supply chain e strumenti per la misurazione delle...

Università Cattolica del Sacro Cuore

Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario

Supply chain e strumenti per la misurazione delle performance in sanità:

stato dell’arte e suggestioni per il futuro

Stefano Baraldi

Milano, 9 novembre 2011

Outline

La misurazione delle performance aziendali: what’s left after the revolution?

Misurare le performance in sanità: lo stato dell’arte

Supply chain e misurazione delle performance nelle aziende sanitarie: suggestioni per il futuro

L’efficienza della supply chain sanitariaMilano, 9 novembre 2011

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La misurazione delle performance aziendali: what’s left after the revolution?


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What performance is …

Il concetto di performance si riferisce alla capacità di un’organizzazione di perseguire con successo i propri fini, qualunque essi siano.

Un’organizzazione, in sostanza, è “performante” nella misura in cui si dimostra capace di raggiungere gli obiettivi per cui esiste.

In questo senso, i sistemi di misurazione rappresentano uno strumento essenziale per rendere governabile e gestibile questa sorta di “tensione continua” dell’organizzazione verso le proprie finalità istituzionali.


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Un salto all’anagrafe ...


1890: informazioni di costo per l'attività di direzione1901: management scientifico1903: break-even analysis1908: costi standard ed analisi degli scostamenti1910: budget operativi e degli investimenti1920: responsibility accounting1940: reddito residuale1944: programmazione lineare1950: flussi di cassa attualizzati1957: prezzi di trasferimento1969: zero-base budgeting1984: activity based costing2002: ........

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I limiti di un approccio tradizionale alla misurazione delle performance

Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che i tradizionali sistemi di misurazione delle performance:

▶ non “vedono” fenomeni di natura non contabile▶ non “vedono” i processi▶ non “vedono” le performance dei team▶ non “vedono” oltre le mura aziendali▶ non “vedono” prima ▶ non “vedono” le performance di alcune aree di staff, ma critiche

per il successo competitivo▶ “vedono” sempre allo stesso modo▶ sono uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento

dell’azione manageriale (top-down view) ovvero fanno “vedere” a pochi


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Where the performance goes …

Average realized performance; 63%

Inadequate or unavailable resources; 8%Poorly communicated strategy; 5%

Actions required to execute not clearly defined; 5%

Unclear accountability for execution; 4%

Organizational silos and culture blocking execution; 4%

Inadequate performance monitoring; 3%Inadequate consequences or rewards for failure or success; 3%Poor senior leadership; 3%

Uncommitted leadership; 2%Unapproved strategy; 1%Other obstacles (including inadequate skills and capabilities); 1%

[FONTE: MANKINS - STEELE, 2005]

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Revolutions begin long before they are officially declared!

ABC, ABM, ABBBalanced ScorecardCost ManagementCustomer Profitability AnalysisEVAFunctional Cost AnalysisInterorganizational Cost ManagementLyfe Cycle CostingProcess costingQuality CostingSix sigmaStrategic Management AccountingTarget CostingThe performance pyramidTheory of ConstraintsThroughput AccountingValue Chain Analysis


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Misurare le performance in sanità: lo stato dell’arte


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PERFORMANCE MEASUREMENT

…

BALANCED SCORECARD

ABM-ABC

BENCHMARKING

ATTIVITÀ

RESPONSIBILITY ACCOUNTING

REPORTING

CAPITAL BUDGETING

BUDGET

CONT. STANDARD

CONT. ANALITICA

CONT. ECONOMICA

CONT. FINANZIARIA

1° FASEGESTIONE

DELLA SPESA

2° FASEGESTIONE DEI

COSTI

3° FASEGESTIONE DELLA RESPONSABILITÀ

GOVERNO DIMENSIONE ECONOMICA

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE

STR

UTT

UR

A I

NFO

RM

ATIV

A D

EL

SIS

TE

MA

DI

MIS

UR

AZ

ION

E

AZIENDA CENTRI DI COSTO

CENTRI DI RESPONSABILITÀ

OUTCOMEPROCESSI

Misurare le performance nelle aziende sanitarie

4° FASEGESTIONE DELLA

QUALITÀ

5° FASEGESTIONE

DEL VALORE

GOVERNO DIMENSIONE CLINICA

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Misurare le performance nelle aziende sanitarie

The proper goal for any health care delivery system is to improve the value delivered to patients.It is not the number of different services delivered that matters but the value.More care and more expensive dare is not necessarily better care.To properly manage value, both outcomes and costs must be measured at the patient level.


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Lo stato dell’arte Decidere sulla base delle «evidenze» in sanità: il ruolo della contabilità analitica

Questionario inviato a: ▶ tutte le aziende sanitarie pubbliche

presenti sul territorio nazionale;▶ l’attenzione dei direttori generali di

azienda sanitaria pubblica.

Periodo: ▶ invio: giugno 2009; ▶ recall: settembre 2009

Tasso di risposta: circa 42%

Distribuzione geografica delle risposte:

▶ 54,1% nord, ▶ 21,9% centro ▶ 24% sud Italia.

12L’efficienza della supply chain sanitariaMilano, 9 novembre 2011

CATEGORIE TOTALEITALIA

RISPOSTE%

(CATEGORIA)%

(TOTALE )

ASL 157 64 41% 55%

AO 79 32 41% 28%

AOU 28 14 50% 12%

IRCCS 18 5 28% 4%

CENTRI DI RICERCA

2 1 50% 1%

TOTALE 284 116 100%

Lo stato dell’arte Decidere sulla base delle «evidenze» in sanità: il ruolo della contabilità analitica

Un panorama piuttosto variegato nell’ambito del quale, tuttavia:▶ prevalgono metodologie tradizionali di calcolo dei costi▶ prevale una frequenza del reporting spesso coincidente con le esigenze di

rendicontazione formale.

Degli elementi di forte criticità dei sistemi di COAN in uso:▶ incapacità dei sistemi di contabilità analitica in uso di distinguere adeguatamente tra

costi controllabili e non controllabili▶ diffusione di report giudicati solo “abbastanza” adattati alle esigenze degli utilizzatori. ▶ informazioni sono giudicate negativamente rispetto alla tempestività e

all’aggiornamento

Un’apparente incongruenza:▶ i rispondenti percepiscono come inutili le informazioni di contabilità analitica

disponibili nel supportare i processi decisionali e neutre nel supportare i processi di controllo

▶ ma, ciò nonostante …▶ dichiarano di impiegarle nell’attività di direzione aziendale, specialmente nelle

decisioni e il controllo riguardanti il contenimento dei costi di taluni fattori della produzione.


Lo stato dell’arte Balanced Scorecard international

La survey è stata indirizzata a 391 strutture sanitarie operanti in Italia:

174 ASL

97 aziende ospedaliere pubbliche (>200 p.l.)

54 aziende ospedaliere private (>200 p.l.)

55 Istituti di Ricovero e Cura a carattere Scientifico

11 policlinici universitari.

… ovvero ad un campione che corrisponde a circa l’85% dell’intera offerta a livello nazionale (in termini di posti letto).

Survey 2003 Survey 20090

50

100

150

200

250

300

350

400

450

ASL A.O. pubbliche A.O. privateIRCCS Policlinici


Campione; 84%

Altro; 16%

% posti letto14



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Vaxjo University

Nihon University

Providence University

Aukland University

Universitad Nacional del Nordeste

Université de Liege

Université de Strasbourg

Universitad Catolica Valencia

Università Cattolica Milano

Wien University

Università della Svizzera Italiana


A.O. ASL A.O.P. IRCCS A.O.R. PU 2009 20030

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0,61

0,49

0,23

0,29

0,37

0,64

0,47

0,56

L’efficienza della supply chain sanitariaMilano, 9 novembre 2011 16

Il grado di diffusione del Balanced ScorecardAttualmente la mia azienda …

2003 20090%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% … sta utilizzando il Balanced Scorecard

… è impegnata nel processo di implementazione del Balanced Scorecard

… non usa il Balanced Scorecard perché è già stato implementato in passato, ma poi il progetto è stato sospeso o abbandonato.… i vertici aziendali hanno valutato positivamente l’opportunità di introdurre il Balanced Scorecard e hanno intenzione di implementarlo nel prossimo futuro.

... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali hanno valutato positivamente la sua introduzione ma hanno rinviato ogni decisione riguardo un’eventuale implementazione.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali ne hanno valutato l'adozione ma hanno deciso di non procedere in tal senso.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali non hanno ancora preso in considerazione l’opportunità di applicarlo.


Il grado di diffusione del Balanced ScorecardAttualmente la mia azienda …


Italy

Spain

Sw

eden

Taiw

an

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%… sta utilizzando il Balanced Scorecard

… è impegnata nel processo di implementazione del Balanced Scorecard

… non usa il Balanced Scorecard perché è già stato implementato in passato, ma poi il progetto è stato sospeso o abbandonato.… i vertici aziendali hanno valutato positivamente l’opportunità di introdurre il Balanced Scorecard e hanno intenzione di implementarlo nel prossimo futuro.

... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali hanno valutato positivamente la sua introduzione ma hanno rinviato ogni decisione riguardo un’eventuale implementazione.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali ne hanno valutato l'adozione ma hanno deciso di non procedere in tal senso.... non usa il Balanced Scorecard perché i vertici aziendali non hanno ancora preso in considerazione l’opportunità di applicarlo.

Le “alternative” al Balanced Scorecard …Quali strumenti sono attualmente utilizzati dalla sua azienda per misurare e

gestire le performance aziendali?

Activity-based costing/management; 4%Benchmarking; 10%

6 sigma; 0%EFQM – European Foundation for Quality Management; 0%Total Quality Management; 1%

Clinical audit; 7%

Indicatori di attività; 11%

Contabilità per centri di responsabilità; 19%

Sistema di budget; 22%

Contabilità analitica; 20%

Contabilità economico-patrimoniale; 6%


Come si stanno muovendo i “pionieri” …Staging vs cascading

STAGING

CA

SC

AD

ING


+

-

- +

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Le performance del Balanced ScorecardI risultati ottenuti fino ad oggi dalla mia azienda sono …

… al di sotto delle aspettative.; 21%

… in linea con le aspettative.; 62%

… superiori alle aspettative.; 17%


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Supply chain e misurazione delle performance nelle aziende sanitarie:

suggestioni per il futuro


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Supply chain e misurazione delle performance nelle aziende sanitarie …

… “sebbene diverse aziende sanitarie si siano cimentate in una serie di ambiziosi progetti di innovazione, rimangono ancora molto limitati i tentativi di proporre e applicare modelli di valutazione delle performance di tali innovazioni.”

… “I modelli recentemente proposti per la valutazione delle performance della supply chain in settori diversi dalla sanità (es. SCOR) devono essere “riadattati” allo scopo di tenere in considerazione le specificità tipiche della produzione di un servizio sanitario e del contesto pubblico in cui spesso gli operatori operano.”


[FONTE: AA.VV., 2011]

Valgono di più gli strumenti o le persone?

La maggior parte degli strumenti e delle tecniche manageriali non ha determinato, di fatto, alcun impatto sensibile sulle performance aziendali. Le performance più o meno eccellenti delle aziende coinvolte nell’indagine sono in effetti legate a poche (e basilari) abitudini del management:

▶ definire una strategia chiara e selettiva in termini di priorità;

▶ mantenere una “tensione” continua verso la sua realizzazione;

▶ sviluppare e diffondere all’interno dell’organizzazione una cultura di tipo performance-oriented;

▶ costruire un’organizzazione flessibile, piatta e veloce, in grado di reagire prontamente agli stimoli ambientali e di allineare i propri comportamenti in funzione delle strategie adottate.


[NOHRIA ET AL., 2003]

… suggestioni per il futuro

An evaluation framework for measuring supply chain performance in the public healthcare sector: evidence from the Italian NHS

▶ How can I assess logistics/SC performance in public healthcare sector?▶ Which are the costs and benefits of specific SC/logistics innovations? ▶ How to re-design healthcare supply chain to keep up with future challenges (shift to

chronic care/outpatient models)

PMS innovativi e stili di leadership in sanità?▶ Stili di leadership “praticati”?▶ Stili di leadership ed adozione di strumenti innovativi per la misurazione delle

performance?▶ Stili di leadership e “performance” dei PMS?


supply chain e strumenti per la misurazione delle...

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