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Leseprobe Dieses Buch hilft Ihnen, in der Produktentwicklung mit SAP die rich- tigen Produkte zum passenden Zeitpunkt auf den Markt zu bringen. In dieser Leseprobe lernen Sie, die Instrumente des Portfoliomanage- ments einzusetzen und sich objektiv für die Projekte, Produkte oder Lösungen zu entscheiden, die Ihre knappen Ressourcen am meisten verdienen. Am Ende der Leseprobe finden Sie das Vorwort, die Ein- leitung, das Inhaltsverzeichnis und das Stichwortverzeichnis. Eudes Canuto, Dr. Bernd Daum, Michael Rödel SAP Product Lifecycle Management 713 Seiten, gebunden, August 2016 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3949-3 www.sap-press.de/4004 »Portfoliomanagement« (Auszug) »Vorwort« »Einleitung« Inhaltsverzeichnis Index Die Autoren Leseprobe weiterempfehlen SAP-Wissen aus erster Hand.

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Page 1: SAP Product Lifecycle Management - Amazon S3 · 2018. 3. 26. · SAP Product Lifecycle Management 713 Seiten, gebunden, August 2016 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3949-3.sap-press.de/4004www

LeseprobeDieses Buch hilft Ihnen, in der Produktentwicklung mit SAP die rich-tigen Produkte zum passenden Zeitpunkt auf den Markt zu bringen. In dieser Leseprobe lernen Sie, die Instrumente des Portfoliomanage-ments einzusetzen und sich objektiv für die Projekte, Produkte oder Lösungen zu entscheiden, die Ihre knappen Ressourcen am meisten verdienen. Am Ende der Leseprobe finden Sie das Vorwort, die Ein- leitung, das Inhaltsverzeichnis und das Stichwortverzeichnis.

Eudes Canuto, Dr. Bernd Daum, Michael Rödel

SAP Product Lifecycle Management713 Seiten, gebunden, August 2016 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3949-3

www.sap-press.de/4004

»Portfoliomanagement« (Auszug) »Vorwort« »Einleitung«

Inhaltsverzeichnis

Index

Die Autoren

Leseprobe weiterempfehlen

SAP-Wissen aus erster Hand.

Page 2: SAP Product Lifecycle Management - Amazon S3 · 2018. 3. 26. · SAP Product Lifecycle Management 713 Seiten, gebunden, August 2016 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3949-3.sap-press.de/4004www

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Kapitel 3

Im Zuge der Produktentwicklung entstehen Elemente wie Projekte, Produkte oder Lösungen, die um Pools knapper Ressourcen konkurrie-ren. Das Portfoliomanagement versetzt Sie in die Lage, objektiv zu entscheiden, welches Element Zugriff auf diese Ressourcen erhält.

3 Portfoliomanagement

Im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses und der Produktforschungerzeugen Sie Elemente, wie beispielsweise Projekte oder technische Lösun-gen, die zum Erfolg Ihres Unternehmens und seiner Strategie beitragen.Diese Elemente konkurrieren miteinander um einen gemeinsamen Poolknapper oder teurer Ressourcen Ihres Unternehmens, etwa Projektbudgetsoder qualifizierte Experten. Die Entscheidung, welchem der Elemente SieZugriff auf welche Ressourcen einräumen, hat entscheidenden Einfluss aufden Erfolg, den das Unternehmen mit seinen Produkten erzielt.

3.1 Aufgaben

Es gibt verschiedene Arten von Portfolios, die Sie in Ihrem Unternehmenmanagen. Beispiele sind Portfolios für Projekte, für Produkte oder für tech-nische Lösungen oder Produktkomponenten, die wir in den folgendenAbschnitten näher charakterisieren.

Produktentwicklungsprojekt-Portfolio

Ein Beispiel für eine Gruppe von Portfolioelementen sind Kandidaten für Pro-duktentwicklungsprojekte, wie ein Projekt zur Entwicklung einer neuen Schneide-maschine, ein Projekt für die Überarbeitung einer Buchbindereimaschine usw.Diese erzeugen neue Produkte oder verbessern bestehende Produkte. Das bedeu-tet zusätzlichen Gewinn, der zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Sie benötigen einerseits Finanzmittel als Budget für die Durchführung dieser Pro-jekte. Andererseits beanspruchen die Projekte die begrenzten Mitarbeiterverfüg-barkeiten Ihres Unternehmens.

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Üblicherweise gibt es mehr sinnvolle Ideen für nutzbringende Projekte, alsSie mithilfe der beschränkten Ressourcen umsetzen könnten, sodass Sie eineAuswahl vornehmen müssen. Aus diesem Grund ist es erforderlich, diesekonkurrierenden Elemente als ein gemeinsames Portfolio potenzieller Kan-didaten für den Zugriff auf die Ressourcen abzubilden. Auf der Basis objektivvergleichbarer Zielgrößen treffen Sie Entscheidungen für oder gegen dieDurchführung der Elemente. Damit erreichen Sie, dass Ihre verfügbaren Res-sourcen dem Unternehmen optimal dienen.

Außerdem kann es sein, dass im Portfolio verwaltete Elemente dauerhaft Res-sourcen binden, wenn Sie z. B. ein Portfolio existierender technischer Lösun-gen verwalten. Sie müssen dann regelmäßig überprüfen, dass jedes derartigePortfolioelement weiterhin nutzbringend für das Unternehmen ist oder ob Siedie gebundenen Ressourcen für andere Zwecke besser verwenden könnten.

Portfoliomanagement ist ein Unterstützungsprozess, der typischerweiseübergreifend über die einzelnen Produktentwicklungen verläuft. Der Zusam-menhang zwischen Projektportfoliomanagement und Produktentwicklungs-prozess wird in Abbildung 3.1 deutlich.

Abbildung 3.1 Zusammenhang zwischen Projektportfoliomanagement und Produktentwicklungsprozess

Das Portfoliomanagement führt die folgenden Aufgaben für Portfolioele-mente aus:

� sammeln und beschreiben

� charakterisieren und bewerten

� vergleichen und entscheiden

� überwachen

Produktentwicklungsprozess

Portfolio- und Projektmanagement

Projektinitiieren

Projektplanen

Projektbesetzen

Projekt überwachen

Projekt durchführen

PortfolioplanenU

nter

stüt

zung

s-pr

ozes

seH

aupt

-ph

asen 1. Idee &

Planung 2. Konzept3. Detail-

design5. Produktions-

vorbereitung4. Absiche-

rung1 2 43

Portfolio analy-sieren

Portfolio entscheiden und überwachen

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Aufgaben 3.1

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Diese Aufgaben führen Sie für Portfolioelemente auf Basis objektiver Kenn-zahlen aus strategischen Erhebungen mithilfe entsprechender Vergleichsme-thoden durch. Die eigentliche Umsetzung der Portfolioelemente, also dieoperativen Aktionen, die letztlich die Kosten und Gewinne des Elements rea-lisieren, ist hingegen Bestandteil der jeweiligen fachlichen Durchführung.Für Projektkandidaten beschreiben wir dies z. B. in Kapitel 4, »Projektma-nagement«.

Typischerweise umfasst das Portfoliomanagement dabei folgende Aufgaben:

� Pipeline-ManagementSie betrachten den Lebenszyklus der Portfolioelemente als Pipeline, inderen Ablauf Sie neue Ideen und Kandidaten einsteuern. Diese selektierenSie, entscheiden sie an Entscheidungspunkten, führen sie durch undschließen sie letztlich ab. Abbildung 3.2 zeigt eine grafische Sicht auf eineProjektpipeline.

Abbildung 3.2 Schema einer Projektpipeline

� KapazitätsmanagementDie knappen Ressourcen, deren Aufteilung auf Portfolioelemente Sie pla-nen und steuern, sind z. B. qualifizierte Mitarbeiter oder spezielle Anlagenals Hilfsmittel der Durchführung des Portfolioelements. ÜbergreifendePlanung dieser knappen Ressourcen ist entscheidend für die Optimierung.

� FinanzmanagementPortfolioelemente benötigen ein Budget. Dieses müssen Sie ebenso planenund steuern wie die Kapazitäten Ihrer Ressourcen.

Lebenszyklus der Portfolioelemente

Ideensammlungund -beschreibung

Charakterisierung und Selektion

Durchführung undÜberwachung

Abschluss

Ents

chei

dung

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� ÄnderungssteuerungÄnderungen an Portfolioelementen und an der Zusammensetzung desPortfolios haben Einfluss auf die benötigten Ressourcen und Finanzmittel.Sie müssen deshalb über Änderungen übergreifend entscheiden und sieübergreifend steuern.

� RisikomanagementBesteht die Gefahr, dass ein Portfolioelement nicht den erhofften Erfolgs-beitrag erbringt oder mehr als die ursprünglich geplanten Kosten verur-sacht, managen Sie diese Information auf Portfolioebene. Damit könnenSie den Wert eines Elements sinnvoll bewerten und bei Bedarf entspre-chende Gegenmaßnahmen umsetzen.

In der Produktentwicklung sind verschiedene Arten von Portfolios vonBedeutung. So managen Sie z. B. Portfolios von Projekten, Produkten, tech-nischen Lösungen etc. Ob Sie diese abbilden und managen, hängt davon ab,ob Sie bewusst überwachen und entscheiden, welche Portfolioelementeumgesetzt oder beibehalten werden und welche nicht. Eine IT-Lösung kanndiesen Prozess unterstützen, indem sie Daten sammelt und als Entschei-dungsgrundlage aufbereitet darstellt.

Alle beschriebenen Portfolios funktionieren am besten, wenn sie nicht nurkurzfristig im Kontext eines einzelnen entwickelten Produkts gesehen wer-den. Vielmehr müssen Sie die Portfolios produktübergreifend und dauerhaftim Rahmen der allgemeinen Kerngeschäftsprozesse verankern.

Die drei wichtigsten Portfolioarten für die Produktentwicklung stellen wir inden folgenden Abschnitten dar. Daneben sind weitere Portfolios denkbar,z. B. ein Portfolio von möglichen Produktmerkmalen zur Analyse ihrer wirt-schaftlichen Relevanz oder ein Portfolio möglicher Produkt-Änderungsmaß-nahmen.

3.2 Projektportfolios managen

Projektportfolios bündeln Kandidaten, Ideen oder Anträge für Projekte, dieim Sinne der Produktentwicklung dazu beitragen, z. B.

� neue Produkte zu entwickeln

� alte Produkte zu verbessern

� den Vertrieb von Produkten zu unterstützen

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Projektportfolios managen 3.2

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� Produkte an spezifische Kundenanforderungen anzupassen

� neue Technologien zu erforschen, die Produkten zugutekommen können

Wenn Projekte umgesetzt werden, verursachen sie Kosten und binden Kapa-zitäten. Ihre Ergebnisse tragen später zum Unternehmenserfolg bei, indem siez. B. für zusätzliche Gewinne sorgen. Folglich entscheiden Sie, welche der Pro-jektkandidaten Sie umsetzen. Außerdem kontrollieren Sie während derDurchführung der Projekte, ob sich die Rahmenbedingungen der Projekte ver-ändern und die Entscheidung für die Durchführung weiterhin vorteilhaft ist.

Das Projektportfoliomanagement sammelt Projektkandidaten und steuert dieübergeordnete strategische Projektauswahl. Damit bildet das Projektportfolio-management die strategische Entscheidungsebene des Produktentwicklungs-prozesses in Sinne des NPDI-Ansatzes (New Product Development and Intro-duction), den wir in Kapitel 4, »Projektmanagement«, näher erläutern.

3.2.1 Kennzahlen des Projektportfolios definieren

Das Projektportfoliomanagement überwacht Projektportfolios anhand derSchlüsselkennzahlen der enthaltenen Projekte. Diese Kennzahlen ermögli-chen einen objektiven Vergleich von wünschenswerten Projekten. TypischeKennzahlen sind:

� Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die den erwarteten wirtschaftlichenNutzen eines Projekts charakterisieren (typische Beispiele betriebswirt-schaftlicher Kennzahlen beschreiben wir in Abschnitt 3.5.2)

� Risikokennzahlen, die die Wahrscheinlichkeit beschreiben, dass die Plan-zahlen erreicht werden, aus technischen, wirtschaftlichen oder sonstigenGesichtspunkten

� Bewertungen, die beschreiben, in welchem Maß ein Projekt zur Unterneh-mensstrategie beiträgt

Dabei wollen Sie eine möglichst optimale Zusammenstellung von durchge-führten Projekten erzielen. Sie verfolgen dabei als Zielstellungen z. B.:

� optimale Unterstützung der Unternehmensziele (z. B. Beitrag zum wirt-schaftlichen Ergebnis oder Entwicklung neuer Zukunftstechnologien)

� sinnvoller Einsatz der knappen Ressourcen

� Berücksichtigung des Einflusses, den Projekte aufeinander haben (Syner-gien, Abhängigkeiten, konkurrierende Ansätze)

� Begrenzung von Projektrisiken

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3.2.2 Projektportfolios aufbauen

Üblicherweise bündeln Sie in einem Projektportfolio diejenigen Projektebzw. Projektideen, die um dieselben knappen Ressourcen konkurrieren.Typischerweise handelt es sich dabei um die folgenden Ressourcen:

� Finanzmittel im Sinne von Projektbudgets

� Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter nach erforderlichen Qualifikationen(kann in bestimmten Fällen in einen Finanzmittelbedarf umgerechnet wer-den, wenn Sie z. B. auf einen Pool externer Ressourcen zugreifen können)

� Sichtbarkeit beim Management

Außerdem strukturieren Sie die Projekte innerhalb eines Projektportfoliosentsprechend ihren Anwendungen.

Die dargestellte Strukturierung nach Produktsparten ist ein Beispiel, wie Sie IhrPortfolio aufbauen können. Auch andere Strukturierungen sind möglich, z. B.:

� abteilungsbasiert Hierbei strukturieren Sie das Projektportfolio nach der Abteilung, die dasProjekt umsetzt.

� geografischHierbei strukturieren Sie das Portfolio nach der geografischen Einheit, inder das Projekt umgesetzt wird, z. B. dem Land. Diese Vorgehensweisekombinieren Sie meist mit einer anderen Strukturierung.

Nicht alle Projekte eines Portfolios müssen in demselben zeitlichen Rahmenstattfinden. Vielmehr wird die Lebensdauer eines Portfolios die der einzel-nen Projekte oft deutlich übertreffen.

Ein Projektportfolio hat nicht notwendigerweise einen Lebenszyklus, in demSie die Aufgaben phasenweise abarbeiten. Stattdessen erfolgt das Sammelnund Charakterisieren von Projektideen sowie das Überwachen von laufen-den Projekten kontinuierlich, während das Genehmigen und Ablehnen vonProjektideen meist an vorgegebenen Entscheidungspunkten erfolgt, z. B.jährlich.

Strukturierung eines Projektportfolios

In Ihrem Maschinenbauunternehmen gibt es Ideen für Projekte:

� Entwicklung neuer Schneidemaschinen für Druckerzeugnisse

� Optimierung und Erneuerung bestehender Maschinen (Facelift)

� Entwicklung von neuem Zubehör für die verkauften Maschinen

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Projektportfolios managen 3.2

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� Anpassung der verkauften Anlagen an die individuellen Kundenbedürfnisse, einAufwand, den der jeweilige Kunde bezahlt

� Produktingenieure unterstützen den Vertrieb, die Maschinen z. B. auf Messenbekannt zu machen.

Diese Projekte haben zum Ziel, auf dieselben Ressourcen (z. B. Konstrukteure)zuzugreifen. Somit ist ihr Nutzen bzw. der Aufwand für die Projektressourcen mit-einander vergleichbar. Deshalb bilden Sie sie im selben Portfolio ab.

Um eine Katalogisierung der zahlreichen Projekte zu erzielen, unterteilen Sie dasPortfolio in Bereiche. Diese Aufteilung ermöglicht es, im Rahmen der Planungeinen ausgewogenen Mix von Projekten aus den jeweiligen Gruppen umzusetzen.Abbildung 3.3 zeigt das Schema einer solchen Projektportfoliohierarchie. Linkssehen Sie das Portfolio, dann folgen in mehreren Ebenen die Portfoliobereiche.Ganz rechts ordnen Sie die Projekte bzw. Projektkandidaten zu.

Abbildung 3.3 Schema einer Projektportfoliohierarchie

3.2.3 Abhängigkeiten im Projektportfoliomanagement berücksichtigen

Die Funktionen des Multi-Projektmanagements (Projekthierarchien, Pro-grammmanagement, Spiegelaufgaben etc.), also das Management von Ab-hängigkeiten mehrerer Projekte untereinander, stellen wir in Kapitel 4, »Pro-jektmanagement«, dar.

Der Unterschied zwischen Programmmanagement und Projektportfolio-management ist, dass das Ziel des Programmmanagements die gemeinsameBeschreibung, Steuerung und Kontrolle von Abhängigkeiten mehrerer zu-sammenhängender Projekte ist. Das Projektportfoliomanagement ermöglichtauf einer strategischen Ebene den Vergleich, die Entscheidung sowie die

MaschinenbauF&E-Portfolio

Neuentwicklung

OptimierungFacelift

Add-ons

Kundenprojekte

Rollenoffset

Bogendruck

Schneide-maschine

Sonstige

SM X: Optimierung Design

SM Y: Übernahme Schneidwerk von Kun- denentwicklung 1234

SM Y: Redesign Bedienpult

Portfolio Portfoliobereichshierarchie Portfolioelemente (Projekte)

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Portfoliomanagement3

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übergreifende Ressourcenvergabe für mehrere Projekte. Beide Funktionenbeschreiben Wechselwirkungen mehrerer Projekte auf einer übergeordnetenEbene mit verschiedenen Zielstellungen.

Die Abhängigkeiten verschiedener Projekte, deren Verwaltung Aufgabe desMulti-Projektmanagement ist, haben Einfluss auf die Entscheidung des Pro-jektportfolios. Abhängigkeiten zwischen Projekten führen dazu, dass dieEntscheidung für oder gegen ein bestimmtes Projekt die Nützlichkeit ande-rer Projekte beeinflusst.

� Mehrere Projekte erbringen zusammen mehr Nutzen als eines der Projektealleine. In diesem Fall werden Sie alle oder möglichst viele derartige Pro-jekte umsetzen, da der Gesamtnutzen mit jedem weiteren derartigen Pro-jekt steigt.

Projekte begünstigen einander

Ein Medizintechnikhersteller möchte in das Geschäft mit Ultraschallgeräten ein-steigen. Ultraschallgeräte sind für verschiedene Anwendungsfälle denkbar, vonkleinen mobilen Geräten für Fachärzte bis zu großen, stationären Geräten für Kran-kenhäuser.

Nur einen dieser Anwendungsfälle abzudecken, vermittelt dem potenziellen Käu-fer keine umfassende Kompetenz in dem Fachgebiet, sodass in diesem Fall derVerkaufserfolg geringer ist als mit einem vollständigen Sortiment. Außerdem istdie Entwicklung bestimmter grundsätzlicher Funktionen nur einmal erforderlich,sodass die anteiligen Kosten pro Projekt geringer ausfallen, falls mehrere entwi-ckelt werden. Somit bietet sich an, eine komplette Produktserie in einem gemein-samen Programm zu entwickeln und das Portfolio so zu entscheiden, dass Sie alleoder möglichst viele Entwicklungsprojekte des Ultraschallentwicklungsprogrammsumsetzen.

� Mehrere Projekte reduzieren den Nutzen der anderen Projekte, sodass einegemeinsame Umsetzung dieser Projekte nicht wünschenswert ist.

Projekte konkurrieren miteinander

Ein Automobilhersteller plant, ein neues Fahrzeug mit einem Wasserstoffantriebzu entwickeln. Es liegen drei grundsätzlich verschiedene Projektvorschläge vor,einen Wasserstoffantrieb zu realisieren. Werden alle drei Projekte umgesetzt,investieren Sie dreimal Budget, um letztlich Produkte zu erzielen, die genau den-selben Anwendungsfall abbilden. Das ist nicht effizient.

In diesem Fall klären Sie mithilfe des Portfolios, welcher Ansatz am wahrschein-lichsten zum Erfolg führt, am kostengünstigsten zu entwickeln etc. ist, um dannnur dieses Projekt umzusetzen.

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Produktportfolios managen 3.3

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� Ein Projekt ist Voraussetzung eines anderen Projekts. Sie können dasabhängige Projekt ohne sein vorausgesetztes Projekt nicht durchführen.

Abhängige Projekte

Der Automobilhersteller mit dem Wasserstoffantriebsprojekt muss zunächst dasKonzept für den Wasserstoffantrieb ausarbeiten. Hierbei ist das Forschungsprojektfür den Antrieb eine zwingende Voraussetzung für die Verwendung im Fahrzeug,weshalb eine Durchführung des Fahrzeugprojekts ohne das Antriebsprojekt keinenSinn ergibt. In diesem Fall stimmen Sie die beiden Projekte zeitlich aufeinander ab,wie in Kapitel 4, »Projektmanagement«, beschrieben.

3.3 Produktportfolios managen

Produktportfolios bündeln sowohl zukünftige als auch bereits existierendeProdukte und Produktlinien, die ein Unternehmen herstellen kann. Dabeistellen Sie vorhandene Produkte in Bezug zu den Marktsegmenten dar, dieSie mit den Produkten erreichen wollen. Damit verfolgen Sie mehrere Ziele:

� Sie wollen Lücken im Produktportfolio erkennen, für die neue Produktemöglich oder sogar wünschenswert sind, sowie Produkte identifizieren,die denselben Markt bedienen, also miteinander im Wettbewerb stehen.

� Sie möchten die Kommunikation mit den potenziellen Käufern der Pro-dukte verbessern. Sie zeigen dem Käufer durch die anschauliche Darstel-lung des Produktportfolios, welche Produkte er erwerben kann. Außer-dem bietet die Darstellung des Portfolios einen Vergleich der Produktemiteinander. Damit kann der Kunde das für seine Zwecke beste Produktfinden.

Außerdem verursachen Produkte Kosten, die im Rahmen ihrer Entwicklungsowie der Herstellung und des Vorhaltens erforderlicher Fertigungsressour-cen in der Logistik entstehen. Gewinne entstehen durch den möglichst häu-figen, profitablen Verkauf des Produkts. Entsprechend müssen Sie Produktegeeignet planen und dauerhaft überwachen. Damit erkennen Sie, ob ein Pro-dukt weiterhin profitabel ist, ob Sie es überarbeiten müssen oder ob Sie IhreRessourcen profitableren Produkten zur Verfügung stellen sollen.

3.3.1 Produkt definieren

Oft stellt sich die Frage, was in Ihrem Unternehmen eigentlich als Produktgesehen werden soll. Hier sollten Sie Folgendes abwägen:

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� Sollten Sie mehrere Produkte vielleicht als Typen desselben Produkts sehen?

� Ist ein einzelnes Produkt vielleicht in Wahrheit mehrere verschiedene Pro-dukte, weil sich die einzelnen Ausprägungen des Produkts derart unter-scheiden, dass eine Zusammenfassung nicht sinnvoll ist?

Diese Fragen sollten Sie immer mit Bezug auf das gesamte ProduktportfolioIhres Unternehmens prüfen. Die Entscheidung soll sich möglichst an denvorhandenen Produkten orientieren, sodass Sie zukünftige Produkte in dieDarstellung des Portfolios einfügen können.

Produktdefinition

Ihr Unternehmen produziert sowohl Autos als auch Fahrräder. In diesem Fall istdie Frage gut zu beantworten. Autos und Fahrräder sind jeweils ein Produkt. EineKombination zu einem einzigen Produkt mit je einer Fahrrad- und einer Auto-Typisierung im Sinne des logischen Varianzmodells ist nicht sinnvoll, da sich Autosund Fahrräder stark unterscheiden.

Im Allgemeinen ist die Entscheidung jedoch nicht so einfach zu erkennen underfordert intensive Diskussionen.

Sie müssen bei dieser Frage mehrere Einflussfaktoren beachten:

� Produktstruktur Bestehen zwei Produkte aus weitgehend unterschiedlichen technischenLösungen, sind es auch technisch zwei Produkte. Gibt es hingegen eineMenge an Produkten, die lediglich Kombinationen der immer selben Lö-sungsbestandteile sind, ist dies ein Hinweis auf ein einziges Produkt mitmehreren Ausprägungen.

� Variantenkonfiguration Nutzen Sie keine Variantenkonfiguration, müssen Sie jede Produktvari-ante als eigenes Produkt sehen. Darüber hinaus ist die Frage eine Abwä-gung zwischen Komplexität des Varianzmodells einerseits und mehrfacherPflege sehr ähnlicher Strukturen andererseits.

� Vertrieb Wenn Produkte verschiedene Marktsegmente bedienen, ist eine Tren-nung in einzeln dargestellte Produkte wünschenswert. Produkte, die Siedenselben Kunden als Alternativen anbieten, müssen Sie gemeinsam dar-stellen, um den Vergleich zu ermöglichen.

In vielen Branchen kann ein Produkt auch eine Unterkomponente in einemkomplexeren Produkt sein.

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Produktportfolios managen 3.3

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Unterprodukte

Ein Autohersteller kann die Achsen und Motoren seiner Autos als eigenständigeProdukte an andere Hersteller verkaufen. Ein Getriebehersteller baut aus einfachenGetrieben komplexe Getriebe zusammen.

3.3.2 Produktportfolio und logisches Produktvarianzmodell zusammenstellen

Durch die Entscheidung, bis zu welcher Ebene der ProduktdifferenzierungSie von unterschiedlichen Produkten ausgehen, kommt ein Bild zustande,bei dem Sie die Produkte Ihres Unternehmens als grobe Unterteilung IhresProduktportfolios nutzen. Darunter nehmen Sie über wesentliche Leistungs-merkmale dieser Produkte eine weitere Differenzierung vor. Diese bezeich-nen wir als logische Produktvarianz, die wir in Abschnitt 6.2.1, »Varianzmo-dell etablieren«, näher beschreiben.

Letztlich muss diese Unterscheidung der Produkte für den Kunden nichttransparent sein. Sie ist jedoch für die Abbildung der Produktstrukturen imSystem entscheidend. Jedes Produkt umfasst eine eigene Produktstruktur.Logische Varianz hingegen bildet keine neue Produktstruktur, sondern Sie bil-den sie mittels Variantenkonfiguration in einer einzigen Produktstruktur ab.Damit ergibt sich eine Hierarchie von Produkten und Varianzmodelltypen,die das Produkt- und Varianzportfolio untergliedert und für den Kunden diewesentlichen Eigenschaften der Produkte herunterbricht. Die Gliederung vonProdukten können Sie nach verschiedenen Eigenschaften vornehmen.

Typische Zielstellungen für das Produkt- und Variantenportfolio sind:

� Optimierung von Verkäufen und des erzielbaren Gewinns. Profitable Pro-dukte heben Sie besonders hervor, platzieren sie an prominenter Stelleoder gliedern sie in viele Untervarianten auf. Damit stellen Sie mehr Aus-wahl dar und geben dem profitablen Produkt mehr Raum. UnprofitableProdukte bündeln Sie, präsentieren sie an unwichtiger Stelle und reduzie-ren sie bei der Optimierung Ihres Portfolios.

� Präsentation der Produkte des Unternehmens als konsistentes Gesamt-szenario. Damit zeigen Sie, dass Sie für alle relevanten Anwendungsfällebrauchbare Lösungen anbieten, die der potenzielle Kunde erwerben kann.

� Analyse, ob das Idealbild des konsistenten Gesamtportfolios erfüllt ist. Sieprüfen, ob Sie alle potenziell profitablen Marktsegmente bedienen, auswelchem Grund sich in einem bestimmten Marktsegment das Produkt des

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Wettbewerbers besser verkauft, ob sich Produkte wegen ähnlicher An-wendungen gegenseitig Marktanteile wegnehmen etc.

Die gemeinsame Darstellung von Produktportfolio und logischem Varianz-modell zeigt Abbildung 3.4. Dieses Konzept stellt eine Erweiterung vonAbbildung 6.4 in Kapitel 6, »Variantenkonfiguration«, dar.

Abbildung 3.4 Schema einer Produktportfoliohierarchie

3.3.3 Produktportfolio optimieren

Im Rahmen der Portfolioentscheidungen, die Sie treffen, optimieren Sie dasProduktportfolio sowie das logische Produktvarianzmodell. Produktport-folios und logische Varianzmodelle mit hoher Varianz können sehr unausge-wogen sein. Das bedeutet, dass z. B. ein einziger Produkttyp zwei Drittelaller Verkäufe ausmacht, während Sie das unterste Drittel der Produkte fastniemals verkaufen. Das ist weder aus vertrieblicher noch aus logistischerSicht gut, da Sie einerseits Potenzial verschenken, die Anforderungen des

logisches Produktvarianzmodell

Baureihe

Typ

Subtyp

S120

Cabrio

D20

Produktportfolio

Bereich Fahrzeuge

Unterbereich Pkw

Produkt XY

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Produktportfolios managen 3.3

117

Kunden besser zu erfüllen. Andererseits nehmen Ladenhüter unnötig Lager-raum und Stellfläche in der Fertigung sowie Aufmerksamkeit im Vertriebweg. Deshalb beachten Sie bereits in der frühen Phase der Produktentwick-lung, welche Verkaufszahlen Sie für die einzelnen Typen erwarten, um sol-che Situationen möglichst zu vermeiden.

Abbildung 3.5 zeigt die Umsetzung eines typischen Produktportfolios, darge-stellt nach Verkaufszahlen: Links verschenken Sie Potenzial für Kundenanfor-derungen (Typ A, B, C). Gleichzeitig entwickeln und bieten Sie Typen an, diekaum jemand braucht (Typ I, J usw.). Rechts haben Sie diese Problematikdurch Zusatzentwicklung, Zusammenfassen und Weglassen von Produktendeutlich abgeschwächt. Außerdem sind insgesamt weniger Produkte vorhan-den, was die Fertigungskosten vermindert.

Abbildung 3.5 Umsetzung eines Produktportfolios

Typischerweise fächern Sie häufig und profitabel verkaufte Produkte undProduktkonfigurationen stärker auf, um mehr Optionen zu präsentierenoder bestimmte Sachverhalte, wie zum Beispiel eine besonders umweltscho-nende Produktoption, stärker hervorzuheben. Dafür fassen Sie selten oderungern verkaufte Konfigurationen stärker zusammen. Außerdem analysie-ren Sie, ob eine Entfernung aus dem Produktportfolio sinnvoll ist. Dadurcherzielen Sie eine für Kunden nützliche Darstellung und maximieren den Pro-dukterfolg.

Typ A

Typ B Typ CTyp D

EF GH

I, J, K, L, M, N, O, P, Q(plus diverse Nulldreher)

Typische Ist-Situation Bessere Aufteilung

A1

A4 A5

A2

A3A6

B2

B1C2C1

D

E F

Lohnt sich nicht,anzubieten

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3.4 Komponentenportfolios managen

Auch durch den Einsatz bestimmter technischer Lösungen entstehen Kosten:

� durch das Vorhalten der technischen Lösung und abhängiger Lösungen inder Logistik

� durch die Erhöhung der Komplexität und damit der Fehleranfälligkeit desProdukts

Demgegenüber sind bestimmte Lösungen die Motivation für Käufer, ein be-stimmtes Produkt überhaupt zu erwerben, was wiederum zu zusätzlichemUnternehmenserfolg führt. Dabei berücksichtigen Sie, dass die Entwicklungneuer technischer Lösungen der Hauptkostentreiber in der Produktentwick-lung ist. Das Vorhalten, Einkaufen etc. einer zusätzlichen Lösung ist hingegeneiner der Hauptkostentreiber in der Produktion. Deshalb müssen Sie stets ei-nen guten Überblick über die bereits vorhandenen technischen Lösungen ge-währleisten. Damit können Sie diese möglichst oft als Gleichteile für neue Pro-dukte einplanen und somit die Entwicklungs- und logistischen Aufwände fürneue Lösungen reduzieren.

3.4.1 Gleichteile managen

Ein wesentlicher Treiber für Aufbau und Nutzung eines Komponentenportfo-liomanagements ist die Etablierung eines Gleichteilemanagements. (Das Gleich-teilemanagement beschreiben wir in Kapitel 7, »Produktstrukturen«.)

Damit definieren Sie bereits zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses,welche Lösungen zu entwickeln sind, welche wiederverwendet werden undwie diese beiden Gruppen von Lösungen zueinander stehen. Hierfür müssendie bereits vorhandenen Gleichteilelösungen stets bekannt und ihre Infor-mationen leicht zugreifbar sein. Entsprechend besteht das Gleichteile-management hauptsächlich aus drei Funktionen:

� Lösungsplanung, mit der Sie bereits vor der Produktentwicklung entschei-den und planen, welche Lösungen wirtschaftlich sinnvoll sind. Außerdemkönnen Sie im Sinne eines Produktziels eine Zielvorgabe für den Anteil anGleichteilen im neuen Produkt definieren.

� Lösungsverwaltung, mit deren Hilfe Sie vorhandene Lösungen zu einemPortfolio gruppieren und hinsichtlich der Leistungsmerkmale klassifizie-ren (siehe auch Abschnitt 2.4.3, »Objektklassifizierung«).

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Typische Aufgaben des Portfoliomanagements 3.5

119

� Lösungsoptimierung, mit der Sie analysieren, welche Lösungen wie oft ver-kauft wurden. Niemals oder extrem selten verkaufte Lösungen stellenmögliche Einsparpotenziale dar. Diese Lösungen können Sie aus dem Port-folio entfernen.

3.4.2 Technologieplattformen einsetzen

Im Gegensatz zu einem Portfolio von Gleichteilen ist eine Technologieplatt-form ein Portfolio von Konzepten und Entwicklungen von Lösungsprinzipienohne konkreten Produktbezug. Unternehmen erstellen eine Technologie-plattform, um die Ergebnisse ihrer Produktforschung effizient zu verwaltenund einzusetzen. Ziel der Technologieplattform ist die Vorausentwicklungneuer Technologien als Lösungen ohne Einsatzszenario in einem konkretenProdukt.

Wenn Sie ein neues Produkt entwickeln, für das Sie neue technische Lösun-gen benötigen, können Sie auf die hier vorgehaltenen Konzepte zurückgrei-fen und diese zur Produktreife führen. Auch hier berücksichtigen Sie, ob Siedie Lösung zukünftig als Gleichteil nutzen.

3.5 Typische Aufgaben des Portfoliomanagements

Der Prozess des Portfoliomanagements besteht aus einigen charakteristi-schen Schritten, die Sie unabhängig von der Art des Portfolios durchführen.Diese Aufgaben beschreiben wir in den folgenden Abschnitten.

3.5.1 Portfolioelemente sammeln und beschreiben

Zunächst müssen Sie Portfolioelemente im Portfoliomanagement einsam-meln. Dies können Sie zum einen kontinuierlich und sogar automatisiertdurchführen, z. B. indem Sie neue technische Lösungen anhand ihrer Cha-rakterisierung einem bestimmten Lösungsportfolio zuweisen. Hier sind siedann wiederauffindbar.

Zum anderen können Sie beim Einsammeln von sinnvollen Produktentwick-lungsprojekten mittels einer Ideenkampagne von den Experten geeigneteKandidaten vorschlagen lassen. Die so gesammelten Portfolioelemente müs-sen Sie mit den relevanten Informationen beschreiben. Typischerweise sinddies:

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Portfoliomanagement3

120

� Beschreibung, was das Portfolioelement bedeutet und weshalb es sinnvollist, es durchzuführen, z. B. mit Bezug zur angehängten Dokumentation

� die Verknüpfung mit dem Objekt, das durch das Portfolioelement repräsen-tiert wird, falls vorhanden (z. B. ein PPM-Projekt, ein Materialstamm, einEinstieg in eine Produktstruktur etc.)

� Verknüpfungen zu anderen Portfolioelementen, mit denen Abhängigkeitenbestehen (zeitlich oder nutzenmäßig)

� grobe Eckdaten, in welchem Zeitrahmen das Element stattfinden soll

� Entscheidungspunkte, welche Entscheidungen zum Portfolioelement wannzu treffen sind

� weitere grobe Informationen, erste Einschätzung hinsichtlich des Erfolgs,der Kosten und des Risikos, die mit dem Portfolioelement verbunden sind

Eine hierarchische, thematische Unterteilung eines Portfolios in Bereiche istebenfalls sinnvoll. Damit können Sie z. B. eine organisatorische Gliederungder Elemente modellieren.

3.5.2 Portfolioelemente charakterisieren und bewerten

Sind die Portfolioelemente bekannt, können Sie sie planen. Die Planungumfasst die zeitliche Verteilung des Finanz- und Kapazitätsbedarfs über denZeitraum, in dem Sie das Portfolioelement durchführen wollen. Da die Ver-fügbarkeit der Ressourcen ebenfalls zeitlich gestaffelt ist, erzielen Sie damiteine bessere Übersicht darüber, welche Portfolioelemente Sie umsetzen kön-nen und welche sich gegenseitig ausschließen.

Meist ist die Planung des Finanz- und Kapazitätsbedarfs eines Portfolioele-ments ein Prozess, bei dem Sie in einem ersten Schritt die groben Planwerteunabhängig von den anderen Portfolioelementen schätzen. Im Zuge dernachfolgenden Ausbalancierung und Entscheidung des Portfolios passen Siediese Werte und ihre zeitliche Verteilung an die Abhängigkeiten von ande-ren Elementen und die getroffenen Entscheidungen an. Mit dieser Planungverfolgen Sie zwei Zielstellungen:

� Ermittlung des Ressourcenbedarfs, um zu prüfen, welche Elemente mit denvorliegenden Ressourcen-Verfügbarkeiten machbar sind

� Vergleich verschiedener Portfolioelemente, um zu erkennen, welche Ele-mente wichtig sind und welche nicht

Zum Vergleich der Portfolioelemente errechnen und bewerten Sie entspre-chende Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicator, KPI). Typische be-

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Typische Aufgaben des Portfoliomanagements 3.5

121

triebswirtschaftliche KPIs, die Vergleichbarkeit von Portfolioelementen er-möglichen, sind:

� Gesamtbetriebskosten (Total Cost Of Ownership, TCO) Abrechnung der Kosten des Portfolioelements, die nicht nur die Anschaf-fungskosten berücksichtigt, sondern auch die danach anfallenden Betriebs-kosten. Damit identifizieren Sie Kostentreiber und versteckte Kosten.

� Kapitalwert (Net Present Value, NPV) Beschreibt den Gegenwert des Portfolioelements, abgezinst auf den zeitli-chen Beginn dieses Elements. Damit können Sie Portfolioelementevergleichen, die nicht zum selben Zeitpunkt dieselben Investitionen oderEinnahmen verbuchen, sondern bei denen diese zu verschiedenen Zeit-punkten anfallen.

� Return On Investment (ROI) Der ROI beschreibt die Rendite, die auf das für ein Projekt eingesetzteKapital erzielt werden kann. Es handelt sich um den Quotienten ausGewinn und Investition eines Portfolioelements. Damit vergleichen Sie,wie robust ein erzielter Gewinn auf eine allgemeine Reduktion der Mar-gen, z. B. im Zuge von Wirtschaftskrisen, reagiert.

� Interner Zinsfuß (Internal Rate Of Return, IRR) Im Rahmen eines Portfolioelements fallen zunächst Kosten an, die späterzu Gewinnen führen. Der interne Zinsfuß beschreibt meist für einen Zeit-raum von 5 Jahren, mit welchem Zinssatz das eingesetzte Kapital verzinstwerden muss, um dieselbe Rendite wie das Projekt zu erzielen. Damit ver-gleichen Sie das Projekt in Relation zum Kapitalmarkt.

Daneben gibt es verschiedene qualitative Bewertungskriterien, die die Bedeu-tung des Portfolioelements beschreiben. Das sind z. B. die Wichtigkeit, dieWahrscheinlichkeit des technischen oder wirtschaftlichen Erfolgs, die Dring-lichkeit, wie gut das Portfolioelement zur Unternehmensstrategie passt etc.Diese Kennzahlen bestimmen Sie durch Fragebögen, mit deren Hilfe Sie dieBewertungskriterien anhand standardisierter Antwortmöglichkeiten auf aus-sagekräftige Fragen vergleichbar machen.

Häufig haben Sie weitere Anforderungen, ein Portfolio zu charakterisieren,um z. B. die Kommunikation mit Stakeholdern, beispielsweise Projektbetei-ligten oder Kunden, zu unterstützen. Diese sind jedoch meist individuell andie Art des Portfolios angelehnt.

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3.5.3 Portfolioelemente vergleichen und Entscheidungen treffen

Um anhand der ermittelten Ressourcenbedarfe und KPIs sinnvolle Entschei-dungen für diejenigen Portfolioelemente zu treffen, die die Unternehmens-ziele am besten unterstützen, stehen Ihnen einige Methoden zur Verfügung,die eine strukturierte Herangehensweise an dieses Optimierungsproblemermöglichen.

What-if-Szenario

Im Rahmen der Entscheidung eines Portfolios möchten Sie verschiedene bei-spielhafte Teilmengen von Portfolioelementen miteinander vergleichen. Miteinem What-if-Szenario simulieren Sie, wie sich die übergreifende Ressour-censituation und der prognostizierte Erfolg unter verschiedenen Planungs-annahmen verändern. Damit erkennen Sie, in welchem Maß diese Szenariendie Unternehmensressourcen benötigen bzw. in welchem Maß sie die Unter-nehmensziele erfüllen. Anhand dessen können Sie Informationen über diezu treffende Entscheidung sammeln, und Sie nähern sich dem optimalenZielbild an.

Abbildung 3.6 zeigt ein Beispiel eines solchen What-if-Szenarios. Links istdie aktuelle Planung des Portfolios dargestellt. Das Portfolio besteht dabeiaus drei Elementen, die jeweils einen bestimmten Beitrag zum Unterneh-mensnutzen leisten. Jedes Element hat außerdem einen Finanzbedarf zu des-sen Realisierung, der über fünf Jahre verteilt wurde. Verglichen mit demvorgegebenen Budget von 500.000 € pro Jahr wird deutlich, dass Sie die dreiProjekte nicht umsetzen können, da in den ersten beiden Jahren das Budgetnicht ausreicht. What-if 1 zeigt den Fall, dass Sie das erste Projekt nichtdurchführen. Dies löst die Finanzprobleme, verringert aber den Nutzendeutlich. Mit What-if 2 haben Sie einen anderen Weg versucht. Hier findenalle Projekte statt, allerdings werden sie zeitlich gestreckt. Das reduziert denNutzen ebenfalls, da Sie den Markteintritt verschieben. Trotzdem ist diesesVorgehen dem ersten Szenario überlegen. Damit können Sie die gewonne-nen Erkenntnisse zu Finanzplanung und Nutzen in die aktuelle Planungübernehmen. Dies ist der Startpunkt für weitere, iterative Umplanungen, umz. B. den Gesamtnutzen zu steigern etc.

Die Arbeit mit What-if-Szenarien gibt nicht vor, nach welchen Kriterien Siedie Simulationen erstellen. Dabei handelt es sich um ein Optimierungspro-blem mit der abstrakten Zielgröße »Nutzen«, die Sie anhand verschiedenerwünschenswerter Faktoren wie Gewinn, Bewertung strategischer Relevanz,Bewertung des Risikos etc. definieren.

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Typische Aufgaben des Portfoliomanagements 3.5

123

Abbildung 3.6 Portfolioplanung mit What-if-Szenarien

Greedy-Algorithmus einsetzen

Das systematische Ausprobieren aller Kombinationen von Entscheidungenkommt aufgrund der Menge an Kombinationen meist nicht infrage. Geradebei einer Vielzahl zu vergleichender Portfolioelemente mit mehreren knap-pen Ressourcen ist es erforderlich, gute Kombinationen mit einem struktu-rierten Prozess zu ermitteln.

Hierfür können Sie heuristische Verfahren nutzen, die zumeist gute, abernicht optimale Ergebnisse liefern. Ein Beispiel eines solchen Verfahrens istein Greedy-Algorithmus, der zunächst diejenigen Portfolioelemente einplant,die den höchsten Nutzen bieten. Dies können Sie anhand einer sortiertenTabelle der Portfolioelemente (Zeilen) mit ihren knappen Ressourcenbedar-fen (Spalten) manuell durchführen. Sie sortieren die Portfolioelemente nachdem Nutzen und tragen für jede knappe Ressource ein, bis zu welchem Ele-ment die vorgegebene Ressourcenmenge ausreichend ist (siehe Abbildung3.7 oben; die dicke Linie ist diese Grenze). Dann können Sie entlang dieserGrenze die Reihenfolge durch Hochpriorisieren von nicht möglichenElemente optimieren, um maximalen Nutzen zu erzielen. Abbildung 3.7 ver-deutlicht das Verfahren anhand von fünf Projekten und vier knappen Res-sourcen (Finanzbedarf, Ingenieurskapazität, Qualitätsmanagerkapazität, Ver-

Funster 2.0

500

700

300

200

0

FaceliftFunster

100

50 0 0 0

Neuer Motor

200

200

100

0 0

Budget

500

500

500

500

Nutzen

8

Nutzen

6

Nutzen

10

500

FaceliftFunster

0 100

50 0 0

Neuer Motor

0 0 150

250

100

Nutzen

5

Nutzen

5

Funster 2.0

500

400

300

250

250

Nutzen

9

Gesamtnutzen: 14 Gesamtnutzen: 19

Übernahme der Erkenntnisse der besten Simulation

Aktuelle Planung

Idealer Nutzen: 24

What-if 1 What-if 2

FaceliftFunster

100

50 0

Neuer Motor

200

200

100

0 0

Nutzen

8

Nutzen

60 0

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triebskapazität). Dieses Verfahren liefert nicht unbedingt das optimaleResultat, da beim Umsortieren die optimale Reihenfolge nicht unbedingtoffensichtlich ist. Allerdings sind die erzielten Ergebnisse meist relativ gut.Außerdem ist das Verfahren verhältnismäßig einfach umzusetzen.

Abbildung 3.7 Tabellarische Portfolioplanung

Blasendiagramm

Um eine Menge von Portfolioelementen grafisch zu visualisieren und zuerkennen, welche Portfolioelemente wichtig sind, nutzen Sie ein Blasendia-gramm. In diesem stellen Sie jedes Portfolioelement durch eine Blase dar,wobei die Lage der Blase im Diagramm, ihre Größe und Farbe zusammen biszu vier verschiedene Kenngrößen jedes Portfolioelements visuell abbilden.

Damit ist es möglich, auf einen Blick wichtige Informationen über alle Port-folioelemente zu erfassen und diese visuell miteinander zu vergleichen.

Blasendiagramm

Für Ihr Projektportfolio von Produktneuentwicklungen definieren Sie:

� X-Achse: finanzielle Kosten des Projekts

� Y-Achse: strategischer Wert des Projekts für das Unternehmen

� Größe der Blase: Kapitalwert des Projekts

Projekt Nutzen Finanzbedarf Kapa: Ing Kapa: Q Kapa: SalesVerfügbar 500 600 200 200Funster 2.0 10 300 450 100 100Facelift 8 100 100 50 10Neuer Motor 6 100 200 100 30Kunden X 3 50 20 0 0Übernahme Y 2 50 10 20 20

Projekt Nutzen Finanzbedarf Kapa: Ing Kapa: Q Kapa: SalesVerfügbar 500 600 200 200Funster 2.0 10 300 450 100 100Facelift 8 100 100 50 10Kunden X 3 50 20 0 0Übernahme Y 2 50 10 20 20Neuer Motor 6 100 200 100 30

Nutzen: 18

Nutzen: 23

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Typische Aufgaben des Portfoliomanagements 3.5

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� Farbe der Blase: Risiko des Projekts, zum Beispiel von Schwarz (hohes Risiko) bisWeiß (geringes Risiko)

Somit sind Blasen, die weit oben im Diagramm liegen, möglichst weit links, mög-lichst groß und möglichst grün sind, besonders erwünscht. Die größten Blasen sinddie wichtigsten (höchster Kapitalwert), sodass z. B. eine große rote Blase (alsohohes Risiko und hoher Kapitalwert) besonderes Augenmerk erfordert. Sie sehenein solches Beispiel in Abbildung 3.8.

Abbildung 3.8 Beispiel eines Blasendiagramms

BCG-Matrix

Eine Spezialform des Blasendiagramms für Produktportfolios ist die BCG-Matrix (entwickelt von der Boston Consulting Group). In dieser tragen Sieden relativen Marktanteil (X-Achse) gegen das erwartete Marktwachstum (Y-Achse) ab. Die vier Quadranten dieses Diagramms tragen eigene Namen:

� Question Marks. Hohes Wachstum, geringer Marktanteil. Produkte mithohem Investitionsbedarf und Chancen, aber im Moment wenig Gewinn.

� Stars. Hohes Wachstum, hoher Marktanteil. Stars stehen für gute Gewinneund gute Zukunftsaussichten und sollten intensiv gefördert werden.

� Cash Cows. Geringes Wachstum, hoher Marktanteil. Cash Cows verspre-chen gute Gewinne, aber keine guten Zukunftsaussichten, entsprechendsind Gewinnmitnahmen bei wenig Investition sinnvoll.

Kosten (M€)500 1 1,5

Strat. Wert

2,5

5

7,5

10

Anpassung für Kunde X

Funster 2.0

Elektroantrieb

Neuer Motor

Neue Instrumententafel

RedesignBedienkonzept

Anpassung fürstrat. Kunde Y

NeuesVermarktungs-konzept

Kapitalwert (M€)

Risiko

hoch

mittel

gering

8

0,5

2

4

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� Poor Dogs. Geringes Wachstum, geringer Marktanteil. Auslaufprodukte,die aus dem Produktportfolio entfernt werden sollten.

Abbildung 3.9 zeigt ein typisches Produktportfolio in der BCG-Matrix.

Abbildung 3.9 BCG-Matrix eines Beispiel-Produktportfolios

Haben Sie die Entscheidung getroffen, ein Portfolioelement durchzuführen,beginnen Sie mit der Feinplanung und der eigentlichen Durchführung.Haben Sie hingegen entschieden, ein Portfolioelement nicht durchzuführen,prüfen Sie, ob sich eine erneute Entscheidung zu einem späteren Zeitpunktlohnt, z. B. im nächsten Entscheidungslauf mit neuen Kandidaten.

3.5.4 Zielstellung überwachen

Durch folgende Faktoren ergeben sich Veränderungen der ermittelten Kenn-zahlen der Portfolioelemente:

� kontinuierliche Fortschreibung der Planungszahlen der Portfolioelemente,wie der Zeitplanung, der eingesetzten Ressourcen und der daraus abgelei-teten Bedarfe für die Zukunft

Marktanteil

Mar

ktw

achs

tum

Funster

Solar Car

Sportwagen

Question Marks Stars

Poor Dogs Cash Cows

Fahrzeug mit alt.Bedienkonzept

Elektroauto

Funster 2.0

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SAP Innovation Management 3.6

127

� regelmäßige Überprüfungen der Planzahlen zu den vorgegebenen Ent-scheidungspunkten des Portfolioelements

Diese Veränderungen erfassen Sie durch das Portfoliomanagement und prü-fen die Konsequenzen. Dabei ergeben sich Fragestellungen wie:

� Trägt das Portfolioelement weiterhin zu den Unternehmenszielen bei?

� Gibt es andere Portfolioelemente, die mit den benötigten RessourcenIhrem Unternehmen effektiver nutzen?

� Erfordert das Portfolioelement zusätzliche oder andere Ressourcen, diewoanders abgezogen werden müssen?

Entsprechend den Antworten auf diese Fragen können Sie eine Umvertei-lung der Ressourcen unter Portfoliogesichtspunkten vornehmen.

3.6 SAP Innovation Management

In den bisherigen Abschnitten haben wir erklärt, was Portfoliomanagementist, welche Arten es gibt und welche Aufgaben Sie im Rahmen des Portfolio-managementprozesses durchführen. In diesem und dem folgenden Ab-schnitt 3.7 zeigen wir zwei Lösungen, um diese Aufgaben zu unterstützen:

� SAP Innovation Management, mit dem Sie Ideen verwalten und entschei-den können

� SAP PPM Portfoliomanagement, mit dem Sie den Schwerpunkt auf den Auf-bau und die Steuerung eines Portfolios legen

Diese Lösungen können Sie entweder einzeln einsetzen, um Ihre spezifischeSichtweise im Portfoliomanagement umzusetzen. Oder Sie nutzen die Inte-gration zwischen SAP Innovation Management und SAP Portfoliomanage-ment, um jeweils Teile des Prozesses des Portfoliomanagements mit demgeeigneten Werkzeug in SAP abzubilden.

Mit dem SAP Innovation Management bietet SAP eine Lösung, mit der Sie inIhrem Unternehmen Ideen erheben, kategorisieren, bewerten, weiterentwi-ckeln und priorisieren. Durch den kollaborativen Ansatz des SAP InnovationManagement zur Ideenorganisation ermöglichen Sie es z. B., die wertvollenIdeen Ihres Unternehmens abteilungsübergreifend zu sammeln.

Wir beschreiben im Folgenden die wesentlichen Merkmale, die SAP Innova-tion Management bietet, um die Ideen Ihres Unternehmens geeignet zu ver-walten.

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1

Vorwort

Was bedeutet Product Lifecycle Management (PLM) in der diskreten Indus-trie? Die Antwort ist für mich ganz klar: ein ganzheitliches Konzept für eindurchgängiges Produktdatenmanagement von der ersten Idee bis zum Aus-laufen des Produkts, sogar darüber hinaus, denn aus rechtlichen Gründenmüssen Daten noch lange aufbewahrt werden.

PLM ist heute nicht mehr wegzudenken und wird durch eine Vielzahl vonSystemen, die ineinandergreifen müssen, technisch unterstützt. Die immerweiter steigende Komplexität der Produkte und auch die Planung undDurchführung der Projekte von der ersten Idee über den SOP (Start of Pro-duction) bis zum Auslaufen stellen immer größere Anforderungen an alleBeteiligten, nicht zuletzt aufgrund der immer stärker wachsenden Globalisie-rung. Einfache Datenbanken, die die stetig wachsende Menge an Produktda-ten nur verwalten, sind schon lange nicht mehr ausreichend, denn es müssenkomplexe Prozesse über Grenzen (Abteilungen, Domänen, Verantwortungs-bereiche, Länder, Kontinente) hinweg unterstützt werden.

Mit SAP PLM 7 wurden nicht nur neue Funktionen zur Verfügung gestellt,sondern SAP unterstützt auch die Entwicklungsprozesse deutlich besser. Eingroßer Schritt in die richtige Richtung! Seit der Einführung 1999 bei HELLAhaben uns viele System-Updates mit Verbesserungen haben uns begleitet,und bereits 2011 wurde die Umstellung auf SAP PLM 7 mit einer wichtigenAnwendung vollzogen, der frühen Stückliste, bei uns PreBOM genannt. Jetztbringen wir mit der Einführung von SAP PPM den Produktentstehungspro-zess über das Produktmanagement noch enger mit den entstehenden Pro-duktdaten zusammen. Eine große Herausforderung!

Umso mehr freut es mich, dass die Autoren die Erfahrungen aus vielen Kun-denprojekten, u. a. bei HELLA, aufgreifen und dem ganzheitlichen Ansatzeinen Raum geben. Ich wünsche den Autoren viel Erfolg mit dem Buch undfreue mich auf eine wachsende PLM-Gemeinschaft.

Manuela WallmeierLeiterin IT PLM/PPM Hella KGaA Hueck & Co.Lippstadt, Juni 2016

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1

Geleitwort

In den vergangenen Jahren hat die stetig steigende Produktkomplexität zueiner kontinuierlichen Weiterentwicklung und Optimierung der eingesetztenMethoden und IT-Werkzeuge geführt. Zusätzlich erleben wir aktuell die vierteindustrielle Revolution mit neuen Herausforderungen. Es entsteht ein Wirt-schaftssystem, das durch vernetzte Geräte, Technologien und Prozessegeprägt wird. Was hat das mit PLM zu tun? Wurde in der Vergangenheit derPLM-Begriff häufig auf die Produktentwicklung eingeschränkt, so wird es imZuge des technischen Wandels zunehmend als ein übergreifender, hochinte-grativer Ansatz gesehen, der weit über die traditionellen Bereiche hinausgeht.

SAP trägt dem Wandel Rechnung, indem es die bestehenden PLM-Werkzeugedurch innovative Lösungen ergänzt. Mit dem Integrationswerkzeug SAP En-gineering Control Center können Entwicklerteams die verschiedenen Produkt-datenquellen aus Hardware, Elektronik und Software in einer ganzheitlichenSicht zusammenbringen. Auf Basis von SAP 3D Visual Enterprise optimierenSie Produktivität und Qualität und beschleunigen die Entscheidungsfindung,indem Sie kaufmännische Daten der gesamten Wertschöpfungskette in die 3D-Visualisierung einbinden. Mit SAP Product Lifecycle Costing kalkulieren Sie dieEntwicklungs- und Auftragskosten. SAP Innovation Management hilft ihnen da-bei, Ihre Ideen systematisch zu bewerten, die guten Ideen in die Tat umzuset-zen und den Unternehmenserfolg zu steigern. Diese Lösungen sind eng in dasSAP-ERP-Lösungsportfolio integriert, sodass sie den Entwicklungsprozess vonder Ideenfindung bis zur Fertigung durchgängig unterstützen.

Ich freue mich ganz besonders, dass die Kollegen aus der PLM-Beratung dieseThemen aufgegriffen haben und vorstellen, wie Sie die Lösungen im KontextIhres Entwicklungsprozesses einsetzen können. Sie tun dies zu einem Zeit-punkt, der für SAP und Ihre Kunden gleichermaßen entscheidend ist: Die Kun-den wollen die digitale Transformation erfolgreich gestalten, indem sie neue,innovative Produkte entwickeln, die Produktion flexibilisieren und neueGeschäftsmodelle auf der Basis vernetzter Produkte gestalten. SAP sieht sichals Partner der Unternehmen auf diesem Weg und stellt mit SAP S/4HANA einePlattform bereit, auf der in Kooperation mit den Unternehmen neue Lösungenentstehen, die den prozessübergreifenden Gedanken und den Ansatz inter-disziplinärer Zusammenarbeit noch stärker hervorheben.

Dr. Jürgen WeinerSenior Vice President SAP, Products & Innovation S/4HANA IdeaLine of Business Research & Development

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1

Einleitung

Produktentwicklung in der diskreten Fertigung ist komplex umzusetzen, dadie entwickelten Produkte ebenfalls äußerst komplex sind. Die Unterstüt-zung der Prozesse durch geeignete IT-Lösungen ist essenziell, um Effizienzzu steigern, Durchlaufzeiten zu verringern und eine hohe Produktqualität zuerzielen.

In den letzten Jahren hat sich die Produktentwicklung in der diskreten Ferti-gung grundlegend verändert. Neue Herausforderungen stellen sich an dieGeschäftsprozesse Ihres Unternehmens, die Sie mit neuen Ansätzen undneuen IT-Lösungen unterstützen müssen. Demgegenüber steigen die Leis-tungsfähigkeit der IT sowie die Vernetzung der Systeme dramatisch an. Dasbietet neue Möglichkeiten, die Prozesseffizienz zu steigern und Kunden-bedürfnisse besser zu erfüllen.

Insbesondere die stetig steigende Produktkomplexität ist eine konstante Her-ausforderung in der Produktentwicklung: Die Produkte, die Sie anbieten,werden immer komplexer, variantenreicher und intelligenter. IT-Lösungenmüssen im Gegenzug dafür sorgen, dass Sie diese Komplexität identifizieren,beherrschen und auf die Kundenbedürfnisse optimieren. Das erfordert eineimmer bessere Ausdifferenzierung und Strukturierung der Produktentwick-lungsprozesse.

Aus diesen Gründen beschreiben wir die Produktentwicklung anhand derzugrunde liegenden Prozesse. Abbildung 1 zeigt den Produktentwicklungs-prozess aus unserer Sicht mit den zugeordneten Schwerpunkten.

Wir haben die einzelnen Kapitel dieses Buchs entsprechend der Prozesseangeordnet. Wir beginnen dabei mit grundsätzlichen Erklärungen des The-mas Produktentwicklung und stellen die Daten dar, die in der Produktent-wicklung von Belang sind.

� Prinzipien der ProduktentwicklungIn Kapitel 1, »Prinzipien der Produktentwicklung«, stellen wir zunächstdie allgemeinen Prinzipien in der diskreten Fertigung dar. Dabei gehen wirauf aktuelle Entwicklungen ein und erklären die essenziellen Konzepte derProduktentwicklung.

� ProduktdatenIn Kapitel 2, »Produktdaten«, zeigen wir im Gesamtkontext auf, welcheDatenobjekte in der gesamten Produktentwicklung zur Dokumentation

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Einleitung

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von Plänen, Arbeitsergebnissen und Validierungen von Bedeutung sind.Der Prozessbezug der Produktdaten ist dabei wesentlich. Wir detaillierenaußerdem die übergreifend wichtigen Objekte wie Materialstamm undDokumentinfosatz.

Abbildung 1 Buchkapitel mit Zuordnung zum zugrunde liegenden Produktentwicklungsprozess

In den folgenden Kapiteln erklären wir die Prozesse, die in der Produktent-wicklung von Bedeutung sind. In jedem Kapitel zeigen wir zunächst, welcheSchritte der jeweilige Prozess umfasst und welche Methoden und Vorge-hensweisen Unternehmen der diskreten Fertigung unabhängig von einerkonkreten IT-Lösung einsetzen. Demgegenüber stellen wir die Lösungen, dieSAP Ihnen anbietet, um den Prozess mit Systemmitteln zu unterstützen, undwir erklären, wie Sie diese Lösungen einrichten können, um Ihre spezifi-schen Anforderungen zu erfüllen.

Wir beginnen mit den Prozessen, die Sie produktübergreifend einsetzen.

� PortfoliomanagementIm Sinne einer strategischen Herangehensweise an die Entwicklung vonProdukten müssen Sie anhand eines strukturierten Vorgehens Ideen sam-meln und Entscheidungen treffen. Das ist wesentlich für den Erfolg IhresUnternehmens, weshalb wir in Kapitel 3, »Portfoliomanagement«, erklä-ren, wie Entscheidungsprozesse für oder gegen Entwicklungen im Sinneeines Portfoliomanagements erfolgen.

Produktentwicklungsprozess

Kapitel 3: PortfoliomanagementKapitel 4: Projektmanagement

Kapitel 11: ProzessmanagementKapitel 12: Änderungs-, Freigabe- und KonfigurationsmanagementU

nter

stüt

-ze

nde

Proz

esse

Ker

n-pr

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aupt

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asen

1. Planung 2. Konzept 3. Detail-design

5. Produktions-vorbereitung

4. Absiche-rung

Kapitel 13: Produktvisualisierung

Gru

ndla

gen-

funk

tion

alit

äten

Kapitel 2: Dokumentenmanagement, Materialmanagement, Klassifizierung

Kapitel 14: Kollaborative Produktentwicklung

Kapitel 6: Varianten-

konfigurationKapitel 5:

Anforderungs-management

Kapitel 8: Integration von

AutorensystemenKapitel 7: Produkt-

strukturen

Kapitel 9: Produkt-

absicherung

Kapitel 10: Integration von

Entwicklung und Produktion

1 2 3

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Einleitung

23

� ProjektmanagementZur Entwicklung komplett neuer Produkte oder für große Änderungen anexistierenden Produkten benötigen Sie eine Zeitplanung, Zuweisung vonRessourcen sowie exakte Planung, was Sie umsetzen. Damit nimmt dieProduktentwicklung Züge eines Projekts an. Das erklären wir in Kapitel 4,»Projektmanagement«.

Mit den übergreifenden Prozessen zu Portfolios und Projekten unterstützenSie die eigentliche operative Umsetzung der Produktentwicklung in denKernprozessen, die wir im Folgenden darstellen.

� AnforderungsmanagementZunächst stellen Sie dabei die Anforderungen und Ziele an das Produkt auf,wie wir in Kapitel 5, »Anforderungsmanagement«, erläutern. Aus verschie-denen Quellen sammeln Sie dabei Anforderungen und Ziele und doku-mentieren sie in einer überprüfbaren Form. Einen besonderen Schwer-punkt legen wir auf die Produktkosten sowie auf die Anforderungen derProduktkonformität.

� VariantenkonfigurationAuf Basis der Anforderungen und Ziele können Sie im Rahmen des Pro-duktentwicklungsprojekts die Produktvarianz entwickeln. Das beschrei-ben wir in Kapitel 6, »Variantenkonfiguration«. Hier legen Sie fest, welcheProdukteigenschaften und Ausprägungen für potenzielle Käufer des Pro-dukts interessant sind und im Vertriebskonfigurationswerkzeug dem Kun-den präsentiert werden.

� ProduktstrukturmanagementAuf Basis der Anforderungen sowie der Produktvarianz stellen Sie die Pro-duktstruktur auf. Das beschreiben wir in Kapitel 7, »Produktstrukturen«.Diese variantenhaltige Struktur bündelt die technischen Lösungen, die zurErstellung des Gesamtprodukts erforderlich sind, und beschreibt, unterwelchen Bedingungen sie eingesetzt werden. Besonderes Gewicht legenwir auf das Management von Gleichteilen, da Gleichteile Entwicklungs-und Fertigungsaufwände deutlich reduzieren.

� Integration von AutorensystemenWurde die Produktstruktur festgelegt, konstruieren Sie die Zusammenbau-ten der technischen Lösungen. In Kapitel 8, »Integration von Autorensys-temen«, erklären wir, welche Anforderungen Sie an eine nahtlose Integra-tion dieser Systeme in die Produktstruktur und ins Änderungsmanagementstellen. Hier beschreiben wir auch die Lösung SAP Engineering Control Cen-ter (ECTR).

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Einleitung

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� ProduktabsicherungHaben Sie entsprechende technische Lösungen entwickelt, müssen Sie dieFunktionsfähigkeit des Produkts sowie die Erfüllung der Anforderungenund Ziele sicherstellen. Das zeigen wir in Kapitel 9, »Produktabsicherung«.Dabei erklären wir einerseits den Einsatz virtueller Absicherungen mittelsProduktsimulationen, andererseits die Planung und Ergebnisdokumenta-tion auf Basis physischer Prototypen.

� Übergabe an die FertigungHaben Sie das Produkt entwickelt, müssen Sie die Ergebnisse in die Pro-duktionsplanung überführen. Im Rahmen der Übergabe an die Fertigungerklären wir in Kapitel 10, »Integration von Entwicklung und Produktion«,wie aus der fertigen Entwicklungsstruktur eine Fertigungsstruktur durchUmstrukturierung entsteht.

Damit haben wir die Kernprozesse des Produktentwicklungsprozesses darge-stellt. Es folgen die Unterstützungsprozesse, die Ihnen bei der operativenUmsetzung der geplanten Maßnahmen helfen.

� ProzessmanagementIn Kapitel 11, »Prozessmanagement in der Produktentwicklung«, erklärenwir, wie Sie die unterschiedlichen Prozesse im Umfeld der Produktent-wicklung durchgehend managen können. Dabei gehen wir auf die wich-tige Steuerung des Prozesses mit Workflows ein.

� Änderungs-, Freigabe- und KonfigurationsmanagementEbenfalls übergreifend ist die operative Unterstützung der Produktent-wicklung, die wir in Kapitel 12, »Änderungs-, Freigabe- und Konfigurati-onsmanagement«, darstellen. Wir erklären Folgendes:

– den Prozess des Änderungsmanagements, mit dem Sie Änderungen IhrerProdukte dokumentieren und steuern

– das Freigabemanagement, mit dem Sie die Genehmigung kritischerÄnderungen steuern

– das Konfigurationsmanagement, mit dem Sie dokumentierte ZuständeIhrer Produktbeschreibung verwalten

Im Anschluss gehen wir auf Grundfunktionen ein, die für die Abbildung derProduktentwicklung entscheidend sind.

� ProduktvisualisierungDie Visualisierung von Produkten oder Komponenten im Prozess nutzenSie, um die Kommunikation zwischen den Entwicklungsbeteiligten zu ver-bessern, Fehler zu erkennen oder Änderungen zu kommentieren. In Kapi-

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Einleitung

25

tel 13, »Produktvisualisierung«, erläutern wir, wie Sie mit SAP 3D VisualEnterprise Ihre Pflege- und Analyseprozesse ganzheitlich umsetzen.

� KollaborationIn Kapitel 14, »Kollaborative Produktentwicklung«, zeigen wir, welcheArten der Kollaboration verschiedener Entwicklungsparteien Sie nutzenkönnen und wie SAP die Zusammenarbeit mit internen und externen Ent-wicklungspartnern unterstützt.

Zusätzlich finden Sie auf der Website zum Buch, www.sap-press.de/4004,weitere Informationen:

� Produktübersicht SAP PLM zeigt Ihnen eine kurze Übersicht über dasProdukt SAP ERP mit Fokus auf die PLM-Anteile.

� Ausblick auf Produktentwicklung mit SAP S/4HANA zeigt als Ausblick,wie SAP beginnt, mit dem neuen Produkt SAP S/4HANA Benutzerfreund-lichkeit, Leistung und die Ende-zu-Ende-Digitalisierung der Unterneh-mensgeschäftsprozesse neu zu definieren. Wir stellen die Veränderungengegenüber SAP ERP in Form eines Ausblicks dar, insofern sie die beschrie-benen Lösungsansätze betreffen.

� SAP-Serviceangebote für ProduktentwicklungZusätzlich zu den SAP-Standardlösungen bietet die SAP-Beratung weiterestandardisierte Services an, die die Standardlösung sinnvoll ergänzen, umtypische Kundenherausforderungen geeignet zu bearbeiten. In Kapitel»SAP Service Offerings« zeigen wir einige Möglichkeiten, die SAP hierfüranbietet.

Um Sie auf wichtige Informationen hinzuweisen und Ihnen so die Arbeit mitdiesem Buch zu erleichtern, verwenden wir im Text Kästen mit folgendenIcons:

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Danksagung

Wir möchten uns an dieser Stelle bei allen bedanken, die uns beim Erstellendieses Buchs unterstützt haben.

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Einleitung

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Hervorheben möchten wir unsere Vorgesetzten Dennis Weiß und StefanHack, die sehr aufgeschlossen gegenüber unserer Idee waren und uns dienotwendigen Freiräume zur Fertigstellung dieses Buchs eingeräumt haben.

Johann Dornbach (verantwortlich für die PLM-Entwicklung) danken wir,dass er uns in unserer Arbeit über viele Jahre hinweg unterstützt hat.

Ein besonderer Dank gilt allen Erstlesern, die zusätzlich Zeit investiert habenund durch Anregungen und Verbesserungsvorschläge zum Gelingen diesesProjekts beigetragen haben. Wir möchten namentlich danken: Jürgen Böhm,Alexander Brinkmann, Sebastian Budnik, Volker Dahlke, Michael Fecke,Jens Grießmann, Michael Guckes, Petra Koepfer-Behncke, Dr. Stephan Kohl-hoff, Pascal Kugler, Peter Muthsam, Ulf Petzel, Markus Pipp, Jens Plügge,Chong Sa, Jochen Schrempf, Kai Siegmund, Steffen Sommer, Frank Spiegel,André Sres, Harry Strauß, Vinay V und Arend Weil. Wir bedanken uns auchbei allen Kollegen, die immer wieder für Fragen ein offenes Ohr hatten undfür fachliche Diskussionen bereitstanden.

Der Firma CENIT danken wir für die Bereitstellung des Funster-CAD-Modells, das wir für den Aufbau der Beispieldaten genutzt haben und dassich auch in zahlreichen Abbildungen im Buch wiederfindet.

Unserem Arbeitgeber, der Firma SAP und vor allem unseren Kunden sindwir dankbar, dass wir die Möglichkeit hatten, die letzten Jahre in unter-schiedlichen Projekten Erfahrungen in der Umsetzung von SAP PLM zu sam-meln und Einblicke in eine Vielzahl von Anwendungsfällen und Prozessenzu gewinnen. Unser Ziel war es, die Erkenntnisse aus diesen Projekten in dasvorliegende Buch einfließen zu lassen.

Frau Tripp und Frau Billen vom Rheinwerk-Verlag danken wir, dass sie esmöglich gemacht haben, unser Vorhaben umzusetzen, und dass sie uns beider Realisierung dieses Buches unterstützt haben.

Zu guter Letzt möchten wir unseren Familien und Freunden danke sagen,die uns auch in schwierigen Phasen immer wieder zur Vollendung diesesProjekts ermuntert und uns gleichzeitig die notwendigen Freiräume zuge-standen haben.

Das Autorenteam Eudes Canuto, Michael Rödel, Dr. Bernd DaumPLM Consulting, SAP Deutschland SE & Co. KG und SAP America Inc.Walldorf, Juli 2016

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Auf einen Blick

1 Prinzipien der Produktentwicklung .................................. 27

2 Produktdaten .................................................................... 53

3 Portfoliomanagement ....................................................... 105

4 Projektmanagement ......................................................... 149

5 Anforderungsmanagement ............................................... 199

6 Variantenkonfiguration .................................................... 249

7 Produktstrukturen ............................................................ 299

8 Integration von Autorensystemen .................................... 353

9 Produktabsicherung .......................................................... 397

10 Integration von Entwicklung und Produktion .................. 429

11 Prozessmanagement in der Produktentwicklung ............. 473

12 Änderungs-, Freigabe- und Konfigurationsmanagement 529

13 Produktvisualisierung ....................................................... 611

14 Kollaborative Produktentwicklung .................................. 651

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7

Inhalt

Vorwort .................................................................................................. 19Geleitwort ............................................................................................... 20Einleitung ................................................................................................ 21

1 Prinzipien der Produktentwicklung ................................... 27

1.1 Überblick zur allgemeinen Vorgehensweise in der Produktentwicklung .............................................................. 271.1.1 Planen und Aufgabe klären ...................................... 291.1.2 Konzipieren ............................................................. 29

1.2 Herausforderungen in der Produktentwicklung ...................... 301.2.1 Mechatronik ............................................................ 311.2.2 Variantenvielfalt ....................................................... 321.2.3 Connected Products ................................................. 33

1.3 Erweiterte Vorgehensmodelle zur Produktentwicklung .......... 361.3.1 V-Modell und Entwicklung mechatronischer

Systeme mit VDI 2206 ............................................. 361.3.2 Systems Engineering ................................................ 391.3.3 Model-based Systems Engineering ........................... 401.3.4 Requirements Engineering ....................................... 411.3.5 Frontloading ............................................................ 421.3.6 Simultaneous Engineering ........................................ 431.3.7 Zusammenfassung und Anforderungen an

PLM-Systeme ........................................................... 451.4 Produktentwicklungsprozess in SAP PLM ............................... 461.5 Fertigungsprinzipien .............................................................. 48

1.5.1 Make to Stock (MTS) ............................................... 501.5.2 Assemble to Order (ATO) ......................................... 501.5.3 Make to Order (MTO) .............................................. 511.5.4 Engineer to Order (ETO) .......................................... 511.5.5 Auswirkungen auf den

Produktentwicklungsprozess .................................... 521.6 Zusammenfassung ................................................................. 52

2 Produktdaten ..................................................................... 53

2.1 Datenobjekte der Produktentwicklung .................................. 532.2 Materialmanagement ............................................................ 58

2.2.1 Materialarten ........................................................... 592.2.2 Materialsichten und -daten ...................................... 60

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Inhalt

8

2.2.3 Serialnummern einsetzen ......................................... 632.2.4 Materialnummerierung ............................................ 652.2.5 Materialien im Produktentwicklungsprozess ............. 662.2.6 Konsolidierung der Materialinformationen ............... 682.2.7 Änderungen am Materialstamm ............................... 702.2.8 Customizing und Berechtigungen ............................. 72

2.3 Dokumentenmanagement ..................................................... 742.3.1 Merkmale des Dokumentenverwaltungssystems

von SAP ................................................................... 762.3.2 Dokumentoriginale .................................................. 822.3.3 Dokumentstrukturierung .......................................... 852.3.4 Customizing und Berechtigungen ............................. 87

2.4 Klassensystem ....................................................................... 902.4.1 Merkmale und Merkmalswerte ................................ 912.4.2 Klassen .................................................................... 922.4.3 Objektklassifizierung ................................................ 942.4.4 Customizing und Berechtigungen ............................. 95

2.5 Objektsuche .......................................................................... 972.5.1 SAP-PLM-7-Suche ................................................... 972.5.2 Administration der Suche ......................................... 1002.5.3 Weitere Suchmöglichkeiten ..................................... 100

2.6 Objektnavigation ................................................................... 1002.6.1 SAP PLM 7 Object Navigator ................................... 1012.6.2 Customizing und Berechtigungen im Object

Navigator ................................................................. 1022.6.3 Weitere Möglichkeit der Objektnavigation –

Produktstrukturbrowser ........................................... 1032.7 Zusammenfassung ................................................................. 104

3 Portfoliomanagement ........................................................ 105

3.1 Aufgaben ............................................................................... 1053.2 Projektportfolios managen ..................................................... 108

3.2.1 Kennzahlen des Projektportfolios definieren ............ 1093.2.2 Projektportfolios aufbauen ....................................... 1103.2.3 Abhängigkeiten im Projektportfoliomanagement

berücksichtigen ........................................................ 1113.3 Produktportfolios managen ................................................... 113

3.3.1 Produkt definieren ................................................... 1133.3.2 Produktportfolio und logisches Produktvarianz-

modell zusammenstellen .......................................... 1153.3.3 Produktportfolio optimieren .................................... 116

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Inhalt

9

3.4 Komponentenportfolios managen .......................................... 1183.4.1 Gleichteile managen ................................................ 1183.4.2 Technologieplattformen einsetzen ........................... 119

3.5 Typische Aufgaben des Portfoliomanagements ...................... 1193.5.1 Portfolioelemente sammeln und beschreiben ........... 1193.5.2 Portfolioelemente charakterisieren und bewerten .... 1203.5.3 Portfolioelemente vergleichen und

Entscheidungen treffen ............................................ 1223.5.4 Zielstellung überwachen .......................................... 126

3.6 SAP Innovation Management ................................................ 1273.6.1 Ideenkampagne ....................................................... 1283.6.2 Ideen abbilden ......................................................... 1283.6.3 Pinnwand ................................................................ 1303.6.4 Innovation-Office ..................................................... 1303.6.5 Schnittstelle mit SAP Portfolio- und

Projektmanagement ................................................. 1303.7 SAP-Portfoliomanagement ..................................................... 131

3.7.1 Portfolios und ihre Struktur ...................................... 1313.7.2 Portfolioelemente .................................................... 1333.7.3 Portfolioinitiativen ................................................... 1353.7.4 Entscheidungspunkte ............................................... 1363.7.5 Finanz- und Kapazitätsplanung ................................ 1373.7.6 Fragebögen, Bewertungsmodelle und Metriken ....... 1383.7.7 Portfolio-Reviews und What-if-Szenarien ................. 1413.7.8 Schnittstellen mit anderen Lösungen ........................ 143

3.8 Einstellungen ......................................................................... 1443.8.1 Portfoliomanagement .............................................. 1443.8.2 Übergreifende Funktionen ....................................... 1463.8.3 Berechtigungssteuerung ........................................... 147

3.9 Zusammenfassung ................................................................. 147

4 Projektmanagement ........................................................... 149

4.1 New Product Development and Introduction (NPDI) ............. 1494.2 Projektmanagementstandards ................................................ 151

4.2.1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) .................................... 152

4.2.2 Projects in Controlled Environments (PRINCE2) ....... 1544.2.3 Stage-Gate-Modell .................................................. 155

4.3 Gliederung des Projektmanagements ..................................... 1564.3.1 Inhaltsmanagement ................................................. 1564.3.2 Terminmanagement ................................................. 157

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Inhalt

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4.3.3 Kostenmanagement ................................................. 1604.3.4 Ressourcenmanagement .......................................... 1614.3.5 Risikomanagement ................................................... 1634.3.6 Qualitätsmanagement .............................................. 165

4.4 Ablauf eines Produktentwicklungsprojekts ............................. 1664.5 Produktentwicklungsprojektmanagement mit SAP PPM ......... 169

4.5.1 Projektdefinition ...................................................... 1694.5.2 Phasen und Genehmigungen .................................... 1714.5.3 Projektaufgaben und Projektstruktur ........................ 1724.5.4 Checklisten und Checklistenelemente ...................... 1744.5.5 Projektterminierung ................................................. 1754.5.6 Kostenplanung, -erfassung und -vergleich ................ 1804.5.7 Ressourcenmanagement mit SAP PPM ..................... 1844.5.8 Projektkommunikation ............................................. 1894.5.9 Multiprojektmanagement ........................................ 1914.5.10 SAP Commercial Project Management ..................... 194

4.6 Einstellungen ......................................................................... 1954.6.1 Customizing des SAP PPM Projektmanagements ...... 1954.6.2 Berechtigungssteuerung ........................................... 198

4.7 Zusammenfassung ................................................................. 198

5 Anforderungsmanagement ................................................. 199

5.1 Anforderungen und Ziele ....................................................... 1995.1.1 Was sind Anforderungen? ........................................ 1995.1.2 Was sind Ziele? ........................................................ 2015.1.3 Grundlagen des Anforderungsmanagements ............. 201

5.2 Prozess des Anforderungsmanagements ................................. 2025.2.1 Anforderungen erheben und dokumentieren ............ 2035.2.2 Anforderungen strukturieren und freigeben ............. 2055.2.3 Produktvarianz ableiten ........................................... 2065.2.4 Zielerreichung steuern .............................................. 2085.2.5 Anforderungserfüllung validieren und

kommunizieren ........................................................ 2105.3 Typische Anforderungen und Ziele ......................................... 211

5.3.1 Zielkostenrechnung .................................................. 2125.3.2 Zielgewichtsmanagement ......................................... 2135.3.3 Homologationsanforderungen .................................. 214

5.4 Anforderungen mit dem Dokumentenverwaltungssystem von SAP abbilden .................................................................. 2155.4.1 Anforderungen abbilden .......................................... 216

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Inhalt

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5.4.2 Anforderungen ändern ............................................. 2185.4.3 Stakeholder den Anforderungen zuordnen ............... 2185.4.4 Anforderung zur Produktstruktur zuweisen .............. 2195.4.5 Struktur der Ziele modellieren und zuordnen ........... 2215.4.6 Folgeprozesse unterstützen ...................................... 2215.4.7 Drittanbietertools nutzen ......................................... 222

5.5 Kosten mit SAP Product Lifecycle Costing (PLC) managen ...... 2225.5.1 Kalkulationen und Versionen ................................... 2245.5.2 Kalkulationsstruktur aufbauen und Kosten

kalkulieren ............................................................... 2255.5.3 Schnittstellen zu SAP ERP und MS Excel .................. 2285.5.4 Analysen und Berichte erstellen ............................... 2305.5.5 Stammdaten der Kalkulation administrieren ............. 2325.5.6 Ansätze für das Steuern anderer Ziele ...................... 232

5.6 Konformitätsdaten mit Partnern austauschen ......................... 2335.6.1 SAP Product Stewardship Network (SAP PSN) .......... 2355.6.2 Internationales Materialdatensystem (IMDS) ............ 238

5.7 Konformitätsziele mit SAP EHS Management steuern ............ 2405.7.1 Informationen zur Komponentenkonformität

erfassen ................................................................... 2405.7.2 Produktkonformität prüfen ...................................... 242

5.8 Einstellungen ......................................................................... 2445.8.1 SAP Product Lifecycle Costing .................................. 2445.8.2 SAP Produktkonformität .......................................... 246

5.9 Zusammenfassung ................................................................. 247

6 Variantenkonfiguration ...................................................... 249

6.1 Einführung der Variantenkonfiguration .................................. 2496.1.1 Typen von Varianz ................................................... 2516.1.2 Variantenkonfiguration von Filter, Suche und

Klassifizierung abgrenzen ......................................... 2536.2 Variantenkonfiguration im Prozess abbilden .......................... 254

6.2.1 Varianzmodell etablieren ......................................... 2566.2.2 Produktmerkmale entwickeln ................................... 2596.2.3 Merkmalskombinatorik beschreiben ......................... 2606.2.4 Teilevarianz bestimmen ............................................ 2646.2.5 Weitere Varianz aufbauen ........................................ 2676.2.6 Konfigurationen beschreiben ................................... 2686.2.7 Produktstruktur mit Konfiguration auflösen .............. 2706.2.8 Folgeschritte für die Übergabe des Produkts ............ 271

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Inhalt

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6.3 Techniken der Konfiguration .................................................. 2726.3.1 Morphologischer Kasten .......................................... 2726.3.2 Konfigurations- & Verträglichkeits-Matrix ................ 2736.3.3 Multiple-Domain-Matrix .......................................... 2746.3.4 Variantenbaum ........................................................ 275

6.4 SAP-Lösung Variantenkonfiguration einsetzen ....................... 2766.4.1 Merkmale, Merkmalswerte und Klassen einsetzen ... 2776.4.2 Modellierungsumgebung PMEVC einsetzen ............. 2786.4.3 Beziehungswissenpflege ........................................... 2796.4.4 Variantentabellen und Variantenfunktionen

nutzen ..................................................................... 2816.4.5 Konfigurierbares Material und

Konfigurationsprofil pflegen ..................................... 2836.4.6 Materialvarianten nutzen ......................................... 2856.4.7 Produktentwicklung mit Variantenkonfiguration

integrieren ............................................................... 2866.4.8 Varianz auf Produktstruktur anwenden .................... 2876.4.9 Produkt konfigurieren und auflösen ......................... 2906.4.10 Produkt an die Fertigung übergeben ........................ 2926.4.11 Vertriebskonfiguration visualisieren .......................... 2926.4.12 Auftrags- und Fertigungskonfiguration aufbauen ...... 294

6.5 Einstellungen der SAP-Variantenkonfiguration ....................... 2956.5.1 Customizing der Variantenkonfiguration .................. 2966.5.2 Berechtigungen der Variantenkonfiguration ............. 296

6.6 Zusammenfassung ................................................................. 297

7 Produktstrukturen ............................................................. 299

7.1 Herausforderungen beim Aufbau ........................................... 2997.2 Prinzipien zum Aufbau ........................................................... 300

7.2.1 Gliederung von Produktstrukturen ........................... 3007.2.2 Konzepte zur Wiederverwendung ............................ 303

7.3 Methoden zur Modellierung .................................................. 3077.3.1 Funktionsorientierter Ansatz .................................... 3087.3.2 Design-Structure-Matrix (DSM) ................................ 3087.3.3 Domain-Mapping-Matrix (DMM) ............................ 309

7.4 Entwicklungsstrukturen in SAP PLM ...................................... 3097.4.1 Stücklisten in SAP PLM ............................................ 3117.4.2 Produktstrukturmanagement (PSM) ......................... 3197.4.3 Baukastenmanagement ............................................ 3367.4.4 Geometrie und Produktstruktur verknüpfen ............. 339

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Inhalt

13

7.5 Customizing und Berechtigungen .......................................... 3467.5.1 PSM-Customizing .................................................... 3467.5.2 Customizing des Visual Instance Planner (VIP) ......... 350

7.6 Zusammenfassung ................................................................. 352

8 Integration von Autorensystemen ..................................... 353

8.1 Autorensysteme in PLM integrieren ....................................... 3548.1.1 Autorensysteme ....................................................... 3548.1.2 Team-Data-Management-System ............................. 3558.1.3 PDM-/PLM-System .................................................. 3558.1.4 Enterprise Resource Planning ................................... 3568.1.5 Integrationsszenarien ............................................... 356

8.2 CAD-Integration .................................................................... 3618.2.1 Mechanische CAD-Systeme ...................................... 3628.2.2 Elektrische/Elektronische CAD-Systeme ................... 363

8.3 Softwareintegration ............................................................... 3658.4 Autorensysteme in SAP integrieren ........................................ 367

8.4.1 SAP Engineering Control Center ............................... 3678.4.2 Software in SAP integrieren ...................................... 388

8.5 Einstellungen ......................................................................... 3908.5.1 SAP-ECTR-Customizing ............................................ 3908.5.2 Berechtigung ........................................................... 395

8.6 Zusammenfassung ................................................................. 396

9 Produktabsicherung ........................................................... 397

9.1 Aufgaben der Produktabsicherung ......................................... 3979.2 Absicherungsplanung ............................................................ 399

9.2.1 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse .................. 4009.2.2 Statistische Versuchsplanung ................................... 402

9.3 Virtuelle Absicherung ............................................................ 4049.3.1 Produkt- und Komponentensimulation .................... 4049.3.2 Fertigungssimulation ................................................ 405

9.4 Physische Absicherung ........................................................... 4079.4.1 Planung physischer Prototypen ................................ 4089.4.2 Beschaffung und Bau physischer Prototypen ............ 409

9.5 Testdurchführung, Ergebnisdokumentation und Änderungsmaßnahmen .......................................................... 410

9.6 Produktabsicherung mit SAP ................................................. 4119.6.1 Absicherung mit SAP PPM planen ............................ 4119.6.2 Prototypen mit SAP PPM planen .............................. 413

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Inhalt

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9.6.3 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse in SAP durchführen ............................................................. 415

9.6.4 Externe Absicherungswerkzeuge an SAP anbinden ................................................................. 416

9.6.5 Physische Prototypen in SAP PM abbilden und verwalten ................................................................. 418

9.6.6 Prüfergebnisse mit SAP Qualitätsmanagement erfassen und dokumentieren .................................... 420

9.6.7 Fehlerbeseitigungsmaßnahmen ableiten und Testdurchführung dokumentieren ............................ 423

9.7 Einstellungen ......................................................................... 4249.7.1 Customizing der betrieblichen Instandhaltung .......... 4249.7.2 Customizing der Qualitätsmeldung ........................... 426

9.8 Zusammenfassung ................................................................. 427

10 Integration von Entwicklung und Produktion ................... 429

10.1 Durchgängige Stücklistenverwaltung ..................................... 42910.2 Digitale Fabrik ....................................................................... 43210.3 Industrie 4.0 .......................................................................... 43310.4 Durchgängige Stücklistenverwaltung in SAP PLM .................. 43410.5 Produktstruktursynchronisation (PSS) .................................... 435

10.5.1 Szenarien für die Produktstruktursynchronisation ..... 43610.5.2 Grundlagen der Produktstruktursynchronisation ....... 43710.5.3 M-BOM mit der Produktstruktursynchronisation

ausleiten .................................................................. 43810.6 SAP 3D Visual Enterprise Manufacturing Planner

(SAP VEMP) .......................................................................... 44710.6.1 Arbeitsmodus und Gesamtszenario .......................... 44710.6.2 Ausleitungsszenarien ................................................ 44910.6.3 Arbeitsschritte in SAP VEMP .................................... 454

10.7 Vergleich von PSS und SAP VEMP ......................................... 45810.8 Vernetzte Produktion ............................................................ 46010.9 Datenverteilung ..................................................................... 462

10.9.1 Szenarien für verteilte Standorte .............................. 46210.9.2 Produktdaten mit PDR verteilen ............................... 463

10.10 Einstellungen für die Integration von Entwicklung und Produktion ............................................................................ 46710.10.1 Customizing der Produktstruktursynchronisation ...... 46810.10.2 Rollen und Berechtigungen für die

Produktstruktursynchronisation ................................ 46910.10.3 Customizing von SAP VEMP ..................................... 470

3949.book Seite 14 Dienstag, 9. August 2016 2:42 14

Inhalt

15

10.10.4 Customizing der PDR ............................................... 47110.11 Zusammenfassung ................................................................. 471

11 Prozessmanagement in der Produktentwicklung .............. 473

11.1 Geschäftsprozesse in der Produktentwicklung ........................ 47411.1.1 Änderungsmanagement ........................................... 47511.1.2 Management von Abweichungen ............................. 47611.1.3 Freigabemanagement ............................................... 47611.1.4 Stammdatenmanagement ........................................ 47711.1.5 Produktionsteil-Abnahmeverfahren (Production

Part Approval Process) ............................................. 47711.1.6 Produktänderungsmitteilung (Product Change

Notification) ............................................................ 47811.1.7 Produktabkündigungsmitteilung (Product Termina-

tion Notification) ..................................................... 47911.1.8 New Product Development and Introduction ........... 480

11.2 Kundenanforderungen an Prozessmanagementlösungen ........ 48111.2.1 Prozesssteuerung ..................................................... 48111.2.2 Kollaboration ........................................................... 48411.2.3 Berichtswesen und Monitoring ................................ 48511.2.4 Nichtfunktionale Anforderungen .............................. 486

11.3 Prozessmanagement mit SAP ................................................. 49011.3.1 Laufwege ................................................................. 49211.3.2 Konstruktionsmappen .............................................. 49611.3.3 Das müssen Sie bei der Umsetzung

berücksichtigen ........................................................ 51011.3.4 Administration, Monitoring und Analyse .................. 518

11.4 Customizing und Berechtigungen .......................................... 51911.4.1 Customizing von SAP Business Workflow ................. 52011.4.2 Konstruktionsmappe einstellen ................................ 52111.4.3 Laufwege einstellen ................................................. 52411.4.4 Berechtigungen für SAP Business Workflow,

Konstruktionsmappen und Laufwege ....................... 52611.5 Zusammenfassung ................................................................. 527

12 Änderungs-, Freigabe- und Konfigurationsmanagement 529

12.1 Änderungsmanagement ......................................................... 53012.1.1 Änderungsgründe .................................................... 53412.1.2 Änderungspriorität ................................................... 53612.1.3 Austauschbarkeit ..................................................... 53712.1.4 Änderungsweitergabe .............................................. 540

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16

12.1.5 Versionierung und Gültigkeit ................................... 54112.2 Konfigurationsmanagement ................................................... 54512.3 Freigabemanagement ............................................................ 54812.4 Typische Kundenanforderungen ............................................. 55112.5 Herausforderungen und Vorteile ............................................ 55312.6 Standards und Richtlinien ...................................................... 55512.7 Änderungs-, Freigabe- und Konfigurations-

management mit SAP ............................................................ 55512.7.1 Änderungen im PLM-Produktdatenmodell

ausführen ................................................................. 55612.7.2 Änderungsstamm ..................................................... 55912.7.3 Konstruktionsmappen für Änderungs- und

Freigabemanagement ............................................... 57212.7.4 Schnittstelle von Konstruktionsmappe und

Materialstammdaten-Governance (MDG-M) ............ 58612.7.5 Status- und Freigabemanagement ............................ 58812.7.6 Stücklisten-Redlining ............................................... 59412.7.7 Änderungsdienst für Fertigungsaufträge ................... 59812.7.8 SAP Konfigurationsmanagement .............................. 600

12.8 Einstellungen ......................................................................... 60212.8.1 Customizing des Änderungsstamms .......................... 60212.8.2 Spezifisches Customizing der Konstruktionsmappe

für Änderungs- und Freigabemanagement ................ 60512.8.3 Customizing des Status- und

Freigabemanagements ............................................. 60612.8.4 Customizing des Stücklisten-Redlinings .................... 60712.8.5 Customizing des Änderungsdiensts für

Fertigungsaufträge ................................................... 60712.8.6 Customizing des SAP Konfigurationsmanagements ... 60812.8.7 Berechtigungen ........................................................ 608

12.9 Zusammenfassung ................................................................. 609

13 Produktvisualisierung ........................................................ 611

13.1 Visuelle Kommunikation ........................................................ 61213.1.1 Viewer und Redlining ............................................... 61513.1.2 Virtuelle und erweiterte Realität .............................. 617

13.2 Experimentelle Visualisierung ................................................ 61713.3 Visuelle Produktabsicherung .................................................. 618

13.3.1 Digital Mockup (DMU) ............................................ 61813.3.2 Digitale Fabrik ......................................................... 62013.3.3 Rapid Prototyping .................................................... 621

3949.book Seite 16 Dienstag, 9. August 2016 2:42 14

Inhalt

17

13.4 Produktvisualisierung in SAP ................................................. 62113.4.1 Produktdaten visualisieren ....................................... 62313.4.2 Darstellungen konvertieren und erzeugen ................ 62813.4.3 Zwei- und dreidimensionale Inhalte pflegen ............. 63113.4.4 2D-Zeichnungen und -Bilder taggen:

SAP 3D Visual Enterprise Link .................................. 63213.4.5 Standalone-Szenarien verbinden:

SAP 3D Visual Enterprise Access .............................. 63313.4.6 VE-Lösungen integrieren .......................................... 63413.4.7 SAP 3D Visual Enterprise in der

Produktentwicklung ................................................. 63513.5 Einstellungen ......................................................................... 644

13.5.1 Customizing des Dokumentenverwaltungs-systems (DVS) .......................................................... 644

13.5.2 Customizing des VE Viewer ...................................... 64513.5.3 SAP 3D Visual Enterprise Generator ......................... 64513.5.4 Berechtigungen ........................................................ 648

13.6 Zusammenfassung ................................................................. 650

14 Kollaborative Produktentwicklung .................................... 651

14.1 Szenarien und Aufgaben ........................................................ 65114.1.1 Kollaborative Szenarien des Produktentwicklungs-

prozesses ................................................................. 65314.1.2 Kollaborationsaspekte im Produktentwicklungs-

prozess nutzen ......................................................... 65314.2 IT-unterstützte Zusammenarbeit im Produktentwicklungs-

prozess .................................................................................. 65614.2.1 Direkte Kollaboration .............................................. 65614.2.2 Indirekte Kollaboration ............................................ 65814.2.3 Datenaustauschstandards in der

Produktentwicklung ................................................. 66014.3 Direktkollaboration mit SAP PLM 7 einsetzen ........................ 663

14.3.1 Zugriffskontrollverwaltung ....................................... 66314.3.2 Entkopplung von Front- und Backend ...................... 673

14.4 Produktdaten mit SAP cFolders austauschen .......................... 67514.4.1 Kollaborationsszenarien in SAP cFolders .................. 67614.4.2 Stammdaten ............................................................ 67814.4.3 Anbindung ans PDM ................................................ 68014.4.4 Weitere Funktionen ................................................. 681

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18

14.5 Dokumente plattformunabhängig mit SAP Mobile Documents austauschen ........................................................ 68114.5.1 Aufbau von SAP Mobile Documents ........................ 68114.5.2 SAP Mobile Documents einsetzen ............................ 68314.5.3 Integration mit SAP PLM ......................................... 687

14.6 Kollaboration mit SAP Jam nutzen ......................................... 68814.6.1 Applikationen, um SAP Jam zu nutzen ..................... 68814.6.2 Kollaborative Funktionen von SAP Jam .................... 689

14.7 Weitere Kollaborationsszenarien und -werkzeuge .................. 69214.7.1 Kollaboration in CAD-Prozessen .............................. 69214.7.2 Kollaboration in der Softwareentwicklung ................ 69414.7.3 Kollaborationswerkzeuge für Produktkonformität ..... 69414.7.4 Weitere Kollaborationslösungen .............................. 695

14.8 Einstellungen ......................................................................... 69614.8.1 Customizing der Zugriffskontrollverwaltung (ACM) 69614.8.2 Customizing des SAP cFolders .................................. 69714.8.3 Berechtigungen ........................................................ 698

14.9 Zusammenfassung ................................................................. 700

A Literatur ........................................................................................... 701B Die Autoren ..................................................................................... 703

Index ...................................................................................................... 705

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Index

3D Redlining 6154R-Prinzip 243

A

Ablagesystem 83, 89Absicherung

Konflikt 57Maßnahme 399Plan 411Planung 399Werkzeug 416

Absicherungs- und Versuchsplan 399ACC 667Access Control Context � ACCAccess Control List � ACLAccess Control Management � ACMACL 665ACM 664Advanced Product Quality Planning

165, 477Aktion 445ALE � Application Link EnablingÄnderung

Antrag 475, 532Auftrag 475, 532Bedarf 423Beleg 80Dienst für Fertigungsaufträge 598Hierarchie 563Management 475, 613Maßnahme 423Meldung 57Protokoll 582Prozess 69Stamm 56, 556, 559Stand 556Weitergabe 540

Änderungsnummernstaus 446Anforderung 55, 199

Definition 202Erfüllung 210Management 199Struktur 205

Anforderung, nichtfunktionale 200Angebotskalkulation 223Anwendungsbereich 312

Application Link Enabling 695Arbeitsanweisung 453Arbeitsplan 56, 452Assemble to Order 50, 295Aufbauorganisation 526Aufgabenart 197Auflösung 291Auftragsbrowser 317Auftragsstückliste 315

ergebnisorientiert 315wissensbasiert 315

Ausleitungsszenario 449Austauschbarkeit 537Auswahlbedingung 280, 287Auswertung (Projekt) 190Auswirkungsanalyse 579Autorensystem 353

integrieren 367

B

Backendsystem 674Balkenplan 159, 178Baseline 270, 466, 546, 600Baugruppe 58, 362Baukasten 307, 324Baukastenmanagement 336Bauteil 362BCG-Matrix 125BCV-Dashboard, Business Context

Viewer 585Bearbeiterermittlung, dynamische 483Benutzergruppe 669berechneter Wert 209Berechtigung 648

Architektur 671Konzept 657Vererbung 665

Beschaffungsmanagement (Projekt) 153Besetzungs-Dashboard 188Besitzerkontext 669betriebliche Instandhaltung 418, 424Bewertungsmodell 138Beziehungswissen 279, 328Beziehungswissenpflege, tabellarische

� DMTBill of Substance 243

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Index

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BILT-App 626binäres Entscheidungsdiagramm 264Blasendiagramm 124, 163Boolesche Algebra 263Bugtracker 367, 694Business Configuration Set 390Business Context Viewer 80, 505Business Rules Framework plus 491Business-API 695

C

Cache Server 84CAD Desktop 367CAD-Kollaboration 692CASE-Werkzeug 365Checkliste 174Checklistenelement 174Cloudlösung 659CMIS 682CMII-100E 555Collaborative-Szenario 676Competitive-Szenario 677Compliance Workbench 241Computer Numerical Control 363Computer-Aided Engineering 363Computer-Aided Manufacturing 363Computer-Aided Software

Engineering 365computergestützte Gruppenarbeit 651Concurrent Engineering 613Conntected Products 33Constraint 280Content-Management-System 83Content-Server 83Continuous Integration 366, 388Cross-Application Time Sheet 184, 188

D

DAC 664Dateiablage 82Daten

Objekt 53Struktur 54Verteilung 462Verwaltung 53

Datenaustauschstandard 660Datumselement 562, 569Datumsgültigkeit 565

Decomplexing 263Dependency Maintenance Table

288, 328Designkollaboration 613Design-Structure-Matrix 274, 308Deviation 476Digital Mockup 611, 617, 618, 638digitale Fabrik 407, 432, 617, 620digitale Signatur 79, 80, 89, 517DMT 288, 328DMZ 674Dokument

Ablage 681Änderung 79Art 78, 88Browser 87, 89, 215Hierarchie 87Infosatz 55, 76, 374, 420Konvertierung 84, 89Management 74Managementstandard 74Nummer 77Original 76, 82Position 85Repository 681Revisionsstand 79Schlüssel 77Status 78Statusnetz 78Struktur 55, 78, 85Stückliste 86Suche 82Typ 374Verknüpfung 89Version 71, 77, 79Verteilung 82Verwaltung 74Verwaltung, verteilte 83Verwaltungssystem 76, 215, 368

Domain-Mapping-Matrix 274, 309Drawing Interchange Format 662DType 374DVS 76DXF 662dynamische Bearbeiterermittlung 483

E

Easy Cost Planning 182E-BOM 430ECAD 354, 615

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Index

707

ECAD-Integration 386ECL Viewer 679Einstiegsobjekt 334Einzelteil 58Engineer to Order 51, 294Engineering Change Number 445Engineering Control Center 509Engineering Desktop 368Engineering Record 491Enterprise Asset Management 625Enterprise Search 97Entkopplung 675Entkopplungspunkt 49Entscheidungsprozessmanagement 146Entscheidungspunkt 136Entwicklungsfreigabe 548Entwicklungs-Produktstruktur 55Entwicklungsstruktur 430Equipment 418, 425Ersatzteil 60Ersatzteilkatalog 615, 632erweiterte Realität 611, 617externe Kollaboration 653

F

Farbvarianz 67, 253, 267Fast Tracking 159Fehleranalyse 416Fehlerbeseitigung 397, 423Fehlerdokumentation 397Fehlererkennung 397Fehlermöglichkeits- und -einfluss-

analyse 166, 400, 415Fertigerzeugnis 59Fertigung

Änderungsantrag 533Änderungsauftrag 533Änderungsmanagement 475Änderungsprozess 532, 533Hilfsmittel 60Prinzip 48Prozess 613Simulation 405Struktur 430Stückliste 56

Finanzplanung (Portfolio) 137FMEA � Fehlermöglichkeits- und

-einflussanalyseFMEA-Cockpit 415Form, Fit und Function 538

fotorealistische Darstellung 614FOX 466Fragebogen 138Freigabe

Management 476, 548Mappe 593Schlüssel 561, 570

Frontendsystem 674Frontloading 42, 530funktionale Anforderung 200Funktionsanalyse 415

G

GADSL 235Gefahrstoff 233generische Struktur 323geometrische Varianz 252, 267Gesamtbetriebskosten 121Geschäftspartner 188Geschäftsprozessmanagement 473Geschäftsregel-Managementsystem 483Gewinnoptimierung 115Gleichteil 58, 67, 304Gleichteilemanagement 67, 118globale Auswahlbedingung 289Golden Client 286Greedy-Algorithmus 123Groupware 651Gruppe 689Gültigkeit 544Gültigkeitswert 334

H

Halbfabrikat 59Handelsware 60Hintergrundaufgabe 496Homologation 214

I

Idee 55, 128Ideenkampagne 128IGES 662IMDS � Internationales Materialdaten-

systemindirekte Kollaboration 675

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Index

708

Industrie 4.0 433Inhaltsmanagement 156Initial Graphics Exchange Specifi-

cation 662Initiativentyp 145Innovation Management 127Innovation-Office 130Instandhaltungsauftrag 420, 426Instandhaltungsmaßnahme 420Instanz 342

Beziehungswissen 344Gruppe 343Typ 342

Integrated Cost Planning 183Integrated Development Environ-

ment 366Integrationsmanagement (Projekt) 152Internationales Materialdatensystem

238, 247interne Kollaboration 653Interner Zinsfuß 121Internet der Dinge 353Internet Pricing and Configurator

292, 624iPPE 347Ishikawa-Diagramm 401ISO 10007:2003 555

J

Jupiter Tesselation 662

K

Kalkulation 224Schema 245Struktur 225Strukturelement 225Version 224

Kandidaten (Ressource) 186Kapazitätsplanung (Portfolio) 137Kapitalwert 121Klasse 92, 277Klassenart 93, 95Klassenhierarchie 94Klassenposition 289Klassensystem 56, 90Klassifizierung 56, 76, 94, 217, 254, 289Klassifizierungshierarchie (Portfolio-

management) 133

Klassifizierungssuche 98Knowledge Provider 83Kollaboration 57, 81, 85, 651

direkte 656, 663indirekte 658Szenario 656

Kommunikation 651Kommunikationsmanagement

(Projekt) 153Komponentenkonformität 240Komponentenportfolio 118Komponentensimulation 404Komponentenvarianz 252Konfiguration 254, 272, 290, 335

Management 545Mappe 465Profil 283scharfe 269Szenario 284unscharfe 269

Konfigurations- & Verträglichkeits-Matrix 273

konfigurierbares Material 59, 283Konflikt 423Konfliktart 444Konfliktmanagement 444Konfliktmineralien 236Konformitätsdaten 233Konformitätsobjekt 240Konformitätsstruktur 243Konstruktionsmappe 56, 378, 423,

491, 572Konstruktionsmappenart 573Kontext, leihender 669Kontexthierarchie 669Kontextrolle 667Kostenart 160, 245Kostengruppe 245Kostenmanagement 160Kostenmanagement (Projekt) 180Kostenschichtung 230, 245kritischer Pfad 159

L

Lageinstanz 345Lastenheft 29Laufweg 79, 490Laufwegvorlage 493, 574

globale 496, 500Layout 363

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Index

709

Lean Manufacturing 473Lean Six-Sigma 473Leistungswertanalyse 161, 184Lenkungskreis 160Lightweight-Format 612logisches Produktvarianzmodell 115lokale Auswahlbedingung 288Low-Level-Struktur 321

M

Make to Order 51, 295Make to Stock 50, 295Manufacturing Change Number 445Manufacturing Execution 461, 625Manufacturing Integration und Intelli-

gence 462Mappenart 498Master Data Governance 68, 73Master Data Governance für Materia-

lien 492Masterdokument 375Maßnahmen- und Risikoanalyse 416Materialänderung 70Materialänderungsindex 71Materialart 59, 72Materialbranche 73Materialdatenblatt 238Materialdeklaration 234Materialfeldsteuerung 73Materialflussanalyse 620Materialmanagement 58Materialnummer 65Materialnummerierung 65Materialrevisionierung 71Materialsicht 60Materialstamm 55, 58Materialstammanlage 69Materialstammdaten-Governance 586Materialstammverteilung 69Materialstückliste 312Materialvariante 285M-BOM 430MBSE � Model-based Systems

EngineeringMCAD 354, 615Mechatronik 31Mehrfachstückliste 314Meilensteintrendanalyse 159, 179Mengenabgleich 442

Merkmal 91, 260, 277Kombinatorik 260Wert 91, 260, 277

Metrik 138Metrikmanagement 147Model-based Systems Engineering 40Modul 307Montageanweisung 613morphologischer Kasten 272Multiple-Domain-Matrix 274Multiprojektmanagement 191Multiprojektmonitor 193

N

Nachhaltigkeitsbewertung 235Nachverfolgbarkeit 79, 203, 421Need-to-know 652Netzplan 452Neuteil 67Neutralformat 75, 84, 619New Product Development and Intro-

duction 109, 149, 480Nullserie 407

O

Object Navigator 101, 381, 579Objektnavigation 100Objektsuche 97Objektverknüpfung 219Objektverknüpfung (Portfolio) 143Objektverwaltungssatz 564Organisationsebene 61

P

Parametergültigkeit 544, 565parametrische Optimierung 403PCB � Printed Circuit BoardPCN 480PDM 354, 355PDX 661, 681Personalmanagement (Projekt) 153Pflichtenheft 29Phasenabnahme 171Phasenart 197physische Absicherung 407physischer Prototyp 418

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Index

710

Pilotserie 407Pinnwand 130Pipeline-Management 107Planstelle 495Plant Connectivity 462Plan-UI 439Planungsumfang 454, 455Planungsversion 224Plattform 306PLM XML 661PMBOK Guide 152PMEVC 278Polygonreduktion 616Portfolio 57, 131

Abhängigkeit 111Änderungssteuerung 108Bereichsstruktur 131Element 133Elementtyp 144Finanzmanagement 107Initiative 135Kapazitätsmanagement 107Konsistenz 115Management 105Risikomanagement 108Strukturierung 110

Portfolio- und Projektmanagement 508PPAP 166, 477PPM Portfoliomanagement 131PPM Projektmanagement 169PPTX-Export (Projekt) 190Preisinformation 245Preisvarianz 253PRINCE2 154Printed Circuit Board 363Product and Manufacturing Information

614, 623Product Data Exchange 661Product Data Management � PDMProduct Modeling Environment for Vari-

ant Configuration � PMEVCProdukt 58, 113Produktabkündigung 479Produktabkündigungsmitteilung 479Produktabsicherung 397, 613

visuelle 618Produktänderungsmitteilung 478, 533Produktanforderung 199Produktdaten 53Produktdaten visualisieren 623Produktdatenreplikation 286, 564Produktdatenverteilung 464

Produkteigenschaft 249Produktentwicklungsprojekt 166Produktfamilie 305, 320Produkt-FMEA 400Produktion, vernetzte 460Produktionsszenario 294Produktionsteil-Abnahmeverfahren

166, 477Produktklasse 320Produktkonfigurator 614Produktkonformität 235, 242, 663, 694Produktkostenschätzung 223Produktmerkmal 249, 259Produktportfolio 113Produktportfolio-Optimierung 116Produktposition 321Produktpräsentation 115Produktsimulation 404Produktstruktur 114, 299

Filter 254Management 219, 319Managementsicht 335Suche 254Synchronisation 435

Produktstruktur ändern 331Produktstrukturbrowser 103, 382Produktstrukturmanagement 319Produktvarianz 56, 206, 249, 252

logisches Modell 256physikalisches Modell 257

Produktvertrieb 114Produktvisualisierung 611Prognosewert 209Programm 193Programmmanagement 193Projekt 57, 150Projektart 196Projektaufgabe 172Projektdefinition 169Projekt-Finanzmittel 110Projektkandidat 109Projektkommunikation 189Projektmanagement 149Projektmitarbeiter 110Projektphase 171Projektportfolio 108Projektraum 651Projektrolle 161, 184Projektstruktur 172Projektstrukturplan 156Projektstückliste 318Projektterminierung 175

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Index

711

Projektversionierung 178Prototyp 56, 400, 621Prototypenbau 409Prototypenplanung 408, 413Prozedur 280Prozessmanagement 473Prüfergebnis 420Prüfprotokoll 420PTN 480PSM-Simulation 290

Q

Qualifikationsprofil 162, 185qualitative Bewertungskriterien 121Qualitätsmanagement 165, 420Qualitätsmeldung 422, 426Qualitätsplanung 614

R

Rapid Prototyping 409, 613, 621RBAC 663REACH SVHC 235Reconciliation Workbench 442Redlining 679Redlining (Dokument) 82Repository Management 367, 694Requirenments Engineering 41Ressourcenbedarf 161Ressourcen-Dashboard 188Ressourcenmanagement 161, 184Ressourcenmanager 162Return On Investment 121Review (Portfolio) 141Revision 541Revisionsstand 537, 571Risikomanagement 163Risikoprioritätskennzahl 163Risiko-Prioritäts-Zahl 401RoHS 235Rohstoff 60Rolle 185, 197Rule of Ten 530

S

SAP 3D Visual Enterprise Generator 382

SAP 3D Visual Data Integration 361, 630SAP 3D Visual Enterprise 80, 621

Access 633Author 631Generator 85, 628Generator, Berechtigungen 648Link 632Manufacturing Planner 447, 636Planner 635Viewer 82, 84, 382, 623

SAP 3D Visual Instance Planner 343, 350SAP Analysis for Office 230SAP Business Workflow 490SAP BusinessObjects Lumira 231, 509,

585, 625SAP Case Management 496SAP cFolders 675, 697SAP Commercial Project Manage-

ment 194SAP Dokumentenverwaltungs-

system 374SAP ECTR � SAP Engineering Control

CenterSAP Engineering Control Center

360, 367Berechtigung 395Customizing 390

SAP Environment, Health and Safety Management 240

SAP Jam 688SAP Konfigurationsmanagement 600SAP Kundenbeziehungsmanage-

ment 625SAP Management of Change 491SAP Mobile Documents 681SAP PLC 223SAP PowerDesigner 222, 366SAP PPM Projektmanagement 412SAP Process Orchestration 490SAP Product Lifecycle Costing 222, 244SAP Product Stewardship Network 235SAP Produktkonformität 240, 246SAP Qualitätsmanagement 420,

491, 625SAP Records Management 490SAP Work Manager 626Schadstoff 233Schätzwert 209Schlüsselkennzahl 109Schwellenwert 190Scope (Projekt) 156Serialnummer 63

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Page 32: SAP Product Lifecycle Management - Amazon S3 · 2018. 3. 26. · SAP Product Lifecycle Management 713 Seiten, gebunden, August 2016 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3949-3.sap-press.de/4004www

Index

712

Serienfreigabe 548Serviceauftrag 614Sicherheitskonzept 657Sichtenstruktur 336Sidepanel 580Signaturstrategie 81Simulation 333Simulation (Projekt) 178Simulation der Produktkalkulation 224Simultaneous Engineering 43Six-Sigma 473Snapshot (Projekt) 177Snapshot, Produktkalkulation 224Software Control Center 389Softwareentwicklung 694Source Code Management 366Spezifikationsstruktur 243Spiegelaufgabe 191Stage-Gate 155Stage-Gate-Modell 155, 166Staging Area 69Stakeholder-Management 153Stammdatenmanagement 68, 477Standard for the Exchange of Product

Model Data � STEPStandardszenario 677Status- und Aktionsverwaltung 590Status- und Freigabemanagement 588Statusbericht (Projekt) 190Statusmanagement 549Stelle 495Stellvertreter 665STEP 660, 695STEP AP 242 661Strukturanalyse 415Strukturauflösung 270Stückliste 311Stücklisten-Redlining 594Stücklistentyp 313Stücklistenübertrag 243Stücklistenverwaltung 377, 434Stücklistenverwaltung, durch-

gängige 429Superuser 671, 699SWOT-Analyse 163Synchronisationseinheit 437Synergieteil 67Systems Engineering 39Systemstruktur 37

T

Taguchi-Versuchsplan 403Taufpunkt 50Team-Data-Management 354Team-Data-Management-System 355technischer Platz 425technisches Anlagenmanagement

418, 424Technologieplattform 119Teildokument 77Teilekatalog 632Teilevarianz 252, 264Template 323Terminmanagement 157Test

Dokumentation 423Durchführung 410Management 367, 694Protokoll 410

Tor (Stage-Gate) 155Transferliste 670Trusted User � vertrauenswürdiger

Benutzer

U

Überauslegung 67Übergabe an die Fertigung 613, 637Umstrukturierung 443Universal Worklist 496unscharfe Suche 99Unternehmensressourcen 105Unterprojekt 192Ursache-Wirkungs-Diagramm 163, 401UWL � Universal Worklist

V

Variantenbaum 275Variantenfunktion 281Variantenkonfiguration 67, 114, 249,

276, 564Variantenstückliste 314Variantentabelle 281Variantenvielfalt 32Varianz 251Varianzmodell 256VDA 4965-1 496, 555

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Index

713

VDI 2206 36VDI 2221 27VDI 4499 432, 620VEG Upload Client 630Veränderungsmanagement 554Verdichtung 159Verfügbarkeit (Ressource) 161vernetzte Produktion 460Version 541Version Control System 366Versionsverwaltung 694Versuchsplanung, statistische 166, 402Verteilauftrag 466Verteilungspaket 466vertrauenswürdiger Benutzer 671, 699Vertreterregel 517Vertriebskatalog 614Vertriebskonfiguration 292Vertriebskonfigurator 293virtuelle Absicherung 404virtuelle Realität 611, 617Visual Analytics 80Visual Enterprise � SAP 3D Visual Enter-

priseVisualisierung 80visuelle Kommunikation 612visuelle Produktabsicherung 618V-Modell 36Volltextsuche 98Vorbedingung 280Vorgangsfolge 158Vorgangsknotennetzplan 158Vorproduktion 548

W

Waiver 476What-If-Szenario 122, 141Wiederverwendung 303, 324Wissensgebiet (PMBOK Guide) 152Workflow 474Workstation-Applikation 82, 89

X

XCelsius 585

Z

Zeichnung 362Ziel 201Zielekatalog 205Zielerreichung 208Zielestruktur 221Zielgewichtsmanagement 213Zielkostenmanagement 212Zielkostenrechnung 212Zielkostenspaltung 212Zielparameter 205Zielvalidierung 210Zielwert 208Zugriffskontrolle

benutzerbestimmbare 664Kontext 379, 666rollenbasierte 663

Zugriffskontrollliste 665, 676Zugriffskontrollverwaltung 379,

663, 696Zusammenarbeit 651Zustandsvarianz 253, 268

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Page 33: SAP Product Lifecycle Management - Amazon S3 · 2018. 3. 26. · SAP Product Lifecycle Management 713 Seiten, gebunden, August 2016 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3949-3.sap-press.de/4004www

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Eudes Canuto arbeitet seit 2010 in der SAP-PLM-Beratung als Business Development Manager und Business Processes Senior Consultant mit Standort Chicago, Illinois. Er ist als Projektleiter und Solution Architect in zahlreichen interna-tionalen SAP-PLM-Kundenprojekten mit Schwerpunkt im Bereich der Diskreten Industrie tätig.

Eudes Canuto, Dr. Bernd Daum, Michael Rödel

SAP Product Lifecycle Management713 Seiten, gebunden, August 2016 79,90 Euro, ISBN 978-3-8362-3949-3

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Dr. Bernd Daum ist seit 2001 bei SAP im Bereich PLM-Bera-tung vorwiegend in den Branchen Maschinenbau und Auto-mobilindustrie tätig. Mit Einführung der Lösung zu SAP PLM 7 betreute er Kunden unterschiedlicher Branchen als Solution Architect und hat zuletzt beim Aufbau der SAP Model Com-pany für den Bereich PLM maßgeblich mitgewirkt.

Michael Rödel hat seit 2004 bei SAP verschiedene PLM-Rol-len inne. Als Solution Architect übernahm er Verantwortung für die Themen Produktentwicklung sowie SAP Portfolio- und Projektmanagement in zahlreichen internationalen PLM-Ein-führungsprojekten und leitete den Aufbau des SAP PPM Consulting Solution Portfolios.

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