16

������ ������

����Ц�� ������ �естселлер 2011 года

по версии 800 CEO Read

The Washington Post назвала издание одной из лучших книг о лидерстве

"ереза �мабайл – одна из 50 наиболее влиятельных бизнес-мыслителей мира

���(Ь*�+��� ,�(ЫХ 3�Х�+ 4�4 �"�Ч��4� ��9�"�, +�+(Ч���"� � "+��Ч"+� �"�39��4�+

"ереза �мабайл и тивен 4рамер, исследователи в области организационной психологии,

задали себе вопрос: «�т чего зависит производительность труда отдельных сотрудников

и эффективность компании в целом?» �ни раздали дневники 238 сотрудникам семи

компаний из трех различных отраслей. 3частники эксперимента стали записывать

туда значительные события рабочей жизни. �роанализировав около 12 тысяч

записей, исследователи вывели ряд закономерностей. �лавный вывод звучит так:

чтобы сотрудники работали эффективно, они должны видеть прогресс, пусть даже

незначительный. "аким образом, ключевая задача менеджеров – помочь сотрудникам

распознать этот прогресс. �сследования подтвердили зависимость между личным

прогрессом и общим успехом организации, но культура большинства компаний не

учитывает эту взаимосвязь.

���+��Я �9Я

17

"�*� �,���I( J "�+� 4��,�

�ереза �мабайл. 9иректор по исследованиям �арвардской бизнес-

школы. �о первому образованию – химик. тепень доктора пси-

хологии получила в тэнфордском университете. �зучает влияние

повседневной жизни организации на эффективность работы сотруд-

ников. фера исследований "ерезы – творчество, эффективность, ин-

новации и внутренняя жизнь компании. �сследует эмоции, восприя-

тие, мотивацию сотрудников и их реакцию на ежедневные события,

происходящие на работе. *анимает 18-е место в рейтинге Thinkers 50.

�тивен �рамер. �езависимый исследователь, автор многочислен-

ных научных публикаций. �олучил степень бакалавра психологии в

4алифорнийском университете и степень доктора психологии в уни-

верситете штата +ирджиния. фера его научных интересов – раз-

витие взрослых, значение работы в жизни человека, субъективное

восприятие сотрудниками повседневных событий, происходящих

внутри организации. �анее исследовал восприятие и когнитивное

развитие детей различного возраста.

� Ч�� ���Ч��� ������ ������Ц��?Одна американская компания занималась про-изводством бытовой техники и хозяйственных инструментов. После реорганизации эффек-тивность бизнеса резко упала. Причины стали ясны после анализа дневников сотрудников од-ной из команд инженеров и дизайнеров. Как-то после реорганизации команда презентовала топ-менеджменту новый тип швабры, работа над которой велась несколько месяцев. Не вда-ваясь в разъяснения, один из топ-менеджеров объявил, что эта команда больше не будет зани-маться швабрами, а переключится на создание нового типа щеток для мытья окон. Члены ко-манды полностью потеряли энтузиазм.

Следующим ударом по мотивации стало предложение руководителя «приукрасить» по-казатели работы команды. Записи в дневниках сотрудников четко демонстрировали падение мотивации и производительности именно из-

за нетактичного отношения руководства. Эти записи раскрыли динамику «внутренней жиз-ни» сотрудника на рабочем месте.

Авторы вводят понятие «внутренней ди-намики» (inner work life) – совокупности эмо-ций и мотиваций сотрудника в отношении его профессиональной деятельности. Работа может вызывать различные чувства: удовольствие, ра-дость, гордость, разочарование, гнев и т. д. Они могут иметь разную интенсивность, но иссле-дование показывает, что на эффективность вли-яют как положительные, так и отрицательные эмоции. Низкий моральный дух команды мо-жет навредить компании не меньше, чем эко-номический кризис. Низкий уровень моти-вации приводит к текучке кадров. При этом менеджеры могут даже не догадываться о ре-альном состоянии дел, поскольку сотрудники скрывают свои негативные впечатления, осо-бенно если менеджеры склонны рассматривать это как проявление непрофессионализма.

18

������ ������

Современный подход к менеджменту от-водит большую роль эмоциональному интел-лекту. Эффективность отдельного сотрудника и компании в значительной степени зависит от эмоционального настроя. Индивидуальная эф-фективность обусловлена не столько состоянием сотрудника, сколько рабочей средой и другими факторами, которые обычно объединяют терми-ном «контекст работы». Именно контекст игра-ет ключевую роль в процессе «придания смыс-ла» (sensemaking) работе сотрудников. То, как они воспринимают события, зависит от их пре-дыдущего опыта и мировоззрения. Со временем жизненный опыт накапливается и складывает-ся в целостную картину, которая формирует от-клик на каждое событие рабочей жизни.

Главным фактором, влияющим на эффек-тивность работника, является мотивация. Она имеет три основные формы. ★ Внешняя мотивация стимулирует лю-дей с помощью внешних факторов, таких как зарплата, повышение, признание, похвала. ★ Внутренняя мотивация стимулирует сотрудников к работе потому, что им нравит-ся работа сама по себе. ★ Альтруистическая мотивация стиму-лирует людей к сотрудничеству и участию в жизни проекта потому, что им нравится по-могать другим и общаться с коллегами.

�вязь между внутренней динамикой и успешностьюВ современном подходе к менеджменту рас-пространено мнение, что счастливые сотруд-ники – не обязательно эффективные. Руковод-ство многих компаний считает, что работники выполняют свои обязанности гораздо эффек-тивнее под давлением. Это вполне оправдан-но, но лишь в течение непродолжительного пе-риода. Исследование авторов показывает, что люди выполняют свои обязанности намного эффективнее, если воспринимают организа-цию и коллег в позитивном свете.

Успешность работы сотрудника означает проявление максимума его возможностей по таким параметрам, как:★ креативность – формирование ценных новаторских идей;★ эффективность – постоянное выполне-ние работы на высоком качественном уровне; ★ преданность – верность избранному кур-су с целью довести дело до конца;★ коллегиальность – умение взаимодей-ствовать в команде.

Эмоции, восприятие и мотивация – три взаимосвязанных фактора внутренней динами-ки сотрудника. Люди намного легче приходят к требуемым творческим решениям, когда полу-чают положительные эмоции от выполняемой

�бращайте внима-

ние на настроение

сотрудников. �х эмо-

циональное состо-

яние может значи-

тельно сказаться на

эффективности всей

компании.

�ис. 1. Факторы внутренней динамики сотрудника

19

"�*� �,���I( J "�+� 4��,�

�ис. 2. Факторы, влияющие на прогресс в компании и факторы, тормозящие его

20

������ ������

3

2

1

5

4

�Я"Ь ���+�ЫХ

,Ы(I

�3Q�� "�,�"ЬЯ к тому, чтобы положительных событий было больше, чем отрицательных.

+�Q�� �"(Q�+�"Ь ежедневный прогресс как командный, так и индивидуальный.

�Щ3Щ�� ������

в своей деятельности – важнейший компонент счастья человека.

3���+(ЯЯ (Ю9Ь,�, важно учитывать мелкие детали их поведения и эмоционального состояния.

+�9�,Ы ���ЦЫ в организации –только вершина айсберга, большая часть которого – внутренняя динамика отношения к работе – скрыта под водой.

21

"�*� �,���I( J "�+� 4��,�

�ис. 3. 9ва типа построения отношений между руководством и сотрудниками

22

������ ������

"��" *�93,�"ЬЯ

Что именно является катализаторами и ингибиторами прогресса в вашей компании?

�тслеживаете ли вы прогресс своих сотрудников?

4акие типы токсинов оказали наибольшее негативное воздействие на ваши отношения с командой? 4акими действиями можно нивелировать это влияние?

(93" 9(�"Ь

*авести личный журнал наиболее значительных позитивных и негативных событий.

�роанализировать влияние повседневных событий на собственную внутреннюю динамику отношения к работе.

�пределить наиболее влиятельные факторы насыщения и токсины сотрудников вашей компании.

23

"�*� �,���I( J "�+� 4��,�

работы. В позитивной среде люди естественным образом взаимодействуют друг с другом и на-много легче находят решения проблем. Более того, при положительной внутренней динамике они все больше концентрируются на работе как таковой и верят в проект своей команды. Не-гативная эмоциональная среда, наоборот, бло-кирует креативность. Мотивация сотрудников становится преимущественно внешней – они приходят на работу лишь для того, чтобы полу-чить зарплату.

����Ц�� ���*�����После того как компания DreamSuite поглоти-ла компанию InfoSuite (названия изменены), в новой структуре было приостановлено мно-жество проектов. Команда InfoSuite ожидала самой худшей участи. Записи в дневниках это-го периода отражают испуг и неуверенность в завтрашнем дне.

Но буквально через несколько недель в дневниках сотрудников из InfoSuite появи-лись записи о положительных эмоциях. Что же произошло? Дело в том, что компания DreamSuite столкнулась с угрозой судебно-го иска на сумму 145 млн долларов, и именно упомянутой команде из InfoSuite было пору-чено проанализировать большой массив дан-ных для опровержения иска. Некоторым ее членам пришлось отказаться от отпуска, но постепенно сотрудники все больше воодушев-лялись. Энтузиазм заметно возрастал, а сама работа становилась предметом гордости. Они почувствовали, что смогли внести вклад в бла-госостояние компании. Исследование показа-ло, что на перемену отношения сотрудников к своей работе повлияли следующие факторы:★ менеджеры продемонстрировали команде свою поддержку и предоставили ее членам сво-боду действий;★ другие команды оказывали поддержку ради общего достижения цели;★ по мере того как энтузиазм членов коман-ды возрастал, они почувствовали, что смогут справиться и с более сложными заданиями.

Этот опыт показывает, как работает принцип прогресса: из всех факторов, влияю-щих на внутреннюю динамику отношения к работе, наиболее значимым является ощуще-

ние прогресса в работе, которая имеет смысл. И наоборот, неудачи оказывают постепенное, но разрушающее воздействие на внутреннюю динамику.

Ощущение прогресса и внутренняя ди-намика формируют взаимосвязь, питая друг друга. Факторы, ускоряющие прогресс в рабо-те, называют катализаторами, а факторы, кото-рые положительно влияют на восприятие со-трудниками работы и самих себя, – факторами насыщения.

Прогресс замедляется и может обратить-ся в регресс вследствие влияния так называ-емых ингибиторов – факторов, которые его тормозят. С другой стороны, факторы, называ-емые токсинами (негативные межличностные отношения), вызывают у сотрудников чувства, что их недостаточно уважают и ценят. В ре-зультате они начинают плохо относиться к работе и к самим себе. Неудачи в работе мо-гут тормозить прогресс. Важно осознавать, что влияние даже незначительных негативных со-бытий намного сильнее, чем позитивных. По-этому необходимо стремиться к тому, чтобы положительные события преобладали.

�+�,����Ы� ���*����Создать культуру управления, в которой учтен принцип прогресса, несложно теоретически. Практика же показывает, что это не так про-сто. Необходимость концентрации на «общей картине» чаще всего не позволяет менеджерам осознать, как влияют ежедневные события в жизни отдельных сотрудников на эффектив-ность компании в целом. Авторы предлагают использовать для этого контрольный список факторов, влияющих на прогресс команды. В него должны войти катализаторы и факто-ры насыщения, а также набор токсинов, тор-мозящих прогресс. Очень полезно анализиро-вать этот контрольный список в конце каждого рабочего дня и планировать следующий день так, чтобы укреплять нужные тенденции.

Для анализа собственной внутренней динамики можно вести личный журнал ежедневных позитивных и негативных со-бытий. Это позволит вам сфокусироваться на достижении целей.