي يعتبرها العديد من الباحثين فض االهتمام باألصول المادية و بمدى الثروة الحقيقية للمؤسسات وهي ما يطلق عليها رأس المال الفكري ، في حين انخ

مساهمتها في العملية اإلنتاجية نظرا كون هذه األصول تتآكل بمرور الزمن إما نتيجة لالستخدام أو النخفاض قيمتها السوقية.

ا، ومن خالل هذا المنطلق تأتي أهمية الموارد ن يتمثل في نق الكفاةة البشريةالتحدي الذي يواجه أي المؤسسة اآللبشرية كونه عنصر إنتاجي أكثر تقلبا وتغيرا، و أصعب في التنبؤ بسلوكه المستقبلي ولذلك فالرغبة في رفع الكفاةة ا

إنتاجية تلقى مزيدا من األهمية على إدارة أفراد باعتبارها أداة التي من خاللها يتم توجيه طاقات األفراد، هذه األخيرة تمثل مؤسسات الحديثة التي تخت باستخدام العنصر البشري بكفاةة، و لكن الشية األهم أن أحد أهم الوظائف اإلدارية في ال

هذا ال يتم إذ لم يحقق التوافق و التناسق بين الطرفين )الفرد والوظيفة( أي العوامل الخاصة بالفرد و تطابقها و العوامل ة و المؤسستي من جهة أخرى. و من خالل هذه الخاصة بالمؤسسة، و بالتالي ما مدى تأثيرها على األداة الفردي من جه

المقدمة نرى األهمية الكبرى التي تكتسي دراسة تسيير المسار الوظيفي لألفراد داخل المؤسسة. و على هذا األساس يمكن أن نعطي مفاهيم عامة لكل من المسار الوظيفي و تقييم األداة ثم نرى ما تأثير الواحد

الوظيفي هو أحد األعمدة الرئيسية في إدارة الموارد البشرية حتى أنه يمكن القول بأنه العمود فتسيير المسار على األخر.الفقري لها نظرا لألهمية التي يتصف بها، كونها تقع في قلب تسيير الموارد البشرية ، فإنه يجمع بين عنصرين أساسيين

ف هذه األخيرة في اإلنتاجية والربح واالستمرارية و هما الفرد و المؤسسة اللذان يجمعهما هدف واحد هو تحقيق أهداتحقيق أهداف الفرد في القبول و الرضا عن هذه الوظيفة و عن هذا العمل فاألفراد ليسوا فقط مجرد مورد للمؤسسة الذي

و الكفاةات. بالعلم و المعرفة يجب تنميتهم و تطويرهم و لكن لهم موارد الزمة للتقييم المؤسستي، هذه موارد ما تسمىيمكن القول أنه يتواجد العديد من المفاهيم فيما يخ هذا المسار المهني أو المستقبل الوظيفي و لمن يمكن ذكر أبرزها في أنه يعني بتخطيط وتنمية المسار الوظيفي تلك: "األنشطة التي تؤدي إلى التوافق بين األفراد والوظائف التي

الوظيفي أو المهني ألفراد للمؤسسة ورضا األفراد" ، كما يذكر على أنه تحديد المسار يشغلونها، لتحقيق إنتاجية عاليةالقوى البشرية بالمؤسسة، فيحقق تخطيط التطور الوظيفي االنتفاع بالكفاةات والخبرات المتاحة بالمؤسسة، وتحريكها

مسترونج على أنه: "عملية نظامية ميشيل أر، يضيف أيضا للمواقع المالئمة لها وعدم ترك تحركها للظروف والصدفتهدف إلى ضمان أن التنظيم لديه الموظفين األكفاة الذين يحتاجهم لتلبية االحتياجات الحالية والمستقبلة، ويهتم بتحسين أداة . كما الموظفين الحاليين، ومنحهم الفر للنمو والتطوير، وضمان توفر التعاقب اإلداري داخل التنظيم بقدر اإلمكان"

,جده عبارة عن "تعاقب المواقع الوظيفية التي يحتلها الفرد خالل حياته الوظيفية"ن

بأن المسار الوظيفي هو: "تتابع من تجارب و أنشطة العمل الموجهة نحو أهداف أيضا Hallيرى هالو بالتالي تعريف المسار الوظيفي على أنه عبارة و تنظيمية و التي يمر بها الفرد خالل حياته العملية". و يمكن أيضا فردية

عن سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية سواة كانت هذه التغيرات مرتبطة بالتقدم و ينجز في العمل والذي يحصله و كما هو معلوم أجر أعلى وحوافز و وظيفة أفضل ، إن النجاح الذي يحرز الوظيفيو بناة عليه يمكن تعريف المسار الوظيفي على النحو يات أكبر و هذا ما يصل إلى ترقية بمعنى وظيفة أعلى.و مسؤول التالي:

"تحقيق التوافق الفعال بين إمكانيات الفرد و احتياجات المؤسسة وذلك من خالل مجموعة من القرارات ة للفرد و المؤسسة على مدار حياة و الوظيفة"، فمن خالل واإلجراةات التنظيمية التي تهيأ فر العمل المناسبة و المفيد

هذا نفهم أن الوظيفة أو المسلك تتضمن األعمال المتنوعة و المترابطة التي يؤديها الفرد، و أنواع األنشطة التي تكون تلك األعمال، واالنتقال بينها ومشاعر الرضا التي يكونها الفرد خالل عملية االنتقال.

ون لشغل ننتظر األفراد أن يأتألننا أما المسار الوظيفي على مستوى المؤسسة فهو التطوير و النشاط األوسع الوظائف متباينون في صفاتهم وطموحاتهم و تطلعاتهم الوظيفية و أهدافهم العامة. من خالل هذه المفاهيم يمكن أخذ

المستقبل الوظيفي من عدة محاور:يتناول الطابع الحركي للمسار الوظيفي ويعرف على أساس عدم حيثنمو وظيفة أعلى: المستقبل الوظيفي ك -

النمو والترقي للفرد داخل المؤسسة، وترجع وجهة هذا التعريف إلى وجود نزعة فطرية لدى الفرد ، و يسعى في األفضل لتطوير الذات .

140

يفي على أنه قرار يتخذه الفرد لاللتحاق بمهنة : و ينظر هنا إلى النمو الوظالمستقبل الوظيفي لمهنة أو حرفة - و القرارات التابعة لذلك و خاصة يكفيه نموه و تطوره داخل المهنة. معينة،

: وفقا لهذا المفهوم فان المسار الوظيفي يتم تناوله كنوع من المستقبل الوظيفي كسلسلة من الوظائف المتابعة - التاريخ الوظيفي للفرد المعين.

و يحتوي على الخبرات غير الوظيفية مثل اآلمال واإلشاعات :المستقبل الوظيفي من الخبرات المرتبطة بالعمل -واالتجاهات النسبية ويرتكز على الجوانب الشخصية أكثر من الموضوعية للمسار الوظيفي. كما يمكن القول أن المسار

و رغبات أفراد في التقويم الوظيفي، و بين احتياجات المستقبلية الوظيفي هو عملية يتم بموجبها المداومة بين اهتمامات للمؤسسة، و فرصها في النمو.

و شاين إدجارو دركرلقد كان و مازال المسار الوظيفي مجاال الهتمام العديد من علماة اإلدارة و من أبرزها بيتر غيرهم من الكتاب والعلماة، حيث تحدثوا عن صناعة المسار الوظيفي واستخدموا مفاهيم مثل تخطيط المسار الوظيفي وتطور المسار الوظيفي أما في اآلونة األخيرة خدمات تطوير المسار الوظيفي الذي يتعدى حدود المؤسسة إلى نطاق

أوسع كالمؤسسات تدريب المسار و تطويره.تعاقبات الوظيفية متسلسلة خالل تاريخه الوظيفي و لكن دون النظر عن مكانته الوظيفية التي يشغلها و إن هذه ال

التي تكون على شكل أفقي، معنى ذلك من ناحية هذه التعاقبات للوظائف قد تكون أفقية كما يمكن أن تكون عمودية من الوظيفي فقد تواجهنا في مسيرتنا عند تحليل هذا المسار جهة أخرى.على هذا األساس ومن خالل المفاهيم الرئيسية للمسار

مصطلحات متعددة، بحيث يمكن أن نجده، بمفردات عدة منها المسار المهني، المسار الوظيفي، المستقبل المهني و خالل المستقبل الوظيفي، غير أن جل هذه المفردات تأخذ مفهوم واحد وتحليال أوحدا أال وهو الطريق الذي يسلكه الفرد

تواجده داخل المؤسسة من خالل وظيفته. و لتوضيح ذلك البد من طرح مثال:

مختلف الوظائف

مخطط المسار الوظيفي هذا المخطط الذي يبين لنا مجموعة من الوظائف و لكنها موزعة على ثالثة مستويات بحيث كل مستوى عبر

.2، ن+1يحتوى على أربعة وظائف رئيسية و نفرض بأن كل مستوى يدل على سنة واحدة، معناه، ن، ن+ألعمال و األنشطة الموجودة إذا كان الفرد يريد الوصول إلى وظيفة الرابعة معناه أنه يتوجب عليه معرفة جميع ا

، البد له معرفة جميع 8، أما إذا كان يريد الوصول إلى الوظيفة أ 3إلى وظيفة أ 1في الوظائف السابقة من وظيفة أ

و كذا بعض األنشطة المتواجدة في 4، أ3، أ2، أ1األعمال المتواجدة عبر المستوى األول ن، أي جل الوظائف األربعة أ

و هذا حتى يتحقق له الوصول األفراد و تشجيعهم و 7، أ6، أ5، و خاصة الوظائف التالية من أ1المستوى الثاني ن+

. 1توجيههم إلى الوظيفة الثامنة و المستوى ن+بأن المرور بهذه الوظائف عبر األسهم من خالل هذه المستويات أي من مستوى إلى أخر يحدد المسار نرى

تخفيف القيود على حركة الوظيفي. و من هنا نستخل بأن هناك أهمية كبيرة في المسار الوظيفي و التي تكمن في إيجاد وظائف تتناسب مع قدراتهم و مؤهالتهم، و تخل تساعد األفراد على ، كما العمالةهؤالة تقليل تكلفة ، و العمالة

المؤسسة من األفراد غير الجديين مع احتفاظهم بكرامتهم تقديرا لما قدموه من خدمات سابقة للمؤسسة، و أخيرا يساعد تهم بصفتهم األفراد في تحقيق مستقبلهم و زيادة مؤهالتهم و قدراتهم في الدراسة و التدريب بما يزيد من تنميتهم و مهار

بشرية في المؤسسة و المجتمع. مواردو لكن هناك عدة أسباب التي أدت للمؤسسات في االهتمام بمسيرة التقدم الوظيفي و النمو للموظفين منها : تزايد مستويات العلمية للعاملين في السنوات األخيرة مما يؤدي إلى ازدياد طموحاتهم الوظيفية و الحصول على مستويات

ة أفضل، كما تؤدي برامج التطوير الوظيفي إلى زيادة قابلية المؤسسة في الحصول على العناصر الماهرة و وظيفيالطموحة واالحتفاظ بها، دون أن ننسى اكتشاف األفراد المؤهلين لتولي مناصب القيادية و اإلدارية الرفيعة و من ثم

ع الفرد العامل بإتاحة الفرصة للماهر والكفة للتطوير والتقدم توجيههم إلى برامج التدريب و التنمية ، كذلك زيادة إشبا

4أ 3أ 2أ 1أ

8أ 7أ 6أ 5أ

9أ تقاعد الفرد أو توقفه الوظيفة عند االستقطاب

141

الوظيفي و كذا زيادة إخال األفراد الماهرين و ذوي القدرات الكبيرة اتجاه المؤسسات،ألنها أتاحت لهم الفر للتقدم .ةوالتطوير و التنمي

هم:من هنا نرى بأنه البد من أن نذكر األفراد المتعلقين بهذا المسار، و منو المجموعة األولى: القادمون الجدد )الموظفون حديثي التعيين (

المجموعة الثانية : النجوم ) كفاةات عالية األداة( المجموعة الثالثة: األفراد الصالحون ) معظم العمال(

المجموعة الرابعة : األفراد الميتون ) فئة معدومة الفائدة(

فئات األفراد

إلعطاة تحليل و تفسير بسيط حول هذه الفئات، و التي هي كالتالي:

: و يمكن تسميتهم بالمبتدؤون أو المتعلمون و هم األفراد حديثو التعيين و بالتالي تمت ترقيتهم القادمون الجدد -1 حديثا إلى الوظائف جديدة، بحيث لم يصلوا إلى األداة المطلوب بل هم في بداية مشوارهم .

ادات لالستمرار في : وهم الذين يؤدون أعماال متميزة و يحققون مستويات أداة عالية، و لديهم استعد النجوم -2 التقدم و النمو، و هم سريعي الخطي في مسارهم الوظيفي.

: و هم األفراد الموثوق بهم ويكون مستوى أدائهم مرضي إال أن فرصتهم في الترقي األفراد الصالحون -3 محدودة و قليلة و هم ذوي الخبرة و يشكلون غالبية العمال والموظفون.

ود الوظيفي على أنه النقطة في الحياة الوظيفية للفرد التي عندها تكون ترقية في أدنى حد لها، و يمكن اعتبار الجمهي المرحلة أو النقطة التي ال يستطيع عندها الموظف الحصول على ترقية إضافية و الصعود إلى األعلى في السلم

و يمكن تصنيف الوظائف اإلداري في حد األدنى لها . اإلداري، أو هي النقطة التي تكون فيها احتماالت الترقية في السلم : و المهن اإلدارية، عبر المخطط التالي

األداة الحالي احتماالت الترقية

مرتفعة منخفضة عالي

(2)النجوم ) جمود فعال( (3)األفراد المستقرون وظيفيا

منخفض

)القادمين الجدد( (1)المتعاملون ) جمود غير فعال( ( 4)أفراد منتهين وظيفيا

تصنيف الوظائف و المهن اإلدارية

من خالل تطرقنا لمختلف الفئات المتواجدة عبر المؤسسة من األفراد، و مختلف مستوياتهم و وظائفهم، البد من ذكر مختلف مراحل هذه الوظيفة خالفا لألفراد، و عليه نتطرق إلى القول ماهي دورة الحياة الوظيفية لدى المسار

د؟ و لإلجابة على السؤال يمكن تبيان ذلك عبر نموذج بين هذه الوظيفي؟ أو بالتالي ماهي المراحل الحياة الوظيفية للفر المراحل بصفة متكاملة و معبرة في الشكل التالي:

الخشبة الميتة األفراد الصالحون النجوم القادمون الجدد

اإلكتمال

النهايةو

الخصوبة

األلفة النضجو البحث عن الهوية

مرتفع

األداء

الدخول إلى

عالم

الكبار

منخفض

اإلستقرار

اإلنحدار

الركود

65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15

0

المحاولة

اإلستكشاف

البحث عن اإلستقرار

التأسيس

إرساء القواعد و وضوح الهوية

142

مراحل المسار الوظيفي

حيث نجد في هذه الطريقة أربع مراحل رئيسية يمكن تعميمها تتجسد األولى النظرة التقليدية التي أشرنا إليها ، على جميع الموظفين خالل سنوات عملهم في المؤسسة، و تتمثل في :

مرحلة البداية )دخول المؤسسة(: - أ مرحلة التقدم: - ب مرحلة المحافظة على المكاسب - ت مرحلة االنسحاب - ث

– Lawrenceأما الطريقة الحديثة ) تحديد أكثر في المسار الوظيفي( لقد حددها كل من آرثر و هول و لورنس Arthur – Hall و هي: مرحلة التأسيس، ومرحلة التقدم و النمو، مرحلة المحافظة على المكاسب و الحر على

و يمكن إبراز هذه ديدة في حياته الوظيفية. االستمرارية. حيث تمثل كل مرحلة من المراحل األربعة نقطة تحول ج المراحل فيما يلي:

دورة حياة الوظيفة

جميع هذه المراحل ال تمر إال بمبدأ يمكن القول عنه بحركة األفراد و بالتالي سؤال الذي يطرح نفسه هو هل إن توجد حركة فعلية لألفراد في مجال المسار الوظيفي و بالتالي ما مدى عالقتها بدورة الحياة الوظيفي؟

ال عن أنواع من الحركات كالحركة نرى بأن هناك نقل الموظف و حركته تتم بين مجموعة وظائف مختلفة فشالشعاعية و الحركة األسطوانية و لتوضيح هذا النوع من الحركة يجب دراسة موضوع ادغر شاين حيث بين ثالثة

أنواع من حركات األفراد من خالل مخروط وظيفي كما يبينه الشكل التالي:

عالي

اإلنجاز مستوى

األداء و االكتشاف

العمر منخفض

النمو

الثبات

اإلشباع اإلنحدار

75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15

0

التأسيس

عموديةحركة

مالية أفراد أفراد

أفراد مالية

صف حركة شعاعية

أفراد

وظيفة

حركة أفقية

143

Fleenor & Callahan P :334المخروط الوظيفي المصدر:

نالحظ في شكل ثالثة حركات هي:نتيجة الترقية، أو تنزيل درجة و تختلف سرعتها : هي الحركة الراسي في الهرم، عادة ما تكونالحركة العمودية

باختالف األفراد و خبراتهم و كفاةتهم.: و يكون التغيير في المستوى الوظيفي نفسه، أو في مجال العمل أو االختصا ، و هكذا يبقى الحركة األفقية

األفراد في المستوى األفقي نفسه.مركز الوظيفي ألن الوظيفة الجديدة أعلى قيمة من الوظيفة السابقة، : و هنا تكون الحركة حقيقة للالحركة الشعاعية

و السبب هو الوصول إلى مناصب أعلى و بالتالي الحصول علة خبرات متراكمة و تجارب متعددة.أما عملية تقييم األداة تعتبر نشاطا مهما من أنشطة إدارية المواد البشرية في المؤسسات بشكل عام فهي ليست فقط

ة موضوعية التخاذ القرارات العادلة المتعلقة بتوزيع األجور و ترقية و نقل العاملين, و لكنها أيضا وسيلة لحثهم على وسيلفعلى مستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية القياس والتقييم وسيلة تعرف من خاللها بدل أقصي الجهود والتفاني في العمل.ضعف في أدائه و خاصة عند اإلعالن للفرد العامل عن نتائج تقييم األداة من قبل الفرد العامل على نقاط القوة و ال

المؤسسة, و بالتالي فهي تقاس أداة العاملين و سلوكياتهم و تقييمهما في أثناة العمل، وعن طريقها يتمكن الفرد من اقات البشرية المتاحة و تقدير االحتياجات تطوير نقاط القوة و معالجة نقاط الضعف، و من ثم تهيئ االستغالل األمثل للط

التدريبية تقديرا واقعيا .و مما ال شك فيه أن تطبيقات عملية تقييم األداة تختلف من دول ألخرى ومن مؤسسة ألخرى باختالف المعايير

و عدم جودة ما قدمه الفرد والطرق المتبعة في تنفيذه وباختالف القوانين واللوائح، لكن تشترك في مدى تحديد مدى جودة أ من أداة في العمل.

روف العمل، و الترقية، و المتعلقة بظ13إن تقييم األداة من غرضه الرئيسي هو إتخاذ العديد من القرارات اإلدارية النقل، و المكافآت، و الحوافز و غيرها، و مساعدة على تقدم الفرد بهدف تحسين األداة في المسار الوظيفي المختار

و هذا ما سوف نبينه من خالل ما يلي: دور الفرد دور المشرف

نموذج عملية تقييم األداة تقييم كفاةة األداة و هناك مصطلحات كثيرة يستخدمها الباحثون على قياس وتقييم األداة منها تقدير و قياس الكفاةة

تناول المفهوم واألهمية على الوجه قد يراه البعض على أنه "قياس كفاية األداة الوظيفي وتقييم أداة الموظفين..الخ. ويمكنلفرد ما والحكم على قدراته واستعداده للتقدم" ويراه البعض األخر بأنه "عبارة عن عملية الحكم التي تنتهي بتقييم إسهامات

الفرد أو المجموعة للمؤسسة".

رف على التوقعات و الطموحات توضيح معايير األداة، واجبات و مسؤوليات التع

بما تتماشى مع العمل و المشرف العمل، و التوقعات و الطموحات (1خطوة )

التفاعل بين األفراد

تقديم المعاونات و إعطاة ، األداةإنجاز المهام و تحسين

المعلومات و تحسين المعلومات المرتدة

و مراقبتهتخطيط و توجيه األداة لألداةالتقييم الذاتي

(2خطوة )

المساعدة في تنمية العالقات

(3خطوة )

التقييم

المشاركة في وضع الخطط المساعدة في التنمية و مشاركة الذاتية األفراد في الخطط كمخل للتنميةو األهداف بغرض التنمية

اقتراح أهداف العمل و قياسه الذاتية

(4خطوة ) وضع األهداف

144

علمية هي تقييم أداة العاملين خالل فترة زمنية معينة لتقدير مستوى و نوعية أداةه, و تنفذ العملية لتحديد إن هذه الو . سلوكه جهوده و األعمال المسندة للفرد و تنفيذقد يشمل األداة فهذا مجاالت. أيةال, في أماجيدا كان األداةإذا ما

و طبيعة عملها, و كذلك مهمة للمؤسسة تستند على معايير لألداة أن بد وعندما تتم العملية وفق نظام علمي مدروس, فال العاملين المختلفين بطريقة موضوعية.أداة على مقارنة كل فرد خالل فترة راجعة أداةمنسمي هذا التقييم ب "تقييم األداة", ونسميه أحيانا ب "تقييم األداة"ألنه يهتم بو

و هناك من ، األداة تخمين نظام تقييم أو. كما نسمي الترتيبات المستقرة لإلجراة التقييم بمعينة للحكم على "جودة األداة"و ليس تخمينه األداة,و يشيع في العربية مفهوم تقييم ، قياس الكفاةة وأحياناالكفاةة, تخمين و تقدير يسميه أيضا بتقييم أو

تقديره. أو األداة على نحو التالي:كما جاةت تعارف أخرى لمصطلح تقييم

الحكم على مدى مساهمة كل فرد في العملية اإلنتاجية, التخاذ القرارات المتعلقة باألجور, والحوافز, والترقيات, والنقل, والجزاةات, والتدريب.

لمعايير تقييم األداة هو عملية المستمرة التي يمكن من خاللها تحديد مدى كفاةة وفعالية الفرد األدائية, وفقا ل المحددة سلفا, واتخاذ القرارات المناسبة في مجالت الموراد البشرية.

ويعرف آخرون بأنه "عبارة عن التقييم الدوري لألداة الفرد في وظيفته وتقييم قدراته وإمكانيات للتقدم" كما أن من توى ما تم من انجازه من عمل في أهم التعريفات أن تقييم األداة هو"عملية منظمة و شاملة تهدف إلى مقارنة حجم ومس

فترة زمنية معينة مع حجم ومستوى العمل المراد انجازه في نفس الفترة في ضوة معدالت أداة موضوعية". وانطالقا من هدا. يمكننا القول بما يلي:

أن عملية تقييم األداة عملية مستمرة وشاملة ال تقتصر على فترة زمنية. كما أنها ال تقتصر على - أأو مجموعة بعينها ولكنها تشمل جميع العاملين في المؤسسة. فضال عن أنها تشمل جميع جوانب األداة وليس جانبا فرض واحد.

:أن هناك نوعين من األعمال يخضعان للتقييم هما - ب أعمال يمكن تقييمها من حيث الكم و الحجم. -1

أعمال التخطيط والبحوث والتنظيم واإلشراف والرقابة األعمال التي تعتمد على الجهد الذهني مثل-2

وإصدار القرارات في هده المجالت. توفير معلومات ، و تحديد الحوافز المناسبة، تحسين أداة الموظفهكذا يتبين أهداف هامة لقياس األداة منها

. وعلى هذا األساس يمكن أن تحدد المعادلة تحقيق التخطيط الكفة والفعال، وحماية األموال والممتلكات، عن العمل التالية:

معادلة األداة

في المؤسسة و أن العاملينلحصول على معلومات دقيقة عن سلوك وأداة ليهدف إن أهداف نظام تقييم األداةتحقق من توافر نظام المؤسسةهانيز، إن واإلفادة منها. فيرى المعلوماتالمؤسسات تتباين فيما بينها في مجال استخدام

وهو إيجاد القاعدة لتغذية مؤثرة موضوعية، وضمان العاملينيخ هدفين هما العاملينللمعلومات اإلدارية عن أداة ارات اإلدارية، وتوافر التوثيق لتأكيد مالئمة هذه القرارات.الثاني يخ المؤسسة وهو اتخاذ القروعدم إهمال العامل لتحفيزي.ا الغرض، وةالمعلوماتيالغرض ، تندرج تحت مجموعتين األداة،إن أغراض تقويم 1983عبد البر ويرى

تخطيط الفرد، و كذا تنمية وتطوير ودوافعه، و تقييم الفرد بأنها األداةيم يعسكر، فأنه يصف أهداف تق وأما هما يمكن االستفادة من نتائجه في اتخاذ األداةالقزاز، وجود غرضين لتقويم يرى كل من حنفي و، كما الموارد البشرية وقدمت ديكسون، تصنيفها وتطويره. يمكن أن يستند إليه في تخطيط المسار الوظيفي للفرد وتنميته اإلدارية، و القرارات اتخاذ القرارات العمل، و كذا أثناةزيادة معدالت استخدام التعلم ، و تحسين وتنفيذ التعلممن األداةتقويم ألهداف نظام

المتعلقة بالتعلم في المؤسسة .أغراض عدة : التحفيز، والترقية، وتخطيط المستقبل الوظيفي، والتدريب والتطوير، وإعداد األداةيم يرى أن لتقن

خرائط اإلحالل، والنقل والتعين، وتطوير معايير األداة، واالتصال، والحكم على مدى فاعلية أنظمة الموارد البشرية )رأس المال البشري( التي تمتلكها المؤسسة، إذ تعد هذه والتمهيد إلى تطويرها، والتعرف على قيمة الموجودات اإلنسانية

معادلة األداء

مجهودات

قدرة نتائج أداء

145

أو رأسمالها البشري بما يفيد في وضع استراتيجياتها وتحديد أهدافها. موجداتهاميزة تنافسية للمؤسسات التي ترتفع قيمة ،Mathis & Jacksonوهذا ما يراه أيضا

يصب ، و الثانيألول يتعلق بتحسين مستوى األداةاغرضان، نرى أن عملية التقويم بشكل عام يمكن أن يكون لها في الترقية، النقل، العقوبة، التدريب، زيادة الراتب أو الحرمان من المكافأة.

يمكن إبراز تهم مراحل التقييم عبر:: أما من مراحل التقييم انعدام التقييم كليا: -1 يتحدد وفقا لنتيجة عنصرين هامين هما: التقييم: وةس 2

ةنتيجة لعدم وجود المعايير السليم - ا

.عدم وجود الكفاةات اإلدارية القادرة على التقييم -ب و تتحدد من خالل: : عدم وجود عدالة في التقييم 3 نتيجة لوجود عناصر إدارية تتعامل مع المحسوبية والرشوة - ا

:المناسب في المكان المناسبنتيجة وجود الشللية وتداول السلطة بشكل مخالف لقاعدة الرجل -ب و يتم عبر النقاط التالية: : عدم استقرار اإلدارة 4

. عدم استقرار العناصر اإلدارية –ا . عدم استقرار الهيكل التنظيمي والمالك الوظيفي –ب

اعتبار و من خالل تطرقنا للمسار الوظيفي من جهة و تقييم األداة من جهة ثانية ، من خالل على أساس إمكانيةالمستقبل الوظيفي أحد األعمدة الرئيسية و العمود الفقري في سير إدارة الموارد بشرية، وذلك كونه يجمع بين الفرد و الوظيفة حيث بفضله يتم تحقيق التوازن بينهما بمعنى آخر تطبيق منهجية المقولة "الرجل المناسب في المكان المناسب". و

هل هناك تأثير من قبل تقييم الل أعماله و وظائفه المسيرة و المشغولة، فالسؤال المطروح: بالتالي تقييم هذا الفرد من خو هذا من خالل دراسة على بعض العمال في مؤسسة اإلسمنت في والية األداء على تسيير المسار الوظيفي للعمال؟

ل التقييم.سعيدة، من خالل استبيان متضمن أسئلة حول المسار الوظيفي و األخرى من خال فرضيات أساسية هي: أربعةعلى هذا األساس قمنا بطرح فرضيات الدراسة:

المستوى التعليمي له تأثير على األداة. الفرضية األولى: التدريب له تأثير على األداة. الفرضية الثانية : التجربة المهنية ليس لها تأثير على األداة. الفرضية الثالثة: الحوافز لها تأثير على األداة. الفرضية الرابعة:

تبعد عنها الحساسنةبلدية الحساسنةبوالية سعيدة بدائرة SCISتقع شركة االسمنت لمحة تاريخية خول الشركة:

م عن 1500على بعد تقع للكلسرها تملك منطقتين لالستغالل واحدة كلم عن والية سعيدة فهي بدو 20كلم أي 3حوالي

08هكتار مقسمة كالتالي 23كلم جنوب الشركة. حيث تقدر المساحة الكلية حوالي 27الشركة واألخرى للطين تبعد دة االسمنت من في إنتاج ما يتمثل، نشاطها هكتار مساحة خضراة 4، للتفريغ أي هكتار لالستغالل 11، هكتار مبنية.

حيث تتكون هذه المادة من المركبات التالية: Kg F/Mm 2 CPJ 42,5نوع

Minerai de الجبس الطين الكلس المادةfer

إلى %75من النسبة80%

%إلى 20 %من25

05% 1%

تمر عملية اإلنتاج بالمراحل التالية:

1 2 3 4

Matière Première

(Calcaire, Argile et

Minerai de fer)

Broyeur Cru

Silo Farine (Zone

Cru)

Four

(Zone Cuisson)

Refroidisseur Silo Clinker

(Produit semi fini)

Broyeur Ciment

(Clinker + Gypse)

Expédition

(Produit fini)

5 6 7 8

Sac Vrac

146

500.000طن يوميا من مادة الكلس إنتاج موازي الرقم العادي 1700للمصنع بالحد األدنى تقدر الطاقة اإلنتاجية

المنتج تام الصنع .طن إسمنت في السنة، أما خطوات سير اإلنتاج فإن عملية إنتاج مادة االسمنت تمر بعدة مراحل ليصبح يكمن دور هذه الشركة عبر تسيير و استغالل المصنع قصد إنتاج و بيع كافة تشكيالت اإلسمنت الرمادي، و ضمان بيع منتجاتها عبر السوق الوطني في إطار التنظيم المعمول به، كما تقوم على إنجاز جميع الدراسات التقنية و الفنية

تصادية و المالية التي لها عالقة بموضوعها. كما أن للشركة أهداف أخرى خاصة بالعمال و التكنولوجية و االق هذا من خالل: .تحقيق التعاون الفعال بين العاملين و تنمية العالقات الطيبة بينهم .إيجاد الحافز لدى القوة العاملة لتقديم أقصى جهد ممكن لتحقيق أهداف المشروع العدالة وتكافؤ الفر لجميع العاملين في المشروع من حيث الترقية و األجور والتدريب و التطوير. تحقيق توفير ظروف و أحوال العمل المناسبة التي تكفل جوا مناسبا لإلنتاج و عدم تعريض العمال ألية مخاطر مثل

حوادث العمل الصناعية و األمراض المهنية . ل الوظائف الخالية و القيام بإعدادهم و تدريبهم للقيام بأعمالهم على الوجه اختيار األشخا األكفاة لشغ المطلوب. إمداد العاملين بكل البيانات التي يحتاجونها و الخاصة بالمشروع و منتجاته و سياساته ولوائحه و توصيل

آرائهم و توصياتهم للمسؤولين قبل اختيار القرار المؤثر عليهم. عاملين و تقديم الخدمات االجتماعية و الثقافية و العلمية لهمرعاية ال

توزيع عدد العمال: -

معلومات من قبل الشركة

والتجارية بالجزائر االقتصاديةهي إحدى الشركات SCIS المسار الوظيفي لعمال الشركة : مؤسسة االسمنت

تشغل نسبة معتبرة من العمال متغيرة العقود بين عقود محددة المدة أحرى غير محددة المدة متفاوتة في المهام والذي يبلغ . وهذا ما يوضحه الجدول التالي لتوزيع العمال .2012عامل لنهاية سنة 307عددهم

النسبة العدد الوظيفة

%28 87 إطارات %50 153 أعوان ضبط %15 46 أعوان تنفيذ

%4 12 مؤقتين %3 8 عقود ما قبل التشغيل

%0 01 متعاقدين %100 307 المجموع

المعلومات المقدمة من طرف الشركة

050

100150200250300350400

2012عدد العمال سنة

377 373 360 342 309 307

20072008200920102011

2012 2011 2010 2009 2008 2007 السنوات

عدد العمال

377 373 360 342 309 307

147

الشية المالحظ من هذا الجدول أن النسبة الكبيرة من عمال الشركة هم أعوان ضبط وهذا الشية طبيعي كون أن

هي مؤسسة منتجة لالسمنت تتطلب تقنيين أكثر من غيرهم من العمال إلى جانب العمال المنفذين كونهم SCISالمؤسسة

مساعدو بدرجة األولى ألعوان الضبط .لهذه الشركة وهي تشغيلها لعدد ال بأس به من اإلطارات الذين لهم دور كبير في نجاح كذلك نجد ميزة أحرى

الشركة .استراتيجيات إدارة الموارد البشرية لشركة االسمنت: تنتهج مديرية الموارد البشرية إستراتيجية ثابتة ناتجة عن –

....الخ، زيات: التوظيف، التكوين، األجور والحوافإجراة وضع نظام الجودة حيز التطبيق، وهذه اإلستراتيجية يشمل عمل و ذلك بإتباع إجراةات متتابعة و مترابطة إلى حين بلوغ و تحقيق إحدى العمليات المذكورة.

التوظيف: تتبع الشركة عدة خطوات لتزويد الشركة باألفراد المناسبين ومن أهم الخطوات هذه هو وضع مخطط –التوظيف بعد تحديد والتنبؤ باحتياجات الشركة من األفراد الذين سيتم توظيفهم داخليا أما خارجيا فيتم توفير الموظفين عن

لعمل الموظفين عن طريق االستقطاب ثم تأتي عملية اختيار طريق االستقطاب الذي يمكن من خالله جذب طالبي االموظفين المؤهلين لشغل الوظائف وذلك بعد قيامهم بالمقابالت واالختبارات ثم تأتي مرحلة تعيينهم وبعد التعيين تقوم

الشركة بإبرام العقد الغير محدد. والشكل التالي يوضح مخطط التوظيف داخل الشركة : ذ

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2012عدد العمال سنة

87

153

46

12 8 1

إطارات

أعوان الضبط

أعوان التنفيد

مؤقتين

عقود ما قبل التشفيل

متعاقدين

التوظيف مخطط

توظيف داخلي

تعيين /ترقية

إبرام العقد

المجموعة المختارة من الموظفين

توظيف داخلي

استدعاء المترشحين

مقابالت

تحليل ومناقشة المقابالت

بهم اختيار المترشحين الذين يحتفظ

الحتفاظ بهم ااستدعاء المترشحين الذين تم

الباقين بعدم قبولهموإشعار

التوظيف

مخطط التوظيف داخل الشركة

148

التكوين:)التدريب( تقوم الشركة بوضع برنامج سنوي لعمليات التكوين من مختلف عناصر العمال المنتمون لمختلف المصالح، و بالخصو التنقية هذا يرجع إلى طبيعة النشاط.

و ذلك Plan de Formationيتم تسجيل العمال الذين يمكنهم متابعة تكوين ما في قائمة "مخطط التكوين"

حسب ما يلي: يقوم مخطط التكوين في شركة االسمنت على أربعة مراحل وهي:

احتياجات التكوين أي يكون بالتنسيق مع رؤساة المصالح و الدوائر أو األقسام -1

لها أولوية في نوعية المنتوج وهذا حسب التوجه العام للمؤسسة مثال كتجديد اآلالت .مراعاة مناصب التي -2

العمال الذين تم توظيفهم ) الجدد(. -3

بعد عملية التقييم التي تفرز عمال في مستوى أدنى من المستوى المرجو أو المطلوب. -4 ومن أهم الوسائل المتاحة للتكوين :

.CFICفي مثال هذا المجال ومن بينهم مراكز خاصة للتكوين خارج المؤسسة -1

وجود عدد ممكن من المؤطرين داخل الشركة المكلفين بتكوين العمال . -2 يوجد ميزانية مخصصة لعملية التكوين . -3 أنواع التكوين : إن شركة االسمنت تهتم بنوعين من التكوينات : - التكوين الداخلي و التكوين الخارجي -داخل الوطن: وهو تكوين إجباري بالنسبة إلى الموظفين، ومدته بين أسبوع إلى شهر ومن أهم المراكز التكوين - أ

بالجزائر العاصمة ، وهو عبارة عن مدرسة خاصة بتكوين العمال المؤسسة. C.F.I.Cالتي تتعامل معهم ارجي من اجل تجديد التكوين خارج الوطن: وهو أيضا تكوين إجباري والهدف منه االتصال بالعالم الخ - ب

العلوم ومسايرة التطور التكنولوجي، ومن أهم الدول التي تتعامل معها فرنسا، بلجيكا، ألمانيا..الخ.تقييم أداة العمال للشركة : إن إستراتيجية تقييم أداة األفراد داخل أي مؤسسة من أهم العناصر المساهمة في نجاح هذه –

معنى األداة والذي هو عبارة عن التفاعل بين السلوك واالنجاز ولذلك وجب تخصي المؤسسة نظرا للبعد الذي يتسم به نظام متكامل لتقييم أداة العمال داخل الشركات ،ويحتوي هذا النظام على مجموعة من المقاييس أو المعايير التي يقاس بها

-5النوعية -4الكفاةة -3الفعالية -2 اإلنتاجية - 1األداة ومن أهم هذه المعايير ما يلي : تحقيق الربح

وهذه المعايير مستعملة في الكثير من دول العالم ، بينما في الجزائر فان معظم مؤسساتها وشركاتها ال يوجد فيها ييم أداة عمالها على التي تعتمد في تق SCICنظام تقييم أداة بالمعنى الحقيقي ومن بين هذه الشركات شركة االسمنت

مجموعة من المستويات في جميع المجاالت أي المستويات من المستوى األول إلى المستوى الخامس في مجاالت المعرفة الفكرية، التكوين،الكفاةة ،والنوعية . والجدول التالي يبين تقييم أداة عامل من عمال الشركة :

مستويات التقييم

مجاالت التقييم

1 2 3 4 5

X التكوين المعرفة

المعرفة الفكرية

X ضبط الصناعة X ضبط الشحن X اإلعالم

X كيمياة االسمنت X ضبط المادة األولية

الكفاةة

X القرار في مجال النشاط X استخدام القيادة

X ضمان إتقان اإلرادات X الفعالية اليومية

X إثبات لمقاومة ونشاط العمل X إثبات المبادرة X الصرامة

متطلبات النوعية

X هامش النوعية X القوانين واإلجراةات

X التسجيالت X التخص

149

X مراجعة اإلدارة X تحسيس األشخا X احترام البرامج

المعلومات المقدمة من طرف الشركةوفق المستويات الخمسة تعطى النسبة المؤوية للتقييم أداة العامل وتكون تبعد تقييم العامل في مختلف المجاال

نتائج كتالي :

تغيير المنصب %.50أقل من 1 يخضع العامل إلى التكوين. %75%الى50من 2 العامل جيد ويمكن أن يصبح مكون %75أكثر من 3

الحوافز: تهدف الشركة من خالل هذه اإلستراتيجية إلى السيطرة على سلوكات مواردها البشرية وحثهم على تحقيق أهدافها اإلستراتيجية ، و من أنواع الحوافز في الشركة: هناك جملة من التحفيزات المادية المستعملة في الشركة

ما نتأكد بفضل الحسابات أن الشركة حققت أرباحا و يتم ذلك وهي مشاركة العمال في أرباح الشركة السنوي و تعطى عندبعد المصادقة عليها من طرف مجلس إدارة الشركة التي تعرض على جمعية غير عادية، و عالوة النجاعة

PERFORMANCE وذلك في حالة تحقيق األهداف المسطرة )اإلنتاجية االقتصادية والمالية (، إضافة إلى منحة شهرية و

من األجر القاعدي. 100عند تحقيق الشركة عتبة معينة من اإلنتاج في الشهر قد تصل إلى % تعطىإستراتيجية الشركة في تسيير الموارد البشرية : والتي تمثلت في الدراسات ووضع خطط إستراتجية للخروج –

من شبح الهيكلة وهذا بإعداد مجموعة من القرارات ومن أهمها: ة و محاولة تقليصها و االعتماد على الكفاةات الشابة ووضع برامج تكوينية لزيادة النظر في حجم العمال

تطوير العمال. .استيراد آالت جديدة للعمل على زيادة اإلنتاج االستغناة عن تسير بعض الخدمات و توكيلها لبعض الشركات مختصة مثل: شركة النظافة و األمن و

ف المسطرة و تحقيق أرقام قياسية في اإلنتاج والجودة.الوقاية وهذا للتركيز في بلوغ األهدا إن عمال هذه المؤسسة يتوزعون على الشكل الهرمي والذي من خالله نري كيف يمكن تطبيق تسيير المسار بهذه

الطريقة : ا

معلومات الشركة

A7-1

A5-5

A5-3

A2-5

A1-2

A1-1

18

17

16

15

14

13

12

11

10

09

08

07

-

الكادر

الفنيين

المستخدمين

30

21

06

02

08

17

44

39

53

01

01

05

09

04

01

20

19

17

10

الرتبة

العدد

150

Y= f (X1 , X2 , X3…….)

المستقلة التابع

Y= f (X1 , X2 , X3…….)

المستقلة التابع

و على هذا األساس تم وضع االستبيان يمثل مجموعة من التساؤالت حول كيفية تسيير المسار الوظيفي داخل الشركة و كذا كيفية تقييم األداة للعاملين، و تمحورت التساؤالت حول هذين الموضوعين و للتوصل أيضا للعالقة

سوف نتوصل إلى النتيجة المطلوبة، و هي هل فعال الموجودة يبعضهما البعض، وعبر اإلجابات المقدمة من قبل العمالتطبق الشركة تسيير و تخطيط المسار الوظيفي؟ و كيف تقوم بتقييم هؤالة العمال؟ و هل هناك عالقة بين التسيير و

التقييم؟يتمحور على أما تحليل نتائج االستبيان الذي كان مقدم إلى عمال الشركة، يتكون من حوالي سبعة و ثالثون سؤاال

أربعة أقسام، القسم األول يدور حول المعلومات البيانية حول العمال، أما أقسام الثالثة الباقية فهي تتبلور في الفرضيات عامل 253المذكورة، من تقييم و المسار الوظيفي معناه حول المتغيرين المستقل و الثابت، فلقد كانت اإلجابات حوالي:

عامل. 307% مقارنة بإجمالي العمال المقدر ب 82و هذا بنسبة من مجمل عمال الشركة،

لقد قمت بتحديد المشكلة )الظاهرة(، المسار الوظيفي و تقييم األداة

يعتمد يرتبط يتأثر

كانت نمذجة المتغيرات )العوامل( المتعلقة بالظاهرة على النحو التالي: و بالتالي

النموذج الجيد هو النموذج األكثر تقييم للظاهرة من العوامل و المتغيرات، و هو األكثر تقييم للظاهرة و األقل ارتباطا إن

بينهما، كما أنه النموذج الذي يقترب نتائجه من الواقع.

و بالتالي العالقة الصريحة تكمن في

و بالتالي تتبين هذه العالقة في النموذج التالي:

)

= تقييم أداء العمال ) fالمستوى التعليمي، التدريب ، التجربة المهنية ، الحوافز ألفاكرونباخدراسة صحة ثبات االختبار عن طريق معامل -1

نحصل على الجدول: SPSSخالل التطبيق على برنامج من

المعلمات

الوسائط

قوة التأثير

عالقة التأثير

)+( طردية

( عكسية-)

قوة التأثير

Y= a ±∞ 1X1 ±∞ 2X2 ±∞ 3X3+e

التابع خطأ العشوائي عالقة التأثير

يحمي المعادلة

151

Statistiques de fiabilité

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,703 34

مما يعني ثبات االختبارات, حيث يمكن استخدام المتغيرات في 0.7أكبر من 0.703معامل ألفاكرونباخ يساوي

الدراسة.يمكن اعتبار توزيع المتغيرات يؤول إلى n=253من خالل حجم العينة دراسة نوع التوزيع: -1

القانون الطبيعي, و منه يمكن تطبيق االختبارات التالية. صياغة الفرضيات: -2

/ المستوى التعليمي له تأثير على األداة.1

/ التدريب له تأثير على األداة.2

/ التجربة المهنية لها تأثير على األداة.3

/ الحوافز لهم تأثير على األداة .4

الدراسة التطبيقية: -3لإلجابة على الفرضية األولى نستخدم تحليل التباين للتحقق من تساوي التباينات لمختلف العينات - أ

مستوى التعليمي, حيث تصاغ الفرضيات كاآلتي:المقسمة على حسب ال:H0 .التباينات متساوية, يعني المستوى التعليمي ال يؤثر على األداة

H1يعني المستوى التعليمي يؤثر على األداة, : التباينات غير متساوية.

كالتالي: ANOVAنحصل على جدول SPSSمن خالل التطبيق على برنامج

ANOVA exa األداء

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification

Inter-groupes 2,257 5 ,451 3,321 ,006

Intra-groupes 33,439 246 ,136

Total 35,697 251

Sig =0.006 و منه يتم رفض الفرضية العدمية, و قبول الفرضية البديلة, معناه المستوى 0.05من أقل ,

التعليمي له تأثير على األداة. لإلجابة على الفرضية الثانية و الثالثة و الرابعة نستخدم معادلة االنحدار حيث: - ب

متغيرات مستقلة, x3و التجربة المهنية x2 و الحوافز x1, بينما نعتبر التدريب yنعتبر األداة متغير تابع

y = a0 + a1 x1 + a2 x2 +a3 x3 +µلتكون المعادلة:

:حيث تصاغ الفرضيات كاآلتي

: H0 a1=a2=a3=0 , يعني التدريب و التجربة المهنية والحوافز ليس لهم تأثير على األداء.. H1 :i=1,2,3 / ai≠0 ،: والتجربة المهنية والحوافز لهم تأثير على األداءيعني التدريب.

التالي: االنحدارنحصل على جدول SPSSمن خالل التطبيق على برنامج Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés

Coefficients

standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 1,590 ,174 9,117 ,000

exa ,293 ,072 ,282 4,053 ,000التدريب

exa ,112 ,047 ,167 2,399 ,017الحوافز

152

exa ,017 ,058 ,017 ,293 ,769التجربة

a. Variable dépendante : األداءaxe

1. Sig(a1) = 0.000 معناه التدريب, وقبول الفرضية البديلة, ومنه يتم رفض الفرضية العدمية, 0.05 أقل من

.له تأثير على األداة2. Sig(a2) = 0.017 معناه للحوافز , وقبول الفرضية البديلة, ومنه يتم رفض الفرضية العدمية, 0.05 أقل من

.له تأثير على األداة3. Sig = 0.769 معناه التجربة , و رفض الفرضية البديلة, ومنه يتم قبول الفرضية العدمية, 0.05 أكبر من

.على األداة المهنية ليس لها تأثير بما أن متغير من المتغيرات ال يؤثر, يتم إعادة صياغة معادلة االنحدار بدون هدا المتغير.

:نحصل على جدول االنحدار التالي SPSSمن خالل التطبيق على برنامج

Coefficientsa

Modèle

Coefficients non standardisés Coefficients standardisés

t Sig. A Erreur standard Bêta

1 (Constante) 1,623 ,133 12,204 ,000

exa ,295 ,072 ,284 4,095 ,000التدريب

exa ,112 ,047 ,166 2,398 ,017الحوافز

a. Variable dépendante : األداءaxe

التالية:نالحظ ظهور نفس النتائج مما يؤكد االستنتاجات السابقة, حيث نحصل على معادلة االنحدار Y = 1.623 + 0.295 x1 + 0.112 x2

تقييم المسار الوظيفي للعمال داخل المؤسسة .خالل دراستنا التطبيقية لشركة االسمنت ال حظنا أن المؤسسة تقوم ببعض وظائف التسيير الموارد البشرية، و من

من بينها مالمح تسيير المسار المهني للعامل داخل المؤسسة. وذلك من خالل ما تطرقنا له في داستنا من التخطيط، ، و التحفيز التقاعد ... الخ . )التدريب(توظيف، تكوين

على ضوة هذه الدراسة، و خالل فترة التي قمنا فيها بالدراسة و استنادا على األسئلة التي قمنا بطرحها على رؤساة المصالح و االستمارات الموزعة على العمال و مقارنتها بما أدرجناه في الجانب النظري مع ما لمسناه فعال في

للعامل داخل المؤسسة وكيفية تقييمه و األثر على ذلك.المؤسسة قمنا بتقييم التالي حول المسار الوظيفي حيث أن المؤسسة لها مخطط متبع لعملية التوظيف من داخلي و خارجي كما أنها تقوم بتكوين و تدريب عمالها بصفة مستمرة، إلى أن هذه الشركة تعتمد على معايير لتسير الموارد البشرية به و هذا من أجل الحصول على موارد

و مسيرة مهنية عالية، و مريحة تساهم في تحقيق مردود إنتاجية كما تحقق أهداف و كفاةات و خبرة بشرية المؤسسة و ديمومتها و تطويرها و بالتالي بقائها و استمرارها.

لبشرية إن إدارة الموارد البشرية تقوم بوضع و رسم األطر العامة التي على أساسها يتحدد المستقبل الموارد ا الوظيفي العامة في المؤسسة المبينة على أسس عملية ملموسة، و ذات بعد طاقوي استراتيجي. اعتمادا على الموارد البشرية ذوي كفاةات حسب المناصب المراد شغلها، تعتمد عملية تعيين في المؤسسة على جمع المعلومات الكافية و

ظيف االختيارات ، و المقابالت و من ثم تقييم هذه المعلومات لتحديد الواقعية عن المتقدمين لطلب العمل بواسطة التولديها قدرات، و scisصالحية المتقدمين للتعيين في عدة وظائف، وليس الوظيفة الواحدة و انطالقا من أن المؤسسة

مهارات متنوعة و تتقن عدة أعمال و ذلك اعتمادا على العمل الجماعي .متكافئة للمتقدمين على طلب العمل، و بالتالي تقوم بتصريح على كل المناصب تقوم المؤسسة بتقديم فر

الشاغرة بكل شفافية و أمانة، حتى تسهل إجراة عملية التوظيف وفقا لمعايير التوظيف، من مسابقات عبر اللجان المكونة و المعينة لتلك العملية.

اب الحسن و الكفة لألفراد و زيادة الرضا الوظيفي للمؤسسة سمعة جيدة في سوق العمل من خالل عملية االستقطبدرجة ملموسة، و ذات أهمية في اعتماد الفرد على scisللموظفين, تحدد فعالية و تخطيط المسار الوظيفي للمؤسسة

ن تنمية ما لديه من قدرات، و مهارات، و التفاعل مع اآلخرين و يؤكد الواقع داخل المؤسسة أنه يوجد بدرجة كبيرة م النجاح في العالقات، و االتصاالت المهنية باعتبارها العنصر الفعال في متعة العمل .

تتوقف فعالية تحديد المسار الوظيفي في المؤسسة بدرجة كبيرة على البرامج التدريبية و أدوات التأهيل الكتساب الموظف معارف، و مهارات جديدة لمواجهة متطلبات الوظائف .

153

التدريب و التكوين حق للعامل حتى يمكن له تطوير و تعزيز كفاةته داخل المؤسسة، كما تسمح ترى المؤسسة بأنهذه العملية على منح فر للعاملين على عملية الترقية، و بالتالي الزيادة في اإلنتاجية و الرفع من المردودية، و أيضا

.مما يسمح بقيام بعملية تقييم على قواعد سليمة و صحيحة و جيدةللمؤسسة عالقات مع العاملين من الناحية االجتماعية ،و تطفي عليهم تحفيزا و انعكاسات بإمكانها الزيادة من مرد

ودية العمل.عمل المؤسسة على تغيير و جهة نظرا العامل للعمل و جعله مصدر للقوة، و تدعيم العالقات مع اآلخرين،

ماعي بصفة كبيرة .تعتمد على العمل ج scisخصوصا و أن المؤسسة تعتمد مؤسسة االسمنت بسعيدة على نتائج تقييم األداة باعتباره أنه يوضح من هو مخول للترقية، و ما هي الوظيفة

المناسبة التي يمكن أن يرقى إليها هذا المرشح .بين الرؤساة للمؤسسة مميزات تجعلها تعمل دائما على تحسين المسار الوظيفي للعمال، و ذلك من خالل االتصال

و مرؤوسيهم . تعتمد المؤسسة في التكوين على التكوين داخل الجزائر، و التكوين خارج الجزائر.

و نالحظ أن نفسية التكوين في المؤسسة مرتفعة و هي في عملية مستمرة، و تعتبر المؤسسة أن تحديد الحاجة إلى ية التدريب و تعتمد على أساليب متنوعة في التكوين مثل التكوين الركيزة التي تقوم عليها التصميم، و وضع إستراتيج

قاعات الدراسة )المحاضرة(، أو التكوين الميداني في العمل الذي يعتمد على إستراتيجية تعلم المستمر .أن المؤسسة توفر األدوات الالزمة على أمن و سالمة العمال من توفير المالبس و األحذية الواقية من الحوادث،

إلى النظارات و القبعات.إضافة تقوم المؤسسة من خالل عمالها المختصين من األطباة إلى القيام بالمراقبة الطبية بصفة دورية، و هذا ما يساعد على خلق جو عمل جيد و مالئم، و حتى يشعر العامل بأنه معتنى في المؤسسة بصفة دائمة، و بالتالي فهو محمى، و هذا

ما يقلل من حوادث العمل,أما من ناحية التعاقد تتبنى المؤسسة عدة سياسات و من بين هذه السياسات إطالة سن التقاعد في بعض األحيان، و

الحث على الطلب التقاعد أحيانا أخرى و تخفيض حجم العمالة عن طريق التسريع المؤقت . االقتراحات و التوصيات التي يمكن أن تستفيد منها المؤسسة محل الدراسة.

بناةا على النتائج المحصلة عليها في الرسالة يمكننا أن نقدم من االقتراحات و التوصيات لتفعيل و تنمية المسار الوظيفي للفرد داخل المؤسسة وضع الفرد المناسب في المكان المناسب.

ير ثقافة المؤسسة.إعطاة الفر لعدد أكبير من الموظفين لالستفادة من تكوين، و زيادة و إنتاجية، و تطو - وضع مجموعة من التحفيزات بإمكانها تحفيز العمال داخل المؤسسة،و ليس االعتماد فقط على األجر. - البد على المؤسسة أن تهتم بتوفير التعويضات و التأمينات الالزمة بالعدل في تقديم األجور، ألن هذه الحوافز -

لراحة و اإلنصاف و يزيدهم بالعمل و االستمرارية و اإلبتكار في العمل.المقدمة بصفة صحيحة و جيدة يشعر العمال باتوفير بعض الخدمات الضرورية من إطعام و نقل و إسكان حتى يتسنى في مساعدة العامل في تحسين نوعية

المؤسسة بعيدة حياته العملية، و التقليل من مشاكله حتى ال تكون منعكسة سلبا على حياته و أدائه العملي، و خاصة أن عن الوالية األم.

أما فيما يتعلق بالبرامج المطلوب من إدارة الموارد البشرية أن تصمم برامج تعمل على تخفيض ضغوط العمل، - و زيادة التعلم و التدريب و التنمية، السالمة و الصحة في مكان العمل، و عليها أنة تركز على نظم االتصاالت.

عند تقييم األداة العملي للعمال على أطر صحيحة و موضوعية و علمية.وضع معايير صحيحة - البد من تشكيل لجان ذوي خبرة كبيرة حتى تتمكن من تقييم أداة العمال بفاعلية جيدة. - تحفيز العمال الناجحين في عملهم و ترقيتهم حتى نتمكن من تطبيق الشعار العامل المناسب في المكان المناسب. -ال للعمالة لألداة بآرائهم و اقتراحاتهم و تحفيزهم عن طريق مشاركتهم في تنمية المؤسسة، ألن أهداف فتح مج -

توضع على المستوى الفردي، و من ثم فإن االهتمام بالعنصر البشري أصبح ضروريا و البد أن يخ بالعناية الكافية ألنه أفضل مجال لالستثمار.

و قدمت توصيات بضرورة اإلهتمام و هناك معوقات للمسار الوظيفي،إن ضعف االهتمام بالمسار الوظيفي بموضوع المسار الوظيفي من خالل التوعية، و ضرورة ربط المسار الوظيفي بالحوافز و األداة و الرقابة. كما توصي

مدى تحقيق الدراسة لتطوير إستراتيجية تخطيط و إدارة المسار الوظيفي و مدى اختبار فاعلية هذه التطبيقات، و االرتباطات الداخلية لهذه التطبيقات.

و توصلت الدراسة أن السعي في تقديم خدمات تطوير مسار أخرى يجب أن تترافق مع مستوى التدريب األعلى مع االستعانة بمستشارين من أجل التخطيط لتصميم و تسليم خدمات تطوير مسارات أكثر فعالية.

ثين تنقصهم معلومات توجيه المسار و هذه عقبة مهمة بوجه تطور المسار من المبحو %43أوضحت النتائج أن

يعتقدون 55%بحاجة إلى تعليم يتعلق بكيفية إدارة وظائفهم و تشجيعهم في مساراتهم، و أن % 79الوظيفي، و أن

بأن األحداث غير الرسمية لها تأثير معنوي على إتخاذ قرار اإلختيار.

154

حدد، بكلماته الخاصة، معنى األداة على المستوى الفردي والمستوى المؤسستي، و أن يبين، يو من هنا البد أن

.المؤسسات الجزائرية في الوظيفي المسار دراسات إثراةبكلماته الخاصة، أبعاد األداة في التنظيم، كما يجب قائمة المصادر و المراجع

العربية باللغة المراجع قائمة -1

.، جمهورية مصر العربية2001القاهرة، جامعة دراسات إدارية"،مركز قضايا شمسان،" صالح محمد . أحمدد .1

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الجزائر ،2004قالمة، لجامعة الّنشر مديرية البشرية"، الموارد إدارة وسيلة،" د. حمداوي .6، 2003 للنشر، وائل دار استراتيجي("، )مدخل البشرية الموارد إدارة الهيتي،" مطر الرحيم عبد د. خالد .7

المملكة الهاشمية األردنية. عمان،

، جمهورية 2003دار الجامعية، اإلسكندرية، ،")مستقبلية رؤية( البشرية الموارد حسن، "إدارة د. راوية .8

مصر العربية. جمهورية مصر العربية.، 1989األفراد " المطبعة الكمالية القاهرة، الطبعة د.رفاعي محمد رفاعي " إدارة .9

المملكة ، عمان،2001 للّنشر، وائل دار األفراد" ، وإدارة البشرية الموارد إدارة برنوطي،" نايف سعاد د. .10

الهاشمية األردنية.، المملكة الهاشمية 1999 للنشر، وائل دار البشرية" ، الموارد إدارة علي،" حسن علي عباس، محمد د. سهيلة .11

األردنية.صالح الدين عبد الباقي ، "االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية " ، دار الجامعة الجديدة، الطبعة -د .12

2002.

، عمان،2005 للّنشر، وائل دار إستراتيجي("، بعد المعاصرة) البشرية الموارد إدارة عقيلي،" وصفي د. عمر .13 هاشمية األردنية.المملكة ال

، المملكة 1993د. عمر وصفي عقيلي، "إدارة القوى العاملة" ، دار زهران للنشر و التوزيع، عمان، - .14

الهاشمية األردنية. المملكة الهاشمية األردنية. ، عمان،2003 للنشر، الصفاء دار األفراد"، إدارة زويلف،" حسن د. مهدي .15" إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي " الطبعة -سعيد السالم و د. عادل حرحوش صالح، د. مؤيد .16

عالم الكتب الحديث ، المملكة الهاشمية األردنية. ،2002 ،المملكة األردنية الهاشمية.1996د. مصطفى نجيب شاويش، "إدارة الموارد البشرية"، دار الشروق، عمان، .17

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Humaines », Gualino Lextenso édition, 2ème

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d’organisation, deuxième édition, Paris, 1987

3. Petit, Belanger, Ben Abou, Foucher, Bergeron, « Gestion Stratégique et opérationnelle des Ressources

Humaines » ; Editeur Gaeten Morin, 1993

4. Pierre casse « Le formation performante », (Alger, opu, 1994)

5. J.M. Parretti « Pour une refonte de la gestion des carrières des cadres » RH, 1993.

6. Peretti « Tous DRH: un défi pour les responsables hiérarchiques », 1996

7. Jean-Marie Peretti , « Ressources Humaines », 2003-2004, Gestion, 8ème

édition, édition Vuibert, Paris

8. Loic Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre, « Gestion des Ressources Humaines ; Pratique et

éléments de Théorie », 2002, Gestion, 1ème

édition, édition Dunod, Paris

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10. Douglas T. Hall « Careers in Organizations», (Santa Monica, 1975).

11. Or pen Christopher, «The effects of Organizational and Individual career Management on Career»,

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