tesis coaching

8/16/2019 Tesis Coaching

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

JUAN ANTONIO MÉRIDA MILIÁN

CARNET 21366-09

RETALHULEU, FEBRERO DE 2014SEDE REGIONAL DE RETALHULEU

"EFICACIA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACI N DE COACHING EMPRESARIAL PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS JEFES Y SUPERVISORES DE VENTAS ENUNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CARBONATADAS."

TESIS DE GRADO


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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

HUMANIDADES

POR

JUAN ANTONIO MÉRIDA MILIÁN

PREVIO A CONFERÍRSELE

RETALHULEU, FEBRERO DE 2014

SEDE REGIONAL DE RETALHULEU

"EFICACIA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACI N DE COACHING EMPRESARIAL PARAMEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS JEFES Y SUPERVISORES DE VENTAS EN

UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CARBONATADAS."TESIS DE GRADO

EL TÍTULO DE PSICÓLOGO INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DELICENCIADO


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AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN MGTR. ALMA CONCEPCION VELASQUEZ MAZARIEGOS DE ACEITUNO

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN MGTR. PATRICIA JUDITH ROSADA CHAJON

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIE

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

ECTOR: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.

ICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

ICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J. NVESTIGACIÓN YROYECCIÓN:

ICERRECTOR DE DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.

NTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

ICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

DMINISTRATIVO:

ECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE

LORENZANA


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DEDICATORIA

A DIOS: Por el don de la vida y la sabiduría que me ha concedido. Gracias a Él he podido

alcanzar las metas que me propuse durante todo este tiempo de estudio.

A Mi MADRE: María Candelaria Milián, con todo amor y cariño, por ser una mujer tan

valiente, trabajadora, que me apoyó y motivó en todo momento. Por ser tan especial y

una madre tan buena al lograr que a mí y a mis hermanos nada nos faltara.

A MI ABUELA: Candelaria Milián Hernández, con todo mi corazón por ser igual a una

madre, por todos los momentos que comparte conmigo, por ser una mujer tan buena,

trabajadora y además la persona que me acercó a Dios y me hizo a través de su ejemplode humildad y oración, aprender lo importante del temor a Dios, el obedecerle.

A MIS HERMANOS: Carmen Verónica, Manuel Estuardo y Luis Alfredo, con todo cariño,

por su amistad y por todos los momentos que hemos compartido.

A MI ESPOSA: Amalia Magdalena, con todo mi amor, por ser tan especial para mí; por

ser el equilibrio y complemento de mi vida, sin tí no hubiera logrado este éxito. Por tu

paciencia y comprensión durante todo este tiempo, gracias.

A MI HIJO: William Geovanny, con todo mi corazón, por el amor y cariño que

compartimos cada instante de nuestras vidas, te dedico especialmente a tí este éxito,

confiando en DIOS que tú podrás llegar a un grado académico más alto que yo, como

familia lucharemos para que así sea.


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AGRADECIMIENTOS

A DIOS: Por el don de la vida, la sabiduría, la fuerza y todo lo que me haz concedido para

lograr esta meta. Gracias por ser el mejor de los amigos y aquel que nunca me abandonaa pesar de los momentos que me he olvidado de ti.

A MI FAMILIA: Mi abuela, mi mamá y mis hermanos, por siempre estar pendientes de

todo lo acontecido en mi vida, por el apoyo incondicional y motivación que me han dado

para poder alcanzar esta meta.

A MI ESPOSA E HIJO: Como nueva familia que Dios me ha concedido, mil gracias por

su apoyo y motivación en todo este proceso de investigación, gracias por su paciencia y

por ser el equilibrio en mi vida.

A MIS CATEDRÁTICOS: Por todos los conocimientos compartidos, con ello me

ayudaron a ser mejor persona y a actuar según la razón y los valores inculcados.

A MIS AMIGOS: Por su apoyo brindado para realizar este proyectos, por sus palabras

de motivación, sus buenos deseos. Muchísimas gracias.

A MIS COMPAÑEROS: Por su amistad y su apoyo incondicional en todo momento, milgracias por todos los momentos que compartimos juntos, nunca olvidaré todos estos años

de estudio en la Universidad Rafael Landívar y las grandes personas que me rodearon.

Eternamente agradecido.


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ÍNDICEResumen

I. INTRODUCCIÓN...............................................................................................01

1.1 Antecedentes........ ...................................................................................021.2 Marco Teórico……………………………………………………………..…..09

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………..….27

2.1 Objetivos………………………………………………………………….……28 2.2 Variables………………………………………………………………………28 2.3 Alcances y Limites……………………………………………………..…….. 292.4 Aporte………………………………………………………………………..…30

III. MÉTODO………………………………………………………………………...….31 3.1 Sujetos…………………………………………………………………..……..313.2 Instrumento ………………………………………………………………….... 323.3 Procedimiento………………………………………………………………....353.4 Diseño y tipo de investigación……………………………………………….35

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS…………………….....….37

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS……………………………………………..…...44

VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………..………48

VII. RECOMENDACIONES…………………………………………………...………49

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………….………..50

Anexos


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Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo determinar si el programa de capacitación

coaching empresarial mejora el desempeño laboral de los jefes y supervisores del

departamento de ventas en una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas. Se

realizó una evaluación mediante el formato División de Recursos Humanos- Evaluación

de Desempeño, (DRH-ED-02) INTECAP, para mandos medios y profesionales con el fin

comparar el nivel de desempeño de los sujetos antes y después de someterse al

programa, que tuvo una duración de 40 horas distribuidas en ocho sesiones de 5 horas,

demostrando las ventajas, desventajas, características y técnicas que se presentan o se

utilizan en esta metodología, convirtiéndose para esta organización un tema de

innovación.

Se utilizó una población de 16 sujetos de género masculino con un nivel de educación

universitario, ocupantes en los puestos de jefes y supervisores de ventas. El tipo de

investigación realizada fue cuasi-experimental, con un solo grupo con diseño de pre-

prueba y post-prueba; los resultados estadísticos de medidas de tendencia central fueron

los que ayudaron a comprobar los objetivos específicos.

Los sujetos en la evaluación del desempeño realizada antes de la capacitación se

encontraban en un rango bueno, según el instrumento ejecutado y obtuvieron un cambio

en la media promedio de 76.12% después de participar en el programa de capacitación,

encontrados en el rango muy bueno; además se constató que las área en las que

necesitan mejorar los jefes y supervisores son: comunicación, disciplina, discreción,

cooperación y supervisión teniendo como objetivo alcanzar la máxima productividad

dentro de la empresa.

Se recomendó a la organización seguir capacitando en la metodología coaching e impartir

seminarios que ayuden a los colaboradores a crecer en las áreas deficientes; igualmente

realizar un estudio de clima organizacional para medir si el jefe y supervisores al practicar

coaching aportan en la mejora de un buen ambiente de trabajo.


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I. INTRODUCCIÓN

Las organizaciones que mantienen un nivel competitivo elevado, comparado con el resto

del mercado empresarial, se encuentran constantemente innovando sus metodologías y

herramientas aplicadas en el capital humano, como recurso más importante.

El incrementar la productividad exigida por la globalización del siglo XXI, para las

organizaciones se convierte en un reto, principalmente en lograr el mejor desempeño de

sus colaboradores para alcanzar el máximo rendimiento. Para lograr que las

organizaciones crezcan, es de gran relevancia tener jefes y supervisores que ejerzan su

liderazgo y descubran en sus subordinados las habilidades y potencial que mejore el

desempeño de sus labores.

La persona encargada de dirigir debe poseer la habilidad de descubrir su propio equilibrio,

además de ejecutar sus funciones de dirección, debe tener ética profesional, ser

responsable, servicial, colaborador, de buenas relaciones interpersonales y trabajo en

equipo.

Los colaboradores de la empresa que desempeñan puestos ejecutivos, en un porcentaje

elevado se conforman con aplicar únicamente los conocimientos adquiridos en el nivel

universitario, aunque este sea bueno, el coaching empresarial, según Lozano (2008) es

una metodología que refleja un cambio fundamental en la manera de pensar y

complementa los saberes del individuo para su desarrollo profesional y laboral.

El máximo desempeño y el buen liderazgo de los jefes y supervisores, se descubre y

refleja en las buenas actitudes y aptitudes de sus subordinados; esto se logra a través

de la capacitación eficaz de coaching, con el fin de crear personas capaces de dirigir alpersonal hacia un punto en beneficio de toda la empresa y así estar al nivel de

rendimiento y competitividad exigidos por el mercado global.

Este estudio tuvo como objetivo principal determinar el crecimiento en el desempeño

laboral de los jefes y supervisores del departamento de ventas de una empresa de

bebidas carbonatadas.


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Se comprobó la efectividad del programa de coaching empresarial con investigaciones

realizadas en Guatemala que acreditó los beneficios obtenidos, las cuales se presentan

a continuación:

Con la finalidad de determinar la manera en que influye el coaching en el desempeño

laboral, Tánchez (2012) realizó un estudio en la empresa de ventas y servicios Transactel

de Quetzaltenango. Para llevar a cabo la investigación el 100% de su población estuvo

conformada por un equipo de 33 agentes telefónicos de ambos sexos comprendidos

entre los 18 y 35 años de edad de distintos estratos sociales y nivel de formación

profesional. En la recolección de información y análisis estadístico utilizó una escala de

Likert para medir la influencia de coaching en distintas dimensiones, con el fin de evaluar

el desempeño lo hizo a través de una boleta para luego hacer una correlación de lasvariables. En la investigación se manifestó como resultado que el 96.67% del personal

evaluado determinan que dentro del área y puesto de trabajo se maneja un proceso de

coaching con tendencia correctiva y no como una herramienta preventiva de mejora

personal, esto por los procedimientos disciplinarios que se ejecutan dentro de la

organización. Esto se confirmó ya que el 30.30% del personal evaluado considera, que

el feedback o seguimiento como aspecto importante en la metodología coaching no es

manifiesto en algunas ocasiones. De acuerdo a los resultados obtenidos en la boleta de

evaluación de desempeño se constató que el 93.94% de los empleados evaluados se

encuentran por encima del promedio considerado como buen desempeño. A pesar de

un buen desempeño laboral y una aplicación de coaching, los resultados estadísticos

determinaron que no existe evidencia de una relación entre ambas variables ya que la

aplicación del coeficiente de correlación de Pearson indica una relación débil; por lo que

recomendó que se hagan modificaciones de los procedimientos disciplinarios actuales,

de manera que el coaching no sea una herramienta correctiva sino preventiva, para que

con ello se logre el objetivo principal de este proceso.

Por su parte Diéguez (2011) realizó un estudio descriptivo en el departamento de ventas

en una empresa de servicios, cuyo objetivo era identificar el nivel de habilidades de

liderazgo de los colaboradores. Los sujetos que participaron en este estudio fueron: el


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jefe regional de ventas, 6 supervisores, 30 vendedores y el jefe de entrega, con edades

comprendidas en un rango de 20 a 40 años, todos de género masculino. En esta

investigación adoptó un cuestionario de artículo especializado, con 30 preguntas en

escala de respuestas de menor a mayor donde se asigna a cada respuesta una

ponderación (1 a 5) para medir el nivel de las habilidades que deben tener un individuo

en el proceso del coaching enfocado en la fuerza de ventas e identificar las habilidades

que actualmente utiliza el líder en el departamento, con el fin de realizar un programa

de mejora basado en un proceso de coaching, según los resultados obtenidos. Al evaluar

las habilidades tales como: dedicar tiempo para conocer a sus colaboradores, ser

siempre abierto y honesto con los demás, tener expectativas claras de ellos y tener la

capacidad para reconocer sus contribuciones y habilidades, esto con la finalidad de

desarrollar relaciones efectivas, se obtuvo como resultado que el 46% de los vendedoresrecibieron las prácticas del líder para tener mejoras en las relaciones interpersonales, lo

que indica que un 54% no lo perciben; esto evidencia un bajo nivel en el manejo de

habilidades para desarrollar relaciones efectivas y manejo de conflictos. Diéguez

concluyo que en el departamento de ventas se demuestra la falta de un programa de

capacitación coaching que facilite encontrar mejora en la fuerza de ventas y alcanzar los

estándares de calidad en servicio al cliente por lo que recomendó implementar un

programa de coaching para ampliar el potencial y proveer retroalimentación efectiva y

balanceada en los vendedores.

Es de reconocer que autores guatemaltecos orienten sus investigaciones y/o estudios a

procesos más específicos y aplicables a las empresas, tal es el caso de Pérez y Gómez

(2007) quienes implementaron la metodología coaching en la organización AMNET Datos

para lograr optimar el clima laboral y con los resultados mejorar la relación jefe-

colaborador, que se encontraba deficiente. Los instrumentos empleados fueron la

observación y cuestionarios elaborados, se utilizó como población el Departamento de

Centro de Operaciones de Red Regional (NOC) de esa empresa; conformada por 7

hombres y 1 mujer los cuales están entre 23 a 30 años de edad. En este estudio

cualitativo, luego de la implementación de los métodos coaching o Mentoring, se

obtuvieron resultados satisfactorios porque la relación entre jefe- colaborador se logró


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cambiar de manera eficaz. Rechazada así la hipótesis nula, quedó comprobada la

productividad y crecimiento personal deseado de los que integran el Departamento de

Centros de Operaciones de Red Regional (NOC). Concluyeron Pérez y Gómez que el

líder o quien dirige al grupo puede influir positiva o negativamente en el desempeño de

sus colaboradores, pues afecta su actitud en el ambiente o clima laboral de cada

individuo; por lo que recomendaron la importancia de implementar los métodos de

coaching o mentoring para que el jefe de cada departamento logre que la relación entre

jefe y colaboradores sea más personalizada, disminuyendo así el uso de la tecnología,

como lo son el teléfono y correo electrónico.

Delgado (2006) realizó un estudio descriptivo en varias empresas de seguridad privada

de Guatemala con el objetivo de establecer si existen mejoras administrativas al utilizarla metodología coaching. Utilizó como instrumento la observación, la entrevista y una

evaluación de ambiente organizacional a través de dos cuestionarios, uno dirigido a

propietarios o gerentes generales y otro a agentes de seguridad privada. La información

obtenida la tomó como base para determinar la efectividad de la administración de dichas

empresas y más específicamente permitió centrar la investigación en las deficiencias,

que es posible corregir mediante la aplicación del sistema coaching en la administración.

Según los resultados de su investigación concluyó que las empresas de seguridad

privada no implementan un sistema adecuado de reconocimiento por el buen desempeño

de sus elementos, y hacen caso omiso a factores motivacionales que contribuyen a la

realización personal de los agentes. Por lo que recomendó implementar un liderazgo

coaching, que permita adoptar un estilo adecuado para la superación y desarrollo de

cada colaborador, así como la correcta asignación de tareas y responsabilidades.

Rivera (2004) realizó su estudio en un caso de aplicación del método coaching para el

mejoramiento del liderazgo en una empresa mediana de la ciudad de Guatemala. Utilizó

una encuesta de 3600 que constó de diez preguntas de construcción de escala de

intensidad útil, aplicada a siete gerentes que conforman el grupo de individuos sometidos

al acompañamiento en el proceso del coaching de doce semanas; evaluados por sus

colegas, supervisores y subordinados en forma aleatoria durante el inicio y final del


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programa. Los resultados de la evaluación de 360º registraron mejoras promedio del

12.82%, 9.50%, 7.16%, 2.13%, 7.35%, 8.12% y 9.48%; se exploraron optimas

competencias de liderazgo en el 100% de la población. Recomendó el autor que los

colaboradores sometidos al proceso tengan la oportunidad de aplicar y ejercitar en su

campo de trabajo las habilidades y competencias de liderazgo para ser eficaces en el

desempeño dentro de la empresa. La implementación de la metodología coaching en

las empresas Guatemaltecas ayuda a tener un mejor control y dirección de personal,

específicamente porque se motiva a los jefes o supervisores a ser productivos en el

liderazgo ejercido en sus grupos de trabajo.

Los estudios realizados en países como Estados Unidos, Puerto Rico, Venezuela, Chile

y España, contribuyen a mejorar el campo de utilización de la metodología del coachingempresarial, por lo que son fuente importante para dar fundamento verídico a esta

investigación.

En un estudio descriptivo realizado por Guido y Linero (2012) cuyo objetivo fue determinar

la efectividad del programa de coaching como herramienta efectiva comunicacional en la

empresa Brightstar de Venezuela en un periodo de dos años. Utilizaron una población

constituida por 60 individuos distribuidos según sus áreas: 29 pertenecientes a gerencia,

dirección y supervisión y 31 empleados; extraen una muestra conformada por tres

individuos de altos cargos gerenciales seleccionados por el departamento de Recursos

Humanos, distribuidos de la siguiente manera: un Director de Finanzas, un Gerente de

Contabilidad y un Gerente de Tesorería, a quienes se le aplicó el programa coaching

individual y cuatro personas (jefes y subordinados) a quienes se les aplicó un instrumento

exploratorio para indagar la percepción en relación al trato y la forma de comunicación

que reciben los participantes del programa coaching. En la presentación de resultados

concluyeron que: el Director de Finanzas, el Gerente de Contabilidad y el Gerente de

Tesorería manifestaron autopercepción relativamente saludable en buscar “en el otro” al

responsable de su situación personal y grupal en un bajo nivel de autocrítica al inicio del

estudio, situación que efectivamente mejoró luego de la intervención del coaching, por lo

que recomendaron la importancia de recibir asesorías y aplicar programas de coaching


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en todos los niveles de jerarquía de Brightstar de Venezuela para el mejoramiento de los

espacios comunicacionales de toda la organización en general.

Salazar, Cordón y Ferrón (2011) realizaron un estudio en España, cuyo objetivo principal

fue conocer si la aplicación de coaching a un conjunto de directivos facilitaba la ejecución

de planes de mejora y adopción de medidas concretas en las empresas que reciben

asesoramiento sobre gestión y la forma de mejorar su actividad empresarial. Extrajeron

una muestra de cuarenta empresas dedicadas principalmente al comercio y realizaron

diagnósticos estratégicos que sirvieron para poner en marcha nuevos modelos de gestión

de negocios que se aplicaron según las carencias detectadas. El procedimiento para

analizar la eficacia del coaching consistió en que a veinte empresas se les aplicó un

servicio de asesoramiento a través de tutorías especiales a modo de gerencia asistida(coaching) mientras que las otras veinte el proyecto finalizaba con la entrega del informe

de diagnóstico y las medidas de mejoras propuestas. Según el análisis realizado

concluyeron que el 50% de las empresas que integraban la muestra eran sociedades

anónimas o limitadas mientras que el restante 50% respondían a la figura de empresario

autónomo (estos porcentajes son similares tanto en la sub-muestra de empresas que

participaron en el programa de coaching, 55% versus 45%, como en las organizaciones

que no lo hicieron, 45% versus 55% respectivamente), por lo cual recomendaron

implementar de forma anual la metodología coaching e incorporar nuevas herramientas

y técnicas de gestión empresarial.

En una empresa de transmisión de energía eléctrica de Estados Unidos, Ocha, Villa y

Garzón (2010) ejecutaron un estudio experimental con el objetivo de determinar la

aplicabilidad de un modelo coaching, orientado al liderazgo y desempeño de los

ingenieros electricistas del área de gestión de mantenimiento. Se evaluaron cuatro

variables: liderazgo, gestión del conocimiento y competencia, cultura y aprendizaje

organizacional a través de la construcción de una encuesta piloto, conformada por 229

preguntas aplicada a 10 ingenieros y una encuesta final de 91 preguntas para someter

los resultados a una correlación. Los resultados obtenidos mostraron la existencia de

fallas en las variables de liderazgo, gestión del conocimiento y competencia; por lo que


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construyeron el modelo coaching basado en el fortalecimiento de los aspectos

deficientes, dirigido para el mejoramiento de competencias humanas de los ingenieros

en su puesto de trabajo. En el análisis correlacional de esta variable se expresó que el

63% de los ingenieros ven que existe la capacidad de ejercer condiciones de liderazgo

interno y el 48% se refieren a que si la relación que existe entre la dimensión, movilización

y construcción de relaciones y trabajo en equipo se fortalecen, se verá un aumento en la

capacidad de movilización laboral y estimulará el desarrollo de liderazgo.

En conclusión la mejora de las capacidades y competencias del grupo de ingenieros

queda demostrada a través de la herramienta modelo de coaching orientado al liderazgo

y desempeño aunque existen variables como el liderazgo, gestión del conocimiento y

competencias, que se deben fortalecer dentro de la organización; para lo cual se

recomendaron implementar a corto plazo el modelo coaching, propuesto en coordinacióncon el Departamento de Recursos Humanos de la empresa, para fortalecer todas las

dimensiones de las diferentes variables en algunos casos y mejorar el desempeño al

interior del grupo de mantenimiento y extenderlo a todas las áreas de la empresa.

Al realizar un estudio descriptivo-cualitativo de coaching y empowerment; Quiñones,

Centeno, Tosado, Nieves y Agosto (2006) se propusieron conocer cuáles son las nuevas

tendencias respecto a los beneficios de estas metodologías, realizadas en 20

organizaciones de Puerto Rico; entre estas figuran empresas farmacéuticas,

distribuidoras de automóviles, aseguradoras, hoteles, hospitales, cooperativas,

detallistas y mayoristas entre otras compañías. El capital humano fue determinante en

el resultado ya que de los 20 mejores patronos el 75% del valor total ofrecieron dentro

de su organización un buen ambiente de trabajo y lograron desarrollar un alto nivel de

satisfacción en su capital humano, asegurándose decididamente su selección como

mejor patrono. Con esto concluyeron los autores en su investigación que a través del

coaching y empowerment, como procesos interactivos, las personas pueden solucionar

los problemas en el desempeño de su personal por lo que recomendaron establecer un

sistema de progreso a través del tiempo, con las metodologías del coaching y

empowerment, para cambiar de forma progresiva algunos hábitos y comportamientos

negativos arraigados en el capital humano de las organizaciones.


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Con el objetivo de analizar y conocer los beneficios de las empresas al aplicar coaching,

Medina y Rozas (2006) realizaron su investigación de tipo experimental conformada por

dos poblaciones: una que recibe el estímulo que son seis empresas de la octava región

de Chile, como grupo experimental y otra que no es sometida al tratamiento, actuando

únicamente como grupo control. Utilizaron de herramienta la entrevista en las seis

empresas que aplicaron coaching, aunque el número de empresas es pequeño esto se

debió por la dificultad de acceder a dichas personas, según el cargo y las funciones que

desempeñan y la poca aplicación que presenta la herramienta. De igual forma se aplicó

otra entrevista a cuatro consultores que realizaban y aplicaban coaching en otras

empresas, con el objetivo de comparar los resultados obtenidos con relación a la opinión

del encargado del área de Desarrollo y Capacitación de las empresas de la Octava

Región sometidas al proceso coaching, respecto al criterio del desarrollo de laherramienta coaching como instrumento de trabajo, obtuvieron como resultado que

cuatro de las seis empresas creían necesaria la herramienta coaching para crecimiento

y beneficio de la totalidad de la organización. Por último realizaron una encuesta a seis

empresas que no aplican coaching, concluyendo según el objetivo planteado, que el

coaching es una herramienta emergente, con muy poca información sobre ella; esto trae

como consecuencia que empresas que tienen la posibilidad de invertir en el desarrollo de

sus colaboradores no tomen la decisión de involucrarse en nuevos programas que están

en el mercado; recomendaron crear una estrategia que facilite la implementación de la

metodología coaching, para encontrar que las empresas tengan una herramienta que sea

de beneficio y crecimiento organizacional.

Las investigaciones anteriores, según cada autor, demuestran cómo el coaching

empresarial es una herramienta poderosa para crear, en los jefes y supervisores,

habilidades que permitan desarrollar trabajo en equipo, buena relación jefe-colaborador,

satisfacción y productividad entre otros factores que motivan para alcanzar un

desempeño laboral exitoso.


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Para dar mayor autenticidad a esta investigación se desarrolla a continuación las

definiciones de los términos que se emplearon y ejecutaron durante este proceso de

estudio.

Definición de coaching

El coaching empresarial es una metodología implementada principalmente para el

desarrollo y crecimiento de una organización, esto se logra a través de la aplicación

correcta de las técnicas usadas por el coach.

La Universidad Harvard Business School Press (2004) define el coaching como un

proceso interactivo en la cual jefes y supervisores resuelven problemas de rendimientoo desarrollan la capacidad de los empleados. Este prolongado proceso se basa en la

colaboración de todos los miembros de la empresa y está formado por tres componentes:

ayuda técnica, apoyo personal y reto individual. Estos tres elementos del coaching están

unidos por un vínculo emocional entre el jefe/entrenador y el subordinado.

Durán, Álvarez y Partners (2008) lo define como término inglés to coach, entrenar. En el

entorno empresarial y personal se conoce por coaching “al proceso interactivo y

transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en

dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados al usar sus

propios recursos y habilidades”.

¿Qué es coach?

En toda organización debe existir una persona que sepa dirigir, motivar y trabajar en

unidad con todos sus colaboradores, un jefe-supervisor es el apto para desarrollar en el

personal a su cargo habilidades de crecimiento, por lo que se compara con un coach

como lo define Román (2008) El coach no es más que una figura que se preocupa de

planificar el crecimiento personal y profesional de las personas. El coach es, sin duda, un

líder.


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Un jefe-supervisor comparado con un coach debe poseer una visión inspiradora,

ganadora y transcendente, que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el

compromiso oriente a las personas en el caminar hacia una visión, convirtiéndola en

realidad.

En complemento de los conocimientos teóricos y prácticos un coach para desempeñarse

de forma eficaz y eficiente con su grupo de trabajo necesita según Román (2008) las

siguientes características:

Comunicación: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación.

Apoyo: Significa apoyar al equipo o a la persona, aportando la ayuda que éste

necesita, bien sea con información, con materiales, con consejos o,simplemente, aportando compresión.

Confianza: El líder permite que las personas de su equipo sepan que cree en

ellas y en lo que éstas hacen. Señala los éxitos ocurridos. Revisa con los

colaboradores las causas de los éxitos y proporcionan reconocimiento.

Visión compartida: Significa compartir una visión de las metas comunes.

Para asegurarse de ello, el coach previamente ha de emplear el tiempo preciso

para explicar en detalle sus metas. La clave es asegurarse de que losmiembros de su equipo pueden responder preguntas tales como: ¿Por qué

esta meta es tan deseable para el equipo o para la organización? ¿Qué pasos

se han de dar para conseguir las metas? ¿Cuándo?

Empatía: Supone comprender el punto de vista de los coachees. Realizar

preguntas que revelan la realidad de los miembros del equipo para

involucrarse con las personas. El líder no debe asumir que sabe lo que estas

piensan y sienten, debe preguntárselo.

Recompensa/castigo: Es permitir que los miembros del equipo sepan con

certeza que los errores no van a ser castigados, siempre y cuando todo el

mundo aprenda de ellos.

Paciencia: El tiempo y la paciencia resultan clave para evitar que el coach

simplemente reaccione.


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Discreción: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la

confidencialidad, que conforma la base de la confianza y, por ende, de su

credibilidad como líder.

Respeto: Es la actitud percibida en el directivo hacia las personas. Un directivo

puede mostrar respeto a los miembros de su equipo, pero si esta actitud está

en contradicción con su escasa disposición a involucrarse, su poca habilidad

para ser paciente, su deficiencia en compartir metas, etc., entonces, todo ello

hace que transmita poco respeto.

Cada uno de estos aspectos que debe poseer un coach los alcanza al tener buenas

relaciones interpersonales, como pieza fundamental el buen liderazgo y actitud positiva

para lograr la armonía entre sus colaboradores. La figura central del desarrollo ydesempeño de los colaboradores recae en gran parte en el coach que se convierte en el

encargado de que su equipo de trabajo alcance el alto desempeño.

Funciones Del Coach

El éxito empresarial es alcanzado por aquellas organizaciones que quieren ser mejores,

guiándose por la misión, visión conjuntamente con la planificación y el trabajar paraconseguir productos y servicios de calidad.

Para López (2006) el coaching como herramienta optimiza el rendimiento de la empresa,

busca mejorar aspectos como: el liderazgo, la comunicación interna y externa, las

relaciones interpersonales, la gestión del conocimiento, entre otros.

Esta herramienta utiliza algunas de las técnicas de motivación que se aplican en el

entrenamiento de los atletas de elite, combinados con las fórmulas de orientación del

pensamiento de la psicología humanista de Carl Rogers.

El coach o consultor externo como lo describe López es el protagonista absoluto en esta

herramienta empresarial por lo que debe desempeñar las funciones siguientes:


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a) Detectar el potencial de la gente en el lugar de trabajo y las barreras externas o

internas que obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial,

b) Generador del liderazgo visionario inspirador,

c) Integrador de equipos,

d) Gestor del trabajo en equipo,

e) Motivador,

f) Estratega innovador.

Estas funciones deben seguir un itinerario estricto y bien planificado para lograr que las

metas u objetivos con cada colaborador se alcancen, además debe tener la capacidad

de controlar sus emociones y mantener una postura siempre alerta para estar dispuesto

a corregir y retomar su conducta con la finalidad de enfocar todo su potencial de formadinámica y productiva.

Además de cumplir con las funciones anteriores el coach para Cuadrado (2006) dentro

del equipo debe tener una orientación más tecnológica y utilizar metodologías y

herramientas de desarrollo provenientes de los entornos de gestión con el fin de proponer

un cambio y fijarse bien los objetivos debe aprender claramente a:

Definir, diseñar y exponer los objetivos concretos que el equipo debe alcanzar.

Mover al equipo a su consecución de forma que sean motivantes en sí mismos

implementando el plan de acción correspondiente.

Promover acciones de seguimiento que ayude a garantizar su cumplimiento.

Sin objetivos claros y con una finalidad determinada es difícil conseguir que un

equipo se motive en el logro de sus metas.


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Tipos de coaching

Según Villa y Caperán (2010) especifican que existen diferentes tipos de coaching que

se pueden aplicar en función:

El ámbito de aplicación del plan de acción; vital o personal, y ejecutivo o profesional.

Coaching Vital: Se enfoca de forma específica en el desarrollo de habilidades que

facilitan a la persona una relación sana y fructífera con su entorno, guiado a los

recursos hacia un plan de acción que busque un mejor ajuste de la persona, a la

vida y la misión que posee, todo esto parte de enfocar la imagen de uno mismos

como fuente de fortalecimiento.

Coaching Ejecutivo

Para Villa y Caperán (2010) este tipo posee subtipos y específicamente se centra

en el desarrollo de competencias de los empleados o directivos clave de la

organización a la que pertenecen. Se realiza a través de la elaboración de un plan

de acción que permita la conciliación entre las necesidades de la persona con las

competencias organizativas, los objetivos, la misión y cultura de la empresa a la

que pertenecen de manera que repercuta favorablemente en la calidad de sutrabajo.

Los tipos de coaching ejecutivos con los que se suele intervenir en una

organización son:

Coaching ejecutivo personalizado. Desarrolla el potencial de un individuo a

través de sesiones personalizadas de coaching. Aspectos por los que puede ser

utilizado este tipo es para obtener datos de aspectos como la actitud y la

competencia: toma de decisiones, estrés, manejo de conflictos, desarrollo de

competencias organizacionales, cambios de cultura organizacional, planes de

acogida, apoyo a promociones o autplacement.


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Coaching ejecutivo de equipo o grupal. Las sesiones de coaching grupal tienen

por objetivo alinear un equipo directivo en torno a la misión y visión organizacional,

mejorar el rendimiento del equipo, dinamizar a un grupo y ayudarles en las

transformaciones y cambios empresariales.

Las intervenciones más habituales pueden ser: procesos de función y adquisición,

resolución de conflictos, alineamiento y mejora del rendimiento potenciando el

grado de sinergias resultantes del trabajo colectivo.

Formación de líderes coach. Se emplea dentro de las compañías para moldear

a los directivos y jefes al objeto de que desarrollen sus competencias como

coaches de sus colaboradores.

Cada uno de los tipos de coaching que se plantean se enfocan en el manejo de

emociones, resolución de problemas o (oportunidad de mejora), estrés,

productividad, desempeño entre otros aspectos que el coach debe conocer para

implementar la metodología o proceso coaching adecuado. Para todo esto se

necesita de una persona que determine objetivos, metas, estrategias y formas de

trabajo para implementar un acompañamiento.

Por su parte (Asociación Española de Coaching Ejecutivo-Organizativo y

Mentoring (AECOP), 2012) determina el Coaching; como “Un proceso de

acompañamiento en el que el coach y el cliente (coachee) comparten un espacio

para hablar, y en el que el coach le apoya a: encontrar soluciones a sus problemas

y preocupaciones, liberar su talento y potencial, promover su desarrollo

profesional, conseguir sus objetivos.

Coaching es el arte de acompañar, apoyar y potenciar a las personas para que

logren sus objetivos.


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Modalidades del coaching

El coaching sistémico es una de las modalidades que define Durán, Álvarez y Partners

(2008) como el que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, en sus

competencias organizacionales y de ambientes de desempeño muy elevado. Existe un

enfoque de procesos y en el que se hace énfasis y abre la posibilidad para hacer

distinciones entre lo que “mueve” a la persona: creencias, valores, ideas, prejuicios; e

identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con que se comunica.

Cada uno de los factores que menciona la modalidad de coaching anterior refleja la

importancia de elementos propios del individuo que son relevantes positiva o

negativamente en el desarrollo y crecimiento al realizar cada una de sus funciones dentro

del área de trabajo.

El lenguaje es el centro y determina el comportamiento y emociones del sujeto, esto

conocido como Coaching Ontológico. Para Durán, Álvarez y Partners (2008) existe un

coach ontológico que trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración del

significado lingüístico y mental del cliente, en busca de que dichos significados apoyen

los objetivos del coachee.

Como beneficio personal todo jefe-supervisor que realiza coaching como metodología de

trabajo debe realizar según Durán, Álvarez y Partners (2008) la modalidad de

Autocoaching que es una metodología basada en el Coaching ontológico y reforzado en

la creación de opciones con el Coaching de la variedad busca desarrollar e impulsar el

potencial profesional y humano para conseguir lo mejor dentro de sí mismo sin necesitar

ayuda presencial. Esta metodología enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las

personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso

para mejorar.

El Coaching de la variedad, es una metodología completa que facilita a la persona

entrenada a seleccionar en una lista de datos estructurada por un listado de factores y

cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Parte de las ideas del pensamiento


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lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al Coaching a un proceso

total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática

personalizada que modernizará todas las variaciones aportadas de religiones, culturas,

edades, profesiones.

La persona que ejerce la función de coach para dirigir correctamente a sus colaboradores

debe centrar un espacio de tiempo para reflexionar en aspectos personales que no

afecten física, mental y socialmente al ejecutarse como encargado de la metodología

coaching. Por ello Durán, Álvarez y Partners (2008) propone la modalidad Coaching De

Vida, que pone toda la atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas

personales del coachee, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la

obtención de metas personales.

Por lo contrario el Coaching Ejecutivo, o Coaching a Empresas, centra su trabajo en el

desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo.

En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación,

administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los

resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos

mandos a nivel internacional.

La modalidad de coaching Filosófico para Durán, Álvarez y Partners (2008) busca evitar

la fragmentación conceptual que existen en las diversas escuelas de coaching y formula

el mismo estipulando fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le

brinden un carácter académico sólido.

El coaching como tutoría, para Alles (2006) es una de las más antiguas vías para la

capacitación y desarrollo de personas, desde el entrenamiento diario hasta el feedback

brindando una programación aplicada por una persona y especifica cómo y cuándo se

realizarán las evaluaciones del desempeño. Un jefe que cumple con el rol de coach lo

hace día a día con sus subordinados. Esto produce una relación abierta entre los

empleados y sus supervisores.


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Muchas organizaciones proveen a sus jefes y supervisores la capacitación para que

descubran el talento humano que poseen.

Beneficios del Coaching

(AECOP, 2012) cita a Sir John Whitmore, apunta los siguientes beneficios.

Mejora del desempeño y la productividad.

Desarrollo de las personas.

Mejora del aprendizaje.

Mejora de las relaciones.

Mejora de la calidad de vida en el trabajo.

Más creatividad. Mejor uso de habilidades y recursos.

Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia.

Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.

Para obtener los beneficios del coaching el primero que debe observarlos y practicarlos

de manera constante es el coach para reflejar en sus colaboradores la facilidad con que

se puede desarrollar las habilidades dentro de un puesto de trabajo. Considerado para la

enseñanza de estos beneficios un modelo o patrón que permita una visualización de lo

que se pretende lograr.

Importancia del coaching para las empresas

López (2006) especifica razones por las cuales es importante la implementación del

coaching: a) Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz, b) Estimula a las personas hacia la producción de resultados, c) Predispone a las

personas para la colaboración, el compromiso y el trabajo en equipo, d) Destapa la

potencialidad de las personas.


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competentes. Refuerza el sentido del logro en la otra persona y contribuye al

compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción

del coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias

demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha

demostrado en el trabajo y las que la persona demuestra durante una interacción

de coaching.

El proceso del coaching

El proceso de coaching según Durán, Álvarez y Partners (2008) parte de la premisa que

el coachee (persona que recibe el coaching) es esta misma la que cuenta con la mayor

y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta.

El “Coach” no enseña, al contrario facilita al “Coachee” métodos para que aprenda de sí

mismo. Por concerniente este proceso requiere básicamente según Durán, Álvarez y

Partners (2008) 5 pasos:

Observar: La observación será fundamental para que el Coachee encuentre

soluciones. Al establecer nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas,

creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas

alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.

Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia, básicamente

acerca de nuestro poder de elección. El Coach centrará al coachee en las elecciones que

toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para

elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con

objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos

y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones, forma sostenida en el tiempo. El

Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen

aparecer en la puesta en práctica.


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Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos

alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir

a la obtención de los logros buscados.

Acción Comprometida: Todo proceso de Coaching concluye con una acción

comprometida alineada con el plan de acción establecido previamente entre el Coach y

el cliente.

El coach debe dar un proceso de acompañamiento para que los coachees construyan

su propio conocimiento e implementen estrategias que permitan cambios positivos en su

desempeño laboral.

Evaluación del desempeño

El aplicar correctamente la metodología coaching es para todo jefe o supervisor mantener

un nivel competitivo y de desempeño elevado, por lo concerniente se reconoce un

concepto de evaluación de desempeño.

Según Mondy y Noe (2005: Pág. 374) La evaluación del desempeño (ED) “es un sistema

formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos”. La

evaluación del desempeño es fundamental cuando existe en una organización el enfoque

ED en el que las empresas se centran en el empleado individual. Una evaluación bien

ejecutada evalúa los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos.

Continúa Mondy y Noe (2005) que la gestión del desempeño consiste en todos los

procesos organizacionales que determinan la forma correcta de desempeño de los

empleados, equipos y finalmente toda la organización. Cada función de Recursos

Humanos contribuye a este desempeño.

Rodríguez (2004) describe que evaluar el desempeño consiste en valorar la eficacia con

que el trabajador ejecuta en un periodo determinado de tiempo las funciones que le


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competen dentro del puesto. Para realizar esta evaluación sistemática de desempeño se

utilizan las herramientas con esta característica y es relativamente reciente. Algunos

métodos actuales de evaluación son: El método de evaluación del desempeño basada

en objetivos (EDO). El método de evaluación del desempeño basada en apreciación de

cualidades (EDAC), entre otros.

La evaluación del desempeño tal y como lo describe Reis (2007) consiste en una

apreciación sistemática, periódica, estandarizada y cualificada, demostrado por el

colaborador dentro de su puesto de trabajo relacionado con la organización donde ejerce

sus funciones.

La finalidad de esta es mejorar los resultados obtenidos por el esfuerzo de quien trabaja

en la empresa.

El proceso sistemático y periódico sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el

grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo,

mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.

Para Ágora Social Servicios Integrales para el Tercer Sector AGORASOCIAL (2007)

la evaluación se produce de forma vertical, cada persona es evaluada por su jefeinmediato y éste, a su vez, es evaluado por un jefe de un nivel superior. De esta forma,

el máximo responsable (director) sería sólo evaluador y en el nivel más bajo, las personas

serían evaluadas pero no serían evaluadores.

AGORASOCIAL (2007) cita a Pereda y Berrocal quienes incluyen dentro del concepto de

rendimiento cuatro aspectos:

La cantidad y calidad de los servicios producidos por el trabajador.

Forma de comportarse en su puesto de trabajo.

Medios que utiliza el trabajador.

Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización.


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Propósito de la evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño según Robbins y Judge (2009) posee varios propósitos. El

primero es ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos en general,

esto dará la pauta para ascender, transferir o despedir al personal. Las evaluaciones

identifican las necesidades de capacitación y desarrollo, se obtiene las aptitudes y

competencias de los empleados que debe mejorar. Otro propósito de la evaluación del

desempeño es brindar retroalimentación a los empleados acerca de cómo se asignarán

recompensas por el buen rendimiento.

¿De qué depende el desempeño de una persona en su puesto de trabajo?

Para AGORASOCIAL (2007) la motivación es clave para el éxito en el desempeño pero

esta puede cambiar a lo largo del tiempo. En la medida que podamos satisfacer estas

necesidades dentro de la organización (satisfacción por la tarea, reconocimiento público,

incentivo económico, poder, necesidad de logro, calidad de vida en el trabajo, conciliación

de la vida laboral y personal, etc.) tendremos un nivel de motivación mayor o menor.

El líder o coach debe reconocer estos aspectos principales para lograr que suscolaboradores se desempeñen al máximo.

La motivación de un trabajador según AGORASOCIAL (2007) se siente en la satisfacción

de su trabajo principalmente cuando:

Conoce los objetivos generales de su departamento y permiten participar en su

elaboración.

Sabe cuáles son las expectativas y criterios de evaluación de la organización

respecto a su actuación individual.

Negocia la asignación de los trabajo, no se le impone.

Mantiene relaciones interpersonales fluidas con su superior inmediato. Los

responsables deben adoptar un rol de facilitadores, no de sancionadores.


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Recibe formación que le permite mejorar su eficacia y eficiencia.

Se le reconoce el trabajo bien hecho.

Métodos de evaluación de desempeño

Los propósitos de la evaluación del desempeño se logran mediante diferentes métodos

que permiten revisar el desarrollo laboral según Robbins (1998) algunos de estos son:

Informes por escrito: Quizá el método más simple de evaluar sea escribir un texto que

describa las fortalezas y debilidades, el desempeño anterior, el potencial y sugerencias

de mejora. Una evaluación buena o mala puede estar determinada tanto por las

capacidades de redacción del calificador como por el nivel real de desempeño del

empleado.

Incidentes críticos: Los incidentes críticos concentran la atención del evaluador en los

comportamientos claves que distinguen entre realizar un trabajo eficaz y uno ineficaz; es

decir, el calificador escribe anécdotas sobre lo que el empleado hizo especialmente bien

o mal. Sólo sita comportamientos concretos, no rasgos de personalidad descritos en

forma vaga.

Escala de calificación

Uno de los métodos más antiguos y populares de apreciación del desempeño consiste

en el uso de escalas de calificación, que despliegan un grupo de factores de

desempeño, como la cantidad y la calidad del trabajo, la profundidad de los

conocimientos, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El

evaluador respeta la lista y califica de entrada en forma de escalar. Habitualmente, se

trata de escalas de cinco puntos, de modo que el factor, digamos, de conocimiento de

trabajo se calificará de 1 (“mal informado de los deberes laborales”) a 5 (“tiene un dominio

completo de todas las fases de trabajo”)


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Escala de calificaciones con base conductual.

Las escalas de calificación con base conductual han recibido mucha atención en los

últimos años, y combinan los principales elementos de los métodos del incidente crítico

y de las escales: el evaluador califica a los empleados sobre los puntos de un continuo,

pero estos puntos son ejemplos de comportamiento real en el puesto y no descripciones

o rasgos generales.

Las escalas de calificaciones con base conductual especifican comportamientos

laborales concretos, observables y mensurables. Los ejemplos de conducta y las

dimensiones del desempeño en el puesto se encuentran pidiendo a los participantes que

den ilustraciones específicas de comportamientos eficaces e ineficientes en cada aspecto

del desempeño, que luego se disponen en un conjunto de dimensiones de desempeño,cada una con varios niveles.

Comparación de varias personas

La comparación de varias personas es una forma de evaluar el desempeño de un

empleado de acuerdo con el de otro u otros más. Es un instrumento de medición de

desempeño relativo más que absoluto.

Ventajas y Desventajas de la evaluación del desempeño

Ventajas:

Toda organización al desarrollar una evaluación encuentra una serie de ventajas y

desventajas, dentro de estas Chiavenato (2002) describe las siguientes:

El utilizar la retroalimentación sobre el desempeño es mejorado, el gerente y el

especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el

desempeño. Las compensaciones o incentivo después de la evaluación ayudan a

la organización a decidir quiénes deben recibir tasas de aumento. Motiva a los

jefes o supervisores a promocionar o incentivar a los empleados según el


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desempeño anterior o previsto. Las promociones son con frecuencia un

reconocimiento del desempeño.

El resultado de desempeño inadecuado puede indicar una necesidad de

capacitación y desarrollo. De igual forma, el desempeño adecuado o superior

refleja la presencia de un potencial no aprovechado. Con esto se puede

implementar capacitar o estructurar a las personas en su puesto idóneo.

Planear y desarrollar la carrera profesional sobre el desempeño, guía que servirá

para tomar decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Reorganizar

el diseño del puesto, el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto.

Desventajas

Al igual que las ventajas para Chiavenato (2002) la evaluación del desempeño presenta

sus desventajas la cuales se describen:

El mal resultado en una evaluación de desempeño puede reflejarse por la

imprecisión de la información, los planes de recursos humanos o cualquier otroaspecto del sistema de información del departamento de personal para tomar la

decisión.

Si la persona evaluadora posee prejuicios o una opinión negativa del personal

antes de evaluarlos o estereotipos, los resultados puede ser agraviados

fuertemente.

El medir el desempeño laboral de una organización dependerá de las medidas y

estandarización que se consideren para la ejecución de todo el proceso que

conlleva tal actividad, esto permite hacer la comparación y lo eficaz que fueron

las medidas disciplinarias, las compensaciones, las funciones del puestos, la


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aplicación de un programa entre otros aspectos que se obtienen al ejecutar una

evaluación del desempeño.

Después de presentar los antecedentes y aspectos teóricos, que hacen en conjunto un

aporte histórico, conceptual y práctico para esta investigación, se procede a plasmar los

datos y aportes obtenidos en la ejecución de esta tesis.


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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el mundo empresarial actual se encuentran organizaciones que se resisten a los

cambios e implementar nuevas metodologías para desarrollar el potencial de su recursohumano.

Los directores, gerentes, jefes, supervisores y líderes de hoy deben poseer las

herramientas adecuadas para guiar, motivar y descubrir en sus colaboradores el

desarrollo de sus habilidades y destrezas dentro del desempeño de su trabajo.

Pocas organizaciones en Guatemala se preocupan por capacitar a sus funcionarios o

líderes, no reconocen la importancia de la capacitación para el crecimiento profesional

de las personas. Algunos jefes creen que basta sólo con su conocimiento universitario

para guiar y conducir a los miembros de la organización para alcanzar los objetivos

propuestos.

Un buen líder es como un coach porque guía, motiva, orienta, hace que el otro descubra

sus valores, sus habilidades su historia y lleve su potencial al máximo rendimiento. Esto

implica que el jefe primero se descubra a sí mismo supere sus limitaciones y encuentre

su equilibrio para poder conducir a sus colaboradores.

La necesidad de capacitación de coaching surge porque es importante conocer y aplicar

nuevas estrategias de dirigir y enseñar. Los jefes y supervisores que poseen personal a

su cargo con el fin mejorar el rendimiento y desempeño de cada colaborador, deben

conseguir ser buenos líderes, tomar buenas decisiones, trabajar en equipo, conocer las

relaciones internas de la organización, su cultura, entre otros aspectos.

Con relación a lo anterior, se plantea la siguiente interrogante en esta investigación:


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¿Es eficaz un programa de capacitación de coaching, para mejorar el desempeño

laboral de un grupo de jefes y supervisores de ventas de una empresa distribuidora

de bebidas carbonatadas?

2.1 Objetivos

Objetivo General:

Determinar si el programa de capacitación de coaching mejora el desempeño

laboral de los jefes y supervisores de ventas en una empresa distribuidora de

bebidas carbonatadas

Objetivos Específicos

Comparar los niveles de desempeño antes y después de la capacitación en

coaching.

Evaluar el desempeño laboral de los jefes y supervisores antes y después del

programa de capacitación coaching empresarial.

Establecer las áreas que los jefes y supervisores necesitan mejorar en el

desempeño laboral.

2.2 Variables

Capacitación sobre coaching

Desempeño Laboral

Definición de variables

Definición Conceptual

Coaching: Lussier y Achua (2002: Pág.116) “es el proceso que consiste en dar

retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño”


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Cante (2002) cita a Menéndez y Worth (2002) quienes literalmente describen el

coaching y el mentoring como una serie de técnicas y procesos que ayudan a uno a

realizar mejor todo aquello que ya sabe hacer, potenciando todas tus habilidades y

capacidades.

Desempeño Laboral: Chiavenato (2002: Pág. 421) lo define como el comportamiento

del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, aquí reside el aspecto principal del

sistema, el desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos

deseados.

Definición Operacional

Coaching: Programa de capacitación de 5 horas en ocho sesiones, fechas diferentes.Con un total de 40 horas en el que se dio a conocer las ventajas, características y formas

de aplicar el coaching, el programa de capacitación fue ejecutado por el investigador con

los jefes o supervisores del departamento de ventas. Se obtuvo el nivel de interés en el

tema coaching mediante el cuestionario “Boleta de opinión para la medición del coaching”

Desempeño laboral: Resultados obtenidos mediante el formato División de Recursos

Humanos- Evaluación del Desempeño, (DRH-ED-02) INTECAP, de nivel mandos medios

y profesional, aplicado a la población de jefes y supervisores del departamento de ventas

de una empresa distribuidora de bebidas carbonatadas en Retalhuleu, Guatemala; los

criterios a evaluar fueron conocimiento, productividad, iniciativa, capacidad analítica,

relaciones interpersonales, cooperación, discreción, valores, interés y adaptación,

puntualidad, desarrollo del recurso humano, trabajo en equipo, comunicación,

supervisión, atención al cliente y disciplina.

2.3 Alcances y límites

Esta investigación podría aplicarse en otras organizaciones con características similares

a las de esta compañía de bebidas carbonatas y otras instituciones que busquen brindar


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a sus colaboradores las herramientas y estrategias que se aplican en la metodología

coaching empresarial.

Dentro de las limitaciones que se encontraron fue el tiempo reducido brindado por los

jefes y supervisores por las exigencias de su puesto. La resistencia al cambio y

negatividad de algunos colaboradores convirtiéndose en una oportunidad de mejora al

concluir el programa coaching.

2.4 Aporte

Brinda a la empresa una nueva estrategia a implementar para mejorar la dirección del

personal según los resultados obtenidos en el desempeño de cada colaborador despuésde implementado el programa coaching. También comprueba la eficacia del programa

reflejado en el mejor desempeño obtenido por los empleados al manifestar las

características de esta metodología.

A la empresa brindará una nueva estrategia a implementar para poseer mejor dirección

del personal, al obtener un resultado basado en el desempeño de los colaboradores

después de realizado el programa de coaching. Al igual comprobar la eficacia del

programa y prestar atención a los cambio realizados por los jefes con sus subordinados.

A las organizaciones nacionales que buscan el cambio e implementar la metodología de

coaching para obtener líderes capaces de tomar decisiones, que descubran en ellos y en

su equipo de trabajo el potencial para alcanzar las metas y el mejor rendimiento

empresarial.

Estudiantes de Psicología Industrial, interesados en la metodología del coaching en

beneficio de su crecimiento académico y profesional; al realizar comparaciones con

temas relacionados como desempeño, productividad, liderazgo, entre otros.


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III. MÉTODO

3.1 Sujetos:

La empresa distribuidora de bebidas carbonatadas ubicada en Retalhuleu, Guatemala

inició sus operaciones en noviembre de 1967, con una línea de producción utilizando 100

empleados; a finales de 1978 debido a la demanda del mercado introdujo su segunda

línea, con la finalidad de incrementar su capacidad productiva, requiriendo 150 personas

más. En 1993 se estableció una tercera línea de producción, contando hasta la fecha

actual con 750 empleados de los distintos departamentos del país, teniendo como

franquicia la cobertura administrativa y productiva de 9 departamentos. En esta región la

embotelladora se caracteriza de otras a nivel nacional y mundial, por la utilización de

envases de vidrio retornable para distribuir sus productos. Para obtener la información

se trabajó en el departamento de ventas, con jefes y supervisores de dicha empresa.

Se tomó en cuenta la totalidad de la población para que los resultados fuesen de mayor

validez y confiabilidad. Así mismo para que los jefes y supervisores de ventas pudieran

experimentar la aplicación del programa ofreciendo resultados como un equipo de

trabajo.

Las características de los sujetos son:

Total de

sujetos

Puesto Genero Nivel socio

Económico

Grado

Académico

1 Gerente de ventas Masculino Medio/Alto Universitario

15 Supervisores de venta Masculino Medio/Alto Universitario


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3.2 Instrumento

Evaluación del desempeño (niveles mandos medios y profesionales) (DRH-ED-02)

INTECAP

Es una herramienta que permite determinar cualitativa y cuantitativamente, si el

desempeño de los empleados cumple con los objetivos de su puesto, y está orientado a

la visión, misión y objetivos de la organización; y brindar información para la toma de

decisiones, relacionadas con el otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera,

reconocimiento al buen desempeño y otros estímulos.

El instrumento corresponde al nivel de mandos medios y profesionales (DRH-ED-02)diseñado a evaluar el desempeño de profesionales sin responsabilidad de supervisión y

jefes de sección o unidad.

La evaluación de desempeño (DRH-ED-02) la utilizó y avaló el Instituto Técnico de

Capacitación y Productividad (INTECAP). Cuenta con 16 factores cada uno con cuatro

criterios a evaluar:

No. FACTOR

1 CONOCIMIENTO

2 PRODUCTIVIDAD

3 INICIATIVA

4 CAPACIDAD ANALÍTICA

5 RELACIONES INTERPERSONALES

6 COOPERACIÓN

7 DISCRECIÓN8 VALORES

No FACTOR

9 INTERÉS Y ADAPTACIÓN

10 PUNTUALIDAD

11 DESARROLLO DE R.H.

12 TRABAJO EN EQUIPO

13 SUPERVISIÓN

14 COMUNICACIÓN

15 ATENCIÓN AL CLIENTE16 DISCIPLINA


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Ejemplo de los criterios de evaluación

En los cuatro criterios que contiene cada factor a evaluar se elige uno y se escribe la

escala o rango según las observaciones, anotaciones o información obtenida. Se realiza

la sumatoria de todos los factores con la siguiente formula.

PARA MANDOS MEDIOS

PORCENTAJE (TOTAL)/345*100

PARA PROFESIONALES SIN RESPONSABILIDAD DE SUPERVISIÓN

PORCENTAJE (TOTAL)/300*100


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Cuadro de ponderación de factores:

En esta área se ubica la calificación final del trabajador, y ofrece un criterio cuantitativo y

cualitativo. De acuerdo al resultado obtenido con la formula anterior se ubica al evaluado

en el rango que corresponda. Los rangos son:

Descripción de la ponderación de factores:

CALIFICACI N DESCRIPCI N

SOBRESALIENTE Actuación definitiva y consistente,excelente en el logro de resultados, enrelación con las exigencias del puesto y/olas actividades asignadas.

MUY BUENO Actuación mejor que la esperada, lograresultados que exceden las exigencias delpuesto y/o las actividades asignadas.

BUENO Actuación que en forma consistente logralos resultados esperados, de acuerdo conlas exigencias del puesto y/o actividadesasignadas.

REGULAR Actuación que logra los resultadosmínimos esperados de acuerdo con lasexigencias del puesto, requiere de un plande mejoramiento a corto plazo.

DEFICIENTE Actuación que no cumple con lasfinalidades del puesto, ni con el logro delas metas establecidas.


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3.3 Procedimiento

Se presentaron tres temas de interés del investigador a la Facultad de

Humanidades.

Se solicitó permiso a la organización para realizar la investigación.

Se plantearon los objetivos que se desean alcanzar.

Se investigaron los antecedentes y se consideró las variables coaching

empresarial y desempeño laboral.

Informó a los colaboradores de la empresa sobre la realización del programa.

Se procedió a la investigación búsqueda y recopilación para marco teórico.

Se estableció la herramienta para medir el desempeño laboral.

Se evaluó el desempeño laboral antes de la capacitación coaching.

Según los resultados de la herramienta se procedió a realizar el análisis

estadístico de la investigación.

Se procedió a realizar la capacitación sobre coaching empresarial.

Evaluó la eficacia de la capacitación después de su aplicación comparada con la

situación de la empresa previa a la ejecución investigativa.

Se establecieron conclusiones y recomendaciones.

Se culminó con la elaboración del informe.

3.4 Diseño de la investigación y metodología estadística

La investigación es de tipo cuasi-experimental de pre-test – pos-test, según, Hernández,

Fernández y Baptista (2007), en este diseño al grupo control se le aplica una prueba

previa al estímulo o tratamiento experimental, después se ejecuta el tratamiento y

finalmente se le aplica una prueba posterior al tratamiento.

Al ser una investigación cuasi-experimental de pre-test – pos-test, cuyo análisis radica

en medir la eficacia del programa de capacitación de coaching empresarial a un solo

grupo para conocer cambios en el desempeño laboral, la metodología estadística

aplicada fué el cálculos de las medidas de tendencia central por la utilización de toda la

población en las que hay dos momentos uno antes y otro después. Con ello se da a


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entender que en el primer período, las observaciones servirán de control o testigo, para

conocer los cambios que se susciten después de aplicar una variable experimental.

Las medidas de tendencia central, media, mediana y adicionalmente la desviación

estándar poblacional, y se determina si entre esos parámetros las diferencias son

estadísticamente significativas o si solo son diferencias aleatorias.

Luego de obtenidos los resultados de Medias, Desviación Estándar como valores

estadísticos, se realiza la propuesta según los datos


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IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Los datos obtenidos en el trabajo de campo de esta investigación con el fin determinar

el nivel de desempeño laboral de los jefes y supervisores antes y después de la

capacitación coaching se detalla a continuación:

Tabla 4.1 Evaluación del desempeño antes y después

Tabla 4.2 Aplicación de las Medidas de tendencia central

Antes Después

Media 64.82 76.12

Mediana 69.52 76.09

Desviación Estándar 11.62 7.98

Población N 16 16

sujeto Evaluación Antes Evaluación DespuésPorcentaje/Rango Porcentaje/Rango

01 71.30 Bueno 79.23 Muy Bueno02 68.78 Bueno 95.65 Sobresaliente03 71.01 Bueno 75.94 Muy Bueno04 68.4 Bueno 81.15 Muy Bueno

05 73.33 Bueno 88.69 Muy Bueno06 29.27 Deficiente 79.71 Muy Bueno

07 74.78 Muy bueno 75.65 Muy Bueno

08 71.41 Bueno 78.25 Muy Bueno

09 70.26 Bueno 76.30 Muy Bueno

10 50.75 Regular 61.75 Bueno


12 65.49 Bueno 71.55 Bueno

13 74.80 Muy Bueno 70.78 Bueno

14 62.19 Bueno 75.54 Muy Bueno15 72.75 Bueno 76.27 Muy Bueno



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Grafica 4.1 Porcentajes de los sujetos evaluados antes de la capacitación coaching.

Interpretación:

Según la gráfica los resultados obtenidos por los sujetos evaluados antes de recibir la

capacitación coaching se encuentran en una media de 64.82% cuya evaluación se

registra en un rango Bueno de desempeño laboral.

71.3068.78

71.0168.4

73.33

29.27

74.78

71.41 70.26

50.75

60.14

65.49

74.8

62.19

72.75

52.48

-

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Evaluación Antes

PORCENTAJE


48/79

39

Grafica 4.2 Porcentajes de los sujetos evaluados después de la capacitación

coaching.

Interpretación:

Según la gráfica los resultados obtenidos por los sujetos evaluados después de recibir

la capacitación coaching se encuentran en una media de 76.12% cuya evaluación

registra un rango Muy Bueno de desempeño laboral.

76.23

95.65

75.9481.15

88.69

79.7175.65

78.25 76.3

61.75

70.52 71.55 70.7875.54 76.27

63.89

-

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Evaluación Después

PORCENTAJE


49/79

40

Tabla 4.3 Áreas de mejora en el desempeño del jefe y supervisores

Estas son las áreas de mejora de cada sujeto según los resultados de la evaluación de

desempeño realizada antes de la capacitación.

SUJETO ÁREAS DE MEJORA1 COMUNICACIÓN

2 DISCRECIÓN DISCIPLINA COOPERACIÓNCAPACIDAD

ANALÍTICAINTERÉS Y

ADAPTACIÓN3 COOPERACIÓN SUPERVISIÓN

4 DISCRECIÓN DISCIPLINACAPACIDAD

ANALÍTICA5 DISCRECIÓN DISCIPLINA6 DISCRECIÓN DISCIPLINA SUPERVISIÓN PUNTUALIDAD

7 DISCIPLINA ATENCIÓN ALCLIENTE

8 DISCRECIÓN DISCIPLINA

9 DISCRECIÓN DISCIPLINA10 COMUNICACIÓN11 DISCIPLINA COOPERACIÓN12 COMUNICACIÓN DISCIPLINA COOPERACIÓN13 COMUNICACIÓN DISCIPLINA

14 DISCRECIÓNCAPACIDAD

ANALÍTICA15 DISCIPLINA COOPERACIÓN PUNTUALIDAD16 DISCRECIÓN SUPERVISIÓN


50/79

41

Gráfica 4.3 Número de sujetos que necesitan mejorar en sus áreas de desempeño

laboral.

Interpretación:

Según los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño antes de aplicar el

programa de capacitación coaching empresarial al identificar las áreas de mejora de los

colaboradores 11 del total de sujetos necesitaron desempeñarse al máximo en el área de

disciplina, 4 sujetos en el área de comunicación, 7 de estos en el área de discreción, 5

en el área de cooperación, 3 en las áreas de supervisión y capacitada analítica, 2 en el

área de puntualidad y 1 en las áreas de interés y adaptación y atención al cliente.

4

7

11

53 3

2 1 10

2

4

6

8

10

12

Áreas de mejora

Columna1


51/79

42

Tabla 4.4 Áreas de mejora en el desempeño del jefe y supervisores

Después de someterse al programa de capacitación coaching las áreas de mejora de

cada sujeto se encuentran como detalla la tabla.

SUJETO ÁREAS DE MEJORA1

2 DISCRECIÓN3 COOPERACIÓN4 DISCIPLINA567 DISCIPLINA89 DISCRECIÓN

10 COMUNICACIÓN

11 DISCIPLINA COOPERACIÓN12 COMUNICACIÓN DISCIPLINA13 DISCIPLINA

14 DISCRECIÓNCAPACIDAD

ANALÍTICA15 DISCIPLINA PUNTUALIDAD16 DISCRECIÓN


52/79

43

Gráfica 4.5 Número de sujetos que necesitan mejorar en sus áreas de desempeño

laboral

Interpretación:

Según los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño después de aplicar el

programa de capacitación coaching empresarial al identificar las áreas de mejora de los

colaboradores se obtuvo un cambio reflejado en la gráfica de la siguiente manera: 2 del

total de sujetos necesitaron desempeñarse al máximo en el área de comunicación, 4

sujetos en el área de discreción, 6 de estos en el área de disciplina, 2 en el área de

cooperación, 0 en las áreas de supervisión, 1 en el área de capacitada analítica, 1 en el

área de puntualidad y 0 en las áreas de interés y adaptación y atención al cliente.

2

4

6

20 1 1 0 0

0

1

2

3

4

5

6

7

Áreas de méjora

sujetos


53/79

44

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS><

Después de haber analizado los resultados de la evaluación de desempeño mediante el

formato División de Recursos Humanos- Evaluación del Desempeño, (DRH-ED-02)

INTECAP, aplicado antes y después de la implementación del programa coaching; se

resalta que el objetivo de esta investigación fue determinar si dicho programa mejora el

desempeño laboral de los jefes y supervisores de ventas de una empresa distribuidora

de bebidas carbonatadas. En este estudio se obtuvieron resultados importantes, que

ayudaron a completar el proceso de investigación.

A continuación se procede a discutir los resultados obtenidos en este estudio tomando

en cuenta el impacto que posee la metodología coaching en el desempeño laboral en

beneficio de toda la organización.

Para iniciar, Pérez y Gómez (2007) implementaron la metodología coaching en la

organización AMNET Datos cuyo objetivo consistió en mejorar el clima laboral y con los

resultados mejorar la relación jefe-colaborador que se encontraba deficiente. Al

implementar estos métodos se obtuvieron resultados satisfactorios porque la relación

entre jefe-colaborador se logró cambiar de manera eficaz, comprobada así la

productividad y crecimiento personal deseado por el investigador. Esto tiene relación con

lo sucedido en este estudio en la que al evaluar el desempeño laboral del jefe y

supervisores se identifican factores como puntualidad, valores, relaciones

interpersonales que se encuentran deteriorados, lo cual se convierte en algo que afecta

la relación entre el jefe, los supervisores y los subordinados, por lo tanto esto no permitía

alcanzar la máxima productividad del departamento de ventas.

Por otra parte Rivera (2004) en su estudio aplicó un acompañamiento en el método

coaching en una empresa mediana de Guatemala, con la finalidad de mejorar el liderazgo

de siete gerentes. Al realizar una evaluación de 3600 se registraron mejoras en las

competencias de liderazgo en el 100% de la población. Esto se relaciona con lo realizado

en este estudio porque las áreas de supervisión, comunicación y trabajo en equipo se

encuentran en niveles óptimos para desempeñar el liderazgo que todo jefe y supervisor

debe poseer. Tal y como lo describe Román (2008) el coach no es más que una figura


54/79

45

que se preocupa de planificar el crecimiento personal y profesional de las personas. El

coach es, sin duda, un líder.

En relación a lo anterior, Medina y Rozas (2006) con el objetivo de analizar y conocer los

beneficios de las empresas al aplicar coaching, realizaron su investigación de tipoexperimental a dos población de seis empresas, un grupo que recibe el estimo y otro

actuando como grupo control. De igual forma aplicaron una entrevista a cuatro

consultores, que realizan y aplican coaching en otras empresas, con el objetivo de

comparar los resultados obtenidos con la opinión del encargado del área de Desarrollo y

Capacitación de las empresas de la Octava Región chilena sometidas al proceso

coaching; obtuvieron como resultado que cuatro de las seis empresas creían necesaria

la herramienta coaching para crecimiento de la totalidad de la organización. Esto

argumenta la importancia y los beneficios que se obtuvieron, ya que al ejecutar esta

investigación se encontraron áreas como: disciplina, comunicación, cooperación,

atención al cliente y puntualidad que mejoraron después de la implementación del

programa coaching, logrando el cumplir con los objetivos propuestos.

Al respecto (AECOP, 2012) cita a Sir John Whitmore, quien apunta que los beneficios de

la metodología del coaching para una organización son: mejorar el desempeño y

productividad, mejorar el aprendizaje, mejorar en la calidad de vida en el trabajo y

mantener una cultura de mejor uso de habilidades y recursos.

Por otra parte, Delgado (2006) realizó un estudio descriptivo en varias empresas de

seguridad privada de Guatemala, con el objetivo de establecer si existen mejoras

administrativas al utilizar la metodología coaching. Utilizó como instrumentos la

observación, la entrevista y una evaluación de ambiente organizacional a través de dos

cuestionarios, uno dirigido a los gerentes y otro a los agentes de seguridad privada. Con

la información obtenida logró determinar deficiencias administrativas de dichasempresas, para mejora de ese problema, implementó un sistema coaching en la

administración, identificando con ello que las empresas de seguridad no ejecutan un

sistema adecuado de reconocimiento por el buen desempeño de sus elementos,

haciendo caso omiso a factores motivacionales que contribuyen a la realización personal

de los agentes. Esto se relaciona con esta investigación porque al evaluar el desempeño


55/79

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de los jefes y supervisores se logró identificar que de los dieciséis sujetos, 4 necesitaban

mejorar en el área de comunicación, 7 en discreción, 11 en disciplina, 5 en cooperación,

3 en supervisión y capacidad analística, 2 en puntualidad y 3 en atención al cliente e

interés y adaptabilidad; al someterse todos los individuos al programa coaching y hacer

una evaluación después, los cambios presentados fueron: 2 del total de los sujetos

necesitaron desempeñarse al máximo en el área de comunicación, 4 en el área de

discreción, 6 de estos en el área de disciplina, 2 en cooperación y 1en las áreas de

puntualidad y capacidad analítica, comprobando así los objetivos propuestos en esta

investigación tal y como lo describe Durán, Álvarez y Partners (2008) “el coaching

promueve el desarrollo del talento individual, en sus competencias organizacionales y de

ambientes de desempeño muy elevado”

En relación a lo anterior López (2006) especifica cuatro razones por las cuales es

importante la implementación del coaching: a) Facilita que las personas se adapten a los

cambios de manera eficiente y eficaz, b) Estimula a las personas hacia la producción de

resultados, c) Predispone a las personas para la colaboración, el compromiso y trabajo

en equipo, d) Destapa la potencialidad de las personas; por esto Ochoa, Villa y Garzón

(2010) en su estudio experimental ejecutado en Estados Unidos, con el objetivo de

determinar la aplicabilidad de un modelo coaching, orientado al l

tesis coaching

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