scaled agile in der praxis - 2015.agileworld.de · large-scale scrum (less) von craig larman ist...
TRANSCRIPT
Referenten
2 » www.wibas.com
Dr. Christian Schloegel Vice President Global Software Development Wincor Nixdorf AG
David Croome Consultant/Trainer wibas GmbH
3
1 Scaled Agile – Chancen, Prinzipien, Hürden, Frameworks
3 Fall #2 – Niederländische Bank: Scaled Agile Projektportfolio-Management
Agenda
5 Erfolgsfaktoren für eine Scaled Agile Transformation
2 Fall #1 – Wincor Nixdorf: Scaled Agile Transformation im Software-Business
4 Fall #3 – Internet-Provider Scaled Agile Programm-Management
4 » www.wibas.com
Wir sind überzeugt von den Werten von Scrum und wir haben den Nutzen von Scrum erlebt. Seht ihr das auch so?
Die Agilen Teams haben
! Frühe und regelmäßige Lieferungen
! Ermächtigung und Selbstorganisation
! Überprüfung und Anpassung
! Transparenz
! Timeboxing
5 » www.wibas.com
• Scrum verbreitet sich nicht von alleine
• Scrum ist keine Antwort für alle Teams
• Scrum liefert keine Antworten zur Zusammenarbeit mehrerer Teams und für die Gestaltung eines durchgängigen Wertstroms.
Bei der Umsetzung stoßen wir alle an die Glasdecke der Scrum Verbreitung. Es geht nicht weiter.
6 » www.wibas.com
Wir benötigen Antworten auf Koordination mehrerer Teams und die Rolle der Führung. Dies nennen wir Skalierung.
7 » www.wibas.com
„All models are wrong, but some are useful.“ George Box
! Wrong: Ausrollen von Blueprints hat noch nie funktioniert.
! Useful: Blueprints sind nützlich, um ein Zielbild zu entwickeln.
Frameworks wie SAFe und LeSS sind nützlich um Lösungsideen zu entwickeln. Man sollte sie aber nicht als Blueprints nutzen.
8 » www.wibas.com
1. Die Skalierung organisiert eine Koordination mehrerer Teams in Richtung eines gemeinsamen Ziels. Diese Koordination hat zwei Aspekte: § Vertikale Koordination bricht Ziele und Aufgaben herunter.
§ Horizontale Koordination verbindet Teams.
2. Die Skalierung ist fraktal. Sie nutzt die selben Elemente im großen (Organisation) wie im kleinen (Team): § Takt bzw. Zeitscheiben
§ Arbeitszyklus mit PDCA
§ Rollen mit Produkt-, Prozess- und Erstellungsverantwortung
§ Artefakte
3. Die Skalierung organisiert eine Koordination der Architektur
4. Die Skalierung beinhaltet Lean Management
5. Die Skalierung definiert klare Spielregeln und entsteht emergent
Wir haben aus den Frameworks und unserer Erfahrung die Konstruktionsprinzipien entwickelt, um individuelle und stabile Kundenlösungen zu gestalten.
10 » www.wibas.com
Die nächste Ebene dient der Koordination mehrerer Teams mit einem gemeinsamen Ziel.
11 » www.wibas.com
Für die Koordination mehrerer Teams (z.B. Programme oder Produktlinien) braucht es einen PDCA Zyklus, der auf einer höheren Abstraktionsebene arbeitet (taktische Ebene).
12 » www.wibas.com
Die strategische Ebene dient dazu, das Portfolio mehrerer taktischer Einheiten (z.B. Programme) zu koordinieren.
14 » www.wibas.com
Vorteile: ! Hilft bei der Vision von Scaled Agile ! Programm und Portfolio-Ebene sind
konsequent durchdacht und dokumentiert ! Viele Techniken sind dokumentiert ! Auf der Programmebene nutzt es viele
„klassische“ Begriffe – im ersten Moment macht es SAFe einfacher
Nachteile:: ! Häufig andere Begriffe als in Scrum –
dadurch schwer zu verstehen ! Auf der Programmebene nutzt es viele
„klassische“ Begriffe – das verschleiert Transformationsbedarf und macht die Adoption von SAFe für Agilisten schwer
! Tailoring ist schwierig weil unklar ist, was „muss“ und „kann“ ist
Scaled Agile Framework (SAFe) von Dean Leffingwell ist bekanntes Framework für Skalierung, das Team, Programm und Portfolio-Ebene detailliert definiert.
15 » www.wibas.com
Vorteile:
! Hilft bei der Vision von Scaled Agile auf Programmebene
! Multi-Team-Koordination ist konsequent durchdacht und dokumentiert
! Anschlussfähig für Agilisten, weil es Scrum konsequent für die Koordination weiterdenkt.
Nachteile:
! Strategische Ebene wird nicht adressiert
! Tailoring ist schwierig weil unklar ist, was „muss“ und „kann“ ist
Large-Scale Scrum (LeSS) von Craig Larman ist ein bekanntes Framework für Skalierung, das stark auf Scrum beruht und auf die Koordination mehrer Teams eingeht.
16
1 Scaled Agile – Chancen, Prinzipien, Hürden, Frameworks
3 Fall #2 – Niederländische Bank: Scaled Agile Projektportfolio-Management
Agenda
5 Erfolgsfaktoren für eine Scaled Agile Transformation
2 Fall #1 – Wincor Nixdorf: Scaled Agile Transformation im Software-Business
4 Fall #3 – Internet-Provider Scaled Agile Programm-Management
17 » www.wibas.com
! Die Marke Wincor Nixdorf steht in Filialen von Banken, Handel und Post für wettbewerbsfähige Produkte und Abläufe.
! Zwei Kategorien von Software: hardware-abhängig (ATM, POS), pure Business-Anwendungen
! An weltweit 6 Standorten (Paderborn, Berlin, Leipzig, Shanghai, Kattowice, Madrid) sind jeweils mehrere Teams an der Entwicklung der Produkte beteiligt.
! 350 Entwickler und QA Engineer, 15 Product Manager
! wibas unterstützt Wincor Nixdorf bei der Einführung von Scaled Agile in der Produktenwicklung, weltweit über mehrere Standorte und Teams verteilt.
Fall #1: Scaled Agile bei Wincor Nixdorf.
18 » www.wibas.com
Scaled Agile ist die Basis für standortübergreifende verbindliche Abstimmung, Planung und Herstellung von Releases und Produktinhalten.
! „Fun and passion“ in die Entwicklungs-Community zurück bringen
! Erkenntnisse über Kunden- und Markt-Veränderungen berücksichtigen
! Spezifikations-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen
! QA-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen
! Mehr Transparenz bezüglich der erledigten Arbeit schaffen
! Schneller liefern und mit höherer Qualität
! Fokus auf die wichtigsten Aufgaben zuerst
Fall #1 – Das „GO Agile“ Programm für die Scaled Agile Transformation des Wincor Nixdorf Software Business
Product management, development, and quality assurance collaborate closely. Teams are entrusted to decide, design, code, and test. Sprinting in small steps, avoiding waste, doing it right! We provide features of high quality that deliver value.
20 » www.wibas.com
SprintBacklog
IAT
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: “GO AgiLe” Big Picture
Com
mitm
ent
Opp
ty
M2
M6
Version Kickoff
DoR
DoR
DoD
VersionBacklog
SprintBacklog
SprintBacklog
1year
Feature Reviews
Roadmap 3years
Review & Retro
Sprint
Plannings
Feature
Story
Refine
Refine
Standup
Standup
Review & Retro
Single Team
Dev Team
Review & Retro
Standup
Feature
Story
Task
Meeting M5
ProductBacklog
DoR
DoD
Definition of Ready
Definition of Done
Epic
DoD
Dev/QA
IAT Sprint
Planning
SprintBacklog
QA Team
Review & Retro
Standup
Team composition alternatives
21 » www.wibas.com
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Übersicht der Regel-Meetings
Sprint
Planning
Version Kickoff
Pro
du
ct
Ver
sio
n
Dev
. Tea
ms
PBL Refine
VBL Refine
TOs/ TMs
PM CE CSM
Sprint 2 IAT …
VBL Refine
VBL Refine
VBL Refine
Review & Retro
Sprint
Planning
Review & Retro
Sprint 1
PBL Refine
PBL Refine
PBL Refine
Teams 1..n & TSMs
Review & Retro
Version Kickoff
Sprint
Planning
22 » www.wibas.com
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Artifact Version Backlog
Version Backlog
Commit-ment
Oppor-tunity
Rank Story Team Feat. Story Points
1 Story M T1 C 5
2 Story Q T3 B 20
3 Story R T2 H 3
4 Story N T3 C 2
5 Story P T1 H 5
6 Story L T2 B 20
7 Story K T1 C 13
8 Story S T2 D 2
9 Story T T2 D 13
10 Story V T3 E 8
Commitment • green: Story is Commitment for the Version
• blue: Story is an Opportunity for the Version but is not guaranteed
• Commitment is given during Version Kickoff
Absolute Order • no gaps, no overlaps • ranking by Chief Engineer • with respect to Feature order from Product Backlog
Size • established by Planning Poker with Teams
• Story Points • ½ 1 2 3 5 8 13 20 40 100
Granularity • initial break down of Features into technical Stories
• fulfilling requirements of Story Definition of Ready
• Story size: implementation in one Sprint by one Team
Regular Update • called „Refinement“ • participants
• Chief Engineer • Technical Owner • Test Manager • Product Manager (optional) • Architect • Chief Scrum Master
a story has more attributes than shown…
23 » www.wibas.com
Version Kickoff
Product Backlog Version granularity
Version Backlog Sprint granularity
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Übersicht der Product und Version Backlogs
Commit-ment
Oppor-tunity
Product Line R&D SWT
Rank Feature Story Points
1 Feature C 20
2 Feature B 40
3 Feature H 8
4 Feature D 20
5 Feature E 13
6 Feature F 40
7 Feature G 100
Rank Story Team Feature Story
Points
1 Story M T1 C 5
2 Story Q T3 B 20
3 Story R T2 H 3
4 Story N T3 C 2
5 Story P T1 C 13
6 Story L T2 B 20
7 Story K T1 H 5
8 Story S T2 D 2
9 Story T T2 D 13
10 Story V T3 E 8
VBL Refinement
PBL Refinement
a story has more attributes than shown… a feature has more attributes than shown…
Feature Reviews
24 » www.wibas.com
Sprint Planning
Review &
Retrospective
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Übersicht der Version und Sprint Backlogs
Sprint Backlog Team 1
Story To do In Work Done
Story M
Task Task
Task Task
Task Task
Story P
Task Task
Task Task
Story K
Task Task Task Task
Version Backlog
Commit-ment
Oppor-tunity
Rank Story Team Feature Story
Points
1 Story M T1 C 5
2 Story Q T3 B 20
3 Story R T2 H 3
4 Story N T3 C 2
5 Story P T1 C 13
6 Story L T2 B 20
7 Story K T1 H 5
8 Story S T2 D 2
9 Story T T2 D 13
10 Story V T3 E 8 a Story has more attributes than shown…
Daily Standup
25 » www.wibas.com
Epic Feature Story Task
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Beispiel – Epic zu Feature zu Story zu Task
Self Service Transactions
Transaction Safe
Assisted Self Service Transactions
Cross Channel Transactions
…
write tech spec.
chapter UI
implement workflow
…
Cash Out
Check Cashing
Self Initiated Cash In
…
write tech spec.
chapter peripherals
implement dispenser
write Unit Test for
workflow
… …
… …
26 » www.wibas.com
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: „Definition of Ready“ (DoR) für Features
Contents “must” • !tle • Feature descrip!on in User Story syntax
• Acceptance Criteria, both func!onal and non-‐func!onal
INVEST criteria • independent • nego!able • valuable • es!matable • small • testable
DoR Feature
Feature • wri@en in User Story syntax • fulfill INVEST criteria • small enough to be implemented within 1 Version/release (recommended 2-‐3 Sprints)
• reviewed, es!mated by Chief Engineer, Architect, Technical Owner, Test Manager
• ranked by Product Manager
Contents “may” • GUI mockups • references to incremental implementa!on approach, that is basic, extended, solid, sexy levels
Contents “should” • Chief Engineer may omit these points if Commitment can be achieved without.
• scenario(s), like use cases, rules • business architecture, that is structure of components from customer perspec!ve
• descrip!on of change rela!ve to current func!onality
27 » www.wibas.com
Pilotierung abgeschlossen: ! Adaptierter Framework für unseren skalierten Agilen Ansatz definiert
! Schulungen für alle Agile Rollen durchgeführt
! Agile Teams je Produkt definiert und besetzt
! Rollout zu allen Teams größtenteils umgesetzt
! Anhaltendes Team-Coaching
! Skalierungs-Meetings (Programm-Ebene) definiert und erste Umsetzungen
Nächste Schritte: ! Finale Entscheidung betreffend Agile Tool (derzeit eigenentwickeltes Tool verwendet)
! Anpassung des Top-Management-Reportings
! Entscheidung, Agile Elemente in die Hardware-Entwicklung einzuführen in Diskussion
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Wo stehen wir gerade beim „GO Agile“ Programm
28 » www.wibas.com
Setup des Agile Transformations-Projekt: ! Aufbau eines Agile Kernteam war essenziell (PMO, Entwicklung und QA Kompetenzen)
! Workshops zur Ansatz-Definition mit dedizierten Teams war entscheidend
! Transformations-Projekt wurde mit einem Agilen Ansatz umgesetzt, um zu zeigen, dass es funktioniert
! Hybrid-Programm-Teams (teils Scrum, teils Wasserfall) in der Pilotierungs-Phase hat nicht gut funktioniert
! Regelmäßige Stakeholder-Meetings waren essenziell
Erkenntnisse aus den Piloten: ! Produkt-Architekten sind unausweichlich in komplexen Produkt-Suite-Umgebungen
! Man soll den Abstimmungsaufwand zwischen Agilen Teams nicht unterschätzen
! Story-Point versus Manntag Denken nicht einfach zu ändern
! Der Blueprint aus dem Buch funktioniert nicht in allen Unternehmens-Kontexten
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Erkentnisse / Empfehlungen aus dem „GO Agile“ Programm (1/2)
29 » www.wibas.com
Erkenntnisse aus dem Agilen Leben: ! Unterstützung der Geschäftsleitung zu Agilen Prinzipien war schwer zu erreichen
! Anhaltende Kommunikation an allen Stakeholdern und Teams ist essenziell
! Management muss Präsenz zeigen in Meetings
! Anhaltendes Team-Coaching ist notwendig, um das Verständnis für Agile zu vertiefen
! Experten und Wissen über mehreren Standorten verteilt ist schwierig mit einem Team zu vereinbaren – Ziel: „one location“
! Agile-Master Rolle ist schwer zu bestehenden Entwicklern zuzuweisen (wenn dies als separate Rolle umgesetzt wird)
! Anderen Ansatz nötig in China (selbst-organisierte Teams nicht leicht zu erreichen)
! Veränderung von komponenten-getriebene zu feature-getriebene Entwicklung ist schwer
Fall #1 – Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Erkentnisse / Empfehlungen aus dem „GO Agile“ Programm (2/2)
30 » www.wibas.com
Was wir bislang erreicht haben:
„Fun and passion“ in die Entwicklungs-Community zurück bringen
Erkenntnisse über Kunden- und Markt-Veränderungen berücksichtigen
Spezifikations-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen
QA-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen
Mehr Transparenz bezüglich der erledigten Arbeit schaffen
Schneller liefern und mit höherer Qualität
Fokus auf die wichtigsten Aufgaben zuerst
Fall #1 – Wincor Nixdorf: Das „GO Agile“ Programm für die Scaled Agile Transformation des Wincor Nixdorf Software Business
31
1 Scaled Agile – Chancen, Prinzipien, Hürden, Frameworks
3 Fall #2 – Niederländische Bank: Scaled Agile Projektportfolio-Management
Agenda
5 Erfolgsfaktoren für eine Scaled Agile Transformation
2 Fall #1 – Wincor Nixdorf: Scaled Agile Transformation im Software-Business
4 Fall #3 – Internet-Provider Scaled Agile Programm-Management
32 » www.wibas.com
! Kleine kommerzielle Bank
! Eigenentwickelte Online-Banking Anwendungen (beispielsweise 15 Jahre alt, ~10.000 Function-Points)
! ~60 Entwickler und Tester in Anwendungs-Entwicklung und Wartung
! Änderungswünsche der Fachseite überstiegen die Kapazität der IT
! Projekte wurden ‘automatisch’ nach Business-Case Genehmigung gestartet è Überlast
! Große Projekte mit langfristigen Verpflichtungen (> 12 Monate) è unflexibel
! Starke top-down „command & control, Wasserfall Projekt-Governance è keine Ermächtigung
! Geringes/kein Bewußtsein für Lean Prinzipien
! wie z.B. Leadtime-Reduzierung, kleine Batch-Größen, Flow, Pull, Entwicklungs-Takt, WIP-Limits, kontinuierliche evolutive Verbesserung
! Flaschenhals: Integrations- und Test-Umgebungen
! Flaschenhals: Personal für Akzeptanztesting
Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: generelle Ausgangssituation
33 » www.wibas.com
Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Veränderungs-Roadmap basierend auf SAFe
Scrum + in-sprint Kanban in 4 Entwicklungsteams in großem Erneuerungsprojekt umsetzen
Portfolio Kanban System (SAFe) definieren und umsetzen
Erste Release Planning für ART (Ende Q2)
Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul
Scrum in 2 weiteren Entwicklungs-teams umsetzen
Kanban in Wartungs-teams umsetzen
Program Level (SAFe) definieren und umsetzen
Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014 Q3 2014
Stufe 1a. Team Level
Stufe 2. Portfolio Level
Stufe 1b. Program Level
34 » www.wibas.com
Erneuerungs-Projekt einer großen Online-Banking Anwendung ! Ausgangssituation:
! Schätzung: 25 Entwickler x 12 Monate
! Projekt Steuerkreis setzte eine „Water-Scrum“ Entwicklung auf mit einem einzigen big-bang Go-Live am Projektende
! Ein Projektleiter führt gesamte Entwicklungsteam bestehend aus 2 externe Entwicklungsteams + 1 internes Entwicklungsteam + 1 Integrationsteam.
! Externe Entwicklungsteams arbeiteten in 3- bzw. 4-wöchigen Sprints.
! Keine Integrations-Umgebung; fertigentwickelten Umfänge konnten nicht getestet werden.
! Projekt Fortschritt war unklar, mit ständigen Verzögerungen.
! Agilisierung des Projektes
! Stufe 1a: Umsetzung von Scrum in multidisziplinären Entwicklungsteams
! Stufe 1b: Umstellung des Projektes zu einem „Release Train“ mit dem ersten „Release Planning“ Meeting mit Beteiligung aller Teammitglieder im August.
Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Agilisierung eines großen Projektes
Agile umsetzen, um das big-bang
Erneuerungs-Projekt zu retten!
35 » www.wibas.com
! Umsetzung von Agil auf Team-Ebene
! Umfangreiche Scrum Training & Coaching für alle Teams
! Batchgröße reduziert: inkrementelle Go-lives für jedes Teilprojekt
! 2-wöchige Sprints für alle Teams
! Normalisierte Story-Points zählen à bekannte Entwicklungskapazität pro Sprint
! Integration in Testumgebungen am Sprintende eingefordert (später: Sprint-Mitte)
! Kanban WIP-Limit innerhalb des Sprints à begrenzt auf 10 Story-Points
! Alle erforderlichen Kompetenzen (inkl. Tester) in den Entwicklungsteams
! Verbesserungen
! Häufige Integration & Test, frühes Feedback
! Produkt-Qualität ist bekannt (nicht sofort gut)
! Bei jedem Sprint ein laufendes Inkrement
! Transparenz des Fortschritts; Verzögerungen früher erkennen und einfacher dagegen zu steuern
Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Agilisierung eines großen Projektes
36 » www.wibas.com
Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Agilisierung des IT-Portfolio-Managements
! Strategische und operative Planung nicht „aligned“
! Keine Abstimmung zwischen Portfoliomanagement und Kapazitäts- und Projektsteuerung der einzelnen Teams und Projekten
! Hundezyklen von Über- und Unterlasten. Zerhakte „Flow“ und keine Pipeline-Transparenz
! Umdenken beim oberen Management
! Zentralisierte Strategie und Portfolio-Vision gibt Richtung für dezentralisierte Umsetzung vor
! Kanban-Systeme sorgen für Portfolio Transparenz und WIP-Limits
37
1 Scaled Agile – Chancen, Prinzipien, Hürden, Frameworks
3 Fall #2 – Niederländische Bank: Scaled Agile Projektportfolio-Management
Agenda
5 Erfolgsfaktoren für eine Scaled Agile Transformation
2 Fall #1 – Wincor Nixdorf: Scaled Agile Transformation im Software-Business
4 Fall #3 – Internet-Provider Scaled Agile Programm-Management
38 » www.wibas.com
In Deutschland wechseln jedes Jahr rund 3 Millionen Kunden ihren Mobilfunk- oder Festnetzanbieter.
! Der Wechsel des Mobilfunkanbieters funktioniert gut, weil fast vollautomatisch.
! Der Wechsel von Telefon- und DSL-Anschlüssen bereitet gelegentlich Probleme, da noch einiges noch von Hand erledigt werden muss. Zudem können unvollständige oder fehlerhafte Angaben von Kunden zu Verzögerungen führen.
Ziele des Programms ! Unternehmensziel: Anbieterwechsel-Zielprozess mit kritischer Masse an anderen
Anbietern und Vordienstleistern zu etablieren.
! Bereichsziel: Die resultierenden internen Prozesse zu definieren, zu etablieren und die Abstimmungen mit den anderen Anbietern zu treffen
! Ziele des Programms Anbieterwechsel: ! Die technische Architektur für die Prozesse festzulegen
! Die Software-Produkte für die Prozesse zu bauen
! Alle technischen Leistungen in den Regelbetrieb zu überführen
Fall #3 – Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Ausgangssituation und Ziele
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/strafen-fuer-telekom-unternehmen-tagelang-ohne-internet-12809931.html
39 » www.wibas.com
Fall #3 – Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Wertschöpfungskette
PE CT BT
Releases Epics
Features Use Cases Architektur
User Stories
DEV
„Approved“ „Verified“ „Discussed“
DoR DoD
Legende: DoR = Definition of Ready DoD = Definition of Done PE = Produktentwicklung BT = Business Team (CPO - Chief Product Owner, Requirements Engineers, Architekten) CT = Content Team (TPOs - Technical Product Owners) DEV = Entwicklungsteams Grooming = gemeinsamer Einstieg in die technische Konzeption
„Implemented“
40 » www.wibas.com
Fall #3 – Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Koordination der beteiligten Teams
! 6 Scrum Teams (DEV Teams)
! 1 Scrum Team der Product Owner (Content Team)
! Gleiche Taktung: 2-Wochen Sprints
! PDCA Zyklus in jedem Team
41 » www.wibas.com
Fall #3: Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Lean Management im Programm
DEV Teams
Content Team
Programm
Lenkungskreis
Review 14-tägig Di/Mi
Review 14-tägig Do
Review 14-tägig Mo
Review 14-tägig Mi
SOLL / IST - Meilensteinerreichung - Burndown - Aufwände - Risiken - Qualität
SOLL / IST - Meilensteinerreichung - Burndown - Aufwände - Risiken - Qualität
SOLL / IST - Meilensteinerreichung - Burndown - Aufwände - Risiken - Qualität
2-Wochen-Sprint als Steuerungsmittel à Jeder Sprint ist ein definierter Meilenstein
Business Team
Produktentwicklung
Fachlicher Steuerungskreis
Review 14-tägig Mi
42 » www.wibas.com
Fall #3 – Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Beispiel Meeting Stundenplan
43
1 Scaled Agile – Chancen, Prinzipien, Hürden, Frameworks
3 Fall #2 – Niederländische Bank: Scaled Agile Projektportfolio-Management
Agenda
5 Erfolgsfaktoren für eine Scaled Agile Transformation
2 Fall #1 – Wincor Nixdorf: Scaled Agile Transformation im Software-Business
4 Fall #3 – Internet-Provider Scaled Agile Programm-Management
44 » www.wibas.com
Scaled Agile Transformation – Was sagen unsere Kunden, wenn Sie anderen Scaled Agile empfehlen?
Agil kommt mit einer Kulturänderung – oder lassen Sie die Finger davon.
Agil ist wirkungsvoll - wenn Sie die Methode konsequent anwenden – und nicht nur, wenn es bequem ist.
Investieren Sie in Ausbildung und Coaching.
Haben Sie Geduld. Nach einem Jahr mit Agile ist es zu früh, um von Erfolg oder Misserfolg zu reden. Teams nehmen die Kultur und die Methoden nur Schritt für Schritt an.
Selbstorganisation ist nicht führungslos.. Entwickeln Sie Ihre Führung weiter. Führungskräfte sollten bereit sein, zuzuhören und selbst agile Techniken lernen.
Agile Transformation braucht Investition in Fähigkeiten und Veränderung. Dies benötigt aktive Unterstützung.
45 » www.wibas.com
Gefahr: ! Blueprint Big Bang Rollout
Lösung: ! Es geht nur in kleinen Schritten
! Es braucht Strategie: ! Es beginnt auf der Teamebene.
! Es geht auf der taktischen bzw. auf der Programm-Ebene weiter.
! Die strategische Ebene kommt zuletzt.
! Die Veränderung ist ein empirischer Prozess
! Nicht verzagen: es beginnt mit Scrum-But und Agile-But. Das geht nicht anders.
! Wichtig ist, dass man dem Ziel immer näher kommt.
Der Weg zur agilen Organisation dauert eine Weile und sieht in jeder Organisation anders aus.
46 » www.wibas.com
Scaled Agile Transformation – eine gezielte Beachtung der Erfolgsfaktoren einer Transformation sichert den Erfolg.
47 » www.wibas.com
Transformation – Kotter: „Die Kraft der zwei Systeme“ Harvard Business Manager Dezember 2012, Seite 22ff.
Referenten
48 » www.wibas.com
Dr. Christian Schloegel Dipl.-Informatiker Vice President Global Software Development, Wincor Nixdorf AG Tel: +49 5251 693 4900 E-Mail: [email protected]
David Croome BSc. Production Engineering Senior Executive Consultant, wibas GmbH Mobil: +49 172 6666693 E-Mail: [email protected]