the medium is_not_the_message_vdef

The medium is NOT the message!

Whitepaper: ‘Sociale media’ in een brede interne communicatiecontext

September 2010 Jacqueline van der Laan Ilse van Ravenstein Eric Smilde Involve Sophiaweg 89 6523 NH Nijmegen 024-3238649 www.involve.eu

WAARSCHUWING:

‘Dit is geen verhaal

over wat

sociale media zijn

en hoe ze werken!’

The medium is NOT the message! Whitepaper Involve | September 2010 1

Inhoudsopgave

Inleiding ..................................................................................................................................................... 2

Het versterkende effect van sociale media.............................................................................................. 3

Wat beweegt mensen tot sociale netwerken?.......................................................................................... 5

Naar een sociale interne communicatiestrategie.................................................................................... 8

Tenslotte ..................................................................................................................................................11

Literatuurlijst ...........................................................................................................................................12

Bijlage 1: Een stappenplan om morgen mee te beginnen....................................................................13


Inleiding

Sociale media zijn ‘hot’. Ook steeds meer in de toepassing binnen organisaties. Vrijwel iedere communicatieprofessional speelt of worstelt met de vraag ‘Wat kan of moet ik met ‘sociale media’ in mijn organisatie?’ Daarbij valt op dat de tools zelf alle aandacht krijgen. Vele gemeenten Yammeren er op los, wiki’s en forums worden geïntroduceerd. Met wisselend succes. De nadruk op het ‘middel’ is des te meer opvallend omdat we als beroepsgroep inmiddels de tijd van ‘interne communicatie is een nieuwsbrief’ achter ons hebben gelaten. Vallen we opnieuw terug in die oude valkuil!? Involve vond het tijd om deze tools in een breder intern communicatieperspectief te plaatsen, waarbij het sociale medium een middel is, en geen doel op zich. Anders gezegd: ‘The medium is NOT the message’. Deze whitepaper geeft onze visie op sociale media weer en is enerzijds gebaseerd op onderzoek met de Universiteit Twente naar de vorming van sociale netwerken. En anderzijds op een uitgebreide studie van relevante literatuur en discussies op en over sociale media. We kijken allereerst naar de impact van sociale media en naar mensen in een organisatie als communicatoren. Daarna verkennen we het ontstaan van sociale netwerken en waarom en hoe mensen zich verbinden. Tenslotte gaan we in op de mogelijke nieuwe rol voor de (interne) communicatie professional met betrekking tot sociale netwerken. En eindigen we in de bijlage met een concreet stappenplan waar je morgen meteen mee kunt beginnen. Zoals de waarschuwing op de voorpagina al zegt is dit geen verhaal over wat sociale media zijn en hoe ze werken. Ook gaan we niet in op het aspect dat sociale media de organisatiegrenzen laten vervagen en het feit dat netwerken niet stoppen bij de grens tussen binnen en buiten de organisatie. We richten ons in deze whitepaper puur en alleen op netwerken binnen een organisatie. Maar zijn ons er terdege van bewust dat al die netwerkers in zo’n netwerk even zo makkelijk ‘buiten de deur’ contact hebben over onderwerpen die hen interesseren en/of de organisatie aangaan. Tenslotte hebben we met veel plezier gewerkt aan deze whitepaper en hopen hiermee een bijdrage te leveren aan de verdere discussie over sociale netwerken binnen organisaties. We gaan hier over graag in discussie. Vragen, opmerkingen, aanvullingen en andere feedback zijn zeer welkom op [email protected]. Jacqueline van der Laan Ilse van Ravenstein Eric Smilde


Het versterkende effect van sociale media

Verbinden in een breder kader

Een organisatie wordt gevormd door individuen met een specifieke functie en plek in de organisatie. Maar ook met ieder hun eigen achtergronden, drijfveren en oriëntaties. Spelers, met andere woorden, die in interactie en in samenspel met anderen komen tot realisatie van organisatiedoelstellingen. En die spelers bewegen. Ze bewegen in hun ideeën en opvattingen, maar ook binnen sociale netwerken. Sociale media kunnen deze (beweging in) persoonlijke interactie en sociale netwerken zichtbaar maken, vergemakkelijken en versnellen en zijn bij uitstek het middel om groepen mensen bij elkaar te brengen om kennis uit te wisselen en samen te werken. Niet onbelangrijk voor wie beseft dat recente studies van het Massachusetts Institute of Technology (2009) bewijzen dat ‘The employees with the most extensive personal networks were 7% more productive than their

colleagues’. Essentieel daarbij is wel dat ze gericht worden ingezet en gestimuleerd, passend bij

de doelen en de cultuur van de organisatie en aansluitend bij de motieven voor mensen om zich te (willen) verbinden. Alleen dán kunnen sociale media actief bijdragen aan het ontstaan van sociale netwerken die voor je organisatie van belang zijn. Niets nieuws onder de zon?

Mensen die elkaar vinden en samenwerken: Het gebeurde eigenlijk altijd al. Menig koffieautomaat is stille getuige geweest van vruchtbare samenwerking en nieuwe ideeën, lang voor de opkomst van sociale media. Toch moeten we de impact van sociale media zeker niet onderschatten. De opkomst van sociale media heeft grote maatschappelijke veranderingen teweeggebracht. Geen wonder dat deze ontwikkelingen ook binnen organisaties tot nieuwe inzichten hebben geleid. Impact op de maatschappij

Sociale media zijn online platformen die voor iedereen toegankelijk en beschikbaar zijn en waar iedere individu kan lezen en bijdragen. Zo ontstaat ‘user generated content’, waarbij het onderscheid tussen journalist en lezer, expert en leek vervaagt. Voor technici zijn sociale media al lang niet meer nieuw. Voor sociologen en psychologen zijn sociale media echter des te interessanter geworden. Ze bepalen steeds meer hoe mensen in de maatschappij functioneren. Het heeft ertoe geleid dat mensen opener worden, meer bereid zijn om informatie met elkaar te delen en elkaar te willen vinden en opzoeken. Om vervolgens -om zeer uiteenlopende redenen- tot samenwerking te komen. Deze samenwerking vloeit vrijwel altijd voort uit een gedeelde interesse of behoefte. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de zogenaamde ‘flash mobs’. Deze (fysieke) bijeenkomsten ontstaan omdat mensen online besluiten om elkaar te ontmoeten op een bepaalde plek en samen iets te doen. Heel dicht bij huis zijn dit bijvoorbeeld de ‘Social Network Talks’. Dat zijn bijeenkomsten van vakgenoten op het gebied van sociale netwerken. Hoe groot is het daadwerkelijke gebruik van deze sociale media? De harde cijfers zijn nog voorzichtig, maar de Nederlander besteedt gemiddeld 7 uur per maand aan sociale netwerken. En het gebruik groeit nog steeds. Vooral in het gebruik van LinkedIn en Twitter wordt toename verwacht (bron: Multiscope, april 2010). LinkedIn groeit in populariteit en zorgt dat een grote groep mensen elkaar zakelijk steeds sneller en makkelijker vindt (Frank Jansen, 2007). Over Twitter zijn de meningen nog verdeeld. Uit recent onderzoek blijkt dat Nederland 191.000 actieve Twitteraars kent. Deze groep bestaat grotendeels uit ICT-ers, politici en marketeers (Twirus, 2010). De vraag voor nu is of hiermee de grote massa wordt bereikt, maar tegelijkertijd lijkt de (indirecte) impact op de media en publieke opinie steeds duidelijker.


Impact op de organisatie

De ontwikkelingen in de maatschappij doen langzaamaan ook hun intrede in organisaties. Traditionele organisatiestructuren krijgen te maken met groepvorming dwars door deze structuur heen. Samenwerken wordt makkelijker. Contacten leggen en informatie delen wordt eenvoudiger. De organisatie wordt transparanter, met gevolgen voor het ‘leiderschap’. Kennis is niet langer macht en minder gebaseerd op hiërarchische verhoudingen. Kortom: machtsverhoudingen verschuiven.

informelecommunicatie

lijncommunicatie parallelle communicatie

Figuur 1: de informatiestromen in een organisatie Ook de communicatiestromen binnen organisaties veranderen. Waar communicatieprofessionals zich van oudsher richtten op parallelle communicatie, is daar sinds een aantal jaren de actieve ondersteuning van formele lijncommunicatie bijgekomen. Met de informele communicatiestromen kunnen (of doen) we echter nog niet zo veel. Terwijl deze met de opkomst en inzet van sociale media juist veel zichtbaarder, veelvuldiger en sneller worden. En dus zouden ook informele communicatiestromen meer in het beeld en in het domein van de interne communicatie professional moeten zitten. De mens als communicator

Samengevat krijgen organisaties te maken met mensen die veranderen (opener, anders informatie delen, anders samenwerken etc.), en met een informele communicatiestroom die ondersteund en versterkt (en zichtbaar) wordt door de opkomst van sociale media. De mens als ‘communicator’ wordt hiermee steeds belangrijker. Wij pleiten er daarom voor om af te stappen van het denken in ‘doelgroepen’ en ons als (interne) communicatie professionals veel meer te richten op het actief ondersteunen van alle communicatoren binnen organisaties in hun formele én informele interne communicatierol. Zodat we ook het gebied van informele communicatie, waar organisaties op draaien, daadwerkelijk meer kunnen gaan ondersteunen en dit tot ons werkgebied kunnen maken. Hoe? Daarvoor is eerst inzicht nodig in hoe sociale netwerken ontstaan en hoe ze zich ontwikkelen.


Wat beweegt mensen tot sociale netwerken?

Om de sociale netwerken binnen organisaties gericht in te kunnen zetten moeten we ons verdiepen in de werking van en motivatie achter die netwerken. Wat beweegt mensen binnen een organisatie om contacten te leggen, informatie uit te wisselen en groepen te vormen? En hoe kun je als organisatie deze netwerken versterken en stimuleren? Zodat je daarna kunt kijken wat netwerken nodig hebben om gericht resultaat op te leveren voor een organisatie. Wat beweegt mensen om een netwerk te vormen?

In een Community of Practice (Shirky, 2008) neemt een groep mensen zelf het initiatief om met elkaar te communiceren en samen tot (re)actie tot komen. Soms met verstrekkende gevolgen waarbij de ‘power of groups’ onverwacht groot kan zijn. Binnen organisaties (met name waar regelgeving en bureaucratie krachtig is) zie je dit terug doordat netwerken snel en soepel kunnen zijn door de werking van informele contacten. Denk hierbij aan mensen die even met elkaar schakelen en zo een proces sneller laten verlopen. De essentie hierbij is wel de intrinsieke motivatie van de medewerkers zelf. Het bewust stimuleren van vorming van groepen door inzet van sociale media moet niet overschat worden. Het aanbieden van een sociale netwerktools voor interne communicatie binnen organisaties is steeds eenvoudiger. Maar we moeten beseffen dat de garantie dat spelers in communicatie zich rond deze tools gaan organiseren niet te geven is. Het credo ‘It’s easier to give communities tools, than tools communities’ is zeer van toepassing. Uiteindelijk werken netwerken alleen als de deelnemers gemotiveerd zijn om deel te nemen en bij te dragen. Dit komt voort uit soms hele specifieke drijfveren en oriëntaties en de intrinsieke behoefte van mensen. Wat zijn zoal drijfveren om een netwerk te vormen? Om dit te achterhalen deden Involve en Universiteit Twente in 2010 onderzoek naar het ontstaan van (de ontwikkeling van) sociale netwerken en de mogelijkheden om deze netwerken in organisaties te richten en stimuleren.

De kracht van de netwerken • Aanhaken op gedeelde persoonlijke interesses en op onderwerpen

• Delen van kennis/uitwisselen van gedachten

• Inspiratievol contact met collega’s (‘face-to-face’)/bindend: ‘emotie’

• Signalerende/agenderende rol

• Flexibiliteit en snelheid (sneller dan de hiërarchie)

In dit onderzoek is vooral gekeken naar niet-geformaliseerde netwerken. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat inderdaad de persoonlijke interesse van belang is voor het ontstaan van netwerken evenals de ‘klik’ de persoonlijke relatie tussen mensen in een netwerk van belang zijn voor het slagen van een netwerk. Ook bleek de formele aandacht en erkenning vanuit het management voor een netwerk een belangrijke rol te spelen. Het onderzoek van Involve en Universiteit Twente scherpte het door De Jong in 2010 – op basis van onderzoek in 17 netwerken naar kennisproductiviteit- netwerk ontwikkelmodel aan. Kwalitatief onderzoek naar de ontwikkeling van netwerken in drie verschillende organisaties (waarvan het ‘oudste’ netwerk zes jaar bestond) leidde tot de volgende fasen in sociale netwerkontwikkeling.


Figuur 2: het aangepaste netwerk ontwikkelmodel

Initieren: injtiatief nemen tot een netwerk. Kan door een medewerker worden genomen, maar net zo vaak ook door iemand uit het (top)management, blijkt uit dit onderzoek.

Wederzijdse actie: het gaat daarbij niet alleen om eenzijdig uitnodigen (zoals De Jong beschrijft) maar om wederzijds verbinden. Ook medewerkers met belangstelling voor een bepaald thema sluiten zich zelf aan bij een netwerk.

Uitwisselen: dit gaat om tweezijdige uitwisseling van informatie, kennis en ideeën die leidt tot nieuwe inzichten.

Agenderen: wanneer de nieuwe ideeën belang kunnen hebben voor de organisaties willen de deelnemers dit graag binnen de organisatie op de agenda zetten en breder delen.

Structuren: als onderwerpen zijn geagendeerd heeft het netwerk behoefte aan enige mate van structuur en erkenning vanuit ‘de macht’ om de ideeën ook te verankeren in beleid, of te realiseren.

Lees meer over het onderzoek ‘How social networks work’ op www.involve.eu/kennis-delen. Wat kun je als interne communicatieprofessional doen? Deze inzichten bieden handvatten voor de interne communicatie (IC) adviseur. De rol van de IC-adviseur zal meer komen te liggen op het vlak van laten ontstaan en ondersteunen van dergelijke netwerken. Het hierboven beschreven aangescherpte netwerk ontwikkel model biedt houvast. Tijdens, maar zeker ook al vóór het initiëren van een netwerk kan de interne communicatieprofessional vooral zorgen voor bewustwording, zichtbaar maken en het faciliteren van (de kracht van) netwerken, bijvoorbeeld door het aanbieden van netwerk tools zoals Yammer. Het bieden van tijd, aandacht en gelegenheid ligt hieraan ten grondslag. De (IC) adviseur kan natuurlijk ook zelf een netwerk initiëren. Bijvoorbeeld rondom de relevante content in een organisatie. ‘Wat leeft en speelt er, en hoe komen organisatieboodschappen aan?’ Vaak is er al zo’n netwerk in de vorm van een redactieraad of content-netwerk. Omdat deze vaak middelgericht zijn, focust zo’n netwerk dus vaak op nieuws en berichtgeving. Maar het laat zich vervolgens net makkelijk uit of ombouwen naar een communicatienetwerk. Daar zouden we trouwens een heel nieuwe whitepaper aan kunnen wijden!


De organisatie kan het uitwisselen van kennis faciliteren door het aanbieden van de concrete technische tools maar ook door er voor te zorgen dat mensen de vaardigheden hebben om te netwerken. Het agenderen van netwerken kan zodra zichtbaar wordt gemaakt wat het netwerk oplevert voor de organisatie. Dit kan zitten in goede ideeën (innovatie) maar ook in het op de agenda krijgen van issues of het aanpassen en verder ontwikkelen van bestaand beleid. Een verdergaande vorm van structureren is vooral gewenst wanneer een netwerk een structurele/langdurige bijdrage kan leveren aan de organisatiedoelen. Het gaat dan om formele aandacht en bevestiging. Belangrijk is dit niet ‘te snel’ te doen, omdat het geven van ‘ruimte’ een belangrijke succesfactor is in de ontwikkeling van het netwerk. Uit het bovenstaande wordt al duidelijk dat de interne communicatieprofessional zich steeds meer zal richten op het faciliteren van de ‘communicatoren’ binnen de organisatie. Zodat zij zelf verbindingen leggen en van daaruit bijdragen aan de organisatiedoelen.


Naar een sociale interne communicatiestrategie

We willen dus naar een interne communicatiestrategie waarin de mens (als communicator) centraal staat en verbinding maakt op basis van persoonlijke drijfveren en interesses, om zo persoonlijke en organisatiedoelen te bereiken. In zo’n zogenaamde ‘sociale’ interne communicatiestrategie zijn de volgende aspecten van belang:

- Er wordt actief gewerkt aan bewustwording in de organisatie (vooral bij management) over de kracht en impact van netwerken. De mensen in de organisatie moeten de gelegenheid en ruimte krijgen om netwerken te vormen en onderhouden.

- Netwerken worden gericht geïnitieerd, ondersteund en waar relevant voor de organisatie verder ontwikkeld.

- Om vervolgens de netwerken te blijven monitoren, signalen uit de netwerken op te vangen en deze waar nodig te ‘formaliseren’/structureren.

Deze manier van naar interne communicatie en sociale media kijken sluit nauw aan bij onze visie op interne communicatie als vakgebied. We onderscheiden daarbij vijf resultaatgebieden van interne communicatie die in samenhang en passend bij de context van de organisatie kunnen worden ingevuld. Lees meer op: www.involve.eu/pagina/Interne-communicatie. De impact van netwerken: een cultuuromslag

Uit het eerdergenoemde onderzoek van de Universiteit Twente en Involve blijkt al dat management een belangrijke rol speelt in het formaliseren of in ieder geval ondersteunen van het ontstaan van netwerken. Deze moet daarom doordrongen zijn van het feit dat het stimuleren en aandacht geven uiteindelijk ook een toegevoegde waarde heeft voor de organisatie. Daarnaast zal management zich ook steeds bewuster worden van de soms onomkeerbare impact op verhoudingen. Denk aan het feit dat kennis niet meer in handen van de machtigste in de organisatie ligt en dat hiërarchische lijnen worden doorbroken doordat organisaties steeds transparanter worden en contacten veelvuldiger en sneller worden gelegd. Daarentegen bieden transparantie en openheid natuurlijk ook kansen. En kan het motiveren om initiatief te nemen en een voedingsbodem te zien voor ideeën. Dus enerzijds is er de bewustwording van de voordelen (innovatie, draagvlak) en anderzijds moet men leren omgaan met de beleefde bedreigingen (hiërarchie, openheid). De IC-adviseur kan een begeleidende rol spelen in dit bewustwordingsproces. Rol voor IC: van transport naar brede aanbieder van infrastructuur

De rol van IC-adviseur, zal in de ontwikkeling naar een sociale interne communicatiestrategie ook veranderen. Deze wordt zichtbaar wanneer we kijken naar hoe hij of zij een bijdrage kan leveren aan het ontstaan en de ontwikkeling van (deze zich voortdurend bewegende) netwerken. Een wegennet is daarvoor een prachtige metafoor. Was interne communicatie voorheen vooral gericht op het aanbieden en transporteren van informatie, nu wordt deze rol breder. IC biedt de infrastructuur en wegenkaarten aan, maar de ‘communicatoren’ bewegen zichzelf.


De focus voor IC komt daarmee te liggen op drie aspecten:

• Het aanvullen en verrijken van de (bestaande) communicatiestructuur • Het actief werken aan de netwerkvaardigheden van de (potentiële) deelnemers • Monitoren, signaleren en bijsturen netwerken

1. Het aanvullen en verrijken van de (bestaande) communicatiestructuur.

Sociale media zullen steeds meer deel uitmaken van de communicatiestructuur van een organisatie, waarbij de sociale netwerken vaak zullen bestaan in, met, naast of (deels) in plaats van een traditionele hiërarchische structuur. Uiteraard passend bij de doelen en context van je organisatie. Er ontstaat een situatie waarin de bestaande communicatiestructuur als het ware wordt verrijkt met meer persoonlijke interactie en sociale netwerken. Belangrijk is om te beseffen dat de sociale media ook de bestaande andere media beïnvloeden. Dat vraagt een andere benadering en cross-mediale aanpak voor interne communicatie. Zo wordt een onderwerp bijvoorbeeld geagendeerd via sociale media en bevestigd via lijn- of parallelle communicatie. Of zullen andersom sociale netwerken en media een belangrijke bron zijn om te achterhalen wat er leeft in een organisatie.

Natuurlijk kunnen sociale media ook worden ingezet om medewerkers te informeren. De vraag is wel wie dan de afzender is. Essentieel in deze crossmediale aanpak is dat IC-adviseur zelf ook steeds meer een actieve speler in interne communicatie wordt. Opmerkelijk is overigens dat een crossmediale aanpak voor externe communicatie vaak al heel vanzelfsprekend is. Webcare is een voorbeeld van een instrument waardoor organisaties hun klanten via netwerken kunnen volgen. De vraag die rijst is: Volgen organisaties ook hun eigen medewerkers? Hoe hoog staat interne webcare op het verlanglijstje van IC? Uit het online onderzoek voor het praktijkcongres interne communicatie blijkt dat 40% van de organisaties zegt te monitoren wat medewerkers zeggen over de organisatie en collega’s (Cornerstone, 2010).

Tenslotte bieden de sociale media tal van mogelijkheden om elkaar te vinden en kennis en ervaringen uit te wisselen. Randvoorwaarden zijn dat de tools die je inzet passen bij de organisatie(cultuur) en liefst geïntegreerd worden in een ‘netwerkplek’. Zodat het uitwisselen van informatie en het leggen en onderhouden van contacten onderdeel wordt van de dagelijkse werkroutine. Ook het bij elkaar brengen en houden van verschillende discussies en profielensites is hierbij van belang. LinkedIn dankt haar succes vooral aan de grote hoeveelheid deelnemers die elkaar kunnen vinden via andere contacten en discussiegroepen.

Voorbeelden van structuur • IBM en Microsoft bieden geïntegreerde werkplekken aan waar mensen naast hun dagelijkse

werktools en software, elkaar op onderwerp kunnen ontmoeten. Informatie en mensen worden ‘gelabeld’ en kunnen op die manier elkaar vinden.

• KPN heeft een intern forum waar mensen open in groepen kunnen discussiëren over onderwerpen. Fora bestonden natuurlijk al veel langer op intranetten, maar leefden niet. Dit is een typisch voorbeeld van hoe mensen zijn veranderd (opener, transparanter, elkaar opzoeken en delen) en door deze andere houding ook dergelijke fora gaan opzoeken voor interactie en samenwerking. Zie http://www.dutchcowboys.nl/socialmedia/19683.


2. Het actief werken aan de netwerkvaardigheden van de (potentiële) deelnemers.

Alleen het aanbieden van tools (hoe goed geïntegreerd in de bestaande structuur ook) heeft weinig waarde als de gebruikers niet de vaardigheden hebben om ze te gebruiken. Naast het bewustzijn van de kracht van sociale netwerken moet er dus ook actief gewerkt worden aan netwerkvaardigheden. Die bestaan weer uit twee aspecten:

- Basaal is de werking van de technische tools. Hoewel veel tools redelijk intuïtief zijn wordt toch wel erg gemakkelijk veronderstelt dat iedereen maar weet hoe het werkt, hoe je er mee kunt beginnen en hoe de tools zich (kunnen) verhouden tot de andere werkplekmiddelen zoals e-mail en bestaande samenwerkingstools. Hierin is als het gaat om duiding en instructie, een belangrijke rol voor weggelegd voor IC-ers (samen met HRM en ICT).

- Het tweede aspect ligt op het gebied van vaardigheden om contact te maken met anderen (zowel persoonlijk als via de beschikbare tools), om zo een goed netwerk op te zetten en aan te wenden. Denk aan het actief uitbouwen van je netwerk, het onderhouden van persoonlijk contact en het besef dat netwerken niet naast je werk staat maar er een wezenlijk onderdeel van is (Hoewel dat laatste natuurlijk niet altijd voor iedereen geldt). Aandacht voor netwerkvaardigheden zou bij veel organisaties een vast onderdeel moeten zijn in het introductieprogramma, en ook terug moeten komen in het opleidingsaanbod en leiderschapsprogramma’s.

Tenslotte horen bij instructie en opleiding rondom netwerken ook ‘guidelines’ over hoe de beschikbare tools binnen de organisatie wel of niet gebruikt worden en welk bijbehorend gedrag de organisatie wel of niet acceptabel vindt. Net zoals dat nu ook gebeurt met het gebruik van een telefoon, werkplek, kamerinrichting en andere bedrijfshulpmiddelen. 3. Monitoren, signaleren en bijsturen netwerken

Binnen een sociale interne communicatiestrategie is monitoren, signaleren en bijsturen belangrijk. Dat betekent invulling van en aandacht voor de volgende aspecten:

- Monitoren: Het organiseren en participeren in ‘webcare’. Dit houdt in het volgen van netwerken zowel on- als offline. Waarover ‘praten’ medewerkers (in netwerkverband), welke onderwerpen zijn actueel, welke zorgen/behoeften zijn er? En ook welke ondersteuning hebben ze nodig. Daarvoor is het belangrijk om zelf actief mee te doen in netwerken of volgend ‘lid’ te zijn. Of bijvoorbeeld contact te zoeken met de initiator of drijvende kracht in zo’n netwerk. Of je kunt (zoals eerder gezegd) natuurlijk zelf een (communicatie) netwerk oprichten voor een relevante feedback uit de organisatie.

- Signaleren: Als er netwerken op relevante organisatiethema’s ontstaan kan de (IC) adviseur helpen dit netwerk of de mogelijke resultaten zichtbaar maken voor het management. En zo dus helpen bij het agenderen en wellicht ook structureren van het netwerk. Aandacht van topmananagement is gebleken cruciaal te zijn voor succesvolle netwerken. Niet te vroeg, want netwerken kunnen vaak veel sneller en flexibeler werk doen dan via de formele lijnen. Maar wellicht net genoeg om een netwerk meer kans van slagen te geven. Door hen bijvoorbeeld de kans (en tijd) te geven om elkaar ook persoonlijk te ontmoeten etc.

- Bijsturen: Dit is natuurlijk de meest omstreden rol van de (IC) adviseur. Want sociale netwerken bestaan vaak juist door de vrije ruimte en niet door bijsturen. Dat is dan ook een subtiel proces dat vooral in de fase van signaleren en agenderen plaats vindt. En door het koppelen van onderwerpen en netwerken met de strategie van de organisatie.


Tenslotte

We hopen met deze whitepaper nieuwe inzichten en aanknopingspunten te hebben geboden in het kijken naar sociale media binnen organisaties. Om zo te helpen de valkuil van de ‘middelen’ te voorkomen. Zoals gezegd is wat ons betreft in dit geval ‘The medium NOT the message’! Voor concrete houvast in het vormgeven van je rol als (interne) communicatieprofessional bij het stimuleren en ondersteunen van netwerken, die vanzelfsprekend passen bij en nuttig zijn voor je organisatie, is in de bijlage een stappenplan opgenomen waar je morgen meteen mee kunt beginnen.


Literatuurlijst

• Corner Stone, 2010 Onderzoek Social Media & IC • Cross, R., Liedtka, J. & Weiss, L. (2005). A Practical Guide To Social Networks. Harvard Business

Review 83(3), pp. 124-132. • Dijk, J. A. G. M. van (1997). De Netwerkmaatschappij: Sociale Aspecten van Nieuwe Media (3e

ed.). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. • Frankwatching, Frank Jansen, http://www.frankwatching.com/archive/2007/08/10/social-

networking-ook-zakelijk-steeds-populairder/ 2007. • Jong, T. de (2010). Linking Social Capital to Knowledge Productivity: An exploratory study on

the relationship between social capital and learning in knowledge-productive networks. Houten: Springer Uitgeverij.

• Lanting, M. Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap. Amsterdam: Business Contact 2010.

• Li, C. & Bernoff, Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Strategy, Boston: Harvard Business School Press, 2008.

• McLuhan, M. & Fiore, Q . The Medium is the Message : An Inventory of Effects . Bantam. New York. 1967.

• Multiscope, april 2010: onderzoek kennis, houding en gedrag rondom social media • Prensky, M. ‘Digital Natives, Digital Immigrants.’On the Horizon Vol.9 No5. 2001

http://www.marcprensky.com/writing/Prensky%20-%20Digital%20Natives,%20Digital%20Immigrants%20-%20Part1.pdf

• © 2007 Proof Communication, corporate & internal branding, dossier Intranet strategies, today & tomorrow, samenvatting wereldwijd onderzoek naar intranet in complexe organisaties

• Ruiter, Isabel, Universiteit Twente, Involve; juli 2010; ‘How social networks work’: de ontwikkeling van interne niet geformaliseerde organisatienetwerken: een multiple casestudy.

• Shirky, C. Iedereen: hoe digitale netwerken onze contacten, samenwerking en organisaties veranderen. Amsterdam: Business Contact, 2008.

• Tapscott, D. & Williams, A.: Wikinomics; hoe samenwerking door iedereen met iedereen alles verandert. Amsterdam/Antwerpen, 2007

• Tapscott, Don., DonTapscott at at X PRIZE's 'incentive2innovate' Conference http://www.youtube.com/watch?v=GnRTNlQ5jNw

• Turnhout, Wilco, KPN verbindt medewerkers via intern social media platform [interview] http://www.dutchcowboys.nl/socialmedia/19683

• Twirus, juli 2010 http://nl.twirus.com/details/blog/672/Twitter-onderzoek


Bijlage 1: Een stappenplan om morgen mee te beginnen

Dit wetende: Wat ga je dan als interne communicatieprofessional morgen doen om je interne communicatiestrategie een sociale impuls te geven? Een paar stappen om je op weg te helpen: 1. Begin bij jezelf.

Verdiep je in sociale netwerken en sociale media en gebruik ze om je kennis te vergroten. ‘Durf te vragen’, zoals binnen Twitter conventies heel normaal is.

2. Stel vast of en hoe sociale netwerken bijdragen aan jouw organisatie. Een koekjesfabriek heeft een ander (of misschien geen) belang bij interactie tussen mensen dan bijvoorbeeld een ministerie. Het is daarom van belang om eerst vast te stellen wat de strategie en de cultuur van de organisatie is en welke concrete organisatiedoelen de organisatie heeft. En welke relevante thema’s er spelen in de organisatie. Verder ga je ontdekken of er nu al actieve sociale netwerken zijn die bijdragen aan de organisatiedoelen en/of primaire proces. Denk aan een groep op Hyves of Yammer die discussieert over arbeidsomstandigheden of een groep die samenwerkt aan productinnovatie. Zijn er netwerken op de thema’s (ook niet geformaliseerde)? Bijvoorbeeld over MVO. Of van nieuwe medewerkers, vrouwen etc. Zou het stimuleren van netwerkvorming kunnen bijdragen aan beweging op die thema’s en het realiseren van de organisatiestrategie? Spelen er issues die bevorderend of belemmerd werken voor het initiëren van een nieuwe interne communicatie strategie (kostenbesparing, introductie nieuwe werken, ICT-plannen) Je hebt nu een kader waarbinnen je kunt nadenken over je sociale interne communicatiestrategie.

3. Zorg voor bewustwording en moedig initiatief aan

De sociale IC-strategie betekent vaak een cultuuromslag voor je organisatie. Soms zal deze minder groot zijn omdat de medewerkers al gewend zijn om in een open en transparante omgeving kennis te delen en samen te werken. Begin met het bewust maken van het management van de kracht van sociale netwerken. Kijk hierbij breed en laat zien hoe ook offline netwerken nu al bijdragen aan organisatiedoelen. Begin niet met demonstreren van angstaanjagende tools (of doe dat wel als je management daar juist enthousiast van wordt). Management moet zich eerst bewust worden van de kracht van netwerken. Start een discussie over wat dat betekent voor verhoudingen en hoe je een netwerkende organisatie bestuurt.

Medewerkers moet je bewust maken van de kracht én bedreiging van sociale netwerken. Zorg dat men ziet wat het kan bijdragen aan het dagelijkse werk en dat ze - zoals in iedere sociale interactie - moeten aansluiten bij de geldende gedragsregels en dus normen en waarden van de organisatie. Als er al initiatieven zijn: volg ze en begeleid ze. Gebruik mooie voorbeelden als business case richting management.

4. Begin met ontwikkelen en ondersteunen

Sociale netwerken zijn vooral gebaat bij een goede infrastructuur en mensen die weten hoe en waarom ze gebruikt kunnen worden. Zorg dus dat de basis tools op orde zijn. Ga meteen met ICT om tafel om te praten over de werkplek, samenwerkingstools en profielen. Uiteraard passend bij de context van de organisatie. Zorg ook dat de netwerkvaardigheden van mensen versterkt worden. Dus ‘Hoe leg en onderhoud ik contact?’ en ‘Welke tools kan ik hiervoor gebruiken en hoe werken ze?’ Ga hierover praten met management en vooral ook HRM. HRM kan zorgen voor opleidingen, toevoegen van netwerken aan functieprofielen en competenties


en heel concreet het thema sociale netwerken onderdeel maken van een introductie- en leiderschapsprogramma.

5. Start met monitoren

Dit betekent: Zelf actief mee doen in netwerken, aantallen monitoren en daar een dashboard op ontwikkelen, signaleren welke issues spelen en helpen formaliseren/structureren waar nodig. Monitor en meet ook wat er op gebied van sociale netwerken en media gebeurt. Dit kan deels via statistieken (social web monitoring), maar deels ook aan de hand van cases waarbij je de toegevoegde waarde voor organisatiedoelen zichtbaar maakt.

6. Maak sociale netwerken een onderdeel van je totale IC-strategie Je stelt de rol van de mens centraal als basis van je strategie. Dan zet je je communicatiemiddelen in om mensen te helpen in hun informele en formele communicatie. Maak sociale media waar logisch onderdeel van de basisstructuur. Zet voor incidentele communicatiesituaties/thema’s (campagnes) sociale netwerken en sociale media in. Thema’s die spelen binnen de organisatie zullen vaak raken aan sociale netwerken. Bij de ontwikkeling van een strategie kunnen medewerkers in interactie bijvoorbeeld samen de corporate story maken. Er zijn al voorbeelden waarbij Twitter een prachtige vorm is voor corporate storytelling.

Borg tenslotte in functieprofielen aan welke competenties medewerkers, management maar ook de IC-functie moet voldoen als randvoorwaarde voor een succesvolle sociale IC-strategie. Download de volledige visie van Involve op Interne Communicatie op: www.involve.eu/kennis-delen.

-.-

the medium is_not_the_message_vdef

Documents

doelen en

en eindigen

vorming van sociale

waarbij het sociale

organisatie en aansluitend

drijfveren en orintaties

en geen doel op zich

een specifieke functie