The Supply Chain Effect: The Strategic Impact of Targeted Supply Chain Improvement on Financial Performance

By John S. DuBiel and Joe Brady

www.supplychainedge.com

A Growing Focus on the Supply Chain

• In recent years the supply chain increasingly has been viewed as a source of shareholder value.  

• Senior executives want the supply chain to support profitable growth, and they seek to make targeted improvements to specific functions such as distribution and transportation that will boost the bottom line.

• However, supply chain management optimization can be difficult and complex, requiring companies to overcome three major obstacles: silos, data, and talent.

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Obstacle 1: The Prevalence of Silos

• Most companies suffer from a lack of coordination among functional areas, both within the supply chain and between it and other enterprise functions.

• In a recent CEO survey, only 18 percent said their functional teams were aware of each other’s responsibilities. Less than one‐third (31 percent) said purchasing decisions were based on cross‐functional plans.¹

• This silo mentality can result in metrics, decisions, and behaviors that are odds with the best interests of the enterprise at large.   

• For example, instead of price variance,  it would profit the enterprise more to focus on total cost of ownership and customer service.

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¹SCMR 2007 survey, www.scmr.com/article/CA6492752.html?q=survey

Obstacle 2: Data Shortcomings

• Some companies lack sufficient (and sufficiently accurate) data, some lack the ability to analyze the data they do have, and still others lack both the data and the capability to analyze it. 

• These shortcomings prevent companies from identifying inefficiencies, overcharges, and other situations that add unnecessary and margin‐destroying costs to their logistics operations.

• To optimize its supply chain spending, an organization needs comprehensive, granular data and the capability to analyze it. In other words, whether or not an organization owns the process for paying its transportation costs, it must own the relevant information.

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Obstacle 3: Talent

• In many companies, key supply chain employees tend to have decades of service with the organization. While such tenure has its advantages, without a continuous infusion of new ideas, new perspectives, and new practices, a company’s processes can grow both stagnant and resistant to change.

• In addition, many mid‐sized companies do not possess enough of the critical skills necessary to run a modern, efficient supply chain.  Often this is due to leaders viewing the supply chain as a necessary evil, rather than as a key lever for enhancing profitability and financial performance.

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Overcoming the Obstacles

• To surmount these challenges, organizations must collect, aggregate, and synthesize a wide range of supply chain operational and transactional data, thus building a true picture of the company’s cost profile, and then make the process changes necessary to capitalize on the opportunities the analysis identifies.

• One area offering enormous opportunity for improvement is the transportation process.

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Potential Savings in Transportation

• By attaining a deeper understanding of such elements as freight terms and carrier contracts, and thereby gaining the ability to improve on them, a typical mid‐sized manufacturing company can save millions of dollars in transportation costs:

– An equipment manufacturer saved $2.6 million annually by consolidating carriers, negotiating better rates, and keeping a closer eye on costs.

– A food processor saved $3.2 million each year by analyzing its cost data and adjusting its shipping contracts, processes and metrics accordingly.

– A cosmetics manufacturer saved $3 million annually by renegotiating contracts and consolidating vendors based on an analysis of its transportation data.

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Such Results Depend Upon Several Success Factors• Centralization

– Companies with multiple business units or facilities operating autonomously should consider implementing mechanisms to encourage cross‐functional and enterprise‐wide collaboration such as knowledge management systems, leadership councils, and metric review boards.

• Collaboration– Organizations should break down silos, deploying an S&OP process that harmonizes plans across functions and 

units.  Additionally, companies can improve efficiency and cost by collaborating with vendors, including carriers, to improve their own operations.

• Talent– The most successful organizations have experienced, talented people in key supply chain roles, whether 

employees, external consultants, or outsourcers.

• Metrics– One of the most widely used—and most meaningless—metrics is the cost of transportation as a percentage of 

sales. Instead, companies should use metrics that focus on broader business outcomes. (see Figure 5)

• Technology– The right technology can help supply chain professionals be more effective and more easily identify areas ripe 

for improvement. Valuable tools include enterprise resource planning (ERP) suites, supply chain management (SCM) software packages, and even Excel spreadsheets that can automate simple analysis activities.

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Metrics as a Success Factor

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The Supply Chain is More Critical Than Ever

• Economic uncertainty, intensifying competition, and the Internet‐fueled commoditization of many products and services have made it imperative that companies find new ways to control costs and improve their financial performance.

• One of the best ways to achieve these goals is by optimizing aspects of the supply chain, including transportation and distribution.

• Indeed, turning the supply chain into a source of savings, profits, and innovation is no longer an option for only the most resource‐rich enterprises.  Rather, it is a key differentiator for all businesses regardless of size, industry, geography or market served.

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Joe Brady

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