tech trends 2013

Tech Trends 2013Eléments post-digitaux

© 2013 Deloitte Conseil 2

Chaque année, l’étude Deloitte « Tech Trends » se penche sur l’univers en constante mutation des technologies au service de l’entreprise. Dans son étude « Eléments post-digitaux », Deloitte a ainsi sélectionné dix tendances susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux prochaines années.

Pourquoi parler de post-digital ?L’arrivée à maturité de cinq forces• 5 « forces » arrivent progressivement à maturité : l’analyse des données,

la mobilité, le social, le cloud et la cyber-intelligence (maîtrise de la sécurité et de la confidentialité).

• Un changement durable de l’entreprise et de son environnement est désormais rendu possible, du fait de la convergence de ces forces et de la capacité à les mettre en œuvre de manière intégrée.

Une révolution post-digitale pour les organisations • Après le foisonnement d’innovations « digitales » – au niveau des

technologies et bien plus encore, au niveau des usages – le concept de post-digital développé par Deloitte désigne la façon dont l’entreprise peut tirer parti de ce changement de paradigme.

• La convergence des technologies et des usages engendre : o de nouveaux outils, de nouveaux potentiels pour les métiers ;o de nouvelles règles de fonctionnement au sein des organisations ;o de nouveaux enjeux concurrentiels ;

qui bouleversent durablement l’entreprise au-delà de sa fonction SI.

Introduction aux Tech Trends 2013

MobileAnalytic

s

Que faire avec le

« digital » ?

Social

CloudCyber-intelligence


Devant la possibilité de mettre en œuvre des innovations en termes d’usages et de technologies se pose la question d’une réflexion stratégique coordonnée. Qu’elle débouche sur une attitude volontariste ou bien prudente, cette réflexion stratégique est nécessaire. Elle doit permettre de ne pas rester simple spectateur de la révolution post-digitale et guider le changement lorsque celui-ci est nécessaire, adapté et bénéfique.

De nouvelles opportunités, de nouveaux enjeux

Opportunités Enjeux

Pour la première année, Deloitte France accompagne l’étude Tech Trends publiée aux Etats-Unis en y apportant son regard et ses retours d’expériences propres. Réunissant plus de 100 contributeurs, l’étude est le fruit du travail d’observation auprès des entreprises que Deloitte accompagne et s’appuie également sur des travaux de recherches et des expertises internationales.

Se repositionner dans le jeu concurrentiel

Redéfinir ses produits, ses services et l’expérience de ses clients

Se réorganiser pour engager plus efficacement toutes les parties prenantes

Quels acteurs piloteront ces changements ?

Quel est le rôle de la DSI ?

Quelle place peut avoir la DSI dans l’organisation ?


Tendances novatrices Opportunités susceptibles d’avoir un impact positif de long terme sur les capacités informatiques, les processus métier et parfois même sur les modèles de fonctionnement de l’entreprise.

Tendances facilitatricesDes technologies dans lesquelles bon nombre de DSI ont déjà investi du temps et des moyens, mais qui vont évoluer du fait de nouveaux développements et de nouvelles opportunités.

http://periodic.lanl.gov/downloads.shtml

Les 10 éléments post-digitaux


Oxygène

Pc01

Développez le potentiel offert par la convergence des éléments digitaux arrivés à maturité

Le DSI, catalyseur post-digital


Vecteur d’efficacité ou de croissance, facteur de rupture qui bouleverse les modèles économiques, le digital forme aujourd’hui un terreau riche en innovations.S’appuyant sur son rôle reconnu dans l’industrialisation des processus métier, le DSI doit prendre les rênes de cette innovation et conduire la révolution numérique.

Qu’est-ce qui a changé ?Le digital devenu omniprésent• De nouveaux enjeux numériques émergent brutalement dans

chaque secteur. Cloud computing, mobilité, big data, réseaux sociaux arrivent à maturité. Cette convergence génère des synergies et de nouveaux potentiels d’innovation à exploiter.

• L’obligation de disposer d’un pilotage et d’une organisation agiles et réactifs pour explorer le potentiel offert.

• L’information, un patrimoine plus que jamais au cœur de la stratégie d’entreprise : des relations, des produits et des services de plus en plus dématérialisés.

• Une impérieuse nécessité d’articuler l’innovation numérique avec les systèmes existants.

Quel rôle pour le DSI ?• Pilote, architecte, stratège, catalyseur• Orchestrateur technologique de l’innovation métier• Une relation DSI/métiers à revisiter avec les CEO, CFO, CMO… pour placer

l’innovation numérique au cœur du métier



Le DSI n’a jamais eu meilleure opportunité pour orienter la stratégie de l’entreprise. Dans la même période, la pression sur les coûts et l’efficacité de la DSI n’a jamais été aussi forte.

Pour être légitime sur l’innovation numérique, le DSI doit avant tout réussir à démontrer la fiabilité et la performance des services qu’il propose.

Où en sommes-nous ?• Selon Gartner, d’ici 2017, le marketing (CMO) pourrait dépenser

en moyenne davantage en IT que la DSI.1

• Selon un récent rapport d’analyse, 39 % des entreprises du panel ont exploité les synergies offertes par différents domaines du digital. La rentabilité de ces entreprises est en moyenne supérieure de 26 % à celle de leurs concurrents.2

1. Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2012 and Beyond: Control Slips Away2. Digital Maturity Model developped by Massachussetts Institute of Technology’s Center for Digital Business and Capgemini Consulting -–in Sloan Management review - http://sloanreview.mit.edu/feature/the-

advantages-of-digital-maturity//



S’il parvient à saisir le potentiel offert par l’innovation numérique, le DSI changera la nature de sa relation avec les métiers. Il apportera des opportunités de croissance plutôt que des solutions IT. Il valorisera des impacts métiers plutôt que d’avoir une approche par les contraintes techniques.Voir grand, démarrer modestement, réagir rapidement, s’adapter correctement sont les mots d’ordre du nouveau rôle que le DSI doit trouver.

Les implications pour l’IT Nouvelles compétences, méthodes et outils• Renforcez la souplesse et la réactivité dans l’analyse, la planification

et la priorisation des initiatives.• Faites monter en valeur l’ensemble des services IT traditionnels :

piloter la qualité de services en fonction d’indicateurs métiers.• Maîtrisez l’architecture d’entreprise pour faciliter l’intégration des

innovations avec les SI existants.

Par où commencer ?Concentrez-vous sur l’essentiel• Organisez l’innovation au sein de la DSI pour explorer le potentiel

offert par le digital.• Proof of Concept : acceptez le jetable pour tester rapidement de

nouveaux concepts.

La DSI doit s’organiser pour

développer et gérer l’innovation



Mb02

Or

Le potentiel de la mobilité dépasse le simple cadre des applications pour smartphones et tablettes

Pensez « mobile » (et au-delà)


La mobilité devient une règle dans les organisations. Penser « mobile d’abord » n’est plus d’actualité. Il convient de penser « mobile tout court », en imaginant une entreprise entièrement intégrée et connectée.

Qu’est-ce qui a changé ?La mobilité devient un facteur de sélection • Avoir une approche en termes de mobilité n’est plus suffisant ; tout doit

être désormais pensé directement en version « mobile ». • Tout passe désormais par le Net. Tout le monde peut interagir à tout

moment, en tout lieu et à partir de n’importe quel terminal.

La mobilité digitale revêt de nouvelles formes• Les tablettes et les smartphones permettent de développer la réalité

augmentée, offrant ainsi de nouvelles possibilités d’échanges d’information, d’action, d’interaction…

• L’ubiquité induite par la multiplication des terminaux nouvelle génération et le cloud computing est porteuse de nouveaux modes de fonctionnement à explorer.

Pensez “mobile” (et au-delà)


L’explosion des smartphones et tablettes dans les sociétés de consommation est un fait incontestable. Les entreprises en ont pris note. Les initiatives mobiles ne cessent de prendre de l’ampleur. Elles visent à repenser les frontières de l’entreprise, à renforcer l’engagement des consommateurs et à repenser les modes de fonctionnement métier.

Où en sommes-nous ?• 80% des entreprises européennes placent la

mobilité dans le TOP 10 de leurs priorités stratégiques1.

• En 2012, Apple2 et Google Play3 ont dépassé les 25 milliards d’applications téléchargées, c’est-à-dire l’équivalent de 20 applications en moyenne par smartphone.

• Au 2ème trimestre 2013, le nombre total de smartphones et tablettes devrait globalement dépasser celui des PC4.


4

1. Enquête Deloitte - CIONet 2012 sur la mobilité2. http://www.apple.com/pr/library/2012/03/05Apples-App-Store-Downloads-Top-25-Billion.html3. http://techcrunch.com/2012/09/26/google-play-store-25-billion-app-downloads/4. Mary Meeker, KPCB, Internet Trends Report, 2012


Implications pour l’ITAdhérez au « tout mobile »• Veillez à la sécurité et à la confidentialité• Gérez les terminaux mobiles (Mobile Device Management)• Placez l’expérience utilisateur au centre

Par où commencer ?Réagir est impératif• Introduisez la mobilité à tous les niveaux de la stratégie d’innovation • Apportez-en la preuve par la mise en place d’actions concrètes• Effectuez une veille des nouvelles tendances et des nouveaux usages • Réfléchissez d’abord en termes d’utilisateurs plutôt que de systèmes

Une immersion digitale

permanente grâceà la mobiquité


Le potentiel de la mobilité va bien au-delà des smartphones et tablettes. La voix, la gestuelle et les interactions géolocalisées s’invitent progressivement au sein de systèmes et de terminaux multiples intégrés et connectés. C’est la définition même de mobilité qui change.


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Les modes de travail s’affranchissent des standards anciens avec l’utilisation des réseaux et des medias sociaux

Cobalt

Social reengineering, réinventez la façon de travailler



Qu’est-ce qui a changé ?Un écosystème économique globalisé et complexe• Une croissance bouleversante des réseaux et des médias sociaux • Des organisations de plus en plus complexes • Des clients et des collaborateurs de plus en plus exigeants • Des marchés plus dynamiques où la profitabilité ne dépend plus de la

taille mais aussi la capacité à motiver, à attirer et à fidéliser

Comment travailler différemment ?• Quels réseaux ou medias sociaux suivre et appréhender ?• Quels services de l'entreprise mobiliser ?• Comment impliquer les collaborateurs ?• Quels bénéfices attendre de ces nouvelles pratiques ?

Les barrières limitant le potentiel et la performance de chaque collaborateur tombent. Une refonte des méthodes de travail et des leviers de création de valeur dans les entreprises est possible. Les nouvelles plates-formes permettent une interaction sociale rénovée et atténuent le poids des processus figés et des anciens standards. Prendre en compte ce potentiel et l’exploiter est un choix stratégique.


Où en sommes-nous ?• Merck a mis en place un portail - Univadis - pour animer la communauté médicale et les

professionnels de la santé.

• Alstom Grid mobilise et anime ses forces commerciales, d’ingénierie et de fabrication autour des exigences des clients via un outil social.

• B&You remplace le support traditionnel par un forum d'entraide pour des réponses en ligne 24/24 (idees.b-and-you.fr).

• Danone anime des communautés de consommateurs et leur propose de nouveaux parfums pour Danette (www.danette.fr/votes.html).

• Foursquare : c’est en donnant son avis ou en se localisant sur un lieu que l’on reçoit des offres promotionnelles personnalisées sur son mobile en provenance d’un magasin géographiquement proche (fr.foursquare.com).

L'objectif premier est de faciliter et d'encourager le partage d'expériences, de compétences et de travaux pour, au final, favoriser l'intérêt de l'entreprise mais aussi des clients, des fournisseurs ou des partenaires.

Medias ou réseaux sociaux

Nouveaux processus

Technologies collaboratives

Création de valeur par le « Social

Business »



L’utilisation des réseaux et des médias sociaux dans le travail passe par une refonte du contexte dans lequel le travail est fait et le contenu produit. Les outils technologiques doivent être pris en compte après une définition claire de la stratégie et des implications sur les personnes et les processus. Pas avant.

Implications pour l’ITLes outils technologiques comme facilitateurs et accélérateurs• Les outils soutiennent la mise en place de nouvelles pratiques permettant de

produire et d’agir dans la sphère sociale. Ils permettent également d’écouter et d’analyser les messages qui y sont échangés.

• Leur mise en place implique une gestion stricte des authentifications et des politiques de sécurité et de respect de la vie privée.

Par où commencer ?Principales étapes vers le « social business »• Etudiez le potentiel des communautés existantes • Analysez les réseaux et médias sociaux : étudiez en profondeur leurs

connexions, leur fonctionnement et leurs enjeux• Mettez en place de nouvelles mesures d’incitation et de motivation : les bons

leviers pour impliquer et mobiliser efficacement vos équipes • Dernière étape : les outils. Pas avant

Tout l'enjeu est de passer d'une première expérience réussie sur

un processus à une transformation

complète de l'entreprise.



De04

Bismuth

Pensez « Design »

Le design doit être appréhendé comme une discipline à part entière, transverse à toute l’organisation


Pensez « Design »

Qu’est-ce qui a changé ?Au-delà de l’interface, le besoin de susciter l’engagement• Des utilisateurs habitués aux technologies performantes et intuitives de

leur vie quotidienne• La possibilité de s’équiper de technologies sans faire appel à l’IT• L’expérience utilisateur à la croisée de la créativité et de l’ingénierie

Le design en tant que discipline• A l’image du design industriel, le design dans les projets innovants est

une discipline à part entière pour l’entreprise. • Le design ne se limite pas à concevoir des processus métiers ; il

design doit faire partie intégrante de ces processus.

L’intuition et la simplicité des applications ne sont plus seulement des exigences pour l’IT, mais bien la préoccupation de tous. La réflexion autour de l’expérience utilisateur n'est plus réservée à la phase de conception. Le design et l’ergonomie dépassent le « look and feel » et vont au-delà des interfaces utilisateurs.


Pensez « Design »

Où en sommes-nous ?• Le terme Design Thinking (« esprit design ») a été utilisé

pour la première fois par Herbert A. Simon in 1969.¹

• Dans leurs nouveaux véhicules pour 2013, Acura, Honda et Subaru ont conçu des services et des applications numériques adaptés aux comportements humains habituels, de façon à minimiser les risques de distraction pour le conducteur.²

Si la majorité des utilisateurs ciblés n’ont jamais utilisé de disquette, pourquoi est-ce l’icône du bouton pour enregistrer un fichier ? Si l’objectif d’une solution est de trouver une expertise au sein d’une entreprise, pourquoi fonctionne-t-elle comme les pages blanches et non comme les pages jaunes ?Tout l’enjeu est de penser la solution pour qu’elle soit intuitive, agréable d’utilisation et qu’elle remplisse ses objectifs premiers avec efficacité.

1. Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (First Edition), (Cambridge: MIT Press, 1969).

2. http://gigaom.com/2012/09/19/the-challenge-of-the-connected-car-how-to-design-compelling-apps-without-causing-accidents/

3. Deloitte Research

3


Pensez « Design »

Implications pour l’ITLe design, à tous les niveaux • Le design comme colonne vertébrale des projets innovants• Vers une fonction transverse pour insuffler la culture du « design »• Un enjeu d’intégration et d’orchestration des différentes données

disponibles pour améliorer les services aux utilisateurs• La nécessité d’une pluridisciplinarité dans les compétences• L’importance des méthodes de développement agile et du prototypage

Par où commencer ?Toujours être guidé par l’objectif final• Adoptez une approche centrée sur l’utilisateur final• Faites intervenir des ingénieurs solutions à chaque phase du projet• Liez ingénierie et marketing produit• Optez pour un sponsor côté métier

Un environnement de travail collaboratif et favorisant l’immersion est nécessaire pour aborder le design comme une discipline à part entière. Le design n’est pas un domaine réservé à l’IT, au marketing ou à la R&D. C’est une discipline transverse à l’ensemble de l’entreprise.

Des systèmes transparents…


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Cuivre

IPv6 : cette fois, c’est la bonne !

La multiplication des objets connectés va se heurter à la pénurie annoncée d’adresses IP…



Qu’est-ce qui a changé ?L’Internet de TOUS les objets• Nous sommes à court d’identifiants uniques permettant aux

équipements et aux personnes de se connecter à Internet.

• Le rythme et l’accélération de l’Internet des objets rendent caduques les systèmes de contournement actuels.

• Le gouvernement américain a déjà demandé aux agences fédérales de convertir leurs sites web destinés au grand public à IPv6 pour septembre 2012 au plus tard1. En janvier 2012, la Commission européenne a également lancé un programme européen de passage à IPv6 sur des sites « eGovernment » pilotes.

• De nombreux opérateurs télécoms et fournisseurs de services Internet sont déjà prêts pour le passage à IPv62.

Le protocole Internet (IP) est à la base du fonctionnement en réseau de l’Internet. La pénurie annoncée des adresses IP publiques est aujourd’hui une réalité et s’accélère devant la multiplication des objets connectés. Le passage à l’IPv6 devient une nécessité et ce passage est à préparer dès aujourd’hui.

1. https://cio.gov/building-a-21st-century-government/transition-to-ipv6/2. http://www.worldipv6launch.org/participants/?q=2



Les adresses IP publiques deviennent une denrée rare et leur épuisement est inévitable. C’est déjà le cas pour certaines régions du monde : l’Asie-Pacifique (APNIC) et l’Europe (RIPE) ont attribué leurs dernières adresses respectivement en avril 2011 et septembre 2012. Les derniers blocs d’adressage IPv4 seront toutes attribués d’ici le printemps 2014.1

1. http://www.potaroo.net/tools/ipv4/index.html

2. http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-12-414_en.htm

Image Source: http://www.worldipv6launch.org/

Où en sommes-nous ?

• IPv6 offre 2128 adresses uniques, soit exactement 340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 adresses2 !

• En avril 2011, Nortel a vendu 666 624 adresses IPv4 pour 5,7 millions €. A 8,54 € l’adresse, l’émergence d’un marché secondaire lucratif est tout à fait possible.

• Le travail d’adaptation est à entamer dès maintenant. En mai 2012, moins de 3% des sites web de l’Union européenne étaient compatibles IPv63.



Implications pour l’ITFranchir le pas IPv6…• Nécessité d’assurer la compatibilité entre IPv4 et IPV6 durant la

période transitoire• Adressage IP intégré « en dur » dans les systèmes. Nécessité de

paramétrages délicats lors de la mise en place d’IPV6• Besoin d’effectuer des mises à jour importantes

Par où commencer ?Préparez le passage au plus vite• Démarrez dès maintenant : le passage à IPv6 est un projet qui

nécessite entre 2 et 3 ans pour aboutir• Etablissez un adressage IPv6 des sites web destinés au public• Intégrez cette approche au cycle de développement des produits et

services – tout nouveau déploiement ou acquisition devrait dorénavant être compatible IPv6

Il n’existe pas de date butoir clairement identifiable. Mais l’échéance arrive à grand pas. Pour réaliser la mise en œuvre d’IPv6 dans les meilleures conditions, un délai de planification, d’exécution et des tests sont nécessaires. Une chose est sûre, il est impératif de s’y atteler dès maintenant.

Pour rester connecté à Internet, le

passage à IPV6 est une nécessité


Fd06

Argent

Donnez du sens à vos données

Combinez savoir-faire métier, compétences data et technologie pour mieux valoriser vos données


L’esprit humain et les machines ont des talents bien distincts pour analyser l’information. Combiner l’expérience humaine avec la puissance de la machine permet d’identifier de nouveaux potentiels pour appréhender les masses d’informations accessibles à l’entreprise.

Qu’est-ce qui a changé ?

Un déluge de données et des solutions pour les maîtriser• Des centaines de terabytes d’informations sont générées quotidiennement.• Les sources d’informations, accessibles en interne comme externe, se

diversifient constamment.• Les technologies Big Data permettent de s’affranchir des contraintes de

volume, de variété et de volatilité des données.• L’analyse sémantique offre de nouvelles perspectives pour interpréter tout type

de donnée, structurée ou non.

« Data scientist », un métier d’avenir• Les enjeux de la gestion des données sont désormais envisagés de façon

transverse.• Les entreprises ont intégré la dimension métier à leur problématique de

gestion des données.• Le data scientist est l’expert qui doit être le trait d’union entre compétences

technologiques et savoir-faire métier.


Validité Visualisation

VolumeVariété

Information

Volatilité

Valeur


Dans un monde où tout objet peut désormais être connecté, le potentiel d’exploitation des données s’élargit de jour en jour. Les entreprises doivent y faire face en se dotant de compétences spécifiques et en adoptant en interne une culture « Data ».


1. Harvard Business Review - http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century

2. Source IDC

3. http://www.economist.com/node/15557421/


L’homme et la machine• Eu égard aux milliers de data scientists qui travaillent au sein

de start-up et d’entreprises réputées, la Harvard Business Review a qualifié la profession de data scientist de « métier le plus sexy du 21ème siècle » 1.

• D’ici 2020, la quantité de données numériques créées et répliquées dans le monde augmentera de 35 000 milliards Go2.

• En parallèle, le nombre de professionnels IT dans le monde sera seulement multiplié par 1,43.


Implications pour l’IT

Adoptez une démarche spécifique pour vos données• Mettez en place une stratégie de gouvernance des données• Fiabilisez les données de référence avec le « master data management »• Promouvez la culture de l’analyse sémantique au niveau des métiers• Privilégiez l’analyse temps réel des flux à l’analyse des stocks• Adoptez les outils de « data visualisation » pour rendre l’information

accessible et compréhensible

Par où commencer ?Voir grand, démarrer petit• Recrutez les bonnes compétences et diversifiez les profils métiers et IT• Identifiez les bonnes sources de données, internes et externes• Privilégiez les « quick-wins » pour stimuler les métiers• Ciblez les domaines métiers les plus mûrs• Ne négligez pas les bases de la Data Governance au profit du Big Data

En alliant la perspicacité et l’intuition humaines aux capacités de calcul et de visualisation de l’ordinateur, les entreprises peuvent répondre à des questions restées jusqu’alors sans réponse. Mieux encore, elles sont en mesure d’anticiper certaines problématiques et d’adapter leur stratégie en conséquence.

Analyse prédictive,

rêve ou future réalité ?



Gm07

Néon

Le travail se prend au jeu !

Stimulez l’engagement de vos collaborateurs en intégrant les mécanismes du jeu dans l’environnement professionnel


La gamification consiste à utiliser des mécanismes de jeu dans un contexte qui ne semble pas s’y prêter : travail, conception, apprentissage… Elle peut favoriser l’engagement et modifier le comportement des employés, clients et fournisseurs, en créant de nouvelles façons d’atteindre les objectifs. Le but consiste à reconnaître et encourager les comportements qui sont des moteurs de performance, parfois de façon insolite.


Démocratisation du jeu vidéo • Désormais, toutes les catégories de population jouent.• L’interaction avec des interfaces graphiques est quotidienne.

Développement des plates-formes sociales et de la mobilité• De nouvelles méthodes d’identification des motivations grâce aux

plates-formes sociales• Des opportunités nouvelles d’interaction et d’engagement grâce à

l’explosion des technologies mobiles

Multiplication des sollicitations• Interaction en temps réel• Sollicitation omniprésente et omnisupport




• Gartner prédit que d’ici 2015, 40 % des entreprises du Global 1000 utiliseront les mécanismes du jeu comme vecteur principal de transformation de leur business 1.

• Afin de valoriser et de rendre visibles les formations effectuées en ligne, Deloitte a mis en place à travers la Deloitte Leadership Academy, un système d’attribution de points et badges. Depuis le lancement en 2012, 47% d’employés en plus reviennent sur le portail quotidiennement, avec une moyenne de 3 badges par utilisateur. Cela a permis d’améliorer le processus formation et d’impliquer les collaborateurs dans le développement de leurs compétences.

Avant même l’émergence du concept de gamification, les principes du jeu n’étaient pas étrangers aux entreprises. Le travail peut en effet être considéré comme une séquence de défis, de quêtes et de niveaux, les badges/crédits prenant la forme d’une promotion professionnelle ou d’une prime de fin d’année.

Source de l’image: The Engagement Economy: How Gamification is Reshaping Businesses - Deloitte Review Issue 11


1. Gartner, Inc., "Gartner's Top Predictions for IT Organizations and Users, 2013 and Beyond: Balancing Economics, Risk, Opportunity and Innovation", Daryl C. Plummer et al, October 19, 2012.


Implications pour l’ITIntégration du jeu dans le SI• Eléments de jeu à intégrer dans les systèmes actuels et les processus• Eléments de jeu à combiner dans les tendances digitales : mobilité,

analytics, sphère sociale, cloud…etc. • Enjeux de sécurité et de confidentialité

Par où commencer ?Faites vos jeux• Définissez d’abord les objectifs puis les ressorts de motivation en

cohérence avec la culture de votre organisation• Un sport d’équipe : mobilisez une pluridisciplinarité de compétences (RH,

marketing, métier, expert data, architectes SI, etc.)• Evaluez, affinez et réitérez en fonction du retour des joueurs

Evitez les pièges• La gamification ne se résume pas à l’attribution de points.• La gamification ne se résume pas à des outils ou des applications.• C’est une vraie démarche de réflexion sur la manière de motiver.

La gamification s’est normalisée et apporte déjà les preuves de sa valeur pour l’entreprise. Sur le lieu de travail, elle englobe le contexte social et les services de mobilité, afin de motiver et de gratifier les comportements souhaités dans un monde connecté.

Un changement culturel pour

réenchanter le monde du travail



Ee08

Fer

Réinventez le moteur de l’ERP

Boostez le système cœur de l’entreprise en le rendant plus agile


Les ERP ont déjà évolué à plusieurs reprises afin d’étendre leurs fonctions. Mais le moteur sous-jacent est pour l’essentiel resté le même. Cela va changer.

Qu’est-ce qui a changé ?Nouvelles technologies• Les requêtes « In memory » et les bases de données en colonnes

augmentent les possibilités d’analyse transactionnelle et de data mining de l’ERP, le tout en temps réel.

• Les systèmes distribués, la virtualisation et les « appliances » ERP permettent de réduire le TCO et de tendre vers une tarification à la demande, sans que l’intégration et l’administration se complexifient.

• Les évolutions telles que le multiprocesseur, la baisse des coûts de stockage, l’augmentation de l’efficacité et de la vitesse des réseaux, et les architectures mémoires hybrides augmentent la puissance des ERP.

Les frontières sont abolies• Les limites des ERP sont sans cesse repoussées, tant du point de vue

fonctionnel que par rapport à leurs possibilités d’analyse de l’information ; c’est maintenant au tour du moteur de l’ERP de connaître un changement.

• Les contraintes des outils orientés « processus » (process driven) s’atténuent pour appréhender plus facilement l’aspect « événement » (event driven).




• Les analystes de TechNavio prévoient que le taux de croissance annuel composé du marché global de logiciels ERP SaaS sera de 14,24% pour la période 2011-2015¹.

• Pour les compagnies aériennes, les solutions « In memory computing », combinées à l’utilisation d’iPads par les pilotes pour enregistrer des données en temps réel, constitueraient une énorme opportunité à la fois en termes d’efficacité et de sécurité²

• Le marché de l’ERP est encore peu développé en mode SaaS et concerne surtout des solutions de gestion des flux financiers (recouvrement et gestion de la trésorerie) 3. Le cloud peut permettre d’améliorer l’accessibilité de l’ERP, notamment auprès des PME.

Le marché ne cessera de demander mieux, moins cher et plus rapide. Cela signifie que l’architecture fondamentale de l’ERP doit être évolutive, flexible et abordable.


1. http://www.heraldonline.com/2012/09/13/4259451/research-and-markets-global-saas.html

2. http://www.forbes.com/sites/sap/2012/09/26/how-in-memory-computing-could-transform-airlines-first-the-cockpit/

3. Etude sur les spécificités du marché du SaaS en France, réalisée par Deloitte pour le compte de la Caisse des Dépôts et Consignations et l’AFDEL.


Implications pour l’ITBoostez l’architecture de votre ERP• Virtualisation• Solutions « In memory »• Systèmes « as a Service » avec des infrastructures intégrées• Données non structurées

Par où commencer ?Faites des paris intelligents• Considérez vos besoins à plus long terme dans l’évaluation des solutions ERP• Demandez-vous ce que vous pouvez changer pour une plus grande efficacité• Combinez les évolutions profondes du système et les évolutions permettant

de lui apporter plus d’agilité

Si vous pouviez effectivement bénéficier d’un ERP moins onéreux et plus rapide, que feriez-vous différemment ? Lancer le système MRP (planification des ressources de production) plusieurs fois par jour ? Clôturer les comptes plus rapidement ? Quelles seraient les conséquences en termes de réactivité, capacité et compétitivité pour votre organisation ?

Libérez la puissance de

votre ERP



Personne n’est à l’abri du piratage

Hp09

Titanium

Cybercriminalité, êtes-vous prêts à réagir ?


Vous avez été ou allez être piraté. Votre chef le sait, votre entreprise le sait, votre conseil d’administration le sait, vos clients le savent et les hackers aussi. Il vous incombe de prendre des mesures pour y faire face.


Le hacker professionnel• Les « cybercriminels » ont toujours existé, mais ils sont

dorénavant mieux organisés, mieux équipés et ciblent mieux leurs proies.

• Les attaques en ligne existent depuis plusieurs années ; cependant la menace se fait plus fréquente et se professionnalise avec des hackers organisés et disposant de moyens sophistiqués.

Ne pas se contenter des contrôles traditionnels• Les contrôles traditionnels (systèmes de détection des

intrusions, anti-virus, pare-feu, etc.) ne sont plus suffisants.• Il devient urgent de cartographier et maîtriser les risques liés à

votre exposition sur Internet, et de mettre en œuvre une stratégie de sécurité proactive et adaptée aux nouvelles menaces.




• La cybercriminalité est « le plus grand transfert de richesse de l’histoire »3.

• Symantec a estimé que la cybercriminalité mondiale représentait un coût annuel de 114 milliards $ (388 milliards $ en termes de durée d’inactivité). McAfee estime à 1 trillion $ le montant dépensé au niveau mondial en moyens de remédiation4.

• Selon la 3ème étude du Ponemon Institute sur le coût annuel de la cybercriminalité en 2012, le nombre de cyber-attaques a plus que doublé sur les 3 dernières années, tandis que les impacts financiers ont augmenté de presque 40 %.5


94 % des cyber-attaques ne sont pas rendues publiques.¹ Selon une estimation, une attaque ayant potentiellement exposé des millions de cartes de paiement de consommateurs à une utilisation frauduleuse a coûté 84,4 millions $ - l’équivalent de 0,68 $ de bénéfice par action.²

1. http://dailycaller.com/2012/06/18/former-fbi-cyber-expert-94-of-cyber-security-breaches-unreported2. http://online.wsj.com/article/BT-CO-20120726-722664.html 3. U.S. Army Gen. Keith B. Alexander-Director of the National Security Agency (NSA) and chief at the Central Security Service (CSS) .4. http://www.zdnet.com/nsa-cybercrime-is-the-greatest-transfer-of-wealth-in-history-7000000598/5. http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2be0078c-af46-11e1-a8a7-00144feabdc0.html#axzz2AFxK4olL


Implications pour l’ITAdoptez plusieurs niveaux de protection• Gestion des identités, des accréditations et des accès (IAM) • Cyber-intelligence• Combinaison de la surveillance en ligne et de celle des données internes • Solutions de gestion des informations et événements de sécurité (SIEM)• Protection des ressources physiques et des données informatiques

Par où commencer ?Stratégie, individus, processus, technologies• Examinez le niveau d’exposition de votre entreprise aux cyber-attaques• Elaborez votre référentiel de sécurité et inscrivez-le dans votre démarche

de maîtrise des risques d'entreprise• Avant d’explorer de nouvelles voies, bâtissez votre stratégie sur la base

des moyens et des processus déjà en place


Changez vos moyens de défense. Soyez plus proactif face à la menace et réagissez plus rapidement une fois que l’attaque s’est produite. Efforcez-vous d’anticiper et de prévenir le piratage, tout en étant prêt à isoler et à cerner les intrusions, de façon à minimiser leur impact. Il est nécessaire d'être proactif et de réagir rapidement face à une attaque sécurité.

Des anticorps dans votre SI


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La DSI, une entreprise à part entière

Catalyseur de la transformation post-digitale pour l’entreprise, la DSI doit également se transformer…


• Valeur ajoutée pour les différents métiers• Collaboration avec les autres fonctions support

Alternant les rôles de pilote, garant de la performance du SI, de transformateur pour accompagner les métiers dans leurs projets et de stratège pour favoriser l’innovation, la DSI tient aujourd’hui une place prépondérante au sein de l’entreprise où elle est vue comme un partenaire à part entière. Pour être à même de remplir efficacement tous ces rôles, la DSI doit désormais se doter des outils nécessaires pour industrialiser ses propres processus et transformer son organisation .

Qu’est-ce qui a changé ?« Les cordonniers sont les plus mal chaussés » : il est temps pour la DSI de se doter des moyens de son ambition si elle ne veut pas être reléguée au second plan.


• L’informatique est soumise à une pression accrue de performance.

• Pour conforter sa position de partenaire stratégique de l’entreprise, la DSI doit améliorer drastiquement son organisation, ses processus et surtout ses outils.

• Certains processus apparaissent comme des leviers majeurs pour permettre à la DSI de s’industrialiser et d’améliorer la qualité de ses services.

• La DSI doit s’appuyer sur les tendances technologiques pour se transformer et « montrer l’exemple post-digital».

Finances ITMarketing des

services IT

Production IT RH de l’IT

Stratégie IT



• La transformation de la DSI reste souvent abordée sous l’angle du management des services. A titre d’exemple, un programme stratégique au sein de la DSI d’un grand groupe du CAC 40 vise à donner de la visibilité au business sur les services IT, leur prix et leur qualité de manière à optimiser les dépenses informatiques.

• Dans le cadre de programmes de transformation IT menés au sein de 2 acteurs mondiaux de la banque de détail et d’investissement, 30% des gains actuels constatés ont été liés au décommissionnement d’applications.

Industrialiser la gestion informatique nécessite d’outiller de manière intégrée la gestion du catalogue de services (ITSM), la gestion du portefeuille d’applications (APM) associée à la maîtrise de leur cycle de vie (ALM), tout en optimisant la gestion du portefeuille de projets (PPM) et en délivrant l’ensemble des services à leur juste coût (ITFM). A ce stade, peu de DSI ont entrepris une démarche d’industrialisation couvrant l’ensemble des processus clés.



Implications pour l’ITIntégration & cohérence• Travaillez sur les processus et le modèle de données de l’IT• Rendez possible l’interopérabilité des applications fournisseurs• Utilisez la mobilité pour permettre une souplesse dans les processus IT• Construisez les coûts IT en fonction des services que vous délivrez

Par où commencer ?Lentement mais sûrement• Procédez à une évaluation de maturité• Améliorez les processus, puis leur technologie• Réalisez une intégration par étape de vos processus et de vos données

IT, pour gagner progressivement en efficacité et en efficience

Un ERP dans le domaine informatique ? Un jour, peut-être. Aujourd’hui, les DSI élaborent des solutions en se basant sur les produits phares de la branche, avec une évaluation économique à chaque étape. Les avantages potentiels justifient l’investissement : positionner l’informatique en tant que partenaire à part entière, acteur et bénéficiaire du changement au sein de l’entreprise post-numérique.

Un CRM pour la DSI ?



Pour en savoir plus…

Vos contacts

Eric DelgoveAssocié Conseil Technology [email protected] Tel: +33 1 55 61 54 99 Mobile: +33 7 86 85 02 27

Sébastien RopartzAssocié Conseil Technology Advisory [email protected] Tel: +33 1 40 88 75 22 Mobile: +33 6 72 63 81 87

Marc AyadiAssocié Risk et Services IT Advisory [email protected] Tel: +33 1 55 61 60 89 Mobile: +33 6 43 85 28 30

mailto:[email protected]



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