supply chain management part 01[1]

7/28/2019 Supply Chain Management Part 01[1]

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SUPPLY CHAINMANAGEMENTApunt es de l cur so: Mod el os de Ge st ion Lo gi st ico Profes or Cr ist ian Du rb ah n


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FACULTAD DE INGENIERIA

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012 Pgina 1

SUPPLY CHAINMANAGEMENT

Conceptos


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INDICE GENERAL

INTRODUCCION GENERAL ............................................................................................... 5

INTRODUCCION.................................................................................................................... 7

LA CADENA LOGISTICA................................................................................................... 9

LA GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT) .................................................................................................................. 10

ESTRATEGIA LOGSTICA ......................................................................................................... 11

PROCESOS .............................................................................................................................. 14

LA GESTIN DE LA PERFORMANCE ......................................................................................... 15

ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS................................................................................. 16

SISTEMAS DE INFORMACIN................................................................................................... 18

DATOS E INFORMACIN TIL................................................................................................. 19

ATRIBUTOS DE UNA INFORMACIN TIL ............................................................................... 20

GESTIONANDO LA RED LOGISTICA ............................................................................ 20LA INTEGRACION DE LA CADENA LOGISTICA ....................................................... 25

INTEGRACIN INTERNA: EJECUCIN, PLANIFICACIN E INFRAESTRUCTURA........................... 25

DEL PROVEEDOR DEL PROVEEDOR AL CLIENTE DEL CLIENTE: "LA EMPRESA EXTENDIDA..... 26

LOS NIVELES DE DECISIN ..................................................................................................... 28

LOS SIETE PRINCIPIOS DEL MANAGEMENT DE LA CADENA LOGSTICA................................... 27

EL MODELO SCOR ............................................................................................................. 41

FACT BASED MANAGEMENT .................................................................................................. 41

LA MEDIDA Y LA EVALUACIN DE LA PERFORMANCE ............................................................ 42

CONCLUSION....................................................................................................................... 48

INTRODUCCION.................................................................................................................. 45

LOS ACTORES EN BUSCA DE SOCIOS Y CAPACIDADES ............................................................. 46

E-BUSINESS = E-COMMERCE ?..................................................................................... 46


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QU ES EL E-COMMERCE? ................................................................................................... 47

QU ES EL E-BUSINESS?....................................................................................................... 47

E-BUSINESS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL .............................................................. 48

EL "FRONT OFFICE" ............................................................................................................... 48

EL "BACKOFFICE" ................................................................................................................ 50

DIFERENTES MODELOS DE SUPPLY CHAIN ORGANIZADOS EN TORNO A LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN ........................................................................................................................ 52

GRANDES OPORTUNIDADES PARA LAS EMPRESAS .................................................................. 54

INCIDENCIAS DEL E-BUSINESS EN EL TRANSPORTE Y LA LOGISTICA .......... 55

EL TRANSPORTE ..................................................................................................................... 56

EL ALMACENAMIENTO ........................................................................................................... 56

LAS PRESTACIONES ANEXAS .................................................................................................. 56

EL TRANSPORTE DE INFORMACIN......................................................................................... 57

EL DOMINIO DE LA INFORMACIN COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR.................................... 57

EL MERCADO FRANCES DEL ERP EN 2000................................................................. 58

LA APERTURA CADA VEZ MS AMPLIA DE LAS APLICACIONES FUERA DE LAINDUSTRIA......... 59

LA OPORTUNIDAD DEL MIDMARKET ..................................................................................... 60

LA EVOLUCIN HACIA EL X-ERP........................................................................................... 61

CUAL ES EL IMPACTO DEL MODELO ASP EN EL MERCADO FRANCES ? ..... 62

CUL ES LA DEFINICIN DE ASP? ........................................................................................ 62

CUL ES EL MERCADO PARA EL ASP ? ................................................................................. 63

CUL ES EL IMPACTO EN LOS ACTORES ? .............................................................................. 64

CONCLUSION....................................................................................................................... 65

INTRODUCCION.................................................................................................................. 66

DE LA TEORIA A LA PRCTICA .................................................................................... 67


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UNA VISIN UNIFICADA DEL CLIENTE ...................................................................... 67

LA IMPORTANCIA DEL E-BUSINESS ............................................................................ 69

SISTEMA DE ATENCIN AUTOMTICA (IVR) ......................................................................... 70

GESTIN INTELIGENTE DE E-MAILS ........................................................................................ 70

WEB....................................................................................................................................... 71

LAS TECNOLOGAS ........................................................................................................... 71

VENTA ASISTIDA .................................................................................................................... 71

SOPORTE ASISTIDO................................................................................................................. 72

CENTROS DE CONTACTOS....................................................................................................... 72

SOPORTE ON SITE ................................................................................................................... 73

SITIO WEB CON AUTOSERVICIO .............................................................................................. 73

CONFIGURACIN DE PRODUCTOS ........................................................................................... 73

MARKETING AUTOMTICO..................................................................................................... 74

BASES DE DATOS DE MARKETING ........................................................................................... 74

E-MARKETING ........................................................................................................................ 75

SISTEMAS DE INFORMACION ........................................................................................ 75

EL SISTEMA DE INFORMACIN ................................................................................................ 76

EL DATAWAREHOUSE ............................................................................................................ 76

LA ESTRUCTURA DEL DATAWAREHOUSE................................................................................ 77

DATA MINING........................................................................................................................ 78

MARKETING ONE TO ONE .............................................................................................. 79

EL ONE-TO-ONE, UN XITO COMPETITIVO .............................................................................. 79

LNEAS ESTRATGICAS........................................................................................................... 81

INTEGRACIN..................................................................................................................... 83

CONCLUSIN....................................................................................................................... 85

CONCLUSION FINAL ......................................................................................................... 86


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INTRODUCCION GENERAL

La logstica es una actividad en fuerte desarrollo, cuantitativo (con tasas decrecimiento de dos cifras a nivel mundial y notablemente en Europa) y tambin cualitativo,con una integracin logstica cada vez ms ambiciosa, como bien lo dice el siguiente slogan :"del proveedor del proveedor al cliente del cliente". Al punto que el cliente de la logstica(industrial o distribuidor) aparece a veces como un simple elemento de una cadena de valorconducida por el logstico.

La logstica es una actividad particularmente representativa de grandes mutacionesactuales de la economa del planeta: globalizacin, integracin europea, tercerizacin defunciones no esenciales de la empresa hasta la reconfiguracin logstica de la empresaampliada (de la fbrica deslocalizada a la fbrica desmontable).

Las otras evoluciones notables dentro de la logstica son la especializacin sectorial(automvil, farmacia, high tech), la extensin de zonas geogrficas de intervencin (enEuropa, en el mundo) y la diferenciacin entre las prestaciones de integracin logstica porlos sistemas de informacin y las prestaciones logsticas operacionales (notablemente eltransporte). En otras palabras, los logsticos tienen que asumir cada vez ms el managementde riesgo: garantizar la continuidad de procesos logsticos cualesquiera que sean losacontecimientos e incidentes, tcnicos, sociales, incluso polticos (en materia dedeslocalizacin por ejemplo).

En las empresas se observa una tendencia a la concentracin (funcional,geogrfica), coexistiendo con una fuerte atomizacin de prestatarios (notablemente en eltransporte), y la constitucin de redes de empresas prestatarias (modalidad particular de unaconcentracin flexible dentro del sector de la logstica).

Los clientes principales de la logstica son la gran distribucin, la industria automotriz,la industria farmacutica y las industrias high tech.

Dentro de este paisaje impresionante, la realidad actual (si no los desafos) del"comercio electrnico" puede parecer modesta (una cifra mundial que todava se mide en

millardos de euros). Se puede asimismo considerar este tipo de comercio electrnico comouna simple ocurrencia particular de una reconfiguracin general de la economa, msespectacular y ya ampliamente comprometida, en donde la logstica juega un papelestructurante de "gran integrador".

Ms all de la construccin de ofertas logsticas adaptadas a las necesidades de basedel comercio electrnico, el desarrollo de la logstica genera, como se la ha visto,reestructuraciones industriales y comerciales ms importantes en donde la logstica parecellegar a ser la funcin integradora por excelencia.

La logstica permite de ahora en ms el empleo de un nuevo modelo de distribucin,


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que se puede calificar de "global localizado" (opuesto al modelo "local globalizado": zona de

comercializacin global, a partir de un punto de expedicin nico), y plataformas logsticaslocales que participan en el ensamble final del producto y en otras operaciones (co-packing,co-manufacturing, diferenciacin retrasada del producto...).

La logstica reaviva la competencia de los territorios. Si la logstica tiende a ser el"gran integrador" de las cadenas de abastecimiento - fabricacin - distribucin, significa queasume adems, en trminos de performance econmico, no solamente el papel deestructural (optimizacin de la gestin de flujos), y el de coyuntural (capacidad de hacerfrente a las fluctuaciones "normales" de la actividad que ella integra, variaciones estacionalesde actividad, por ejemplo), sino tambin el cronolgico: hacer frente, a todos los incidentestcnicos, sociales o polticos, para responder a todo giro estratgico del cliente(deslocalizacin de una unidad de produccin o de ensamblaje: "de la fbrica deslocalizada, a

la fbrica desmontable", ); dando fluidez de forma radical a los procesos deabastecimiento-produccin-distribucin. La logstica contribuye a reavivar la competencia deterritorios, con las consecuencias que se pueden imaginar, notablemente sobre el empleo.

Adems, la frontera entre el "comercio minorista" (la distribucin comercial clsica) yla venta a distancia desaparecer. Aunque el comercio electrnico vuelve obsoleta la"distribucin tradicional", el nivel de performance logstico consigue para sta ltima (o msexactamente, por sus prestatarios logsticos) la posicin de referencia. Se observa tambin queson las grandes industrias "tradicionales" (automotriz o farmacutica) quienes establecen elmodelo de referencia de performance logstico dentro del B2B (Business to Business).

Dentro de este contexto, el objetivo de este trabajo es el de presentar a un pblico deestudiantes, el concepto de Supply Chain Management. Tambin se entiende que, si el pblicoes diferente, el objetivo es educar y de pasar un mensaje sobre un tema muy tcnico.

Adems, se abordarn conceptos de E-Business y Customer Relationship Managementque estn ligados a la Supply Chain Management.


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INTRODUCCION

Dentro de un contexto econmico en plena mutacin, las empresas ms flexibles sonquienes se llevan las nuevas partes del mercado.

La flexibilidad es ante todo la capacidad de una empresa de percibir a tiempo loscambios del mercado o las nuevas oportunidades para modificar sus operaciones. Y tambin

proponer servicios con valor agregado al cliente para intentar contrabalancear la erosin delprecio de venta.

Los nuevos conceptos de gestin de la cadena logstica (SCM, siglas de Supply ChainManagement) han aparecido estos ltimos aos. Se trata de un conjunto de prcticas demanagement que considera globalmente al conjunto de la cadena logstica y apunta aldespliegue de procesos de la empresa segn una nueva lgica. Esta nueva visin demanagement inscribe a la empresa en el centro de un conjunto de flujos de compras, ventas,

produccin, que van desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente.Este proyecto de gestin va ms all de la instalacin de un nuevo sistema de

informacin o del mejoramiento de una de las funciones de la empresa. Apunta aproporcionar a la cadena logstica, en toda su extensin, las capacidades de adaptacin a loscambios. El proyecto se refiere, por consecuencia, a la estrategia, la organizacin, los

procesos de gestin, los sistemas de informacin de la empresa. Supone en primer lugar, unacomprensin global de la cadena logstica y el pasaje de una gestin orientada hacia lasacciones puntuales de mejoramiento a una visin de management.

La Supply Chain Management es el modo de management comn a todas lasfunciones de la empresa. En efecto, si bien no existe una sola configuracin para todos lossectores industriales, est claro que el surgimiento de una base comn de comprensin de lacadena logstica es determinante para el xito de las empresas confrontadas a los desafosactuales.

Las empresas que han invertido mucho tiempo para comprender la necesidad de revertoda la cadena logstica han perdido importantes partes del mercado.

La evolucin constante de las tecnologas genera a la vez nuevos riesgos y nuevasoportunidades para las empresas. Para responder a estos desafos y asegurar la flexibilidad, lasoperaciones deben ser modificables en el tiempo requerido.

En la industria informtica, la mutacin hacia la integracin de sistemas de los aos 80ha sido decisiva desde ese punto de vista. Hoy, esta misma industria hace frente a la rpidasubida de las ventas por Internet.

Cules operaciones se deben implementar para responder a estas mutaciones? A quhorizonte? Un proceso de definicin de la estrategia logstica permite tomar buenas decisionesy asegurar que los medios se emplearn a tiempo.

No es suficiente dominar las capacidades internas para ser competitivo ni beneficiarsede una demanda favorable, tambin se debe poder integrar las capacidades de los proveedoresclaves y las de clientes.


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Jours

%revenue

%decommande

120

100

80

60

40

105

87

3731

Best in Class

MdianTIEMPO DE CICLO DE ROTACION

DE INVENTARIOS

20

0

1996 1997

10090

80

70

60

50

40

30

20

10

0

94 94

81

71

LA PERFORMANCE DE LA ENTREGA

1996 1997

14 13,1

12

10

8 76,3

6

4

2

0

1996 1997

11,6

LOS COSTOS DE LA SUPPLY CHAIN


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RECURSOS

HUMANOSFINANZAS

S U P P L Y C H A I NSERVICIO AL CLIENTE

MARKETING & VENTAS

LA CADENA LOGISTICA

El resultado de los objetivos estratgicos de una empresa hoy est ligado a laconcepcin de una cadena logstica capaz de mantener un alto nivel de performance entrminos de flexibilidad, de servicio al cliente, de costos logsticos y de gestin de los activos.El enfoque clsico de gestin de la empresa se hizo funcin por funcin: abastecimiento,fabricacin, administracin de ventas, distribucin. Incluso se hizo para medir la performance,la disminucin de costos, el mejoramiento de la calidad, la disminucin de las demoras.

Pero esta enfoque orientado a la especializacin funcional y la optimizacin de costosha desconectado de a poco la cadena logstica global de las realidades del mercado y de lademanda.

La cadena logstica global forma una continuidad de procesos desde la expresin delas necesidades hasta la entrega al cliente y la cobranza de la factura. Debe ser comprendidacomo el conjunto de flujos de informacin, financieros y fsicos que unen los proveedores delos proveedores a los clientes de los clientes.

Esta definicin es ms extendida que la definicin clsica que se limita al transporte yllega a veces al abastecimiento (segn esta nueva definicin de la cadena logstica, estoselementos slo forman parte de los procesos de la cadena). Dentro del esquema de conjunto,la cadena logstica toma un lugar central en el seno de los procesos claves de la empresa (veresquema). Es transversal y desborda el cuadro de funciones de la empresa tales como las

compras, la produccin, las ventas, etc. Organiza las capacidades de la empresa y de sussocios, capitaliza los recursos para satisfacer lo mejor posible a los consumidores.

RECURSOS

HUMANOS FINANZAS

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS Y

DE PRODUCTOS

S U P P L Y C H A I N

SERVICIO AL CLIENTE

MARKETING & VENTAS

La Supply Chain y los otros procesos

Resumiendo: se trata de gestionar los diferentes flujos de materiales y de informacin de unamanera sistemtica y orgnica para satisfacer al consumidor.

LA GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply ChainManagement)


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El gestin de la cadena logstica SCM es una nueva disciplina de gestin que se construye

alrededor de 5 elementos claves:

.- Un proceso estratgico de la cadena logstica.

.- Los procesos comerciales de SC.

.- Un cuadro de gestin de la performance

.- Un modelo de organizacin

.- Un sistema de informacin integrado

Estrategia: una gestin que apunta a desarrollar una cadena logstica orientada al negocio yque va a servir de base al desarrollo del conjunto de procesos, de objetivos, de la organizaciny de los sistemas de informacin.

Procesos: un modelo de procesos especficos que describe las actividades, las relaciones, lasprcticas requeridas y los indicadores de performance.

La gestin de la performance: un cuadro coherente de medidas que permiten fijar los

objetivos de performance de la cadena logstica y de implementar su gestin y evaluacin.

Organizacin: un enfoque global que estructure las relaciones de management y quedetermine las capacidades, las estructuras organizacionales y las misiones claves por funcin.

Sistemas de Informacin: las herramientas necesarias para la ejecucin, la planificacin y latoma de decisin para los procesos de la cadena logstica.


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Les etapas del mejoramiento de SCM

Estrategia logsticaDe la estrategia de empresa a la estrategia logstica

La concepcin de la estrategia logstica comienza por la implementacin de unprincipio organizador que va a estructurar las operaciones y los procesos y funciones de laestrategia general de la empresa. La estrategia logstica deber suministrar las respuestas a un

conjunto de preguntas claves tales como: qu canales de venta?, qu estrategias deproduccin?, tercerizacin?, etc. Ella da un valor logstico a los objetivos financieros.

Una base estratgica para la competitividadPara desarrollar una estrategia logstica, la primer etapa consiste en definir la base de

competitividad por producto o lneas de producto (ver la tabla siguiente). La base decompetitividad asegura la unin entre la estrategia logstica y las fuentes de valor de laempresa. Dentro de esta lgica el mtodo consiste en seleccionar y colocar en primer planolos vectores de performance en un mercado dado; teniendo en cuenta el hecho que estosvectores no sern necesariamente idnticos para todas las regiones del mundo ni para todos

los canales de venta o ms an para todos los tipos de clientes.


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Los factores especficos en una empresa pueden ser determinantes para la estrategialogstica. As, una empresa que posee una tecnologa propietaria, una tecnologa avanzada ouna notoriedad muy fuerte sufrir una dbil presin en sus demoras de entrega. Para estaempresa, estas demoras no sern un factor determinante de xito. Por el contrario, para laempresa que se encuentra en el dcimo lugar en importancia y del mismo sector, un pedidoque no puede ser liberado dentro del tiempo estndar es un pedido perdido. Una estrategia de

"alta disponibilidad de producto" ser un vector de performance que le permitir captar laspartes del mercado sobre su lder. Es este tipo de decisin que ser tomado en el cuadro dedefinicin de una estrategia logstica.

Visin de management y estrategia logstica

Si bien es evidente que la estrategia logstica necesita un conocimiento profundo delos clientes, queda el elemento ms crtico que es la visin de management. Una estrategialogstica no se har por la simple adicin de las necesidades expresadas por los clientes. Es ladefinicin del rol y del valor agregado de la empresa, con respecto a sus proveedores, suscanales de distribucin y sus consumidores, que es primordial.

La segunda etapa consiste en definir para cada vector establecido el nivel deperformance cuantificable. Por ejemplo: se sabe que la demora de entrega es crtica para lalnea de productos A. Pero debe ser de 3 horas o de un da? Estas decisiones tienen impactosimportantes en los stocks y en los costos. El principio general hace que el conjunto dedecisiones sern tomadas sobre la base de los objetivos formales de la empresa

particularmente en trminos de costos logsticos, de capitales comprometidos y de activos.

Imponer la visn estratgica de la empresa en la cadena logstica

La tercera etapa del proceso de estrategia logstica concierne a la definicin propia delos medios de la cadena logstica a poner en prctica. En ese momento se preguntar cules


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son las operaciones involucradas: abastecimiento, fabricacin, gestin de pedidos,

distribucin, etc.? Cules operaciones debern ser dominadas internamente o por el contrariotercerizadas? Otras preguntas se harn respecto a los canales de venta: Se debe venderdirectamente al consumidor? Qu tipo de distribucin (catlogo, internet, distribuidoresrevendedores, grandes superficies...)?

La eleccin del nivel de integracin: una decisin importante

Una pregunta se hace frecuentemente: cul es el nivel de integracin deseable tantocon los cliente como con los proveedores? Una empresa qumica pone a disposicin de susclientes una mini-unidad de produccin sobre la demanda para asegurar una demora cero yuna empresa de electrnica planea hacer imprimir imgenes personalizadas de su producto en

el punto de venta, desviando una actividad de fabricacin lo ms cercano al cliente. En lo quese refiere a la integracin de proveedores de tecnologas, se debe encontrar el buen equilibrioentre el aporte tecnolgico de los proveedores y los riesgos incurridos sobre la propiedadintelectual. De la misma forma, cules son los riesgos ligados a la integracin de lasoperaciones con las de los clientes?.

Empresa virtual: el ejemplo de una empresa de software

Todas las operaciones fsicas se tercerizan con empresas especializadas. As, la tomade pedidos, la fabricacin y la distribucin estn aseguradas por los socios externos. Para estaestrategia, la empresa se concentra en el desarrollo y el marketing de sus productos. Logradisminuir sus costos fijos y explota en sinergia las tecnologas de punta de sus prestatariosofreciendo a sus clientes el mejor servicio posible. Dentro de su esquema de empresa virtual,mantiene las funciones claves tales como la gestin de los niveles de stocks y el control delcrdito del cliente.

ProcesosUna vez establecido el alcance de la gestin de la Supply Chain, la etapa siguiente

consiste en construir una gestin que se descompone en cuatro procesos genricos:planificacin, abastecimiento, fabricacin, distribucin.

La modelizacin de la cadena logstica va a permitir a las empresas evaluar susprocesos y traducir una estrategia de empresa en estrategia logstica para seleccionar lasconfiguraciones que mejor se adapten. SCOR es un modelo que se ver ms adelante.


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Tabla: Funciones que cumple un proceso logstico al gestionar una Cadena de

Abastecimiento

FLUJO DEINFORMACIN FUNCIONES DEL PROCESO

FLUJOS DEMATERIALES

DOMINIO DE LOS CLIENTES

Pronsticos de ventas: operaciones en firme, otras

Gestin de rdenes de pedido

Preparacin de pedidos y embalaje

Expedicin de productos de los depsitos al cliente

Transporte de productos al cliente

Gestin de stock de productos terminados

Manutencin de los depsitos de distribucin

Transporte de fbrica a los depsitos

Acondicionamiento y embalaje

Programacin de la produccin

Almacenes de fbrica

Control de produccin en curso

Aprovisionamiento a lnea y transporte interfbrica

Almacenes de insumos materiales

Gestin de stocks de insumos materiales

Anlisis de necesidades

Seleccin de proveedores

Compras

Activamiento y seguimiento de rdenes de comprasAlmacenamiento y auditoras de los stocks de losinsumos materiales

Registracin y catalogacin de los insumosmateriales

Recepcin en almacenes de insumos materiales

Transporte

DOMINIO DE LOS PROVEEDORES


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La gestin de la performance

Muchas empresas utilizan un nmero importante de medidas de la performance. Pero,la mayora de los indicadores que existen en las empresas son solo financieros (el valor de losstocks, el costo de produccin, las ventas). Si bien son tiles, estos elementos no permitencontrolar eficazmente los procesos de la cadena logstica. Ms que una indicacin deresultados futuros, los indicadores financieros dan una visin retrospectiva de la conduccinde la empresa. Asimismo, los indicadores financieros de ms alto nivel, tales como el precio

por accin, se relacionan ahora con los indicadores de la Supply Chain. Las empresas secomprometen en un trabajo de formacin para hacer asimilar estos vnculos entre la

performance diaria y la performance general y financiera de la empresa.

A nivel de management, los indicadores son utilizados para construir una hoja

de control que complementa a los indicadores financieros tradicionales. Gracias a estashojas de control especficas, los gerentes determinarn los objetivos cuantificables

por indicador teniendo en cuenta la estrategia logstica. El resultado final de este anlisisser empleado en la definicin de los presupuestos y en la determinacin de losobjetivos de performance a nivel de cada gerente.

Tabla: Tablero de Control del GestorLogstico

TABLERO DE CONTROL DEL GESTOR LOGSTICO

PARMETROS DEFINIR

NIVEL DE SERVICIO Calidad Flexibilidad Capacidad Clientes

Criterios, prioridades, formas de medicin Cuadro de resultado Nivel de servicio

NIVEL DE COSTES Estructura Stocks Transporte

Cuadro de resultados Costes logsticosPRODUCTIVIDAD Manutencin Tratamiento de pedidos Preparacin de pedidos Transporte

Cuadro de resultados: Productividad directaRESPONSABILIDAD SOCIAL Impacto ambiental Accidentes laborales Enfermedad del trabajo Reubicaciones

Cuadro de resultados: Balance social


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POLTICAS DE RR.HH

Capacitacin Polivalencias Incentivos Promociones Ingresos / despidos

Cuadro de resultados: Clima organizacional

Interdependencia de los tresprimeros puntos anteriores

Definir el conjunto Servicio, costes, productividad,objetivo de la poltica a implantar en un determinado

perodo de tiempo Definir las modalidades que permitirn gestionar lastensiones entre los distintos intereses enfrentados en esa

poltica

A parte del ejercicio anual o bianual, los indicadores de management constituirnun tablero de a bordo de control de la cadena logstica que ser revisada mensualmente

por el comit de direccin. Este tablero representa las diferentes perspectivas deperformance (servicio al cliente, flexibilidad, reactividad, costo, activos) para asegurar elequilibrio entre los diferentes objetivos. Este equilibrio es un factor importante. Sera, porejemplo, ilusorio acortar el tiempo de entrega sin integrar el impacto sobre los das deinventario. Los valores de referencia se obtienen por el benchmarking (creacin demodelos de referencia competitivos) que evala la performance media por sectorindustrial y la performance de las mejores empresas (Best-in-Class). Van a permitiridentificar las mejores prcticas por las mejores performances y servir de modelos dereferencia para los diferentes niveles de performances vistos.

A nivel de los gerentes, otros indicadores orientados a los procesosparticulares pueden ser implementados. As, si los das de inventario se muestransuperiores al objetivo, una atencin particular se dar a los indicadores que permitenrevelar las causas primarias tales como la flexibilidad de los proveedores o la precisin delas previsiones.

Organizacin y recursos humanosLa creacin de nuevos puestos corresponde a las nuevas necesidades de

management de la cadena logstica. As, en los puestos de gerente de cuentas y responsablede desarrollo se ven atribuirles funciones ampliadas para integrar las implicaciones delservicio al cliente de la cadena logstica. En algunas empresas, un puesto de "Gerentede Canales Logsticos" (Channel Logistics Manager) ha sido creado. Para asegurar unaverdadera reactividad y una gestin de los activos se ha creado el puesto clave a nivel de

planificacin de "Gerente de Demanda/Abastecimiento" (Demand Supply Manager). Lafuncin de este puesto supera ampliamente a la de planificacin de previsiones de venta.Las empresas que han hecho la eleccin de tercerizar algunas operaciones han


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creado un puesto de Gerente de Aprovisionamiento de Suministros (Source of

Supply Manager). Es responsable de las relaciones con un vendedor dado y del costototal de su canal. De una forma general, la gestin de la cadena logstica, para ser eficaz,demanda una reorganizacin de los recursos humanos tanto en la explotacin de losrecursos internos como en la realizacin de nuevas incorporaciones.

Organizarse para el clienteLos cambios en la organizacin apuntan principalmente a unir las operaciones

internas de las empresas con las de los clientes. La idea consiste en hacer remontar lasimplicaciones de los pedidos de los clientes en el seno de los equipos logsticos. Una

base comn de performances entre produccin y cliente determina los objetivos comunes.Algunas empresas van ms all y crean filiales clientes en el seno del pedido, de la

fabricacin y de la distribucin. El servicio de un cliente especfico llega a ser unprincipio de organizacin de la Supply Chain (ver esquema). En algunos pases europeos,que se encuentran a la cabeza en el dominio de la SCM tales como el Reino Unido oEscandinavia, los actores de la Supply Chain

Se benefician de una nueva poltica salarial. Para reforzar el enfoque organizacional yasegurar el dinamismo de la empresa, los nuevos sistemas de estmulo y de sobresueldo sonimplementados. Se unen en trminos de performance con los indicadores de la Supply Chain.Esta nueva distribucin del incentivo corresponde a la implementacin de la organizacin dela Supply Chain Management.

Sistemas de informacinLa integracin de la Supply Chain ha vuelto necesaria la puesta a punto de sistemas

que toman a cargo simultneamente los procesos de ejecucin y de planificacin, estos dos de

punta a punta en la empresa.


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Hasta hace poco tiempo todava los sistemas de ejecucin estaban centrados en zonas

funcionales tales como el almacenamiento, la fabricacin, la gestin de pedidos, etc. Lossistemas estaban conectados por interfaces que realizaban el vnculo entre las aplicaciones, yque adems eran lentas. Los datos de cada sistema estaban organizados de forma diferente ydemandaban una coordinacin manual. Los efectos negativos en la performance de todosestos obstculos en la circulacin de la informacin eran considerables. As, en una empresade electrnica, los planificadores de fabricacin gestionaban los inventarios para sus familiasde productos pero ignoraban el grado de cumplimiento de la entrega en el mercado. Una partedel problema vena de la separacin entre el sistema de gestin de almacenamiento, quegestionaba los pedidos de los clientes, y los sistemas de fabricacin que gestionaba lasrdenes de produccin. De este modo, los responsables que tomaban las decisiones crticascon respecto a los proveedores no tenan alguna visibilidad sobre el impacto de sus

decisiones. Hoy, numerosas empresas en el mundo remplazan los sistemas clsicos poraquellos de la nueva generacin que se imponen como estndar. Los sistemas ERP,

planificacin de recursos de la empresa de SAP, Baan o PeopleSoft permiten la circulacin deun flujo integrado de informacin a travs de toda la empresa. Adems, las soluciones decomercio electrnico se fusionan con los ERP para permitir transacciones con losconsumidores y favorecer el business to business creando canales de venta con bajos costosde gestin. Ms all de las mejoras internas de los sistemas de ejecucin y de planeamiento,las empresas lderes se concentran en los intercambios comerciales inter-empresas. Trabajanen comn en la ejecucin y la planificacin. Las nuevas oportunidades de ejecucincomprenden la toma de pedido, el estado de los pedidos y la facturacin. Todo esto reducemuy sensiblemente los costos de transaccin y acorta los tiempos de ciclos. En lo que

concierne a la planificacin, el intercambio de la informacin es muy a menudo la primeraetapa. Un fabricante va a compartir con su proveedor su plan previsional de produccin para

permitir el aprovisionamiento de las lneas de productos (produccin). En este tipo deacuerdo, el plan previsional sustituye a la orden de compra y el fabricante paga a la recepcin.Los datos de consumo son utilizados para lanzar el pago. Asimismo, la entrada de lainformacin de venta sirve de base en el reabastecimiento del inventario del fabricante.

Para ir todava ms lejos, algunos fabricantes gestionan sus inventarios clientes atravs del VMI (Vendor Managed Inventory) inventario gestionado por los vendedores;adems de estas prcticas, tienen la ventaja de reducir los stocks y la cantidad de capitalinmovilizado en los inventarios. No obstante se hace notar que a pesar de los sistemasinterempresariales, la falta de estndares comunes no facilita la comunicacin y elintercambio de datos. En el sector de la aeronutica, el intercambio de las informaciones de

planificacin y de ejecucin en el momento apropiado es determinante. As, un fabricante deequipos de aviones es responsable de cuatro subsistemas para la fabricacin de un avin.Estos subsistemas son fabricados por una fbrica interna y tres empresas externas; los pedidosde los clientes representan dentro de este caso algunas lneas y deben ser actualizadas enfuncin de las ventas de aviones. Millones de eventos deben ser trazados, incluso las rdenes

programadas, los lanzamientos y los recibos del cliente. Para una planificacin eficaz, elprincipal fabricante y sus subcontratados deben poder simular la factibilidad de los cambiosprogramados. El conjunto de estos sistemas reducen de manera sensible los costos

administrativos y permiten el control de la empresa y una reactividad a la volatilidad de la


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demanda. Los sistemas de informacin permiten la flexibilidad de la Supply Chain y aseguran

una buena ejecucin.

Nota: recientemente, los sistemas de planificacin que han aparecido permiten la gestin delos recursos a lo largo de toda la Supply Chain. Estos sistemas avanzados de planificacin yde programacin (APS), tales como i2 Technologies, Manugistics y Numetrix, permiten la

planificacin y la ayuda en la decisin segn dos ejes. En primer lugar, la identificacin delpotencial con los elementos de la optimizacin de la cadena logstica siguiendo el planmaestro de produccin. Estos sistemas igualmente permiten aplicar decisiones, optimizar elnivel de ingreso o de servicios para los clientes particulares. En el largo plazo, estos sistemas

permiten una planificacin de punta a punta de las capacidades de la Supply Chain. Porejemplo, la planificacin de la red fsica de almacenamiento y el transporte.

Datos e Informacin tilLas organizaciones y en particular el sistema de informacin logstica (LIS) deben

enfrentar y dar respuesta al importante y crucial problema de transmitir en forma confiable yoportuna, informacin til a los responsables de la toma de decisiones.

Las organizaciones deben ser capaces de procesar y analizar datos tiles a unavelocidad tal que le permita tomar decisiones en un tiempo igual o menor que la competencia.Los comunicadores identifican con la denominacin "Edad de la Informacin" a la velocidadcon que los datos tiles llegan a los mandos decisorios y estos puedan tomar posicin.

Los efectos especficos de la edad de la informacin en las comunicaciones puedenclasificarse en tres grandes grupos: la velocidad de las comunicaciones la distancia en la que la informacin puede transmitirse oportunamente el aumento en el volumen de las comunicaciones

Sin embargo, cabe destacar que un LIS puede estar diseado para dar una respuestapositiva a lo mencionado anteriormente, pero si los niveles de decisin de la estructuraempresaria no son capaces de manejar dicha informacin, la velocidad y el flujo de un LIS

pierden toda relevancia.

Los logsticos que estudien la implementacin de un LIS, deben tener muy claro ladiferencia entre datos e informacin til.

Los datos son hechos no organizados, como por ejemplo: estadsticas y prediccionesreferentes a personas, objetos, sucesos e ideas. Los datos por s solo no pueden servir paratomar decisiones significativas. Las empresas tienen en sus archivos gran cantidad de datos,ms de lo que son capaces de procesar; por ejemplo: registros de clientes, informes de ventas,resmenes industriales, resultados de encuestas, etc. Estos datos si son organizados con unformato determinado e interactuando con algn modelo, pueden suministrar informacin til.

La informacin til se refiere a los datos organizados y procesados de determinadamanera, de forma que pueda satisfacer las necesidades de los niveles de decisin. La


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ModosRutasFrecuenciasCostosTarifa

Almacenes para insumos materiales DiseoLocalizacinTamaoCantidadInstalacionesEquipamientoOperacin de cada almacnCostos de operacin

Fbricas DiseoLocalizacinTamaoNmeroTecnologaPlanificacinControlCostos operativos

Almacenes centrales DiseoLocalizacinTamaoCantidadInstalacionesEquipamientoOperacin de cada almacn

Costos de operacinTransporte Responsabilidad: de la empresa o del c liente?TiposModosRutasFrecuenciasCostosTarifa

Almacenes regionales DiseoLocalizacinTamaoCantidadInstalacionesEquipamientoOperacin de cada almacnCostos de operacin

Transporte de reparto interurbano Responsabilidad: de la empresa o del c liente?TiposModosRutasFrecuenciasCostosTarifa


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Puntos de ventas Diseo

LocalizacinTamaoCantidad de puntosInstalacionesEquipamientoOperacin de cada puntoCostos de operacin

Transporte de reparto urbano Responsabilidad: de la empresa o del c liente?TiposModosRutasFrecuenciasCostosTarifa

Si se observa detenidamente cada nodo de la red y sus concordantes actividadescoincidirn en establecer cinco grandes grupos, que representan los recursos y actividades quese reiteran en el proceso. Cada uno de ellos constituye una verdadera especialidad de lalogstica.

Logstica de almacenes Logstica de transporte Logstica interna Logstica de entrada Logstica de salida

A continuacin se hace un reconocimiento de las funciones y responsabilidadesgenerales de cada uno de los grupos identificados.

Tabla: Gestin de la cadena de abastecimiento: funciones

GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOFUNCIONES SEGN EL ORGANIGRAMA

LOGSTICA INTEGRADA Diseo e implementacin del sistema logstico (red y gestin) Diseo e implementacin de sistema de informacin logstica Gestin global de la red Control de costos Mejoras continuas

LOGSTICA INTERNA Coordinacin de la red de aprovisionamiento Control de costos Mejora continuaPlanificacin y control deproduccin

Plan de produccin Programas de produccin Programas de aprovisionamiento (lneas, puestos,

mquinas)

Ordenes de trabajo Control de stocks en progreso de produccin (WIP)

Auditoras logsticas Control de costos


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Ingeniera demanufactura

Seleccin de la tecnologa, localizacin y tamao Locaciones en lneas de produccin Mtodos de trabajo Procedimiento e instructivos Facilidades para semielaborados Capacitacin y entrenamiento

LOGSTICA DE SALIDA Coordinacin de la red de distribucin Control de costos Mejora continuaAlmacenesde productosterminados

Gestin de pedidos de los clientes Preparacin de envos (embalajes, etiquetado y

documentos) Control de existencias, enlace con logstica interna

Distribucin Planeacin de envos, enlace con logstica detransporte

Medicin del nivel del servicio Control de costos de distribucin

LOGSTICA DE ENTRADA Coordinacin de la red de abastecimiento Anlisis de stocks Control de costos Mejora continuaCompras Seleccin de proveedores

Gestin de ordenes de comprasRecepcin Activamiento de proveedores

Recepcin y movimiento de cargas Desconsolidacin, registracin y catalogacin

LOGSTICA DE ALMACENES Coordinacin de la gestin de cada almacn Anlisis de capacidad Requerimientos de materiales Control de costos Mejora continuaOperacindel almacn

Guardado de materiales Movimiento de cargas

Preparacinde pedidos

Preparacin de pedidos (picking) Remodulado o embalaje Punto de reorden, de locaciones

LOGSTICA DETRANSPORTE

Coordinacin de sistema de transporte, en cada punto de la red Control de costos Mejora continuaPlanificacin y control

Modo, tipo, cantidad y frecuencia Definicin de las rutas Monitoreo y control de trfico

Tarifas ycostos

Contrataciones Control de costos

Si bien el organigrama no define el xito ni determina de antemano el fracaso, una

buena estructura, coherente con sus fines y tambin con las prcticas demanagement reconocidas, seguramente no escapa a su raciocinio, brindan msoportunidades de sobrevivir y desarrollarse en el mercado que otras organizaciones que nodefinen as su estructura.

Las organizaciones de cualquier tipo van incorporando en forma paulatina, ycreemos sin interrupciones desde los ltimos 30 aos, el concepto logstico y le vanasignando cada vez con mayor claridad las funciones, la responsabilidad y la autoridad quele competen.

Las organizaciones paulatinamente fueron cambiando su estructura y lasfunciones internas asignadas a personas tambin fueron siguiendo esos cambios. Hoy lasorganizaciones tienen estructuras jerrquicas funcionales mucho muy evolucionadas y

logran una


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gran efectividad de resultados si las comparamos con las estructuras anteriores en las

mismas organizaciones.Las organizaciones, al definir sus organigramas, utilizan los ms diversos criteriosen busca de los resultados que la direccin general espera. Para designarfunciones y responsabilidades del rea logstica en los organigramas, las empresas Best-in-Class utilizan un criterio logstico integral. Consiste en darle funciones a la logstica deuna manera ms integrada de todas las actividades logsticas relacionadas con el flujo deinsumos materialesproducto.

Aunque la logstica es an ms amplia, este tipo de criterio logra una muy efectivaestructura organizacional, integrando conceptos de: planeacin, calidad,

transporte, almacenamiento, tiempos, costos y medio ambiente. Aqu sedefinen con claridad las funciones para gestionar las redes de la logstica de entrada

(abastecimiento), de la logstica interna (aprovisionamiento), y de la logstica de salida(distribucin).

El gestor logstico debe coordinar las acciones de las tres redes mencionadas y dedos subfunciones, la logstica de almacenamiento y la logstica de transporte.

Tabla: Subfunciones, responsabilidades y actividades logsticas

SUBFUNCIONESLOGSTICAS

RESPONSABILIDADESLOGSTICAS

ACTIVIDADES LOGISTICAS

LOGSTICADE ENTRADA

Disear, implementar yoperar el sistemalogstico para elabastecimiento deinsumos materiales,dentro de las polticasde calidad y de stock,definidas.

Capacitacin de los RR.HH

Planificacin de los RR.HH Compras Planificacin de las compras Seleccin de proveedores Seguimiento de rdenes Trmites de importacin Seleccin de los medios de transportes Control de los stocks Administracin de los centros de recoleccin Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes

LOGSTICAINTERNA

Disear, implementar yoperar el sistemalogstico para planificar

y controlar laproduccin

Disear, implementar yoperar el sistemalogstico paraadministrar losalmacenes internos

Disear, implementar yoperar el sistemalogstico para elaprovisionamiento delas lneas de produccin

Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Planes y programas de produccin y de insumos materiales

Descargar y cargar vehculos Recepcionar, catalogar y registrar ingresos de insumos materiales Locar y guardar insumos materiales Preparar pedidos para aprovisionar las lneas de produccin Reponer las facilidades (tarimas, contenedores especiales, paletas

retornables, otros embalajes nodescartables) Control de los puntos de reposicin de insumos materiales locados Preparar y operar el Kan Ban o el JAT Retirar productos y repuestos al almacn de salida Trasladar los subconjuntos o semielaborados entre puestos de trabajo Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes


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LOGSTICA

DE SALIDA

Disear, implementar yoperar el sistema

logstico para distribuirlos productos,enmarcado en laspolticas de servicio alcliente previamentedefinidas

Disear, implementar yoperar el sistemalogstico para el manejode devoluciones ydeposicin final deproductos y descartes

Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Administrar el almacn de expedicin Atender los pedidos de los clientes Preparacin de pedidos, embalajes, mdulos, otros Preparacin de la documentacin adecuada Operacin de carga y descarga Planificacin de los envos Planificacin de los stocks en los centros de distribucin y puntos de ventas Control de los productos Medicin del cliente Mantener el nivel de servicios Preparar los pronsticos de demanda Mejorar los canales de distribucin Control de costos Control de la variedad Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes

LOGSTICADETRANSPORTE

Disear, implementar yoperar el sistemalogstico de transporteinterno, nacional einternacional

Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Planificacin de las rutas y sus alternativas Planificacin y control de

trfico Planificacin de los medios Control de los modos Medicin del servicio Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes

LOGSTICADEALMACENA-MIENTO

Disear, implementar yoperar el sistemalogstico para eladecuado almacenaje,manutencin ymovimiento de losinsumos materiales yproductos

Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Utilizacin de los medios adecuados Guardado de productos Preparacin de pedidos Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Vigilancia de los puntos de reposicin Prevencin de incendios y accidentes

LA INTEGRACION DE LA CADENA LOGISTICA

Integracin interna: ejecucin, planificacin e infraestructura

El concepto de Supply Chain comienza con la demanda global (mercado total) yfinaliza con la cobranza; la SCM no slo se aplica nicamente a las actividades deejecucin tales como la toma de pedido, la fabricacin y la expedicin. Comprendeigualmente las actividades de planificacin, las capacidades de produccin y de venta,las actividades de infraestructura tales como la seleccin de proveedores y lagestin de datos para la configuracin de productos y de precio. Para alcanzar un altonivel de performance, se debe considerar como un conjunto solidario a estos procesos deejecucin, de planificacin y de infraestructura (enfoque sistemtico). Se comprendefcilmente que un proceso de gestin de pedidos eficaz (ejecucin) no puede funcionar

si solo est asociado a los sistemas de informacin de disponibilidad de producto


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(planificacin); adems, necesita la informacin diaria de los precios (infraestructura) para

no generar errores que sern causas de litigio e insatisfaccin por parte del consumidor.Sin integracin, los eslabones de abastecimiento, de fabricacin, de entrega y deventas, son planificados separadamente siguiendo la orientacin de cada una de estasfunciones. La integracin interna agrupa estos eslabones dentro de una planificacin comn.Mientras que el enfoque por funcin produce en exceso, el enfoque integrado afina yequilibra la produccin en funcin de una planificacin de punta a punta.

PLANIFI CACION PLANIFICACION PLANIFIC ACION P L A N I F I C A C I O N

Aprov isionamiento Fabricacin Entrega Aprov isionamiento Fabricacin Entrega

Proveedor Cliente Proveedor Client e

ORIENTACION POR FUNCION

Varias planificaciones

Los recursos mal distribuidos

Los tiempos de ciclos y de costos no optimizados

INTEGR ACION INTERNA

Una sola planificacin

Los recursos distribui dos en toda la empresa

Optimizacin de procesos

Integracin interna

Del proveedor del proveedor al cliente del cliente: "la empresa extendida"

La Supply Chain puede serbusiness to business o business to consumer. Puede cubriruna multitud de canales de venta: la venta directa (el comercio electrnico, la venta porcorrespondencia), la venta indirecta (los minoristas, revendedores, especialistas). Puedeser gestionada y conducida a partir de una entidad nica, o bien reagrupar varias unidadesreunidas en una "empresa virtual".

Una empresa compra las materias primas y las vende a otra que elabora los

componentes de base de un producto industrial. Una tercera empresa las ensambla antes deque un mayorista las compre a su vez para distribuirlas a los minoristas. En este simpleejemplo, el trnsito de un producto de una empresa a otra representa un flujo logstico queimplica una coordinacin del conjunto de procesos de cada uno de los socios.

Para poner en prctica el concepto de empresa extendida, los socios se renen ydefinen la arquitectura de la Supply Chain global. Pueden utilizar prcticas tales como GPA,In-Plant y el planeamiento participativo.


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La empresa extendida asegura la unin de la planificacin entre las actividadesexternas y las actividades internas. Los procesos estn integrados por una planificacinglobal. Reduccin de tiempos de ciclo y de costos.

La experiencia muestra que se debe tomar en cuenta a los proveedores y a los clientesen la concepcin y en la gestin de la cadena logstica. Por ejemplo, la flexibilidad envolumen y el mix de productos no pueden ser alcanzados o mejorados (salvo al constituirstocks importantes) sin obtener ms flexibilidad por parte de los proveedores. Asimismo, losefectos de la variabilidad de la demanda, generadores de stocks y de costos, no pueden seratenuados sin integrar los apremios de la red de distribucin. Las empresas que han integradola cadena logstica se muestran capaces de asimilar ms rpidamente que otras los nuevos

datos del mercado para asegurar su crecimiento y rentabilidad.

La empresa extendida resultante de una logstica global, mejora los servicios reduciendo los

costos para cada uno de los miembros de la cadena.

Performance de entrega Reduccin de stocks Demora de la entrega Precisin en lasprevisiones

Productividad Costos de Supply Chain Fill Rates Ni vel de explotacin de

las capacidades de

produccin

16 a 28%

25 a 60%

30 a 50%

25 a 80%

10 a 16%

25 a 50%

20 a 30%

10 a 20%


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Los niveles de decisinLa gestin de la cadena logstica (SCM) comprende tres niveles de decisin:

estratgico, tctico y operacional. Estos tres niveles suceden en el tiempo.

EstrategiaDenominada APS (Advanced Planning and Scheduling), este primer nivel concierne a la

planificacin y las previsiones en una duracin de tres meses a varios aos. Se utilizan lasherramientas estadsticas y de simulacin de flujos.

A este nivel, la empresa busca respuesta a las siguientes preguntas:

Qu parte del mercado? Cmo instalarse? Con cules productos? Siguiendo qu circuito de distribucin? A partir de qu fbrica?

Esta planificacin estratgica implica decisiones relativas a la infraestructura (construccin defbricas, capacidad de produccin, red de distribucin)

Tctica

A este nivel las preguntas son ms especficas:

Vender qu a quin? A partir de qu punto? Cules son los recursos necesarios?

Este nivel ve a la planificacin en el mediano y corto plazo. Implica decisiones queconciernen a la afectacin de las fuentes de abastecimiento, la eleccin de fbricas quedebern fabricar los productos, el volumen de stock a producir, el equilibrio de lacarga para responder a la demanda y evitar las sobreproducciones.

OperacionalDenominada SCE (Supply Chain Execution), este ltimo nivel aporta la dimensin detiempo real y la reactividad. La planificacin operacional, llevada a una duracininferior a la semana, se efecta a un nivel muy detallado porque debe garantizar lafactibilidad de los planes :

Cmo tomar el pedido? Con cules recursos? Con qu demora?

El software est especialmente orientado hacia la logstica de distribucin integrando


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tres grandes funciones: almacenamiento (inventarios), transporte y venta. Estas herramientas

emplean instrumentos de planificacin y supervisin de fbrica. A este nivel, la decisin sefunda en el conocimiento instantneo de la situacin real en un momento dado.

Los siete principios del Management de la Cadena Logstica

Principio 1: Segmentacin de los clientes en funcin del servicio deseado para gruposdistintos, y adecuacin de la cadena logstica para realizar un vector demargen de beneficio.

La segmentacin reagrupa tradicionalmente a los clientes en funcin de la industria,del producto, de los circuitos comerciales, y define posteriormente un modo de serviciounilateral para responder a esta segmentacin, haciendo un promedio de costos y de

beneficios intra e inter segmentos. El resultado ms frecuente, como lo admite un gerente, esque "no comprendemos plenamente el valor relativo del lugar del cliente en nuestra gama deservicios" (figura 1).

Pero la segmentacin de clientes en funcin de sus necesidades particulares dota a laempresa de un gama de servicios adaptados precisamente a cada uno de los diversossegmentos. Las encuestas, los estudios de mercado y las investigaciones en la industria hansido las herramientas clsicas ms utilizadas para definir los criterios de segmentacin. Lasindustrias innovadoras se han vuelto hacia las tcnicas analticas ms avanzadas tales comolos anlisis categoriales y los anlisis conjuntos para medir los ndices de intercambios con el


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cliente y prever la rentabilidad de cada segmento. Algunos industriales del sector de

materiales de construccin establecen la segmentacin a partir de las necesidades de ventas ydel merchandising, as como del tratamiento de pedidos (figura 1). Otros piensan que loscriterios, tales como la infraestructura o los soportes tcnicos, y los presupuestos previsionales

por actividad dirigen la segmentacin.

Percibida en una ptica clsica, la segmentacin puede desembocar en la constitucinde asociaciones inslitas. En lo referente al industrial presente en la figura 1, el conjunto deinnovadores incluye un distribuidor (Grainger), un minorista de tipo "Home Depot", y ungran hipermercado (Wall-Mart).

Los estudios hacen aparecer igualmente algunos parmetros, tales como los servicios

valorizados por el conjunto de la poblacin comparativamente a aquellos valorizadosnicamente por algunos segmentos. En este caso, la empresa debe aplicar un procesotransfuncional rigurosamente estructurado para desarrollar una gama de programas y deservicios ms especficos a algunos segmentos, que combinan a la vez los servicios de baseesperados por el conjunto de clientes, con aquellos requeridos ms precisamente por loselementos de un segmento dado. Esto no quiere decir de medir por el slo placer de medir. El

punto en cuestin es encontrar el grado idneo de segmentacin y de variabilidad paraoptimizar la ganancia.

Todos los segmentos de la figura 1, por ejemplo, valorizan el ndice de fiabilidad de laentrega. Pero aquellos situados en el cuadrante inferior izquierdo, slo tienen poco inters en

los programas de management un poco ms abajo de la cadena logstica, tales como losembalajes "a la carta" (personalizados) y las notificaciones anticipadas de expedicin,mientras que estas variables son importantes para los elementos del cuadrante superiorderecho.

Evidentemente, las necesidades y preferencias de los clientes no son los nicoscriterios a tomar en cuenta. Los servicios agrupados deben producir beneficios. Ahora bien,un gran nmero de empresas no tiene el conocimiento financiero adecuado relativo a losclientes y a sus propios costos para estimar con precisin los beneficios potenciales. "Noconocemos los consumidores susceptibles de liberar los mximos beneficios, aquellos que

generarn el mximo de ganancias a largo plazo, aquellos que somos capaces de captar deforma duradera, confesaba un industrial. Este conocimiento es esencial para aparearadecuadamente los anlisis presupuestarios con los servicios agrupadoslo que se traduce enun incremento de las ingresos financieros por el sesgo de combinaciones que se llevan en losvolmenes distribuidos y/o los precios.

No es por el conocimiento de los costos generados por sus actividades y la utilizacinacertada de este conocimiento en previsin de los controles fiscales que las empresas podrn

procurar ventajas a sus clientes obteniendo beneficios.La mayora de las empresas disponen de recursos inexplotados para ajustar mejor sus

inversiones en una relacin particular con los clientes, segn los retornos generados por los

clientes. Por ello, las empresas deben tomar en cuenta los beneficios que esperan de cada


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segmento, ms los costos y beneficios obtenidos de la alternancia de los servicios agrupados,

para asegurar un retorno sobre las inversiones, y una distribucin de recursos ms rentable.Para tener y sostener el equilibrio ms apropiado entre los servicios y los beneficios, lamayora de las empresas deben delimitar las prioridades - ordenar el desarrollo de programaslogsticos a medida para capitalizar en las capacidades existentes y optimizar el impacto enlos clientes.

Principio 2: Adaptar la red logstica a la espera del cliente en materia de servicio y a larentabilidad por segmento cliente.

Las empresas tradicionalmente han adoptado un enfoque monoltico en la

organizacin de la red logstica relativa a las actividades de stock, almacenamiento, ytransporte para dar una respuesta estandarizada. Para algunas, la red logstica se concibe pararesponder a la exigencia media del conjunto de clientes; para otras, las exigencias ms

puntuales de un segmento-cliente determinado.

Ninguna de los dos enfoques permiten la mxima utilizacin de los recursos o laadaptacin de una logstica especfica a un segmento dado, necesaria para una gestin eficazde la cadena logstica. En un gran nmero de industrias, pero ms particularmente para lasindustrias de bienes de consumo, tal como el papel de calidad superior, concebir unadistribucin a medida para responder a las exigencias logsticas individuales vuelve aintroducir una fuente muy grande de diferenciacin para el fabricante, que para los productos

que son ampliamente indiferenciados.

Un industrial del papel ha identificado las demandas de los clientes radicalmente diferentesque corresponden a dos segmentos claves: las grandes editoriales con demoras espaciadas ylos imprenteros regionales que deben entregar en menos de 24 horas. Para responderconvenientemente a estos dos segmentos y obtener un beneficio creciente, el fabricanteconcibi una red logstica multi-servicios, compuesta por tres centros dealmacenamiento/distribucin y 46 plataformas de distribucin de respuestarpida, almacenando nicamente los artculos de alta rotacin, situados en las proximidades

de los imprenteros regionales. El retorno sobre las inversiones y los beneficiosaumentaron substancialmente, gracias al empleo de la nueva estrategia reforzada por la gestinde terceros de los centros de respuesta rpida y del transporte.

Este ejemplo hace resaltar algunas caractersticas claves de los servicios especficos deun segmento. La red logstica ser probablemente ms compleja, necesitando la alianza de

prestatarios logsticos, y con toda certeza deber ser ms flexible que la red tradicional. Deello se deduce que las modificaciones fundamentales de la funcin, del nmero, de lalocalizacin y de la propiedad de los almacenes es necesaria de forma radical. En definitiva, lared exigir una planificacin logstica ms consistente, con la utilizacin de herramientas

permitiendo una toma de decisin en "tiempo real", permitiendo manipular los flujos de


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distribucin, as como para los enfoques ms sensibles a los tiempos y demoras en lo que se

refiere a la gestin del transporte (figura 2).

Figura 2 (Fuente : Andersen Consulting)

Los enfoques logsticos todava menos convencionales aparecen en algunas industrias,donde la distribucin de los clientes y las aproximaciones geogrficas similares generan redes

redundantes. La combinacin de la logstica con el fin simultneo de complementariedad ycompetitividad entre empresas terceras puede generar una solucin industrial global menoscostosa. Como se precisa en la figura 2, la industria alimenticia puede reducir un 42% loscostos logsticos, y disminuir el nmero total de das necesarios en el sistema (cerca del 73%),integrando los recursos logsticos en todos los niveles de la industria con una participacinintensiva de prestatarios logsticos.

Principio 3: Identificar las seales del mercado, y ajustar la planificacin de pedidos,para asegurar una previsin fiable as como una distribucin ptima de losrecursos.

Histricamente, la previsin siempre ha procedido etapa por etapa, numerososdepartamentos crean cada uno, independientemente los unos de los otros, las previsiones quellevan sobre el mismo producto cada uno usando sus propios datos, medidas y anlisis. Ungran nmero slo consulta el mercado de manera informal, y pocos incluyen a sus principales

proveedores en sus procesos. La orientacin funcional de muchas empresas contribuynicamente a empeorar el estado de las cosas; permitan en las previsiones de ventas anticiparuna demanda creciente, mientras que produccin no saba qu cantidad de producto elmercado era susceptible de absorber.

Estas previsiones son incompatibles con un management eficaz de la cadena logstica,

segn la opinin de un fabricante de pelculas fotogrficas. Este, habla de almacenamiento


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"acorden", que debe gestionar con xito las operaciones de produccin que dependen de una

planificacin estable, mientras que las fuerzas centradas en las ganancias relacionadas a lasventas desencadenan de forma usual demandas cclicas, inducidas por los descuentosimportantes que ocurren de improviso al trmino de cada trimestre. El industrial tomaconciencia de la necesidad de establecer un proceso transfuncional de planificacinintegrando el software de previsin de la demanda.

Los primeros resultados fueron desalentadores. El volumen de ventas disminuyfuertemente, cuando hasta los stocks excedentes debieron ser absorbidos por el mercado. Perohoy, las empresas aprecian la reduccin de costos de los inventarios y de almacenamiento, ysu mxima capacidad en mantener los precios y limitar el recurso de los saldos o descuentos.A la imagen de las mejores "Sales and Oprations Planning", (S&OP), este proceso toma en

cuenta las necesidades y objetivos de cada entidad funcional, pero establece las decisionesoperacionales finales a partir del beneficio potencial del conjunto.

Una buena gestin de la cadena logstica recurrir al proceso S&OP que trasciende lasfronteras internas de la empresa, con el fin de incluir cada anillo de la cadena (desde los

proveedores de proveedores hasta los clientes de clientes) para realizar la previsin enestrecha colaboracin y mantener as la capacidad requerida en el seno de las operaciones. Uncanal S&OP puede detectar en un estado precoz las seales de alarma ligadas a la demanda,que se manifiestan con las promociones, el perfil de los pedidos, los algoritmos dereabastecimiento, y toma en cuenta a los proveedores y las capacidades y apremios de lostransportistas.

La figura 3 ilustra para un fabricante de productos de laboratorio, la diferenciaresultante de la interplanificacin de la cadena logstica. Como se representa en la parteizquierda de la figura, la desincronizacin generada por una demanda irregular deldistribuidor en relacin a la demanda real del cliente final impide todas las previsiones fiablesen los stocks, y esto obliga a realizar un nivel excesivo de almacenamiento que slo evitarlas rupturas de stocks. Los distribuidores comienzan a compartir la informacin de lademanda del cliente final real con el fabricante, y el fabricante comienza a gestionar elalmacenamiento para el distribuidor. Esta combinacin del programa de produccin y de lasdecisiones relativas al despliegue de los stocks se muestra muy rentable, mejorando las tasasde reflotamiento (cobertura del dficit), la utilizacin de los recursos, y las medidas de costo

para todas las partes concernientes.

Esta planificacin basada en la demanda exige tiempo antes de ser eficaz. La primeraetapa consiste en la implementacin de un programa motor tal como la gestin de stocks deun proveedor, o una gestin que asocie las previsiones de reabastecimiento, que llevenconjuntamente sobre las cantidades poco numerosas pero de volumen elevado, y que asocie alos socios de las puntas de la cadena logstica. A medida que los socios de la cadena afinansus previsiones conjuntas, los pedidos anticipados se transforman en pedidos cerrados. Elcliente slo desear un buen pedido mientras que el fabricante le reserva de aqu en adelanteuna parte de los stocks disponibles. Despus que este programa piloto haya permitido la

implementacin de un proceso de planificacin, de desarrollo de infraestructuras y de ndices


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de medicin, el programa se extiende a otros socios de la cadena, hasta que una masa crtica

sea alcanzada permitiendo obtener mejoras de envergadura en los procesos de fabricacin, enla utilizacin de los recursos logsticos y en la performance relativa de los costos.


Principio 4: Diferenciar los productos ms cercanos al consumidor y acelerar la

conversin en el seno de la cadena logstica.

Los fabricantes tradicionalmente han fijado sus objetivos de produccin a partir de lasprevisiones de la demanda para los productos terminados, y han acumulado los stocks paracompensar eventuales errores de previsin. Estos fabricantes tienen tendencia a percibir lasdemoras como fueron fijadas, con una ventana temporal bien definida dentro de la cual losmateriales deben ser convertidos en productos finales segn las exigencias de los clientes.

Un potencial muy importante se encuentra en las estrategias menos funcionales, talescomo la reduccin de los tiempos de transformacin, la fabricacin celular, las tcnicas JAT,as como en las nuevas tcnicas como la segmentacin del mercado masivo. Por ejemplo, los

fabricantes que se esfuerzan en responder eficazmente a las necesidades de cada cliente paraeste tipo de estrategia descubren la ventaja en retrasar. Retrasan la diferenciacin de

productos hasta el ltimo momento posible y as, vencen el problema descrito por el gerentede un almacn de productos cosmticos: "Con la proliferacin de las exigencias de embalaje

por parte de nuestros principales minoristas, el nmero de SKU (unidad de stock) haaumentado considerablemente. Tenemos situaciones cotidianas en donde entregamos conretraso a un cliente, como Wall-Mart, un artculo que se identifica con un artculo en stock,con excepcin del embalaje. A veces, somos obligados a rehacer las cajas y a rehacer elembalaje de un artculo manualmente".


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El fabricante de artculos de ferretera representado en la figura 4 ha resuelto este problema

determinando el punto a partir del cual un conjunto estndar se transforma en un SKUmltiples. Este punto sobreviene cuando el conjunto debe estar embalado de 16 formasdiferentes correspondientes a las exigencias de los clientes. El fabricante concluy que lademanda global para estos productos es relativamente estable, y fcil de anticipar, mientrasque la demanda para cada SKU es ms flotante. La solucin: fabricar los lotes en las fbricas,

pero efectuar los embalajes en los centros de distribucin, en funcin del ciclo de los pedidos-cliente. Esta estrategia ha mejorado la utilizacin de los recursos reduciendo el nivel de losstocks en ms del 50%.

Tomando conciencia que el tiempo (que se traduce en dinero) de muchas industriasvuelve a poner en tela de juicio el adagio clsico que exige que los tiempos de ciclo en lacadena logstica sean fijos. Ellas refuerzan su potencial de reaccin frente a las seales delmercado, reduciendo estos tiempos en el seno de la cadena, que aceleran la conversin dematerias primas en productos terminados, perfilados en funcin de las exigencias de losclientes. Este enfoque aumenta la flexibilidad a fin de mostrar las decisiones relativas a laconfiguracin de productos, y lo ms rpidamente posible a partir del momento en donde lademanda ocurre de improviso.

Tomemos el ejemplo de la escasez de PC que sufri Apple durante los periodos defuertes ventas. Los errores de previsin de la demanda, asociados a la incapacidad de los

proveedores a entregar los componentes electrnicos adecuados en menos de 18 semanas,impidi a Apple adaptarse eficazmente. Para vencer este problema, Apple debi rever laconcepcin de las PC para poder utilizar los componentes ms estndares y disponibles, y que

presentaban las demoras ms cortas.La clave de la diferenciacin en el justo-a-tiempo de los productos es localizar el

punto dentro del proceso de fabricacin en donde el producto es perfilado para responder a unapremio especfico, y poner de manifiesto las opciones, tales como el aplazamiento, lasconcepciones moduladas o las modificaciones de los procesos de fabricacin, que puedenaumentar la flexibilidad. Adems, los fabricantes deben actuar sobre las demoras: el punto

puede ser desplazado ms cerca de la demanda real a fin de optimizar la flexibilidad del

fabricante en respuesta a las demandas emergentes?


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Principio 5: Gestionar estratgicamente las compras para reducir el costo total deposesin.

Determinados a pagar el precio ms bajo posible en los materiales, los fabricantesclsicamente no han cultivado relaciones amistosas con los proveedores. Segn las palabrasde un gerente general, "el mejor enfoque del abastecimiento es hacer jugar la mayor cantidad

posible de actores, batindose cada uno por una parte de la torta y con esto obtener el mejorprecio".

Una mejor gestin de la cadena logstica implica adoptar una concepcin mstransparente - como lo reconoce un gerente: "En trminos reales, los costos de nuestrosproveedores son los nuestros. Si obligamos a nuestros proveedores a entregarnos losmateriales con plazos de hasta 90 das cuando 30 das son suficientes, los costos dealmacenamiento repercutirn en los precios del proveedor ya que aumentan su estructura decostos". Mientras que los fabricantes deben aumentar las presiones en los proveedores,tambin deben tomar conciencia que los socios han tenido que compartir los objetivos dereduccin de costo en el conjunto de la cadena, a fin de reducir los precios de los productos enel mercado, y aumentar los mrgenes de beneficios. La extensin logstica de esta concepcines de establecer una relacin que apunte a compartir las ganancias a fin de recompensar atodos aquellos que contribuyen en el aumento de los beneficios.

Algunas empresas todava no estn listas para adoptar una gestin tan progresista,porque les falta un prerrequisito fundamental: un conocimiento profundo de todos sus costosde productos, no slo de los materiales directos, sino tambin de mantenimiento, reparacin, ysuministros los que se aaden a los costos que se esperan en las cargas: viajes, tiempos yvirtualmente todas las otras cosas. Este conocimiento obtenido por datos concretos es elvector esencial que permite determinar la mejor de las formas para adquirir todo tipo demateriales y servicios que la empresa debe comprar.

Para una visin ms clara de su posicin en el mercado y de su estructura industrial,los fabricantes pueden entonces considerar la forma de acercar a sus proveedores solicitar


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contratos a corto plazo, generar una relacin a largo plazo y adoptar una estrategia relacional,

tercerizar o integrar verticalmente. Una gestin eficaz de la cadena logstica requierecreatividad y flexibilidad.

Para un fabricante cuyos numerosos departamentos solicitaban independientemente lascajas de cartn que utilizaban, la creatividad implicaba consolidar las compras, acudiendo aun nmero menor de proveedores pero ms eficaces, y eliminando las operacionesredundantes tales como la inspeccin de la calidad. Para numerosos fabricantes de pequeatalla, la creatividad apuntaba a reducir el costo de transporte, efectuando los envos agrupadoshasta el mercado, a un precio negociado por un proveedor de talla superior. Para la empresade productos qumicos representada en la figura 5, la creatividad tiende a romper lainconstancia de precios relativos en los productos de base ajustndolos (antes que

negocindolos), de modo que el proveedor y el fabricante compartan en conjunto losbeneficios y los inconvenientes que se esperan con la fluctuacin de los precios.

Si bien los siete principios de management de la cadena logstica alcanzan el plenopotencial en el momento que son mostrados conjuntamente, este principio requiere unaatencin muy precoz porque las ganancias o ahorros que genera desde el comienzo puedenfinanciar otras iniciativas. La prueba por excelencia: la creacin de un banco de datos, que

permite conservar grandes cantidades de informaciones comerciales o de soporte para la tomade decisin fcilmente consultables durante las negociaciones anuales que implican seisdepartamentos, redujo los costos de operacin de un fabricante de forma suficientementeimportante desde el primer ao para permitirle financiar la modificacin de su red de

distribucin e invertir en un nuevo sistema de gestin de pedidos.


Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica global de la cadena logstica paradistribuir los procesos de toma de decisin, y para una visin clara de losflujos de productos, de servicio y de informacin.


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Para sostener los procesos de reingeniera, (que finalmente abandonan las

orientaciones funcionales del pasado), un buen nmero de empresas innovadoras hanreemplazado los sistemas dbilmente integrados y poco flexibles por los sistemas de empresasms abiertos o globales.

Muchas empresas han estimado ser vctimas del nuevo sistema transaccionalinstalado. Desgraciadamente, un buen nmero de sistemas de punta para el procesamiento dela informacin pueden captarcaudales de datos, pero no pueden transcribirlos fcilmente eninteligencia operacional susceptible de mejorar las operaciones de forma concreta. Como lodijo un logstico que dispone de un nuevo sistema: "Dispongo de decenas de informes, contodos los detalles imaginables, pero ninguno me dice cmo debo hacer funcionar mi negocio".

Este gerente necesita construir un sistema de informacin que integre las capacidadeso posibilidades de tres tipos principalmente (ver figura 6). A corto plazo, el sistema debe sercapaz de manipular las transacciones diarias y el comercio electrnico en el seno de la cadenalogstica, y ayudar para poder aadirle el abastecimiento y la demanda compartiendo lasinformaciones que llevan los pedidos y las planificaciones diarias. En una perspectiva amediano plazo, el sistema debe facilitar la planificacin y la toma de decisiones, asistir en la

planificacin de la demanda y de envos, y permitir respetar la programacin de la produccinde la cual depende la distribucin eficaz de los recursos. Para agregar valor en el largo plazo,el sistema debe desembocar en los anlisis estratgicos, permitiendo elaborar herramientastales como los modelos de redes integradas, que sintetizan la informacin para el anlisis deescenarios simulados de tipo "Qu pasa si? ", permitiendo a los gerentes evaluar las

consecuencias de diversas alternativas que llevan en las fbricas, los centros de distribucin, ylos socios terceros.


A pesar de inversiones muy importantes en la tecnologa, pocas empresas intentanadquirir ese complemento de posibilidades. El sistema de empresa integrado se detiene en lasfronteras de la empresa, y se muestra incapaz de compartir, en el seno de la cadena logstica,

la informacin que los socios de la cadena deben conocer para llegar a un xito mutuo.


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De forma irnica, las informaciones cruciales de las cuales la mayora de las empresasnecesitan para mejorar la gestin de la cadena logstica se encuentra en el exterior de supropio sistema, y pocas empresas estn adecuadamente conectadas para obtener lainformacin necesaria. Las conexiones electrnicas permiten modificar fundamentalmente lacadena logstica de la reduccin radical de los costos de transaccin por la manipulacinelectrnica de los pedidos, de las facturas, y de los pagos, a la reduccin de los stocks por los

programas de gestin de stocks de los proveedores.

Un importante productor de cerveza aprendi esta leccin de forma muy penosa.Trazando la performance de las fbricas hacia el almacn, el fabricante estaba satisfecho conuna tasa de reflotamiento (cobertura del dficit) del 98% en los almacenes del minorista. Pero,

investigando en el conjunto de la cadena logstica, el fabricante vio las cosas de formadiferente. Los clientes de algunas cadenas de minoristas claves constataban que esta empresade cerveza estaba en ruptura de stock ms del 20% del tiempo, y a causa de un nivel de

performance muy bajo en el reabastecimiento y las previsiones en las tiendas. El fabricante sepropuso desarrollar una tecnologa de informacin en tiempo real, para obtener los datosrelativos a la performance especfica de cada uno de las tiendas... datos que son esenciales

para mejorar el servicio al cliente. Sin estas informaciones, el fabricante no puede tomar lasdecisiones relativas al despliegue de los stocks, que dirigen la utilizacin acertada de losrecursos y aumentan los ingresos reduciendo la escasez en las tiendas.

Numerosas empresas que se han lanzado a una reingeniera a gran escala de la cadena

logstica testifican sobre la importancia de las tecnologas de la informacin como vector debeneficios ms all del primer ciclo anual. Aquellas que no han logrado en mantener el flujocontinuado de la informacin han visto los costos, recursos, y los tiempos de ciclo volver alnivel precedente de la reingeniera, lo que desbarata la actividad comercial en el caso del

programa que implique una cadena logstica extendida.

Principio 7: Medir la performance del conjunto de canales para medir el xito colectivoy la eficacia ante el consumidor final.

Para responder a la pregunta: "cmo proceder?", la mayora de las empresas analizansus estructuras internas y aplican un nmero importante de medidas funcionalmenteorientadas. Pero los logsticos eficientes tienen un punto de vista ms amplio adoptando lasmedidas que se aplican a cada anillo

supply chain management part 01[1]

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