Table des matières

INTRODUCTION 2

1. CONTEXTE DE L'ATELIER DE MARRAKECH 1

2. DISCOURS DU SECRETAIRE GENERAL DU MINISTERE CHARGEE DES EAUX ET FORET 3

PROBLEMATIQUE : DECENTRALISATION ET AMENAGEMENT DES BASSINS

VERSANTS 6

1. APPROCHE PARTICIPATIVE ET DECENTRALISATION 6

2. AMENAGEMENT DES BASSINS VERSANTS 19

I. ACQUIS DE PROJETS PILOTES NATIONAUX 25

1. LE PROJET MOR/93/010 25

2. LE PROJET DE PROTECTION ET DE GESTION PARTICIPATIVE DES ECOSYSTEMES

FORESTIERS DU RIF (PROJET GEFRIF, ROYAUME DU MAROC – UNION EUROPEENNE) 38

3. LE PROJET PABV OUED SROU (ROYAUME DU MAROC – GTZ) 45

4. LE PROJET PABV OUED LAKHDAR (ROYAUME DU MAROC – BANQUE MONDIALE) 46

II. ACQUIS DE PROJETS INTERNATIONAUX 48

1. LE PROJET INTERREGIONAL POUR LA CONSERVATION ET LE DEVELOPPEMENT A

CARACTERE PARTICIPATIF DES HAUTES TERRES (GCP/INT/542/ITA) 48

2. LE PROGRAMME DE CONSERVATION DES EAUX ET DU SOL DANS LES GOUVERNORATS DE

KAIROUAN, SILIANA ET ZAGHOUAN EN TUNISIE (GCP/TUN/028/ITA) 49

3. L’EXPERIENCE DU PROGRAMME LEADER AU PORTUGAL 50

4. EXPERIENCE DE L’ASSOCIATION TERRAS DENTRO (ALENTEJO, PORTUGAL) 54

III. GROUPES DE REFLEXION SUR LES IMPLICATIONS INSTITUTIONNELLES

DES APPROCHES PARTICIPATIVES : CONSTATS ET PERSPECTIVES 57

1. GROUPE THEMATIQUE 1 : COMMENT AGIR SUR LE TERRAIN ? 60

2. GROUPE THEMATIQUE 2 : COMMENT CREER UNE STRUCTURE D’ANIMATION ET

D’INTERFACE ? 63

3. GROUPE THEMATIQUE 3: APPUIS REGIONAL ET NATIONAL AU DEVELOPPEMENT LOCAL 72

4. GROUPE THEMATIQUE 4 : COOPERATION ET MISE EN RESEAU COMME OUTIL AU

DEVELOPPEMENT RURAL 76

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ANNEXES 79

Introduction

1. Contexte de l’atelier de Marrakech

Le projet MOR/93/010 a développé une démarche participative dans les deux zones pilotes (Tassaout et M’Soun) où il intervient, identifiées comme prioritaires dans le cadre du Plan National d’Aménagement des Bassins Versants (PNABV). Il a prévu d’effectuer une analyse des aspects institutionnels de cette démarche de concertation, afin de permettre aux acteurs locaux de mieux piloter leurs actions, et aux autres intervenants de mieux s’impliquer dans le processus de développement qui a été amorcé.

Cet atelier fait suite à un premier atelier de démarrage, effectué en février 2001, qui a permis à des représentants de différents niveaux d’intervention du projet (équipe locale, services régionaux, services centraux) d’identifier les partenariats établis pour l’accomplissement des différentes tâches du projet, à l’aide d’une grille d’analyse des situations vécues par les équipes locales dans leur travail au quotidien. Puis une analyse plus approfondie a été entreprise pour examiner la position des différents acteurs identifiés, au regard des problèmes rencontrés comme des solutions envisagées ou testées.

Cette activité a permis de conduire une revue des diverses actions du projet au regard de leur déroulement intrinsèque et au regard des partenaires impliqués dans chacune d’elles. Ce travail a fait ressortir la diversité et la complexité des situations rencontrées, nécessitant un effort de clarification. Le panorama des acteurs en présence a en effet permis de les classer selon leur degré d’implication, les stratégies qu’ils développent par rapport à l’activité comme d’une manière plus générale par rapport à la démarche décentralisée et participative développée par le projet. On a pu distinguer 3 catégories d’acteurs selon la proximité, la nature et le degré d’influence de leur partenariat.

Par ailleurs, il apparaît que les modes et procédures de concertation, de décision et de financement influent fortement sur l’efficacité des actions entreprises au regard de leur déroulement, de leur appropriation par les populations et donc de leur durabilité. Le format développé par le projet et dans lequel il conserve un certain degré de contrôle, a permis d’associer souplesse et rigueur, contribuant ainsi fortement aux résultats positifs obtenus mais posant du même coup la question de la réplicabilité de tels dispositifs.

La réflexion menée au cours de l’Atelier de Marrakech s’inscrit donc dans un cadre plus large en vue de contribuer aux propositions futures en matière de réplicabilité de l’approche pilote à des échelles plus larges.

Pour le Projet, l’objectif était de présenter ses résultats en matière d’organisation institutionnelle au regard de l’approche participative et de partenariat développé, de confronter ceux-ci avec des expériences au Maroc et dans d’autres pays, et de pouvoir ainsi finaliser les propositions méthodologiques que le projet devra soumettre aux décideurs du département forestier à la fin de l’année 2001 au cours de son séminaire final.

Pour les participants, il s’agissait de confronter leurs expériences communes en matière d’organisation institutionnelle, de contribuer à la réflexion et aux produits du projet MOR/93/010 et de développer les perspectives de collaboration et de coordination entre eux.

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Pour la FAO, il s’agissait d’assurer et de poursuivre ses appuis au projet dans la réalisation de ses objectifs et des produits attendus tout en complétant les matériaux didactiques et normatifs qu’elle met à la disposition de ses partenaires au sein des instances gouvernementales, et de la société civile (Voir en annexe le rappel sur les précédentes étapes entreprises par le projet MOR/93/010 sur l’analyse des aspects institutionnels dans sa démarche participative).

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2. Discours du Secrétaire général du Ministère chargée des eaux et forêt

Mesdames et Messieurs,

C’est pour moi un réel plaisir de procéder à l’ouverture de cet atelier que nous organisons avec la collaboration de la F.A.O pour débattre des implications institutionnelles de l’approche participative dans l’aménagement des bassins versants. Je tiens tout d’abord, à adresser mes vifs remerciements, à vous tous et particulièrement aux collègues des pays amis pour avoir répondu à notre invitation et venir enrichir avec nous la réflexion menée dans le cadre du projet pilote d’aménagement des bassins versants pour la promotion de l’approche participative.

Mes remerciements vont également à la F.A.O et au PNUD pour l’appui soutenu qu’ils nous apportent dans l’appréhension des problèmes d’érosion et la recherche des solutions pour une conservation et gestion durable des ressources naturelles.

Le thème autour duquel nous nous réunissons aujourd’hui et qui concerne les implications institutionnelles de l’approche participative dans l'aménagement des bassins versants revêt une grande importance eu égard aux enjeux majeurs liés aux problèmes d’érosion et au besoin impératif d’impliquer let responsabiliser les utilisateurs des ressources.

En effet, vous n’êtes pas sans savoir que l’érosion des sols constitue un processus de dégradation des ressources naturelles qui touche, avec des intensités diverses une grande une grande partie du territoire national. Sur une superficie totale des bassins versants de 20 millions d’ha, en a estimé que 25 % présentent des risques majeurs d’érosion.

les enjeux liés à cette situation sont perçus à divers niveaux :

En amont où les pertes en sol se traduisent par la réduction de la productivité des terres, avec comme corollaire l’extension des cultures sur des terres de plus en plus marginales pour la satisfaction des besoins croissants des populations rurales ;

A l’aval, où l’évasement des retenues des barrages, estimé à 65 millions de m3/an, réduit leur capacité de stockage de près de 0.5 %/an, limitant ainsi, tant la quantité que la qualité des eaux mobilisables.

Cette situation préoccupante, a depuis longue date, incité les pouvoirs publics à prendre des mesures, tant sur le plan juridique qu’institutionnel, pour promouvoir des programmes de lutte contre l’érosion dans le double objectif de conservation des ressources naturelles en amont et de protection des infrastructures hydro-agricoles en aval. Diverses approches furent préconisées, telle l’intervention dans un cadre conventionnel avec les propriétaires des terrains menacés, la création de périmètres d’intérêt national où sont réalisés les aménagements anti-érosifs appropriés, la mise en œuvre de projets de développement rural intégré…; la superficie traitée à ce jour est de plus de 500000 ha.

Le résultat obtenu, bien qu’ayant permis d’accumuler une expérience assez riche et diversifiée sur la problématique et les solutions techniques dans différentes situations, sont restés globalement au deçà des

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besoins. La pression croissante exercée sur les ressources naturelles n’a fait qu’aggraver et amplifier les phénomènes d’érosion nécessitant ainsi des moyens et mesures appropriés à la nouvelle situation.

C’est dans ce contexte que fut adopté en 1996 le plan national d’aménagement des bassins versants (PNABV), comme cadre stratégique fixant les priorités d’interventions et inscrivant les actions dans la durée et le contexte socio-économique garantissant leur efficacité. A partir de l’analyse de la situation, le PNABV a conclu sur la nécessité de privilégier la démarche décentralisée de planification à petite échelle et à long terme d’aménagements intégrés, fondée sur la concertation continue avec les populations concernées et ce en conformité avec les orientations de la politique forestière consacrée par le Programme Forestier National. Cette approche a un surcroît évident en termes d’encadrement, de moyen pou les actions d’accompagnement et de durée de réalisation, mais assure en contrepartie une appropriation des actions par les exploitants des ressources naturelles et une nette amélioration des rapports coût/efficacité des interventions.

Dans ces efforts de concrétisation des objectifs du PNABV, le ministère chargées des eaux et forêts a incité des projets pilotes dans le cadre de la coopération avec le PNUD/FAO et la GTZ au niveau de trois bassins versants, situés dans différentes conditions physiographiques et socio-économiques dans la perspective de développer des modèles de gestion durable et concertée des ressources naturelles extensibles à d’autres situations. C’est ainsi qu’un projet d'aménagement des bassins versants basé sur l’approche participative de la planification et de la gestion, a été initié en coût partagé avec le PNUD, et dont les objectifs s'inscrivent dans le cadre des recommandations du projet PNUD/FAO(MOR/87/002) "Protection des Infrastructures hydro-agricoles contre l'envasement par l'aménagement des bassins versants" et celles du séminaire national sur l'aménagement des bassins versants tenu en 1988. Ce projet vise deux objectifs essentiels :

La mise au point d'une méthodologie de conservation des sols et d'aménagement des bassins versants avec la participation des populations à travers l'exécution des programmes pilotes à identifier au niveau des bassins versants du M'SOUN et de la TASSAOUT.

La mise au point d'un modèle d'évaluation des pertes en terre spécifique au Maroc.

Le projet a pu ainsi tester et développer une série d’outils méthodologiques pour la promotion d’approches participatives adaptées aux capacités d’appropriation des populations locales, en s’appuyant selon les cas soit sur des animateurs contractuels (pour le bassin versant de Tassaout) soit pour une ONG, en l’occurrence ENDA Maghreb 5pour le bassin versant du M’Soun). Dans le cadre de ces activités le projet a favorisé également le renforcement des capacités des structures de planification et d’exécution, notamment dans le domaine de l’utilisation des systèmes d’information géographique et de la modélisation des processus d’érosion.

Les enseignements tirés de cette expérience montrent clairement qu’on ne peut assurer durablement la gestion intégrée et participative de bassins versants sans l’action coordonnée de différents acteurs sociaux et institutionnels. Aussi est-il indispensable qu’à côté des autorités locales, des services techniques, du secteur privé et des ONG, les organisations communautaires de base soient aussi directement impliquées.

En effet, le transfert aux organisations de base de la responsabilité de gérer le processus participatif au sein de leurs propres communautés représente un élément-clé pour assurer la durabilité de tout processus

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de planification et de gestion des bassins versants. Cependant, le succès d’un tel transfert dépend en grande partie de l’environnement institutionnel en place.

Les politiques nationales pour la gestion des ressources naturelles tiendront compte ces expériences pilotes en matière de gestion participative de bassins versants. Ces projets sont appelés à jouer un rôle important d'information et de sensibilisation des décideurs à travers des actions appropriées de communication et de concertation en vue d’adapter les politiques nationales de gestion des ressources naturelles aux exigences du cadre socio-institutionnel des organisations communautaires partenaires. Cette adaptation sera facilitée si, au niveau local, existe une volonté politique et une capacité institutionnelle d’établir des liaisons effectives en faveur d’une collaboration intersectorielle.

Ces considérations que j’ai tenues à rappeler brièvement montre les difficultés de l’intervention en matière d’aménagement des bassins versants et mettent en relief tout l’intérêt qu’il y a à promouvoir et développer une réflexion globale sur ce sujet. Ces journées de travail vous donneront l’occasion de faire le point sur ces expériences et d’échanger les enseignements obtenus dans vous différents pays.

Je suis persuadé que les exposés techniques qui vous seront présentés dans cet atelier et les débats qui s’en suivront vont contribuer, sans aucun doute, à une meilleure approche des difficultés que rencontre la gestion des ressources naturelles et l’aménagement des bassins versants, et proposerons des solutions adéquates pour la réussite d’un aménagement participatif de bassins versants.

Mesdames et Messieurs, je vous formule tous mes vœux de réussite de cet atelier et je vous remercie de votre attention.

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Problématique : Décentralisation et aménagement des bassins versants

1. Approche participative et décentralisation

Interventions : M. J. Bonnal (FAO / SDAR) et M. L. Chaves (INDE)

A. Position des problèmes

Il s’agit d’une part, de reconstituer le système institutionnel en place au travers des acteurs en présence et de leur stratégie et d’autre part, d’apprécier le fonctionnement et les dysfonctionnements de ce système ainsi que les mécanismes de sa reproduction en s’appuyant sur 1’analyse des relations entre les acteurs. On considère en effet que les institutions ne sont pas seulement un problème de structures à mettre en place ou de fonctions à organiser mais qu’il s’agit bien de systèmes complexes, c’est à dire composés d’éléments en relation entre eux et donc capables d’échanger des informations selon des principes de circulation et de stockage. Ils possèdent pour cela des mécanismes de régulation et sont pilotés. Ces systèmes sont capables de se reproduire selon des rég1es qui leurs sont propres et peuvent aussi faire 1‘objet de mauvais fonctionnement.

L’identification des acteurs:

La décentralisation par définition va concerner tous les niveaux, depuis le centre (niveau national) jusqu’à la périphérie c’est-à-dire au sein même des zones rurales (niveau local) en passant par le niveau intermédiaire (niveau régional). On parlera de trois niveaux dont certains peuvent se décomposer pour donner 4 ou 5 niveaux. On aura par exemple pour le local, le niveau micro-local (douar ou groupe de douars) et le niveau micro-régional (commune rurale ou groupe de communes). On peut aussi décomposer le niveau intermédiaire (niveau régional) entre la province et la région.

A ces différents niveaux, certains acteurs peuvent jouer un rôle direct dans le processus de décentralisation tandis que d’autres influent indirectement sur la dynamique sociale mais peuvent néanmoins avoir un rôle déterminant. Pour ces raisons, il faut que le recensement des acteurs soit le plus large possible indépendamment de leur proximité plus ou moins grande par rapport au phénomène étudié. On distinguera donc d’un côté les acteurs au niveau central, ceux du niveau régional et enfin les acteurs locaux (avec parmi ces derniers, ceux en situation d’interface avec 1’extérieur).

- Les acteurs au niveau central sont d’abord ceux qui ont promu ou gèrent le processus de

décentralisation au sein de l’appareil de l’Etat (souvent un ministère ou une direction

ministérielle spécialisée), ensuite ceux qui gravitent autour de cette gestion, en tant

qu’institution directement impliquée ou en tant que partenaires dans le dispositif. Ces acteurs

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peuvent appartenir à l’administration de l’Etat (Ministère de l’agriculture par exemple) ou être

issus de la société civile (associations professionnelles par exemple).

- Les acteurs au niveau régional sont d’une part, les institutions relais crées dans le cadre de la

décentralisation et d’autre part, les organisations publiques ou privés présentes dans les

régions et qui bénéficient ou subissent la décentralisation. La même distinction que pour le

niveau central peut ainsi être prise en compte dans l‘identification des acteurs régionaux.

- Les acteurs locaux jouent un rôle de bénéficiaires et de partenaires des projets de

développement. A ce titre, ils sont au cœur de la décentralisation. Ce sont les principaux

acteurs du développement local, qu’il s’agisse d’individus, d’organisations professionnelles ou

représentatives des populations.

Deux remarques sont à souligner pour mieux cerner les acteurs:

i) Il n’existe pas de solution unique pour identifier les acteurs et vous devez adapter cette

identification à la situation spécifique du pays ou de la région considérée.

- Dans certaines situations, on peut se contenter de faire une liste des acteurs impliqués

dans la décentralisation en prenant les critères d’activités économiques, par exemple, les

agriculteurs, les éleveurs, etc. et parmi ceux-ci en distinguant certaines spécificités, par

exemple les agriculteurs-maraîchers ou les éleveurs de bovins, etc.).

- On pourra aussi prendre en compte les groupes et groupements à caractère

professionnel ou économique (coopératives, etc.).

- De même, il faut constater que de plus en plus de ménages ruraux pratiquent plusieurs

activités (agricoles et extra-agricoles). Ce phénomène incite à intégrer le critère de la

multi-activité qui caractérise la plupart des populations rurales et à introduire une

classification sur la base de 1’origine des revenus (agriculteurs double actifs ou

émigrants saisonniers, etc.).

- En plus de la dimension économique, la dimension sociale joue un rôle très important

dans la caractérisation des acteurs: un producteur est aussi un citoyen, il peut jouer un

rôle politique ou d’influence culturelle. On pourra ainsi inclure dans la liste des acteurs

identifiés des personnes ou des institutions socialement actives (organisation non

gouvernementales, associations et groupements, etc.).

- De même, certaines structures traditionnelles ont une influence encore forte voire

déterminante dans les dynamiques sociales actuelles et il peut être intéressant d’en tenir

compte dans la classification des acteurs (chefferies, associations d’usagers, etc.).

- Parfois, il est utile de descendre plus bas dans la classification en distinguant, parmi les

acteurs économiques et sociaux, les différenciations entre familles paysannes et même

au sein de la famille entre aînés et cadets, entre hommes et femmes car souvent ces

aspects influent sur le comportement des ruraux et leur stratégie.

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ii) Au-delà des limites territoriales, les réseaux sociaux sont aussi importants mais parfois

peu pris en compte. C’est le cas des migrants ayant gardé des liens avec la communauté dans

quelques pays, on trouve des acteurs incontournables parmi les usagers non-résidents: éleveurs

transhumants ou nomades, exploitants forestiers, etc.

Les stratégies des acteurs

Les différents acteurs en présence développent, chacun selon ses intérêts, des comportements qui peuvent se résumer dans une stratégie spécifique face à la dynamique sociale et plus particu1iérement face aux procédures de décentralisation. Les stratégies des acteurs apparaissent comme des réponses élaborées face à des défis auxquels ils se trouvent confrontés ou bien à des objectifs qu‘ils s‘assignent pour parvenir à reproduire/transformer leur mode d’existence.

Mais il faut suivre aussi la dynamique des stratégies des acteurs car les stratégies et leur configuration globale évoluent sans cesse du fait des contraintes et des opportunités extérieures et de l’écho différencié quelles éveillent dans les différentes composantes de la société locale. Au niveau de la société locale, il est alors possible de voir apparaître des formes de résistance ou d’adhésion différenciées selon les groupes. Ce qu’il faut retenir c’est que les configurations se créent ou se modifient en référence à des rapports sociaux, soit pour les renforcer, soit pour les contester.

Enfin, pour comprendre le paysage institutionnel dans son ensemble il est donc nécessaire de décortiquer son fonctionnement en termes de système (espace/ temps), intégrant les acteurs locaux et extérieurs. L’analyse du processus de décentralisation doit porter une attention sur l’organisation des fonctions étatiques pour savoir si elles ont un rôle stimulant ou bien plutôt freinant dans l’émergence de dynamiques locales?

Les politiques étatiques nécessaires à cet effet sont diverses: dispositions législatives libérant et stimulant les initiatives des acteurs locaux parmi lesquelles la décentralisation et donc la création de collectivités locales publiques, la sécurité foncière, l’appui à l’organisation de filières, la mise en place des cadres de concertation et l’assurance de la cohérence des actions menées. Etant entendu que le transfert des responsabilités vers les populations ne signifie pas que les agents publics ne soient plus nécessaires, il faut évaluer leurs fonctions et leur compétences afin de repérer les nouveaux services, nouvelles modalités d’appui (financiers et humains) et de nouvelles relations entre les cadres et les populations.

Des éclairages sur l’historique des organisations locales et les conditions de leur émergence sont susceptibles de fournir des indicateurs intéressants sur la dynamique locale et sur la pertinence des actions de ces organisations ainsi que leur adéquation face aux problèmes jugés marquant dans l’histoire du développement local.

Avec la décentralisation, les niveaux locaux de gouvernement ont vocation à devenir le lieu où les acteurs locaux reprennent l’initiative pour définir les orientations de leur développement et pour les mettre en œuvre.

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• le niveau local n’est pas un espace homogène et en conséquence il faut prendre en

compte les acteurs multiples qui agissent directement à l’échelon local ou qui prennent des

décisions qui se répercutent sur la réalité locale ;

• une demande forte de participation et de décentralisation impliquent un renforcement des

administrations locales. Les niveaux locaux de gouvernement apparaissent progressivement

comme les acteurs prioritaires pour mettre en place de nouvelles stratégies de développement.

La revalorisation de 1’éche1on local comme lieu d’initiative et de décision pose la question sur les articulations de cet échelon avec les niveaux de décision plus englobants. Le renforcement des niveaux locaux de gouvernement et leur éventuelle transformation en véritables pôles du développement rural exigent une capacité de décision et de responsabilité l’échelle locale, qui ne peut être assurée que par la décentralisation, et notamment par la dévolution du pouvoir de décision et de responsabilités en matière financière aux institutions locales émanant d’un choix électif des populations.

Toujours dans le souci de pouvoir apprécier la décentralisation, il est intéressant de retracer les points clés de ces stratégies des acteurs c’est-à-dire savoir quelles vont être leur attitude et leurs pratiques face au processus de décentralisation en cours. Globalement, ces comportements peuvent être actifs, de simple coopération, neutres ou dans certains cas de nature conflictuelle.

Pour déduire ou comprendre les stratégies des acteurs il faut bien identifier:

i) la situation des acteurs dans le contexte dans lequel ils évoluent (milieu biologique,

systèmes de production, milieu socio-économique, environnement économique des unités de

production familiales, rapports de force),

ii) leur marge de manœuvre (défis, objectifs et leur hiérarchisation, risques et opportunités et

jeu des acteurs en termes d’alliances et de conflits possibles).

Prenons le cas des instances gouvernementales. On observe que les contraintes structurelles - économique et politiques - qu’elles subissent sont telles qu’elles se sont enfermées dans des stratégies à court terme, le plus souvent sectorielles, qui ne sont pas sans contradictions et sans danger, pour 1’avenir des agricultures de ces pays en développement. De leur côté les appareils publics de développement, enfermés dans des logiques de survie, sont engages dans des stratégies à court terme qui les conduisent parfois au moins inconsciemment à retarder l’émergence d’organisations paysannes qu’ils perçoivent comme autant de concurrents.

De même les contraintes imposées de l’extérieur ont pu influer sur les comportements des structures politico-administratives. De façon générale, la diversité - et parfois les divergences - des stratégies des bailleurs de fonds se traduisent par des incohérences dans les politiques nationales et dans les actions sur le terrain. Elles pourraient être réduites par une concertation plus grande mais les efforts dans ce sens se heurtent à la volonté d’autonomie des différentes sources de financement et soulèvent peu d’enthousiasme de la part des gouvernements qui trouvent dans la diversité de leurs partenaires financiers, un moyen de diminuer leur dépendance vis-à-vis de l’extérieur et parfois de sauvegarder des intérêts immédiats.

En ce qui concerne les stratégies des ONG, on peut mettre en avant les aspects suivants :

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i) elles se prononcent pour un développement décentralisé reposant sur l’initiative des agents

économiques de base; ainsi elles lancent ou appuient des micro-réalisations;

ii) cette option les amène parfois à limiter leur collaboration avec les agents de l’Etat;

iii) leur souplesse leur permet d’identifier certaines clés du développement à venir et

d’élaborer des outils adapt6s à la conjoncture;

iv) les ONG sont très liées au mouvement associatif paysan dans la mesure où elles ont souvent

contribué à son émergence.

Les relations entre les acteurs

L’observation des stratégies des différents acteurs doit permettre d’identifier la compatibilité ou au contraire les contradictions pouvant exister entre les perceptions que peuvent avoir les différents acteurs de leurs intérêts. L’appréciation de ces convergences/divergences et compatibilité / contradictions suppose aussi que l’on s’attache à mettre en évidence d’une part la perception que chaque acteur a des autres et, d’autre part, l’échelle de temps dans laquelle se situent les différents acteurs: court terme, moyen terme, long terme. Le choix des collectivités territoriales comme champ d’initiative du développement se justifie dans la mesure où c’est à partir de là qu’il deviendra possible d’intégrer durablement les communautés de base et les organisations de la société civile dans un ensemble politique cohérent.

Cette stratégie de développement, implicite dans les expériences de la FAO, est fondée sur la notion de partenariat. Cette notion implique un certain nombre de caractéristiques du développement qu’il convient d’expliciter:

• la reconnaissance que les acteurs locaux jouent un rôle central dans la définition et la mise en

œuvre des programmes de développement;

• la place primordiale donnée aux échelons locaux de gouvernement comme lieu d’initiative et de

décision;

• la reconnaissance qu’il faut insérer dans les programmes de développement une séquence entre

le court et le moyen terme, faisant en sorte que les actions qui aident à surmonter les contraintes

immédiates soient un support aux orientations plus structurelles.

Or, le rôle accru donné aux acteurs locaux ne signifie pas que l’Etat n’ait plus des fonctions importantes à jouer. Il doit en particulier :

• veiller à la cohérence des actions, ce qui demande la construction d’interfaces entre les niveaux

local et national pouvant intégrer les besoins et les initiatives exprimés à la base, d’un côté, et les

orientations, les contraintes et la coordination nationales, de l’autre côté. La présence de 1’échelon

régional permettrait de réaliser un arbitrage entre ces deux contraintes contradictoires.

• mettre à la disposition des populations rurales l’information sur l’environnement institutionnel,

économique et technologique et leur permettre de participer efficacement à la formulation des

politiques.

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C’est la reconnaissance du rôle de ces interfaces qui a amène la FAO à appuyer les tendances à la structuration du secteur rural au travers de la régionalisation, vue comme un moyen d’intégration dynamique entre le renforcement du niveau local et le désengagement de l’Etat. Il reste toutefois dans cette voie, qui est relativement neuve, à mieux définir les frontières entre les niveaux régional et local et au sein de chaque niveau.

B. Définitions de la décentralisation

Dans sa définition la plus élémentaire, la décentralisation est le transfert d’une partie du pouvoir et des ressources de l’Etat national à des instances au niveau régional ou au niveau local. Plusieurs mots apparaissent qui demandent d’être clarifiés.

- La décentralisation peut se limiter aux sphères de l’Etat. Dans ce cas le transfert se fait entre les instances nationales de l’Etat vers ses instances régionales ou locales (collectivités territoriales, locales et/ou régionales). Mais elle peut aussi aller au-delà de la sphère de l’Etat et toucher des organisations para-étatiques ou même de la société civile.

- La déconcentration a donc un sens différent de la décentralisation dans la mesure où elle ne transfère pas vraiment le pouvoir de décision mais seulement quelques responsabilités administratives et techniques du gouvernement central vers la région, les instances provinciales ou autres, tout en maintenant des pouvoirs forts de contrôle et de décision au profit du niveau central. C’est le cas par exemple d’un ministère qui transfère une partie de ses fonctions et compétences à ses antennes régionales et/ou locales.

- Le “transfert de pouvoirs” peut être désigné aussi sous les termes “transfert de compétences” ou “transfert de fonctions”. Par pouvoirs/compétences/fonctions il faut considérer :

• celui de concevoir et proposer • celui de décider • celui de financer • celui de gérer la mise en œuvre • celui de suivre et évaluer

La décentralisation peut concerner le transfert de quelques-uns ou l’ensemble de ces pouvoirs et de fait, ces différents types de pouvoirs sont complémentaires et articulés les uns avec les autres. Une séparation des pouvoirs/fonctions, au niveau d’institutions ou de personnes différentes au niveau local ou régional est souvent un signe de maturité dans la décentralisation. Elle se pose toutefois de manière différente à ces deux niveaux, devant être beaucoup plus formalisée au niveau régional qu’au niveau local.

- Le transfert de ressources concerne les ressources de l’Etat et constitue le deuxième objet de transfert dans la décentralisation. C’est une question clé, car en effet si le transfert de pouvoir n’est pas accompagné d’un transfert de ressources, la décentralisation risque de rester lettre morte. Le transfert des ressources concerne en premier lieu les ressources financières. Il y a trois différentes manières de transférer les ressources financières de l’Etat central vers les instances régionales ou locales et l’articulation judicieuse de ces trois formes de transfert financier peut avoir un effet levier de mobilisation de ressources.

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• l’une est de transférer la propre source au niveau des instances régionales et locales. Cela concerne notamment les prélèvements sous la forme d’impôts locaux ou régionaux qui peuvent être renforcés par rapport aux prélèvements réalisés au niveau national, par exemple en transférant des impôts directs ou indirects levés jusqu’alors par l’Etat et qui sont désormais levés par les collectivités régionales ou locales. On peut également jouer sur le pourcentage d’impôts collectés au niveau local qui sont renvoyés au niveau central. Par exemple dans certaines provinces du Nord de l’Italie, il est établi que 80% des recettes fiscales prélevées au niveau régional restent à la disposition des autorités de la province, ce qui leur donne une grande capacité d’intervention ;

• le transfert d’enveloppes financières du budget de l’Etat vers le budget des collectivités locales ou régionales suivant des règles préétablies est une autre forme. Ainsi la plupart des municipalités disposent, outre leurs propres ressources issues des impôts locaux, de ressources financières mises à leur disposition par les Etats centraux ;

• une autre forme tout à fait nouvelle de transfert de ressources est ce que l’on appelle la subvention globale. Cette forme qui fait l’objet d’une négociation globale présente de nombreux avantages en termes de mobilisation locale et de partenariat vertical.

- Le transfert de ressources humaines constitue un autre volet du transfert des ressources. Le transfert des ressources humaines vers les niveaux régionaux et locaux, notamment des cadres, est de fait également un élément important de succès de la décentralisation. Très souvent les personnes ayant une formation supérieure sont absorbées par l’administration centrale et ont tendance à rester dans les grandes villes et refuser de s’installer dans les petites villes ou dans les zones rurales. La difficulté d’accès à certains services dans les zones isolées n’est pas la seule raison de cette attitude. Le peu de possibilité de réalisation professionnelle aux niveaux local ou régional est une autre raison. Une décentralisation bien conduite peut inverser cette tendance, permettant une réalisation professionnelle particulièrement intéressante au niveau local par le contact avec le terrain tout en disposant d’une large marge de manœuvre en termes de propositions et de décisions.

- Le niveau régional constitue le lieu privilégié de la décentralisation, celui où va se matérialiser la plus grande partie des changements intervenants dans la réorganisation de l’Etat. La définition du niveau régional dépend d’un pays à l’autre. Dans cette présentation, on entend par région un territoire administratif assez vaste regroupant entre 50 000 et 500 000 d’habitants. A ce niveau, il n’est pas possible d’établir un travail direct sur le terrain et on se situe plus dans une logique de planification décentralisée visant la définition de grands axes de développement et d’aménagement du territoire.

- Le niveau local est celui de la proximité. Sa définition dépend également des pays. Mais quelle que soit les dimensions retenues, le niveau local se distingue fondamentalement du niveau régional par le fait que la liaison directe des instances locales avec les acteurs est possible et souhaitée, ce qui change radicalement les logiques de fonctionnement des institutions. On se situe donc ici beaucoup plus dans une logique de réalisation directe de projets et de mobilisation des acteurs et d’animation de terrain. Au niveau administratif le niveau local correspond le plus souvent aux municipalités/ communes (ou quartiers/arrondissements dans le cas des grandes villes). Toutefois le niveau local nécessite souvent une dimension supérieure pour pouvoir réaliser certains investissements (comme par exemple certaines infrastructures) ou pour pouvoir assurer une mobilisation des acteurs locaux autour de projets communs

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(disposer d’une masse critique). Par ailleurs il correspond aussi à la recherche d’une identité territoriale commune. C’est pourquoi au-delà des divisions administratives, il est souvent recherché un niveau local de référence plus vaste que la simple municipalité et qui se définit plus par une certaine homogénéité naturelle et identitaire que par des divisions administratives

- Les collectivités locales et/ou régionales sont les institutions représentatives élues aux deux niveaux (local et régional). En général au niveau local il s’agit de municipalités ou mairies et au niveau régional il s’agit de gouvernements régionaux. L’existence de collectivités territoriales, régionales et/ou locales, en tant qu’autorités élues, est une condition de base de la décentralisation. En effet tant que les administrations publiques régionales et/ou locales ne sont que des représentations du gouvernement central, il ne peut s’agir à proprement parler de transfert de pouvoirs, mais plutôt de déconcentration des pouvoirs.

- Le partenariat peut être défini formellement comme un simple accord d’association. Mais au- delà de cet aspect purement formel, il y a derrière le concept de partenariat deux idées beaucoup plus fortes, à savoir celle d’engagement collectif autour d’objectifs et/ou d’un projet commun et celle de complémentarité nécessaire pour atteindre ces objectifs ou réaliser ce projet commun. Ainsi dans un jeu les partenaires s’associent dans un même objectif, celui de gagner le jeu et chaque partenaire est indispensable et a un rôle spécifique pour pouvoir atteindre cet objectif.

- Le partenariat horizontal, que l’on appelle aussi partenariat territorial, est un accord d’association entre plusieurs acteurs, publics et/ou privés d’un même territoire, se traduisant par la création d’une entité juridique qui regroupe ces partenaires (cela peut-être une association, une agence, etc.). Toutefois cet accord d’association ne prend son vrai sens de partenariat que si les acteurs partagent la conception et la mise en œuvre d’un projet commun global de développement du territoire et que chacun d’entre eux est ressenti comme nécessaire par les autres acteurs pour concevoir et réaliser ce projet. On comprend que dans son vrai sens le partenariat horizontal demande du temps pour être construit. Il faut que les partenaires se connaissent, découvrent l’intérêt de travailler ensemble et découvrent le rôle spécifique et indispensable de chacun, ce qui est loin d’être évident car le plus souvent les acteurs publics et privés de nature différente s’ignorent, voire s’opposent, chacun étant convaincu d’être le seul à avoir raison. Le partenariat horizontal est donc plus un long processus qu’un résultat en soi.

Ce processus ne peut se réaliser que s’il existe une certaine pratique et volonté de travailler ensemble, ce qui n’est pas évident au départ. C’est pourquoi dans la plupart des cas les partenariats horizontaux ne se construisent que sous l’impulsion d’une motivation extérieure spécifique à cet effet. D’où l’importance, dans les processus de décentralisation, des transferts de pouvoirs et transferts de ressources spécifiques pour les partenariats horizontaux, notamment sous forme de subventions globales. Le transfert de pouvoirs et de ressources à un partenariat horizontal (régional ou local) est une forme avancée de décentralisation. Le partenariat horizontal/territorial présente un grand intérêt en termes de mobilisation des ressources humaines et institutionnelles. Il permet en effet de mobiliser les partenaires et de créer un consensus autour d’objectifs communs liés au développement de leur territoire.

La qualité d’un partenariat tient avant tout à la qualité des relations entre les partenaires qui y participent. La relation entre les partenaires peut être en effet totalement formelle, ce qui passe souvent

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dans des partenariats purement représentatifs. Dans ce cas, souvent le travail de réflexion et conception se limite à quelques-uns et les autres ne font qu’approuver sans réelle participation. Le partenariat n’est pas alors un véritable partenariat au sens de ce concept.

Cependant, si l’on considère qu’un partenariat se construit avec le temps, il est difficile d’évaluer la qualité d’un partenariat à partir d’une simple photographie à un moment donné. C’est beaucoup plus la qualité du processus qu’il faut évaluer. On pourra dire qu’un mauvais partenariat est un partenariat figé dans des relations de pouvoir qui maintiennent une position de contrôle par certains partenaires et de non-participation d’autres partenaires. Au contraire un partenariat de qualité est un partenariat qui est capable d’évoluer et de rebondir à tout moment, créant peu à peu une mobilisation de l’ensemble des acteurs du territoire. Un partenariat horizontal/territorial peut être constitué aussi bien au niveau régional qu’au niveau local. Dans le premier cas on parlera alors de partenariat régional. Dans le second de partenariat local. Ces deux niveaux correspondent à des logiques différentes et impliquent des partenaires différents.

- Le partenariat régional regroupe des partenaires ayant une expression au niveau régional. Ces partenariats régionaux établissent des plans stratégiques globaux pour le territoire qui servent de référence pour les politiques régionales. Ce peut être notamment:

• au niveau du secteur de l’Etat: les autorités régionales (collectivités territoriales régionales; administrations déconcentrées au niveau régional)

• au niveau du secteur des entreprises privées, les associations régionales d’entreprises ou certaines grandes entreprises fortement représentatives d’un secteur clé pour la région ;

• au niveau du tiers secteur/société civile les organisations représentatives de certains secteurs (chambres consulaires, syndicats, etc.), les ONG présentes au niveau régional, etc.

- Le partenariat local s’utilise pour signifier les relations entre les acteurs locaux. Ce peut être par exemple :

• au niveau du secteur de l’Etat : les municipalités ou regroupements de municipalités (syndicats intercommunaux, etc.) ;

• au niveau du secteur des entreprises privées : certaines PME du territoire ou des associations de PME, associations d’artisans, d’agriculteurs, etc. ;

• au niveau du tiers secteur tout le milieu associatif et coopératif local (comme par exemple les associations culturelles, coopératives agricoles, crédit mutuel, etc.) ;

• les partenariats locaux peuvent également inclure des personnes physiques individuelles. Parfois même, certains partenariats locaux, au demeurant particulièrement dynamiques, sont formés uniquement de personnes individuelles, certaines pouvant représenter certaines institutions publiques ou privées.

En fait, il n’y a pas de règle précise pour la constitution d’un partenariat local. Les initiatives de création de partenariat local peuvent venir des municipalités, de personnes individuelles ou d’organisations de la société civile. Par exemple, les plans de développement locaux qui sont établis par les partenariats locaux sont beaucoup plus précis qu’au niveau régional. Ils sont de véritables plans d’action locaux qui s’encadrent dans des objectifs généraux définis au niveau national ou régional. Au niveau local la séparation de pouvoirs/fonctions (3) est naturellement beaucoup moins formalisée qu’au niveau régional. Elle se fait au sein même du partenariat local et dépend de son niveau d’évolution.

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En termes logiques, la décentralisation transfère le pouvoir aux différents niveaux régional ou local en accord avec le principe de subsidiarité.

- La subsidiarité est le principe suivant lequel tout problème doit être résolu au niveau le plus bas où on puisse le réaliser et où il est le plus pertinent. On pense en général à la subsidiarité quand il s’agit du rapport entre les structures supranationales et les Etats ou entre les Etats et les régions. Ainsi le principe de subsidiarité est apparu officiellement pour la première fois dans les textes de l’Union Européenne pour signifier que la Commission Européenne ne devait traiter que des problèmes qu’il n’était pas possible de traiter au niveau des Etats membres eux-mêmes.

En fait le principe de subsidiarité concerne tous les niveaux jusqu’au niveau local, micro-local et même individuel. Par exemple le problème de survie d’une famille doit être résolu au niveau de la propre famille tant que cela ne soulève pas des problèmes d’un autre niveau tels que l’éducation des enfants, la santé, etc. qui doivent être résolus là aussi à différents niveaux (niveau du village, de la commune ou intercommunal pour la construction d’une école ou d’un centre de santé, niveau régional ou national pour la formation des enseignants, des médecins, infirmières, etc.).

La subsidiarité et le partenariat horizontal garantissent que les problèmes de chaque personne ou groupe d’individus et personnes vivant sur le même territoire soient résolus en priorité par ces personnes.

- La subvention globale est un instrument de transfert des ressources particulièrement intéressant par l’effet levier qu’il peut créer. En effet, contrairement aux autres formes de transfert de ressources financières, la subvention globale fait l’objet d’une négociation entre le niveau supérieur qui est la source du transfert et le niveau inférieur qui est le récepteur du transfert. Cette négociation porte sur un programme global conçu au niveau récepteur et sur son financement dans sa globalité par le niveau supérieur. Cette négociation a nécessairement un caractère global dans le sens où c’est le programme dans sa globalité qui est discuté et éventuellement revu avant de faire l’objet d’un accord de financement. Les modalités de fonctionnement des subventions globales sont en général définies au niveau national ou supranational (fédéral, européen, etc.). Le niveau inférieur a une grande autonomie dans le détaille de l’application de la subvention globale, donc le contrôle n’est fait a posteriori.

- Le partenariat vertical va être celui s’instaurant entre plusieurs niveaux. Si l’idée de partenariat est celle d’engagement collectif autour d’objectifs et/ou d’un projet commun et celle de complémentarité nécessaire pour atteindre ces objectifs ou réaliser ce projet commun (comme défini ci-avant), elle peut s’appliquer aussi aux rapports entre les instances des différents niveaux (national, régional, local). En effet ces différentes instances peuvent partager des objectifs et/ou un projet commun, s’engager mutuellement autour de ces objectifs et/ou projets communs et être solidaires et complémentaires pour le réaliser.

Cela peut paraître une situation idéale. En général les objectifs et préoccupations entre les niveaux sont différents et font l’objet de discussions qui peuvent être parfois âpres et ardues. Toutefois par le dialogue et la concertation, les objectifs peuvent se rapprocher ou du moins se fédérer, chacun comprenant quel est son rôle spécifique, par rapport à des objectifs plus globaux partagés par tous auxquels chaque niveau participe avec une fonction spécifique. C’est donc là aussi un processus qui se construit avec le temps. Tous les éléments qui facilitent le dialogue entre les niveaux, permettant de parler le même langage, et de bien articuler les rôles spécifiques des différents niveaux, sont porteurs de partenariat vertical.

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Le partenariat vertical impliquant des partenariats horizontaux aux différents niveaux est un signe de grande maturité dans la décentralisation. Il permet une grande efficacité d’action par la cohésion et la mobilisation qu’il crée à tous les niveaux.

Une fois donné le cadre des concepts et des définitions, voici quelques éléments de réflexion permettant de prendre la mesure des enjeux de la décentralisation.

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En termes de : Cas de la centralisation Cas de la décentralisation

Application des

politiques de

développement

Adapté à l’application de politiques non différentiées

Exemple: politiques d’intensification de l’agriculture

Possibilité d’application de politiques différentiées

Exemples: politiques environnementales, de lutte contre le chômage et d’insertion sociale, programme de réconciliation…

Mobilisation de la

demande des

énergies locales

Peut conduire à une certaine “sclérose” des initiatives locales

Effets de mobilisation au niveau local :

mobilisation des intérêts

création de partenariats et cohésion sociale

acquisition de compétences et fixation d’équipes techniques au niveau local

Efficacité Plus grande rigidité : Temps nécessaires plus longs (en termes de décision)

Plus grande souplesse dans les décisions et dans la gestion

Contrôle dans

l’utilisation des

fonds publics

En général uniquement contrôle documentaire

Contrôle centralisé permet parfois une économie d’échelle (avec l’informatique par exemple)

Contrôle physique direct au niveau local en plus du contrôle documentaire

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Quels sont les avantages et inconvénients respectifs ?

B. Les enjeux de la décentralisation

une approche centralisée une approche décentralisée

• Si les politiques à mettre en place sont homogènes et applicables telles quelles

S’il est nécessaire de faire face à des urgences nécessitant une intervention rapide et coordonnée au niveau central (situation de guerre, catastrophe naturelle)

• Si les besoins au niveau local sont spécifiques au contexte de chaque territoire, nécessitant une différentiation des politiques d’appui

• Si la mobilisation des acteurs locaux est un facteur décisif de réussite des politiques mises en place

En termes de: de la centralisation de la décentralisation

Fonctionnement des institutions représentatives

Forte présence de l’Etat Fonctionnement démocratique nécessaire Rappeler que pour faire le transfert des pouvoirs vers les niveaux inférieurs, il faut avoir des structures élues a ces niveaux

Capacités Concentration des capacités au niveau central Nécessité d’une capacité technique au niveau local

Organisations de la société civile

N’interviennent que comme forme de négociations au niveau global

Organisations de la société civile bien implantées aux différents niveaux

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Dans quelles conditions est préférable ?

Quelles sont les conditions ?

2. Aménagement des Bassins Versants

Intervention :

Mr. A. Omerani (MCEF/DDF)

Une grande partie du territoire marocain est touchée, avec des intensités diverses, par l’érosion : 75% de la superficie totale des bassins versants présente des risques, et 25% nécessite des aménagements (risques importants). En amont, les pertes en terre provoquent des baisses sensibles de rendement, et se traduisent en aval par une perte importante de capacité de stockage des barrages.

L’intérêt des responsables marocains pour l’aménagement des bassins versants date de plus de trente ans, mais la notion a beaucoup évolué : l’idée de protection des barrages au sens strict a intégré progressivement celle de développement rural des zones de montagne, où vit encore près de 20% de la population rurale. La surexploitation des ressources foncières, agricoles (700 000 ha cultivés, en extension) et sylvo-pastorales (un million d’hectares de parcours et de forêts, utilisés pour le pâturage et la fourniture de bois de feu), engendre une érosion importante, qui accentue l’envasement des retenues.

L’aménagement des Bassins Versants vise à l’amélioration durable de la gestion des ressources naturelles dans les bassins versants, de façon :

• d’une part, à améliorer les conditions de vie des populations qui y vivent ; • d’autre part, à réduire l’envasement des barrages en aval.

Les actions de conservation des sols ont progressivement été intégrées dans des projets de développement rural, et cette démarche a révélé la nécessité d’une participation accrue des communautés concernées. On constate d’autre part que du fait de l’extrême diversité des processus d’érosion, la planification des interventions ne saurait être optimisée sans une appréciation locale des processus.

Il est donc nécessaire de modifier l’approche de planification si l’on veut améliorer le taux de réussite des projets d’aménagement des bassins versants. Le Plan National d’Aménagement des Bassins Versants a pour objectif d’identifier les bassins versants à aménager en priorité, de proposer de nouveaux mécanismes de financement et des montages institutionnels adéquats.

A. PROBLEMATIQUE

La conjonction de facteurs naturels et anthropiques rend de grandes étendues du territoire national exposées aux risques majeurs de l’érosion. Parmi les facteurs naturels, on peut citer la Fragilité des écosystèmes montagnards, l’extension des zones à relief (25% du territoire national), la prédominance de substrats fragiles supportant des sols peu profonds et pauvres, l’agressivité climatique, l’irrégularité des précipitations et la faiblesse de la couverture végétale naturelle (8% des peuplements ouverts).

Parmi les facteurs anthropiques, on peut citer la pression accrue sur les ressources, l’exploitation non organisée des terres de parcours et des massifs forestiers (surpâturage, prélèvements excessifs en bois de feu de plus de trois fois les possibilités), l’extension des surfaces cultivées (7,9 M d’ha en 1982 à 9,2 M d’ha en 95) qui se traduisent par la mise en culture des terres forestières et de parcours sans l’adoption de

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pratiques appropriées de lutte contre l’érosion, la faible intensification de la production en zones de montagnes :qui restent des économies agricoles de subsistance et l’insuffisance des équipements socio-économiques et des investissements pour une diversification de l’activité économique.

B.ENJEUX

Les enjeux liés aux problèmes d’érosion sont perçus tant au niveau de la dégradation du capital sol, base pour toute production, qu’au niveau de la mobilisation de la ressource eau, élément vital pour le développement.

Pour ce qui est des ressources en terres, l’action multiforme de l’érosion entraîne des pertes en sols (de 500 t/km2/an dans le Moyen Atlas, à plus de 2000 t/km2/an dans le Rif), l’amenuisement progressif de la productivité des sols (le ratio surface disponible pour 1000 hab. était de 346 ha en 1994 et ne sera que de 232 ha en 2020, tandis que la surface irriguée se situe déjà à 0,45 ha par habitant), la mise en cultures de terres marginales pour la satisfaction des besoins croissants et qui entraîne une amplification des processus d’érosion, l’altération des conditions écologiques du milieu, avec ses effets sur la dynamique de régénération naturelle fortement compromise et au délà encore la perte de la biodiversité et l’exode rural.

L’étude de reconnaissance de l’érosion (1970) a révélé que 13.4 M ha ne devraient être exploités que par le parcours et les forêts et que 4.1 millions d’hectares de terres cultivées doivent faire l’objet de mesures sévères de conservation des sols.

Ressources en eau

Le programme ambitieux de mobilisation des eaux a permis à notre pays de disposer de plus de 97 barrages, d’une capacité de stockage de plus de 16 milliards m3.

Cet effort a permis de porter la superficie irriguée à 1 million d’hectare, soit 10% des terres arables, contribuant pour 45% à la valeur ajoutée et 75% aux exportations agricoles, d’assurer une capacité de production électrique de 1200 MW, participant pour 35% à la production nationale en année normale et d’assurer de même l’approvisionnement en eau potable. Mais tous ces acquis sont menacés par l’envasement avec des pertes importantes (perte de 65 milles m3 de capacité de stockage par an, 0,5% de la capacité totale/possibilités d’irrigation de 5000 à 6000 ha), la détérioration de la qualité de l’eau potable mobilisée (eutrophisation par l’effet des éléments fertilisants apportés par les sédiments).

Il faut aussi citer les effets économiques négatifs tels que l’augmentation des frais de fonctionnement et de gestion des barrages, des usines hydro-électriques et de traitement des eaux, des systèmes d’irrigation et des installations portuaires. Avec une disponibilités en eau au Maroc (1990) de 1151 m³/hab./an (contre 2826 en Espagne, 3612 en Turquie et 5763 en Grèce par exemple), le Maroc fera partie dès 2025 des pays à stress hydrique chronique avec seulement 689 m³/hab./an !

C. EVOLUTION DE L’APPREHENSION DES PROBLEMES D’EROSION

On peut retracer les 4 séquences historiques suivantes :

1917-1951: Mesures préventives pour la conservation des ressources forestières : contrôle de l’exploitation et des défrichements (législation forestière).

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1951-1969: Politique volontariste marquée par la promulgation d’une législation spéciale visant la promotion de la lutte contre l’érosion chez les particuliers et les collectivités : dans un cadre conventionnel ou d’office dans des Périmètres d Intérêt National (P.I.N.).

1970 : Etude de reconnaissance des problèmes de l érosion à l’échelle nationale avec l a prise en compte de la politique de mobilisation des ressources en eau, l’appréhension des problèmes d’érosion à l’échelle des bassins versants en amont des barrages (établissement de schémas directeurs d’aménagement comme ceux du Loukkos, Nekkor, Tlata, etc.).

1988 : Séminaire national sur l’ABV: Recommandation de l’élaboration d’un Plan National d’Aménagement des Bassins Versants (PNABV) pour faire le bilan des connaissances et de l’expérience nationale, établir les priorités d’interventions et proposer des mécanismes financiers de mise en œuvre.

D. BILAN DES REALISATIONS A LA VEILLE DU PNABV

En terme d’approche, quatre types d’actions ont été entreprises : les interventions dans un cadre conventionnel avec les particuliers et les collectivités (réalisation de plus de 1400 conventions pour une superficie de 100 000 ha), les interventions d’office dans le cadre de PIN et les interventions dans le cadre de projets de développement rural intégré (Loukkos, Fes Kariat Tissa, Oulmès Roummani, Moyen Atlas, etc.) et enfin la mise en œuvre d’un projet pilote visant la promotion de l’approche participative.

En terme de réalisations physiques, ce sont au total 500.000 ha environ qui ont déjà été traités, dont:

• 260.000 ha de plantations fruitières avec infrastructures anti-érosives ; • 119.000 ha de reboisement de protection ; • 78.000 ha d’amélioration pastorale et sylvo-pastorale • 43.000 ha de correction mécanique des ravins, des berges et des versants (seuils, cordons et

murettes en pierre, terrasses) et biologique sur.

Malgré les efforts consentis, ces réalisations restent très en deçà des besoins.

E. PLAN NATIONAL D’AMENAGEMENT DES BASSINS VERSANTS

Les principaux objectifs du PNBV sont l’inventaire et l’analyse de l’expérience marocaine dans ce domaine, l’établissement des priorités géographiques d’intervention, la proposition de mécanismes financiers et d’un cadre institutionnel pour la mise en œuvre du Plan et l’identification d’un projet à mettre en œuvre comme première phase du plan.

Mais le plan bénéficie d’un contexte défavorable à la promotion de la conservation durable des sols. En effet il faut noter l’application insuffisante des principes des droits d’usage et de taxation des prélèvements en domaine forestier, d’où la nécessité d’institutionnaliser des groupements d’ayants droit, de définir, d’une manière concertée, les seuils de prélèvements et la grille de redevances et de promouvoir les ressources de substitution au bois de feu. De même, l’exploitation des terres de parcours collectifs sans encadrement pour une gestion durable des ressources devrait inciter à proposer l’amélioration du cadre

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institutionnel de gestion des parcours au moyen de l’organisation et la réglementation de l’exploitation des ressources fourragères. Par ailleurs, la faiblesse de soutien aux productions des zones de montagne et pourtant largement consentis dans les zones d’agriculture intensive doivent inciter à recadrer les priorités au niveau des budgets et fonds existants pour accroître l’investissement au profit de la montagne et à renforcer la concertation des politiques en vue d’une meilleure intégration intersectorielle (mobilisation en eau/protection des bassins versants).

Il faudrait aussi promouvoir une approche de planification « impérative » d’interventions à grande échelle et à court terme avec la décentralisation de la planification par le renforcement du rôle des institutions locales, y compris les groupements d’usagers, dans le processus d’identification, de programmation, de mise en œuvre et de maintenance et la promotion de l’approche participative par la création des conditions favorables à la responsabilisation des populations, assurant l’appropriation des techniques, leur entretien et leur diffusion à moindre coût. L’inadaptation du cadre juridique aux exigences de l’approche participative itérative est à prendre en compte. Sa révision devrait permettre la négociation des besoins locaux ainsi que la mise en œuvre de mesures d’encouragement appropriées au contexte local socio-économique. Les priorités d’aménagement sont à définir à partir d’une évaluation économique des coûts à l’amont et à l’aval. La méthode consiste à évaluer le manque à gagner induit par l’érosion (le total des pertes actualisées est d’environ 10 milliards de DH, soit en moyenne actualisée de 290 millions de DH/an).

Le coût et l’ampleur de l’érosion justifient, sur le plan économique, la mise en œuvre d’un PNABV : Les pertes actualisées sont en effet estimées à 10 Milliards de DH. Ceci implique la nécessité d’une nouvelle approche combinant une planification à caractère stratégique et une démarche décentralisée, participative et à long terme garantissant la réussite des projets , la nécessité, pour cette approche, d’un nouveau mécanisme de financement, fondé sur des ressources extra budgétaires régulières et une flexibilité de gestion et l’établissement de priorités parmi les 22 bassins versants, d’une superficie de 15 M ha dont 75% sont soumis aux risques d’érosion.

Le Programme d’action a pour objectif la conservation et développement durable des ressources naturelles pour l’amélioration des conditions socio-économiques des populations en amont et la protection des infrastructures hydrauliques en aval. Il prévoit l’aménagement de 1,5 M ha au niveau des 22 BV prioritaires sur une période de 20 ans, à raison de 75 000 ha/an . Les zones d’intervention sont en priorité les zones sources principales de sédiments à l’intérieur de chaque bassin versant et les programmes d’aménagements concertés et intégrés avec des actions de plantations de protection, d’intensification de l’agriculture et de l’élevage, d’aménagement des espaces pastoraux et forestiers, de traitement des zones d’érosion concentrée et d’infrastructure d’appui...

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Ordre depriorité

Superficie B.V.(km2)

Capacité retenue (Mm')

Enva. annuel (Mm3/an)

Pertes aval (MDH)

Superficie à risque(% total)

Dégradation spécifique(tlha/an)

Pertes amont(MDH)

Total pertes (MDH)

Mohammed V 49920 465 10,00 1185 83 3,00 630 1815 Ouahda 6153 3730 18,50 0 83 20,00 1462 1462Hassan I 1670 254 2,90 145 71 26,05 607 752My Youssef 0. Makhazine

1441 1820

175 772

2,60 4,60

281 103

75 76

27,06 37,91

454 627

735 730

Idriss 1 3680 1173 2,20 0 87 8,97 659 659 Llai Fassi El Kansera

5765 4540

81 265

1,20 1,40

0

108

50 87

20,00 4,63

629 478

629 586

B. El Ouidane 6400 1300 5,00 0 83 11,72 549 549 M. Eddahbi 15000 505 4,70 169 85 4,70 221 390M. Khattabi 780 34 1,30 118 80 25,00 198 316L. Takerkoust 1707 68 0,50 39 81 4,39 254 293 SMB Abdellah 9800 477 1,70 0 50 2,60 258 258 Y. B. Tachefine 3784 303 1,43 41 85 8,32 147 188 Aoulouz 4500 100 2,10 49 3,20 78 127AI Massira 28500 2747 2,50 0 66 1,32 118 118 H. Eddakhil 4400 343 1,17 34 85 3,99 79 113Ibn Battouta 178 36 0,56 80 60 47,19 33 113Nakhla 107 6 0,30 65 71 42,06 35 100Abdelmoumen 1300 213 0,23 0 75 2,65 55 55Hachef 220 300 0,50 0 60 26,50 48 48Mellah 1800 8 0,15 12 5 0,00 0 12Total 153465 13355 65,54 2429 - 331,26 7619 10048

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Le rôle de l’Etat reste prépondérant en raison des effets externes positifs associés à la plupart des aménagements, soit en terme de préservation des ressources naturelles, soit en terme de réduction des disparités régionales de développement.

Pour le financement, trois possibilités s’offrent pour la mobilisation de ressources additionnelles par la la création d’un fonds fiduciaire alimenté par la conversation de la dette bilatérale, la taxation des bénéficiaires assise sur l’utilisation de l’eau et la taxation à la consommation (TVA, etc.).

Le montage institutionnel proposé s’appuie sur l’approche participative pour la promotion de relations de type contractuel, la reconnaissance des rôles des CR pour la sensibilisation, le soutien et l’animation des initiatives locales, l’adoption d’un système de suivi et d’un programme de recherche appliquée et la mise en place d’un comité national et de comités au niveau régional et local pour le suivi de la mise en œuvre du plan

Pour la mise en œuvre du PNABV , les études ont été conduites et les besoins en traitements identifiés pour9 BV. ( 3.000.000 ha) tandis que des études sont en cours ou prévues au niveau de 8 BV (4.700.000 ha). En terme de travaux, les interventions programmées concernent trois premiers bassins versants prioritaires du PNABV dans la Moulouya, l’Ouergha (MEDA) et le Lakhdar (BIRD), des bassins versants tels que celui de Sidi-Driss, O.Srou (UE), Chakoukène, Bab-Louta et Adarouche (AFD) ainsi que celui de l’Ourika (Fonds HassanII). En terme d’approche, il faut indiquer l’exécution de 2 projets pour l’élaboration de modèles de participation des populations aux aménagements de BV avec le concours du PNUD/FAO et de la GTZ ( BV:O.Srou, M ’Soun et Tassaout) et l’application des acquis à 4 projets (Sidi Driss, Lakhdar, M ’soun et Ouergha). En terme de financement, les sources financement mobilisées proviennent du budget de l’Etat ou de la coopération internationale, régionale ou bilatérale (UE, BIRD, GTZ, AFD) mais les ressources extra budgétaires durables et la souplesse de leur mobilisation, préconisées par le PNABV, n’ont pu être obtenues.

F. DIFFICULTES DE MISE EN ŒUVRE DU PNABV.

Elles sont d e plusieurs ordre. Pour programmation, on note le décalage entre l’édification des barrages et l’aménagement des BV, de même que la non internalisation de l’aménagement des BV et les projets hydro-agricoles ne sont pas approchés d’une manière intégrée. Il y a aussi une perte d’efficacité dans la mesure où le temps de réponse des traitements impose de démarrer les travaux rapidement avec priorité aux zones d’érosion concentrée et sur les zones sources de sédiments. De fait la durabilité de sanctions pose problèmes et implique la nécessité de la participation des populations pour l’appropriation des actions d’aménagements anti-érosifs. A ce propos, le cadre juridique mérite une adaptation pour inciter et appuyer la participation des différents intervenants. L’intégration lors des montages institutionnels, notamment au niveau du financement et d’exécution des travaux, doit permettre aussi la synergie requise entre les différentes composantes des projets d’aménagement. Et dans le domaine du financement, on notera la nécessité d’accroître les ressources financières par des moyens extra-budgétaires, comme recommandé par le PNABV, d’une régularité dans la mobilisation de ces ressources et d’une souplesse de gestion adaptée aux exigences de l’approche participative.

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I. Acquis de projets pilotes nationaux

1. Le projet MOR/93/010

Intervention :

M. A. Zitan (MCEF/DDF)

Le projet fait suite au projet MOR/87/002 «protection des infrastructures contre l’envasement par l’aménagement des bassins versants » et aux recommandations du séminaire sur les Bassins Versants en 1988. Les objectifs qui lui ont été fixés sont la mise au point d’une méthodologie d’aménagement des bassins versants avec la participation des populations à tous les niveaux (planification, exécution, évaluation.) et d’une modèle de perte de sol dans les bassins versants.

Le M’soun et la Tassaout sont les deux zones pilotes choisies parmi les quatre zones relevant de la compétence des Services d’Aménagement des Forêts et des Bassins Versants (SAFBV). Diverses missions de prospection et de mise au point ont permis d’ajuster les limites de la zone du M’soun (sous bassin versant de l’oued Broun) et de la Tassaout (sous bassin versant d’Aït Tamelil). Ainsi, pour le M’soun, et suite à plusieurs consultations et recommandations (PNUD/FAO/ONG locales), un appel d’offre a été lancé par voie de presse qui a conduit à la sélection d’ENDA Maghreb. Une convention cadre a été signée et l’équipe de terrain d’ENDA Maghreb a été mise en place. D’un autre côté, le recrutement d’animateurs contractuels fût l’option choisie pour constituer l’équipe du terrain dans le cas de la Tassaout, vu les difficultés et les contraintes du milieu montagnard.

MONTAGE INSTITUTIONNEL

La logique du projet est de faire appel aux services techniques compétents en fonction des besoins sur le terrain, après qu’un travail préalable de sensibilisation et de mobilisation des acteurs communautaires concernés ait été effectué. Il s’agit de mettre en valeur de façon optimale les savoir-faire de chacun et de pouvoir déléguer la responsabilité de la réalisation des tâches.

Différentes institutions ont été impliqués dans la mise en œuvre du projet.

Au niveau du M’soun, elles sont représentées par :

La Direction nationale du projet, ENDA Maghreb; La population par le billet du comité de gestion des activités (CGA) ; Le SAFBV d’Al Hoceima; Le CNRV (Centre National de Recherche et de Vulgarisation), à Meknès ;

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Les services de l’administration concernés, à savoir : la DREF (Direction Régionale des Eaux et Forêts), la DPA (Division Provinciale de l’Agriculture), les Communes Rurales, l’Autorité locale, les Travaux Publics Provinciaux, les services provinciaux de la santé, l’Education Nationale ;

D’autres institutions d’appui (la FAO, le PNUD, qui fournissent des consultants).

Dans la Tassaout ces institutions sont :

La Direction nationale du projet ; Equipe locale d’animateurs; Le SAFBV de Marrakech; La population par le billet du comité de gestion villageois (CGA) ; Les services de l’administration concernés, à savoir : la Direction Régionale des Eaux et

Forêts, la DPA (Division Provinciale de l’Agriculture), la Commune Rurale d’Aït Tamelil, l’Autorité locale, les Travaux Publics Provinciaux, les services provinciaux de la santé, l’Education Nationale ;

D’autres institutions d’appui (la FAO, le PNUD, qui fournissent des consultants). Dans le but d’instaurer une concrétisation de l’approche participative sur le terrain le projet a

mis en place des structures de participation et coordination à différents niveaux.

Comité provincial

Le comité provincial est une structure de coordination au niveau provincial, placé sous l’autorité du Gouverneur, est formée des délégués des différents ministères impliqués dans le processus de développement. Il a pour rôle la diffusion de l'information et la mise à contribution des différents ministères.

Comité de pilotage

Le comité de pilotage est composé des différents opérateurs locaux : Caidat, Commune rurale, CT, CGA et les antennes locales du projet. Cette structure à pour fonction d'assurer la coordination entre les différents acteurs institutionnels localement et l'arbitrage entre les différents C.G.A. de manière à renforcer la solidarité intra-zone.

Equipes locales du projet

La zone pilote de M’soun présente la particularité de proposer une approche partenariale entre une ONG (ENDA Maghreb), le ministère chargé des Eaux et Forêts et le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD). Alors que dans la zone pilote de la Tassaout, le choix a été porté sur l’institution d’une équipe locale composé d’animateurs recrutés par le projet.

Le mandat des antennes locales du projet a été limité aux fonctions suivantes :

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Une fonction globale dans la zone : en relation avec les travaux des SAFBV et du projet MOR/93/010, participer à l'établissement des référentiels techniques et capitalisation des expériences.

Une programmation participative dans les douars : activité à coordonner avec les différents services techniques.

Une mise en relation de tous les partenaires avec la population de manière à couvrir le maximum des priorités définies, même celles qui ne relèvent pas de la compétence du projet.

Une fonction de formation et d'information : notamment la formation de paysan à paysan. Une fonction d'organisation sociale et celle de suivi-évaluation. Une fonction de bureau d’étude : identification des micro-réalisation, étude de faisabilité et mise en

œuvre.

Comité de gestion des activités du douar (CGA)

Dés le début, des réunions sur le terrains ont été organisées, au niveau de chaque douar, avec l’ensemble des habitants, pour essayer de cerner les problèmes et décider avec eux des activités à réaliser. Il s’est vite avéré que la demande n’était pas partout homogène. Il a alors été proposé de créer des comités de gestion des activités (ou villageois) à l’échelle du douar. La démarche suivie a permis de mettre en place, au fur et à mesure, une dynamique sociale réelle au niveau des lignages ou des douars, selon les cas. Les membres de ces comités sont désignés par les villageois. Les critères de choix, décidés avec la population, sont les suivants :

Ces personnes doivent être dynamiques, actives et disponibles ; Elles doivent pouvoir se déplacer facilement pour visiter les foyers excentrés ; Ce sont des personnes de confiance ; Elles doivent avoir une certaine crédibilité/légitimité auprès des autres villageois ; Une personne au moins du comité doit être alphabétisée, pour lire et signer les différents actes

écrits.

Le rôle des CGA ou CGV consiste à organiser le travail, répartir les tâches entre les membres du douar ou du lignage, à gérer les intrants (matériaux de construction, plants, etc. fournis par le projet) pour leur stockage, leur distribution et leur utilisation, a donner son avis pour l’achat des matériaux (sur le prix, la qualité), à collecter les contributions en espèce dans le cas où la population participe financièrement, à jouer le rôle d’interface entre le projet et la population et à discuter et signer les contrats communautaires.

A vrai dire le fonctionnement des structure est assuré par un ensemble de mesures préalablement caractérisées l’approche d’intervention. Le projet a eneffet tenu compte des besoins prioritaires des villageaois, a assuré la mise en place et la réalisation rapide des actions et introduit le contrôle conjoint par les parties prenantes ainsi qu’une souplesse une efficacité et une rigueur dans la gestion des actions décidées avec les populations.

L’approche intégré du projet et la globalité de son intervention dans la zone a nécessité la coopération avec les différents acteurs de l’administration ou de la société civile. Ainsi le projet intervient comme interface de coordination entre les différents secteurs.

27

En concertation avec l’ensemble des partenaires, le projet a arrêté et mis en place une approche méthodologique globale. La stratégie adoptée à cet égard s'articule autour des principes suivant :

Une démarche rationnelle du développement basée sur l'établissement de diagnostic de situation : permettant la conception de programmes opérationnels cohérents, qui seront réalisés selon un ordre de priorité déterminé par la nécessité de promotion du développement humain durable et participatif ;

Une démarche ciblante et décentralisée : les zones retenues ont été sélectionnées selon des critères et des indicateurs objectifs ;

Une démarche intégrée à travers la mise en place des structures favorisant l'exécution coordonnée de projets et d'initiatives interdépendantes et convergentes vers la réalisation d'objectifs et de buts communs ;

Une démarche participative visant une implication organisée et réelle des populations et de l'ensemble des acteurs à la réalisation des initiatives et des actions de développement.

L’équipe

Expriment leurs besoins Négocient les conditions techniques et financières

Participent aux financement et aux travaux

Les populations

Représentants

Représentant de

Collectent la participation financière Supervisent la réception

Services techniques

Enregistre les demandes Prépare un descriptif et un devis

Assure les appuis Accompagne la mise en oeuvre

DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS DE TERRAIN

La réalisation des actions physiques s’accomplit dans un cadre de partenariat entre acteurs concernés (Collectivités Locales, ministères impliqués, autorités) et selon une démarche participative associant les populations locales organisées selon des formes appropriées (comités de gestion) à cette réalisation. L’approche adoptée dans la réalisation des actions sur le terrain consiste principalement à :

1. L’identification des besoins des populations ; 2. La hiérarchisation de ces besoins avec les concernés ;

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3. La programmation participative de la réalisation de l’action ; 4. Le montage financier ; 5. La définition des modalités de réalisation en concertation avec la population ; 6. La réalisation participative de l’action ; 7. L’établissement des contrats d’engagement entre les différentes parties concernées ; 8. Le suivi et évaluation : suivi de la réalisation, auto-évaluation villageoise et évaluation ; 9. Le suivi et encadrement permanent des bénéficiaires.

REALISATIONS LIEES A L’APPROCHE PARTICIPATIVE

Zone Pilote De La Tassaout

Aménagement participatif d’un micro bassin

Au niveau du périmètre Azaghar à Aguenssou n’warg, le traitement des ravins et ravines ont été effectués pour stabiliser les flancs du micro-bassin et assurer une meilleure reprise des plants d’amandiers. De même, pour augmenter la durée de vie de la seguia, 3 grands ravins ont été identifiés et fait l’objet de traitement mécanique tandis que 17 ha contenant différentes formes d’érosion, ont fait l’objet de l’action de correction mécanique des ravins (140 m3 de seuils en filets de gabions, 200 m3 de seuils en pierres sèches), de l’aménagement en banquettes (29.000 ml) plantées en amandiers (9.577 plants, et avec prochainement de la végétalisation des ravins et l’amélioration pastorale). Enfin, la plantation de 4000 de cyprès d’Arizona 5500 de pin maritime en DRS à Agnsou n’Warg ont été réalisés sur une surface de 15 ha.

Fixation des berges de la Tassaout et ses affluents :

Cette action depuis le départ a totalisé 1500 unités de filets de gabions réalisées en bordure des affluents de la Tassaout par la population locale, en vue de conserver leurs terrasses contre les crues et limiter l’érosion au niveau des berges.

Pépinière forestière communautaire:

Quatre parcelles expérimentales pour production de plants de Cyprès d’Arizona (5.000 plants) ont été installées au niveau de quatre douars Irkt, Taglast, Tallant et Tughza. La récolté des semences (40 kg) de pin maritime provenance locale pour reprendre cette action l’année suivante (2001)

Reboisements forestiers :

Campagne 97/98 Reboisement d’un périmètre de 100 ha, Campagne 98/99 Reboisement de 200 ha, Campagne 99/00 Reboisement de 200 ha,

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Le projet a apporté 10.000 plants de peuplier (populus alba) et 1.500 plants de Pin Maritime

Campagne 00/01 plantation de 4000 de cyprès d’Arizona 5500 de pin maritime en DRS à Agnsou n’Warg dans une surface de 15 ha et 2500 plants de pin maritime distribués pour encourager les plantations forestières par la population. Cette action est menée en collaboration avec le S/CDF d’Ait Tamlil.

Vulgarisation des fours améliorés

Dix fours améliorés (économiques en bois à un taux de 50% et réduisant la fumée) ont été distribués par le projet au profit d’une dizaine de foyers des villages disposant de peu de ressource forestière à proximité, et ce en concertation avec le C.D.E.R de Marrakech.

Durant l’exercice 2000, un voyage d’étude des femmes et filles de la Tassaout a été effectué dans la zone d’Ouerzazate dans le but de vulgariser d’autre type de fours améliorés confectionnés par l’ONG « Near East Fondation », il est en effet apparu plus approprié d’introduire les fours améliorés en terre cuite de la NEF que ceux en métal. Ainsi, une formation des potiers locaux en cette matière a été réalisée lors de l’exercice 2001, suivi par la vulgarisation d’une 50aine de fours améliorés.

Arboriculture fruitière

L’extension de l’arboriculture fruitière est parmi les principaux créneaux évoqués par le projet vu son importance dans la conservation des sols, la valorisation du patrimoine terre et ainsi l’amélioration de la production agricole et des revenus de la population.

0

5000

10000

15000

20000

25000

Amandiers Noyers Pomier Divers

96/9797/9898/9999/0000/01

Cette action a été accompagnée par la création d’une pépinière de noyer local (10.000 plants seront produits) au douar Turza et des séances de vulgarisation relatives à la conduite des vergers (traitement phytosanitaire, irrigation, greffage, taille, etc), organisées dans différents douars par l’équipe locale.

Aménagement de captage d’eau au niveau des sources et création de fontaines villageoises

En raison des retombées encourageantes de cette action, notamment la diminution de la corvée de l’eau, il a été retenu de multiplier les efforts et plusieurs douars ont été concernés :

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Ait Tamelil : 251 habitants, captage d’une source, adduction sur 2.500 ml, bassin de stockage de 30 m3, distribution via 3 bornes fontaines.

Wawngmoute : 240 habitants, captage d’une source, adduction sur 1.400 ml, bassin de stockage de 16 m3.

Toufghine : 780 habitants, captage d’une source, adduction sur 800 ml, stockage de 32 m3, distribution via 5 bornes fontaines.

Tizi n’ait Attou : 160 habitants, adduction sur 1.000 ml. Oumarghoute : 300 habitants, captage d’1 source, adduction sur 2.000 ml, stockage de 16 m3. Tighfiste : 1.200 habitants, captage d’une source, adduction sur 1.800 ml. Aït Alla : 120 habitants, adduction sur 1.100 ml. Agnsou n’Ouarg : 600 habitants, adduction sur 1500 ml réservoir 36 m3. Ifoulou : 900habitants adduction sur 3.000 ml et réservoir de 18 m3. Turza : 98 habitants, adduction sur 1500 ml, réservoir de 15 m3, au début de l’opération 4

bornes fontaines ont été installées, par la suite le réseau a été étendu par les populations au niveau des maisons.

Désenclavement

Ce domaine est considéré comme primordial pour les populations des zones de montagne. Le projet a donc appuyé les actions suivantes :

Passerelle d’Aït Alla sur l’oued Tassaout : 8 douars, 3.000 habitants avec la participation de la commune d’Aït Amellil, des population et du projet

Passerelle sur l’oued Tassaout : 5 douars, 800 habitants Réhabilitation de la passerelle piétonnière d’Amassine : suite aux dégâts de crues. Réhabilitation d’une piste de 6 km : 3 douars, 2.000 habitants Participation à l’aménagement de la piste d’Ifoulou à Megdaz ( fourniture de matériaux). Participation des comités villageois du projet au désenclavement des douars de Toufgine et

d’Agensou Nwarg.

Aménagement hydro-agricole

Trois actions ont été lancées : Seguia 1 pour 780 bénéficiaires (1400 ml réhabilités ; réservoir de 450 m3 et 15 ha d’irrigués), la Seguia 2 pour 34 bénéficiaires (800 ml est réhabilités ; 4 ha d’irriguées) et la Seguia 3 avec 300 bénéficiaires (1.500 ml en cours de réhabilités ; 20 ha d’irrigués (campagne 2000).

Appui aux activités génératrices de revenu

Ils s’agit d’activités fortement souhaités par les populations et visant à leur permettre soit de se maintenir sur les sites soit de se détourner de certaines pratiques peu favorable aux reboisements. Ainsi ont été entreprises les actions suivantes :

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Atelier de Tissage : Formation et distribution de 27 métiers à tisser pour les femmes et les filles de 9 douars.

Amélioration de la race ovine : Distribution de 40 antenaise et d’un bélier de la race Timahdit en faveur de 30 éleveurs du Douar Amarghout

Promotion de l’apiculture : Distribution de 114 ruche modernes et encadrement des bénéficiaires : 10 agriculteurs du douar Tallant et 45 femmes des douars Targa et Agnsou n’warg.

Pépinière de noyer : Mise en place d’un essai pour la production de plans de noyers au douar Turza

Pépinière forestière : Mise en place d’un essai de production de plants de pin maritime dans 4 douars de la zone.

Essai de la culture de Safran : Introduction de la culture du safran dans 5 douars de la zone.

Renforcement des capacités des acteurs locaux

Pour que les populations locales puissent jouer un rôle dans la dynamique instaurée par le projet, il était important de pouvoir leur offrir des opportunités de renforcement de leur capacités à tous les niveaux. Ainsi ont été entreprises une série d’actions de formation :

Formations en santé maternelle au profit de 34 accoucheuses traditionnelles. Coordination avec les infirmiers au cours des Journées Nationales de Vaccination ; Coordination avec la Volontaire du Corps de la Paix au cours des séances en

éducation sanitaire et l’installation de 200 latrines dans les villages en guise de démonstration ; Organisation des séances d’alphabétisation pour les femme et les hommes ; Appui à la scolarisation des filles ; Formation des femmes et filles en Tapisserie ; Formation des femmes en apiculture moderne ; Formation des agriculteurs en taille des arbres fruitiers ; Formation des potiers de Demnat en fabrication des fours et foyers améliorés ; Formation en approche participative à Marrakech au profit des techniciens locaux et des

animateurs du projet; Voyage d’échange à Taznakht pour les femmes ; Visite de la pépinière d’Azilal au profit de deux femmes et trois hommes 1999/2000 Voyage d’échange à Figuig et Taza au profit de 24 agriculteurs ;

Restructuration sociale

L’approche participative s’appuie sur l’organisation des acteurs locaux et pour ce faire le projet a privilégié la constitution de groupes et groupements. Ainsi, ont été mis en place 23 Comités de Gestion Villageois, 4 associations de développement local (7 associations de développement local sont en cours de constitution). De plus le projet a assuré la construction de deux centres poly-fonctionnels dans la zone qui constitue des pôles de contacts et d’échange appréciés.

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Conclusion pour la zone de la Tassaout

Durant cet exercice, le projet pour la Tassaout a pu dissiper la méfiance et la réticence de la population à l’égard de l’approche et de l’équipe du projet. Il a lancé des actions anti-érosives (conservation du sol) proprement dite et amorcé la constitution des associations de développement local. On constate aujourd’hui que des initiatives de développement en dehors de l’appui du projet sont prises (ouverture et entretien de plusieurs piste de 3 km au douar Ibouredene, Agensou, construction d’une passerelle sur l’oued Tassaoute au douar Oumarghoute). Un autre point important est la participation très forte de la femme rurale et l’amélioration du revenu familial. D’une manière générale, il y a dans cette zone une prise de conscience de la population vis à vis l’amélioration de leur conditions d’existence et donc un intérêt très fort pour des actions d’intensification et de diversification de leur production (vente de la production en pommiers, amélioration des conditions d’écoulement de la production en amandiers et en noyers, introduction de nouvelles cultures tel que le safran et de nouvelles variétés plus productives).

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Zone Pilote Du Bassin Versant Du M’Soun

La seconde zone a été confiée à l’ONG “ Environnement Développement Action au Maghreb ” ci-dessous désignée ENDA Maghreb . Les objectifs du partenariat entre le projet et cette institution étaient la promotion d’une programmation participative, la mise en synergie des acteurs, au service d’activités d’intérêt collectif et ayant un impact environnemental et socio-économique assuré et l’identification des micro-réalisations, ayant en priorité un impact sur l’aménagement du Bassin Versant du M’soun. Chaque micro-réalisation à l’instar de la Tassaout fait l’objet d’un contrat tripartite entre l’entité communautaire concernée (notamment une des associations de la zone d’intervention). Les domaines ci-dessous ont été couverts.

Extension de l’arboriculture

Espèce Nombre % 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000Olivier 174200 52.40 20000 35800 58400 60000

Amandier 81250 24.45 16000 44000 0 21250 Eucalyptus 34640 17000 3000 14640 0

Acacia 23297 17.4

4500 0 18797 0 Câprier 4250 0 4250 0 0 Figuier 3170 0 3170 0 0

Pommier 3000 0 3000 0 0 Caroubier 3000 1000 2000 0 0

Vigne 2300 0 2300 0 0 Prunier 2100 0 2100 0 0 Noyer 1000 0 1000 0 0

Pistachier 120

5.75

0 120 0 0 Total 332327 100 58500 100740 91837 81250

Bilan de l’aménagement des banquettes par campagne et par douar

Années Mètres linéaires 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000

Souyah 81.924 0 17.750 64.174 261.866 Feddan El bared 48.871 0 24713 24.158 0 Mernissa 12.418 0 0 12.418 0 Jbarna 2.522 0 0 2.522 0 Zkika 119.532 5166 15.372 98.994 0 Jlaila 13.108 0 2.594 10.514 0 Aillou 4.219 0 0 4.219 0 Sidi Zahnoune 6.832 0 1.929 4.903 0 Laânasser 1.438 0 1.438 0 0 Total 290.864 5.166 63.798 221.902 261.866

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Bilan des corrections mécaniques par douar et par année

Douar bénéficiaire Fils de gabions distribués

Zkika - 10 grillages de gabions

Lamrahla

- 60 grillages de gabions 100x120mm - 200 kg fil galvanisé diamètre 3 mm, JP 17 - 1000 m² grillage à poule triple torsion 2,5x2,5 cm - 300 tendeur n° 4

Jlaila

- 1000 m² grillage gabion - 1000 m² grillage à poule triple torsion 2,5x2,5 - 300 tendeurs n°4 - 200 kg fil galvanisé diamètre 3 mm JP 17

Appui aux activités génératrice de revenu

Distribution de 35 ruchers d’abeilles modernes : 12 hommes. Distribution de 34 chèvres : 34 femmes ; Distribution de 20 brebis et d’1 bélier : Hommes ; Achat d’un géniteur bovin de race améliorée : 1 homme. Mise à disposition de deux presses à olives : 2 hommes ; Petit commerce : 1 femme. Mise en place d’une unité de fabrication de fromage.

Bilan des actions de renforcement des capacités des acteurs locaux Formation des agriculteurs en Apiculture ; Formation des accoucheuses traditionnelles de la zone ; Formation des techniciens locaux en Approche Participative et Partenariale à Marrakech ; Voyage d’échange à Figuig au profit des paysans hommes et femmes et techniciens locaux ; Formation des femmes aux techniques de fabrication de fromage ; Voyage des éleveurs du douar Laâtamna au parc de Tazzeka.

Aménagements des points d’eaux

L’aménagement des points d’eaux en vue de faciliter l’accès à l’eau potable et l’ouverture des pistes pour le désenclavement, font partie des interventions les plus sollicitées par la population locale. Ainsi les réalisations se distribuent dans la zone comme suit :

Feddane El Bard : une source, un réservoir , une borne fontaine ; Jbarna centre : une source, adduction par gravité , un réservoir, une borne fontaine; Douar Laâtamna : deux sources ; un réservoir ; Jlaila, deux sources Souyah : deux sources, adduction par gravité, un réservoir , une borne fontaine.

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Réhabilitation de pistes

Les travaux d’ouverture et de réhabilitation des pistes étaient réalisés par la population locale. Cette dernière est également chargée d’assurer l’approvisionnement en matériaux locaux alors que la DPA de Taza ou encore l’arrondissement des Eaux et Forêts ont été sollicités pour fournir les machines nécessaires aux terrassements, et le projet a contribué par tous les matériaux non locaux.

Douar Piste • Partenaires

Tissilia Tissilia/Sidi Zahnoune

• Population • Projet MOR • Commune Rurale • Travaux Publics de Taza

Mrahla Bab Moulay Ali

• Population • Projet MOR • Commune Rurale • Travaux Publics de Taza

S.D Aillou Sidi Zahnoune/Aillou

• Population • Projet MOR • Commune Rurale • Travaux Publics de Taza

Aménagement hydro-agricole

Pour l’aménagement d’une séguia de 3 km aux douars Feddan El Bard, l’étude technique est réalisée par la DPA de Taza. Cette action s’appuie sur un partenariat entre le projet MOR 93/010 à hauteur de 30%, le projet ICCO, ainsi que la commune rurale de Beni Ftah a pris en charge le paiement de la main d’œuvre (spécialisée et non spécialisée). Pour la construction d’un bassin de rétention de l’eau devant permettre d’une part, de diminuer l’érosion causée par les eaux de ruissellement et d’autre part, d’utiliser l’eau récupérée pour l’irrigation, certains habitants pensent même développer d’autres cultures telles que le maraîchage et le fourrage. Ces demandes étant formulées individuellement, la réalisation de tels ouvrages entre dans le cadre des projets qui sont appuyés dans le cadre de l’aménagement des gradins.

Formation et information des équipes

Les activités suivantes ont été réalisées :

Voyage d’échange à Figuig au profit des agriculteurs du Broun et de la Tassaout, Echanges entre les équipes de la Tassaout et de M ’soun, Atelier de formation des techniciens locaux en matière d’approche participative et de

promotion des partenariats, formation des villageois sur la confection des banquettes, fromage de chèvre, broderie... atelier de programmation et partenariat local ; Rencontre “ Les émigrés et l’investissement local“. Construction d’une salle d’animation de rencontre et de formation des femmes à Jbarna,

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Problèmes rencontrés :

La programmation reste un processus lent et la capacité d’action des populations limités tandis que l’éclatement de l’habitat, la concentration de la propriété des terres agricoles et l’absentéisme rural constituent autant de contraintes à prendre en compte.

La concurrence entre les services techniques, les antagonismes entre les approches d’intervention dans la même zone posent aussi des problèmes. Enfin, il faut noter la difficulté de mettre en place des mécanismes participatifs pour ce qui concerne le domaine des ressources naturelles.

Eléments de réflexion

Les expériences acquises dans la zone incitent à s’intéresser aux points suivants : le renforcement de la planification locale intégrée et son impact au niveau des planifications

sectorielles, la révision de l’environnement juridique et incitatif pour la promotion de l’approche participative

notamment en zones montagnardes, la recherche de mécanismes de financements publics et privés, souples et adaptés aux micro-

réalisations, la création d’un cadre de recherche-développement pour soutenir les initiatives et les efforts de

diversification du revenu en rapport avec les potentialités du milieu naturel.

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10. Le projet de protection et de gestion participative des écosystèmes forestiers du Rif

(projet GEFRIF, Royaume du Maroc – Union Européenne)

Intervention :

M. Y. Melhaoui (DREF RIF)

Pour tenter d’enrayer le processus de déforestation des forêts rifaines à la fois rapide et complexe, le Ministère Chargé des Eaux et Forêts, avec l’appui de la Commission Européenne, a mené un projet pilote et expérimental au niveau de deux massifs forestiers identifiés comme les plus sensibles et les plus représentatifs.

Ce projet vise la résolution simultanée de problèmes techniques, institutionnels, juridiques et participatifs qui constituent actuellement les freins au développement d’une gestion rationnelle et concertée des espaces forestiers du Rif.

Partant des spécificités du Rif et de la problématique complexe de la conservation de ses forêts, le projet GEF RIF et ses partenaires ont pu mettre en œuvre une approche basée sur l’organisation des usagers (en Commissions Locales des Forêts, Comités de Massifs, Associations de Développement Local, Coopératives de Production), la participation à la gestion rationnelle des ressources forestières et au développement de la zone périforestière et la concertation entre les différents partenaires pour mettre en place des stratégies et des mécanismes d’exécution des différents programmes retenus.

1 PROBLEMATIQUE :

Les Ecosystèmes forestiers Rifain connaissent actuellement une situation de plus en plus critique sous l’effet des pressions anthropozoogènes. Ces pressions ont provoqué le recul des peuplements forestiers ainsi que la diminution de leur densité aussi bien au niveau spatial que temporel. En effet, l’augmentation de la population, La rareté des terres à vocation agricole ; L’absence d’activités autres qu’une agriculture de subsistance et un élevage extensif peu productif, incite la population à entreprendre des coupes et des défrichements anarchiques des zones boisées, provoquant ainsi une destruction inévitable et irréversible des sols. En outre la situation est aussi aggravée par :

le développement de la culture de cannabis : Depuis 1980, 21.000 ha environ ont été défrichés dans la province de Chefchaouen, soit une superficie moyenne de 1.500 ha par an ;

la non-épuration de la situation foncière sur l’ensemble des massifs forestiers ; l’inadaptation des modes et structure de gestion du patrimoine forestier ; l’inexistence d’une énergie de substitution au bois : les coupes du bois de feu = 8 tonnes /foyer/an

et les coupes du bois de chauffage = 30m3 /foyer/an ; les incendies sont très fréquents dans le Rif et sont dues essentiellement à l’activité humaine. Les

perte annuelles depuis 1980 sont estimées à de 300 ha/an.

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2 FINANCEMENT ET OBJECTIFS DU PROJET :

Partant de cette problématique, la Communauté Européenne contribue, sur les ressources du budget communautaire, au financement d’un projet qui vise la préservation des écosystèmes forestiers du Rif. Une étude de base a été lancée en 1993 pour l’identification des sites à intérêt écologique et/ou biologique et forestier puis l’établissement d’un programme physique et financier d’intervention. Ainsi, 14 sites (102.000ha) ont été retenus dans le Rif central pour faire l’objet d’une approche participative des ressources naturelles éligibles au financement Européen de la ligne B7-5040.

Suite à cette étude, une convention de financement pour la protection des forêts du Rif a été conclue entre le Royaume du Maroc et la Communauté Européenne le 21/09/1994 pour une durée de 3 années subdivisée en deux phases de 18 mois chacune. Après expiration de la première tranche, une deuxième a été engagée par la CE sur une période de deux ans avec une 1ère tranche (1995-1998) sur deux massifs couvrant 20 650 ha ; et une 2ème tranche (1998-2000) sur trois massif couvrant 31 650 ha.

Les principaux objectifs du présent projet peuvent être résumés comme suite :

Arrêt du processus de dégradation du capital forestier et protection –réhabilitation des écosystèmes forestiers sensibles menacés.

Participation de la population à une gestion rationnelle des ressources naturelles résiduelles permettant d’améliorer les conditions de vie de celle-ci.

3. PREMIERE TRANCHE DU PROJET :

3.1. Structuration

Du fait de la complexité des problèmes à résoudre le projet s’est articulé en deux composantes relativement indépendantes en terme de gestion technique et financière.

Composante 1 «appui institutionnel au secteur forestier »

Elle comprend 4 études réalisées à l’échelle du Rif : Etude et recherche des modalités de traitement juridico-foncier particulier des forêts du Rif ;

Elaboration d’un schéma directeur d’aménagement des forêts du Rif ;

Elaboration d’un programme énergétique global à l’échelle du Rif ;

Développement des filières et valorisation des ressources naturelles.

Composante 2 «aménagement des massifs et valorisation »

Elle consiste à la mise en œuvre d’un projet autonome qui consisté en une série d’actions concrètes avec la participation des populations riveraines :

Aménagement forestier ; Programme bois-energie ; Programme Eco-développement ; Infrastructure.

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3.2.STRATEGIE D’INTERVENTION :

La stratégie de développement s’est reposée essentiellement sur l’intensification et la diversification des systèmes de production. Parallèlement, la conduite d’actions concrètes de développement a été menée avec la participation de la population à la mise en œuvre et à l’exécution des programmes. La démarche adoptée est comme suit :

Une première étape a été consacrée à des études du milieu physique et sociale et à un diagnostic qui a abouti à l’identification des actions possibles à entreprendre et à l’élaboration des procédures de mise en œuvre.

Une deuxième étape a été consacrée à l’engagement d’actions test et expérimentales puis faire une évaluation et une appréciation de la validité de ces actions.

Une troisième étape a été consacrée à l’extension et la généralisation des actions retenues et réussies en commun accord par la population et l’équipe du projet.

Cette approche "massif" expérimentée sur 2 massifs forestiers a permis de mettre en valeur les aspects positifs et fortement encourageants suivants :

l’établissement progressive d'une relation de confiance avec les populations riveraines des forêts et prise de conscience en matière de participation et d'organisation de la population en associations de développement local ;

la possibilité de résolution des conflits sur le terrain au niveau de la délimitation des forêts. la constitution d’un référentiel technique très riche et diversifié. la reconnaissance du projet "GEFRIF en tant qu'interlocuteur pilote l’implication de très nombreux acteurs et partenaires dans la résolution des différents

problèmes qui se posent dans la région du Rif. l’exécution des actions en partenariat avec les associations de développement local, les

communes rurales, les services techniques de la Province et les O.N.G.

4 DEUXIEME TRANCHE DU PROJET GEF-RIF

Suite aux recommandations de la mission d’évaluation de la première tranche du projet, le financement d’une deuxième tranche du projet «GEFRIF » a été accordé par la Commission Européenne pour une durée de deux années à partir de Juin 1998. Cette deuxième tranche a comme objectifs spécifiques de mettre en place simultanément au niveau national et au niveau local les conditions et les actions précises visant à garantir une protection et une gestion rationnelle des écosystèmes forestiers du Rif :

1/ Composante 1 «appui technique et institutionnel» : L’élaboration et la mise à disposition pour l’Administration des Eaux et Forêts des outils (juridiques, techniques, stratégiques et institutionnels) nécessaires pour appliquer les mesures indispensables à la protection des écosystèmes forestiers du Rif (et régler les problèmes fonciers, forestiers et juridiques posés par le défrichement, la délimitation et l’exploitation des forêts).

2/ Composante 2 «aménagement des massifs et valorisation» : Le test dans trois massifs forestiers pilotes d’un paquet de mesures (juridiques, foncières, techniques, sociales, organisationnelles, .) correspondant à une application concrète de la stratégie globale («l’approche

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massif ») et à la recherche de modèle de développement harmonieux en périphérie des massifs forestiers identifiés comme les plus sensibles et les plus représentatifs dans la Province de Chefchaouen.

Une plus forte intégration du projet aux structures forestières permet de mieux vulgariser l’approche et les résultats (faire passer progressivement les acquis) mais implique le renforcement et la vulgarisation des actions de stabilisation du domaine forestier (en matière d’approche sur la délimitation et l’aménagement participatif).

Il convient d’assurer la poursuite des expériences «massifs » démarrées dans la province de Chefchaouen et leur extension à un massif «parc naturel » proche (Talassemtane) ainsi que le renforcement et la poursuite des expérimentations et des initiatives lancées sur la valorisation des ressources forestières du Rif.

la consolidation des instances organisationnelles de représentation de la population autour des massifs (associations, groupements d’usagers, coopératives…) s’appuie aussi sur la poursuite des partenariats et des actions engagées.

Quatre résultats sont attendus des objectifs spécifiques :

le lancement de l’application concrète (réglementaire, stratégique, technique et pratique) par le Ministère Chargé des Eaux et Forêts des recommandations (mesures, outils et solutions) issues des études institutionnelles de la composante 1 de la 1ère tranche ;

La poursuite de «l’approche massif » engagée sur les deux massifs pilotes de la province de Chefchaouen (Bab-Berred et Tanghaya-Kourt) ;

le lancement d’une approche similaire au niveau d’un troisième massif de la province de Chefchaouen (Talassemtane) ;

la poursuite et le renforcement d’un pôle de compétence et d’expérience sur l’aménagement des forêts rifaines et la valorisation des produits forestiers divers.

Plus précisément, les principales activités sont :

la poursuite des travaux de délimitation et de bornage des forêts et la consolidation du foncier en forêt (homologation) et hors forêt (immatriculation des terres privées).

la mise en application de plans de gestion des usages avec les riverains des forêts. les actions Eco-développement à impact direct et indirect sur la préservation des forêts

(amélioration des systèmes de production et des conditions de vie, bois-énergie...). la promotion et la consolidation de structures organisationnelles locales et collectives. la réalisation de sessions de formation et de documents pédagogiques (manuels, guides,

instructions) à caractère technique et réglementaire, pour les agents de l’administration. La poursuite d’expérimentations et la promotion d’initiatives sur la valorisation des ressources

naturelles (plantes aromatiques, champignon, artisanat, éco-tourisme……).

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5 INSTANCES DE SUIVI ET DE COORDINATION :

5.1 Le comité national de coordination et de pilotage du projet :

Le comité national de coordination et de pilotage est présidé par le Directeur de l’Administration des Eaux et Forêts et de la Conservation des Sols. Il comprend les représentants des départements suivants :

le Ministère de l’Agriculture et de la mise en valeur agricole :La Direction des Affaires Administratives et Juridiques, La Direction de l’Enseignement, de la Recherche et du Développement , L’Administration de la Conservation Foncière, du Cadastre et de la Cartographie, La Direction de Production Végétale, La Direction de l’Elevage, L’Administration du Génie Rural, La Division de la Coopération ;

le Ministère de l’Intérieur :La Direction Générale des Collectivités Locales, La Direction des Affaires Rurales ;

le Ministère de l’Environnement ; le Ministère de l’Energie et des Mines : La Direction de l’Energie ; le Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs ; la Délégation de la Commission Européenne au Royaume du Maroc.

Il comprend également des représentants de la Province de Chefchaouen, de la DPA ainsi que la Direction du projet, l’Assistant technique et tout autre organisme ou personne susceptible d’apporter sa contribution à ses travaux.

Le comité national de coordination et de pilotage avait pour taches de :

examiner les orientations stratégiques et les programmes annuels du projet ; assurer les coordinations des programmes d’activités du projet et les interventions des différents

acteurs ; assurer le suivi de la mise en œuvre des actions du projet. Notamment les actions d’appui

institutionnel en matière foncière et forestière ainsi que le développement de filières ; prendre les mesures nécessaires pour lever les contraintes qui pourraient entraver le bon

déroulement du projet.

5.2 Le comité provincial de suivi et de concertation :

Le projet est supervisé au niveau local par un comité de suivi et de concertation issu du Conseil Provincial des Forêts. Placé sous la présidence de Monsieur le Gouverneur de la Province de Chefchaouen. Ce comité comprend :

le représentant de la Province (Division des Affaires Rurales) ; les Représentants du Conseil Provincial et des Communes Rurales Intéressés ; le Représentant de la Chambre Provincial d’Agriculture ; le Chef de l’Arrondissement des Eaux et Forêts ; le Directeur du Projet et l’Assistant Technique ; le Représentant de la Délégation de la Commission Européenne au Royaume du Maroc.

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Le comité se réuni au moins deux fois par an et à chaque fois que son président le juge nécessaire. Le secrétariat du comité est assuré par le Directeur du projet.

Le comité de suivi provincial est chargé d’a ssurer au niveau local, le suivi et la coordination des activités du projet en instaurant une large concertation entre les différents intervenants , de suivre l’état de réalisation des actions du projet et de proposer des solutions pour lever les difficultés rencontrées dans la réalisation du projet.

6.APPROCHE DU PROJET EM MATIERE ORGANISATIONNEL ET PARTICIPATIF

6.1 Approche organisationnelle des usagers :

Constitution des comités de massifs :

Le comité de massif est une instance de concertation et de coordination pour la définition de modalités d’usages d’un massif forestier homogène et géographiquement circonscrit (massif de Tanghaya-Kourt, massif de Bab Berred). Il a pour objectifs et finalité les aspects suivants :

établir un dialogue permanent entre les populations et les différents acteurs locaux ; faire reconnaître la multiplicité des fonctions et formes de gestion de l’espace forestier ; faire reconnaître également un espace domanial non contesté mais avec des modalités de

prélèvements et de gestion des usages à redéfinir en fonction des besoins locaux ; faire émerger progressivement une conscience collective sur la notion d’interdépendance des

actions et de solidarité entre les douars riverains autour d’un même massif forestier ; faire émerger des groupements d’usagers pour une meilleure gestion de l’ensemble du massif, et

réduire ainsi les dégradations en forêt.

Cette instance représente l’ensemble des acteurs sociaux, administratifs, techniques et institutionnels concernés par l’utilisation du massif forestier défini. En particulier, tous les douars riverains et usagers de ces massifs y sont représentés. Ainsi, les membres sont les suivants : les élus ainsi que les présidents des communes rurales concernées par le projet, les autorités locales, les services techniques de l’Etat, la chambre d’Agriculture et les délégués «forêt » des douars. En effet, chaque douar désigne deux délégués «forêt », un vieux et un jeune et une déléguée des femmes qui siégeront au niveau des comités de massif et des commissions locales des forêts.

Les commissions locales des forêts :

Si le comité du massif en rassemblant l’ensemble des acteurs et des usagers mène une réflexion globale sur la gestion du massif forestier, les commissions locales, plus ciblées dans l’espace, prendront en compte les besoins spécifiques et les intérêts locaux d’un groupe d’usagers, l’utilisation de leurs espaces forestiers, pour contribuer à une gestion rationnelle des espaces utilisées sur l’ensemble du massif. Ces commissions auront également pour vocation d’être les interlocutrices du projet pour les différentes actions à mener.

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Les membres de ces commission sont les suivants : le (ou les) représentants de l'autorité locale, le président de la commune rurale concernée, les élus relevant des douars riverains, deux délégués forêt par douar, une déléguée des femmes par douar et les représentants locaux des services techniques.

Associations de développement local et coopératives de production :

Avec l’avancement du projet et l’exécution des actions au niveau des douars avec la participation de la population et l'instauration d'un climat de confiance entre les deux parties, les instances informelles crées ont été substituées par des associations de développement local considérées actuellement comme interlocuteurs principaux du projet et d’autres intervenants dans le milieu rural.

CONCLUSIONS

L’application de cette approche « Massif » a permis l’obtention des principaux résultats suivants :

l’affirmation d’une approche forestière participative et concertée spécifique au Rif (ayant permis une revalorisation de « l’homme rifain »);

l’émergence de nouvelles instances collectives de concertation ; l’ouverture au dialogue et rétablissement progressif d’une confiance à l’égard des structures

administratives ; la stabilité du domaine forestier d’une manière générale et respect des limites forestières ; la réduction de la pression sur la forêt en matière de prélèvement du bois de feu et de chauffe

(diffusion de fours à pain améliorés semi-collectifs ; création de dépôts de gaz) ; l’amélioration des conditions de vie des populations et en particulier de la femme

(désenclavement, eau potable, alphabétisation).

Les principaux acquis de cette expérience ont incité le MCEF et l’Union européenne à financer à partir de 2001 deux grands projets au niveau du Rif (MEDA Chefchaouen et MEDA Gestion des Ressources Naturelles).

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11. Le projet PABV1 Oued Srou (Royaume du Maroc – GTZ)

Intervention :

M. J. Ouchkif (DPA-Khenifra)

Situé dans la province de Khenifra et dans le cadre de la coopération Marocco-Allemande en matière de gestion des ressources naturelles, le projet a développé un plan de développement différencié par terroir (niveau du douar), avec un programme conciliant des actions physiques (Petite et Moyenne Hydraulique, Arboriculture, Défense et Restauration des Sols,…) et immatérielles (actions de formation, d’appui à l’organisation,…). Le contexte est favorable au recours à l’approche participative : population dynamique et réceptive ; habitat groupé.

L’approche du projet est basée sur la participation réelle des acteurs aux différentes phases de l’élaboration, de la réalisation et du suivi évaluation des plants de développement des terroirs (PDT). Ces derniers sont élaborés en se basant sur des méthodes de diagnostic et de planification rapide, souples et itératives, à savoir, la méthode accélérée de recherche et de planification participative (MARP).

En vue d’une implication parfaite des populations dans la démarche du projet, l’organisation des femmes et des hommes était une nécessité. Pour ce faire, le projet a opté pour la constitution des comités de gestion villageois. Ces derniers ont montré leur efficacité pratique pendant les différentes phases d’intervention.

Sur le plan institutionnel le projet est conçu sous forme d’une cellule (équipe pluridisciplinaire) gérée par un chef de projet, ayant une autonomie de gestion des moyens humains te matériel mis à la disposition du projet. Cette cellule est rattachée au directeur provincial de l’agriculture qui est en même temps ; le directeur du projet. Un comité local de pilotage et un comité national ont régulièrement suivi, orienté et pris les décisions nécessaires pour la bonne marche du projet. La tutelle au niveau national revient au Ministère délégué Chargé des Eaux et Forêts.

Les contraintes majeures ont été rencontrées aux divers niveaux d’intervention du projet :

- au niveau local : durabilité douteuse des organisations ; - au niveau régional : manque de coordination entre les services publics (forestiers et techniciens

agricoles) ; - au niveau national : absence de stratégie favorisant l’appui aux approches participatives ; - au niveau du projet : mandat jugé trop court pour s’assurer de l’appropriation, et procédures

budgétaires trop rigides, inadaptées à la souplesse requise par l’approche.

Les enseignements d’intérêt du projet sont la formation d’une équipe d’animation multidisciplinaire, la délégation de pouvoir au niveau des « cellules des projets » et le respect des engagements tenus par chaque acteur dans le cadre de « contrats / programmes ».

1 Projet d’Aménagement de Bassin Versant.

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12. Le projet PABV Oued Lakhdar (Royaume du Maroc – Banque Mondiale)

Intervention :

M. E. Asraoui (DPA-Azilal)

Situé dans une zone jugée prioritaire par le Plan National d’Aménagement des Bassins Versants, le projet concerne 13 000 habitants, répartis en 40 douars. Il est programmé sur cinq années, et a débuté en 1999. Basé sur un système budgétisé, il semble plus proche que les autres projets pilotes d’une « situation réelle » (sans projet). Le coût total du projet s’élève à 55.5 millions de DH, cofinancé par la BRID, à raison de 70% , le Gouvernement marocain pour 23% et les populations à concurrence de 7%.

La gestion du projet est assurée par deux types de structure :

Structures responsables : Le maître d’œuvre du projet au niveau central (MCEF/DDF) et le maître d’œuvre délégué qui est la DPA d’Azilal auprès de laquelle sont constituées :

Une unité de planification et de suivi (CPS) ; Une unité administrative et comptable (UAC), crée au sien du service administratif de la DPA ; Une unité des spécialistes matières (Agronome, sociologue, forestier, GR, 4 animatrices et 2

animateurs). Structures de consultation et de coordination :

On distingue le Comité national de suivi, le Comité provincial de coordination et le Comité technique du projet. La stratégie du projet s’appuie sur les principes de l’approche participative qui vise l’implication de la population à toutes les étapes du processus du développement, et ce par l’élaboration des plans de développement des douars (PDD), puis signature des contrats programmes annuels (CP). Ces étapes peuvent être résumées comme suit :

Diagnostic participatif : collecte des données permettant de dégager le potentiel, les contraintes et les priorités du développement des douars de la zone pour choisir des actions à entreprendre.

Planification et programmation : il s’agit de planifier la réalisation des ces actions sur un horizon de cinq années, puis d’établir les programmes annuels précis d’actions à insérer dans la programmation budgétaire du projet

Exécution et suivi-évaluation : ils sont à mener en concertation avec l’ensemble des acteurs concernés.

Les actions de développement sont choisies en croisant les demandes exprimées par les comités informels de douars avec les offres du projet. Cette démarche permet de construire un plan de développement différencié par douar, qui est ensuite traduit en « Contrat Programme Annuel ».

La prise en compte des besoins primordiaux de chaque douar permet à l’équipe d’animation de gagner la confiance des populations concernées, pour s’engager progressivement dans un processus conciliant amélioration du cadre de vie (essentiellement des infrastructures) et gestion rationnelle des ressources naturelles.

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COMMENTAIRES SUR LES PROJETS PILOTES NATIONAUX :

- la présentation des projets n’a pas fait référence aux acteurs présents sur la zone de manière saisonnière, ou temporaire, comme les émigrés ou encore les populations nomades ;

- au sein d’une province, comme par exemple celle de Chefchaouen (où est intervenu le projet GEF RIF), on peut constater un cloisonnement entre plusieurs intervenants, ayant chacun une approche différente, selon le type de bailleurs de fonds ;

- le projet PABV Oued Lakhdar envisage de consolider le partenariat au niveau provincial, en impliquant les services publics au sein d’un « comité régional de coordination ».

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II. Acquis de projets internationaux

1. Le projet inter-régional pour la conservation et le développement à caractère

participatif des hautes terres (GCP/INT/542/ITA)

Intervention :

M. M. Achouri (FAO/FORC)

Dès le début des années 90, le Programme de Coopération entre le Gouvernement italien et la FAO a promu, à travers un certain nombre de projets de terrain, la recherche d’une approche intégrée et participative au service du développement durable des zones de montagne.

Ces initiatives ont été orientées de façon à conjuguer les besoins socio-économiques des communautés locales avec la conservation de l’environnement, par une promotion de la participation de la population, des ONGs et des institutions aux processus décisionnels relatifs à la gestion du terroir.

Mis en œuvre entre 1992 et 2000 et inspiré des principes de la « Conférence sur l’Environnement et le Développement » de Rio de Janeiro, le « Projet inter-régional pour la participation et le développement à caractère participatif des hautes terres » constitue un exemple important dans l’application de méthodes et techniques innovantes pour la gestion participative des bassins versants dans cinq différentes zones pilotes en Afrique (Burundi et Tunisie), Asie (Népal et Pakistan) et Amérique Latine (Bolivie).

La nature inter-régionale du projet et l’utilisation systématique de méthodologies participatives ont permis l’identification et l’adaptation progressive de méthodes et techniques pour le développement durable des zones de montagne. Au-delà des particularités environnementales, économiques, socioculturelles et institutionnelles de chaque zone, cette approche a mis en évidence un certain nombre de problèmes et résultats communs, et a favorisé des contacts fructueux entre les différents pays, institutions et organismes concernés.

Le travail de terrain s’est développé autour de l’axe de promotion d’un processus de concertation au niveau local. Les mécanismes de négociation entre acteurs sociaux et institutionnels ont permis d’affronter d’une façon intégrée les problèmes de la modernisation de l’agriculture de montagne ; de la gestion des ressources naturelles familiales et collectives ; de la création de sources alternatives de revenus et d’emploi ; de l’amélioration des infrastructures communautaires et des services sociaux ; de la mise en valeur des ressources humaines et de l’amélioration du système de planification locale.

Les résultats obtenus n’ont pas manqué de susciter l’intérêt des gouvernements concernés, qui ont adopté dans leur politique certains éléments de l’expérience acquise par le projet.

NB : Pour plus d’information on peut consulter le site Internet de la FAO et les pages sur l’expérience présentée : http://www.fao.org/WAICENT/FAOINFO/TCD/TCO_water/f-home.htm

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2. Le Programme de Conservation des Eaux et du Sol dans les Gouvernorats de

Kairouan, Siliana et Zaghouan en TUNISIE (GCP/TUN/028/ITA)

Intervention :

M. A. Rajah (FAO-Tunisie)

Le programme de conservation des eaux et du sol s’inscrit dans le cadre de la coopération tuniso-italienne. Il est programmé sur cinq ans, à compter de septembre 2000, et concerne des zones d’intervention pilotes choisies dans les gouvernorats de Siliana, Zaghouan et Kairouan.

Il se donne pour objectif de garantir un développement durable fondé sur la participation des populations et axé sur l’augmentation des revenus et l’amélioration de la sécurité alimentaire ; la gestion rationnelle des ressources naturelles et le développement de l’agriculture et de l’élevage.

La démarche utilisée consiste en une approche participative intégrée reposant sur le partenariat et l’implication des populations (hommes et femmes) dans toutes les étapes d’intervention du projet (étude, exécution et évaluation).

Ce programme envisage d’institutionnaliser les instances représentatives locales, afin de favoriser la constitution d’un partenariat permettant d’améliorer l’efficacité de la gestion des ressources naturelles, et de leur confier un plan d’aménagement à long terme.

L’agence d’exécution internationale est la FAO alors qu’au niveau national cette tâche est confiée à la direction de la conservation des Eaux et des Sols (CES) du Ministère de l’agriculture qui agira en collaboration avec d’autres Ministère ou agences.

Le programme est géré par une unité de gestion centrale (UGC) établie au sein de la direction CES et par trois unité de gestion régionales (UGR) établies dans les CRDA. Par ailleurs, un comité directeur dirigera le programme et approuvera le plan d’opération général et le plan d’opération annuel.

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3. L’expérience du programme LEADER au Portugal

LEADER : une démarche de développement rural

Intervention :

M. L. Chaves (INDE)

La politique européenne de développement rural

Le programme LEADER est apparu comme une réponse de la Commission européenne dans un contexte particulier. En effet, a la fin des années ’80 la Politique Agricole Commune était en crise. La PAC était la première politique vraiment « européenne » ; prévue dès 1957 dans le Traité de Rome pour assurer l’autosuffisance alimentaire de la Communauté. Elle a pris une importance considérable et représente encore aujourd’hui plus de 40% du budget de l’Union.

Les appuis aux agriculteurs et le contrôle des marchés mis à la disposition par la PAC ont permis une forte croissance des productions agricoles pour approvisionner le marché européen et pour l’exportation. Cette croissance s’est appuyée sur des pratiques agricoles de plus en plus intensives (mécanisation, agrochimiques, etc.) et concentrés sur une partie de plus en plus réduite de l’espace rural européen.

Mais cette intensification des productions a provoqué aussi des problèmes environnementaux (dégradation de la qualité des eaux et des sols, pression sur la faune et la flore, etc.), problèmes d’occupation désordonnée de l’espace et perte d’identité du paysage rural et dégradation de l’image des produits agricoles

La fin des années ‘80 et le début des années ‘90 marquent un point de rupture :

d’importants excédents agricoles sont apparus qui engendrent des grandes dépenses de stockage et ont entraîné les réformes de la PAC vers les mesures de restriction de la production ;

l’agriculture commence à être en crise, déclin de l’emploi et des activités agricoles ; les niveaux de revenus sont moins importants et les conditions de vie sont plus faibles en

milieu rural, conduisant à une augmentation du nombre de personnes en situation précaire, à l’exode vers les zones urbaines (départ de jeunes), à l’isolement et au vieillissement de la population rurale.

on assiste a une dévitalisation de quelques zones rurales.

Les différentes approches de développement rural expérimentées jusque dans les années ’80 se sont surtout appuyées sur une conception sectorielle des aides, avec application de démarches « descendantes » (« venues du haut ») et simple subvention de « bénéficiaires », plutôt que de stimuler les acteurs locaux, les « porteurs de projets » à acquérir les compétences nécessaires pour devenir « acteurs-auteurs » de l’avenir de leur territoire.

D’où la nécessité de reconsidérer les fondements et les objectifs de ces politiques et de passer d’une logique de croissance à une logique de développement local durable, tenant compte de la dimension environnementale, économique, social et culturelle des territoires ruraux. Cette nouvelle conception du développement rural a ainsi permis l’émergence de démarches innovantes dont le Programme LEADER I

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(« Liaisons Entre Actions de Développement de l’Economie Rurale ») qui a été le Programme d’Initiative Communautaire proposé par la Commission.

Les principes de LEADER

LEADER propose une approche au développement rural reposant sur quelques principes :

1. l’organisation d’un partenariat local au niveau du territoire– sous le nom de « groupe d’action

local » (GAL) –, disposant d’une petite équipe technique permanente. Il est chargé de la définition et de la mise en œuvre d’un plan d’action ;

2. l’élaboration et mise en œuvre d’un « plan de développement local » par le partenariat local, définissant plusieurs axes d’intervention pour des actions de développement ;

3. le travail de définition et mise œuvre de ce plan s’appuie sur la participation effective des acteurs locaux ;

4. le cofinancement de ces plans d’action par la Commission européenne, les Etats membres et/ou les Régions sous la forme d’une enveloppe financière globale (et non de plusieurs lignes budgétaires sectorielles), sur laquelle le partenariat local a une grande autonomie de décision ;

5. la multisectorialité et la recherche systématique de liens entre les actions, dans le cadre d’une stratégie global intégrée (d’où l’acronyme LEADER : « Liaisons Entre Actions de Développement de l’Economie Rurale ») ;

6. la mise en réseau des territoires concernés à partir d’un Observatoire européen base à Bruxelles et relaye par de Unités/Cellules nationales d’animation. Cette mise en réseau prend différentes formes, en particulier la mise en œuvre d’actions de coopération transnationale.

Ces principes généraux laissent une grande marge de manœuvre aux intervenants quant à la définition du territoire d’application (tenu de correspondre à une certaine identité naturelle et/ou culturelle, sans nécessairement respecter les limites administratives), à la composition du partenariat local (tenu en principe d’associer des acteurs publics et privés représentatifs de la société local), à la définition du plan d’action, s’inscrivant obligatoirement dans un ensemble de domaines éligibles et à la méthode de sa mise en œuvre.

Cette souplesse a permis de faire émerger de multiples solutions, concernant la mise en valeur des identités territoriales, la mise en place des partenariats et des structures de gestion locale, les méthodes d’animation du territoire et d’appel, sélection et suivi de projets.

L’approche LEADER apparaît aujourd'hui comme une réponse généralement bien adaptée aux besoins des zones rurales en difficulté, mais également de toutes les zones rurales.

La mise en place du programme

Chronologiquement mais aussi méthodologiquement, LEADER a connu trois phases : LEADER I initie une nouvelle approche du développement, LEADER II généralise l’approche, LEADER+ vise un approfondissement de la méthode à travers des stratégies pilotes et des thèmes fédérateurs.

Pour chaque phase la procédure a été similaire :

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La Commission européenne lance une communication aux Etats membres fixant des orientations pour des subventions globales et des programmes opérationnels intégrés pour lesquelles les Etats membres sont invités à soumettre des demandes de concours.

Cela veut dire, les Etats membres répondent à cette communication avec un plan national (ou plusieurs plans régionaux, dans les pays qui sont régionalisés) qui reprend l’esprit de la communication en l’ajoutant quelques spécificités.

Une fois que ce plan est approuvé au niveau de la Commission, les Etats membres (ou les régions) lancent un appel à propositions pour la soumission des Plans d’Action Local (ou Plans de Développement Local) élaborés au niveau de chaque territoire.

Dans le cadre de l’initiative communautaire LEADER, la construction des Plans de Développement Local a été la première tache des partenariats locaux, pour laquelle les équipes techniques (qui seront les futures équipes techniques permanente pour la mise en œuvre du programme) ont bénéficié d’une phase d’acquisition de compétences.

Les Plans de Développement Local consistent en un diagnostic et la présentation d’une stratégie de développement pour le territoire, définissant quelques axes d’intervention de la façon la plus participative possible.

La phase suivante c’est l’approbation des Plans de Développement par le niveau national, cela veut dire la vérification de la cohérence entre les Plans de Développement Local et le cadre général proposé par le plan national et aussi de la qualité et cohérence interne du Plan, au niveau des objectifs, stratégie et représentativité du partenariat.

Après l’approbation de ces plans les partenariats locaux sont reconnus comme les entités responsables par la mise en œuvre local du programme, reçoivent le transfert des premiers montants financiers et lancent des appels à projets des promoteurs individuels (ou collectifs) respectant les axes stratégiques définis pour le territoire et accompagnés d’un processus d’animation permanente des acteurs locaux, évoluant suivant les caractéristiques et besoins du territoire.

La mise en œuvre de LEADER au Portugal

Le Portugal était un des pays européens qui n’avaient pas une véritable politique de développement rural avant LEADER.

Dès LEADER I, qui le programme est mis en œuvre au niveau national par le Ministère de l’Agriculture du Développement Rural et des Pêches, ayant pour ce fait crée une Unité de Gestion responsable par le suivi technique, mais surtout financier des équipes locales, qui représente un ensemble de 10 techniciens du Ministère.

Au niveau local LEADER, le programme a été mis en œuvre par des partenariats locaux, qui ont assumé plusieurs formes dans les différents pays de l’Europe. Au Portugal, ces partenariats se sont constitué comme Associations de Développement Local, regroupant, en général, en son sein une vaste gamme d’acteurs locaux publics, privés, individuels et collectifs (municipalités, associations de

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producteurs, d’artisans, personnes individuelles, etc.). La composition du partenariat local et donc de l’ADL est très variable et correspond à l’ensemble des acteurs les plus intéressés et dynamiques. Par exemple au Nord du Portugal les municipalités jouent un fort rôle dans les associations de développement local, tandis qu’au Sud le secteur privé, voir même des personnes individuelles ont a rôle plus important.

La mise en réseau des entités responsables par l’application de LEADER sur le terrain a été un des objectifs du programme dès le début. C’est un processus qui a commencé au LEADER I avec quelques projets de coopération entre territoires voisins et des projets de coopération transnationale, et qui a connu un fort développement avec la mise en place des structures d’animation des réseaux nationaux.

Crées au départ, dans leur grande majorité, pour gérer le programme LEADER les associations de

développement local ont progressivement appliqué les principes de LEADER à la gestion d’autres

programmes et projets.

Ce fait est en grande partie le résultat de l’existence d’une équipe technique permanente d’animation, qui a été soutenue financièrement par le Programme LEADER, même si aujourd’hui l’association de développement réussit à trouver d’autres sources de financement pou la maintenir. Ces équipes sont, en général, constituées par quelques jeunes techniciens de la région qui y trouve une possibilité d’emploi sans être obligés de le chercher ailleurs. Cela correspond a une réelle fixation de ressources humaines qualifiés et motivés.

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4. Expérience de l’Association Terras Dentro (Alentejo, Portugal)

Intervention : M. A. Joaquim (ATD)

Les dix années d’expérience de l’Association Terras Dentro

L’Association Terras Dentro (ATD), Association pour le Développement Intégré de Micro-Régions Rurales, a été créée en 1991, à la suite d’une étude effectuée dans le village d’Alcáçovas, commanditée par les collectivités locales, qui a abouti à la conclusion qu’il était nécessaire de créer une association œuvrant pour le développement local, basée à Alcáçovas.

L’ATD, constituée au début de la décennie 90’, saisit l’opportunité de l’initiative communautaire LEADER I, lancée en 1991. Cet événement permet d’élargir la zone d’intervention de la jeune association.

Cette zone, située dans l’Alentejo (région Centre-Sud du Portugal) est caractérisée par :

le système agro-sylvo-pastoral dominant de montado (pénéplaine : chêne-liège, élevages extensifs (essentiellement ovin et bovin), céréales) ;

une agriculture majoritairement latifundiaire (ouvriers agricoles – peu d’esprit d’entreprise) ; une ruralité forte, des traditions persistantes (en particulier le chant grégorien, qui a inspiré le

nom de la zone d’intervention : Terras do Cante, les Terres du Chant).

L’Association de Développement Local ATD est composée :

d’une structure décisionnelle, chargée de l’élaboration et de l’orientation de la stratégie, ainsi que de la gestion administrative et financière ;

d’une structure opérationnelle, qui s’occupe de l’animation, du suivi et de l’évaluation du Plan d’Action Local, intégrant les aspects sociaux, culturels, environnementaux et économiques ;

d’un conseil de coordination, qui permet d’harmoniser les activités des deux structures précédentes.

L’ATD gère plusieurs projets, qui s’inscrivent dans la stratégie globale identifiée pour la zone d’intervention.

Depuis sa création, l’ATD tisse un partenariat à la fois horizontal et vertical :

élus locaux, associations, porteurs de projets individuels (niveau micro-local) ; conseil de réflexion (espace de partenariat horizontal), association intercommunale (niveau local,

ou micro-régional) ; délégations régionales des Ministères, fédération régionale des ADLs, Agence de Développement

régionale (niveau régional) ; tutelle des Ministères (pour le suivi des projets), universités, Institut de l’Emploi et de la Formation

Professionnelle, Commission Nationale LEADER et Cellule d’Animation LEADER ;

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ADL Tentúdia (Espagne), coopération initiée avec l’Association Al Khair de la Commune Rurale de Reggada (Tiznit, Maroc), audits de la Commission Européenne, liens ponctuels avec d’autres associations, instituts,… (France, Italie).

Enfin, le tableau suivant présente un bilan des acquis obtenus et des obstacles rencontrés par l’ATD depuis son démarrage :

Champ Acquis – valeur ajoutée Contraintes –

obstacles rencontrés

Ressources humaines

- participation des élus - qualification et fixation de jeunes diplômés capacités techniques locales

- difficulté pour le travail en association avec certains producteurs

Gestion du processus de

développement rural

- renforcement de l’identité locale et diffusion de l’information ( journal Terras do Cante) - appui aux porteurs de projets (privés, associations et public) - soutien à la filière « produits locaux » (label, foire, gastronomie …) - relations avec les universités - capacité de réflexion / élaboration de stratégies pour le développement local

- rôle encore mal perçu par certains politiques (qui assimilent l’association à un contre-pouvoir) - insuffisance de la reconnaissance institutionnelle (pour la conception des programmes) - lourdeur bureaucratique

Ressources financières

- cohérence avec les politiques

nationales / subventions diversifiées

(plurisectorielles)

- problèmes de trésorerie dus aux

retards de paiement = dépendance

encore forte / financements irréguliers

(faute de fonds d’appui structurel)

- contrainte fiscale (taxe sur les

bénéfices)

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COMMENTAIRES SUR LES EXPERIENCES INTERNATIONALES

Chaque année, dans le cadre du projet GCP/INT/542/ITA, une réunion rassemblant l’ensemble des projets locaux a été réalisée dans un des pays, afin de confronter les contraintes rencontrées, et de tenter d’en tirer des leçons pour le futur. D’autre part, la production de documents destinés aux techniciens et animateurs a permis d’enrichir collectivement une nouvelle approche d’aménagement des bassins versants. Cet ensemble d’activités (production de documents, organisation de séminaires,…) facilite le passage des acquis du projet à un niveau plus large (intégration d’éléments dans une stratégie nationale).

Au Portugal, les services régionaux sont chargés de contrôler, accompagner et évaluer les activités de l’Association Terras Dentro. De plus, les dossiers soumis par l’ATD doivent être cohérents avec la politique définie préalablement au niveau national. Les activités engagées sont essentiellement immatérielles, et chaque projet a une enveloppe globale pour son financement. Les projets présentés sont financés à des hauteurs variant selon les modalités fixées par le règlement pour le zone (issu lui-même de l’identification d’axes prioritaires lors de l’élaboration du plan d’action local), et le contrôle est réalisé a posteriori.

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III. Groupes de réflexion sur les implications institutionnelles des approches

participatives : constats et perspectives

Les séances plénières de présentation des problématiques, des expériences pilotes nationales, et d’autres expériences internationales, se sont poursuivies par une réflexion plus approfondie en groupes de travail. Cette étape avait pour objectif d’aboutir à des propositions de modalités concrètes en matière de réplicabilité des projets.

Les participants se sont repartis en 4 groupes, afin de traiter plus en profondeur les 4 thèmes suivants, concernant l’organisation institutionnelle :

l’action sur le terrain (niveau micro-local) ; la structure d’appui et d’animation (niveau micro-régional) ; les appuis publics au développement local (niveaux régional et national) ; la mise en réseau et la coopération (du local au global).

Chaque groupe a ensuite présenté le résultat de ses travaux en plénière, ce qui a permis d’améliorer la précision sur les mesures à envisager pour l’appui institutionnel à l’approche participative.

Ce document présente une synthèse de ces réflexions, déclinée tout d’abord en constats puis en propositions.

Constats et interrogations

La population est souvent citée comme partenaire essentiel. Cependant, il faut souligner qu’elle est constituée de groupes d’intérêt. On constate souvent que les moyens et techniques sont appropriées en premier lieu par les classes aisées, formées, au détriment des déshérités. De plus, des compétences humaines existent localement : ce sont les personnes attachées à la région, détenant une connaissance approfondie de leur environnement. Ces capacités sont encore peu mises en valeur pour le développement local.

Au Maroc, l’approche intégrée est souvent citée au niveau central (il existe par exemple une Commission Interministérielle Chargée du Développement Rural), mais la concertation entre les Ministères est encore limitée, et la réflexion ne se prolonge pas jusqu’au niveau actions.

En dehors des zones bénéficiant de l’appui de projets, les interventions publiques restent essentiellement sectorielles. L’environnement juridique et les mécanismes de financement sont encore peu favorables à la diffusion de l’approche participative.

Comment assurer la réplicabilité, à un niveau supérieur, des projets pilotes, ou comment « passer à la vitesse supérieure » ?

Une carence se fait sentir au niveau de l’équité, de la coordination au sein du bassin versant, entre les zones fortement soumises à l’érosion, en amont, et les zones en aval, bénéficiant de l’eau du barrage.

Comment harmoniser, équilibrer les relations amont / aval entre bénéficiaires et acteurs de la protection des ressources naturelles ?

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il existe de nombreux réseaux, pour la diffusion de méthodologies d’appui au développement local, ou plus spécialisés (produits de qualité, écotourisme,…).

Comment faire bénéficier les demandeurs finaux (au niveau micro-local) de ces services ?

Perspectives

La réplicabilité et la généralisation d’actions à caractère décentralisé et participatif, encore limitées aux projets pilotes, impliquent des modifications importantes au sein des institutions forestières, et dans leur relation avec les populations et les autres partenaires, des secteurs public ou privé. Ces modifications institutionnelle concernent :

Les services de l’Etat :

objectif : passer progressivement d’une logique de l’offre à une logique de la demande de service public.

préalable :

un redéploiement des moyens de l’Etat vers des activités situées plus en amont (recherche, planification, coordination, communication / animation) et à l’aval (vulgarisation, suivi, évaluation, contrôle) et coordination, concertation entre les intervenants publics (en réactivant des propositions déjà existantes, visant l’intégration interministérielle).

des efforts de formation des agents de terrain (renforcement de l’encadrement technique), et des personnels des administrations aux divers niveaux hiérarchiques (moyens et procédures pour s’assurer d’une participation effective des populations ; sensibilisation aux intérêts potentiels de cette démarche) : pour cela, il est proposé de renforcer les liens entre les activités de recherche et de coordination / suivi des projets.

une différentiation des politiques ; une circulation de l’information (importance de la constitution de relais).

Perspective : appui de l’Union Européenne pour un programme de gestion intégrée de l’eau ;

possibilité d’une intégration à échelle régionale (exemple : consolider le rôle de l’Agence de Développement du Nord).

Les associations :

De nombreuses structures sont des « coquilles vides ». Il faudrait donc que les associations répondent à un besoin, remplissant ainsi une fonction clairement identifiable.

Liens avec les populations :

objectif : rechercher dès le départ une cohérence sociale, spatiale, temporelle et politique

bien connaître le contexte d’intervention (structures informelles, actions passées, autres intervenants dans la zone,…) ;

élaborer des contrats territorialisés entre les acteurs, du local au central (favoriser le partenariat horizontal et vertical dès le démarrage du projet) ;

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favoriser l’organisation des acteurs locaux (« comités » ou équipes locales susceptibles d’acquérir une reconnaissance, afin d’intégrer progressivement les capacités de formulation de projet, puis de gestion de financement,… = mise en valeur des capacités humaines de proximité).

répondre à des besoins prioritaires ; conduire les actions dans un délai raisonnablement court entre concertation, décision et exécution

Liens avec d’autres territoires : (mise en réseau et coopération)

Il est proposé d’insister sur les intérêts de cette démarche, afin de sensibiliser les intervenants aux divers niveaux, du terrain, du local, au global. Puis la détermination des obstacles et contraintes susceptibles d’être rencontrés permet d’aboutir à des propositions pour mettre l’évolution du contexte extérieur à la zone au service de son développement local .

Conclusion

Les modes et procédures de concertation, de décision et de financement ont un impact fort sur l’efficacité des actions entreprises (déroulement et appropriation par les populations) et donc sur leur durabilité.

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1. Groupe Thématique 1 : Comment agir sur le terrain ?

Membres : S. Dahbi, H. Dahmane, A. Lahmani, Y. Melhaoui, J.E. Ouchkif, M. Rahali, M. Achouri (facilitateur), M. Mouslih (rapporteur)

Objectif : Tirer des enseignements des expériences pilotes au Maroc pour dégager les aspects essentiels à prendre en compte dans une approche au niveau micro-local.

Question centrale : Comment agir sur le terrain ?

Niveaux de réflexion :

Comment assurer la participation des populations ?

La population est à considérer par les promoteurs du projet comme le partenaire privilégié. Cette population doit être consultée, informée et mise en confiance pour accepter l’idée du projet, contribuer à sa réussite et le prendre en charge par la suite.

Un diagnostic participatif doit permettre d’identifier les besoins de cette population et les pôles d’intérêt de ses composantes, de l’individu à la communauté, en passant par les familles et les groupes d'activité. Ce diagnostic doit inclure aussi les actions techniques et administratives en cours de réalisation ou menées par l’Etat les dernières années. En fonction des résultats obtenus et compte tenu de l’étude technique, le promoteur du projet doit mettre en place un processus de négociation avec l’ensemble de la population concernée, y compris les plus déshérites et les femmes. Un consensus est à rechercher constamment devant aboutir à une série de compromis. En cas de rupture de négociation, le promoteur doit avoir la latitude de transférer l’action vers un terroir dont la population sera plus réceptive. Si les négociations aboutissent, le promoteur doit engager la population en des cycles d’information, de formation et d’organisation capables d’assurer la durabilité et la replicabilité des actions. Les autres acteurs de développement doivent être impliqués tout au long du processus, de l’élaboration du projet, la mise en œuvre et de l’évaluation du projet, afin de garantir leur contribution efficace. Le travail peut se faire en contrat programme. La contribution de la population ne doit être ni fixe, ni arrêtée d’avance, mais à négocier avant l’exécution des travaux en terme de tâches et en fonction de la richesse du site.

Quelle organisation ou structures à adopter ?

Le diagnostic participatif doit permettre d’identifier les structures traditionnelles d’organisation et d’évaluer leur crédibilité ainsi que leur capacité d’évolution pour répondre aux besoins d’une population engagée dans un processus de développement global. L’organisation de la population peut aussi se faire en Association de Développement Locale (ADL), dont les bureaux doivent être une émanation de la base. L’évolution de ces structures nécessite la mise en place d’un programme d’accompagnement et d’encadrement basé sur l’information et la formation. Les ADL peuvent être informelles au début pour ensuite devenir officielles.

La durabilité de ces structures peut être assurée pour des ONG contractuelles ou par des structures de l’Etat à dynamiser (D.P.A,CT, O.D.E.C.O, Crédit Agricole) ou des organisations socio-professionnelles (Chambre d’Agriculture).

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Comment choisir les actions ?

Le promoteur arrive sur la zone du projet avec un plan d’actions basées sur l’étude technique. Les outils de diagnostic participatif et itératif permettent de définir les problèmes rencontrés par la population et d’établir des priorités à chaque niveau. Les autres acteurs de développement, doivent être associes à ce processus de prioritisation, en particulier les conseils communaux. Le croisement des priorités de la population, du promoteur et des autres acteurs doit permettre de dégager des priorités communes à mettre en œuvre. On peut aussi retenir des actions « points d’entrée », simples, faciles à mettre en œuvre et à gérer, susceptibles de faciliter les rapports entre la population, le promoteur et les autres intervenants. Le promoteur doit disposées de la flexibilité nécessaire pour le choix du site et la souplesse pour le transfert des actions dans l’espace et dans le temps.

Comment assurer la cohérences des actions du projet ?

La cohérence des actions du projet est considérée ici comme un facteur déterminant de viabilité, durabilité et réplicabilité des actions du projet. Elle doit être recherchée dés le départ en associant la population dans toute ses composantes, le promoteur et les autres acteurs dans les différentes phases d’élaboration, de mise en œuvre et de suivi-évaluation du projet de développement intégré. L’identification des besoins des différentes composantes de la population partenaire, sa confrontation avec les priorités du promoteur et des autres partenaires, dans un cadre de négociation continue doit assurer une cohérence à différents niveaux.

Cohérence sociale : L’implication de toutes les composantes de la population au sein d’une organisation basée sur la solidarité à tous les niveaux, et la constitution de structures d’intermédiation et d’arbitrage dynamiques et légales.

Cohérence spatiale : par le choix de la zone de planification selon des critères objectifs et vérifiables et par l’adoption d’actions en exploitation agricole et en dehors de l’exploitation (population non propriétaires).

Cohérence temporel : par la définition d’action à court terme, génératrice de revenus, bien visibles à la population et des actions à moyen et long terme relatives aux ressources naturelles qui demandent la mobilisation de la population.

Cohérence dans la démarche : c’est aux populations pauvres, vivants dans des zones marginales qu’il est demandé des contributions financières et des actions à rentabilité financières assurée (projet bancable)

Cohérence politique : Les politiques nationales en cours actuellement sont sectorielles, il n’y a aucune recherche de synergie ou de complémentarité. Ces populations en amont des BV doivent bénéficier en priorité des programmes de lutte contre la pauvreté et de solidarité nationale.

Comment mobiliser et gérer le financement ?

Plusieurs cas de figures se présentent dans la gestion des moyens financiers :

Structure- budget de l’Etat : Il est impossible de transférer les fonds à une ADL à moins de le faire à travers une ONG conventionnées qui prélève un % pour sa gestion propre.

Structure projet : La cellule de projet dispose de la flexibilité et la souplesse nécessaires pour apporter la contribution financière directement auprès de la population.

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Des fonds du projet sont mis à la disposition des ADL à travers le budget de la commune rurale. Cette disposition doit être institutionnalisée et légalisée. Le budget du projet est mis à la disposition d’une ONG qui se charge de l’exécution des actions du projet. L’ONG peut mobiliser des moyens financiers autres que ceux du projet. Les ADL peuvent participer à différentes réunion d e préparation de CPS, à l’ouverture des plis d’offre des prix et doivent pouvoir suivre les travaux effectués le sui et l’évaluations.

Structure ADL : Le co-finnancement doit être recherché par l’intégration de tous les partenaires directement et officiellement mais cela nécessite l’augmentation de la capacité des ADL par l’information, la formation et l’encadrement Les ADL doivent être capables de formuler un projet de développement, en rechercher le financement et le gérer pour le bien-être des populations.

Les possibilités de financement sont :

La contribution de la population et des émigrés issus du terroir à l’échelle nationale et internationale

Les bailleurs de fonds bilatéraux et internationaux La commune rurale peut créer des lignes budgétaires pour contribuer au financement d’un

projet bien défini Le budget de l’Etat dans le cadre de programmes nationaux

Comment dépasser les problèmes de délai ?

Les autorités de tutelles et les bailleurs de fonds programment des réalisation importante les 1ere années du projet et réagissent négativement à des indicateurs de suivi-évaluation, taux de réalisation des objectifs, taux d’engagement, et taux d’émission, alors que la cellule du projet ne possède pas encore les capacité humaine et matérielle pour réaliser les travaux programmés.

La population partenaire n’a pas été suffisamment préparée pour absorber toute la masse d’investissement.

L’Approche participative nécessité des délais pour se mettre en place (cohérence dans la démarche).

Il peut être judicieux d’observer les phases suivantes :

Démarrage et installation du projet (recrutement, formation du personnel, acquisition des moyens, planification d’actions réalistes)

Phase de croisière où les actions programmées doivent tenir compte des moyens humains et matériels du projet et de la capacité de la population partenaire.

Phase de clôture du projet pour les liquidations financières, le suivi et évaluation et la capitalisation des acquis. Durant cette phase l’équipe en charge du projet doit préparer l’après-projet afin d’assurer une continuité des effets du des actions menées par le projet.

Conclusion :

Compte tenu du nombre de projet pilote réalisé au Maroc en matière de conservation des sols il serait utile d’évaluer les résultats de capitaliser les acquis afin d’en faire bénéficier les personnes en charge du nouveau projet.

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2. Groupe Thématique 2 : Comment créer une structure d’animation et d’interface ?

Membres : M. Aziba, J. Bousetta, A. El Faouzi, M. Hritel, A. El Midaoui, A. Nahri, M. Rajad, I. Oudra (rapporteur), P. Staatsen (facilitateur)

Objectif : Partant des expériences pilote au Maroc et des expériences existantes par ailleurs, dégager des pistes de solutions possibles pour mettre en place un système d’animation viable et durable.

Question centrale : Comment créer une structure d’animation et d’interface ?

Niveaux de réflexion :

Dés le départ, il a fallu trancher par rapport au cadre dans lequel nous devons mener les débats pour savoir si nous allons raisonner projet ou bien se placer dans le cadre d’une dynamique de développement rural durable. Le choix fût celui d’une dynamique de développement rural durable du moment où l’objectif était de pousser la réflexion dans le sens des possibilités envisageables pour la réplicabilité des acquis et enseignement des projets pilotes qui eux s’inscrivent dans un cadre limité dans le temps et dans l’espace. Ensuite, pour avoir une cohérence dans le travail entrepris au sein du groupe, le débat a été structuré en sous thèmes pour ressortir le maximum d’idées possibles en essayant de répondre aux différentes questions soulevés par les membre du groupe.

Les raisons d’être d’une structure d’animation et d’interface

Tout d’abord, la réponse au questions suivantes nous permettra de savoir quelle fiabilité devons nous accorder à une telle structure.

Faut-il une vraie structure institutionnalisée d’animation ? Pourquoi cette entité doit elle exister ? Doit-on parler de structures au pluriel ? Est ce possible de créer cette structure au sein de l’administration ?

Les enjeux liés à la gestion rationnelle des ressources naturelles et au développement rural impliquent divers intervenants et secteurs poursuivant des objectifs particuliers. De ce fait, le développement rural est l’affaire de personne et de tout le monde à cause du manque de cohérence, de concertation et de coordination entre les divers intervenants. Il arrive en effet très souvent que les intervenants ignorent les actions entreprises par d'autres secteurs. On observe ainsi le développement de programmes séparés, voire contradictoires de la part de départements ministériels travaillant dans le domaine du développement rural, d'organisations non gouvernementales, d'institutions de recherche, de formation, d'intervention, de projets, groupements ou associations, etc.

D’un autre côté, l'échec des approches classiques en matière de développement rural en général, et de la gestion des ressources naturelles en particulier est souvent lié à un déficit de communication; les solutions proposées par les techniciens s'inscrivent souvent en opposition, voire en rupture, par rapport

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aux logiques économiques, sociales et culturelles des groupes concernés. L'adhésion aux changements proposés implique un dialogue et une négociation, qui vont conduire à prendre en compte non seulement les besoins prioritaires de la population, mais aussi ses pratiques, son savoir et ses techniques, qui contiennent bien souvent les solutions les plus appropriées et les mieux adaptées aux conditions du milieu.

Ainsi, l’instauration d’une structure d’animation et d’interface constitue une nécessité voire une priorité pour la réussite de toute action visant un développement rural durable. Ceci dit, avant de définir les attributions d’une telle structure, nous avons essayé dans un premier temps de définir le territoire de référence qui constituera son champs d’action.

Quel territoire de référence pour cette structure ?

Des questions ont été posés par les différents participants et elles devront concorder aux choix de la zone d’action de la structure partenariale d’animation et d’interface.

Comment tenir compte des institutions en place pour la définition de ce territoire ? Comment va t-on définir ce territoire pour une structure partenariale d’animation ? Quelle taille idéale aura-t-il ? Comment faciliter un processus qui favorisera sa définition ? Cette délimitation se fera-t-elle dans le cadre de la recherche d’intérêt commun ? Voire, une problématique commune ? Est ce que cette délimitation se fera sur la base de l’unité socio-éthnique ? Tiendra-t-elle compte du découpage administratif ? Sa définition sera-t-elle en fonction des horizons et contextes d’intervention ? Sa définition tiendra-t-elle compte des considérations sectorielles ? Est ce qu’il sera situé au niveau du douar ? Est ce qu’il sera situé au niveau de la commune rural ? Est ce qu’il sera situé au niveau de la région ? Est ce qu’il sera situé au niveau de la fraction ? Est ce qu’il sera basé au niveau du bassin versant ? Est ce qu’il sera basé au niveau de la zone agro-économique ?

Cette structure partenariale d’animation et d’interface de par la mission qui lui sera assignée devra se placer à cheval entre la structure régionale de développement rural à laquelle elle sera attachée et le terroir sur lequel les actions de développement sont menées. Aussi, le bassin versant quelle que soit sa dimension ne constitue pas un cadre de manœuvre opérationnel pour des interventions d’aménagement, car il n’envisage pas la diversité des situations sociales.

Le choix de l’unité de planification et du développement local qui constituera le champ d’action de cette structure d’animation devra se situé au niveau du territoire communal ou de groupement de communes en fonction de la taille de ces communes et des moyens matériels, humains et financiers à disposition de cette structure. En effet, la commune rural possède grosso-modo les mêmes frontières que les ensembles tribaux et elle devrait à terme évoluer pour constituer la locomotive de développement local.

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Par ailleurs, le travail de l’équipe d’animation se fera à travers des groupes mixtes (animateurs hommes et femmes) qui agiront au niveau du terroir défini selon le groupe d’intérêt, tout en adaptant la taille de l’équipe d’animation à celle du terroir cible.

Rôle des animateurs et de la structure d’animation

Nous nous efforcerons de distinguer entre les tâches qui doivent être accomplies par la structure d’animation dans son ensemble, de celles qui constitueront la mission des animateurs sans oublier pour autan que celle-ci s’inscrit dans le prolongement du rôle que doit jouer la structure partenariale d’animation et d’interface. Ainsi plusieurs idées et propositions ont émanés des débats menés au sein de groupe pour répondre aux questions majeures:

Pourquoi faire de l’animation ? En quoi l’animation est-elle importante ? Comment favoriser des méthodes d’animation adaptées à chaque territoire ? Quel rôle pourra-t-elle jouer contrairement aux instances existantes au niveau local et régional ?

Tout d’abord, cette structure créée au niveau local aura l'avantage de dynamiser, responsabiliser et valoriser les différentes compétences qui existent au niveau local. Elle va jouer un rôle essentiel pour assurer une action cohérente et harmoniser les différentes approches. Elle va favoriser la régulation des flux d'informations entre les différents acteurs en présence et une meilleure coordination des approches et programmes d'activités des différents services techniques concernés par le développement rural (agriculture, élevage, forêt, santé, alphabétisation...), les autorités administratives et les différents acteurs (projets, ONG, privés). L'intérêt de la création d'un tel cadre de concertation est évident pour permettre les échanges d'informations, faciliter la nécessaire transparence des actions menées en milieu rural et éviter sur le terrain la contradiction très fréquente des divers modes d'intervention alors qu'ils s'adressent aux mêmes populations. En outre, en fonction de type de structure mise en place, elle pourra aider à la formulation et proposition des programmes et stratégies de développement rural, la recherche de fond complémentaire, et le suivi des réalisations du terrain.

Les animateurs qui seront la charnière de cette structure auront quant à eux la tâche de jouer le rôle d’interface avec les populations. Ceux-ci doivent aider notamment à une prise de conscience et à la mobilisation des populations autour des principaux enjeux de la gestion des ressources naturelles, Ils permettront également de véhiculer des idées nouvelles, de recueillir les opinions, d'identifier les blocages, de valoriser ou d'encourager les initiatives positives et surtout d'entretenir un dialogue permanent entre les différents acteurs ou partenaires et de confronter les idées et les options proposées. Ils doivent aussi informer les gens et rendre cette information disponible ou facilement accessible à tous, qu'il s'agisse d'information de type scientifique et technique, économique et social, institutionnelle, administrative ou juridique ou de données historiques, techniques ou culturelles provenant du milieu rural. En outre, l’animateur favorisera l'expression de toutes les opinions, y compris celles des femmes et des jeunes, qui ne sont pas toujours formulées au cours des rencontres formelles entre les communautés villageoises et les promoteurs des projets ou programmes de gestion des ressources naturelles.

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Par ailleurs, l’animateur de par sa position peut jouer un rôle clef dans l’analyse des problèmes et des situations, dans la dynamisation des structures organisationnelles existantes en les aidant à se constituer en association de développement fonctionnelles et officialisées, en encourageant leur participation, en suscitant des initiatives et en créant des relations et des synergies entre les différents acteurs. En plus, l’animateur par son action de sensibilisation de la population sur des thèmes d'intérêt général, permet de gérer les conflits qui peuvent apparaître au sein des communautés sur l'opportunité des actions à entreprendre et les modalités de leur mise en œuvre. En fin, il s’occupera de la mise en œuvre et du suivi-évaluation des réalisations techniques sur le terrain.

Qui sont ces animateurs ?

Le rôle primordiale que joue l’animateur dans le processus de développement rural par le biais de l’approche participative fait que le choix des personnes idoines à remplir ce rôle est une étape essentielle située à l’amont de toute action de développement. Aussi, devons nous pour effectuer ce choix tenir compte d’un certain nombre de critères qu’on pose ici sous formes de questions qui restent sujettes à réflexion :

Ce choix devra-t-il dépendre des axes d’intervention ? Choisirons nous une équipe multidisciplinaire avec des animateurs/spécialistes/techniciens ? Choisirons nous un animateur polyvalent mais pas spécialisé ? Faut-il choisir un animateur pur qui rendra service aux départements techniques ? Quel niveau de formation aura-t-il ? Devra-t-il être originaire de la zone et/ou connaissant le contexte ? Et les jeunes diplômés des douars ? Devra-t-il maîtriser le dialecte locale ? Et la mixité (hommes/femmes) de l’équipe d’animation ? Quelles exigences par rapport aux qualités humaines et de comportement de l’animateur ? Et la capacité d’intégration de l’animateur ? Si le choix se fait pour l’animateur originaire de la zone, il faut qu’il soit accepté par la population ? Quel niveau d’expérience pour l’animateur ? Quelle rôle pourront jouer dans l’animation les membres d’une ADL fonctionnelle ? Et la disponibilité de l’animateur ? Et les qualités d’écoute de l’animateur ?

L’ensemble de ces critères permettront le choix d’animateurs qui seront dévolus pour l’accomplissement et l'apprentissage d'un mode nouveau d'intervention, basé sur l'écoute, le dialogue, l'échange d'informations et du savoir, l'engagement et le respect mutuel. Il serait souhaitable que cet animateur ait au moins le niveau du baccalauréat, une connaissance de la zone d’action, une expérience de travail de terrain et montrant de bonnes qualités humaines et d’adaptation. Du moment où le travail d’animation se fera en équipe, il est souhaitable de tabler sur la mixité (homme/femme) pour la constitution de l’équipe. En plus, les techniciens retenus pour faire partie de l’équipe recevront une formation de base en matière des techniques d’animation.

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Positionnement institutionnel des animateurs et des structures d’animation

Lorsque nous avions réfléchi à la nécessité de mettre en place une structure chargé de l’animation et la coordination des différentes parties impliquées dans le développement local, il a été supposé que cette structure soit le prolongement local d’une structure régionale dédiée au développement rural de la région. Une telle structure régionale pourra constitué le prolongement au niveau régional de la commission interministérielles chargée de développement rural. Les questions suivantes ont par la suite constitué l’ossature des débats menés autour de ce point pour savoir comment rendre pérenne cette structure :

Quel type de structure partenariale est le mieux adapté ? Comment assurer une structure partenariale qui soit l’émanation des structures au niveau micro-

local ? Quels liens avec d’autres structures ? Comment impliquer les animateurs ? Quels liens avec le territoire ? Quel type de contrat avec eux ? Quelles relations entre les animateurs et les structures d’animations ? Quelle position réservée aux vulgarisateurs des CT ? Au service de quel département agira-t-elle (organisme transversal/aucun/tous/commune rurale) ? Quel rôle pourra jouer le secteur privé dans l’animation (bureaux d’études) ? Et l’ONG comme structure d’animation ? Et la commission interministérielle pour le développement local ? La structure d’animation comme organisme indépendant ? La structure d’animation genre agence de développement du nord ? Les animateurs comme fonctionnaires détachés auprès de l’agence ? Les animateurs comme contractuels ? Les animateurs comme fonctionnaires ? Quelle sera le devenir des équipes locales des projets ? Quelle sera sa part dans le prise de décision ? L’agence de développement rural local comme structure d’animation ? Quelles seront les attributions de l’agence ?

A ce stade de la réflexion, il a été difficile de trancher par rapport à tel ou tel choix. Aussi, fut-il juger utile de structurer les propositions sous forme de scénarii qui se voudront une étape d’initiation de débat sur cette question centrale du positionnement institutionnelle. Toutefois avant de passer en revue les trois scénarii ou options retenus par le groupe de travail, nous allons traiter des aspects matériels et financier pour le fonctionnement de ces structures d’animation ainsi que des renforcement nécessaires.

Moyens matériels et financiers pour la structure d’animation et pour les animateurs

Question majeure dans le processus qui sera entrepris de mettre en place une structure d’animation et d’interface est celle de savoir quels seront les moyens matériels et surtout financier qui seront mis à disposition de cette structure pour l’aider à mener à bon port la mission pour laquelle elle sera crée. Ainsi,

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le groupe de travail a apporté des éléments de réponses à cette question en laissant la voie ouverte pour plus amples réflexion.

Qui payera les animateurs ? D’où viendra les fonds de la structure d’animation ? Les subventions générales de l’état comme source de financement ? Les financements sous formes de contrats spécifiques avec les porteurs de projet ? La contribution financière des communes ? Quels matériel audio-scripto-visuel mettre à disposition des animateurs ? Comment faciliter la tâche des animateurs dans leur action sur le terrain ? Financement des projets ? Les financements des bailleurs de fonds ? Comment seront gérer ces fonds ? Quelle sera le degré d’autonomie des animateurs et de la structure dans la gestion financière ?

Sur ces points tout le monde s’accorde à dire que la clef de la réussite de la mission de la structure d’animation est intimement liée à la flexibilité qui lui sera offerte quand à la gestion des fonds mises à sa disposition. Ces fonds pourront provenir selon les cas de figures qui se présentent soit de subventions générales de l’Etat, soit de la contribution financière des communes rurales, soit des financements de projets, soir par la mobilisation de fonds locaux, soit des financements de bailleurs de fonds ou encore dans le cadre de financement sous formes de contrat spécifique avec les porteurs de projets. De l’autre côté, l’ensemble de ces fonds devront servir, entre autres, au payement des animateurs contractuels, au frais de fonctionnement de l’équipe d’animateurs. En effet, l’équipe d’animation sur qui repose la plus grande part de travail devra bénéficier de conditions de vie convenables, de moyens de transport adaptés au milieu, d’un certain degré d’autonomie dans la prise de décision. Ainsi que des outils de travail à même de lui faciliter la tâche notamment un guide d’animation pratique, des supports de communication et du matériels informatiques. L’ensemble de ces facteurs constitue une part importante des conditions qui doivent être réuni pour permettre à l’animateur de réussir le travail qu’il aura accomplir.

Formation et renforcement des capacités des animateurs et de la structure d’animation

Pour traiter de ce sous ce thème deux questions principales ont été posées :

Comment assurer la formation initiale des animateurs ? Comment faciliter/renforcer le processus d’apprentissage pendant le travail d’animation ?

En plus de la formation de base qu’aurait reçu l’animateur avant son recrutement, l'élaboration et la mise en œuvre de l’approche participative implique l'existence d'agents compétents et formés en matière d’approche participative et en animation. Mais aussi formés dans les techniques de communication du fait que c’est l’outil principale de leur travail. Les animateurs devront donc être formé à l’utilisation de ces supports de communication, à leur exploitation sur le terrain et à leur évaluation. Ceci repose en grande partie sur le recyclage des techniciens et animateurs dans l’approche participative et la communication et formation aux questions environnementales. Ajouter à cela, un renforcement par une formation et un

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encadrement soutenue dans la durée et une formation de base surtout pratique et pédagogique active. Cette formation pourra se faire soit dans le cadre des ateliers de perfectionnement ou encore à travers des voyages d’échanges en cours du projet. Cette démarche doit comporter un plan de formation bien structuré dans l’espace et dans la durée et prévoir les ressources matérielles, humaines et financières nécessaires pour la mise en œuvre de cette formation, qui devra mobiliser les compétences existantes au niveau national, régional et local.

Scénario 1 : Agence local de développement rural ALDR

Rattachement institutionnel :

Cette agence sera rattaché à une structure régional de développement locale

Composition :

Comité local de direction de l’agence avec des représentants des services techniques, un représentant de la commune rurale, un représentant de l’autorité locale et les représentants de la population.

Animateurs contractuels et/ou techniciens de terrain détachés auprès de l’agence.

Source de financement :

Subvention générale de l’état Contributions financières des communes Financement dans le cadre de contrats spécifiques avec les porteurs de projets (population) Financement dans le cadre des projets

Zone d’action :

De l’agence : commune ou groupement de communes en fonction de la taille des communes et des moyens humains, matériels et financiers à disposition de l’agence

Des animateurs : terroir défini selon le groupe d’intérêt où agira une équipe d’animateurs et d’animatrices de taille variable en fonction de la taille du terroir

Attributions de l’agence :

Fonction de coordination Fonction d’animation Organisation et circulation de l’information ; Formulation et proposition de programmes et stratégies de développement rural Le suivi et la réalisation des actions Recherche de financement complémentaires Gestion financière autonome sous contrôle de la structure régionale de développement rural

Scénario 2 : Organisation non gouvernemental ONG

Rattachement institutionnel :

Partenariat contractuelle dans le cadre de contrats programme ou conventions avec les agences de développement, la commune rurale ou les services de l’état.

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Composition :

Comité de direction de l’ONG : structure existante Equipe locale de terrain composée d’animateurs contractuels

Source de financement :

Bailleurs de fonds Mobilisation des fonds locaux Dans le cadre de partenariat avec les communes et les autres services de l’état Financement des projets

Zone d’action :

De l’ONG : la zone d’action est fonction des fonds disponibles, de la stratégie d’action de l’ONG et des prérogatives du contrat programme.

Des animateurs : terroir défini selon le groupe d’intérêt où agira une équipe d’animateurs et d’animatrices de taille variable en fonction de la taille du terroir

Attributions de l’ONG :

Rôle d’interface avec les services techniques et administratives Recherche de fonds complémentaires Formulation de projets Appui et encadrement de l’équipe locale du terrain Gestion financière autonome dans le cadre du contrat de partenariat

Scénario 3 : Unité de gestion du projet/Unité de coordination de projets GP/UCP

Rattachement institutionnel :

Soit que l’unité de gestion de projets soit rattachée à une structure régionale de développement rural à définir ou comme cela avait été le cas dans le cadre d’autres projets rattachée à l’un des services techniques au niveau régional (DPA/CT, CDF, ou d’autres structures locales de proximité)

Composition :

Un spécialiste matière comme chef de fil ou coordonnateur Des techniciens fonctionnaires ou contractuels au besoin pour certains profils

Partenaires :

ONG Commune rurale Comité local de mise en valeur agricole (au niveau de la province) Conseil régional Chambre d’agriculture Chambre de commerce et d’industrie (région) Association de développement local (représentant la population).

Source de financement :

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Bailleurs de fonds Mobilisation des fonds locaux (Porteurs de projets, conseil régional, chambre de l’agriculteur,

commune rurale, chambre de commerce et d’industrie) Financement des projets

Zone d’action :

De l’UGP/UCP : commune ou groupement de communes en fonction de la taille des communes et des moyens humains, matériels et financiers à disposition de l’UGP/UCP

Des animateurs : terroir défini selon le groupe d’intérêt où agira une équipe d’animateurs et d’animatrices de taille variable en fonction de la taille du terroir

Attributions de l’ONG :

Coordination Animation Collecte, organisation et circulation de l’information (base de données au niveau local) Préparation des projets Suivi des réalisations Etudes et proposition de programmes de développement et des stratégies Mise en œuvre des réalisations (conventions, contrats, marchés, etc.)

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3. Groupe Thématique 3: Appuis régional et national au développement local

Membres : T. Abdellaoui, R. Benabbou, A. Blali, M. Boujrad, O. Drissi, A. El Mansouri, M. Hoummoudou, M. Moumymid, A. Kenssous, A. Omrani, A. Rajah, A. Thameur, J. Bonnal (facilitateur), J.Y. Rim (rapporteur)

Objectif : Dans le contexte institutionnel marocain, et à partir des expériences du projet MOR/93/010, proposer une organisation des nouveaux appuis à fournir par les instances régionales et nationales

Question centrale : Comment assurer les appuis au développement local?

Niveaux de réflexion :

La nature des relations entre les niveaux national et local

Les membres du groupe reconnaissent la nécessité de trouver un équilibre entre la nature interventionniste et la promotion du partenariat dans les relations entre les niveaux national et décentralisés. Compte tenu des habitudes anciennes, il apparaît indispensable de donner une importance plus grande à la promotion de la participation, à la structuration du milieu, à la circulation de l’information et à la formation des relais. Pour ce faire les points suivants ont été mis en lumière au cours des discussions :

Engagement plus prononcé de la population locale dans la dynamique préconisée :

Intervenir en priorité à la demande des populations Reconnaître et valoriser le savoir-faire local Instaurer et promouvoir une culture de partenariat chez tous les intervenants et parties prenantes

Etablissement d’une structure de relève et assurant la formation des agents de développement et le renforcement de la communication entre les différents fournisseurs d’appui :

Eviter un désengagement brutal des projets et de l’Etat en introduisant une progressivité dans le temps et en s’assurant d’un apprentissage de toutes les parties prenantes

Renforcer les efforts de formation et d’accès à l’information particulièrement au niveau local et au profit des agents de développement en contact avec les populations

Renforcer aussi la communication et la circulation de l’information pour associer plus fortement les autres structures d’appui et ceci dès le départ des actions

Partage et équilibre des fonctions, tâches et responsabilités entre le niveau national et le niveau local :

Prendre en compte la coexistence en même temps et au même endroit d’assistance et de partenariat, selon les fonctions et domaines à couvrir et selon les facteurs socio-économiques propres à chaque zone rurale

Distinguer certains travaux coûteux en intervention qui relèvent des interventions directes d’autres actions pouvant être conduites en partenariat avec les populations

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Mise en place des mécanismes pour s’assurer d’une proximité optimale visant à faciliter l’accès des populations aux appuis envisageables :

Préconiser des démarches d’élaboration concertée, l’établissement de diagnostics conjoints et de décisions communes pour les choix des actions dans le cadre des priorités établies aux autres niveaux de décision

Favoriser plus particulièrement des espaces de dialogue, de concertation et d’arbitrage Mettre en place des mécanismes de coordination pour une planification cohérente avec les

objectifs politiques nationaux Redynamiser les structures les plus proches des populations (par exemple les Centres de Travaux)

pour qu’ils puissent accompagner les projets

Assouplissement des mécanismes de financement :

Adapter les systèmes d’incitations existants aux exigences de l’approche participative pour éviter qu’ils viennent contrecarrer les efforts de participation

Domaines et fonctions à assurer dans un nouveau contexte d’approche participative, les formes d’appui pour chacune des fonctions envisagées et les conditions de leur mise en œuvre

D’après les discussions sur la nature des relations entre les deux niveaux (national et local), 5 domaines d’intervention ont été identifiés: Définitions des politiques, Niveau budgétaire, Formation et information, Recherche-développement; Fonction de contrôle et de suivi et évaluation.

Différentes propositions ont émergées qui viennent se compléter. Ce sont essentiellement des renforcements de la coordination, des capacités des acteurs concernés par la formation et un meilleure partage de l’information visant à promouvoir les rôles et responsabilités des instances décentralisées dans la fourniture des appuis aux initiatives locales.

La définition des politiques est assurée en renforçant la concertation et la coordination entre les différentes organes d’appui :

Prendre en compte les spécificités régionales pour la mise en cohérence des politiques sectorielles au niveau national

Dynamiser le rôle des différents organes de coordination et de concertation existants au niveau central (CS Eau; CS Forêts; Commission interministérielle développement rural) en les rattachant aux besoins des organes de coordination au niveau régional

Renforcer plus particulièrement la concertation et la coordination entre différents départements par les institutions interministérielles pour la coordination et la mobilisation des ressources et le suivi de la mise en oeuvre du PNABV

Donner au comité interministériel des BV et aux organes intermédiaires des fonctions consultatives mais aussi un pouvoir décisionnel pour traduire les priorités en forme opérationnelle (ex: ABV, mobilisation des ressources, eau, etc.) et des prérogatives en matière d’allocation de ressources et de budget (national et régional)

Créer des « centres régionaux de développement rural » impliquant tous les services techniques concernés (forets, équipement, TP, agriculture, etc.) comme structure régionale multidisciplinaire qui auront pour rôle de coordonner les activités des directions régionales de tous les ministères et

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d’assurer les relais de l’institution interministérielle pour assurer l’approche intégrée les projets d’aménagement des bassins versants

Mettre en place des comités de gestion des projets au niveau provincial regroupant tous les acteurs locaux pour l’élaboration concertée des PDL

Faire passer la mise en œuvre par des aspects législatifs à réviser (lois et règlements), en tenant compte des circuits existants, mais favorisant l’allégement des procédures et circuits et en développant l’accès à l’information de toutes les parties prenantes des niveaux national et régional

Favoriser la délégation de pouvoirs, le travail de coordination, le rôle de ces structures décentralisées accru dans l’élaboration des politiques et leur mise en œuvre

Parallèlement et progressivement assurer la mise en place de structures associatives de la société civile

Les mécanismes financiers sont assouplis afin d’avoir un budget flexible pour la mise en oeuvre efficace des projets et en prenant compte des besoins imprévus :

Assurer une régularité des ressources financières pour une meilleure visibilité de programmation Adapter les mécanismes financiers pour une gestion plus flexible et souple prédisposant à la

décentralisation Développer le partenariat entre services décentralisés et ONG pour la recherche de financements

et la mise en œuvre participative des projets de la population Appuyer la préparation de la prévision budgétaire en se basant beaucoup plus sur les résultats des

diagnostics participatifs Faciliter l’accès aux allocations financières en activant les procédures administratives et

budgétaires auprès des institutions concernées Prévoir les frais de fonctionnement conséquents pour chacun des programmes entrepris Mobiliser des ressources régulières extrabudgétaires additionnelles pour l’Aménagement des

bassins versants

La formation et la circulation de l’information sont entrepris en redynamisant les centres de formation régionaux existant déjà mais en fonction des besoins des agents de développement :

Donner la formation nécessaire en approche participative aux agents qui apporteront cet appui Assurer et prendre en charge la formation à tous les niveaux Créer des bases de données régionales Fournir la documentation, l’information, et les supports nécessaires aux interventions locales Elaborer une base de données fiable permettant à mieux définir les politiques et stratégies

d’interventions au niveau régionale et local Elaborer un programme national et régional de formation et sensibilisation et communication

pour la promotion de l’approche participative en aménagement des bassins versants

La recherche-développement est promue en créant un organe de coordination et de suivi :

Créer des systèmes et mécanismes de recherche-développement associant les structures de recherche existantes et les autres parties prenantes

Créer un organe de coordination et de suivi de la recherche-développement impliquant les différentes institutions impliquées en ABV

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Diffuser les résultats de la recherche-développement et faire suivre les projets par des programmes de recherche conséquents

Unifier les efforts des organes de recherche dans le cadre de la participation et dans d’autres domaines liés de près au développement rural

Le contrôle, le suivi et l’évaluation sont assurés en privilégiant la vision a posteriori de leur déroulement :

Instaurer des systèmes de suivi-évaluation efficaces qui accompagnent les projets depuis leur début jusqu’à leur fin

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4. Groupe Thématique 4 : Coopération et mise en réseau comme outil au

développement rural

Membres : A. Azenfar, M. Azganin, M. Ardif, M. Benhiba, L. Chaves (facilitateur), N. Hasnaoui (rapporteur), A. Joaquim, A. Lakcim, A. Zitan.

Question centrale : comment utiliser la coopération et la mise en réseau comme outil au service du développement local, permettant de soutenir le processus de décentralisation ?

Objectif : Etudier comment, dans le contexte institutionnel international, la coopération transnationale ou internationale permet d’appuyer le processus de décentralisation.

Niveaux de réflexion :

Intérêts de la mise en réseau

Contenu Résultats envisageables Echange d’information

(rechercher et mettre à disposition de l’information) démarche ponctuelle

connaître et faire connaître : - expériences concrètes

Tirer profit d’autres expériences (cas concrets) pour adapter ses interventions Exemple : réseaux thématiques : zones de montagne, AIFM, Ramsar, RDD…

- méthodologies

Avoir des repères pour l’action Ex : méthode ZOPP, méthodologie LEADER, …

- normes scientifiques

Faciliter l’échange d’informations entre techniciens / scientifiques (pour comparer situations)

- normes de production / évolution du marché

Certification de qualité des produits Ex : processus de fabrication, origine, … : Agriculture Biologique, ISO…

- s’informer sur les possibilités de bénéficier d’un appui (technique, financier)

connaître les conditions à remplir pour bénéficier d’un projet (soutien d’un bailleur de fonds, d’une structure de recherche,…) mieux connaître les ressources de la zone du projet : - flux (personnes (migrants, nomades, …), …) - stocks (matériel disponible, réserves, …) qui sont des atouts potentiellement mobilisables dans l’exécution des actions Ex : réseaux géopolitiques : CIHEAM, programme MEDA en Méditerranée, programme LEADER en UE, accords bilatéraux entre pays…

Réalisations concrètes Démarche plus régulière

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Atteindre une masse critique Réseau de commercialisation Amélioration / rémunération Réseau d’associations Formation

Bénéficier d’un appui (financier, technique) Organisation d’évènements Ex : foire, exposition,… Représentation / évènements Ex : congrès, conférence,…

Lobbying Avoir plus de poids / représenter, défendre les intérêts

Obstacles- contraintes

National International Obstacles de base - pauvreté ; - analphabétisme ; - manque d’équipements / financement (salle de réunion…) nécessité d’atteindre une maturité de l’institution (organisation interne, expérience / reconnaissance) avant de s’investir dans la mise en réseau démocratisation plus poussée

Fermeture des frontières (obtention de visas) Différences de contexte

Obstacles spécifiques à la mise en réseau Recherche d’information Manque d’équipement pour l’accès et l’échange / informations : - informatique ; - ligne téléphonique ; - moyen de transport

Manque de personnel qualifié pour l’opérationnalisation de la mise en réseau : - capacités d’animation / rédaction / restitution ; - utilisation du canal approprié pour bien montrer / décrire ce qui se fait (« marketing ») - maîtrise de l’informatique

Langues (arabe classique, français, espagnol) et dialectes (arabe dialectal, tamazirt, tarifit, zayaniya)

Langues

Réalisations concrètes Démarche plus régulière Langues (problème plus aigu) Langues (problème plus aigu) Coûts transport Transport : - coûts

- Visa (douane, législation,…)

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- Temps perdu (pour obtenir visa et pour le voyage) Compétition, concurrence entre entités de même niveau (ou de même territoire) pour bénéficier de projets

Différence de contexte (institutionnel, politique…)

Moyens (propositions d’outils pour la mise en réseau)

Repérage des entités potentiellement intéressées par la mise en réseau (collecte des travaux existant :

listing ONGs, répertoire d’associations (PNUD, Offices nationaux / registres …) suivi d’une typologie de structures par régions, domaines d’activités, expériences (actions réalisées) pour entamer une campagne nationale de sensibilisation des associations sur les intérêts du travail en réseau (journée de sensibilisation, …) en profitant des réseaux existant (thématiques / Ministères ; insertion dans réseaux européens) pour les divulguer, les ouvrir aux associations.

Actions de formation du personnel opérationnel des entités (associations, ONGs, …) aux compétences nécessaires à la mise en réseau :

capacité rédaction / restitution ; traduction / langue ; compétences d’animation ; capacités techniques (rédaction, budget, informatique,…)

Accès / acquisition à équipement nécessaire à la mise en réseau :

unité internet mobile ordinateur partagé (plusieurs fonctions)

Montage de projet pilote de mise en réseau (avec la participation des Ministères et des associations) :

cibler une zone d’intervention homogène (élargir champ d’action des ADLs villageoises à communes rurales ou à unités de taille supérieure (identité)

diagnostiquer atouts / contraintes projet pilote de mise en réseau des associations

ANNEXES

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Annexe 1

PRESENTATION DE L’ATELIER

1. Les objectifs:

Ils sont triples :

Pour le Projet, il s’agit de présenter ses résultats en matière d’organisation institutionnelle au regard de l’approche participative et de partenariat développé, de confronter ceux-ci avec des expériences au Maroc et dans d’autres pays et de pouvoir ainsi finaliser les propositions méthodologiques que le projet devra soumettre à la fin de l’année 2001 au cours de son séminaire final.

Pour les participants, il s’agit de confronter leurs expériences communes en matière d’organisation institutionnelle, de contribuer à la réflexion et aux produits du projet MOR/93/010 et de développer les perspectives de collaboration et de coordination entre eux.

Pour la FAO, il s’agit d’assurer et de poursuivre ses appuis au projet dans la réalisation de ses objectifs et la finalisation des produits attendus tout en complétant les matériaux didactiques et normatifs qu’elle met à la disposition de ses partenaires au sein des instances gouvernementales et de la société civile.

2. Le contenu:

Au cours de cet atelier, organisé durant 4 journées, les problématiques de la décentralisation et de l'aménagement des bassins versants seront rappelées. Une présentation sera faite sur l’intervention globale du projet MOR/93/010 ainsi que sur les implications institutionnelles de l'approche participative telles que ressorties des actions entreprises par le projet.

Des expériences au Maroc (Projets GEFRIF, PABV Oued Srou et Oued Lakhdar) et dans d'autres pays (Bolivie, Burundi, Népal, Pakistan, Portugal et Tunisie) seront présentées. Puis des groupes de travail reprendront d’une manière plus approfondie, les réflexions et les propositions des divers projets en matière de réplicabilité sur d'autres zones (dispositions et modalités structurelles et fonctionnelles, moyens matériels et humains à mobiliser, formation, timing, etc.).

Une visite de terrain dans la zone de la Tassaout sera aussi organisée, le dernier jour, pour les visiteurs intéressés.

A l’issue de cet atelier, les enrichissements de l’analyse institutionnelle des projets et les précisions sur les mesures à prendre seront exploités par les responsables du projet MOR/93/010 qui finaliseront le document à verser comme contribution au séminaire final de 2001. Enfin, une synthèse sera tracée sur la base des différentes contributions orales ou écrites faites par les participants et projets invités.

3. Les 45 participants: Les partenaires de la coopération internationale au Maroc: 11 Les représentants des projets hôtes: 4 Les représentants des services forestiers centraux: 3 Les DREF et services régionaux: 7 Les représentants du projet MOR/93/010: 7 Les autres partenaires institutionnels du projet (MDRAEF, MEFPT, ONG, MI):5

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Les représentants de collectivités décentralisées : 4 Les personnes ressources: 3 Des personnes participants de l’atelier de démarrage: 3

4. Les supports utilisés: Rapport provisoire de synthèse du projet MOR/93/010 Kit pédagogique FAO: Comprendre, analyser et gérer un processus de décentralisation Manuel méthodologique de l'agent de développement local, INDE Documents stratégiques produits au Maroc Présentations d’autres expériences au Maroc et dans d’autres pays

5. Les intervenants: Le Directeur du développement forestier / le chef de la Division de la CES, Le Fonctionnaire de la FAO, chargé du développement rural, Service des institutions rurales et de

la participation, L'équipe du projet MOR/93/010, Les Représentants de projets invités, Le Consultant chargé de l’analyse institutionnelle, Les Personnes ressources en charge de l’animation des sous-groupes, Les facilitateurs et rapporteurs.

6. Les dates, le lieu et la durée:

Du 15 au 17 Octobre à Marrakech (3 jours) au village de l'électricien C.O.S -O.N.E. route de Souihla Targa Marrakech et visite le 18 Octobre de la Zone de la Tassaout pour les personnes intéressées.

7. Le calendrier de travail: Lundi 15 octobre Mardi 16 octobre Mercredi 17 octobre Jeudi 18 octobre

Séance d’ouverture

Séance 1

• Problématique de la décentralisation

• Problématique de l'aménagement des bassins versants

Séance 3

Présentations d’autres expériences internationales

Groupes de réflexion sur les implications institutionnelles

(suite)

Vis te de terrain i

Zone de la Tassaout

Pauses repas

Séance 2

Présentation des acquis des projets: • MOR/93/010 (PNUD) • GEFRIF (CE) • PABV Oued Srou (GTZ) • PABV Oued Lakhdar (BM)

Séance 4

Groupes de réflexion sur les implications institutionnelles

G1- Niveau local G2- Niveau régional G3- Niveau national G4- Niveau international

Restitution des travaux de groupes et discussions en

plénière

Séance 5 Synthèse des travaux de

l’atelier Séance de clôture

Zone de la Tassaout

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8. Programme

Lundi 15 octobre 2001

9h00 Séance d’ouverture

9h30- 10h00 Pause café

séance 1 : Problématique de la décentralisation et d'aménagement des bassins versants

10h00-10h30 Problématique de la décentralisation

M. Jean Bonnal FAO/SDAR, Rome M. Luis Chaves, INDE, Lisbonne

10h30-11h00 Problématique de l'aménagement des bassins versants

MCEF/DDF

11h00-12h00 Discussions

12h30 Déjeuner

séance 2 : Présentation des acquis des projets pilotes nationaux

14h30-15h00 Présentation des acquis du projet : MOR/93/010 (PNUD)

M. A. Zitan, MCEF/DDF

15h00-15h30 Présentation des acquis du projet : GEFRIF (CE)

M.Y. Melhaoui, DREF RIF

15h30-16h00 Pause café

16h00-16h30 Présentation des acquis du projet : PABV Oued Srou (GTZ)

M. J. Ouchkif, DPA Khenifra

16h30-17h00 Présentation des acquis du projet : PABV Oued Lakhdar (BM)

M. El Asraoui, DPA d'Azilal

17h00-18h00 Discussions

Mardi 16 octobre 2001

séance 3 : Présentation d’expériences internationales

9h00-9h30 Expériences du GCP/INT/542/ITA "Projet interrégional pour la conservation et le développement à caractère participatif des hautes terres

M. Achouri, FAO, Rome

9h30-10h00 Expériences du Projet Tunisie

M. Ahmed Rajah, Tunisie

10h00-10h30 Pause café

10h30-11h00 Expérience des projets Leader (Portugal)

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M.AMADO Joaquim, Portugal

11h00-12h00 Discussion

12h00-12h30 Constitutions des groupes thématiques

12h30 Déjeuner

séance 4 : Groupes de réflexion sur les implications institutionnelles des approches participatives

au niveau local, régional, national et international

14h30-18h00 Groupes de réflexion sur les implications institutionnelles

Mercredi 17 octobre 2001

séance 4 : Groupes de réflexion sur les implications institutionnelles des approches participatives

au niveau local, régional, national et international (suite)

9h00-11h00 Groupes de réflexion sur les implications institutionnelles (suite)

11h00-12h00 Travail de synthèse en groupe restreint

12h30 Déjeuner

14h30-16h30 Restitution des travaux de groupes et discussions en plénière

16h30-17h00 Pause café

la séance 5 : Synthèse et recommandations des travaux de l’atelier

17h00-18h00 Synthèse des travaux de l’atelier et séance de clôture

Jeudi 18 octobre 2001

Visite de terrain : Zone de la Tassaout

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Annexe 2

Rappel sur les précédentes étapes entreprises par le projet MOR/93/010 sur

l’analyse des aspects institutionnels dans sa démarche participative

Contexte général:

Le projet a développé, au niveau de ses zones d'intervention, une démarche participative depuis le diagnostic préalable jusqu'à la mise en œuvre d'actions d'aménagement et de développement en passant par l'identification, la formulation et l'appui au déroulement des actions retenues par les populations. Cette démarche de concertation met en contact des acteurs multiples au sein de la zone comme dans les relations avec d'autres niveaux géographiques, administratifs, commerciaux, etc. Une meilleure connaissance du paysage institutionnel, de la place et des rôles de chacune de ses composantes, doit permettre aux acteurs locaux de mieux piloter leurs actions et aux autres parties prenantes (services forestiers, institutions de financement, autres services techniques, organisations des populations, autorités administratives. etc.) de mieux s'impliquer dans le processus de développement qui a été amorcé. Ceci doit aussi contribuer aux propositions que le projet pilote doit soumettre, à son terme aux décideurs du département forestier, quant à l'organisation des actions futures

L'atelier de démarrage de février 2001:

Il complète le travail accomplie jusqu'à présent par les équipes du projet et se situe au démarrage d'une réflexion plus approfondie, au sein des équipes et de leurs partenaires, en vue de produire les propositions attendues, les quinze participants étaient trois représentants de chaque niveau d'intervention du projet (équipe locale, partenaires des services régionaux, services centraux) et des personnes ressources au niveau national et du service d'appui de la FAO. Les objectifs étaient de capitaliser les informations et acquis du projet sur les dimensions institutionnelles, élaborer une grille d'analyse du paysage institutionnel et préparer le travail d'approfondissement en vue de l’atelier d'octobre 2001. Le déroulement a permis de dégager une grille d’analyse des situations vécues par les équipes locales dans leur travail au quotidien et compte tenu des partenariats établis pour accomplir ces tâches

L’approfondissement des dimensions institutionnelles:

Cette activité a permis de passer en revue diverses actions du projet au regard de leur déroulement intrinsèque et au regard des partenaires impliqués dans chacune d’elles. Le panorama des acteurs en présence a permis de les classer selon leur degré d’implication, les stratégies qu’ils développent par rapport à l’activité comme d’une manière plus générale par rapport à la démarche décentralisée et participative développée par le projet. On peut distinguer 3 catégories d’acteurs selon la proximité, la nature et le degré d’influence de leur partenariat.

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Par ailleurs, il apparaît que les modes et procédures de concertation, de décision et de financement influent fortement sur l’efficacité des actions entreprises au regard de leur déroulement, de leur appropriation par les populations et donc de leur durabilité. Le format développé par le projet et dans lequel il conserve un certain degré de contrôle, a permis d’associer souplesse et rigueur, contribuant ainsi fortement aux résultats positifs obtenus mais posant du même coup la question de la réplicabilité de tels dispositifs. Les actions futures s’inspirant de tels dispositifs décentralisés et participatifs, impliqueront, au sein des institutions forestières et dans leur relation avec les populations comme avec les partenaires des secteurs publics ou privés, des modifications et évolutions importantes mais réalisables. Ceci concerne les missions mêmes, les mandats, les modalités d’application et déterminent des procédures transitoires accompagnées d’efforts particuliers de formation des agents comme de ceux appelés à jouer un rôle plus grand du fait de leur responsabilisation croissante. L'engagement et la responsabilisation croissante des populations sont les résultats directs d'actions effectivement négociées avec les populations. Pour produire ces effets, les actions doivent répondre à des besoins prioritaires (vitaux), et le délai entre concertation, décision et exécution doit être raisonnablement court, pour éviter déception et démobilisation.

Ces points impliquent des modifications institutionnelles et organisationnelles importantes, pour que les actions soient réplicables et généralisables. En particulier, il est nécessaire de séparer les fonctions de conception et d'appui technique de celles d'exécution. Les services de l'Etat doivent être capables d'actions à moyen et long terme (programmation), ainsi que d'actions de suivi (évaluation, régulation). Dans cette optique, les principes généraux de modernisation de la gestion publique nous semblent être les suivants :

une relative liberté des gestionnaires (ceux-ci doivent disposer de budgets globaux, dont l’utilisation sera évaluée a posteriori et ce point est très important, il suppose une motivation effective des personnes et une claire définition des rôles et des compétences) ;

une mise en concurrence des solutions publiques, parapubliques et privées, un coût réel mesuré pour chaque grande ligne d’action (il s'agit d'aller vers une gestion par

objectifs, ce qui suppose une connaissance des coûts réels d'une action, en incluant le coût général de fonctionnement de l'administration) ;

une visibilité des centres de gestion (les différents niveaux hiérarchiques, en particulier liés à la déconcentration, doivent pouvoir mettre en rapport les moyens engagés et les résultats obtenus) ;

une proximité d’accès (il est très important pour les populations de pouvoir accéder aux services publics sans déplacements longs et coûteux) ;

un système de “Guichet unique” avec une simplification des procédures et une bonne identification des responsables ;

une possibilité de choix entre prestataires de service (ce point suppose que soit envisagée la possibilité de compétition entre public et privé y compris communautaire avec participation financière et en main d’œuvre de populations concernées).

Les quelques remarques précédentes peuvent se synthétiser par la formule du passage d’une logique de l’offre à une logique de la demande de service public. Toutes ces actions ne sont envisageables qu'en développant et intensifiant des actions de formation adaptées, à tous les niveaux, aussi bien pour les populations, et les personnels des administrations aux divers niveaux hiérarchiques. Ces formations devront être basées sur des cas concrets ayant obtenu des résultats significatifs et étudier les moyens et procédures mis en œuvre. Elles devront s’attacher à mettre en évidence en quoi consiste une participation effective des populations, et les bénéfices qui peuvent en être attendus.

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Annexe 3

PROGRAMME DE VISITE

DE LA ZONE PILOTE DE LA TASSAOUT DU PROJET MOR/93/010

Heure Points de visite Jeudi 18 0ctobre 2001 07h00 Départ de Marrakech 10h00 Arrivée à Aït Tamelil ( route goudronnée) 10h00-11h00 Présentation de la zone du projet et des points à visiter 11h00 Départ vers le douar Agnsou n’warg ( piste) 12h00 Arrivée au douar Agnsou n’warg 12h00-12h30 Visite des micro réalisations entreprises dans le cadre du projet et discussions 12h30 Départ vers le douar Toufghine ( piste) 13h30 Arrivée au douar Toufghine 13h30 Déjeuner 14h00-14h30 Visite des micro réalisations entreprises dans le cadre du projet et discussions 14h30 Départ vers Marrakech 18h30 Arrivée à Marrakech

Annexe 4

EXPOSEE SUR LE PROJET PILOTE D’AMENAGEMENT

DU BASSIN VERSANT DE L’OUED TASSAOUT

(VISITE DE TERRAIN DU 18/10/01)

Intervention : M. S. Dahbi (Equipe locale du projet)

Projet MOR 93/010 : Projet pilote d’aménagement du bassin versant de l’oued Tassaout

PRESENTATION DE LA ZONE DE PROJET

Milieu physique : • Partie centrale du bassin versant de l’oued Tassaout • Haut Atlas Occidental • Superficie totale : 25 000 ha • Relief accidenté, perché entre 1400 et 2600 m • Prédominance des pentes moyennes et fortes : 10% à 50% • Précipitation moyenne annuelle : 380 mm (très irrégulières) • Bioclimat : semi-aride à variante froide • Forêt : Chêne vert, pin maritime et pin d’Alep, genévrier rouge et oxycédre ; • Parcours : forte dégradation, mise en culture • SAU : très faible facteur limitant déterminant • Eau : devient de plus en plus insuffisante la distribution de la population

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Données socio-administratives : • La zone d’action du projet comprend : 28 douars distribués sur trois fractions :

• Aït Mgoun : 21 douars • Aït Mdioual : 5 douars Tribu des FETOUAKAS • Aït Oumdisse : 2 douars

• Sous le commandement de : • Caïdat Aït Tamelil • Cercle de Demnate • Province d’Azilal

• Chevauche sur deux communes rurales : • CR Aït Tamelil • CR Aït Oumedisse

• Population : • Environ 13000 habitants • Taux d’accroissement annuel = 2,26% • Densité variable = 12 à 119 habitants/km2

Système de production : • Deux systèmes :

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• Douars à activité mixte : Elevage + agriculture • Douars éleveurs pasteurs

• Facteurs : • Proximité des forêts et des parcours • Disponibilité en eau et en SAU

• Agriculture : • Bour : orge + amandier • Irrigué : maraîchage et culture fourragères associées à l’arboriculture (noyer, pommier,

cognassier …) • Elevage à dominance caprin ( 60% du cheptel)

Infrastructure de base : • Moyen d’accès :

• Route goudronnée Demnat-Aït Tamlil est achevé cette année. • Travaux en cours dans la route liant Aït Tamlil à Ouarzazat. • Chaques douars et desservi par une piste aménagée par la population. • 56% des douars de la zone se trouve enclavés en cas de crue.

• Santé : • Un seul dispensaire pour plus de 30000 habitants. • Récemment affectation d’un médecin. • Ouverture d’un dépôt pharmaceutique • Reste très médiocre : nécessité d’un renforcement de l’infrastructure sanitaire.

• Ecole : • 9 écoles éparpillées dans la zone au profit de 9 douars.. • 8 douars ont toujours un accès difficile à l’école • 6 douars ne peuvent pas accéder à l’école • 5 douars n’accèdent pas à l’école pendant les crues.

• Lieu d’approvisionnement : • Trois souks hebdomadaires • Demnat

• Services techniques de proximité : • Sous/CDF d’Aït Tamlil.

Problématique de pauvreté et de dégradation des ressources naturelles :

• Fragilité du tissu économique. • Vulnérabilité du milieu écologique • Dégradation des ressources naturelles • Démographie galopante • SAU exiguë • Forte migration de la population active. • Pauvreté marquée • Pression anthropique sur les ressources naturelles

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PRESENTATION DU PROJET MOR93/010

Objectif global :

La mise au point d’une méthodologie de conservation des ressources naturelles avec la participation de la population

Objectifs spécifiques : • Améliorer les conditions de vie et les revenus de la population • Préserver et améliorer les ressources naturelles

Approche du projet : • Connaissance du milieu physique : les études d’aménagement du bassin versant Tassaout réalisé par le

SAFBV de Marrakech • Reconnaissance du tissu socio-économique : l’IAV Hassan II • Implantation d’une équipe locale dans la zone en 1996 et commencement du diagnostic participatif et

des action sur le terrain • Identification des douars phares et démarrages des interventions

Approche de l’équipe locale dans la mise en place des actions : 1. Diagnostic participatif 2. Identification de l’action prioritaire 3. Création d’une comité de gestion des activités du douar 4. Planification et programmation participative 5. Contrat communautaire qui définit les tâches et les engagements de chaques partenaires 6. Mise en œuvre de l’action 7. Suivi-évaluation

INTERVENTION DU PROJET DANS LA ZONE :

Sauvegarde et valorisation des ressources naturelles • Protection des terrasses agricoles et correction mécanique des ravins : 3000 m3 de filets de gabion • Aménagement d’un micro-bassin au douar Agnsou N’Warg : • DRS d’amandier sup =17 ha ouverture de 29 000 ml d’élément de gradin • Reboisement forestier sup = 15ha pin maritime et cyprès d’Arizona • Créations de quatre pépinières forestières dans quatre douars • Vulgarisation des fours et foyers améliorés • Extension de l’arboriculture fruitière

• Amandier : 81 500 plants • Noyer : 17 800 plants • Pommier : 22900 plants

• Autres : 3700 plants (pêcher, cognassier, grenadier, olivier, poirier, cerisier et figuier) • Distribution de 10000 plats de peuplier blanc • Appui aux initiatives forestières locales : reboisement des 200 ha du domaine forestier (pin maritime,

pin d’Alep et cyprès d’Arizona)

Amélioration des revenus de la population : • Réhabilitation de trois séguias avec leurs bassins d’accumulation dans trois douars.

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• Essai d’introduction de la culture du safran : résultat encourageant. • Création d’une pépinière de noyer local. • Introduction de la race ovine Timahdit (40 antenaises et un bélier) • Introduction de l’apiculture moderne au profit des femmes (114 ruches) • Atelier de tissage pour les femmes dans 11 douars

Amélioration des conditions de vie de la population : • Aménagement des points d’eau : 12 douars • Construction de deux passerelles sur l’oued Tassaout : désenclavement de 12 douars. • Réhabilitation de deux pistes • Construction de deux centre poly-fonctionnel dans deux douars. • Education sanitaire et incitation à la vaccination. • Incitation et aide à la scolarisation • Organisation de cours d’alphabétisation. • Coordination avec les volontaires du Corps de la paix pour la distribution des latrines

Formation et encadrement : • Formation des femmes au tissage • Formation des accoucheuses traditionnelles • Formation des femmes en apiculture moderne • Formation des agriculteurs en taille pratique des arbres fruitiers • Encadrement des agriculteurs pour l’installation de la culture du safran • Formation de quatre potiers de Demnat en fabrication des fours et foyers améliorés • Encadrement technique permanent des agriculteurs par l’équipe locale

Voyages d’échange : • Voyage de 24 agricultures de la zone vers Taza et Figuig • Voyages de 23 femmes et filles vers Ouerzazat • Visite des femmes et des hommes à la pépinière forestière d’Azilal. • Participation au festival d’amande à Demnat et exposition des tapis produits localement

Structuration et organisation sociale : • Constitution des comités de gestion des activités des douars (CGA) dans la majorité des douars. • Processus de formalisation des CGA et leur transformation progressive en association de

développement local (ADL)

DIAGNOSTIC GENERAL RAPIDE ET PARTICIPATIF (DIGRAP)

Le diagnostic participatif récemment entamé dans la zone a montré une évolution intéressante de l’attitude de la population vis à vis des actions directes dans les espaces sylvo-pastoraux. Des actions dans ce sens figurent d’une manière ou d’une autre sur la liste de leurs doléances.

Par ailleurs au cours du DIGRAP la population a évoqué la problématique des ressources en eau étant donnée la succession des années de sécheresse accrues. Dans ce même sens la gestion de l’eau et la recherche des pratiques économes en cette matière vitale ou des actions permettant une gestion plus rationnelle deviennent indispensables.

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Auparavant La femme est écartée de toute position de prise de décision alors qu’elle participe aux divers travaux dans l’exploitation. Ses principales tâches dans l’exploitation sont des travaux pénibles telle que l’approvisionnement en eau potable, en bois de feu et en fourrage pour le bétail. Ses doléances se focalisent essentiellement sur des actions permettant d’alléger la pénibilité de ses travaux.

Ainsi, le projet a accordé beaucoup d’importance à la situation de la femme. Dans ce même sens le projet a entamé tout un paquet d’action permettant l’épanouissement de la femme et son intégration effective dans le processus du développement durable dans la zone.

Actions en cours : • Equipement du puits du douar Aït Tamelil. • Construction d’un pont sur oued Timeskar. • Formation des membres des associations de développement local. • Distribution des fours et foyers améliorés. • Aménagement de la séguia du douar Toufghine. • Formation des filles et femmes au tissage des tapis au douar tissali. • Suivi technique des pépinières forestières et celle du noyer local • Regarnis au périmètre de reboisement d’Agnsou n’Warg • Extension de la culture du safran dans la zone

Actions programmées : • Alimentation en eau potable aux douars : taglast, Irkt • Formation des agents communautaires de vulgarisation (techniques anti-érosives, santé, agriculture et

élevage) • Ouverture de la piste aït Tamlil- Tamgansift (7 km) • Correction mécanique des principaux ravins de la zone d’action • Aménagement des parcours dans la zone d’action • Aménagement d’un périmètre en gradins au douar Aït Tamlil • Aménagement des séguias aux douars : Aït Alla, Imi N’igli • Construction des centres poly-fonctionnel aux douars : Tighfist Tissali et Targa. • Distribution des plants fruitiers ( campagne 2001/2002) • Distribution des plants de peuplier blanc • Creusement des puits dans les parcours des douars : Toufghinr, Tissali et Agnsou • Introduction de nouvelles variétés fourragères productives

• Valorisation des plantes aromatiques et médicinales

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Annexe 5

FICHE DOUAR AGNSOU N’WARG

Localisation : ◊ ◊ ◊ ◊ ◊

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Province : Azilal Cercle : Demnat Caïdat : Aït Tamlil Commune rurale : Aït Tamlil Machïakha : Aït Mgoun.

Délimitation du douar : Nord : Douar Tamgansift Sud : Douar Taglast Est : Douar Tissali Ouest : Jbel Agheri.

Topographie : Pente : moyenne Attitude : 1880 m Erosion : Sapement des berges et ravinement Exposition : Sud-ouest.

Données sociales : Nombre de ménages : 92 foyers Nombre d’habitants : 912 habitants Pourcentage des habitants migrants : 30% (Soit une moyenne de 3 personne/foyer) Destination de la migration : Sahara ; Agadir ; Marrakech.

Lignages du douar: Tribu : Fatouaka Fraction : Aït Mgoun Groupement de Lignage : Aït Rabâa Grand Lignage : Aït Warg

Degré d’enclavement Distance Douar – Route goudronnée : 2 km Distance Douar – Commune rurale : 12 km Distance Douar – Ecole : 0 Km

Equipements : Moulin : 3 Groupe électrogène : 1 Mosquée : 1 Ecole : 1 Séguia : 1400 ml Réservoir pour l’AEP : 32 m3. Centre polyfonctionnel : 62 m2.

Statut foncier des terres : Terres melk : 30 ha en bour, 36 ha en irrigué. Terres collectif : 17 ha de DRS d’amandier, 15 ha de périmètre de reboisement, 25 ha de

parcours du douar (en plus des Agdal inter-douar) Domaine d’état : Forêt Tasset Sans terres : 30 Foyer Habbouss : 1 ha

Sources et points d’eau : Source : 10

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Séguia : 5 dont une de 1400 ml est aménagée. Oueds : Assif N’Warg

Forêt : Nom du lieu dit : Ougarsat, Agnsou N’Warg. Usage : - source du bois de feu ; parcours forestier ; dépréssage du chêne vert.

Energie utilisée : Bois de feu issu de la forêt. Biomasse agricole (tailler les arbres fruitiers). Bouteille à gaz.

Moyen d’éclairage : Nombre de foyer utilisant les plaques solaires : 30 F. Nombre de foyer utilisant le groupe électrogène : 2 F.

Elevage : Bovins : 100 têtes Ovins : 250 têtes Caprins : 700 têtes Aviculture : Traditionnelle Apiculture moderne : 34 ruches de type dadan

Intervention Du projet dans le douar : Actions réalisées :

Aménagement de 1400 ml de la séguia dite Takarout. DRS d’amandier d’un terrain collectif de 17 ha. Reboisement forestier d’un terrain collectif de 15ha. Construction d’un centre poly-fonctionnel. Atelier de tissage pour les femmes. Promotion de l’apiculture moderne au profit de la femme. Distribution des plants fruitiers. Distribution des plants de peuplier. Correction mécanique des ravins. Captage d’une source pour l’adduction de l’eau potable au douar. Voyage d’échange à Taznakhte au profit des femmes. Voyage d’échange à Figuig pour les agriculteurs. Formation des accoucheuses traditionnelles. Appui à la scolarisation des filles. Cours d’alphabétisation pour les femmes. Appui à la vaccination. Emergence d’une association de développement locale.

Actions programmées Stabilisation des ravins par des seuils en pierres sèches. Introduction de la culture du safran. Distribution des plants fruitiers pour la campagne 2001/2002. Encadrement des membres de l’association de développement local. Distribution des fours améliorés. Regarnis au périmètre de reboisement.

Problèmes ressentis par la population Problèmes et doléances exprimées par les hommes :

1. Chômage des jeunes. 2. Alimentation des troupeaux. 3. Aménagement de la mosquée. 4. Creusement d’un puits pour améliorer les disponibilités en eau d’irrigation. 5. Aménagement de la piste liant le douar à la route goudronnée

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6. Cours d’alphabétisation. 7. Manque des moyens de transport et de communication. 8. Branchement de l’eau potable aux foyers. 9. Eloignement du dispensaire et manque d’ambulance.

10. Correction mécanique des ravins et protection des berges. 11. Electrification du douar. 12. Augmenter le nombre de classes à l’école. 13. Extension et amélioration de l’arboriculture. 14. Enseignement préscolaire des enfants. 15. Aménagement d’un terrain pour les activités sportives.

Problèmes et doléances exprimées par les femmes 1. Adduction de l’eau potable : branchement dans chaque foyer. 2. Acquisition des fours améliorés. 3. Cours d’alphabétisation. 4. Construction d’un four communautaire. 5. Construction d’un bain communautaire. 6. Commercialisation des produits de tapisserie.

Relations avec les services extérieurs Acteurs connus par les femmes

Dispensaire Commune rurale Cïadat

Acteurs connus par les hommes Dispensaire. Banque. Commune rurale. Cïadat. Police de Beni Mellal. CT de Demnat. Maison Forestière. S/CDF d’Aït Tamlil.

Autres observations et commentaires : Ce douar est doué d’une cohérence sociale très remarquable c’est pour cette raison c’est le plus

bénéficiant des actions du projet. C’était parmi les douars préconisé par les premières études de diagnostic de l’IAV Hassan II dans la zone.

Annexe 6

FICHE DOUAR TOUFGNINE

Localisation : ◊ ◊ ◊ ◊ ◊

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Province : Azilal Cercle : Demnat Caïdat : Aït Tamlil Commune rurale : Aït Tamlil Machïakha : Aït Mgoun

Délimitation du douar : Nord : Forêt Izelefen Sud : Douar Aït Lhabouss et Taghrout Est : Douar Aït Alla Ouest : Forêt Izelefen

Topographie : Pente : Forte Attitude : 1840 m Erosion : Sapement des berges et ravinement. Exposition : Nord et Nord-est

Données sociales : Nombre de ménages : 74 foyers. Nombre d’habitants : 760 habitants. Pourcentage des habitants migrants : 30% (Soit une moyenne de 3 personne/foyer). Destination de la migration : Sahara ; Agadir ; Casa ;Beni Mellal.

Lignages du douar: Tribu : Fatouaka Fraction : Aït Mgoun Groupement de Lignage : Aït Aïssi Grand Lignage : Aït Sliman

Degré d’enclavement Distance Douar – Route goudronnée : 2.5 km Distance Douar – Commune rurale : 18 km Distance Douar – Ecole : 2.5 Km

Equipements : Moulin : 22 Groupe hydro-électrogène : 1 Mosquée : 1 Ecole : 2 classes Réservoir pour l’AEP : 30 m3. Centre polyfonctionnel : 100 m2.

Statut foncier des terres : Terres melk : Toutes les terres de culture en bour et en irriguée. Terres collectif : Parcours (en Agdal) Domaine d’état : Forêt Izelefne Sans terres : 12 Foyers Habbouss : 1 ha + 6 arbres de noyer.

Sources et points d’eau : Sources : 7 Séguias : 7 dont une est aménagée. Oueds : Assif N’Fedghat ; Oued Tassaout.

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Forêt : Nom du lieu dit : Izelefne. Essences forestières : Genévrier thurifère, Genévrier rouge, chêne vert, pin d’Alep. Usage : source du bois de feu ; parcours forestier ; - dépréssage du chêne vert.

Moyen d’éclairage : Nombre de foyer utilisant les plaques solaires : 12 F Nombre de foyer utilisant le groupe hydro-électrogène : 30 F Butane et bougie : 62 F

Elevage : Bovins : 110 têtes Ovins : 400 têtes Caprins : 600 têtes Aviculture : Traditionnelle

Intervention Du projet MOR 93/010 dans le douar : Actions réalisées :

Construction d’un centre poly-fonctionnel. Emergence d’une association de développement locale. Atelier de tissage pour les femmes. Distribution des plants fruitiers. Distribution des plants de peuplier. Correction mécanique des ravins et protection des berges. Captage d’une source pour l’adduction de l’eau potable au douar. Voyage d’échange à Taznakhte au profit des femmes. Voyage d’échange à Figuig pour les hommes agriculteurs. Formation des accoucheuses traditionnelles. Appui à la scolarisation des filles. Appui à la vaccination.

Actions programmées Correction mécanique et protection des berges. Introduction de la culture du safran. Distribution des plants fruitiers pou la campagne 2001/2002. Formation et encadrement des membres de l’associations de développement local. Distribution des fours améliorés. Enseignement près-scolaire pour les enfants. Réhabilitation de la séguia de Toufghine.

Problèmes et doléances exprimées par la population Problèmes et doléances exprimées par les hommes :

1. Réhabilitation des séguias. 2. Réhabilitation de la piste liant le douar à la route goudronnée 3. Aménagement de la mosquée. 4. Electrification du douar. 5. Creusement d’un puits dans l’Agdal pour l’abreuvement des animaux. 6. Alimentation des troupeaux. 7. Manque des moyens de transport et de communication. 8. Construction d’un dispensaire plus proche pour la population. 9. Aménagement d’une source pour la mosquée. 10. Correction mécanique des ravins et protection des berges. 11. Eloignement de l’école pour les enfants : 2.5 km. 12. Protection du cimetière par une clôture. 13. Aménagement d’un terrain collectif en DRS fruitier. 14. Extension et amélioration de l’arboriculture. 15. Aménagement d’un terrain pour les activités sportives.

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16. Appui à l’enseignement préscolaire des enfants. Problèmes et doléances exprimées par les femmes

1. Electrification du douar. 2. Réhabilitation des séguia. 3. Hôpital avec des infirmières accoucheuse. 4. Bain communautaire. 5. Formation en couture. 6. Cours d’alphabétisation. 7. Moulin mécanique. 8. Four communautaire. 9. Approvisionnement en laine pour la tapisserie.

10. Scolarisation des enfants. 11. Réhabilitation de la piste. 12. Acquisition des fours améliorés.

Relations avec les services extérieurs Acteurs connus par les femmes

Dispensaire. Commune rurale. Caïdat. Tribunal

Acteurs connus par les hommes Commune rurale. Caïdat Banque Gendarmerie tribunal Poste Dispensaire. Banque. Police de Beni Mellal. CT de Demnat. Maison Forestière. S/CDF d’Aït Tamlil.

Autres observations et commentaires : Ce douar est doué d’une cohérence sociale très Importante. Ces conflits avec le douar voisin (Taghrout) sur les ressources en eaux - qui sont accentuées à cause de la sécheresse- n’avaient pas affecté sa collaboration avec le projet. C’était parmi les douars les plus recommandé par les premières études de diagnostic de l’IAV Hassan II. Cependant, au début sa population a manifesté une grande méfiance vis à vis de l’intervention du projet. Ainsi les actions dans ce douar n’avaient commencé qu’après la réussite de l’expérience du projet au douar d’Agnsou N’warg.

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Annexe 7

LISTE DES SUPPORTS UTILISES

1. Programme de l’Atelier sur les implications Institutionnelles de l’Approche participative dans l’Aménagement des Bassins Versants. Ministère chargé des Eaux et Forêts, projet MOR/93/010 et FAO / SDAR, octobre 2001 (10 p.).

2. Plan National d’Aménagement des Bassins Versants, rapport de synthèse. Royaume du Maroc, Ministère de l’Agriculture et de la Mise en Valeur Agricole, Administration des Eaux et Forêts et de la Conservation des Sols, octobre 1995 (62 p.).

3. Plan National d’Aménagement des Bassins Versants, dépliant de synthèse. Royaume du Maroc, Ministère de l’Agriculture et de la Mise en Valeur Agricole, Administration des Eaux et Forêts et de la Conservation des Sols, date ? (6 p.).

4. Kit pédagogique : comprendre, analyser, gérer un processus de décentralisation. FAO, Division du Développement Rural, Service des Institutions Rurales et de la Participation, décembre 2000 (166 p.).

5. Manuel Acordar, Manuel Méthodologique de l’Agent de Développement Local. Commission des Communautés Européennes (Direction Générale des Politiques Régionales) et INDE (Intercooperação e Desenvolvimento, Portugal), octobre 1994.

6. Rapport provisoire de synthèse du projet MOR/93/010 (projet pilote d’aménagement des bassins versants : approche participative de la planification et de la gestion, mené par le Ministère des Eaux et Forêts en collaboration avec le PNUD et la FAO), préparé à l’occasion de l’Atelier sur les Implications Institutionnelles de l’Approche participative dans l’Aménagement des Bassins Versants. Projet MOR/93/010, octobre 2001 (31 p.).

7. Projet de protection et de gestion participative des écosystèmes forestiers du Rif (projet GEFRIF, Royaume du Maroc – Union Européenne), fiche de synthèse. MELHAOUI (Y.), 2001 (3 p.).

8. Mountain People in Sustainable Development, The experience of the FAO / Italy Interregional Project for Participatory Upland Conservation and Development. FAO et Coopération italienne, juin 2000 (47 p.).

9. Programme tuniso - italien de conservation des Eaux et du Sol (projet GCP/TUN/028/ITA, FAO / Italie / Tunisie), 3 dépliants de synthèse, pour chaque zone d’intervention (gouvernorats de Kairouan, Siliana et Zaghouan). République tunisienne, Ministère de l’Agriculture, CRDA, janvier 2001 (6 p. par dépliant).

10. Dossier : Terras Dentro (Alentejo, Portugal). Association Terras Dentro, octobre 2001 (5 p.).

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Annexe 8 : LISTE DES PARTICIPANTS A L'ATELIER SUR LES IMPLICATIONS INSTITUTIONNELLES DE L'APPROCHE PARTICIPATIVE DANS L'AMENAGEMENT DES BASSINS VERSANTS (PROJET MOR /93/010)

Nom et prénom Organisation Fonction Coordonnées Adresse Abdelhak Lakcim Commune rurale de

Jbarna Fonctionnaire T:068757409 Centre de Jbarna CR de Jbarna

Abderrazzak Lahmini

MCEF (DCRF) Ing. Au service des Aff. Foncières

MCEF MCEF

Adbelkrim Azenfar Eaux et forêts (Agadir) Ingénieur au DREF 064473247 aazenfar@Hotmail.com

BP:3291 Talborjte Agadir

Youssef Melhaoui MCEF Ingénieur y.melhaoui@caramail.com BP 87 Chefchaouen Ali Blali DREF HA Chef du service

ABVEF T:044329541 F:044329613

DREF HA, Rue Abou El Abass Sebti, BP 2197 Marrakech

Adberrahim Barhdad

PNUD DPA de MarrakechConsultant

065248292 DPA de Marrakech

Ahmed Rajah FAO Tunisie GCP/TUN/028/ITA

Coordonateur régional 0021678873930 rajah.ahmed@Email.ati.tn

CRDA de Siliana, Siliana 6100 Tunisie

Thameur Adbellaoui

FAO, CRDA de Kairaouan

Chef de l'arrondissement de

CES

Thameur.a@Francit.com CRDA de Kairaouan cité Layouni 3100 Tunisie

Saïd Dahbi Projet Mor /93/010 Ingénieur 062250042 said_dahbi@yahoo.fr

BP 220 Rue des Martyres N° 110 Settat

Oudra Ismail Projet Mor /93/010 Consultant T:0685000060 oudra@yahoo.com

Mohamed Ameqrane Ardif

DREF Agadir Ingénieur T:064404227 DREF du Sud Ouest Agadir

Mohamed Rajad MCEF Chef du service de la communication et

approche participative

T:037671056 MCEF

Boussetta Jemaâ ENDA Maghreb Chargée de projet ICCO/UE

T: 037756414/15 F:0377564/13

jboussetta@caramail.com

BP 24 centre rural de Beni Ftah Taza

Achouri Moujahed FAO Consultant FAO – Département

Foresterie

0039657056095 Moujahed.Achouri@fao.org

FAO Room C-172, Viale delle Terme di Caracalla – 00100 Rome – ITALIE. Tél. (+ 39) 0657056095 Fax (+ 39) 0657055137

100

Hasnaoui Nabil Amri

Cellule d'animation Leader Portugal/FAO

Ingénieur agronome- développement rural

nabil.hasnaoui@caramail.com

Cellule Animation Leader Rue Marquesa de Aloura, 34-2° esq Lisboa Portugal et

BP 2115 Hay Riad, Rabat – Maroc

Mohamed Benhiba MCEF/DREF HA Directeur régional T: 044329613 DREF/HA, Rue Abou El Abass Sebti Marrakech

Rim Ji-Yeun FAO Associate ProfessionalOfficer

Jiyeun.rim@fao.org FAO Rural Institutions and Participation service (SDAR), Viale delle Terme di Caracalla Rome

00100 Italy Chaves Luis FAO/INDE Chargé de programme

INDE et Consultant FAO

T: 003512184446595 Fax : (351) 21 844 66 23

lmchaves@inde.pt

Inde, Cellule d’animation LEADER Rua Marquesa de Alorna, 34 – 2° esq. 1700-304 Lisboa – Portugal.

Fatima Idahmad PNUD projet:conservation de la biodiversité par la transhumance dans le versant sud du Haut Atlas

Coordinatrice des activités féminines

Cellule du projet BTHA ORMVA Ouarzazate

ORMVA Ouarzazate

Mohamed Houmymid

PNUD projet:conservation de la biodiversité par la transhumance dans le versant sud du Haut Atlas

Coordonnateur du projet

044887500/04 cbtha@iam.ma

ORMVAO Ouarzazate BP 29

Khadija Belfakir PNUD Chargée de programme Tél. du PNUD Pnud Rabat Mustapha Boujrad PNUD projet:

conservation de la biodiversité par la transhumance dans le versant sud du Haut Atlas

Expert en développement

participatif

044887500/04 cbtha@iam.ma

ORMVAO Ouarzazate BP 29

Amado Joaquim Association TerrasDentro

Président de l’Association Terras Dentro

(Association pour le Développement

Intégré de Micro-Régions Rurales)

T: 00351266948070 F: 00351266948071 atd@terrasdentro.pt

Association Terras Dentro Rua Do Rossio Pinheiro 7090-Alcacovas Portugal

Mostafa Mouslih DREF de Fès-Boulemane Chef du SEAFBV T: 055623522 F: 055625534

25, Bd My Ahmed Loukili, Fès Ville nouvelle

Mustapha Azeba DREF Fès-Boulemane Directeur régional T: 055623533 N° 1, Av. Hassan II Fès

101

F: 055625534 Mohamed

Hmamouch MDAEF (Direction des aménagements fonciers)

Chef du service des études d'aménagements

T:037698435 hmamouch@agr.madrgm.gov.ma

Amal 6, Im 4 Apt 3 Hay Al Fath Rabat

Noureddine Hachami

Eureka Consultant encommunication

T: 022441883

Staatsen Philippe PNUD Consultant programmed'appui à la lutte contre

la pauvreté rurale, la désertification et les

effets de la sécheresse

T:044447247 T:061248808

staatsen@iam.net.ma

Marrakech

Ahmed Chakib DPA de Marrakech Directeur provincial T: 044449513 faomarrakech@cybernet.net.ma

1, Av. Hassan II Gueliz Marrakech

Sadik Biada DREF du NE Taza Directeur T: 055280096 Eaux et Forêts de Taza Drissi Si Omar DREF du Centre

Casablanca Chef du SEAFBV T: 022271598 Casablanca

Ahmed Mansouri DREF du Centre Casablanca

Directeur T: 022281028 T: 022281083

DREF de Casablanca, 25 Bd Brahim Roudani

Mohamed Hammoudou

Projet Mor 99/G33/A/1G/99

Pastoraliste T: 044887500 T: 044887504

M_hammoudou@hotmail.com

ORMVAO BP 29 Ouarzazate

Aziza Kenssous MADREF (Direction de l'enseignement, de la recherche et du développement)

Ingénieur T: 037776924 MADREF

Mustapha El Asraoui

DPA d'Azilal Chef du service de l'unité de

programmation et de suivi- ABVOL

T: 023458398 T: 023458035

azilal@iam.net.ma

DPA d'Azilal

Abderahmane Nahri

DPA de Marrakech Chef du service des études, de la

programmation et du suivi.

T: 044313817 DPA de Marrakech SEPS

Adbeslam Omrani MCEF (DDF) Chef de la division de CES

T: 037670290 MCEF, Rabat

Mohamed Rahali DREF NE Chef du service EAFBV

T: 039981912 Eaux et forêts Al Houceima

Rachid Benabbou ENDA Maghreb Géo- T: 037756414 196, rue OLM Souissi, Rabat

102

environnementaliste T: 037756415 endamaghreb@caramail.com

Abdeslem Elfouzi DPA azilal projet Oued Lakhar

sociologue T: 023458398 T: 023458035

azilal@iam.net.ma

DPA d'Azilal

Jamal Eddine Ouchkif

DPA de Khénifra Chef du projet Oued Srou

T: 055385558 T: 055383630

projetouedsrou@yahoo.fr

BP. 170 Khénifra

A. El Midaoui DPA de Marrakech SEPS T: 044313817 DPA de MarrakechSEPS Mohamed El Fatihi Chambre d'agriculture

d'Azilal Représentant le

président Chambre d'agriculture d'Azilal Chambre d'agriculture d'Azilal

Abdellah Zitan MCEF (DDF) Projet MOR/93/010 T/ F:037672313 zitan@athena.online.co.ma

CNRF, Avenue Omar Ibn Al Khattab BP 8203 Agdal Rabat

Lhassan Dahmane

MCEF (DDF) Projet MOR/93/010 T/ F:037672313 dahman@athena.online.co.ma

BP 8203 Agdal Nations Unies Rabat

EL HachemiAmellal

MCEF (DDF) Projet MOR/93/010 T/ F:037672313

BP 8203 Agdal Nations Unies Rabat

Hammou Jadder MCEF (DDF) Directeur de la DDF MCEF MCEFBonnal Jean FAO(SDAR) Fonctionnaire Tél. (+ 39) 0657054453

Fax (+ 39) 0657053250 jean.bonnal@fao.org

Division du développement rural. FAO Pièce B-510, Viale delle Terme di Caracalla – 00100 Rome – ITALIE.

Soad Amamou DREF Hatlas Secrétaire T: 044446475 DREF HA Marrakech