the formulation of business strategy at hermina
TRANSCRIPT
The Formulation Of Business Strategy at Hermina Tangkubanprahu
Hospital in Malang
Affan Putra Prasetio
Faculty of Economics and Business, University of Brawijaya [email protected]
Dr. Mintarti Rahayu, SE., MS., CSRS
Faculty of Economics and Business, University of Brawijaya [email protected]
Abstract
Hospital industry in Indonesia is currently experiencing various environmental changes
such as government regulations related to BPJS and the increasing number of hospitals. Therefore, hospitals, particularly Hermina Tangkubanprahu, must formulate their business
strategies. This study aims to determine the environmental conditions of the hospital together with the appropriate strategies. The data of this descriptive research were obtained
through observations, interviews, questionnaires, and documentation and were analyzed using IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix, large strategy matrix, IE matrix, and QSPM
matrix. The results show that Hermina Tangkubanprahu is above the average and is able to
overcome its weakness by optimizing its strength. In addition, it is able to respond to opportunities by overcoming all threats. A viable strategy for the hospital, based on the
QSPM matrix, is market penetration.
Keywords: internal environment, external environment, formulation strategy, IFE matrix,
EFE matrix, SWOT matrix, grand strategy matrix, IE matrix, QSPM matrix
1. PENDAHULUAN
Pada era modernisasi saat ini
persaingan dunia bisnis meningkat
dengan pesat terutama pada sektor
jasa. Hal ini dapat terlihat dari
meningkatnya jumlah perusahaan
di sektor jasa seperti bidang
transportasi, hiburan, keuangan,
kesehatan, dan lain sebagainya.
Peningkatan persaingan di sektor
jasa disebabkan oleh dinamika
lingkungan, seperti regulasi
pemerintah, ekonomi, teknologi,
sosial, budaya dan politik.
Perubahan lingkungan ini
mempengaruhi persaingan industri
di sektor jasa, salah satunya adalah
jasa kesehatan.
Jasa kesehatan merupakan
indikator penting dalam
meningkatkan tingkat
kesejahteraan penduduk di
Indonesia. Pentingnya jasa
kesehatan di Indonesia telah
diperhatikan oleh pemerintah yang
tercermin dalam agenda ke-lima
Nawa Cita Indonesia, yakni
meningkatkan kualitas hidup
manusia Indonesia. Program
Indonesia Sehat (PIS) menjadi
program utama pembangunan
kesehatan yang tertuang melalui
Rencana Strategis Kementrian
Kesehatan tahun 20152019.
Program Indonesia Sehat (PIS)
menegakkan tiga pilar utama, yaitu
penerapan paradigma sehat,
penguatan pelayanan kesehatan,
2
dan pelaksanaan Jaminan
Kesehatan
Nasional (JKN). Salah satu upaya dari
pelaksanaan program Jaminan Kesehatan
Nasional (JKN) adalah Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)
yang mampu meringankan pembiayaan
masyarakat yang sedang sakit/berobat
pada fasilitas kesehatan mulai dari
Puskesmas, praktik dokter, klinik, apotek,
optik, bahkan rumah sakit.
Jumlah rumah sakit di
Indonesia selalu mengalami
peningkatan setiap tahun.
Menurut Laporan Kementrian
Kesehatan
(htttp://sirs.yankes.kemkes.go.id),
jumlah rumah sakit pada tahun
2016 sebanyak 2.600. Pada tahun
2017, jumlah rumah sakit
mengalami peningkatan menjadi
2.792. Salah satu faktor yang
menyebabkan peningkatan jumlah
rumah sakit di Indonesia ini adalah
meningkatnya permintaan
(demand) masyarakat terhadap
penyediaan jasa layanan
kesehatan. Hal ini disebabkan oleh
regulasi pemerintah Indonesia
mengenai Jaminan Kesehatan
Nasional dengan program andalan
yaitu Badan Penyelenggaraan
Jaminan Sosial (BPJS).
Dampak dari regulasi
pemerintah mengenai program
BPJS sangat dirasakan oleh rumah
sakit, khususnya kepemilikan
swasta. Hal ini dikarenakan tarif
yang ditentukan oleh BPJS
berbeda dengan tarif yang
ditentukan oleh rumah sakit,
sehingga banyak rumah sakit yang
merasa dirugikan oleh BPJS.
Selain itu, target pemerintah dalam
mewujudkan universal health
coverage pada tahun 2019 menjadi
tantangan bagi rumah sakit swasta,
karena seluruh Warga Negara
Indonesia diwajibkan untuk
menjadi peserta BPJS. Hal ini
menyebabkan terjadinya
penurunan tingkat profitabilitas.
Tentunya diperlukan strategi
khusus agar dapat mendapatkan
keuntungan (profit), namun tetap
mengutamakan pelayanan pasien.
Sebagai badan yang bersifat
sosioekonomi, rumah sakit sebagai
suatu industri jasa kesehatan yang
dalam operasionalnya harus
menekankan pada penerapan nilai
sosial yang melayani seluruh
lapisan masyarakat, rumah sakit
juga harus memperhatikan prinsip-
prinsip ekonomi agar bisa tetap
survive (bertahan) dan terus
berkembang. Untuk itu, rumah
sakit harus memiliki strategi yang
selaras dengan dinamika
perubahan lingkungan dan
persaingan yang semakin dinamis
dimana perubahan lingkungan
eksternal yang sangat cepat,
kompleks, dan sulit untuk
diprediksi.
Dalam menghadapi kondisi tersebut,
diperlukan suatu perumusan strategi
agar rumah sakit dapat bertahan dalam
menghadapi perubahan lingkungan
yang dinamis. Menurut Fred R. David
(2009:84) proses perumusan strategi
meliputi: (1) mengembangkan
pernyataan visi dan misi; (2) melakukan
audit eksternal; (3) melakukan audit
internal; (4) menetapkan tujuan jangka
panjang; (5) menciptakan,
mengevaluasi, dan memilih strategi.
Melalui serangkaian perumusan strategi
tersebut, rumah sakit dapat menentukan
strategi yang akan diterapkan sesuai
dengan tren perkembangan lingkungan
saat ini. Salah satu rumah sakit yang
menghadapi dinamika perubahan
3
lingkungan tersebut adalah Rumah
Sakit Hermina Tangkubanprahu Kota
Malang. Rumah sakit yang merupakan
anggota dari Hermina Hospital Group
tersebut, merupakan rumah sakit Kelas
C kepemilikan swasta yang telah
melakukan transformasi dari Rumah
Sakit Ibu dan Anak, berubah menjadi
Rumah Sakit Umum pada tahun 2010.
Rumah Sakit Hermina Tangkubanprahu
telah memperoleh akreditasi paripurna
atau bintang lima dari Komisi
Akreditasi
Rumah Sakit (KARS) dengan
indikator penilaian diantaranya
adalah keselamatan pasien, standar
pelayanan berfokus pasien, standar
manajemen rumah sakit, program
nasional, dan integrasi pendidikan
kesehatan dalam pelayanan di
rumah sakit.
Sebagai rumah sakit yang telah
memperoleh akreditasi paripurna
atau bintang 5, Rumah Sakit
Hermina Tangkubanprahu
memiliki banyak pesaing rumah
sakit di Kota Malang. Berdasarkan
laporan Kementrian
Kesehatan
(htttp://sirs.yankes.kemkes.go.id),
pada tahun 2017 terdapat 24 rumah
sakit di Kota Malang dengan
rincian sebagai berikut.
Kelas/
Akre- ditasi
Jenis
RSU RSK
Pemeri
ntah Swas
ta Pemerin
tah Swa
sta Kelas:
A B C D ?
1 - - - 1 4 - - - 4 1 9 1 2 - - - 1 - -
Total 3 11 1 9 Akred
itasi: Sudah Belum
3 9 1 3
- 3 - 6
Total 3 11 1 9 Sumber: htttp://sirs.yankes.kemkes.go.id
Berdasarkan tabel diatas, dapat
dilihat bahwa jumlah rumah sakit
swasta lebih mendominasi dengan
jumlah 20 rumah sakit. Rumah
Sakit Hermina Tangkubanprahu
tergolong RSU kelas C
kepemilikan swasta dan telah
terakreditasi. Tentunya hal ini
merupakan tantangan bagi Rumah
Sakit Hermina Tangkubanprahu
untuk dapat bersaing dalam
memberikan pelayanan optimal
kepada pasien dan tetap
berorientasi pada profitabilitas.
Berdasarkan paparan di atas maka
menjadi menarik untuk diteliti proses
perumusan strategi bisnis yang
dilakukan Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu dalam menghadapi
perkembangan lingkungan eksternal
dan internal dengan judul “Perumusan
Strategi Bisnis Pada Rumah Sakit
Hermina
Tangkubanprahu Malang”.
2. KAJIAN TEORI
PENGERTIAN MANAJEMEN
STRATEGI
Terdapat beberapa definisi
manajemen strategik menurut para ahli
yaitu menurut Fred R. David (2009:5)
manajemen strategis merupakan seni
dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas-fungsional yang memungkinkan
sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Sedangkan menurut Wheelen dan
Hunger
(2003:4) manajemen strategik adalah
serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang.
4
Dari beberapa pengertian diatas, dapat
ditarik kesimpulan bahwa manajemen
strategik merupakan serangkaian
kegiatan yang dijalankan oleh
manajemen puncak dalam menentukan
suatu rangkaian aktivitas perusahaan
untuk mencapai tujuan perusahaan.
MANFAAT MANAJEMEN
STRATEGI
Menurut Fred R. David (2009:24)
manajemen strategik dapat memberikan
dua keuntungan, diantaranya: 1.
Keuntungan keuangan Suatu bisnis
yang menggunakan konsep manajemen
strategis menunjukkan perbaikan yang
signifikan dalam penjualan, profitabilitas,
dan produktifitas dibandingkan dengan
perusahaan tanpa aktivitas perencanaan
strategis yang sistematis.
2. Keuntungan non-keuangan
Manajemen strategis menawarkan
keuntungan lain seperti
meningkatnya kesadaran akan
ancaman eksternal, membaiknya
pemahaman akan strategi pesaing,
naiknya produktifitas karyawan,
menurunnya resistensi pada
perubahan, dan pemahaman yang
lebih jelas akan relasi kinerja-
imbalan.
PROSES DAN MODEL
MANAJEMEN STRATEGIS
Fred R. David (2009:7)
menjelaskan bahwa proses
manajemen strategik terdiri atas
tiga tahap, yaitu perumusan
strategi, penerapan strategi, dan
penilaian strategi. Sedangkan
Menurut Hunger dan Wheelen
(2003:9) proses manajemen
strategis meliputi empat elemen
dasar, diantaranya pengamatan
lingkungan, perumusan strategi,
implementasi strategi, evaluasi
dan pengendalian. Tahap
manajemen strategis diawali
dengan pengamatan lingkungan
eksternal untuk melihat peluang
dan ancaman, serta mengamati
lingkungan internal untuk melihat
kekuatan dan kelemahan. Setelah
mengidentifikasi faktor-faktor
strategis yang diperoleh dari
pengamatan lingkungan eksternal
dan internal, manajemen
mengevaluasi interaksinya dan
menentukan misi perusahaan yang
sesuai. Langkah pertama dalam
merumuskan strategi adalah
pernyataan misi, yang berperan
penting dalam menentukan tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan.
Langkah selanjutnya, perusahaan
mengimplementasikan strategi dan
kebijakan tersebut melalui
program, anggaran, dan prosedur.
Setelah itu, dilakukan evaluasi
kinerja dan umpan balik untuk
memastikan tepatnya
pengendalian aktivitas
perusahaan.
Berikut merupakan model manajemen
strategis menurut Hunger dan Wheelen.
PENETAPAN VISI, MISI, DAN
TUJUAN
Menurut Fred R. David (2009:88)
visi merupakan suatu keadaan masa
depan yang diinginkan dan mungkin
diraih oleh perusahaan yang mencakup
tujuan-tujuan spesifik. Visi dapat
digunakan sebagai penyatuan tujuan,
arah, sasaran perusahaan, dan dasar
untuk pemanfaatan dan alokasi sumber
daya serta pengendaliannya. Menurut
Wheelen (2003:13) pernyataan misi
mendefinisikan tujuan mendasar dan
unik yang membedakan suatu
perusahaan dengan perusahaan lain.
Menurut Fred R. David (2009:18)
5
tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-
hasil spesifik yang ingin diraih oleh
suatu organisasi terkait dengan misi
dasarnya. Menentukan tujuan sangat
penting bagi keberhasilan organisasi,
karena menyatakan arah organisasi,
membantu proses evaluasi,
menciptakan sinergi, menentukan
prioritas, dan menjadi landasan bagi
aktivitas manajemen .
ANALISIS LINGKUNGAN
INTERNAL
Menurut Fred R. David
(2009:178) terdapat beberapa faktor
dalam pengumpulan dan pemaduan
informasi untuk audit internal,
diantaranya: 1. Manajemen
Menurut Fred R.
David (2009:192) faktor
manajemen memiliki lima fungsi
dasar, meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian,
penempatan staf, dan
pengendalian. 2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses
mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi
kebutuhan dan keinginan
konsumen akan produk atau jasa.
Fungsi pemasaran meliputi
analisis konsumen, perencanaan
produk atau jasa, penetapan arga,
distribusi, dan penjualan produk
atau jasa. 3. Keuangan
Menentukan kekuatan
dan kelemahan keuangan
suatu organisasi
merupakan hal yang
penting guna merumuskan strategi
secara efektif, faktor keuangan
juga sering kalo mengubah
strategi dan menggeser rencana
penerapan. 4. Produksi
Fungsi produksi atau
operasional mencakup semua
aktivitas yang mengubah input
menjadi barang atau jasa.
5. Litbang
Kegiatan penelitian dan
pengembangan dilakukan sebagai
pendukung bisnis saat ini,
peluncuran bisnis baru,
pengembangan produk baru, serta
perbaikan kualitas produk.
Aktivitas ini dilakukan agar dapat
meningkatkan daya saing
organisasi. 6. Sistem Informasi
Manajemen Sistem Informasi
Manajemen bertujuan untuk
meningkatkan kinerja bisnis
melalui peningkatan kualitas
keputusan manajerial. Aspek yang
terdapat dalam sistem informasi
manajemen meliputi software,
hardware, dan brainware.
ANALISIS LINGKUNGAN
EKSTERNAL
Analisis lingkungan eksternal lebih
fokus pada upaya identifikasi dan
menilai bagaimana tren dan kejadian
yang tidak dapat diprediksi perusahaan.
Melalui analisis lingkungan eksternal,
perusahaan mengemukakan bagaimana
peluang dan ancaman yang dihadapi
oleh perusahaan. Menurut Fred R.
David (2009:120) lingkungan eksternal
terbagi menjadi lima kategori luas,
diantaranya: 1. Faktor Ekonomi
Kondisi perekonomian suatu negara
dapat mempengaruhi kondisi dari
perusahaan. Semakin baik kondisi
perekonomian suatu negara, maka
semakin baik iklim persaingan antar
industri.
2. Faktor Sosial, Budaya.
Demografis dan Lingkungan
Faktor sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan memberntuk cara hidup
seseorang, tingkat produktifitas, dan
pola konsumsi masyarakat.
6
3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan
Hukum
Faktor politik, pemerintahan, dan
hukum dapat mempengaruhi
kelangsungan hidup perusahaan karena
berkaitan langsung dengan regulasi
pemerintah. Perubahan undang-undang
yang dipengaruhi faktor politik,
pemerintahan, dan hukum dapat
memberikan peluang maupun ancaman
bagi perusahaan. 4. Faktor Teknologi
Perkembangan teknologi yang sangat
cepat dapat menjadi peluang maupun
ancaman bagi kelangsungan hidup
perusahaan. Banyak perusahaan yang
merasakan dampak positif dari
perkembangan teknologi, seperti
kemajuan mesin yang telah
terkomputerisasi sehingga dapat
menghemat biaya tenaga kerja. 5.
Faktor Kompetitif
Lingkungan kompetitif
merupakan lingkungan dimana
perusahaan yang bergerak pada
sektor tertentu saling bersaing.
Lingkungan kompetitif memiliki
efek yang lebih besar dalam
kelangsungan hidup perusahaan.
KLASIFIKASI STRATEGI
Menurut Fred R. David
(2009:249) strategi-strategi
alternatif yang dapat dijalankan
sebuah perusahaan dikategorikan
menjadi 11 tindakan yang
dikelompokkan menjadi 4 jenis
strategi, diantaranya: 1. Strategi
Integrasi Strategi integrasi
dibagi menjadi tiga, yaitu integrasi
ke depan, integrasi ke belakang,
dan integrasi horizontal. Strategi
integrasi memungkinkan
perusahaan mendapatkan kontrol
atas distributor, pemasok, dan
pesaing.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif mengharuskan
upaya-upaya intensif untuk
meningkatkan posisi persaingan
perusahaan melalui produk yang
ada. Strategi intensif terbagi
menjadi tiga, yaitu strategi
penetrasi pasar, strategi
pengembangan pasar, dan strategi
pengembangan produk.
4. Strategi Bertahan Strategi ini
dilakukan untuk menyelamatkan
perusahaan agar terlepas dari
kerugian yang lebih besar. Strategi
ini terbagi menjadi tiga,
diantaranya penciutan, divestasi,
dan likuidasi.
PENETAPAN STRATEGI
Setelah mengidentifikasi
faktorfaktor dalam formulasi
strategi, seperti mengembangkan
pernyataan visi dan misi,
melakukan analisis lingkungan
eksternal dan internal, serta
menetapkan tujuan-tujuan jangka
panjang, selanjutnya adalah
menentukan alat analisis yang
dapat mendukung pencapaian
tujuan. Menurut Fred R. David
(2009:323) teknik-teknik
perumusan strategi yang penting
dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan
tiga tahap, yaitu tahap input, tahap
pencocokan, dan tahap keputusan.
TAHAP MASUKAN
Tahap masukan berisi informasi
dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi. Tahap masukan
terdiri atas matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (External Factor
Evaluation - EFE), matriks Evaluasi
Faktor Internal (Internal Factor
Evaluation - IFE), dan matriks profil
kompetitif (Competitive Profile Matrix-
7
CPM). Informasi yang diperoleh dari
matiks EFE dan matriks IFE akan
menjadi informasi masukan dasar untuk
matriks-matriks tahap pencocokan dan
keputusan. Alat-alat input mendorong
para penyusun strategi untuk mengukur
subjektivitas selama tahap awal proses
perumusan strategi.
TAHAP PENCOCOKAN
Tahap pencocokan berfokus pada
penciptaan strategi alternatif yang tepat
dengan memperhatikan faktorfaktor
eksternal dan internal utama. Teknik
yang digunakan pada tahap pencocokan
terdiri atas lima teknik, yaitu matriks
SWOT atau StrengthsWeaknesses-
Opportunities-Threats, matriks SPACE
atau Strategic Position and Action
Evaluationn, mariks Boston Consulting
Group (BCG), matriks IE atau
InternalExternal, dan matriks strategi
besar (grand strategy matrix). Alat-alat
ini bergantung pada informasi yang
diperoleh dari tahap masukan untuk
memadukan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Tahap pencocokan
dari kerangka perumusan strategi pada
penelitian ini menggunakan teknik
matriks SWOT, matriks strategi besar,
dan matriks IE.
TAHAP KEPUTUSAN
Pada tahap keputusan
melibatkan satu teknik saja, yaitu
matriks QSPM atau Quantitative
Strategic Planning Matrix.
Matriks QSPM menggunakan
informasi input dari Tahap 1
untuk secara objektif
mengevaluasi strategistrategi
alternatif yang diidentifikasi
dalam Tahap 2. Matriks QSPM
menunjukkan daya tarik relatif
berbagai strategi alternatif
sehingga dapat memberikan
landasan objektif bagi pemilihan
strategi alternatif.
PENGERTIAN RUMAH
SAKIT
Menurut American Hospital
Assosiation (1947) rumah sakit
adalah suatu alat organisasi yang
terdiri dari tenaga medis
profesional yang terorganisir serta
sarana kedokteran yang permanen
menyelenggarakan pelayanan
kedokteran, asuhan keperawatan
yang berkesinambungan,
diagnosis serta pengobatan
penyakit yang diderita
oleh pasien
KERANGKA PIKIR
PENELITIAN
Dalam merancang penelitian
diperlukan kerangka pikir
penelitian yang digunakan
sebagai dasar dalam melakukan
aktivitas penelitian untuk
mencapai tujuan penelitian
tersebut. Berdasarkan landasan
teori yang telah diuraikan, maka
kerangka pikir penelitian dapat
disusun sebagai berikut:
8
Sumber: Peneliti, 2017
3. METODE PENELITIAN
Sesuai dengan perumusan masalah
dan tujuan penelitian, jenis penelitian
yang digunakan adalah penelitian
deskriptif. Penelitian ini dilakukan di
Rumah Sakit Hemina
Tangkubanprahu yang berlokasi di Jalan
Tangkuban Perahu No. 31-33 Malang.
Informan penelitian ini adalah pihak
pengambil keputusan strategik dan turut
dalam merumuskan strategi bisnis,
diantaranya Direksi dan jajaran para
Manajer RS Hermina
Tangkubanprahu. Jenis data yang
digunakan meliputi data primer dan data
sekunder. Teknik pengumpulan data
diantaranya melalui observasi,
wawancara, kuesioner, dan
dokumentasi. Teknik analis data
diantaranya: 1. Tahap Masukan
Menggunakan matriks IFE dan matriks
EFE 2. Tahap Pencocokan
Menggunakan matriks SWOT, matriks
strategi besar, dan matriks Internal
Eksternal.
3. Tahap Keputusan
Menggunakan matriks QSPM.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
SEJARAH SINGKAT RS
HERMINA
TANGKUBANPRAHU
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu merupakan
cabang dari Hermina Hospital
Group. Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu merupakan
rumah sakit ke-9 yang didirikan
oleh Hermina Hospital Group dari
total 24 Rumah Sakit Hermina di
seluruh Indonesia. Rumah Sakit
Hermina Tangkubanprahu berawal
dari Rumah Bersalin
Tangkubanprahu pada tahun 1972.
Pada tahun 2004, pihak Hermina
Hospital Group mengakuisisi
Rumah Bersalin Tangkubanprahu.
Pada tahun 2006, Hermina
Hospital Group mengubah status
Rumah Sakit Bersalin
Tangkubanprahu menjadi Rumah
Sakit Ibu dan Anak Hermina
Tangkubanprahu.
Menyadari dinamika
perubahan lingkungan, seperti
banyaknya Rumah Sakit Ibu dan
Anak (RSIA) di Kota Malang,
masih tingginya permintaan
masyarakat akan Rumah Sakit
Umum di Kota Malang, maka
RSIA Hermina Tangkubanprahu
melakukan transformasi status
rumah sakit menjadi RSU
Hermina Tangkubanprahu pada
tahun 2010. Alasan lain yang
mendasari perubahan status
adalah Dinas Kesehatan Kota
Malang masih belum mengakui
status RSIA di Kota Malang
sebagai bentuk dari Rumah Sakit
Khusus (RSK). Padahal dalam
Undang-Undang Rumah Sakit,
telah dijelaskan bahwa RSIA
9
merupakan bentuk dari Rumah
Sakit Khusus. Hingga kini,
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu telah berbentuk
Rumah Sakit Umum Kelas C
yang menangani berbagai macam
penyakit. Meski demikian, core
business dari
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu masih tetap sesuai
dengan logonya, yakni pelayanan
spesialis ibu dan anak.
VISI DAN MISI RS HERMINA
TANGKUBANPRAHU
A.Visi
Menjadikan RS Hermina
Tangkubanprahu sebagai rumah sakit
yang tumbuh sehat dan terkemuka di
wilayah cakupannya dengan
unggulan Pelayanan Kesehatan Ibu dan
Anak dan mampu bersaing di era
globalisasi.
B. Misi
- Melakukan upaya berkelanjutan
untuk meningkatkan mutu pelayanan
dan keselamatan pasien.
- Melakukan pendidikan dan pelatihan
kepada para karyawan agar mampu
memberikan pelayanan yang
profesional.
- Melakukan pengelolaan rumah sakit
secara profesional agar tercapai
efisiensi dan efektifitas yang tinggi.
KONDISI LINGKUNGAN
INTERNAL RS HERMINA
TANGKUBANPRAHU
A. Kekuatan
- Sumber Daya Manusia yang
kompeten
- Mengutamakan Mutu
Pelayanan dan Keselamatan
Pasien
- Lokasi Strategis
- Memiliki Produk Unggulan
(Poli Minggu, Gigi
Spesialistik, Klinik Tumbuh
Kembang, NICU)
- Fasilitas Terstandarisasi dan
Terkalibrasi
- Dokter Spesialis
yang Lengkap
B. Kelemahan
- Memiliki Citra Sebagai RSIA
- Pengajuan Fasilitas
Tersentralisasi
- Tarif Menjadi Hambatan Kerja
Sama dengan
Perusahaan
- Fasilitas Parkir Kurang
Terpenuhi
- Fasilitas Penunjang Medis
Belum Lengkap
- Pasar untuk Pasien BPJS
Masih Kurang
Faktor Strategis
Internal Bobot Perin
gkat Skor
Kekuatan
1. Sumber Daya
Manusia yang
Kompeten
0,089
4
0,35
2. Mengutamakan Mutu
Pelayanan dan
Keselamatan
Pasien
0,089
4
0,35
3. Lokasi Strategis 0,084 4 0,33 4. Memiliki Produk
Unggulan (Poli
Minggu, Gigi Spesialistik,
Klinik Tumbuh Kembang, NICU)
0,087
4
0,34
5. Fasilitas
Terstandarisasi
dan Terkalibrasi 0,089 3 0,26
6. Dokter Spesialis
yang Lengkap 0,078 4 0,31
Jumlah Kekuatan 0,516 1,97
Kelemahan
1. Memiliki
Citra Sebagai
RSIA
0,087 1 0,08
2. Pengajuan Fasilitas Tersentralisasi
0,080 2 0,16
1
0
3. Tarif Menjadi Hambatan Kerja
Sama dengan Perusahaan
0,070
2
0,14
4. Fasilitas
Parkir
Kurang Terpenuhi
0,080 1 0,08
5. Fasilitas Penunjang Medis
Belum Lengkap 0,080 2 0,16
6. Pasar untuk Pasien BPJS Masih Kurang
0,087 1 0,08
Jumlah Kelemahan 0,484 0,71
Total 1 2,68
Sumber: Data Diolah, 2018
Berdasarkan hasil analisis matriks
IFE, maka diperoleh skor total sebesar
2,689. Skor total tersebut
mengindikasikan bahwa Rumah Sakit
Hermina Tangkubanprahu berada pada
posisi internal yang kuat karena
memiliki skor diatas rata-rata atau
sebesar 2,5. Faktor kekuatan yang
paling besar meliputi sumber daya
manusia yang kompeten,
mengutamakan mutu pelayanan dan
keselamatan pasien, dan memiliki
produk unggulan. Sedangkan
kelemahan yang paling dominan
diantaranya, memiliki citra sebagai
RSIA, pasar untuk pasien BPJS masih
kurang, dan lahan parkir kurang
terpenuhi.
KONDISI LINGKUNGAN
EKSTERNAL RS HERMINA
TANGKUBANPRAHU
A. Peluang
- Persetujuan Kerja Sama BPJS
- Perkembangan Teknologi
- Akreditasi Rumah Sakit
- Pertumbuhan Jumlah
Penduduk
- Pola Hidup Konsumtif
Masyarakat
- Kemudahan Penyebaran Informasi
Melalui Media Online
- Target Pemerintah Mencapai
Universal Health Coverage
B. Ancaman
- Rumah Sakit dengan Fasilitas
Lebih Lengkap dan Canggih
- Masyarakat Ekonomi Asean
- Rumah Sakit yang Sudah Lama
Bekerja Sama dengan BPJS
- Batasan Surat Izin Praktek Dokter
- Seleksi Penerimaan Pegawai
Negeri Sipil
- Penurunan Daya Beli Karena
BPJS
- Penurunan Pasien Umum
Karena Universal Health
Coverage
Faktor Strategis
Eksternal Bobot Pering
kat Skor
Peluang
1. Persetujuan Kerja Sama
BPJS 0,081 4 0,32
2. Perkembangan
Teknologi 0,073 3 0,21
3. Akreditasi Rumah Sakit
0,070 4 0,28
4. Pertumbuhan Jumlah Penduduk
0,073 3 0,21
5. Pola Hidup Konsumtif Masyarakat
0,073 4 0,29
6. Kemudahan Penyebaran Informasi
Melalui Media Online
0,079 4 0,31
7. Target
Pemerintah Mencapai Universal Health Coverage
0,075 4 0,30
Jumlah Peluang 0,524 1,95
Ancaman
1. Rumah Sakit dengan
Fasilitas Lebih
Lengkap dan
Canggih
0,073 4 0,29
2. Masyarakat Ekonomi Asean
0,064 3 0,19
1
1
3. Rumah Sakit yang Sudah Lama Bekerja Sama
dengan BPJS
0,070 4 0,28
4. Batasan Surat Izin Praktek Dokter
0,075 4 0,30
5. Seleksi
Penerimaan Pegawai Negeri
Sipil
0,066 3 0,19
6. Penurunan Daya
Beli Karena
BPJS 0,062 3 0,18
7. Penurunan Pasien
Umum Karena Universal Health Coverage
0,066 4 0,26
Jumlah Ancaman 0,476 1,71
Total 1 3,66
Sumber: Data Diolah, 2018
Berdasarkan hasil analisis matriks
EFE, maka diperoleh skor total
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu sebesar 3,662. Skor
total tersebut mengindikasikan bahwa
strategi Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu secara efektif mampu
menarik keuntungan dari peluang yang
ada dan meminimalkan pengaruh
negatif dari ancaman eksternal karena
memiliki skor diatas rata-rata atau
sebesar 2,5. Peluang yang memiliki
pengaruh positif cukup besar adalah
persetujuan kerja sama dengan BPJS,
kemudahan penyebaran informasi
melalui media online, dan target
pemerintah mencapai universal health
coverage. Sedangkan ancaman yang
paling signifikan adalah batasan surat
izin praktek dokter, rumah sakit dengan
fasilitas lebih lengkap dan canggih,
serta rumah sakit yang sudah lama
bekerja sama dengan BPJS.
MATRIKS SWOT Kekuatan (Strengths) Kelemahan 1. Sumber Daya (Weakness) Manusia Kompeten 1. Memiliki Citra
IFE 2. Mengutamakan Sebagai
RSIA Mutu Pelayanan dan 2. Pengajuan Keselamatan Pasien Fasilitas 3. Lokasi Strategis Tersentralisasi
4. Memiliki Produk 3. Tarif Menjadi Unggulan (Poli Hambatan Kerja Minggu, Klinik Sama dengan Gigi Spesialistik, Perusahaan Klinik Tumbuh 4. Fasilitas Parkir Kembang, NICU) Kurang 5. Fasilitas Terpenuhi Terstandarisasi dan 5. Fasilitas Terkalibrasi Penunjang Medis 6. Dokter Spesialis Belum Lengkap EFE yang Lengkap 6. Pasar untuk Pasien BPJS
Masih Kurang Peluang Strategi SO Strategi WO (Opportunities) 1. Mengoptimalkan 1. Memperluas 1. Persetujuan Kerja promosi untuk lahan parkir Sama BPJS meningkatkan
(W4,O1,O4,O7) 2. Perkembangan pangsa pasar 2. Memberikan Teknologi
(S1,S2,S3,O1,O6) penyuluhan/ 3. Akreditasi Rumah 2. Meningkatkan mutu edukasi di PPK 1
Sakit pelayanan secara (W1,W6,O4,O5, 4. Pertumbuhan berkelanjutan O7) Jumlah Penduduk (S2,S3,S5,O2,O3,O 3. Mengajukan 5. Pola Hidup 7) fasilitas Konsumtif 3. Mengoptimalkan penunjang medis Masyarakat kerja sama dengan yang memiliki 6. Kemudahan PPK 1 untuk demand tinggi Penyebaran merebut pasien kepada
HHG Informasi Melalui BPJS (W2,W3,W5,O1, Media Online (S1,S2,S3,S5,O1,O O4,O5) 7. Target Pemerintah 3,O7)
Mencapai Universal 4. Meningkatkan Health Coverage digital marketing
(S2,S3,S5,O2,O6)
1
2
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu. Namun melihat
kondisi rumah sakit yang memiliki
posisi internal yang kuat dan
mampu memanfaatkan peluang,
maka sebaiknya rumah sakit
melakukan strategi SO (Strength-
Opportunities) dengan
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang yang ada
melalui mengoptimalkan promosi
Ancaman (Threats) 1. Rumah Sakit dengan
Fasilitas Lebih
Lengkap dan Canggih
2. Masyarakat
Ekonomi Asean 3. Rumah Sakit yang
Sudah Lama Bekerja
Sama dengan BPJS
4. Batasan Surat Izin
Praktek Dokter 5. Seleksi Penerimaan
Pegawai Negeri Sipil
6. Penurunan
Daya Beli Karena BPJS
7. Penurunan
Pasien Umum Karena Universal Health
Coverage
Strategi ST 1. Mempertahankan
mutu pelayanan (S2,S3,S7,T1,T2)
2. Meningkatkan
rujukan parsial
dengan RS lain (S1,S2,S5,T1,T4)
3. Menambah jumlah
tempat tidur (S2,S3,S5,S6,T2,T7 )
Strategi WT 1. Meningkatkan
promosi untuk
merebut pasar BPJS (W1,W6,T3,T6)
2. Meningkatkan
fasilitas kamar
pasien umum dan asuransi swasta (W3,T1,T2,T6,T 7)
Sumber: Data Diolah, 2018
Berdasarkan hasil dari matriks
IFE, Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu memiliki posisi
internal yang kuat dengan skor total
sebesar 2,689. Nilai pembobotan
kekuatan sebesar 0,516 dan
kelemahan sebesar 0,484. Hal ini
menandakan bahwa posisi kekuatan
yang dimiliki lebih besar daripada
kelemahan. Sedangkan dari matriks
menandakan bahwa organisasi berada
pada posisi internal yang kuat,
sehingga mampu mencapai posisi
kompetitif yang kuat. Sedangkan
pada matriks EFE, jumlah skor bobot
total sebesar 3,662. Hal ini
menandakan bahwa organisasi
mampu menarik keuntungan dari
peluang yang ada dan mampu
meminimalkan ancaman, sehingga
dapat mencapai tingkat pertumbuhan
pasar.
untuk meningkatkan pangsa pasar,
meningkatkan mutu pelayanan secara
berkelanjutan, mengoptimalkan kerja
sama dengan PPK 1
(Pemberi Pelayanan Kesehatan
Tingkat 1) untuk merebut pasien BPJS,
dan meningkatkan digital marketing.
MATRIKS STRATEGI BESAR
Berdasarkan matriks IFE, jumlah
skor bobot total sebesar 2,689. Hal ini
EFE, Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu mampu menarik
keuntungan dari peluang yang ada dan
meminimalkan pengaruh negatif dari
ancaman eksternal
karena memiliki skor sebesar
3,662. Nilai pembobotan peluang sebesar
0,524 dan ancaman sebesar 0,476.
Sehingga
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu memiliki peluang
yang cukup besar dibanding dengan
ancaman.
Berdasarkan matriks SWOT,
terdapat berbagai macam pilihan strategi
yang dapat digunakan oleh
1
3
Sumber: Data Diolah, 2018
Berdasarkan matriks strategi besar,
posisi Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu berada pada kuadran I
dengan posisi strategis yang sempurna.
Strategi ini dapat dilakukan melalui
pengembangan pasar, penetrasi pasar,
dan pengembangan produk.
MATRIKS INTERNAL
EKSTERNAL
Sumber: Data Diolah, 2018
Dari hasil analisis matriks IE,
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu mempunyai
posisi pada kuadran II, di mana
rumah sakit berada pada posisi
yang baik untuk memanfaatkan
kekuatan internal, serta
mengambil keuntungan dari
peluang eksternal. Oleh karena itu
strategi yang sesuai menurut
matriks IE adalah Grow and Build
yang dapat dipilih antara strategi
intensif atau strategi integrasi.
Berikut merupakan alternatif
strategi yang dapat dilakukan oleh
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu:
1. Strategi Pengembangan Produk
Strategi ini dapat dilakukan
melalui penambahan produk yang
tidak
dimiliki
pesaing dan menambah peralatan
medis. 2. Strategi Pengembangan
Pasar Strategi pengembangan
pasar dapat dilakukan dengan
memperluas wilayah pemasaran
pada ring 3 agar produk/jasa yang
dimiliki dapat lebih dikenal oleh
masyarakat. 3. Strategi Penetrasi
Pasar Strategi penetrasi pasar
dapat dilakukan dengan cara
meningkatkan kerja sama dengan
perusahaan, meningkatkan
edukasi kesehatan, serta
peningkatan kegiatan promosi.
MATRIKS QSPM
Secara garis besar, alternatif strategi
yang dihasilkan dari matriks IFE, EFE,
SWOT, dan IE yang sesuai dengan
kondisi internal dan eksternal yang
dimiliki oleh Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu adalah strategi intensif
atau strategi integrasi vertikal. Adapun
alternatif strategi yang digunakan yaitu
strategi intensif yang dapat dilakukan
secara langsung, diantaranya dengan
strategi pengembangan produk (product
development), strategi pengembangan
1
4
pasar (market development), dan
strategi penetrasi pasar (penetration
strategy). Ketiga alternatif strategi
tersebut akan dianalisis dengan matriks
QSPM.
Faktor Strategis Bobot Pengembangan
Produk Pengembangan
Pasar Penetrasi
Pasar AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1. Sumber Daya
Manusia yang
Kompeten 0,089 4 0,36 4 0,36 4 0,36
2. Mengutamakan Mutu Pelayanan dan
Keselamatan
pasien
0,089 4 0,36 3 0,27 4 0,36
3. Lokasi Strategis
0,084 3 0,25 3 0,25 4 0,34
4. Memiliki Produk Unggulan (Poli
Minggu, Gigi Spesialistik, NICU, Klinik Tumbuh Kembang)
0,087 4 0,35 4 0,35 4 0,35
5. Fasilitas
Terstandarisasi
dan Terkalibrasi
0,089 3 0,27 3 0,27 4 0,36
6. Dokter Spesialis yang
Lengkap 0,078 3 0,23 3 0,23 4 0,31
Kelemahan
1. Memiliki Citra
Sebagai RSIA 0,087 3 0,26 3 0,26 3 0,26
2. Pengajuan
Fasilitas Harus Tersentralisasi 0,080
3 0,24 2 0,16 2 0,16
3. Tarif Menjadi Hambatan Kerja Sama
dengan
Perusahaan 0,070
2 0,14 2 0,14 3 0,21
4. Fasilitas Parkir Kurang Terpenuhi 0,080
3 0,24 3 0,24 3 0,24
5. Fasilitas
Penunjang Medis Belum
Lengkap 0,080 3 0,24 3 0,24 3 0,24
6. Pasar untuk
Pasien BPJS
Masih Kurang 0,087 3 0,26 3 0,26 3 0,26
Peluang
1. Persetujuan Kerja Sama
dengan BPJS 0,081 3 0,24 3 0,24 4 0,32
2. Perkembangan
Teknologi 0,073 3 0,22 3 0,22 3 0,22
3. Akreditasi Rumah Sakit
0,070 3 0,21 3 0,21 4 0,28
4. Pertumbuhan Jumlah Penduduk
0,073 3 0,22 3 0,22 3 0,22
5. Pola Hidup Konsumtif Masyarakat
0,073 3 0,22 3 0,22 2 0,15
6. Kemudahan
Penyebaran Informasi Melalui Media
0,079 3 0,24 3 0,24 4 0,32
Online
7. Target
Pemerintah Mencapai Universal Health Coverage
0,075 3 0,23 3 0,23 3 0,23
Ancaman
1. Rumah Sakit Lain
dengan Fasilitas Lebih
Lengkap dan Canggih
0,073 3 0,22 3 0,22 3 0,22
2. Masyarakat Ekonomi Asean
0,064 3 0,19 3 0,19 3 0,19
3. Rumah Sakit
yang Sudah
Lama Bekerja Sama dengan
BPJS
0,070 3 0,21 3 0,21 4 0,28
4. Batasan Surat
Izin Praktek
Dokter 0,075 2 0,15 3 0,23 3 0,23
5. Seleksi Penerimaan Pegawai Negeri Sipil
0,066 3 0,20 2 0,13 3 0,20
6. Penurunan Daya Beli
Karena BPJS 0,062 3 0,19 3 0,19 3 0,19
7. Penurunan Pasien Umum Karena Universal Health Coverage
0,066 3 0,20 3 0,20 3 0,20
Total 6,12
5,96 6,66
Sumber: Data Diolah, 2017
Dari hasil analisis dengan
menggunakan matriks QSPM,
dapat diketahui bahwa Total
Attractiveness
Score (TAS) dari strategi
pengembangan produk sebesar
6,12, strategi pengembangan pasar
sebesar 5,96, dan strategi penetrasi
pasar sebesar 6,66. Berdasarkan
nilai Total Attractiveness Score
(TAS) dapat diketahui bahwa
strategi penetrasi pasar memiliki
nilai yang tertinggi yaitu sebesar
6,66. Sehingga, strategi utama
yang paling tepat untuk diterapkan
oleh Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu adalah strategi
penetrasi pasar.
Strategi penetrasi
pasar merupakan upaya peningkatan
pangsa pasar atau market share
untuk produk/jasa melalui
1
5
kegiatan pemasaran yang lebih besar.
Strategi penetrasi pasar yang dapat
dilakukan oleh Rumah
Sakit Hermina
Tangkubanprahu diantaranya:
a. Meningkatkan kerja sama dengan
perusahaan dan Pemberi
Pelayanan Kesehatan Tingkat 1
(PPK 1) dalam merebut pasar pasien
BPJS.
b. Meningkatkan personal selling
melalui program edukasi kesehatan
pada Pemberi Pelayanan Kesehatan
Tingkat 1 (PPK 1) seperti posyandu,
puskesmas, dan klinik.
c. Meningkatkan promosi dengan cara
penyebaran pamflet, pemasangan
iklan pada koran atau majalah
kesehatan, serta memanfaatkan
media online seperti website dan
sosial media.
5. KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
Berdasarkan analisis lingkungan
internal, diketahui kekuatan Rumah
Sakit Hermina Tangkubanprahu yang
paling besar meliputi sumber daya
manusia yang kompeten,
mengutamakan mutu pelayanan dan
keselamatan pasien, dan memiliki
produk unggulan. Sedangkan
kelemahan Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu yang paling dominan
meliputi memiliki citra sebagai RSIA,
pasar untuk pasien BPJS masih kurang,
dan fasilitas parkir kurang terpenuhi.
Berdasarkan analisis lingkungan
eksternal, diketahui peluang Rumah
Sakit Hermina Tangkubanprahu yang
memiliki pengaruh positif cukup besar
adalah persetujuan kerja sama dengan
BPJS, kemudahan penyebaran
informasi melalui media online, dan
target pemerintah mencapai universal
health coverage. Sedangkan ancaman
yang dimiliki
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu yang paling
signifikan adalah batasan surat izin
praktek dokter, rumah sakit
dengan fasilitas lebih lengkap dan
canggih, serta rumah sakit yang
sudah lama bekerja sama dengan
BPJS.
Berdasarkan hasil analisis pada
tahap pencocokan, maka strategi
yang ditawarkan pada matriks
SWOT berupa strategi SO.
Berdasarkan analisis matriks
strategi besar, Rumah
Sakit Hermina Tangkubanprahu
berada pada kuadran I dengan
alternatif strategi yang
memungkinkan adalah
pengembangan produk,
pengembangan pasar, dan
penetrasi pasar. Dari analisis
matriks IE,
Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu berada pada
posisi kuadran II dengan alternatif
strategi grow and build melalui
pengembangan produk,
pengembangan pasar, dan
penetrasi pasar. Sedangkan hasil
analisis pada tahap keputusan
dengan menggunakan matriks
QSPM, strategi yang tepat untuk
diterapkan pada Rumah Sakit
Hermina Tangkubanprahu adalah
strategi penetrasi pasar
berdasarkan TAS (Total
Attractiveness Score) dengan nilai
sebesar 6,66.
SARAN
1. Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu harus
mampu untuk meningkatkan
kerja sama dengan perusahaan
1
6
untuk meningkatkan pasien
dengan pembiayaan sendiri
(out of the pocket) maupun
dari asuransi swasta.
2. Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu harus mampu
meningkatkan kerja sama dengan
Pemberi Pelayanan Kesehatan
Tingkat 1 (PPK 1) untuk merebut
pasien BPJS.
3. Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu harus meningkatkan
personal selling melalui program
edukasi kesehatan yang diberikan
pada PPK 1 seperti posyandu,
puskesmas, dan klinik kesehatan.
4. Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu harus dapat
meningkatkan kegiatan pemasaran
terhadap produk/jasa yang
dimilikinya melalui penyebaran
pamflet, pemasangan iklan pada
koran atau majalah, serta
memanfaatkan media online seperti
website dan sosial media.
5. Rumah Sakit Hermina
Tangkubanprahu harus tetap
mengutamakan kepuasan pasien
melalui lima dimensi kualitas
pelayanan menurut Zulian Yamit
(2005) diantaranya:
a. Kehandalan, yaitu memberikan
pelayanan kepada pasien
secara akurat dan terpercaya.
b. Daya tanggap, yaitu
memberikan pelayanan yang
cepat dan tepat kepada pasien.
c. Jaminan, yaitu kemampuan
karyawan menanamkan rasa
percaya dan keyakinan kepada
pasien.
d. Empati, yaitu memberikan
perhatian yang tulus kepada
pasien.
e. Bukti fisik, memperhatikan
fasilitas rumah sakit.
DAFTAR PUSTAKA
Badan Pusat Statistik Kota
Malang. 2015. Kota
Malang Dalam
Angka 2015(Malang
Municipality in Figures
2015). Malang.
Badan Pusat Statistik Kota
Malang. 2016. Kota
Malang Dalam
Angka 2016(Malang
Municipality in Figures
2016). Malang.
Badan Pusat Statistik Kota
Malang. 2017. Kota
Malang Dalam
Angka 2017(Malang
Municipality in Figures
2017). Malang.
Bungin, Burhan. 2010. Penelitian
Kualitatif : Komunikasi,
Ekonomi, Kebijakan Publik
dan Ilmu Sosial Lainnya.
Kencana, Jakarta.
David, Fred R. 2009. Strategic
Management; Manajemen
Strategis Konsep. Salemba
Empat, Jakarta.
Glueck, W.F. dan Jauch, L.R.
1992. Manajemen
Strategis dan
Kebijakan
Perusahaan.
Erlangga, Jakarta.
Hitt, Michael A. 1997. Manajemen
Strategis. Erlangga,
Jakarta.
1
7
Hunger, J. David dan Wheelen,
Thomas L. 2003.
Manajemen Strategis.
Penerbit Andi,
Yogyakarta.
Kementrian Kesehatan.
2010. Keputusan Menteri
Kesehatan Republik
Indonesia No.
340/MENKES/PER/III/201
0.
Jakarta
Kementrian Kesehatan. 2014.
Peraturan Menteri Kesehatan No.
56 Tahun 2014 tentang Klasifikasi
dan Perizinan
Rumah Sakit. Jakarta
Kementrian Kesehatan. 2016. Data
Rumah Sakit Tahun 2016,
diakses 15 Oktober 2017.
(http://sirs.yankes.kemkes.go.
id)
Kementrian Kesehatan. 2017. Data
Rumah Sakit Tahun 2017,
diakses 15 Oktober 2017.
(http://sirs.yankes.kemkes.go.
id)
Marzuki. 2002. Metodologi Riset. BPFE
Universitas Islam
Indonesia, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B.
2013. Manajemen Strategis:
Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian.
Salemba
Empat, Jakarta.
Presiden Republik Indonesia. 2009.
Undang-Undang Republik
Indonesia Nomor 44 Tahun 2009
Tentang Rumah Sakit.
Jakarta
Presiden Republik Indonesia. 2009.
Undang-Undang Republik
Indonesia Nomor 36 Tahun 2009
tentang Kesehatan.
Jakarta
Presiden Republik Indonesia. 2013.
Peraturan Presiden No. 12
Tahun 2013 tentang Jaminan
Kesehatan. Jakarta
Riduwan. 2004. Metode dan Teknik
Menyusun Tesis. Alfabeta,
Bandung.
Sekaran, Uma. 2006. Metodologi
Penelitian Untuk Bisnis, Edisi
Keempat. Salemba Empat,
Jakarta.
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian
Pendidikan Pendekatan
Kuantitatif dan R&D.
Alfabeta, Bandung.
Yamit, Zulian. 2005. Manajemen
Produksi dan Operasi.
Penerbit Ekonisia Kampus
Fakultas Ekonomi UII,
Yogyakarta.