tesis doctoral empresa familiar y excelencia en la …

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TESIS DOCTORAL EMPRESA FAMILIAR Y EXCELENCIA EN LA GESTIÓN:

PROBLEMÁTICA DE LA IMPLANTACIÓN PARA EL CASO ESPAÑOL

Autora Raquel Gómez López

Directoras Mª Concepción López Fernández

Ana Mª Serrano Bedia

Santander, Marzo 2012

FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS BUSINESS ADMINISTRATION DEPARTMENT

PhD THESIS EXCELLENCE IN FAMILY FIRM MANAGEMENT. PROBLEMS OF IMPLEMENTATION IN SPAIN.

Author Raquel Gómez López

Supervisors Mª Concepción López Fernández

Ana Mª Serrano Bedia

Santander, March 2012

A mis padres, Nacho y Mariló,

y a la memoria de mi abuelo Mingo

“Nunca consideres el estudio como una obligación,

sino como una oportunidad para penetrar en el bello y

maravilloso mundo del saber”

(Albert Einstein)

“Después de escalar una montaña muy alta,

descubrimos que hay muchas otras por escalar”

(Nelson Mandela)

AGRADECIMIENTOS

Al comenzar a escribir estas líneas, me vienen a la cabeza muchas personas que

han estado conmigo en algún momento durante el recorrido de este largo camino,

algunas, incluso, desde el comienzo y hasta el día de hoy, y otras que, por cuestiones de

la vida, no han podido estar de la manera en la que a mí me hubiera gustado. Para todas

y cada una de esas personas es este agradecimiento sincero y desde el corazón.

En primer lugar, a las personas que un día confiaron en mí y me dieron la

oportunidad de comenzar mi andadura en la investigación y la docencia de la

Universidad de Cantabria. Ellas son, sin duda, las impulsoras de este trabajo que ha sido

realizado bajo una dirección impecable en la que he contado con su tiempo, con sus

consejos y con su cariño. Muchas gracias, Conchi y Ana.

A la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria por

proporcionarme la financiación necesaria para el desarrollo de la tesis.

Me siento muy afortunada de poder compartir mi día a día con Gema, una

compañera y amiga excepcional, que me ha brindado su apoyo en todo momento y sé

que la finalización de esta Tesis es motivo, no sólo de mi felicidad, sino también de la

suya.

A mi amigo y compañero Roque porque desde que comenzamos a estudiar en la

universidad no ha pasado un solo día en el que no se haya preocupado por mí, y de esto

hace ya más de una década…Gracias porque siempre has acudido a mis llamadas de

socorro.

Al profesor Jon Sundbo, por su cálida acogida durante mis estancias en la

Universidad de Roskilde, en Dinamarca, y por haberme hecho sentir parte de su grupo

de investigación cuyas sugerencias e ideas han dado sus frutos y agradezco

enormemente.

Al resto de mis compañeros del Área de Organización de Empresas y del

Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Cantabria, por sus

palabras de ánimo. En especial a Rebeca, por compartir conmigo el café de media tarde

y las jornadas de trabajo infinitas.

También me gustaría dar las gracias a Julio y a Yolanda porque desde la

administración del Departamento siempre han atendido mis dudas y me han ayudado en

todo el proceso burocrático que conlleva la defensa de esta Tesis Doctoral.

Gracias a Maialen, Irene, Diego y Roque por estar ahí siempre a pesar de las

dificultades que he tenido durante este tiempo para veros, espero poder recompensaros a

partir de ahora, toda las ausencias de estos años. Porque vuestras palabras de apoyo y

comprensión me han dado fuerzas para llegar a la meta.

A mis padres, Nacho y Mariló, por darme todo sin esperar nada a cambio, por

disfrutar y sufrir conmigo, por enseñarme a vivir. Quiero agradecerles la confianza en

mí que siempre han tenido, el que me hayan escuchado, aconsejado y animado en los

momentos difíciles han hecho posible la realización de este trabajo. A mi hermana

Ángela, por ser una persona tan especial para mí y por poder compartir con ella

inquietudes y aspiraciones. A mi ahijado Marco, por su curiosidad sobre mi trabajo,

porque espero que a partir de hoy pueda entender un poco mejor a qué se dedica su

madrina. Al resto de mi familia, desde mi abuela Ramonita hasta el benjamín de la casa,

Joserra, gracias a todos por formar parte de mi vida, porque cada uno de vosotros está

en un pedacito de esta Tesis.

Y por último a Roberto, mi alma gemela, por entenderme como nadie lo hace.

Gracias por haberme sabido transmitir la calma y la serenidad que tantas veces he

necesitado a lo largo de estos años de duro trabajo. Por el día a día, por enseñarme a ver

el cielo más azul, por ser mi compañero y darme tu energía, no cabe en una vida mi

gratitud…

A todos, GRACIAS.

i

ÍNDICE DE CONTENIDOS

iii

Resumen 1

Summary 19

CAPÍTULO I: LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 35

1.1. La Empresa Familiar 37

1.1.1. La Empresa Familiar como disciplina científica 38

1.1.2. Evolución de las contribuciones científicas sobre Empresa Familiar 49

1.2. La Dirección Estratégica de las Empresas Familiares 67

1.2.1. Evolución histórica de la Dirección Estratégica 67

1.2.2. El proceso de Dirección Estratégica en la Empresa Familiar 77

1.3. Consideraciones finales 84

CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A

TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA 87

2.1. Estrategias centradas en la búsqueda de la Excelencia 89

2.2. El Modelo EFQM de Excelencia 98

2.3. La implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de

Excelencia 107

2.3.1. Motivaciones para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a

través del Modelo EFQM de Excelencia 110

2.3.2. Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la

Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 118

2.3.3. Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través

del Modelo EFQM de Excelencia 124


CAPÍTULO III: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO

EMPÍRICO 131

3.1. Objetivo de la investigación y diseño del estudio empírico 133

3.1.1. Identificación de la población 134

3.1.2. Instrumento de recogida de información: análisis del cuestionario 137

3.1.3. Validación y envío de la encuesta 148

3.2. Índice de respuestas y composición de la muestra 149

3.3. Análisis de los datos: test de validez 153


iv

CAPÍTULO IV: ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS 169

4.1. Aspectos metodológicos 171

4.2. Resultados empíricos 172

4.2.1. Análisis de las variables sociodemográficas, la orientación estratégica y

los objetivos de las Empresas Familiares y no Familiares 172

4.2.2. Análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad Total, a través del EFQM, de las

Empresas Familiares y no Familiares 186

4.2.3. Análisis de la influencia de las características de las Empresas

Familiares en la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del

Modelo EFQM de Excelencia 193

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES 205

CHAPTER V: CONCLUSIONS 221

Bibliografía 237

Anexos 271

Anexo 1: Cuestionario diseñado para el estudio 273

v

ÍNDICE DE TABLAS

vii

CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS

DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Tabla 2.1: Motivaciones externas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO 112 Tabla 2.2: Motivaciones internas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO 114 Tabla 2.3: Motivaciones para llevar a cabo el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 117 Tabla 2.4: Aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 119 Tabla 2.5: Aspectos que pueden dificultar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 123 Tabla 2.6: Beneficios económicos de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 126 Tabla 2.7: Beneficios organizativos de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 128 CAPÍTULO III: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Tabla 3.1: Resumen de la población 134 Tabla 3.2: Variables generales obtenidas de la base de datos SABI 137 Tabla 3.3: Variables generales recogidas en el cuestionario 139 Tabla 3.4: Ítemes identificados en la revisión de la literatura para cada una de las dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia. 140 Tabla 3.5: Variables específicas de las Empresas Familiares 146 Figura 3.6: Ficha técnica de la investigación 149 Tabla 3.7: Caracterización de la población y la muestra en base a su tamaño (nº de empleados) 150 Tabla 3.8: Representatividad de la muestra en base a su tamaño (nº de empleados) 150 Tabla 3.9: Caracterización de la población y la muestra en base a al sector al que pertenecen las empresas (CNAE-2009) 152 Tabla 3.10: Representatividad de la muestra en base al sector al que pertenecen las empresas (CNAE-2009) 150 Tabla 3.11: Análisis de del sesgo de no respuesta 151 Tabla 3.12: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión razones externas 155 Tabla 3.13: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión razones internas 157 Tabla 3.14: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión facilitadores. 158 Tabla 3.15: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión obstáculos. 160 Tabla 3.16: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión resultados. 162 Tabla 3.17: Resumen de la reducción de los datos 165

viii

CAPÍTULO IV: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Tabla 4.1: Resultados de la prueba ji-cuadrado de Pearson 185 Tabla 4.2: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión motivaciones 187 Tabla 4.3: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión facilitadores 188 Tabla 4.4: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión obstáculos 190 Tabla 4.5: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión resultados 191 Tabla 4.6: Resumen de las diferencias entre Empresas Familiares y no Familiares en las dimensiones analizadas 193 Tabla 4.7: Estadísticos descriptivos de las variables de los modelos propuestos. Matriz de correlaciones 198 Tabla 4.8: Resultados de las regresiones logit sobre las variables dependientes: razones externas marcadas por el mercado; facilitadores cultura y recursos, obstáculos actitud y formación; obstáculos internos. 199

ix

ÍNDICE DE FIGURAS

xi

CAPÍTULO I: LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Figura 1.1: Modelo del enfoque racional 41 Figura 1.2: Modelo del enfoque del fundador 42 Figura 1.3: Modelo de los dos círculos de la Empresa Familiar 44 Figura 1.4: Modelo de los tres círculos de la Empresa Familiar 45 Figura 1.5: Modelo evolutivo de la Empresa Familiar 47 Figura 1.6: El Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa 75 Figura 1.7: Interdependencia de la planificación familiar y empresarial 78 Figura 1.8: El Proceso de Dirección Estratégica 81 Figura 1.9: El Proceso de Planificación Paralela 83 CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Figura 2.1: Esquema lógico REDER 101 Figura 2.2: Modelo EFQM de Excelencia 2010 102 Figura 2.3: Diagrama que integra los conceptos y criterios del Modelo EFQM de Excelencia y la matriz REDER 103 Figura 2.4: Esquema para el análisis del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 109 CAPÍTULO III: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Figura 3.1: Resumen de las fases del proceso de obtención de la población objeto de estudio 136 Figura 3.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa 152

xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

xv

CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Gráfico 2.1: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 a nivel mundial 96 Gráfico 2.2: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 en España 97 Gráfico 2.3: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de Excelencia 500+, 2006-2009 105 Gráfico 2.4: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de Excelencia en cualquiera de sus niveles, 2006-2009 106 CAPÍTULO IV: ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS Gráfico 4.1: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el tamaño medido por el número de empleados 173 Gráfico 4.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el sector de actividad 174 Gráfico 4.3: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la edad de la misma 175 Gráfico 4.4: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la estrategia empresarial 176 Gráfico 4.5: Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios 177 Gráfico 4.6: Asegurar la supervivencia de la empresa 178 Gráfico 4.7: Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa 179 Gráfico 4.8: Acumular riqueza familiar 180 Gráfico 4.9: Asegurar la propiedad privada de la empresa 181 Gráfico 4.10: Incrementar el valor de mercado de la empresa 182 Gráfico 4.11: Aumentar la reputación y el estatus de la empresa 183 Gráfico 4.12: Transferir la empresa a la siguiente generación 184 Gráfico 4.13: Función de distribución logística 197

1

RESUMEN

1. La Empresa Familiar

2. Estrategias Centradas en la Búsqueda de la Excelencia

2.1 Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de

Excelencia

2.2 Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del

Modelo EFQM de Excelencia

2.3 Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de

Excelencia

3. Objetivo de la Investigación y Fuente de Datos

4. Metodología

5. Variables

6. Resultados

7. Conclusiones

RESUMEN

2

RESUMEN

3

1. LA EMPRESA FAMILIAR

A lo largo de los últimos años ha habido un creciente interés por el estudio de las

características y problemática particular de las Empresas Familiares. Este auge

responde, principalmente, a la importancia de las Empresas Familiares en el sistema

económico de las diferentes economías de nuestro entorno (Donckels y Frölich, 1991;

Cromie et al. 1995; Westhead y Cowling, 1998). En concreto, en España el número de

Empresas Familiares supera los 2,9 millones, en torno al 85 por ciento del número de

empresas ya existentes, aportando un 70 por ciento del Producto Interior Bruto (PIB).

Del mismo modo, estos negocios generan, de modo aproximado, el 75 por ciento del

empleo privado, con más de 13,9 millones de trabajadores de los que más de un millón

y medio son autónomos. Por otro lado, debe destacarse que las Empresas Familiares

están teniendo un papel fundamental en el constante proceso de internacionalización de

nuestra economía, por cuanto sus exportaciones representan el 59 por ciento del total del

país (Instituto de la Empresa Familiar, IEF).

Esta relevancia en términos económicos ha sido recogida por la comunidad

científica y cabe señalar que, actualmente, existe una tendencia creciente en el número

de artículos publicados sobre empresa familiar, la cual queda reflejada en el trabajo de

Benavides Velasco et al. (2011) en el que destaca que solamente en el año 2008 se

publicaron 60 trabajos en dicho campo. Por ello, aún se considera que la Empresa

Familiar como disciplina científica se encuentra en un estado emergente (Casillas y

Acedo, 2007; Chrisman et al., 2010).

Este hecho ofrece a los investigadores un amplio abanico de temas novedosos

sobre los que llevar a cabo estudios tanto teóricos como empíricos que permitan avanzar

en la comprensión de la realidad específica bajo la que se encuentran las Empresas

Familiares por el hecho de serlo.

Con el objeto de establecer cuál ha sido la evolución de la disciplina de empresa

familiar desde su inicio se han identificado y analizado en profundidad todos los

artículos que han llevado a cabo una revisión de los trabajos científicos publicados en el

campo de la empresa familiar abarcando un amplio periodo de estudio1 (Wortman,

1 El período de análisis en el trabajo de Wortman (1994) comprende de 1968-1992; Sharma, Chrisman y

Chua (1997) abarcan de 1980 a 1994; Dyer y Sánchez (1998) analizan los trabajos publicados de 1988 a

1997; el trabajo de Bird et al. (2002) estudia los años 80 y de 1997 a 2001; Chrisman, Chua y Sharma

RESUMEN

4

1994; Sharma, Chrisman y Chua, 1997; Dyer y Sánchez, 1998; Bird et al., 2002;

Chrisman, Chua y Sharma, 2003; Sharma, 2004; Zahra y Sharma, 2004; Chrisman,

Chua y Sharma, 2005; Casillas y Acedo, 2007; Debicki et al., 2009; Chrisman,

Kellermanns, Chan y Liano, 2010; Benavides Velasco et al., 2011). De estos trabajos de

revisión analizados se obtienen varias conclusiones que es preciso comentar.

En primer lugar, respecto a los temas que han sido tratados por un gran número

de investigadores en Empresa Familiar destaca la sucesión, que está dejando paso a

otros temas que emergen con fuerza como el gobierno corporativo, el liderazgo, la

propiedad, el comportamiento y el conflicto.

En segundo lugar, si hacemos una comparación de los resultados de los trabajos

de revisión teniendo en cuenta el amplio periodo de análisis que abarcan, es posible

detectar varios gaps en la investigación de la Empresa Familiar que se mantienen

durante más de una década, como son la formulación de estrategias y objetivos, el

emprendimiento, la innovación, la cultura, la responsabilidad social y el tema de la

profesionalización.

Por último, la evolución de las contribuciones científicas pone de manifiesto que

en la actualidad es necesario un mayor esfuerzo dirigido a desarrollar una teoría de

Empresa Familiar que trate de explicar tanto la existencia de las mismas, como su

ámbito y alcance. A este respecto la mayor parte de los trabajos han utilizado marcos

teóricos generales como la teoría de la agencia o la teoría basada en los recursos, con el

objeto de adaptarlos a la realidad específica de las Empresas Familiares. No obstante,

cabe mencionar que también se encuentran trabajos desarrollados bajo la perspectiva de

la teoría de la administración (stewardship) o la teoría de los costes de transacción,

aunque en mucha menor medida.

La síntesis de los principales aspectos que se derivan del análisis de los trabajos

de revisión publicados sobre Empresa Familiar nos ha aportado el conocimiento

necesario para poder centrar la presente Tesis Doctoral en una de las áreas de

(2003) entre 1996 y 2003; el trabajo de Sharma (2004) analiza de 1989 a 2003 y el de Zahra y Sharma

(2004) comprende el período de 1980 a 2000; Chrisman, Chua y Sharma (2005) recogen el periodo de

1996 a 2004; por su parte, Casillas y Acedo (2007) incluyen las publicaciones de 1988 a 2005; el trabajo

de Debicki et al. (2009) se corresponde con el período de 2001 a 2007; Chrisman, Kellermanns, Chan y

Liano (2010) analizan de 2003 a 2008 y, por último, Benavides Velasco et al. (2011) completan la

revisión llevada a cabo por los artículos anteriores, tomando como periodo de estudio de 1961 a 2008.

RESUMEN

5

investigación existentes en Empresa Familiar. Más concretamente, se ha optado por

llevar a cabo una investigación dentro de la temática de Dirección Estratégica por dos

motivos principales. El primero de ellos tiene que ver con la necesidad de un mayor

número de aportaciones científicas dirigidas hacia el desarrollo de una teoría de

Empresa Familiar desde la perspectiva estratégica. El segundo motivo está relacionado

con el hecho de que la Dirección Estratégica es una de las áreas en la que los trabajos de

revisión han resaltado que, a pesar de su importancia, debe recibir más atención por

parte de los investigadores, teniendo en cuenta que las aportaciones realizadas son

fundamentalmente descriptivas y que destaca la carencia de trabajos que analicen el

impacto de aspectos estratégicos sobre los resultados empresariales.

Asimismo, dentro de este área hay una cuestión acerca de la cual los

investigadores han manifestado hasta la fecha una escasa atención como es el estudio de

la estrategia en el colectivo de Empresas Familiares, este aspecto presenta un fuerte

interés, ya que gestionado de forma adecuada puede asegurar la permanencia de una

Empresa Familiar en el mercado.

En este sentido, en el siguiente apartado se analizará la implantación de las

estrategias híbridas centradas en la búsqueda de la Excelencia identificando la Gestión

de la Calidad Total como una opción estratégica que pueden elegir las empresas con el

objeto de alcanzar y mantener una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo y

cuya forma de operativizarse es mediante los Modelos de Excelencia, siendo esta una

cuestión que no ha sido estudiada bajo un enfoque familiar.

2. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA

El creciente proceso de globalización que hoy vive la economía mundial obliga a

las empresas a definir estrategias de producción y comercialización que les permitan

avanzar con éxito en un entorno sometido a una competencia creciente. Estas

características del entorno actual hacen necesario que las empresas posean algún tipo de

ventaja competitiva sostenible que les permita mantener y mejorar su posición

competitiva en el mercado teniendo en cuenta tanto las amenazas y oportunidades

derivadas del entorno como las debilidades y fortalezas que presenta la propia empresa.

En esta línea, varios autores (Murray, 1988; Hill, 1988; Grant, 1995; Kim y

Mauborgne, 2004) han llegado a plantear y razonar que aquellas empresas que deseen

RESUMEN

6

seguir compitiendo en el mercado actual han de alcanzar una ventaja competitiva

sostenible o duradera mediante una estrategia mixta, es decir, una estrategia que permita

a la empresa llevar a cabo de manera conjunta el liderazgo en costes y la diferenciación.

Una vía para conseguirlo es la calidad, ya que, en la actualidad, la calidad no es

considerada simplemente como un factor más, sino que se ha convertido en uno de los

principales factores competitivos. Cabe señalar que el concepto de calidad ha ido

evolucionando a un término mucho más amplio enfocado no solamente al producto en

sí, sino a la calidad de toda la organización. Este enfoque tiene como propósito principal

la satisfacción del cliente y la mejora continua, y ha forjado en los directivos y líderes

de las organizaciones una concienciación innegable acerca del relevante papel que

desempeña la filosofía de la Gestión de la Calidad Total como el elemento estratégico

más importante a su disposición (Llorens, 1998). Así, en la actualidad, la calidad toma

el apellido de “total” debido a que es considerada parte integrante de la estrategia global

de la empresa, y se gestiona como factor estratégico.

Con el objeto de operativizar la filosofía de la Gestión de la Calidad Total se han

desarrollado los “Modelos de Excelencia” definidos como un conjunto de criterios

agrupados en áreas o capítulos, que sirven como referencia para estructurar un plan que

lleve a una organización o a una parte de la misma hacia la mejora continua de su

gestión y sus resultados. Teniendo en consideración que el propósito de los modelos de

excelencia es procurar el reconocimiento a aquellas empresas que son ejemplares en la

Gestión de la Calidad Total, y facilitar un medio a través del cual estas empresas tengan

la posibilidad de compartir sus conocimientos y experiencias, elevando de este modo el

nivel general de calidad y competitividad de las mismas, el interés del presente estudio

se centra aportar conocimiento científico sobre el proceso de implantación de la Gestión

de la Calidad Total, sirviéndose para tal fin del Modelo EFQM de Excelencia.

La importancia que posee el Modelo EFQM de Excelencia para las

organizaciones españolas se ve claramente reflejada en los datos procedentes del

Informe de la Excelencia en España (2007-2010) elaborados por el Club Excelencia en

Gestión. Dichos informes muestran una tendencia creciente del número de

RESUMEN

7

organizaciones en España que disponen de un Sello de Excelencia Europea en

cualquiera de sus niveles, pasando de 231 en el año 2006 a 427 organizaciones en 2009.

Por ello, el siguiente paso es analizar en profundidad el proceso de implantación

de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia, abordando

ampliamente todos los aspectos que forman parte de dicho proceso.

Para tal fin se llevará a cabo una amplia revisión de la literatura que permita

recoger y presentar, de la manera más detallada y precisa posible, todos aquellos

aspectos que son identificados por los managers y/o profesionales como relevantes a la

hora de realizar un análisis sobre el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad

Total a través del Modelo EFQM de Excelencia. Más específicamente, en primer lugar,

se analizarán los trabajos que se han centrado en el estudio de las motivaciones que

llevan a las empresas a diseñar, formular e implantar la Gestión de la Calidad Total a

través del Modelo de Excelencia EFQM. En segundo lugar, se considerarán los

facilitadores y obstáculos que han sido identificados por los investigadores, y con los

que se encuentran las empresas que deciden recorrer el camino hacia la Excelencia.

Finalmente, se estudiará el impacto tanto económico como organizativo que produce en

las empresas la implantación exitosa de dicha estrategia.

2.1 Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del

modelo EFQM de Excelencia

Dada la escasez de trabajos que se centran en las motivaciones que dirigen a las

empresas hacia la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo

EFQM de Excelencia (Heras et al., 2006; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) se ha

decidido ampliar la revisión con la literatura que se refiere a la certificación ISO. Esta

decisión encuentra su justificación en dos aspectos principales. En primer lugar, se ha

tenido en cuenta el hecho de que ISO es la herramienta de gestión de la calidad más

extendida a nivel mundial, según los datos de The ISO Survey Certification 2009. En

segundo lugar, se ha valorado que la certificación ISO ha servido, en muchas ocasiones,

de base para iniciar planteamientos más ambiciosos de Calidad Total basados en el

Modelo Europeo.

A modo de conclusión de este apartado es preciso resaltar dos cuestiones. La

primera de ellas se desprende del trabajo de revisión realizado, el cual ha permitido

RESUMEN

8

identificar una carencia de investigaciones centradas en el estudio de las razones que

conducen a las empresas a implantar la Gestión de la Calidad Total a través el modelo

EFQM de Excelencia, lo cual no ocurre para el caso de las razones que llevan a las

empresas a optar por un sistema de certificación de la calidad ISO, ya que, tal y como se

ha mostrado, cuenta con una amplia literatura al respecto. La segunda de ellas tiene que

ver con el contenido, es decir, con el resultado obtenido del análisis que se ha llevado a

cabo. A este respecto, parece que tanto las motivaciones internas como las externas

identificadas en la literatura sobre excelencia son coincidentes con las motivaciones

recogidas por los trabajos sobre certificación ISO, a excepción del factor interno “marco

estratégico” identificado por Heras et al. (2006), lo cual presenta cierta lógica si se tiene

en cuenta que al implantar la Gestión de la Calidad Total utilizando el EFQM se está

estableciendo un proceso de mejora continua dentro de un nuevo marco estratégico con

el objeto de mejorar la organización (Fin y Porter, 1994).

2.2 Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad

Total a través del modelo EFQM de Excelencia

Una vez analizadas las motivaciones, y con el objeto de poder avanzar en el

estudio propuesto en la presente Tesis Doctoral, se ha llevado a cabo un proceso de

revisión sistemática de la literatura existente acerca de la implantación de la Gestión de

la Calidad Total a través de los Modelos de Excelencia. Dicha revisión permite

clasificar los estudios realizados en dos grupos teniendo en cuenta cuál es su propósito

de análisis. Por un lado, se encuentran los trabajos que han centrado sus esfuerzos en

averiguar qué factores o aspectos influyen de forma positiva en el proceso de

implantación (facilitadores) y, por otro lado, se recogen los estudios que han basado su

análisis en los aspectos que actúan negativamente (obstáculos/barreras) en la

implantación de la Gestión de la Calidad Total a través de los Modelos de Excelencia.

En cuanto al contenido de los trabajos del primer grupo, se han identificado

distintos aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la

Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia y que podrían agruparse de la

siguiente manera. En primer lugar, parecen especialmente relevantes todos los aspectos

que están relacionados con el compromiso, formación e implicación en las iniciativas de

calidad tanto de los líderes o managers de las empresas como de los trabajadores. En

segundo lugar, destacan el liderazgo, la motivación y la comunicación, siendo esta

RESUMEN

9

última primordial para el éxito de cualquier iniciativa de calidad (Martinez-Lorente et

al., 1998; Sureshchandar et al., 2001). Asimismo, una cultura organizativa receptiva al

cambio y la disponibilidad de recursos en términos de tiempo e información son

aspectos a tener en cuenta. Finalmente, un aspecto identificado únicamente por el

trabajo teórico realizado por Davies (2008) es la madurez de la empresa, esto es, que en

su camino hacia la excelencia las empresas pueden tener diferentes niveles de madurez

(EFQM, 2003) y si la empresa no ha alcanzado la madurez suficiente es probable que se

despilfarren recursos para comenzar un proyecto de autoevaluación comprensible.

Respecto al contenido del segundo grupo de trabajos, se desprenden una serie de

factores que pueden dificultar el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad

Total a través del Modelo EFQM de Excelencia y que podrían agruparse de la siguiente

manera. Un aspecto que es identificado por la totalidad de los trabajos objeto de estudio

es el que señala que la implantación eficaz de un programa de gestión de calidad ha de

comenzar por el compromiso y la participación de la alta dirección con los objetivos,

estrategias y prioridades. El hecho de que muchas empresas se inicien en la gestión de la

calidad “empujadas” por sus competidores puede derivar en un escaso compromiso y

entendimiento real de la alta dirección hacia todo lo que implica la implantación de un

programa de gestión de la calidad. Además, a lo anterior ha de unirse la tendencia de

muchas empresas a centrarse principalmente en aspectos tangibles y objetivos, dejando

en un segundo plano otros aspectos como la participación y formación de los recursos

humanos que puede derivar en una actitud de resistencia a los cambios que implica la

implantación de la Gestión de la Calidad Total.

Otros problemas con los que se encuentran las empresas durante el proceso de

implantación son la escasez de recursos organizativos, tanto físicos como financieros y

de tiempo. Por lo que se refiere a obstáculos de tipo interno, los trabajos recogen que un

equipo directivo ineficaz, es decir, incapaz de llevar a cabo tareas de coordinación y

comunicación entre las distintas actividades de la cadena de valor de la empresa es una

barrera que los empleados perciben como muy importante en el proceso de

implantación. Otra cuestión destacable es la escasa comunicación vertical (top-down y

bottom-up) derivada del miedo o de normas de silencio que reducen el aprendizaje de

RESUMEN

10

calidad de la organización e impiden una retroalimentación o feedback honesto acerca

de cómo se está llevando a cabo la implantación y cuáles son las principales cuestiones

que se deben mejorar. Del mismo modo, la escasez de liderazgo y las barreras

departamentales son aspectos que entorpecen la implantación de la gestión de la calidad.

2.3 Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del

Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia se presenta como una herramienta de

autoevaluación que las organizaciones pueden utilizar no sólo para optar al Premio

Europeo de Excelencia (EFQM Excellence Award, EEA), sino que también puede ser

utilizada como guía por la dirección de la empresa para emprender el camino hacia la

excelencia, ya que permite a la organización conocer cuál es su punto de partida

respecto a la calidad, planificar la mejora continua y conocer si sus resultados se

acercan o no a la excelencia mediante la autoevaluación (Eskildsen et al., 2001;

Wongrassamee at al., 2003).

No obstante lo anterior, destaca la escasez de trabajos que han analizado el

impacto que ejerce en los resultados de las empresas la implantación de la Gestión de la

Calidad Total utilizando para ello los Modelos de Excelencia. En concreto, se han

identificado trabajos que pueden clasificarse en dos vertientes diferenciadas teniendo en

cuenta cómo han llevado a cabo la operativización de la variable resultados. Por un

lado, se encuentran aquellos trabajos que se han centrado en el estudio de los beneficios

de la implantación desde un punto de vista económico, es decir, teniendo en cuenta la

mejora de los resultados financieros de la empresa (Hendricks y Singhal, 1997; Easton y

Jarrell, 1998; Hendricks y Singhal, 2001; Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004;

York y Miree, 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011). Por otro lado, se recogen los

trabajos que se han centrado en estudiar los principales beneficios que supone la

implantación desde un punto de vista organizativo como puede ser la satisfacción al

cliente (Mathews et al., 2001; George et al., 2003; Hongyi et al., 2004; Heras-

Saizarbitoria et al., 2011).

Los resultados de los trabajos con una visión más económica destacan que las

empresas ganadoras de premios de calidad obtienen mayores beneficios operativos y

son capaces de realizar un control de costes que les permite reducir los mismos y por

RESUMEN

11

tanto, mejorar el ratio precio-coste del producto. Asimismo, se refleja un mayor

crecimiento de la cuota de mercado y de las ventas de estas empresas si lo comparamos

con sus competidores. Además, el trabajo reciente de Heras-Saizarbitoria et al., (2011)

identifica el aumento de la capacidad exportadora de la empresa y la mejora de su

productividad, como aspectos derivados de la implantación de la Gestión de la Calidad

Total.

Respecto a la vertiente de la literatura que se ha centrado en el análisis del

impacto organizativo de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a

través de los Modelos de Excelencia cabe destacar, en primer lugar, la escasez de

artículos realizados en esta línea y la necesidad de un mayor número de investigaciones

al respecto. En segundo lugar, señalar que los trabajos identificados son estudios

empíricos que utilizan fuentes de datos primarias como las encuestas (Mathews et al.,

2001; Hongyi et al., 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) o los estudios de casos

(George et al., 2003). El análisis de estos trabajos permite distinguir entre dos grupos de

resultados derivados de implantar el Modelo EFQM de Excelencia. Por un lado,

aparecen los resultados más enfocados hacia el factor humano como la mejora en la

formación, motivación, participación y satisfacción de los mismos, así como la mejora

del ambiente de trabajo y la posibilidad de incorporación nuevo personal cualificado.

Por otro lado, se aprecian mejoras en aspectos internos de la empresa como en la calidad

de los productos o servicios, en la comunicación interna, en los procedimientos

administrativos (documentación) y procesos internos, así como en la imagen externa de

la empresa.

3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y FUENTE DE DATOS

En base a la literatura revisada en los apartados anteriores, se define como

objetivo principal de la presente Tesis Doctoral “analizar la problemática y los efectos

de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de

Excelencia en la Empresa Familiar”. Del planteamiento de este objetivo general se

desprenden dos objetivos específicos que se detallan a continuación. En primer lugar,

analizar si el colectivo de Empresas Familiares difiere de las Empresas no Familiares

con respecto a sus características sociodemográficas (tamaño, sector, edad), su

orientación estratégica y los objetivos que persiguen, así como a la valoración que

RESUMEN

12

otorgan a las dimensiones (motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) del

proceso de implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de

Excelencia. En segundo lugar, estudiar la influencia que los aspectos específicos de las

Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la problemática de la

implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia en

las que las Empresas Familiares y no Familiares difieren de manera estadísticamente

significativa.

Asimismo, se ha optado por una definición amplia de Empresa Familiar que

clasifica dentro de este grupo a todas aquellas empresas cuya propiedad está en manos

de una familia en más del 25% .

Con el objeto de dar cumplimiento a dicho objetivo se ha diseñado un estudio

empírico en tres fases. La primera de ellas consiste en identificar a las empresas

españolas de carácter privado y con ánimo de lucro que están inmersas en el proceso de

implantación del Modelo EFQM de Excelencia en cualquiera de sus niveles. Para ello,

se han utilizado los Informes de la Excelencia en España publicados por el Club de

Excelencia en Gestión para los años de 2006 a 2009. Después de un proceso minucioso

de depuración de la base de datos, la población objeto de estudio alcanza las 168

empresas.

En la segunda fase se elige el cuestionario como instrumento fundamental de

recogida de información y la base de datos SABI (Sistema Anual de Balances Ibéricos)2

para cuestiones puntuales. Dicho cuestionario consta de tres bloques diferenciados que

hacen referencia a atributos generales de las empresas, aspectos relacionados con las

dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) del proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de

Excelencia y aspectos específicos de las Empresas Familiares como son la implicación

familiar, las características del CEO, distintos instrumentos de gestión y la cultura de la

empresa familiar.

La última fase consiste, por un lado, en la validación del cuestionario mediante

la realización de un pretest a varias empresas y, por otro lado, en el envío del mismo por

correo postal.

2 SABI se define como una base de datos económico-financiera que incluye más de 550.000 empresas

españolas y más de 67.000 empresas portuguesas. Los datos se actualizan periódicamente y se obtienen

de fuentes oficiales como el Registro Mercantil o el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME).

RESUMEN

13

4. METODOLOGÍA

En este apartado se recoge la metodología necesaria para la realización del estudio

empírico dirigido a alcanzar los objetivos de la tesis.

Por un lado, para el caso de las variables categóricas como el tamaño, el sector,

la edad de la empresa, su orientación estratégica y los objetivos que persiguen, se ha

llevado a cabo un estudio de las frecuencias que facilitan las tablas de contingencia, así

como el estadístico ji-cuadrado de Pearson. Este estadístico se utiliza para contrastar la

hipótesis de que las dos variables categóricas analizadas son independientes. Si los

datos son compatibles con la hipótesis de independencia, la probabilidad asociada al

estadístico X2 será alta (mayor que 0,1). Mientras que en caso contrario concluiremos

que las variables estudiadas están relacionadas.

Por otro lado, para el caso de las variables continuas referentes a las

motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados del proceso de implantación de la

GCT a través del EFQM de Excelencia, se ha utilizado la media como medida de

tendencia central, así como pruebas paramétricas (prueba T para muestras

independientes) cuando se compruebe la normalidad y homogeneidad de los datos y

pruebas no paramétricas (U de Mann-Whitney) en el caso contrario.

En segundo lugar, con el objetivo de estudiar la influencia que los aspectos

específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la

problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM

de Excelencia en las que existen diferencias estadísticamente significativas entre

Empresas Familiares y no Familiares, se han aplicado modelos de elección discreta, y

en concreto, la regresión logística binaria por su adecuación a los casos en los que la

variable dependiente es una variable de carácter cualitativo.

5. VARIABLES

Las variables utilizadas para la realización del análisis empírico que permitirá dar

cumplimiento a los objetivos planteados en la investigación se recogen de manera

sintetizada a continuación.

RESUMEN

14

En primer lugar, se ha tratado de recoger información general sobre las empresas

encuestadas y para ello se ha recurrido a dos tipos de fuentes de información. Por un

lado, se ha obtenido de la base de datos SABI información del número de empleados, el

Código Nacional de la Actividad Económica (CNAE), la fecha de constitución de la

empresa y su beneficio de explotación, medida esta última que ha sido utilizada en

diversos trabajos presentes en la literatura. Por otro lado, mediante el cuestionario se

han obtenido algunos datos generales sobre el comportamiento estratégico de las

empresas, concretamente, sobre la orientación estratégica de las empresas y, los

objetivos que persiguen las mismas.

El segundo lugar, se ha obtenido mediante el cuestionario la información

referida a la problemática con la que se encuentran las empresas a la hora de implantar

la GCT a través del modelo EFQM de Excelencia, es decir, las motivaciones tanto

internas como externas que llevan a las empresas a implantar la GCT a través del

Modelo EFQM de Excelencia, los facilitadores y los obstáculos con los que se

encuentran en el proceso de implantación y, por último, los efectos que dicha

implantación tiene en las empresas. La medición de las preguntas de este segundo

bloque se ha realizado mediante una escala Likert de 5 puntos en la que la puntuación 1

significa “totalmente incierto” y 5 “totalmente cierto”.

Finalmente, el cuestionario facilita información sobre aspectos específicos de las

Empresas Familiares y, en concreto, sobre la implicación familiar, las características del

Chief Executive Officer (CEO), distintos instrumentos de gestión y la cultura de la

Empresa Familiar.

6. RESULTADOS

Se obtiene una tasa de respuesta del 40,48% (68 cuestionarios) y se comprueba

que la muestra es representativa en función de su tamaño y del sector al que pertenece.

Los resultados obtenidos de la utilización de las Tablas de Contingencia indican

que la muestra está formada por un 58,8% de Empresas Familiares y un 41,2% de

Empresas no Familiares, pertenecientes al sector servicios en más de un 67%, en su

mayoría de pequeño y mediano tamaño (PYMES), un 65% y 53,6%, respectivamente,

con un porcentaje mayor de empresas grandes en el conjunto de las no familiares

(32,61% frente al 17,5% de las familiares).

RESUMEN

15

Asimismo, más del 80% de las Empresas Familiares y no Familiares analizadas

son empresas maduras, esto es, fueron constituidas y están funcionamiento desde hace

más de 12 años, con una orientación estratégica exploradora en más de un 60% de los

casos, lo que implica que identifican oportunidades de mercado y desarrollan

continuamente nuevos productos.

Los análisis estadísticos que se han llevado a cabo permiten concluir que las

Empresas Familiares y no Familiares que forman la muestra no difieren en relación a las

características generales analizadas como el tamaño, el sector, la edad y la orientación

estratégica.

Además, por lo que se refiere al análisis de los objetivos que persiguen las

empresas de la muestra, el 92,5% de las Empresas Familiares señala como prioritario

asegurar la supervivencia de la empresa, mientras que los empresarios no familiares

buscan aumentar la reputación y el estatus de la empresa (92,9%). En cuanto al objetivo

menos importante se encuentra unanimidad en ambos colectivos de empresas, siendo la

acumulación de riqueza familiar para un 15% de las Empresas Familiares y para un

7,1% de las Empresas no Familiares. En este caso, los análisis de contingencia

realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que las Empresas

Familiares y no Familiares no presentan una distribución similar en lo que respecta a la

persecución de ciertos objetivos como son acumular riqueza familiar (p=0,086),

asegurar la propiedad privada de la empresa (p=0,022), trasferir la empresa a la

siguiente generación (p=0,076), asegurar la supervivencia de la empresa (p=0,076) y

mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios (p=0,064).

Respecto a los resultados obtenidos mediante la utilización de la mediana como

medida de tendencia central, así como de los estadísticos t-student y U de Mann-

Whitney, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares presentan

diferencias estadísticamente significativas en cuatro de los factores utilizados para

analizar la problemática del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a

través del Modelo EFQM de Excelencia. En concreto, en los factores identificados

como “Razones externas marcadas por el mercado (p=0,040)”, “Facilitadores cultura y

RESUMEN

16

recursos (p=0,024)”, “Obstáculos actitud y formación (p=0,070)” y “Obstáculos

internos (p=0,017)”.

Asimismo, el estudio de la influencia que los aspectos específicos de las

Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la problemática de la

implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia en

las que las Empresas Familiares y no Familiares difieren de manera estadísticamente

significativa, ofrece resultados destacables. Por un lado, el hecho de que la bondad del

ajuste del modelo (R2) se encuentre entre el 34% y el 62%, permite afirmar que las

variables específicas de Empresa Familiar tienen un peso importante en la problemática

de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de

Excelencia. Por otro lado, se comprueba empíricamente que la implicación de las

generaciones tanto en la dirección como en la propiedad de la empresa, el hecho de que

el fundador sea también el CEO de la misma, los instrumentos específicos de gestión, la

cultura y el tamaño son variables que influyen en el desarrollo del proceso de

implantación desde que se decide involucrar a la empresa en el mismo.

7. CONCLUSIONES

Esta Tesis Doctoral presenta varias aportaciones interesantes tanto al campo de

la Empresa Familiar como al campo de la Gestión de la Calidad Total.

En primer lugar, se ha identificado un gap en la investigación sobre Empresa

Familiar por lo que se refiere al área temática de la Dirección Estratégica y en concreto

al proceso necesario para implantar estrategias que permitan a las empresas permanecer

en el mercado mediante la obtención de una ventaja competitiva sostenible y duradera.

En segundo lugar, se ha tratado de cubrir ese gap analizando la literatura

relevante acerca de estrategias híbridas como la Gestión de la Calidad Total, lo cual no

había sido estudiado bajo una perspectiva familiar.

En tercer lugar, se ha contrastado empíricamente que las Empresas Familiares y

no Familiares que tienen implantada una estrategia de Gestión de la Calidad Total

mediante el Modelo de Excelencia EFQM no difieren en sus características

sociodemográficas (tamaño, sector, edad) ni en su orientación estratégica, aunque si se

constata que las Empresas Familiares persiguen en mayor medida que las Empresas no

RESUMEN

17

Familiares unos objetivos específicos derivados de su condición familiar como son

acumular riqueza familiar (15% vs.7%), asegurar la propiedad privada de la empresa

(32,5% vs.10,7%), o trasferir la empresa a la siguiente generación (50% vs. 28,6%), y

que las diferencian de las Empresas no Familiares. Además, se ha obtenido evidencia

empírica de que las Empresas Familiares y no Familiares difieren en su comportamiento

estratégico respecto a la implantación de la GCT a través del EFQM en las razones

externas marcadas por el mercado, el facilitador “Cultura y Recursos”, los obstáculos

“Actitud y Formación” y en los obstáculos internos.

Finalmente, se comprueba empíricamente que la implicación de las generaciones

tanto en la dirección como en la propiedad de la empresa, el hecho de que el fundador

sea también el CEO de la misma, los instrumentos específicos de gestión, la cultura y el

tamaño son variables que influyen en el desarrollo del proceso de implantación desde

que se decide involucrar a la empresa en el mismo.

Todo lo anterior abre una futura línea de investigación en la que sería interesante

ampliar el contexto geográfico del presente estudio tanto a Europa como a Estados

Unidos y Japón, lo que permitiría comparar la problemática de implantación de los

distintos Modelos de Excelencia.

19

SUMMARY

1. The Family Firm

2. Strategies focused on striving for Excellence

2.1 Reasons for the implementation of Total Quality Management through the EFQM Excellence

Model

2.2 Facilitators and obstacles to the implementation of Total Quality Management through the

EFQM Excellence Model

2.3 Impact of the implementation of Total Quality Management through the EFQM Excellence

Model

3. Aim of Research and Data Source

4. Methodology

5. Variables

6. Results

7. Conclusions

SUMMARY

20

SUMMARY

21

1. THE FAMILY FIRM

Over the last few years there has been a growing interest in the study of the

characteristics and particular dilemmas facing family firms. This rise in interest has

been principally due to the importance of family firms and the role they play in our

different economical systems and environments (Donckels and Frölich, 1991; Cromie et

al. 1995; Westhead and Cowling, 1998). The number of family firms in Spain in

particular has exceeded 2.9 million, around 85 per cent of the total number of firms

already in existence, contributing 70 per cent to the GDP. Similarly, these firms

generate approximately 75% of private employment, with more than 13.9 million

workers, over 1.5 million of those being self-employed. On the other hand it should be

highlighted that these family firms are playing a vital role in the internationalization of

our economy in that their exports represent 59 per cent of the total for the country

(Instituto de la Empresa Familiar, IEF).

This importance in economic terms has been picked up on by the scientific

community and it is worth stressing that there is currently a growing number of

published articles regarding family firms, illustrated by the work of Benavides Velasco

et al. (2011) which highlighted the fact that in the year 2008 alone 60 investigations

were published in this field. Consequently even though the family firm is considered as

a scientific topic it still finds itself an emerging one. (Casillas and Acedo, 2007;

Chrisman et al., 2010).

This fact provides researchers with a wide range of areas in which to undertake

studies theoretically and empirically that will enable progress in the actual current

situation in which many Spanish family firms find themselves in.

With the aim of establishing what has been the evolution of the family firm

from its beginnings all published scientific works undertaken concerning this discipline

have been identified and analyzed in depth encompassing an ample period of study1

(Wortman, 1994; Sharma, Chrisman and Chua, 1997; Dyer and Sánchez, 1998; Bird et

al., 2002; Chrisman, Chua and Sharma, 2003; Sharma, 2004; Zahra a Sharma, 2004;

1 The period analyzed in the work of Wortman (1994) encompassed 1968-1992; Sharma, Chrisman and

Chua (1997) cover from 1980 to 1994; Dyer and Sánchez (1998) analyzed published works from 1988 to

1997; the work of Bird et al. (2002) studies the 1980‟s and from 1997 to 2003 and the work of Zahra and

Sharma (2004) encompassed the period 1980-2000; Chrisman, Chua and Sharma (2005) take up the

period 1996-2004; and for their part, Casillas and Acedo (2007) include the published works from 1988-

2005; the work of Debicki et al. (2009) corresponds to the period 2001-2007;Chrisman, Kellermanns,

Chan and Liano (2010) analyzed from 2003-2008 and finally, Benavides Velasco et al. (2011) completed

the review carried out by the previous articles, undertaking the period of study from 1961 to 2008.

SUMMARY

22

Chrisman, Chua and Sharma, 2005; Casillas and Acedo, 2007; Debicki et al., 2009;

Chrisman, Kellermanns, Chan and Liano, 2010; Benavides Velasco et al., 2011).

Various conclusions can be drawn from the aforementioned studies and are worth

mentioning in detail.

Firstly, with respect to areas covered by a large number of researchers of family

firms succession stands out which is in turn giving way to other issues such as corporate

governance, leadership, ownership, behaviour and conflict.

Secondly if we make a comparison of the various review studies, taking into

account the broad time period of analysis that they cover, it is possible to detect various

gaps in the research of family firms that have lasted for over a decade, in areas such as

the design and development of strategies, entrepreneurship, innovation, culture, social

responsibility and also the area of professionalization.

Finally, the evolution of scientific contributions demonstrates that it is currently

necessary to make more of a concerted effort aimed at developing a theory of family

firms that tries to explain both the existence of the aforementioned, such as its

environment and its scope. In this regard the majority of works have used general

theoretical concepts and frameworks such as the agency theory or the theory based on

resources, with the aim of adapting such theories to the specific situation of family

firms. Nevertheless, it is worth stating that works and studies can also be found that

have been developed under the theory of administration (stewardship) or the theory of

transaction costs, although to a much lesser degree.

The synthesis of the main aspects derived from the analysis of published works

on family firms has provided us with the necessary knowledge to be able to focus the

present doctoral thesis on one of the existing areas of research concerning family firms.

More concretely, a choice has been made to carry out research within the theme of

strategic management principally for two reasons. The first reason is the need for

scientific contributions aimed at the development of a family firm theory from a

strategic perspective whilst the second is related to the fact that strategic management is

one of the areas that amongst the review investigations, in spite of its importance, has

received a lack of research attention, taking into account the fact that the contributions

SUMMARY

23

made are fundamentally descriptive and highlight the shortage of works which analyze

the impact of strategic aspects on business results.

Yet, within this area there is one aspect that researchers have paid, up to now,

little attention to which is the study of strategy amongst the collective of family firms,

this being of great interest, due to the fact that it is an aspect which if managed and

directed correctly can ensure the permanence of the family firm in the marketplace.

In this respect, in the following section we will analyze the implementation of

hybrid strategies focused on the strive for excellence by identifying Total Quality

Management as a strategic option which could be chosen by firms with the aim of

reaching and maintaining a competitive advantage that would be sustainable and whose

way of operating conforms to Excellence Models, this option therefore being an area

which has not been studied from a family firm perspective.

2. STRATEGIES FOCUSED ON THE STRIVE FOR EXCELLENCE

The growing tide of globalization currently being experienced by the world

economy is forcing businesses to define their production and commercial strategies in

order to allow them to progress successfully in an environment subjected to increasing

competition. The characteristics of this current environment create a need for businesses

to hold some type of sustainable competitive advantage that enables them to maintain

and improve their competitive position in the market taking into account not only the

threats and opportunities it throws up but also the strengths and weaknesses of the firm

itself.

Along these lines, various authors (Murray, 1988; Hill, 1988; Grant, 1995; Hill

and Jones, 1996; Kim and Mauborgne, 2004) have raised the point that those firms

which wish to continue competing in the current market have to gain a sustainable or

lasting advantage by way of a mixed strategy, that is, a strategy which the leadership of

firm is able to carry out jointly concerning costs and differentiation.

One way of achieving this is by way of quality, due to the fact that actually it is

not considered as just one more factor, but on the whole has become one of the main

competitive factors. It should be noted that the concept of quality has been evolving into

a now much broader term not only referring to the product itself but actually to the

quality of the organization as a whole. The main purpose of this focus on quality is

SUMMARY

24

directed at customer satisfaction and continual improvement (Haffez et al., 2006), and

has forged into directors and leaders of organizations an undeniable awareness of the

important role that the Total Quality Management philosophy plays as the most

important strategic element at its disposition (Llorens, 1998). Therefore, quality has

taken on board the surname „Total‟ due to the fact that it is considered to be an integral

part of the global strategy of the business, and is managed as a strategic factor.

With the aim of putting this philosophy of Total Quality Management into

operation the aforementioned „Excellence Models‟ have been developed which are

defined as a group of criteria divided into separate areas or chapters which serve as a

reference to any organization or part of one which plans to continue improving its

management and results. Taking into consideration the proposal of excellence models is

one way of ensuring the recognition of those firms which are examples of Total Quality

Management, and also provides a mean through which these firms can have the

opportunity to share their knowledge and experiences, raising their general level of

quality and competitiveness, the interest of the present study is focused on providing

scientific knowledge concerning the implementation process of Total Quality

Management, serving the purpose of the EFQM Excellence Model.

The important part that the EFQM model plays in organizations can be clearly

seen in the data taken from the report on excellence in Spain (2007-2010) elaborated by

the Excellence in Management Club. Reports such as this show a growing trend in the

number of organizations in Spain holding the Stamp of European Excellence at any

level, rising from 231 in the year 2006 up to 427 organizations in 2009

For this reason the next step is to analyze in depth the implementation process of

Total Quality Management through the EFQM Excellence Model, taking widely on

board all aspects forming part of such process.

For this purpose a broad review of literature will be carried out in order to

collect and present in the most detailed and accurate way possible, all those aspects

which have been identified by managers and professionals as being relevant when

undertaking an analysis of the implementation process of the Total Quality Management

through the EFQM Excellence Model. To begin with we will analyze works which have

focused on the study of reasons why firms decide to design, formulate and implement

SUMMARY

25

Total Quality Management through the EFQM Excellence Model. Secondly we will

consider all facilitators and obstacles identified by researchers and that could be found

by firms deciding to take the first step on the path towards excellence. Finally we will

study the economic and organizational impact of the successful implementations of such

a strategy.

2.1 Reasons for the implementation of Total Quality Management through the

EFQM Excellence Model.

Given the lack of research that focuses on the reasons why firms move towards

the implementation of Total Quality Management through the EFQM Excellence Model

(Heras et al., 2006; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) it has been decided to broaden the

review of literature to encompass the ISO Certificate. This decision can be justified on

two main grounds the first being that it has been taken into account that ISO is the most

widespread tool of Quality Management around the world, according to data from the

ISO survey Certification 2009 and secondly it has been noted that ISO has often been

used as a foundation to initiate more ambitious Total Quality Strategies based on the

European Model.

For this reason, to begin with, all empiric works which have focused on the

study of reasons for an organization deciding to carry out the process of certification

will be presented and secondly we will consider all empirical studies which have

analyzed the reasons which bring firms to choose and implement the Total Quality

Management through the EFQM Excellence Model.

As for the content of the studies various aspects have been identified which can

facilitate the successful implementation of Total Quality Management through the

EFQM Excellence Model and these can be grouped in the following way. Firstly,

special relevance can be given to all aspects concerning commitment, training and

involvement in delivering quality initiatives amongst both, leaders and managers of

firms as well as their employees. Secondly leadership, motivation and communication

stand out, the latter being of paramount importance to the success of any quality

initiative (Martinez-Lorente et al., 1998; Sureshchandar et al., 2001). Thereby an

organizational culture receptive to change and the availability of resources in terms of

SUMMARY

26

time and information are aspects to take into account. Finally, one aspect only identified

by Davies (2008) is the maturity of the company, that is, on the way to excellence firms

can have different levels of maturity (EFQM, 2003) and if the firm has not reached the

sufficient level of maturity there is a high chance of a wastage of resources when

starting a comprehensible self evaluation project.

With regards to the content of the second group of studies, a number of factors

present themselves which can make the process of implementing Total Quality

Management through the EFQM Excellence Model more difficult and can be grouped

in the following way. One aspect that has been identified right across the board points

to the participation of upper management in objectives strategies and priorities. The fact

that many firms are „pushed‟ into quality management by their competitors can be

derived from a lack of commitment and real understanding on the part of upper

management or company directors concerning all of the implications of a quality

management program. In addition to the previous point the tendency of many firms to

focus principally on tangible aspects and targets, leaving in second place other factors

such as the participation and training of human resources that can in turn lead to

resistance to the changes needed for the implementation of Total Quality Management.

Other problems encountered by firms during the process of implementation are

the lack of organizational resources, not only physical and financial ones but also time.

With regard to internal obstacles, studies have found that a management team incapable

of carrying out coordination and communication tasks amongst the different areas of the

value chain of the firm is a barrier which employees perceive as an extremely important

one in the implementation process. Another point which stands out is the lack of vertical

communication (top down and bottom up) derived from fear or the norms of silence,

which in turn reduces the learning about quality in the organization and impedes honest

feedback concerning how the implementation is being carried out and what are the main

points that need improving. To the same extent the lack of leadership and departmental

barriers are aspects which also hinder the implementation of quality management.

SUMMARY

27

2.2 Impact of the implementation of Total Quality Management through the

EFQM Excellence Model

The EFQM Excellence Model is presented as a self evaluation tool which

organizations can use not only to opt for a European prize (EFQM Excellence Award,

EEA) but also as a guide by the management team or board of the firm to embark on a

path towards excellence as it allows the organization to know its starting point with

regard to quality, plan continual improvement and find out if its results are, or are not

close to excellence through self-evaluation (Eskildsen et al., 2001; Wongrassamee at al.,

2003).

Nevertheless the lack of studies analyzing the impact of the implementation of

Total Quality Management using excellence models on the results of firms stands out.

In particular studies have been identified that can be classified into two different strands

taking into account how they have carried out the applications of the variable results.

On the one hand we can find those studies which focus on the benefits of

implementation from an economical point of view, that is to say, taking into account the

improvement of financial results of the firm (Hendricks and Singhal, 1997; Easton and

Jarrell, 1998; Hendricks and Singhal, 2001; Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004;

York and Miree, 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011), and on the other studies have

been collected together which have focused on studying the main benefits incurred from

the implementation from an organizational point of view such as customer satisfaction

for example. (Mathews et al., 2001; George et al., 2003; Hongyi et al., 2004; Heras-


The results of the studies focused on an economical point of view highlight that

firms which have won prizes for quality obtain greater operational benefits and are

capable of carrying out a cost control that permits them to reduce such costs even

further and therefore improve the price-cost ratio of the product. Furthermore this is

reflected in a greater increase in market share and sales of these firms if we compare

them with their competitors. In addition, the recent study of Heras-Saizarbitoria et al.,

(2011) identifies an increase in the exportation capability of the firm and an

improvement in its productivity as aspects derived from the implementation of Total

Quality Management.

SUMMARY

28

With regard to the area of literature which has focused on the analysis of the

organizational impact of a successful implementation of Total Quality Management

through the Excellence Models the lack of articles regarding this issue should be noted

and the need for a greater number of studies with respect to this. Secondly, with regard

to the studies shown in the table, it should be noted that they concern empirical studies

which use primary source data such as surveys (Mathews et al., 2001; Hongyi et al.,

2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) or studies of cases (George et al., 2003). The

analysis of these studies allows a distinction to be drawn between two groups of results

derived from the implementation of the EFQM Excellence Model. On the one hand

results appear which are focused more towards the human factor such as the

improvement in training, motivation, participation and their satisfaction, as well as an

improvement in the workplace and environment and the opportunity for the

incorporation of newly qualified personnel. On the other hand we can see improvements

in internal aspects such as product or service quality, internal communication,

administrative procedures and internal processes as well as the external company image.

3. AIM OF RESEARCH AND DATA SOURCE

The main aim of this current Doctoral Thesis “to analyze the problems and

effects of the implementation of Total Quality Management through the EFQM

Excellence Model” is based on the literature reviewed in the previous sections. From the

basis of this general aim two specific aims arise that will be given in more detail below.

The first being to analyze if the collective of family firms differs from those firms

which are not family firms with regard to their sociodemographic characteristics and

strategic behaviour and secondly to study the influence that the specific aspects of

family firms have on that areas that define the problem of implementation of Total

Quality Management through the EFQM Excellence Model in which family firms

differs from those firms which are not family firms. Likewise a broad definition in

terms of the family firm has been chosen that classifies a family firm as being one of

which at least 25% is owned by a family.

With the aim of seeing through this objective an empiric study has been

designed in three phases. The first involves the identification of Spanish firms which

can be characterized as private and profit seeking which are immersed in the

implementation of the EFQM Excellence Model at any level by using the Reports of

SUMMARY

29

Excellence in Spain published by the Excellence in Management Club for the years

2006 to 2009. After a detailed and through selection process of the database the target

population of study reached 168 firms.

In the second phase a survey is chosen as a fundamental means of gathering

information and the database SABI (Sistema Anual de Balances Ibéricos)2 for any ad

hoc issues that arise. The aforementioned survey consists of three different blocks that

refer to general attributes of firms, factors relating to the dimensions (reasons,

facilitators, obstacles and results) of the process of implementing Total Quality

Management through the EFQM Excellence Model and specific aspects of family firms

such as family involvement, the characteristics of the CEO, different management tools

and family firm culture.

The last phase consists, on the one hand, of validating the survey by means of

carrying out a pre-test on various firms, and on the other by sending the original by

post.

4. METHODOLOGY

In this section the necessary methodology to carry out the empiric study aimed at

fulfilling the aims of the thesis is collected.

On the one hand, in the case of variable categories such as size, sector, age of

firm, strategic orientation and set targets a study has been carried out of the frequencies

that facilitate the contingency tables as well as Pearson‟s Chi-square test. This statistic

is used to build the hypothesis that the two categoric variables are independent. If the

data is compatible with the hypothesis of independence, the probability associated with

the statistic X2 will be high (greater than 0.1) while if the contrary is the case we will

conclude that the variables studied are related.

On the other hand, in the case of continuous variables referring to motivation,

facilitators, obstacles and results of the implementation of Total Quality Management

through the EFQM Excellence Model measurements as the mean, parametric tests (T

test for independent samples) and non-parametric tests (U de Mann-Whitney) in the has

been used.

2 SABI is defined as an economic-financial database which includes over 550,000 Spanish firms and

more than 67,000 Portuguese firms. The data is updated periodically and obtained from official sources

such as the commercial register or the official bulletin of the Commercial Register (BORME)

SUMMARY

30

Secondly in order to study the influence of specific aspects of family firms on

the factors defining problems of implementation of quality management through the

EFQM Excellence Model a logit regression analysis has been carried out based on the

categorical dependent variables. The coefficient of determination Cox and Snell R2 will

also be analyzed that is defined as the total proportion of variance explained by the

regression.

5. VARIABLES

The variables used to conduct the empirical analysis which will permit the

fulfillment of the aims put forward in this investigation are set out in a synthesized way

in the following tables.

Firstly an attempt has been made to set out general information about the firms

surveyed and to this end two types of data sources have been resorted to. On the one

hand, the SABI database has been used to obtain the number of employees, the national

code of economic activity (CNAE), the date of establishment of the firm and its

operating profit, this ultimate measure has been used in various current pieces of

literature. On the other hand, the questionnaire was used to obtain general data

concerning strategic behavior of firms, particularly with regard to strategic orientation

of firms and the targets they set for themselves.

Secondly, by using the questionnaire we have obtained information concerning

problem areas faced by firms at the time of implementing Total Quality Management

through the EFQM Excellence Model, that is both internal and external reasons which

drive firms to implement Total Quality Management through the EFQM Excellence

Model, the facilitators and obstacles that arise during the process of implementation and

finally the effects that such an implementation has on firms. The measurements of the

questions in this second block has been conducted using a 5 point Likert scale running

from a score of 1 to means “totally uncertain” to 5 “totally certain”

Finally, the questionnaire provides information concerning specific aspects of

family firms and in particular family involvement, the characteristics of the CEO,

different management tools and the culture of the family firm.

SUMMARY

31

6. RESULTS

A response rate of 40.48% (68 questionnaires) was obtained and it is found that

the sample is representative according to its size and the sector it belongs to.

The results obtained by using the contingency tables indicate that 58.8% of the

sample consists of family firms and 41.2% of non-family firms, more than 67% of the

total belonging to the service sector the majority being small to medium sized firms

(PYMES), 65% and 53.6% respectively with a greater percentage of big firms

belonging to the group of non-family firms (32.61% against 17.5% of family firms).

In addition, more than 80% of family firms and non-family firms analyzed are

mature firms, i.e. they were established and have been in operation for over 12 years,

with appropriate strategic orientation in more than 60% of cases, which implies that

they identify market opportunities and continually develop new products.

The statistical analysis that has been carried out allows the conclusion to be

drawn that the family firms and non-family firms from the sample do not differ in

relation to general characteristics analyzed such as size, sector, age and strategic

orientation.

In addition when referring to the analysis done on aims and targets set by the

firms in the sample, 92.5% of family firms point to survival as being the main priority

whereas non-family firms look for building their reputation and status (92.9%).With

regard to the least important aim unanimity can be found in both groups of firms, being

the accumulation of family wealth for 15% of family firms and 7.1% of non-family

firms. In this case, the contingency analysis conducted using Pearson‟s chi-square

shows that family firms and non-family firms do not present a similar distribution with

regard to the pursuit of certain objectives such as the accumulation of family wealth

(p=0.086), ensuring the private ownership of the firm (p=0.022), passing on the firm to

the next generation (p=0.076), ensuring the survival of the firm (p=0.076) and

maintaining or improving the standard of living of the owners (p=0.064).

With regard to results obtained through the use of central tendency

measurements and group data dispersion as well as the t-student statistics and Mann-

Whitney‟s U it can be concluded that family firms and non-family firms present

significant statistical differences in four of the factors used to analyze the problem areas

of the implementation process of Total Quality Management through the EFQM

SUMMARY

32

Excellence Model. In particular, amongst those factors identified as “External reasons

characterized by the market (p=0.040)” “Facilitators, culture and resources (p=0.024)”,

“Obstacles, attitude and training (p=0.070)” and “Internal obstacles (p=0.017)”

Once the previous factors have been identified and in compliance with the

second aim of the study, the logistic regression analysis sheds light on some noteworthy

results. On the one hand, the fact that the goodness-of-fit (R2)

is found between 34%

and 62%, in other words, that the specific variables of family firms play an important

role in the problem areas of Total Quality Management implementation through the

EFQM Excellent Model.

On the other hand it is shown empirically that various specific aspects of family

firms could be contributing to the existence of significant statistical differences between

both types of firms. Such aspects being the culture of the family firm, family

governance practices, the generational involvement in management and ownership, size

of the firm and Founder-CEO duality.

7. CONCLUSIONS

This Doctoral Thesis presents various interesting contributions to not only the

field of family firms but also to the field of Total Quality Management.

Firstly, a gap has been identified in research conducted on family firms with

regard to the subject area of Strategic Management and in particular the process

necessary to implement strategies which enable firms to remain in the market by means

of gaining a sustainable, long-term, competitive advantage.

Secondly, an attempt has been made to cover this gap by analyzing the relevant

literature concerning hybrid strategies such as Total Quality Management, which had

not previously been studied from the family firm perspective.

Thirdly, it has been empirically contrasted that family firms and non-family

firms which have a Total Quality Management strategy implemented through the

EFQM Excellence Model do not differ in their sociodemographic characteristics (i.e.

size, sector, age) but do differ in certain factors identified in the problems of

implementing Total Quality Management, belonging to different dimensions

(motivators, obstacles and facilitators).

Finally, it is empirically shown that the implication of generations both in

management and ownership of the firm, the fact that the founder is also the CEO,

SUMMARY

33

specific management tools, culture and size affects the process of implementing Total

Quality Management.

SUMMARY

34

CAPÍTULO I

35

I

LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1. La Empresa Familiar

1.1.1. La Empresa Familiar como disciplina científica

1.1.2. Evolución de las contribuciones científicas sobre Empresas Familiares

1.2. La Dirección Estratégica de las Empresas Familiares

1.2.1. Evolución histórica de la Dirección Estratégica

1.2.2. El proceso de Dirección Estratégica en la Empresa Familiar

1.3. Consideraciones finales

El objetivo del presente capítulo es ofrecer una aproximación a la Empresa Familiar destacando su

importante papel en las diferentes economías de nuestro entorno, así como el creciente interés que está

suscitando su investigación en el ámbito académico. Para ello, se realiza una revisión de la literatura que

permite, por un lado, mostrar una visión de la Empresa Familiar como disciplina científica y, por otro lado,

analizar cuál ha sido la evolución de las contribuciones científicas que se han llevado a cabo en el campo

de la Empresa Familiar. Dicho conocimiento sobre las tendencias de investigación en la Empresa Familiar

ha facilitado la identificación de la Dirección Estratégica como una de las áreas de investigación de

especial relevancia para el estudio de dichas empresas. Por ello, el segundo apartado del capítulo aborda

la evolución histórica de la Dirección Estratégica a nivel general para, posteriormente, profundizar en el

Proceso de Dirección Estratégica de las Empresas Familiares. El último apartado recoge las

consideraciones finales del capítulo.


36

CAPÍTULO I

37

1.1. LA EMPRESA FAMILIAR

A lo largo de los últimos años ha habido un creciente interés por el estudio de las

características y problemática particular de las Empresas Familiares. Este auge

responde, principalmente, a dos factores que se encuentran estrechamente relacionados

entre sí, como son la importancia de las Empresas Familiares en el sistema económico

de las diferentes economías de nuestro entorno (Donckels y Frölich, 1991; Cromie et al.

1995; Westhead y Cowling, 1998) y la toma de conciencia de esa importancia por parte

de diversas instituciones, tanto públicas como privadas, a la que la comunidad

académica está tratando de dar respuesta.

Respecto al primero de los factores mencionados, las cifras estiman que el

número de Empresas Familiares en España supera los 2,9 millones, en torno al 85 por

ciento del número de empresas ya existentes, aportando un 70 por ciento del Producto

Interior Bruto (PIB). Del mismo modo, estos negocios generan, de modo aproximado, el

75 por ciento del empleo privado, con más de 13,9 millones de trabajadores de los que

más de un millón y medio son autónomos. Por otro lado, debe destacarse que las

Empresas Familiares están teniendo un papel fundamental en el constante proceso de

internacionalización de nuestra economía, por cuanto sus exportaciones representan el

59 por ciento del total del país (Instituto de la Empresa Familiar, IEF).

En cuanto a la importancia de la Empresa Familiar en el plano internacional, los

datos son igualmente abrumadores ya que, según el Instituto de la Empresa Familiar, en

la Unión Europea (UE) existen 17 millones de Empresas Familiares que emplean a 100

millones de personas. Ello supone que más del 60 por ciento de los negocios existentes

tienen dicha condición, suponiendo el 60 por ciento del tejido empresarial de la UE. Así

mismo, debe señalarse que en el ranking de las 100 primeras empresas de la UE, un 25

por ciento poseen el citado carácter de Empresa Familiar. Respecto a Estados Unidos,

las Empresas Familiares suponen un 80 por ciento del total de las empresas del país con

una aportación al PIB del 60 por ciento y generando el 50 por ciento del empleo privado

(Instituto de la Empresa Familiar, IEF).

Referente a la toma de conciencia de la importancia de las Empresas Familiares

por parte de diversas instituciones, es importante señalar que las disciplinas más sólidas

están caracterizadas por la creación de fuertes asociaciones profesionales (Bird et al.,

2002), siendo éste el camino en el que la Empresa Familiar española está inmersa desde


38

la década de los 90. En Estados Unidos, surge en el año 1986 el Family Firm Institute

que, entre sus objetivos, pretende fomentar la investigación en el campo de las

Empresas Familiares (más de 100 universidades cuentan con programas de Empresas

Familiares, reconociendo el creciente respaldo del campo) y, a nivel europeo, en el año

1997, se crea el European Group of Family Enterprises. De la misma forma, en España,

aunque con cierto retraso, se siguen estas pautas y se crea en el año 1992 el Instituto de

la Empresa Familiar (IEF), una asociación sin ánimo de lucro dedicada a impulsar

socialmente el reconocimiento de la Empresa Familiar a través de la agrupación de las

Empresas Familiares líderes en sus sectores de actividad, experimentando una evolución

creciente hasta llegar a las 96 empresas que integra actualmente. Durante estos

diecisiete años, el IEF ha actuado como el interlocutor de referencia sobre la Empresa

Familiar ante las administraciones, instituciones, medios de comunicación y la sociedad

en general, y ha trasmitido, a través de sus actividades, la importancia de este tipo de

empresas como fuente generadora de riqueza y empleo, como pone de manifiesto el que

las compañías asociadas cuenten en conjunto con cerca de 825.000 trabajadores o que el

21% de ellas tengan presencia en los cinco continentes.

Además, el IEF cuenta con la mayor Red de Cátedras de Empresa Familiar a

nivel mundial destinadas al análisis, la investigación y la docencia sobre la situación de

estas empresas. Siendo en esta última donde el IEF está realizando una importante tarea

de aproximación de las universidades hacia la realidad del tejido empresarial español

mediante la incorporación de la Empresa Familiar a los planes de estudios

universitarios. Por todo ello, es desde la comunidad académica donde se han de

concretar las circunstancias específicas de la Empresa Familiar con el objeto de avanzar

sobre fundamentos sólidos que permitan estructurar, comprender y solucionar los

problemas que afectan a las Empresas Familiares.

1.1.1. La Empresa Familiar como disciplina científica

Siguiendo el trabajo realizado por Sharma, Hoy, Astrachan y Koiranen (2007),

los comienzos de la investigación académica sobre Empresa Familiar se remontan al

año 1953 cuando el americano Grant H. Calder presentó la primera tesis doctoral en este

campo titulada “Some management problems of the small family controlled

manufacturing business”. Un año después, la Universidad de Indiana publicó el primer

libro de casos específico de Empresa Familiar y, en 1958, se editó en Londres un libro

CAPÍTULO I

39

que trataba los problemas financieros de las Empresas Familiares. Sin embargo, no es

hasta la década de los 60 cuando se comienzan a publicar los primeros artículos

centrados en la problemática de la Empresa Familiar en revistas indexadas en el Social

Science Citacion Index (SSCI) como el realizado por Trow (1961) en Administrative

Science Quarterly. A partir de ese momento, y teniendo en cuenta el fuerte impulso que

supuso la creación del Center for Family Business1 en EEUU, se emprende el camino

hacia el estudio y la investigación de las Empresas Familiares como disciplina

científica.

Más concretamente, durante el periodo 1961-1982 se publicaron únicamente

siete trabajos en revistas indexadas y no ha sido hasta la segunda mitad de los años 80 y,

especialmente, a partir de los años 90 cuando se ha producido una proliferación de

publicaciones que ha incentivado la investigación sobre Empresa Familiar, permitiendo

que se consolidara como campo de estudio.

Esta tendencia creciente en el número de artículos publicados sobre Empresa

Familiar queda reflejada en el trabajo de Benavides Velasco et al. (2011) en el que

destaca que solamente en el año 2008 se publicaron 60 trabajos en dicho campo. Por

ello, aún se considera que la Empresa Familiar como disciplina científica se encuentra

en un estado emergente (Casillas y Acedo, 2007; Chrisman et al., 2010).

Existen dos aspectos principales que han contribuido al lento desarrollo de la

Empresa Familiar como campo de estudio, por un lado, la falta de consenso sobre la

definición de Empresa Familiar y, por otro lado, la idiosincrasia de la misma. Respecto

al primero de los aspectos, el hecho de no contar con una definición de Empresa

Familiar ha supuesto un freno al progreso ordenado del conocimiento dentro de la

disciplina (Handler, 1989). Además, de la revisión de la literatura realizada se

desprende la existencia de una amplia diversidad de trabajos que han abordado el tema

de la definición de Empresa Familiar desde perspectivas muy diferentes, lo que ha

generado una problemática en cuanto a la comparabilidad de las aportaciones realizadas

se refiere. No obstante, parece haber un acuerdo generalizado respecto a la inclusión en

la definición de Empresa Familiar de tres aspectos principales, ya sea individual o

conjuntamente: 1. la propiedad o el control sobre la empresa por parte de los miembros

de una familia; 2. la implicación familiar, el poder que la familia ejerce sobre la

1 Fue creado en 1962 por Léon y Katy Danco en Cleveland, Ohio. Actualmente, es la organización más

antigua de América que da cobertura a los empresarios y sus familias.


40

empresa (funciones ejecutivas, etc.); y 3. la intención de transferir la empresa a

generaciones venideras.

Respecto a este tema, encontramos autores como Astrachan, Klein y Smyrnios

(2002) que aseguran que una definición de Empresa Familiar debe ser nítida y precisa y

dejar claras las dimensiones a las que se refiere. Quizás lo más importante es que una

definición de Empresa Familiar debe ser modular y su operativización debe permitir

obtener unos resultados válidos y fiables. Estos autores, en su revisión de la literatura

sobre la definición de Empresa Familiar concluyen que no hay una separación clara

entre Empresa Familiar y empresa no familiar, y que una sola definición no puede

capturar esa distinción entre los dos tipos de empresas.

A pesar de la opinión de Astrachan et al. (2002), en la actualidad disponemos de

una definición oficial de Empresa Familiar aprobada por las dos principales

instituciones internacionales representantes de la misma. Dicha definición, que fue

aprobada en Bruselas por el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF) y en Milán

por el Board del Family Business Network (FBN) el 7 de abril de 2008, es la siguiente:

Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es Empresa Familiar si:

1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia

que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha

adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres,

hijo(s) o herederos directos del hijo(s).

2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.

3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o

gobierno de la compañía.

4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de Empresa Familiar si la

persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o

descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital

social2.

2 Nota aclaratoria: Una característica típica de las compañías cotizadas es la fragmentación de su propiedad. El

mayor accionista (o bloque de accionistas) en muchas ocasiones tiene menos del 50% de los derechos de voto. En

dichas compañías un accionista (o bloque de accionistas) puede ejercer influencia decisiva sobre aspectos

fundamentales de gobierno corporativo sin tener la mayoría de los votos. El punto cuarto de la definición se refiere a

empresas en las que la familia no cuenta con la mayoría de los votos pero que, a través de su participación

accionarial, puede ejercer influencia decisiva.

CAPÍTULO I

41

Si examinamos la definición anterior podemos concluir que es una definición

bastante general pero interesante, y que de hecho ya ha sido comunicada oficialmente a

la Comisión Europea por lo que es probable que en el futuro sea incorporada al marco

legislativo de la misma.

El segundo de los aspectos señalados reside en la idiosincrasia de la Empresa

Familiar, es decir, que a pesar de que las Empresas Familiares tienen, en su identidad

como empresa, las mismas características que cualquier otra, existe una importante

diferencia entre ambas, ya que la Empresa Familiar es una entidad en la que confluyen

la dirección/gestión y la familia.

Debido a esta peculiaridad el estudio y análisis de la Empresa Familiar desde la

década de los 70 a la actualidad se ha visto condicionado por cuatro escuelas de

pensamiento (Hollander y Elman, 1988) que se detallan a continuación.

En primer lugar, el enfoque racional, cuya unidad principal de análisis está

formada por los objetivos, funciones y estructura de la empresa. Según este enfoque, en

la Empresa Familiar existen dos organizaciones paralelas e igualmente poderosas como

son la familia o componente no racional y la empresa o componente racional.

Para los estudiosos de este enfoque, la familia es entendida como un impedimento para

lograr los objetivos de la empresa y, por tanto, proponen la separación entre la familia y

la empresa de tal forma que todo su empeño se dirige hacia la conversión de las

Empresas Familiares en empresas no familiares (Donnelley, 1964; Cohn y Lindberg,

1974; Becker y Tillman, 1978). En este caso, la representación gráfica a través de

círculos sería la que se muestra a continuación en la Figura 1.1:

Figura 1.1: Modelo del Enfoque Racional

FUENTE: Elaboración propia

EMPRESA FAMILIA


42

En segundo lugar, el enfoque centrado en el fundador, para el cual el fundador es

el principal elemento influyente en el destino de la empresa. Los estudiosos de este

enfoque consideran al fundador como un emprendedor que dirige/gestiona la empresa

teniendo en cuenta sus intereses individuales, valores y reglas operativas que se basan

tanto en su carácter como en el desarrollo de los acontecimientos con el paso del

tiempo. Además, la cultura de la empresa encarna la personalidad del fundador e influye

en la forma de hacer las cosas (Schein, 1983; Dyer, 1986).

El fundador, entendido desde este enfoque, no suele caracterizarse por ser un

“planificador”, sino una persona intuitiva, reservada y a la que no le gusta delegar. En

las relaciones con los subordinados, compañeros y socios, la lealtad y la confianza son

más importantes que el desempeño/resultados. Las dificultades se plantean cuando la

empresa crece y requiere una administración más formal. Más concretamente, el paso de

la 1ª a la 2ª generación es el que presenta una mayor dificultad, lo que se debe en gran

parte a las necesidades del fundador de centralizar (Beckhard y Dyer, 1983). Este

segundo enfoque se representa en la Figura 1.2 donde se muestra al fundador en el

centro de la empresa debido a la importancia que se le otorga en esta perspectiva.

Figura 1.2: Modelo del Enfoque del Fundador

FUENTE: Elaboración propia

En tercer lugar, el enfoque centrado en las fases y etapas de crecimiento. Todas

las teorías del desarrollo comparten un conjunto de premisas sobre cómo ocurre el

cambio y el crecimiento a lo largo del tiempo de manera que existen periodos de

estabilidad predecibles y periodos de intervención por transiciones fuertes. La

FUNDADOR

EMPRESA

CAPÍTULO I

43

alternancia de dichos periodos se produce en respuesta a las necesidades cambiantes e

interactivas de la empresa, la familia y los individuos pertenecientes o no la familia.

Dentro de este enfoque, tenemos varios sub-enfoques que dependen del aspecto

de la Empresa Familiar que se describa. El primero de ellos se ha relacionado con las

etapas de desarrollo de una empresa que surgen debido a la progresión generacional de

la familia (Herson, 1975). El segundo se centra en la interacción entre el desarrollo de

las necesidades de la empresa y las etapas del ciclo de vida de los individuos que son de

vital importancia para la empresa, tales como el fundador (Danco, 1992), el sucesor

(McGivern, 1989) o la evolución padre e hijo (Davis y Tagiuri, 1991). Finalmente, el

tercer sub-enfoque trata de analizar la interacción de 3 tipos de ciclos de vida: el de la

empresa, el de la familia y el de los individuos principales (McWhinney, 1984, en

Hollander y Elman, 1988; Ward, 1987).

En cuarto y último lugar, el enfoque de sistemas cuyo desarrollo ha contribuido

significativamente a mejorar el conocimiento sobre la Empresa Familiar. Las bases de la

Teoría General de Sistemas fueron puestas por Ludwing Von Bertalanffy (1968) al

establecer que la misma surge como una propuesta para paliar las consecuencias

negativas de la creciente especialización, independencia e incomunicabilidad entre las

ciencias. Se concreta en la configuración de una teoría general que permite relacionar,

comunicar y conectar los conocimientos obtenidos en diferentes ramas científicas,

facilitando la elaboración de leyes aplicables en varios campos del saber y la

identificación de posibles lagunas en el conocimiento, sirviendo así de guía en la

elección del camino investigador.

Los fundamentos de la Teoría General de Sistemas incluyen el énfasis en la

totalidad como unidad de análisis, la interrelación de las partes, la jerarquía, la apertura

y la interacción (Hollander y Elman, 1988). En este sentido, la conceptualización de la

empresa en general y de la Empresa Familiar en particular como un sistema ofrece el

marco teórico más completo hasta la fecha, ya que la Empresa Familiar pasa a ser

concebida como un sistema abierto, entendiendo por tal un conjunto complejo de

elementos entrelazados e interconectados dinámicamente entre sí y con el entorno, que

recibe de éste una serie de “inputs” o entradas y que envía al exterior una serie de


44

“outputs” o salidas, a fin de cumplir con unos objetivos fijados previamente (Lawrence

y Lorsch, 1967; Thompson, 1967).

Dentro de este enfoque se han desarrollado varios modelos como el de Hubler y

Ayres (1996), el cual se recoge en el libro de Carlock y Ward (2003), en el que sus

autores sugieren que las familias que igualan los sistemas familiar y empresarial crean

un entorno positivo donde la familia florece y la empresa rinde. Este modelo

equilibrado al ocuparse de los dos subsistemas se convierte en la base para unas sanas

relaciones en la Empresa Familiar y para la creación de un legado para la siguiente

generación (Figura 1.3).

Figura 1.3: Modelo de los dos círculos de la Empresa Familiar

FUENTE: Hubler y Ayres (1996)

También son importantes las aportaciones de Davis y Tagiuri (1989), que

partiendo del modelo en el que se incluyen dos subsistemas: la familia y la empresa,

proponen la incorporación de un tercer subsistema conocido como la propiedad (Figura

1.4), aumentando así la complejidad. Dicho modelo coincide con los tres aspectos que

se han identificado como comunes en las distintas definiciones de Empresa Familiar que

aparecen en la literatura.

FAMILIA EMPRESA

INT

ER

RE

LA

CIÓ

N

CAPÍTULO I

45

Figura 1.4: Modelo de los tres círculos de la Empresa Familiar

FUENTE: Davis y Tagiuri (1989)

Los autores mediante este modelo de los tres círculos explican la forma en que

se sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar

que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete subconjuntos

que se forman en las áreas de sus intersecciones.

El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros

de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de individuos

que trabajan en ella y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, fruto del

trabajo que desempeñan y que le añade valor a la empresa. El círculo Propiedad

determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una

serie de deberes y derechos sobre la misma.

Mediante esta propuesta es posible ubicar en alguno de los círculos o

subconjuntos a todas las personas que de una forma u otra tienen relación con la

Empresa Familiar. De este modo, alguien que pertenezca a la familia pero que no sea

empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada con el número uno.

Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de

la empresa estaría en el círculo tres. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje

EMPRESA FAMILIA

PROPIEDAD

1

2

3

4 5

6

7


46

en ella y no tenga vínculos familiares en el número dos. Los otros subconjuntos o

intersecciones dan la condición para un propietario familiar no empleado (cuatro),

propietario no familiar empleado (cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el

familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto siete.

Si bien el modelo anterior aclara las perspectivas de los puntos de vista de los

diferentes subconjuntos del sistema, la descripción que hace se circunscribe a un

momento específico.

La consideración de la dimensión temporal supone la aparición de modelos más

complejos y ajustados a la realidad en los que, de facto, se integran los enfoques tercero

y cuarto. Es así como al añadir la dimensión tiempo se obtiene una nueva visión del

proceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cómo los miembros van

cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la

vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen

gerentes, empleados, socios y accionistas. En esta línea, el trabajo de Gersick et al.

(1997), propone el Modelo Evolutivo Tridimensional, Figura 1.5., que explica cada una

de las dimensiones individuales o ejes de evolución de los subsistemas Familia,

Empresa y Propiedad y las etapas por las que atraviesa con el paso del tiempo.

CAPÍTULO I

47

Figura 1.5: Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar

FUENTE: Gersick et al. (1997)

Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que

coinciden con la aparición simultánea de varios acontecimientos de cada subsistema. No

necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades híbridas que

representan la transición de una etapa a otra. Las escasas empresas que continúan su

existencia más allá de este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras,

llegando incluso a perder su esencia familiar.

El eje de la propiedad proyecta la forma en que suele cambiar de dueño el

paquete accionarial de la empresa de una generación a otra. La dimensión evolutiva de

la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un período de intensa actividad

para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la

Arranque

Expansión/for

malización

Madurez

Propietario controlador

Sociedad de hermanos

Consorcio de primos

Fam

ilia

jo

ven

de

neg

oci

os

Ing

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Tra

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con

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Ces

ión

de

la

bat

uta

Eje de la familia

Eje de la propiedad

Eje de la empresa


48

cesión de la batuta, momento de la sucesión generacional en donde la gran mayoría

fracasa (Stavrou y Swiercz, 1998). El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide

con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías que no son de origen

familiar.

Si hacemos una breve comparación de este marco conceptual con los principales

modelos desarrollados a partir de las cuatro escuelas de pensamiento se ponen de relieve

varios aspectos. En primer lugar, se deja atrás el enfoque racional por el que las

Empresas Familiares eran consideradas como una desviación de lo que se entendía por

empresa, dejando paso a la idea de que la Empresa Familiar es un sistema formado por

los subsistemas familia y empresa que tiene ciertas peculiaridades que lo diferencian de

las Empresas no Familiares y, por tanto, es un campo de estudio que necesita de

conocimientos que permitan comprender la realidad de dichas empresas. En segundo

lugar, ninguno de los modelos presentados bajo la Teoría de Sistemas son incompatibles

o excluyentes y al tratar la singularidad de la Empresa Familiar frente a otras formas

organizativas (la relación existente entre familia y empresa), facilitan el planteamiento

de investigaciones con una base común, pero sin limitar su enfoque o metodología.

Para resumir, teniendo en cuenta que la consolidación de la investigación sobre

Empresa Familiar depende tanto de la comprensión del pasado como del análisis de la

evolución de las contribuciones relacionadas con este campo (Benavides Velasco et al.,

2007), en este primer apartado se ha tratado de dar respuesta al hecho de que la Empresa

Familiar sea a día de hoy una disciplina científica emergente. Para ello, se ha señalado

que dicho aspecto tiene su origen por un lado, en la inexistencia de una definición

consensuada de Empresa Familiar y por otro, en el hecho de ser una entidad en la que

confluyen familia y empresa.

A continuación, se abordará la evolución de la investigación en Empresa

Familiar, lo que permitirá conocer las tendencias y las potenciales líneas de

investigación en dicho campo. De este modo, se identificarán tanto los temas que han

sido ampliamente tratados en la literatura de Empresa Familiar como los que no han

sido abordados por el momento o los que, aun habiendo sido estudiados, necesitan una

mayor profundización. Esta revisión nos ayudará a determinar el tema objeto de estudio

CAPÍTULO I

49

en el que se encuadrará la presente Tesis Doctoral y además, reforzará el hecho de ser

una investigación novedosa en el campo de la Empresa Familiar (Sharma, 2004 pg. 23).

1.1.2. Evolución de las contribuciones científicas sobre Empresa Familiar

Para la elaboración de este apartado se han identificado y analizado en

profundidad todos los artículos que han llevado a cabo una revisión de los trabajos

científicos publicados en el campo de la Empresa Familiar. De este modo, abarcando un

amplio periodo de estudio3, será posible establecer cuál ha sido la evolución de la

disciplina de Empresa Familiar desde su inicio (Wortman, 1994; Sharma, Chrisman y

Chua, 1997; Dyer y Sánchez, 1998; Bird et al., 2002; Chrisman, Chua y Sharma, 2003;

Sharma, 2004; Zahra y Sharma, 2004; Chrisman, Chua y Sharma, 2005; Casillas y

Acedo, 2007; Debicki et al., 2009; Chrisman, Kellermanns, Chan y Liano, 2010;

Benavides Velasco et al., 2011).

Una primera aproximación a las investigaciones científicas desarrolladas en el

campo de la Empresa Familiar es la que ofrece Wortman (1994) en un trabajo que

incluye 53 artículos publicados entre 1968-1992. Dicho estudio pone de manifiesto que,

a pesar de identificar varios trabajos teóricos, el campo de la Empresa Familiar carece

de marcos teóricos unificados, lo que explicaría el lento desarrollo del mismo. Esto se

debe principalmente al hecho de que los trabajos existentes se centran en aspectos

específicos como la integración de los subsistemas familia y empresa, la sucesión, los

aspectos familiares de la empresa o aspectos financieros como el control, la liquidez y

las necesidades de capital. Respecto de los trabajos empíricos, cabe mencionar que

únicamente 8 de los 26 identificados por el autor se realizaron antes de 1987,

coincidiendo con el incipiente interés que estaba despertando en los investigadores el

estudio del campo de la Empresa Familiar como disciplina científica.

3 El período de análisis en el trabajo de Wortman (1994) comprende de 1968-1992; Sharma, Chrisman y

Chua (1997) abarcan de 1980 a 1994; Dyer y Sánchez (1998) analizan los trabajos publicados de 1988 a

1997; el trabajo de Bird et al. (2002) estudia los años 80 y de 1997 a 2001; Chrisman, Chua y Sharma

(2003) entre 1996 y 2003; el trabajo de Sharma (2004) analiza de 1989 a 2003 y el de Zahra y Sharma

(2004) comprende el período de 1980 a 2000; Chrisman, Chua y Sharma (2005) recogen el periodo de

1996 a 2004; por su parte, Casillas y Acedo (2007) incluyen las publicaciones de 1988 a 2005; el trabajo

de Debicki et al. (2009) se corresponde con el período de 2001 a 2007; Chrisman, Kellermanns, Chan y

Liano (2010) analizan de 2003 a 2008 y, por último, Benavides Velasco et al. (2011) completan la

revisión llevada a cabo por los artículos anteriores, tomando como periodo de estudio de 1961 a 2008.


50

Finalmente, el autor señala varios gaps o futuras líneas de investigación

especialmente útiles para contribuir al progreso del campo en función del tipo de

estudio: histórico, basado en el entorno, organizativo y content components.

En el primero de ellos, el histórico, son necesarios trabajos que analicen el ciclo

de vida de las Empresas Familiares, su orientación en función de la cultura, los cambios

que se producen en las Empresas Familiares a lo largo del tiempo y bajo diferentes

condiciones del entorno.

Por lo que se refiere a estudios basados en el entorno y debido a la inexistencia

de trabajos en este tema, el autor destaca como línea a explorar el análisis de la relación

entre los factores del entorno interno y externo y la Empresa Familiar.

Respecto de los estudios organizativos, existen algunos trabajos que han tratado

el impacto de los diferentes tipos de contextos organizativos, como el gubernamental,

en las Empresas Familiares, quedando por analizar aspectos tales como los contextos

globales o multiculturales y el tamaño tanto de la empresa como de la familia.

Por su parte, el content components engloba varias áreas en las que se necesita

una mayor profundización. En primer lugar, el área de contenido filosófico que requiere

estudios sobre la ética y los valores de las Empresas Familiares, así como la

responsabilidad social corporativa. En segundo lugar, el área de contenido estratégico,

que abarca desde el diseño de la estrategia hasta la evaluación de la misma, en el que se

precisan estudios sobre los objetivos de las Empresas Familiares y si son o no diferentes

a los de las empresas no familiares, los grupos estratégicos, las estrategias de marketing,

las estrategias del ciclo de vida y su relación con la permanencia de las Empresas

Familiares en el mercado y las estrategias de innovación en productos.

Más concretamente, dentro del área de contenido estratégico, el diseño

estratégico carece de estudios que lo hayan tratado por lo que se propone analizar las

estrategias horizontales o verticales, las alianzas, la diversificación o las estrategias

globales utilizadas por las Empresas Familiares y si están relacionadas con el ciclo de

vida y con el tamaño de las mismas. Del mismo modo, tampoco existen trabajos acerca

de la evaluación de la estrategia y, en el caso del proceso estratégico, destaca el

estudio sobre el control de los miembros de la familia sobre la Empresa Familiar

dejando un espacio aún sin explorar de todas las cuestiones relacionadas con la manera

de actuar de las Empresa Familiares en cada fase de proceso estratégico (análisis,

formulación, implantación, control y evaluación), los factores que se han de considerar

CAPÍTULO I

51

en cada fase, así como el tipo de datos necesarios para llevar a cabo el estudio, cómo

son las estrategias y los objetivos que se establecen en la fase de formulación, los pasos

para la implantación de la estrategia y la implicación de la familia y el papel que juega

ésta en el control del plan estratégico.

Teniendo en cuenta las anteriores líneas de investigación aún sin explorar

identificadas por Wortman (1994) en el campo de la Empresa Familiar, autores como

Sharma et al. (1997) deciden centrar su estudio en examinar el grado en el cual la

literatura de Empresa Familiar, desde la perspectiva de la dirección estratégica, trata

cuestiones que podrían acarrear mejoras en las prácticas de gestión y en los resultados

organizativos. Para ello, revisan 204 artículos relacionados con la Empresa Familiar

publicados en 32 revistas en el periodo 1980-1994 y coinciden con Wortman en la

escasez de trabajos empíricos desarrollados hasta la fecha. Como implicaciones globales

del trabajo destacan, por un lado, las referidas a los académicos e investigadores y, por

otro lado, a los managers y consultores. En primer lugar, los investigadores en Empresa

Familiar deberían tener en cuenta la heterogeneidad de las mismas, lo que implica el

estudio de los tipos de familias, empresas y entornos empresariales. En segundo lugar,

teniendo en cuenta que los objetivos de la familia y de la empresa, así como que las

estrategias para llevar a cabo esos objetivos no son siempre compatibles, son de interés

los trabajos que analicen el equilibrio entre ambos subsistemas. Finalmente, los autores

exponen que el estudio de los objetivos, metas y resultados son los que pueden

contribuir de una manera más notoria al desarrollo del campo de la Empresa Familiar,

precisamente por no haber recibido la suficiente atención hasta el momento. Respecto a

los managers y teniendo en cuenta la perspectiva de la dirección estratégica desde la que

se realiza el estudio, destacan las aportaciones de la literatura referentes a la

identificación y diagnóstico de problemas familiares, su origen y su alcance en la

empresa, ofreciendo soluciones al respecto.

Por su parte, Dyer y Sánchez (1998) en un trabajo de revisión en el que llevan a

cabo un análisis de 186 artículos, comentarios y essays publicados entre 1988 y 1997 en

la Family Business Review, tratan de dar respuesta a qué se ha escrito sobre Empresa

Familiar y cuáles son las implicaciones para futuras investigaciones en este campo.


52

Comenzando por el qué se ha publicado, se distingue entre dos cuestiones: el

tipo de artículo y el tema o topic del mismo. Respecto a la primera cuestión, destaca la

tendencia creciente de investigaciones cuantitativas, lo que parece ser el resultado del

desarrollo lógico de un campo de estudio que se encuentra en su fase inicial. Asimismo,

los últimos años analizados presentan un mayor número de estudios de casos si lo

comparamos con la etapa precedente. Además, se pone de manifiesto la necesidad, por

un lado, de introducir metodologías innovadoras y sofisticadas y, por otro lado, de

conseguir conectar la teoría con la práctica y la metodología adecuada.

Por lo que se refiere a la segunda de las cuestiones, un total de 40 artículos se

han centrado en el análisis de la dinámica familiar interpersonal, seguido por la sucesión

que ha sido el tema central de 34 artículos y por el estudio de la dinámica empresarial

interpersonal (32 artículos). Los resultados empresariales y el crecimiento de la empresa

también han recibido atención por parte de los investigadores, lo que se ve reflejado en

25 artículos. Más moderada es la investigación que se ha centrado en el análisis de

aspectos fiscales y legales, en el género o la etnia; el cambio organizativo, el entorno o

el gobierno de la Empresa Familiar; y en la familia y la vida laboral. Sin embargo,

destaca la escasa atención que se ha prestado a temas como el emprendimiento, la

gestión de la empresa, la internacionalización de las Empresas Familiares o enfoques

para el estudio de este tipo de empresas.

La aportación más importante de este trabajo es que permite obtener una visión

del estado del arte de la investigación sobre Empresa Familiar en un periodo (1988-

1997) caracterizado por el empeño y el esfuerzo de los investigadores para que el campo

de la Empresa Familiar sea reconocido como una disciplina científica propia. De ahí que

aspectos específicos de la Empresa Familiar y de especial importancia para la misma,

como la sucesión, las relaciones entre la familia y la empresa y los resultados de ésta,

sean los temas que alcanzan un mayor interés. Como futuras líneas de investigación se

perfilaban, entre otras, la gestión, el emprendimiento, la internacionalización o el

gobierno en las Empresas Familiares.

CAPÍTULO I

53

En esta misma línea, Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui (2002) presentan un

trabajo de revisión en el que llevan a cabo un análisis de 148 trabajos publicados en

revistas indexadas4 en el Social Science Citacion Index (SSCI) que recoge el Institute

for Scientific Information (ISI). Los autores dividen el periodo de estudio en dos

subperiodos, por un lado, “the older era” que está formado por 21 trabajos que han sido

publicados en los años 80 y, por otro lado, “the recent era” que abarca el periodo de

1997 al 2001 con 127 artículos publicados.

Del análisis comparado de ambos subperiodos se obtienen dos conclusiones a

tener en consideración. En primer lugar y en línea con los trabajos de Wortman (1994)

y Sharma, Chrisman y Chua (1997), el inicio de la Empresa Familiar como disciplina

científica presenta un menor número de trabajos empíricos del que se detecta a partir de

1997. Este hecho está claramente relacionado con la lucha que ha tenido la Empresa

Familiar para establecerse como una disciplina independiente, separada de campos

como la sociología, la gestión de las PYMES o el emprendimiento. En segundo lugar,

respecto a los trabajos empíricos, existe una tendencia hacia métodos estadísticos más

sofisticados, aspecto que había sido identificado previamente por Dyer y Sánchez

(1998) y que se ve reflejado en el incremento de trabajos que aplican técnicas

descriptivas, binomiales y multivariantes y no simplemente análisis de tipo cualitativo.

Esta tendencia viene acompañada de la disponibilidad de grandes bases de datos que

realizan empresas privadas y que permiten realizar análisis con una mayor profundidad

y complejidad. Por lo que se refiere a los temas que han sido tratados en la literatura

sobre Empresa Familiar, destacan el management, la sucesión, el conflicto y las

peculiaridades de la Empresa Familiar. Sin embargo, en este caso, los autores no

realizan una diferenciación de los temas en función del periodo en el que han sido

publicados los artículos que los abordan.

Posteriormente, siguiendo la línea de investigación que comenzaron Sharma et

al. (1997), Chrisman, Chua y Sharma en su trabajo de 2003 realizan una revisión, desde

la perspectiva de la dirección estratégica, de 190 artículos publicados entre 1996 y 2003

y los clasifican por temas en cinco grupos: objetivos, formulación estratégica y

contenido, implantación y control de la estrategia, dirección y propiedad, y resultados

4 De los 148 artículos, 129 pertenecen a la Family Business Review; 10 a la Journal of Small Business

Management; 7 han sido publicados en Entrepreneurship Theory & Practice y 2 en Journal of Business

Venturing.


54

de la empresa. Dicha revisión permite constatar que el tema de la sucesión continúa

siendo un tema dominante en la literatura, siendo el objeto central de un 22 por ciento

de los artículos que revisan, pero a su vez, también se comprueba que los investigadores

han tenido en consideración las recomendaciones que los autores mencionaban en su

trabajo anterior y han aumentado el número de estudios que analizan los resultados

económicos de las Empresas Familiares. Del mismo modo, resaltan la aparición de

temas de interés como el gobierno corporativo, recursos y ventajas competitivas, el

emprendimiento y la innovación y las estrategias funcionales. Otros temas de mayor

tradición en el campo de la Empresa Familiar como son el liderazgo, la propiedad, el

comportamiento y el conflicto y la planificación, siguen siendo estudiados.

Además, los autores hacen especial hincapié en el vacío que perdura en la

literatura respecto de una teoría de Empresa Familiar que explique por qué existen las

Empresas Familiares y cuál es su ámbito y alcance. Por ello, hacen un esfuerzo por

recoger las principales contribuciones que han tratado de aplicar marcos teóricos como

la teoría de la agencia y el enfoque basado en los recursos o resource-based view, al

estudio de las Empresas Familiares. Ambas teorías son, a la vista de los autores, las más

importantes en términos de producción investigadora y de su alto poder explicativo en

el campo de la Empresa Familiar y se encuentran bajo el marco de la dirección

estratégica debido, por un lado, a su orientación a los resultados y, por otro lado, a su

capacidad para explicar la formulación de objetivos y estrategias, la implantación y el

control de las mismas, el liderazgo y la sucesión en las Empresas Familiares.

Casi a renglón seguido del anterior trabajo Sharma (2004) analiza 217 artículos

sobre Empresa Familiar con el objeto de ofrecer una visión acerca de la tendencia

investigadora en dicho campo durante el periodo de 1989 a 2003 e identificar posibles

líneas de investigación. Para ello, clasifica los artículos en función de cuatro niveles de

análisis definidos por el autor: individual, interpersonal o de grupo, organizativo o de

empresa y social.

Los resultados más relevantes de dicha revisión en base a los niveles de análisis

anteriores son los siguientes. A nivel individual, los fundadores y los miembros de la

próxima generación han recibido una gran atención, sucediendo lo contrario para el caso

de las mujeres y los empleados que no pertenecen a la familia. En concreto, existe un

amplio conocimiento sobre la influencia de los fundadores en las empresas (cultura,

CAPÍTULO I

55

valores y resultados), sin embargo, el impacto recíproco de la empresa o la familia en el

fundador ha comenzado a estudiarse recientemente. Asimismo, el estudio de la próxima

generación se ha centrado fundamentalmente en las características que ha de tener el

sucesor, los factores que aumentan su rendimiento y las razones por las cuales los

miembros de la familia deciden realizar su carrera profesional en la Empresa Familiar.

No obstante, es necesaria una mayor profundización en el análisis de la relación entre

las características del sucesor y los resultados, sean o no financieros; la transferencia de

conocimiento a través de las generaciones sucesivas y el papel del entorno (familia,

industria y empresa) en las motivaciones de los miembros de la siguiente generación.

A nivel interpersonal o de grupo, la teoría de la agencia ha dominado la

investigación relacionada con la naturaleza y tipo de contratos que se realizan entre

propietarios y empleados familiares. Los principales resultados en esta línea revelan que

el hecho de coincidir la propiedad y la gestión en las Empresas Familiares podría no

reducir la mayor parte de los costes de agencia porque, a pesar de reducir algunos de

ellos, se comprueba que aparecen nuevos tipos de problemas como el altruismo.

Asimismo, la investigación llevada a cabo sobre fuentes y resolución de conflictos pone

de manifiesto la existencia de diferentes tipos de conflictos y los distintos grados de

efectividad de los mecanismos que se utilizan para resolverlos, no obstante, esta es una

línea que se encuentra en su etapa inicial y, por lo tanto, deberá ser objeto de estudio en

el futuro. Finalmente, la transición intergeneracional o el proceso de sucesión es un

tema que a pesar de haber sido abordado en una gran cantidad de trabajos está a la

espera de que los modelos conceptuales del proceso de sucesión sean contrastados

empíricamente.

Respecto al nivel organizativo, los resultados señalan la necesidad de una mayor

investigación dirigida, por un lado, a conocer cuáles son los mecanismos que las

Empresas Familiares utilizan para desarrollar, comunicar y reforzar la visión deseada y

la cultura organizativa a través de las generaciones y, por otro lado, a identificar las

estrategias utilizadas para mantener relaciones a largo plazo con grupos de interés

externos y otras empresas y las estrategias en recursos humanos, concretamente, las de

aquellas empresas que limitan las oportunidades de liderazgo a todos los directivos que

no pertenezcan a la familia.

A nivel social o de entorno, la literatura existente se ha centrado en analizar la

importancia económica de estas empresas en diferentes países, lo que se puede


56

completar con trabajos que estudien los motivos que llevan a estas empresas a perdurar

en el tiempo, el impacto del sistema fiscal de cada país, así como el papel que tienen las

Empresas Familiares en sus comunidades.

Ese mismo año, Zahra y Sharma (2004) llevan a cabo un trabajo de revisión

tomando como base varios artículos de revisión publicados hasta la fecha y tratan de

identificar las principales líneas de investigación en el campo de la Empresa Familiar.

Entre las tendencias más destacables se encuentran, en primer lugar, el

predominio de temas tradicionales como la sucesión frente a otros aspectos más

vinculados con problemas específicos de gestión. En segundo lugar, la limitada calidad

de la fundamentación teórica, las metodologías y muestras utilizadas, que se une a la

carencia de operativización de la Empresa Familiar como ámbito de estudio. En tercer

lugar, la inconexa investigación previa que toma prestados marcos teóricos de otras

disciplinas siendo incapaz de generar una teoría propia. Finalmente, como conclusión

global del análisis de revisión llevado a cabo en este estudio, cabe señalar que la

investigación previa en Empresa Familiar ha sido fragmentada, descriptiva y con una

escasa fundamentación teórica. Por ello, los autores recomiendan a la comunidad

académica dirigir sus esfuerzos en el desarrollo de marcos teóricos de calidad,

estudiando aspectos relevantes para empresarios y no sólo para investigadores, así como

mejorar la comunicación de los resultados que se obtienen en los estudios.

Con el objeto de refinar su trabajo de 2003, Chrisman, Chua y Sharma (2005)

llevan a cabo un trabajo de revisión de la literatura de Empresa Familiar identificando

las tendencias que han contribuido al desarrollo del campo de la Empresa Familiar

desde el punto de vista de la dirección estratégica.

En primer lugar, analizan dos enfoques para definir a la Empresa Familiar y

observan que ambos convergen. El enfoque denominado components-of-involvement se

basa en la creencia de que la implicación familiar es suficiente para ser Empresa

Familiar, mientras que el enfoque essence define la implicación familiar como una

condición necesaria, ya que debe estar dirigida hacia comportamientos que produzcan

ciertas particularidades para poder considerar a la empresa como Empresa Familiar.

Dicha convergencia está en concordancia con dos teorías que contribuyen a la dirección

estratégica de las Empresas Familiares, como son la teoría basada en los recursos y la

CAPÍTULO I

57

teoría de la agencia. Por lo tanto, los autores abogan por una definición de Empresa

Familiar mediante el estudio de las diferencias entre Empresas Familiares y no

familiares a través de la teoría y la investigación. En segundo lugar, revisan la evidencia

empírica sobre si la implicación de la familia afecta a los resultados concluyendo que se

necesitan un mayor número de trabajos que analicen este aspecto para las empresas de

pequeño tamaño. Por último, y al igual que en su trabajo anterior (Chrisman, Chua y

Sharma, 2003), estudian cómo la teoría de la agencia y la teoría basada en los recursos

han sido utilizadas en varios trabajos sobre Empresa Familiar e inciden en el potencial

de combinar ambas teorías para el desarrollo de una teoría de dirección estratégica de

las Empresas Familiares. Concretamente, de los trabajos analizados en el estudio se

desprende la idea de que parece probable que las Empresas Familiares tengan costes de

agencia y recursos distintivos. Con todo ello, los autores manifiestan que estamos

siendo testigos de las primeras etapas del desarrollo de una teoría de dirección

estratégica de la Empresa Familiar.

Para complementar los trabajos anteriores, Casillas y Acedo (2007) publican en

la Family Business Review el primer artículo de revisión realizado desde una

perspectiva objetiva. Más concretamente, los autores analizan todos los trabajos

publicados en esa revista desde 1988 hasta 2005 e identifican los gaps existentes en el

estudio de Empresa Familiar mediante la utilización del Análisis de Co-Citas o Author

Co-Citation Analysis (ACA). El ACA estudia el número de veces que dos documentos o

autores son conjuntamente citados en la literatura identificando a los autores que se

encuadran dentro del mismo tema de estudio. Dicho procedimiento permite clasificar

los trabajos analizados en cinco grupos que se detallan a continuación.

El primero de ellos es el formado por todos los trabajos que estudian el proceso

de sucesión en Empresas Familiares pequeñas y medianas desde una perspectiva de

gestión. El segundo grupo se centra en las fortalezas y debilidades de las Empresas

Familiares, así como en los retos a los que se enfrentan para sobrevivir. Los conflictos

específicos asociados a Empresas Familiares y su orientación práctica son los temas

estudiados por el tercer grupo de artículos. El cuarto grupo es el que dirige sus

investigaciones hacia las relaciones familiares en la Empresa Familiar. El análisis de la

Empresa Familiar como campo de estudio (su definición, comparación con empresas no


58

familiares, necesidad de desarrollar herramientas metodológicas adecuadas) es el tema

que analizan los trabajos que forman el quinto grupo.

Para concluir, los autores identifican varios aspectos que necesitan una mayor

atención por parte de la comunidad académica. Por un lado, destacan la importancia de

analizar a la Empresa Familiar como un todo y no como subsistemas separados y de

medir el compromiso de la familia como un constructo multidimensional. Por otro lado,

señalan que el estudio de las relaciones no se ha de ceñir únicamente a los familiares

sino que se ha de ampliar al resto de stakeholders (empleados, equipo directivo, CEOs

no familiares, clientes, proveedores, competidores, etc.). Asimismo, reconocen que la

sucesión es un reto para las Empresas Familiares, pero no el único, ya que también hay

que tener en cuenta la dirección estratégica, la gestión de conflictos, la innovación o la

internacionalización.

Posteriormente, Debicki et al. (2009) con el objeto de ofrecer una amplia visión

sobre las tendencias de investigación que han seguido los investigadores en el campo de

la Empresa Familiar, analizan 291 artículos publicados durante el periodo 2001-2007 en

30 revistas de management indexadas en el SSCI. Como resultado se obtiene que el

tema más estudiado por los investigadores en Empresa Familiar durante el periodo

analizado es el gobierno corporativo y para ello, se han utilizado principalmente dos

enfoques teóricos como son la teoría de la agencia y la teoría de la administración

(stewardship). A su vez, temas como la sucesión, el liderazgo y la propiedad siguen

siendo de gran interés. Además, el estudio pone de relieve la importancia emergente de

la teoría de recursos y capacidades en el campo de la Empresa Familiar destacando la

existencia de varios trabajos cuyo principal objetivo es analizar los recursos y las

ventajas competitivas de este tipo de empresas. Otros aspectos que han sido tratados en

la literatura pero que aún necesitan una mayor profundización son el comportamiento y

el conflicto en la Empresa Familiar.

Este análisis permite identificar gaps de investigación hacia donde es posible

encaminar futuros trabajos tratando de aportar nuevo conocimiento dentro del campo de

la Empresa Familiar. Por un lado, destaca la escasez de estudios dirigidos hacia el

análisis de los objetivos tanto económicos como no económicos de las Empresas

Familiares, así como el proceso de formulación de dichos objetivos. En el caso de los

objetivos no económicos, cabe señalar que aspectos como el altruismo y la salud

CAPÍTULO I

59

socioemocional son considerados drivers importantes en el comportamiento de la

Empresa Familiar. Por otro lado, señalan la insuficiente atención que han recibido temas

como la estrategia (corporativa, de negocio, funcional, internacional), los grupos de

interés o stackeholders, la ética y la responsabilidad social y la profesionalización.

Chrisman, Kellermanns, Chan y Liano (2010) identifican los 25 trabajos más

influyentes en la investigación de la Empresa Familiar mediante una selección

bibliográfica de los artículos publicados entre 2003 y 2008 en las revistas más

destacadas del campo de Empresa Familiar como son Entrepreneurship Theory &

Practice, Family Business Review5, Journal of Business Venturing, Journal of Small

Business Management. Dichos trabajos se clasifican en función de su tema de estudio

en artículos generales (revisión de literatura, definición de Empresa Familiar), artículos

bajo el enfoque de la teoría de la agencia y artículos desde la perspectiva basada en los

recursos de la empresa. Esta revisión pone de manifiesto que aún existen temas que no

han sido desarrollados suficientemente en el campo de la Empresa Familiar y que

pueden contribuir al avance científico del mismo. Concretamente, dentro de los sistemas

de gobierno de la familia parece de interés la profundización en la composición,

funcionamiento y políticas de la junta directiva o consejo de dirección y su relación con

los resultados en las Empresas Familiares. Respecto a los costes de agencia propietario-

propietario serían significativos los resultados de investigaciones dirigidas hacia el

análisis de sus implicaciones en el bienestar social. En referencia a los objetivos no

económicos sugieren completar la investigación existente mediante estudios que

analicen la influencia de dichos objetivos en el comportamiento de la empresa y las

causas por las cuales las Empresas Familiares con objetivos similares difieren a la hora

de llevar a cabo acciones que incrementen el bienestar social. Del mismo modo, serían

interesantes los trabajos que estudien dónde y cómo los objetivos no económicos

encajan en el proceso estratégico de las Empresas Familiares y de qué manera influye la

selección, compensación y evaluación de los directivos familiares y no familiares en la

búsqueda de los objetivos no económicos por parte de los propietarios.

5 El primer año disponible en la Web of Science para esta revista es el 2005, por ello, en este caso la

revisión incluye los artículos publicados de 2005 a 2008.


60

Una visión más reciente, desde una perspectiva objetiva, nos la ofrecen

Benavides Velasco et al. (2011) en un trabajo en el que han examinado el estado,

tendencias y potenciales líneas de investigación en Empresa Familiar a través de la

aplicación de indicadores y métodos bibliométricos. Para ello, han utilizado una base de

datos longitudinal formada por 684 artículos publicados en revistas incluidas en las

categorías de “business”, “business finance” y “management” del SSCI, durante el

periodo 1961-2008.

Por lo que se refiere a las temáticas tratadas en la literatura sobre Empresa

Familiar en el periodo objeto de estudio, más de un 60% de los trabajos se han centrado

en el estudio de aspectos como la sucesión, economía y teoría organizacional, gobierno

corporativo, dirección estratégica y cambio organizacional, dinámica familiar

interpersonal y dirección financiera. No obstante, los autores creen que sería interesante

seguir profundizando en todos ellos y aportan ideas para futuras investigaciones que se

resumen en las siguientes líneas.

Dentro del estudio de la sucesión, es necesario conocer más acerca de los

factores que condicionan el éxito de dicho proceso, ya que el número de empresas que

fracasan en el paso a la segunda generación es muy importante. Además, aspectos como

la contratación de un directivo no familiar o las diferencias sectoriales y su relación con

la sucesión no han sido estudiados. Asimismo, estudiar el proceso de sucesión desde la

perspectiva del gobierno corporativo identificando las prácticas más efectivas es otra de

sus sugerencias. Para los trabajos empíricos se recomienda el uso de metodologías

cuantitativas que permitan generalizar los resultados.

En los trabajos que se encuentran dentro del tema de economía y cambio

organizacional se analiza el comportamiento individual y grupal, la estructura

organizativa y los procesos administrativos. No obstante, existe una ausencia de trabajos

que analicen factores como la profesionalización, el ciclo de vida organizacional o la

transición generacional y su relación con la naturaleza y evolución de las diferentes

dimensiones de gestión. Además se identifica un área de investigación emergente, el

altruismo, definido como la función de utilidad que relaciona la riqueza de un individuo

a la de otros dentro de un contexto familiar.

Los tópicos más estudiados dentro del gobierno corporativo son las

consecuencias de la composición y del tamaño del equipo directivo, el locus de control

familiar, el diseño de estructura de equipo directivo para la toma de decisiones, el

CAPÍTULO I

61

proceso de selección de directivos externos, la influencia de configuración de la

propiedad y estructura del capital en varios aspectos y los efectos de la política de

compensación. En este caso, una posible línea de investigación está relacionada con la

revelación de información por parte de las Empresas Familiares.

Respecto al área de investigación de dirección estratégica y cambio

organizacional, en el que se incluyen trabajos que estudian los objetivos y herramientas

estratégicas más adecuadas para las Empresas Familiares, destaca su naturaleza

descriptiva y la ausencia de trabajos que analicen su impacto en el rendimiento

empresarial empíricamente. Además, señalan la incorporación de la perspectiva

estratégica para desarrollar una teoría de la Empresa Familiar, y más concretamente, la

teoría de recursos y capacidades dinámicas, que puede ayudar a identificar los activos y

competencias que hacen a las Empresas Familiares únicas y les permiten sobrevivir

crecer y crear diferencias sostenibles en los resultados.

La dinámica familiar interpersonal analiza las implicaciones de las interacciones

que se dan en el seno de la familia en el negocio. Los aspectos más estudiados son el

liderazgo, la evasión de responsabilidad, la confianza, el poder social dentro de la

familia y la cohesión del grupo familiar accionista. Futuros trabajos podrían utilizar

muestras grandes de Empresas Familiares pertenecientes a distintos sectores y tamaños

para examinar el impacto de las relaciones familiares en el comportamiento en el lugar

de trabajo. Asimismo, estudios longitudinales que aborden la incidencia de la dinámica

familiar en las distintas fases del ciclo de vida organizacional serían interesantes.

La dirección financiera incluye trabajos relacionados con el coste de capital,

decisiones sobre la estructura del capital social, riesgo, gestión del capital circulante,

financiación propia, beneficio empresarial, el proceso y las consecuencias de cotizar en

bolsa y las estrategias de inversiones. En este caso, es importante que se desarrollen

investigaciones que realicen estudios comparados a nivel internacional que tengan en

cuenta aspectos como el entorno corporativo, institucional y nacional y su influencia en

las características financieras de las Empresas Familiares.

Para finalizar este apartado, realizado con el objeto de establecer la evolución de

las contribuciones científicas sobre Empresa Familiar, se presentan a modo de síntesis

las conclusiones más relevantes que se desprenden de los trabajos de revisión analizados

anteriormente y que servirán de base para el desarrollo de la presente investigación.


62

En primer lugar, hay un aspecto notorio respecto a los temas que han sido

tratados por un gran número de investigadores en Empresa Familiar y es el de la

sucesión, tema central en la literatura de Empresa Familiar desde su inicio como

disciplina científica, el cual está dejando paso, en la actualidad, a un creciente y fuerte

interés por el estudio del gobierno corporativo. A su vez, otros temas de gran tradición

en el campo de la Empresa Familiar son el liderazgo, la propiedad, el comportamiento y

el conflicto.

En segundo lugar, si hacemos una comparación de los resultados de los trabajos

de revisión teniendo en cuenta el amplio periodo de análisis que abarcan, es posible

detectar varios gaps en la investigación de la Empresa Familiar que se mantienen

durante más de una década, como son la formulación de estrategias y objetivos, el

emprendimiento, la innovación, la cultura, la responsabilidad social y el tema de la

profesionalización.

Por último, la evolución de las contribuciones científicas pone de manifiesto que

en la actualidad es necesario un mayor esfuerzo dirigido a desarrollar una teoría de

Empresa Familiar que trate de explicar tanto la existencia de las mismas, como su

ámbito y alcance. A este respecto la mayor parte de los trabajos han utilizado marcos

teóricos generales como la teoría de la agencia o la teoría basada en los recursos, con el

objeto de adaptarlos a la realidad específica de las Empresas Familiares. No obstante,

cabe mencionar que también se encuentran trabajos desarrollados bajo la perspectiva de

la teoría de la administración (stewardship) o la teoría de los costes de transacción,

aunque en mucha menor medida.

Habida cuenta de la importancia que los marcos teóricos presentan en la

consolidación de una disciplina científica, a continuación se exponen de forma breve los

fundamentos en los que se basan cada una de las teorías mencionadas, así como la

manera en la que han sido aplicadas en el campo de la Empresa Familiar.

Comenzando por la teoría de la agencia, ésta trata de explicar que en empresas

en las que se produce una separación entre propiedad y control, el interés de los

accionistas y directivos puede divergir surgiendo diferentes problemas (Jensen y

Meckling, 1976). Bajo este enfoque, cabe esperar que cuando la propiedad y la

dirección residen dentro de una familia los costes de agencia serán más bajos o incluso

nulos que en las empresas no familiares (Chrisman, Chua y Litz, 2004). Sin embargo,

los investigadores han identificado la existencia de factores como el altruismo y el

CAPÍTULO I

63

entrenchment que pueden generar costes de agencia en las Empresas Familiares

distinguiéndolas de las no familiares. A este respecto, hay trabajos que manifiestan que

las Empresas Familiares tienen una tendencia hacia el altruismo que puede crear costes

de agencia (Schulze et al., 2001, 2003; Lubatkin et al., 2005). No obstante, otros

investigadores sugieren que si el altruismo es recíproco y simétrico, es decir, que el

familiar-propietario y el familiar-directivo son altruistas el uno con el otro en el mismo

grado, los costes de agencia se pueden mitigar (Eaton et al., 2002).

Del mismo modo, varios trabajos han establecido que los problemas de agencia

generados por el atrincheramiento o entrenchment pueden ser peores en las Empresas

Familiares que en las no familiares (Gallo y Vilaseca, 1998; Gómez-Mejía et al., 2001).

Concretamente, se han identificado dos tipos, el atrincheramiento de los directivos o

management entrenchment que permite a los directivos utilizar la empresa para su

propio beneficio, lo cual reduce el valor de la empresa (Morck et al., 1988) y el

atrincheramiento de los propietarios o ownership entrenchment que permite a los

propietarios aprovechar su posición para mejorar su situación personal y que tiene

consecuencias negativas para la innovación y el emprendimiento (Mork y Yeung, 2003,

2004). Sin embargo, no todos los trabajos que analizan el entrenchment van en esta

dirección (Pollak, 1985; Shleifer y Vishny, 1997; Burkart, Pannunzi y Shleifer, 2003),

ya que existen estudios que destacan que las Empresas Familiares tienen ventajas en

incentivos y control, frente a las empresas no familiares y, además, si se encuentran bajo

sistemas legales que no pueden proteger a los accionistas minoritarios, el hecho de tener

el control y la propiedad dentro de la familia resulta óptimo.

De manera más general, además de los problemas que generan el altruismo y el

entrenchment, otros trabajos han utilizado la teoría de la agencia para el análisis de las

estructuras de gobierno de las Empresas Familiares. En este sentido, Carney (2005)

identifican la prudencia o parsimony (basada en el hecho de que toman decisiones sobre

su propio dinero), el personalism (la capacidad para la toma de decisiones sin

restricciones al estar unificados la propiedad y el control) y el particularism (el uso de

criterios de decisión distintivos) como atributos distintivos del gobierno familiar que

contribuyen a la creación de valor en las Empresas Familiares.


64

Por su parte, el enfoque basado en los recursos es de utilidad para identificar los

recursos y capacidades que hacen que las Empresas Familiares sean únicas y que les

permiten desarrollar ventajas competitivas provenientes del subsistema familia (Barney,

1991). Una de las primeras consecuencias de la aplicación de dicho enfoque al campo

de la Empresa Familiar es la acuñación del término familiness por parte de los

investigadores para definir un rasgo distintivo y único de las Empresas Familiares

proveniente de los recursos internos de los que éstas disponen debido a la implicación

de la familia en la empresa (Habbershon y Williams, 1999). En esta línea se han

realizado trabajos que sugieren que las Empresas Familiares tienen ventajas

competitivas en la adquisición/posesión de recursos como capital humano o capital

social (Haynes et al., 1999; Aldrich y Cliff, 2003; Sirmon y Hitt, 2003); que la cultura

organizativa, propuesta como un recurso inimitable, afecta a las actividades de

emprendimiento de las Empresas Familiares (Zahra, Hayton y Salvato, 2002); y que la

transferencia del conocimiento tácito es importante para mantener o incrementar una

ventaja competitiva, ya que el éxito de una Empresa Familiar suele basarse en la única

experiencia del predecesor (Cabrera-Suarez, 2001; Steier, 2001).

Ambos marcos teóricos, a pesar de ser los más utilizados por los investigadores

en el campo de la Empresa Familiar, presentan una debilidad importante, ya que tanto la

teoría de la agencia como el enfoque basado en los recursos conllevan la asunción

implícita de que la única meta de una Empresa Familiar es la creación de valor, lo cual

no es aceptado por la mayoría de los investigadores en este campo (Sharma et al., 1996),

puesto que hay que tener en cuenta que los resultados indican que las metas familiares

son más importantes para los propietarios de Empresas Familiares que para los

propietarios de empresas no familiares (Lee y Rogoff, 1996).

Como reacción a la teoría de la agencia, a principios de los años noventa surge la

teoría de la administración o stewardship, una visión psico-sociológica del gobierno

corporativo, que sostiene que el jefe ejecutivo principal esencialmente desea hacer un

buen trabajo, ser un buen administrador y colaborar con los beneficios de la

organización (Donaldson y Davis, 1991). En concreto, el comportamiento de estos

directivos es tal que las conductas a favor de la empresa le reportan mayor utilidad que

las oportunistas e individualistas. Además, aunque no niega que los directivos puedan

CAPÍTULO I

65

tratar de maximizar su utilidad personal, esta teoría propone que el “steward” no se

apartará de los intereses colectivos, ya que considera que sus objetivos están alineados

con los de la empresa que dirige (Lane, Cannella y Lubatkin, 1998). La aplicación de

esta teoría al caso particular de las Empresas Familiares tiene un doble alcance, por un

lado, el sentimiento de propiedad (Pierce, Kostova y Dirks, 2001) y por otro lado, la

implicación socioemocional de una familia con su empresa (Gómez-Mejía et al., 2007).

Concretamente, la fortuna familiar, las oportunidades profesionales y la reputación en el

entorno social son aspectos que se encuentran ligados al negocio familiar y, por tanto,

los propietarios y directivos tienen fuertes incentivos para actuar en base a unos

intereses a largo plazo de la empresa y de los stakeholders (Miller y Le Breton-Miller,

2005). De este modo, las Empresas Familiares cuya cultura está basada en la teoría del

stewardship, desarrollan aspectos tales como el compromiso familiar, la identificación

con la empresa y la orientación colectivista, que generan un valor empresarial sostenible

que las diferencian de las empresas no familiares (Eddleston et al., 2008; Miller et al.,

2008).

Más recientemente, Gedajlovic y Carney (2010) proponen la aplicación de la

teoría de los costes de transacción con el objeto de aportar conocimiento sobre la

existencia de las Empresas Familiares como forma de negocio. Para ello, identifican una

serie de activos que son específicos para la empresa pero de aplicación genérica y que

denominan “generic nontradeables”(GNTs). Como resultado, las Empresas Familiares

podrían tener similitudes y parecerse a otros tipos de formas de organización, no

obstante, la habilidad de desarrollar, mantener y apropiarse del valor de los GNTs es

una característica distintiva de la mayor parte de las Empresas Familiares exitosas.

Siguiendo la misma línea de investigación de Gedajlovic y Carney (2010),

Verbeke y Kano (2010) utilizan la teoría de los costes de transacción y, más

precisamente, las asunciones de racionalidad y fiabilidad limitada, para aplicarlas al

caso de las Empresas Familiares. Como resultado obtienen que los activos humanos

específicos basados en la familia o family-based human asset specificity son únicos de

las Empresas Familiares.

Otro trabajo realizado bajo el marco de la teoría de los costes de transacción es

el que han llevado a cabo Memili, Chrisman y Chua (2011) con el objeto de analizar la

decisión de externalizar de las PYMES familiares. Dicho análisis les permite identificar


66

que la especificidad de activos humanos, el oportunismo y la aversión al riesgo hace que

las Empresas Familiares sean menos propensas a externalizar. Por el contrario, aspectos

como la disponibilidad de proveedores controlados por la familia, la importancia de los

objetivos económicos y una baja concentración del control estarán positivamente

asociadas con la externalización.

En este sentido, futuros trabajos de investigación que traten de contrastar

empíricamente los aspectos mencionados en los anteriores trabajos son necesarios. No

obstante, dicho enfoque, al igual que la teoría de la agencia y la teoría basada en los

recursos, asume la premisa de que los resultados económicos son los objetivos

prioritarios de los propietarios-directivos, lo que dificulta el estudio de las razones no

económicas que llevan a los fundadores a crear la empresa y a que ésta perdure en el

tiempo.

La síntesis de los principales aspectos que se derivan del análisis de los trabajos

de revisión publicados sobre Empresa Familiar nos ha aportado el conocimiento

necesario para poder centrar la presente Tesis Doctoral en una de las áreas de

investigación existentes en Empresa Familiar. Más concretamente, se ha optado por

llevar a cabo una investigación dentro de la temática de Dirección Estratégica por dos

motivos principalmente. El primero de ellos tiene que ver con la necesidad de

aportaciones científicas dirigidas hacia el desarrollo de una teoría de Empresa Familiar

desde la perspectiva estratégica. El segundo motivo está relacionado con el hecho de

que la Dirección Estratégica es una de las áreas en la que los trabajos de revisión han

resaltado que, a pesar de su importancia, debe recibir más atención por parte de los

investigadores, teniendo en cuenta que las aportaciones realizadas son

fundamentalmente descriptivas y que destaca la carencia de trabajos que analicen el

impacto de aspectos estratégicos sobre los resultados empresariales.

Una vez elegido el área temática en el que desarrollar la investigación, el

siguiente paso se centrará en conocer en profundidad el campo de la Dirección

Estratégica en la Empresa Familiar con el objeto de identificar por un lado, los trabajos

que se han desarrollado desde este enfoque y las teorías en las que se basan y, por otro

lado, los gaps existentes en la literatura.

CAPÍTULO I

67

Para ello, en el siguiente apartado se realizará en primer lugar, una revisión de la

literatura relevante sobre Dirección Estratégica en general para, posteriormente,

centrarnos en el caso particular de la Empresa Familiar. El propósito con el que se lleva

a cabo dicha revisión es determinar, de la manera más precisa posible, el objetivo

principal de la Tesis Doctoral.

1.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

1.2.1. Evolución histórica de la Dirección Estratégica

Antes de centrarnos en la investigación realizada sobre Empresa Familiar en el

marco de la Dirección Estratégica, creemos conveniente ofrecer una breve perspectiva

histórica de los orígenes de la Dirección Estratégica, así como de los cambios y

evolución que ha sufrido dicha disciplina hasta la actualidad. Para ello se ha tomado de

referencia, por un lado, el libro de Pettigrew at al., (2007) y, por otro lado, el trabajo de

Rumelt et al. (1994), según el cual el desarrollo histórico de la Dirección Estratégica

puede dividirse en tres períodos diferenciados: los precursores, el nacimiento en los

años 60 y la transición hacia la investigación en los años 70. Además, se han utilizado

trabajos de revisión de reciente publicación con el objeto de completar y actualizar la

visión ofrecida por los anteriores autores.

1. Los precursores

Los orígenes de la Dirección Estratégica como campo académico han estado

marcados por las necesidades prácticas de las empresas. Los directivos comenzaron a

experimentar dificultades importantes para coordinar decisiones y mantener el control

en empresas cada vez más grandes y complejas y fue el presupuesto financiero el que

proporcionó la base para la planificación financiera anual. De aquí surgió la

planificación y el control integrado como marco para coordinar las decisiones

individuales de inversión y planificar el desarrollo a largo plazo de la empresa en un

entorno relativamente estable.

Entre los numerosos escritores que comenzaron a investigar el papel de la

dirección y las posibilidades para la elección de una estrategia, los más conocidos son:


68

a) Taylor (1947), quien formuló la organización científica del trabajo en un intento por

entender lo que los economistas llamaban “eficiencia técnica” y cuya contribución más

importante fue la demostración de que las practicas “naturales” podían ser mejoradas a

través de una cuidadosa observación y análisis; b) Barnard (1938) quien estudió el papel

de los managers en la organización del trabajo y destacó las diferencias entre el trabajo

dirigido por los managers para hacer una organización eficiente y el trabajo que hace

eficaz a una organización, ésta es una distinción crítica a la hora de definir el concepto

de estrategia (eficaz, eficiente); c) Simon (1947) quien amplió las ideas de Barnard

mediante el desarrollo de un marco para analizar la administración y d) Selznick (1957)

que se centró en estudiar las competencias distintivas entre las organizaciones. Una

contribución importante de estos autores es la unión del estudio de la organización con

ideas económicas.

2. El nacimiento en los años 60.

Sin embargo, el nacimiento de la Dirección Estratégica como campo de estudio

se produjo en 1960 con el desarrollo de tres trabajos importantes que marcaron esta

etapa. El primero de ellos escrito por Alfred Chandler y titulado Strategy and Structure

(1962), muestra una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones

norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para

demostrar cómo la estructura de esas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a

su estrategia. Su conclusión es que la estructura organizativa de las grandes empresas de

Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercado.

Definió la estructura como un medio para que la organización pueda hacer operativa la

estrategia y, a su vez, definió la estrategia como la determinación de los objetivos y

metas a largo plazo de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de

acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas

metas. "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la

ineficiencia". Los diversos entornos obligan a que las empresas adopten nuevas

estrategias que también exigen diferentes estructuras organizativas.

El segundo, titulado Corporate Strategy (1965) y en el que su autor Igor Ansoff

definía la estrategia empresarial como “el proceso activo de determinación y guía del

curso de acción de la empresa hacia sus objetivos”. Para Ansoff, toda estrategia tiene

cinco componentes comunes: 1) el alcance del producto y del mercado; 2) el vector de

CAPÍTULO I

69

crecimiento; 3) la ventaja competitiva; 4) sinergias generadas internamente por una

combinación de las capacidades o competencias, y 5) la decisión hacer o comprar (make

or buy). En seguimiento de este hilo común de la estrategia a través de sus

componentes, Ansoff subrayó el potencial de éxito que resulta del refuerzo mutuo entre

los componentes de la estrategia.

Finalmente, en el tercero de ellos, un libro de texto de Harvard titulado Business

Policy: Text and Cases (Learned et al., 1965) y cuya autoría se atribuye Kenneth

Andrews y fue posteriormente reescrito en un libro titulado The Concept of Corporate

Strategy (1971), se incluye la noción de que la empresa tiene que adaptarse a un entorno

caracterizado por la incertidumbre. En opinión de Andrews las organizaciones, a través

del análisis DAFO, esto es, del conocimiento de sus puntos fuertes y débiles, se han

adaptado al entorno tratando de evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades que

brinda el mismo. Una evaluación interna de los puntos fuertes y débiles permite

determinar cuales son las competencias distintivas, la evaluación externa de las

amenazas ambientales y oportunidades permite identificar posibles factores de éxito.

Esta doble evaluación es la base para la formulación de la estrategia, un proceso

analítico diferente de la implantación de la estrategia. Andrews concibe a la estrategia

como algo similar a la identidad y lo define como el patrón de objetivos, fines y

principales políticas y planes para alcanzar estos objetivos, todo ello ayudará a

identificar en qué negocio está o estará la empresa y el tipo de empresa que es o que

será (p.15).

Hay un aspecto que cabe resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor

acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente

económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la

honradez y otros valores que enaltecen a las personas y, por ende, deben ser tenidas en

cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.

La preocupación común de estos tres autores - Chandler, Ansoff y Andrews - se

centraba en el desarrollo de una teoría sobre la estrategia relativa a la empresa como un

todo (corporation) y cómo la organización (structure) desarrolla o puede desarrollar un

conjunto de negocios, lo que conlleva estudiar los problemas estratégicos que se

presentan a través de un enfoque general que fue definido en aquellos años como

corporate strategy o business strategy. Este enfoque global intentaba integrar los


70

diferentes planteamientos de la dirección que, desde los años 50, iba incorporando el

razonamiento estratégico. Es decir, el enfoque estratégico surge tanto de la observación

del impacto que producen los cambios en el entorno, como de la necesidad de formular

una visión corporativa de cómo la dirección de la organización puede superarlos con

una adecuada respuesta (la estrategia) relativa a las decisiones más convenientes sobre

las actividades a desarrollar o sobre los negocios que desempeña o puede desempeñar.

Los resultados de estos estudios son difícilmente generalizables debido a que están

basados principalmente en análisis en profundidad de estudios de casos de una única

empresa o industria.

En resumen, en este período comienza la desconfianza hacia las previsiones

cuantitativas de la etapa anterior y surge el interés por la incorporación de previsiones

de tipo cualitativo. En consecuencia, el énfasis de esta etapa se encuentra en la

planificación estratégica que está constituida por el estudio de las oportunidades,

ventajas y amenazas del entorno y conducirá a la empresa hacia los objetivos básicos de

toda organización: crecimiento, eficiencia, control y supervivencia.

3. La transición hacia la investigación en los años 70.

Estos primeros trabajos ofrecieron un conjunto de ideas y propuestas sobre cómo

se forman las estrategias y cómo afectan las estrategias al desempeño de las empresas.

Las observaciones sistemáticas, el análisis deductivo y la modelización, y la

contrastación empírica rigurosa tuvieron que esperar hasta los años 70 cuando comenzó

la transición hacia la investigación. Este periodo se caracteriza por el desarrollo de dos

líneas de investigación basadas en perspectivas muy diferentes.

Por un lado, aquellos centrados en el enfoque de procesos el cual consiste

esencialmente en estudios descriptivos de cómo las estrategias son formuladas e

implantadas. Esta investigación basada en la observación del proceso de toma de

decisiones en la organización conduce a una idea más realista del proceso, en el cual las

estrategias aparecen indirecta y, en cierta medida, involuntariamente.

Por otro lado, aquellos que trataban de entender la relación existente entre la

elección de la estrategia y la rentabilidad. Partiendo del análisis del estudio de casos de

un único sector o industria, esta investigación estadística deductiva y a gran escala,

desarrolló y contrastó hipótesis basadas en modelos extraídos del paradigma estructura-

conducta-resultados (Mason, 1939,1949; Bain, 1956,1964) que fueron dominantes en la

CAPÍTULO I

71

literatura de Economía Industrial (Porter, 1981). De hecho, Michael Porter, de la

Harvard Business School, fue el primero en utilizar el enfoque de la Economía

Industrial para analizar los factores determinantes de la rentabilidad de la empresa y en

proponer un marco que puede ser utilizado para comprender la estructura de una

industria (Porter, 1980). Además, dicho marco es una herramienta analítica útil para

valorar el atractivo de una industria y facilitar un análisis de la competencia. De esta

manera surge la transición de la planificación estratégica a lo que hoy conocemos como

Dirección Estratégica acompañada por un interés creciente por la competencia como

característica central del entorno y por la ventaja competitiva como objetivo principal de

la estrategia.

De los años 80 en adelante, la investigación del análisis estratégico se desplazó

del entorno al interior de la empresa y los estudios substituyeron los objetivos centrados

en la estructura de la industria como unidad de análisis por otros centrados en la

estructura interna de la empresa así como sus recursos y capacidades. Debido a su

interés por la organización interna de la empresa, dos corrientes de investigación en

Economía Industrial atrajeron el interés de los investigadores en Dirección Estratégica:

a) la teoría de los costes de transacción (TCT) (Williamson 1975,1985).

b) la teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976; Fama 1980).

El propósito inicial de la teoría de los costes de transacción (TCT) fue tratar de

explicar por qué existen las empresas. En la disciplina de la Dirección Estratégica, la

teoría de los costes de transacción ha sido empleada para:

1. ofrecer una base teórica lógica para la adopción de una estructura

multidivisional para grandes empresas diversificadas y subrayar la relación

entre la estructura multidivisional y el resultado de las empresas (Hoskisson et

al., 1991).

2. explicar el funcionamiento de las estructuras organizativas híbridas, como por

ejemplo las alianzas estratégicas y las joint ventures, como una forma

intermedia entre mercados y jerarquías (Hennart 1988; Kogut, 1988,

Williamson 1991).

3. explicar la elección de distintos modos de entrar en mercados internacionales.


72

Partiendo de la literatura sobre derechos de propiedad y la TCT, la teoría de la

agencia explica que en las sociedades modernas caracterizadas por la separación entre

propiedad y control, el interés de los accionistas y directivos puede divergir. En este

contexto, los directivos tratarán de maximizar sus propios intereses a expensas de los

accionistas (Eisenhardt, 1989). La teoría de la agencia ha sido aplicada en una variedad

de temas de Dirección Estratégica como la innovación, el gobierno corporativo y la

profesionalización (Chua et al., 2009).

Paralelamente, surgió el desarrollo de la teoría basada en los recursos o

resource-based view, que ha sido la contribución más importante a la disciplina de la

Dirección Estratégica (Ramos-Rodríguez y Ruiz-Navarro, 2004). Las primeras

aportaciones fueron hechas por Edith Penrose en 1959 cuando propuso que “una

empresa es más que una unidad administrativa, es también una colección de recursos

productivos dispuestos entre los diversos usuarios y en un cierto plazo dada una

decisión administrativa”. Siguiendo dicho trabajo, la teoría basada en los recursos

define una empresa como un conjunto único de recursos productivos e incluye el

estudio de los recursos de la empresa (Wernerfelt, 1984), capacidades dinámicas (Stuart

y Podolny, 1996; Teece et al., 1997) y el enfoque basado en el conocimiento (Grant,

1996; Spender, 1996; Szulanski, 1996; Powell y Dent-Micallef, 1997).

De acuerdo con Wernelfelt (1984) un recurso puede ser considerado como una

fortaleza o una debilidad de una empresa dada. Partiendo del trabajo de Wernerfelt

(1984), Barney presentó en 1991 un marco más concreto y comprensible para identificar

las necesidades características de los recursos de una empresa para generar una ventaja

competitiva sostenible. Cuatro criterios fueron propuestos para evaluar las

implicaciones económicas de los recursos: valiosos, raros, no imitables e insustituibles.

Dichos recursos serán valiosos, si "permiten a la empresa concebir e implantar

estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia" (1991, pág. 106). Deben ser raros en el

sentido de escasos, esto es, cuando no pueden ser poseídos por los competidores. En

este caso, la heterogeneidad e inamovilidad de estos recursos y capacidades se plantea

como un elemento clave. Barney señala además que los recursos deben ser inimitables,

bien porque sea imposible para los competidores comprender el vínculo entre dichos

activos y la ventaja competitiva (ambigüedad causal), bien porque no comprendan las

bases en las que ésta se asienta (complejidad social). Finalmente, deben ser

CAPÍTULO I

73

insustituibles, ya que si un competidor puede obtener el mismo beneficio a través de una

distinta configuración de recursos, no hay fundamento para la ventaja competitiva

sostenible (Barney, 1991).

Este nuevo énfasis en la Dirección Estratégica ha sido visto como un cambio de

paradigma (Rouse y Daellenbach, 1999) que ha traído consigo un desplazamiento del

centro de atención del paradigma E-C-R (Mason, 1939,1949; Bain, 1964; Porter, 1980),

donde la ventaja competitiva viene determinada por factores del entorno, a la teoría

basada en los recursos, que subraya como la posesión de recursos valiosos, inimitables e

insustituibles puede desembocar en un mejor resultado (Barney, 1991; Mahoney y

Pandian, 1992).

Así mismo, dos corrientes de pensamiento han sido desarrolladas paralelamente

a la teoría basada en los recursos: la teoría de los activos intangibles (Itami, 1987) y la

teoría basada en competencias (Prahalad y Bettis, 1986; Prahalad y Hamel, 1990). Itami

(1987) argumenta que la información basada en activos intangibles como tecnología,

confianza del cliente, imagen de marca, cultura corporativa y gestión de conocimientos,

son las fuentes reales de ventaja competitiva y pueden ser utilizadas de varias formas

simultáneamente y son tanto inputs como outputs de las actividades empresariales.

Respecto a la teoría basada en competencias, Prahalad y sus colaboradores desarrollaron

un enfoque de diversificación corporativa, el cual enfatizaba la importancia potencial de

repartir menos activos tangibles a través de empresas y el papel que esa repartición

puede jugar en la creación de valor a través de la diversificación.

El análisis de la evolución de la literatura sobre Dirección Estratégica desde sus

comienzos en 1960 hasta finales de los años 90 se puede resumir según palabras de

Hoskisson et al. (1999) como “el movimiento de un péndulo”. Esto se debe a las

distintas direcciones que ha ido tomando el campo, concretamente, en los años 60 se

centraba en las características internas de la empresa mientras que en la década

siguiente el interés lo acaparó la estructura de la industria, para volver a los recursos

internos de la empresa.


74

No obstante, un trabajo reciente de Furrer et al. (2008) en el que se analiza la

estructura y evolución del campo de la Dirección Estratégica mediante el análisis de los

trabajos publicados en los últimos 26 años en las revistas Academy of Management

Journal, Academy of Managemetn Review, Administrative Science Quarterly y Strategic

Management Journal, pone de manifiesto la existencia de una evolución casi lineal en

dicho campo, basándose en el estudio de las palabras clave de los trabajos o keywords.

Por ello, surge un interrogante acerca de si esta tendencia continuará en el

tiempo o si, por el contrario, el péndulo de Hoskisson et al. volverá hacia una

perspectiva externa. En esta línea, y teniendo en cuenta la influencia que pueden ejercer

factores exógenos, como los retos que plantea el entorno (Bowman et al. 2002), en la

evolución del pensamiento estratégico, parece poco probable que pueda haber largos

periodos de estabilidad en los que las empresas puedan mantener su ventaja

competitiva.

Estas condiciones ponen de manifiesto la necesidad de desarrollar nuevos

enfoques que traten de capturar el dinamismo del entorno, pasando de un punto de vista

estático de la teoría basada en los recursos hacia la valoración de la innovación y la

renovación que implican las capacidades dinámicas. Más concretamente, trabajos como

los realizados por Herrmann, (2005) y Furrer et al. (2008) identifican una evolución del

campo dirigida hacia la integración de la teoría de recursos y capacidades con otras

perspectivas teóricas, lo que puede encontrar explicación si se tiene en cuenta que las

empresas únicamente serán capaces de desarrollar competencias basadas en la

información, el aprendizaje, el conocimiento y la innovación a través de una adecuada

gestión del capital humano.

A lo largo de la evolución de la Dirección Estratégica presentada anteriormente

se pone de manifiesto la existencia de la necesidad real, por parte de las empresas, de

adoptar decisiones estratégicas y, en consecuencia, es preciso definir las actividades que

son necesarias para llevar a cabo una estrategia empresarial. Este proceso racional es

conocido comúnmente como el Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa y se

recoge habitualmente en el modelo que se muestra en la Figura 1.6.

CAPÍTULO I

75

Figura 1.6: El Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa

FUENTE: Navas y Guerras (2007:50)

Dicho proceso está integrado por tres grandes bloques: análisis estratégico,

formulación de estrategias e implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico

en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se concibe de forma más

realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada

uno de los bloques, por lo que se hace necesaria una retroalimentación de información

constante a lo largo del proceso (representada por las líneas de puntos en la figura).

Podemos entender por “análisis estratégico” de una empresa, el proceso

mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el

entorno presenta a la organización así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la

misma forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la

correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y

los objetivos estratégicos de la empresa. Con esta finalidad, el análisis estratégico se

Misión y

objetivos de

la empresa

Análisis

externo

Análisis

interno

Diseño de

opciones estratégicas

Evaluación y

selección de

estrategias

Puesta en

práctica

Control

estratégico

Estrategias

corporativas y competitivas

Soporte

organizativo,

planificación y

estrategias

funcionales

Adecuación,

factibilidad,

aceptabilidad

Revisión del

proceso de

decisión

estratégica

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN

DE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS


76

compondrá esencialmente del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan

el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes

sobre los que se construirá su estrategia: la definición de los fines y misiones generales

de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.

Mientras que la definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar

coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica,

el análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que

caracterizan la naturaleza del entorno, tanto a nivel general como específico, en el que

se encuentra inmersa la empresa, conjunto que podemos denominar como de las

variables exógenas o factores propios del diagnóstico externo de la empresa.

Por otra parte, el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que

constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa y que constituirán el

conjunto de variables endógenas que configuran el diagnóstico interno de la empresa.

En la actualidad se considera especialmente relevante del análisis interno la

identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y

que son la base del potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en

el tiempo.

El segundo bloque del proceso de dirección estratégica corresponde a lo que se

denomina formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, y según la

metodología propuesta, la empresa trataría de formular o diseñar, tanto a nivel de

negocio como corporativo y funcional, las posibles alternativas que se tienen para

conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en

los análisis externo e interno.

De este modo, se elegirían las estrategias competitivas (liderazgo en costes,

diferenciación, etc.) y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos,

en función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias corporativas se ocupan de

definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa (especialización,

diversificación), de las formas o métodos de crecimiento (interno, externo, cooperación)

o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello se concretaría en

estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la

empresa.

CAPÍTULO I

77

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las

mismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida

una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la

evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori,

parece la mejor estrategia o alternativa posible.

La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y

recibe el nombre de implantación estratégica. Para ello es útil la elaboración de un plan

estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas

anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia

tenga éxito. Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre

otros factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad

de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así

como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la

implantación.

La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico y

que se ocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de

implantación de la estrategia, así como de la adecuación de la misma conforme van

cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Ello supone

verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos

previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados

para corregir las deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase

de implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.

Una vez presentada la evolución de la Dirección Estratégica, así como el modelo

del proceso de dirección estratégica de las empresas, en el aparatado siguiente se tratará

el caso particular de la Dirección Estratégica en las Empresas Familiares.

1.2.2. El Proceso de Dirección Estratégica en la Empresa Familiar

Un autor pionero en el estudio de la dirección estratégica en la Empresa Familiar

es John L. Ward, que en 1988 presentó un trabajo en el que define la planificación

estratégica como el proceso de desarrollo de una estrategia empresarial para un

crecimiento de los beneficios que se diseña para crear ideas o percepciones de la


78

empresa y del entorno en el que opera la misma, ofreciendo un camino sistemático para

responder a los principales retos de la empresa. El resultado debería ser un adecuado

plan estratégico (normalmente escrito) sobre los principales pasos para mejorar la

satisfacción del cliente, incrementar los beneficios, revitalizar y preparar a la empresa

para la próxima generación. En el plan se elige la misión de la empresa, se identifica la

dirección que debe seguir el crecimiento futuro y se describen programas que puedan

ayudar a alcanzar ese crecimiento. Además se indican los caminos por los que la

empresa puede competir más eficazmente.

Sin embargo, la Empresa Familiar debe considerar otra dimensión: la

preparación no sólo de un plan estratégico empresarial, sino también de un plan

estratégico familiar. Por ello, y debido principalmente a que tanto las preocupaciones

como las preferencias de la familia pueden influir en la elección de la estrategia, Ward

(1988) señala que la planificación estratégica de una Empresa Familiar difiere de

manera importante de la planificación estratégica de una empresa no familiar.

El modelo de planificación propuesto por Ward (1988) es el que se muestra a

continuación en la Figura 1.7 y a partir del cual su autor identificó varios pasos para el

desarrollo de un plan estratégico.

Figura 1.7. Interdependencia de la Planificación Familiar y Empresarial

FUENTE: Ward (1988)

Evaluación de la

Salud de la Empresa

Compromiso Familiar con

el Futuro de la Empresa

Identificación de las

Alternativas de la Empresa

Consideración de Objetivos

Personales y Familiares

Selección de una

Estrategia Empresarial

Evaluación de los intereses y

capacidades familiares

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

CAPÍTULO I

79

Un paso previo al comienzo de la planificación estratégica es conocer la

situación actual de la empresa mediante un análisis financiero, de la competencia o de

los clientes, además de entrevistar a los directivos acerca de cuáles son las principales

cuestiones a las que tiene que hacer frente la empresa.

El primer paso es el compromiso de la familia, ya que es fundamental que la

familia establezca su compromiso para el futuro de la empresa y que planifique el

camino a seguir para asegurar dicho futuro. La familia puede escribir un documento

preliminar sobre el compromiso que adoptan sus miembros mediante consenso.

El segundo paso es la evaluación de la salud de la empresa mediante un análisis

financiero y de mercado cuyos resultados permiten conocer si la empresa amplia o

reduce su cuota de mercado, incrementa o decrece su productividad. En las Empresas

Familiares esta evaluación permite conocer si la familia está reinvirtiendo lo suficiente

en la empresa para asegurar su futuro o si, por el contrario, se están financiando

necesidades personales a expensas de la empresa.

El tercer paso es la identificación de las alternativas de la empresa como, por

ejemplo, introducirse en nuevas áreas geográficas, incrementar la calidad del servicio,

conseguir a los mejores gestores para incrementar las ventas o la productividad.

El cuarto paso es la consideración de los objetivos personales y familiares, el

quinto es la selección de la estrategia (p.e. exploración de pequeños mercados, centrarse

en el cliente) y como último paso, la evaluación de los intereses y capacidades que tiene

la familia.

Posteriormente, el mismo autor (Ward, 1994) manifestó en su trabajo de revisión

que el área de dirección estratégica en el campo de la Empresa Familiar, que abarca

desde el diseño de la estrategia hasta la evaluación de la misma, carecía de estudios

sobre los objetivos y las estrategias de las Empresas Familiares y si son o no diferentes

de las empresas no familiares. En ese sentido, Harris, Martínez y Ward (1994)

desarrollan un estudio de revisión de las publicaciones realizadas en los últimos

veinticinco años con el objeto de identificar los aspectos que influyen en la formulación

e implantación de la estrategia en las Empresas Familiares. La conclusión principal es

que el proceso de dirección estratégica es similar para las Empresas Familiares y no

familiares, no obstante, identifican algunas características importantes de las Empresas

Familiares que influyen en la estrategia:


80

1. La orientación interna

2. Lento crecimiento y escasa participación en mercados globales

3. Compromiso a largo plazo

4. Poco intensivas en capital

5. Importancia de la armonía familiar

6. Lealtad de los empleados

7. Bajos costes

8. Generaciones de liderazgo

9. La influencia de la dirección a la hora de implantar la estrategia

No obstante, la detección de estas características y su influencia en la estrategia

de las Empresas Familiares plantea algunas cuestiones que necesitan respuestas, por lo

que es necesario que los investigadores estudien ciertas cuestiones básicas de la

estrategia empresarial en las Empresas Familiares.

En esta misma línea, Sharma et al. (1997) deciden profundizar en el proceso de

dirección estratégica de las Empresas Familiares con el objeto de establecer sus

similitudes o diferencias con las empresas no familiares. Para ello, realizan una amplia

revisión de la literatura sobre Empresa Familiar desde el punto de vista de la dirección

estratégica que les permite concluir con la propuesta de un modelo del proceso de

dirección estratégica que tiene en cuenta el caso particular de las Empresas Familiares.

Este modelo se basa en la premisa de que el proceso básico de dirección estratégica es

similar para Empresas Familiares y para empresas no familiares en lo que a estrategia se

refiere: si es implícita o explícita, debe ser formulada, implantada y controlada teniendo

en cuenta los objetivos; pero con importantes diferencias que se encuentran en esos

objetivos, en la manera de llevar a cabo el proceso y en los participantes en el mismo.

Dicho modelo, como se puede ver en la Figura 1.8, muestra que el proceso de

dirección estratégica en el que se deben seleccionar los objetivos, formular las

estrategias adecuadas para alcanzar esos objetivos e implantar o poner en práctica la

estrategia elegida es un proceso dinámico e interactivo. En cada una de las fases del

proceso es necesario seleccionar y evaluar alternativas, tomar decisiones y asegurarse de

que se está llevando a cabo un proceso de control efectivo para poder realizar los ajustes

que sean necesarios. Según estos autores, el desempeño de una organización viene

CAPÍTULO I

81

determinado por lo bien que una organización realice estas tareas teniendo en cuenta las

oportunidades y amenazas del entorno, los recursos que posee o puede poseer y los

valores y responsabilidades sociales dispuestas por los directivos.

Figura 1.8: El Proceso de Dirección Estratégica

Nota: La influencia familiar aparece en cursiva y negrita.

FUENTE: Sharma et al. (1997)

Dentro de este marco, la Empresa Familiar puede ser diferente de la Empresa no

Familiar porque la influencia de la familia en el control, los intereses y los valores tiene

una gran importancia. Cómo la concentración del control, la influencia de la familia y

sus valores afectan a las decisiones estratégicas y al desempeño de las Empresas

Familiares debería ser de gran interés para las Empresas Familiares pero todavía no ha

sido adecuadamente investigado.

Oportunidades Ambientales y Amenazas

Recursos Organizativos y Habilidades

Valores Directivos

Responsabilidades Sociales

Intereses Familiares

Formulación de

los Objetivos

Formulación de

la Estrategia

Implantación de

la Estrategia

Desempeño Organizativo

con Respecto a:

Retornos

Financieros

Cuota de Mercado

Riesgo

Crecimiento

Metas Sociales

Metas Familiares

Proceso de

Planificación

Estratégica

Contenido Estratégico

Temas Sociales

Sucesión

Gobierno Corporativo

Estructura Organizativa,

Evolución y Cambio

Cultura de la Empresa

Familiar

Inclusión de Miembros

de la Familia

Temas

Intergeneracionales

Relaciones de Hermanos

Metas Financieras, de

Mercado, de

Crecimiento y

Sociales

Objetivos Familiares

Evaluación y Control Estratégico

Cultura Familiar

Implicación de miembros de la familia

Implicación de miembros no familiares en la dirección


82

Los autores no están de acuerdo con el “enfoque racionalista” propuesto por

Hollander y Elman (1988) cuyos defensores (Levinson, 1971; Cohn y Lindberg, 1974)

proponen la separación de las consideraciones de la familia de las del sistema de

empresa argumentando que los dos subsistemas, familia y empresa, son tan diferentes

que no es posible su co-existencia, a excepción de las situaciones más inusuales. En

consecuencia, Sharma et al. (1997) proponen el modelo de la Figura 1.7 sobre el

proceso de dirección estratégica que se acerca más a la teoría de sistemas. El hecho de

que el modelo se encuadre bajo el enfoque de la teoría de sistemas, que consiste en

tratar a la Empresa Familiar como un todo que está integrado por dos subsistemas que

interactúan entre sí: la empresa y la familia, nos permite analizar el proceso racional de

toma de decisiones estratégicas de ambos subsistemas tanto de forma integrada como

por separado.

Carlock y Ward (2003) han profundizado en el modelo presentado por Ward en

1988 (Figura 1.7) y partiendo de la premisa de que todas las empresas presentan

dificultades en su continuidad en el largo plazo concluyen que las empresas requieren

estar siempre dispuestas al cambio que generalmente está motivado por las etapas de su

ciclo vital o por el entorno. Además de esto, para el caso de la Empresa Familiar,

existen otros motivos que provienen de la incorporación del sistema familiar dentro del

empresarial, lo cual genera dilemas como la búsqueda de equilibrios entre exigencias y

oportunidades de la empresa con las necesidades y deseos de la familia. Por ello, los

autores proponen un instrumento para integrar y equilibrar el pensamiento y las

acciones de la familia y la empresa al que denominan el Proceso de Planificación

Paralela o PPP. La Figura 1.9. muestra las 4 premisas en las que está basado este

enfoque paralelo:

1. los valores familiares y la filosofía empresarial son los cimientos para el proceso

de planificación.

2. el pensamiento estratégico tiene implicaciones para la familia, así como para el

equipo de gestión.

3. las familias y empresas que tienen éxito están impulsadas por una visión de

futuro compartida.

4. el éxito, a largo plazo, de la Empresa Familiar requiere la formulación de planes

familiares y empresariales.

CAPÍTULO I

83

Figura 1.9. El Proceso de Planificación Paralela

FUENTE: Carlock y Ward (2003)

Como vemos en la Figura 1.9, la meta del Proceso de Planificación Paralela pasa

por identificar los planes familiares y empresariales que respaldan mutuamente las

necesidades y metas del otro. Esto se consigue teniendo en consideración las estrategias

empresariales en el contexto de las expectativas de la familia y la empresa. La meta

final del plan de negocio sigue siendo el desarrollo de estrategias que creen valor

económico, a largo plazo, para los interesados.

El Proceso de Planificación Paralela utiliza una serie de actividades de planificación que

llevan a la familia y a la dirección a una estrategia empresarial que compagina los

interesas de la familia y el potencial de la empresa. El pensamiento estratégico de la

familia y de la dirección lleva el compromiso mutuo a una visión de futuro compartida.

Basándose en esta visión compartida, ambos sistemas comienzan sus respectivas

actividades de planificación que llevan al desarrollo del plan de continuidad de la

Empresa Familiar y al plan de estrategia empresarial. La decisión final de la estrategia

empresarial se refleja en la decisión de reinversión de los propietarios familiares.

Compromiso

estratégico Compromiso

estratégico

Plan de

estrategia

empresarial

Visión

empresarial

Filosofía

de

gestión

Compromiso

estratégico

Visión

familiar

Compromiso

de la familia

Valores

esenciales

Plan de

continuidad de

la empresa

familiar

Valores

Pensamiento

estratégico

Visión de futuro

compartida

Formulación

de planes


84

Para concluir este apartado, cabe destacar que la literatura sobre Empresa

Familiar acotada bajo el marco de la dirección estratégica presenta todavía algunos

interrogantes a los que se necesita dar respuesta para incrementar el conocimiento

ordenado en un campo que, tal y como se ha mencionado a lo largo del capítulo, es aún

emergente. Por un lado, resultan escasos los trabajos que se han centrado en desarrollar

nuevas propuestas del proceso de dirección estratégica de las Empresas Familiares y,

por otro lado, el estudio de la estrategia en este colectivo de empresas presenta un fuerte

interés, ya que es un aspecto que gestionado de forma adecuada puede asegurar la

permanencia de una Empresa Familiar en el mercado.

Tomando todo esto en consideración, en el apartado siguiente se describe el

objetivo de esta Tesis Doctoral y cómo se va a llevar a cabo la consecución del mismo.

1.3. CONSIDERACIONES FINALES

A lo largo de este primer capítulo se ha puesto de manifiesto la importancia de la

que goza en la actualidad la Empresa Familiar, tanto en términos económicos como a

nivel de disciplina científica. Además, ha quedado patente que su condición de campo

de estudio emergente ofrece a los investigadores un amplio abanico de temas novedosos

sobre los que llevar a cabo estudios tanto teóricos como empíricos que permitan avanzar

en la comprensión de la realidad específica bajo la que se encuentran las Empresas

Familiares por el hecho de serlo.

A partir de la revisión del conocimiento existente sobre las tendencias y la

evolución de distintos temas sobre Empresa Familiar ha sido posible identificar a la

Dirección Estratégica como una de las áreas de investigación de especial relevancia para

el estudio de las Empresas Familiares. En concreto, dentro de este área hay un aspecto

sobre el que los investigadores han manifestado hasta la fecha una escasa atención como

es el proceso de dirección estratégica que ha de seguir una Empresa Familiar a la hora

de llevar a cabo una estrategia. Es necesario identificar los activos y competencias que

hacen que las Empresas Familiares sean únicas y les permiten perdurar en el tiempo,

crecer y crear diferencias sostenibles en los resultados. En este sentido, en el Capítulo II

se analizará la implantación de las estrategias híbridas centradas en la búsqueda de la

Excelencia identificando la Gestión de la Calidad Total como una opción estratégica

que pueden elegir las empresas con el objeto de alcanzar y mantener una ventaja

CAPÍTULO I

85

competitiva que sea sostenible en el tiempo y cuya forma de operativizarse es mediante

los Modelos de Excelencia, siendo esta una cuestión que no ha sido estudiada bajo un

enfoque familiar.


86

II IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

En este capítulo se recoge la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través

del Modelo EFQM de Excelencia. Para ello, en primer lugar, se introduce la Gestión de la Calidad Total

como una estrategia híbrida que permite a las empresas lograr una ventaja competitiva duradera

mediante la combinación de dos estrategias: el liderazgo en costes y la diferenciación. En segundo lugar,

se presenta el Modelo EFQM de Excelencia como un instrumento para operativizar la Gestión de la Calidad

Total. A continuación, se lleva a cabo una amplia revisión de la literatura sobre la implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del EFQM que se ha dividido en tres bloques. El primero de ellos,

identifica y analiza todos los trabajos que se han centrado en el estudio de las motivaciones que llevan a

las empresas a implantar esta estrategia. El segundo bloque recoge los trabajos que han estudiado los

aspectos que facilitan y que dificultan el proceso de implantación. El último bloque está formado por los

trabajos que han analizado cuál es el impacto de la implantación exitosa de dicha estrategia. Para finalizar

el capítulo, se presenta un apartado de consideraciones finales.

2.1. Estrategias centradas en la búsqueda de la Excelencia

2.2. El modelo EFQM de Excelencia

2.3. La implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia

2.3.1. Motivaciones para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo

EFQM de Excelencia

2.3.2. Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través

del modelo EFQM de Excelencia

2.3.3. Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM

de Excelencia


IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

88

CAPÍTULO II

89

2.1 ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA

El creciente proceso de globalización que hoy vive la economía mundial obliga a

las empresas a definir estrategias de producción y comercialización que les permitan

avanzar con éxito en un entorno sometido a una competencia creciente. Las

oportunidades y riesgos aparejados a dicho proceso obligan a las empresas a mejorar de

manera continua su posición competitiva, la cual está determinada por su capacidad

para formular estrategias inteligentes, dotarse de estructuras organizativas adecuadas,

desarrollar y mejorar productos y definir y aplicar procesos eficaces.

Las mencionadas características del entorno actual en el que se desenvuelven las

empresas hacen necesario que éstas posean algún tipo de ventaja competitiva sostenible

que les permita mantener y mejorar su posición competitiva en el mercado teniendo en

cuenta tanto las amenazas y oportunidades derivadas del entorno como las debilidades y

fortalezas que presenta la propia empresa.

Como resultado de este nuevo escenario empresarial surgió la Teoría de la

Ventaja Competitiva (Porter, 1980, 1985) cuyo marco de referencia es la maximización

de los beneficios de la empresa de forma individual y la obtención de la ventaja

competitiva basada en el posicionamiento de los productos y de las empresas en los

mercados. Siguiendo el trabajo de Porter (1985) en el que se realiza un análisis

detallado acerca de las estrategias competitivas genéricas podemos señalar la existencia

de dos tipos de ventajas competitivas diferentes que pueden alcanzar las empresas.

Por un lado, la empresa puede poseer una ventaja en costes cuando ofrece un

servicio o producto idéntico a un coste más bajo convirtiéndose en el líder en costes del

sector o de un segmento del mismo. Ese liderazgo en costes requiere que la empresa

“deba encontrar y explotar las fuentes de ventajas en costes y vender un producto

estándar sin complementos” (Porter, 1985).


90

Por otro lado, el hecho de ofrecer un producto o servicio que se diferencie del de

la competencia y que de este modo el cliente esté dispuesto a pagar un sobreprecio que

exceda el coste adicional, es lo que permite a la empresa obtener una ventaja en

diferenciación. La diferenciación de una empresa con respecto a sus competidores se

consigue “cuando se proporciona algo único que valoran los compradores, más allá de

ofrecer simplemente un precio bajo” (Porter, 1985).

Es importante destacar que Porter concluye su trabajo con la consideración de

que el liderazgo en costes y la diferenciación son estrategias competitivas mutuamente

excluyentes, por lo que una empresa que trate de perseguir ambas quedará “atascada en

el medio”.

Posteriormente, varios autores han tratado de estudiar y ampliar el conocimiento

existente hasta la fecha respecto a las ventajas competitivas adoptando como marco

teórico la Teoría de los Recursos y Capacidades. La idea central de dicha teoría se basa

en la heterogeneidad de las empresas debido a que éstas poseen unas competencias

básicas (Prahalad y Hamel, 1990) o unos recursos y capacidades distintivas que son la

base de una ventaja sostenible en el tiempo (Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989;

Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993). La asunción, por

parte de la teoría de recursos y capacidades, de la heterogeneidad de las empresas se

fundamenta en dos aspectos principales. En primer lugar, en la aceptación del hecho de

que las empresas son distintas atendiendo a los activos que poseen y a las capacidades

que desarrollan a partir de la combinación de esos activos y, en segundo lugar, en que

los recursos de cada empresa limitan la variedad de estrategias a las que las empresas

pueden optar realmente (Barney, 1991). En el marco de esta teoría destaca el trabajo

realizado por Margaret Peteraf en 1993 en el que se desarrolla un modelo general de

recursos y desempeño de la organización que explica la obtención de la ventaja

competitiva y que presenta las siguientes características como necesarias para que las

empresas puedan generar ventajas competitivas: heterogeneidad, imitación y sustitución

imperfecta, movilidad imperfecta y mercados estratégicos imperfectos. Por su parte,

Grant (1991) señala que los recursos tangibles e intangibles más importantes para la

empresa son aquellos duraderos, difíciles de identificar y comprender, difícilmente

transferibles y replicables, y sobre los que la empresa posee clara propiedad y control.

CAPÍTULO II

91

Además, la ventaja competitiva sostenible se encuentra sujeta a las necesidades

de los consumidores y a lo que es realmente importante para ellos (Aeker, 1989; Hall,

1992). Sin embargo, buscar la satisfacción del cliente no es suficiente, ya que la clave

está en satisfacer las necesidades de los clientes de manera más eficiente que los

competidores (Grant, 1996). Por otra parte, según Ventura (1994) es necesario entender

el proceso de acumulación de recursos y capacidades en la organización a lo largo del

tiempo, ya que son éstos los que delimitan el tipo de estrategias a las que puede acceder

la organización. Esta idea está estrechamente ligada a uno de los aspectos más criticados

de la teoría de recursos y capacidades como es el hecho de que dicha teoría presenta un

enfoque esencialmente estático, el cual resulta inadecuado para explicar la ventaja

competitiva de las empresas en entornos cambiantes (Priem y Butler, 2001). En esta

línea, destaca el trabajo seminal de Teece et al. (1997) en el que propusieron las

capacidades dinámicas como marco para cubrir ese gap, definiendo las mismas como la

habilidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y

externas para poder hacer frente a los rápidos cambios del entorno. En este sentido,

varios son los investigadores que han tratado de desarrollar el enfoque de las

capacidades dinámicas y han aportado distintas definiciones (Eisenhardt y Martin, 2000;

Teece, 2000; Zollo y Winter, 2002; Winter, 2003; Zahra, Sapienza y Davidson, 2006;

Helfat, 2007; Teece, 2007). Asimismo, se puede comenzar a encontrar trabajos tanto

teóricos como empíricos sobre el impacto de las capacidades dinámicas en la

diversificación relacionada o no relacionada y su relación con los resultados (Zúñiga-

Vicente y Vicente-Lorente, 2006; Doeving y Gooderham, 2008). No obstante, un

estudio de revisión realizado recientemente por Barreto (2010) pone de manifiesto la

necesidad de seguir avanzando de manera estructurada en la investigación bajo el

enfoque de las capacidades dinámicas con el objeto de consolidar el mismo.


92

Todos los aspectos anteriores, en su conjunto, han hecho que las empresas

dirijan sus esfuerzos a impulsar recursos intangibles como el conocimiento y se ha

producido un importante avance en el desarrollo de nuevas tecnologías y sistemas de la

información que han sido incorporados a la gestión de un gran número de empresas que

buscan la permanencia en el mercado. A todo ello se une, además, la búsqueda de

nuevas formas de relacionarse con los clientes transformando su satisfacción en un

elemento clave para la retención de los clientes a largo plazo (Forker et al., 1996).

Teniendo en cuenta la caracterización anterior, varios autores (Murray, 1988;

Hill, 1988; Grant, 1995; Hill y Jones, 1996; Kim y Mauborgne, 2004) han llegado a

plantear y razonar que aquellas empresas que deseen seguir compitiendo en el mercado

actual han de alcanzar una ventaja competitiva sostenible o duradera mediante una

estrategia mixta, es decir, una estrategia que permita a la empresa llevar a cabo de

manera conjunta el liderazgo en costes y la diferenciación.

Una vía para conseguirlo es la calidad, ya que, en la actualidad, la calidad no es

considerada simplemente como un factor más, sino que se ha convertido en uno de los

principales factores competitivos. Este hecho permite a las empresas satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes orientando sus esfuerzos a alcanzar tanto la

eficiencia en la gestión interna como la eficacia externa. La primera de ellas se consigue

mediante acciones enfocadas a la reducción en los costes de calidad y de no calidad, la

mejora de la productividad del trabajo y de los procesos, la existencia de estructura

organizativas más planas, y la reducción de los ciclos de trabajo y los tiempos de

respuesta. Por su parte, la eficacia externa se alcanza mediante la realización de

prácticas enfocadas a la obtención de productos y servicios sin defectos (Alonso et al.,

2006).

En esta línea, cabe señalar que el concepto de calidad ha ido evolucionando a un

término mucho más amplio enfocado no solamente al producto en sí, sino a la calidad

de toda la organización. Este enfoque tiene como propósito principal la satisfacción del

cliente y la mejora continua (Haffez et al., 2006), y ha forjado en los directivos y líderes

de las organizaciones una concienciación innegable acerca del relevante papel que

desempeña la filosofía de la Gestión de la Calidad Total como el elemento estratégico

más importante a su disposición (Llorens, 1998). Así, en la actualidad, la calidad toma

CAPÍTULO II

93

el apellido de “total” debido a que es considerada parte integrante de la estrategia global

de la empresa, y se gestiona como factor estratégico.

Una definición que recoge todos estos aspectos es la aportada por Ruiz-Canela

(2004) en la que define la Calidad Total como “una estrategia que busca garantizar, a

medio y largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una

organización, optimizando su competitividad mediante la satisfacción de los clientes y

la eficiencia económica de la empresa. Esto es posible gracias a la participación activa

de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo y de gestión”.

Así pues, se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor estratégico,

no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada abarcando a la totalidad

de la gestión de todos los elementos de la empresa (Lascelles y Dale, 1998).

Por ello, muchas son las empresas que han optado por introducir alternativas

estratégicas como la Gestión de la Calidad Total (Powell, 1995; Reed et al., 1996; Stahl

y Grigsby, 1997; Reed et al., 2000; Escribá-Moreno et al., 2008) cuya definición más

ampliamente aceptada es la que muestra a la Gestión de la Calidad Total como una

estrategia integrada y sistemática, que engloba a toda la organización para mejorar la

calidad de los productos y servicios (Dean y Evans, 1994; Tenner y DeToro, 1992,

Waldman, 1994, Goldberg y Cole, 2002) con el fin de lograr una ventaja competitiva

sostenible (Flynn et al., 1994,1995; Chan y Quazi, 2002; Prajogo y Sohal, 2003;

Martínez-Costa et al., 2008). Además, siguiendo las aportaciones de Dotchin y Oakland

(1992), Dean y Bowen (1994) o Wilkinson et al. (1998) es posible definir la Gestión de

la Calidad Total en base a cuatro principios básicos:


94

1) Considerar al cliente como punto de referencia para fijar objetivos o diseñar

productos y procesos de la empresa.

2) Promover la mejora continua de todos los procesos y actividades, para lo cual

es imprescindible contar con un sistema capaz de aportar la información necesaria sobre

los hechos relevantes para poder mejorar.

3) Fomentar el desarrollo e implicación de las personas como activos más

importantes de la organización.

4) Considerar una completa implicación de todas las áreas y los procesos

empresariales en la mejora de la calidad, lo cual exige el liderazgo por parte de la

dirección y la planificación de la calidad en todas las áreas.

Para este fin, el de gestionar la calidad en la empresa, se crearon los sistemas de

calidad que fueron definidos por la norma UNE 66.900 como “la estructura

organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que

se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad”. Ésta se aplica en todas las

actividades realizadas en una empresa y afecta a todas sus fases, desde el estudio de las

necesidades del consumidor hasta el servicio posventa.

Existen infinidad de sistemas de calidad, tantos como empresas, ya que se ven

fuertemente influenciados por las prácticas específicas de cada organización. Esta

diversidad genera ciertos problemas a la hora de que el mercado acepte como válido un

sistema de calidad propio/particular de una empresa, esto es, reconocer que es apto para

conseguir los niveles de calidad adecuados.

De este modo, nace la necesidad de adaptar el sistema de calidad a los sistemas

de calidad más conocidos universalmente y, en 1987, la International Organisation of

Standardisation (ISO), con sede en Ginebra, Suiza, publica un conjunto de normas y

directrices internacionales para la gestión de la calidad. Estas normas se conocen con el

nombre de Normas ISO 9000 y han dado lugar al sistema ISO cuya base es el

aseguramiento de calidad, pero no únicamente a través de la inspección final de los

productos, sino que abarca las distintas fases del proceso de producción (diseño,

desarrollo y fabricación), incluyendo la distribución y el servicio postventa servicios

(Khan y Hafiz, 1999).

CAPÍTULO II

95

El principal objetivo de un sistema de calidad conforme a estas normas es

asegurar la consecución de unos estándares de calidad en la producción de bienes y

servicios (Ragothaman y Korte, 1999; Stevenson y Barnes, 2002). Para probar ante

terceros el cumplimiento de las normas que garantizan que el producto ofrecido es de

confianza para el consumo y que tiene ciertos valores asegurados, la organización puede

optar por la certificación de la calidad. De este modo, mediante la acreditación de un

organismo externo autorizado o también llamada acreditación por tercera parte

(Lipovatz et al., 1999), queda demostrado que los procesos y productos de la

organización cumplen y satisfacen los requisitos demandados.

Si hacemos referencia a datos numéricos, se puede decir que ISO 9001 es la

herramienta de gestión de la calidad más extendida a nivel mundial, superando el millón

de certificados en 178 países a finales de 2009. Además, si tenemos en cuenta la

evolución del número de certificaciones ISO durante el período 2004-2009 a nivel

mundial, tal y como se muestra en el Gráfico 2.1, dicho número ha sufrido un

incremento del 61,3% en seis años.


96

Gráfico 2.1: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 a nivel

mundial.

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes de The ISO Survey of

Certifications 2009.

Más concretamente, a nivel nacional, el número de empresas certificadas

alcanzó en 2008 las 68.730, cifra que se ha visto disminuida en un 13,3% en 2009,

pasando España a situarse de la tercera a la cuarta posición en el ranking mundial y la

segunda a nivel europeo por quinto año consecutivo, como muestra el Gráfico 2.2.

660132 778867

896929 951486 982832

1064785

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Número de Certificados ISO 9001

CAPÍTULO II

97

Gráfico 2.2: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 en

España.

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes de The ISO Survey of

Certifications 2009.

Los sistemas de calidad según las normas ISO y similares han servido de base

para iniciar planteamientos más ambiciosos a la hora de operativizar la filosofía de la

Gestión de la Calidad Total como son los basados la Excelencia. Se entiende por

“Modelos de la Calidad Total o de Excelencia1” a un conjunto de criterios agrupados en

áreas o capítulos, que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a una

organización o a una parte de la misma hacia la mejora continua de su gestión y sus

resultados.

1 En 1999 la European Foundation for Quality Management adoptó el término Excelencia definiéndolo

como una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada

la necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes, empleados,

accionistas y la sociedad en general.

40972

47445

57552

65112 68730

59576

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Número de Certificados ISO 9001


98

Los modelos más utilizados y que disponen de una mayor reputación son los

desarrollados como base para los grandes premios a la calidad y se corresponden a su

vez con las tres grandes potencias económicas mundiales, y son el Modelo Deming en

Japón, el Modelo Malcolm Baldrige en los Estados Unidos y el Modelo EFQM de

Excelencia en Europa. Este último se presenta detalladamente en el siguiente apartado,

no sin antes mencionar que es el modelo más reciente y puede decirse que encontramos

sus antecedentes en los modelos japonés y americano (Vokurka et al., 2000; Conti,

2007; Martínez y Barbeito, 2007).

2.2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA.

Dentro del ámbito geográfico en el que se contextualiza la presente tesis

doctoral, el modelo propuesto por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad,

cuya denominación en inglés es “European Foundation for Quality Management

(EFQM)” representa el más difundido en el ámbito empresarial e institucional a nivel

Europeo (Santos-Vijande y Álvarez-González, 2009) y su adopción a nivel mundial se

está incrementando gradualmente (Vorria y Bohoris, 2009). Como consecuencia, en este

estudio se adoptará el Modelo EFQM de Excelencia como instrumento para profundizar

en el análisis de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del mismo y

los problemas derivados de dicha implantación.

La European Foundation for Quality Management (EFQM) es una entidad sin

ánimo de lucro que fue fundada a finales de 1988 por catorce de las principales

empresas de Europa Occidental2 con el objeto de ayudar a las empresas europeas a ser

más competitivas en el mercado mundial. En la actualidad, está formada por más de

1000 miembros procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos los sectores

empresariales y organizaciones no lucrativas. El modelo ha sufrido varias

modificaciones desde que se publicó, en 1991, su primera versión bajo el nombre de

Modelo EFQM de Excelencia Empresarial (EFQM Business Excellence Model) en la

que se evaluaron las solicitudes al Premio Europeo a la Calidad (EFQM Excellence

Award). En 1999 se llevó a cabo la primera revisión del modelo con el consecuente

2 Robert Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, KLM Royal Dutch Airlines, Nestlé, Olivetti,

Electrolux, Philips Electronics, Fiat Auto, Renault, Volkswagen y Sulzer.

CAPÍTULO II

99

cambio de nombre a Modelo EFQM de Excelencia (EFQM Excellence Model). Cuatro

años más tarde, en 2003, se publicó una nueva versión del modelo que ha estado vigente

hasta recientemente y que se ha modificado con la publicación del Modelo EFQM de

Excelencia 2010 (EFQM Excellence Model 2010). El hecho de que el modelo esté

constantemente sometido a revisiones permite su continua adaptación al entorno

empresarial y facilita la autoevaluación de la empresa mediante las modificaciones

identificadas como necesarias.

Al igual que los modelos precedentes, el Modelo EFQM de Excelencia 2010

parte de la premisa de que los resultados excelentes con respecto los resultados clave,

clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, las personas, la estrategia,

las alianzas y recursos y los procesos, productos y servicios. Asimismo, se basa en el

establecimiento de un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y

excelencia organizacional, impulsando la aplicación de los mismos como si de una

herramienta de autoevaluación se tratase, para identificar las fortalezas y las áreas que

precisan mejorar, subrayando la importancia de la integración de dicho enfoque en la

estrategia de la organización con el objeto de crear una ventaja competitiva.

Concretamente, la base del Modelo EFQM de Excelencia 2010 la constituyen

los 8 conceptos fundamentales de la excelencia, los cuales resultan aplicables a

organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamaño. A continuación

se enumeran dichos conceptos fundamentales de la excelencia:

1. Conseguir resultados equilibrados.

2. Añadir valor para los clientes.

3. Liderar con visión, inspiración e integridad.

4. Gestionar por procesos.

5. Alcanzar el éxito a través de las personas.

6. Fomentar la creatividad y la innovación.

7. Construir alianzas.

8. Responsabilizarse de un futuro sostenible.


100

Además, el Modelo EFQM de Excelencia 2010 consta de un total de 9 criterios

principales que interactúan entre sí, esto es, que la intervención en uno de ellos influirá

negativa o positivamente en la evolución de los demás de forma que todos constituyen

un conjunto integrado, coherente y equilibrado (Martínez y Barbeito, 2007). Dichos

criterios se enumeran a continuación:

1. Liderazgo

2. Estrategia

3. Personas

4. Alianzas y recursos

5. Procesos, productos y servicios

6. Resultados en las personas

7. Resultados en los clientes

8. Resultados en la sociedad

9. Resultados clave

Esos nueve criterios se dividen a su vez en subcriterios en los que se pueden

diferenciar, por un lado, los llamados agentes facilitadores o enablers y, por otro lado,

los resultados. El grupo de agentes facilitadores reflejan la manera de actuar de la

organización y está formado por los siguientes criterios: liderazgo, estrategia, personas,

alianzas y recursos, y procesos, productos y servicios. Por su parte, el grupo de

resultados proporciona la medida en que la organización está cumpliendo los niveles de

mejora y abarca los criterios que se enumeran a continuación: resultados en las

personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave.

En los fundamentos del modelo se encuentra el proceso de retroalimentación o

feedback, a través de un esquema lógico que se denomina REDER (en inglés RADAR),

el cual establece lo que una organización necesita realizar, y se dirige hacia la mejora

continua. Así, lo primero será determinar los Resultados que se quieren lograr como

parte del proceso de elaboración de su estrategia. Después se llevará a cabo la

planificación y el desarrollo de una serie de Enfoques que conduzcan a la organización a

la obtención de los resultados requeridos. Seguidamente, se procederá al Despliegue de

esos enfoques de manera sistemática y, finalmente, se realizará una Evaluación y

CAPÍTULO II

101

Refinamiento de los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los

resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje (ver Figura 2.1).

Figura 2.1: Esquema Lógico REDER.

FUENTE: EFQM 2010

El esquema lógico REDER puede utilizarse en distintas circunstancias entre las

que destacan, por un lado, la evaluación para puntuar las memorias de las

organizaciones que se presentan al Premio Europeo a la Calidad y a la mayoría de los

premios nacionales de calidad europeos y, por otro lado, la autoevaluación de las

organizaciones que deseen obtener una puntuación que les permita llevar a cabo

actividades de benchmarking u otra índole. Al evaluar a una organización mediante la

matriz de puntuación REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del modelo un

peso específico o porcentaje que permitirá calcular el total de puntos asignados

finalmente a cada criterio.

Determinar los

Resultados a lograr

Evaluar y Refinar

los Enfoques y su

Despliegue

Desplegar los

Enfoques

Planificar y

Desarrollar los

Enfoques


102

El modelo queda recogido en la Figura 2.2 donde se presenta, además de los

agentes facilitadores y los resultados, la puntuación que la EFQM otorga a cada uno de

ellos.

Figura 2.2: Modelo EFQM de Excelencia 2010.

FUENTE: EFQM 2010

Una vez definidos los conceptos y criterios del Modelo EFQM de Excelencia y

la matriz REDER y con el objeto de reforzar visualmente que están perfectamente

integrados entre sí, se muestra el siguiente diagrama (Figura 2.3) en el que aparece el

Modelo en su parte central rodeado por cuatro flechas que representan la matriz REDER

y todo ello, envuelto por los ocho conceptos fundamentales de la excelencia.

Aprendizaje, creatividad e innovación

Resultados Facilitadores

LIDERAZGO

10%

RESULTADOS

CLAVE

15%

PROCESOS,

PRODUCTOS

Y

SERVICIOS

10%

PERSONAS

10%

ESTRATEGIA

10%

ALIANZAS Y

RECURSOS

10%

RESULTADOS EN

LAS PERSONAS

10%

RESULTADOS EN

LOS CLIENTES

15%

RESULTADOS EN

LA SOCIEDAD

10%

CAPÍTULO II

103

Figura 2.3: Diagrama que integra los conceptos y criterios del Modelo EFQM de

Excelencia y la matriz REDER.

FUENTE: EFQM 2010

Además del EFQM Excellence Award, la EFQM tiene un sistema de

reconocimientos a través de los Levels of Excellence, en dos categorías:

Committed to Excellence (C2E): para organizaciones que demuestren un

compromiso hacia la excelencia, habiendo implantado un proceso de

autoevaluación y unas acciones de mejora con resultados tangibles.

Recognised for Excellence (R4E): concebido para aquellas organizaciones que

ya han encaminado su trayectoria hacia la Excelencia y tienen la posibilidad de

obtener los siguientes reconocimientos, todos ellos de más de 300 puntos:

Recognised for Excellence 3 Stars, obtención de una puntuación superior

a 300 puntos.


a 400 puntos.


a 500 puntos.


104

Con respecto a la implantación del Modelo de Excelencia Europeo en España y

según los datos de la EFQM para el año 2009, dos organizaciones nacionales han

recibido reconocimientos en el EFQM Excellence Award (EEA). Por un lado, la EITB

como Prize Winner y, por otro lado, el Colegio Sagrado Corazón de las Carmelitas

como Finalist, elevándose de este modo a 33 el número de organizaciones españolas

con reconocimientos desde 1992. Asimismo, respecto a los Levels of Excellence, en

2009 se han dado en España 128 reconocimientos de C2E y 105 de R4E.

Por otro lado, es necesario señalar que en 1991 se creó en España una asociación

privada y sin ánimo de lucro bajo el nombre de Club Gestión de Calidad, con el objeto

de ayudar a las empresas españolas a ser más competitivas a través de la búsqueda de la

Excelencia. En la actualidad, está formado por casi 300 organizaciones, responde al

nombre de Club Excelencia en Gestión (CEG) y se ocupa de la concesión del Sello de

Excelencia Europea que está homologado con los Levels of Excellence mencionados

anteriormente. Éste es el máximo reconocimiento en gestión que se concede en España

y en Europa según el sistema de la EFQM, a excepción del EFQM Excellence Award.

Estos Sellos, otorgan a las organizaciones que los obtienen un nivel de prestigio

reconocido, excelencia, eficacia en su gestión, eficiencia operativa y diferenciación en

su entorno competitivo.

Los Sellos se conceden por el CEG y la EFQM en una labor conjunta con

distintas Entidades Certificadoras reconociendo los siguientes cuatro niveles:

- Compromiso hacia la Excelencia

- Excelencia Europea 300+



En términos numéricos, como se muestra en el Gráfico 2.3, la cifra de

organizaciones españolas que mantenían el máximo reconocimiento (Sello de

Excelencia 500+) en vigor a 31 de diciembre de 2009, alcanza las 32 organizaciones, el

doble que en el año 2006.

CAPÍTULO II

105

Gráfico 2.3: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de

Excelencia 500+, 2006-2009.

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes del Informe de la Excelencia en

España (2007-2010) elaborados por el Club Excelencia en Gestión.

Así mismo, en el Gráfico 2.4 se puede observar la tendencia creciente del

número de organizaciones en España que disponen de un Sello de Excelencia Europea

en cualquiera de sus niveles, pasando de 231 en el año 2006 a 427 organizaciones en

2009.

16 20

29 32

0

5

10

15

20

25

30

35

2006 2007 2008 2009

Organizaciones con Sello de Excelencia 500+ en España


106

Gráfico 2.4: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de

Excelencia en cualquiera de sus niveles, 2006-2009.

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes del Informe de la Excelencia en

España (2007-2010) elaborados por el Club Excelencia en Gestión.

Para concluir este apartado, cabe destacar la importancia que posee el Modelo

EFQM de Excelencia para las organizaciones españolas. Dicha importancia se ve

claramente reflejada en los datos recogidos anteriormente que ponen de manifiesto que

el número de organizaciones que deciden comenzar a recorrer el camino hacia la

excelencia mediante el EFQM va en aumento conforme pasan los años. Por ello, el

siguiente paso es analizar en profundidad el proceso de implantación de la Gestión de la

Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia, abordando ampliamente todos

los aspectos que forman parte de dicho proceso.

231

310

391 427

0

100

200

300

400

500

2006 2007 2008 2009

Organizaciones con Sello de Excelencia Europea en España

CAPÍTULO II

107

2.3. LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A

TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Como se ha señalado al comienzo del capítulo, el hecho de que las empresas se

encuentren compitiendo en mercados cada vez más globalizados, ha dado lugar a la

aparición de nuevas exigencias o requisitos que han de cumplir todas aquellas empresas

que deseen permanecer con éxito en el mercado. En esta línea destaca la necesidad de

“reinvención” constante que ha hecho que las empresas abandonen la eficiencia basada

en medidas para centrarse en conocer las necesidades de los clientes y asegurar la

satisfacción de los mismos con el objeto de obtener, mantener o recuperar una ventaja

competitiva sostenible.

En este primer estadio de la toma de decisiones es cuando las empresas dirigen

sus esfuerzos hacia el desarrollo de enfoques basados en la calidad como factor

estratégico, lo cual les va a permitir satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes orientando sus esfuerzos a alcanzar tanto la eficiencia en la gestión interna

como la eficacia externa (Alonso et al., 2006). Para el desarrollo de dichos enfoques las

empresas pueden tomar distintas decisiones entre las que destacan, por un lado,

comenzar un proceso de aseguramiento de la calidad según las normas ISO que les

permita obtener una certificación y, por otro lado, iniciar el camino hacia la búsqueda y

consecución de la excelencia.

En esta línea se han llevado a cabo una serie de trabajos que han centrado sus

investigaciones en analizar las relaciones que existen entre la implantación de la ISO

9000 y la posterior evolución hacia los modelos de excelencia, obteniendo como

perspectiva más común la que argumenta que la certificación debe ser el primer paso

para implantar, posteriormente, una filosofía de Gestión de la Calidad Total (Idris et al.,

1996; Al-khalifa y Aspinwall, 2000; Escanciano et al., 2001; Gotzamani y Tsiotras,

2001; Magd y Curry, 2003) e incluso hay autores que afirman que la certificación no

puede llevarse a cabo de manera independiente a la Gestión de la Calidad Total, sino

que ambas metodologías deben integrarse e implantarse de manera conjunta (Sun, 2000;

Dwyer, 2002). Asimismo, destaca la existencia de un gran consenso acerca de que el

seguimiento de los criterios requeridos por los grandes premios en calidad, como el

modelo EFQM de excelencia, es mucho más exigente y completo que la implantación y


108

certificación de los sistemas de aseguramiento de la calidad (Yung, 1997; Anderson et

al., 1999; Najmi y Kenoe, 2000).

Habida cuenta lo anterior y teniendo en consideración que el propósito de los

modelos de excelencia es procurar el reconocimiento a aquellas empresas que son

ejemplares en la Gestión de la Calidad Total, y facilitar un medio a través del cual estas

empresas tengan la posibilidad de compartir sus conocimientos y experiencias, elevando

de este modo el nivel general de calidad y competitividad de las mismas, el interés del

presente estudio se centra en aportar conocimiento científico sobre el proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad Total, sirviéndose para tal fin del Modelo

EFQM de Excelencia.

Concretamente, se llevará a cabo una amplia revisión de la literatura que permita

recoger y presentar, de la manera más detallada y precisa posible, todos aquellos

aspectos que son identificados por los managers y/o profesionales como relevantes a la

hora de realizar un análisis sobre el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad

Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.

Dicha revisión abarcará los trabajos que analicen el proceso de implantación

objeto de estudio bajo los distintos modelos de excelencia reconocidos tanto a nivel

mundial (EFQM, Malcolm Baldrige o Deming) como a nivel nacional3. El hecho de no

centrar la revisión exclusivamente al modelo EFQM encuentra su justificación en dos

motivos principales, por un lado, en el hecho de que el Modelo EFQM de Excelencia es

el más reciente y, por otro lado, en que los modelos de excelencia pueden considerarse

equivalentes entre sí y por tanto, podemos asumir que sus resultados son extrapolables.

Por todo ello, una revisión menos restrictiva ofrece la posibilidad de completar el

análisis del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total en todos aquellos

casos en los que la literatura de EFQM sea escasa. Del mismo modo, se recurrirá a la

revisión de la literatura sobre la implantación de la calidad a través de los sistemas de

aseguramiento de la calidad, únicamente cuando los trabajos centrados en los modelos

de excelencia aporten una evidencia insuficiente de los aspectos de especial relevancia

para la investigación.

3 Cabe señalar que los modelos nacionales se basan en los modelos internacionales y, por tanto, son

equivalentes.

CAPÍTULO II

109

Tomando en consideración lo descrito anteriormente, el resto del presente

apartado se ha estructurado de acuerdo con el esquema que recoge la Figura 2.4.

Figura 2.4: Esquema para el análisis del proceso de implantación de la Gestión de

la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.

FUENTE: Elaboración Propia

En primer lugar, se analizarán los trabajos que se han centrado en el estudio de

las motivaciones que llevan a las empresas a diseñar, formular e implantar la Gestión de

la Calidad Total a través del Modelo de Excelencia EFQM.

En segundo lugar, se considerarán los facilitadores y obstáculos, que han sido

identificados por los investigadores, y con los que se encuentran las empresas que

deciden recorrer el camino hacia la excelencia.

Finalmente, se estudiará el impacto tanto económico como organizativo que

produce en las empresas la implantación exitosa de dicha estrategia.

MOTIVACIONES

INTERNAS-EXTERNAS

FACILITADORES

OBSTÁCULOS

IMPACTO ECONÓMICO-ORGANIZATIVO


110

2.3.1. Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del

modelo EFQM de Excelencia.

En la actualidad, existe un interés creciente por parte de las empresas de llevar a

cabo la Gestión la Calidad Total mediante la implantación del modelo de excelencia

EFQM (Van der Wiele et al., 2000), sin embargo, los trabajos que se centran en las

motivaciones que dirigen a las empresas hacia la implantación de la Gestión de la

Calidad Total a través de dicho modelo son muy limitados (Heras et al., 2006; Heras-

Saizarbitoria et al., 2011). Esta escasez de estudios puede deberse al hecho de que existe

una importante dificultad a la hora de tratar de identificar a las empresas que han

implantado el modelo, puesto que no se dispone de ningún directorio que contenga

dichas empresas, como ocurre en el caso de las empresas certificadas (Haversjö, 2000;

Heras-Saizarbitoria et al., 2011).

Con el objeto de cubrir ese gap de la manera más completa posible se ha

decidido ampliar la revisión con la literatura que se refiere a la certificación ISO. Esta

decisión encuentra su justificación en dos aspectos principales. En primer lugar, se ha

tenido en cuenta el hecho de que ISO es la herramienta de gestión de la calidad más

extendida a nivel mundial, según los datos de The ISO Survey Certification 2009. En

segundo lugar, se ha valorado que la certificación ISO ha servido, en muchas ocasiones,

de base para iniciar planteamientos más ambiciosos de Calidad Total basados en el

Modelo Europeo.

Por ello, y con el fin de recoger y presentar toda la información de forma

ordenada y precisa, en primer lugar, se analizarán los trabajos empíricos que se han

centrado en el estudio de las motivaciones por las cuales una organización decide llevar

a cabo el proceso de certificación y, en segundo lugar, se considerarán los trabajos

empíricos que han analizado las razones que llevan a las empresas a elegir e implantar

la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM.

CAPÍTULO II

111

Comenzando por el primer grupo de trabajos, las Tablas 2.1 y 2.2, que aparecen

seguidamente, muestran los resultados obtenidos respecto a las motivaciones concretas

tanto externas como internas, que han llevado a las empresas a iniciar un proceso de

certificación ISO, según los autores que las han investigado en estudios empíricos.


112

Tabla 2.1: Motivaciones externas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO.

Taylor

(1995)

Carlsson

y

Carlsson

(1996)

Tsiotras y

Gotzamani

(1996)

Withers y

Ebrahimpour

(1996)

Buttle

(1997)

Anderson

et al.

(1999)

Beattie

y

Sohal

(1999)

Huarng

(1999)

Lee y

Palmer

(1999)

Lipovatz

et al.

(1999)

Fuentes

et al.

(2000)

Escanciano

et al.

(2001)

Gustaffson

et al.

(2001)

Mathews

et al.

(2001)

Torre

et al.

(2001)

Withers y

Ebrahimpour

(2001)

Poksinska

et al.

(2002)

Sun y

Cheng

(2002)

Corbett

et al

(2003)

Magd

y

Curry

(2003)

Prajogo

(2009)

La demanda de los

clientes

X X X X X X X X X X X

Mejorar la imagen

de la empresa en el

mercado

X X X X X X X X

Mejorar su

posición

competitiva

X X X X X

Ajustarse a la

demanda de los

mercados

nacionales e

internacionales

X X X

Operar en

mercados a nivel

mundial

X X X

Presión que ejerce

el gobierno

X X X

Requisito para

competir en el

sector

X X

Anticiparse a la

demanda futura de

los clientes

X X

Presión de los

proveedores

X X

Presión de los

competidores

X X

Demostrar que sus

prácticas de gestión

son efectivas

X

CAPÍTULO II

113

Facilitar y

simplificar

procedimientos y

contratos con los

clientes para poder

realizar

exportaciones

X

Anticiparse a las

tendencias del

mercado

X

Ventajas en

comercialización

X

Mantener o

incrementar cuota

de mercado

X



114

Tabla 2.2: Motivaciones internas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO.

Taylor

(1995)

Carlsson

y

Carlsson

(1996)

Idris et

al.

(1996)

Tsiotras

y

Gotzamani

(1996)

Withers

y

Ebrahim-

pour

(1996)

Skrabec

et al.

(1997)

Beattie

y

Sohal

(1999)

Huarng

(1999)

Lee

y

Palmer

(1999)

Fuentes

et al.

(2000)

Withers

y

Ebrahim

-pour

(2000)

Escanciano

et al.

(2001)

Mathews

et al.

(2001)

Withers

y

Ebrahim-

pour

(2001)

Gotzamani

y

Tsiotras

(2002)

Sun

y

Cheng

(2002)

Corbett

et al

(2003)

Magd

y

Curry

(2003)

Prajogo

(2009)

Base para

mejorar el

sistema de

gestión de la

calidad del

que forma

parte

X X X X X X X X X X

Mejorar la

organización

interna y la

productividad

X X X X X X X X X

Mejorar la

calidad del

producto o

servicio

X X X X X X X X

Iniciativa de

la alta

dirección

X X X X

Reducción de

costes

X X

Optimizar los

recursos

necesarios

X

Motivar a los

empleados

X

Supervivencia

de la empresa

X


CAPÍTULO II

115

Este gran número de trabajos se puede dividir en tres grupos. En el primero de

ellos se incluyen todos aquellos trabajos que han obtenido como resultado de sus

investigaciones que son los factores externos a la empresa los más relevantes en este

aspecto (Buttle 1997; Anderson et al., 1999; Lee y Palmer 1999; Lipovatz et al., 1999;

Gustaffson et al., 2001; Torre et al., 2001 y Poksinska et al., 2002). En este caso, se

pone de manifiesto la importancia que tiene la presión que ejercen los clientes a la hora

de que las empresas decidan llevar a cabo un proceso de certificación. Asimismo,

destaca el hecho de que las empresas del Reino Unido, detectando la posibilidad de que

sus clientes les requieran dicha certificación en un futuro, indican que el principal

motivo para certificarse es anticiparse a esa posible demanda. Además, también se

recogen como razones importantes que llevan a las empresas a certificarse la necesidad

o el deseo de mejorar la imagen corporativa, demostrando que sus prácticas de gestión

son efectivas y ajustándose de ese modo a la demanda de los mercados tanto nacionales

como internacionales.

El segundo grupo está formado por todos aquellos trabajos que mediante un

análisis empírico afirman que los factores internos son la principal motivación a la hora

de implantar ISO 9000. Dentro de este grupo se encuadran los trabajos de Idris et al.

(1996), Tsiotras y Gotzamani (1996), Skrabec et al. (1997), Withers y Ebrahimpour

(2000), Gotzamani y Tsiotras (2002). Dichos estudios muestran evidencia empírica que

apoya la perspectiva más común a la hora de analizar la relación entre la certificación

ISO y la Gestión de la Calidad Total, es decir, que la certificación ISO 9000 debe ser el

primer paso para implantar, posteriormente, una filosofía de Gestión de la Calidad

Total. En consecuencia, los demás factores internos que se recogen en los resultados de

los trabajos analizados se encuentran en la línea de la mejora continua y, más

concretamente, se centran en una mejora interna real que conlleva una mejora de la

política de calidad, la mejora de la calidad de los productos y servicios, así como la

mejora de la calidad de las operaciones internas.


116

Finalmente, se han incluido en el tercer grupo los trabajos que han obtenido

evidencia empírica que muestra que las empresas se basan tanto en factores internos

como externos a la hora de decidir iniciar el proceso que les permita obtener la

certificación (Taylor, 1995; Carlsson y Carlsson, 1996; Tsiotras y Gotzamani, 1996;

Withers y Ebrahimpour, 1996; Beattie y Sohal, 1999; Huarng, 1999; Lee y Palmer,

1999; Fuentes et al., 2000; Escanciano et al., 2001; Mathews et al., 2001; Withers y

Ebrahimpour, 2001; Sun y Cheng, 2002; Corbett et al., 2003; Magd y Curry, 2003;

Prajogo, 2009). El análisis de estos trabajos revela dos razones internas que no se

habían mencionado en los trabajos del grupo anterior, como son la necesidad de reducir

costes y el hecho de que haya sido una decisión de la alta dirección debido al

compromiso de la misma con la calidad. Respecto a las razones externas que inducen a

las empresas a certificarse, además de las mencionadas en el primer grupo, destaca la

presión que ejerce el gobierno en algunos países como Australia, Egipto y España

mediante sus políticas, es decir, que la certificación es un requisito para competir en el

sector no sólo porque los competidores estén certificados o porque lo demanden los

clientes, sino también por las presiones a las que son sometidas las empresas por parte

de las organizaciones públicas.

Una vez analizados los trabajos empíricos que se han centrado en el estudio de

las motivaciones por las cuales una organización decide llevar a cabo el proceso de

certificación, a continuación se considerarán los trabajos empíricos que han analizado

las razones que llevan a las empresas a elegir e implantar la Gestión de la Calidad Total

a través del modelo EFQM. Para ello, en la Tabla 2.3, se presentan de manera

sintetizada las motivaciones, tanto internas como externas, que han llevado a las

empresas a iniciar un proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través

el modelo EFQM de Excelencia, según los autores que han realizado estudios

empíricos.

CAPÍTULO II

117

Tabla 2.3: Motivaciones para llevar a cabo el proceso de implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia

Motivaciones Internas Heras et al. (2006) Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Mejora de la organización y planificación interna de la empresa X X

Mejorar la calidad del producto o servicio X

Marco estratégico X

Motivaciones Externas

Incrementar cuota de mercado X

Mejora de la imagen de la empresa X


La revisión de la literatura pone de manifiesto la escasa investigación que se ha

llevado a cabo en este campo y por tanto, la necesidad de seguir trabajando en esta

línea. En concreto, únicamente se han identificado dos trabajos que han abordado el

estudio de las motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del

modelo EFQM de Excelencia. Ambos estudios son de carácter empírico y coinciden en

que la mejora de la organización y planificación interna de la empresa es una

motivación interna relevante. Además, Heras et al. (2006) identifican la oportunidad

para dar a la empresa un marco estratégico dentro del cual poder desempeñar su

actividad, mientras que Heras-Saizarbitoria et al. (2011) señalan la calidad del producto

o servicio. Por lo que se refiere a las motivaciones o factores externos, mejorar la

imagen de la empresa e incrementar la cuota de mercado parecen dos razones de peso

para llevar a cabo la implantación. En esta línea, cabe destacar que, según Heras-

Saizarbitoria et al. (2011), los factores relacionados con la mejora de la participación de

los trabajadores (el trabajo en grupo, la motivación y la comunicación), son razones con

un bajo nivel de importancia, lo cual puede ser un problema a la hora de llevar a cabo el

proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo de

excelencia EFQM.


118

A modo de conclusión de este apartado es preciso resaltar dos cuestiones. La

primera de ellas se desprende del trabajo de revisión realizado, el cual ha permitido

identificar una carencia de investigaciones centradas en el estudio de las razones que

conducen a las empresas a implantar la Gestión de la Calidad Total a través el modelo

EFQM de Excelencia, lo cual no ocurre para el caso de las razones que llevan a las

empresas a optar por un sistema de certificación de la calidad ISO, ya que, tal y como se

ha mostrado, cuenta con una amplia literatura al respecto. La segunda de ellas tiene que

ver con el contenido, es decir, con el resultado obtenido del análisis que se ha llevado a

cabo. A este respecto, parece que tanto las motivaciones internas como las externas

identificadas en la literatura sobre excelencia son coincidentes con las motivaciones

recogidas por los trabajos sobre certificación ISO, a excepción del factor interno “marco

estratégico” identificado por Heras et al. (2006), lo cual presenta cierta lógica si se tiene

en cuenta que al implantar la Gestión de la Calidad Total utilizando el EFQM se está

estableciendo un proceso de mejora continua dentro de un nuevo marco estratégico con

el objeto de mejorar la organización (Fin y Porter, 1994).

2.3.2. Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad

Total a través del modelo EFQM de Excelencia

Una vez analizadas las motivaciones, y con el objeto de poder avanzar en el

estudio propuesto en la presente Tesis Doctoral, se ha llevado a cabo un proceso de

revisión sistemática de la literatura existente acerca de la implantación de la Gestión de

la Calidad Total a través de los modelos de excelencia. Dicha revisión permite clasificar

los estudios realizados en dos grupos teniendo en cuenta cuál es su propósito de análisis.

Por un lado, se encuentran los trabajos que han centrado sus esfuerzos en averiguar qué

factores o aspectos influyen de forma positiva en el proceso de implantación

(facilitadores) y, por otro lado, se recogen los estudios que han basado su análisis en los

aspectos que actúan negativamente (obstáculos/barreras) en la implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través de los modelos de excelencia.

A continuación, en la Tabla 2.4 se presenta una síntesis de los resultados

obtenidos respecto a los aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la

Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia.

CAPÍTULO II

119

Tabla 2.4: Aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de

Excelencia

Harrington y

Akehurst (2000)

Jackson

(2001)

Sousa-Poza

et al.

(2001)

Osseo-Asare y

Longbottom

(2002)

Samuelsson y

Nilsson (2002)

Van der Wiele y

Brown (2002)

Keating y

Harrington

(2003)

García-Bernal

et al. (2004)

Sakthivel y

Raju (2006)

Davies

(2008)

Angell y

Corbett

(2009)

Formación de los

empleados

X X X X X X X X

Compromiso de la

alta dirección

X X X X X X

Implicación de los

empleados

X X X X X X

Compromiso e

implicación de toda la

organización

X X X X X X

Conocimientos y

formación de los

líderes/managers

X X X X

Comunicación X X X X

Liderazgo X X X

Motivación X X X

Cultura receptiva al

cambio

X X X

Disponibilidad de

información precisa

X X X

Disponibilidad de

tiempo

X X

Madurez de la

empresa

X



120

Los trabajos que aparecen recogidos en la tabla anterior pueden clasificarse en

función del diseño de su metodología en estudios teóricos y en estudios empíricos.

Respecto a los trabajos teóricos, éstos se centran en revisiones de la literatura en

distintos ámbitos como la asistencia sanitaria (Jackson, 2001), el sector hotelero irlandés

(Keating y Harrington, 2003) y la educación (Sakthivel y Raju, 2006; Davies, 2008).

Por lo que se refiere a los trabajos de carácter empírico es destacable que todos ellos

recurren a fuentes de datos primarias. En concreto, como metodologías utilizadas se han

identificado, por un lado, las encuestas a los directivos de distintos sectores como la

hotelería (Harrington y Akehurst, 2000) o el sector industrial (Sousa-Poza et al., 2001;

García-Bernal et al., 2004) y, por otro lado, los estudios de varios casos concretos de

empresas que han llevado a cabo la implantación de la Gestión de la Calidad Total a

través del EFQM bien centrándose en un año concreto (Osseo-Asare y Longbottom,

2002; Samuelsson y Nilsson, 2002) o bien a través de un análisis longitudinal (Van der

Wiele y Brown, 2002; Angell y Corbett, 2009).

En cuanto al contenido de los artículos anteriormente citados, se han identificado

distintos aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la

Calidad Total a través del modelo EFQM de excelencia y que podrían agruparse de la

siguiente manera. En primer lugar, parecen especialmente relevantes todos los aspectos

que están relacionados con el compromiso, formación e implicación en las iniciativas de

calidad tanto de los líderes o managers de las empresas como de los trabajadores. En

segundo lugar, destacan el liderazgo, la motivación y la comunicación, siendo esta

última primordial para el éxito de cualquier iniciativa de calidad (Martinez-Lorente et

al., 1998; Sureshchandar et al., 2001). Asimismo, una cultura organizativa receptiva al

cambio y la disponibilidad de recursos en términos de tiempo e información son

aspectos a tener en cuenta. Finalmente, un aspecto identificado únicamente por el

trabajo teórico realizado por Davies (2008) es la madurez de la empresa, esto es, que en

su camino hacia la excelencia las empresas pueden tener diferentes niveles de madurez

(EFQM, 2003) y si la empresa no ha alcanzado la madurez suficiente es probable que se

despilfarren recursos para comenzar un proyecto de autoevaluación comprensible.

CAPÍTULO II

121

Respecto al segundo grupo de trabajos, que está constituido por todos aquellos

estudios que se han centrado en el análisis de los obstáculos o barreras con las que se

encuentran las empresas a la hora de llevar a cabo el proceso de implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia, se presenta en la

Tabla 2.5 una síntesis de los resultados obtenidos del análisis de los mismos.

Estos trabajos pueden clasificarse en teóricos y empíricos. Los estudios teóricos

se basan en la investigación previa recopilada mediante revisiones de la literatura (Beer,

2003; Soltani et al., 2005). Por su parte, los trabajos empíricos recurren a fuentes de

datos primarias como las encuestas (Mathews et al., 2001; Heras-Saizarbitoria et al.,

2011) y los estudios de casos longitudinales de empresas que han llevado a cabo la

implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM (Angell y Corbett,

2009; Dahlgaard-Park, 2009).

Del análisis que se ha llevado a cabo sobre el contenido de los artículos se

desprenden una serie de factores que pueden dificultar el proceso de implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de excelencia y que podrían

agruparse de la siguiente manera. Un aspecto que es identificado por la totalidad de los

trabajos objeto de estudio es el que señala que la implantación eficaz de un programa de

gestión de calidad ha de comenzar por el compromiso y la participación de la alta

dirección con los objetivos, estrategias y prioridades. El hecho de que muchas empresas

se inicien en la gestión de la calidad “empujadas” por sus competidores puede derivar

en un escaso compromiso y entendimiento real de la alta dirección hacia todo lo que

implica la implantación de un programa de gestión de la calidad. Además, a lo anterior

ha de unirse la tendencia de muchas empresas a centrarse principalmente en aspectos

tangibles y objetivos, dejando en un segundo plano otros aspectos como la participación

y formación de los recursos humanos que puede derivar en una actitud de resistencia a

los cambios que implica la implantación de la Gestión de la Calidad Total.


122

Otros problemas con los que se encuentran las empresas durante el proceso de

implantación son la escasez de recursos organizativos, tanto físicos como financieros y

de tiempo. Por lo que se refiere a obstáculos de tipo interno, los trabajos recogen que un

equipo directivo ineficaz, es decir, incapaz de llevar a cabo tareas de coordinación y

comunicación entre las distintas actividades de la cadena de valor de la empresa es una

barrera que los empleados perciben como muy importante en el proceso de

implantación. Otra cuestión destacable es la escasa comunicación vertical (top-down y

bottom-up) derivada del miedo o de normas de silencio, reducen el aprendizaje de

calidad de la organización e impiden una retroalimentación o feedback honesto acerca

de cómo se está llevando a cabo la implantación y cuáles son las principales cuestiones

que se deben mejorar. Del mismo modo, la escasez de liderazgo y las barreras

departamentales son aspectos que entorpecen la implantación de la gestión de la calidad.

Por otra parte, la complejidad del modelo y, en consecuencia, los problemas para

entender el lenguaje del mismo dificultan que los empleados puedan asimilar los

criterios y principios en los que se basa el mismo, siendo cuestiones que inducen a las

empresas a abandonar dicho proceso.

CAPÍTULO II

123

Tabla 2.5: Aspectos que pueden dificultar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de

Excelencia

Mathews et al. (2001) Beer (2003) Soltani et al. (2005) Angell y Corbett (2009) Dahlgaard-Park (2009) Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Escasez de compromiso/implicación X X X X X X

Escasez de recursos X X X X

Complejidad del modelo/Dificultad

para comprender el lenguaje del

modelo

X X X X

Escasez de know-how/formación X X X

Escasa participación de los RRHH X X X

Escasez de tiempo X X X

Comunicación escasa o ineficaz X X X

Resistencia al cambio X X

Escasez de liderazgo X X

Escasez de claros sistemas de medida X X

Sobrecarga de trabajo X X

Barreras departamentales X

Equipo directivo ineficaz X

Escasez de orientación al cliente X



124

2.3.3 Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del

modelo EFQM de Excelencia

El modelo de excelencia EFQM se presenta como una herramienta de

autoevaluación que las organizaciones pueden utilizar no sólo para optar al premio

europeo de excelencia (EFQM Excellence Award, EEA), sino que también puede ser

utilizada como guía por la dirección de la empresa para emprender el camino hacia la

excelencia, ya que permite a la organización conocer cuál es su punto de partida

respecto a la calidad, planificar la mejora continua y conocer si sus resultados se

acercan o no a la excelencia mediante la autoevaluación (Eskildsen et al., 2001;

Wongrassamee at al., 2003).

Según autores como Chang y Sinclair (2003), la gestión de los resultados ofrece

a las empresas un feedback sistemático acerca de los resultados que se están obteniendo

en los procesos, lo cual es utilizado para dirigir y mejorar los esfuerzos hacia aquellas

áreas que presentan necesidades de mejora.

En este sentido, muchos son los trabajos que se han centrado en analizar la

relación que existe entre la Gestión de la Calidad Total y los resultados de las empresas

(ver tabla resumen en Kaynak, 2003:407 y Sadikoglu y Zehir, 2010:16). A pesar de ello,

no se puede decir que los resultados obtenidos sean concluyentes. Esto puede ser debido

a diferentes cuestiones relacionadas con el diseño llevado a cabo en las investigaciones,

como por ejemplo, el hecho de que en algunos trabajos la Gestión de la Calidad Total

sea operativizada como un único constructo (Douglas y Judge, 2001) mientras que en

otros es tratada como un constructo multidimensional (Grandzol y Gershon, 1998;

Fuentes-Fuentes et al., 2011). Así mismo, encontramos trabajos que miden los

resultados únicamente a nivel operativo, entendiendo como tal la calidad del producto,

la satisfacción del cliente o la productividad (Samson y Terciovski, 1999), mientras que

otros se centran sólo en los resultados financieros (Dow et al., 1999) e incluso trabajos

que miden los resultados a varios niveles (Das et al., 2000).

No obstante lo anterior, destaca la escasez de trabajos que han analizado el

impacto que ejerce en los resultados de las empresas la implantación de la Gestión de la

Calidad Total utilizando para ello los modelos de excelencia. En concreto, se han

CAPÍTULO II

125

identificado trabajos que pueden clasificarse en dos vertientes diferenciadas teniendo en

cuenta cómo han llevado a cabo la operativización de la variable resultados. Por un

lado, se encuentran aquellos trabajos que se han centrado en el estudio de los beneficios

de la implantación desde un punto de vista económico, es decir, teniendo en cuenta la

mejora de los resultados financieros de la empresa (Hendricks y Singhal, 1997; Easton y

Jarrell, 1998; Hendricks y Singhal, 2001; Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004;

York y Miree, 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011). Por otro lado, se recogen los

trabajos que se han centrado en estudiar los principales beneficios que supone la

implantación desde un punto de vista organizativo como puede ser la satisfacción al

cliente (Mathews et al., 2001; George et al., 2003; Hongyi et al., 2004; Heras-


En la Tabla 2.6 se recogen de manera sintetizada los beneficios, desde un punto

de vista económico, derivados de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad

Total a través del modelo EFQM de Excelencia.

Los trabajos que aparecen en la Tabla 2.6 son de carácter empírico y recurren a

distintas fuentes de datos, por un lado, se basan en bases de datos que les permiten

realizar estudios longitudinales (Hendricks y Singhal, 1997; Easton y Jarrell, 1998;

Hendricks y Singhal, 2001; York y Miree, 2004) y, por otro lado, utilizan fuentes de

datos primarias como las encuestas para un único año (Mathews et al., 2001; Heras-

Saizarbitoria et al., 2011) o para varios años (Hongyi et al., 2004).

Los resultados destacan que las empresas ganadoras de premios de calidad

obtienen mayores beneficios operativos y son capaces de realizar un control de costes

que les permite reducir los mismos y por tanto, mejorar el ratio precio-coste del

producto. Asimismo, se refleja un mayor crecimiento de la cuota de mercado y de las

ventas de estas empresas si lo comparamos con sus competidores. Además, el trabajo

reciente de Heras-Saizarbitoria et al., (2011) identifica el aumento de la capacidad

exportadora de la empresa y la mejora de su productividad, como aspectos derivados de

la implantación de la Gestión de la Calidad Total.


126

Tabla 2.6: Beneficios económicos de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia

Hendricks y Singhal

(1997)

Easton y Jarrell

(1998)

Hendricks y

Singhal (2001)

Mathews et al.

(2001)

Hongyi et al

(2004)

York y Miree

(2004)

Heras-Saizarbitoria et

al. (2011)

Mejora de los beneficios de la empresa X X X X X X

Mejora del ratio precio-coste del producto X X X X

Crecimiento de las ventas X X

Aumento de la cuota de mercado X X

Aumento de la capacidad exportadora de

la empresa

X

Mejora de la productividad X


CAPÍTULO II

127

Respecto a la vertiente de la literatura que se ha centrado en el análisis del

impacto organizativo de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a

través de los modelos de excelencia, destaca notoriamente el hecho de que el modelo

EFQM de excelencia permite a las organizaciones distinguir sus fortalezas y debilidades

centrándose en las relaciones existentes entre las personas, los procesos y los resultados

(Wongrassamee at al., 2003; Conti, 2007).

La Tabla 2.7 presenta una síntesis de los beneficios, desde un punto de vista

organizativo, derivados de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a

través del modelo EFQM de Excelencia. Habida cuenta de los resultados que se

muestran en dicha tabla, cabe destacar, en primer lugar, la escasez de artículos

realizados en esta línea y la necesidad de un mayor número de investigaciones al

respecto. En segundo lugar, respecto a los trabajos recogido en la tabla, señalar que se

trata de estudios empíricos que utilizan fuentes de datos primarias como las encuestas

(Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) o los

estudios de casos (George et al., 2003). El análisis de estos trabajos permite distinguir

entre dos grupos de resultados derivados de implantar el modelo EFQM de excelencia.

Por un lado, aparecen los resultados más enfocados hacia el factor humano como la

mejora en la formación, motivación, participación y satisfacción de los mismos, así

como la mejora del ambiente de trabajo y la posibilidad de incorporación nuevo

personal cualificado. Por otro lado, se aprecian mejoras en aspectos internos de la

empresa como en la calidad de los productos o servicios, en la comunicación interna, en

los procedimientos administrativos (documentación) y procesos internos, así como en la

imagen externa de la empresa.


128

Tabla 2.7: Beneficios organizativos de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de

Excelencia

Mathews et al. (2001) George et al. (2003) Hongyi et al (2004) Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Mejora de la calidad de los productos o

servicios

X X X

Mejora de la formación de los empleados X X

Mayor motivación de los empleados X X

Mejora de la comunicación interna X X

Alta participación del personal en

proyectos y grupos de mejora

X X

Mayor satisfacción de los empleados X X

Mejora ambiente de trabajo X X

Satisfacción de cliente X X

Mejora de los procedimientos

administrativos (documentación)

X

Mayor eficiencia de los procesos

internos

X X

Mejora de la imagen externa de la

empresa

X

Incorporación de nuevo personal

cualificado

X


CAPÍTULO II

129

A modo de conclusión del apartado 2.3, señalar que se ha tratado de recoger y

analizar toda la literatura relevante sobre las motivaciones, facilitadores y obstáculos, e

impactos de la implantación de una estrategia de Gestión de la Calidad Total a través de

los modelos de excelencia en general y del Modelo EFQM en particular y, a

continuación, se cerrará el presente capítulo con la breve exposición de una serie de

consideraciones que son necesarias antes de avanzar en la investigación.

2.4. CONSIDERACIONES FINALES

En el desarrollo de este segundo capítulo de la Tesis Doctoral se ha puesto de

manifiesto el papel relevante que, en la actualidad, poseen las estrategias mixtas para las

empresas a la hora de competir con éxito en el mercado. Concretamente, la Gestión de

la Calidad Total se presenta como una alternativa estratégica que permite a las empresas

llevar a cabo tanto una estrategia de diferenciación como de liderazgo en costes de

manera conjunta. Siguiendo esta línea y con el objeto de operativizar dicha estrategia se

ha presentado de manera detallada el Modelo Europeo de Excelencia EFQM cuya

utilización presenta en España una tendencia creciente, pasando de 231 organizaciones

en el año 2006 a 427 organizaciones que disponen de un Sello de Excelencia Europea

en España en vigor en 2009. Llegados a este punto, el interés del estudio se centra en

analizar el proceso de implantación de una estrategia mixta, como es la Gestión de la

Calidad Total, a través del Modelo EFQM de Excelencia. Para ello, se ha realizado una

revisión de la literatura relevante en este campo que ha permitido obtener como

resultado principal la identificación de los aspectos que influyen en dicho proceso y que

se resumen a continuación.

En primer lugar, respecto de las motivaciones se pueden distinguir dos tipos, las

motivaciones internas entre las que destacan la mejora de la organización y la

planificación interna de la misma o la mejora de la calidad del producto y las

motivaciones externas como el incremento de la cuota de mercado o la mejora de la

imagen de la empresa.

En segundo lugar, por lo que respecta a los facilitadores y las barreras con las que

se encuentran las empresas durante el proceso de implantación, cabe señalar que son

aspectos importantes el compromiso y la formación tanto de los empleados como de los

directivos, la motivación, la comunicación y el liderazgo, así como los recursos que se


130

necesitan para llevar a cabo la implantación. En este sentido, a medida que los aspectos

anteriores se fomenten de manera adecuada, estos actuarán como facilitadores, mientras

que, en el caso contrario, se convertirán en obstáculos a los que tienen que enfrentarse

las empresas.

Finalmente, del análisis del impacto o los resultados que tiene la implantación en

la empresa, destacan los aspectos relacionados con la mejora interna de la empresa

(calidad, productividad, comunicación, eficiencia) y con el factor humano (motivación,

participación, satisfacción y mejora del ambiente de trabajo), así como los aspectos

económicos relacionados con el aumento de la capacidad exportadora de la empresa, de

la cuota de mercado y del ratio precio-coste del producto.

Asimismo, de la revisión de la literatura se desprende la escasez de estudios que se

han centrado en la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM

de Excelencia y su inexistencia en el caso concreto de las Empresas Familiares, lo cual

justifica el interés de realizar una mayor investigación al respecto, lo que constituye

precisamente el objetivo de esta Tesis Doctoral.

En el capítulo siguiente se presentará el objetivo general y los objetivos

específicos de la investigación derivados de la revisión de la literatura de los Capítulos I

y II, así como el diseño del estudio empírico necesario para la consecución de dichos

objetivos.

III

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y

DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO

En este capítulo se define el objetivo general de la Tesis Doctoral y los objetivos específicos que se

derivan del mismo. Además, se presenta el diseño del estudio empírico necesario para la consecución de

tales objetivos y que consta de tres fases. La primera de ellas recoge el procedimiento que se ha seguido

para identificar la población objeto de estudio. La segunda fase define el instrumento de recogida de

información que se ha utilizado para dar cumplimiento a los objetivos planteados. La tercera y última fase

ofrece la información referente al proceso de validación y el envío de la encuesta. En un segundo

apartado se muestra el índice de respuestas y la composición de la muestra. El tercer apartado recoge el

procedimiento de reducción de datos que se ha llevado a cabo con los ítemes identificados en el capítulo

anterior sobre las distintas dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad a través

del EFQM. Dicha reducción de datos se ha realizado siguiendo las técnicas estadísticas adecuadas y

garantizando la fiabilidad y validez de los factores obtenidos. Para concluir el capítulo se ofrece un

apartado de consideraciones finales.

3.1. Objetivo de la investigación y diseño del estudio empírico

3.1.1 Identificación de la población

3.1.2 Instrumento de recogida de información: análisis del cuestionario

3.1.3 Validación y envío de la encuesta

3.2. Índice de respuestas y composición de la muestra

3.3. Análisis de los datos: test de validez


OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO

132

a

CAPÍTULO III

133

3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO

EMPÍRICO

En el Capítulo I se ha puesto de manifiesto, por un lado, la importancia de la que

goza en la actualidad la Empresa Familiar, tanto en términos económicos como a nivel

de disciplina científica, y por otro lado, la existencia de un gap en la investigación sobre

aspectos relacionados con el proceso de dirección estratégica que ha de seguir una

Empresa Familiar a la hora de llevar a cabo una estrategia que le permita perdurar en el

tiempo, crecer y crear diferencias sostenibles en los resultados.

En este sentido, en el Capítulo II se ha identificado la Gestión de la Calidad

Total como una opción estratégica que pueden elegir las empresas con el objeto de

alcanzar y mantener una ventaja competitiva que sea sostenible y cuya forma de

operativizarse es mediante los Modelos de Excelencia. Asimismo, se ha analizado la

problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo

EFQM de Excelencia en las empresas, mediante una amplia revisión de la literatura, lo

cual ha dejado evidencia de la escasez de estudios que se han desarrollado al respecto.

Esta realidad es aún más limitada e incluso, inexistente, para el caso concreto de las

Empresas Familiares.

Por todo ello, el presente estudio tiene carácter exploratorio y tratará de analizar

la problemática y los efectos de la implantación de la Gestión de la Calidad a

través del Modelo EFQM de Excelencia en la Empresa Familiar.

Del planteamiento de este objetivo general se desprenden dos objetivos

específicos que se detallan a continuación. En primer lugar, analizar si el colectivo de

Empresas Familiares difiere de las Empresas no Familiares con respecto a sus

características sociodemográficas (tamaño, sector, edad), su orientación estratégica y los

objetivos que persiguen, así como a la valoración que otorgan a las dimensiones

(motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) del proceso de implantación de la

Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia. En segundo lugar,

estudiar la influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares ejercen en

aquellas dimensiones que definen la problemática de la implantación de la Gestión de la

Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia en las que las Empresas Familiares y

no Familiares difieren de manera estadísticamente significativa.


134

Para la consecución de los objetivos planteados se ha llevado a cabo en este

capítulo el diseño del estudio empírico en el que se establecen los pasos a seguir para la

obtención de la información que requiere el estudio. Siguiendo la lógica investigadora

existen tres cuestiones claves en el diseño: la identificación de la población, el diseño

del instrumento de recogida de información y la recogida de dicha información.

3.1.1 Identificación de la población

La identificación de la población final objeto de estudio se ha organizado en tres

fases que se explican a continuación. En la primera fase se han utilizado los Informes de

la Excelencia en España publicados por el Club de Excelencia en Gestión para los años

de 2006 a 2009, con el objeto de identificar a las empresas españolas de carácter privado

y con ánimo de lucro que están inmersas en el proceso de implantación del Modelo

EFQM de Excelencia en cualquiera de sus niveles. Para ello, se han excluido de la

población a estudiar a los colegios e institutos, hospitales, universidades, asociaciones y

fundaciones, y servicios públicos como ayuntamientos o diputaciones, debido

fundamentalmente a que el objetivo del estudio se centra en Empresas Familiares. La

siguiente tabla recoge el número de empresas identificadas en cada informe, así como el

total, ascendiendo la población inicial a 581 empresas.

Tabla 3.1: Resumen de la población

Año del Informe Nº de empresas

2006 119

2007 140

2008 137

2009 185

TOTAL 581

A partir de los datos anteriores se ha procedido a depurar la base de datos

mediante la eliminación de empresas duplicadas. En los casos en los que las empresas

aparecen en más de un informe se ha mantenido su nivel de excelencia más reciente. De

este modo, esta primera fase del trabajo de campo finaliza con la identificación de 186

empresas que forman la población potencial del estudio.

CAPÍTULO III

135

La segunda fase se centra en la utilización de la base de datos SABI1 (Sistema

Anual de Balances Ibéricos), en la que se han introducido los nombres de las 186

empresas identificadas en la fase anterior con el objeto de conocer la dirección de correo

postal a la que remitir el cuestionario. Como resultado se han detectado, por un lado, 13

empresas que se encuentran extinguidas en la actualidad y, por otro lado, 3 empresas

que no aparecen en la base de datos con el nombre proporcionado por los informes del

CEG. En suma, esta segunda fase del trabajo de campo concluye con la identificación

de 173 empresas que son la población objetivo a la que se enviará el cuestionario.

En la tercera y última fase del trabajo de campo se llevó a cabo la recogida de

información mediante el envío de un cuestionario por correo postal, cuyo diseño se

describe en la siguiente sección. Esta fase comenzó en mayo de 2011 y finalizó en

septiembre de ese mismo año. Durante el proceso de recogida de información varios

cuestionarios fueron devueltos indicando que su dirección era errónea y se siguió el

siguiente protocolo de actuación. En primer lugar, se comprobó que la dirección a la que

se realizó el envío se correspondía con la dirección obtenida de SABI y en caso de no

ser así, se volvió a realizar el envío a la nueva dirección. En segundo lugar, se contactó

telefónicamente con las empresas de las que no poseíamos su correcta dirección postal

para que nos facilitaran bien su correo ordinario o bien su correo electrónico. De este

modo, ha sido factible solventar la mayor parte de las incidencias, a excepción de 5

casos en los que no ha sido posible contactar con las empresas.

La Figura 3.1 ofrece de manera esquemática tanto el resultado obtenido en cada

una de las tres fases en las que se divide el trabajo de campo como el resultado final del

mismo que ha permitido identificar la población final objeto de estudio, la cual asciende

a 168 empresas.

1 La base de datos SABI (Sistema Anual de Balances Ibéricos) se define como una base de datos económico-

financiera que incluye más de 550.000 empresas españolas y más de 67.000 empresas portuguesas. Los datos se actualizan periódicamente y se obtienen de fuentes oficiales como el Registro Mercantil o el Boletín Oficial del

Registro Mercantil (BORME).


136

Figura 3.1: Resumen de las fases del proceso de obtención de la población

objeto de estudio.

Empresas españolas privadas y con ánimo de lucro que están inmersas en

la implantación de la GCT a través del EFQM en cualquiera de sus niveles

(Informes de la Excelencia en España publicados por el Club de

Excelencia en Gestión para los años de 2006 a 2009)

581 empresas

Empresas duplicadas

186 empresas

173 empresas

POBLACIÓN

FINAL

168 empresas

Empresas extinguidas

Empresas no identificadas a través de SABI

Empresas con dirección incorrecta

CAPÍTULO III

137

3.1.2 Instrumento de recogida de información: análisis del cuestionario.

Con el objeto de obtener la información necesaria para dar cumplimiento a los

objetivos planteados en la investigación se ha optado por la utilización de fuentes de

información tanto primarias como secundarias. Por lo que a la fuente del primer tipo se

refiere, se ha optado como vía fundamental de recogida de información la obtenida a

partir de un cuestionario cuyo diseño será explicado en detalle a continuación.

Asimismo, se ha recurrido puntualmente a una fuente secundaria de información

como es la base de datos SABI. En concreto, como se muestra en la Tabla 3.2, cada

registro nos ha proporcionado información del número de empleados, el Código

Nacional de la Actividad Económica (CNAE), la fecha de constitución de la empresa y

su beneficio de explotación, medida esta última que ha sido utilizada en diversos

trabajos presentes en la literatura.

Tabla 3.2: Variables generales obtenidas de la base de datos SABI

Variables Medición Estudios

Tamaño Micro ( <10 empleados )

Pequeña ( 10 < 50 empleados)

Mediana ( 50 < 250 empleados)

Grande ( ≥ 250 empleados)

Clasificación de la Comisión

Europea desde el 1 de enero de

2005

Sector Servicios

Industria

Construcción

Clasificación Nacional de

Actividades Económicas 2009

(CNAE-2009) aprobada por el

Real Decreto 475/2007, de 13 de

abril

Edad Empresas jóvenes o new ventures a las

empresas que fueron constituidas y

están en funcionamiento desde hace

menos de 12 años

Empresas maduras o mature/stablished

firms a las empresas que fueron

constituidas y están en funcionamiento

desde hace más de 12 años.

Rosenbusch et al. (2011)

Resultados

financieros

Beneficio de explotación Easton y Jarrel (1998); Hendricks

y Singhal (2001); Kaynak (2003);

York y Miree (2004)


138

Centrándonos en la fuente de información primaria, comenzar señalando que el

cuestionario ha sido diseñado en tres bloques dirigidos a recopilar información

coherente tanto con los objetivos que se persiguen como con el ámbito de estudio en el

que se encaja la presente Tesis Doctoral.

Un primer bloque trata de recoger algunos datos generales sobre el

comportamiento estratégico de las empresas, concretamente, sobre la orientación

estratégica de las empresas y los objetivos que persiguen las mismas, tal y como se

puede ver en la Tabla 3.3. Concretamente, para medir la orientación estratégica se ha

utilizado una tipología de estrategias empresariales desarrollada por Miles y Snow

(1978) basándose en la premisa de que las empresas desarrollan patrones estables de

comportamiento para poder sobrevivir en el entorno en el que desarrollan su actividad.

De este modo, los autores definen cuatro tipos de estrategias: exploradoras

(prospectors), analizadoras (analyzers), defensivas (defenders) y reactivas (reactors).

Las empresas que siguen una estrategia exploradora identifican oportunidades de

mercado y desarrollan continuamente nuevos productos. Los directivos o managers

crean cambios ante los que debe reaccionar la competencia; normalmente, actúan en un

entorno dinámico y en crecimiento; deben tener una estructura y unos sistemas internos

flexibles para facilitar la innovación.

Por el contrario, la estrategia defensiva tiene que ver con la estabilidad; en lugar

de realizar cambios importantes en la tecnología y en la estructura, las empresas con una

estrategia defensiva se concentran en la mejora de la eficiencia de los métodos con los

que ya cuenta.

La estrategia analizadora es la que la emprenden aquellas empresas que

mantienen y protegen su negocio básico, sin tener que renunciar a la localización y

explotación de nuevos productos y nuevos mercados. Los managers siguen de cerca de

sus competidores y adoptan rápidamente aquellas ideas que perciben como de mayor

éxito.

Las empresas que siguen estrategias reactivas no poseen una adecuada relación

entre estrategia y estructura. Más que definir una estrategia que se ajuste al entorno,

estas empresas responden a las oportunidades y amenazas del entorno de manera ad-

hoc, por ello, las empresas fracasadas suelen ser el resultado de estrategias reactivas.

CAPÍTULO III

139

Por lo que se refiere a la recogida de información acerca de los objetivos que

persiguen las empresas, se ha seguido el trabajo realizado por Westhead y Howorth

(2007) en el que se desarrolla una tipología de Empresas Familiares en función de su

estructura de propiedad y de gestión y de los objetivos que persiguen. Respecto a estos

últimos, el trabajo utiliza ocho objetivos los cuales son clasificados como familiares o

financieros. Los resultados muestran que las empresas cuya propiedad está en manos de

una única familia que a su vez se encarga de la gestión de la empresa persiguen

objetivos familiares, mientras que en el caso contrario, tienen una mayor importancia

los objetivos financieros. En concreto el estudio incluye los siguientes ocho objetivos:

- Acumular riqueza familiar.

- Asegurar la propiedad privada de la empresa.

- Transferir la empresa a la siguiente generación.

- Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios.

- Asegurar la supervivencia de la empresa.

- Incrementar el valor de mercado de la empresa.

- Aumentar la reputación y el estatus de la empresa.

- Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa.

Tabla 3.3: Variables generales recogidas en el cuestionario

Variables Medición Estudios

Orientación Estratégica 1. Exploradora

2. Analizadora

3. Defensiva

4. Reactiva

Miles y Snow (1978); Conant et al.

(1990); Shortell y Zajac (1990); Slater

et al. (2006)

Objetivos familiares y financieros

que persiguen las empresas

Likert 1-5 Westhead y Howorth (2007)


140

El segundo bloque se ha diseñado con el objeto de obtener la información

referida a la problemática con la que se encuentran las empresas a la hora de implantar

la GCT a través del modelo EFQM de Excelencia. Para ello, se ha utilizado la revisión

de la literatura que se ha llevado a cabo en el Capítulo II en el que se han identificado

las motivaciones tanto internas como externas que llevan a las empresas a implantar la

GCT a través del modelo EFQM de Excelencia, los facilitadores y los obstáculos con

los que se encuentran en el proceso de implantación y, por último, los efectos que dicha

implantación tiene en las empresas (ver Tabla 3.4).

La medición de las preguntas de este segundo bloque se ha realizado mediante

una escala Likert de 5 puntos en la que la puntuación 1 significa “totalmente incierto” y

5 “totalmente cierto”.

Tabla 3.4: Ítemes identificados en la revisión de la literatura para cada una

de las dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a

través del Modelo EFQM de Excelencia.

Ítemes Medición Estudios

Razones Externas

Mejorar la imagen de la empresa en el mercado Likert Taylor (1995); Tsiotras y Gotzamani

(1996); Huarng (1999); Escanciano et al.

(2001); Gustaffson et al. (2001); Mathews

et al. (2001); Poksinska et al. (2002);

Corbett et al. (2003); Heras et al. (2006);

Prajogo (2009)

Mejorar su posición competitiva Likert Tsiotras y Gotzamani (1996); Beattie y

Sohal (1999); Huarng (1999); Lee y Palmer

(1999); Mathews et al. (2001)

Demanda de los clientes Likert Taylor (19959; Withers y Ebrahimpour,

(1996); Beattie y Sohal (1999); Fuentes et

al. (2000); Gustaffson et al. (2001);

Mathews et al. (2001); Torre et al. (2001);

Sun y Cheng (2002); Corbett et al. (2003);

Magd y Curry (2003); Prajogo (2009)

Incrementar cuota de mercado Likert Magd y Curry (2003); Heras-Saizarbitoria

et al. (2011)

Ajustarse a la demanda de los mercados Likert Carlsson y Carlsson (1996); Tsiotras y

CAPÍTULO III

141

nacionales e internacionales Gotzamani (1996); Lipovatz et al. (1999)

Operar en mercados a nivel mundial Likert Withers y Ebrahimpour (1996); Huarng

(1999); Lee y Palmer (1999)

Demostrar que sus prácticas de gestión son

efectivas

Likert Anderson et al. (1999)

Anticiparse a la demanda futura de los clientes Likert Buttle (1997); Escanciano et al. (2001)

Anticiparse a las tendencias del mercado Likert Escanciano et al. (2001)

Ventajas en comercialización Likert Corbett et al. (2003)

Requisito para competir en el sector Likert Escanciano et al. (2001); Withers y

Ebrahimpour (2001)

Presión de los proveedores Likert Lee y Palmer (1999); Prajogo (2009)

Presión de los competidores Likert Magd y Curry (2003); Prajogo (2009)

Presión que ejerce el gobierno Likert Beattie y Sohal (1999); Fuentes et al.

(2000); Magd y Curry (2003)

Razones Internas Medición Estudios

Iniciativa de la alta dirección Likert Fuentes et al. (2000); Mathews et al.

(2001); Withers y Ebrahimpour (2001); Sun

y Cheng (2002)

Mejorar la organización interna y la

productividad

Likert Taylor (1995); Idris et al. (1996); Tsiotras y

Gotzamani (1996); Skrabec et al. (1997);

Escanciano et al. (2001); Mathews et al.

(2001); Magd y Curry (2003); Prajogo

(2009); Gotzamani y Tsiotras (2002); Heras

et al. (2006); Heras-Saizarbitoria et al.

(2011)

Optimizar los recursos necesarios Likert Mathews et al. (2001)

Motivar a los empleados Likert Mathews et al. (2001)

Mejorar la calidad del producto o servicio Likert Taylor (1995); Withers y Ebrahimpour

(1996); Huarng (1999); Lee y Palmer

(1999); Withers y Ebrahimpour (2000);

Escanciano et al. (2001); Gotzamani y

Tsiotras (2002); Prajogo (2009); Heras-

Saizarbitoria et al. (2011)

Base para mejorar el sistema de gestión de la

calidad del que forma parte

Likert Carlsson y Carlsson (1996); Idris et al

(1996); Tsiotras y Gotzamani (1996);

Withers y Ebrahimpour (1996); Skrabec et

al. (1997); Beattie y Sohal (1999); Withers

y Ebrahimpour (2000); Gotzamani y

Tsiotras (2002); Corbett et al. (2003); Heras


142

et al. (2006); Prajogo (2009)

Reducción de costes Likert Withers y Ebrahimpour (1996); Sun y

Cheng (2002)

Supervivencia de la empresa Likert Sun y Cheng (2002)

Facilitadores Medición Estudios

Formación de los empleados Likert Harrington y Akehurst (2000); Jackson

(2001); Davies (2008); Samuelsson y

Nilsson (2002); Van der Wiele y Brown

(2002); Keating y Harrington (2003);

García-Bernal et al. (2004); Angell y

Corbett (2009)

Compromiso de la alta dirección Likert Harrington y Akehurst (2000); Samuelsson

y Nilsson (2002); Van der Wiele y Brown

(2002); Angell y Corbett (2009); García-

Bernal et al. (2004); Sakthivel y Raju

(2006)

Implicación de los empleados Likert Harrington y Akehurst (2000); Samuelsson

y Nilsson (2002); Van der Wiele y Brown


García-Bernal et al. (2004); Angell y

Corbett (2009)

Compromiso e implicación de toda la

organización

Likert Jackson (2001); Osseo-Asare y

Longbottom (2002); Samuelsson y Nilsson


Davies (2008); Angell y Corbett (2009)

Conocimientos y formación de los

líderes/managers

Likert Jackson (2001); Osseo-Asare y

Longbottom (2002); Davies (2008); Angell

y Corbett (2009)

Liderazgo Likert Sousa-Poza et al. (2001); Osseo-Asare y

Longbottom (2002); García-Bernal et al.

(2004)

Comunicación Likert Samuelsson y Nilsson (2002); Van der

Wiele y Brown (2002); Sakthivel y Raju

(2006); Angell y Corbett (2009)

Motivación Likert Samuelsson y Nilsson (2002); Keating y

Harrington (2003); García-Bernal et al.

(2004)

Cultura receptiva al cambio Likert Osseo-Asare y Longbottom (2002);

García-Bernal et al. (2004); Davies (2008)

Disponibilidad de tiempo Likert Jackson (2001); Davies (2008)

CAPÍTULO III

143

Disponibilidad de información precisa Likert Jackson (2001); Davies (2008); Angell y

Corbett (2009)

Madurez de la empresa Likert Davies (2008)

Obstáculos Medición Estudios

Resistencia al cambio Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005)

Motivación y participación de los managers Likert Mathews et al. (2001); Beer (2003) ; Soltani

et al. (2005); Angell y Corbett (2009);

Dahlgaard-Park (2009); Heras-Saizarbitoria

et al. (2011)

Formación de los managers Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005);

Dahlgaard-Park (2009)

Motivación y participación de los empleados Likert Mathews et al. (2001); Beer (2003); Soltani



et al. (2011)

Formación de los empleados Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005);

Dahlgaard-Park (2009)

Escasez de recursos físicos y financieros Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005);

Angell y Corbett (2009); Heras-


Equipo directivo ineficaz Likert Beer (2003)

Escasez de tiempo Likert Mathews et al. (2001); Dahlgaard-Park

(2009); Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Escasez de compromiso Likert Mathews et al. (2001); Beer (2003); Soltani



et al. (2011)

Escasez de liderazgo Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005)

Barreras departamentales Likert Mathews et al. (2001)

Comunicación escasa o ineficaz Likert Beer (2003); Soltani et al. (2005); Angell y

Corbett (2009

Sobrecarga de trabajo Likert Soltani et al. (2005); Angell y Corbett

(2009)

Escasez de orientación al cliente Likert Soltani et al. (2005)

Falta de claros sistemas de medida Likert Soltani et al. (2005); Angell y Corbett

(2009)


144

Complejidad del modelo/dificultad para

comprender su lenguaje

Likert Soltani et al. (2005); Angell y Corbett

(2009); Dahlgaard-Park (2009); Heras-


Resultados Medición Estudios

Aumento de la capacidad exportadora de la

empresa

Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Aumento de la cuota de mercado Likert Mathews et al. (2001); Heras-Saizarbitoria

et al. (2011)

Crecimiento de las ventas Likert Hendricks y Singhal (1997); Heras-


Incorporación de nuevo personal cualificado Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Mejora de la calidad de los productos o servicios Likert Mathews et al. (2001); Hongyi et al (2004);

Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Mejora de la formación de los empleados Likert George et al. (2003); Heras-Saizarbitoria et

al. (2011)

Mejora de la imagen externa de la empresa Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Mejora de la productividad Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Mejora del ratio precio-coste del producto Likert Hendricks y Singhal (1997); Hendricks y

Singhal (2001); Hongyi et al (2004); Heras-


Mejora de los beneficios de la empresa

Likert Hendricks y Singhal (1997); Easton y

Jarrell (1998); Hendricks y Singhal (2001);

Mathews et al. (2001); York y Miree

(2004); Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Mayor uso de asesores externos Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)

Satisfacción de cliente Likert Mathews et al. (2001); Hongyi et al (2004)

Mejora de los procedimientos administrativos Likert Mathews et al. (2001)

Mayor motivación de los empleados Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)

Mejora de la comunicación interna Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)

Mayor eficiencia de los procesos internos Likert Mathews et al. (2001); Hongyi et al (2004)

Alta participación del personal en proyectos y

grupos de mejora

Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)

Mejora ambiente de trabajo Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)

Mayor satisfacción de los empleados Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)

CAPÍTULO III

145

El tercer bloque del cuestionario se dirige únicamente a aquellas empresas que

responden afirmativamente a la pregunta “¿Existe una familia que posea un porcentaje

significativo de la propiedad y/o derechos de voto de la empresa?”. Las preguntas de

este bloque están planteadas con el fin de obtener información sobre aspectos

específicos de las Empresas Familiares que se derivan de la revisión de la literatura

realizada en el Capítulo I.

De manera específica, en primer lugar, se precisa información sobre la

implicación familiar tanto en la propiedad como en la gestión de la empresa (ver Tabla

3.5), ya que se ha de tener en consideración que, tal y como pone de manifiesto el

Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar desarrollado por Gersick et al. (1997) (ver

Capítulo I, Figura 1.5), la generación que se encuentra a cargo de la Empresa Familiar

es el elemento central de su ciclo de vida y de los cambios que ocurren en la empresa.

En segundo lugar, en este estudio se recoge información sobre las características

del Chief Executive Officer (CEO), en concreto acerca de si existe o no dualidad entre

el CEO y el fundador, la antigüedad del CEO en el puesto y su nivel de estudios, lo cual

encuentra su justificación en la literatura (ver Tabla 3.5). En este sentido cabe señalar la

consideración general del CEO como el actor de mayor importancia y poder

organizativo de la empresa (Minichilli et al., 2010) ya que, además de liderar y dirigir

cuestiones como la planificación y la coordinación en la empresa, el CEO es el

representante carismático de la misma (Fanelli y Misangyi, 2006) y el líder de la alta

dirección (Wu et al., 2005).

En tercer lugar, se trata de recopilar información sobre las prácticas de gobierno

de las Empresas Familiares o family governance practices que se refieren a las

estructuras o mecanismos dirigidos a facilitar las relaciones de la familia con la empresa

favoreciendo, por tanto, el buen funcionamiento de ésta (Berent-Braun y Ihlaner, 2012).

Concretamente se pregunta sobre cuatro prácticas como son el protocolo familiar escrito

o código de conducta de la familia, el Consejo de Familia, los criterios para la

trasmisión de la propiedad a la siguiente generación y la planificación de la sucesión del

CEO (ver Tabla 3.5).

Finalmente, se ha incluido en la encuesta una pregunta sobre la cultura

organizativa de la Empresa Familiar, ya que según autores como Astrachan et al. (2002)

y Klein et al. (2005), la cultura organizativa es una característica notoria de las

Empresas Familiares. Recientemente, Poza (2007) define la cultura de la Empresa


146

Familiar como la colección de valores, definidos por comportamientos que existen en

una empresa como resultado del liderazgo que proveen los miembros de la familia, tanto

en el pasado como en la actualidad. La unidad familiar y la relación natural entre la

familia y los negocios también definen la cultura de la Empresa Familiar.

En este sentido, varios trabajos recogen la idea de que la cultura de la Empresa

Familiar presenta una dificultad importante a la hora de intentar replicarla y como tal,

podría ser una fuente de ventaja competitiva (Zahra, Hayton y Salvato, 2002; Denison et

al., 2004; Vallejo, 2008). Siguiendo esta línea y teniendo por objeto la operativización

de la variable cultura organizativa se ha tomado de referencia el trabajo realizado por

Dyer (1988) que basándose en diferentes aspectos de la naturaleza humana, las

relaciones y el entorno, identificó cuatro tipos de cultura en las Empresas Familiares a

los cuales denominó como paternalista, laissez-faire o no interferencia, participativa y

profesional (ver Tabla 3.5). Asimismo, Dyer (1988) encontró varios resultados

interesantes. Por un lado, que el patrón paternalista era el más común en las Empresas

Familiares, especialmente en las que se encontraban en primera generación. Por otro

lado, que las Empresas Familiares, a medida que se producía el relevo generacional,

experimentaban un cambio en su cultura, pasando, en su mayoría, a culturas

profesionales.

En la Tabla 3.5 se recogen los resultados de la revisión de los trabajos empíricos

utilizados para hacer operativas las distintas variables identificadas con anterioridad.

Tabla 3.5: Variables específicas de las Empresas Familiares

Implicación Familiar Medición Estudios

Generación familiar que tiene

la mayor parte de la

propiedad de la empresa

1 Primera Generación; 2

Segunda Generación; 3

Tercera Generación

Kellermanns y Eddleston (2007);

Eddleston, Otondo y Kellermanns

(2008); Di Giuli, Caselli y Gatti

(2011); Kellermanns, Eddleston,

Sarathy y Murphy (2012)

¿Algún miembro de la familia

propietaria es el máximo

responsable de la dirección de

la empresa?

Variable binaria que toma

valor 1 si algún miembro de la

familia propietaria es el

máximo responsable de la

dirección de la empresa y 0 en

caso contrario

Gomez-Mejia, Larraza-Kintana y

Makri (2003); Miller y Le Breton-

Miller (2006); Hansson, Liljeblom y

Martikainen (2011); Li y Srinivasan

(2011)

Generaciones implicadas

actualmente en la dirección

1 Una generación; 2 Dos

generaciones; 3 Tres o más

Bammens, Voordeckers y Van Gils

(2008); Saito (2008); Fiegener (2010);

CAPÍTULO III

147

de la empresa generaciones Molly, Laveren y Deloof (2010)

CEO Medición Estudios

Dualidad CEO-Fundador Variable binaria que toma

valor 1 si el fundador de la

Empresa Familiar es también

el CEO y 0 en caso contrario

Randoy y Goel (2003); Zahra (2005);

Braun y Sharma (2007); Voordeckers,

Van Gils y Van den Heuvel (2007);

Bammens, Voordeckers y Van Gils

(2008); Miller et al. (2011)

Antigüedad del CEO en el

puesto

Nº de años Zahra (2005); Voordeckers, Van Gils y

Van den Heuvel (2007); Kellermanns,

Eddleston, Barnett y Pearson (2008);

Tsai, Kuo, Hung (2009); Minichilli,

Corbetta y MacMillan (2010); Li y

Srinivasan (2011)

Nivel de estudios del CEO 1 Estudios pre-universitarios;

2 Titulado Universitario; 3

Máster

Adaptado de Davis y Harveston

(2001); Voordeckers, Van Gils y Van

den Heuvel (2007)

Prácticas de Gobierno Medición Estudios

¿Tiene su empresa un

protocolo familiar escrito?

0 no; 1 se está desarrollando; 2

si

Elaboración propia adaptada de

diversos informes sobre Empresa

Familiar realizados a nivel nacional

por Cátedras y Asociaciones de

Empresa Familiar y Cámaras de

Comercio.

¿Existe Consejo Familiar? 0 no; 1 se está desarrollando; 2

si






Comercio.

¿Existen criterios para la

transmisión de la propiedad a

la siguiente generación?


si






Comercio.

¿Tiene su empresa planificada

la sucesión del máximo

ejecutivo?


si

Marshall et al. (2006)

Cultura Medición Estudios

¿Cómo describiría las

relaciones empresariales en su

empresa?

1 paternalista; 2 laisezz faire;

3 participativa; 4 profesional

Dyer (1986)


148

3.1.3 Validación y envío de la encuesta.

Tras la elaboración del cuestionario y antes de realizar el envío del mismo, se

realizó un pretest con distintas empresas con la finalidad de comprobar que todas las

cuestiones que se recogen en la encuesta fuesen comprensibles y que no existieran

ambigüedades en el significado de las mismas. De esta forma, el cuestionario fue

modificado para incluir ciertas matizaciones consideradas necesarias para la correcta

interpretación del mismo.

Además, teniendo en cuenta la baja tasa de respuesta de las encuestas en general,

y por correo en particular, se han llevado a cabo distintas acciones dirigidas a inducir

una respuesta por parte del encuestado.

En primer lugar, la elaboración de una carta de presentación en la que se recogen

aspectos que pueden ser de interés para la persona receptora de la encuesta como son el

objetivo, la importancia y utilidad de la investigación, la confidencialidad en el

tratamiento de los datos y la relevancia de la participación para el buen fin de la

investigación.

En segundo lugar, la inclusión, al final del cuestionario, de información acerca

de métodos adicionales al correo postal para enviar el cuestionario como el fax o el

correo electrónico y de la posibilidad de enviar a las empresas los resultados más

relevantes del presente estudio.

Finalmente, todas las empresas de la población objeto de estudio recibieron por

correo postal la carta de presentación junto con la encuesta y un sobre con franqueo

pagado para facilitar la obtención de respuestas por correo postal.

CAPÍTULO III

149

3.2 ÍNDICE DE RESPUESTAS Y COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA

Una vez finalizado el trabajo de campo y recibidos todos los cuestionarios se

procedió a la verificación y análisis para comprobar que los cuestionarios estaban

completos. La ficha técnica de la investigación se presenta a continuación (Figura 3.2).

Tabla 3.6: Ficha técnica de la investigación

Características Encuesta

Población

Empresas que han implantado el Modelo

EFQM de Excelencia en el periodo 2006-

2009

Ámbito Geográfico Territorio nacional español

Unidad de Análisis La empresa

Duración del trabajo de campo Mayo-Septiembre 2011

Tasa de respuesta 40,48% (68 cuestionarios)

De las 168 empresas que conforman la población objeto de estudio, se recibió el

cuestionario completo de 68 empresas, lo que implica un índice de respuesta del

40,48%.

Utilizando la prueba Chi cuadrado se ha podido contrastar la no existencia de

diferencias estadísticamente significativas entre la distribución de la población y la

distribución de la muestra, tanto con respecto al tamaño de las empresas, medido según

el número de empleados2, como en cuanto al sector

3, pudiéndose concluir, por lo tanto,

que la muestra utilizada es representativa de la población objetivo del trabajo con una

probabilidad de error del tipo I del 1%.

2 A partir del 1 de enero de 2005, la Comisión Europea considera como microempresas aquellas que cuentan con menos de 10

empleados, pequeñas empresas entre 10 y 50 empleados, empresas medianas entre 50 y 250 empleados y grandes empresas más de

250 empleados. 3 Para la clasificación de los sectores se ha utilizado la Clasificación Nacional de Actividades Económicas 2009 (CNAE-2009)

aprobada por el Real Decreto 475/2007, de 13 de abril.


150

Tabla 3.7: Caracterización de la población y la muestra en base a su tamaño (nº de

empleados)

Tamaño (nº de empleados) Población (%) Muestra (%) Desviación

Micro ( <10 ) 23,21 16,18 7,03

Pequeña ( 10 < 50) 33,33 32,35 0,98

Mediana ( 50 < 250) 27,98 27,94 0,04

Grande ( ≥ 250) 15,48 23,53 -8,05

Total 100 100

Tabla 3.8: Representatividad de la muestra en base a su tamaño (nº de empleados)

Tabla 3.9: Caracterización de la población y la muestra en base al sector al que

pertenecen las empresas (CNAE-2009)

Sector Población (%) Muestra (%) Desviación

Industria 15,5 20,6 -5,1

Construcción 11,3 11,8 -0,5

Servicios 73,2 67,6 5,6

Total 100 100

Tabla 3.10: Representatividad de la muestra en base al sector al que pertenecen las

empresas (CNAE-2009)

Asimismo, se ha utilizado la prueba U de Mann-Whitney para determinar la

posible presencia de sesgo de no respuesta, a fin de evaluar si existen o no diferencias

estadísticamente significativas entre las empresas que han respondido al cuestionario y

las que no lo han hecho. Con esta finalidad, se han examinado las diferencias entre las

medias obtenidas para las variables tamaño y sector de las empresas que respondieron al

Chi cuadrado 4,320 Nivel sig. 0,01

Chi cuadrado 1,45 Nivel sig. 0,01

CAPÍTULO III

151

primer envío del cuestionario y las medias para esas mismas variables de las últimas

respuestas recibidas. La justificación de este análisis descansa en la asunción

generalizada de que las empresas más tardías en su respuesta son más similares a la

población general que las primeras, por lo que se acepta que la comparación de las

respuestas recibidas por parte de ambos grupos es un método adecuado para valorar si la

tasa de respuesta introduce sesgos en los análisis (Armstrong y Overton, 1977; Chen et

al., 2004; Narasimhan y Das, 2001; Das y Joshi, 2007).

Tal y como se muestra en la Tabla 3.11, los resultados permiten concluir que no

existen diferencias estadísticamente significativas entre las primeras empresas que

contestaron al cuestionario y las que lo hicieron en la segunda etapa. Del mismo modo,

podemos asumir que tampoco existen diferencias estadísticamente significativas entre

las empresas que han contestado a la encuesta y las que no lo han hecho. Por lo

anteriormente expuesto, se puede asumir la ausencia de sesgo de no respuesta.

Tabla 3.11: Análisis del sesgo de no respuesta

U

Mann-Whitney

Sig. Asintót.

(bilateral)

SECTOR 524 0,586

TAMAÑO 480,5 0,304

Finalmente y una vez realizados los análisis estadísticos correspondientes tanto a

la representatividad de la muestra como al sesgo de no respuesta, es preciso determinar

el criterio que se va a utilizar para la clasificación de las empresas objeto de estudio. En

esta línea, y habida cuenta de que en la actualidad no existe un consenso generalizado

para definir si una empresa es o no familiar (Voordeckers, Van Gils y Van den Heuvel

2007), se ha optado por la utilización de una definición amplia de Empresa Familiar,

que clasifica dentro de este grupo a todas aquellas empresas cuya propiedad está en

manos de una familia en más del 25% (Kowalewski et al., 2010). De este modo,

podemos concluir que la muestra total que se utilizará para el logro de los objetivos de

investigación planteados al comienzo del capítulo, consta de 68 empresas, de las cuales


152

40 tienen carácter familiar (un 58,8%) y 28 pertenecen al grupo de Empresas no

Familiares (41,2%), como se muestra en la Figura 3.2.

Figura 3.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa

41,2%

58,8%

Empresas no Familiares

Empresas Familiares

CAPÍTULO III

153

3.3 ANÁLISIS DE LOS DATOS: TEST DE VALIDEZ

Tal y como se recoge en el Capítulo II, la revisión de la literatura realizada ha

permitido identificar un elevado número de ítemes referidos a cada una de las



Excelencia. Habida cuenta de lo anterior y antes de proceder a la realización del estudio

empírico, se hace necesaria la utilización de una serie de técnicas estadísticas dirigidas a

facilitar la interpretación de los resultados. Para ello, se tratará de reducir el número de

ítemes identificados mediante su agrupación en factores y se analizará la fiabilidad y

validez de los mismos.

El resto de este apartado se ha organizado en 4 subapartados, uno por cada

dimensión del proceso de implantación, que presentan una estructura análoga la cual es

descrita de manera detallada a continuación.

En primer lugar, se analizarán las comunalidades de todos los ítemes

identificados en la literatura, procediendo a la eliminación de aquellos que presenten

comunalidades muy bajas y, por lo tanto, la proporción de su varianza que puede ser

explicada por el modelo factorial obtenido sea escasa. Una vez eliminados los ítemes, se

utilizará el alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) para comprobar la consistencia interna

de la escala de medida. Esta técnica asume, por un lado, que la escala está compuesta

por elementos homogéneos que miden la misma característica y, por otro lado, que la

consistencia interna de la escala puede evaluarse mediante el cálculo de la correlación

uno de sus ítemes con todos los demás de la escala. El coeficiente alpha es una

estimación del límite inferior de la fiabilidad poblacional y su valor varía entre 0 y 1,

indicando que cuanto más próximo a uno, mayor será la consistencia interna de la

escala. Se considera que la fiabilidad es adecuada cuando supera el valor mínimo

recomendado para estudios exploratorios que es de 0,60 (Hair et al., 1998).

En segundo lugar, se realizará un análisis factorial que es una técnica de

reducción de datos que permite formar grupos homogéneos con los ítemes que

correlacionan mucho entre sí y procurando que unos grupos sean independientes de

otros. El método de extracción que se ha utilizado para llegar a la solución factorial es el

de componentes principales, que asume que es posible explicar el 100% de la varianza

observada, y el de rotación es el método varimax de rotación ortogonal que minimiza el


154

número de ítemes que tienen saturaciones altas en cada factor, simplificando su

interpretación. En una tabla se recogerá el resultado del análisis factorial con sus cargas

factoriales correspondientes (superiores a 0,5), así como el test de adecuación muestral

Kaiser-Meyer-Olkin4 (KMO) y el test de esfericidad de Barlett

5. Respecto al estadístico

KMO, señalar que varía entre 0 y 1, y que un resultado inferior a 0,5 indica que no debe

utilizarse el análisis factorial con los datos muestrales que se están analizando. Por su

parte, el test de Bartlett debe presentar un nivel crítico (Sig.) inferior a 0,05 para poder

asegurar que el modelo factorial es adecuado para explicar los datos.

Por último, se analizará la fiabilidad de cada factor utilizando el alpha de

Cronbach. En este caso, dicho análisis permitirá identificar aquellos ítemes cuya

eliminación contribuye a aumentar la fiabilidad del factor.

3.3.1 Medidas de las motivaciones que llevan a las empresas a implantar la

Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.

En el caso de la dimensión motivaciones, la literatura revisada pone de

manifiesto la existencia de dos tipos, por un lado, las motivaciones que están

relacionadas con aspectos externos a la empresa y que han sido denominadas como

“razones externas” y, por otro lado, las motivaciones que hacen referencia a cuestiones

de índole interna de la empresa a las que se le asigna el nombre de “razones internas”.

4 La medida de adecuación muestral KMO contrasta si las correlaciones parciales entre las variables son

suficientemente pequeñas. Permite comparar la magnitud de los coeficientes de correlación observados con la

magnitud de los coeficientes de correlación parcial.

jimij

jiij

jiij

rr

rKMO

2

.

2

2

Donde rij representa el coeficiente de correlación simple entre las variables i y j y rij.m representa la correlación parcial

entre las variables i y j eliminado el efecto de las restantes m variables incluidas en el análisis.

5 La prueba de esfericidad de Bartlett contrasta la hipótesis nula de que la matriz de correlaciones es una

matriz identidad, en cuyo caso no existirían correlaciones significativas entre las variables y el modelo factorial no

sería pertinente. Concretamente, si el nivel crítico (Sig.) es mayor que 0,05, no podremos rechazar la hipótesis nula de

esfericidad y, consecuentemente, no podremos asegurar que el modelo factorial sea adecuado para explicar los datos.

CAPÍTULO III

155

Comenzando por la primera de ellas, razones externas, se identificaron 14

ítemes en la literatura. El ítem 6 (operar en mercados a nivel mundial) fue eliminado por

tener una comunalidad muy baja (0,487), es decir, que la proporción de la varianza con

la que contribuye el ítem a la solución es escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba

significativa información en el análisis y podría distorsionar los resultados.

El alpha de Cronbach obtenido para los 13 restantes ítemes utilizados es de

0,859 lo que indica un adecuado grado de consistencia interna de la escala de medición

mediante el cálculo de la correlación de uno de sus ítemes con todos los demás de la

escala.

Del análisis factorial se obtuvieron 2 factores que han sido denominados

RAZONES EXTERNAS MARCADAS POR LA EMPRESA y RAZONES

EXTERNAS MARCADAS POR EL MERCADO y que explican un 55,44% de la

varianza. Además, en todos los casos, las cargas factoriales de los ítemes son aceptables

(superiores a 0,5).

El test de esfericidad de Barlett permite rechazar la hipótesis nula que establece

que las variables no están correlacionadas, el valor del test es elevado y el nivel de

significatividad es inferior a 0,05. Por su parte, el KMO realizado para el análisis es de

0,822 indicando la idoneidad del análisis.

Tabla 3.12: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de

la dimensión razones externas.

Componente

Marcadas por

la empresa

Marcadas por

el mercado

Mejorar la imagen de la empresa en el mercado ,605 ,158

Mejorar su posición competitiva ,760 ,127

Demanda de los clientes ,114 ,613

Incrementar cuota de mercado ,454 ,615

Ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e

internacionales ,415 ,522

Demostrar que sus prácticas de gestión son efectivas ,596 -,089

Anticiparse a la demanda futura de los clientes ,839 ,180

Anticiparse a las tendencias del mercado ,854 ,114

Ventajas en comercialización ,679 ,379

Requisito para competir en el sector ,266 ,794

Presión de los proveedores ,174 ,804


156

Presión de los competidores ,077 ,785

Presión que ejerce el gobierno -,248 ,544

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,822

Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 405,252

gl 78

Sig. ,000

El análisis de fiabilidad del factor 1 proporciona un alpha de Cronbach de 0,845

e indica que éste aumenta hasta 0,850 si el ítem “demostrar que sus prácticas de gestión

son efectivas” no se considera para la construcción del factor. Por lo tanto, RAZONES

EXTERNAS MARCADAS POR LA EMPRESA se construye como la media de la

importancia que le dan las empresas de la muestra a las razones de la implantación en

términos de mejorar la imagen de la empresa en el mercado, mejorar su posición

competitiva, demostrar que sus prácticas de gestión son efectivas, anticiparse a la

demanda futura de los clientes, anticiparse a las tendencias del mercado y ventajas en

comercialización

Por su parte, el análisis de fiabilidad del factor 2 proporciona un alpha de

Cronbach de 0,816 e indica que “la presión que ejerce el gobierno” no debe

considerarse para la construcción de este factor, alcanzando entonces una fiabilidad de

0,831. De este modo, RAZONES EXTERNAS MARCADAS POR EL MERCADO se

construye como la media de la importancia que le dan las empresas de la muestra a las

razones de la implantación en términos de demanda de los clientes, incrementar cuota

de mercado, ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e internacionales,

requisito para competir en el sector, presión de los proveedores, presión de los

competidores, presión que ejerce el gobierno.

En cuanto a las razones internas para la implantación de la Gestión de la

Calidad Total mediante el Modelo EFQM de Excelencia se consideraron los ocho

ítemes de la encuesta. El ítem 16 referido a la iniciativa de la alta dirección fue

eliminado debido a la baja puntuación obtenida por el mismo en el estudio de las

comunalidades (0.356) y para evitar una posible distorsión en los resultados.

El alpha de Cronbach para los 7 ítemes es de un 0,809 lo que indica un adecuado

grado de consistencia interna de la escala de medición mediante el cálculo de la

correlación de uno de sus ítemes con todos los demás de la escala.

CAPÍTULO III

157

Mediante el análisis factorial se obtienen 2 factores que explican un 64,2% de la

varianza con cargas superiores al 0,5 en todos los casos. El test de esfericidad de Barlett

permite rechazar la hipótesis nula que establece que las variables no están

correlacionadas, el valor del test es elevado y el nivel de significatividad es inferior a

0,05. Por su parte, el KMO realizado para el análisis es de 0,767 indicando la idoneidad

del análisis.


las razones internas.

Componente

1 2

Mejorar la organización interna y la productividad ,797 ,320

Optimizar los recursos necesarios ,753 ,285

Motivar a los empleados ,816 -,191

Mejorar la calidad del producto o servicio ,590 ,502

Base para mejorar el sistema de gestión de la calidad

del que forma parte

,643 ,423

Reducción de costes ,144 ,836

Supervivencia de la empresa ,110 ,694

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin ,767

Prueba de esfericidad de Bartlett

Chi-cuadrado

aproximado 165,757

gl 21

Sig. ,000


e indica que todos los ítems debían considerarse para la construcción de la variable.

Sin embargo, el análisis de fiabilidad del factor 2 proporciona un alpha de

Cronbach de 0,471 lo que implica que su fiabilidad está por debajo de los límites

aceptables.

Por ello, se han considerado los 8 ítemes originales de la encuesta como un

único factor cuyo análisis de fiabilidad del alpha de Cronbach revela que “la

supervivencia de la empresa” no debe considerarse para su construcción, por lo que el

factor RAZONES INTERNAS se ha construido como la media de la importancia que le

dieron las empresas de la muestra a los siguientes siete ítemes: iniciativa de la alta


158

dirección, mejorar la organización interna y la productividad, optimizar los recursos

necesarios, motivar a los empleados, mejorar la calidad del producto o servicio, base

para mejorar el sistema de gestión de la calidad del que forma parte y reducción de

costes. Esta escala presenta una fiabilidad de 0,813.

3.3.2 Medidas de los factores que facilitan la implantación de la Gestión de


Respecto a los facilitadores se identificaron 12 ítemes en la literatura. El ítem 12

que mide la madurez de la empresa fue eliminado por tener una comunalidad muy baja

(0,408), es decir, que la proporción de la varianza con la que contribuye el ítem a la

solución es escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba significativa información en el

análisis y podría distorsionar los resultados.

El alpha de Cronbach obtenido para los 11 ítemes restantes utilizados es de



escala.


ACTITUD Y FORMACIÓN, FACILITADORES INTERNOS y CULTURA Y

RECURSOS y que explican un 66,03% de la varianza. Además, en todos los casos, las

cargas factoriales de los ítemes son aceptables (superiores a 0,5).

Tanto el test de esfericidad de Barlett (Sig. 0,000) como el KMO (0,743) indican

la idoneidad del análisis.


la dimensión facilitadores.

Componentes

Actitud y

formación

Facilitadores

internos

Cultura y

recursos

Formación de los empleados ,722 -,030 ,192

Compromiso de la alta dirección ,717 ,278 -,092

Implicación de los empleados ,852 ,169 ,212

Compromiso e implicación de toda la organización ,683 ,199 ,298

Conocimientos y formación de los líderes/managers ,413 ,504 -,212

CAPÍTULO III

159

Liderazgo ,059 ,837 -,093

Comunicación ,231 ,825 ,283

Motivación ,159 ,813 ,316

Cultura receptiva al cambio ,417 ,296 ,592

Disponibilidad de tiempo ,107 -,151 ,781

Disponibilidad de información precisa ,090 ,233 ,782

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin ,743


gl

55

Sig. ,000


e indica que todos los ítems debían considerarse para su construcción. Por lo tanto, el

factor ACTITUD Y FORMACIÓN, se construye como la media de la importancia que

le dan las empresas de la muestra a los facilitadores de la implantación en términos de

formación de los empleados, implicación de los empleados, compromiso de la alta

dirección y compromiso e implicación de toda la organización


Cronbach de 0,803 e indica que “conocimientos y formación de los líderes/managers”

no debe considerarse para la construcción del factor. De este modo, FACILITADORES

INTERNOS se construye como la media de la importancia que le dan las empresas de la

muestra a los facilitadores de la implantación en términos de liderazgo, comunicación y

motivación, y presenta una fiabilidad de 0,843.


e indica que “disponibilidad de tiempo” no debe considerarse para su construcción,

aumentando así la fiabilidad hasta 0,706. De este modo, CULTURA Y RECURSOS se

construye como la media de la importancia que le dan las empresas de la muestra a los

facilitadores de la implantación en términos de cultura receptiva al cambio y

disponibilidad de información precisa.


160

3.3.3 Medidas de los factores que dificultan la implantación de la Gestión de


Por lo que respecta a los obstáculos, se identificaron 16 ítemes en la literatura.

Los ítemes 5 “formación de los empleados”, 13 “sobrecarga de trabajo” y 16

“complejidad del modelo” fueron eliminados por tener una comunalidad por debajo de

0,5, es decir, que la proporción de la varianza con la que contribuyen a la solución es

escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba significativa información en el análisis y

podría distorsionar los resultados.




escala.


ACTITUD Y FORMACIÓN, OBSTÁCULOS INTERNOS y RECURSOS ESCASOS y

que explican un 70,72% de la varianza. Además, en todos los casos, las cargas

factoriales de los ítemes son aceptables (superiores a 0,5).

Tanto el test de esfericidad de Barlett (Sig. 0,000) como el KMO (0,822) indican

que el análisis factorial es adecuado.


la dimensión obstáculos.

Componente

Actitud y

formación

Obstáculos

internos

Recursos

escasos

Resistencia al cambio ,773 ,175 -,026

Motivación y participación de los managers ,750 ,439 ,080

Formación de los managers ,771 ,313 -,054

Motivación y participación de los empleados ,877 ,066 -,049

Escasez de recursos físicos y financieros -,058 ,002 ,865

Equipo directivo ineficaz ,432 ,708 ,187

Escasez de tiempo ,079 -,065 ,828

Escasez de compromiso ,691 ,443 ,192

Escasez de liderazgo ,520 ,690 ,189

Barreras departamentales ,116 ,772 -,068

Comunicación escasa o ineficaz ,581 ,588 ,038

Escasez de orientación al cliente ,351 ,726 -,160

Falta de claros sistemas de medida ,128 ,818 -,100

CAPÍTULO III

161



gl 78

Sig. ,000


e indica que todos los ítems debían considerarse para su construcción. Por lo tanto, el

factor ACTITUD Y FORMACIÓN se construye como la media de la importancia que le

dan las empresas de la muestra a los obstáculos de la implantación en términos de

resistencia al cambio, motivación y participación de los managers, formación de los

managers, motivación y participación de los empleados y escasez de compromiso.


Cronbach de 0,890 e indica que todos los ítems debían considerarse para su

construcción. Por lo tanto, OBSTÁCULOS INTERNOS se construye como la media de

la importancia que le dan las empresas de la muestra a los obstáculos de la implantación

en términos de equipo directivo ineficaz, escasez de liderazgo, barreras

departamentales, comunicación escasa o ineficaz, escasez de orientación al cliente y

falta de claros sistemas de medida.


e indican que todos los ítemes debían considerarse para la construcción del factor. Por

lo tanto, RECURSOS ESCASOS se construye como la media de la importancia que le

dan las empresas de la muestra a los obstáculos de la implantación en términos de

escasez de recursos físicos y financieros y de la escasez de tiempo.

3.3.4 Medidas de los resultados de la implantación de la Gestión de la

Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.

Finalmente, para la dimensión resultados se identificaron 19 ítemes en la

literatura. El ítem 11 “mayor uso de asesores externos” fue eliminado por tener una

comunalidad muy baja (0,5), es decir, que la proporción de la varianza con la que

contribuyen a la solución es escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba significativa

información en el análisis y podría distorsionar los resultados.


162




escala.


RESULTADOS INTERNOS, RESULTADOS ECONÓMICOS y RESULTADOS

SOBRE EMPLEADOS y que explican un 65% de la varianza. Además, en todos los

casos, las cargas factoriales de los ítemes son aceptables (superiores a 0,5).

El test de esfericidad de Barlett permite rechazar la hipótesis nula que establece

que las variables no están correlacionadas, el valor del test es elevado y el nivel de

significatividad es inferior a 0,05. El test KMO realizado es de 0,814 indicando que el

análisis factorial es apropiado.


la dimensión resultados.

Componente

Resultados

internos

Resultados

económicos

Resultados

sobre

empleados

Aumento de la capacidad exportadora de la

empresa -,010 ,772 ,300

Aumento de la cuota de mercado ,146 ,894 ,010

Crecimiento de las ventas ,381 ,841 ,051

Incorporación de nuevo personal cualificado ,155 ,630 ,120

Mejora de la calidad de los productos o

servicios ,555 ,347 ,207

Mejora de la formación de los empleados ,798 ,171 ,216

Mejora de la imagen externa de la empresa ,842 ,138 ,063

Mejora de la productividad ,573 ,439 ,256

Mejora del ratio precio-coste del producto ,389 ,601 ,317

Mejora de los beneficios de la empresa ,165 ,733 ,358

Satisfacción de cliente ,151 ,287 ,612

Mejora de los procedimientos administrativos

(documentación) ,574 ,235 ,342

Mayor motivación de los empleados ,418 ,221 ,711

Mejora de la comunicación interna ,572 ,111 ,409

Mayor eficiencia de los procesos internos ,675 ,060 ,226

Alta participación del personal en proyectos y

grupos de mejora ,130 ,039 ,875

CAPÍTULO III

163

Mejora ambiente de trabajo ,504 ,241 ,667

Mayor satisfacción de los empleados ,437 ,291 ,731



gl

153

Sig. ,000


e indica que todos los ítemes debían considerarse para su construcción. Por lo tanto,

RESULTADOS INTERNOS se construye como la media de la importancia que le dan

las empresas de la muestra a los resultados de la implantación en términos de mejora de

la calidad de los productos o servicios, mejora de la formación de los empleados, mejora

de la imagen externa de la empresa, mejora de la productividad, mejora de los

procedimientos administrativos (documentación), mejora de la comunicación interna,

mayor eficiencia de los procesos internos.


e indica que “incorporación de nuevo personal cualificado” no debe considerarse para la

construcción del factor. De este modo, RESULTADOS ECONÓMICOS se construye

como la media de la importancia que le dan las empresas de la muestra a los resultados

de la implantación en términos de aumento de la capacidad exportadora de la empresa,

aumento de la cuota de mercado, crecimiento de las ventas, incorporación de nuevo

personal cualificado, mejora del ratio precio-coste del producto, mejora de los

beneficios de la empresa. La fiabilidad de esta escala alcanza el 0,892.


e indica que “satisfacción del cliente” no debe considerarse para la construcción del

factor. Así, RESULTADOS SOBRE EMPLEADOS se construye como la media de la

importancia que le dan las empresas de la muestra a los resultados de la implantación en

términos de mayor motivación de los empleados, alta participación del personal en

proyectos y grupos de mejora, mejora ambiente de trabajo y mayor satisfacción de los

empleados. Esta escala presenta un alpha de Cronbach de 0,905.


164

Con objeto de presentar una síntesis de los resultados del análisis de reducción

de datos que se ha llevado a cabo en este apartado, es preciso señalar que los análisis

realizados han permitido obtener en total 12 factores, los cuales presentan una fiabilidad

superior a 0,6 (alpha de Cronbach) garantizando en todos los casos una buena o muy

buena consistencia interna. En concreto:

1. La dimensión motivaciones se divide en razones externas y razones

internas. Respecto a la primera de ellas, de los 14 ítemes identificados en la

literatura, finalmente se utilizan 11 ítemes que se agrupan en dos factores

denominados razones externas marcadas por la empresa (5 ítemes) y

razones externas marcadas por el mercado (6 ítemes). Respecto a las

razones internas, 7 de los 8 ítemes identificados previamente agrupan en un

solo factor que recibe el mismo nombre.

2. Para la dimensión facilitadores, de los 12 ítemes identificados en la

literatura, finalmente se utilizan 9 ítemes que se agrupan en tres factores

denominados actitud y formación (4 ítemes), facilitadores internos (3

ítemes) y cultura y recursos (2 ítemes).

3. Para la dimensión obstáculos, de los 16 ítemes identificados en la literatura,

finalmente se utilizan 13 ítemes que se agrupan en tres factores denominados

actitud y formación (5 ítemes), obstáculos internos (6 ítemes) y recursos

escasos (2 ítemes).

4. Para la dimensión resultados, de los 19 ítemes identificados en la literatura,

finalmente se utilizan 16 ítemes que se agrupan en tres factores denominados

resultados internos (7 ítemes), resultados económicos (5 ítemes) y

resultados sobre empleados (4 ítemes).

CAPÍTULO III

165

En la Tabla 3.47 se recoge una síntesis cada una de las dimensiones identificadas

en la literatura sobre implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo

EFQM, con los factores obtenidos mediante la reducción de datos y su fiabilidad

interna, así como los ítemes que forman cada factor.

Tabla 3.17: Resumen de la reducción de los datos

Dimensiones Factores (α Cronbach) Ítemes

Razones externas marcadas por

la empresa

Mejorar la imagen de la empresa en el mercado

(α = 0,850) Mejorar su posición competitiva

Anticiparse a la demanda futura de los clientes

Anticiparse a las tendencias del mercado

Ventajas en comercialización

Razones externas marcadas por

el mercado

Demanda de los clientes

Motivaciones (α = 0,831) Incrementar cuota de mercado

Ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e

internacionales

Requisito para competir en el sector

Presión de los proveedores

Presión de los competidores

Razones internas Iniciativa de la alta dirección

(α = 0,813) Mejorar la organización interna y la productividad

Optimizar los recursos necesarios

Motivar a los empleados

Mejorar la calidad del producto o servicio

Base para mejorar el sistema de gestión de la calidad

del que forma parte

Reducción de costes

Factores (α Cronbach) Variables

Actitud y formación Formación de los empleados

(α = 0,788) Compromiso de la alta dirección

Implicación de los empleados

Facilitadores Compromiso e implicación de toda la organización

Facilitadores internos Liderazgo


166

(α = 0,843) Comunicación

Motivación

Cultura y recursos Cultura receptiva al cambio

(α = 0,706) Disponibilidad de información precisa


Obstáculos Actitud y formación Resistencia al cambio

(α = 0,883) Motivación y participación de los managers

Formación de los managers

Motivación y participación de los empleados

Escasez de compromiso

Obstáculos internos Equipo directivo ineficaz

(α = 0,890) Escasez de liderazgo

Barreras departamentales

Comunicación escasa o ineficaz

Escasez de orientación al cliente

Falta de claros sistemas de medida

Recursos escasos Escasez de recursos físicos y financieros

(α = 0,671) Escasez de tiempo


Resultados internos Mejora de la calidad de los productos o servicios

(α = 0,859) Mejora de la formación de los empleados

Mejora de la imagen externa de la empresa

Mejora de la productividad

Mejora de los procedimientos administrativos

(documentación)

Mejora de la comunicación interna

Mayor eficiencia de los procesos internos

Resultados económicos Aumento de la capacidad exportadora de la empresa

(α = 0,892) Aumento de la cuota de mercado

Resultados Crecimiento de las ventas

Mejora del ratio precio-coste del producto


Resultados sobre empleados Mayor motivación de los empleados

(α = 0,905) Alta participación del personal en proyectos y

CAPÍTULO III

167

grupos de mejora

Mejora ambiente de trabajo

Mayor satisfacción de los empleados

3.4 CONSIDERACIONES FINALES

En base a la literatura revisada en los Capítulos I y II, en este tercer capítulo se

define como objetivo principal de la presente Tesis Doctoral “analizar la problemática

y los efectos de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo

EFQM de Excelencia en la Empresa Familiar”. Asimismo, se ha optado por una

definición amplia de Empresa Familiar que clasifica dentro de este grupo a todas

aquellas empresas cuya propiedad está en manos de una familia en más del 25% .

Con el objeto de dar cumplimiento a dicho objetivo se ha diseñado un estudio

empírico en tres fases que ha permitido, en primer lugar, identificar la población objeto

de estudio que asciende a 168 empresas, en segundo lugar, elaborar un cuestionario para

la recogida de la información necesaria para desarrollar la investigación y, finalmente,

validar la encuesta mediante un pretest y proceder a su envío por correo postal.

La tasa de respuesta obtenida es del 40,48% (68 cuestionarios) y se comprueba

que la muestra es representativa en función de su tamaño y del sector al que pertenece.

Asimismo, la muestra la conforman un 58,8% de Empresas Familiares y un 41,2% de

Empresas no Familiares.

El capítulo finaliza con un tratamiento de los datos obtenidos sobre las

dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) de la implantación de

la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM dirigido a facilitar tanto el manejo de

los mismos como la interpretación de los resultados, confirmando la fiabilidad y validez

de los factores obtenidos. En concreto, los 69 ítemes identificados inicialmente en la

literatura a nivel global se han reducido a 56 ítemes que se han agrupado en 12 factores

de la siguiente forma en cada dimensión:

1. Motivaciones: razones externas marcadas por la empresa, razones externas

marcadas por el mercado y razones internas.

2. Facilitadores: actitud y formación, facilitadores internos y cultura y recursos.

3. Obstáculos: actitud y formación, obstáculos internos y recursos escasos.

4. Resultados: resultados internos, resultados económicos y resultados sobre

empleados.


168

En el capítulo siguiente se presentará la metodología utilizada para la realización

del estudio empírico, así como los resultados del mismo.

IV

ASPECTOS METODOLÓGICOS Y

RESULTADOS

En este capítulo se realiza el estudio empírico de la Tesis Doctoral, cuya finalidad principal es abordar los

objetivos planteados en el capítulo anterior: por un lado, analizar si el colectivo de Empresas Familiares

difiere de las Empresas no Familiares con respecto a sus características sociodemográficas (tamaño,

sector, edad), su orientación estratégica y los objetivos que persiguen, así como a la valoración que

otorgan a las dimensiones (motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) del proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia. Por otro lado, estudiar

la influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que

definen la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de

Excelencia en las que las Empresas Familiares y no Familiares difieren de manera estadísticamente

significativa. Para alcanzar tales objetivos el capítulo se ha estructurado de la siguiente manera. En primer

lugar se exponen de forma detallada los aspectos metodológicos referentes a las distintas técnicas

estadísticas que se han utilizado en el estudio empírico para, posteriormente, presentar y comentar los

resultados obtenidos mediante la aplicación de dichas técnicas.

4.1. Aspectos metodológicos

4.2. Resultados empíricos

4.2.1 Análisis de las variables sociodemográficas, la orientación estratégica y objetivos de las

Empresas Familiares y no Familiares.

4.2.2 Análisis la valoración de las dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la

Calidad Total, a través del EFQM, de las Empresas Familiares y no Familiares.

4.2.3 Análisis de la influencia de las características de las Empresas Familiares en la implantación

de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.

METODOLÓGICOS Y RESULTADOS

170

CAPÍTULO IV

171

4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS

En el presente capítulo se recogen los resultados obtenidos en el estudio

empírico. Asimismo, se exponen ciertos aspectos metodológicos referentes a las

distintas técnicas estadísticas que han sido aplicadas con el objeto de dar cumplimiento

a los objetivos planteados en el capítulo anterior.

En primer lugar, para analizar si el colectivo de Empresas Familiares difiere de

las Empresas no Familiares con respecto a sus características sociodemográficas, su

orientación estratégica y los objetivos que persiguen, así como a su valoración de las

dimensiones del proceso de implantación, se han utilizado dos tipos de técnicas

estadísticas.

Por un lado, para el caso de las variables categóricas como el tamaño, el sector,

la edad de la empresa, su orientación estratégica y los objetivos que persiguen, se ha

llevado a cabo un estudio de las frecuencias que facilitan las tablas de contingencia, así

como el estadístico ji-cuadrado de Pearson. Este estadístico se utiliza para contrastar la

hipótesis de que las dos variables categóricas analizadas son independientes. Si los

datos son compatibles con la hipótesis de independencia, la probabilidad asociada al

estadístico X2 será alta (p > 0,1). Mientras que en caso contrario concluiremos que las

variables estudiadas están relacionadas.

Por otro lado, para el caso de las variables continuas referentes a las

motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados del proceso de implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia, se ha utilizado la media

como medida de tendencia central, así como pruebas paramétricas (prueba T para

muestras independientes) cuando se compruebe la normalidad y homogeneidad de los

datos y pruebas no paramétricas (U de Mann-Whitney) en el caso contrario. Ambos

tipos de pruebas se utilizan para contrastar la hipótesis nula de igualdad de medias. Si

los datos son compatibles con la hipótesis nula, la probabilidad asociada a los

estadísticos t y U será alta (p > 0,1).

En segundo lugar, con el objetivo de estudiar la influencia que los aspectos

específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la

problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM

de Excelencia en las que existen diferencias estadísticamente significativas entre

Empresas Familiares y no Familiares, se han aplicado modelos de elección discreta, y


172

en concreto, la regresión logística binaria por su adecuación a los casos en los que la

variable dependiente es una variable de carácter cualitativo.

4.2 RESULTADOS EMPÍRICOS

Una vez efectuada la descripción de la metodología, a continuación se presentan

y comentan los resultados obtenidos.

4.2.1 Análisis de las variables sociodemográficas, la orientación estratégica y los

objetivos de las Empresas Familiares y no Familiares.

En primer lugar, el análisis del tamaño de las empresas, medido a través del

número de empleados, indica que las Empresas Familiares de la muestra son en su

mayor parte, un 37,5%, pequeñas (entre 10 y 50 trabajadores), seguidas por las

empresas medianas (27,5%). Por su parte, las microempresas y las grandes empresas se

encuentran en la misma proporción, siendo de cada uno de estos dos tipos un 17,5% de

las Empresas Familiares.

Por lo que se refiere a las Empresas no Familiares, su distribución por tamaño

indica que el 32,1% son de gran tamaño, empleando a más de 250 personas, seguido por

las empresas medianas y pequeñas (28,6% y 25% respectivamente). El grupo menos

numeroso lo forman las microempresas o empresas con menos de 10 empleados, que

son un 14,3% de las Empresas no Familiares.

Del análisis comparado de ambos grupos de empresas según su tamaño cabe

señalar que el 65% de las Empresas Familiares son pequeñas y medianas empresas

(PYMES) frente al 53,6% de las Empresas no Familiares. Destacando el hecho de que

las Empresas no Familiares son de mayor tamaño que las familiares. No obstante, los

análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran

que TIPO DE EMPRESA y TAMAÑO son independientes con un p valor de 0,492. Por

lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares se distribuyen

de forma similar respecto al tamaño.

CAPÍTULO IV

173

Gráfico 4.1: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el tamaño

medido por el número de empleados

En segundo lugar, respecto al sector al que pertenen las empresas analizadas, los

resultados obtenidos muestran que un 67,5% de las Empresas Familiares desarrollan su

actividad en el sector servicios, seguido por la construcción (17,5%) y por la industria

(15%). Asimismo, el 67,9 de las Empresas no Familiares pertenece al sector de los

servicios, seguido, en este caso, por la industria (28,6%) y con un porcentaje residual

del 3,6% por la construcción.

Los análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de

Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y SECTOR son independientes con un p

valor de 0,123. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no

Familiares se distribuyen de forma similar respecto al sector al que pertenecen.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Empresa Familiar Empresa no Familiar

MICRO

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE


174

Gráfico 4.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el sector de

actividad

En tercer lugar, los resultados del análisis realizado sobre la edad de las

empresas de la muestra, permiten afirmar que tanto las Empresas Familiares como las

no Familiares presentan una mayor proporción de empresas maduras, más de un 82%,

mientras que las empresas jóvenes no llegan al 20%. Los análisis de contingencia

realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO DE

EMPRESA y EDAD son independientes, con una significación asintótica bilateral de

0,970. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares se

distribuyen de forma similar respecto a su edad.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


SERVICIOS

INDUSTRIA

CONSTRUCCIÓN

CAPÍTULO IV

175

Gráfico 4.3: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la edad de la

misma

En cuarto lugar, si se analiza la estrategia empresarial de las Empresas

Familiares de la muestra se observa que un 67,5% se definen como empresas con una

estrategia exploradora, seguido por un 22,5% de empresas con una estrategia defensiva

y, en último lugar, un 10% de empresas que tienen una estrategia analizadora. Es

reseñable el hecho de que ninguna Empresa Familiar de la muestra posee una estrategia

reactiva.

La misma clasificación se repite en las Empresas no Familiares: exploradora

(64,3%), defensiva (17,9%) y analizadora (14,3%). Por lo que se refiere a la estrategia

reactiva, los resultados obtenidos son consistentes con trabajos previos (Slater et al.

2006), que detectan que este tipo de estrategia es la de menor proporción, contando con

una única empresa no familiar (3,6%).


Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y ESTRATEGIA EMPRESARIAL son

independientes con un p valor de 0,597. Por lo tanto, se puede concluir que las

Empresas Familiares y no Familiares se distribuyen de forma similar respecto al tipo de

estrategia empresarial que sigue la empresa.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%


JÓVENES

MADURAS


176

Gráfico 4.4: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la estrategia

empresarial

Finalmente, se presentan los resultados obtenidos del análisis de los objetivos

que persiguen las empresas de la muestra. Concretamente se analizan los 8 objetivos

que han sido detallados en el Capítulo III.

Comenzando por el primero de ellos denominado “Mantener o mejorar el estilo

de vida de los propietarios” destaca el hecho de que el 25% de las Empresas Familiares

y de las Empresas no Familiares que forman parte de la muestra señalan perseguir este

objetivo, frente a una indiferencia del 45% y del 21,4% respectivamente. Asimismo,

existe un 30% de Empresas Familiares y un 53,6% de Empresas no Familiares que no

identifican este objetivo como propio.


Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y OBJETIVO 1 no son independientes, con

una significación asintótica bilateral de 0,086. Por lo tanto, se puede concluir que las

Empresas Familiares y no Familiares no presentan una distribución similar respecto al

objetivo “mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


EXPLORADORA

ANALIZADORA

DEFENSIVA

REACTIVA

CAPÍTULO IV

177

Gráfico 4.5: Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios

El segundo objetivo a analizar es “Asegurar la supervivencia de la empresa”. En

este caso, ambos tipos de empresas señalan que persiguen dicho objetivo, aunque en

mayor medida en las Empresas Familiares con un 92,5%. Los análisis de contingencia


EMPRESA y OBJETIVO 2 no son independientes, con una significación asintótica

bilateral de 0,022. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no

Familiares no presentan una distribución similar respecto al objetivo “asegurar la

supervivencia de la empresa”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO


178

Gráfico 4.6: Asegurar la supervivencia de la empresa

Por lo que se refiere a “Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la

empresa” se observa que un 80% de las Empresas Familiares y un 64,3% de las

Empresas no Familiares persiguen este objetivo. Los análisis de contingencia


EMPRESA y OBJETIVO 3 son independientes, con una significación asintótica


Familiares se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “asegurar el puesto de

trabajo a los empleados de la empresa”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO

CAPÍTULO IV

179

Gráfico 4.7: Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa

Respecto al cuarto objetivo, tal y como se observa en el Gráfico 4.8, un 47,5%

de Empresas Familiares y un 75% de Empresas no Familiares no identifican la

“acumulación de riqueza familiar” como un objetivo de su empresa, mientras que si lo

es para un 15% y un 7% respectivamente. Estos resultados son de algún modo

sorprendentes para el caso de las Empresas Familiares en las que, según la definición

utilizada, más de un 25% de la propiedad está en manos de una familia. Los análisis de

contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO

DE EMPRESA y OBJETIVO 4 no son independientes, con una significación asintótica


Familiares no se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “acumulación de

riqueza familiar”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO


180

Gráfico 4.8: Acumular riqueza familiar

Los datos obtenidos para el quinto objetivo analizado ponen de manifiesto que

asegurar la propiedad privada de la empresa no es un objetivo que se hayan marcado el

35% de las Empresas Familiares y el 57,1% de las Empresas no Familiares. Además, un

32% de cada subgrupo de empresas se muestra indiferente, mientras que únicamente el

10,7 de las Empresas no Familiares y el 32,5 de las Empresas Familiares que forman la

muestra tratan de asegurar la propiedad privada de la empresa. Los análisis de


DE EMPRESA y OBJETIVO 5 no son independientes, con una significación asintótica


Familiares no se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “asegurar la

propiedad privada de la empresa”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO

CAPÍTULO IV

181

Gráfico 4.9: Asegurar la propiedad privada de la empresa

A la hora de analizar el sexto objetivo, esto es, si las empresas buscan

incrementar su valor de mercado, los resultados están en la línea de lo que cabía esperar,

siendo así para un 65% de las Empresas Familiares y para un 64,3% de las Empresas no

Familiares. En este caso, ambas empresas, familiares y no familiares, presentan unos

resultados prácticamente idénticos con un 25% que se muestra indiferente y un 10% y

un 10,7% que no lo identifican como un objetivo propio, respectivamente. Los análisis

de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que

TIPO DE EMPRESA y OBJETIVO 6 son independientes, con una significación

asintótica bilateral de 0,995. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares

y no Familiares se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “incrementar el

valor de mercado de la empresa”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO


182

Gráfico 4.10: Incrementar el valor de mercado de la empresa

Por lo que se refiere al objetivo séptimo, el aumento de la reputación y el estatus

de la empresa, un 75% de las Empresas Familiares señalan que persiguen dicho

objetivo, mientras que un 22,5% se muestran indiferentes y un porcentaje residual

indica que no busca ese objetivo. Por su parte, los resultados obtenidos para las

Empresas no Familiares son más aplastantes, siendo señalado por el 92,9% de las

mismas como un objetivo marcado por la empresa, y siendo un porcentaje residual las

empresas que se muestran indiferentes en este caso. Destaca el hecho de que ninguna

empresa no familiar ha señalado que no persigue este objetivo. Los análisis de


DE EMPRESA y OBJETIVO 7 son independientes, con una significación asintótica


Familiares se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “aumentar la reputación

y el estatus de la empresa”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO

CAPÍTULO IV

183

Gráfico 4.11: Aumentar la reputación y el estatus de la empresa

Finalmente, el octavo objetivo analizado es la idea de transferir la empresa a la

siguiente generación. En este caso, como era de esperar, este es un objetivo marcado

principalmente por las Empresas Familiares, en concreto por un 50% de las mismas,

frente al 28,6% de las Empresas no Familiares. Los análisis de contingencia realizados

mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y

OBJETIVO 8 no son independientes, con una significación asintótica bilateral de 0,064.

Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares no se

distribuyen de forma similar respecto al objetivo “transferir la empresa a la siguiente

generación”.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO


184

Gráfico 4.12: Trasferir la empresa a la siguiente generación

Como conclusión de los análisis y resultados presentados anteriormente y que

dan respuesta a si las Empresas Familiares y no Familiares difieren respecto a sus

características sociodemográficas es necesario indicar que la muestra está formada por

un 58,8% de Empresas Familiares y un 41,2% de Empresas no Familiares,

pertenecientes al sector servicios en más de un 67%, en su mayoría de pequeño y

mediano tamaño (PYMES), un 65% y 53,6%, respectivamente, con un porcentaje

mayor de empresas grandes en el conjunto de las no familiares (32,61% frente al 17,5%

de las familiares).

Asimismo, más del 80% de las Empresas Familiares y no Familiares analizadas

son empresas maduras, esto es, fueron constituidas y están funcionamiento desde hace

más de 12 años, con una orientación estratégica exploradora en más de un 60% de los

casos, lo que implica que identifican oportunidades de mercado y desarrollan

continuamente nuevos productos. Los análisis estadísticos que se han llevado a cabo

permiten concluir que las Empresas Familiares y no Familiares que forman la muestra

no difieren en relación al tamaño, el sector, la edad y la orientación estratégica.


empresas de la muestra, el 92,5% de las Empresas Familiares señala como prioritario

asegurar la supervivencia de la empresa, mientras que los empresarios no familiares

buscan aumentar la reputación y el estatus de la empresa (92,9%). En cuanto al objetivo

menos importante se encuentra unanimidad en ambos colectivos de empresas, siendo la

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%


INCIERTO

INDIFERENTE

CIERTO

CAPÍTULO IV

185

acumulación de riqueza familiar para un 15% de las Empresas Familiares y para un

7,1% de las Empresas no Familiares.

En este caso, los análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-

cuadrado de Pearson muestran que las Empresas Familiares y no Familiares no

presentan una distribución similar en lo que respecta a la persecución de varios de los

objetivos analizados. Un resumen de los resultados de los análisis se presenta en la

Tabla 4.1.

Tabla 4.1: Resultados de la prueba ji-cuadrado de Pearson

OBJETIVOS Sig. asintót.

(bilateral)

Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios 0,064*

Asegurar la supervivencia de la empresa 0,076*

Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa 0,342

Acumular riqueza familiar 0,086*

Asegurar la propiedad privada de la empresa 0,022**

Incrementar el valor de mercado de la empresa 0,995

Aumentar la reputación y el estatus de la empresa 0,154

Trasferir la empresa a la siguiente generación 0,076*

Niveles de significatividad: ** p<0.05; * p<0.1.

Estos resultados permiten aportar evidencia empírica en el campo de la Empresa

Familiar al comprobar que existe una debilidad importante a la hora realizar

investigaciones partiendo de teorías que implícitamente conllevan a la asunción de que

la única meta de una Empresa Familiar es la creación de valor.

En este sentido, esta investigación ha dado un paso más en el estudio de los

objetivos que persiguen las empresas y mediante los análisis realizados se ha

comprobado empíricamente que las metas familiares son más importantes para los

propietarios de las Empresas Familiares que para los propietarios de las Empresas no

Familiares (Lee y Rogoff, 1996). En concreto se constata que las Empresas Familiares

persiguen unos objetivos específicos derivados de su condición familiar (Westhead,

1997) como son asegurar la supervivencia de la empresa (92,5% vs. 67,9%), acumular

riqueza familiar (15% vs.7%), asegurar la propiedad privada de la empresa (32,5%

vs.10,7%), y trasferir la empresa a la siguiente generación (50% vs. 28,6%), y que las

diferencian de las Empresas no Familiares.


186

Asimismo es necesario precisar que las diferencias obtenidas respecto al

objetivo que implica mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios residen en

las valoraciones obtenidas en que les resulta indiferente (45% vs. 21,4%) o no lo

persiguen (30% vs. 53,6%), ya que es un objetivo que buscan en igual medida las

Empresas Familiares y no Familiares (25%).

4.2.2 Análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de implantación de la

Gestión de la Calidad Total, a través del EFQM, de las Empresas Familiares y no

Familiares.

Para llevar a cabo el análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad Total de las empresas de la muestra y

comprobar si las Empresas Familiares y no Familiares difieren respecto a dicha

valoración, se han tomado como variables los factores referidos a cada una de las



Excelencia. Dichos factores han sido calculados y aparecen recogidos en el último

apartado del capítulo anterior (ver Tabla 3.17).

Comenzando con el análisis de la dimensión motivaciones que llevan a las

Empresas Familiares y no Familiares a implantar la Gestión de la Calidad Total a través

del EFQM, los resultados del análisis estadístico muestran que las EF dan mayor

importancia a las razones externas tanto las marcadas por la empresa (media=3,64)

como las marcadas por el mercado (media=2,59), que las ENF (3,54 y 2,40

respectivamente). Asimismo, la puntuación media de las EF es superior en ambos casos

a la media del total de las empresas de la muestra (3,60 y 2,51 respectivamente). Sin

embargo, del análisis de las razones internas se desprende que las ENF dan una mayor

importancia a las mismas (media=3,91), que las EF, ocurriendo lo mismo si se compara

con la media del total de la muestra.

No obstante las diferencias anteriores, la prueba no paramétrica U de Mann-

Whitney, confirma únicamente la significatividad estadística de las razones externas

marcadas por el mercado (p=0,090).

CAPÍTULO IV

187

Por todo lo anterior se puede concluir que para comenzar el proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM, las empresas, sean o

no familiares, tienen en cuenta en primer lugar los aspectos relacionados con la mejora

de la organización interna de la empresa o de la calidad de los productos o servicios,

dejando en un segundo plano las cuestiones acerca de mejorar su posición competitiva o

anticiparse a una demanda futura de los clientes. Asimismo, las diferencias

estadísticamente significativas sugieren que los clientes, proveedores y competidores

ejercen una mayor presión sobre las Empresas Familiares que sobre las no Familiares a

la hora de tomar la decisión de iniciar el proceso de implantación.

En la Tabla 4.2 se presentan de manera sintetizada las medias y los estadísticos

de contraste obtenidos del análisis de la dimensión motivaciones.

Tabla 4.2: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión

motivaciones

MOTIVACIONES Media

EF ENF Total Sig.

Razones externas marcadas por la empresa 3,64 3,54 3,60 0,779

Razones externas marcadas por el mercado 2,59 2,40 2,51 0,090*

Razones internas 3,81 3,91 3,85 0,536

Nivel de significatividad: * p<0.1.

Por lo que se refiere a la dimensión facilitadores que ayudan a las empresas a

implantar la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia, se puede

apreciar que las Empresas Familiares y no Familiares ofrecen una valoración similar

tanto para los facilitadores denominados “actitud y formación” como para los

facilitadores internos. Respecto a la media total de empresas cabe señalar que las

Empresas Familiares están por encima de la misma en ambos casos.

Por su parte, el análisis realizado sobre los facilitadores identificados como

“cultura y recursos” muestra que las EF dan una mayor importancia (media=3,93) a

este grupo que las ENF (media=3,50). Asimismo, dicha valoración por parte de las EF

es superior a la media de las empresas de la muestra (3,75).


188

Una vez que se ha llevado a cabo el estudio comparado entre EF y ENF respecto

a cada uno de los facilitadores y mediante los datos obtenidos en el análisis estadístico,

se ha procedido a realizar las pruebas de contraste correspondientes, en este caso la

prueba no paramétrica U de Mann-Whitney. Los resultados de dicha prueba ponen de

manifiesto que existen diferencias estadísticamente significativas entre EF y ENF para

el caso de los facilitadores agrupados bajo el término “cultura y recursos” con un p

valor de 0,024.

Lo dicho anteriormente sugiere que una adecuada formación e implicación de

los miembros de la organización junto con un liderazgo que fomente la comunicación y

promueva la motivación de empleados y directivos, son aspectos que facilitan de

manera sustancial el proceso de implantación, independientemente de que la empresa

sea o no familiar. Asimismo, respecto a las diferencias estadísticamente significativas

señalar que el hecho de orientar la cultura organizativa hacia el cambio y la

disponibilidad de información precisa sobre el proceso de implantación, parece ser una

cuestión que distingue a las Empresas Familiares de las Empresas no Familiares, siendo

menos importante para estas últimas.


de contraste obtenidos del análisis de la dimensión facilitadores.


facilitadores

FACILITADORES Media

EF ENF Total Sig.

Actitud y Formación 4,18 4,13 4,16 0,895

Facilitadores internos 4,08 3,99 4,04 0,705

Cultura y Recursos 3,93 3,50 3,75 0,024**

Niveles de significatividad: ** p<0.05.

El análisis de la dimensión obstáculos con los que se encuentran las empresas

durante la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de

Excelencia arroja varios resultados interesantes.

CAPÍTULO IV

189

En primer lugar, las ENF ofrecen una puntuación más alta, es decir, una mayor

importancia que las EF a todos y cada uno de los obstáculos analizados. En concreto,

respecto al obstáculo “actitud y formación” la puntuación media de las Empresas no

Familiares asciende a 3,46, siendo de 3,03 para las Empresas Familiares. Por lo que se

refiere a los obstáculos internos la diferencia en las medias es más acusada, siendo

3,40 y 2,78 respectivamente. Los obstáculos “escasez de recursos” siguen la misma

línea con una puntuación media de 3,45 en las Empresas no Familiares y 3,26 en las

Empresas Familiares.

En segundo lugar, la puntuación media de las ENF es superior en todos los casos

a la media de todas las empresas que componen la muestra, mientras que si analizamos

a las Empresas Familiares ocurre lo contrario. Concretamente, la media de la muestra

para los obstáculos “actitud y formación” es de un 3,21, mientras que para los

obstáculos internos alcanza un 3,03 y en el caso de los obstáculos “escasez de

recursos” asciende a 3,34.

Mediante el análisis estadístico de contraste U de Mann-Whitney se comprueba

que existen diferencias estadísticamente significativas entre EF y ENF a la hora de

valorar los obstáculos identificados como “actitud y formación” (p=0,07) y, mediante la

prueba paramétrica T para muestras independientes, se contrastan diferencias entre EF y

ENF en los obstáculos internos (p=0,017).

En consecuencia de lo anteriormente expuesto parece que, con independencia

del tipo de empresas que se analice, las dificultades que encuentran durante el proceso

de implantación están relacionadas principalmente con la falta de recursos, no sólo en

términos económicos, sino también recursos físicos y de tiempo. Además, por lo que se

refiere a las diferencias estadísticamente significativas puede decirse que aspectos como

la resistencia al cambio, la escasez de compromiso, comunicación o liderazgo, parecen

ser dificultades más importantes para las Empresas no Familiares que para las Empresas

Familiares a las que tienen que hacer frente a la hora de implantar la Gestión de la

Calidad Total.


de contraste obtenidos del análisis de la dimensión obstáculos.


190


obstáculos

OBSTÁCULOS Media

EF ENF Total Sig.

Actitud y Formación 3,03 3,46 3,21 0,070*

Obstáculos internos 2,78 3,40 3,03 0,017**

Escasez de recursos 3,26 3,45 3,34 0,448


Finalmente, el análisis de la dimensión que recoge el impacto o los resultados

que obtienen las Empresas Familiares y no familiares derivados de la implantación

exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia, resalta en

primer lugar el hecho de que son los resultados económicos los menos valorados por las

empresas de la muestra (media=2,52) frente a los resultados internos (media=3,69) y los

resultados en los empleados (media=3,42). Además, son las EF las que valoran en

mayor medida los tres tipos de impactos analizados, aunque bien es cierto que los

resultados en los empleados son prácticamente igual de importantes independientemente

del tipo de empresa analizado.

Mediante la utilización de las pruebas de contraste no paramétrico en el caso de

los resultados económicos y de contraste paramétrico en el caso de los resultados

internos y en los empleados, cabe destacar que los resultados no permiten concluir que

existan diferencias estadísticamente significativas entre EF y ENF con respecto a las

distintas medidas de resultados.

Esto puede sugerir que las empresas, familiares o no, perciben que la

implantación tiene una mayor repercusión en aspectos como la mejora de la calidad de

los productos o la mejora de la eficiencia de los procesos internos, influyendo en el

factor humano de la organización (satisfacción, participación, motivación), y no tanto en

los aspectos económicos como el crecimiento de las ventas o la mejora de los beneficios

de la empresa.


de contraste obtenidos del análisis de la dimensión resultados.

CAPÍTULO IV

191


resultados

RESULTADOS Media

EF ENF Total Sig.

Resultados Internos 3,75 3,60 3,69 0,399

Resultados Económicos 2,64 2,36 2,52 0,187

Resultados en los empleados 3,43 3,41 3,42 0,950

Además de las medidas de resultados anteriores, las cuales recogen la valoración

de las empresas a cada uno de los resultados y por tanto son medidas subjetivas, se ha

creído necesario completar este análisis mediante el estudio de una medida de resultados

objetiva. Para ello, tal y como aparece en la Tabla 3.2 del Capítulo III y teniendo en

cuenta la literatura revisada, se ha optado por la inclusión de los resultados financieros

de la empresa obtenidos a través de la base de datos SABI.

En este sentido, se ha realizado la prueba estadística U de Mann-Whitney cuyos

resultados permiten concluir que no existen diferencias estadísticamente significativas

entre las Empresas Familiares y las Empresas no Familiares con respecto a sus

resultados financieros (p=0,827).

En resumen, en este apartado se han presentado los resultados que tratan de dar

cumplimiento al objetivo de analizar si las Empresas Familiares y no Familiares de la

muestra difieren en cuanto a su valoración de la dimensiones del proceso de

implantación. Para ello se han analizado las dimensiones del proceso implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia y de dicho análisis se

pueden extraer varias conclusiones.

En primer lugar, respecto de la dimensión motivaciones se puede concluir que

existen diferencias estadísticamente significativas entre Empresas Familiares y no

Familiares a la hora de que las razones externas marcadas por el mercado (p=0,090)

sean un motivador para decidir comenzar el camino de la implantación de la Gestión de

la Calidad. En este sentido, las Empresas Familiares dan mayor importancia que las

Empresas no Familiares a dicha motivación.


192

En segundo lugar, el análisis de la dimensión facilitadores permite concluir que

las Empresas Familiares y no Familiares son diferentes de manera estadísticamente

significativa respecto a su valoración sobre el facilitador “Cultura y Recursos”

(p=0,024) en el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del

EFQM de Excelencia. Asimismo, dicha valoración es superior en las Empresas

Familiares.

En tercer lugar, respecto de la dimensión obstáculos se puede concluir que

existen diferencias estadísticamente significativas entre Empresas Familiares y no

Familiares en dos de sus factores. Por un lado, en los obstáculos “Actitud y

Formación” (p=0,07) y por otro lado, en los obstáculos internos (p=0,017) que

dificultan el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del

EFQM de Excelencia. Además, en este caso, ambos obstáculos son más importantes

para el colectivo de las Empresas no Familiares.

Finalmente, es preciso destacar como conclusión a la dimensión impacto o

resultados que las Empresas Familiares y no Familiares no presentan diferencias

estadísticamente significativas a la hora de valorar las tres medidas de resultados

subjetivas: resultados económicos, resultados internos y los resultados en los

empleados. Asimismo, señalar que el análisis de los resultados financieros, medida

adicional que permite medir los resultados de manera objetiva, están en la línea de los

anteriores y no permiten concluir que existen diferencias estadísticamente significativas

entre Empresas Familiares y no Familiares.

De todo lo anterior se desprende que las Empresas Familiares y no Familiares, a

pesar de tener unos resultados que no difieren estadísticamente, presentan diferencias

contrastadas mediante análisis estadísticos en su valoración de las dimensiones

(motivaciones, facilitadores y obstáculos) del proceso de implantación de la Gestión de

la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia (ver Tabla 4.6). Es decir, que las

Empresas Familiares y no Familiares llegan a unos resultados similares, pero la forma

de llegar a dichos resultados es diferente.

CAPÍTULO IV

193

Tabla 4.6: Resumen de las diferencias entre Empresas Familiares y no Familiares

en las distintas dimensiones analizadas.

MOTIVACIONES Media

EF ENF Total Sig.

Razones externas marcadas por el mercado 2,59 2,4 2,51 0,090*

FACILITADORES Media

EF ENF Total Sig.

Cultura y Recursos 3,93 3,5 3,75 0,024**

OBSTÁCULOS Media

EF ENF Total Sig.

Actitud y Formación 3,03 3,46 3,21 0,070*

Obstáculos internos 2,78 3,4 3,03 0,017**


4.2.3 Análisis de la influencia de las características de las Empresas Familiares en

la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de

Excelencia.

Tal y como ha quedado recogido en el Capítulo I, el proceso básico de Dirección

Estratégica de las Empresas Familiares y no Familiares es similar en términos de

estrategia, ya que ésta puede ser implícita o explícita, debe ser formulada, implantada y

controlada teniendo en cuenta los objetivos, pero tiene importantes diferencias que se

derivan del hecho de que las Empresas Familiares son un todo integrado por dos

subsistemas que interactúan entre sí: la empresa y la familia (Sharma et al., 1997;

Carlock y Ward, 2003).

Por ello, partiendo de los rasgos distintivos y únicos de las Empresas Familiares

provenientes de los recursos internos de los que éstas disponen debido a la implicación

de la familia en la empresa o familiness (Habbershon y Williams, 1999) y tomando el

enfoque basado en los recursos el cual resulta de utilidad para identificar los recursos y

capacidades que hacen que las Empresas Familiares sean únicas y que les permiten

desarrollar ventajas competitivas provenientes del subsistema familia (Barney, 1991), el


194

siguiente análisis está dirigido a dar cumplimiento al segundo objetivo de la Tesis que

se enuncia como sigue:

Estudiar la influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares

ejercen en aquellas dimensiones que definen la problemática de la implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia en las que existen

diferencias estadísticamente significativas entre Empresas Familiares y no Familiares.

En concreto, se estudiará el efecto que la generación que tiene la mayor parte de

propiedad de la empresa, las generaciones que se encuentran en la dirección de la

misma, que el fundador sea también el CEO, la antigüedad del CEO y su nivel de

estudios, las prácticas de gobierno y la cultura de la Empresa Familiar tienen sobre las

razones externas marcadas por el mercado; facilitadores cultura y recursos; obstáculos

actitud y formación; obstáculos internos. Para ello, se formulan los siguientes modelos

que se aplicarán a la muestra de Empresas Familiares:

Modelo 1

EXT_MCDO i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-

fundador i + ß 5 antigüedad CEOi + ß 6 estudios CEO i + ß 7 prácticas_gob i + ß 8 cultura

i + ß 9 tamaño i + ß 10 sector i + ß 11 edad i + ε i

Modelo 2

FAC_CULT i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-



CAPÍTULO IV

195

Modelo 3

OBST_ACTI i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-



Modelo 4

OBST_INTR i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-



Donde ß son los coeficientes estimados y ε i es el término de error normalmente

distribuido (Greene, 2003). Además se observa que:

1 si las razones externas marcadas por el mercado motivan a la

empresa a implantar la Gestión de la Calidad Total

0 en caso contrario

1 si la “cultura y recursos” facilitan a la empresa la

implantación de la Gestión de la Calidad Total

0 en caso contrario

1 la “actitud y formación” obstaculizan a la empresa la

implantación de la Gestión de la Calidad Total

0 en caso contrario

1 los obstáculos internos dificultan a la empresa la implantación

de la Gestión de la Calidad Total

0 en caso contrario

Donde las variables dependientes, EXT_MCDO, FAC_CULT, OBST_ACTI,

OBST_INTR, han sido re-escaladas para facilitar su interpretación como variables

EXT_MCDO i =

FAC_CULT i =

OBST_ACTI i =

OBST_INTR i =


196

dummy que toman valor 1 si su valoración está por encima de 3 y cero en caso

contrario.

Respecto a las variables independientes, se ha tomado la medición original de la

encuesta presentada en el capítulo anterior en la Tabla 3.5 para las variables:

- generación que tiene la mayor parte de propiedad de la empresa

- generaciones implicadas en la dirección de la empresa

- el fundador es también el CEO

- la antigüedad del CEO

- el nivel de estudios del CEO

- la cultura de la Empresa Familiar

En el caso de las prácticas de gobierno de las Empresas Familiares y con el

objeto de facilitar la interpretación de los resultados, se ha calculado una variable que

toma valor 1 si la empresa tiene o está desarrollando:

- un protocolo familiar escrito

- Consejo de Familia

- criterios para la transmisión de la propiedad a la siguiente generación

- planificada la sucesión del CEO

y cero en el caso contrario (adaptado de Berent-Braun y Uhlaner, 2012).

Como variables de control se han incluido el sector y la edad de la empresa (ver

Tabla 3.2). Además, se ha utilizado la variable tamaño de la empresa calculada como la

transformación logarítmica del número de empleados con el objeto de obtener una

distribución más lineal de la muestra.

Una vez descritas tanto las variables dependientes como las variables

independientes utilizadas en los modelos planteados, y con el objeto de llevar a cabo la

contrastación de los mismos, se ha optado por la aplicación de los modelos logit, los

cuales son un tipo de modelo de elección discreta, en los que la variable dependiente es

una variable de carácter cualitativo, por lo tanto, este tipo de técnica estadística es

apropiada cuando la variable dependiente es categórica.

Además, cuando la variable dependiente tiene sólo dos grupos (tal y como

sucede con cada una de las cuatro variables dependientes del presente estudio) la

CAPÍTULO IV

197

regresión logística se convierte en el análisis más indicado (Anderson et al., 2000),

proporcionando contrastes estadísticos directos, capacidad para incorporar efectos

lineales y permitiendo una amplia variedad de diagnósticos.

En los modelos logit se asume que las perturbaciones son homocedásticas y no

autocorrelacionadas. Además, no se adopta el supuesto de linealidad entre la variable

dependiente y las explicativas, cuya relación es de naturaleza no lineal, si bien es cierto

que existe una relación lineal entre el logaritmo de la razón de apuestas y las variables

explicativas (Aldás y Uriel, 2005). Dado que son modelos no lineales, deben estimarse

utilizando procedimientos iterativos.

La especificación del modelo logit es la siguiente (Aldás y Uriel, 2005):

Pi = E(Yi /X2i, …, Xki) = F(Zi) =

La característica principal, que diferencia a los logit de otros modelos de

elección discreta como son los probit se basa en que la distribución de los logit es una

distribución logística, como la representada en el Gráfico 4.13:

Gráfico 4.13: Función de distribución logística

Los cuatro modelos han sido ajustados teniendo en cuenta el método de

estimación de máxima verosimilitud y el programa estadístico utilizado para la

estimación ha sido el IBM SPSS v.19.

1

1 + e Zi

Zi

Pi

1

1

Fuente: Aldas y Uriel (2005)


198

Tabla 4.7: Estadísticos descriptivos de las variables de los modelos propuestos. Matriz de correlaciones.

VARIABLE FIV MEDIA D.E. GENERACION

PROPIEDAD

GENERACION

DIRECCION

FUNDADOR

CEO

ANTIGÜEDAD

CEO

ESTUDIOS

CEO

PRÁCTICAS

GOBIERNO

CULTURA TAMAÑO SECTOR EDAD

GENERACION PROPIEDAD 1,74 1,33 0,57 1

GENERACION DIRECCION 1,61 1,6 0,63 ,368* 1

FUNDADOR-CEO 1,68 0,64 0,49 -,455** -0,309 1

ANTIGÜEDAD-CEO 1,82 1,98 0,7 -0,236 0,209 0,283 1

ESTUDIOS CEO 2,22 1,75 0,71 -0,174 -0,115 0,22 ,403** 1

PRÁCTICAS DE GOBIERNO 2,05 0,48 0,43 0,261 ,350* -,428** -0,002 0,132 1

CULTURA 1,68 2,1 0,71 0,171 -0,023 -0,269 -0,254 -,358* 0,133 1

TAMAÑO 2,31 3,82 1,83 0,063 0,56 -0,236 -0,255 0,131 ,504** ,318* 1

SECTOR 1,63 1,5 0,78 0,143 0,052 -0,018 -0,164 -0,185 0,219 0,138 0,196 1

EDAD 1,93 1,83 0,38 0,032 -0,084 -0,077 -0,017 0,306 0,174 ,348* ,532** 0,127 1

Niveles de significatividad: ** p < 0.01; * p < 0.05

CAPÍTULO IV

199

Tabla 4.8: Resultados de las regresiones Logit sobre las variables dependientes: Razones externas marcadas por el mercado;

Facilitadores cultura y recursos; Obstáculos Actitud y formación; Obstáculos internos.

Razones externas marcadas

por el mercado

Facilitadores cultura y

recursos

Obstáculos Actitud y

Formación

Obstáculos Internos

a Coeficiente (ß) Errores

Estándar


Estándar


Estándar


Estándar

GENERACION PROPIEDAD 5,203 5,152 ,767 2,464 1,791* 1,073 ,925 ,802

GENERACION DIRECCION -3,020* 1,606 -1,436 ,927 -2,890** 1,407 -,593 ,614

FUNDADOR=CEO 3,918 3,919 2,376 2,474 2,580* 1,505 ,778 ,649

ANTIGÜEDAD ,561 1,161 -,297 1,055 -,614 ,867 -,051 ,597

ESTUDIOS CEO ,846 1,569 ,729 ,927 ,542 1,101 ,358 ,587

PRÁCTICAS DE GOBIERNO -,585 1,341 2,404* 1,323 -2,755* 1,566 -,240 ,690

CULTURA -4,438 2,901 ,057 ,845 -2,510* 1,451 -1,136* ,609

TAMAÑO 3,996* 2,241 -,752 ,910 -1,067 ,967 -,003 ,589

SECTOR -1,781 2,201 -,912 ,657 1,497 1,018 1,063 ,712

EDAD -,513 1,063 1,332 ,712 1,106 1,108 ,100 ,692

Constante -,879

-4,960

,448

,170 -2LL 13,854

23,806

21,803

35,049

Chi2 del modelo 35,048***

18,735**

27,688***

14,858*

R2 Cox y Snell ,622

,406

,536

,338

% correcto de predicción 94,4%

72,2%

88,9%

80,6%

N 40 40 40 40

a Valor de los coeficientes de la variable. Niveles de significatividad: *** p<0.01; ** p<0.05; * p<0.1.

ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS

200

Antes de comenzar con la contrastación de los modelos formulados al comienzo

de este apartado, en la Tabla 4.7 se muestran los estadísticos descriptivos de las

variables utilizadas en el estudio y la matriz de correlaciones.

El análisis de la matriz de correlaciones de las variables independientes puede

sugerir una pequeña colinearidad, ya que, todas las correlaciones son bajas menos las

correspondientes a las variables Fundador-CEO y Prácticas_gob (-0,428) y Fundador-

CEO y Generación_Propiedad (-0,455) que presentan una correlación negativa y

moderada y entre Antigüedad-CEO y Estudios-CEO (0,403) y entre Tamaño y

Prácticas_gob (0,504) y entre Tamaño y Edad (0,532), que presentan una correlación

positiva y moderada.

Por ello, se ha llevado a cabo un análisis del factor de inflación de la varianza

(FIV) con el objeto de comprobar si existe o no multicolinearidad entre dichas variables.

El máximo valor del FIV que aparece en la Tabla 4.7 es 2,31, el cual se encuentra muy

por debajo del 10 que es considerado como el valor de corte o límite por varios autores

(Neter et al., 1983; Hair et al., 1998). Por esta razón, podemos concluir que no existe

problema de multicolinearidad para las variables de la muestra utilizada.

Una vez realizado el análisis anterior, y con el fin de contrastar los modelos

planteados, se ha llevado a cabo una regresión logística binaria cuyos resultados se

muestran en la Tabla 4.8. Concretamente, dicha tabla presenta los valores de los

coeficientes con sus niveles de significatividad, los errores estándar, la Chi-cuadrado del

modelo, menos dos veces el logaritmo neperiano de la verosimilitud (-2LL), la R2 de

Cox y Snell y el porcentaje correcto que predice el modelo.

Para evaluar si los modelos planteados son adecuados, analizamos la Chi-

cuadrado y el -2LL, que en todos los casos indican que los modelos se ajustan bien a los

datos. Además, la R2 de Cox y Snell es superior a 0,21 en los modelos propuestos, lo

cual es bastante razonable para modelos con variables dependientes cualitativas (Vega-

Jurado et al., 2008). Asimismo, los modelos propuestos tienen un alto poder explicativo

que se encuentra entre el 72,2% del Modelo 2 y el 94,4% del Modelo 1.

CAPÍTULO IV

201

Con respecto al Modelo 1, se confirma por un lado, que el tamaño de las

Empresas Familiares influye positivamente en que sean las razones externas marcadas

por el mercado las que motivan a las Empresas Familiares a implantar la Gestión de la

Calidad Total, y por otro lado, que el número de generaciones implicadas en la

dirección de la empresa influye negativamente en que las razones externas marcadas por

el mercado sean las que motivan a las Empresas Familiares a implantar la Gestión de la

Calidad Total.

Estos resultados indican que el hecho de que una Empres Familiar decida

involucrarse en un proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total mediante

el EFQM viene motivado, a medida que las empresas poseen un mayor tamaño, por la

presión que ejercen los distintos agentes del mercado sobre la propia empresa

(proveedores, clientes, competidores). Esto parece lógico si se tiene en cuenta la

creciente globalización de los mercados y el hecho de que las empresas tiendan cada vez

más a utilizar sus recursos para internacionalizarse, siendo un proceso complicado para

las Empresas Familiares de pequeño y mediano tamaño (Fernández y Nieto, 2005).

Además, que las Empresas Familiares con un mayor número de generaciones

implicadas en la dirección no se vean motivadas a implantar la Gestión de la Calidad

Total por razones marcadas por el mercado puede sugerir la idea de que posiblemente el

hecho de que haya varias generaciones en la dirección está generando conflictos que

impiden a la empresa orientarse hacia el mercado (Raskas, 1998). Asimismo, en el

apartado 4.2.2 se ha comprobado que las Empresas Familiares se ven motivadas a la

implantación principalmente por decisiones de carácter interno como mejorar la imagen

de la empresa en el mercado o por iniciativa de la alta dirección. Todo ello pone de

manifiesto que el hecho de que haya varias generaciones en la dirección de la empresa

podría llevar implícito el deseo de renovación de la empresa por parte de las

generaciones más jóvenes proponiendo la implantación de la Gestión de la Calidad

Total (Zahra, 2005) con independencia de la presión proveniente del exterior.

Asimismo, cabe destacar que los resultados que se desprenden de la regresión

logit aplicada a este primer modelo han permitido contrastar empíricamente varias de

las afirmaciones teóricas realizadas por Harris, Martínez y Ward (1994) respecto a los

aspectos que influyen en la formulación e implantación de una estrategia en las

Empresas Familiares. En concreto, para el caso de una estrategia de Gestión de la

Calidad Total, las Empresas Familiares están influenciadas por su orientación interna y


202

escasa participación en mercados globales, y por las generaciones que se encuentran

liderando la empresa y su influencia en la dirección a la hora de implantar la estrategia.

Por lo que se refiere al Modelo 2, a la vista de los resultados se puede afirmar

que las prácticas de gobierno influyen positivamente en que las empresas vean facilitado

a través de la cultura y recursos el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad

Total. En concreto, los resultados sugieren que el hecho de que las Empresas Familiares

cuenten en su gestión con instrumentos como el protocolo, el Consejo de Familia, la

planificación de la sucesión o de la transmisión de la propiedad, los cuales dotan a la

empresa de una mayor transparencia en sus procesos y decisiones, así como de una

mejor comunicación, favorece que las mismas vean facilitado su proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad Total mediante una cultura receptiva al cambio

y disponiendo de toda la información precisa sobre la misma. Esto se encuentra en línea

con el trabajo de Berent-Braun y Uhlaner (2012) cuyos resultados subrayan el hecho de

que la utilización de prácticas de gobierno por parte las Empresas Familiares sirven para

construir equipos de trabajo fuertes y unidos, con unos objetivos y metas comunes.

Los resultados de la regresión logística del Modelo 3 muestran que tanto la

generación con la mayor parte de propiedad de la empresa como el hecho de que el

fundador sea también el CEO de la misma afectan positivamente a que las empresas

perciban la actitud y la formación como un obstáculo a la hora de implantar la Gestión

de la Calidad Total. Esto podría deberse a que a medida que el número de generaciones

que posee la propiedad de la empresa aumenta, aparecen los problemas derivados del

conflicto de intereses de cada generación (Davis y Harveston, 2001) que puede originar

una resistencia al cambio y una escasa participación, motivación y compromiso con el

proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total. Además, si a lo anterior se

une la circunstancia de que el fundador es también el CEO de la empresa que centraliza

la toma de decisiones y, en consecuencia, reduce la capacidad de los miembros de la

empresa para participar en esas decisiones (Zahra, 2005), parece lógico que pueda

existir un obstáculo en la implantación de la Gestión de la Calidad Total, al ser una

decisión unilateral y no consensuada (Barnett y Kellermanns, 2006) En este sentido, las

CAPÍTULO IV

203

Empresas Familiares han de ser conscientes de que la implicación del factor humano es

imprescindible para el éxito de la implantación, aspecto que ha sido identificado como

facilitador de la implantación por un amplio número de estudios (Harrington y

Akehurst, 2000; Samuelsson y Nilsson, 2002; Van der Wiele y Brown, 2002; Keating y

Harrington, 2003; García-Bernal et al., 2004; Angell y Corbett, 2009)

Sin embargo, aspectos como el número de generaciones implicadas en la

dirección, las prácticas de gobierno y la cultura influyen negativamente en la variable

dependiente, es decir, en que las Empresas Familiares perciban la actitud y la formación

como un obstáculo a la hora de implantar la Gestión de la Calidad Total. En este sentido

cabe destacar que la implicación de distintas generaciones de la familia en la dirección

de la empresa, donde existe una trasparencia de información y comunicación que es

proporcionada por las prácticas de gobierno y que a su vez posee una cultura

participativa en la que las relaciones tienden a ser igualitarias y colectivas, son aspectos

primordiales para contar con el apoyo de toda la organización en la consecución de la

implantación de la Gestión de la Calidad Total. Estos resultados aportan evidencia

empírica que permite corroborar el argumento que esgrimen Duh et al. (2010).

Finalmente, el Modelo 4 en el que se analiza como variable dependiente si los

obstáculos internos dificultan la implantación de la Gestión de la Calidad Total en las

Empresas Familiares, únicamente es estadísticamente significativo y negativo la

variable cultura organizativa. Este resultado va en la línea del anterior, contrastando que

cuando la empresa presenta una cultura paternalista en la que las relaciones se

distribuyen jerárquicamente y son los líderes de la familia los que ostentan el poder y

toman todas las decisiones clave, la Empresa Familiar ha de hacer frente a los

obstáculos internos derivados de la implantación como por ejemplo, un equipo directivo

ineficaz, la escasez de liderazgo, las barreras departamentales o una comunicación

escasa o ineficaz. Por ello, el hecho de poseer una cultura participativa en la que prima

la confianza y el desarrollo personal de los empleados ayuda a que las Empresas

Familiares no se encuentren con obstáculos internos a la hora de llevar a cabo el proceso

de implantación de la Gestión de la Calidad Total.


204

205

V

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

206

CAPÍTULO V

207

En la presente Tesis Doctoral se ha desarrollado un estudio de carácter

exploratorio dirigido a analizar la problemática y los efectos de la implantación de la

Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia en la Empresa

Familiar. En concreto, se ha dado cumplimiento a los dos objetivos específicos

planteados en el estudio. En primer lugar, se ha analizado si el colectivo de Empresas

Familiares difiere de las Empresas no Familiares con respecto a sus características

sociodemográficas (tamaño, sector, edad), su orientación estratégica y los objetivos que

persiguen, así como a la valoración que otorgan a las dimensiones (motivaciones,

facilitadores, obstáculos y resultados) del proceso de implantación de la Gestión de la

Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia. En segundo lugar, se ha estudiado la

influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas

dimensiones que definen la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad

a través del Modelo EFQM de Excelencia en las que las Empresas Familiares y no

Familiares difieren de manera estadísticamente significativa.

A continuación se presentan las conclusiones finales que se derivan del estudio

que se ha realizado, además de sus principales aportaciones para la investigación

científica y sus implicaciones.

Comenzando por la revisión que se ha llevado a cabo acerca del conocimiento

existente sobre las tendencias y la evolución de los distintos temas que han sido

abordados en el campo de la Empresa Familiar, es preciso destacar que el análisis

realizado ha permitido identificar un gap en la investigación sobre Empresa Familiar

por lo que se refiere a una de las áreas de investigación de especial relevancia para el

estudio de las de las mismas como es el área temática de Dirección Estratégica.

En concreto, dentro de este área hay un aspecto sobre el que los investigadores

han manifestado hasta la fecha una escasa atención como es el Proceso de Dirección

Estratégica que ha de seguir una Empresa Familiar a la hora de llevar a cabo la

implantación de una estrategia que le permita perdurar en el tiempo, crecer y crear

diferencias sostenibles en los resultados. En esta línea y habida cuenta del relevante

papel que, en la actualidad, poseen las estrategias mixtas para las empresas a la hora de

competir con éxito en el mercado, se ha decidido cubrir ese vacío existente en la

literatura centrando la investigación en la implantación de la Gestión de la Calidad

CONCLUSIONES

208

Total, la cual se presenta como una alternativa estratégica que permite a las empresas

llevar a cabo tanto una estrategia de diferenciación como de liderazgo en costes de

manera conjunta. En este sentido y teniendo por objeto la operativización de dicha

estrategia se ha tomado como referencia el Modelo Europeo de Excelencia o EFQM

cuya utilización presenta una tendencia creciente en España.

En cuanto a la revisión de los estudios previos acerca del proceso de


Excelencia, señalar que este trabajo supone una novedad, ya que no se encuentra en la

literatura ningún trabajo que haya revisado la investigación existente sobre esta

cuestión. En concreto, dicha revisión ha permitido recopilar toda la información

necesaria para identificar las distintas fases que conforman el proceso de implantación,

lo que a su vez descubre un importante vacío en la literatura, puesto que se pone en

evidencia la ausencia de trabajos que hayan tratado la problemática de la implantación

desde una perspectiva global, ya que los trabajos desarrollados en esta línea han llevado

a cabo análisis parciales de dicho proceso. Además, hay aspectos como el de las

motivaciones que llevan a una empresa a implantar el EFQM que no han sido

prácticamente abordados por la literatura hasta el momento.

Asimismo, cabe destacar la inexistencia de trabajos que hayan analizado el

proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total en las Empresas Familiares,

siendo éste el objetivo principal de la presente Tesis Doctoral.

Teniendo en cuenta el vacío identificado en la literatura sobre el proceso de

implantación, tanto a nivel general como bajo una perspectiva familiar, y con el objeto

de aportar conocimiento científico en este sentido, se ha realizado un estudio a nivel

global de la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través

del EFQM abarcando todas sus dimensiones: motivaciones, facilitadores, obstáculos y

resultados. Dicho estudio ofrece una serie de conclusiones destacables que se comentan

a continuación y que han sido organizadas en función de las dimensiones identificadas.

Respecto a las motivaciones que llevan a las empresas a involucrarse en el

proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del

CAPÍTULO V

209

EFQM, se identifica una carencia de investigaciones centradas en el estudio

de las mismas. Por ello, se ha tratado de completar el análisis mediante el

estudio de las motivaciones que recogen los trabajos sobre certificación ISO.

Asimismo, en relación al contenido de los trabajos analizados, parece que

tanto las motivaciones internas como las externas identificadas en la

literatura sobre Excelencia son coincidentes con las motivaciones recogidas

por los trabajos sobre certificación ISO, a excepción del factor interno

“marco estratégico” identificado por Heras et al. (2006), lo cual presenta

cierta lógica si se tiene en cuenta que al implantar la Gestión de la Calidad

Total utilizando el EFQM se está estableciendo un proceso de mejora

continua dentro de un nuevo marco estratégico con el objeto de mejorar la

organización (Fin y Porter, 1994).

Por lo que se refiere a los aspectos que facilitan o dificultan el proceso de

implantación dependiendo de la vertiente estudiada, la literatura existente

pone claramente de manifiesto que hay que tener en cuenta la actitud y la

formación de todos los miembros de la organización, los recursos de los que

se dispone para realizar el proceso de implantación y los aspectos

relacionados con la gestión interna de la empresa. A medida que estos

aspectos sean convenientemente tratados pasarán de dificultar el proceso a

facilitarlo.

Acerca del análisis de los estudios que se han centrado en los impactos de la

implantación, ya sea en términos organizativos o económicos, se puede

concluir que existe una escasez de trabajos en esta línea. Asimismo, los

análisis realizados destacan que las empresas ganadoras de premios de

calidad obtienen mayores beneficios operativos y son capaces de realizar un

control de costes que les permite reducir los mismos y por tanto, mejorar el

ratio precio-coste del producto. Respecto a los impactos organizativos

aparecen, por un lado, los resultados más enfocados hacia el factor humano

como la mejora en la formación, motivación, participación y satisfacción de

los mismos, así como la mejora del ambiente de trabajo y la posibilidad de

incorporación nuevo personal cualificado. Por otro lado, se aprecian mejoras

en aspectos internos de la empresa como en la calidad de los productos o

servicios, en la comunicación interna, en los procedimientos administrativos

CONCLUSIONES

210

(documentación) y procesos internos, así como en la imagen externa de la

empresa.

En relación con la identificación y análisis de las dimensiones del proceso de

implantación, se ha procedido a la aplicación de la metodología estadística para llevar a

cabo un análisis de reducción de datos que permitiera facilitar su manejo e

interpretación. Dicho análisis ha permitido obtener un total de 12 factores garantizando

en todos los casos una buena o muy buena consistencia interna.

En síntesis, los 12 factores se agrupan de la siguiente forma en cada dimensión:

1. Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total:

Razones externas marcadas por la empresa es un factor que

recoge aspectos relacionados con las decisiones que toma la

empresa enfocadas hacia el exterior de la misma, como por

ejemplo, mejorar la imagen de la empresa en el mercado o su

posición competitiva.

Razones externas marcadas por el mercado es un factor que hace

referencia a las presiones que reciben las empresas por parte de

los distintos agentes del mercado como los clientes, proveedores

y competidores.

Razones internas es un factor que representa las decisiones que

se toman en el seno de la empresa enfocadas hacia una mejora del

funcionamiento interno de la misma (reducir costes, mejorar la

productividad, optimizar recursos).

2. Facilitadores a la implantación de la Gestión de la Calidad Total:

Actitud y formación es un factor que hace referencia a la

formación, implicación y compromiso de los miembros de la

organización.

Facilitadores internos es un factor que representa aspectos

internos que facilitan la implantación como son la comunicación,

el liderazgo y la motivación.

CAPÍTULO V

211

Cultura y recursos es un factor que recoge la importancia de una

cultura receptiva al cambio y la disponibilidad de información

precisa.

3. Obstáculos a la implantación de la Gestión de la Calidad Total:

Actitud y formación es un factor que hace referencia a la

resistencia al cambio, a la escasa motivación y participación de

los miembros de la organización y a la falta de compromiso y

formación de los managers.

Obstáculos internos es un factor que representa aspectos internos

que dificultan la implantación como, por ejemplo, la escasez de

comunicación y liderazgo y la existencia de un equipo directivo

ineficaz.

Recursos escasos es un factor que recoge la importancia de la

escasez de recursos físicos, financieros y de tiempo.

4. Resultados de la implantación de la Gestión de la Calidad Total:

Resultados internos es un factor que hace referencia al impacto

de la implantación en el funcionamiento interno de la empresa

como, por ejemplo, en la mejora de la calidad de productos o

servicios, la mejora de la productividad o la mejora de la

eficiencia de los procesos internos.

Resultados económicos es un factor que representa aspectos

relacionados con el impacto de la implantación en su capacidad

exportadora, en la cuota de mercado o en el crecimiento de las

ventas.

Resultados sobre empleados es un factor que recoge el impacto

de la implantación sobre el factor humano y más concretamente

sobre su motivación, satisfacción, participación y mejora del

ambiente de trabajo.

El hecho de que esta Tesis Doctoral presente la información agrupada en

factores pertenecientes a las dimensiones del proceso de implantación y que cuentan con

CONCLUSIONES

212

una buena fiabilidad es un aspecto novedoso para la literatura en este campo, ya que

hasta el momento, los estudios realizados no han abarcado todas las dimensiones del

proceso de implantación (motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) y en

consecuencia, el número de ítemes utilizados para sus estudios ha sido muy reducido.

Una vez presentados los gaps que han sido identificados en el campo de la

Empresa Familiar y sobre el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total,

se ha procedido a dar cumplimiento a los objetivos planteados en la Tesis Doctoral.

Respecto al primero de los objetivos y mediante la aplicación de distintas

técnicas estadísticas a la información recogida utilizando el cuestionario se ha podido

contrastar que las Empresas Familiares y no Familiares que tienen implantada la GCT a

través del EFQM no difieren en sus características sociodemográficas (tamaño, sector,

edad) ni en su orientación estratégica.

De lo anterior se desprende la existencia de un patrón que caracteriza a las

empresas españolas que tienen implantada la Gestión de la Calidad Total a través del

Modelo EFQM de Excelencia, independientemente de que su carácter sea o no familiar.

A este respecto puede decirse que dichas empresas son en su mayor parte de pequeño y

mediano tamaño (PYMES) y que desarrollan su actividad, mayoritariamente, en el

sector servicios. Asimismo, se trata de empresas maduras, esto es, fueron constituidas y

están funcionamiento desde hace más de 12 años, con una orientación estratégica

exploradora, lo que implica que identifican oportunidades de mercado y desarrollan

continuamente nuevos productos.


empresas de la muestra y que han sido escasamente estudiados en la literatura, los

resultados permiten aportar evidencia empírica en el campo de la Empresa Familiar al

comprobar que existe una debilidad importante a la hora de realizar investigaciones

partiendo de teorías que implícitamente conllevan a la asunción de que la única meta de

una Empresa Familiar es la creación de valor.

En este sentido, esta investigación ha dado un paso más en el estudio de los

objetivos que persiguen las empresas y mediante los análisis realizados se ha

comprobado empíricamente que las Empresas Familiares persiguen unos objetivos

CAPÍTULO V

213

específicos derivados de su condición familiar (Westhead, 1997) como son asegurar la

supervivencia de la empresa, acumular riqueza familiar, asegurar la propiedad privada

de la empresa y trasferir la empresa a la siguiente generación y que las diferencian de

las Empresas no Familiares.

Para llevar a cabo el análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de

implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia de las

empresas de la muestra y comprobar si las Empresas Familiares y no Familiares difieren

respecto a dicha valoración, se han tomado como variables los factores referidos a cada

una de las dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) del

proceso de implantación.

Los resultados han permitido obtener evidencia empírica en dos direcciones. Por

un lado, cabe destacar que las Empresas Familiares y no Familiares no difieren en la

valoración de algunos de los factores analizados del proceso de implantación de la GCT

a través del EFQM. De manera específica, se ha obtenido evidencia de que en la

dimensión:

Motivaciones, no existen diferencias estadísticamente significativas

entre ambos grupos de empresas a la hora de valorar la importancia que

tienen las razones externas marcadas por la empresa y las razones

internas a la hora de decidir llevar a cabo la implantación de la Gestión

de la Calidad Total. En concreto, los resultados del análisis estadístico

muestran que las Empresas Familiares y no Familiares otorgan una

mayor importancia a las razones internas seguidas de las razones

externas marcadas por la empresa. Esto significa que en el comienzo

de la implantación las empresas tienen en cuenta, en primer lugar, los

aspectos relacionados con la mejora la organización interna de la

empresa o de la calidad de los productos o servicios. De este modo,

pasan a un segundo plano las cuestiones acerca de mejorar la posición

competitiva de la empresa o anticiparse a una demanda futura de los

clientes.

Facilitadores, las Empresas Familiares y no Familiares no son diferentes

de manera estadísticamente significativa respecto a su valoración sobre

CONCLUSIONES

214

el facilitador “Actitud y formación” y los facilitadores internos en el

proceso de implantación de la GCT a través del EFQM de Excelencia.

En este sentido, el análisis realizado muestra que ambos facilitadores

obtienen puntuaciones altas, ocupando la actitud y formación el primer

lugar por orden de importancia. Lo dicho anteriormente sugiere que una

adecuada formación e implicación los miembros de la organización

junto con un liderazgo que fomente la comunicación y promueva la

motivación de empleados y directivos, son aspectos que facilitan de

manera sustancial el proceso de implantación, independientemente de

que la empresa sea o no familiar.

Obstáculos, no existen diferencias estadísticamente significativas entre

Empresas Familiares y no Familiares en el factor que hace referencia a

la escasez de recursos como aspecto que dificultan el proceso de

implantación de la GCT a través del EFQM de Excelencia. De manera

específica, señalar que es el obstáculo más valorado tanto por las

Empresas Familiares como no Familiares. Esto significa que, con

independencia del tipo de empresas que se analice, las dificultades que

encuentran durante el proceso de implantación están relacionadas

principalmente con la falta de recursos, no sólo en términos económicos,

sino también recursos físicos y de tiempo.

Resultados, las Empresas Familiares y no Familiares no presentan

diferencias estadísticamente significativas en ninguno de los factores

analizados en esta dimensión. En concreto, el análisis estadístico

muestra que el impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad

Total en los resultados, por orden de importancia, recae en primer lugar

en los resultados internos, seguido de los resultados en los empleados

y, finalmente, de los resultados económicos. Esto puede sugerir que las

empresas perciben que la implantación tiene una mayor repercusión en

aspectos como la mejora de la calidad de los productos o la mejora de la

eficiencia de los procesos internos, influyendo en el factor humano de la

organización (satisfacción, participación, motivación), y no tanto en los

CAPÍTULO V

215

aspectos económicos como el crecimiento de las ventas o la mejora de

los beneficios de la empresa.

Por otro lado, se ha comprobado que las Empresas Familiares y no Familiares

difieren en la valoración de algunos de los factores analizados del proceso de

implantación de la GCT a través del EFQM. Concretamente, se ha contrastado que en la

dimensión:

Motivaciones, existen diferencias estadísticamente significativas entre

ambos grupos de empresas a la hora de que las razones externas

marcadas por el mercado sean un motivador para decidir comenzar el

camino de la implantación de la Gestión de la Calidad Total. En

concreto, los resultados del análisis estadístico muestran que las

Empresas Familiares dan mayor importancia a las razones externas

marcadas por el mercado que las Empresas no Familiares. Lo que

podría sugerir que los clientes, proveedores y competidores ejercen una

mayor presión sobre las Empresas Familiares que les lleva a tomar la

decisión de implantar la Gestión de la Calidad Total.

Facilitadores, las Empresas Familiares y no Familiares son diferentes de

manera estadísticamente significativa respecto a su valoración sobre el

facilitador “Cultura y Recursos” en el proceso de implantación de la

GCT a través del EFQM de Excelencia. En este sentido, el análisis

realizado muestra que las Empresas Familiares dan una mayor

importancia a este grupo que las Empresas no Familiares. En este

sentido, una cultura organizativa que facilite el cambio y la

disponibilidad de información precisa sobre el proceso de implantación,

parece ser una cuestión de gran importancia para las Empresas

Familiares.

Obstáculos, existen diferencias estadísticamente significativas entre

Empresas Familiares y no Familiares en dos de sus factores. Por un lado,

en los obstáculos “Actitud y Formación” y por otro lado, en los

obstáculos internos que dificultan el proceso de implantación de la

CONCLUSIONES

216

GCT a través del EFQM de Excelencia. De manera específica, señalar

que las Empresas no Familiares otorgan una mayor valoración que las

Empresas Familiares a ambos obstáculos. En esta línea puede decirse

que aspectos como la resistencia al cambio, la escasez de compromiso,

comunicación o liderazgo, parecen ser las dificultades más importantes

con las que se encuentran las Empresas no Familiares a la hora de

implantar la Gestión de la Calidad Total.

Según lo dicho anteriormente, esta Tesis Doctoral manifiesta como conclusión

destacable respecto a las Empresas Familiares y no Familiares que tienen implantada la

Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia, que a pesar de

que ambas no difieran estadísticamente en sus resultados, si presentan diferencias

contrastadas en algunos de los factores analizados de las restantes dimensiones del

proceso. Es decir, que las Empresas Familiares y no Familiares llegan a unos resultados

similares, pero la forma de llegar a dichos resultados es diferente. Resultado que

coincide con el encontrado en la investigación realizada por López-Fernández et al.

(2011) para el caso de la innovación.

El hecho de que las Empresas Familiares y no Familiares muestren diferencias

en su valoración de las dimensiones del proceso de implantación es la base para analizar

si existen aspectos de las Empresas Familiares que están propiciando dichas diferencias,

lo que está en línea con el segundo de los objetivos planteados en la investigación.

En concreto, se ha estudiado a través de cuatro modelos de regresión logit el

efecto que la generación que tiene la mayor parte de propiedad de la empresa, las

generaciones que se encuentran en la dirección de la misma, que el fundador sea

también el CEO, la antigüedad del CEO y su nivel de estudios, las prácticas de gobierno

y la cultura de la Empresa Familiar tienen sobre las razones externas marcadas por el

mercado; facilitadores cultura y recursos; obstáculos actitud y formación; y obstáculos

internos.

El resultado de este novedoso análisis permite que esta investigación pueda

aportar evidencia empírica en dos direcciones.

CAPÍTULO V

217

Por un lado, el hecho de que la bondad del ajuste del modelo (R2) se

encuentre entre el 34% y el 62%, ratifica que las variables específicas de

Empresa Familiar tienen un peso importante en la problemática de

implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo

EFQM de Excelencia. Este resultado sugiere que es necesario adaptar los

enfoques teóricos generales -por ejemplo el enfoque basado en los

recursos- al caso particular de las EF para ir avanzando en el

conocimiento sobre las ventajas competitivas provenientes del

subsistema familia.

Por otro lado, de los análisis realizados se desprenden importantes

implicaciones que han de ser tenidas en cuenta por los managers de las

Empresas Familiares a la hora de gestionar el Proceso de Dirección

Estratégica y, específicamente, la implantación de una estrategia de

Gestión de la Calidad Total.

o En primer lugar, se comprueba que las Empresas Familiares de

mayor tamaño poseen una orientación externa que hace que se

vean motivadas a iniciar el proceso de implantación por razones

externas marcadas por el mercado como la presión de

competidores, clientes y proveedores.

o En segundo lugar, se contrasta que las generaciones en la

dirección influyen a la hora de implantar la estrategia (Harris et

al., 1994) y se contribuye a la literatura contrastando que esa

relación es negativa, es decir, que el hecho de que convivan

varias generaciones en la dirección favorece a que la

implantación se lleve a cabo por razones internas y no por

razones externas marcadas por el mercado.

o En tercer lugar, respecto a las prácticas de gobierno de las

Empresas Familiares se aporta evidencia empírica de que facilitan

el proceso de implantación a través de la cultura y recursos. De

acuerdo con lo expresado, los resultados sugieren que los

CONCLUSIONES

218

managers de las Empresas Familiares han de tratar de implantar

aquellos mecanismos e instrumentos que faciliten las relaciones

familia-empresa porque de este modo mejorará la comunicación,

la participación y la motivación para hacer frente a los cambios

en la organización.

o En cuarto lugar, una cuestión que ha sido tratada en la literatura

de Empresa Familiar de forma general desde los años 80 con el

Enfoque Basado en el Fundador es la cultura de la empresa. En

este sentido, esta Tesis Doctoral profundiza en el tipo de cultura

organizativa que puede favorecer la implantación de la Gestión de

la Calidad Total. De este modo, se comprueba empíricamente que

la cultura participativa en la que las relaciones tienden a ser

igualitarias y colectivas, fomentando la participación de los

empleados (sean o no familiares) ha de ser una apuesta clara de

los managers de las Empresas Familiares que quieren avanzar en

el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total.

o Finalmente, respecto a las características del CEO que han sido

analizadas parece que la dualidad del CEO-Fundador es una

cuestión que no está favoreciendo a la implantación de la Gestión

de la Calidad Total y de hecho, según los resultados, esta

dualidad facilita que la empresa se encuentre con obstáculos

referidos a la actitud de los empleados frente al cambio. Esto

podría ser debido a la centralización en la toma de decisiones y es

en este sentido donde los resultados de la presente Tesis Doctoral

alertan a los managers de las empresas de las consecuencias

negativas que tiene para la implantación el hecho de que exista

una dualidad entre el CEO-Fundador que impida tomar

decisiones consensuadas respecto a la implantación.

Para finalizar y como síntesis de lo expuesto hasta ahora es preciso resaltar una

vez más el esfuerzo que se ha realizado en la presente Tesis Doctoral por tratar de cubrir

varios gaps identificados en la literatura tanto de Empresa Familiar como de Gestión de

CAPÍTULO V

219

la Calidad Total mediante un estudio original y novedoso cuyos resultados presentan

importantes implicaciones para futuras investigaciones en ambos campos científicos.

FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Los resultados obtenidos a partir del estudio realizado en la presente Tesis

Doctoral dan paso a una serie de líneas de investigación por las que sería posible

orientar los futuros trabajos a realizar.

En primer lugar y habida cuenta del carácter exploratorio de la investigación que

se ha llevado a cabo, sería necesaria la realización de investigaciones de tipo

confirmatorio que permitan profundizar en los resultados que se han obtenido en

este estudio.

En segundo lugar, sería interesante ampliar el contexto geográfico en el que se

ha llevado a cabo el presente estudio, mediante el análisis de las empresas

europeas que han implantado el Modelo EFQM de Excelencia. De este modo,

podría realizarse un análisis comparado de las dimensiones que definen la

problemática de su implantación y los aspectos específicos de las Empresas

Familiares que influyen en dichas dimensiones.

Otra posible línea sería la realización de un estudio equivalente al que se

presenta en esta Tesis Doctoral aplicando la encuesta a una realidad que incluya

no sólo el modelo europeo de excelencia, sino también los modelos japonés y

americano y los que se desarrollan a nivel nacional en los distintos países. Los

resultados de dicho estudio permitirían comprobar si los distintos modelos de

excelencia, tanto los que se corresponden con las grandes potencias económicas

mundiales como los que se desarrollan a nivel nacional, presentan o no una

problemática equivalente en el proceso de implantación del EFQM.

Finalmente, sería conveniente desarrollar un estudio longitudinal que permitiera

recoger datos de cómo han evolucionado las empresas en su camino hacia la

CONCLUSIONES

220

consecución de la excelencia y comprobar si dicha evolución varía la percepción

de las empresas a la hora de valorar las dimensiones del proceso de implantación

de la GCT a través del Modelo EFQM de Excelencia. Asimismo, este estudio

permitiría conocer la relación que existe entre la implantación del EFQM y las

distintas medidas de resultados a lo largo de los años.

V

CONCLUSIONS

CONCLUSIONS

222

CHAPTER V

223

In this Doctoral Thesis an exploratory study has been developed aimed at

analyzing the problems and effects of the implementation of Total Quality Management

through the EFQM Excellence Model. In particular the two main aims set out in the

study have been met. Firstly, the collective of family firms has been analyzed to see if it

differs from non family firms with regard to its sociodemographic characteristics (size,

sector, age), strategic orientation and targets set, as well as the value given to the

dimensions (reasons, facilitators, obstacles and results) of the process of implementing

Quality Management through the EFQM Excellence Model. Secondly, a study has been

made of the influence that specific aspects related to family firms have on those

dimensions which define the problem areas of the implementation of Quality

Management through the EFQM Model of Excellence and where family and non family

firms differ in a significantly statistical way.

The final conclusions derived from the study carried out are presented in the

following as well as their main contributions to scientific research and their

implications.

Beginning with the research that has been carried out concerning the existing

knowledge on the trends and evolution of the different areas that have been addressed in

the field of family firms, it is worth highlighting that the analysis carried out has lead to

the identification of a gap in research on family firms regarding one of the areas of

special relevance to those firms which is the subject area of Strategic Management.

In particular within this area there is an aspect which, up to now, has received

little attention from researchers, this aspect concerns the process of strategy

management which a family firm needs to follow when implementing a strategy that

will endure the test of time, producing sustainable growth and results.

Due to the aforementioned and in view of the important role that mixed

strategies currently play for businesses when successfully competing in the market, it

has been decided to cover this existing gap of literature focusing on the implementation

of Total Quality Management which presents itself as an alternative strategy that allows

firms to jointly carry out both a strategy of differentiation and one in leadership of costs.

CONCLUSIONS

224

Along these lines and with the aim of the operating such a strategy the European Model

of Excellence or EFQM, which is increasingly being used in Spain, has been taken as a

reference

Regarding the review of previous research on the process of implementing Total

Quality Management through the EFQM Model, it is of note that this is an innovative

study due to the fact that no other has been found which has reviewed existing literature

concerning this issue. In particular, the aforementioned review has enabled all

information necessary for identifying the different phases that shape the implementation

process to be collected, which in turn has lead to the discovery of an important void in

literature since it highlights the absence of studies dealing with the problems of

implementation from a global perspective as those studies undertaken along those lines

have only carried out a partial analysis of such a process. In addition, there are factors

such as reasons which lead firms to implement the EFQM that have practically not been

addressed by literature up to now.

Likewise, the inexistence of works which have analyzed the implementation

process of Total Quality Management in Family Firms should also be highlighted, this

being the main aim of this Doctoral Thesis.

Taking into account the void identified in literature concerning the

implementation process, both at a general level and from a family perspective, and with

the aim of contributing scientific knowledge in this sense, a study has been carried out

on a global level of the problems of the implementation of Total Quality Management

through the EFQM addressing all its dimensions: reasons, facilitators, obstacles and

results. This study offers a series of outstanding conclusions that will be commented on

below and have been organized in accordance with the identified dimensions.

With regard to the reasons that lead firms to the implementation process of

Total Quality Management through the EFQM, a lack of investigations

focusing on this area of study has been identified. For this reason an attempt

CHAPTER V

225

has been made to complete the analysis by means of studying the reasons

collected by previous research on ISO Certification. Likewise, in relation to

the content of works analyzed, it seems that both internal and external

reasons identified in literature concerning Excellence coincide with the

reasons collected by works on ISO certification, with the exception being the

internal factor “strategic framework” identified by Heras et al. (2006, which

is logical if we take into account the fact that the implementation of Total

Quality Management using the EFQM is a means of establishing a

continuous improvement process within a new strategic framework with the

aim of improving the organization (Fin and Porter. 1994).

With regard to the factors which facilitate or hinder the implementation

process depending on which side is studied, existing literature clearly states

that it is important to take into account the attitude and training of all

members of the organization, the resources available in order to carry out the

implementation process and aspects related to the internal management of

the firm. Once those aspects are conveniently dealt with they will move from

hindering the process to enabling it.

Regarding the analysis of research that has centred on the impacts of

implementation, either in organizational or economic terms, it can be

concluded that there is a lack of research along these lines. Similarly, the

analysis carried out highlights that firms which have won prizes for quality

obtain greater operating benefits and are able to do a cost control allowing

them to not only reduce costs but also to improve the price-cost ratio of the

product. With regard to the organizational impacts that appear, on the one

hand, the results centred more on the human factor such as training,

motivation, participation and satisfaction, as well as the improvement of the

workplace environment and the possibility of incorporating newly qualified

staff. While on the other hand, improvements appear in the internal aspects

of the organization such as product or service quality, internal

communication, administrative procedures (paperwork) and internal

processes, as well as the external image of the firm.

CONCLUSIONS

226

With regard to the identification and analysis of the dimensions of the

implementation process the application of statistical methodology was used to carry out

an analysis of reduced data that would be easier to interpret and manage. Such analysis

has permitted a total of 12 factors to be obtained guaranteeing, in all cases, a good level

of internal consistency. In synthesis, the 12 factors are grouped in each dimension in the

following way:

1. Reasons for implementing Total Quality Management:

External reasons influenced by the firm, is a factor which

collects aspects relating to decisions taken by the firm which

focus on its exterior environment, for example improving the

image of the firm in the market or bettering its competitive

position.

External reasons influenced by the market, is a factor which

refers to the pressure put on firms from various agents in the

market such as customers, suppliers and competitors.

Internal reasons, is a factor which represents decisions taken

within the firm which focus on the improvement of its internal

functioning (cost reduction, improving productivity, maximizing

resources).

2. Facilitators to the implementation of Total Quality Management

Attitude and training, is a factor which refers to the training,

implication and commitment of the members of the organization.

Internal facilitators, is a factor which represents internal aspects

that facilitate the implementation such as communication,

leadership and motivation.

Culture and resources, is a factor which encompasses the

importance of a culture receptive to change and the availability of

accurate information.

CHAPTER V

227

3. Obstacles to the implementation of Total Quality Management:

Attitude and training, is a factor which refers to resistance to

change, a lack of commitment and training of managers.

Internal Obstacles, is a factor which represents internal aspects

that hinder implementation such as a lack of communication or

leadership and the existence of an ineffective management team.

Lack of resources, is a factor which encompasses the importance

of physical, financial and time resources.

4. Results of the implementation of Total Quality Management:

Internal Results, is a factor which refers to the impact of

implementation on the internal functioning of the firm such as

improvements in product or service quality, productivity or more

efficient internal processes.

Economic results, is a factor which represents aspects relating to

the impact of implementation on its export capacity, market share

or sales growth.

Results concerning employees, is a factor which encompasses the

impact of implementation with regard to the human element and

more specifically the areas of motivation, satisfaction,

participation and improvement in the workplace environment.

The fact that this Doctoral Thesis presents the information grouped together in

factors pertaining to the dimensions of the implementation process and that they can be

counted on as being highly reliable is an innovative aspect for this field of literature as,

up to now, research carried out has not addressed all the dimensions of the

implementation process (reasons, facilitators and obstacles, results) and, as a

consequence, the numbers of items used for their studies has been highly reduced. Once

the gaps identified concerning the implementation process of Total Quality

CONCLUSIONS

228

Management in the field of family firms have been presented the aims set out in this

Doctoral Thesis will have been fulfilled.

With regard to the first objective, and through the application of various

statistical techniques the information gathered by use of the questionnaire, a conclusion

can be made that family and non family firms that have Total Quality Management

implemented do not differ in their sociodemographic characteristics(size, sector, age) or

in their strategic orientation.

In light of the above an existence of a template arises which characterizes

Spanish firms that have Total Quality Management implemented through the EFQM

Model of Excellence, regardless of them being of a family or non family character. In

this respect it can be said that such firms are in the majority small and medium sized

(PYMES) firms and operate mainly in the service sector. Similarly, these are mature

firms, that is, they were established and have been in operation for over 12 years, are of

strategic exploratory orientation which means that they identify new market

opportunities and constantly develop new products. In addition, with reference to the

analysis of the aims which these firms from the sample have and the lack of research

concerning them in literature, the results bring forward significant empirical evidence to

the field of family firms due to the fact that an important deficiency exists concerning

research carried out involving theories which are implicitly based on the assumption

that the only target of a family firm is the creation of wealth.

In this regard, this investigation has taken one step further into the study of the

aims which firms have and through the analysis carried out it can be empirically proven

that family firms follow objectives specifically derived from their family condition

(Westhead, 1997) such as assuring the survival of the firm, accumulating family wealth,

assuring the private ownership of the firm and transferring the firm to the next

generation and that in these respects they differ from non family firms.

In order to carry out the analysis of the valuation of the dimensions of the

process of implementing Total Quality Management through the EFQM of Excellence

CHAPTER V

229

on those firms forming part of the sample and to check if family and non family firms

differ in respect to such a valuation, those factors referring to each one of the

dimensions (reasons, facilitators, obstacles and results) of the implementation process

have been taken as variables. These results have allowed empirical evidence to be

obtained in two directions. On the one hand, it should be noted that family firms and

non family firms do not differ in the valuation of some of the factors analyzed of the

implementation process of TQM through the EFQM. In particular, evidence has been

gathered showing that in the dimension:

- Reasons, no significant statistical differences exist between both

groups when valuing the importance of external and internal reasons set

by the firm at the time of deciding to carry out the implementation of

Total Quality Management. In particular, the results of the statistical

analysis show that both family and non family firms give more

importance to internal reasons followed by the external reasons set by

the company. This means that in the beginning of the implementation

firms take into account, firstly, the factors related to improving the

internal organization of the firm or the quality of their products or

services. Meaning that, issues regarding improving the competitive

position of the firm or anticipating future customer demand take a

backseat.

Facilitators, family and non family firms do not differ in a significantly

statistical way with regard to their valuation of the facilitator “Attitude

and training” and the internal facilitators in the process of

implementing the TQM through the EFQM of Excellence. In this regard,

the analysis carried out shows that both facilitators obtain high scores,

with attitude and training occupying first place in order of importance.

The aforementioned suggests that adequate training and implication of

members of the organization along with a leadership that promotes

communication and motivation amongst its employees and managers,

are aspects which facilitate substantially the implementation process

whether the firm is a family or non family firm.

CONCLUSIONS

230

Obstacles, No significant statistical differences exist between family

and non family firms with regard to the factor referring to lack of

resources as an aspect which hinders the implementation of TQM

through the EFQM of Excellence. In particular, it is of note that this is

the most valued obstacle both by family and non family firms. This

means that, regardless of the type of firms that are analyzed, the

difficulties that they find during the implementation process are

principally related to a lack of resources, not only in economic terms but

also with regard to physical resources and time.

Results, Family and non family firms do not present significant

statistical differences in any of the factors analyzed in this dimension. In

particular, the statistical analysis shows that the impact of the

implementation of Total Quality Management on the results, in order of

importance, falls in first place to internal results, followed by employee

results and finally, economic results. This may suggest that firms

perceive that the implementation has a greater repercussion on aspects

such as product quality or the improvement in efficiency of internal

processes, influencing the human factor of the organization (satisfaction,

participation, motivation), and not so much on economic aspects such as

growth in sales or an increase in company profits.

On the other hand, it has been demonstrated that family and non family firms do

differ in the valuation of some of the factors analyzed of the implementation process of

TQM through the EFQM. In particular, it has been verified in the dimension:

Reasons, significant statistical differences exist between both groups of

firms when looking at the issue of whether external reasons set by the

market are a motivator to decide to taking the first step on the road to

implementing Total Quality Management. In particular, the results of the

statistical analysis show that family firms give more importance to

external reasons set by the market than non family firms. This could

suggest that customers, suppliers and competitors put greater pressure on

CHAPTER V

231

family firms thereby leading them to taking the decision to implement

Total Quality Management.

Facilitators, Family and non family firms are significantly statistically

different with regard to their valuation of the facilitator “Culture and

Resources” in the implementation process of TQM through the EFQM

of Excellence. In this regard, the analysis carried out shows that family

firms give more importance to this group than non family firms. In this

sense, an organizational culture that facilitates change and makes precise

information available on the process of implementation, seems to be an

issue of high importance to family firms

Obstacles, significant statistical differences exist between family and

non family firms in two factors. On the one hand, in obstacles “Attitude

and Training” and on the other in “internal obstacles” that hinder the

process of implementing Total Quality Management through the EFQM

of Excellence. Specifically, it is of note that non family firms award a

higher valuation than family firms to both obstacles. Along this line it

can be said that aspects such as resistance to change, lack of

commitment, communication or leadership, seem to be the most

important difficulties at the time of implementing Total Quality

Management.

In accordance with the aforementioned, this Doctoral Thesis states as a notable

conclusion with regard to family and non family firms that have Total Quality

Management implemented through the EFQM of Excellence, that despite the fact that

both do not differ statistically in their results, they do present proven differences in

some of the factors analyzed in the remaining dimensions of the process. That means,

that family and non family firms obtain similar results, but the way of reaching this

results is different. An outcome that coincides with the findings in research carried out

by Lopez-Fernandez et al. (2011) in the case of innovation.

CONCLUSIONS

232

The fact that family and non family firms show difference in their valuation of

the dimensions of the implementation process is a platform to analyze if aspects exist

among family firms which are triggering such differences, which is in line with the

second aim set out in this investigation.

Specifically a study has been done, through four logit models of regression, on

the effect the generation holding the main part of ownership of the firm has, the

generations that are found in the management of that firm, whether the founder is also

the CEO, the antiquity of the CEO and their level of education, the governing practices

and culture of the family firm have on the external reasons set by the market;

facilitators, culture and resources; obstacles, attitude and training and internal obstacles.

The result of this new analysis allows the investigation to provide empirical

evidence in two directions:

On the one hand the fact the goodness-of-fit of the model (R2) is found

between 34% and 62% confirms that the specific variables of the family

firm play an important role in the problems of implementation of the

Total Quality Management through the EFQM Excellence Model. This

result suggest that it is necessary to adapt the general theoretical focuses-

for example the focus based on resources-the specific case of the EF to

carry on building on the knowledge concerning competitive advantages

derived from the family subsystem.

On the other hand, important implications can be derived from the

analysis carried out and have to be taken into account by managers of

family firms when running the Strategic Management Process and

specifically, the implementation of a Total Quality Management strategy.

o Firstly, it is proven that family firms of a larger size possess an

external orientation which motivates them to start the

implementation process due to reasons set by the market such as

competitors, customers and suppliers.

CHAPTER V

233

o Secondly, it is shown that the generations in the management are

influential when implementing a strategy (Harris et al.,1994) and

this is enhanced by literature showing that this connection is

negative, in other words, the fact that various generations of

management coexist aids the implementation of the process due

to internal and not external reasons set by the market.

o Thirdly, with respect to governing practices of family firms

empirical evidence is brought forward that they facilitate the

process of implementation through culture and resources. In

accordance with this the results suggest that the managers of

family firms have to attempt to implement those mechanisms and

tools that facilitate the family-firm relations because by doing this

they will improve communication, participation and motivation to

better deal with the changes in the organization.

o In fourth place, an issue that has been addressed in a general way

in literature about the family firm since the 1980s with the focus

centred on the founder is the culture of the firm. In this regard,

this Doctoral Thesis delves into the type of organizational culture

that can favour the implementation of Total Quality Management.

In this way, it is empirically proven that the participative culture

in which relationships tend to be egalitarian and collective,

encouraging the participation of employees (whether they are

family or not) has to be a clear commitment for managers of

family firms that wish to advance in the process of implementing

Total Quality Management.

o Finally, with regard to the characteristics of the CEO that have

been analyzed it seems that a dual CEO-founder is an issue which

is not helping the implementation of Total Quality Management

and in fact, following the results, this dual role facilitates the

event that the firm finds obstacles referring to the attitude of its

CONCLUSIONS

234

employees to the change. This could be due to centralization of

decision making and is in this regard where the results of this

current Doctoral Thesis alert managers of firms to the negative

consequences to the implementation that a dual CEO-Founder

who impedes consensual decisions may have for the

implementation.

To finalize and synthesize what has been set out up to this point it is n in

necessary to emphasize once more the effort that has gone into carrying out this

Doctoral Thesis in order to attempt to cover the gaps identified in literature both in

Family Firms and Total Quality Management through an original and innovative study

whose results present important implications for future investigations in both scientific

fields.

FUTURE LINES OF INVESTIGATION

The results obtained from research carried out in this current thesis open up

several lines of investigation upon which future projects could be based on.

Firstly and taking into account the exploratory character of the investigation that

has been carried out, it would be necessary to do some confirmatory

investigations which would permit the results obtained in this study to be dealt

with in more depth

Secondly, it would be interesting to broaden the geographical context in which

the current research has been carried out, by analyzing European firms which

have implemented the Model EFQM of Excellence. In this way, an analysis

comparing the dimensions which define the problem areas of implementation

and the specific aspects related to family firms which influence such

dimensions.

CHAPTER V

235

Another possible line of research would be to carry out a study equivalent to that

presented in this Doctoral Thesis but applying the survey to not only include the

European model of Excellence but also to Japanese and American models and

those which are developed at a national level in the different countries. Results

obtained from such research would permit us to check if the different models of

excellence, both those which correspond to the world economic power houses

and those developed at a national level, present equivalent problems in the

implementation process of EFQM.

Finally, it would be useful to develop a longitudinal study that would allow data

to be collected concerning how firms have endured along the way to achieving

excellence and to check if such evolution would change the perception of firms

when valuing the dimensions of the implementation process of Total Quality

Management through the EFQM Excellence Mode. Similarly, this research

would allow us to know if a connection exists between the implementation of

EFQM and the different measurements of results over a longer period of time.

CONCLUSIONS

236

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270

CUESTIONARIO

ANEXO 1

UNIVERSIDAD DE CANTABRIA

Departamento de Administración de Empresas

275

PERFIL ENCUESTADO

Puesto desempeñado dentro de su organización…………………………………………………………

A. RAZONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM.

Señale el grado de importancia que han tenido las siguientes razones que han motivado a su empresa a implantar el

modelo EFQM de excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).

Razones Externas 1 2 3 4 5

Mejorar la imagen de la empresa en el mercado

Mejorar su posición competitiva

Demanda de los clientes

Incrementar cuota de mercado

Ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e internacionales

Operar en mercados a nivel mundial

Demostrar que sus prácticas de gestión son efectivas

Anticiparse a la demanda futura de los clientes

Anticiparse a las tendencias del mercado

Ventajas en comercialización

Requisito para competir en el sector

Presión de los proveedores

Presión de los competidores

Presión que ejerce el gobierno

Otros (señale cuáles):

Razones Internas 1 2 3 4 5

Iniciativa de la alta dirección

Mejorar la organización interna y la productividad

Optimizar los recursos necesarios

Motivar a los empleados

Mejorar la calidad del producto o servicio

Base para mejorar el sistema de gestión de la calidad del que forma parte

Reducción de costes

Supervivencia de la empresa


B. FACTORES QUE FACILITAN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM.

Señale el grado de importancia que han tenido los siguientes factores al facilitar la implantación del modelo EFQM de

excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).

1 2 3 4 5

Formación de los empleados

Compromiso de la alta dirección

Implicación de los empleados

Compromiso e implicación de toda la organización

Conocimientos y formación de los líderes/managers

Liderazgo

Comunicación

Motivación

Cultura receptiva al cambio

Disponibilidad de tiempo

Disponibilidad de información precisa

Madurez de la empresa




276

C. FACTORES QUE DIFICULTAN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM.

Señale el grado de importancia que han tenido los siguientes factores al dificultar la implantación del modelo EFQM de

excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).

1 2 3 4 5

Resistencia al cambio

Motivación y participación de los managers

Formación de los managers

Motivación y participación de los empleados

Formación de los empleados

Escasez de recursos físicos y financieros

Equipo directivo ineficaz

Escasez de tiempo

Escasez de compromiso

Escasez de liderazgo

Barreras departamentales

Comunicación escasa o ineficaz

Sobrecarga de trabajo

Escasez de orientación al cliente

Falta de claros sistemas de medida

Complejidad del modelo/dificultad para comprender su lenguaje

Calidad del servicio de las consultoras externas y empresas evaluadoras


D. RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN

Señale el grado de importancia que han tenido los siguientes resultados derivados de la implantación del modelo EFQM

de excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).

1 2 3 4 5

Aumento de la capacidad exportadora de la empresa

Aumento de la cuota de mercado

Crecimiento de las ventas

Incorporación de nuevo personal cualificado

Mejora de la calidad de los productos o servicios

Mejora de la formación de los empleados

Mejora de la imagen externa de la empresa

Mejora de la productividad

Mejora del ratio precio-coste del producto


Mayor uso de asesores externos

Satisfacción de cliente

Mejora de los procedimientos administrativos (documentación)

Mayor motivación de los empleados

Mejora de la comunicación interna

Mayor eficiencia de los procesos internos

Alta participación del personal en proyectos y grupos de mejora

Mejora ambiente de trabajo

Mayor satisfacción de los empleados




277

E. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

E.1. ¿Cómo describiría su estrategia de negocio con respecto a sus productos o servicios? Elegir solo UNA

Somos innovadores y estamos dispuestos a asumir los riesgos necesarios para la prestación de nuevos productos y

servicios.

No queremos ser los primeros en nuestra industria en ofrecer un producto o servicio que no ha sido aceptado por los

consumidores previamente, pero tratamos de ofrecer un producto o servicio similar que sea competitivo.

Nos ceñimos a lo que sabemos hacer y tratamos de hacerlo tan bien o mejor que cualquier otra empresa.

No seguimos un plan específico para ser más competitivos, si no que realizamos cambios únicamente cuando nos

enfrentamos con fuertes amenazas.

E.2. Señale en qué medida las siguientes afirmaciones son ciertas en su empresa. De 1 (totalmente incierto) a 5

(totalmente cierto)

El objetivo principal de la empresa es: 1 2 3 4 5

Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios

Asegurar la supervivencia de la empresa

Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa

Acumular riqueza familiar

Asegurar la propiedad privada de la empresa

Incrementar el valor de mercado de la empresa

Aumentar la reputación y el estatus de la empresa

Transferir la empresa a la siguiente generación

E.3. ¿Existe una familia que posea un porcentaje significativo de la propiedad y/o derechos de voto de la empresa?

Sí ¿Qué porcentaje? Menos del 10% 10-25% +25-50% Más del 50%

No (FIN DE LA ENCUESTA. MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN)

E.4. Señale en qué medida las siguientes afirmaciones son ciertas en su empresa familiar. De 1 (totalmente incierto) a 5

(totalmente cierto)

1 2 3 4 5

Los miembros de la familia tienen los mismos objetivos para la familia y para la empresa

Existe una alta confianza entre los miembros de la familia

Existen algunos conflictos significativos en la familia

Los miembros de la familia no necesitan ser controlados para asegurar que hacen su trabajo

en la empresa

Los miembros de la familia tienen conocimientos, capacidad, motivación y experiencia

para dirigir la empresa

La familia posee buenas relaciones con los stakeholders de la empresa (clientes,

proveedores, trabajadores que no pertenecen a la familia, etc)

La conexión que existe entre la familia y la empresa es percibida positivamente por la

comunidad y los stakeholders

La familia utiliza sus recursos financieros para mantener la empresa y no hace un mal uso

de las finanzas de la misma

E.5. Señale qué generación familiar tiene la mayor parte de la propiedad de la empresa

Primera (fundador) Segunda Tercera Posterior a la tercera

E.6. ¿Algún miembro de la familia propietaria es el máximo responsable de la dirección de la empresa?

Sí ¿Es el fundador de la empresa? Sí No

No



278

E.7. ¿Cuál es el nivel de estudios del gerente o máximo responsable de la dirección de la empresa?

Máster Titulado universitario Otros señale cuál:…………………………………………..

E.8. Señale cuál es la antigüedad en el puesto del máximo responsable o gerente actual de la empresa

0-10 años 11-25 años 26 años o más

E.9. Señale cuál es el número de generaciones implicadas actualmente en la dirección de la empresa

Una generación Dos generaciones Tres generaciones o más

E.10. ¿Tiene su empresa un protocolo familiar escrito?

Sí Se está desarrollando No

E.11. ¿Existe Consejo Familiar?

Sí Se está desarrollando No

E.12. ¿Existen criterios para la transmisión de la propiedad a la siguiente generación?

Sí Se están definiendo No

E.13. ¿Tiene su empresa planificada la sucesión del máximo ejecutivo?

Sí Se está planificando No

E.14. Señale cuáles son los requisitos para el sucesor del máximo ejecutivo (puede señalar varias opciones)

Ser propietario o familiar de los propietarios Formación universitaria

Experiencia profesional fuera de la empresa Otros señale cuáles: ………………….

E.15. ¿Cómo describiría las relaciones empresariales en su empresa? Elegir solo UNA

Las relaciones se distribuyen jerárquicamente. Los líderes, que son miembros de la familia, ostentan el

poder y la autoridad y toman todas las decisiones claves.

Las relaciones se distribuyen jerárquicamente. Los empleados son personas en quien se puede confiar y

tienen responsabilidad para tomar decisiones, aunque la decisión última sobre la misión y los objetivos de la

empresa está en manos de la familia.

Las relaciones tienden a ser igualitarias y colectivas. Se le resta énfasis al estatus y al poder de la familia y

se considera que los empleados son de confianza fomentando su desarrollo personal.

Las relaciones son individualistas. Los empleados se orientan a sus logros individuales y a una mejora

profesional, en un ambiente con una intensa competencia.

Por favor, introduzca el cuestionario en el sobre adjunto y remítanoslo en el menor plazo posible, o envíenoslo por

fax a la atención de Raquel Gómez López al número 942201890, o bien escaneado a la siguiente dirección de

correo electrónico: [email protected]

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

Si quiere recibir los resultados de la investigación marque con una “X” esta casilla y complete los datos que considere

oportunos para el envío de los mismos:

Nombre y apellidos:

Dirección postal completa:

E-mail:

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