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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 1
Project Management
Session 1: Introduction, Fundamentals, Classic Mistakes
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Today
• Course basics, administrative items• Introductions• Fundamentals• Classic Mistakes
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Syllabus Review
• Exame - yes we do one!• Exercises - yes we do • Class participation• Sessions, 45 minutes• Class web site
– http://www.softwareresearch.net/site/teaching/SS2005/PM.html
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Textbooks 1• Required texts
– PMI textbook (class web site)– “Software Project Survival Guide”, Steve McConnell– Rapid Development”, Steve McConnell– “Management: Tasks, Responsibilities, Practices“, P. F.
Drucker– „Was ist Management“ Econ-Verlag, P. F. Drucker– „Führen Leisten Leben - Wirksames Management für
eine neue Zeit“ (Taschenbuchausgabe), Fredmund Malik
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Textbooks 2• Recommended reading
– “Peopleware”, T. DeMarco and T. Lister– “In Search of Excellence in Project Management”, Kerzner H.,Van
Nostrand Reinhold, 1998– “The Software Project Manager’s Handbook”, Phillips D., IEEE, 1998– “Bärentango”, TomDeMarco, Hanser, 2003– „Risikomanagement für IT- und Software-Projekte - Leitfaden für die
Implementierung“, Wallmüller E., Hanser, 2004– „Software-Qualitätsmanagement in der Praxis“, Wallmüller E., Hanser,
2001– “Software Project Management. A Unified Framework“ Walker Royce– „Projektmanagement - Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere“,
Bruno Jenny, vdf– „Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik“, Bruno Jenny, vdf– „Happy Projects !“, Gareis R., Manz, 2005
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Basics• Essential elements of (software) project management• Practical, rapid development focus• Guests:
– Dipl.-Ing. Franz Mayrhofer (wüstenrot)– Dipl.-Ing. Peter Mittendorfer (Landesinformatik
Salzburg)– Dipl.-Ing. Franz Hölzl (SPAR)– Dr. Walter Wintersteiger (Management & Informatik)
• Real-world case studies• Highly interactive• Have fun!
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My Background
• 24 years, • projects at SBG, ATAG Ernst & Young, Unisys,
Qualität & Informatik as a executive manager / project manager
• Client projects such as swiss control, atraxis, DaimlerCrysler, WINCOR Nixdorf, UBS, Generali, Axpo Informatik, ….. as a project manager and senior consultant
• Projects of all shapes and sizes
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Your Background
• Name• Age• Job or Equivalent• Final Project• Project Management Experience• Industry Experience• Expectations & goals from the class
Home work:=> as a EXCEL-fileil next date!
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Ziele der LVA
• Verstehen und anwenden können der Praktiken des PM
• Praxis des PM kennen lernen• IT bzw. Software Projekte aus der Sicht
einer Projektleitung planen , steuern und beurteilen können
• Erfahrungs- und Wissensaustausch
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The Field• Jobs: where are they?• Professional Organizations
• Project Management Institute (PMI)• PMI Chapters Austria• International Project Management Association (IPMA)• Project Management Austria (PMA)• Software Engineering Institute (SEI)
• Certifications– PMI and IPMA
• The “PMBOK” – PMI Body of Knowledge• Tools
– MS Project
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PMI Austria Mission• Eine aktive PM Gemeinde zu schaffen• Networking, networking, networking!• Synergien innerhalb der Gemeinde zu schaffen• Einen Austausch zwischen PMユs zu ermöglichen• Professionelles PM nach aussen zu leben• Professionelles PM Standards zu fördern• Förderung des PMI Gedankens im deutschsprachigen Raum • Global denken, lokal agieren, regional zusammen schliessen• Lobbying innerhalb der PMI• Wissensmanagement zu betreiben• Den PMI Gedanken zu fördern
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The Field Part 2
• Average PM salary 32 - 45 - 72.000 Euro• Certification adds avg. 15% to salary
• Links: See class web site andwww.itq.ch/links/ProjectManagement
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Job Fundamentals
• Skills required• PM Positions and roles• The process
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Project Management Skills
• Leadership• Communications• Problem Solving• Negotiating• Influencing the Organization (OCM)• Mentoring• Process and technical expertise
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Project Manager Positions
• Project Administrator / Coordinator• Assistant Project Manager• Part Project Manager• (Senior) Project Manager • Program Manager / Director• Executive Program Manager• V.P. Program Development
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(Software) Project Management
Management
ProjectManagement
SoftwareProject
Management
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Der Management - “Papst“
• Peter F. Drucker (1909-2005) österreichisch-amerikanischer Ökonom und Autor
• 1955: "Management by objectives (MBO)/ Führen durch Zielvereinbarung“
• „The essence of management is to makeknowledge productive!“
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Zitate von Drucker• "Es geht nicht nur darum, dass man die richtigen
Dinge tut, sondern man muss die Dinge auch richtig tun."
• "Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heute in unserer Gesellschaft zählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen."
• "Wann immer du ein erfolgreiches Geschäft siehst, hat jemand einmal eine mutige Entscheidung getroffen."
• "Was du nicht messen kannst, kannst du nicht lenken."
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Fredmund Malik• 1944 in Lustenau, Vorarlberg geboren• Wirtschaftswissenschaftler, Forschungsschwerpunkt
Managementlehre, Gründer und Leiter des Managementzentrums St. Gallen
• systemtheoretische und kybernetische Ansätze zur Analyse und Gestaltung von Managementsystemen
• lehrte an Uni.St. Gallen, Titularprofessor für Betriebswirtschaft mit besonderer Berücksichtigung der Unternehmensführungslehre.
• zusammen mit Hans Ulrich: St. Galler Management-Modell
• Home Work: „The Essence of ...“
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Zitate von Malik 1
• „Die einzige Realität der Wirtschaft ist der Preis.˝
• „Wissen ist etwas, was beim derzeitigen Stand nichts mit Computern und IT zu tun hat, sondern mit Gehirnen und mehr noch mit Verstand und Vernunft.“
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Zitate von Malik 2• „Bemerkenswert viele Manager haben eine
Abneigung gegen Schriftlichkeit. Sie assoziieren sie mit Bürokratie. Das mag in manchen Fällen seine Berechtigung haben, bei der Zielformulierung jedoch ist sie nicht angebracht. Die Ziele jeder Person müssen schriftlich dokumentiert sein, und zwar so präzise wie nur irgend möglich. Das bedeutet keineswegs Mehrarbeit, wie immer wieder eingewendet wird, sondern es spart im Gegenteil zusätzliche Arbeit, nämlich die spätere Mühe des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsproblemen. Außerdem ist die schriftliche Dokumentation von Zielen eine unabdingbare Voraussetzung für eine spätere Leistungsbeurteilung.“
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 23
Meine Management-Kurzformel
• „Getting things done!“• „Vereinbarungen schliessen, prüfen und
einhalten!“• „(Kooperation und Kommunikation)3“
• „ Wer kommuniziert gewinnt!“• „Führung ist eine Sache der
Beziehungsgestaltung!“
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 24
PM History in a Nutshell
• Birth of modern PM: Manhattan Project (the bomb)
• 1970’s: military, defense, construction industry were using PM software
• 1990’s: large shift to PM-based models– 1985: TQM– 1990-93: Re-engineering, self-directed teams– 1996-99: Risk mgmt, project offices– 2000: M&A, global projects
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 25
PM-based models / approaches
• PRINCE II• OPM 3• PM in CMMI • PM in ISO 15504 (SPICE)
Home Work: „The Essence of ...“Kurzreferat mit max. 5 Folien, Dauer 15 min. vorbereiten.
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 26
Project Management
• What’s a project?• PMI definition
– A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service
• Progressively elaborated– With repetitive elements
• A project manager– Analogy: conductor, coach, captain,
“Seelsorger”, “Kümmerer”, ...
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 27
PM
• Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen.
• PM wird durch Anwendung und Integration der PM-Prozesse Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung. Steuerung und Abschluss erreicht.
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 28
Leiten eines Projekts
• Identifizieren der Anforderungen• Formulieren klarer und erreichbarer Ziele• Ausgleichen der konkurrierender
Bedürfnisse von Qualität, Inhalt und Umfang, Zeit und Kosten
• Anpassen der Spezifikationen, Pläne und Vorgehensweisen an die Bedürfnisse und Erwartungen der verschiedenen Stakeholder.
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 29
Project vs. Program Management
• What’s a ‘program’?• Mostly differences of scale• Often a number of related projects• Longer than projects• Definitions vary• Example: Health care program of T-Systems or
UNISYS Health & Human Services
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 30
Interactions / Stakeholders
• As a PM, who do you interact with?• Project Stakeholders
– Project sponsor– Executives– Team– Customers– Contractors– Functional managers
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 31
Ziel:
- identifizieren von Anspruchsgruppen und -personen,
- deren Einstellung zu den Projektzielen beurteilen
- projektfördernde Massnahmen erarbeiten
Stakeholderanalyse
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 32
Begriff Stakeholder
Anspruchsgruppen und -personen, die unmittelbaren Einfluss auf den Projektfortschritt haben und/odervon den Projektzielen direkt oder indirekt betroffen sind
Beispiel: SAP-Einführungsprojekt, Finanzchef
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 33
Stakeholder-Modell
Promotoren, Sponsoren
Supporters, Change Agents
Change,Innovation
Opponents, Change Barriers
Hoppers, Change Advocates
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 34
Promotors, Sponsoren
- aktive Unterstützung- Erfolg sicherstellen- Committment- positive Energie, Macht- Geld, Ressourcen bereitstellen- bei Verlust, schwerwiegende Folgenfür Projektfortschritt
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 35
- inhaltliche Unterstützung
- breite Abstützung in Organisation
- punktuell Ressourcen bereitstellen
Supporters, Change Agents
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 36
Opponents, Change Barriers
- offener oder heimlicher Widerstand gegen das Projekt
- wesentlicher negativer Einfluss auf Projektziele
- Ziel: -- Projektabruch, -- Umbesetzung von Schlüsselfunktionen,-- Aneignung des Projekts
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 37
Hoppers, Change Advocates
- unentschlossen, neutral
- Stellung wechselnd, labil
- kein direkter Machteinfluss, aber Meinsbildung möglich
- durch Massnahmen ==> Supporters
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 38
Abbilden auf StakeholdermapPromotoren, Sponsoren
Supporters Hoppers
Opponents
direkt betroffen
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 39
Stakeholdertabelle
RolleName,Funktion
Auftrag,Ziele
Chancen,Interessen
Risiken,Konfliktpotentiale
(Coaching-)Massnahmen
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 40
Vorgehen
- Identifizieren der Stakeholder -- nach Rolle, Name, Funktion-- nach Betroffenheit (H-M-L)-- nach seinen persönlichen Chancen/Interessen-- nach seinen persönlichen Risiken/Konfliktpotentiale-- Massnahmen-- Ergebnis: Stakeholderliste (tabelle),
Stakeholdermap- Beziehungsanalyse
- wer kann mit wem wie- Ergebnis: Stakeholdermap mit Beziehungen
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 41
Beziehungen
- Allianzen (----)-- offene Absprache/implizite Zustimmung-- gleiches Verhalten -- selbe Entscheidungen/Empfehlungen
- Abhängigkeiten (==>)-- Verhalten und Entscheidungen immer
von einem anderen Faktor(z.B. Stakeholder) abhängen
- Konflikt (<==!!!==>)-- gegenseitig bekämpfen-- Chancen/ Interessen gegenseitig ausschliessen
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 42
Home Work: Stakeholderanalyse
- Wählen Sie in der Gruppe ein Beispiel für eine Veränderungssituation oder Veränderungsprojekt.
- Bestimmen Sie gemeinsam die Stakholder und ihre Beziehungen.
- Definieren Sie Coachingmassnahmen.
- Ergebnis: Stakeholdermap und -tabelle.
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PM Tools: Software
• Low-end– Basic features, tasks management, charting– MS Excel, …
• Mid-market– Handle larger projects, multiple projects, analysis tools– MS Project (approx. 50% of market), …
• High-end– Very large projects, specialized needs, enterprise wide– RPLAN, AMS Realtime, Primavera Project Manager,
Clarity, Projectile, …
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Tools: Gantt Chart
• Vorgänge als Balken
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Tools: Network Diagram
• Vorgangsnetz
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PMI’s 9 Knowledge Areas
• Project integration management• Scope• Time• Cost• Quality• Human resource• Communications• Risk• Procurement
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Project integration management
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First Principles
• One size does not fit all• Patterns and Anti-Patterns• Spectrums
– Project types– Sizes– Formality and rigor
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Why Rapid Development
• Faster delivery• Reduced risk• Increased visibility to customer• Don’t forsake quality
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Strategy
• Classic Mistake Avoidance• Development Fundamentals• Risk Management• Schedule-Oriented Practices
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Four Project Dimensions
• People• Process• Product• Technology
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Trade-off Triangle
• Fast, cheap, good. Choose two.
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Trade-off Triangle
• Know which of these are fixed & variable for every project
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People
• “It’s always a people problem” Gerald Weinberg, “The Secrets of Consulting”
• Developer productivity: 10-to-1 range- Improvements:
- Team selection- Team organization– Motivation
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People 2
• Other success factors– Matching people to tasks– Career development– Balance: individual and team– Clear communication
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Process
• Is process stifling? • 4 Types: Management, Engineering,
Support, organisation wide• Development fundamentals• Quality assurance/Verification & Validation• Risk management• Lifecycle planning• Avoid abuse by neglect
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ISO 12207Software Life Cycle Process
PrimaryLife Cycle Processes
SupportingLife Cycle Processes
Organizational Life Cycle Processes
Acquisition
Supply
Operation
Maintenance
Development
Documentation
Configuration Management
Quality Assurance
Verification
Validation
Joint Review
Audit
Problem Resolution
Management
Improvement
Infrastructure
Training
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Management Process
DevelopmentProcess
employ
employ
employ
employ
Supporting ProcessDocumentationConfiguration managementProblem resolutionQuality assurance audit
Contract View
Engineering View
Management View
Supporting View
DeveloperMaintainer
OperatorUser
Manager
Employer ofSupportingProcesses
Operating View
Organizational ProcessesInfrastructureImprovementTraining
Contract
employ
employ
employ
employemployemploy
Operation Process
AcquirerSupplier
AcquisitionProcess
SupplyProcess
MaintenanceProcess
VerificationValidationJoint review
ISO 12207Roles and Views
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CMMI SE/SW Continuous Representation
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Process 2
• Customer orientation• Process maturity improvement• Rework avoidance
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Product
• The “tangible” dimension• Product size management• Product characteristics and requirements• Feature creep management
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Technology
• Often the least important dimension• Language and tool selection• Value and cost of reuse
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Planning
• Determine requirements• Determine resources • Select lifecycle model• Determine product features strategy
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Tracking
• Cost, effort, schedule• Planned vs. Actual• How to handle when things go off plan?
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Measurements
• To date and projected– Cost– Schedule– Effort– Product features
• Alternatives– Earned value analysis– Defect rates– Productivity (ex: SLOC)– Complexity (ex: function points)
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Technical Fundamentals
• Requirements• Analysis• Design• Construction• Quality Assurance• Deployment
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Project Phases
• All projects are divided into phases• All phases together are known as the Project
Life Cycle• Each phase is marked by completion of
Deliverables• Identify the primary software project phases
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Lifecycle Relationships
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Seven Core Project Phases
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Phases VariationConcept
Exploration
SystemExploration
Requirements
Design
Implementation
Installation
Operations andSupport
Maintenance
Retirement
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36 Classic Mistakes
• McConnell’s Anti-Patterns• Seductive Appeal (“magische Anziehung”)• Types
– People-Related– Process-Related– Product-Related– Technology-Related
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People-Related Mistakes Part 1
• Undermined motivation• Weak personnel
– Weak vs. Junior• Uncontrolled problem employees
(“Problemkinder”)• Heroics• Adding people to a late project
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People-Related Mistakes Part 2
• Noisy, crowded offices• Customer-Developer friction• Unrealistic expectations• Politics over substance• Wishful thinking
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People-Related Mistakes Part 3
• Lack of effective project sponsorship• Lack of stakeholder buy-in• Lack of user input
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Process-Related Mistakes Part 1
• Optimistic schedules• Insufficient risk management• Contractor failure• Insufficient planning• Abandonment of plan under pressure
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Process-Related Mistakes Part 2
• Wasted time during fuzzy front end• Shortchanged upstream activities• Inadequate design• Shortchanged quality assurance
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Process-Related Mistakes Part 3
• Insufficient management controls• Frequent convergence• Omitting necessary tasks from estimates• Planning to catch-up later• Code-like-hell programming
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Product-Related Mistakes
• Requirements gold-plating– Gilding the lily
• Feature creep• Developer gold-plating
– Beware the pet project• Push-me, pull-me negotiation• Research-oriented development
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Technology-Related Mistakes
• Silver-bullet syndrome• Overestimated savings from new tools and
methods– Fad warning
• Switching tools in mid-project• Lack of automated source-code control
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Reading
• McConnell: Chapters 1-4– We covered most of Ch 3 today
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Empirische Studie „Erfolgreich Projekte durchführen“
• Studie von PA Consulting Group und GPM Deutsche Gesellschaft fürProjektmanagement e. V., 2004
• Stichprobenumfang: 98 Personen=> Class web site!
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Dr. E. Wallmüller, Project Management, Spring 2006 82
Ursachen für das Scheitern von Projekten