stratégie marketing nadir moufakkir

8/12/2019 Stratgie Marketing NADIR MOUFAKKIR

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Le petit livret de la

Stratgie MarketingRdig par Nadir MOUFAKKIR


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Master Spcialis en MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR

| La Stratgie Marketing vue par un tudiant 1

Plan

I. Lapproche analytiqueA.Analyse externe

a. Le macro environnementb. Le marchc. Le comportement de l'acheteurd. La concurrencee. La distribution

B.Analyse interne.a. Dfinir la mission de lEntrepriseb. Exploiter les informations sur lEntreprise et ses produitsc. Identification des lments de performance

II. Approche stratgique et oprationnelleA. Le Marketing stratgique

a. Buts et objectifsb. La segmentationc. Le ciblaged. Le positionnemente. Les outils daide la dcision.f. Les stratgies dentreprise.

B. Le Marketing oprationnela. Choisir des indicateurs par type dobjectifs Marketing.b. Recommander le Mix-Marketing.

III. Raliser les tableaux de bord de suivi et de contrle.


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Phase de production

(Fin 19mesiecle)

Phase devente

(1920)

Phase deMarketing

(1950)

IntroductionLe marketing est une discipline du management qui cherche dterminer les offres de biens, de services oud'ides en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs. Il comporte un ensemble demthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intresse,leur offrir des satisfactions si possible rptitives et durables. Il suscite donc par son aspect cratif desinnovations sources de croissance dactivit.Le marketing se conoit comme le premier maillon cratif devant aboutir des ventes et la fidlisationd'une clientle solvable cible par la stratgie marketing, afin d'assurer les conomies d'chelleindispensables la survie de l'Eseface un environnement changeant.En ce qui concerne les origines, le terme marketing est apparu aux Etats-Unis dans les annes 50. Siaujourdhui le marketingsemble indispensable au succs de toute entreprise, il nen a pas toujours t demme.

Phase de Production: De la fin du 19e sicle 1920 environ, les Esese trouvaient en phase de production.Pendant cette phase, les conditions suivantes prvalaient :

Les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la socit.Les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits.

Une place subalterne tait accorde la gestion commerciale accomplie par le responsable deproduction ou le responsable financier.le rle du chef des ventes consistait vendre tous les produits fabriqus.

Dans cette phase, cest loffre qui est dominante (conomie classique du 19e sicle).

Phase de vente : De la fin de la crise de1929 1950 environ. Au cours de cette priode, les revenus ontaugment, les individus commencent souhaiter une gamme plus tendue de produits, la concurrence sestaccrue. Les excdents et la surproduction devinrent des facteurs conomiques importants. Les entreprisesprirent conscience quil ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprime par les agentsconomiques joue alors un rle essentiel.Des amnagements importants apparaissent dans lorganisation commerciale :

Adaptation des circuits de distribution :

Les grands magasins voluent, Les magasins populaires se dveloppent, De nouvelles techniques de vente apparaissent (libre-service), Le nombre dintermdiaires (grossistes) se rduit.

Modification des procds de communication :

La publicit remplace la rclame, Les grandes agences de publicit sont fondes partir de 1930.


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Perfectionnement des techniques denqute et de sondage dopinion.Les services de vente deviennent autonomes et le prestige de la force de vente saccrot, cependantles vendeurs ont recours des techniques de pression, ce qui continue aujourdhui de ternir limagede ce mtier.

Phase de marketing : Le dbut de la phase de marketing se situe dans les annes 50. Aprs la seconde guerremondiale, on a enregistr un trs fort accroissement du pouvoir dachat et de la demande de biens etservices. Les habitudes dachat voluent ; le cycle de vie des produits se raccourcit ; les marchs sesegmentent, slargissent et se complexifient.Cette phase est caractrise par le passage des techniques agressives de vente la volont de satisfaire lesbesoins des consommateurs. Le client occupe le centre de la rflexion conomique de lentreprise.

Les techniques de distribution saffinent (Grandes surfaces en libre-service intgral),Le commerce de dtail se transforme,Cration des dpartements marketing dans les entreprises, dirigs par des spcialistes qui analysentles besoins et les attentes du march pour les dpartements de recherche et dveloppement, de

conception et de production.

Aujourdhui un grand nombre dentreprises dans le monde sont en phase de marketing, mme si certainesdentre elles sont encore en phase de vente, voire de production. Dautres encore, les plus modernes, ontcommenc une phase socitale la suite dune adhsion une lgislation restrictive voire une prise deconscience de limpact de leurs dcisions sur la socit (proccupations lies lenvironnement, auxractions ngatives des consommateurs) mais ne sont encore quune minorit.


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Approche Analytique

A.Analyse externea. Le macro-environnement

Lenvironnement peut tre prsent comme tant lensemble des conditions naturelles et culturelles susceptiblesdagir sur les organismes vivants et les activits humaines.Lenvironnement est en perptuel mutation, autant dopportunits pour les entreprises qui savent lesanticiper ou sy adapter, autant de menaces pour les autres.Les diffrentes composantes du Macro-environnement :

Les domaines recueillir sur lenvironnement touchent principalement 6 domaines :

COMPOSANTES

EnvironnementTechnologique

Environnementinstitutionnel et

juridique

Environnementconomique,

dmographique et social

Environnementsocioculturel


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b. Le MarchLe march est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un change leurpermettant de satisfaire un besoin.Il existe diffrents types de marchs

- Le march principalconcerne lensemble des produits semblables et directement concurrents.- Le march gnrique concerne tous les produits lis au genre du besoin satisfait par le produit

principal.

- Le march support concerne lensemble des produits dont la prsence est ncessaire laconsommation du produit tudi.

- Le march des produits substituts concerne lensemble des produits de nature diffrente du produitprincipal mais qui satisfont les mmes besoins et les mmes motivations, dans les mmescirconstances.

- Le march complmentaireconcerne lensemble des produits auxquels recourt le march principal.La part de march concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le march donn. Elle secalcule de la manire suivante :

Part de Mch= CA de lEsesur un march / CA de lensemble des Esesur ce march principal.

Enfin il est important de rappeler lvaluation de la taille du march dune Ese :

- NCA : ce sont les consommateurs qui nachteront pas le produit ou le service pour de raisonsdordre physique, psychologique ou morale.

- NCR: ce sont des non consommateurs dans limmdiat mais les motifs du frein lachat ne sont pasrdhibitoires.

- Le march potentielest estim en tenant compte : De la part des NCR transformable en acheteurs effectifs, Des consommateurs actuels quon peut esprer gagner sur les concurrents.

Ainsi llargissement du march par lune ou lautre voie constitue un moyen dtendre la part de march.Le march potentiel est assez difficile estimer car on connat souvent assez mal les raisons dabstentiondes non consommateurs relatifs.Dans la pratique on fixe des objectifs de marchs intermdiaires, cest dire des CA dtapes avantdatteindre le CA idal.

c. Le comportement du consommateur : Le comportement du consommateur regroupe les activits mises en uvre pour lobtention, la consommation et la

disposition de produits ou de services, incluant les processus de dcision qui prcdent et suivent ces actions Engel, Blackwell et Miniard (1968).

o Les facteurs dinfluence du comportement du consommateur: Les facteurs individuels

Les motivations/Freins :Une motivation est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le consommateur agir, cest unmobile.Un frein est une force consciente ou inconsciente, qui empche lachat et lutilisation dun produit ou dunservice.


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De nombreux psychologues ont propos des thories de la motivation.La thorie freudiennesoutient que les besoins de ltre humain sont largement inconscients. SelonFreud, lindividu rprime de nombreux dsirs lors de son dveloppement et de son acceptationprogressive de la vie en socit. Ces dsirs ne sont pas totalement limins ni parfaitementmatriss, et rapparaissent dans les rves, les lapsus ou les obsessions.

La thorie de Maslow est fonde sur les hypothses suivantes :- Un individu prouve de nombreux besoins qui nont pas tous la mme importance et peuvent donctre hirarchiss.- Il cherche dabord satisfaire le besoin qui lui semble le plus important- Un besoin cesse dexister, au moins pendant quelques temps, lorsquil a t satisfait et lindividucherche alors satisfaire le besoin suivant le plus important.

La perception :Cest le processus par lequel lindividu organise et interprte ses impressions sensorielles de faon donnerun sens son environnement.Hastorf, Schneider et Polefka ont dcrivent 5 caractristiques de la perception :

Immdiate.

Structure.Stable.A un sens.Slective.

Les croyances :Une croyance correspond un lment de connaissance descriptive quune personne entretient lgarddun objet.

Les attitudes :Une attitude rsume les valuations (positives ou ngatives), les ractions motionnelles et lesprdispositions agir vis vis dun objet ou dune ide.

La personnalit :La personnalit est un ensemble de caractristiques psychologiques distinctives qui engendrent un modede rponse stable et cohrent lenvironnement.

Le style de vieLe style de vie peut tre dfini comme un systme de reprage dun individu partir de ses activits, sescentres dintrt et ses opinions.

Ressources personnellesLa position conomique dun individu dtermine si une personne est en mesure dacheter. Cette position estfonction du revenu (niveau, rgularit), de son patrimoine (y compris les liquidits), de son niveau ou de sacapacit dendettement et de son attitude lgard de lpargne et du crdit.

Les facteurs environnementaux :

Les groupes de rfrence


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Les groupes de rfrence sont des groupes actuels ou imaginaires qui influencent lvaluation, laspirationet le comportement dun individu.Parmi les diffrents groupes auxquels appartient un individu, il est possible de distinguer les groupesprimaires (famille, voisins, amis, collgues de travail), des groupes secondaires (associations, clubs).Les groupes de rfrence interviennent de trois manires :

Ils proposent lindividu des modles de comportement et de mode de vieIls influencent limage quil se fait de lui-mmeIls engendrent des pressions en faveur dune certaine conformit decomportement.

Les facteurs socioculturels La culture

Ds le jour de sa naissance, lhomme apprend ses modes de comportement. Un individu assimile le systmede valeurs caractristique de sa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour sadapter sonenvironnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et institutions tels que la famille ou l'cole.

Les classes socialesCe sont des groupes relativement homognes et permanents, ordonns les uns par rapport aux autres, et

dont les membres partagent un systme de valeurs, un mode de vie, des intrts et un comportement. Laclasse sociale peut tre identifie par la profession, le revenu, le patrimoine, lhabitat, le niveaudinstruction, les ascendants familiauxDans La socit de consommation Baudrillard montre combien les choix de consommation sont en faitle reflet des enjeux sociaux, un moyen de diffrenciation entre les classes sociales qui affirment leur identitet leurs diffrences.

Les facteurs de situationLes principaux facteurs de situation sont :

Lenvironnement physique : son, clairage, dcor, odeurs La destination de lachat : achat pour soi-mme ou pour offrir, pour la famille ou pour des

invits Ltat mental au moment de lachat : fatigue, stress, faim, anxit, excitation La perspective temporelle : temps disponible ou non, moment dans la journe, temps dattente Activit : travail, loisirs, vacances Prsence ou absence dune tierce personne.

Le processus de dcision :Il sagit didentifier les diffrentes tapes que traverse un consommateur avant de prendre sa dcision.Chaque tape suggre certaines interventions du marketing destines faciliter la progression duconsommateur dans un sens favorable.

Reconnaissance du problme

Recherche d'informations

Evaluation des alternatives

Dcision d'achat

Sentiment post-achat


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Niveau dimplication du consommateurLe comportement dachat varie selon la nature du produit ou service achet. Plus lachat est cher etcomplexe, plus la dlibration risque dtre longue et dimpliquer de nombreux intervenants. Assael adistingu quatre types de comportement dachat li au degr dimplication de lacheteur et ltendue desdiffrences entre les marques.

Un achat est complexelorsque le consommateur est fortement impliqu et a pris conscience desdiffrences entre les marques composant loffre. Le consommateur consacre alors beaucoup detemps sinformer sur les diffrentes caractristiques du produit.Un achat rduisant une dissonanceconcerne les produits pour lesquels le consommateur impliquperoit peu de diffrences entre les marques. Une fois lachat effectu, le consommateur peut

percevoir un cart entre son exprience et ce quil entend autour de lui propos de ce produit. Ilcherche alors justifier sa dcision de sorte rduire cette dissonance.Lachat routinierconcerne les produits pour lesquels le consommateur se sent peu impliqu etperoit peu de diffrences entre les marques.Lachat de diversitconcerne les produits pour lesquels le consommateur est faiblement impliqumais peroit de nombreuses diffrences entre les marques.

Connatre le niveau dimplication du consommateur lgard du produit et de sa marque, permet deprvoir des actions marketing de communication plus efficientes.

Les diffrents rles dans le processus de dcision :Il est possible didentifier jusqu cinq rles dans une situation dachat :

Linitiateur: celui qui pour la premire fois, suggre dacheter le produit.

Linfluenceur: toute personne qui directement ou indirectement a un impact sur la dcision.Le dcideur: personne qui dtermine lune ou lautre des diffrentes dimensions de lachat (faut-ilacheter ? o ? quand ? quoi ? comment ?).Lutilisateur: celui qui consomme ou utilise le produit.

d. La Concurrence : La concurrence concerne la rivalit entre les entreprises qui oprent sur un march et satisfont les mmes besoins desconsommateurs. Afin de se maintenir ou de crotre sur son secteur, lentreprise doit comprendre la maniredont la concurrence sexerce.

Le Marketing - Fondements et pratique P.L. Dubois et A. Jolibert d. Economica 1992 p. 230

o Les diffrentes situations concurrentiellesDiffrentes disciplines comme lconomie industrielle ont cherch caractriser les situationsconcurrentielles. Elle a identifi plusieurs situations notamment partir du nombre de fournisseurs oudacheteurs.

AcheteurFournisseur

Un Quelques NombreuxUn Monopole bilatral Monopsone limit Monopsone

Quelques Monopole limit Oligopole bilatral OligopsoneNombreux Monopole Oligopole CCP

Niveau dimplication lev Niveau dimplication faibleDiffrence significative

entre les marquesAchat complexe Achat de diversit

Peu de diffrence entre lesmarques

Achat rduisant unedissonance

Achat routinier


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Identifier la situation concurrentielle du march tudi donne un premier niveau dindication sur le degrde concurrence dun march. A lvidence, la concurrence sera plus vive sur un march oligopolistique danslequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et quivalentes entre eux, que surun march tendance monopolistique.

o Lintensit concurrentielle sur le March:Lattrait dun march particulier pour une entreprise qui dsire sy implanter,est directement fonction de lanature et de lintensit de la concurrence qui y rgne.Michael Porter a identifi cinq forces qui, collectivement, influencent lintensit de la concurrence sur unmarch. Elles correspondent chacune une menace particulire pour lentreprise en place.

Lintensit concurrentielle sur un march est lie la menace des nouveaux entrants potentiels (lesbarrires lentre sont-elles puissantes ?), celles des produits de substitution ainsi quau pouvoir dengociation des clients et/ou des fournisseurs.Mesurer lintensit concurrentielle sur un march, cest donc sinterroger sur la nature et lintensit dechacune de ces menaces.

o

Identification de la concurrenceIl sagit didentifier le (ou les) champ sur lequel sexerce la concurrence :Secteur dactivit: un secteur est constitu par lensemble des entreprises qui offrentdes produits sesubstituant les uns aux autres.Segment: type de clients concerns.Valeur ajoute: niveau dintgration des processus de production et de commercialisation.Gographique.

Ensuite il faut identifier le niveau de la concurrence :

o Les positions concurrentielles :Une fois les concurrents identifis, il est ncessaire dvaluer les positions concurrentielles, cest- dire decomparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le march tudi.

Les critres quantitatifs dvaluation des positions concurrentielles:De nombreux critres permettent dvaluer lefficacit marketing de lentreprise par rapport celle de sesconcurrents et son volution sur plusieurs priodes.

Concurrence Marque

Concurrence gnriqueConcurrence produits


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Ventes en volume et en valeur (chiffre daffaires) Part de Mchen volume=

Part de Mchen valeur= Taux de fidlit= % dacheteurs de la marque la priode (t) continuant consommer en

(t+1).

Taux de notorit ou le Taux du Top of mind= Frquence avec laquelle chacun des concurrents estcit en rponse une question du type : pouvez-vous me citer le nom dune entreprise prsente dansce secteur ?

Taux dattraction: % dacheteurs en t+1 ayant consomm uneautre marque en t. Taux de prfrence: Obtenue en rponse une question du type : Quelle est lentreprise auprs de

laquellevous prfreriez acheter ce produit ?

Examen des objectifs et stratgies concurrentielles :Cette analyse vise dcrire et comparer les plans marketing des diffrentes firmes concurrentes de sorte identifier les choix, les objectifs stratgiques et les actions marketing adopts respectivement.

Les objectifs gnraux: Quels sont les objectifs 3 ou 5 ans dfinis par lEsepour son produit, entermes de valeur, de volume, de part de march, voire de rentabilit.

Les axes de la stratgie marketing: Segments cibls, Positionnement, Autre dimension possible : stratgie dinnovation, de pntration (prix), de distribution

(intensive), de communication (image)

Le mix Description du produit et de ses attributs (services associs, emballage, marque) ; Prix : niveau, conditions de paiement ; Distribution : choix des rseaux, circuits, canaux, implantations dans le magasin ; Communication : publicit (message, mdia), promotion, marketing direct

Cet examen des objectifs et choix stratgiques ou oprationnels permet daffiner qualitativement lespositions concurrentielles. Il peut constituer une aide lanticipation des actions menes par lesconcurrents dans un avenir proche.

oLa veuille concurrentielle :Pour tre efficace, lanalyse de la concurrence doit tre permanente. Les firmes qui disposent de ressources

suffisantes mettent en place une veille concurrentielle. Elle est destine permettre lentreprise de sedfendre face aux actions probables de la concurrence. Elle peut avoir un objectif offensif qui consiste parexemple identifier de nouvelles opportunits en fonction des volutions du march, des mouvementsstratgiques possibles des concurrents et de leurs points vulnrables.Elle peut tre utilise pour prendre une dcision marketing (prix, distribution...) en tenant compte desractions probables de la concurrence.


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e. Distribution :La distribution recouvre lensemble des oprations par lesquelles un bien sortant de lappareil de production est mis la disposition du consommateur ou de lutilisateur.

Article Distribution P.L. DuboisEncyclopaedia Universalis Paris Corpus 6

o Les formes de distribution :- Le commerce indpendantest constitu de commerants qui exercent seuls la fonction de gros ou de

dtail, sans recours un groupement ou une associationquelconque. Le commerant indpendantpeut tre sdentaire ou itinrant.

- Le commerce associest le regroupement de commerants qui exercent conjointement des activits degros ou de dtail tout en conservant leur indpendance juridique et financire. Le commerant restepropritaire de son commerce mais appartient un rseau organis qui lui apporte des avantages enchange dune contribution et dun respect des rgles du rseau. Cette forme decommercereprsente environ 30 % du CA du commerce de dtail.

Groupements dachats: regroupements de dtaillants ou de discounters, pour obtenir demeilleures conditions dachat auprs des fournisseurs. De nombreux groupements dachats

sont des coopratives. Chanes volontaires: association entre un groupe de dtaillants et des grossistes pour

organiser en commun lachat, la gestion et la vente. Franchise: un franchiseur (fabricant ou prestataire de services) concde un franchis

(commerant) le droit dutiliser sa marque, son enseigne, son savoir-faire, en change duneredevance et de ladhsion au concept du franchiseur.

- Le commerce intgrest constitu dentreprises qui cumulent les fonctions de gros (assures par descentrales dachat) et de dtail (points de vente grs par des salaris du groupe). Le commerceintgr dveloppe une stratgie commerciale globale pour lensemble de ses points de vente etcanaux de distribution et rpond une logique de dveloppement financier.

Les grands magasinsoffrent en centre-ville, dans une vaste surface un large assortiment deproduits dominante non alimentaire. Ce type de magasins connat actuellement desdifficults lies limportance de leurs charges de structure et la concurrence des nouvellesformes de commerce.

Les magasins populairesoffrent dans de multiples rayons un assortiment assez large mais peuprofond de biens (y compris alimentaires) dans une gamme de prix assez basse avec unservice rduit, le plus souvent en libre-service. Situs en centre-ville, ils connaissent desdifficults depuis les annes 60-70 pour des raisons identiques celles des grands magasins.

Les GMSsont les grandes et moyennes surfaces (suprettes, supermarchs et hypermarchs)qui proposent des produits forte dominante alimentaire, prix rduit et en libre-serviceintgral. Les plus grands points de ventes sont localiss en priphrie des villes.

Les hard-discountersproposent en libre-service sur une surface de vente rduite, unassortiment trs court de produits essentiellement alimentaires des prix trs bas.

Les GSSsont des grandes surfaces spcialises dans un domaine spcifique (bricolage,sport)

Les magasins dusines: crs par les producteurs, ils ont pour fonctiondcouler les stocks deproduits directement aux consommateurs desprix dits d usine .

- Le e-commercerepose sur une boutique en ligne accessible via Internet permettant la commande, unsystme de paiement scuris en ligne et une infrastructure logistique puissante pouvant assurer leslivraisons dans le monde entier. Le commerce lectronique se dveloppe aussi bien sur le march Bto B (entreprise entreprise) que sur le march B to C (entreprise consommateur).


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Satisfaire

les clients

Savoir-Faire

Ressources

+

Organisation

- Laudit interne de lEse :Cet Audit concerne uniquement le plan marketing stratgique de lentreprise, mais certaines informationspeuvent parfois tre reprises dans le plan marketing de loffre.Une direction gnrale doit pouvoir mesurer la comptitivit de son Ese et, pour cela porter son analyse

marketing sur ces domaines prioritaires : Lentreprise, son histoire, son positionnement, les hommes(climat social interne et motivation, effectif total) et moyens (SI, tat des outils industriels, Cash-flow).

- Lanalyse de loffre et du Mix-marketing :Cette partie est consacre lanalyse des forces et faiblesses de loffre produit ou service concerne les plansmarketing de lEse, et un niveau plus dtaill pour le plan marketing de loffre.Un chef de produit doit obtenir des informations sur la gamme de produit ou service (CAglobal/Produit/Rgion/ Client, Qt vendu), les prix pratiqus, le systme de distribution et lacommunication.

o Identification des lments de performance :Dans les annes 90 la socit Arthur D. Little a propos de modliser lEse haute performance partir deslments suivants :

- Les clients:Un des dfis majeurs relever par le marketing est de satisfaire lensemble des clients. Les clients satisfaitssont en gnral fidles lEse. La dmarche consiste identifier les clients dans un premier temps, puisdapprhender la valeur dlivre pour mesurer le degr de satisfaction de la clientle.

Identification des clients: Il sagit didentifier la clientle : qui sont les clients ? Rpartitiongographique ? Rpartition selon leur taille ? Rpartition selon leur mtier ? Valeurs dlivre au client: Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui luiprocure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de samobilit et de son revenu, il cherche maximiser cette valeur.On peut dfinir la valeur dlivre au client comme la diffrence entre la valeur globaleperue et le cot


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Le raisonnement en tant que valeur dlivre au client est beaucoup plus riche et pertinent pour mesurerla satisfaction du client, quun raisonnement uniquement bas sur le produit.

- La satisfaction du clientOn peut dfinir la satisfaction comme le sentiment dun client rsultant dun jugement comparant lesperformances dun produit (ou plutt sa valeur drive) et ses attentes.Trois niveaux de satisfaction sont envisageables :

Le niveau minimum en dessous duquel apparat le mcontentement. Le niveau moyen qui assure une bonne croissance. Le niveau suprieur susceptible dengendrer une forte fidlit.

Quelques mthodes de mesure et de suivi de la satisfaction : Botes suggestions et livres de rclamation: une entreprise oriente vers le client doit inviter la

clientle formuler suggestions et critiques Enqutes de satisfaction: de nombreuses tudes ont montr que les clients mcontents nexpriment

pas spontanment leur mcontentement. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans

que lentreprise en comprenne la raison. Clients mystre: mthode courante dans les services et la distribution, qui consiste faire appel quelquun pour jouer, incognito, le rle dun client en lui demandant de noter ses impressionspositives et ngatives.

Analyse et valuation du cot des clients perdus :Le cot dacquisition de nouveaux clients est souventsuprieur celui de la fidlisation danciens clients.Aussi lentreprise doit surveiller la dfection de sa clientle et en rduire lamplitude.

- Mtier et Domaines dActivits stratgiques (DAS): Le mtier :

On peut dlimiter le mtier comme le domaine naturel de lentreprise correspondant ses comptences distinctives qui lui permettent de se diffrencier de ses concurrents. Onpeut distinguer plusieurs dimensions au mtier :

Le mtier li lactivit: associ au produit, il correspond la matrise descomptences techniquesLe mtier li au savoir-faire: lentreprise possde des comptences au-del de sonactivit, lui permettant de matriser un ensemble plus large. Par exemple lesfabricants de produits frais doivent matriser la production mais aussi la conservationet la distribution rapide de leurs produits.

COUT TOTAL

Argent

TempsEfforts consentis

Psychologique

VALEUR

GLOBALEPERCUE

produit

service

dimage

VALEUR

DELIVREEAU CLIENT


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Le mtier li aux faons de faire: la capacit de lentreprise matriser sonorganisation, les relations entre ses diffrentes fonctions, sintgrent aussi au mtier, la faon de concevoir lactivit.Thodore Levitta montr lintrt de dfinir un mtier selon des critres de march(besoins fondamentaux) plutt que de produit ou de technologie.

Domaines dactivits stratgiques (D.A.S.)Une entreprise a souvent un seul mtier dominant mais peut avoir plusieurs domaines dactivitsstratgiques.Abell dfini un domaine dactivit stratgique partir de trois dimensions :

La catgorie de clientle laquelle on sadresse Les besoins que lon cherche satisfaire La technologie privilgie.

La rflexion en termes de DAS (et pas seulement de mtier) est plus oprationnelle et permet desquantifications plus aises. Cest dailleurs la notion de DAS qui est utilise dans la plupart des modlesdallocations des ressources que nous tudierons plus loin.

- Les ressources :Pour mettre en uvreses savoir-faire, lEsea besoin de ressources humaines, financires, technologiques,en informationCertaines de ces ressources sont contrles en interne mais de plus en plus, lentreprise enrseau cherche la meilleure performance et pas ncessairement le plus grand niveau dintgration.Aussi certaines dentre elles sous-traitent par exemple une partie de la production ou de la logistiqueauprs de partenaires spcialiss plus efficaces quelles-mmes.Cependant choisir le sous-traitant le plus efficient peut constituer un avantage comparatif en termes decots, de qualit ou de flexibilit.

- Lorganisation: La structure organisationnelle

Pour Mintzberg, la structure est la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes, pourensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Ainsi la structure, cest lossature, le squelette delorganisation. Cest la manire dont les tches et les responsabilits ainsi que leurs relations sont dcriteset stabilises.Les diffrentes structures sont reprsentes sous la forme dorganigrammes. Un organigramme destructure reprsente graphiquement une rpartition des tches et des pouvoirs dans lentreprise.Cest surtout lorganisation interne du dpartement de marketing et ses relations avec les autresdpartements quil sagira dexaminer.


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Lorganisation interne du dpartement marketing:Les structures internes adoptes dans les dpartements marketing des entreprises sont multiples. On peutcependant en identifier quatre types principaux :

Organisation fonctionnelle: cest la structure la plus ancienne et encore la plusrpandue : le Directeur marketing sentoure de spcialistes (Dr de la promotion des

ventes, de la publicit, des ventes, des tudes de march).Cest une organisation simple sur le plan administratif mais qui rencontre ses limitesen cas de dveloppement des produits ou des marchs.Organisation gographique: rgionale, nationale ou internationaleOrganisation par chefs de produits: ct de services fonctionnels (recherche,fabrication, logistique) on trouve plusieurs chefs de groupes qui supervisentchacun une quipe de chefs de produits. Ce systme permet une centralisation de laresponsabilit pour chaque produit.Organisation par chefs de marchs: structure similaire celle par produits mais leschefs de produits sont remplacs par des chefs de march (catgories de clientlesdistinctes selon leurs habitudes dachat). Chaque chef de march est supervis par un

Directeur de clientle faisant appel aux diffrents services fonctionnels.Organisation par couples produits/marchs (structure matricielle): concerne lesentreprises qui commercialisent de multiples produits destins de multiplesmarchs.

Relations entre le dpartement marketing et les autres dpartementsDans une optique orientation clients , le dpartement marketing doit coordonner les actions dediffrents dpartements pour dvelopper une sensibilit commune la qualit au service du client.

Recherche et dveloppement : partir de lexamen de lvolution de lunivers desbesoins par le marketing, la recherche prend en charge linnovation des produits.Lingnierie a pour mission de dcouvrir de nouveaux processus dlaboration deproduits et de nouveaux procds de fabrication.

Achats : a pour objet dobtenir les matires et fournitures dont la production a besoinau moindre cot, dans les meilleurs dlais et en quantit suffisante.Production : elle sefforce de fabriquer de faon continue les produits adquats (enquantit et en qualit), au bon moment et au moindre cot

Dfinir la structure organisationnelle, revient caractriser lorganisation interne du dpartementmarketing et ses relations avec les autres dpartements.

- La culture dEse :Pour M. Thvenet la culture dentreprise est un ensemble de rfrences partages dans lorganisation,construites tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontres par lentreprise .

Ces rfrences communes peuvent tre :Des valeurs, cest dire des finalits essentielles poursuivies par lentreprise et sessalaris,Des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature voque quelquechose (logo, rcompenses, tenues vestimentaires)Des rites : manire dagir propre lentreprise (manire de dbuter le travail, pause,dtente, repas)Des mythes : rcit qui permet dillustrer avec force un symbole ou une attitude(histoires difiantes, hros de lentreprise).

Certaines rfrences de la culture dentreprise (valeurs, hros, mythes) sont largement communiques aupublic par la publicit. Ces oprations de communication visent amliorer limage de la marque.


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o Utiliser le systme dinformation Marketing:Un SIM est une structure de personnes, de procdures et dquipement qui a pour objectif de runir, detrier, danalyser, dvaluer et de distribuer, en temps utile, de linformation pertinente et valide, provenantde sources internes et externes lEseet destine servir de base aux dcisions de Marketing.

- Sources internes: Rsultat des ventes, Action marketing engages, Donnes sur les couts,informations venant de la distribution, information venant des acheteurs.

- Sources externes : Donnes secondaires (Etat, Syndicats, journaux) Donnes Marketingstandardises (Relevs de point de vente, panels distributeurs) Donnes primaires (Enqutes,Observation, exprimentation).


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pproche stratgique et oprationnelleA.Le Marketing stratgique

Le plan marketing traduit la stratgie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixs pourun couple produit-march (ou pour un DAS). Il doit tre en correspondance avec le diagnostic interne etexterne et assurer une cohrence des actions marketing.

a. Buts et objectifsPour M. Capet, G. Causse et J. Meunier (Diagnostic, Organisation et Planification dentreprise d.Economica) les buts sont gnralement latents, ils ne dpendraient pas de la volont des dirigeants maisrsulteraient de contraintes inhrentes lentreprise : rentabilit, croissance, survie.Les objectifs sont des sous-ensembles des buts, fixs par lquipe dirigeante.Un objectif se dfinit par quatre composantes :- un attribut, la dimension,- une chelle de mesure,- une norme,- un horizon temporel.Dans un plan marketing deux types dobjectifs doivent tre fixs :

Les objectifs financiers : sont le plus souvent exprims en termes de taux derentabilit moyenterme, capacit dautofinancement ou bnfices annuels.


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Les objectifs marketings : traduisent les objectifs financiers en termes de chiffre daffaires, devolume de ventes ou de part de march. Lobjectif de part demarch peut lui mme tre dclin enobjectif de notorit, prfrence, image, fidlit

b. Segmentation, ciblage et positionnementIl est rare quune entreprise intervenant sur un march puisse sadresser tous les acheteurs. Ceux-ci sonttrop nombreux, disperss et htrognes dans leurs attentes et leur mode dachat. Aussi, elle a souventintrt rechercher un sous march attractif et compatible avec ses objectifs, ses comptences et sesressources.Le marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps appele S.C.P. (Segmentation-Ciblage-Positionnement).

o La segmentationIl sagit dun dcoupage du march en sous-ensembles homognes significatifs et accessibles une action

marketing spcifique.La segmentation permet de mettre en vidence le degr dhtrognit dun march et les opportunitscommerciales qui en rsultent.Nous tudierons les diffrents niveaux de segmentation, les diffrents critres de segmentation et lesconditions dune segmentation efficace.

i. Les niveaux de segmentation dun marchLa segmentation relve dun effort danalyse que lon peut conduire diffrents niveaux. Cest unedmarche qui soppose, dans son principe, au marketing de masse.

marketing de masse: lorsquelle pratique un marketing de masse, lentreprise sengage dans uneproduction uniforme destine un march considr du point de vue de ses ressemblances plutt

que ses diffrences. Le marketing de masse permet un largissement du march grce un prixrduit rsultant dconomies dchelles obtenues en matire de production et de distribution.

marketing segment: met laccent au contraire sur les diffrences qui opposent certains groupes deconsommateurs dautres. Lentreprise sefforce de classer ses clients en units danalysehomognes. Le marketing segment permet lentreprise daffiner son offre en ladaptantdavantage laudience vise. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus levs, viter uneconcurrence frontale et mieux prciser ses choix en matire de distribution et de communication.Lorsque lentreprise adopte un marketing segment, plusieurs niveaux de segmentation peuventtre identifis :

o marketing personnalis : Il sagit dun marketing individualis, sur mesure. Les nouvellestechnologies de linformation offrent aujourdhui des opportunits nouvelles pour la pratique


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dune personnalisation de masse , que lon peut dfinir comme la volont doffrir, lchelon industriel des produits ou services adapts chaque client.

o marketing intra-individuel : Il consiste sadapter non plus seulement chaque individumais chaque consommateur considr dans une situation particulire dachat ou deconsommation. Le marketing situationnel reprsente une nouvelle tendance qui, petit

petit, gagne un nombre croissant de secteurs dactivit : lquipement de la personne, lesproduits alimentaires, les services.

o auto-marketing : Il sagit dune forme de marketing dans lequel le client prend davantagedinitiative et de responsabilit dans ses dcisions dachat. Une telle tendance se manifestedj clairement chez les acheteurs industriels mais de plus en plus auprs du grand public.De transactionnel, le marketing devient relationnel.

ii. Les critres de segmentation des marchs de grande consommationLes critres de segmentation peuvent tre regroups en deux catgories :

Ceux qui dcrivent des caractristiques de consommateurs souvent indpendantes du produitconcern : segmentation gographique, sociale, dmographique, conomique ou psychographique ;

ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit ou au groupe deproduits.

iii. Caractristiques dune segmentation efficace : Discriminante : La segmentation doit permettre didentifier et de caractriser des marches ou des

clientles de faon ce quil ny ait pas de confusion possible entre deux segments distincts.

Pertinente : La segmentation doit permettre de caractriser un march ou une clientle tout entant en adquation avec loffre propose.

Mesurable : Vrifiable et quantifiable. Accessible : La segmentation doit permettre datteindre facilement la cible moindres couts. Attractive : Les segments identifis doivent pouvoir tre mesurables, afin den connaitre le

potentiel, la croissance et la rentabilit esprs.Dans un plan marketing, lefficience du choix de segment de march cibl, suppose une rflexion pralablesur le niveau de segmentation que lentreprise souhaite atteindre et sur les critres de segmentation quiremplissent les diffrentes conditions de russite.


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iv. Larbre de segmentation:Un arbre de segmentation est une reprsentation visuelle sous forme dun arbre reprsentant les

diffrentes tapes de segmentation dune population et les diffrents segments et effectifs obtenus au terme

de la dmarche.

Le tronc reprsente la population initiale non segmente et les branches terminales correspondent

chaque segment.

Exemple de VIRGIN MEGASTORE

v. Intgrer les outils de visualisation :Avant darriver au stade de synthse, plusieurs outils, dits de visualisation, permettent de mettre envidence des informations ou des situations particulires et surtout de croiser des donnes externes et desdonnes internes recueillies au cours de la phase audit.

La visualisation comme son nom lindique, est une analyse avant dtre un outil de communication, cestune technique de reprsentation visuelle de donnes de sources diffrentes et, parfois, dunits de mesure

diffrentes telles que le CA et les quantits vendues.

La visualisation permet de : Comparer les donnes, valuer rapidement les enjeux, suivre simplement lesrsultats

Quelques outils de visualisation sont utiliss plus frquemment dont :

Le Mapping Attentes-Satisfaction :Un Mapping est une reprsentation graphique endeux dimensions qui permet de visualiser le

positionnement de diffrentes marques, produits ou socits en fonctions de 2 critres (prix, qualit perue,

modernit, etc.).

Virgin

DAS

Transport arien

DAS

Virgin cola

DAS

Distribution de

produits culturels

March 1

Offre physique enmagasin

Segment 1

Livrairie

Segment 2

Musique

Segment 3

Vido

Segment 4

Papeterie

March 2

Offre dmatrialisepar tlchargement

Segment 1

Musique

Sous-segment 1

Logos et sonneries

Sous-segment 2

Titres

Segment 2

Vido


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Ce sont les 2 critres retenus qui correspondent aux axes du Mapping et qui permettent de positionner lesmarques sur le graphique et de les situer les unes par rapport aux autres.

Comment procder ?

Prenons le cas dune tude sur la satisfaction et le degr dattentes de nos clients. Les rsultats de ltudequantitative donnent gnralement une note de 1 10 pour les critres retenus, 1 tant la moins bonnesatisfaction et la plus faible attente, 10 tant la plus forte satisfaction et attente.

Tout dabord nous allons croiser les deux axes, non 5, mais la moyenne desnotes obtenues.

Forte attentes

Faible satisfaction Forte satisfaction

Faible attentes

Chaque quadrant correspond une piste de recommandations :

Forte satisfaction et forte attente: Ce sont les point fort de lEse, ils sont consolider et faireconnaitre.

Forte satisfaction et faible attente: Ce sont les points de sur-qualit, il ne sagit pas de baisser le niveaude la qualit dun coup, mais danalyser ce qui pourrait tre de moindre qualit sans incidence sur

les clients, car il y a certainement aussi un sur-cot

Faible satisfaction et forte attente : Ce sont les points faibles, ce sont les actions prioritaires. Il y a defortes chances que lon se retrouve en position de faiblesse vis--vis des concurrents sur ces mmes

points.

Faible satisfaction et faible attente: Les points envisager secondairement. Le positionnement concurrentiel :

Positionner son entreprise ou son offre face la concurrence ncessite de croiser des informations externes

sur lanalyse des concurrents avec nos propres informations.


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Comment procder ?

Tout dabord, on doit lister les cinq sept critres les plus importants pour ses clients ou ses

consommateurs. On reprsente alors une araigne cinq ou sept branches en partant du centre. Chacune

de ces branches reprsentera un critre que lon notera de 0 10.

Ensuite, on doit placer les scores du meilleur des 2 ou 3 concurrents les plus importants pour soi en le

signalant.

Puis, on doit se noter pour chacun des critres et se placer sur chacune des branches.

Enfin, On relie chacune des croix du meilleur des concurrents dun trait rouge.

Les Matrices de pntration :Leurs objectif est de faciliter lappropriation et lanalyse rapides de tableaux chiffrs et de permettre une

communication simple et pertinente des donnes cls. Gnralement, ces matrices facilitent ladhsion

lanalyse car elles se fondent sur des faits et des chiffres et non sur des interprtations.

Comment procder ?

Tout dabord, lister les variables que lon souhaite analyser, puis dterminer pour chaque croissement devariable les modes de reprsentation graphiques les plus appropris.

0

5

10

15

2025

30

35Dlais de livraison

Image de marque

Qualit de l'offreService aprs vente

Disponibilit en stocks

Srie 1

Srie 2


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100% du CA

Secteurs 1 2 3 4

Nous obtenons une rpartition des ventes de produits dune faon trs ingale selon les secteurs.

- Raliser et interprter le diagnostic :Le diagnostic sappuie sur les informations collectes et analyses pour en tirer une valuation pertinente

du march et de la situation de lentreprise.

La formalisation se fait sous forme dune matrice EMOFF (SWOT)

- Enjeux : Les enjeux majeurs pour lEseet ses objectifs gnraux.- Menaces :Les faits provenant du march ou de son environnement et qui ne sont pas favorables.- Opportunits :Les faits ou tendances du march et de son environnement qui sont plutt favorables.- Forces :Ce sont les atouts de lEseet ses gammes de produits ou services. Ce sont les points forts par

rapport aux concurrents.

- Faiblesse : Ce sont les points faibles de lEseou des gammes de produits ou services.

P4 P4 P4 P4

P3 P3

P2P1 P2

P1

P3P1


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Comment procder ?

Lister et placer dans chaque rubrique les faits les plus marquants, par ordre dimportance et dinfluence sur

le devenir de lEseou des gammes, et puis trier linformation et faire ressortir les faits majeurs.

Les prconisations qui vont dcouler de ce diagnostic vont dterminer tout lensemble des dcisions duplan marketing stratgique et du plan marketing oprationnel qui en dcoulera.

vi. Les stratgies de segmentation dun marchCinq choix stratgiques de couverture dun march peuvent tre envisags :

La concentration: consiste se concentrer sur un crneau (niche) spcifique correspondant uncouple produit-march. Ce choix se justifie quand lentreprise dispose de ressources limites (PME).Un marketing concentr peut permettre lentreprise dacqurir une forte position sur le segmentchoisi en raison dune meilleure connaissance du march et de sa spcialisation. En revanche, laconcentration noffre aucune solution de repli en cas de rcession du march ou de forte

concurrence. La spcialisation par produit: lentreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa

gamme de sorte sadresser divers types de clientles. Lentreprise devient un spcialiste duproduit mais accrot sa vulnrabilit quant aux risques dobsolescence de ce produit.

La spcialisation par march: lentreprise se spcialise sur un march. Il devient un spcialistesectoriel dun type de clientle mais en lui proposant une grande varits de produits diffrents. Savulnrabilit est lie la sant conomique du segment de clientle choisi.

La spcialisation slective: Certains produits sont choisis pour certains marchs en fonctiondopportunits. Cette stratgie rduit les risques inhrents au produit ou au march mais pose celuides comptences (mtier) de lentreprise.

La couverture globale: lentreprise aborde lensemble du march. Cette stratgie nest envisageableque pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratgies sontenvisageables :o Le marketing indiffrenci : lentreprise conoit un plan marketing global susceptible dattirer le

plus dacheteurs possible afin de bnficier dconomies dchelle et de synergie.o Le marketing diffrenci : Lentreprise conoit un plan marketing pourchacun des segments du

march. Cette stratgie augmente les cots maispermet de proposer une offre spcifique chaque segment de clientle.

Le choix stratgique du ou des segments de march cibls doit tre cohrent avec le diagnostic externe(opportunits ou menaces) et le diagnostic interne(forces et faiblesses). Cest ce choix qui engage en grandepartie, les ressources actuelles et venir de la firme.

o Le ciblageIl sagit dvaluer lattrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera sesefforts (cible) en cohrence avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources.Lattrait dun segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilit, des conomiesdchelles et de synergies ralisables et du niveau des risques encourus.

o Le positionnementPositionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce quil acquire une valeurdistinctive face la concurrence auprs du march vis.


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Le positionnement sappuie le plus souvent sur un produit ou une marque,mais il peut aussi concerner unservice, un organisme ou mme une personne. Le positionnement ne sattache pas ce que lon fait avec leproduit, mais plutt ce que le produit (ou la marque) reprsente pour le client.Positionner un produit cest :- donner au produit une position spcifique dans lesprit des consommateurs,

- diffrencier clairement le produit des produits concurrents.

i. Elments de diffrenciation des produitsProduit Services Personnel Point de vente ImageFonctionnalitPerformanceConformitDurabilitFiabilitRparabilit

StyleDesign

DlaisInstallationFormationConseilsRparationAutres services

ComptencesCourtoisieCrdibilitFiabilitServiabilitCommunication

CouvertureExpertisePerformance

SymbolesMdiasAtmosphresEvnements

Toutes les diffrences ne sont pas significatives ni mmes souhaitables. Une diffrence doit augmenter lavaleur dlivre au client.Pour se positionner de faon claire et crdible de nombreux spcialistes pensent quil vaut mieuxpromouvoir un petit nombre davantages.

ii. Les erreurs de positionnement viterLes erreurs classiques en matire de positionnement sont les suivantes :

Le sous-positionnement : les consommateurs ne peroivent pas le positionnement communiqu parla firme.

Le positionnement peu crdible. Le positionnement troit : les consommateurs ont une perception rduite de la spcialit de

lentreprise et de sa gamme de produits.

Le positionnement confus qui rsulte dun marketing mix incohrent.iii. Les stratgies de positionnement

Le choix dun positionnement dpend fortement de la place occupe par les concurrents sur le march.Les professionnels laborent des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement) qui permettent devisualiser la place de chaque marque concurrente et donc les crneaux ventuellement disponibles(opportunits de march).Trois choix stratgiques de positionnement par rapport aux concurrents peuvent tre envisags :

Limitation: La marque occupe la mme place que le produit concurrent. Cette stratgie peut trerecommande lorsque les produits leaders noccupent pas une place importante. Les cots dediffrenciation et donc de recherche sont rduits mais les efforts marketing doivent tre importantset rguliers.

La diffrenciation: La marque personnalise le produit grce une caractristique spcifique. Ladiffrenciation doit tre cohrente avec limage de marque et difficile imiter par les concurrents.Dimportants efforts sont indispensables pour communiquer la diffrenciation et la faire percevoirpar les consommateurs.

Linnovation: La marque lance sur le march un produit nouveau ou qui se substitue un produitexistant. Cette stratgie assure une avance lentreprise pionnire par rapport ses concurrents et


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lui ouvre les portes dun march quasi-monopolistique pendant un certain temps. Ce temps davanceest dautant plus long que les barrires lentre sont importantes (rupture technologique,investissements en recherche importants). Cest cependant la stratgie de positionnement la pluscoteuse et la plus risque.

La bonne communication du positionnement joue un rle fondamental dans la perception du produit et/ou

de la marque par le consommateur et sa diffrenciation par rapport au produit et/ou la marqueconcurrente.

c. Les outils daide la dcision.Les questions fondamentales auxquelles vont rpondre ces outils daide la dcision sont:

- Comment faire voluer son portefeuille dactivit?- Comment rpartir les ressources entre les diffrentes activits ?- Comment valuer lintrt relatif des diffrentes activits de lentreprise?i. La matrice de Boston consulting group (BCG)

La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille dactivits, la matrice BCG futimagine par un cabinet de consulting, le boston consulting group la fin des annes 60.

La matrice BCG retient deux variables fondamentales

- Le taux de croissance du segment analys qui indique lapotentialit du march, ainsi que les besoins definancement ncessaire au financement de lacroissance.

- La part de march de lentreprise, qui se calcule selon leratio :

Elle indique un avantage concurrentiel qui sefonde sur lhypothse que le volume est source dconomiedchelle et deffet dexprience.

Lobjectif principal de cette matrice est danalyser lquilibre de sonportefeuille dactivits, en liaison avec le cycle de vie du produitou des besoins, elle sanalyse donc en dynamique.

Les dilemmes :Ces produits (ou services) sont fortement concurrencs et ne dgagent pas deprofits. Mais ils pourraient en dgager si des investissements taient faits sur eux et devenir destoiles...La question porte donc sur leur disparition ou leur maintien.

Les stars: Ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise.La stratgie est donc de les dynamiser par des investissements appropris pour suivre lacroissance de leur march et les y maintenir en position de force : ils contribuent la rentabilitde lEse et sont sources de bnfices.A terme, ils sont appels devenir des "vaches lait" une fois le march satur.

Les vaches lait : Ce sont les produits (ou services) arrivs maturit. Ils gnrent des profitssubstantiels et des liquidits qui peuvent tre rinvesties ailleurs (vers les Stars et les Dilemmes


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notamment). Ils ncessitent peu d'investissement. A terme ils seront remplacs, d'o la ncessitde les rentabiliser.

Les Points morts: Ce sont les produits (ou services) positionns sur un march en dclin etfortement concurrentiel. L'entreprise sera amene ne plus les proposer une fois qu'ils seronttrop coteux entretenir.

Point cls : La matrice permet aussi lapprciation des besoins et des ressources financires: les vaches lait sont

sources de liquidits et doivent permettre le financement des vedettes et des dilemmes. Attention,trop de nouvelles activits peuvent susciter des problmes de financement, mme ci chacune estsaine individuellement.

Elle ne prend pas en considration les stratgies de niche: un point mort peut correspondre une nichetout fait rentable pour lentreprise.Bien dfinir ds le dpart quel taux de croissance dactivit adopter? Le taux actuel ou le tauxprvu pour lavenir ?

Les trajectoires succs et les trajectoires chec de J. LAMBIN :

Il adfini 4 trajectoires types. Elles sont relier avec la stratgie Marketing : La trajectoire de linnovateur: Les ressources gnres par les vaches lait sont rinvesties en R&D.

lobjectif est de mettre au point de nouveaux produits fort avantage concurrentiel et qui sepositionnent tout de suite en Stars.

La trajectoire du suiveur: Les ressources gnres par les vaches lait sont investies dans desproduits dilemmesmarchs domin par un leader bnficiant dun avantage concurrentiel. Lesressources servent dvelopper une dmarche concurrentielle agressive.

La trajectoire du dsastre: Une activit Star diminue sa part de march relative en raison duninvestissement insuffisant ou dune mauvaise analyse de lvolution des attentes consommateurs etdes facteurs clefs de succs.

La trajectoire de la mdiocrit permanente: Les activits dilemmes restent problmatiques ourejoignent les poids morts.

- Les limites de la Matrice BCGParmi les limites de la matrice BCG, on distingue :

Lavantage cout nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher une entreprise. La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun march. La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les vritables

menaces et opportunits de lenvironnement concurrentiel.

Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsuppos thorique (cycle de vie du produit,courbe dexprience, relation part de marchrentabilit) qui ont fait lobjet de nombreusescritiques.

Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc abandonne par le BCGds la fin des annes 70.

ii. La matrice McKinseyLa matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes 70, de la collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firmeGeneral Electric qui reprochait lapproche BCG son simplisme dans lvaluation des positionsconcurrentielles.Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations la fois qualitatives et plus fines de la positionconcurrentielle et de lattrait des activits.


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Elle est construite autour de critres qui peuvent tre modifis en fonction de lvolution des facteurs clsde succs sur un march.

- La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales : Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de lentreprise matriser son activit et la

valoriser sur le march. Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins entre eux :o Accessibilit du march ;o Rentabilit du march ;o Tendance des prix ;o Intensit/ rivalit concurrentielle ;o Barrires lentre ;o Structure de distribution ;o Dveloppement de la technologieo

Cet attrait fera lobjet dune notation suivant lchelle suivante :

1 Fortement non-attractif2 Moyennement non-attractif3 Neutre4 Moyennement attractif5 Fortement attractif

Ds lors il est possible de calculer pour chaque activit examine une note dattrait.

Critres Poids Note/5 Note pondreTaille du march 0,05 3 0,15Taux de croissance 0,2 4 0,8

Niveau de prix 0,1 1 0,1Concurrence 0,3 2 0,6Rentabilit 0,1 3 0,3Technologie 0,05 5 0,25Brevets 0,05 2 0,1Tendances sociales 0,05 3 0,15Contraintes juridiques 0,1 2 0,2Total 1,0 2,65

La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au regard de la matrise des facteurscls de succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi lescritres dterminants, onretrouve :o Force des actifs et des comptences ;o Force relative de marque ;o Evolution de part de march ;o Archive dinnovation technologique ou autre ;o Qualit ;o Accs aux ressources financires et autres investissement ;o Force de management ;o


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Cette position concurrentielle fera lobjet dune notation pondre laide de lchelle suivante :

1. Dsavantage concurrentiel forme2. Dsavantage concurrentiel moyen3. Situation quivalente4.

Avantage concurrentiel moyen5. Avantage concurrentiel fort

Ceci permettra destimer la position concurrentielle de lentreprise dans le secteur.

Critres Poids Note/5 Note pondrePart de march 0,1 3 0,3Eventail de la ligne deproduit

0,05 2 0,1

Efficacit de la force de vente 0,05 3 0,15Efficacit de la publicit 0,1 4 0,4Comptitivit des prix 0,1 3 0,3Distribution 0,05 4 0,2Capacit de production 0,05 3 0,15Cots des matires 0,05 2 0,1Qualit des produits 0,2 3 0,6Personnel 0,1 3 0,3Recherche R&D 0,1 3 0,3Situation financire 0,05 4 0,2Total 1,0 3,1

Reprsentation graphique

Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffredaffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie hachure elle correspond la part de marchdtenue par lentreprise.


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La matrice met en vidence 9 options stratgiques.

Renforcementdveloppement : Le DAS est en position intressante sur des marchs porteurs.Investir pour dfendre ou renforcer sa position.

Maintien et rentabilisation : quand la march nest que peu ou pas porteur, il faut dvelopper larentabilit en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de lentreprise

est faible sur un march attractif : soit sengager par des investissements importants soit sedsengager.

Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que faiblement attractif, il faut abandonnerpartiellement et progressivement les activits. Labandon peut tre total et immdiat si lentreprisene dispose que dune position concurrentielle faible sur ce march.

- Limites et avantagesLavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse dlaboration autant que dans saprsentation graphique finale.Elle est plus riche et plus raliste que la matrice BCG. Ceci la rend thoriquement plus utilisable.Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil nexiste pas de mthode scientifique

pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondrent les facteurs cl de succsproposs.Malheureusement, ce quelle gagn en ralisme, elle le perd en simplicit. En effet, l'analyse Mc Kinsey estintressante mais n'est gnralement pas la porte des PME. En effet, l'identification des facteurssignificatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondration, n'est pas toujours chose aise.Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations.Et finalement, lun des problmes soulevs par ce type de matrice est lidentification des variables quipermettent de mesurer les deux dimensions de force comptitive et dattrait pour chaque activit. Parexemple, ce qui rend attrayant un march de biens industriels ne le sera pas forcment pour des produits degrande consommation.


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iii. La matrice rentabilit-CA (RCA)Cette matrice RCA (Rentabilit, Chiffre dAffaire) est une alternative la matrice du Boston ConsultingGroup. Elle est plus particulirement indique pour les PME, les secteurs B to B ou les services.Elle est recommande dans deux cas :

En labsence de donnes extrieures sur la croissance de son march, ou en labsence de donnesprcises sur les parts de march respectives des concurrents, cette matrice permet de validerlquilibre de son portefeuille de produits avec des donnes internes lentreprise.

En cas dactivits ou le volume nest pas un facteur cl de succs (la cration de valeur pour leconsommateur tiens moins au prix qu des notions dimage, de service).

Les deux axes prsentent, lun la croissance du CA des produits ou des activits, lautre leur rentabilit.

Lobjectif de cette matrice est le mme que celui de la matrice BCG. Les recommandations qui en dcoulentet les trajectoires galement.NB : La flche indiquant la rentabilit est inverse par rapport celle de la part de march relative.

iv. La Matrice Arthur Doo Litlle (ADL)La matrice ADL retient deux variables stratgiques fondamentales:

Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du produit ou de lactivit : dmarrage,croissance, maturit, dclin. Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun secteur etson niveau de risque (risques de variation sectorielle suite une innovation, unerglementation,) ;

La position concurrentielle de lentreprise, qui mesurela force relative de lentreprise par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de russite, comme : tat de la production, capacitdinnovation, force commerciale, image,. En fonction, cette position sera qualifie de marginale,dfavorable, favorable, forte ou dominante.


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On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de la zone sur laquelle se positionnelactivit sur la matrice :


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Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne position concurrentielle ; il convientalors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur setrouve dans un cycle de croissance (Activit B) ;

Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus dfavorable (Activit D) ou une activitvieillissante (Activit C). Lentreprise doit chercher une meilleure rentabilit en amliorant sa

position concurrentielle ; Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, ventuellement si lactivit se

situe en phase de dmarrage (Acticit A) ) car la rentabilit est trop faible et le risque concurrentielest trop important.

Les trajectoires stratgiques

Maturit de lactivit

Dmarrage Croissance Maturit Dclin

PositionConcurrentielle

Dominante

Forte

Favorable

Dfavorable

Marginale

Matrice ADL et trajectoires stratgiques (Source : Strategor, 2000)

Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution sont envisageables :

Les trajectoires du succs : elles assurent la russite dune activit marginale au dmarrage en lafaisant devenir une vache lait de lentreprise. Deux stratgies sont possibles :o Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs favorable) et la consolider au

fur et mesure du vieillissement de lactivit ;o En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap pendant la phase de

croissance puis consolider pendant la phase de maturit.

Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de lentreprise se marginalise ou perd duterrain. Deux chemins amnent cette situation, il est utile de les anticiper :o Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de moyens (techniques,

financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de lvolution du secteur et de sonenvironnement ;

o Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis en uvre.Limites et avantagesCette matrice est trs intressante pour des produits renouvellement long ou fort investissement, parexemple pour du matriel de laboratoire, dont le renouvellement est dune dizaine dannes.Elle permet galement de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de vieproduit, dvaluer la trajectoire et de lanticiper.

Succs

Echec


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Nanmoins, en dterminant pour chaque activit, les facteurs qui, selon les individus, seront source derussite et qui ensuite, les pondrent, on introduit la subjectivit de lanalyste eton scarte de la rigueurscientifique. La matrice ADL souffre de subjectivit et dempirisme.

d. Les stratgies dentreprise.La gestion du portefeuille dactivit permet de donner les grandes orientations gnrales: investir,rcolter, rsister, abandonnerMaintenant, il faut dfinir plus prcisment le comment par une stratgie plus explicite. Il en existeplusieurs types. Ces stratgies ne sont pas exclusives lune de lautre en peuvent se combiner. Donc il y a 4types de stratgies les plus utiliss :

- Les 3 stratgies de base dveloppes par Porter.- Les 3 stratgies de croissance.- Les 4 stratgies concurrentielles dveloppes par Kotler.- Les stratgies de globalisation.o Les 3 stratgies de base de Porter :

Michal Porter distingue 2 grands types davantages concurrentiels pour une entreprise: Des couts peu levs par rapport ses concurrents. Une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses concurrents.

Il considre galement que le champ concurrentiel de lentreprise varie avecla taille de la cible. Encombinant ces 2 caractristiques, Porter dfinit 3 stratgies de base :

Stratgie de domination par les couts :Lentreprise veut devenir le producteur cout peu lev de son secteur. Sadressant une cible large, il

propose des produits standardiss (Marketing de Masse)Le produit doit tre peru comme comparable par rapport aux autres produits du march pour pouvoir trevendu un prix proche de la moyenne du march. Lavantage cout est ainsi transform en profit plus levpour lentreprise. Si le produit est jug infrieur la moyenne du march, il faut que le prix de vente soitbaiss en consquence (dans la limite apporte par lavantage cout).

La stratgie de diffrenciation :Lentreprise cherche se singulariser sur une dimension fortement apprcie par ses clients. Cette positionunique lui permet de pratiquer un surprix par rapport la moyenne du march.Lentreprise a une rentabilit suprieure la moyenne du secteur si le surprix est suprieur aux coutssupplmentaires engendrs par la recherche de spcificit et doriginalit.

La stratgie de concentration :Lentreprise slectionne une cible troite et taille sur mesure son offre pour la servir lexclusion de toutesles autres cibles. Elle cherche tre le leader de ce segment spcifique.Cette stratgie a deux variables selon que lavantage de lentreprise se fonde sur les couts ou sur unediffrenciation. Le choix entre ces deux variantes dpendra des attentes de la cible vise par lentreprise.


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o Les 3 stratgies de croissance:Stratgie de croissance intensive :

On peut tablir une classification des stratgies de croissance intensive selon un tableau croisproduit/march

Produits actuels Nouveaux produitsMarch actuels Pntration du march Dveloppement du marchNouveaux marchs Extension de march Diversification**Sera traite dans la stratgie de croissance de diversification.

Ainsi, 3 stratgies de croissance intensive sont envisageables :

- Stratgie de pntration du march: Lentreprise vise accroitre les ventes de ses produits actuels surses marchs actuels grce un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles :

o Stimuler la demande de ses clients actuels : frquence dachat, quantit achete, nouveauxusages

o Prendre des clients la concurrence, ou racheter le concurrent.o Convaincre de nouveaux clients aujourdhui non utilisateurs.o Organiser le march et le rationaliser pour le rendre plus rentable.

- Stratgie dextension de march: lentreprisevise dvelopper ses ventes en introduisant ses produitsactuels sur de nouveaux marchs pour lentreprise. Plusieurs axes sont envisageables:

o Sadresser de nouveaux segments de clientle.o Utiliser un nouveau circuit de distribution.o Stendre gographiquement.

- Stratgie de dveloppement de produits: lentreprise a comme objectif daccroitre ses ventes endveloppant de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Cela peut passer par :

o Ladjonction de nouvelles caractristiques aux produits existants.o Lamlioration de la qualit perue des produits existants.o Une extension de gamme.o Lacquisition dune nouvelle gamme de produits.

Croissance par stratgie dintgration:Une entreprise choisit une stratgie dintgration quand:

- Elle veut contrler un facteur cl de succs de son activit.- Elle souhaite amliorer sa rentabilit.- Le domaine dactivit sur lequel elle agit a un fort taux de croissance.

Lentreprise a alors 3 types dintgration possibles:

- Lintgration vers lamont: lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs fournisseurs. Cettestratgie est souvent dcide pour scuriser une source dapprovisionnement dimportancestratgique. Elle permet de contrler un ala de couts. Enfin, elle peut aussi permettre dacqurirune technologie essentielle pour lactivit de base.

- Lintgration en aval: lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratgievise maitriser les dbouchs de lentreprise par souci de scurisation mais aussi de promotion etdveloppement de lactivit de base. Lentreprise peut aussi dcider cette stratgie si elle juge que ladistribution actuelle nest pas satisfaisante, ou quelle reprsente une activit porteuse pour lavenir.

- Lintgration horizontale: cette stratgie permet daccroitre sa position concurrentielle enabsorbant ou en contrlant un concurrent. Elle permet davoir des conomies dchelle, de gagner


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du temps, daccder un nouveau segment de clientle, un nouveau rseau de distribution, deneutraliser un concurrent encombrant.

Croissance par diversification :Une stratgie de diversification peut se dcider quand :

- Lentreprise souhaite diversifier ses risques- Le secteur sur lequel se situe lentreprise ne prsente plus dopportunits jouables pour lentreprise.- Le secteur vis est particulirement attrayant.

Lentreprise a alors le choix entre 2 types de stratgie de diversification:

- Stratgie de diversification concentrique : lentreprise cherche se diversifier dans des activitscomplmentaires des activits existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il sagit defaire jouer des synergies, en exploitant des facteurs cls de succs de lentreprise.

- Stratgie de diversification pure : lentreprise cherche seulement rajeunir son portefeuilledactivit par lapport dactivits sans liens avec les existantes. Cette stratgie de diversification estla plus difficile et la plus risque. Peter DRUCKER recommande davoir au moins un point communentre lactivit de base et lactivit nouvelle.

o Les 4 stratgies concurrentielles de Kotler :Stratgie du leader :Kotler dtermine 4 stratgies possibles pour le leader :

- Dvelopper la demande pour accroitre la taille de son march: En dveloppant le nombre dacheteur, ou en trouvant un nouveau segment dutilisateurs En augmentant la frquence de consommation En augmentant les quantits utilises du produit En promouvant de nouvelles utilisations du produit

- Les stratgies de dfense: il sagit de protger sa part de march en contrant ls concurrents me-too.Pour ce faire, lentreprise peut:

Adopter un rythme fort dinnovation qui va dcourager les concurrents Couvrir le march en occupant tous les segments et en tant prsent dans toute la

distribution

Se battre sur les prix et sur les budgets publi-promotionnels.- Les stratgies offensives: il sagitdtendre sa part de march pour bnficier des effets dconomie

dchelle et dexprience, bien sr, sur les marchs qui sy prtent. Mais cette stratgie comporte

deux limites : Au-del dun certain point le cout dacquisition de part de march supplmentaire

devient prohibitif

Les autorits publiques sanctionnent les positions fortement dominantes Les groupements consommateurs peuvent prendre comme cible les entreprises

dominantes

- Les stratgies de dmarketing : lentreprise peut souhaiter vouloir rduire sa part de march sur unsecteur afin dviter les sanctions des autorits publiques.


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Stratgie du challengerLe challenger a comme objectif dclar de prendre le leadership. Pour ce faire, le challenger doit choisir lechamp de bataille et anticiper les ractions de son adversaire. Plusieurs tactiques soffrent lui:

- Lattaque frontale: le challenger soppose directement au leader avec les mmes armes que lui. Pourrussir, il faut que le challenger dispose dun rapport de force nettement en sa faveur, dans le

domaine militaire, ce rapport de force est estim 3 pour 1.

- Lattaque latrale: le challenger attaque le leader sur une dimension stratgique pour laquelle sonadversaire est faible. Une des attaques latrales classique est la guerre de prix.

Stratgie du suiveurLe suiveur sadapte aux dcisions prises par le leader. Il cherche une coexistence pacifique . Cela ne veutpas dire que lentreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratgique, au contraire !Elle peut obtenir de trs bonne performances financires, malgr sa faible part de march, en :

- Segmentant le march finement pour rpondre aux besoins spcifiques de clients- Investissant en R&D pour amliorer les procds et rduire les couts- Pensant petit , en cohrence avec sa taille et ses ressources.

Stratgie de spcialisteCette stratgie rejoint la stratgie de concentration dfinie par Porter. Le spcialiste se consentre sur uncrneau troit et y acquiert la place de choix.Ce crneau doit tre rentable et durable et donc, dans lidal, il doit:

- Prsenter un potentiel de profit suffisant- Dtenir un potentiel de croissance attractif- Avoir peu dintrt pour la concurrence- Possder une barrire lentre- Correspondre une valeur distincte de celles de la concurrenceo La stratgie de globalisation

Beaucoup dentreprise dpassent le cadre national pour assurer le dveloppement de leurs activits.La globalisation se dfinit par opposition a linternationalisationLinternationalisation concerne les industries multidomestiques, la concurrence dans chacun des pays estindpendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi la concurrence stablit sur une basenationaleet la position concurrentielle de lentreprise se fait sur chacun de ces marchs domestiques . la stratgieslabore au niveau national de chacun des pays concerns. Linternationalisation sentend dans le sens o

lentreprise tire son avantage concurrentiel des diffrents cadres nationaux.La globalisation concerne les industries globales, la comptition entre entreprises se fait au niveau mondialet la stratgie devient globale.


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B.Le Marketing oprationnelLe marketing oprationnel est la concrtisation sur le terrain des dcisions d'orientation prises au niveaudu marketing stratgique. C'est une politique court terme, qui doit tre constamment adapte auxvariations de la situation du march. Le marketing oprationnel est le stade intermdiaire entre l'action deterrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratgie marketing, qui concerne les orientations gnrales,pour une priode donne (un an par exemple). Ce plan doit tre cohrent avec les plans concernant lapolitique gnrale de l'entreprise.

a. Choisir des indicateurs par type dobjectifs Marketing.1. Les objectifs marketings et leurs indicateurs de mesure

Les objectifs marketings ont une importance trs particulire dans le sens o ils vont assurer la cohrenceentre la stratgie de lentreprise et la stratgie marketing.

-Les objectifs quantitatifs :o Les objectifs du plan marketing stratgie: Ils ne sont autre que les objectifs lis au plan

marketing stratgique (maintenir la position actuelle vis--vis du concurrent, exploiter lepotentiel commercial des activits existantes, crer des nouveaux march avec des produitsinnovants, fidliser les clients

o Les objectifs du plan marketing oprationnel : La fixation de ces objectifs est cruciale pourlvaluation des performances futures du produit, do il convient de distinguer les objectifsgnraux et spcifiques

Les objectifs gnraux: Tels que les objectifs de ventes et les objectifs de part demarch

Les objectifs spcifiques: comme ceux associ aux objectifs de vente (priode, zone,circuit de distribution), ceux associ au objectifs de part de march (priode, zone,rgion, circuit de distribution, enseigne), ceux li aux objectifs de pntration(circuit de distribution, secteur commercial) et ceux li aux objectifs du mix-marketing (Pour action promotionnelle, vnementielle, marketing tlphonique ete-marketing).

- Les objectifs qualitatifs :o Les objectifs qualitatifs gnraux du Plan marketing oprationnel :

Lobjectif de notorit : pour favoriser le produit en lancement. Lobjectif dimage: image de marque de lentreprise.

o Les objectifs qualitatifs spcifiques du plan marketing oprationnel : Associ lobjectif de notorit: Top of Mind, notorit spontane, laudience.2. La fixation des prvisions

La fixation des prvisions de vente dans une dmarche de planification est une proccupation majeure duresponsable marketing qui doit anticiper non seulement la demande pour ses produits mais aussi pour celledes concurrents.Or, prvoir est devenu trs difficile dans nos conomies dveloppes du fait des turbulences delenvironnement externe et du caractre parfois extrme des transformations observes.Il ny a pas une bonne mthode, en fait le choix de la mthode dpend des conditions daccs auxinformations, mais en tout cas le responsable marketing ne doit pas utilis une mthode quil ne comprendpas compltement.


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- Les optiques de la prvision :Une fois les objectifs valids et le plan accept intervient une phase essentielle qui est celle de la prvisionde la demande pour le produit, avec dans un premier temps :

o La quantification de la croissance naturelle du marcho Effets du mix-marketing sur les volumes du produit

De plus la prvision des ventes peut avoir diffrents horizons :o Lhorizon court terme de quelques jours quelques mois.o Lhorizon moyen terme de 1 5 ans.o Lhorizon long terme de 3 plus de 5 ans.

En ralit lhorizon du plan est trs li la nature du secteur auquel le produit appartient: la dure ducycle de vie du produit associ au rythme dachat en est un bon indicateur.Pour plus de prcision, voici quelques dfinitions :

Court terme : Cest la priode dans laquelle les principaux facteurs susceptibles dinfluer sur lemarch sont dordre conjoncturel, ce sont le plus souvent des facteurs exognes par rapport lentreprise, de sorte que les prvisions court terme se font gnralement dans une optiquespontane.

Moyen terme : Cest la priode pendant laquelle le macro-environnement nest pas appl semodifier sensiblement et o, par consquent, les principaux facteurs susceptibles dinfluer sur lemarch sont les actions de lentreprise et de ses concurrents.

Long terme : cest le priode en cours de laquelle pourront se produire des transformationsprofondes de lenvironnement (innovations technologiques rvolutionnaires, modifications radicalesdes structures politiques, sociales ou culturelles)

- Les prvisions de lenvironnement externe:Les volutions spontanes du march sont celles sur lesquelles lentreprise na pas dinfluencesimportantes. Elles portent sur la dmographie, lconomie, lenvironnement politico-lgal, social, la cultureet la technologie. Le rle dun Systme dinformation Marketing performent prend ici toute sa mesure.

- Lidentification des sources de volume:On distingue 3 sources de volume possible avec pour chacune dentre elles une stratgie correspondante:

o Produits similaires dj vendus par lentrepriseLa stratgie

stratégie marketing nadir moufakkir

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