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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 3–1

La cultura La cultura organizacional organizacional

y el entornoy el entorno

CapítuloCapítulo

33

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


3.13.1 El gerente: ¿omnipotente o El gerente: ¿omnipotente o simbólico?simbólico?• Visión omnipotente de la administraciónVisión omnipotente de la administración

Los gerentes son responsables directos del éxito o Los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización.fracaso de una organización.

La calidad de la organización está determinada por la La calidad de la organización está determinada por la calidad de sus gerentes.calidad de sus gerentes.

Los gerentes son considerados responsables del Los gerentes son considerados responsables del desempeño de la organización, aunque es difícil desempeño de la organización, aunque es difícil atribuir un buen o mal desempeño directamente a su atribuir un buen o mal desempeño directamente a su influencia en ella.influencia en ella.


El gerente: ¿Omnipotente o El gerente: ¿Omnipotente o simbólico?simbólico?

• Visión simbólica de la administraciónVisión simbólica de la administración Gran parte del éxito o fracaso de una organización se Gran parte del éxito o fracaso de una organización se

debe a fuerzas externas que quedan fuera del control debe a fuerzas externas que quedan fuera del control de los gerentes.de los gerentes.

La capacidad de los gerentes para afectar los La capacidad de los gerentes para afectar los resultados está influenciada y restringida por factores resultados está influenciada y restringida por factores externos.externos. La economía, los clientes, las políticas gubernamentales, los La economía, los clientes, las políticas gubernamentales, los

competidores, las condiciones de la industria, la tecnología y competidores, las condiciones de la industria, la tecnología y las acciones de los gerentes anteriores.las acciones de los gerentes anteriores.

Los gerentes simbolizan el control y la influencia Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones.mediante sus acciones.


Figura 3.1 Figura 3.1 Restricciones al criterio de los Restricciones al criterio de los gerentesgerentes


3.2 3.2 La cultura de la organizaciónLa cultura de la organización• Cultura organizacionalCultura organizacional

Un sistema de propósitos compartidos y creencias Un sistema de propósitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de una comunes que siguen los miembros de una organización y que determina, en gran medida, cómo organización y que determina, en gran medida, cómo actúan unos con respecto a otros.actúan unos con respecto a otros.

““La forma en que hacemos las cosas aquí”.La forma en que hacemos las cosas aquí”. Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.

Implicaciones:Implicaciones: La cultura es una percepción.La cultura es una percepción. La cultura es compartida.La cultura es compartida. La cultura es descriptiva.La cultura es descriptiva.


Figura 3-2 Figura 3-2 Dimensiones de la cultura Dimensiones de la cultura organizacionalorganizacional


Culturas fuertes frente a débilesCulturas fuertes frente a débiles• Culturas fuertesCulturas fuertes

Son culturas en las que los valores fundamentales están Son culturas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos.profundamente arraigados y son muy compartidos.

Tienen una mayor influencia en los miembros de la Tienen una mayor influencia en los miembros de la organización.organización.

• Factores que influyen en la fortaleza de la culturaFactores que influyen en la fortaleza de la cultura Tamaño de la organización.Tamaño de la organización. Edad de la organización.Edad de la organización. Índice de rotación de los empleados.Índice de rotación de los empleados. Fortaleza de la cultura original.Fortaleza de la cultura original. Claridad de los valores y creencias culturales.Claridad de los valores y creencias culturales.


Figura 3-3 Figura 3-3 Comparación de culturas Comparación de culturas organizacionalesorganizacionales

DimensiónDimensión Organización AOrganización A Organización BOrganización BAtención al detalleAtención al detalle AltaAlta BajaBajaOrientación a resultadosOrientación a resultados BajaBaja AltaAltaOrientación a la genteOrientación a la gente BajaBaja AltaAltaOrientación a los equiposOrientación a los equipos BajaBaja AltaAltaAgresividadAgresividad BajaBaja AltaAltaEstabilidadEstabilidad AltaAlta BajaBajaInnovación y toma de riesgosInnovación y toma de riesgos BajaBaja AltaAlta


Beneficios de una cultura fuerteBeneficios de una cultura fuerte

• Crea un compromiso más fuerte de los Crea un compromiso más fuerte de los empleados con la organización.empleados con la organización.

• Ayuda en el reclutamiento y la socialización de Ayuda en el reclutamiento y la socialización de nuevos empleados.nuevos empleados.

• Impulsa un mayor desempeño de la Impulsa un mayor desempeño de la organización al inculcar y promover la iniciativa organización al inculcar y promover la iniciativa de los empleados.de los empleados.


Cultura organizacionalCultura organizacional• Fuentes de la cultura organizacionalFuentes de la cultura organizacional

El fundador de la organización.El fundador de la organización. Visión y misión.Visión y misión.

Prácticas pasadas de la organización.Prácticas pasadas de la organización. La forma en que se han hecho las cosas.La forma en que se han hecho las cosas.

El comportamiento de la alta administración.El comportamiento de la alta administración.

• Continuación de la cultura organizacionalContinuación de la cultura organizacional Reclutamiento de empleados que piensen de manera Reclutamiento de empleados que piensen de manera

parecida y que se “adapten”.parecida y que se “adapten”. SocializaciónSocialización de los nuevos empleados para de los nuevos empleados para

ayudarles a adaptarse a la cultura.ayudarles a adaptarse a la cultura.


Figura 3-4 Figura 3-4 Culturas organizacionales Culturas organizacionales fuertes frente fuertes frente a débilesa débiles


Figura 3-5 Figura 3-5 Cómo se establece y Cómo se establece y mantiene la mantiene la cultura de una cultura de una organizaciónorganización


Cómo aprenden los empleados la Cómo aprenden los empleados la culturacultura

• HistoriasHistorias Narraciones sobre eventos o acciones importantes de Narraciones sobre eventos o acciones importantes de

personas que transmiten el espíritu de la organización.personas que transmiten el espíritu de la organización.

• RitualesRituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan y Secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores de la organización.refuerzan los valores de la organización.

• Símbolos materialesSímbolos materiales Activos físicos que distinguen a la organización.Activos físicos que distinguen a la organización.

• LenguajeLenguaje Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son

específicos para una organización.específicos para una organización.


Cómo afecta la cultura a los Cómo afecta la cultura a los gerentesgerentes

• Restricciones culturales a los gerentesRestricciones culturales a los gerentes Cualquier acción gerencial que la organización reconoce Cualquier acción gerencial que la organización reconoce

como apropiada o inapropiada en su nombre.como apropiada o inapropiada en su nombre. Cualquier actividad que la organización valore y fomente.Cualquier actividad que la organización valore y fomente. La fortaleza o debilidad general de la cultura La fortaleza o debilidad general de la cultura

organizacional.organizacional.

Regla sencilla para tener éxito en una organización:Regla sencilla para tener éxito en una organización:

Descubra lo que la organización recompensa y actúe de Descubra lo que la organización recompensa y actúe de acuerdo con eso.acuerdo con eso.


Figura 3-6 Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se Decisiones gerenciales que se ven ven afectadas por la culturaafectadas por la cultura

Planeación• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.• Grado de supervisión del ambiente en que participará la

administración.

Organización• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los

empleados.• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.• Grado en que los gerentes de departamento interactúan.


Figura 3-6 Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se Decisiones gerenciales que se ven ven afectadas por la cultura (cont.)afectadas por la cultura (cont.)

Dirección • Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la

satisfacción laboral de los empleados.• Qué estilos de liderazgo son apropiados.• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,

incluso si algunos son constructivos. Control

• Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.

• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados.

• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.


3.33.3 Temas actuales de la cultura Temas actuales de la cultura organizacionalorganizacional• Creación de una Creación de una

cultura éticacultura ética Gran tolerancia ante Gran tolerancia ante

los riesgos.los riesgos. Agresividad baja o Agresividad baja o

moderada.moderada. Se enfoca tanto en Se enfoca tanto en

medios como en medios como en resultados.resultados.

• Creación de una Creación de una cultura de innovacióncultura de innovación Desafíos y participación.Desafíos y participación. Libertad.Libertad. Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad. Tiempo de ideas.Tiempo de ideas. Alegría/sentido del Alegría/sentido del

humor.humor. Solución de conflictos.Solución de conflictos. Debates.Debates. Toma de riesgos.Toma de riesgos.


Figura 3-7 Figura 3-7 Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética

• Sea un ejemplo visible.

• Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas.

• Proporcione capacitación sobre ética.

• Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos.

• Proporcione mecanismos de protección de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los comportamientos poco éticos.


Temas de la cultura organizacional Temas de la cultura organizacional (cont.)(cont.)

• Creación de una cultura sensible al clienteCreación de una cultura sensible al cliente Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un

fuerte interés en servir a los clientes).fuerte interés en servir a los clientes). Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas. Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para

realizar sus labores.realizar sus labores. Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los

clientes.clientes. Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la

ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral. Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la

iniciativa.iniciativa.


Figura 3-8 Figura 3-8 Creación de una cultura sensible Creación de una cultura sensible al clienteal cliente


Espiritualidad y cultura Espiritualidad y cultura organizacionalorganizacional

•Espiritualidad en el centro de trabajoEspiritualidad en el centro de trabajo El reconocimiento de que las personas tienen una vida El reconocimiento de que las personas tienen una vida

interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.

•Características de una organización espiritualCaracterísticas de una organización espiritual Fuerte sentido del propósito.Fuerte sentido del propósito. Enfoque en el desarrollo individual.Enfoque en el desarrollo individual. Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados.Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Tolerancia frente a la expresión de los empleados.Tolerancia frente a la expresión de los empleados.


Beneficios de la espiritualidadBeneficios de la espiritualidad• Mejora la productividad de los empleados.Mejora la productividad de los empleados.• Reduce la rotación de personal.Reduce la rotación de personal.• Mejora el desempeño organizacional.Mejora el desempeño organizacional.• Mayor creatividad.Mayor creatividad.• Mayor satisfacción de los empleados.Mayor satisfacción de los empleados.• Mejor desempeño en equipo.Mejor desempeño en equipo.• Mayor compromiso organizacional.Mayor compromiso organizacional.


Definición del ambiente externoDefinición del ambiente externo• Ambiente externoAmbiente externo

Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización que afectan su desempeño. que afectan su desempeño.

• Componentes del ambiente externoComponentes del ambiente externo Entorno específico:Entorno específico: fuerzas externas que tienen un fuerzas externas que tienen un

impacto inmediato y directo en la organización.impacto inmediato y directo en la organización. Entorno general:Entorno general: las amplias condiciones las amplias condiciones

económicas, socioculturales, políticas, legales, económicas, socioculturales, políticas, legales, demográficas, tecnológicas y globales que demográficas, tecnológicas y globales que puedenpueden afectar a la organización.afectar a la organización.


Figura 3-9 Figura 3-9 El ambiente externoEl ambiente externo


Figura 3-10 Figura 3-10 Leyes importantes Leyes importantes

• Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970

• Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972

• Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972

• Ley de Notificación de Ajustes y Capacitación del Trabajador de 1988

• Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990

• Ley de los Derechos Civiles de 1991

• Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993

• Ley de Protección y Seguridad Infantil de 1994

• Ley de Espionaje Económico en Estados Unidos de 1996

• Ley de Firmas Electrónicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000

• Ley de Sarbanes-Oxley de 2002

• Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003


Cómo afecta el entorno a los Cómo afecta el entorno a los gerentesgerentes

• Incertidumbre ambientalIncertidumbre ambiental El grado de conocimiento que tienen los gerentes El grado de conocimiento que tienen los gerentes

sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno externo de su organización se ve afectado por:externo de su organización se ve afectado por: Complejidad ambiental:Complejidad ambiental: el número de componentes en el el número de componentes en el

entorno externo de una organización.entorno externo de una organización.

Grado de cambio en los componentes ambientales:Grado de cambio en los componentes ambientales: qué qué tan dinámico o estable es el entorno externo.tan dinámico o estable es el entorno externo.


Figura 3-11Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambientalMatriz de incertidumbre ambiental


Relaciones entre las partes Relaciones entre las partes interesadasinteresadas

• Partes interesadasPartes interesadas Todos los elementos del entorno de una organización Todos los elementos del entorno de una organización

que se ven afectados por sus decisiones y acciones.que se ven afectados por sus decisiones y acciones.

• ¿Por qué administrar las relaciones con las ¿Por qué administrar las relaciones con las partes interesadas?partes interesadas? Pueden conducir a mejorar el desempeño Pueden conducir a mejorar el desempeño

organizacional.organizacional.

Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia de la organización con sus partes interesadas de la organización con sus partes interesadas externas.externas.


Administración de las relaciones Administración de las relaciones entre las partes interesadasentre las partes interesadas

1.1. Identificar las partes interesadas externas de la Identificar las partes interesadas externas de la organización.organización.

2.2. Determinar los intereses e inquietudes Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas.particulares de las partes interesadas externas.

3.3. Decidir qué tan crítica es cada parte interesada Decidir qué tan crítica es cada parte interesada para la organización.para la organización.

4.4. Determinar cómo administrar las relaciones con Determinar cómo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas externas.cada una de las partes interesadas externas.


Figura 3-12Figura 3-12 Partes interesadas de una organizaciónPartes interesadas de una organización


TérminosTérminos que conocer que conocer• visión omnipotente de la visión omnipotente de la

administraciónadministración• visión simbólica de la visión simbólica de la

administraciónadministración• cultura organizacionalcultura organizacional• culturas fuertesculturas fuertes• socializaciónsocialización

• espiritualidad en el centro espiritualidad en el centro de trabajode trabajo

• ambiente externoambiente externo• entorno específicoentorno específico• entorno generalentorno general• incertidumbre ambientalincertidumbre ambiental• complejidad ambientalcomplejidad ambiental• partes interesadaspartes interesadas

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