six sigma fix 4-1

7/21/2019 SIX SIGMA fix 4-1

http://slidepdf.com/reader/full/six-sigma-fix-4-1 1/57

SIX SIGMA, LEAN SIX SIGMA, THEORY OF CONSTRAINT

OLEH :

dr. WINARTUTI SANTOSO NIM. 101314453024

dr. LOLITA RIAMAWATI NIM. 101314453034

UNIVERSITAS AIRLANGGA

FAULTAS ESEHATAN MASYARAAT

!ROGRAM STU"I A"MINISTRASI "AN E#I$AAN ESEHATAN

MINAT STU"I MANA$EMEN !ELAYANAN ESEHATAN

SURA#AYA

2013

1



"AFTAR ISI

#A# I : SIX SIGMA %%%%%%%%%%%%% 3

#A# II: LEAN SIX SIGMA %%%%%%%%%% 21

#A# III: THEORY OF CONSTRAINT%%%%%.. 40

ESIM!ULAN%%%%%%%%%%%%%%%%%%% 51

"AFTAR !USTAA %%%%%%%%%%%%%%%%. 52

LAM!IRAN%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% 53

#A# I

SIX SIGMA

2



!&'(&r)*+'

Six Sigma merupakan sistem manajemen yang dapat menjadi solusi untuk

memenuhi kebutuhan konsumen dan mencapai tujuan bisnis. Dengan Six Sigma

kita dapat memahami persoalan paling penting dan kritis yang dihadapi oleh

sebuah perusahaan.

Terdapat beberapa pemahaman sistem manajemen yang mendasari Six Sigma,

antar lain '-&, S)r+)&(*, M&)d/(*, dan M+'++) S* S*(+.

ONSE! SIX SIGMA

Konsep Six Sigma dapat dipahami melalui tiga aspek, yaitu :

• Sistem anajemen

• !engukuran

• Target

"okus utama Six Sigma sebagai sebuah sistem manajemen adalah pada tiga hal,

yaitu #okus pada konsumen, manajemen proses serta #akta dan data. Dalam Six

Sigma, kepuasan konsumen menjadi #okus utama. anajeman memandang bisnis

dan proses sebagai sebuah sistem yang saling mempengaruhi agar dapat

memenuhi persyaratan konsumen dan mencapai target. Setiap langkah dalam Six

Sigma harus berbasis #akta dan data untuk meningkatkan objekti$itas dalam

pengambilan keputusan.

Six sigma digunakan untuk mengukur dan membandingkan kemampuan proses

dengan persyaratan konsumen yang penting.

Six sigma adalah sebuah target yang mendekati sempurna, yakni %%,%%%&'

memenuhi persyaratan konsumen atau hanya (,) kegagalan * de#ect + dalam satu

juta kesempatan.

STRATEGI SIX SIGMA

(



Strategi Six Sigma terdiri atas tiga unsur dasar, yaitu :

• !rocess anagement

• !rocess mpro$ement

• !rocess Design and -edesign

!ada !rocess anagement, Six Sigma memiliki tujuan yaitu,

• engembangkan in#rastruktur dan pengetahuan proses.

• erampingkan rantai antara konsumen, proses dan pelaku proses.

• emastikan pengukuran dan pemantauan untuk respon yang cepat.

!ada !rocess mpro$ement, Six Sigma memiliki tujuan yaitu,

• engurangi area dengan kesalahan * de#ect + yang tinggi.

• engurangi biaya yang tidak perlu * cost o# poor uality +.

• enja/ab permasalahan yang muncul dari sisi bisnis, proses, konsumen

dan pega/ai.

• "okus pada pemecahan masalah.

!ada !rocess Design and -edesign, Six Sigma memiliki tujuan yaitu,

• engambil man#aat dari kebutuhan baru konsumen.

• !rocess mpro$ement dipandang tidak menja/ab permasalahan secara

e#ekti#.

• emutus cara lama dengan mengurangi biaya, /aktu, re0/ork dan rasa

#rustasi.

Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh D-. ikel arry dan -ichard

Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini

merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis

statistik untuk menentukan sumber0sumber $ariasi dan cara0cara untuk

menghilangkannya *arry dan Scroeder, 2+.

Six sigma mempunyai 2 arti penting, yaitu:

1.Six sigma sebagai #iloso#i manajemen

)



Six sigma merupakan kegiatan yang dilakukan oleh semua anggota perusahaan

yang menjadi budaya dan sesuai dengan $isi dan misi perusahaan. Tujuannya

meningkatkan e#isiensi proses bisnis dan memuaskan keinginan pelanggan,

sehingga meningkatkan nilai perusahaan.

2.Six sigma sebagai sistem pengukuran

• Six sigma sesuai dengan arti sigma, yaitu distribusi atau penyebaran

*$ariasi+ dari rata0rata *mean+ suatu proses atau prosedur. Six sigma diterapkan

untuk memperkecil $ariasi *sigma+.

Six sigma sebagai sistem pengukuran menggunakan Defect per Million

Oppurtunities *D!3+ sebagai satuan pengukuran. D!3 merupakan ukuran

yang baik bagi kualitas produk ataupun proses, sebab berkorelasi langsung dengan

cacat, biaya dan /aktu yang terbuang. Dengan menggunakan tabel kon$ersi ppm

dan sigma pada lampiran, akan dapat diketahui tingkat sigma. 4ara menentukan

D!3 adalah sebagai berikut:

• itung De#ect per 5nit *D!5+

D!5 6 *1+

itung D!3 terlebih dahulu menentukan probabilitas jumlah kerusakan.

D!3 6

T+&/ H'(+' -*(+ d+' "!MO

S*(+ !+r)- &r M*//*'

7 Sigma (,) de#ects per million

8



8 Sigma 2(( de#ects per million

) Sigma 7.21 de#ects per million

( Sigma 77.9& de#ects per million

2 Sigma (9.8(& de#ects per million1 Sigma 7%. de#ects per million

Sumber : !ande, !eter. 2.

1. &'((/+' Six Sigma

Six Sigma sebagai program kualitas juga sebagai tool untuk pemecahan masalah.

Six sigma menekankan aplikasi tool ini secara metodis dan sistematis yang akan

dapat menghasilkan terobosan dalam peningkatan kualitas. etodologi yang

sistematis ini bersi#at generik sehingga dapat diterapkan baik dalam industri

manu#aktur maupun jasa.

Six Sigma juga dikatakan sebagai metode yang ber#okus pada proses dan

pencegahan cacat *defect + *Snee, 1%%%+. !encegahan cacat dilakukan dengan cara

mengurangi $ariasi yang ada di dalam setiap proses dengan menggunakan teknik0

teknik statistik yang sudah dikenal secara umum.

Keuntungan dari penerapan Six Sigma berbeda untuk tiap perusahaan yang

bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya.

iasanya Six Sigma memba/a perbaikan pada hal0hal berikut ini *!ande, !eter.

2+:

1. !engurangan biaya

2. !erbaikan produkti$itas

(. !ertumbuhan pangsa pasar

). -etensi pelanggan

8. !engurangan /aktu siklus

7. !engurangan cacat

&. !engembangan produk ; jasa

Ditinjau dari alat yang digunakan, Six Sigma cukup luas. <ambar berikut

menunjukkan metode0metode yang biasa digunakan dalam Six Sigma.

7



M&)d& d+' A/+) Tools6 !&')*'( d+/+ Six Sigma

Kelebihan0kelebihan yang dimiliki Six Sigma dibanding metode lain adalah:

1. Six Sigma jauh lebih rinci daripada metode analisis berdasarkan statistik. Six

Sigma dapat diterapkan di bidang usaha apa saja mulai dari perencanaan

strategi sampai operasional hingga pelayanan pelanggan dan maksimalisasi

moti$asi atas usaha.

2. Six Sigma sangat berpotensi diterapkan pada bidang jasa atau non manu#aktur

disamping lingkungan teknikal, misalnya seperti bidang manajemen,

keuangan, pelayanan pelanggan, pemasaran, logistik, teknologi in#ormasi dan

sebagainya.

(.Dengan Six Sigma dapat dipahami sistem dan $ariabel mana yang dapat

dimonitor dan direspon balik dengan cepat.

). Six Sigma si#atnya tidak statis. ila kebutuhan pelanggan berubah, kinerja

sigma akan berubah.

&



Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan khususnya Black

Belt yang dilatih, juga alat0alat yang digunakan dapat memberikan kekuatan pada

proses usaha perbaikan dan usaha pembelajaran. etode atau alat0alat tersebut

antara lain:

1. S!4 *Statistical Process Control + atau pengendalian proses secara statistik,

berguna untuk mengidenti#ikasi permasalahan.

2. !engujian tingkat signi#ikan statistik *ChiS!uare" TTest dan #$O%#+, untuk

mende#inisikan masalah dan analisa akar penyebab permasalahan,

(. Korelasi dan -egresi, berguna untuk menganalisa akar penyebab masalah dan

memprediksi hasilnya.

). Desain =ksperimen, untuk menganalisa solusi optimal dan $alidasi hasil.

8. "=> * &ailure Modes and 'ffect #nalysis+, berguna untuk mencari prioritas

masalah dan pencegahannya.

7. Mistake ( Proofing , berguna untuk pencegahan cacat dan perbaikan proses.

&. ?"D *)uality &unction Deployment +, untuk mendesain produk, proses dan

jasa.

Terminologi yang menjadi kunci utama konsep six sigma adalah sebagai berikut:

• 4T? *Critical to )uality+ 6 atribut utama dari kebutuhan konsumen. 4T?

dapat diartikan sebagai elemen dari proses; kegiatan yang berpengaruh

langsung terhadap pencapaian kualitas yang diinginkan

• Defect 6 kegagalan untuk memuaskan pelanggan

• Process Capa*ility 6 kemampuan proses untuk bekerja dan menghasilkan

produk yang berkualitas

• %ariation 6 sesuatu yang dirasakan dan dilihat oleh pelanggan. Six sigma

ber#oku untuk mengetahui apa penyebab $ariasi dan mencegah terjadinya

$ariasi itu, sehingga dapat meningkatkan kapabilitas dari proses.

• Sta*le Operation 6 menjaga konsistensi dari proses yang telah diprediksi

sehingga dapat meningkatkan kapabilitas proses.

• Design &or Six Sigma *D"SS+ 6 suatu desain untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan dan kemampuan proses.

9



• D!3 * Defect Per Million Opportunity+ 6 ukuran kegagalan dalam six

sigma yang menunjukkan kegagalan persejuta kesempatan.

• D>4 6 merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju six

sigma.

2. !*7+89!*7+8 !&/+8-+'+

rue *22+ mencatat pihak0pihak yang harus bertanggung ja/ab terhadap

pelaksanaan six sigma di dalam perusahaan. !ihak0pihak tersebut meliputi:

a. 'xecuti+e ,eaders

!impinan puncak perusahaan yang komit untuk me/ujudkan six sigma" memulai

dan memasyarakatkannya di seluruh bagian, di$isi, departemen dan cabang0cabang perusahaan.

b. Champions

@aitu orang0orang yang sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan proyek

six sigma. ereka merupakan pendukung utama yang berjuang demi terbentuknya

*lack *elts dan berupaya meniadakan berbagai rintangan;hambatan baik yang

bersi#at #ungsional, #inansial, ataupun pribadi agar *lack *elts ber#ungsi

sebagaimana mestinya. isa dikatakan Champions menyatu dengan proses

pelaksanaan proyek, para anggotanya berasal dari kalangan direktur dan manajer,

bertanggung ja/ab terhadap akti$itas proyek sehari0hari, /ajib melaporkan

perkembangan hasil kepada executi+e leaders sembari mendukung tim pelaksana.

Sedangkan tugas0tugas lainnya meliputi memilih calon0calon anggota *lack *elt ,

mengidenti#ikasi /ilayah kerja proyek, menegaskan sasaran yang dikehendaki,

menjamin terlaksananya proyek sesuai dengan jad/al, dan memastikan bah/a tim

pelaksana telah memahami maksud;tujuan proyek.

c. Master Black Belt

3rang0orang yang bertindak sebagai pelatih, penasehat *mentor+ dan pemandu.

Master *lack belt adalah orang0orang yang sangat menguasai alat0alat dan taktik

six sigma, dan merupakan sumber daya yang secara teknis sangat berharga.

ereka memusatkan seluruh perhatian dan kemampuannya pada penyempurnaan

proses. >spek0aspek kunci dari peranan master *lack *elt terletak pada

%



kepia/aiannya untuk mem#asilitasi penyelesaian masalah tanpa mengambil alih

proyek;tugas;pekerjaan.

d. Black Belts

Dipandang sebagai tulang punggung budaya dan pusat keberhasilan six sigma,

mengingat mereka adalah orang0orang yang: memimpin proyek perbaikan kinerja

perusahaanA dilatih untuk menemukan masalah, penyebab beserta

penyelesaiannyaA bertugas mengubah teori ke dalam tindakanA /ajib memilah0

milah data, opini dengan #akta, dan secara kuantitati# menunjukkan #aktor0#aktor

potensial yang menimbulkan masalah produkti$itas serta pro#itabilitasA

bertanggung ja/ab me/ujudnyatakan six sigma.

!ara calon anggota *lack *elts /ajib memenuhi syarat0syarat seperti: memiliki

disiplin pribadiA cakap memimpinA menguasai ketrampilan teknis tertentuA

mengenal prinsip0prinsip statistikaA mampu berkomunikasi dengan jelasA

mempunyai moti$asi kerja yang memadai.

e. -reen Belts

>dalah orang0orang yang membantu black belts di /ilayah #ungsionalnya. !ada

umumnya green *elts bertugas: secara paruh /aktu di bidang yang terbatasA

mengaplikasikan alat0alat six sigma untuk menguji dan menyelesaikan problema0

problema kronisA mengumpulkan; menganalisis data, dan melaksanakan

percobaan0percobaanA menanamkan budaya six sigma dari atas ke ba/ah.

M&)d/(* Six Sigma

Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh D-. ikel arry dan -ichardSchroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini

merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis

statistik untuk menentukan sumber0sumber $ariasi dan cara0cara untuk

menghilangkannya *arry dan Scroeder, 2+.

!royek six sigma mempunyai impact besar terhadap kepuasan konsumen dan

impact yang signi#ikan pada *ottomline terpilih. anajemen puncak mempunyai

peranan penting selama seleksi proyek dan sebagai leader. !royek dide#inisikan

1



secara jelas dalam hal expected key deli+era*les, yaitu D!3 le$el atau sigma

!uality le+els, -T@, )uality Cost dsb. Dalam pendekatan keseluruhan, masalah

nyata dibalik kedalam masalah satistik. al ini dilakukan dengan mapping proses,

yaitu mende#inisikan $ariable0$ariabel kunci input proses *key process input

+aria*les K!Bs or C xs+ dan $ariable0$ariabel kunci output proses * key process

output +aria*les K!3Bs or C ys+. kekuatan statistical tools digunakan untuk

menentukan statistical solution.

>da lima tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma ini yaitu

DefineMeasure(#nalye/mpro+eControl *D>4+, dimana tahapannya

merupakan tahapan yang berulang atau membentuk siklus peningkatan kualitas

dengan Six Sigma. Siklus D>4 dapat digambarkan sebagai berikut:

G++r 2. S*8/- "MAIC

Sumber : !ande, !eter. 2

4. L+'(8+7 L+'(8+7 Six Sigma

a. Define "6

Eangkah ini adalah langkah operasional a/al dalam program peningkatan kualitas

six sigma. !ada tahap define ada 2 hal yang perlu dilakukan yaitu:

ende#inisikan proses inti perusahan

!roses inti adalah suatu rantai tugas, biasanya mencakup berbagai departemen

atau #ungsi yang mengirimkan nilai *produk, jasa, dukungan, in#ormasi+ kepada

para pelanggan eksternal. Dalam hal pemilihan tema Six Sigma pertama0tama

11



yang dilakukan adalah mempertimbangkan dan menjelaskan tujuan dari suatu

proses inti akan die$aluasi. 0Peter S. Pende" 2111

ende#inisikan kebutuhan spesi#ik kebutuhan pelanggan

Eangkah selanjutnya adalah mengidenti#ikasi pemain paling penting didalam

semua proses, yakni pelanggan, pelanggan bisa internal maupun eksternal adalah

tugas Black Belt dan tim untuk menentukan dengan baik apa yang diinginkan

pelanggan eksternal. !ekerjaan ini membuat suara pelanggan *+oice to customer F

%OC menjadi hal yang menantang. Dalam hal mende#inisikan kebutuhan spesi#ik

dari pelanggan adalah memahami dan membedakan diantara dua kategori

persayaratan kritis, yaitu persyaratan output dan persyaratan pelayanan. 0Peter S.

Pende" 2111

!ersyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan atau #eatures dari produk

akhir *barang;jasa+ yang diserahkan kepada pelanggan pada akhir dari suatu

proses. Dalam hal ini dapat saja berbagai macam persyaratan output, tetapi pada

dasarnya semua itu berkaitan dengan daya guna *usa*ility+ dan e#ekti$itas dari

produk akhir itu di mata pelanggan. 0%incent -aspers" 2112 3 45

Tahap ini mende#inisikan beberapa hal yang terkait dengan:

1. !ende#inisian Kriteria !emilihan !royek Six Sigma, dimana pemilihan

proyek terbaik adalah berdasarkan identi#ikasi proyek yang terbaik

sepadan dengan kebutuhan, kapabilitas, dan tujuan organisasi sekarang.

2. !ende#inisian !eran 3rang0orang yang Terlibat dalam !royek Six Sigma

sesuai dengan pekerjaannya

(. !ende#inisian Kebutuhan !elanggan dalam !royek Six Sigma berdasarkan

kriteria pemilihan proyek Six Sigma dimana proses trans#ormasi pengetahuan dan metodologi Six Sigma melalui sistem pelatihan yang

terstruktur dan sistematik untuk kelompok orang yang terlibat dalam

program Six Sigma.

). !ende#inisian !roses Kunci eserta !elanggan dari !royek Six Sigma yang

dilakukan sebelum mengetahui model proses GS!34 *Suppliers/nputs

ProcessesOutputsCustomers+H. S!34 adalah alat yang berguna dan

paling banyak digunakan dalam manajemen dan peningkatan proses. >tau

12



GS-!3-4 *Suppliers/nputs 6e!uirementsProcessesOutput

6e!uirementsCustomers+ apabila kebutuhan nput dan 3utput

dimasukkan ke dalam S!34 dan persyaratan 3utput harus berkaitan

langsung dengan kebutuhan pelanggan.

8. !ende#inisian Kebutuhan Spesi#ik dari !elanggan yang Terlibat dalam

!royek Six Sigma

7. !ende#inisian !ernyataan Tujuan !royek Six Sigma, dimana pernyataan

tujuan proyek yang harus ditetapkan untuk setiap proyek Six Sigma terpilih

adalah benar apabila mengikuti prinsip S>-T, yaitu Spesifik"

Measurea*le" #chie+a*le6esultoriented" Time*ound .

&. Da#tar !eriksa pada Tahap D'&/$' *D+ untuk memudahkan sekaligus

meyakinkan kita bah/a kita telah menyelesaikan tahap D'&/$' *D+

dengan baik.

b. Measure M6

Dalam langkah yang kedua dalam tahapan operasional pada program peningkatan

kualitas Six Sigma terdapat ( hal pokok yang dilakukan yaitu: 0%incent -aspers"

21123 7289:

• enentukan karakteristik kualitas kunci

4T? ditetapkan berhubungan langsung dengan kebutuhan spesi#ik pelanggan

yang diturunkan secara langsung dari persyaratan F persyaratan output dan

pelayanan. Dalam buku lain menyebutkan bah/a karakteristik kualitas sama

dengan jumlah kesempatan penyebab cacat *opportunities to failure+. 0Breyfogle

///" &orest ;" 89993 851

• engembangkan rencana pengumpulan data

!ada dasarnya pengukuran karakteristik kualitas dapat dilakukan pada tiga

tingkat, yaitu:

0-encana pengukuran tingkat proses, adalah mengukur setiap langkah atau

akti$itas dalam proses dan karakteristik kualitas input yang diserahkan oleh

pemasok yang mengendalikan dan mempengaruhi karaktersitik kualitas output

1(



yang diinginkan. Tujuan dari pengukuran ini adalah mengidenti#ikasi setiap

perilaku yang mengatur setiap langkah dalam proses.

0!engukuran tingkat output, mengukur karakteristik kualitas output yang

dihasilkan suatu proses dibandingkan dengan karakteristik kualitas yang

diinginkan pelanggan.

0-encana pengukuran tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu

produk atau jasa itu memenuhi kebutuhan spessi#ik dari pelanggan. Iadi pada

tingkat ini adalah mengukur kepuasan pelanggan dalam menggunakan produk

dan;atau jasa yang diserahkan kepada pelanggan. 0%incent -aspers" 21123 94

• !engukuran *aseline kinerja

!eningkatan kualitas six sigma yang telah ditetapkan akan ber#okus pada upaya0

upaya yang giat dalam peningkatan kualitas menuju kegagalan nol * ero defects+

sehingga memberikan kepuasan total kepada pelanggan. aka sebelum

peningkatan kualitas six sigma dimulai, kita harus mengetahui tingkat kinerja

sekarang atau dalam terminologi Six Sigma disebut sebagai *aseline kinerja.Setelah mengetahui *aseline kinerja maka kemajuan peningkatan0peningkatan

yang dicapai dapat diukur sepanjang masa berlaku Six Sigma:

0!engukuran *aseline kinerja pada tingkat proses, biasanya dilakukan apabila itu

terdiri dari beberapa sub proses. !engukuran kinerja pada tingkat proses akan

memberikan baganan secara jelas dan konprehensi# tentang segala sesuatu yang

terjadi dalam sub proses itu.

0!engukuran *aseline kinerja pada tingkat output, dilakukan secara langsung pada

produk akhir yang akan diserahkan pada pelanggan. !engukuran dimaksudkan

untuk mengetahui sejauh mana output akhir dari proses itu untuk memenuhi

kebutuhan spesi#ik dari pelanggan, sebelum produk itu diserahkan pada

pelanggan.

1)



0!engukuran *aseline kinerja pada tingkat outcome, dilakukan secara langsung

pada pelanggan yang menerima output *produk dan jasa+ dari suatu proses.

5kuran hasil *aseline kinerja yang digunakan dalam Six Sigma adalah tingkat

D!3 * Defects Per Millions Oppurtunities+ dan pencapaian tingkat sigma.

0%incent -aspers" 2112 3 99

;. Analyze A6

#nalye merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan

kualitas. !ada tahap ini, tiga hal yang perlu dilakukan yaitu:• enentukan stabilitas dan kemampuan proses

!roses industri harus dipandang sebagai suatu peningkatan terus0menerus, yang

dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide0ide untuk menghasilkan suatu produk

*barang dan;atau jasa+, pengembangan produk, proses produksi, sampai kepada

distribusi kepada pelanggan. erdasarkan in#ormasi sebagai umpan balik yang

dikumpulkan dari pengguna produk itu dapat dikembangkan ide untuk

menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta proses

produksinya.

Dalam menentukan apakah suatu proses berada dalam kondisi stabil dan mampu,

maka akan dibutuhkan alat0alat statistika sebagai alat analisis. !rosedur lengkap

penggunaan alat0alat statistik untuk pengembangan industri menuju stabil dan

mampu * sta*ility dan capa*ility+. erikut adalah pengertian ukuran dari proses

stabil dan proses yang mampu ditunjukkan pada Tabel

18



T+&/ 2. S)+*/*)+- d+' ++*/*)+- !r-&-

Status !roses

Jo. Stabilitas Kapabilitas Situasi >nalisis

1. Tidak Tidak

Keadaan proses diluar pengendalian

!roses akan menghasilkan produk

cacat terus menerus *keadaan kronis+

Sistem industri berada dalam kondisi

paling buruk

2. @a Tidak

Keadaan proses didalam

pengendalian

!roses masih menghasilkan cacat

Sistem industri berada dalam status

antara menuju peningkatan kualitas

global

(. @a @a

Keadaan proses berada dalam

pengendalian

!roses tidak menghasilkan produk

cacat * ero defect +

Sistem industri berada dalam kondisi

dalam baik, merupakan target Six

Sigma

). Tidak Tidak !roses berada di luar pengendalian proses

menimbulkan masalah kualitas secara sporadis

Sistem industri tidak dapat

diperkirakan *unpredicta*le+ dan

tidak diinginkan oleh manajemen

industri

0%incent -aspers" 2112 3 21<

• enentukan target kinerja dari karakteristik kualitas kunci

Setelah melakukan analisis kapabilitas maka langkah selanjutnya adalah

menetapkan target0target kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci untuk

ditingkatkan. Konseptual penetapan target kinerja dalam program pendekatan

kualitas Six Sigma merupakan hal yang sangat penting, oleh karena itu harus

mengikuti prinsip dari S>-T * specificmeasura*leachie+a*lresult oriented

time *ound + yaitu :

o Specific, target kinerja berkaitan langsung dengan peningkatan

kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci yang berkaitan langsung dengan

kebutuhan pelanggan dan mempengaruhi kepuasan pelanggan.

o Measurable, target kinerja harus dapat diukur dengan

menggunakan indikator pengukuran yang tepat, guna menge$aluasi keberhasilan,

peninjauan ulang, dan tindakan perbaikan di /aktu mendatang.

17



o Achievable, target kinerja peningkatan kualitas harus dapat dicapai

melalui usaha yang menantang.

o Result-oriente, target kinerja dari peningkatan kualitas harus

ber#okus pada hasil0hasil berupa peningkatan kinerja karakteristik kualitas kunci.

o Time-boun, target kinerja harus menetapkan batas /aktu

pencapaian target karakteristik kualitas kunci dan target tersebut harus tercapai

pada batas /aktu yang telah ditetapkan.

• engidenti#ikasi sumber0sumber dan akar penyebab masalah kualitas

Dalam program peningkatan kualitas Six Sigma membutuhkan identi#ikasi

masalah secara tepat, menemukan sumber dan akar penyebab dari masalahkualitas tersebut, dan mengajukan solusi masalah yang e#ekti# dan e#isien.

0%incent -aspers" 2112 3 2182:1

!ada proses analye terdapat pemilihan peta kontrol yang disini digunakan peta

kontrol0u karena data yang digunakan adalah data atribut dengan ukuran sampel

yang berbeda0beda. Data yang dikumpulkan berupa jumlah ketidaksesuaian dalam

sampel. anyaknya ketidaksesuaian rata0rata per unit dapat dicari dengan

menggunakan rumus sebagai berikut :

.*(+

d. !mprove I6

Setelah sumber0sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridenti#ikasi, maka

perlu dilakukan penetapan rencana tindakan untuk melakukan peningkatan

kualitas Six Sigma. !ada dasarnya rencana0rencana tindakan akan

mendeskripsikan tentang alokasi sumber0sumber daya serta prioritas dan;atau

alternati# yang dilakukan dalam implementasi dari rencana tersebut.

enetapkan Suatu -encana Tindakan untuk elakukan !eningkatan Kualitas Six

Sigma:

o Dilakukan setelah sumber0sumber dan akar penyebab masalah

kualitas teridenti#ikasi

1&



o -encana Tindakan mendeskripsikan tentang alokasisumber0sumber

daya serta prioritas dan;atau alternati# yang dilakukan dalam

implementasi dari rencana itu

o 5ntuk mengembangkan rencana tindakan dapat menggunakan

metode 8L02

T+&/ 3. R&';+'+ T*'d+8+' d&'(+' M&)d& 5W92H

$&'*- 5W2H "&-8r*-* T*'d+8+'

Tujuan utama Lhat >pa yang menjadi target utama dari

perbaikan;peningkatan kualitasM

erumuskan target sesuai dengan

kebutuhan konsumen

>lasan kegunaan Lhy engapa rencana tindakan itu diperlukanM!enjelasan

tentang kegunaan dari rencana tindakan yang dilakukan

Eokasi Lhere Di mana rencana tindakan itu akan dilaksanakanM>pakah

akti$itas itu harus dikerjakan di sanaM

engubah urutan akti$itas atau

mengkombinasikan akti$itas0akti$itas

yang dapat dilaksanakan bersama5rutan Lhen ilamana akti$itas rencana tindakan itu akan terbaik

untuk dilaksanakanM>pakah akti$itas itu dapat dikerjakan

kemudianM

3rang Lho Siapa yang akan mengerjakan akti$itas rencana tindakan

ituM>pakah ada orang lain yang dapat mengerjakan

akti$itas rencana tindakan ituMengapa harus orang itu

yang ditunjuk untuk mengerjakan akti$itas ituM

etode o/ agaimana mengerjakan akti$itas rencana tindakan ituM

>pakah metode yang digunakan sekarang, merupakan

metode terbaikM>pakah ada cara lain yang lebih mudahM

enyederhanakan akti$itas0akti$itas

rencana tindakan yang ada

iaya;man#aat o/ much erapa biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan

akti$itas rencana tindakan iniM>pakah akan memberikan

dampak positi# pada pendapatan dan biaya *meningkatkan

e#ekti#itas dan e#isiensi+, setelah melaksanakan rencana

tindakan ituM

emilih rencana tindakan yang paling

e#ekti# dan e#isien

• Tim !royek dapat menggunakan metode pendekatan dengan

menggunakan alat sepert: diagram 4=D>4 *Cause 'ffect Diagram

=ith #dditional Cur+e+ atau "=> * &ailure Mode and 'ffect

#nalysis+.

=#ekti$itas dari rencana tindakan yang dilakukan akan tampak dari:

o !enurunan persentase biaya kegagalan kualitas *43!?+ terhadap

nilai penjualan total sejalan dengan meningkatnya Kapabilitas Sigma

o penurunan D!3 menuju target kegagalan nol * ero defect + atau

mencapai kapabilitas proses pada tingkat lebih besar atau sama

dengan 70sigma

19



5ntuk memudahkan sekaligus meyakinkan bah/a kita telah

menyelesaikan tahap /MP6O%' *+ dengan baik, maka da#tar periksa

yang ditampilkan dapat dijadikan panduan atau pedoman kerja. Iika

semua pertanyaan dalam da#tar periksa itu telah dija/ab dengan @>,

maka berarti kita boleh melangkah ke tahap berikutnya, yaitu tahap

CO$T6O, *4+.

&. "ontrol C6

Sebagai bagian dari pendekatan Six Sigma, perlu adanya penga/asan untuk

meyakinkan bah/a hasil yang diiginkan sedang dalam proses pencapaian. asil

dari tahap impro+e harus diterapkan dalam kurun /aktu tertentu untuk dapat

dilihat pengaruhnya terhadap kualitas produk yang dihasilkan. !ada tahap ini

hasil0hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek0

praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan

disebarluaskan, prosedur0prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman

kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung ja/ab ditrans#er dari tim Six Sigma

kepada pemilik atau penanggung ja/ab proses.

Selain dengan menggunakan langkah0langkah D>4 yang telah disebutkan di

atas, six digma juga menggunakan metodologi D>DB * Define F Measure F

#nalye F Design F %erify+. D>4 digunakan untuk meningkatkan proses yang

sudah ada sebelumnya, sedangkan D>DB digunakan untuk menghasilkan

desain produk atau proses baru untuk kinerja proses yang dapat diprediksikan dan

bebas defect .

D>DB, seperti halnya D>4, juga terdiri atas lima langkah yang harus

dilaksanakan, yaitu:• Define: mende#inisikan tujuan0tujuan dari akti$itas desain yang konsisten

dengan keinginan konsumen dan strategi bisnis perusahaan.

• Measure: mengukur dan mengidenti#ikasi 4T? *critical to !uality+,

kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.

• #nalye: menganalisa alternati#0alternati# yang dirancang dan dibangun,

menciptakan rancangan tingkat atas dan menge$aluasi kapabilitas

rancangan untuk memilih rancangan yang terbaik.

1%



• Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan

$eri$ikasi rancangan. "ase ini mungkin saja membutuhkan proses

simulasi.

• %erify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses produksi dan

menyerahkannya pada pemilik proses.

#A# II

LEAN SIX SIGMA

!&'(&r)*+' L&+' S* SI(+

Six sigma adalah suatu metodologi sistematis yang ber#okus pada #aktor kunci

yang mengendalikan per#ormansi suatu proses, mengaturnya pada tingkat yang

paling baik dan menjaganya agar tetap pada le$el tersebut.

,ean adalah suatu metodologi sistematik untuk mengurangi kompleksitas dan

melancarkan proses dengan mengidenti#ikasi dan mengeliminasi sumber dari

2



pemborosan *=aste+ dalam proses, karena pemborosan bisa mengakibatkan

macetnya aliran. NLedg7O

,ean six sigma merupakan kombinasi antara ,ean dan Six sigma dapat

dide#inisikan sebagai suatu #iloso#i bisnis, pendekatan sistemik dan sistematik

untuk mengidenti#ikasi dan menghilangkan pemborosan atau akti$itas0akti$itas

yang tidak bernilai tambah *non +alue added acti+ities+ melalui peningkatan terus0

menerus untuk mencapai tingkat kinerja enam sigma, dengan cara mengalirkan

produk *material, =orkinprocess, output+ dari pelanggan internal dan external

untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan berupa hanya memproduksi (.)

cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau operasi *(.) D!3+. N<asp7, hal 102O

!endekatan ,ean bertujuan untuk menghilangkan pemborosan, memperlancar

aliran material, produk dan in#ormasi serta peningkatan terus0menerus. Sedangkan

pendekatan Six sigma untuk mengurangi $ariasi proses, pengendalian proses dan

peningkatan terus menerus. ntegrasi antara ,ean dan Six sigma akan

meningkatkan kinerja melalui peningkatan kecepatan dan akurasi * ero defect +.

!endekatan ,ean akan memperlihatkan non +alue added *JB>+ dan +alue added

*B>+ serta membuat +alue added mengalir secara lancar sepanjang +alue stream

process, sedangkan six sigma akan mereduksi $ariasi dari +alue added itu.

N<asp7, hal %O

21

http://qualityengineering.files.wordpress.com/2008/06/13.gif



G++r 1. ';* &'< #ean six sigma

Sumber : <eorge, 2)

,ean six sigma lebih mem#okuskan pada perbaikan proses, dengan menggunakan

data yang diperoleh maka dapat diketahui apa yang salah dengan sistem kerja

perusahaan, sehingga bisa diidenti#ikasi letak dan penyebab masalah dan dapat

dengan segera diambil tindakan untuk menghilangkannya.

eberapa data dan ukuran yang digunakan acuan dalam ,ean six sigma :

N<eor)O:

• Kepuasan pelanggan *a result measure+ : data yang dibutuhkan berupa

data hasil sur$ey atau inter$ie/ mengenai hal0hal yang diinginkan

pelanggan terhadap produk atau jasa.

• &inancial Outcomes *a result measure+ : digunakan untuk melihat

pengaruh suatu masalah terhadap keuntungan, biaya, pendapatan dll.

• Speed atau lead time *result or process measure+ : digunakan untuk

mengetahui seberapa cepat kerja yang dilakukan oleh perusahaan untuk

menghasilkan produk atau jasa.

• Kualitas;defect * result or process measure+ : data mengenai seberapa

banyak kesalahan yang dibuat oleh perusahaan dalam menghasilkan

barang atau jasa, karena produk yang dihasilkan perusahaan akan

berpengaruh terhadap kepusan pelanggan.

!&)+ &+'('+' #ean six sigma

erikut adalah gambar peta pembangunan ,ean six sigma :

22



G++r 2. !&)+ !&+'('+' #ean six sigma

Sumber : <eorge, 28

Tahapan Eean Six Sigma *D>4+

L+'(8+79/+'(8+7 &'&r++' #ean Six Sigma

a. "EFINE

Tahap Define adalah tahap pertama dari proses D>4, tahap ini bertujuan untuk

menyatukan pendapat dari tim dan sponsor mengenai proyek yang akan

dilakukan, baik itu ruang lingkup, tujuan, biaya dan target dari proyek yang akan

dilakukan. Tahapan dalam Define :

1. !emilihan proyek oleh sponsor dan tim

!emilihan proyek biasanya dilihat dari #aktor0#aktor penting dalam bisnis *biaya,

keuntungan dll+ dan ada juga yang didapat dari ide dari berbagai sumber *data

proses, in#ormasi penjualan dan pelanggan, opini pekerja dll+. !royek yang akan

dipilih untuk diimplementasikan dilihat dari seberapa besar pentingnya proyek

terhadap perusahaan dan pelanggan.

2. !embuatan proposal proyek dan pembentukan tim

!roposal proyek yang berisi tujuan proyek, batas /aktu dan tim yang terbentuk.

(. enentukan ruang lingkup proyek

-uang lingkup proyek digunakan untuk mengidenti#ikasi pihak0pihak yang terkait

dengan proyek dan akan merasakan dampak dari proyek tersebut. 5ntuk

mengetahui ruang lingkup proyek digunakan diagram S!34.

). engumpulkan data mengenai B34 *%oice of Customers+

2(

http://qualityengineering.files.wordpress.com/2008/06/23.gif



!engumpulan data B34 *%oice of Customers+ atau keinginan pelanggan terhadap

produk yang dihasilkan.

8.!eninjauan ulang tahap Define

Tools yang digunakan dalam tahapan Define:

1. Brainstorming

Suatu tools yang digunakan untuk menghasilkan ide dalam jangka /aktu yang

pendek, brainstorming juga merangsang kreati$itas dalam berpikir tetapi tetap

mempertimbangkan semua ide yang telah didapat.

2. Diagram S!34 *Supplier" /nput" Process" Output" Costumer

S!34 *Supplier" /nput" Process" Output" Costumer + digunakan untuk

menunjukkan akti$itas mayor, atau subproses dalam sebuah proses bisnis,

bersama0sama dengan kerangka kerja dari proses, yang disajikan dalam Supplier"

/nput" Process" Output" Costumer. Dalam mende#inisikan proses0proses kunci

beserta pelanggan yang terlibat dalam suatu proses yang die$aluasi dapat didekati

dengan model S!34 0supplier/nputs Process OutputCostumer. odel

S!34 adalah paling banyak digunakan manajemen dalam peningkatan proses.

Jama S!34 merupakan akronim dari lima elemen utama dalam sistem kualitas,

yaitu: N<asp2 hal )&O

• Suppliers adalah orang atau kelompok orang yang memberikan in#ormasi

kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Iika suatu proses

terdiri dari beberapa sub proses, maka sub proses sebelumnya dapat

dianggap sebgai petunjuk pemasok internal 0internal suppliers.

• /nputs adalah segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok 0suppliers

kepada proses.• Process adalah sekumpulan langkah yang mentrans#ormasi0dan secara

ideal menambah nilai kepada inputs *proses trnas#ormasi nilai tambah

kepada inputs+. Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa sub0proses.

• Outputs adalah produk *barang atau jasa+ dari suatu proses. Dalam industri

manu#aktur ouputs dapat berupa barang setengah jadi maupun barang jadi

0final product. Termasuk kedalam outputs adalah in#ormasi0in#ormasi

kunci dari proses.

2)



• Customers adalah orang atau kelompok orang, atau sub proses yang

menerima outputs. Iika suatu proses terdiri dari beberapa sub proses, maka

sub proses sesudahnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal

*internal customers+.

G++r 3. "*+(r+ SI!OC

Sumber : Ledg/ood, 27

. MEASURE

Tahap Measure bertujuan untuk mengetahui proses yang sedang terjadi,

mengumpukan data mengenai kecepatan proses, kualitas dan biaya yang akan

digunakan untuk mengetahui penyebab masalah yang sebenarnya. Tahapan pada

Measure :

1. enentukan output dan input dari proses

!ada tahap ini input dan output proses diidenti#ikasi secara jelas. al ini

diperlukan untuk mempermudah dalam pembuatan +alue stream map.

2. embuat +alue stream mapping

!embuatan +alue stream map, yaitu peta yang memperlihatkan proses nyata

secara lebih rinci, mengandung in#ormasi yang lengkap seperti tahapan proses,

lead time, antrian dll

(. enentukan ukuran per#ormansi yang dipakai

!ada tahap ini dilakukan penentuan ukuran per#ormansi yang akan dipakai dalam

melakukan analisa proses. 5kuran per#ormansi ini akan digunakan untuk

28



memperlihatkan per#orma sistem baik sistem sebelum perbaikan maupun setelah

perbaikan.

). elakukan pengumpulan data untuk perhitungan

!engumpulan semua data yang akan dibutuhkan untuk melakukan perhitungan

pada tahap measure

8. enghitung kapabilitas proses

!enghitungan kapabilitas a/al proses atau biasa disebut dengan *aseline

capa*ility. Kapabilitas ini akan menjadi patokan atau dasar dilakukannya

perbaikan.

7.!eninjauan ulang tahap Measure

Tools yang digunakan dalam tahapan Measure :

1. %alue Stream Map

!eta yang menggambarkan semua aliran yang terjadi pada suatu proses baik itu

in#ormasi maupun #isik. !eta ini sangatlah kompleks bila dibandingkan dengan

peta yang lain tetapi peta ini paling lengkap dalam memberikan in#ormasi

mengenai proses dan biasayan digunakan untuk mengidenti#ikasi pemborosan.

4ara membuat +alue stream map :

• Tentukan produk indi$idual atau pelayanan apa yang akan dibuat

• <ambarkan aliran proses yang terjadi dalam pembuatan produk atau

layanan

G++r 4. T+7++' 1 $alue Stream Map

Sumber : <eorge, 28

27



• Tambahkan aliran #isik;material yang terjadi

G++r 5. T+7++' 2 $alue Stream Map

Sumber : <eorge, 28

• Tambahkan aliran in#ormasi yang terjadi

2&



G++r =. T+7++' 3 $alue Stream Map

Sumber : <eorge, 28

• Kumpulkan data proses dan hubungkan dengan kotakan pada gambar

• Tambahkan data proses dan lead time pada gambar

G++r >. T+7++' 4 $alue Stream Map

Sumber : <eorge, 28

• Beri#ikasi peta yang dihasilkan

29



G++r ? S*/ $alue Stream Map

Sumber : <eorge, 28

2. %alue add and non +alue add analysis

>dalah suatu analisa yang bertujuan untuk mengidenti#ikasi dan mengeliminasi

proses yang tidak dibutuhkan dan tidak memberikan nilai tambah untuk

pelanggan.

;. ANALY@E

Tujuan tahap #nalye adalah untuk mem$eri#ikasi penyebab yang mempengaruhi

input kunci dan output kunci. Tahapan pada #nalye :

1. enentukan input kritis

!enentuan letak masalah yang terjadi pada suatu proses

2. elakukan analisa data dan analisa proses

!ada tahap ini dilakukan analisa mengenai data yang sudah didapat serta proses

yang terjadi dengan lebih terperinci. Tahapan ini bertujuan untuk mengetahui apa

akar penyebab masalah yang sebenarnya.

2%



(. enentukan akar penyebab masalah

!enentuan akar penyebab masalah yang terjadi dalam proses dilakukan untuk

setiap permasalahan yang terjadi.

). enyusun prioritas akar penyebab permasalahan

Satu permasalahan bisa mempunyai beberapa penyebab permasalahan. !ada tahap

ini dilakukan pemilihan akar penyebab yang akan menjadi target perbaikan.

8. elakukan peninjauan ulang terhadap tahap #nalye

Tools yang digunakan dalam tahapan #nalye :

1. Cause and 'ffect Diagram

Cause 'ffect Diagram adalah suatu tools yang membantu tim untuk

menggabungkan ide0ide mengenai penyebab potensial dari suatu masalah.

Diagram ini juga biasa disebut dengan diagram fish*one karena bentuknya yang

seperti tulang ikan. asalah yang terjadi dianggap sebagai kepala ikan sedangkan

penyebab masalah dilambangkan dengan tulang0tulang ikan yang dihubungkan

menuju kepala ikan. Tulang paling kecil adalah penyebab yang paling spesi#ik

yang membangun penyebab yang lebih besar *tulang yang lebih besar+.

G++r . "ause %ffect Diagram

Sumber : Ledg/ood, 27

2. &ailure Modes and 'ffects #nalysis *"=>+

(



@aitu suatu pendekatan yang bertujuan untuk mengidenti#ikasi kegagalan suatu

produk, jasa atau proses sehingga bisa memperkecil akibat yang terjadi. "=> ini

bisa digunakan saat mendesign suatu sistem baru, merubah suatu sistem dll. !ada

penelitian ini "=> digunakan sebagai alat untuk mengetahui jenis kegagalan

yang paling kritis sehingga memerlukan penanganan terlebih dahulu.

4ara melakukan "=> N<eor8O:

• elakukan peninjauan terhadap proses atau produk yang akan diteliti

• elakukan *rainstorming terhadap kegagalan yang mungkin tejadi

• Tulis akibat yang akan terjadi dari setiap kegagalan yang mungkin terjadi

• itung nilai Se+erity dan Occurance dari kegagalan tersebut. Se+erity

*keparahan+ merupakan tingkat; rating yang mengindikasikan keseriusan

e#ek dari jenis kegagalan potensial sedangkan Occurrence yaitu rating

yang berhubungan dengan probabilitas terjadinya kegagalan.

• Tulis bentuk control yang yang sudah dilakukan terhadap jenis kegagalan

serta hitung nilai detectionnya. Control merupakan tindakan yang diambil

untuk mengontrol terjadinya kegagalan. Detection adalah rating yang

berhubungan dengan kemungkinan bah/a control proses yang ada akan

mendeteksi suatu jenis kegagalan pelayanan sebelum sampai kepada

pelanggan.

• itung nilai -!J untuk setiap akibat kegagalan dengan cara mengalikan

nilai Se+erity dan 3ccurance serta Detection

• <unakan nilai -!J untuk menentukan kegagalan mana yang harus

diprioritaskan untuk ditangani terlebih dahulu

• uat rencana untuk mengurangi atau menghilangkan akibat yang muncul

jika kegagalan tersebut terjadi

(. Pareto Chart

!areto adalah tipe diagram batang, diagram ini biasanya digunakan untuk

menggolongkan beberapa kategori dan dilengkapi dengan persentase masing0

masing kategori. Kategori tersebut dilambangkan dengan batang0batang **ar +

yang tersusun dari yang paling kecil ke besar. Diagram !areto sangat membantu

untuk menentukan kategori yang paling berpengaruh terhadap suatu masalah.

(1



G++r 10. "*+(r+ !+r&)

Sumber : <eorge, 28

d. IM!ROVE

Tujuan tahap mpro$e adalah menemukan solusi yang tepat untuk mengatasi

masalah. Tahapan yang dilakukan pada /mpro+e :

1. encari solusi potensial

endokumentasikan semua solusi, analisa statistik atau tools lain yang

digunakan untuk mengembangkan solusi, menda#tar semua usulan yang

diberikan oleh partisipan proses, pemilik proses.

2. emilih dan menyusun prioritas terhadap solusi

emprioritaskan solusi yang telah dida#tar dari tahap sebelumnya,

kemudian memilih solusi yang harus dilaksanakan terlebih dahulu menurut

tingkat kepentingannya.

(. engaplikasikan praktik ,ean six sigma

engaplikasikan praktik ,ean six sigma antara lain :

a. !enataan tempat kerja

4ara termudah untuk menilai sikap suatu perusahaan terhadap kegiatan perbaikan

adalah dengan mengamati praktek pemeliharaan tempat kerja di suatu pabrik, dari

hal tersebut kita bisa mengetahui kadar penerapan kegiatan perbaikan dari

kebiasaan penyimpanan alat, penanganan sampah dll. !emeliharaan tempat kerja

erat hubungannya dengan penataan tempat kerja yang lebih baik. ila diamati

(2



barang0barang di tempat kerja ada yang selalu digunakan, barang yang jarang

digunakan dan barang yang tidak akan digunakan sama sekali, tetapi terkadang

semua barang tersebut ditumpuk menjadi 1 sehingga pekerja akan mengalami

kesulitan untuk mencari barang yang sering digunakan. Sedangkan barang yang

sudah tentu tidak akan digunakan lagi masih disimpan. al ini dapat dipandang

sebagai pemborosan karen dapat menghambat produksi, menghabiskan ruang dan

menimbulkan biaya penyimpanan.8S adalah program peningkatan terus0menerus

melalui perbaikan housekeeping untuk menciptakan dan memelihara agar tempat

kerja menjadi teratur, bersih, aman, dan memiliki kinerja tinggi. 8S yang

memungkinkan setiap orang memisahkan kondisi0kondisi normal dan abnormal,

merupakan dasar untuk peningkatan terus0menerus, ero defect , reduksi biaya dan

untuk menciptakan area kerja yang aman dan nyaman. 8S merupakan pendekatan

sistemetik untuk meningkatkan lingkungan kerja, proses0proses, dan produk

dengan melibatkan karya/an lantai pabrik atau lini produksi * production line+

atau kantor.

b. !engembangan kecepatan setup

empersingkat /aktu setup akan membuka peluang untuk mengurangi ukuran

lot dan tingkat persediaan, disamping juga mengurangi /aktu lead time.

Dampaknya, operasi pabrik menjadi #lexibel dan mampu menanggapi setiap

perubahan pasar. Eangkah0langkah yang ditempuh untuk mengurangi /aktu set

up :

• Memisahkan peker>aan setup yang harus diselesaikan selai mesin

*erhenti 0internal setup terhadap peker>aan yang dapat diker>akan

selagi mesin *eroperasi 0external setup

•

Mengurangi internal setup dengan menger>akan *anyak external setup0persiapan cetakan" pemindahan cetakan dll

• Mengurangi internal setup dengan mengurangi kegiatan penyesuaian"

penyederhanaan alat *antu dan kegiatan *ongkarpasang" penam*ahan

personil pem*antu dll.

• Mengurangi total =aktu untuk seluruh peker>aan setup" *aik internal

maupun external.

((



• Penggunaan setup performance chart yang *isa digunakan untuk

memntau =aktu setup tiap operator. ?al ini dapat memacu operator

untuk melakukan kompetisi yang sehat dalam mempercepat =aktu setup

• Penggunaan kamera +ideo sangat mem*antu dalam mmepela>ari kegiatan

setup secara o*yektif

• Mendemonstrasikan kegiatan setup pada orang lain

c. !engurangan kegiatan transportasi

!engembangkan suatu proses produksi yang lancar dapat dilakukan dengan

melakukan koordinasi yang baik dari keseluruhan proses di dalam pabrik.

Eangkah pertama adalah meneliti tata letak *layout + dan penggunaan mesin yangada di pabrik.

Ienis layout dibagi menjadi product layout dan process layout . !ada process

layout , mesin dengan #ungsi yang sama dikelompokkan pada lokasi yang sama.

Tetapi untuk layout jenis ini banyak sekali ditemukan pemborosan antara lain :

• @esulitan koordinasi dan >ad=al produksi

• Pem*orosan trasportasi dan material handling

•

#kumulasi persediaan dalam proses• Penganganan material *erganda

• ,ead time produksi yang sangat pan>ang

• @esulitan menemukan penye*a* cacat produksi

• #rus material dan prosedur ker>a sulit untuk di*akukan

• Sulitnya per*aikan ker>a karena tidak ada standar

al yang perlu dilakukan adalah mengganti process layout menjadi product

layout . Dengan menggunakan product layout , akti$itas material handing ,

transportasi, persediaaan dapat dikurangi. !ada product layout , mesin yang sejenis

dapat diletakkan pada lokasi yang berbeda sesuai dengan kebutuhan jenis produk.

>kibatnya mungkin terjadi pembatasan kapasitas mesin untuk aliran produk

tertentu, kecuali jika ada penambahan mesin pada aliran tersebut. Dengan

menambah mesin maka akan menimbulkan in$estasi baru untuk pembelian mesin.

4ara lain untuk mengatasi masalah aliran yaitu dengan menyeimbangkan $olume

produksi dari /aktu ke /aktu dengan keselarasan jad/al. Dengan jalur produksi

()



untuk 1 jenis produk, puncak $olume produksi bisa diseimbangkan di sepanjang

jalur produksi, mulai bahan mentah sampai bahan jadi.

Dalam #ilsa#at IT, aliran yang lancar di/ujudkan dengan tidak adanya genangan

barang dalam proses sejak saat penerimaaan sampai pengiriman barang jadi.

eberapa hal yang perlu diperhatikan untuk menghasilkan aliran produksi lancar

yaitu :

• Process ,ayout

• @etidak seim*angan >alur

• Setup dan pergantian alat

• @erusakan mesin

• Masalah kualitas

• #*sensi karya=an

d. !engembangan alat bantu otomatis

!roduksi berlebihan pada dasarnya menyembunyikan berbagai masalah, oleh

karena itu sukar sekali menentukan dimana perbaikan harus dilakukan. Eebih baik

jika kita memproduksi secukupnya, sesuai dengan yang diminta pelanggan.Ketika penjualan naik, tingkat peman#aatan mesin menjadi naik begitu pula

sebaliknya. >dalah suatu kesalahan besar jika kita memproduksi barang demi

meningkatkan peman#aatan mesin, karena hal ini akan menimbulkan persediaan

yang menumpuk.

Eebih baik jika kita dapat mencapai 1 ' tingkat peman#aatan permintaan

dibanding dengan 1 ' peman#aatan mesin. Karena tujuan kita adalah

memenuhi permintaan pelanggan bukan memproduksi barang sebanyak mungkin.

e. !enanganan beberapa proses

Seorang operator dapat menangani 2 mesin sekaligus, hal ini sangatlah membantu

dalam menge#isienkan /aktu operator. Seorang operator seharusnya mempunyai

kemampuan menangani beberapa proses sekaligus baik dalam proses

pembentukan, pemotongan maupun perakitan. Dengan operator yang serba bisa,

sistem produksi menjadi semakin tanggap terhadap perubahan permintaaan pasar.

(8



Dalam usaha penambahan kemampuan operator, tambahan latihan dan rotasi kerja

dapat direkomendasikan. <una menunjukkan lebih jauh man#aat dan perlunya

penanganan beberapa proses sekaligus, manajemen beserta sta# sebaiknya juga

menerapkan adanya rotasi tugas diantara mereka sendiri. Selain mengembangkan

ketrampilan operator, rotasi kerja juga memberikan peluang bagi operator untuk

memperoleh $ariasi kerja secara berkala, meningkatkan kerjasama antar

kelompok, merangsang daya kreati# pekerja dalam memandang suatu proses, dan

mencegah kelelahan pada operator karena rotasi kerja dalam /aktu yang pendek

memungkinkan operator untuk menggunakan anggota tubuhnya dan pengindraan

secara ber$ariasi.

#. Sinkronisasi proses

Salah satu cara agar masalah cepat terlihat adalah dengan mengkaitkan berbagai

macam proses secara ketat. Dengan menggabungkan konsep aliran lancar,

peningkatan kemampuan operator maka proses dapat menjadi lebih lancar dan

produkti$itas menjadi meningkat, sehingga sistem produksi menjadi lebih tahan

terhadap berbagai gangguan mendadak, khususnya pada a/al masa perbaikan

dimana terdapat banyak perubahan dilakukan.

g. Eot berukuran satu

!enggunaan ukuran lot sama dengan 1 akan mengurangi adanya barang dalam

proses karena tidak akan ada barang yang menunggu barang lain untuk masuk ke

proses selanjutnya. 5kuran lot sama dengan 1 akan memperlancar aliran proses,

setiap barang selesai diproses dari stasiun 1 maka barang akan langsung dikirim

untuk diproses ke stasiun kerja selanjutnya. Sehingga mengurangi proses

penanganan antar stasiun kerja.

h. Konsep Iidoka

Iidoka adalah konsep yang dikembangkan di Iepang untuk melengkapi mesin

dengan kecerdasan dan otonomi untuk melakukan penilaian sendiri. Tanpa konsep

ini, mesin memang dapat bergerak sendiri tapi belum tentu melakukan pekerjaan

sesuai dengan yang diharapkan.

(7



4ontoh : !ada suatu alat pemotong logam dilengkapi dengan saklar pembatas

yang dipakai untuk memantau saat yang tepat penambahan gulungan baja

lembaran. Iika gulungan habis maka sebuah lampu peraga *andon+ akan menyala

dan sebuah pengeras suara akan berbunyi.

Selain jidoka juga ada konsep pemberhentian jalur *line stop+. Konsep ini

biasanya terjadi pada suatu lini produksi.

4ontoh : suatu proses perakitan menggunakan ban berjalan *con$eyor+ untuk

pemindahan benda kerja. ila sesuatu terjadi pada proses produksi maka segera

dilaporkan pada pimpinan sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan

secepatnya. ila masalah yang terjadi cukup besar dan diperlukan pembetulan

maka seluruh jalur perakitan akan berhenti dan managemen akan berusaha

mencari solusi saat itu juga. !ada umumnya lampu peraga *andon+ digunakan

untuk mengisyaratkan adanya kejadian pemberhentian jalur.

!apan kontrol produksi juga digunakan untuk menyampaikan secara $isual

kegiatan produksi secara nyata. Tujuan dari papan kontrol ini adalah untuk

membandingkan hasil aktual dengan rencana target. !apan kontrol juga dilengkapi

kolom komentar untuk tindakan perbaikan.

i. !oka @oke *alat anti kesalahan+

!oka yoke adalah suatu mekanisme alat anti kesalahan. !oka yoke akan

mempermudah kerja operator, terutama dalam mengurangi berbagai macam

masalah mengenai cacat produksi, keselamatan kerja, kesalahan operasi tanpa

memerlukan perhatian yang berlebihan dari operator.

j. enghindari gangguan mesin

Kerusakan mesin dan segala macam gangguan harus dilenyapkan. esin harus

dipertahankan untuk mencapai 1 ' tingkat permintaan. !endekatan yang

digunakan untuk mengetahui kerusakan mesin adalah dengan melakukan konsep

Eima HengapaH dan membersihkan mesin setiap selesai digunakan.

Total Producti+e Maintenance *T!+ adalah konsep pemeliharaan yang

melibatkan semua karya/an. Tujuanya adalah mencapai e#ekti#itas pada

(&



keseluruhan sistem produksi melalui partisipasi dan kegiatan pemeliharaan yang

produkti#. Disini operator akan dilatih untuk mencapai kondisi tanpa gangguan

mesin dengan cara belajar cara memelihara mesin, melaksanakan pedoman

penggunaan mesin secara /ajar dan mengembangkan kesadaran dan ke/aspadaan

terhadap tanda a/al penurunan kemampauan mesin.

k. Standarisasi kerja

!eluang perbaikan menjadi sangat terbatas tanpa adanya suatu standar. anyak hal

yang rancu dan simpang siur bahkan kembali seperti kondisi sebelumnya. Dengan

menerapkan banyak standar, maka semakin sedikit pekerjaan yang mengalami

kerancuan. ila standar sudah ditetapkan maka operator harus secara konstan

melaksanakan dan melakukan perubahan secara cepat. Standar kerja harus

menyangkut ( elemen pokok yaitu cycle time, urutan kerja dan jumlah barang

dalam proses. Standar kerja harus dikembangkan agar dapat diikuti oleh semua

orang. iasanya lembar standar kerja dipasang pada tiap pos kerja sehingga

memungkinkan semua orang untuk mengikuti instruksi tersebut.

). elakukan pengujian terhadap solusi

embuat +alue stream baru, dan pengujian terhadap solusi. !ada tahap ini juga

dilakukan penghitungan ukuran per#ormansi pada sistem baru setelah perbaikan.

ila dari perhitungan tersebut dihasilkan nilai yang lebih baik dari sistem lama

maka solusi tersebut layak untuk diterapkan karena mempunyai dampak positi#

terhadap proses.

8. elakukan implementasi solusi

7. elakukan peninjauan ulang terhadap tahapan mpro$e

&. CONTROL

(9



Tujuan tahap Control adalah untuk melengkapi semua kerja proyek dan

menyampaikan hasil proses perbaikan kepada up management . dan memastikan

bah/a setiap orang bekerja telah dilatih untuk melakukan prosedur perbaikan

yang baru. Tahapan pada Control :

1. engadakan pemantauan terhadap hasil implementasi

2. endokumentasikan standard operating procedure baru

(. embuat rencana pengendalian proses

). embuat peta perjalanan; histori proyek

8. elakukan proses transisi dan pengalihan tanggung ja/ab pada pemilik proses

7. elakukan peninjauan ulang tahap control

eberapa hal yang perlu diperhatikan :

1. asil implementasi secara menyeluruh

Data chart sebelum dan sesudah proyek yang menunjukkan adanya perbaikan,

rencana pengendalian proses lanjutan

2. Dokumentasi dan pengukuran untuk mempersiapkan tindakan lanjutan yang

akan diambil

Dokumentasi proses yang telah diperbaiki, prosedur yang digunakan untuk

memonitor proses, prosedur yang akan mempertahankan proses tetap dalam

keadaan yang baik dan dokumenkan peta proses.

(. ukti

Dokumentasi orang0orang yang terlibat dalam proyek, pemilik proses, pelajaran

yang bisa diambil dari proyek, peluang baru yang teridenti#ikasi dari proyek.

(%



#A# III

THEORY OF CONSTRAINTB TEORI EN"ALA

!=J<=-T>J

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas

atas setiap produk. Keterbatasan0keterbatasn ini disebut GKendalaH *constraint+.

Teori Kendala mengakui bah/a kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala0

kendalanya. Iika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus

mengidenti#ikasi kendala0kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka

pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.

)



M&'r) H+'-&' d+' M&', <&'*- 8&'d+/+ d++) d*8&/88+' -&+(+*

&r*8):

• Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal *internal constraint+ adalah #aktor0#aktor yang

membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya

keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus diman#aatkan secara optimal

untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan

persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal *external constraint+ adalah #aktor0#aktor yang

membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal

yang berupa $olume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan

pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk

baru.

• Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat *binding constraint+ adalah kendala yang terdapat

pada sumber daya yang telah diman#aatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur *loose constraint+ adalah kendala

yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak diman#aatkan

sepenuhnya.

S&/+*' *) +/+' d+' A)8*'-' &'++78+' &'(&/8+' 8&'d+/+

d+/+ )*(+ +(*+' D+*):

1. @endala sum*erdaya 0resource constraint. Kendala ini dapat berupa

kemampuan #actor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam

mesin.

)1



2. @endala pasar 0market resource. Kendala yang merupakan tingkat

minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode

perencanaan.

(. @endala keseim*angan 0*alanced constraint. Diidenti#ikasi sebagai

produksi dalam siklus produksi

ONSE! "ASAR

T34 mem#okuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput,

persediaan dan beban operasi.

Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang

melalui penjualan. Throughput !ersediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi

dalam mengubah bahan baku menjadi throughput eban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk

mengubah persedian menjadi throughput

erdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai

meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban

operasi.

Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan

menurunkan beban operasi akan memba/a dampak terhadap meningkatnya

kinerja keuangan seperti :

Eaba bersih -eturn on n$estment 4ash #lo/

eningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan

sebagai undur penting dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara

Tradisional : !enekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban

operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang

penting T34 memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen

persediaan. T34 mengakui bah/a penurunan persediaan akan mengurangi biaya

penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih.

Tetapi lebih dalam lagi, T34 menyatakan bah/a penurunan persediaan akan

membantu menghasilkan sisi kompetiti# dengan mempunyai produk yang lebih

)2



baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan

pelanggan

!roduk @ang Eebih aik

!roduk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi, al ini juga berarti

perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah

diperbaiki tersebut secara tepat dan ke pasar. !ada intinya persediaan yang rendah

memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara lebih cepat dan penyebab

masalah bisa segera nilai. !erbaikan produk juga merupakan unsur kompetiti#

yang penting. !roduk baru atau produk yang telah diperbaiki perlu segera

dilempar ke pasar sebelum pesaing mampu untuk menyediakan produk serupa.

Tujuan ini dapat di#asilitasi dengan persediaan yang rendah. !ersediaan yangrendah memungkin perusahaan untuk memperkenalkan produk baru yang lebih

cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit *dalam

persediaan atau dalam proses+ dan harus segera dijual atau dibuang sebelum

produk baru diperkenalkan

arga @ang Eebih -endah

!ersedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produkti#

sehingga in$estasi berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih

banyak. Karena /aktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi

biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi biasanya menyebabkan lembur,

lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat pro#itabilitas.

!ersediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan, biaya in$estasi

per unit, dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus.

Dengan menurungkan in$estasi dan biaya operasi, margin perunit setiap produk meningkat sehinga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih

#leksibel. arga yang lebih rendah bisa saja terjadi jika kondisi kompetiti# tidak

memerlukan pemotongan harga.

Daya Tanggapengirim barang secara tepat /aktu dan memproduksi barang dengan /aktu

tunggu yang lebih pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetiti#

yang penting. !engiriman barang yang tepat /aktu berkaitan dengan kemampuan

perusahaan dalam memperkirakan /aktu yang diperlukan unutk memproduksi

)(



dan mengirim barang. Iika perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi

dibandingkan pesaingnya, maka /aktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih

tinggi dari pada garis prakiraan industri . persediaan yang tinggi dapat

mengacauka /aktu aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan memenuhi

pesanan. !ersediaan yang lebih rendah memungkinkan /aktu tungu aktual untuk

diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi.

emperpendek /aktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan

barang dalam proses. !erusahaan yang mempunyai persediaan barang

dalamproses sepuluh hari mempunyai /aktu tunggu produksi juga rata0rata

sepuluh hari. Iiak perusahaan dapat mengurangi /aktu tunggu dari sepuluh

menjadi lima hari, maka perusahaan hanya perlu menyimpan persediaan barang

dalalm proses saat ini selama lima hari.Sejalan dengan /aktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin

juga dikurangi. Sebagai contoh jika /aktu tunggu untuk sebuah produk adalah

sepuluh hari dan pasar menuntut penyerahaan barang saat diminati, maka

perusahaan harus menyimpang rata0rata persediaa selama sepuluh hari *ditambah

beberapa permintaan pengaman untuk mengantisipasi ketidak pastian

permintaan+. isalkan perusahaan mampu mengurangi /aktu tunggu menjadi

lima hari. !ada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari.

Iadi tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon ,

secara relati# tingkat tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan

kelemahan kompetiti#. Dengan kata lain T34 menekankan pengurangan pada

/aktu tunggu.

C. "+-+r9d+-+r TOC

Sebelum menggunakan T34 sebagai suatu alat dalam melakukan

perbaikan, ada baiknya untuk mengetahui dasar0dasar yang digunakan oleh T34

dalam menyelesaikan suatu permasalahan. Secara umum dasar pemikiran T34

adalah sebagai berikut:

1. Sistem adalah suatu rantai

Dengan menganggap #ungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling

lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.

2. 3ptimasi lokal $s optimasi sistem keseluruhan

))



8. engulangi proses.

1. engidenti#ikasi kendala2 perusahaan : kendala dapat diklasi#ikasikan sebagai

kendala eksternal atau internal. &'d+/+ &8-)&r'+/ * eksternal constraint + adalah

#aktor #aktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber0sumber di luar

perusahaan * seperti permintaan pasar +. &'d+/+ *')&r'+/ * internal constraint +

adalah #aktor0#aktor yang membatasi yang ditemukan didalam perusahaan

* seperti ketersediaan /aktu mesin +. eskipun sumber daya dan permintaan

mungkin terbatas, bauran !roduk tertentu mungkin tidak memenuhi semua

permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana

sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk

disebut kendala yang longgar 0loose constraint +. Kendala yang mengikat 0*inding

constraint adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia diman#aatkan

sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidenti#ikasikan. auran produk

optimal diidenti#ikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai

dengan semua kendala perusahaan. auran optimal mengungkapkan banyaknya

penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala0kendala yang mengikat.

2. engeksploitasi kendala0kendala yang mengikat. Salah satu cara

memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran

produk optimal yang diproduksi. Jamun upaya ini lebih dari sekedar menjamin

produksi dari bauran optimal. Eangka ini adalah inti dari #iloso#i teori kendala

T34 mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan

tujuan teori kendala T34 mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan0perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit.

Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya

ada satu kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut

menjadi drummer. Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat

produksi keseluruhan pabrik. !roses kehilir yang dimulai dengan kendala

drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. !enjad/alan

)7



proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen diselesaikan

pada proses drmmer, proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi

berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. !roses ke hulu

yang berakhir di kendala drummer dijad/alkan untuk memproduksi pada tingkat

yang sama seperti kendala drummer. !enjad/alan pada tingkat drummer akan

mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan.

5ntuk penjad/alan ke hulu, ada dua #itur tamhahan yang digunakan T34 dalam

mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki

kinerja perusahaan: penyanga dan tali. !ertama, !enyangga persediaan dibentuk di

depan kendala mengikat yang utama. !enyangga persediaan juga disebut

penyangga /aktu. !&'D+'((+ +8) *time bu##er+ adalah persediaan yang

dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap

sibuk dalam inter$al /aktu tertentu. Tujuan penyangga /aktu adalah melindungi

throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant inter$al

/aktu tertentu. T+/* *ropes+ adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat

di mana bahan baku dikirim ke pabrik *pada a/al operasi+ pada tingkat produksi

sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan

persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan untuk

penyangga /aktu. Iadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat

pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara

e#ekti#. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi0operasi

berikutnya. Sistem persediaan teori kendala 34 sering disebut sistem drum0

bu##er0rope *D- System+

(. ensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.

!ada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua

departemen lainya harus disubordinasi sesuai ketentuan kendala drummer. !rinsip

ini mengharuskan perusahaan0perusahaan untuk mengubah cara mereka

memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan ukuran e#isiensl pada tingkat

departemen mungkin menjadi tidak tepat. Sekarang, marl kita pertimbangkan

kembali contoh 4on#er 4ompany. endorong e#isiensi produkti# maksimal

Departemen !enggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses

)&



yang berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen !enggerindaan

adalah 9 unit per minggu. Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari,

Departemen !enggerindaan akan menambah 2 unit per minggu sebagai

penyangga di depan Departemen !engeboran. Setelah setahun, penimbunan

persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi *1. unit dari

setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 8

minggu+. Departemen !emolesan tentu harus memproduksi pada tingkat

Departemen !engeboran karena proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan

proses produksi. Iadi, situ0satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah

apakah proses ini dapat menangani output Departemen !engeboran

). engangkat kendala0kendala yang mengikat. Setelah tindakan untuk

mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langka

selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan

mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja

perusahaan.

Sehagai contoh, asumsikan 4on#er 4ompany menambah setengah shi#t untuk

Departemen pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 12 menjadi 19

per rninggu. Dengan tambahan 7 jam pengeboran, 4on#er dapat meningkatkan

produksi komponen @ dari ( menjadi 8 unit, suatu tambahan 2 unit per

minggu *ingatlah hah/a komponen @ menggunakan ( jam per unit yang

menghasilkan 2 unit tambahan *7;(++. Karena komponen @ mempunyai margin

kontribusi per unit sebesar P7, hal ini akan menaikkan throughput sebesar

P12. per minggu *P7 x 2+. Dengan asumsi bah/a Departemen!enggerindaan dan !emolesan dapat menangani kenaikan 2 unit @ per minggu.

Sebagai contoh, kita mengetahui bah/a penggurindaan mempunyai 9 jam yang

tersedia per minggu dan setiap komponen Q dan @ menggunakan 1 jam

penggurindaan. Saar ini, baru 7 jam yang digunakan sehingga kenaikan 2 unit

masih dimungkinkan.

Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 17 jam yang tersedia. Komponen Q

menggunakan 2 jam per unit, sedangkan komponen @ menggunakan 1 jam per

)9



unit. auran *(Q dan (@+ menggunakan % jam saat ini. 5ntuk menaikkan

produksi @ sebanyak 2 unit, diperlukan tambahan 2 jam yang tentu saja masih

memungkinkan. Iadi, heralih dari bauran .( unit Q dan ( unit @ menjadi bauran

( unit Q dan 8 unit @ dapat dilakukan. >pakah menambah setengah shi#t

menguntungkanM Ia/aban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan

bia$a penamhahan setengah shi#t dengan kenaikan throughput sebesar P12.

per minggu. Iika biaya penamhahan setengah shi#t adalah P8 per jam, maka

biaya tamhahannya adalah P(. per minggu dan keputusan menambah setengah

shi#t tersebut adalah tepat.

8. engulangi proses. !ada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan

diangkat sampai ke suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai

contoh, anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran

yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 2) jam. Kendala

pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen @ lebih banyak,

tetapi tidak untuk proses penggerindaan *penggerindaan hanya dapat memproses

maksimal 9 unit per minggu dari setiap kombinasi Q dan @+. Iadi, kendala

drummer yang baru adalah penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru

diidenti#ikasi, proses teori kendala T34 akan berulang. Tujuannya adalah

memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala.

!&'('++' TOC "+/+ !&'(+*/+' &)-+'

T34 mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara

meminimalkan beban operasi dan akti$a. emaksimalkan throughput

memerlukan pertama0tama pengakuan bah/a proses produksi adalah system yang

sangat kompleks.

Salah satu /a/asan <oldratt yang sangat hebat adalah bah/a beberapa

langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system

yang paling kompleks sekalipun. 5ntuk memaksimalkan throughput" pertama0

tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan

yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada

system.

)%



atasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal

kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem.

Sebagian besar T34 berurusan dengan perbaikan dalam hal0hal yang membatasi.

Eangkah0langkah <oldratt untuk menerapkan T34 sebagai suatu proses

pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

1+ denti#ikasi batasan sistem2+ !utuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi(+ engkordinasikan hal0hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas)+ enaikkan batasan sistem8+ Iika dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali

kelangkah pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem

5ntuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan

kapasitas dari sumber daya tersebut. Iika batasannya adalah kebijakan perusahaan,

maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. <oldartt memasukan

langkah kelima sebab ia menemukan bah/a batasan karena kebijakan lebih sering

terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an #isik. Kebijakan perusahaan

semacam itu harus diubah. Kemalasang mengacu pada keenganan manajer untuk

menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara

#akta, alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama

hilang sebelum manajer mengakui bah/a kebijakan tersebut telah menjadi tidak

sesuai atau tidak dibutuhkan.

8



ESIM!ULAN

81



"AFTAR !USTAA

82



Deming, L. =d/ards, The $e= 'conomics for /ndustry"

-o+ernment" 'ducation, second edition *4ambridge, >: assachusetts nstitute

o# Technology, 1%%)+.

Dettmer, Lilliam ., -oldrattAs Theory of Constraints3 # Systems

#pproach to Continuous /mpro+ement *il/aukee: >S? ?uality !ress, 1%%&+.

<oldratt, =liyahu ., The -oal3 # Process of Ongoing

/mpro+ement , second edition *<reat arrington, >: Jorth -i$er !ress, 1%%)+.

<oldratt, =liyahu ., /tAs $ot ,uck *<reat arrington, >:Jorth -i$er !ress,

1%%)+.

Lomack, Iames !., and Daniel T. Iones, ,ean Thinking3 Banish

;aste and Create ;ealth in our Corporation *Je/ @ork:Simon R Schuster,

1%%7+.

!=-T>J@>>J

1. Susan Dani Suryana ; 11(1))8(81

• >pakah six sigma, Eean dan constraint manajement ii bisa untuk

menge$aluasi produk yang berupa jasa pelayanan medis seperti puskesmas

8(



;-SM agaimana langkah2nya, apakah sama persis dg produk

manu#akturM

Ia/ab : bisa. @a sama dengan produk manu#aktur lainnya * bisa dibaca

langkah2nya di makalah+

2. D/i >stuti S

• >pakah metode six sigma bisa diaplikasikan untuk manajemen internalM

Karena melihat aplikasi yang diajukan mengacu pada kepuasan pelangan.

Ia/ab : bisa.

(. Tita !

• >pakah six sigma mengukur kinerja perusahaan M mohon

penjelasannyaM

Ia/ab : bisa saja, six sigma bisa dipakai untuk mengukur kinerj

perusahaan . "okus utama Six Sigma sebagai sebuah sistem manajemen

adalah pada tiga hal, yaitu #okus pada konsumen, manajemen proses serta

#akta dan data

• agaimana aplikasi dari teory o# constraintM

Ia/aab : bisa diaplikasikan di semua manajement yang membutuhkan

penyelesaian tentang kendala0kendala yang langsung dihadapi.

). >non ; 11(1))8(1%

• Kasus apa saja yang bisa dinilai dengan sixsigma selain keluhan

pelangganM Eangkah langkanya bagamanaM

Ia/ab A

anyak kasus yang bisa dinilai dengan menggunakan six sigma

mis

o Bolume penjualan sebuah produk

o iaya

o !roduk yang cacat dll

Eangkah nya sama yaitu D>4

8. =lyana -etno J ; 11(1))8(19

• >pa perbedaan sixsigma dengan T?M

8)



Ia/ab : six sigma menggunakan #akta dan data untuk mendapatkan solusi0

solusi yang lebih baik sedangkan T?> dan ?> tidak

7. >nna Susanti ;11(1))8((2

• aksud dari metode analisis secara statistik yang mana yang merupakan

keunggulan dari six sigmaM

Ia/ab : ukuran six sigma dikembangkan untuk membantu:

em#okuskan ukuran0ukuran kepada para pelanggansebuah bisnis

emberikan satu cara yang konsisten untuk mengukur dan untuk

membandingkan proses2 yang berbeda. Dengan menggunakan

skala six sigma kita dapat menilai dan membandingkan kinerja

* seberapa baik dan seberapa buruk proses berkinerja+

&. <erryd Dina ;11())8()7

• >pa perbedaan sis sigma dengan T?> dan ?> M

Ia/ab : six sigma menggunakan #akta dan data untuk mendapatkan solusi0

solusi yang lebih baik sedangkan T?> dan ?> tidak

• >pa kelebihan dari six sigma M

Ia/ab : Six Sigma bisa membantu kita dalam menganalisis dan

memecahkan permasalahan menggunakan beberapa analyticalstatistical

tool .

• ana yang duluan dari lean atau six sigmaM

Ia/ab : Six Sigma dulu baru lean

9. =sty /uryaningtyas;11(1))8(22

agaimana menerapkan six sigma di puskesmasM

Ia/ab:six sigma di puskesmas , para pemegang program bisa melakukan

pengukuran terhadap :

Kepuasan pelanggan

Eaporan capaian target di masing0masing program

Sikap karya/an

Iam kerja

Eamanya /aktu pemberian layanan dll

%. !utik aya S; 11(1))8((1

88



@ang dimaksud de#ekc pada proses pelayanan kesehatan itu apaM

Ia/ab: pada contoh makalah ini adalah ketidak puasan pelanggan

1. ndiati Sumedi; 11())8(18

• >pa beda perhitungan six sigma dan len six sigmaM

Ia/ab :

• >pa bisa dilakukan perhitungan salah satu saja * six sigma saja+ atau harus

dua * six sigma atau lean six sigmaM

Ia/ab.

11. Suroiya

inta diuraikan sesuai dengan tahapan sox sigma contoh realita di

puskesmasM

Ia/ab :

12. rma seliana ;11())82((

• >pa kelemahan six sigma M

Ia/ab :

1(. -atna egarsari ;11(1))8((9

• Kapan kita menggunakan teory o# constrainst

Ia/ab :

• >pakah selain mengetahui de#ect, six sigma bisa mengetahui penyebab

dari de#ect dan menetukan solusinyaM Iika bisa apakah ada perhitungan

lagi untuk mengetahui penyebab dan menetukan solusinyaM

Ia/abA

1). Eeny Iuniarta;11(1))8(()

>pa bedanya six sigma green belt, yello/ belt dan black belt M

Ia/ab :

18. Lahyu ka ;11(1))8(7)

Six sigma sebagai #iloso# manajemen, bagaiman cara penghitungan karena

yang di sampaikan tadik kan sebagai sistem pengukuran M

Ia/ab :hasil perhitungan dalam six sigma bisa mengetahui seberapa baik atau

seberapa buruk sebuah proses bekinerja dan pada contoh di makalah bisa

menentukan berapa pelangan -S yang tidak puas * de#ek+. Sebagai sistim

manajement ,six sigma menjadi alat untuk menemukan menggapa hal tersebut

87



terjadi dan mengambil tindakan untuk koreksi, dan selanjutnya

dikomunikansikan siadopsi sebagai best praktiice, untuk memberikan

pelayanan yang lebig baik.

17. Benia Bidya 4; 11(1))8(17

• >pakah perbedaan Six Sigma , ean Sigma dan Theory 3# 4onstraint M

Ia/ab :

• Kapan memakai Six Sigma , ean Sigma dan Theory 3# 4onstraint M

Ia/ab :

six sigma fix 4-1

Documents