29

The Study and Analysisof Organizational Culture

AbstractOrganizational culture is a vital key element in

understanding an organization and its values and in making the organization successful. The cultural orientation of an organization can be its greatest strength, providing the basis for problem solving, cooperation, and communication. But should we look at organizational culture from an anthropolo-gical perspective or a sociological one? Should we analyze it from an integration perspective or a diffe-rentiation one? Does an organization have a culture or is a culture? What is the best way to analyze the organizational culture, using qualitative or quantitati-ve methods? Our empirical research focuses on the organizational culture of Romanian local public orga-nizations (county councils) in an effort to understand whether differences in local cultures, from different geographical areas, can translate into differences in organizational cultures.

Keywords: organizational culture, local public administration, Denison Organizational Culture Sur-vey, county councils.

STUDIUL ȘI ANALIZACULTURII ORGANIZAȚIONALE

Adrian HUDREA

Adrian HUDREAAsistent cercetare, Departamentul de Administrație Publică, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, RomâniaTel.: 0040-264-431.361E-mail: hudrea@fspac.ro

Revista Transilvanăde Ştiinţe Administrative2(35)/2014, pp. 29-39

30

1. Definiție, istoric, perspective

În comparație cu alte fenomene organizaționale, cum ar fi motivarea sau leaders-hip-ul, cultura organizațională este o arie de interes relativ nouă în domeniul mana-gementului și organizațiilor. Potrivit autorilor Reichers și Schneider (1990), interesul și cercetarea în domeniul culturii organizaționale a fost începută de Pettigrew în 1979. În articolul său publicat în revista Administrative Science Quarterly, Pettigrew (1979) a introdus conceptul antropologic de cultură și a arătat cum concepte conexe precum simbolism, mit, ritual și altele ar putea fi folosite în studierea organizațiilor. Cartea „Corporate Cultures” a autorilor Deal și Kennedy (1982) aducea în discuție idei similare. În 1983, revista Administrative Science Quarterly a dedicat un număr special conceptului de cultură, eveniment care a determinat creșterea interesului pentru acest concept în literatura de specialitate. În ciuda acestei popularități, încă nu s-a dezvoltat un cadru universal, general acceptat de înțelegere a acestui concept (Peterson și Spencer, 1990). Există multiple interpretări și teorii privind definirea, conceptualizarea și măsurarea culturii organizaționale.

2. Perspectiva antropologică versus perspectiva sociologică

Cultura organizațională este un fenomen pe atât de larg acceptat pe cât este de diferit interpretat (Cameron și Quinn, 1999). Studierea literaturii de specialitate ne arată că exis-tă o lipsă de precizie și de consens în ce privește definirea culturii. De exemplu, Martin și Siehl (1983) o definesc ca fiind „ceea ce ține organizația unită prin împărtășirea unor modele care furnizează înțelesuri. Cultura se axează pe valori, convingeri și așteptări pe care membrii organizației ajung să le împărtășească” (p. 227).

Deal și Kennedy (1982) o definesc ca un set de prezumții, înțelesuri și reguli im-plicite care guvernează comportamentul de zi cu zi la locul de muncă. Pentru Fiol și Lyles (1985) cultura reprezintă un set de convingeri comune, ideologii și norme care influențează acțiunile unei organizații, acțiuni manifestate prin ideologii prioritare și modele de comportament pre-stabilite. Jelinek, Smircich și Hirsch (1983) definesc cultura ca un cadru integrat care oferă sens vieții organizaționale. Cooke și Rousseau (1988) cred că cultura organizațională include „felul de a gândi, modul de comportament și convingerile pe care membrii unui anumite organizații le au în comun” (p. 247). În opinia lui O’Reilly (1989), cultura organizațională este pur și simplu „un potențial sistem de control social” (p. 12).

Mare parte din această diversitate în interpretarea conceptului de cultură organizațională se datorează faptului că acest concept a izvorât din două discipline diferite: sociologie și antropologie (Allaire și Firsirotu, 1984; Cameron și Ettington, 1988).

Sociologia vede cultura ca o componentă a sistemului social, manifestată în com-portamentul din spațiul organizațional; antropologia consideră cultura ca fiind parte a indivizilor. Lucrările lui Deal și Kennedy (1982), Ouchi (1981), Peterson și Spencer (1990) și Schein (1985) reprezintă prima perspectivă, cea sociologică, în timp ce perspectiva antropologică este prezentă în studiile unor autori precum Gregory (1983), Martin și

31

Siehl (1983), Riley (1983) și Smircich (1983). O altă diferență importantă între aceste două abordări este observată de Ouchi și Wilkins (1985) și anume că abordarea sociologică tratează cultura ca pe o variabilă independentă, în timp ce abordarea antropologică o tratează ca pe o variabilă dependentă.

Când este tratată ca o variabilă dependentă, cultura este considerată obiect de studiu, iar când e tratată ca variabilă independentă, cultura este folosită ca predictor pentru comportament sau performanță. Într-o manieră similară, Cameron și Ettington (1988) sugerează că literatura antropologică tinde să vadă cultura ca pe „ceva ce organizația are” și că aceste diferențe de viziune sunt strâns legate de controversa metodologică existentă deja în studiul culturii organizaționale.

3. Perspectiva integratoare versus perspectiva diferențiatoare

Pe lângă cele două abordări, sociologică și antropologică, studiile în domeniul cul-turii organizaționale pot fi împărțite în cele cu perspectivă integratoare și cele cu o per-spectivă diferențiatoare. Autorii din prima categorie consideră cultura organizațională ca fiind un pachet de manifestări culturale, cu consistență internă, care generează un consens la nivelul organizației (Enz, 1988; Ott, 1989; Sergiovanni și Corbally, 1984). Se presupune că cultura organizațională reflectă un fenomen organizațional omogen, armonios și unificat.

Toți membrii organizației vor avea același sistem de valori și vor urma același mo-del comportamental. Când apar dezacorduri sau ambiguități, aceste anomalii sunt explicate ca fiind dovezi ale unor devieri individuale, slabă socializare a noilor veniți sau ca perioade temporare de confuzie pe perioada unei schimbări culturale (Martin și Frost, 1996).

Susținătorii abordării diferențiatoare contestă prezumția că o singură manifes-tare poate reprezenta cultura unei organizații, ca întreg, și susțin că studiul cultu-rii organizaționale ar trebui să acorde atenție și conflictelor, inconsistențelor sau ambivalenței. Louis (1985) vorbește de diferențe de percepție sau opinie în legătură cu statusul, sarcinile sau funcțiile din organizație ori sexul, etnia, rasa și numește aceste diferențieri „subculturi”. Van Maanen (1991) a studiat subculturile de la Disney și a arătat că operatorii diverselor mașinării din parcul de distracții s-au organizat într-o anumită ierarhie, în funcție de status, ignorând instrucțiunile superiorilor într-o anu-mită măsură.

Young (1989) a observat comportamentul unor femei care lucrează în cadrul unei linii de asamblare și a concluzionat că s-au organizat în diverse subculturi în funcție de vârstă, stare civilă și poziția ocupată. Hofstede (1998) a constatat de asemenea existența unor subculturi în cadrul unei culturi organizaționale. Dintr-o perspectivă diferențiatoare, cultura organizațională nu este unitară, ci mai degrabă „o înlănțuire în care diversele influențe de mediu se intersectează creând un set de subculturi care se suprapun în cadrul unor granițe organizaționale permeabile” (Martin, 1992, p. 113).

32

4. Metode calitative versus metode cantitative de cercetare

În literatura de specialitate este larg răspândită ideea că diferențele în metodele de cercetare folosite în acest domeniu se datorează celor două perspective diferite, socio-logică și antropologică (Cameron și Ettington, 1988; Ouchi și Wilkins, 1985; Peterson și Spencer, 1990; Rousseau, 1990). Dacă vedem cultura ca fiind suprapusă peste organizație („ceva ce organizația este”), înseamnă că „organizația este propria sa cultură” (Peterson și Spencer, 1990, p. 8). Deci, cultura fiecărei organizații este văzută ca fiind unică, ca ceva ce trebuie descoperit, ceva ce „poate fi înțeles și interpretat doar de către cei care îi cunosc și înțeleg contextul” (Peterson și Spencer, 1990, p. 9).

Cercetarea culturii va trebui deci să fie explorarea unui fenomen emergent, iar pentru asta cercetătorul trebuie ori să fie un membru al organizației, ori să devină parte din acea cultură pentru o perioadă lungă de timp. Prin urmare, doar metodele calitative de cercetare pot oferi radiografii fidele ale organizației care să ne arate caracterul unic al acesteia.

Când însă cultura este văzută ca „ceva ce organizația are”, cultura organizațională este „o variabilă organizațională distinctă și obiectivă care poate influența sau fi influențată de alte variabile organizaționale” (Peterson și Spencer, 1990, p. 8). Obiec-tivul cercetării este să determine relația dintre cultura organizațională și alte variabile în contextul general al organizației. Pentru a putea ajunge la concluzii care pot fi gene-ralizate, aplicabile mai multor organizații, cercetarea trebuie să includă cât mai multe organizații posibil; prin urmare, metodele cantitative de cercetare par a fi alegerea cea mai bună. Nu numai că ne oferă informații dintr-o paletă largă de organizații, dar ne oferă ocazia de a face comparații între organizații.

Ambele metodologii sunt la fel de larg răspândite, fiecare având propriul grup de „suporteri”. Tabăra cantitativă îi critică pe ceilalți pentru lipsa unui cadru unificat care să permită comparații inter-instituționale, spunând în același timp că doar meto-dele cantitative pot oferi un astfel de cadru bine articulat pentru interpretarea datelor (Cooke și Rousseau, 1988). La rândul lor, aceștia sunt criticați de către tabăra calitativă pentru inabilitatea lor de a descoperi, de a aduce la suprafață prezumțiile de bază, cele ascunse, ale membrilor organizațiilor și incapacitatea de a produce analize detaliate și perspective specifice contextului unei anumite organizații (Martin și Frost, 1996; Schultz și Hatch, 1996). Unele indicii relevante privind diferențele dintre aceste două tipuri de metodologii pot fi găsite în modelul lui Schein (1985), care încearcă să integreze cele două perspective discutate mai sus, model pe care-l vom detalia în cele ce urmează.

5. Modelul multi-nivel al lui Schein

În celebra sa carte, „Organizational Culture and Leadership”, Schein (1985) iden-tifică cinci semnificații cel mai des întâlnite în literatura de specialitate pentru cultura organizațională: 1) Tiparele comportamentale observate în timpul interacțiunilor dintre oameni; 2) Normele care se dezvoltă în grupuri de oameni care muncesc împreună;3) Valorile dominante îmbrățișate de o organizație; 4) Regulile sociale nescrise de bună

33

conviețuire dintr-o organizație; 5) Sentimentul sau climatul resimțit într-o organizație prin elementele fizice, vizibile. Integrând toate aceste semnificații, Schein a identificat trei niveluri ale culturii organizaționale: artefacte (elemente fizice, vizibile), valori și asumpții de bază (certitudini):

Artefacte

Valori

Asumpţii de bază

Structuri şi procese organizaţionale vizibile(greu de descifrat)

Credinţe asumate, neconştientizate(sursa ultimă de valori şi comportamente)

Strategii, scopuri, filosofii(valori declarate)

Figura 1: Cele trei niveluri ale culturii organizaționaleSursa: Adaptare proprie după Schein (1985)

Potrivit acestui model dezvoltat de Schein (1985), cel mai vizibil nivel al culturii organizaționale este cel al artefactelor, al elementelor fizice. Vorbim aici de limbaj (scris sau oral), elemente fizice de decor, mituri și povestiri, cod vestimentar, comportamentul membrilor organizației, practici și rutine organizaționale etc. Al doilea nivel este cel al valorilor, despre care Schein spune că sunt manifestări vizibile ale unor convingeri și certitudini nevăzute, adânc îngropate în mentalul indivizilor.

Schein (1985, 1990) crede că procesul de socializare reflectă valorile oamenilor, crezul lor legat de cum „ar trebui” să fie lucrurile în loc de cum „sunt”. Când un grup se con-fruntă cu o nouă problemă, soluția propusă pentru a rezolva problema are doar statut de „valoare” pentru că încă nu există o bază comună pentru a determina ce anume este bun, real, adevărat, corect. Cineva din grup are convingeri puternice privitoare la natura realității și cum anume să-i facă față și va propune, în consecință, o soluție la problema apărută. Dacă soluția e bună și funcționează, iar grupul realizează acest lucru (succesul), „valoarea” începe un proces de transformare cognitivă în „convingere” și, în cele din urmă, în „certitudine”.

Al treilea nivel este reprezentat de aceste asumpții de bază sau certitudini. Când o anumită soluție funcționează de fiecare dată devine o certitudine. Ceea ce a fost mai întâi o ipoteză, susținută doar de o bănuială sau de o valoare, devine treptat realitate, adevăr. Membrii organizației ajung să creadă că așa funcționează lucrurile, că așa se face.

Dacă ar fi să suprapunem acest model al lui Schein peste cele două tipuri de abordări menționate anterior, din perspectiva „calitativă” (cultura = organizația) am studia al treilea nivel, al certitudinilor, în timp ce din perspectiva „cantitativă” (cultura = element al organizației) ne-am îndrepta atenția către primele două niveluri (valori și artefac-te). Doar printr-o imersiune într-o anumită cultură poate un cercetător să descopere

34

certitudinile care stau la baza comportamentului membrilor organizației, în timp ce nivelurile vizibile ale culturii pot fi măsurate prin metode cantitative.

Pornind de la premisa că ambele perspective sau metodologii au avantaje, anumiți autori nu au fost tranșanți în favoarea uneia sau alteia, preferând să militeze pentru folosirea unei anumite metode în funcție de problematica studiată (McGrath, 1982; Rousseau, 1990). Acest model multi-nivel al lui Schein a fost îmbrățișat și de mulți alți autori din domeniu cum ar fi Hofstede (1986, 1998) sau Rousseau (1990), servind ca fundament teoretic pentru multe alte cercetări.

6. Abordarea lui Daniel Denison

Denison (1990) propune patru niveluri ale culturii unei organizații, pornind în sens invers față de E. Schein, și anume dinspre exterior (aspecte vizibile ale culturii) înspre interior (aspecte profunde ale culturii). Acesta identifică un prim nivel de cultură, si anume cea materială în care se regăsesc, ca și în cazul lui Schein, aspecte tangibile ale culturii, precum elemente verbale (limbaj, povestiri, mituri, ritualuri, ceremonii), elemente de comportament și elemente fizice (tehnologie, artă).

Cel de-al doilea nivel al culturii organizaționale este reprezentat de perspective. În cadrul acestui nivel Denison reunește normele și regulile grupului social. Și în acest context ele sunt considerate soluții pentru anumite probleme, parametri de interpretare ale unor situații particulare, comportamente acceptate sau nu în organizație.

Valorile, nivelul trei al culturii organizaționale după Denison, trasează linia acțiunilor și a adevăratelor obiective și idealuri ale organizației, baza de evaluare în judecata oa-menilor; ele reprezintă standarde ale organizației, împărtășite de membrii acesteia.

Ultimul nivel al culturii organizaționale face referire la prezumpții/ presupoziții/ modele predictive. În perspectiva lui Denison, acestea au în vedere credințele pe care membrii organizației le au despre ei înșiși, despre ceilalți membri din comunitate, relațiile cu aceștia și totodată despre natura organizației în care își desfășoară activitatea.

Modelul lui Denison distinge patru dimensiuni ale culturii organizaționale, fiecare cuprinzând trei trăsături:

1. Implicarea – legată de sentimentul de proprietate și de responsabilitate. Trăsături:a. Împuternicire: angajații au autoritate, inițiativă și capacitatea de a-și administra

propria activitate;b. Orientarea înspre munca în echipă: organizația se bazează pe eforturile echipei;c. Dezvoltarea abilităților: organizația investește în dezvoltarea competențelor

angajaților;2. Consistența – indivizii din cadrul organizației sunt extrem de angajați, există

anumite valori cheie centrale, o metodă distinctă de a face afaceri, o tendință de a promova din interior și un set clar de norme. Trăsături:a. Valorile de bază: un set comun de valori;b. Consens: atât consens general cât și capacitatea de a reconcilia diferențele

care apar;c. Coordonare și integrare: unități diferite pot lucra împreună;

35

3. Adaptabilitate – a răspunde la semnalele externe, cerințele clienților și capacitatea de schimbare. Trăsături:a. Crearea schimbării: capacitatea de schimbare;b. Orientarea către client: organizația reacționează și anticipează nevoile clienților;c. Învățarea organizațională: organizația se axează pe cunoaștere și inovare.

4. Misiune – angajații știu de ce lucrează precum și importanța muncii lor. Trăsături:a. Direcție strategică: strategia este clară tuturor;b. Scopuri și obiective: un set clar de scopuri și obiective ghidează activitatea

tuturor;c. Viziune: organizația are o viziune comună cu privire la viitorul organizației.

Iată și o reprezentare grafică a acestor dimensiuni și trăsături:

Figura 2: Cele patru dimensiuni ale culturii organizaționaleSursa: Adaptare proprie după modelul lui Denison1

Se pot observa în figura de mai sus cele două axe – intern-extern și flexibil-stabil. Credințele și asumpțiile reprezintă nivelurile organizaționale mai profunde ale lui Schein, mai dificil de măsurat dar oferind fundamentul pentru comportament, acțiune și practici.

7. Metodologie

Pornind de la modelul lui Denison, am realizat o analiză a culturii organizaționale în cinci instituții publice locale, mai exact cinci consilii județene: Cluj, Bistrița-Năsăud, Satu Mare, Covasna și Sălaj. Am încercat să identificăm caracteristicile culturii organizaționale din fiecare instituție în parte precum și să vedem care sunt diferențele dintre cele cinci culturi și care sunt factorii care generează aceste diferențe.

1 [Online], http://www.denisonconsulting.com/model/organizational-culture

36

Chestionarul folosit a fost cel dezvoltat de Daniel Denison (Denison Organizational Culture Survey – DOCS), adaptat la contextul administrației publice locale din România. Chestionarul are un număr de 60 de afirmații (câte cinci pentru fiecare dintre cele 12 dimensiuni ale culturii specifice modelului lui Denison), pentru fiecare dintre acestea fiind folosită o grilă de răspuns de tip Likert, cu 5 variante de răspuns (1-dezacord total, 2-dezacord, 3-neutru, 4-acord, 5-acord total).

7.1. Colectarea datelor

Chestionarele au fost trimise celor cinci instituții în a doua jumătate a anului 2014 cu instrucțiuni clare pentru a fi completate de către toți funcționarii publici din instituție. Am colectat un număr de 219 chestionare, reprezentând o rată de răspuns totală de aproximativ 35%, existând în unele cazuri diferențe destul de mari între instituții din acest punct de vedere: Cluj (52%), Bistrița-Năsăud (77%), Satu Mare (11%), Covasna (20%), Sălaj (36%).

7.2. Întrebări de cercetare, ipoteze

Premisele de la care am plecat în acest demers științific au fost următoarele:1. Sunt diferențe semnificative între culturile organizaționale ale celor cinci

organizații, deși ele sunt similare din punct de vedere al tipului de organizație (consilii județene), și al funcțiunilor pe care le îndeplinesc, proceselor pe care le au etc.

2. Aceste diferențe se datorează în special diferențelor culturale generate de criterii geografice: cele cinci organizații reprezintă zone geografice diferite, toate cu identități culturale puternice, distincte, care influențează puternic organizațiile publice.

7.3. Rezultatele cercetării

Din graficul de mai jos se poate observa chiar și cu ochiul liber că cele cinci linii sunt aproape suprapuse, deci aceste ipoteze de la care am pornit nu doar că nu s-au verificat, dar rezultatele se află chiar la polul opus: există diferențe foarte mici între cele cinci culturi organizaționale, scorurile obținute de acestea fiind extrem de apropiate pentru toate cele 12 dimensiuni. Toate scorurile obținute se încadrează între 3 și 4 (pe o scală de la 1 la 5), ne-existând deci diferențe semnificative. În plus, chiar și în interiorul acestor mici diferențe, nici una dintre organizații nu s-a situat constant mai sus sau mai jos decât celelalte patru, făcând cu atât mai omogene culturile acestora și valorile lor.

O posibilă cauză ar fi faptul că există o cultură organizațională specifică administrației publice românești (indiferent de tipul de organizație), cultură mult mai puternică decât eventualele influențe ale culturii locale sau regionale. Altfel spus, deși din punct de ve-dere cultural zonele respective sunt diferite, influența culturii locale este nesemnificativă în conturarea culturii organizaționale, cultura birocratică fiind mai pregnantă. Există o anumită cultură specifică mai degrabă sistemului, administrației publice românești, decât una specifică unui anumit tip de instituție sau unei anumite regiuni geografice.

37

Figura 3: Scorurile obținute pentru cele 5 organizații

Bibliografie:

1. Allaire, Y. și Firsirotu, M.E., „Theories of Organizational Culture”, 1984, Organization Studies, vol. 5, nr. 3, pp. 193-226.

2. Cameron, K.S. și Ettington, D.R., „The Conceptual Foundations of Organizational Cul-ture”, în Smart, J.C. (ed.), Higher Education: Handbook of Theory and Research, vol. 4, New York: Agathon Press, 1988, pp. 356-396.

3. Cameron, K.S. și Quinn, R.E., Diagnosing and Changing Organizational Culture, Reading, MA: Addison-Wesley, 1999.

4. Cooke, R.A. și Rousseau, D.M., „Behavioral Norms and Expectations: A Quantitative Approach to the Assessment of Organizational Culture”, 1988, Group and Organization Management, vol. 13, nr. 3, pp. 245-273.

5. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: John Wiley & Sons, 1990.

6. Deal, T.E. și Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rights and Rituals of Corporate Life, Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.

7. Enz, C.A., „The Role of Value Congruity in Intra-organizational Power”, 1988, Admin-istrative Science Quarterly, vol. 33, nr. 2, pp. 284-304.

8. Fiol, C.M. și Lyles, M.A., „Organizational Learning”, 1985, Academy of Management Review, vol. 10, nr. 4, pp. 803-813.

9. Gregory, K., „Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Or-ganizations”, 1983, Administrative Science Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp. 359-376.

38

10. Hofstede, G., „Editorial: The Usefulness of the ‘Organizational Culture Concept’”, 1986, Journal of Management Studies, vol. 23, nr. 3, pp. 253-257.

11. Hofstede, G., „Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach”, 1998, Journal of Management Studies, vol. 35, nr. 1, pp. 1-12.

12. Jelinek, M., Smircich, L. și Hirsch, P., „Introduction: A Code of Many Colours”, 1983, Administrative Science Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp. 331-338.

13. Louis, M.R., „An Investigators’ Guide to Workplace Culture”, in Frost, P.J., Moore, L.F., Louis, M.R., Lundberg, C. și Martin, J. (editori), Organizational Culture, Beverly Hills, CA: Sage, 1985, pp. 73-94.

14. Martin, J., Cultures in Organizations: Three Perspectives, New York: Oxford University Press, 1992.

15. Martin, J. și Frost, P., „The Organizational Culture War Games: A Struggle for Intellectu-al Dominance”, în Clegg, S.R., Hardy, C. și Nord, W. (editori), Handbook of Organization Studies, London: Sage, 1996, pp. 599-621.

16. Martin, J. și Siehl, C., „Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbi-osis”, 1983, Organisational Dynamics, vol. 12, nr. 2, pp. 52-64.

17. McGrath, J., „Dilemmatics: The Study of Research Choices and Dilemmas”, în McGrath, J., Martin, J. și Kulka R. (editori), Judgement Calls in Research, Newbury Park, CA: Sage, 1982, pp. 69-102.

18. O’Reilly, C.A., „Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations”, 1989, California Management Review, vol. 31, nr. 4, pp. 9-25.

19. Ott, J.S., The Organizational Culture Perspective, Chicago, MI: Dorsey Press, 1989.20. Ouchi, W.G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading,

MA: Addison-Wesley, 1981.21. Ouchi, W.G. și Wilkins, A.L., „Organizational Culture”, 1985, Annual Review of Sociology,

vol. 11, pp 457-483.22. Pet erson, M.W. și Spencer, M.G., „Understanding Academic Culture and Climate”,

1990, New Directions for Institutional Research, vol. 1990, nr. 68, pp. 3-18.23. Pettigrew, A.M., „On Studying Organizational Cultures”, 1979, Administrative Science

Quarterly, vol. 24, nr. 4, pp. 570-581.24. Reichers, A.E. și Schneider, B., „Climate and Culture: an Evolution of Constructs”, în

Schneider, B. (ed.), Organizational Climate and Culture, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1990, pp. 5-39.

25. Riley, P., „A Structurationist Account of Political Culture”, 1983, Administrative Science Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp 414-437.

26. Rousseau, D.M., „Assessing Organizational Culture: The Case for Multiple Methods”, în Schneider, B. (ed.), Organizational Climate and Culture, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1990, pp. l53-192.

27. Schein, E.H., „Organizational Culture”, 1990, American Psychologist, vol. 45, nr. 2, pp 109-119.

28. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1985.29. Schultz, M. și Hatch, M.J., „Living with Multiple Paradigms: The Case of Paradigm

Interplay in Organizational Culture Studies”, 1996, Academy of Management Review, vol. 21, nr. 2, pp 529-557.

39

30. Sergiovanni, T.J. și Corbally, J.E., „Theory of Practice in Educational Administration and Organizational Analysis, în Sergiovanni, T. și Corbally, J. (editori), Leadership and Organizational Culture, Urbana, IL: University of Illinois Press, 1984, pp. 207-213.

31. Smircich, L., „Concepts of Culture and Organizational Analysis”, 1983, Administrative Science Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp. 339-358.

32. Van Maanen, J., „The Smile Factory: Work at Disneyland”, în Frost, P., Moore, L., Lou-is, M., Lundberg, C. și Martin, L. (editori), Reframing Organizational Culture, Newbury Park, CA: Sage, 1991, pp. 58-76.

33. Young, E.D., „On the Naming of the Rose: Interests and Multiple Meanings as Elements of Organizational Culture”, 1989, Organization Studies, vol. 10, nr. 2, pp. 187-206.