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EDITA:Red Social NOVAGOB, S.L.Fundación General Universidad de La Laguna

PROMUEVENCabildo de TenerifeUniversidad de La LagunaFundación General Universidad de La LagunaRed Social NOVAGOB, S.L.

FOTOGRAFÍAEmeterio Suárez

DISEÑO Y MAQUETACIÓNCecile Meier

Licencia Creative commons 4.0Este libro está publicado bajo la siguiente licencia Creative Commons Reconocimiento - NoComercial (by-nc): Se permite la generación de obras derivadas siampre que no se haga un uso comercial. Tampoco se puede utilizar la obra original con fi-nalidades comericales (https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/)

SOME RIGTS RESERVED

PROPIETARIO DE LOS DERECHOSNOVAGOB, CONGRESO IBEROAMERICA-NO DE INNOVACIÓN PÚBLICA

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1. BIENVENIDA.....................................................................................................................................................4

2. PROGRAMA DEL CONGRESO NOVAGOB 2015...........................................................................................12

3. CREAR VALOR PÚBLICO DESDE LA INNOVACIÓN.....................................................................................16

4. DESARROLLO..................................................................................................................................................18 4.1 Diálogo: Gobierno abierto y ética pública.............................................................................................194.2 Hacia una evaluación integral de la acción pública................................................................................204.3 Técnicas y tecnologías para transformar la Administración.................................................................204.4 Aportación al progreso: La mirada hacia el Empleo.............................................................................224.5 Métodos y experiencias de innovación pública......................................................................................234.6 Retos del uso de la tecnología para la innovación en la contratación pública.....................................244.7 Estrategias de éxito en Redes Sociales Digitales..................................................................................264.8 Big data y servicios urbanos: ¿ciudades inteligentes?..........................................................................274.9 Tecnologías móviles para un gobierno cercano....................................................................................284.10 Nuevos marcos para la participación ciudadana................................................................................304.11 La reforma de la LRJPAC: ¿el impulso definitivo hacia la administración electrónica?...................324.12 El valor del talento humano en las administraciones públicas..........................................................344.13 La Reforma de la Administración Pública en España ¿comienzo o final del camino?......................364.14 Oportunidades para la innovación mediante el Gobierno Abierto......................................................37

5. DINÁMICAS GRUPALES................................................................................................................................385.1 Dinámica grupal: Urbanismo y Participación Ciudadana.- Una propuesta metodológica para generar propuestas creativas para la promoción de un “Urbanismo Social Activo (USA)”........395.2 Dinámica grupal: Aprendiendo de nuestros errores en la gestión de las redes sociales...................405.3 Dinámica Grupal: Los 10 requisitos para la gestión pública eficiente.................................................41

6. PREMIOS NOVAGOB EXCELENCIA 2015.......................................................................................................42

7. NOVASONG.......................................................................................................................................................44

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1.

BIENVENIDA

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Antonio Martinón Cejas, Rector de la Universidad de La Laguna

Carlos Alonso, Presidente del Cabildo Insular de Tenerife

José Alberto Díaz, Alcalde de San Cristóbal de La Laguna

Ana María Ruiz Martínez, Presidenta de la Agencia de Evaluación y Calidad

de los Servicios (AEVAL)

Alejandro Parres García, Director General de Modernización y Calidad de

los Servicios del Gobierno de Canarias

Francisco Rojas Martín, Director de NovaGob

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Antonio Martinón Cejas, Rector de la Universidad de La Laguna

La Universidad de La Laguna comprometida con la inno-vación pública

La participación de la Universidad de La Laguna (ULL) en la organización del Congreso Iberoamericano de Innovación Pública Novagob desde sus inicios, representa nuestro com-promiso con la innovación social, educativa y tecnológica.

Nuestra comunidad universitaria desea colaborar en el necesario proceso de renovación de la gestión de lo público en favor del interés general. Que nuestra universidad haya acogido este evento por segundo año consecutivo es una satisfacción y un estímulo. Este Congreso sintoniza de lleno con las aspiraciones de la ULL de identificarse con la socie-dad, a la que se debe y de la que se nutre.

Queremos que la ULL sea un espacio de encuentro para la generación de ideas que propicien el crecimiento de-mocrático y la modernización de la gestión pública, asun-tos ambos que preocupan y ocupan mucho al gobierno de nuestra universidad. Desde el momento que asumimos esa responsabilidad, hemos compartido el propósito de que esta Universidad ofrezca una gestión más abierta, abra can-ales de comunicación más directos y sea, en definitiva, más transparente.

Además, creemos que es una responsabilidad de la ULL acoger y promover la reflexión y el debate en nuestras aulas sobre aspectos en los que la sociedad reclame nuestra at-

ención. En este sentido, recientemente hemos puesto en marcha iniciativas, con un papel muy activo del Vicerrect-orado de Relaciones con la Sociedad, como ULL Opina. En ULL Opina profesores e investigadores han abordado análi-sis y diagnóstico de varios temas de interés público para Ca-narias, con metodologías participativas y se han planteado propuestas y soluciones con criterios cualificados. Esta ini-ciativa ha atraído a numeroso público, universitario y no uni-versitario, y ha venido a demostrar que el debate y la opinión académica interesa y es importante para la ciudadanía.

Con este mismo espíritu, el Congreso Iberoamericano de Innovación Pública nos ha permitido compartir momentos y reflexiones con profesionales destacados del sector público. Un modelo de congreso atractivo, participativo y excelente-mente organizado, en el que con una amplia represent-ación Iberoamericana ha puesto el foco de atención sobre la importancia de avanzar en la gobernanza abierta, funda-mentada en valores éticos y el talento, y con el apoyo de las tecnologías. Con el Ayuntamiento de La Laguna y el Cabildo de Tenerife volcados en sumar y aportar, hemos alcanzado resultados y conclusiones satisfactorios de participación y debate, tal como aparece recogido en este documento.

Solo nos queda desear que en 2016 nos volvamos a encon-trar e intercambiar ideas y prácticas. Esperamos que la Universidad de La Laguna siga acogiendo este Congreso por muchos años y podamos continuar enriqueciéndonos mutuamente.

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Carlos Alonso, Presidente del Cabildo Insular de Tenerife

La creación de un modelo gobierno abierto, de una admin-istración pública transparente, puede parecer un imposible, sin embargo también lo parece conseguir el bienestar de toda la ciudadanía y hacia este objetivo tendemos los gober-nantes. El Cabildo de Tenerife lleva años trabajando por implantar un gobierno abierto en el que todos y todas dia-loguen, definan y lleven a la práctica las políticas públicas.

Los pilares de este modelo son la transparencia, la partic-ipación y la colaboración; y por ese orden, pues sin acceso al conocimiento, no existe participación ni colaboración. La segunda edición del Congreso Iberoamericano de Inno-vación Pública, que organizó en 2015 la Universidad de La Laguna y el Cabildo de Tenerife, abordó estros tres funda-mentos con el fin de contribuir a la generación de propues-tas que promuevan la calidad democrática.

En esta tarea, profesionales referentes del sector público iberoamericano analizaron y debatieron sobre tecnologías para transformar la administración, métodos y experiencia en la innovación pública y, lo que es aún más importante, los elementos del gobierno abierto que conducen hacia una ética pública porque, ¿de qué sirve tanto esfuerzo en innovación si detrás no nos impulsa el servicio al ciudadano que es quien costea todas estas herramientas con sus impuestos?

Corremos el riesgo de quedarnos en un mero cumplimiento de las obligaciones legales en materia de transparencia y gobierno abierto sin ser responsables con lo que, por ejem-plo, implica una verdadera apertura de datos. En esta tarea, la disponibilidad de las bases de datos de las administra-ciones públicas en formatos accesibles para el ciudadano, así como una verdadera comunicación de los mismos son aún objetivos prioritarios para las instituciones.

Precisamente, con el fin de suscitar e impulsar ésta y otras buenas prácticas entre las administraciones públicas, ya sea en sus procedimientos como en la atención a la ciudadanía, se crearon dentro de este Congreso de Innovación Pública los Premios Novagob Excelencia. Esta iniciativa constituye un reconocimiento a quienes con su trabajo implantan ex-periencias de éxito tendentes a crear un verdadero gobierno abierto a la ciudadanía.

Y en esta labor de excelencia, la Universidad de La Laguna, con el apoyo del Cabildo Insular, toma la delantera no sólo con este congreso, sino también con otros proyectos como la creación de la Escuela Iberoamericana de Innovación Pú-blica y Gobierno Abierto, así como la organización de de-bates y cursos sobre esta materia, con especial atención a la implantación de estrategias de participación ciudadana. Sin duda, nuestra Universidad sirve a la sociedad que la acoge y este congreso da buena fe de este compromiso.

Tenerife es una isla abierta y queremos que las instituciones públicas que la representan también lo sean. Ojalá que las sucesivas ediciones del Congreso de Innovación Pública contribuyan a un verdadero cambio cultural mediante el conocimiento y análisis de nuevos mecanismos que avan-cen hacia el modelo de gobierno abierto que buscamos. En este compromiso todos tenemos una parte de responsabili-dad, sólo hay que saber descubrirla.

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José Alberto Díaz, Alcalde de San Cristóbal de La Laguna

San Cristóbal de La Laguna se convirtió en 2015 durante unos días en escenario de conocimiento aplicado a las nue-vas tecnologías en el ámbito de la administración pública. Novagob se ha convertido en un foro en el que profesion-ales, técnicos de la administración y gestores de lo público comparten información acerca de una realidad que ya ha superado las reticencias iniciales y se ha convertido en el gran reto de las administraciones públicas para los próxi-mos años. La ciudadanía, a las que los rectores de las administra-ciones nos debemos, está exigiendo una gestión más eficaz de los recursos públicos y una mayor transparencia en los procesos. Son precisamente estos dos objetivos los que, de forma resumida, marcan la línea de trabajo de todos quienes estamos convencidos de que el cambio ya se está produciendo y es inviable e irracional enfrentarse a él. Para San Cristóbal de La Laguna ha sido un honor y un ele-mento de responsabilidad el ser escenario de un debate de esta altura. Este municipio, que viene innovando desde hace

5 siglos, está dispuesto a liderar ese cambio, a ser foro de debate en este sentido y lo será además porque sus ciu-dadanos y sus gobernantes están convencidos de ello. El cambio se fundamenta en el espíritu crítico, en el análisis de la situación actual, la formación y el compartir conoci-mientos y experiencias. Esas premisas son las que repre-senta Novagob y quienes forman parte de este proyecto. El cambio, con mayúsculas, es clave en la mejora del sistema democrático, en la satisfacción de una demanda de la ciu-dadanía, de la sociedad que, subida ya al carro de las nue-vas tecnologías, exige que éstas se apliquen en la gestión de recursos públicos. La transformación de la que somos testigos tiene tintes históricos y conlleva complicaciones de gran magnitud, pero es irrefrenable. Por eso debemos apostar por llevar-la a cabo con generosidad, con capacidad para compartir nuestros conocimientos y, sobre todo, con una actitud re-ceptiva ante las innovaciones que se vayan produciendo.

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Ana María Ruiz Martínez, Presidenta de la Agencia de Evaluación y Cali-dad de los Servicios (AEVAL)

Partiendo de diferentes realidades, finalidades y com-posición, las redes han ido configurándose como una de las principales herramientas de generación e intercambio de conocimiento, también en las administraciones públicas. Este hecho deriva en buena medida de su utilidad para la resolución de problemas complejos como los que diaria-mente tienen que afrontar gobiernos y administraciones a quienes además, se exige una eficacia creciente en la res-olución de los problemas públicos.

Esta utilidad de las redes sociales se incrementa notable-mente en el caso de los estados compuestos, en los que existen múltiples centros de decisión y en los que, en conse-cuencia, la resolución de los problemas públicos mediante políticas públicas debe realizarse de manera forzosamente cooperativa.

Las redes han existido siempre, pero lo más novedoso en los últimos años es su formalización e institucionalización. Su extensión en las administraciones, ha implicado un cam-bio cultural notable, puesto que se basan en el intercambio libre y flexible de información entre usuarios procedentes de diversos ámbitos y sobre la base de unas normas de

funcionamiento acordadas colectivamente con el objetivo de generar un beneficio mutuo, lo que, también, facilita la generación de una identidad común entre sus miembros. Facilitan, por lo tanto, esa visión cooperativa de problemas, diagnósticos y soluciones.

La Red NOVAGOB añade dos beneficios adicionales: su proyección iberoamericana y su capacidad para integrar distintos perfiles profesionales y diversos sectores, tan-to del ámbito público como del privado, “practicioners” y académicos, empleados públicos y consultores que despl-iegan su actividad en el sector privado. El plus que aporta es la pluralidad de experiencias, de miradas, de perspectivas, de enfoques….en definitiva el elemento fundamental para una resolución exitosa de situaciones complejas.

implementar las 3 “D”: “diagnosticar”, “diseñar” y “desarr-ollar”, desde y para el ámbito público.

De otro lado, como señala Joan Subirats, el debate de hoy sobre el papel y los resultados de la acción pública ya no solo se sitúa en el cómo hacer las cosas, sino que exige con-tar con instrumentos que permitan reponder previamente a preguntas tales como: de qué deben ocuparse los poderes públicos y quién es el más indicado para ofrecer resultados eficaces y eficientes a las demandas sociales.

El reto es magnífico, a la hora de diseñar una política de modernización de la Administración. Y en eso estamos aho-ra trabajando en el Gobierno de Canarias, para lo que con-tamos con algunos mandatos que me interesa destacar.

Así, el Acuerdo Programático: Pacto por el crecimiento y el progreso social y económico, para la gobernabilidad de Ca-narias durante esta legislatura, contempla 5 ejes programáti-cos, destinando el 4º al “Buen gobierno, transparencia, sim-plificación administrativa y lucha contra la corrupción”.

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Alejandro Parres García, Director General de Modernización y Calidad de los Servicios del Gobierno de Canarias

Los programas de reforma de las AA.PP., recurrentemente demandados por la ciudadanía y agentes económicos y so-ciales, han pasado, de constituir un asunto que con mayor o menor compromiso se suelen asumir en las agendas políti-cas, a convertirse en una política pública permanente.

Más allá del impulso reformista que mantenga cada In-stitución, la modernización de la Administración Pública constituye una obligación constante frente a los ciudadanos y demás grupos de interés, que reclaman menos trabas y cargas burocraticas; más facilidades en su relación con ella; mejores y más eficientes servicios; más participación en la toma de decisiones y más información, evaluación y transparencia en sus resultados.

Mucho se ha avanzado, pero sigue resultando curioso que pese a que tanto la doctrina académica, como la propia re-flexión interna de los gestores y directivos públicos y las aportaciones del mundo de la consultoría, parecen estar de acuerdo en la necesidad-bondad de incorporar los princi-pios y técnicas que conforman ese bagaje que podríamos denominar de buen gobierno y gobernanza, continúa exist-iendo una considerable brecha entre el consenso teórico y la práctica político-administrativa.

Estoy convencido de que en el seno de este congreso se apuntarán algunas de las causas de este desajuste entre teoría y práctica y se propondrán algunas vías de avance.

No obstante, permítanme que me refiera a uno de ellos. Muchas de las estrategias dominantes de modernización de las administraciones públicas presentan el problema cen-tral de que siguen partiendo del paradigma de que Admin-istración y empresa se parecen; por lo que ponen el foco en imitar lo que funciona en el sector privado.

No puedo estar más en desacuerdo.

Si bien en ambos casos existen objetivos, tienen que mane-jar recursos, dirigir y ser dirigidas por personas, trabajar mediante procesos, etc., y es hasta cierto punto lógico que, tras esa aproximación superficial, pueda surgir la pregunta de: ¿por qué no acercar sus métodos de funcionamiento, organización y control?.

La respuesta debe ser contundente: Pues, porque a pesar de todas las similitudes, las diferencias son muchísimo más importantes. No es el momento de entrar a disertar sobre ellas y sus implicaciones, pues están sobradamente anal-izadas por la doctrina científica.

Si he hecho referencia a este problema de algunas estrate-gias de reforma es para reafirmar a Metcalfe, señalando que ha llegado el momento en que ya no basta imitar, es necesario innovar. No basta con copiar o adaptar métodos y herramientas del sector empresarial privado, es absolu-tamente necesario potenciar las capacidades internas para

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Francisco Rojas Martín, Director de NovaGob

La innovación pública se encuentra en un buen momento en España. Existe un movimiento para impulsarla que parte de instituciones públicas y profesionales. Las razones para ello podemos encontrarlas a mi modo de ver en, al menos, tres cir-cunstancias, por un lado contamos con una ciudadanía cada día más exigente que quiere administraciones públicas íntegras y transparentes que les ofrezcan servicios de mayor calidad, de manera accesible y con inmediatez. En segundo lugar, las ad-ministraciones públicas están realizando un uso intensivo de las tecnologías como nunca antes lo habían hecho, lo que ben-eficia de forma directa la capacidad de innovación. Finalmente, contamos con el impulso de personas intraemprendedoras en el sector público, que son profesionales que están provocando cambios dentro de las administraciones de enorme valor. En realidad, gente innovadora siempre han existido, pero quizás ahora, con la irrupción de la tecnología, estas personas tienen mucha mayor visibilidad y están altamente interconectadas.

En este contexto propicio surge NovaGob, la red social pro-fesional de la administración pública. NovaGob une ya a más de 6.000 personas innovadoras públicas de España y Latino-américa. Se trata de una comunidad para el intercambio de conocimiento y la creación de redes en torno a intereses co-munes. Si la Red Social NovaGob es la plataforma virtual de intercambio, el Congreso NovaGob 2015 en La Laguna fue el lugar de encuentro anual de la innovación pública iberoamer-icana. Sin duda, es de agradecer el compromiso del Cabildo de Tenerife, de la Universidad de La Laguna y de su Fundación General, para llevarlo a cabo, y además que cada año más instituciones y empresas, junto con el aumento creciente de asistentes, hagan crecer este encuentro hasta haberlo conver-tido en uno de los Congresos anuales de referencia.

Asimismo, el Decreto 68/2015, de 30 de abril, del Gobier-no de Canarias, ha venido a establecer el Marco general para la innovación y mejora de los servicios públicos de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Ca-narias, consolidando normativamente su compromiso por desarrollar una política permanente de innovación y mod-ernización de su sector público.

Quisiera agradecer a los promotores y organizadores de este Congreso y a todos sus participantes el esfuerzo des-plegado y su compromiso con la innovación pública y los principios de la calidad.

Estoy plenamente convencido de que este congreso, ser-virá no solo para profundizar en el análisis de las mate-rias expuestas y generar masa crítica, sino también para encontrar vías que permitan estrechar el desajuste entre el consenso teórico y la práctica al que nos hemos referi-do anteriormente y para alumbrar la senda por la que debe discurrir la ciencia de la Administración.

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2.

PROGRAMA DEL CONGRESO NOVAGOB 2015NOVAGOB 2015: gobierno abierto y ética pública; tecnologías para trans-formar la administración; métodos y experiencias de innovación pública

Videos de novagob 2015 II Congreso

Iberoamericano de Innovación Pública

goo.gl/POZArW

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Sesión Hacia una evaluación integral de la acción pública http://bit.ly/03novagob2015

Modera: • Ana Mª Ruiz Martínez, Presidenta de la AEVALParticipan:• Llorenç Fernandez Matamoros, Responsable de la un-

idad de planificación y evaluación del Ayuntamiento de Sant Boi

• Joaquín Ruiz López, Director Departamento de Calidad de los Servicios AEVAL

Sesión Técnicas y tecnologías para transformar la administración http://bit.ly/04novagob2015

Modera: Alberto Ortiz de Zárate, Experto en Innovación PúblicaParticipan:• Maria del Cristo Morales Pérez, Jefa del Servicio Tec-

nología y Protección de Datos Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife

• Lucía Escapa, Subdirectora de Tecnologías y Servicios de Información Ministerio de la Presidencia. Gobierno de España

• Modesta Costa Amorós, Responsable de Proyectos de Ad-ministración Electrónica en el Servicio TIC del Área Met-ropolitana de Barcelona (AMB)

• Sergio Jiménez, Analista Digital en NovaGob

5 DE OCTUBRE

Sesión Aportación al progreso: La mirada hacia el Empleo http://bit.ly/05novagob

Modera: Ángeles Hernández Goya, Responsable Estadística del Observatorio Canario de Empleo, OBECAN, Fundación Canaria para el Fomento del Trabajo.Participan:• Leopoldo Benjumea, Director Insular de Empleo. Cabil-

do de Tenerife• Soraya Castellano Cruz, Gerente de la Fundación Ca-

naria para el Fomento del Trabajo• Rocío Briones, Directora General de Empleo y For-

mación del Servicio Valenciano de Empleo (SERVEF)• Carmen Inés Ruiz de la Rosa, Profesora del Departa-

mento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de La Laguna

Dinámica Grupal: Urbanismo y Participación Ciuda-dana.- Una propuesta metodológica para generar propuestas creativas para la promoción de un “Ur-banismo Social Activo (USA)” http://bit.ly/06novagob2015

Dinamizan: • Antonio José Socas Pérez, Técnico del Servicio de Par-

ticipación Ciudadana del Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife.

• Fermín García Morales, Director Técnico de Urbanismo de la Gerencia Municipal de Urbanismo de Santa Cruz de Tenerife

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Dinámica grupal Aprendiendo de nuestros errores en la gestión de las redes sociales http://bit.ly/07novagob2015

Dinamizan: • Belén Martínez-Falero, Responsable de Comunicación In-

stitucional del Área de Gobierno de Participación Ciudadana, Transparencia y Gobierno Abierto. Ayuntamiento de Madrid.

• Leticia de la Torre, Community Manager en NovaGob.

Dinámica grupal Los 10 requisitos para la gestión pú-blica eficientehttp://bit.ly/08novagob2015

Dinamizan: • Máximo Fraile, Técnico de Calidad en el Gobierno de La

Rioja.• Rafael Lifante, Jefe de Negociado de Formación Contin-

ua en la Diputación de Alicante.

Sesión Métodos y experiencias de innovación públicahttp://bit.ly/09novagob2015

Participan:• Manuel Serrano, Jefe del Servicio de Calidad y Modern-

ización Ayuntamiento de Málaga• Eloy Cuellar, Profesor de la Universidad Carlos III de Ma-

drid y Punto de contacto con OCDE para el Observatorio de Innovación en el Sector Público

• Victoria Figueroa, Subdirectora de la Oficina de Trans-parencia y Acceso a la Información. Gobierno de España y Vicepresidenta de Asociación Profesional de Cuerpos Superiores de Sistemas y Tecnologías de la Información de las Administraciones Públicas (ASTIC)

Sesión Retos del uso de la tecnología para la inno-vación en la contratación pública http://bit.ly/10novagob2015

Participan:• María Pilar Batet, Jefa del Servicio de Contratación y

Central de Compras. Diputación de Castellón• Yokasta Guzmán, Directora General de Contratación Pú-

blica de República Dominicana• Raquel Poncela, Gabinete de la Dirección General de Ra-

cionalización y Centralización de la Contratación. MIN-HAP Gobierno de España

• Guillermo Yáñez, Jefe de Sección de Contratación. Di-putación Provincial de Soria

Sesión Estrategias de éxito en Redes Sociales Digi-tales http://bit.ly/11novagob2015

Participan:• Belén Martínez-Falero, Responsable de Comunicación

Institucional del Área de Gobierno de Participación Ciu-dadana, Transparencia y Gobierno Abierto. Ayuntamiento de Madrid.

• José Luis Padilla Morilla, Analista de la Unidad de Or-ganización, Planificación e Inspección de la Calidad de los Servicios. Cabildo de Las Palmas de Gran Canaria

• Félix A. Díaz Hernández, Gabinete Comunicación Segu-ridad Ciudadana en el Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife

Sesión Big data y servicios urbanos: ¿ciudades inteli-gentes? http://bit.ly/12novagob2015

Participan:• Antonio Díaz Méndez, Director General de Planificación y

Desarrollo de la Descentralización municipal en el Ayun-tamiento de Madrid.

• Juan Jesús Bermúdez, Desarrollo Urbano Sostenible In-tegrado (DUSI).

• May Escobar, Coordinadora de la Red Española de Ciu-dades Inteligentes (RECI) y Directora de Innovación de FUNDETEC

• José Luis Roda, Profesor de la Universidad de La Laguna y Opendata Canarias

• Antonio Sánchez Zaplana, Innovador Urbano, Jefe de Área Tecnológica de Aguas de Alicante e Hidraqua

Sesión tecnologías móviles para un gobierno cercanohttp://bit.ly/13novagob2015

Participan: • Pedro Morales, Director de Servicios Informáticos del

Ayuntamiento de la Villa de Adeje• Antonio Merino Orejón, Gerente del Ajuntament de

Mataró• José Luis García Castellano, Servicio de Mensajería In-

stantánea Ajuntament de Mataró• Amalia López Acera, responsable de comunicación y re-

des sociales del Servicio Valenciano de Empleo (SERVEF)

Sesión Nuevos marcos para la participación ciuda-danahttp://bit.ly/14novagob2015

Participan:• Vicente Zapata, Profesor de la Universidad de La La-

guna• Sandra Ruiz, Consultora de Innovación Ciudadana en la

Secretaría General Iberoamericana (SEGIB)• Maria Candelaria Delgado Toledo, Trabajadora Social

del Gobierno de Canarias y Proyecto Conred-Rec• José Luis Villena, profesor de Educación, Universidad

de Granada

5 DE OCTUBRE

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Conferencia principal: Crear valor público desde la innovación http://bit.ly/15novagob2015

• Xavier Marcet, presidente de Lead To Change

Sesión La reforma de la LRJPAC: ¿el impulso defin-itivo hacia la administración electrónica? http://bit.ly/16novagob2015

Modera: • Virginia Moreno Bonilla, Directora General de Nuevas

Tecnologías e Innovación del Ayuntamiento de LeganésParticipan:• Víctor Almonacid, Secretario General del Ayuntamiento

de Alzira, Vicepresidente de COSITAL y Comisión trans-parencia de la FEMP

• Miguel Solano Gadea, ‘Bloguero’ de las AAPP. Consul-tor Senior TIC para las AAPP

• Xavier Urios Aparisi, Jefe de la Asesoría Jurídica del Departamento de Gobernación y Relaciones Institucion-ales de la Generalitat de Cataluña

Sesión El valor del talento humano en las adminis-traciones públicas http://bit.ly/17novagob2015

Modera: • José A. Latorre Galicia, Jefe de Formación y Calidad de

la Diputación de AlicanteParticipan:• Cándida Hernández Pérez, Directora del Instituto Ca-

nario de Administración Pública• Roberto Moreno, Presidente de la Academia Internac-

ional de Ciencias Político Administrativas y Estudios de Futuro de México

• Sylvia Alonso Codina, subdirectora de Formación de la Escola d´Administració Pública de Catalunya (EAPC)

Sesión La Reforma de la Administración Pública en España ¿comienzo o final del camino?http://bit.ly/18novagob2015

Modera: • J. Ignacio Criado, Director de Investigación y Relaciones

Institucionales NovaGob, Profesor en el Departamen-to de Ciencia Política y Relaciones Internacionales y Vicedecano de Investigación e Innovación, Facultad de Derecho, Universidad Autónoma de Madrid

Participa: • Angelina Trigo, Directora de la Oficina para la Ejecución

de la Reforma de la Administración de España (CORA)

Diálogo Oportunidades para la innovación mediante el Gobierno Abierto http://bit.ly/19novagob2015

Modera: • David Rey Jordán, Intraemprendedor Público, Activista

Pro Gobierno Abierto. Cofundador de OpenkratioParticipan:• Teresa Salatino, Directora General de Registro, Gestión

y Archivo. Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social. Argentina.

• Alberto González Yanes, Unidad Mixta de Metodología en Investigación en Estadística Pública (ISTAC-Univer-sidad de La Laguna)

• Andrés Caballero Quintana, Profesor de la Universidad de Las Palmas

6 DE OCTUBRE

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3.

CREAR VALOR PÚBLICO DESDE LA INNOVACIÓN

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crear valor público. Crear valor público es resolver retos y problemas. Lo pueden hacer las Administraciones Públicas, pero también lo están haciendo las empresas. Hay muchos retos que las Administraciones Públicas tienen que abord-ar en colaboración con otros agentes públicos, privados y sociales.

Para resolver los problemas es necesario buscar inspir-ación. La innovación no pasa con gente desenchufada. La innovación pasa con gente que ve cosa que otras no ven. La innovación está en la mirada, no en los procesos. Si queremos aprender a innovar, miremos el mundo con otra mirada. De ahí que la creatividad sea tan importante para conectar cosas que no parecía evidente conectar. Imaginar cosas no evidentes produce innovaciones si resuelven prob-lemas. Así, no hay que pensar en términos de procesos, sino de resultados. Y para ello no ha de hacerse ningún plan de innovación, ni pruebas piloto, sino mirar las cosas de modo distinto, a escuchar, prototipar y co-crear con otros agentes.

En las Administraciones Públicas ya se ha mirado la re-alidad de forma distinta. Hacienda es un buen ejemplo: el borrador de la Declaración de la Renta. El reto es que otros servicios miren también de manera distinta. Sin embargo, quienes saben más de un sector no son necesariamente quienes innovan. Hay que tenerlo muy presente, porque las personas que trabajan en el sector público son quienes más saben de la administración.

Por lo tanto, es necesario desarrollar un “Canvas de Inno-vación Pública”: herramientas específicas de innovación para la creación de valor público en las organizaciones públicas.

3. Conferencia principal: Crear valor públi-co desde la innovación

Xavier Marcet, presidente de Lead To Change, fue el encar-gado de realizar una intervención muy inspiradora. Comen-zó afirmando que en los próximos años viviremos en muchas de nuestras ciudades cambios extraordinarios. Vivimos más y empezamos a tener problemas. Las sociedades actuales están montadas para vivir 70 años, no para vivir 100. No sabemos qué hacer con la salud y las pensiones revientan por todas partes. ¿Cómo lo vamos a gestionar desde el sec-tor público?

Los cambios y las transformaciones son evidentes en la so-ciedad del siglo XXI en la que vivimos: la sostenibilidad y el cambio climático no son ninguna broma. No tiene ningún sen-tido gestionar por separado el agua, el aire, los residuos y la energía. Es fundamental trabajar en un formato de economía circular. El SOLOMO (Social Local Mobile), nos controla más, ofreciéndonos ofertas según nuestro perfil. Habrá cambios en las pautas de consumo. Y cambiará la manera en la que la Administración y la ciudadanía se relacionan. Los MOOC (Massive Online Open Courses) están cambiando la manera de aprender. No iremos a clase a adquirir información y cono-cimiento. Iremos con la lección aprendida y desarrollaremos otras capacidades de interactuar, de aprender discutiendo y haciendo las cosas. Pero este nuevo paradigma solo será posible si el profesorado y el alumnado trabajan mucho más.

La innovación pública es la nueva frontera de creación de valor público. Cuando pensamos en innovación, no hay que pensar en tecnología, sino en resolver problemas y en crear valor. La innovación no tiene ninguna importancia. Lo importante es crear valor público. Y si abrazamos la inno-vación es porque creemos que ese entorno es la forma de

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4.

DESARROLLO

19

4.1 Diálogo: Gobierno abierto y ética pú-blica

El propósito del diálogo de apertura del Congreso Novagob 2015 fue acercarnos a la necesidad de impermeabilizar la administración pública de casos de corrupción, tráfico de influencias y de abusos, mediante el uso del paradigma del Gobierno Abierto. Específicamente se trataron la noción de transparencia, la necesidad de armonización normativa y los códigos de buen gobierno y otros compromisos en mate-ria de ética pública analizando el papel que pueden desem-peñar en el marco de una estrategia de gobierno abierto.

Ángela Sierra, Profesora Titular y Decana de la Facultad de Filosofía de la Universidad de La Laguna, puso de manifies-to que en los últimos cinco años ha habido un debate sobre la crisis de la democracia y la fórmula para salir de ella. “Se ha demostrado -explicó- que lo que está en crisis es la forma de interpretar la democracia”. “Es necesario que se considere a la ética pública como un pivote de la democra-cia”, sentenció antes de destacar que “para que se produzca un cambio real tiene que haber un cambio de los compor-tamientos”.

Mauricio Valdés, Presidente del Instituto de Administración Pública del Estado de México (IAPEM), por su parte, explicó que “en los gobiernos latinoamericanos hay una separación de los gobiernos de la sociedad y es difícil de superar” aclarando que “la inversión en innovación es muy inferior a otros países, sólo el 21% de las empresas mexicanas tie-nen proyectos de innovación y predomina la desconfianza de las instituciones”. “Hay una debilidad de cultura ética y transparencia”, declaró para después poner de manifiesto el papel que debe jugar el IAPEM a la hora de implementar políticas de gobierno transparente.

Daniel Cerdán, Comisionado Transparencia y Acceso a la Información Pública de Canarias, quiso poner énfasis en la utilidad de la transparencia. “No es antídoto a la corrup-ción, pero sí una vitamina para la ética pública. Con el tiem-po pueden regenerar la vida pública, puede ser estímulo a

la calidad en la gestión” sentenció antes de dejar claro que “seríamos muy ingenuos si pensáramos que si el código pe-nal no ha acabado con los malos en cien años, las incipientes medidas de transparencia van a hacerlo. Serán herramientas útiles si se usan y, hoy por hoy, los ciudadanos apenas usan las peticiones de acceso a la información y no hay presión sobre los poderes públicos”. Víctor Almonacid, Secretario General del Ayuntamiento de Alzira y Vicepresidente de COSITAL, recurrió a un iceberg como símil para explicar la transparencia: “cuya parte prin-cipal está debajo del agua y tiene una pequeña isla a los ojos de todo el mundo”. Explicó Almonacid que la parte visible “no es la transparencia, es la apariencia”. A la hora de abor-dar la parte extensa de la transparencia (la parte del ice-berg que no se ve), Almonacid destacó que hay muchísimas cosas que hacer en las administraciones para implantar la transparencia. “En el ámbito jurídico tenemos aproximad-amente 200.000 normas”, clarificó antes de cuestionar si “hay que hacer una ley de transparencia para ser trans-parente”. Destacó los retos de la Administración pero hizo hincapié en la necesidad de empoderar a la ciudadanía y para ello cerró su alocución con una cita de Confucio: “Dime algo y lo olvidaré; explícamelo realmente bien y lo recordaré durante un tiempo; involúcrame y entonces, no sólo lo en-tenderé, si no que me tendrás de tu parte”.

Josep Ramón Fuentes, Profesor de Derecho Administrati-vo de la Universidad Rovira i Virgili, abordó la transparencia desde la legalidad. “No es un fin en sí mismo, es un me-dio”, arrancó. El ponente señaló asimismo que “las leyes de transparencia son elementos de prevención”, que en su opinión son más eficaces que las medidas penales, a las que consideró “un fracaso del sistema”. A la hora de señalar algunas formas de prevención contra la corrupción afirmó que “la formación y la profesionalización de la carrera son medios de prevención eficaces”.

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4.2 Hacia una evaluación integral de la ac-ción pública

La necesidad de evaluar cualquier tipo de acción que se realice para determinar su validez o no fue el eje sobre el que pivotó este diálogo. Esta mesa partía de la necesidad de avanzar hacia enfoques más integrales en la evaluación de la acción pública que superen su tratamiento fragmentado contemplando una mayor interacción entre la evaluación de políticas, servicios y organizaciones públicas. Se ofrecieron elementos nucleares (medición, monitoreo, rendimiento or-ganizacional, evaluación en sentido estricto) para abordar ese enfoque integral que considere la evaluación como una actividad transversal de la gestión pública, como instru-mento para la mejora mediante la valoración de resultados, la generación de conocimiento y la rendición de cuentas.

Ana María Ruiz, Presidenta de la Agencia de Evaluación y Calidad (AEVAL), destacó la necesidad de caminar hacia una institucionalización de la evaluación y estableció tres retos en este camino: 1) implantar una cultura de medición; 2) super-ar la fragmentación y necesidad de avanzar a modelos inte-gradores de evaluación de la acción pública; 3) ser capaces de implementar cultura de evaluación, de análisis y mejora.

Llorenç Fernández, Responsable de la unidad de planifi-cación y evaluación del Ayuntamiento de Sant Boi de Llobre-gar, mostró la necesidad de evaluar para propiciar el cambio en las organizaciones: “si quiero cambiar algo tengo que crit-icar lo que estoy haciendo”. Desde ese punto, Fernández hizo un recorrido por los avances del Ayuntamiento de Sant Boi desde 2003 hasta la actualidad. Poco a poco han ido puliendo su modelo de evaluación y lo han ido ajustando a un plan de acción, acotando y reduciendo los objetivos a conseguir. Su asignatura pendiente es “comunicar bien lo que consegui-mos” “Hemos avanzado muy poco en la utilidad de la evalu-ación, pero comunicar no sabemos hacerlo”, aseguró.

Joaquín Ruiz, Director Departamento de Calidad de los Ser-vicios de la AEVAL, hizo una defensa de la evaluación con-tinua como modelo válido para la evaluación integral de la función pública. Apoyándose en la batalla de Waterloo como metáfora fue explicando las fases de la evaluación contin-ua antes de sacar algunas conclusiones. “El éxito de una política pública es una combinación del buen diseño y la alineación, rendimiento y excelencia de las organizaciones que la implementan. Una política pública sólo tendrá éxito si contamos con estos factores”, señaló.

4.3 Técnicas y tecnologías para transfor-mar la Administración

La notable influencia que las tecnologías están desem-peñando en la transformación de las administraciones pú-blicas ya es un hecho contrastado. Sin embargo, son tantas las posibilidades que ofrecen las tecnologías para innovar en las administraciones públicas como los desafíos y las incógnitas que plantean al ser utilizadas en estructuras or-ganizativas altamente burocratizadas y con resistencias al cambio. Esta mesa trató de ofrecer luz sobre la hoja de ruta necesaria para lograr transformar la administración.

Alberto Ortiz de Zárate, experto en Innovación Pública y moderador de este diálogo, propuso resucitar la Adminis-tración electrónica en un panorama en el que parece que muchas voces la dan por muerta. Explicó Ortiz de Zárate que posiblemente “hemos puesto el carro antes que los bueyes”, que se ha dado el papel destacado a la tecnología cuando hay más cosas y se ha dado lugar a otros modelos (gobierno abierto, e-government). “La tecnología sigue sien-do muy importante pero sigue siendo la última dimensión a analizar teniendo por delante el liderazgo, la normativa, la organización, la demanda ciudadana, las capacidades que hay en la ciudadanía, la financiación y, también por supues-to, la tecnología como base para todo esto”, aseguró.

María del Cristo Morales, Jefa del Servicio Tecnología y Pro-tección de Datos del Ayuntamiento de Santa Cruz de Tener-ife, explicó como en su consistorio se creyó que compran-

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do hardware y software iban a implantar la administración electrónica y con eso valía. “La organización, ni la miramos. Las necesidades de la organización, ni las preguntamos. Las personas, la gestión del cambio que era importante… no atendimos a nada de eso”, aseguró antes de ir desgranando cómo en la actualidad están en el punto de atender a esas cosas que se pasaron por alto, tomando medidas innovado-ras y ajustadas a la organización, copiando a quienes lo han hecho bien.

Lucía Escapa, Subdirectora de Tecnologías y Servicios de In-formación del Ministerio de la Presidencia del Gobierno de España, consideró tres ejes a tener en cuenta: eje organiza-tivo, con las características propias de las administraciones públicas; eje de la tecnología: cómo una herramienta que posibilita la innovación; eje de la Innovación: como forma de hacer cosas nuevas, distintas radicalmente. Llegados a este punto, Escapa sentenció que “hay que abordar esa trans-formación de la Administración desde la perspectiva de la innovación”. Y para que la innovación sea fructífera esta-bleció que deben darse una serie de condicionantes: ”tiene que haber interés, tiene que haber obstáculos que hay que ir eliminando y superando, tiene que haber adaptabilidad, inteligencia, curiosidad y obstinación”. Todo ésto sin perd-er de vista para qué se innova. A esta pregunta respondió Alberto Ortiz de Zárate con una sentencia: “el gobierno abi-erto es el horizonte y la innovación pública es el camino”.

Modesta Acosta, como responsable de Proyectos de Admin-istración Electrónica en el Servicio TIC del Área Metropol-

itana de Barcelona, explicó cómo surgió el Área Metropol-itana como entidad pública allá por 2011 y cómo han ido haciendo para cumplir con el objetivo del plan estratégico 2011 - 2015: la implantación de la administración electróni-ca. “Teníamos claro que teníamos que colocar una herrami-enta que nos diese cobertura y funcionalidad y teníamos que implantar comunicaciones seguras, entendidas como teletrabajo y poder utilizar el sistema y la información in-dependientemente de dónde estés”, explicó. Acosta no dudó en valorar la trayectoria de su entidad como “satisfactoria”.

Sergio Jiménez se presentó al auditorio con la firme in-tención de analizar problemas que realmente están en la cabeza, no de las personas trabajadoras, sino de las organ-izaciones a la hora de enfrentar la innovación, dado su pa-pel de “consultor e investigador, no de trabajador público”. Partiendo de la realidad de que en las organizaciones bu-rocráticas se conjugan mucho la frase “esto siempre se ha hecho así”, Jiménez destacó el papel que juega la analítica web para determinar si algo funciona o no en la prestación de servicios telemáticos.

La participación digital, la innovación disruptiva, los avanc-es de la Administración en los últimos años, las diferentes necesidades tecnológicas según las generaciones, la com-patibilización de las pruebas de innovación en organiza-ciones garantistas con los derechos de los ciudadanos, la conciencia de competitividad, entendida como competir consigo misma e ir cada día un poco más lejos fueron temas que también fueron abordados por los ponentes.

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4.4 Aportación al progreso: La mirada ha-cia el Empleo

El mundo del trabajo ha sufrido fuertes y numerosos cam-bios en los últimos años, dando lugar a la revisión de cier-tas creencias y paradigmas que durante mucho tiempo se daban por buenos. El mercado laboral se está caracterizan-do por una mayor complejidad para encontrar trabajo. Iden-tificar tendencias, delimitar situaciones de vulnerabilidad socioeconómica y proponer actuaciones para la mejora del funcionamiento del mercado de trabajo y el fomento de in-serción laboral y social, fueron los temas que se abordaron en la sesión. Las personas ponentes coincidieron desde el inicio en las bases esenciales de su discurso.

Ángeles Hernández Goya, Responsable de Estadística del Observatorio Canario de Empleo, destacó que hay que ten-er “estrategia coordinada, visión estratégica a largo plazo y sobre todo la coordinación de todos los agentes para inten-tar enmendar uno de los grandes problemas que hay en la sociedad: el desempleo”.

Rocío Briones, Directora General de Empleo y Formación del Servicio Valenciano de Empleo, hizo hincapié en que el em-pleo es “un derecho básico y debe ser un derecho subjetivo el que las personas tengan la posibilidad real de acceso”.

Por su parte Lepoldo Benjumea, Director Insular de Empleo del Cabildo de Tenerife, puntualizó que cuando se habla de empleo hay que tener en cuenta dos vertientes sobre las que hay que trabajar: “las personas y sus necesidades por un lado, y las empresas por otro”.

Soraya Castellano, Gerente de la Fundación Canaria para el Fomento del Trabajo, añadió un matiz importante a la temática: “El progreso pasa por la igualdad de oportuni-

dades, y ésta se consigue a través de la formación. Sin for-mación no conseguimos un empleo de calidad”, aseguró.

Se abordaron diferentes preguntas para las que se extra-jeron varias conclusiones: ¿Qué se puede hacer desde las diferentes administraciones públicas para mirar el futuro del empleo con optimismo? Se habla de los problemas si-multáneos de poca cualificación y de sobrecualificación, ¿dónde está el punto adecuado? Desde la mesa se abogó por formar cada vez más a personas que estén capacita-das para generar cambios en el entorno, por apoyar a las entidades que generan empleo, por la colaboración públi-co-privada, por recuperar la credibilidad de los servicios públicos por parte de la ciudadanía y de las empresas. Y la importancia que tiene la formación, en cualquier ámbito, y también en el servicio público.

También se reflexionó sobre el rumbo de las políticas pú-blicas de promoción y fomento del empleo y qué defectos solventar. Las políticas de empleo muchas veces no se ad-aptan a las necesidades reales de las personas demandan-tes, de las personas beneficiarias, de la sociedad. De ahí, la necesidad de intentar generar estructuras flexibles capaces de adaptarse a los cambios. Es necesario hacer una detec-ción de las necesidades formativas y una planificación de la formación para que esa formación tenga en sí la función que debe tener. Y es muy importante adaptar las políticas de empleo a la realidad y optimizar los recursos.

La movilidad y la huída de la precariedad, los nichos emer-gentes de trabajo o las políticas con perspectiva de género también fueron abordados en esta mesa, dando lugar a una interesante ronda de preguntas del público.

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4.5 Métodos y experiencias de innovación pública

La innovación en la administración pública es una exigencia y una necesidad cada vez más acuciante. Existen numero-sas iniciativas en todos los niveles de la administración que han logrado innovaciones y con ello, la mejora de las or-ganizaciones y de los servicios públicos. En esta sesión se discutieron los métodos más novedosos para la innovación pública y se conocieron de primera mano algunas de las ex-periencias más interesantes.

Se presentaron tres experiencias de innovación pública que fueron de lo más local -de la mano de Manuel Serrano, Jefe del Servicio de Calidad y Modernización Ayuntamiento de Málaga-, a lo más global, -representado por Eloy Cuéllar, Profesor de la Universidad Carlos III de Madrid y Punto de contacto con la OCDE para el Observatorio de Innovación en el Sector Público-, pasando por lo estatal, por medio de Vic-toria Figueroa, Subdirectora de la Oficina de Transparencia y Acceso a la Información del Gobierno de España.

Virginia Figueroa consideró que dentro de la Administración General del Estado la tecnología es innovación, resaltando que hay “650 portales en la AGE que ponen información”, mientras que Eloy Cuéllar defendió que “una cosa es la in-novación y otra las nuevas tecnologías”. “Innovación tiene que ver con personas, procesos de trabajo y con las tec-nologías de la información. Sin las dos primeras no hay la última”, sentenció mientras que Serrano quiso dejar claro que “la innovación se ejercita” y que “hay que repensar la Administración”. Quiso destacar Eloy Cuéllar también los pilares marcados desde el marco europeo y explicó que una advertencia de la OCDE insta a los gobiernos a cambiar o tendrán muchos problemas. “Proponen 4 acciones funda-mentales: personas involucradas, conocimiento, resolver

los problemas trabajando conjuntamente y normas y pro-cesos para apoyar el cambio y no entorpecerlo”, explicó.

Cuestionados por cómo llevar a cabo la innovación, los tres ponentes coincidieron en la forma. Cuéllar destacó la plan-ificación como fundamental, Figueroa puso énfasis en la estrategia como base de la AGE y Serrano recordó que su Ayuntamiento, el de Málaga, se rige por un plan de inno-vación que, explicó, “no es un plan tecnológico eminente-mente. En el fondo es un plan de implicación y motivación a las personas en los procesos de cambio”

La metodología para innovar también salió a la palestra, y mientras Serrano abogó por “innovar en los procesos, en formación”, Figueroa puso el foco en la organización. “In-tentamos hacer innovación, pero a veces se confunde con mejora continua o intercambios de experiencias”, destacó Serrano.

Y a la hora de hacer una valoración de la salud innovadora de sus administraciones y mirar al futuro, cada uno de los po-nentes también expuso su particular visión. Figueroa, como Subdirectora General de la Oficina de Transparencia y Acce-so a la Información del Gobierno España, consideró que la AGE “con 30 portales de información pública, en tecnología lo estamos haciendo bien”. Cuéllar, que ahora trabaja en el Ayuntamiento de Madrid, explicó que “hay proyectos intere-santes y otros proyectos que no van”, y no dudó en destacar algunos puntos flacos: “La clave está en las personas. Falla la captación de potencialidades particulares, modos de in-teracción, información disponible, clima afectivo…”. Para ter-minar, Serrano, que consideró la innovación como “coto de unos pocos”, se cuestionó “cómo hacer que sea más amplia”.

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4.6 Retos del uso de la tecnología para la innovación en la contratación pública

En esta sesión se plantearon los cambios legislativos que se avecinan en materia de contratación pública, siempre desde el plano de la innovación pública. Se analizaron las perspectivas de mejora en aras a la aplicación efectiva de los principios de transparencia, publicidad, libre acceso e igualdad de trato en las licitaciones públicas, incidiendo en la contratación electrónica.

María Pilar Batet, Jefa del Servicio de Contratación y Cen-tral de Compras de la Diputación de Castellón, comenzó contextualizando la nueva directiva de contratación pública destacando algunos aspectos clave, como que “la contrat-ación no puede ser considerada como un fin en sí misma, sino como un instrumento jurídico para que los poderes pú-blicos puedan influir en la vida social, económica y política del país. Con este fin se incluyen cláusulas sociales y medi-oambientales”. Añadió que “en los criterios de adjudicación se insiste en la mejor relación calidad-precio. Se general-iza la declaración responsable y se establece la división del contrato en lotes. De esta forma, los contratos se pueden repartir y adjudicar a distintas empresas, sobre todo para que tengan más acceso las pequeñas empresas”. “Se insiste en ganar eficiencia a través de la centralización. Se pretende favorecer la compra pública innovadora y el fomento de la tecnología, y para eso se crea el procedimiento de asociación para la innovación” expuso a su vez. Finalmente, otro aspec-to clave para los próximos años es “el papel fundamental que desempeña la contratación pública electrónica”.

Raquel Poncela, del Ministerio de Hacienda y Administra-ciones Públicas de España, explicó que la Dirección Gen-eral de Racionalización y Centralización de la Contratac-ión “nació con el objetivo, no solo fomentar más la central de compra del estado que ya venía existiendo desde hace veinte años, sino también favorecer la licitación de algunos expedientes que permitieran racionalizar el gasto del Es-tado en la contratación pública”, y puso en valor no sólo el ahorro económico, sino también el conocimiento de los re-cursos existentes. En su explicación no eludió dar números y comentó que “en central de compras tenemos unos 55.000 productos y servicios en el catálogo, unos 3.000 usuarios que contratan y solamente en el año 2014 se hicieron 8.500 órdenes”.

Guillermo Yáñez, Jefe de Sección de Contratación de la Di-putación Provincial de Soria, se centró en un aspecto no considerado hasta ese momento: la publicidad en la con-tratación pública y su unión necesaria con la tecnología. Yáñez aseguró que “en muy pocas contrataciones se da ver-dadera publicidad. Según los datos que manejamos, el 85% de nuestros contratos son contratos menores o pequeñas licitaciones negociados sin publicidad”. Este argumento le llevó a destacar que “la tecnología es la base de la publici-dad y si tenemos publicidad en las licitaciones habrá libre concurrencia”.

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En relación a este tema Yokasta Guzmán, Directora General de Contratación Pública de República Dominicana, expuso que en su administración hace tres años comenzaron a re-alizar cambios en las compras públicas que han permitido un mayor acceso a los contratos públicos de empresas o personas que antes no podían hacerlo, mejorando de este modo su situación. Se pusieron como meta que hubiera publicidad absolutamente de todo, por lo que se modificó el reglamento de la ley para que hubiera publicidad de todos los procesos, incluso de compras menores, y comparación de precios para permitir la participación de las mipymes, mujeres y sectores productivos. “Antes se compraba todo centralizado. Ahora tienen que lotificar por región y eso hace que puedan presentarse las micros, medianas y pequeñas empresas. El 20% de todos los procesos de compras de to-das las instituciones deben ir a las pymes y mujeres”, ex-plicó. Según Guzmán, en 2014 fueron más de 40.000.000.000 de pesos. En 2012 había 19.000 proveedores y de esos unas 2.000 mujeres, En 2015, 13.000 mujeres son proveedoras.

La licitación electrónica, la directiva europea, el papel de las corporaciones locales, la interoperabilidad y las plataform-as de contratación electrónica fueron temas que se destac-aron a la hora de mejorar la contratación pública.

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4.7 Estrategias de éxito en Redes Sociales Digitales

En esta mesa se analizaron las redes sociales digitales como medio de acercamiento de las administraciones a la ciudadanía y de fomento de la participación activa del mis-mo en las políticas públicas. Se debatió sobre cuáles son los índices que determinan el logro en la consecución de estos objetivos: número de seguidores, interacción o influ-encia en la ciudadanía. Finalmente, se mostraron algunos casos de éxito de la implantación de estrategias de redes sociales en la administración pública.

En su papel de moderadora Belén Martínez Falero, Re-sponsable de Comunicación Institucional del Área de Gobierno de Participación Ciudadana, Transparencia y Gobierno Abierto del Ayuntamiento de Madrid, quiso intro-ducir en la mesa cuestiones que en la actualidad se inten-tan resolver a la hora de hablar de las redes sociales en las administraciones públicas. ¿Qué consideramos por éxito en redes sociales? ¿Qué significa que una cuenta institucion-al en Twitter sea exitosa: que resuelva muchas dudas, que tenga muchos seguidores….? ¿Quién debe tener la compe-tencia, los gabinetes de comunicación como en el 90% de los casos, o perfiles técnicos de atención ciudadana como en sus inicios sucedió en el Ayuntamiento de Madrid? Pero más allá de las preguntas que pueden dar lugar a numer-osos debates, Martínez Falero dejó claro que “más allá de las herramientas que puedas usar, de saber cómo funcion-an las redes… lo más importante es tener claro qué quieres comunicar y cómo lo vas a comunicar”.

José Luis Padilla, Analista de la Unidad de Organización, Planificación e Inspección de la Calidad de los Servicios del Cabildo de Las Palmas de Gran Canaria, quiso explic-ar cómo ha sido el proceso que ha realizado el Cabildo de Gran Canaria y su planificación para implementar las redes sociales dentro del marco del Gobierno Abierto. En 2013 se definió qué departamento se encargaba de participación, cuál de transparencia, y que la Oficina del Ciudadano y Tec-nologías se encargaría de las redes sociales, que, además, estaban sustentadas por las webs corporativas. “Cuando comenzamos vimos que había que poner un poco de orden

porque había muchos trabajadores que habían creado cuen-tas y hablaban en nombre del Cabildo” explicó y por ello se iniciaron una serie de acciones: inventario de cuentas, de-cisión sobre cuáles seguían y cuáles no, definir a las per-sonas responsables, mínimo de formación de las personas gestoras, creación de cuentas corporativas de Twitter y Face-book con unos manuales de uso y estilo... “Se crearon tres niveles de cuentas, para segmentar y llegar a más gente: nivel 1 donde están las cuentas principales del Cabildo de Canarias; nivel 2 para cuentas de áreas más temáticas; niv-el 3 de entidades como museos o bibliotecas, entre otras”, explicó. Padilla avanzó como próximo objetivo la apertura de un canal de Whatsapp, “porque la gente está ahí”

En su turno, Félix Díaz, del Gabinete Comunicación Segu-ridad Ciudadana en el Ayuntamiento de Santa Cruz de Ten-erife, expuso su caso como un opuesto al de planificación y estrategia presentada por Padilla y planteó que la cuenta que él gestiona (@PoliciaLocalSC) fue una propuesta suya al Área de Seguridad Ciudadana creyendo que era el mo-mento, viendo que Twitter era útil para emergencias y cues-tiones de seguridad y se presentó como voluntario. “Mis objetivos eran acercar esa institución, que no siempre cae muy simpática, a los ciudadanos para que vieran la otra di-mensión de la Policía Local, y también me parecía muy útil para el tema de seguridad y emergencia”, explicó antes de dejar claro que su compromiso era gestionar durante un año el perfil y si funcionaba sería el Ayuntamiento el que se haría cargo y dotaría de personal formado suficiente el servicio. Han pasado cuatro años y es el propio Félix Díaz el que sigue gestionando la cuenta (24.000 seguidores) en solitario junto con sus otras tareas de comunicación. Como fortalezas, Díaz destacó que “esta cuenta lo que ha dado es credibilidad a la Institución, inmediatez, apoyo audiovisual, y el auge público”, pero no dudó en señalar las debilidades: “Un trabajo de esta magnitud no puede realizarla una sola persona y la escasez de recursos para su gestión”, sen-tenció ante de manifestar la necesidad de planificar como había planteado Padilla y dotar de recursos.

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4.8 Big data y servicios urbanos: ¿ciudades inteligentes?

Hemos vivido un primer ciclo de incorporación de disposi-tivos tecnológicos a la gestión de algunos servicios urbanos, lo que permitiría mejorar la eficiencia de estos servicios, “alimentar” el Big data de la ciudad y desarrollar el mode-lo llamado “Smart City”. En esta sesión nos cuestionamos: ¿En qué medida esto es cierto?, ¿se ha mejorado la eficien-cia en la gestión?, ¿hay una relación directa entre estos de-sarrollos y la calidad de vida de la ciudadanía? Y en relación a los datos suministrados, ¿están las empresas dispuestas a dejarlos en abierto?, ¿deberían los ayuntamientos abrirlos por defecto? ¿podemos hablar, con el desarrollo alcanzado, de ciudades inteligentes?

Antonio Díaz, Director General de Planificación y Desarrol-lo de la Descentralización municipal en el Ayuntamiento de Madrid, fue el encargado de moderar la mesa. Quiso mat-izar el término smartcity y optó por mostrarse más favor de “gestión inteligente de ciudades que de ciudades inteligen-tes”. “El enfoque de ciudades inteligentes está más condi-cionado por intereses tecnológicos que por los intereses de visión global y estratégicas de las ciudades. Al centrar tanto a la ciudad en la tecnología los problemas territoriales y so-ciales han quedado demasiado escorados en todo este en-foque”, sentenció. Porque en su opinión, hay que hacer una gestión más integral de las ciudades. El reto de intervenir en el territorio “desde lo básico, como las necesidades de las ciudades no derivadas de las tecnologías”

En la idea de ciudades inteligentes de May Escobar, Coordi-nadora de la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI) y Directora de Innovación de FUNDETEC, aseguró que hace falta: 1) Personas que lideren y crean realmente que la tec-nología puede ser una herramienta que nos lleve a tener mejores servicios, mejores ciudades, involucrándose todos los agentes, desde las administraciones hasta las personas que trabajan en el sector público; 2) Empresas que fabri-quen tecnologías, y que escuchen a los ayuntamientos para saber lo que es necesario; 3) Ciudadanía con un sentido de participación; 4) Tecnología, que no es aquella que nos

quieren dar, sino la que necesitamos para obtener un buen estilo de vida. Además, Escobar aprovechó para explicar la organización y forma de trabajo de la RECI, “una red de colaboración de solidaridad, que busca ser eficiente en la gestión ahorrando costes, siendo pionera en España y con alcance nivel mundial, especialmente en América Latina”.

Antonio Sánchez, Innovador Urbano, Jefe de Área Tecnológi-ca de Aguas de Alicante e Hidraqua, explicó de una mane-ra muy cotidiana el significado del Big Data. “Son muchos datos esperando transformarse en información”, comenzó. “Es como cuando tenemos muchos ingredientes para crear un pastel. Los huevos son los datos que se convierten en in-formación cuando aplicamos el proceso de mezclar”, ejem-plificó. “Es necesaria una preparación para que los huevos (datos) se conviertan un pastel que se presenta en la visu-alización que nos genera todos los datos e informaciones acumuladas. El conocimiento es comernos el pastel”, sen-tenció. La densidad de la movilidad de la Ciudad de Madrid, la aplicación Human Cities, que incentiva a sus usuarios a moverse 30 minutos diarios y suma ese registro de actividad física a la medición de cuánto se mueve una ciudad entera, o la movilidad del agua fueron ejemplos prácticos de Big Data explicados por Sánchez.

José Luis Roda, Profesor de la Universidad de La Laguna y responsable de OpenData Canarias, dió a conocer el portal de datos abiertos de Canarias que recoge: Datos genera-dos por la Administración pública para la ciudadanía y para las otras administraciones; una guía de buenas prácticas; debate y aportaciones de mejora; ubicar todos los eventos que se realicen en las islas. “Esta plataforma se basa en la participación de todos, generado por los esfuerzos de todos, así como las aplicaciones que surgen de manera voluntaria y de los trabajos de grado basados en la información pública almacenada en Big Data”, explicó antes de determinar que “la visualización es solo observar y conocer la información” y animó a la ciudadanía a hacer uso de los datos para que tengan una finalidad.

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4.9 Tecnologías móviles para un gobierno cercano

La aparición y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación (TIC’s) han venido a fa-cilitar el contacto entre la administración y la ciudadanía y han permitido hacerlo a la vez más rápido, ágil, sencillo y accesible. En esta mesa se expusieron casos de éxito (y de fracaso) de la implantación de tecnologías móviles para analizar qué consecuencias han tenido en la relación entre la administración pública y la ciudadanía.

Amalia López Acera, responsable de comunicación y redes sociales del Servicio Valenciano de Empleo (SERVEF), ex-plicó las aplicaciones tecnológicas que ha implantado su organización y que han sido todo un éxito. Tras hacer una breve introducción de las nuevas formas de comunicación generadas desde la implantación masiva de internet, López Acera explicó cómo el uso de webcams ya ha sido todo un avance. Con 55 centros empleo, 13 centros formación, 1.500 personas trabajadoras, 630.000 usuarios y 490.000 perso-nas desempleadas, el uso de este recurso permitió una coordinación entre centros y trabajadores sin necesidad de desplazamientos para realizar las reuniones. Las personas usuarias, por su parte, pudieron tomar parte en una webinar de formación y orientación on line que fue un éxito, lo que ha hecho que el SERVEF se plantee generar un programa.

Otro de las canales de comunicación que usa este organ-ismo es el WhatsApp como medio de atención ciudadana. “Tenemos unas 500 consultas al mes y exige coordinación para dar respuesta inmediata”, explicaba López Acera, que no dudó en señalar que la aplicación de estos recursos, “ex-ige un cambio de mentalidad de quienes trabajan en la Ad-ministración”. “Si Whatsapp es una aplicación con la que la ciudadanía está familiarizada y podemos facilitar las cosas, hay que usarla”, destacó.

Toni Merino, Gerente del Ayuntamiento de Mataró y José Luis García, del Servicio de Mensajería Instantánea del Ayuntamiento de Mataró, explicaron el uso que el Ayuntam-iento de Mataró hace de Telegram para ofrecer información. Enmarcaron esta iniciativa dentro de la idea del ayuntami-ento de concebir la Administración como algo relacional con 3 retos básicos: la gestión del conflicto y de la diversidad; el cambio de roles en la Administración; las necesarias re-des de colaboración y de intercambio. Con esos objetivos, y viendo que los servicios de asistencia ciudadana (presen-cial, 010 e internet) tenían una evolución decreciente, desde el Ayuntamiento de Mataró apostaron en 2013 por el uso del Whatsapp para dar información desarrollando diferentes acciones: 1) Desarrollo de una plataforma multiusuario y

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multipuesto, de manera que había diferentes personas que atendían las cuestiones preguntadas; 2) Introducción de palabras claves que automáticamente daban una respues-ta sobre lo escrito; 3) Generación de listas de distribución públicas por temáticas: cultura, autobuses… para distribuir información de manera segmentada. Con la compra de Whatsapp por parte de Facebook, cambiaron a Telegram porque no permitía “la proactividad con la ciudadanía al considerarlo spam”, explicaron antes de destacar que, pese a que ha habido una bajada de personas usuarias porque Telegram no es una aplicación tan usual como la anterior, su próximo reto es “hacer consultas a la ciudadanía”.

Pedro Morales, Director de Servicios Informáticos del Ayun-tamiento de la Villa de Adeje, presentó la aplicación que tiene el Ayuntamiento del municipio de Adeje, disponible

para Android e IOS, que, basándose en la información que está en la propia web municipal, permite ver eventos y ac-tividades del municipio, ofertas de empleo, noticias, la ra-dio del municipio y servicios de la ciudad. Esta aplicación, además, permite recibir comunicados, avisos... Aprovechó Morales para reconocer la utilidad de la App como “un canal de información más”, válido porque es una tecnología muy implantada. Sin embargo Morales quiso destacar que es necesario que estas tecnologías respondan a las demandas de los ciudadanos, mantengan una coherencia con lo desar-rollado en la Administración local y sea transversal a todo el Ayuntamiento, y señaló como un reto conocer qué es lo que más interesa a las personas que viven en el municipio, qué noticias leen más, qué datos consumen para “ofrecer lo que responda a sus necesidades”.

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4.10 Nuevos marcos para la participación ciudadana

Esta mesa se enfocó hacia el reconocimiento de prácticas exitosas de carácter participativo en las que concurran al unísono la ciudadanía y la Administración pública, sobre todo aquellas que puedan haber dado lugar a procesos par-ticipativos duraderos que hayan favorecido el desarrollo de propuestas de actuación conjunta, mediante la aplicación de distintos tipos de metodologías para favorecer la conju-gación de ambas dimensiones y la integración de más ac-tores.

Sandra Ruiz, consultora de Innovación Ciudadana en la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB), presentó la innovación ciudadana como aquella que busca “fomentar la transformación social, la gobernanza democrática, y el desarrollo social, cultural y económico”. La innovación ciu-dadana es el proceso que resuelve problemas sociales con tecnologías (digitales, sociales, ancestrales) y metodologías innovadoras, a través de la implicación de la propia comu-nidad afectada. Esto supone que la ciudadanía deja de ser receptora pasiva de acciones institucionales, para pasar a convertirse en protagonista y productora de sus propi-as soluciones. “Es independiente, autónoma, colaborativa, pensada para el bien común, abierta y genera autoorgan-ización”, explicó Ruiz.

Los pasos dados en esta iniciativa de innovación ciudadana son los siguientes:

• En 2013 se crea esta iniciativa con ayuda de un equipo de 60 organismos internacionales, locales, academias, empresas, ciudadanos,

• Se crea una carta colaborativa definiendo qué era la in-novación ciudadana y se pidió a los jefes de estado en la Cumbre de Panamá que la tuvieran en cuenta y la promovieran (2013)

• Un primer laboratorio donde se desarrollaron 10 proyectos innovadores que nacieron de ciudadanos

• En la actualidad se impulsan laboratorios en diferentes países, se articulan diferentes espacios para ciudadanía se reúna y desarrolle iniciativas.

• Se está haciendo mapeo de innovación en Iberoamérica

• En 2015 el laboratorio desarrollaría 12 proyectos

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José Luis Villena, profesor de Educación de la Universidad de Granada, introdujo una temática novedosa en cuanto al público destinatario de sus programas/propuestas: la infan-cia. Argumentó Villena que “desde el nacimiento hasta que tienen edad de participar, se mete a la infancia en una urna para protegerla, dejándola fuera de la toma de decisiones”, lo que obliga a la Administración y a la ciudadanía en gen-eral a “explorar formas de participación infantil, vehicular propuestas de la infancia para que sean útiles para socie-dad, buscar representatividad real, compartir la riqueza de sumar a la infancia a los modelos de participación”.

Candelaria Delgado, trabajadora social del Gobierno de Canarias, presentó Conred, un proyecto de entidades ciu-dadanas que están dentro del Ayuntamiento de Santa Cruz Tenerife. En 2008, la Consejería de Participación hizo un diagnóstico, estableció los problemas para la participación en la ciudad y se fijó como objetivo la creación de una red que favoreciese el conocimiento, intercambio y cooperación entre las diferentes entidades ciudadanas. Dicha iniciativa se concretó con la firma de un documento de adhesión, su-scrito por 132 asociaciones y la nueva red se denominó REC (Red de Entidades Ciudadanas), En 2012 se desarrolla Con-red, un proyecto de la REC, que tiene por finalidad concretar y desarrollar las propuestas y proyectos planteados por las asociaciones y se articula en mesas de trabajo y acciones.

Cuenta en la actualidad con 240 colectivos y ha adoptado un rol de mediación implementando técnicas y metodologías participativas en la ciudadanía. Se hicieron grupos de tra-bajo, se hizo devolución de problemas establecidos y se cre-aron espacios de retroalimentación. “Uno de los principales objetivos fijados en este nuevo ciclo es favorecer acuerdos de intercambio de los recursos materiales, humanos o de otra índole, así como el establecimiento de una interrel-ación entre todas las asociaciones inscritas”, explicó.

Vicente Zapata, profesor de la Universidad de La Laguna, por su parte, presentó “Barrios por el empleo”, un progra-ma que empezó en el distrito de la Cuesta en La Lagu-na (Tenerife) y que estaba encaminado a la empleabilidad e inserción sociolaboral de las personas desempleadas y que acabó siendo un proyecto de toda la isla. En el marco de ese proyecto, surgió hace un año una iniciativa que se denominó “Red Empresarial de Barrio”, que busca involu-crar al empresariado en las estrategias de inserción de las personas. “Se intenta construir una estrategia colaborativa, una propuesta integral de desarrollo de barrio integrador y participativo”, explicó Zapata. Hasta el momento se ha hecho un propio catálogo empresarial y se está en la fase de visibilización del proyecto (página de Facebook, folleto, medios de comunicación…).

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4.11 La reforma de la LRJPAC: ¿el impulso definitivo hacia la administración electrónica?

En esta mesa se debatió sobre el proyecto de ley de pro-cedimiento administrativo común y de régimen jurídico del sector público, por aquel entonces en tramitación parlam-entaria, y su esperado impulso al definitivo desarrollo de la Administración electrónica en España, puesto que su aprobación supondrá la derogación, entre otras, de la ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los ser-vicios públicos. ¿Es la ley que necesitábamos? ¿Se alcan-zarán los objetivos? ¿Será realidad la eliminación completa del papel y la participación de la ciudadanía y empresas por medios electrónicos y de manera generalizada en nuestra administración pública?

De acuerdo a Victoria Moreno, Directora General de Nuevas Tecnologías e Innovación del Ayuntamiento de Leganés, la nueva norma “debe servir como impulso definitivo a la Ad-ministración electrónica en España”. Es una ley de carácter general, ya que regula la relación con los ciudadanos, la rel-ación entre administraciones y los principios y procedimien-tos administrativos. Moreno destacó que la ley contempla el concepto de “regulación inteligente” como marco jurídico de calidad que ofrece incentivos para dinamizar la actividad y reducir las cargas administrativas. Además, con el cambio en los procedimientos administrativos en los últimos años, cabe preguntarse si se puede distinguir ya Administración y procedimientos electrónicos frente a procedimientos nor-males, ya que en muchos casos los primeros son la regla general.

Para Víctor Almonacid, Secretario General del Ayuntamiento de Alzira, Vicepresidente de COSITAL y Comisión transpar-encia de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), cuando se habla de procedimiento administrativo

sin más, esto debe incluir el procedimiento electrónico. Y con la nueva norma opina que a partir del próximos dos de octubre de 2016 cualquier procedimiento que se realice en papel “debe ser nulo de pleno derecho”. Almonacid mostró una visión optimista sobre la norma, que debería ser “la definitiva” para implementar del todo los procedimientos electrónicos, aunque dudó sobre si se podrán cumplir los plazos, porque “todavía quedan cosas por hacer”. Durante su alocución, reconoció que es cierto que la norma reco-ge excepciones a la actuación por medios electrónicos y que “los innovadores serán los que sepan encontrar esas excepciones”. En este sentido, abogó por no emplear estas “válvulas de escape” de forma “torticera”, sino de manera justificada, poniendo como ejemplo los bandos de los ayun-tamientos, donde el empleo del papel puede ser más eficaz que los simples medios electrónicos para hacer efectiva la comunicación con los vecinos.

Según Xavier Urios, Jefe de la Asesoría Jurídica del Depar-tamento de Gobernación y Relaciones Institucionales de la Generalitat de Cataluña, la entrada en vigor de la norma viene a consagrar la desaparición de la dualidad entre la Ad-ministración clásica “donde un funcionario en una ventanil-la recibe un papel y después se inicia un procedimiento en las diferentes partes de la organización” y la Administración electrónica. También supone un nuevo salto en la imple-mentación de los medios electrónicos como medios por de-fecto para relacionarse con la Administración de una manera que, a su juicio, puede ser “demasiado rápida”, ya que la ob-ligación de realizar trámites por medios electrónicos puede “dejar atrás a muchos ciudadanos” que no logren adaptarse, aunque a largo plazo puede acabar siendo la solución para terminar de consolidar los procedimientos electrónicos.

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Por último, Miguel Solano, ‘Bloguero’ de las administra-ciones públicas y consultor senior TIC para las administra-ciones públicas, llamó a evitar el concepto “Administración electrónica” y sustituirlo por el de “Administración por vía electrónica”, ya que la Administración existe independi-entemente del soporte en el que trabaje. Aunque apoya la norma, cree que hay muchos trámites y procedimientos electrónicos (por ejemplo, el voto, las facturas o las rece-tas médicas) que se han quedado fuera de la misma y se regulan en otras leyes, mientras que en casos como el de la apertura pública de sobres con ofertas no se ha regu-lado cómo se puede realizar por medios electrónicos. De acuerdo a Solano, la estructura administrativa de España puede implicar problemas de duplicidades o de conflictos entre administraciones que pueden acabar resolviéndose en el Tribunal Constitucional. Además, en algunos casos la ley dejar un margen excesivo de interpretación a la Admin-istración para no cumplir sus preceptos (expresiones en el articulado como “siempre que sea posible” o “salvo excep-ciones” sin que estas se detallen después en un listado).

En definitiva, los ponentes mencionaron los siguientes de-safíos y claves para el desarrollo de la norma:

• Es necesario analizar los servicios de adhesión, catego-rizar los hitos y aspectos de la eAdministración, listar los que corresponde a cada administración como ser-vicios públicos para que las otras administraciones se adhieran

• Trazar estrategias y hacer un plan para ir cumpliendo hitos

• Gastarse dinero con el sector privado para desplegar toda la norma.

• Catorce servicios comunes se ponen a disposición de las administraciones públicas por parte de la Adminis-tración General del Estado, pero es necesario que las otras administraciones quieran utilizarlos

• Es imprescindible definir los roles en cuanto a la im-plantación de una Ley

• Liderazgo político: mantener informados a todos los sectores y tener buena sintonía para evitar disfunciones

• Liderazgo técnico: quien manda sobre los procedimien-tos son las personas funcionarias técnicas jurídicas, las que tienen que decir cómo implantarlo

• Si desde el Estado, además de la Ley se despliegan políticas, acciones y recursos comunes para aplicar la Ley, sería mucho más fácil y práctico.

• El problema no es solo la resistencia al cambio, sino la inercia al cambio.

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4.12 El valor del talento humano en las ad-ministraciones públicas

El objeto de este diálogo fue poner en valor la labor de los profesionales públicos para lograr modernizar la admin-istración. Concretamente se trató la relevancia de la for-mación y los nuevos marcos ofrecidos por la tecnología, la profesionalización del funcionariado, el desafío en el acce-so a la carrera administrativa y los retos pendientes para conseguir organizaciones excelentes. Las personas partic-ipantes en esta mesa fueron recogiendo la situación actual de la administración para ir desgranando sus retos.

A la hora de hacer un esquema de la situación actual de la Administración, José Antonio Latorre, Jefe de Formación y Calidad de la Diputación de Alicante, no quiso pasar por alto que se mueve en un contexto de crisis sistémica: cri-sis de recursos (rebaja salarios e imposibilidad de incorpo-rar gente nueva y aparcar temas); desmotivación; Incerti-dumbre tecnológico (caducidad de productos); escenarios rígidos y jerarquizados; brechas digitales; las maneras de aprender también están cambiando.

Sylvia Alonso, Subdirectora de Formación de la Escola d´Administració Pública de Catalunya, estableció las carac-terísticas que debería tener las personas empleadas en el sector público en la actualidad: compromiso con la organ-ización y con el servicio público y la ciudadanía; compromi-so con su crecimiento personal y profesional; personas que tengan iniciativa.

Roberto Moreno, Presidente de la Academia Internacional de Ciencias Político Administrativas y Estudios de Futuro

de México, quiso añadir dos vertientes a tener en cuenta: la necesidad de una actualización continua de trabajadores de la Administración para estar conectados con los tiem-pos y “construir el futuro para atenuar la incertidumbre”, destacó.

Cándida Hernández, Directora del Instituto Canario de Ad-ministración Pública, en esa radiografía de la actualidad, quiso destacar que el sistema actual hay un problema des-de la selección de los empleados. “No se tienen en cuenta las competencias de la persona que accede y no hay un sis-tema de gestión por competencias, lo que impide elegir a las personas óptimas para los puestos”, señaló.

Otro de los puntos que intentaron analizar los ponentes fue la formación, la metodología para innovar. Mientras Sylvia Alonso explicó que en su organización (Escola d´Admin-istració Pública de Catalunya) se optó por trabajar en red, “priorizando el aprendizaje entre iguales, con sistemas de aprendizaje innovadores, con acción para los asistentes”, Roberto Moreno destacó la necesidad de “conjugar el au-toaprendizaje con el aprendizaje colectivo”. Alonso explicó que sus formaciones dan lugar a comunidades de prácticas. “Hay una mezcla de aprendizaje-experiencia con facilitado-res de conocimientos, curadores de contenidos abiertos”, señaló antes de destacar que el camino es “enseñar a co-laborar y compartir. Hay que romper la cultura individual”. Cándida Hernández resaltó la necesidad de generar inicia-tivas encaminadas a paliar la pérdida de conocimiento por jubilación que se va pero no deja el conocimiento. Abogó

por las comunidades de aprendizaje, “buscar fórmulas para que la gente deje su saber hacer”. Y en este cami-no también se manifestó José Antonio Latorre que, par-tiendo de la base de que “lo que sabemos (capacidad para resolver problemas a los que nos enfrentamos cada día) lo hemos aprendido: 70% enfrentándonos con problemas que hemos tenido que resolver (aprendizaje experiencial), 20% aprendizaje social, 10% lo obtenemos vía formal”, destacó que “lo importante no es saber, sino tener el mail del que sabe.”

Quienes asistieron a esta mesa pudieron conocer, además, el Proyecto Disraeli, una iniciativa del Departamento de For-mación de la Diputación de Alicante, que pese a que nació para aprovechar el talento de las organizaciones e intentar descubrir ese talento, ha sido generador de redes infor-males y horizontales de comunicación y se está convirtiendo en un excelente agente de cambio de la cultura organizativa. El proyecto funciona como una cadena en la que se elige a una persona de la organización por su excelencia a la hora de desarrollar alguna tarea. La persona elegida prepara un decálogo compartiendo las cosas que hace para ser tan tal-entosa y graba un breve vídeo (2-3 minutos) presentándose y explicando lo más relevante de su decálogo. Una vez com-partido el decálogo y vídeo en sus respectivos canales quien haya sido elegido tiene que descubrir otras 3 personas tal-entosas. Sólo hay dos condiciones: no puede elegir a quien le eligió y como máximo sólo puede escoger a una persona de su departamento.

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4.13 La Reforma de la Administración Públi-ca en España ¿comienzo o final del camino?

Desde el inicio de la legislatura, el Gobierno de España se propuso una reforma de la Administración Pública con el objetivo de “racionalizar estructuras, procedimientos y recursos”. Con este objetivo creó la CORA y aprobó la Ley Orgánica de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Fi-nanciera, que establece objetivos de gasto y endeudamiento para todas las Administraciones, así como la obligación de presentar planes dirigidos a su cumplimiento y los correl-ativos mecanismos para asegurar su consecución. En esta mesa se presentaron sus avances y se debatió sobre sus luces y sus sombras.

El objeto de la intervención de Angelina Trigo, Directora de la Oficina para la Ejecución de la Reforma de la Adminis-tración de España, expuso los trabajos realizados en la Comisión para la reforma de las Administraciones Públicas (CORA), creada el 26 de octubre de 2012 por acuerdo del Consejo de Ministros. La Comisión se adscribe al Ministe-rio de Hacienda y Administraciones Públicas, a través de la Secretaría de Estado de Administraciones Públicas. Su misión principal es analizar deficiencias, solapamientos, duplicidades, cómo simplificar procedimientos y cómo redu-cir cargas administrativas. En 2013 se presenta un informe al Consejo de Ministros con 217 medidas para la reforma de las Administraciones Públicas y un plazo de ejecución de 3 años (finalización en junio de 2016). Durante este proceso, en la CORA participan los distintos cuerpos del funcionaria-do de todos los Ministerios y administraciones autonómicas y locales, se ha contado con la participación ciudadana por medio de un buzón que recibió más de 2000 sugerencias y se constituyó un Consejo Asesor con participación de los 3 sindicatos más representativos en el ámbito público, rep-resentación de empresas, la participación de la Defensoría del Pueblo, representación de la Universidad y de las perso-nas consumidoras.

El Real Decreto 479/2013, de 21 de junio, creó la Oficina para la ejecución de la reforma de la Administración, OPERA, con el objetivo de velar por la ejecución de las medidas incluidas en el informe de la Comisión para la Reforma de las Admin-istraciones Públicas, asumir su seguimiento, impulso, co-ordinación y, en su caso, proponer nuevas medidas. El Real Decreto 671/2014, de 1 de agosto, otorga carácter perma-nente a OPERA, considerando y le asigna además las fun-ciones relativas al Portal de la Transparencia, dependiente del Ministerio de la Presidencia, que facilitará el acceso de los ciudadanos a toda la información a la que se refiere la Ley de Transparencia (deroga al RD 479/2013)

Angelina Trigo puso en valor que el trabajo de reforma real-izado se llevó a cabo desde la propia administración pública, con sus propios medios, sin acudir a la contratación exter-na. También puso en valor el enorme esfuerzo por parte del Estado y de las Comunidades Autónomas para tramitar las acciones, convenios, documentación, que han permitido ejecutar las reformas.

El «adelgazamiento» y la racionalización de la Adminis-tración Pública española comenzó en 2012 apoyado en crite-rios de eficiencia. Son muchas e importantes las reformas de Administración Pública llevadas a cabo. Al final de este peri-odo, con la total implantación de las reformas, la estimación de ahorro de las Administraciones sería de 17.534 millones de euros anuales con respecto a lo gastado en 2011. Las me-didas de racionalización administrativa, supresión de organ-ismos y estructuras, eliminación de duplicidades y mejora de la gestión de medios y servicios recogidas en el informe de la CORA comporta unos ahorros acumulados totales de 6.440 millones de euros en los tres años de su implantación para las AA.PP. Y, cuando se produzca la total efectividad de las reformas, unos ahorros para la ciudadanía y empresas de 16.295 millones de euros (MINHAP, 2013).

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4.14 Oportunidades para la innovación mediante el Gobierno Abierto

El Gobierno Abierto avanza hacia su consolidación en la mayoría de los países iberoamericanos. Los casos y expe-riencias de interés se multiplican a lo largo y ancho de la región. En esta mesa se profundizó en la inevitable relación entre innovación y Gobierno Abierto. Para innovar en las ad-ministraciones públicas, basándonos en el paradigma del gobierno abierto, es necesario contar con tres requisitos, el liderazgo/voluntad pública, la presión/colaboración ciuda-dana y la presión/emprendizaje interno.

David Rey Jordán, Intraemprendedor Público, activista Pro Gobierno Abierto y cofundador de Openkratio, planteó desde el inicio que el objetivo de esta mesa no era otro que buscar cómo el gobierno abierto está favoreciendo el que puedan surgir innovaciones. Para Rey, si hay algo que caracteriza al Gobierno Abierto, es que requiere la interacción de tres colectivos que “no colaboran de la forma que deberían”: los políticos y responsables públicos, la ciudadanía y serv-idores públicos. “Esta interacción debería basarse en rela-ciones comunicativas que propicien un diálogo. El gobierno abierto debería de facilitar ese diálogo, ese intercambio de perspectivas diversas”, destacó antes de dar paso a las ini-ciativas innovadoras en las que participaban los ponentes de la mesa.

Teresa Salatino, Directora General de Registro, Gestión y Archivo del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad So-cial de Argentina, intentó demostrar que puede trabajarse por procesos en tareas basadas en procedimientos legales. Y que para innovar el método es una herramienta que sus-tenta cualquier acción, como los cambios culturales nece-sarios para el desarrollo del gobierno. Su lema es servicio al ciudadano. Para Salatino “el gobierno abierto es lo que ha venido a modificar el pensamiento relacional de la Adminis-tración pública y de la ciudadanía”, señaló antes de destacar la necesidad de “liderazgos en innovación, gobiernos abier-tos proactivos, funcionarios con pasión y con compromiso, con ganas de cambiar las cosas. Sin eso, ni la innovación ni el gobierno abierto, y ambas dos, son sustentables”. Ex-plicó Salatino que el departamento en el que ella trabaja en Argentina, el Registro, Gestión y Archivo del Ministerio de trabajo, empleo y seguridad social, recibía 55.000 trámites judiciales al año que se demoraban un promedio de seis meses cada uno. En 2009 se cuestionó que si la información

que pedían era la misma y la tenían digitalizada, cómo podían hacer para ponerla a disposición de todo el mundo y así no tuvieran que solicitarla. En dos años establecieron un sistema adecuado y en la actualidad han pasado de 55.000 trámites a 6.000. “Hemos logrado que la ciudadanía en cuestión de minutos, tenga la respuesta que en el año 2009 esperaba seis o siete meses. Así es que eso es innovación y gobierno abierto para nosotro”, recalcó.

El lema con el que se presentó Alberto González, de la Un-idad Mixta de Metodología en Investigación en Estadística Pública (ISTAC-Universidad de La Laguna), fue ”los da-tos fallan a las personas, y no las personas a los datos”. González desde el principio explicó que su objetivo “no es tener un portal de gobierno abierto, ni tecnología de gobier-no abierto sino ponerse a disposición de la ciudadanía, del gobierno, de las empresas, algo que realmente sirva para algo”. Destacó también que la labor de su unidad nace de la estadística y que están centrando sus esfuerzos en crear un único repositorio de datos estadísticos de toda la comuni-dad autónoma canaria. Sin embargo, González puso el dedo en la llaga cuando señaló que el fin de los números es que genere acciones, que tengan un utilidad pero que existe una necesidad de “alfabetización de datos”. “Hay que hacer un trabajo importante de, si queremos llamarlo así, “gobierno abierto tecnológico”, de ir puerta por puerta, sede por sede, explicando un poquito la información que se tiene, lo que se puede utilizar, para qué se puede utilizar”, reflexionó.

Andrés Caballero, Profesor de la Universidad de Las Pal-mas, promueve el interés público a través de la innovación, y su lema es que “sumar es la mejor estrategia para ganar el futuro que construimos hoy”. Comenzó su intervención aduciendo la necesidad de incentivos en el sector público como una forma de mover a la innovación. Caballero recordó que el gobierno abierto “se fundamenta en tres pilares: In-formación y transparencia, participación y colaboración” y explicó su ámbito laboral, Sidemar, que tiene una doble vertiente: promoción económica y de gestión del litoral. Se creó hace cuatro años y busca informar y participar “con-struyendo una política pública con problemas de actuación más concretos” y entrando en contacto con grupos reduci-dos afectados por los problemas concretos que es con los que se trabaja.

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5.

DINÁMICAS GRUPALES

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5.1 Dinámica grupal: Urbanismo y Par-ticipación Ciudadana.- Una propuesta metodológica para generar propuestas creativas para la promoción de un “Urban-ismo Social Activo (USA)”

Existen muchas oportunidades no exploradas en la ciudad que están al margen de las normativas y ordenanzas y que dejan vacíos urbanísticos que una sociedad activa puede aprovechar para necesidades de corto plazo de materi-alización, provisionales y de bajo coste que mejorarían el hábitat urbano sin tener que esperar la resolución de con-flictos o incapacidades de gestión institucional.

Esta dinámica facilitada por Antonio José Socas Pérez, técnico del Servicio de Participación Ciudadana del Ayun-tamiento de Santa Cruz de Tenerife y por Fermín García Morales, director Técnico de Urbanismo de la Gerencia Municipal de Urbanismo de Santa Cruz de Tenerife, sirvió para generar un espacio de reflexión, debate y construcción colectiva para identificar los aspectos esenciales a la hora promover dinámicas y espacios de participación ciudadana vinculados, tanto a la planificación urbanística, como a la promoción de individuos y comunidades activas para con su entorno, a partir de la promoción del uso público de los espacios comunes de la ciudad y generando satisfactores alternativos y convivencia.

La metodología se basó en la construcción colectiva de las personas participantes. Todas las personas tenemos alguna vivencia “especial” y concreta que recordamos con el entor-no en el que vivimos. A partir de aquí, y con la ayuda de las experiencias reunidas entre todas, se añadieron “piezas” o miradas, para intentar identificar aquellas cuestiones y el-ementos relevantes en la promoción de las dinámicas de corresponsabilidad urbana y convivencia.

Tras el taller, las personas dinamizadoras hicieron un docu-mento para devolver a las personas participantes las aport-aciones que se hicieron la dinámica agrupándolas por ejes y con tres categorías Dudas, Certezas y Dificultades.

El concepto de Urbanismo Social Activo se redefine a partir de las aportaciones que se recogieron en la Dinámica, no como un concepto cerrado, sino como un significado abier-to, por definir: a partir de enfrentarse a los retos que sugier-en las “dudas” y “dificultades” y las experiencias que llegan a las personas participantes, se van desarrollando nuevas propuestas.

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5.2 Dinámica grupal: Aprendiendo de nuestros errores en la gestión de las redes sociales

La motivación de esta dinámica surge de la constatación de que las personas aprendemos de los errores. La dinámica sirvió para compartir aquellos errores garrafales vividos y conocidos en la gestión diaria de las redes sociales en las instituciones públicas, para intentar no repetirlos y evitarlos en los ámbitos de trabajo de las personas participantes.

Los objetivos de la dinámica, facilitada por Belén Martín-ez-Falero, Responsable de Comunicación Institucional del Área de Gobierno de Participación Ciudadana, Transparen-cia y Gobierno Abierto del Ayuntamiento de Madrid y Leticia de la Torre, Community Manager en NovaGob, fueron apor-tar, compartir y aprender nuevas formas de gestión de la respuesta en redes sociales desde la administración pública a la ciudadanía.

Durante la dinámica se analizaron distintos tipos de casos: consultas/preguntas recibidas diariamente en las cuentas institucionales y de las administraciones públicas, princi-palmente en Twitter; se analizaron las respuestas dadas desde la Administración; y se propusieron respuestas que habrían sido deseables.

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5.3 Dinámica Grupal: Los 10 requisitos para la gestión pública eficiente

Esta dinámica se proponía pensar en los 10 requisitos bási-cos y prioritarios que debe plantearse cumplir localmente cada una de las administraciones públicas, aquello que la oriente a la mejora continua y a su gestión eficiente; para garantizar la sostenibilidad de los servicios públicos sin necesidad de recortar plantillas, sin necesidad de reducir salarios y sin necesidad de recortar servicios del estado del bienestar.

Se llevó a cabo un trabajo on-line antes del Congreso en la red social NovaGob por medio de debates y varias en-cuestas para ir centrando el debate y ayudar a enfocar la priorización de la dinámica presencial. La sesión presencial estuvo dinamizada por Máximo Fraile, técnico de Calidad en el Gobierno de La Rioja y Rafael Lifante, Jefe de Negociado de Formación Continua en la Diputación de Alicante.Las 10 medidas más votadas fueron:

1. Las personas que lideran establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica; logran unir a quienes colaboran haciendo que compartan y hagan realidad la Misión, Visión y los objetivos de la organ-ización.

2. Para mantener los resultados sobresalientes en el tiempo evalúan el conjunto de resultados alcanzados con el fin de mejorar el rendimiento futuro y propor-cionar beneficios sostenibles a todos sus grupos de in-terés

3. Para gestionar con agilidad convierten sus estrategias en procesos, proyectos y estructuras organizativas alin-eadas, asegurándose de que los cambios pueden im-plantarse con la velocidad adecuada a lo largo de toda la cadena de valor.

4. Para alcanzar el éxito mediante el talento de las per-sonas motivan a las personas para que se impliquen en la mejora e innovación y dan reconocimiento a sus esfuerzos y logros.

5. Para desarrollar la capacidad de la organización esta-blecen una cultura de valores compartidos, responsabi-lidad, ética, confianza y transparencia en toda la cadena de valor.

6. Para aprovechar la creatividad y la innovación esta-blecen y gestionan redes de aprendizaje y colaboración para identificar oportunidades de creatividad, inno-vación y mejora.

7. Para añadir valor a los clientes supervisan y revisan continuamente las experiencias y percepciones de sus clientes y se aseguran de que los procesos están alin-eados para responder de manera adecuada a cualquier información que éstos les remitan.

8. Para crear un futuro sostenible integran los conceptos de sostenibilidad en su estrategia fundamental, cadena de valor y diseño de procesos, asignando los recursos necesarios a hacer realidad estos objetivos.

9. Para alcanzar el éxito mediante el talento de las per-sonas lideresas alinean los objetivos personales y de equipo y facultan a las personas para que aflore todo su potencial en un clima de verdadera alianza.

10. Las personas que lideran son referencia para las per-sonas de la organización y generan a través de sus ac-ciones, comportamiento y experiencia, una cultura de implicación y pertenencia, delegación y asunción de responsabilidades.

Todas las mejoras propuestas en los Fundamentos para la Excelencia ayudan a mejorar, pero se siguen viendo como más importantes, las que más veces han sido votadas, la dirección de las personas que lideran (65,2%) la moti-vación de las personas (64,4%) y en esta sociedad glo-balizada e interconectada, la creación y gestión de redes de aprendizaje, 65,9 %, que puede ser lo más novedoso de las respuestas recibidas, pues detrás está la supervisión de las experiencias de los clientes (48,9%) o alinear objetivos personales y de equipo (48,9%) y muy de cerca el evaluar los resultados (47,8%).

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6.

PREMIOS NOVAGOB EXCELENCIA 2015

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En el marco del II Congreso de Innovación Pública NovaGob 2015 se llevó a cabo la entrega de galardones de la I con-vocatoria de los Premios Novagob Excelencia, que buscaban visibilizar las buenas prácticas y los esfuerzos de las admin-istraciones públicas en sus procedimientos y en su atención a la ciudadanía. Además, estos premios querían reconocer el valor de la propia comunidad, de la blogosfera pública y de los diferentes grupos que articulan Novagob. Se presentaron 70 candidaturas y fueron 900 personas las que votaron para elegir a quienes fueron merecedores de los galardones.

En el marco del II Congreso de Innovación Pública NovaGob 2015 se llevó a cabo la entrega de galardones de la I con-vocatoria de los Premios Novagob Excelencia, que buscaban visibilizar las buenas prácticas y los esfuerzos de las admin-istraciones públicas en sus procedimientos y en su atención a la ciudadanía. Además, estos premios querían reconocer el valor de la propia comunidad, de la blogosfera pública y de los diferentes grupos que articulan Novagob. Se presentaron 70 candidaturas y fueron 900 personas las que votaron para elegir a quienes fueron merecedores de los galardones.

La relación de ganadores de los I Premios Novagob Excel-encia fueron:

Premio al mejor Programa de calidad anual/plan op-erativo anual

Ayuntamiento de Toluca, Estado de México (Estados Unidos de México) por su

“Implantación del programa municipal para la no discrimi-nación, la inclusión e igualdad laboral”.

Premio a los Mejores Compromisos con la ciudadanía publicados en las cartasde Servicio

[ORO] Dirección General de Registro, Gestión y Archivo Doc-umental (Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, Argentina) por sus compromisos en el “Centro de orientación al ciudadano”.

[PLATA] Ayuntamiento de Tudela, Navarra (España), por su carta de servicio “En caso de llamadas urgentes (accidentes con personas heridas o inconscientes, robo con violencia, agresiones o incendios) el tiempo de activación de recursos y la personación será inferior a 10 minutos”.

[BRONCE] Ayuntamiento de Madrid (munimadrid) (España) por su carta de servicio “El Programa General de Psicomot-ricidad Infantil, ofertará al menos una tutoría de 30 minutos durante el curso y otra de 20 minutos al final de éste, para los padres/madres de los/as alumnos/as inscrito/as en dicho Programa”

Premio a los mejores servicios administrativos pro-activos para con la ciudadanía

[ORO] Dirección General de Contrataciones Públicas (Repú-blica Dominicana) por su “app COMPRASRD”, como app para la democratización del acceso al mercado público por medios móviles.

[PLATA] Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas (Gobierno de España) por su “Borrador de la declaración de la renta de la Agencia tributaria”.

[BRONCE] Generalitat Valenciana (España) por su “Boletín de novedades Y Servicio de Alertas PROP”.

Premio a los mejores servicios de respuesta inmediata

[ORO] Servicio Valenciano de Empleo y Formación (España) por su “Servicio de Atención al Ciudadano a Través de WhatsApp del SERVEF”.

[PLATA] Ayuntamiento de Mataró (España), por su “Servicio de Mensajería Instantánea (Telegram)”. Antonio Merino Orejón

[BRONCE] Municipalidad de Córdoba (Argentina) por la “Emisión de turno en Licencias de Conducir para los ciu-dadanos de Córdoba”. Osvaldo Marcelo Ortiz

Premio Caracol al procedimiento administrativo más burocrático

Ministerio del Interior (Gobierno de España) por su gestión del proceso electoral.

Premio al mejor blog de la comunidad

El blog de Víctor Almonacid

Premio al miembro más destacado de la comunidad

Amalia López Acera

Premio al mejor grupo de la comunidad

El grupo de Contratación Pública.

7.

NOVASONG

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Novasong

http://bit.ly/novasong

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Me va, me va, me va, me va, me va,Hacer amistades, compartir proyectos, me va, me va.Pensar que puedo y tengo los medios para innovar.Me va crear, de verdad. Me va, me va, me vaaa... participaaar; ir construyendo un nuevo mundo con los demás, ir de la mano hacia el progreso y el bienestar,juntas se puede lograaaarrr... Me va, te va, le va, nos va innovar,pues cada día podemos siempre algo mejorarme va la gente que abre su mente y compartirásu ilusión, por cambiar.

La Canción de la Innovación Pública

#novasong

¡La música nos motiva, nos anima y nos da energía para ser personas más creativas, estar más ilusionadas y pasar a la acción! Desde novagob se propuso a la comunidad construir colaborativamente una letra alternativa a una melodía muy conocida. Y éste fue el resultado:

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