thesis willem hazenberg_mba dcsselect

SELECTION AND DECISION-MAKING CRITERIA FOR DISTRIBUTED

CONTROL SYSTEM

A THESIS SUBMITTED TO

THE FACULTY OF THE NEWPORT INTERNATIONAL UNIVERSITY

IN CANDIDACY FOR THE DEGREE OF

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

INFORMATION MANAGEMENT

BY

WILLEM DERK HAZENBERG

ANTWERP, BELGIUM

CONVOCATION 28 SEPTEMBER 2009

28 September 2009

Copyright © 2009

Willem Derk Hazenberg

VOORWOORD EN DANKWOORD

Ik heb mij willen verdiepen in de besluitvormingscriteria en processen rond de aanschaf van

een Distributed Control System (DCS). Gedurende dit onderzoek, dat steeds meer een

ontdekkingstocht is geworden, ben ik van een echte techneut een allrounder geworden

betreffende alle aspecten rond de aanschaf van DCS-systemen. Gedurende deze

ontdekkingstocht heb ik aspecten gezien welke ik eerder niet waarnam. Het onderzoek is voor

mij een ontdekkingstocht geworden waarin mij steeds weer nieuwe elementen opvielen en mij

zelfs voor advieswerk naar Abu Dhabi bracht.

Ik wil professor Jean-Pierre Lindebrings DBA MSc bedanken voor het nemen van de

eindverantwoordelijkheid in de beoordeling.

De Eendracht Karton, WML, Shell en Chemfirm1 (die anoniem wil blijven) wil ik bedanken

voor het beschikbaar stellen van hun interne documenten zodat de casusstudie analyses

mogelijk waren.

Larry O’Brien en Jim Pinto wil ik bedanken voor onze onderlinge discussies en de

uitwisseling van inzichten en rapporten.

De hierna genoemde medewerkers van de verschillende DCS-leveranciers bij de

ondersteuning bij het vinden van extra respondenten, het vinden van documenten, het voeren

van discussies over concept paragrafen en presentaties, allen hartelijk dank: Victor Krijt

(ABB), Jane Lansink en Dick Clement (Emerson), Paul Orzeske, Jean-Marie Alliet, Lori

Gibson en Peter Overgauw (Honeywell), Ken Fox en Dick van de Meulen (Invensys), Soili

Stadter en Rolf Drijver (Metso Automation), Ton van Oostende (RTP Corporation) Ruud

Welschen en Ken Keiser (Siemens), Dick Heinen en Anjo Wiegerinck (Yokogawa).

De uitgevers/redacteuren van de vakbladen van Michael Babb (Control Engineering Europe),

Walt Boyes (Control), Rick Zabel (Automation.com) Hans Harlé (Processcontrol) en Yves de

Groote (Kennisdagen speciaal) voor jullie publicaties over het onderzoek.

De leden van de verschillende forums die bijgedragen hebben aan dit onderzoek door de

discussies die we voerden en in het bijzonder Asif Khokher, Ates Ozkan en Walter Dreidger

van ISA, geweldig jullie inbreng.

1 ‘Chemfirm’ is een fictieve naam van een chemieonderneming. Op basis van anonimiteit van de onderneming en haar medewerkers mag het case materiaal gebruikt worden.

Alle respondenten aan de enquête, zonder jullie informatie was de hele analyse niet mogelijk

geweest.

Alle deelnemers aan de LinkedIn groep ‘DCS selection’ die met waardevolle informatie

bijgedragen hebben aan de discussies.

Marten Schmidt die als Stork BU manager me in de gelegenheid stelde om met

belangstellende bedrijven te spreken en rekening hield met mijn studietijd schema bij het

toewijzen van nieuwe projecten. Marten bedankt.

Professor Henk Leegwater wil ik niet ongenoemd laten. Bedankt voor je gouden vraag ‘of het

techniek of psychologie is’. Daarnaast bedank ik iedereen die mij op andere manieren

geholpen heeft. Ik denk aan verschillende personen die meelazen met deze thesis of die op

andere wijze hebben bijgedragen aan het resultaat dat voor u ligt.

Odyl Staal van Newport Business Academy en Cynthia Geboers van Newport University

Benelux wil ik bedanken voor de procesondersteuning tijdens de afrondende fase.

Mijn schoonouders Roelof en Willy Bensink en mijn ouders wil ik bedanken voor al het werk

dat zij in en rond ons huis hebben uitgevoerd tijdens mijn studieperiode.

Tineke van den Berg wil ik bedanken voor de laatste tekstcontrole en plaatsen van de laatste

punten en komma’s om het geheel consistenter en leesbaarder te maken.

Ten slotte noem ik mijn vrouw Henny. Je hebt me fantastisch ondersteund. Bedankt voor al

het leeswerk en de opbouwende opmerkingen. Het was fijn om te merken dat je altijd

vertrouwen in me had.

Kropswolde, september 2009

Selection and decision-making criteria for Distributed Control System

v

SAMENVATTING

Om aan de vereisten voor graad ‘Master of Business Administration in Information

Management’ aan de Newport Business Academy en de Newport International University te

voldoen, heb ik besloten een thesis uit te werken met de titel ‘Selection Criteria for

Distributed Control Systems’ in de procesindustrie.

In het kader van deze MBA thesis is, naast een literatuurstudie en interviews, een enquête

onderzoek gedaan in 39 landen bij 166 personen naar de selectiecriteria en processen voor de

eerste aanschaf/migratie/uitbreiding of vervanging van een ‘Distributed Control System’

(DCS) besturingssysteem. De betrokken respondenten werken voor eindgebruikers, DCS-

leveranciers, systeemintegrators en ingenieursbureaus. In 2006 was de waarde van de DCS

install base ouder dan 20 jaar 65 miljard dollar en komt het gezien de levensduur in

aanmerking voor vervanging op korte termijn. Het DCS besturingssysteem is één van de

meest essentiële onderdelen in een procesplant. Door de snelle groei van de technologie wordt

de selectie van een passend systeem en partner des te belangrijker. Het selectieproces hangt

voor een groot deel af van het subjectieve oordeel van de leden van het selectieteam. In de

praktijk hebben de meeste selectieteam leden onvoldoende inhoudelijke kennis om een

dergelijke analyse te kunnen uitvoeren. De belangrijkste problemen zijn: De juiste criteria zijn

niet bekend, de methode om dit te doen is niet bekend en de mensen hebben meestal een zeer

sterke voorkeur voor een bepaalde leverancier. De 12 hoofdcriteria zijn: Visie leverancier,

uitvoeringsvermogen leverancier, business case garanties, functionaliteit, interoperabiliteit,

technologie, implementatie, documentatie, trainingen, service en ondersteuning,

gebruikerservaring en kosten bestaande uit de initiële kosten, on-going kosten en exit kosten.

De vier meest belangrijke hoofdcriteria voor eindgebruikers bij een DCS-selectie zijn:

Functionaliteit (11,5%), technologie (10,73%), service en ondersteuning (10,65%) en

business case garantie (8,97%). Gemiddeld wordt de hoogste kostenprioriteit gegeven aan

initiële kosten bij de aanschaf van een systeem en de laagste aan exit kosten.

Omschakelkosten spelen geen grote rol om van DCS-systeem te veranderen. Uit deze cijfers

blijkt dat levenscycluskosten geen grote rol te spelen, hoe langer de periode des te lager de

prioriteit die men eraan geeft. Tussen de verschillende industriebranches is een opvallend

grote spreiding in de weegfactoren voor de initiële kosten. Bij nieuwbouw (greenfield)

projecten zegt meer dan 90% van alle respondenten dat ze alleen naar de pure systeemprijs


vi

dan wel naar de initiële installatieprijs kijken als ze een DCS selecteren. LCC (Life Cycle

Costing) kostenoverwegingen spelen daarbij geen rol. De initiële kosten kennen de hoogste

weegfactoren bij de groepen hoofdkantoor consultant (vaak interne engineering groep) en een

ingenieursbureau/EPC (Engineering Procurement Construction). De primaire business case

reden voor een DCS-systeem aanschaf bij vervangingen migratieprojecten is een externe

reden die door de DCS-leverancier wordt veroorzaakt, namelijk het niet meer kunnen

onderhouden van het bestaande systeem doordat er geen ondersteuning of geen onderdelen

beschikbaar zijn in verband met obsolete onderdelen. Een secundaire reden is het

verminderen van de hoeveelheid equipement onderhoud en niet de zaken zoals

procesverbeteringen en hogere productie. Er is dan ook te stellen dat migraties en

vervangingen veel meer gedreven worden door de angst voor een obsolete systeem dan door

de terugverdiencapaciteit en betere besturing of andere functionele mogelijkheden van een

nieuw systeem. Bij een uitbreiding van een bestaand systeem of nieuwbouw zijn de

hoofdredenen het verbeteren van de automatisering, betere algoritmen, bedrijfsinformatie naar

de werkvloer, snellere besluitvorming door real time informatie en automatische start-up en

shutdown routines. In dit geval kunnen we spreken van een interne behoefte om de

automatisering te verbeteren. De aanschaf van een DCS-systeem is een afweging tussen

kosten, opbrengsten en risico’s bij migratie en vervangingsprojecten. Het doel van de selectie

is om die leverancier te kiezen die voor de onderneming op lange termijn het geringste risico

vormt en de beste toegevoegde waarde levert gedurende de levenscyclus van het systeem.

Door het kleinste risico te combineren met de hoogste (tevredenheid) score op de

selectiecriteria en met de meest economische aanbieding resulteert dit in een aanbeveling

voor die betreffende leverancier. De belangrijkste actoren tijdens een DCS-selectie over alle

fasen gemeten zijn: De control engineer, de inkoopmanager, de project manager, de

consultant van het hoofdkantoor, de plant eigenaar en de maintenance manager. De

voorgestelde multicriteria analyse methode ‘Analytisch Hiërarchisch Proces’ (AHP) en de

gepresenteerde selectiecriteria leveren een betrouwbare werkwijze op voor een objectieve

systeem- en partnerselectie. De toepassing van een AHP model verbetert het

besluitvormingsproces en door de systematische benadering verkort AHP de tijd om een

leverancier te selecteren.


vii

SUMMARY

To the partial fulfillment of the requirements for the Degree of Master of Business

Administration in Information Management at the Newport Business Academy and Newport

International University, I decided to work out a thesis proposal with the title ‘Selection and

decision-making criteria for Distributed Control Systems’ in the process industry. Within the

framework of these MBA thesis a literature review and interviews alongside a survey research

were done in 39 countries with 166 people to the selection criteria and processes for the initial

purchase / migration / expansion or replacement of a Distributed Control System (DCS).

The involved respondents are working for end users, DCS suppliers, system integrators and

engineers companies. In 2006 the value of the DCS install base was over 20 years old, more

than $ 65 billion. Given its age these systems are replacement candidates in the near future.

The DCS control system is one of the most essential elements in process plants. Due to the

fast growth of control system technology, the selection of the most appropriate control system

technology and partner becomes increasingly important. The process of control system

selection is largely dependent on uncertainty due to in subjective judgment of decision

makers. In daily practice, most selection team members don’t have the, necessary, substantial

knowledge to perform this analysis. The main problems are: The exact criteria are not known,

the method for doing this is unknown, and people usually have a very strong preference for a

particular supplier. The 12 main criteria are: Vision supplier, the suppliers ability to execute,

guarantees business case, functionality, interoperability, technology, implementation,

documentation, training, service and support, user experience and costs consisting of the

initial costs, on-going expenses and exit costs. The four most important criteria for end users

by a DCS-selection are: Functionality (11.5%), technology (10.73%), service and support

(10.65%) and business case guarantee (8.97%). On average, the highest priority is given to

initial costs when buying a system, and the lowest to exit costs. Exit costs (switching costs)

don’t play a significant role in changing the DCS system. Life cycle costs, don’t play a major

role, the longer the period the lower the given priority by the respondents. Between the

various industry sectors is a remarkably wide variance in the weightfactors for the initial

costs. For greenfield projects over 90% of all respondents find that they are only interested in

the pure system price, or the initial installation price when they select a DCS. LCC (Life

Cycle Costing) costs considerations play no role. The initial costs get the highest weight

priority from the group’s headquarters consultant (often an internal engineering group) and an


viii

engineering company /EPC (Engineering Procurement Construction). The primary business

case reason to purchase a DCS system for replacement and migration projects is an external

reason which is caused by the DCS supplier because the supplier can no longer maintain the

current system since there is no support, and no parts are available in connection with the

obsolete ones. A secondary reason is reducing the amount of equipment maintenance and no

such things as process improvements and increased production. It is therefore reasonable to

say that migrations and replacements are much more driven by the fear of an obsolete system

than by the capacity of earning back, and better control of other functional possibilities of a

new system. By an extension of an existing system or greenfield project the main reasons are:

The improvement of automation, improved algorithms, business information to the

workplace, faster decisions through real-time information and automatic start-up and

shutdown routines. In this case we can speak of an internal desire to improve automation. The

purchase of a DCS system is a balance between costs, returns and risks of migration and

replacement projects. The aim of the selection is to choose the supplier for the company

which offers the lowest risk in the long run and best added value services throughout the

system’s lifecycle. By combining the lowest risk to the highest (satisfaction) score on the

selection criteria and by keeping the costs as low as possible it is likely to result in a

recommendation for the particular supplier. The main actors during a DCS-selection over all

phases are measured: The control engineer, purchasing manager, project manager, the

consultant from the headquarters, the plant owner and the maintenance manager. The

proposed multi-criteria analysis method Analytical Hierarchy Process' (AHP) and the

presented selection criteria provide a reliable method for an objective system and partner

selection. The application of an AHP model improves the decision making and the systematic

approach by the AHP reduces the time to select a supplier.


ix

INHOUDSOPGAVE

Samenvatting...................................................................................................................v

Summary .......................................................................................................................vii

LIJST VAN AFBEELDINGEN.................................................................................xxvii

LIJST VAN TABELLEN ...........................................................................................xxix

HOOFDSTUK 1 INLEIDING ........................................................................................1

1.1 Doelstelling .......................................................................................................1

1.2 Doelgroepen thesis ............................................................................................2

1.3 Deelnemers........................................................................................................2

1.4 Centrale vragen onderzoek.................................................................................3

1.5 Samenhang van deze thesis met andere rapporten op dit vakgebied en wat is de meerwaarde ........................................................................................................3

1.6 Opbouw van het thesis rapport- indeling rapport ................................................3

1.7 Begripsbepaling Inleiding DCS..........................................................................4

1.7.1 Eigenschappen en ontwikkelingen ten aanzien van een DCS..............7

HOOFDSTUK 2 INHOUDELIJKE ORIËNTATIE (LITERATUUR VERKENNING)........................................................................................................8

2.1 Relevante- en recente publicaties .......................................................................8

2.2 Leverancier selectie- en evaluatiemodellen ......................................................11

2.3 Samenvatting stand van zaken .........................................................................14

2.3.1 Eigenschappen van een DCS-selectie .................................................15

2.4 Inleiding tot verdere analyse ............................................................................15

2.5 Strijdige standpunten .......................................................................................23

2.6 Witte vlekken in het bestaande onderzoeksmateriaal ........................................25

2.7 Invulling van witte vlekken binnen deze thesis.................................................27


x

2.8 Samenvatting van analyseonderwerpen voor nadere bestudering......................28

HOOFDSTUK 3 VRAAGSTELLING EN DEFINIËRING BEGRIPPEN ....................29

3.1 Centrale vragen................................................................................................29

3.1.1 Deelvragen bij vraag 1: ‘Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?’.............................................................................................29

3.1.2 Deelvragen bij vraag 2: ‘Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor de inventarisatie, analyse en beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?’ ...........................................................29

3.1.3 Deelvragen bij vraag 3: ‘Wie zijn de belangrijkste actoren? ............29

3.1.4 Deelvraag bij vraag 4: ‘Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?’ .....................................................................................30

3.2 Definities .........................................................................................................30

3.2.1 DCS (vervangings) projecttypes.........................................................30

3.2.1.1 Greenfield (nieuwbouw) projecten .............................................31

HOOFDSTUK 4 THEORIE EN HYPOTHESEN .........................................................32

4.1 Business case...................................................................................................32

4.1.1 Hoofdreden voor een migratie van een DCS-platform......................32

4.2 Overwegingen bij een migratie- of een vervangingsbeslissing..........................35

4.3 Onderbouwing .................................................................................................37

4.4 ICT-investeringsevaluatie ................................................................................38

4.5 Meetbare effecten investering ..........................................................................39

4.6 Risico ..............................................................................................................44

4.7 Betrouwbaarheid en beschikbaarheid ...............................................................46

4.8 Proces en methoden .........................................................................................47

4.9 Aanbestedingsregels ........................................................................................51

4.10 Centrale en/of decentrale besluitvorming .......................................................53

4.11 Besluitvormingstheorie ..................................................................................54

4.12 Topmanagement commitment........................................................................61

4.13 Gebruikerservaring ........................................................................................62


xi

4.14 Politieke omgeving, deelnemers en voorkeuren..............................................63

4.15 Complexiteit ..................................................................................................66

4.16 DMU Selectieteam samenstelling ..................................................................68

4.17 Invloed van actoren........................................................................................72

4.18 Perceptie en vooroordelen bij een DMU.........................................................74

4.19 Faseringen bij software- en systeemselectie ...................................................76

4.19.1 Fasen bij een DCS-selectie ................................................................76

4.20 Factoren voor een productie besturingsselectie...............................................77

4.21 In de startfase de requirement opstellen..........................................................79

4.22 Service en ondersteuning ...............................................................................80

4.23 Kosten ...........................................................................................................81

4.24 Methoden voor leveranciersselectie ...............................................................83

4.25 Multicriteria besluitvormingsanalyse .............................................................83

4.26 Analytisch Hiërarchisch Proces......................................................................84

4.26.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem...............................................................................86

HOOFDSTUK 5 OPZET EN UITVOERING ONDERZOEK......................................87

5.1 Inleiding ..........................................................................................................87

5.2 Onderzoeksstrategie.........................................................................................87

5.2.1 Kwalitatief explorerend fundamenteel onderzoek ............................88

5.3 Validatie populatie...........................................................................................88

5.4 Dataverzameling..............................................................................................90

5.4.1 Out of the Box .....................................................................................90

5.5 Analysefase .....................................................................................................91

5.5.1 Betrouwbaarheid...........................................................................................92

5.6 Consolidatie- en review fase ............................................................................92

5.7 Beschrijving en verantwoording van de analyse beslissing...............................93


xii

HOOFDSTUK 6 RESULTATEN .................................................................................94

6.1 Kosten .............................................................................................................94

6.2 Criteria en fasen...............................................................................................96

6.3 Actor ...............................................................................................................96

6.4 Totale invloed bepaling....................................................................................98

6.5 Investeringsreden.............................................................................................99

6.6 Business case voor een DCS-vervanging .......................................................100

6.7 Belang van de business case reden .................................................................102

HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN DISCUSSIE......................................................103

7.1 Algemeen ......................................................................................................103

7.2 Business case problemen ...............................................................................105

7.3 Besluitvorming .............................................................................................. 106

7.4 Actoren..........................................................................................................106

7.5 Hoofd DCS-selectiecriteria ............................................................................106

7.6 Criteria weegfactoren.....................................................................................107

7.7 Kosten en prijs............................................................................................... 107

7.8 Fasen in het selectieproces .............................................................................108

7.9 Paarsgewijze vergelijkingen en AHP ............................................................. 108

HOOFDSTUK 8 EVALUATIE, (BELEIDS) AANBEVELINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK ..................................................110

8.1 Evaluatie van het onderzoek ..........................................................................110

8.1.1 Evaluatie van het onderzoeksproduct ..............................................110

8.1.2 Evaluatie van het onderzoeksproces ................................................111

8.2 Belangrijkste leermomenten voor de onderzoeker ..........................................114

8.3 Beleidsaanbevelingen ....................................................................................114

8.3.1 Beleidsaanbevelingen eindgebruikers ..............................................115

8.3.2 Beleidsaanbevelingen System Integrator Stork ............................... 118


xiii

8.3.3 Beleidsaanbevelingen DCS-leveranciers ..........................................118

8.4 Suggesties voor verder onderzoek..................................................................119

HOOFDSTUK 9 LITERATUUR.................................................................................121

APPENDIX A BEGRIPPENLIJST AFKORTINGEN ................................................141

APPENDIX B OMSCHRIJVINGEN DEFINITIES ....................................................144

B.0 Definitie groepen ..........................................................................................144

B.1 DCS-upgrade scenario’s................................................................................144

B.2 Type systemen .............................................................................................. 145

B.3 Besliskunde begrippen ..................................................................................149

B.4 Systeemselectie begrippen.............................................................................158

B.5 Economische markten ...................................................................................167

B.6 Gebruikers van het systeem...........................................................................168

B.7 Groepen in het beslissingsproces en hun onderlinge relatie............................ 169

APPENDIX C RESPONDENTEN AAN DE ENQUÊTE ...........................................171

APPENDIX D REGIOVERDELING RESPONDENTEN ..........................................181

APPENDIX E LIFE CYCLE COST CATEGORIES ..................................................184

APPENDIX F DE SPELERS IN DE DCS MARKT ...................................................190

F.1 Automatiseringslandschap .............................................................................190

F.2 Marktpositie voor veiligheidssystemen ..........................................................191

F.3 Systeem en leveranciersomschrijvingen (marketing informatie).....................192

F.3.1 ABB...................................................................................................192

F.3.2 Emerson Process Management ........................................................195

F.3.3 Honeywell Process Solutions ............................................................ 197

F.3.4 Invensys ............................................................................................ 200

F.3.5 Rockwell............................................................................................ 202

F.3.6 SIEMENS .........................................................................................204

F.3.7 Yokogawa .........................................................................................206


xiv

APPENDIX G VOORBEELD BEOORDELINGSSPREADSHEET EU AANBESTEDING ................................................................................................ 208

APPENDIX I CHECKLIST VOOR DCS-SELECTIE ................................................212

APPENDIX J METHODEN VOOR ICT-INVESTERINGSEVALUATIE ..................213

APPENDIX K VRAGENLIJST ENQUÊTE............................................................... 216

APPENDIX L INVLOED ACTOREN ........................................................................218

APPENDIX M DCS-LEVERANCIERS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA...............................................................................222

APPENDIX N SYSTEEMINTEGRATORS EN INGENIEURSBUREAUS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA ...................................................................224

APPENDIX O VERSCHILLENDE PROJECT TYPES ALLEEN EINDGEBRUIKERS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA.................225

APPENDIX P BESLUITVORMINGSMATRIX ........................................................229

APPENDIX Q LEVERANCIERSSELECTIECRITERIA VOLGENS DICKSON EN ZHIMING .............................................................................................................233

APPENDIX R ANALYTISCH HIËRARCHISCH PROCES ......................................234

R.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem................235

R.2 Weegfactoren en prioriteiten niet willekeurig toewijzen ................................ 236

R.2.1 Problemen met weegfactoren ..........................................................236

R.3 Paarsgewijze vergelijkingsanalyse.................................................................237

R.4 Relatief gewicht van de elementen en consistentie van de matrixen...............239

R.5 Integratie van de resultaten............................................................................239

R.6 Consistentie ..................................................................................................239

R.6.1 Consistentie regels............................................................................240

R.7 Hiërarchische structuur construeren............................................................... 241

R.8 AHP Proces diagram.....................................................................................243

R.9 AHP model voor een DCS-selectie................................................................ 244

R.10 RightChoiceDSS Pro...................................................................................245

APPENDIX S HET ISO BEÏNVLOEDINGSMODEL................................................246


xv

APPENDIX T CARNEGIE EN SIMON MODELLEN...............................................247

T.1 Besluitvormingsmodel van Simon .................................................................247

T.2 Carnegie model van besluitvorming .............................................................. 248

APPENDIX U BELANGRIJKHEID VAN DE BUSINESS CASE REDEN ...............249

APPENDIX V ONDERZOEKSMODEL....................................................................252

APPENDIX W ENQUÊTEVRAGEN EN -RESULTATEN........................................254

W.1 Survey Overview .........................................................................................255

W.1.1 Instructions provided to respondents.............................................255

W.2 Survey Results ............................................................................................. 257

W.2.1 Section - Survey filled in by information en feedback ...................257

1. Do you work for a central organization? ..........................................257

2. What is your primary JOB title? ......................................................258

3. Are you involved in the selection process for a DCS system? ..........260

4. If not could you give me your contact name in the organization? .....261

5. Do you want to receive the outcomes of this study?.........................261

6. If you want to receive the outcomes of this study What is your Postal Address? ...................................................................................261

7. What is your organization relation to DCS.......................................261

8. I work for this DCS supplier............................................................ 262

9. I work in the Industry segment (end user): .......................................263

W.2.2 Section - Project type ......................................................................265

10. What was the project type and reason why you did the last DCS project? ............................................................................................... 265

11. Project DCS size............................................................................266

W.2.3 Section - Involved people in the selection process..........................266

W.2.3.1 Instructions provided to respondents ......................................266

12. Control engineer involved by longlist ............................................267

13. Control engineer involved by shortlist ...........................................267


xvi

14. Control engineer involved by finallist ............................................267

15. Chief Finance Officer (CFO) involved by longlist .........................268

16. Chief Finance Officer (CFO) involved by shortlist.........................268

17. Chief Finance Officer (CFO) involved by finallist .........................268

18. Chief Information Officer (CIO) involved by longlist ....................269

19. Chief Information Officer (CIO) involved by shortlist ...................269

20. Chief Information Officer (CIO) involved by finallist ....................269

21. Operator involved by longlist.........................................................270

22. Operator involved by shortlist........................................................270

23. Operator involved by finallist ........................................................270

24. Quality control department involved by longlist............................. 271

25. Quality control department involved by shortlist............................ 271

26. Quality control department involved by finallist ............................ 271

27. Shift leader involved by longlist ....................................................272

28. Shift leader involved by shortlist....................................................272

29. Shift leader involved by finallist ....................................................272

30. Technology department (chemicals) involved by longlist...............273

31. Technology department (chemicals) involved by shortlist..............273

32. Technology department (chemicals) involved by finallist ..............273

33. Purchasing manager involved by longlist .......................................274

34. Purchasing manager involved by shortlist ......................................274

35. Purchasing manager involved by finallist.......................................274

36. Training officer involved by longlist..............................................275

37. Training officer involved by shortlist.............................................275

38. Training officer involved by finallist..............................................275

39. Consultant from Head Quarter involved by longlist .......................276

40. Consultant from Head Quarter involved by shortlist ......................276


xvii

41. Consultant from Head Quarter involved by finallist .......................276

42. Plant owner involved by longlist....................................................277

43. Plant owner involved by shortlist...................................................277

44. Plant owner involved by finallist....................................................277

45. Plant manager involved by longlist ................................................278

46. Plant manager involved by shortlist ...............................................278

47. Plant manager involved by finallist................................................278

48. Engineers firm involved by longlist ...............................................279

49. Engineers firm involved by shortlist ..............................................279

50. Engineers firm involved by finallist ...............................................279

51. Solution provider involved by longlist ...........................................280

52. Solution provider involved by shortlist ..........................................280

53. Solution provider involved by finallist ...........................................280

54. EPC involved by longlist ............................................................... 281

55. EPC involved by shortlist .............................................................. 281

56. EPC involved by finallist ............................................................... 281

57. Maintenance manager involved by longlist ....................................282

58. Maintenance manager involved by shortlist ...................................282

59. Maintenance manager involved by finallist....................................282

60. ICT department involved by longlist..............................................283

61. ICT department involved by shortlist.............................................283

62. ICT department involved by finallist..............................................283

63. Maintenance technician involved by longlist..................................284

64. Maintenance technician involved by shortlist.................................284

65. Maintenance technician involved by finallist .................................284

66. Project manager involved by longlist .............................................285

67. Project manager involved by shortlist ............................................285


xviii

68. Project manager involved by finallist .............................................285

69. Others involved by longlist............................................................ 286

70. Others involved by shortlist ...........................................................286

71. Others involved by finallist............................................................ 287

W.2.3.2 Total Involvement Rating actors on job title...........................288

W.2.4 Section - Overall supplier evaluation distribution Max. 100%.....293


72. Business case importance in % of total evaluation. ........................293

73. Functionality --Seamless integration between all control functions, integrated support, Industry-specific application templates and industry process flows. Importance in % of total evaluation.................295

74. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to integrate. Importance in % of total evaluation. .........297

75. Interoperability - To other systems outside the DCS. Importance in % of total evaluation............................................................................298

76. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven method to ensure quick implementation. Importance in % of total evaluation. ..........................300

77. Service and Support - Post-purchase support. Users should favour vendors that provide superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose vendors with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions of new functionality and few ‘bugs’. Importance in % of total evaluation. ........................................302

78. Training - Vendor training given to operators, maintenance and engineers. Importance in % of total evaluation.....................................304

79. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the project and it interconnections. Importance in % of total evaluation............................................................................305

80. Viability - Strategy, Strong financial’s, marketing and good management. Vendors rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing. Rapid growth. Importance in % of total evaluation............................................................................307


xix

81. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message. Importance in % of total evaluation. .....................................309

82. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business. Hardware, networking, communications and software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work. Importance in % of total evaluation. ....................................................311

83. Ongoing Costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments, services and upgrades.312

84. Barrier to exit cosst - Barrier to exit costs or switching cost, to a new technology after that the lifetime of this project and product. Importance in % of total evaluation. ....................................................314

85. User experience - Have many excellent user references. Importance in % of total evaluation. ....................................................315

W.2.5 Section - Overall supplier evaluation .............................................317


86. Business case - Vendor guarantees that proposed solution will give the needed results for the Business case. This is most important at?.....317

87. Functionality - Seamless integration between all control functions. Integrated support. Industry-specific application templates and industry process flows. This is most important at? ............................... 317

88. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to integrate. This is most important at? ........................318

89. Interoperability - To other systems outside the DCS. This is most important at? .......................................................................................318

90. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven method to ensure quick implementation. This is most important at? .........................................318

91. Service and Support -Post-purchase support. Users should favor vendors that provide superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose


xx

vendors with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions of new functionality and few ‘bugs. This is most important at? .........................................................319

92. Training -Vendor training given to operators, maintenance and engineers. This is most important at?...................................................319

93. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the project and its interconnections. This is most important at? .......................................................................................320

94. Viability - Strategy, Strong financials, marketing and good management. Vendors rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing. Rapid growth. This is most important at? .......................................................................................320

95. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message. This is most important at?.....................................................320

96. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business, hardware, networking, communications and software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work. This is most important at?...............................................................................321

97. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements,education and training, maintenance payments, services and upgrades. This is most important at?....................................................................321

98. Barrier to Exit costs - Barrier to Exit costs or switching costs, to a new technology after the lifetime of this project and product. This is most important at? 322

99. User experience - Have many excellent user references. This is most important at?...............................................................................322

W.2.6 Section - COST - investment priorities ..........................................324


100. Purchase costs - The price that the company has to pay to the vendor. ................................................................................................ 324

101. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business. Hardware, networking, communications and


xxi

software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work..................325

102. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments, services and upgrades.326

103. Initial costs and ongoing costs for a period of 1 year - Initial costs include customization and consulting, education and training, managing the implementation of the product into the business. Hardware, networking, communications and software (comprising the application package, database, systems software, network management and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to make the system work and the ongoing costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments, services and upgrades for one year. .....................................................327

104. Initial costs and ongoing costs for a period of 3 years - See above for tree years. ......................................................................................328

105. Initial costs and ongoing costs for a period of 5 years - See above for five years. ......................................................................................328

106. Initial costs and ongoing costs for a period more than 5 years -See above for more than five years. .....................................................329

107. Exit costs or switching costs - Exit costs or switching costs are the costs that the company has to make when it switches to a newer technology. Functionality is possible locked into proprietary file formats, proprietary applications and a propriety programming environment, all of which are to create big barriers to exit...................330

W.2.6.2 Cost priorities summary and job function response.................331

W.2.7 Section - Customer Value Propositions..........................................332

108. What is the best profile for your needs for a DCS supplier? .........332

W.2.8 Section - Business case reason ........................................................334

109. Business case reason for Longlist selection..................................334

109A. Business case reason for Longlist selection Sort on projecttype.336

110. Business case reason for shortlist selection ..................................337

111. Business case reason for final selection........................................340

111A. Business case reason for final selection sort on project type ......342


xxii

W.2.9 Section - Importance for Business case ..........................................344

112. Importance of business information to the plant floor ..................344

113. Importance of Could not maintain old system .............................. 345

114. Importance of create a more cost-effective process ......................345

115. Importance of Efficient workflow................................................346

116. Importance of Higher production .................................................347

117. Importance of improving loop control..........................................347

118. Importance of improving reporting ..............................................348

119. Importance of improving real-time decision making ....................348

120. Importance of increasing information for the workforce...............349

121. Importance of larger production mix............................................350

122. Importance of more people thinking the big picture .....................351

123. Importance of the need for a easy to use system...........................352

124. Importance of reducing complaints of customers .........................353

125. Importance of reducing workforce ...............................................354

126. Importance of regulatory requirements.........................................355

127. Importance of removal of manual processes.................................356

128. Importance of removal of redundant processes............................. 357

129. Importance of replacing obsolete systems ....................................358

130. Importance of the use of advanced control algorithms..................359

131. Importance of improved product yield .........................................360

132. Importance of improvement of product quality ............................ 361

133. Importance of improved use of raw materials............................... 362

134. Importance of reduction in equipment maintenance .....................363

135. Importance of improved automation ............................................364

136. Importance of improved accounting data .....................................365

137. Importance of improved engineering data ....................................366


xxiii

138. Importance of increase in process knowledge .............................. 367

139. Importance of automatic start-up and shutdown routines..............368

W.2.10 Section - Technology .....................................................................369

140. Is your company a trendsetter or follower? ..................................369

141. When you buy hardware or software for a DCS system you will buy it at: .............................................................................................. 373

W.2.11 Section - Decision making techniques in the selection process ....374

142. Pareto analysis is a very simple technique that helps you to choose the most effective changes that you have to make. It uses the Pareto principle - the idea that by doing 20% of work you can generate 80% of the advantage by doing the entire job. Pareto analysis is a formal technique for finding the changes that will give you the biggest benefits. It is useful when many possible courses of action are competing for your attention................................................................ 374

143. Paired Comparison Analysis helps you to work out the importance of a number of options relative to each other. It is particularly useful when you don’t have objective data to base this on. This makes it easy to choose the most important problem to solve, or select the solution that will give you the greatest advantage. Paired Comparison Analysis helps you to set priorities where there are conflicting demands on your resources. ...............................................375

144. Grid Analysis (also known as Decision Matrix analysis or Pugh Matrix analysis) is a useful technique to use when you have to make a decision. Decision matrices are most effective when you have a number of good alternatives and many factors to take into account. The first step is to list your options and then the factors which are important when making a decicion. Lay them out in a table, with options as the row labels, and factors as the column headings. Next; work out the relative importance of the factors in your decision. Show these as numbers. We will use these to weigh your preferences by the importance of the factor. These values may be obvious. ......................376

145. Cost/Benefit Analysis is a relatively simple and widely used technique for deciding when you want to make a change. As its name suggests, to use the technique; simply add up the value of the benefits of a course of action, and subtract the costs associated with it.Costs are either one-off, or may be ongoing. Benefits are most often received over time. We build this effect of time into our analysis by calculating a payback period. This is the time it takes for the benefits of a change to repay its costs. .............................................................. 377

146. Decision Trees are excellent tools to help you by making a choice between several courses of action. They provide a highly


xxiv

effective structure in where you can lay out options and investigate the possible outcomes of choosing these options. They also help you to form a balanced picture of the risks and rewards associated with each possible course of action. You start a Decision Tree with the decision that you need to make. Draw a small square to represent this towards the left of a large piece of paper. From this box: draw out lines towards the right for each possible solution, and write that solution along the line. Keep the lines apart as far as possible in order to expand your thoughts. .........................................................................378

147. PMI stands for ‘Plus/Minus/Implications’. It is a valuable improvement to the ‘weighing pros and cons’ technique used for centuries. PMI is an important Decision Making tool: The mind tools used so far in this section have focused on selecting a course of action from a range of options. Before you move straight into action on this course of action, it is important to check that it actually will improve the situation (it may actually be best to do nothing!) PMI is a useful tool for doing this. ...............................................................................379

148. Force Field Analysis is a useful technique for looking at all forces for and against a decision. In effect, it is a specialized method of ‘weighing pros and cons’. By carrying out the analysis you can plan to strengthen the forces supporting the decision, and reduce the impact of opposition to it. ...............................................................................379

149. ‘Six Thinking Hats’ is an important and powerful technique. It is used to look at decisions from a number of important perspectives. This forces you to move outside your habitual thinking style, and helps you to get a more rounded view of a situation............................. 380

150. Do you use an other tool? Please specify......................................380

W.2.12 Section - Know DCS suppliers......................................................381

W.2.12.1 Instructions provided to respondents ....................................381

151. ABB Symphony (Harmony And Melody))...................................381

152. ABB Contronic............................................................................382

153. ABB Master Mod 300 .................................................................383

154. ABB FreeLance 2000 ..................................................................384

155. ABB Advant (MV, AC, OS) ........................................................385

156. ABB Proctonic ............................................................................386

157. ABB Operate IT ..........................................................................387

158. ABB Produce IT..........................................................................388


xxv

159. ABB INFI 90...............................................................................389

160. ABB INFI-RTU...........................................................................390

161. ABB DCI system Six...................................................................391

162. ABB Satt-line ..............................................................................392

163. ABB Sattgraf...............................................................................393

164. ABB Satt-con ..............................................................................394

165. Alstrom -lspa P320 ......................................................................395

166. Emerson - Ovation.......................................................................396

167. Emerson (Fisher Rosemount) - RS3.............................................397

168. Emerson (Fisher Rosemount) - Provox ........................................398

169. Emerson (Fisher Rosemount) - WDPF 2......................................399

170. Emerson Process Management -DeltaV .......................................400

171. Fuji - MICREX-NX.....................................................................401

172. GE - Mark VI ..............................................................................402

173. Hollysys - Hollias ........................................................................403

174. Honeywell - Experion PKS..........................................................404

175. Honeywell - TPS .........................................................................405

176. Honeywell - Plantscape ............................................................... 406

177. Honeywell - TDC 3000................................................................ 407

178. Honeywell - TDC 2000................................................................ 408

179. Honeywell - SMS ........................................................................409

180. Invensys - A2 System ..................................................................410

181. Invensys (Foxboro) - IA Series ....................................................411

182. Invensys (Foxboro) - Spectrum....................................................412

183. Metso - Metso DNA ....................................................................413

184. Metso - Max DNA.......................................................................414

185. Metso - Damatic ..........................................................................415


xxvi

186. Metso - MAX ..............................................................................416

187. Metso - Valmet XD .....................................................................417

188. Metso- Valmet Classic.................................................................418

189. Mitsubishi- Diasys Netmation......................................................419

190. Rockwell Automation - Process Logix.........................................420

191. RTP Corporation - 2300/2500......................................................421

192. Siemens - PCS-7..........................................................................422

193. Siemens - Teleperm .....................................................................423

194. Siemens - S5................................................................................424

195. Siemens - S7................................................................................425

196. Siemens - Win CC .......................................................................426

197. Supcon - ECS-100 .......................................................................427

198. Supcon - JX-300X DCS............................................................... 428

199. Toshiba - TOSDIC CIE DS.......................................................429

200. Yamataka - A-MC .......................................................................430

201. Yokogawa - Centum....................................................................431

202. Yokogawa - CS ...........................................................................432

203. Yokogawa - Stardom ...................................................................433

W.2.13 Section - Remarks and tips for the researcher............................. 434

204. Do you have any remarks and tips for the researcher?..................434

W.2.13.1 From end-users ....................................................................434

W.2.13.2 From engineering firm .........................................................440

W.2.13.3 From system integrator.........................................................441

W.2.13.4 From DCS vendor ................................................................ 441

APPENDIX X BELANGRIJKSTE FASEN, ACTOREN PER FASE EN MEEST BELANGRIJKE CRITERIA PER FASE............................................................... 444


xxvii

LIJST VAN AFBEELDINGEN

Fig. 1 Voorbeeld van een DCS-installatie ........................................................................6

Fig. 2 De AHP-procedure van een besluitvormingsproces..............................................86

Fig. 3 Kosten prioriteitverdeling eindgebruikers ............................................................94

Fig. 4 Overzicht van meest belangrijke criteria in verschillende fasen............................96

Fig. 5 Hybride industrieën en migratie van functionaliteiten ARC definitie..................147

Fig. 6 De Hybride besturing tussen PLC en DCS .........................................................147

Fig. 7 Regelkring.........................................................................................................164

Fig. 8 Onderlinge relatie van opdrachtverstrekking door de verschillende partijen .......170

Fig. 9 Grafische weergaven van landen van respondenten............................................181

Fig. 10 Automatiseringslandschap - Bron Honeywell...................................................190

Fig. 11 ABB System 800xA ........................................................................................192

Fig. 12 Emerson Process Management DeltaV systeem ...............................................195

Fig. 13 Honeywell Experion PKS Systeem ..................................................................197

Fig. 14 Invensys - Foxboro I/A Series systeem ............................................................ 200

Fig. 15 Rockwell Logix-platform systeem ...................................................................202

Fig. 16 Siemens Simatic PCS 7 systeem ......................................................................204

Fig. 17 Yokogawa Centum VP systeem.......................................................................206

Fig. 18 Beoordelingsspreadsheet EU aanbesteden........................................................209

Fig. 19 De AHP procedure van een besluitvormingsproces..........................................236

Fig. 20 Formaat van paarsgewijze vergelijking ............................................................ 239

Fig. 21 Algemene Hiërarchische Structuur...................................................................243

Fig. 22 AHP-model voor DCS-selectie - subtak alarmmanagement.............................. 244

Fig. 23 Conceptueel referentiemodel voor competenties en gerelateerde objecten........246


xxviii

Fig. 24 Het besluitvormingsproces, Bron Simon..........................................................247

Fig. 25 Carnegiemodel van besluitvorming (Cyert-March-Simon 1963) ......................248

Fig. 26 Belang van de business case reden ...................................................................251

Fig. 27 Thesis onderzoeksmodel..................................................................................253

Fig. 28 Frequency distribution importance of business case garantee ...........................294

Fig. 29 Frequency distribution importance of functionality..........................................295

Fig. 30 Frequency distribution importance of technology.............................................297

Fig. 31 Frequency distribution importance of interoperability......................................299

Fig. 32 Frequency distribution importance of implementation.....................................300

Fig. 33 Frequency distribution importance of service and support................................ 302

Fig. 34 Frequency distribution importance of training..................................................304

Fig. 35 Frequency distribution importance of documentation.......................................306

Fig. 36 Frequency distribution importance of viability .................................................307

Fig. 37 Frequency distribution importance of vision ....................................................309

Fig. 38 Frequency distribution importance of initial costs ............................................311

Fig. 39 Frequency distribution importance of ongoing costs.........................................313

Fig. 40 Frequency distribution importance of barrier to exit costs ................................ 314

Fig. 41 Frequency distribution importance of user experience......................................316

Fig. 42 Criteria important in (long-Short-Finallist) phase.............................................323

Fig. 43 Cost priorities End users ..................................................................................331

Fig. 44 Belangrijkste fasen, actoren per fase en meest belangrijke criteria per fase.......445


xxix

LIJST VAN TABELLEN

Tabel 1 Omzet en verwachting procesautomatiseringsmarkt in miljoenen US dollars...... 4

Tabel 2 Omzet per industriegebied en aantal respondenten uit die industrietak................ 5

Tabel 3 Omzetverdeling naar systeemomvang in relatie tot respondenten thesis enquête. 6

Tabel 4 Selectiemodel overzicht.................................................................................... 14

Tabel 5 DCS omvang definitie, Bron ARC 2004 ........................................................... 31

Tabel 6 Migratie mogelijkheden, Bron Honeywell 2007 en Keiser en DaCosta ............. 46

Tabel 7 Economische evaluatie besluitvorming M1 project ........................................... 95

Tabel 8 Invloed functionaris op besluitvorming in de longlist fase ................................ 97

Tabel 9 Gecorrigeerde weegfactoren op basis van invloed actor.................................... 99

Tabel 10 Reden uitvoering laatste DCS-project ........................................................... 100

Tabel 11 Respondenten aan enquête (eindgebruikers) ................................................. 171

Tabel 12 Respondenten aan enquête (leveranciers)...................................................... 176

Tabel 13 Respondenten aan enquête (IA. consultants/ingenieursbureaus) .................... 178

Tabel 14 Respondenten aan de enquête (systeemintegrators)....................................... 179

Tabel 15 Respondenten aan enquête (toeleveranciers) ................................................. 180

Tabel 16 Respondenten enquête per regio ................................................................... 182

Tabel 17 Respondenten enquête per land..................................................................... 183

Tabel 18 Marktpositie voor veiligheidssystemen - Bron ARC ..................................... 191

Tabel 19 Rightchoice DSS functies ............................................................................. 211

Tabel 20 Verdeling weegfactoren alle eindgebruiker functies...................................... 218

Tabel 21 Verdeling weegfactoren control engineer...................................................... 218

Tabel 22 Verdeling weegfactoren consultant van het hoofdkantoor ............................. 219

Tabel 23 Verdeling weegfactoren van de project manager........................................... 219


xxx

Tabel 24 Verdeling weegfactoren van de inkoopmanager............................................ 219

Tabel 25 Verdeling weegfactoren van de maintenance manager .................................. 220

Tabel 26 Verdeling weegfactoren van de production shiftleader.................................. 220

Tabel 27 Verdeling weegfactoren van de IT manager.................................................. 220

Tabel 28 Verdeling weegfactoren van de Technologie afdeling ................................... 221

Tabel 29 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker systeem engineer................... 221

Tabel 30 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker E/I supervisor........................ 221

Tabel 31 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle DCS-leveranciers........ 222

Tabel 32 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Emerson Process ............... 222

Tabel 33 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Honeywell......................... 222

Tabel 34 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door RTP Corporation............... 223

Tabel 35 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Siemens ............................ 223

Tabel 36 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Yokogawa......................... 223

Tabel 37 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle systeemintegrators ...... 224

Tabel 38 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle ingenieursbureaus....... 224

Tabel 39 Evaluatiecriteria gem. weegfactoren beoordeling alle projecten .................... 226

Tabel 40 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling alle projecten............................. 227

Tabel 41 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling migratieprojecten ...................... 227

Tabel 42 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling uitbreidingsprojecten................. 227

Tabel 43 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling vervangingsprojecten ................ 227

Tabel 44 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling greenfield projecten................... 227

Tabel 45 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling grote projecten .......................... 228

Tabel 46 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling middelgrote projecten................ 228

Tabel 47 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling kleine projecten......................... 228

Tabel 48 Opbouw besluitvormingsmatrix.................................................................... 229

Tabel 49 Weegfactoren voor plant-/proces behoeftes................................................... 230

Tabel 50 Leveranciersbeoordeling op uitvoeringsvermogen of kwaliteit...................... 231


xxxi

Tabel 52 Leveranciersselectiecriteria volgens Dickson en Zhiming ............................. 233

Tabel 53 AHP stappen ten behoeve van besluitvorming .............................................. 242

Tabel 54 Belangrijkheid business case reden............................................................... 250

Tabel 55 Total involvement actors in longlist phase according end user ...................... 288

Tabel 56 Total involvement actors in longlist phase according DCS vendors............... 289

Tabel 57 Total involvement actors in longlist phase (end user and DCS-vendor)......... 290

Tabel 58 Total involvement actors in shortist phase according end user ...................... 291

Tabel 59 Total involvement actors in finallist phase according end user ...................... 292

Tabel 60 Business case guarantee statistics ................................................................. 294

Tabel 61 Functionality Statistics.................................................................................. 296

Tabel 62 Technology Statistics.................................................................................... 298

Tabel 63 Interoperability statistics............................................................................... 299

Tabel 64 Implementation statistics .............................................................................. 301

Tabel 65 Service and support statistics ........................................................................ 303

Tabel 66 Training statistics ......................................................................................... 305

Tabel 67 Documentation statistics............................................................................... 306

Tabel 68 Viability statistics ......................................................................................... 308

Tabel 69 Vision statistics ............................................................................................ 310

Tabel 70 Initial costs statistics..................................................................................... 312

Tabel 71 Ongoing costs statistics................................................................................. 313

Tabel 72 Barrier to exit costs statistics ........................................................................ 315

Tabel 73 User experience statistics.............................................................................. 316


1

HOOFDSTUK 1

INLEIDING

In het kader van deze MBA thesis is onderzoek gedaan in 39 landen bij 166 personen naar de

selectiecriteria en processen voor aanschaf/migratie/uitbreiding of vervanging van een (DCS)

besturingssysteem. Het besturingssysteem is één van de meest essentiële onderdelen in een

procesplant. Door de snelle groei van de technologie wordt de selectie van een passend systeem en

leverancier als partner des te belangrijker. Het selectieproces hangt voor een groot deel af van het

subjectieve oordeel van de leden van het selectieteam. In de praktijk hebben de meeste

selectieteamleden onvoldoende inhoudelijke kennis om een dergelijke analyse te kunnen uitvoeren.

De belangrijkste problemen zijn: de juiste criteria zijn niet bekend, de methode om dit te doen is niet

bekend en de mensen hebben meestal een zeer sterke voorkeur voor een bepaalde leverancier. De

voorgestelde multicriteria analyse methode ‘Analytisch Hiërarchisch Proces’ (AHP) en de

gepresenteerde selectiecriteria leveren een betrouwbare werkwijze op voor een objectieve systeem- en

partnerselectie. Daarnaast komen onderwerpen aan bod zoals: Wat is de business case, wie is

betrokken bij de selectie, wat zijn de criteria en hoe belangrijk zijn die, hoe bouw je een

besluitvormingsmodel op en wat gaat meestal fout. Dat dit onderzoek relevant is bewijst het grote

aantal en de kwaliteit van de respondenten, het aantal informatieverzoeken en gegeven lezingen,

publicaties in vakbladen en de grote LinkedIn groep van ruim 413 leden die dit onderzoek wereldwijd

volgen en het aantal bezoekers op de website WWW.DCSSELECT.EU die meer dan 9.000 bezoekers

heeft gehad uit 96 landen. In 2006 was de waarde van de DCS install base ouder dan 20 jaar 65

miljard dollar en komt dus in aanmerking voor vervanging op korte termijn.

1.1 Doelstelling

De doelstelling van de thesis was het uitvoeren van een praktijkgericht onderzoek naar de

selectiecriteria en de betrokken functionarissen voor de aanschaf van een Distributed Control System

(DCS) in de procesindustrie. Om met deze inzichten een investering selectiemodel op te stellen en het

doen van aanbevelingen, zodat de doorlooptijd van het toekomstige besluitvormingsproces voor DCS

investering sneller afgerond kan worden en de besluitvorming transparanter is. De snellere

besluitvorming zal leiden tot lagere kosten bij de leveranciers als ook binnen de organisatie. Daarnaast

zullen de projecten eerder kunnen starten en zullen de resultaten van de business case eerder gehaald


2

worden. Door het model zijn de leveranciers beter in staat om hun marketing- en verkoopactiviteiten

op de wensen van hun klanten aan te sluiten. Door de bestudering van doelgerichte theorie, het

uitvoeren van een literatuurstudie, het analyseren van afgeronde Distributed Control System

selectieprocessen (case studie), het interviewen van betrokken medewerkers in het selectieproces bij

verschillende grote bedrijven zoals AkzoNobel, DSM, Shell, Chevron en anderen, het houden van een

enquête onder een groep eindgebruikers, DCS-leveranciers, systeemintegrators en ingenieursbureaus,

het spreken met de accountmanagers en marketingmanagers van de gekozen Distributed Control

System leveranciers, is de onderzoeksoptiek gevormd.

1.2 Doelgroepen thesis

Deze thesis heeft waarde voor lezers uit verschillende doelgroepen, de doelgroepen zijn:

Eindgebruikers, DCS-leveranciers, systeemintegrators, Stork en persoonlijk.

Eindgebruikers: Dit rapport bevat informatie over de besluitvormingsprocessen, criteria en hun

onderlinge relatie. Deze thesis geeft potentiële kopers, eindgebruikers van een DCS-systeem een

raamwerk en hulpmiddel om een selectieproces op te zetten en verschillende DCS-aanbiedingen te

kunnen vergelijken. Het reduceert de kosten voor het opstellen en evalueren van voorstellen en helpt

de eindgebruiker bij het opstellen van een lijst van eisen. De lijst is limitatief, maar geeft meer dan

200 criteria aan die deel uitmaken van een selectie. Daarnaast helpt het de eindgebruiker om

consistentere keuzes te maken. DCS-leveranciers: Voor DCS-leveranciers geeft dit onderzoek

feedback over hun strategie en focus. Doordat dit onderzoek gebaseerd is op een enquête, ingevuld

door eindgebruikers, geeft dit hun een inzicht in de markttrend. Systeemintegrators: Voor

systeemintegrators is dit onderzoek van belang in hun adviespraktijk en helpt hen om een heldere

leveromvang (scope) op te stellen. Stork: Voor Stork is dit onderzoek van belang om beter advies te

kunnen geven aan hun klanten. Deze kennis zal in de consultancy praktijk worden toegepast bij Stork

Industrial Automation. Daarnaast zijn delen van dit onderzoek al toegepast voor projecten in Abu

Dhabi ten behoeve van ‘End Of Life’ calculaties vanuit Stork Asset Management in 2007 tot 2009.

Persoonlijk: Door het afronden van dit thesis project versterk ik mijn rol als consultant om meer

gestructureerd advies te kunnen geven en rond de onderzoeker gelijktijdig zijn MBA studie af.

1.3 Deelnemers

De deelnemers uit 39 landen (zie Appendix D) die aan dit onderzoek meededen zijn in te delen in een

paar hoofdgroepen: DCS-leveranciers; eindgebruikers, ingenieursbureaus, systeemintegrators en

toeleveranciers aan DCS-systeemleveranciers. In totaal hebben 166 personen (zie Appendix C)

deelgenomen aan de enquête van dit onderzoek en nog een tiental anderen die op een andere wijze een


3

zinvolle bijdrage hebben geleverd door het beschikbaar stellen van informatie, gebruik te maken van

hun netwerken, door vragen te beantwoorden of delen van dit rapport te reviewen.

1.4 Centrale vragen onderzoek

De centrale vragen waar dit onderzoek een antwoord op geeft zijn:

a. Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?

b. Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor de inventarisatie, analyse en

beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?

c. Wie zijn de belangrijkste actoren?

d. Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?

De nadere uitwerking van deze hoofdvragen in subvragen is beschreven in hoofdstuk drie.

1.5 Samenhang van deze thesis met andere rapporten op dit vakgebied en wat is de meerwaarde

Deze thesis bouwt voort op 20 jaar inzichten en modellen betreffende systeemselectie, vat deze samen

en combineert deze onderling met interne modellen en actuele casussen van ondernemingen en update

het met de meest actuele informatie en kwantificeert de criteria. Daarnaast worden zowel methoden,

psychologische aspecten, beïnvloeding beschreven als het toevoegen van nieuwe informatie

betreffende deelnemers en hun invloed. Gezien de hoeveelheid vragen die de onderzoeker al kreeg uit

de wereldwijde gemeenschap biedt dit onderzoek een ‘Body of Knowledge’ met een breedte,

diepgang en actualiteit op een niveau welke niet beschikbaar was. Er zijn dan ook al een tweetal

verzoeken om het in boekvorm uit te geven. De in deze thesis opgenomen inzichten zullen de

eindgebruikers helpen om inzicht in de materie en werkwijzen te krijgen om op een objectieve en

gestructureerde werkwijze tot een juist oordeel te komen over criteria, methoden en personen voor de

selectie van hun toekomstige DCS-partner.

1.6 Opbouw van het thesis rapport- indeling rapport

Hoofdstuk één geeft een algemene inleiding over het onderzoek, de doelgroepen en een globale

verkenning van wat DCS-systemen zijn en hoe de markt verdeeld is. Hoofdstuk twee geeft een

overzicht en analyse van 24 selectiemodellen uit de DCS-markt, ERP (Enterprise Resource Planning),

PBX (Private Branch eXchange) en elektronisch patiëntendossier, bepaalt de belangrijkste criteria

en geeft een literatuur overzicht op het gebied van inkoop- en leverancier selectiemodellen,

besluitvorming, fasering en beïnvloeding. Hoofdstuk drie en Appendix B ‘Omschrijving definities’

geven een uitgebreide omschrijving van de begrippen zoals die bij een DCS-systeemselectie en

-besluitvorming worden toegepast. Hoofdstuk vier gaat uitgebreid in op inkoop- en

marketingmodellen, besluitvormingsmodellen, betrokken personen, verantwoordingen en de


4

beïnvloeding, aanbestedingsregels zowel corporate als Europese aanbestedingsregels. Verder geeft

hoofdstuk vier een opsomming van selectie- en analysemodellen, redenen voor een migratie,

faseringen, kosten en opbrengsten, functionele eisen, service en ondersteuning, gebruikerservaring en

het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP). Hoofdstuk vijf geeft een overzicht betreffende de opzet en

uitvoering van het onderzoek. Hoofdstuk zes geeft de belangrijkste resultaten uit het onderzoek weer

en alle enquêtevragen zijn vermeld in Appendix W. Hoofdstuk zeven geeft de belangrijkste conclusies

van het onderzoek weer en hoofdstuk acht geeft (beleid) aanbevelingen en suggesties voor verder

onderzoek. De appendices geven verdere detailinformatie van de hiervoor genoemde hoofdstukken.

1.7 Begripsbepaling Inleiding DCS

In het Nederlands kunnen we DCS het beste vertalen als decentraal procesbeheersingsysteem. Een

fundamentele functie van het DCS is het verzorgen van de communicatie tussen het ‘chemisch’

proces en de operators. Deze functie wordt aangeduid met de termen HMI (Human Machine

Interface), MMI (Man Machine Interface) of operator interface. Via deze functie van het DCS kan het

bedieningspersoneel de procesinstallatie bewaken en bedienen. Het DCS wordt ingezet bij de

automatisering van complexe procesinstallaties, bestaande uit verscheidende procesdelen met

duizenden metingen en regelingen. De huidige DCS-systemen vormen niet meer een op zichzelf

staande technologie. Er wordt gebruik gemaakt van dezelfde ‘open’ en COTS (Commercial Off The

Shelf) computer technologie (ICT- Information Communication Technology) die ook in andere

toepassingen wordt aangewend. Het onderzoek van O’Brien et al2 (2007) toonde aan dat de

gemiddelde installatieprijs voor een DCS $ 1.524 miljoen is en gemiddeld 17 jaar wordt gebruikt.

Compatibiliteit van nieuwe ontwikkelingen met de bestaande productgeneratie is dus een vereiste. In

figuur 1 staat een voorbeeld van een DCS-systeem op hoofdlijnen met haar externe verbindingen.

Tabel 1 Omzet en verwachting procesautomatiseringsmarkt in miljoenen US dollars

Categorie 2003 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Hardware 3.361,7 5.368,4 5.851.4 6.342,9 6.786,9 7.126,2 7.411,3

Software 2.020,1 2.517,6 2.734,1 2.947,4 3.159,6 3.371,3 3.570,2

Project services 3.098,9 4.592,6 8.156,5

Operationele

services

1.477,1 2.592,6

8.168,8 9.247,4 10.457,2 11.683,6

4.839,9

Totaal 9.957,8 15.048,3 16.754,4 18.555,7 20.403,7 22.181,1 23.977,9

2 O’Brien Larry, DCS Worldwide outlook (ARC), 101, ARC.


5

Tabel 2 Omzet per industriegebied en aantal respondenten uit die industrietak

Industrie Omzet 20073 Omzet

%

Aantal

respondenten

enquête %

Aantal

respondenten

enquête in ABS

Chemie 1.608,2 10,7 24 20

Refining 1.622,4 10,8 13,3 16

Olie en gas 2.051,2 13,6 16,7 20

Voedingswaren 469,6 3,1 2,5 3

Farmaceutische + bio 880,0 5,8 1,7 2

Pulp en paper 1.367,4 9,1 9,2 11

Mining en metaal 722,0 4,8 Zie groep ‘Anders’

Petrochemicals 1.482,5 9,9 Zie groep ‘Olie en gas’

Energie opwekking 3.742,6 24,9 6,7 8

Water en afvalwater 470,8 3,1 0,8 1

Cement en glas 246,8 1,6 1,6 2

Fijnchemie 6,7 8

Anders 384,7 2,6 10,8 13

In Appendix F staat het overzicht van het DCS-automatiseringslandschap en een omschrijving van de

grootste DCS-leveranciers in de Nederlandse markt.

3 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 107, ARC Advisory Group.


6

Fig. 1 Voorbeeld van een DCS-installatie4

Tabel 3 Omzetverdeling naar systeemomvang in relatie tot respondenten thesis enquête

Systeem grootte Omzet 20075 Omzet % Aantal

respondenten

enquête %

Aantal respondenten

enquête in ABS

Klein 722,3 13,5% 7,4% 12

Midden 2.163,2 30,3% 34,3% 56

Groot 2.482,7 46,2% 58,3% 96

Totaal 5.368,2 100% 100% 163

Bovenstaande tabel 3 laat zien dat de procentuele verdeling van de respondenten redelijk overeenkomt

met de procentuele verdeling van verkochte systemen.

4 Keith Falco, Stouffer Joe en Kent Karen, Guide to Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA) and Industrial Control Systems Security[Ex: Economic Impact of Free Trade Zones] (National Institute of Standards and Technology, Computer Security Division Information Technology Laboratory, 2006), 11, National Institute of Standards and Technology, Special Publication 800-82 INITIAL PUBLIC DRAFT.



7

1.7.1 Eigenschappen en ontwikkelingen ten aanzien van een DCS

Een aantal kenmerken van een DCS zijn:

Een DCS wordt gekarakteriseerd door uitgebreide mogelijkheden tot modulaire structurering:

Door een modulaire opbouw is het mogelijk de structuur van een DCS optimaal aan te passen aan

de modulaire structuur van de proceseenheden6;

De doorlooptijd van een gemiddeld DCS-verkoopproces is tussen de 9 maanden en 18 maanden7;

De gemiddelde projectduur is tussen de 9 maanden en 24 maanden;

De huidige DCS-systemen vormen niet meer een op zichzelf staande technologie. Er wordt

gebruik gemaakt van dezelfde ‘open’ en COTS computer technologie (ICT – Information

Communication Technology) die ook in andere toepassingen wordt aangewend;

De DCS marktverwachting is een gezonde groei tot 2012 volgens de ARC Advisory Group8

studie. De omzet van de wereldwijde leveranciers van procesautomatiseerder systemen was in

2006 65,0 miljard dollar9 waarbij het deel procesautomatiseringssystemen 15,0 miljard dollar

bedroeg (ARC Advisory Group10). ARC11 verwachtte in 2003 dat het hardware deel zou dalen,

terwijl de service- en projectkosten met 50-60% zouden stijgen in de periode 2003-2008. Als je

dit vergelijkt met het 2007 ARC rapport12 zie je wel een sterkere omzetstijging van de services

dan van de hardware leveringen, maar ook een toename in hardware omzetten;

Bij DCS-systemen hebben we te maken met begrippen als: Real time-informatieverwerking,

voorspelbaarheid van datacommunicatie en beschikbaarheid van het systeem. De specifieke

voorzieningen in de hardware en software zijn meestal niet opvallend voor de gebruiker, zoals:

Redundantie, (zelf)diagnose en reparatiemogelijkheden. De uitvoering van deze voorzieningen

vormt vaak een technologie op zichzelf en verklaart grotendeels de verschillen in kostprijs tussen

gewone computers en een DCS-systeem.

6 Neirinck Dirk, Handboek procesautomatisering, afl 1 1999, ed. Dirk Neirinck, 5.1 Distributed Control Systems (s’ Gravenhage: Ten Hagen Stam, 1999), pag. 219-228.

7 Eberhart Paulett, ‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 59,’ Invensys, 15 june, 2007, http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 febrauri, 2008).

8 ARC, 26 juli 2007, ‘Worldwide Dcs Market Experiences Growth Resurgence, But How Long Will It Last?,’ http://www.arcweb.com/txtlstvw.aspx?LstID=233733f7-9239-4100-9ccb-d9ec436b996d/ (accessed 03-aug-2007).

9 Boyes Walt, ‘2007 Top 50 Global Automation Vendors,’ Controlglobal.com, 2007, http://www.controlglobal.com/articles/2007/454.html. (accessed 18 februari, 2008).


11 Invensys, 2003, ‘Market Outlook Source Arc Page 40,’ http://www.invensys.com/isys/docs/Other/Process_Systems_investor_day/final_print.pdf. (accessed 24 februari, 2008).

12 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 76 en 81, ARC Advisory Group.


8

HOOFDSTUK 2

INHOUDELIJKE ORIËNTATIE (LITERATUUR VERKENNING)

2.1 Relevante- en recente publicaties

Binnen dit onderzoeksgebied is gekeken naar literatuur over DCS-systemen, leveranciersselectie,

ICT-investeringen en business casussen en naar besluitvorming en de daarbij behorende modellen. De

meerderheid van de belangrijkste publicaties, specifiek op het gebied van DCS-selectie zijn niet meer

recent. De belangrijkste werken zijn in volgorde van het publicatiejaar: Lukas (1986)13, McMillan14

(1991), ISA Netherlands Section (1994)15, Noordoven (1995)16, Herb (1999)17, Korn (2003)18, ARC

Advisory Group (2004)19, Kelder (2004)20; Trevathan (2006)21 en O’Brien (2008)22. De belangrijkste

publicaties specifiek op het gebied van ICT-investeringen zijn: Parker, Benson en Trainor (1988)23,

13 Lukas Michael P., Distributed Control Systems – Their Evaluation and Design (New York: Van Nostrand reinhold company, 1986), 1-280.

14 Skrokov Robert M. Ed. McMillan Gregory K., ‘Distributed Control systems: selection and Implementation,’ ISA transactions - Distributed Control systems: selection, Implementation, and Maximization, no. 2 (1991): 15-23.

15 ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS-systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (ISA Netherlands Section, 1994), 1-43.

16 Noordoven R. J. M., Onderzoek Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen –Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie (Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika), Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.

17 Herb Samuel M., Understanding Distributed Processor systems for control (New York: ISA, 1999), 451-524.

18 Korn Martijn Sébastiaan, ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions’ (master’s thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).

19O’Brien Larry en Dick Hill, 2004, Automation Supplier-provided Services Worldwide Outlook -Market Analysis and Forecast through 2008 (Dedham M MA: ARC Advisory Group), 2-5.

20 Kelder Marcel, ‘2004, Aanschaf van een DCS-systeem,’ Automatie, nummer 5, 2004, 6.21 Trevathan Vernon L., A Guide to the Automation Body of Knowledge, ed. Trevathan Vernon L, (New

York: ISA, 2006).22 O’Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast

through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 107, ARC Advisory Group.23 Benson R.J., Trainor H.H. en Parker M.M., Information Economics - Linking business performance

to information technology (Prentice Hall, 1988).


9

Lin en Pervan (2001)24, Van der Zalm en Noordam (2003)25 en Berghout en Renkema (1997-2005)26.

De relevante investeringsmodellen zijn: McFarlan (1984)27, Butler Cox (1990)28, Van Irsel en

Fluitsma (1992)29, Van Irsel en Swinkels (1992)30, Willcocks en Lester (1996)31 en Oosterhaven

(2005)32. De belangrijkste publicaties specifiek op het gebied van leveranciersselectie zijn: Dickson et

al. (1966)33, Weber, Current en Benton (1991)34, Coopers en Lybrand (1991)35, Gunning en Veeke

(1993)36, Van Koedijk en Verstelle (2001)37, Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en

Kengpo Ng (2004)38, Sonmez (2006)39, Gartner (2006)40 en O’Brien en Woll (2008)41. Relevante

24 Lin Chad en Graham P. Pervan, A Review of IS/IT Investment Evaluation and Benefits Management Issues- Problems and Processes (Australia: Curtin University of Technology), Idea Group Publishing, 3, http://idea-group.com/downloads/excerpts/ITeval.pdf.

25 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen –richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 12.

26 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV, 2005), 93.

27 McFarlan F.W., ‘Information technology changes the way you compete,’ Harvard Business Review(May-June (1984): 98-103.

28 Butler Cox Foundation, Getting Value from Information Technology (1990), Butler Cox, Research Report 75.

29 Van Irsel H.G.P., Fluitsma P., ‘Het plannen en rechtvaardigen van infrastructurele IT-investeringen (‘Planning and justification of infrastructural IT investments,’ Compact (Summer 1992): 38-48.

30 Van Insel H.G.P. en Swinkels G.P.J., ‘Investeren in informatietechnologie: take IT or Leave IT,’ Informatie, no. jrg 34 (Themanummer 1992): 624-636.31 Willcocks L. en Lester S., ‘Ch1,’ The evaluation and management of information systems investments: From feasibility to routine operations. In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed ( London: Chapman & Hall, 1996), 15-36.

32 Oosterhaven Arno, ‘Information Economics: instrument voor IT-investeringen,’ Finance & Control, no. 3 (April 2005).

33 Dickson G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions,’ Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.

34 Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C., ‘Vendor selection criteria and methods,’ European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991), 2-18, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

35 Inkoopkennis, http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/ (accessed 19 june, 2008).36 Gunning R. en Veeke M., ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie,’ Tijdschrift voor Inkoop &

Logistiek, 9, 1993, 6.37 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice Resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij

Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.38 Jiasu Lei, Zhiming Zhang, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection

Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, 1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

39 Sonmez Mahmut, ‘A review and critique of supplier selection process and practices,’ 2006, business school occasional papers series discussion purposes, p. 4, The Business School Loughborough University, Loughborough.

40 Gartner, 2006, ‘Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings,’ http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).


10

modellen betreffende inkoopprocessen zijn: Het vijf-krachtenmodel van Porter, het inkoopmodel van

Kraljic (1983)42, 43, inkoopmodel Monczka en Mulders (1998)44, 45, racewagenmodel van

PricewaterhouseCoopers (1991)46, inkoopmodel Van Weele (2000)47, leveranciersselectiecriteria

volgens Dickson, Weber en Zhiming et al.48 en het inkoopraster van Robinson, Faris en Wind49. Op

het gebied van fasering zien we modellen zoals het KPMG SiiPS model50, het Stage and Gate process

van Cooper en Edgett51 en het Whitt (2007)52 Systeemintegratie faseringsmodel dat specifiek voor de

DCS-SCADA markt is ontwikkeld en daardoor zeer specifiek toepasbaar is en het Replacement

Support Model van Korn (2003)53. Belangrijke documenten op het gebied van besluitvorming zijn:

Mintzberg et al. (1976) 54 betreft fasenmodel strategische besluitvorming, March (1991)55 betreft de

41 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group. 2008.

42 Kraljic P., ‘Purchasing must become supply management,’ Harvard Business Review 61, no. 5 (1983): 109-117.

43 Kennisportal Inkoop, ‘Inkoop-portfolio,’ http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/inkoopstrategie/ (accessed 19 januari, 2008).

44 Sonmez Mahmut, A review and critique of supplier selection process and practices (Loughborough: Mahmut The Business School Loughborough Univerity), 29, Loughborough University, Paper 2006:1 ISBN 1 85901 197 7.

45 Mulders Marijn, 75 Managementmodellen (Groningen: Wolters-Noordhof, 2007), 133-135.46 Veeke M. en Gunning R., ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie,’ Tijdschrift voor Inkoop &

Logistiek, 9, 1993, 6.47 Van Weele Arjan J., Purchasing and supply chain management: Analysis, planning and practice (

London: Business Press, 2000).48 Dickson G.W., ‘An analysis of vendor selection systems and decisions,’ Journal of Purchasing 2, no.

1 (1966): 5-17.49 Faris C.W., Wind Y. en Robinson P.J., Industrial buying and creative Marketing (:Allynen Bacon,

Boston, 1967), 14; quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market (Oula: Oulu University Press, 2003).

50 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.

51 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders(Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999), 184.52 Whitt Michael, ‘Keeping it all between the lines,’ Intech (oktober 2007), 66, 5.7.1.4 Het vijf fasen model van Markus en Tanis/ (accessed 9 april, 2009). http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Channel_Talk2&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=64712


54 Mintzberg H. Raisinghani D. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246-275.

55 March James G. en Heath Chip, Primer on Decision Making (New York: Free Press, 1994), 1.


11

bounded rationele theorie, Renkema (1994)56, Cooper en Edgett betreft portfoliomanagement

(1999)57, Keuning/Eppink (1999)58, Mintzberg en Westley (2001)59 en Navneet Bhushan en Kanwal

Rai (200460.

2.2 Leverancier selectie- en evaluatiemodellen

Om te bepalen welke criteria/weegfactoren belangrijk zijn, zijn de onderstaande modellen en

toepassingen onderzocht. Het betreft zowel theoretische modellen als toegepaste modellen voor

meerdere verschillende bedrijfskritische toepassingen. De modellen 1 t/m 13 zijn modellen van

onderzoeksinstellingen, de modellen 14, 23 en 24 komen uit de literatuur, de modellen 15, 17, 20, 21

en 22 zijn modellen van corporate afdelingen van bedrijven en de modellen 16, 18 en 19 betreffen

praktijkcasussen. De onderstaande modellen zijn nader onderzocht:

Model 1, Gartner, Earl Steman61, ‘Choosing the Best IP PBX Solution Provider’ 2004;

Model 2, Gartner, Earl Steman62, ‘Contact Center Application Selection Criteria’, Choosing the

Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider;

Model 3, Gartner, Outlaw en Close63, SBM Guide to CRM Vendor Evaluation;

Model 4, Gartner64, Understanding Vendor ratings;

Model 5, Gartner, Shegda et al.65, Gartner Magic Quadrant for Enterprise Content Management;

56 Renkema T.J.W., Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur (1994), Informatie.nl, 8, PDF http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/433464.pdf. (accessed 15 juli, 2008).

57 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders(Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999).

58 Keuning D., Grondslagen van het Management (Stenfert Kroese, 1999), 238. 59 Mintzberg Henry en Westley Frances, ‘Decision making: It’s not What you Think,’ MIT Sloan

Management Review (Spring 2001): 89-93.60 Bhushan Navneet en Rai Kanwal, Strategic Decision Making – Applying the Analytic Hierarchy

Process (London: Springer Verlag GmbH, 2004), 51-172.61 Steman Earl, Choosing the Best IP PBX Solution Provider (Gartner), Gartner, 1-18, PDF file

http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).62 Steman Earl, Choosing the Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider

(Garner), Gartner, 1-20, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_141397_115.pdf. (accessed 9 maart, 2009).

63 Outlaw J. en Close W., The Complete SMB Guide to CRM Vendor Evaluation (Gartner), 1-6, Gartner, COM-14-2171.

64 Gartner, 2006, ‘Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings,’ http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).

65 Shegda Karen M., Bell Toby, Chin Kenneth,Gilbert Mark R. en MacComascaigh Mick, ‘Gartner Magic Quadrant For Enterprise Content Management, 2008,’ Gartner, 23 september, 2008, http://mediaproducts.gartner.com/reprints/daysoftware/160668.html. (accessed 27 april, 2009).


12

Model 6, ARC Advisory Group66, 7S ‘Supply chain Execution Solution- 7S Questions to evaluate

WMS/SCE Solutions;

Model 7, Epicor Software Corporation67, 11 Criteria For Selecting The Best ERP System

Replacement;

Model 8, ISA, Skrokov Robert68, Distributed Control: System Selection and Implementation;

Model 9, ISA Herb69, Understanding Distributed processor Systems for Control;

Model 10, ISA NL, Noordoven70, Onderzoek procesautomatisering met SCADA en DCS-

systemen;

Model 11, Pinto71, What automation end-users need to know about vendors;

Model 12, Venture Development Corporation72, Global Market Demand and user Requirement for

industrial Distributed/Remote I/O (Input/Output) Third Edition;

Model 13, Aberdeen group;

Model 14, Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in

Chargenprozessen73;

Model 15, Gunningscriteriamodel74 Nederlandse overheid voor een digitaal loket;

Model 16, Electronic Medical Record (ERM)75, Selection Methodology Enterprise-wide Clinical

Processes;

Model 17, Chemfirm76, Guideline on the Selection of Packaged Software);

66 ARC Advisory Group, 7S Questions to evaluate WMS/SCE Solutions - ARC White Paper (Dedham MA: ARC Advisory Group), 1-19, ARC Advisory Group.

67 N.A., 11 Criteria For Selecting The Best ERP System Replacement (Epicor Software Corporation), Epicor Software Corporation, 1, http://escc.army.mil/doc/ERP/ERP_white_papers/11_Criteria_for_Selecting_the_Best_ERP_System_Replacement.pdf. (accessed 27 april, 2009).

68 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 21-22.

69 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42-43 469-514.

70 Noordoven R.J.M., Onderzoek Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen –Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie (Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika), Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.

71 Pinto Jim, ‘10 Things End-users Need To Know About Vendors,’ Controlglobal.com, 2005, http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).

72 Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O Third Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), VDC, White paper.

73 N.A., ‘Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in Chargenprozessen’ (Duitsland: Honeywell, 2000), 1-3.

74 N.A., Aanbesteding-vervanging CMS en webapplicaties-Gemeente (egem-iteams), 9, http://egem-iteams.nl/system/files/model_aanbesteding_vervanging_CMS.doc#_Toc115254829/ (accessed 11 maart, 2009).

75 McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -,’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.


13

Model 18, Fritz77, ‘Chemfirm Model PCS evaluatiemodel.XLS’;

Model 19, Wijpkema78, De Eendracht Karton Pm 9 DCS/QCS plaatsing 1995;

Model 20, Shell Brandao M.A79, DCS SWOT matrix model 2006;

Model 21, Khokher80 evaluatie;

Model 22, Anderson81 van Catalyst Paper;

Model 23 Koedijk en Verstelle82 ERP (Enterprise Resource Planning) -selectie;

Model 24 Khan83 DCS-selectie.

In tabel 4 zijn alle selectiemodellen samengevat betreffende de hoofdcriteria van ‘Visie’ tot en met

‘Kosten’.

76 N.A., ‘Guideline on the Selection of Packaged Software’ (AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003).

77 Fritz, ‘ChemfirmModel PCS evaluatiemodel.XLS’ (Chemfirm, 2007, excelsheet), 1.78 Wijpkema J.T., ‘Choise Process computer PM 9’ (Appingedam: Kartonfabriek De Eendracht, 1993,

typewritten), 1-5 Table 1.79 Shell, ‘Technical selection SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Oppertunities, treats) Matrix lub

oil project’ (Rotterdam: Shell, 2004, excelsheet swot matrix.xls).80 Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing

Community List, 21 juni, 2008.81 Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12

juli 2007, 2007.82 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij

Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 69.83 Khan Alamgir, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 8

June - 12:12 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).


14

Tabel 4 Selectiemodel overzicht

Model

X = goede

x = beperkte

aandacht aan

voor.

Visie

Uitvoeringsverm

ogen

Business case

Functionaliteit

Interoperabiliteit

Technologie

Implem

entatie

Training

Docum

entatie

Services

Gebruikerservaring

Kosten

1 Gartner IPX X X X X X X

2 Gartner CCA X X X X X X X

3 Gartner Outlaw X X X x X X X

4 Gartner vendor X X X X X

5 Gartner MagicQ X X

6 ARC SCE X X X X X X X x x

7 Model Epicor x X x X x x x x x x x

8 ISA Skrokov x x X X X X X X

9 ISA Herb x x X x X X X X X

10 ISA NL X X X X x X X X X x x

11 Pinto 2005 X X x X x X X

12 VDC I/O x x x

13 Aberdeen X X X X X

14 Batch X x X X x x

15 Overheid EURA X X X X X

16 EMR X X X x X x X X

17 Chemfirm IT X x X x X x X x X X X

18 Chemfirm PCS x X x x x x x x x X

19 DEK PM9 X X x X X X X X X

20 Shell Model x x x x

21 Khokher x x x X X x x X

22 Catalyst Paper x X X X X

23 Koedijk ERP X X X X X

24 Khan DCS X X

2.3 Samenvatting stand van zaken

Naast de 12 hoofdgroepen van criteria, zoals die in tabel 4 zijn genoemd, zijn er ook aanvullende

onderwerpen nader onderzocht. Deze onderwerpen worden hierna genoemd.


15

2.3.1 Eigenschappen van een DCS-selectie

We kunnen een tiental eigenschappen aan een DCS-selectieproces toekennen: (1) Het betreft een

complexe investering; (2) Een DCS-aanschaf of -vervanging zal een CAPEX (Capital Expenditure)

investering zijn; (3) Het betreft een strategische aanschaf. (4) Het gaat om een eerste dan wel

gewijzigde herhalingsaankoop; (5) De beslissing over de aanschaf zal plaatsvinden binnen een DMU

(Decision Making Unit); Binnen een DMU is sprake van subjectieve beïnvloeding en er is sprake van

gekleurde meningen; (6) De verschillende criteria hebben verschillende weegfactoren; (7) Er zijn

verschillende besluitvormingsmodellen; (8) Voor een rationeel besluit moet de organisatie ervan

uitgaan dat alle DMU-actoren beschikken over volledige kennis. In de praktijk blijkt dat de actoren

over onvoldoende kennis beschikken voor een rationeel besluit; (9) Er bestaan voor de aanschaf

meerdere alternatieven zowel qua uitvoering als qua leverancier; (10) Risicomanagement in relatie tot

beschikbaarheid en kosten speelt een belangrijke rol; (11) Het betreft een multicriteria analyse om tot

de goede keuze te komen.

2.4 Inleiding tot verdere analyse

Herb84 stelt in een indrukwekkend standaardboek dat hij heeft geschreven over DCS-systemen (727

pagina’s): ‘dat zijn boek niet het antwoord geeft op wat het beste systeem is of wat de beste

specificatie is voor een systeem. Hij geeft aan dat zijn boek dat niet is en dat een dergelijk boek

waarschijnlijk ook niet bestaat als het al mogelijk is om het te schrijven’. Laat deze thesis en de

website dan een basis zijn om mensen te helpen om de goede vragen te stellen en de benodigde

inzichten te krijgen om tot een verantwoorde en gestructureerde keuze te komen. Infozorg85 geeft aan

dat een pakketselectie een ongelooflijk lastig traject is, eigenlijk een onmogelijk traject. Een

organisatie wil een uitspraak doen over een systeem (eigenlijk over meerdere systemen) terwijl het

nauwelijks mogelijk is de te selecteren pakketten dusdanig te doorgronden (tot in redelijk detail) dat

een goede keuze gewaarborgd is. Als we op dit onderwerp van pakketselectie dieper ingaan,

ontkomen we niet aan het feit dat we een beetje filosofisch bezig gaan. Om daarna weer met de voeten

op de concrete grond te komen, dat wel. De vraag waar we ons eigenlijk mee bezig zouden moeten

houden is: Op welke wijze draagt een informatiesysteem optimaal bij aan het te verwachten

bedrijfsresultaat? Zit die bijdrage alleen in de functionaliteit van het systeem? Of spelen inmiddels

hele andere factoren een grote rol? Zijn de standaardpakketten niet allemaal zo naar elkaar toe

84 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 3.

85 N.A., ‘Pakketkeuze en -selectie,’ Infozorg, 27 september, 2004, http://www.infozorg.nl/aspx/get.aspx?xdl=/views/infozorg/xdl/page&ItmIdt=00000261&SitIdt=00000001&VarIdt=00000002/ (accessed 5 april, 2009).


16

gemigreerd dat in kwalitatieve zin (dus inhoudelijk en functioneel), nauwelijks onderscheid is te

maken? Batchelor86 stelt dat als iemand geen grote verschillen tussen de DCS-leveranciers (ABB,

Emerson Process, Honeywell en Siemens) kan aangeven dit komt doordat de persoon afhankelijk is

van zijn perspectief. Barchelor noemt als voorbeeld dat, als je gevraagd wordt naar de verschillen

tussen verschillende automerken zoals een Hyundai, Nissan, Mazda, Toyota, Ford, Chevrolet, Dodge,

Citroën, Saab, BMW en Mercedes, je kunt stellen dat ze allemaal vier wielen hebben, een gaspedaal,

een rempedaal en een brandstoftankopening aan de bestuurderszijde of aan de passagierszijde. Ates87

stelt dat hij bij een tender tussen de leveranciers (Siemens, Emerson en Honeywell) de leveranciers

onder druk zette om de verschillen tussen de systemen aan te geven. Niet één leverancier kon zeggen

‘we are better in technology’. De reden is dat ze het ook niet zijn en als het zo was dan wordt het niet

aan de eindgebruikerskant waargenomen. Driedger88 zegt ‘bottom line; er zijn geen bruikbare criteria

om een DCS-systeem te kopen. Ze voldoen allemaal aan de basisfunctionaliteit en wat daar achter zit

ontdek je pas als je een systeem gekocht hebt. Op dat moment zul je ervan overtuigd zijn dat het de

beste keuze is en blijft je het kopen tot het tijdstip dat er geen onderdelen meer beschikbaar zijn. Op

dat moment koop je hetzelfde merk als het oorspronkelijke systeem, want die was zo complex dat je

niet opnieuw die leercurve wilt doormaken. Hetzelfde merk kopen zal echter weinig helpen, want de

nieuwe generatie systemen is zo veranderd dat men het systeem niet meer zal herkennen. Of je koopt

een ander merk omdat dat allerlei functies heeft die het oude systeem niet had, maar het nieuwe oude

systeem heeft ze ook. Sorry, dat ik hier zeer ontmoedigend ben. Project managers haten absoluut het

DCS-selectieproces doordat iedereen een zeer sterke opinie heeft over zaken die men niet kan meten’.

Ates stelt dat de elektronische technologie zich in een snel tempo ontwikkelt evenals de wereldwijde

communicatie. Ates stelt eveneens dat indien een onderneming een matige kwaliteit levert en een

technologieachterstand heeft, deze zijn positie in de markt niet kan handhaven. Dit betekent dat de

verschillende leveranciers in de markt op hetzelfde niveau van technologie zitten als die we ook

kennen binnen de PC markt. Pijnenburg89 stelt dat DSM in het verre verleden alle mogelijke soorten

van criteria heeft toegepast bij de DCS-evaluaties. Dit kostte steeds een hoop tijd en het resultaat was

dat er dezelfde score uit kwam voor de belangrijkste DCS-leveranciers. De tijd kan beter besteed

worden aan het goed opstellen van de functionele specificaties en daarna kan beoordeeld worden of de

aanbiedingen overeenstemmen met de verwachtingen. Uiteraard kun je dan stellen dat de beoordeling

op een te hoog niveau is om de werkelijke verschillen te kunnen zien. De glimmende ‘glossy’

86 Batchelor Michael, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

87 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

88 Driedger Walter, DCS Selection, e-mail message to Azri Syahmi - Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.

89 Pijnenburg Frank, Input to DCS survey, web response message to author, 8 december, 2006.


17

verkoopbrochures geven niet voldoende detailinformatie om werkelijk een goede vergelijking te

kunnen maken. Het komt ook dikwijls voor bij ERP-selecties dat men te algemene criteria hanteert

zonder deze aan te passen aan de specifieke kenmerken van de onderneming, de competitieve

omgeving en de bedrijfsstrategie (Wei et al.)90. McDowell et al.91 stellen anderzijds dat er een bepaald

moment komt dat de waarde van nieuwe informatie marginaal wordt in het besluitvormingsproces.

Het is dan ook belangrijk om de balans te vinden. Khokher92 stelt dat beschikbaarheid van een goed

product met de goede functies en/of mogelijkheden, dat betrouwbaar en integer is, niet voldoende is.

Het transformeren van een standaard leveranciers DCS-systeem naar een geïntegreerde oplossing voor

de bedrijfsvloer die toegevoegde waarde voor productie en een ROI (Return On Investment) levert, is

een must. De kosten van het aangepaste product mogen niet te hoog zijn. Doordat DCS-leveranciers

hun systemen in het verleden voor de eindgebruikers te snel afschreven en een nieuw systeem in de

markt plaatsten was de terugverdientijd te kort. De werkelijke waarde komt niet alleen van het

kernproduct, maar ook van het systeemontwerp, de architectuur, geïntegreerd, geprogrammeerd,

geïnstalleerd, gedocumenteerd en hoe de functies en mogelijkheden zijn toegepast om te voldoen aan

de specifieke applicatie eisen om de productie en besturing efficiënt te bereiken. Over de afgelopen

jaren hebben systeemintegrators een belangrijke rol gespeeld om open systeemarchitectuur te leveren

en de markt gereed gemaakt voor hybride systemen. DCS is niet altijd de meest perfecte oplossing en

in sommige gevallen dienen PLC’s (Programmable Logic Controller) en open systemen ook een

substantiële rol te spelen. Khokher stelt dat plant stilstanden tot een minimum te beperken, de

topprioriteit is voor iedere plant. De DCS-markt verandert van een op product gebaseerde verkoop in

een op service gebaseerde verkoop. Khokher geeft aan dat hij eerder voor ondersteuning wil betalen

dan voor productfunctionaliteit. Ates93 stelt dat de meeste DCS-leveranciers op dezelfde lijn zitten.

Hij geeft dan ook Khokher gelijk dat de belangrijkste conclusie voor de toekomst is dat als de

productoriëntatie aan zijn einde komt de serviceoriëntatie zal starten. Nauwkeurig onderzoek naar de

technische ondersteuning en de uitvoering van reserveonderdelen management om aan de

eindgebruiker snel de noodzakelijke onderdelen te leveren, dient een onderdeel te zijn van de

complete systeemprijs en het contract. Het product is niet wat men leest in de brochure van de

leverancier, het is: Wat is beloofd, geleverd en waarvoor is getekend door de eindgebruiker.

Belangrijke aspecten om te beoordelen in deze context zijn: Onderhoudbaarheid, configureerbaarheid

90 Wei C., Chien C. en Wang M., ‘An AHP-based approach to ERP system selection,’ International Journal of Production Economics 96, no. 1 (2005): 47-62.

91 McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -,’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 70.

92 Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

93 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.


18

en uitbreidbaarheid. Het kopen van een industrieel systeem zou geen eenmalige actie moeten zijn,

maar een continue transactie tijdens de levensduur van het product tussen eindgebruiker en

leverancier volgens Khokher. Van der Biezen94 stelt over de onderhoudbaarheid van onderdelen het

volgende refererende aan de eerste DCS-systemen ’Ook toen kwam men al binnen enkele jaren met

totaal nieuwe hardware en software aanzetten. Reserveonderdelen waren al binnen enkele jaren niet

meer leverbaar. Dit lieten we allemaal gebeuren, het was de prijs van vooruitgang zei men, dus niet

zeuren. Volgens Van der Biezen betekent ‘kwaliteit en betrouwbaarheid’ dat er een minimale

levensduur gegarandeerd moet worden. Onderhoud en vervanging van onderdelen voor een

schappelijke prijs binnen die periode is toch wel het minste wat we mogen verwachten.

Vanzelfsprekend hebben nieuwe producten een verbeterde functionaliteit, maar zitten we daar elke

drie jaar op te wachten? Zeker als het om industriële producten gaat moet men kunnen uitgaan van

een levensduur van 10 jaar en binnen die tijd moet een reparatie de moeite lonen. Zo niet, dan deugt

het product niet. Rezabek95 zegt dat alle systemen ernaar streven om dezelfde markt te bedienen. Er

zijn verschillen in prijs en lokale ondersteuning en dat speelt een rol in de keuzes die zij maken.

Rezabek geeft aan dat de informatie die een eindgebruiker op het Internet vindt, vooral vanuit het

verkoop- en marketingperspectief is geschreven. Om een goed beeld te krijgen, zal er met lokale

leveranciers en andere eindgebruikers moeten worden gesproken en zelfs in dat geval zal de impressie

die je krijgt sterk worden beïnvloed door de implementatie. Probeer ook het verschil tussen de hype

en de werkelijkheid te vinden. Een farmaceutische toepassing stelt heel andere eisen dan een olie en

gas plant. Als voorbeeld wordt genoemd dat iedere applicatie verschillende sterke en zwakke punten

heeft bij een bepaald systeem en je dient ervoor te waken dat je geen systeem kiest dat niet past

binnen het industrie- of applicatiedomein. Bij het maken van een verkeerde keuze zal de plant lang

met dit verkeerde systeem zitten opgescheept. Rezabek stelt dat het kopen van een systeem een groot

commitment is. Er wordt hard aan gewerkt en de plants betalen grote sommen geld om de consultants

te betalen die de plant tijdens dit proces helpen. Tijdens de evaluatie wordt de prijs voor de applicatie

meegenomen. Rezabek geeft dan ook aan dat hij niet verwacht dat er iemand is die een spreadsheet

heeft waar je in kan vinden wat de verschillen tussen de leveranciers zijn of wat de beste leverancier

is. Ates96 stelt dat de DCS-systemen dagelijks goedkoper worden. De kosten zijn al betekenisloos

voor de productielijn. Aan de andere zijde wordt de technologie voor automatisering en productie

steeds complexer en stelt hogere eisen aan serviceverlening, die daardoor ook steeds kostbaarder

94 Van der Biezen Henk, ‘Binnen drie jaar verouderd,’ Automatie, Nummer 4, 2007, 26.95 Rezabek John, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 5

June - 4:39 pm, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).96 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing

Community List, 23 juni, 2008.


19

wordt. In de toekomst kopen we de service en krijgen we de producten gratis. Jennings97 stelt dat het

niet uitmaakt of je voor een PLC- of een DCS-systeem kiest. De aandacht zou zich veel meer moeten

concentreren op aspecten zoals prestatiegaranties, leveranciersondersteuning en/of after sales

ondersteuning. Deze laatste aspecten maken het echte verschil. Daarnaast stelt Jennings dat je moet

denken aan wat je met het project wilt bereiken en dat vergelijken met wat de leveranciers aanbieden.

De harde feiten die daar uitkomen kunnen wel eens voor verrassingen gaan zorgen. Daarentegen stelt

Driedger98 dat we de ‘niet’ DCS-systemen uit de aanbiedingen moeten filteren. Dit is te bepalen op

basis van onderstaande aspecten. De basis van een DCS ligt in haar basisarchitectuur en niet in zaken

zoals scansnelheden. Een aantal kernaspecten van een ‘echt’ DCS-systeem staan hieronder: Een DCS

is een compleet systeem en omvat alle onderdelen zoals I/O, processors, communicatiemodules et

cetera (als je alleen deze componenten hebt dan is het een PLC). Het omvat rekken, panelen en

kabinetten. Het omvat operatorstations en schermen en bijbehorende hardware. Indien u zelf uw

hardware koopt van Open Source leveranciers, dan is het geen DCS. Een echt DCS-systeem komt

inclusief alle benodigde software en deze software is al geïnstalleerd in het systeem. Indien de

eindgebruiker de software geleverd krijgt maar zelf de PC moet aanschaffen, dan is het geen DCS.

Indien de leverancier aangeeft dat het zo goed als een DCS is maar goedkoper, dan is het zeker geen

DCS. De software bevat de operator interface software, alarmmanagement, communicatie, dataopslag

et cetera. Indien de gebruiker alle onderdelen los moet kopen, is het eveneens geen DCS. Een DCS-

leverancier neemt de gehele verantwoording voor het functioneren van het totale systeem. Indien de

leverancier zinnen gebruikt als: ‘U dient te spreken met ‘Wonderware, Microsoft, Schneider (of

iemand anders) voor dat probleem’, dan heeft hij in dat geval de eindgebruiker geen DCS verkocht’.

Helaas is het dan voor de eindgebruiker te laat. Het uitvoeren van de totale systeemlevering en de

totale verantwoording daarvoor nemen, wordt voor een leverancier een steeds moeilijker opgave. Dit

komt doordat het aantal gekwalificeerde leveranciers steeds geringer wordt. Driedger beschouwt de

systemen van ABB (800xA), Emerson (Delta V), Honeywell (Experion), Invensys (I/A), Yokogawa

(Centum) als DCS-systemen en het Siemens-systeem als een bijna DCS. Uiteraard kunnen we stellen

dat niet iedere industrie de kracht, betrouwbaarheid en functies van een DCS nodig heeft. Ten slotte

heeft iedere chauffeur ook geen 18 tonnen truck nodig. Nadat de applicatie is bepaald, zal het aantal

leveranciers kleiner worden. Als daarna nog gekeken wordt naar de geografische regio wordt de lijst

nog korter. Uiteindelijk stelt Driedger dat hij niet zegt dat alle DCS-systemen hetzelfde zijn, hoewel

project managers erg blij zouden zijn met een zo’n mededeling. In dat geval zouden zij puur op prijs

97 Jennings Chris, ‘DCS V.S. PLC,’ Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

98 Driedger Walter, [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.


20

kunnen kopen en zou een evaluatie niet meer noodzakelijk zijn. Dreidger99 stelt dat alle ‘echte’ DCS-

systemen acceptabele prestaties hebben met betrekking tot de belangrijkste prestatie-indicatoren; ze

hebben allemaal goede reactietijden. Het probleem is dat reactietijden verslechteren als het systeem

overbelast is. Om deze reden is de complete omvang en schaalbaarheid erg belangrijk. Goede

diagnose mogelijkheden: Dit is één van de onderscheidende functies van een DCS ten opzichte van

een PLC. Het navragen bij de leverancier over hoe goed de diagnose mogelijkheden zijn, zal vaak een

antwoord opleveren dat ze goed zijn. Hoe goed ze werkelijk zijn, zal de gebruiker ervaren als hij

midden in de nacht een probleem moet oplossen. Dit kan zelfs een probleem zijn doordat de persoon

die het moet oplossen onvoldoende training heeft gehad. Ze hebben allemaal goede

alarmbeheersingsmogelijkheden: Bepalend is hoe de eindgebruiker ze benut. DCS-systemen zijn niet

goed in snel herhalende sequensen die sneller zijn dan één seconde. Als dat de wens van de

eindgebruiker is, wordt een PLC aanbevolen. Ze hebben allemaal een goede resolutie en

nauwkeurigheid, een stuk beter dan een eindgebruiker ooit nodig zal hebben. De beste

procestransmitters hebben een precisie van 0,1%, dat komt ongeveer overeen met een 10 bits

resolutie. De meeste hardware geeft nu 24 bits informatie en de output is normaal 16 bits uitgevoerd

en dit is aanzienlijk meer dan de 1% nauwkeurigheid die nodig is voor het klepsignaal.

Schaalbaarheid is extreem belangrijk en hulp van een leverancier is hier werkelijk nodig. Het vraagt

veel ervaring om te bepalen wat de eindgebruiker werkelijk nodig heeft. Een ding is zeker, de

behoefte zal blijven groeien en het is dan ook belangrijk dat er meer dan voldoende ruimte aanwezig

is voor toekomstige uitbreidingen. Anderzijds kunnen we aannemen dat met de toename van

computerkracht van toekomstige hardware voor hetzelfde systeem de schaalbaarheid zal toenemen.

Ze geven allemaal aan dat ze gebruikersvriendelijk zijn: De eindgebruiker kan zolang hij er niet mee

gewerkt heeft hierover geen oordeel vellen. De leveranciers hebben veel training gehad op hun eigen

systeem en hebben nagenoeg geen ervaring met andere systemen. Softwarefuncties uitbreidingen zijn

een universeel probleem. Het is voor programmeurs mogelijk om allerlei complexe functies en

mogelijkheden aan het systeem toe te voegen die geen mens begrijpt of nodig heeft en mensen alleen

in verwarring brengt. Anderzijds kunnen we stellen dat dit soort functies soms voor bepaalde

industrieën extreem bruikbaar kunnen zijn. Driedger100 geeft aan dat alle DCS-leveranciers een vast

aantal kenmerken hebben met kleine verschillen per merk. De besluitvorming is nooit gebaseerd op

basis van deze kenmerken, ook zaken zoals kosten, betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en

technische ondersteuning spelen hier een rol. Een kleine opsomming van verschillen volgens Driedger

zijn: (1) Aantal I/O is een reden, sommige systemen zijn beter in het hanteren van grote systemen dan

99 Driedger Walter, Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to author and Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.

100 Driedger Walter, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 20 juni 5:07, 2008.


21

andere; (2) Type I/O is niet belangrijk, ze zijn allemaal in staat om dezelfde types te leveren; (3)

Kosten spelen een kleine rol, er is maar een geringe relatie tussen de prijs en bruikbaarheid; (4) Ze

claimen allemaal dat ze betrouwbaar zijn; (5) Ze claimen allemaal dat ze goed onderhoudbaar zijn,

maar in werkelijkheid is dit sterk afhankelijk van de lokale serviceondersteuning van die leverancier;

(6) Ze claimen allemaal dat ze gebruikersvriendelijk zijn, maar in werkelijkheid is dit afhankelijk van

hoeveel tijd de eindgebruiker besteedt aan trainingsmodules. Zorg ervoor dat je een ontwikkelsysteem

krijgt om later te gebruiken voor trainingen. Dit ontwikkelsysteem draagt ook bij aan het betrouwbaar,

onderhoudbaar en gebruikersvriendelijk te maken van het systeem. Als de leverancier zegt dat het

systeem nooit een shutdown zal krijgen, is hij een leugenaar; (7) Technische ondersteuning is extreem

belangrijk. Zoek de dichtstbijzijnde servicevestiging waar mensen zitten met kennis en onderzoek hoe

lang het duurt voordat deze mensen beschikbaar zijn om naar de site te gaan. We kunnen hierbij

denken aan reistijd, beschikbaarheid en op sommige locaties zelfs de aanvraagtijd voor visa’s om het

land in te komen. Dat is de tijd dat de plant shutdown zal duren in het geval van een probleem.

Driedger stelt dat het een zeer belangrijke factor is de mogelijkheid om een veiligheidssysteem te

integreren in een DCS-systeem, een belangrijke reden is de operator interface, Shell Abu Dhabi geeft

echter aan dat dit totaal niet van belang is. Volgens Dickson en Zhiming101 zijn de negen belangrijkste

leveranciersselectiecriteria in volgorde: (1) Netto prijs, (2) kwaliteit, (3) levering, (4) productie

faciliteiten en capaciteit, (5) technische capaciteit, (6) financiële positie, (7) geografische locatie, (8)

management en organisatie en (9) prestatiegeschiedenis. Zie Appendix Q voor het volledige

overzicht. Weber102 en Zhiming et al. stellen dat bij leveranciersselectie twee onderdelen van

significant belang zijn: De eerste is welke criteria gebruikt moeten worden en ten tweede welke

methode gebruikt moet worden om de leveranciers met elkaar te vergelijken. Daarnaast kunnen we

stellen dat de personen die deel uitmaken van de DMU een belangrijke rol spelen.

Het is beter een DCS-systeem te kiezen waar de sterkten van het systeem overeenkomen met de

behoeftes van de plant, dan een systeem dat bijna alles kan, maar de belangrijke zaken voor de plant

niet aldus Jennings103 of zoals McDowell104 (EMC case) het stelt: ‘Die leverancier te kiezen die voor

101 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, 1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

102 Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C., ‘Vendor selection criteria and methods,’ European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991), 2-18, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

103 Jennings Chris, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).


22

de onderneming op lange termijn het geringste risico vormt. Door het kleinste risico te combineren

met de hoogste (tevredenheid) score op de selectiecriteria resulteert dit in een aanbeveling voor die

betreffende leverancier’. Betreffende de business case kunnen we stellen dat er grote problemen zijn

om de toegevoegde waarde van een ICT-project weer te geven en wordt de business case vaak veel te

rooskleurig voorgesteld door de belanghebbenden in het project om beslissingen over budgetten te

forceren. Veel projecten mislukken omdat doelstellingen en functionele eisen niet voldoende zijn

uitgewerkt, hetgeen dan ook één van de grootste risicofactoren vormt van een DCS-selectie en

succesvolle implementatie. Personen die bij een DCS-selectie betrokken zijn, hebben vaak een zeer

sterke voorkeur voor een bepaald systeem (meestal dat waar ze mee werken of hebben gewerkt).

Discussies over een ander systeem leiden dan ook vaak tot emotionele discussies. Mutsaers105 geeft

aan dat de weegfactoren per fase bij een DCS-selectie sterk verschillen. Sommige zaken zijn in de

oriëntatiefase veel belangrijker dan aan het einde tijdens de finale beslissing. Systeemkeuze en het

proces zijn zeer verschillend tussen verschillende projecten, nieuwbouw/migratie, groot/klein, type

proces. Uit het onderzoek moet dus blijken welke weegfactoren in welke fase en bij welk type project

belangrijk zijn. Herb106 stelt dat het niet belangrijk is welke technologie de onderneming gebruikt,

maar hoe de onderneming deze technologie gebruikt. Ates107 stelt dat het niet de vraag is welk DCS-

systeem maar hoe het geïmplementeerd wordt in de complexe productielijn en meerdere integraties

kent of, zoals Ferguson108 het noemt, dat het gereedschap dat gebruikt wordt alleen maar gereedschap

is en het bepalend is wat de persoon ermee doet. Griffin109 geeft aan dat niet de discussie DCS versus

PLC belangrijk is, maar de vraag of de leveranciers voldoende kennis en ervaring hebben voor de

betreffende applicatie, hebben zij een standaardoplossing hiervoor en kan de eindgebruiker deze

evalueren. Indien geen van beiden ervaring hierin hebben, mag je aannemen dat het project hoogst

waarschijnlijk een ramp wordt, onafhankelijk van welke hardware er wordt toegepast. Gartner stelt

dat bij een selectie van een integraal documentmanagement systeem 6 tot 20 personen zijn betrokken

in een periode van 6 tot 12 maanden. De doorlooptijd van een gemiddeld DCS-verkoopproces is

104 McDowell en Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -,’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

105 Mutsaers Bas, RE: Surveylist for DCSSelection v2.8 short version_BM.doc some addition questions, e-mail message to author, 11 september, 2007.

106 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42 481.


108 Ferguson Dave, ‘DCS Versus PLC,’ Control.com, 8 July - 9:06 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

109 Griffin Michael, ‘DCS vs PLC,’ Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).


23

tussen de 9 maanden en 18 maanden110. Door gebruik te maken van de aanbevolen selectiemethode

zou er een tijdbesparing en dus kostenbesparing zijn van 50 tot 66% met een waarschijnlijkheid van

80%. De hoofdgroepen welke onderdeel uitmaken van een systeem selectie zijn: ‘Business case

garanties’, ‘Visie’, ‘Levensvatbaarheid en Uitvoeringsvermogen leverancier’, benodigde

‘Functionaliteit’, ‘Interoperabiliteit’ en de ‘Technologie’ om de business case te kunnen halen. De

‘Implementatie’, ‘Documentatie’, ‘Trainingen’ van de gebruikers zijn belangrijk voor een goede

inbedrijfstelling. ‘Service en ondersteuning’ zijn belangrijk tijdens de bedrijfsfase in de komende

jaren. Om te controleren of het woord van de DCS-leverancier overeenkomt met zijn daden zijn

‘Referentiebezoeken’ belangrijk. Als laatste maar zeker niet minst belangrijke aspect spelen de

‘Kosten’, welke bestaan uit initiële prijs, lopende kosten en exit kosten een belangrijke rol in de

besluitvorming.

2.5 Strijdige standpunten

1. Moeten we een DCS-systeem zien als een strategische investering of juist als een standaard

product dat een ieder kan kopen en daardoor geen onderscheidende factor meer is (Carr111)?;

2. Moet de focus liggen op de toegevoegde waarde van de nieuwe systemen (Overgaauw112 en

Martin113) of is dit onnodig als de specificatie goed is opgesteld en dient de actor te kijken wie de

gewenste functionaliteit kan leveren tegen de laagste kosten (Skrokov114) omdat alle ‘echte DCS-

systemen’ dezelfde basisfunctionaliteit kunnen uitvoeren (Dreiger115)?;

3. Het uitvoeren van een selectie zou een rationeel proces moeten zijn, maar door persoonlijke

voorkeuren en ontbrekende kennis is dit niet mogelijk;

4. ‘Het is de vraag of het mogelijk is om een rationeel model te geven van een DCS-selectie of moet

je eerder psychologie studeren om het aankoopgedrag te kunnen verklaren’ volgens Leegwater116.

110 Eberhart Paulett, ‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 59,’ Invensys, 15 june, 2007, http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 febrauri, 2008).

111 Carr Nicholas G., ‘IT doesn’t Matter,’ Harvard Business Review (May 2003), 42-51, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

112 Overgaauw Peter, pre., System migration en open systeem architectuur (Zuidbroek: Honeywell, 2007), slides, CD-ROM.

113 Marten Peter G., ‘35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.

114 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.

115 Driedger Walter, Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to author and Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.

116 Leegwater Henk, interview by author, juni, 2007, MCA Delfzijl The Netherlands, faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.


24

Whitt117 noemt het specificeren net zoveel een kunst als een wetenschap terwijl Fox118 stelt dat

‘iedere onderneming een andere methode gebruikt en er geen één methode gelijk was. Er is dus

geen ‘typische’ eindgebruiker reactie, die bestaat niet. Een gelijksoortig probleem is dat geen

enkele onderneming dezelfde evaluatie/analyse gebruikt en het is dus onmogelijk om een

algemeen geldend standpunt in te nemen’;

5. Er bestaat een verschil van mening of het wel (Economist Intelligence Unit (EIU))119 of niet

(Wolfsen en Lobry120, Serafeimidis en Smithson121, Kumar122, Brown123. Remenyi et al.124)

mogelijk is om een financiële onderbouwing te geven voor een business case van een ICT project;

6. Koedijk en Verstelle125 geven onderstaande punten aan als belangrijkste misvattingen met

betrekking tot het selectietraject:

a. Geen 100% fictie; verwacht geen pakket dat aan alle eisen voldoet. Een standaardpakket

is geen maatwerk. Veelal wordt er een dekkingsgraad bereikt tussen de 70% en 95%;

b. Selectie gebeurt vaak op basis van subjectieve criteria, selectie dient echter voor 98% te

geschieden op basis van objectieve criteria;

c. Projecten rond selectie en implementatie van standaardsoftware moeten net zo rigoureus

worden aangepakt als maatwerk oplossingen;

d. De leverancier weet alles van het pakket. Zij kunnen ons helpen als we in de problemen

komen;

7. Murugan126 geeft aan dat DCS-selectie maar zelden gaat om technische requirements maar puur

om de opinie van een belangrijk persoon in de organisatie, ook al blijkt dat achteraf de verkeerde

keuze. Andere ondernemingen baseren hun migratie op een historisch upgradepad en blijven altijd

bij dezelfde leverancier en gaan op die manier door een kostbaar migratiepad.

117 Whitt Michael, ‘Has the system been ‘burned in?’,’ Intech, August, 2007, 94.118 Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to autor, 20 augustus, 2007.119 Economist Intelligence Unit, Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge (London:

Economist Intelligence Unit), the Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft. http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/MICROSOFT_FINAL.pdf.

120 Wolfsberg René en Lobry Randy, Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten (Deventer: Kluwer, 1988); quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity (SCOPE Management, 2004), 62.

121 Serafeimidis V. en Smithson S., ‘The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study,’ International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.

122 Kumar R. L., Understanding the value of information technology enabled responsiveness ( Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998), 1.

123 Brown A., Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 187-199.

124 Remenyi D., Sherwood-Smith M. en White T., Achieving maximum value from information systems: A process approach (Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997).

125 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 138.

126 Murugan Salvan, ‘DCS selection survey input to autor’ (Cape Town SA: Beer Marine, 2007).


25

2.6 Witte vlekken in het bestaande onderzoeksmateriaal

De witte vlekken in het bestaande onderzoek:

1. Het niet duidelijk is welke selectiemethode het beste past voor een bepaald informatie systeem

project, dus ook DCS-projecten, het vinden van de essentiële criteria en de omstandigheden

waaronder deze criteria in het evaluatieproces dienen te worden toegepast;

2. In de beschrijving van het Mintzberg127 model wordt alleen genoemd dat de uiteindelijke keuze

door zeer veel en uiteenlopende factoren bepaald kan worden en dat de selectie en keuze in de

‘evaluation-choice routine’ moeilijk te reconstrueren zijn. Hier ligt dan ook een gebied voor

verder onderzoek om deze factoren te bepalen;

3. Dombi128 stelt ‘dat door het toepassen van verschillende modellen ze verschillende uitkomsten

geven, zelfs als dezelfde informatie is gebruikt’;

4. Koedijk en Verstelle129 stellen dat selectie vaak gebeurt op basis van subjectieve criteria. Selectie

dient echter voor 98% te geschieden op basis van objectieve criteria;

5. Sarkis130 stelt dat de selectie en ontwikkeling van de factoren afhankelijk zijn van de omgeving.

De organisatie moet in staat zijn om deze factoren of prestatiemetingen te benoemen die een

nauwe relatie hebben met de strategische bedrijfsdoelen. Veel ondernemingen zijn niet in staat om

deze relatie te leggen;

6. Berghout en Renkema131 stellen dat erbij de bestaande besluitvormingsprocessen van ICT-

projecten vaak niet wordt vermeld wie er bij betrokken zijn en al helemaal niet waar zij

verantwoordelijk voor zijn. De methoden die iets zeggen over betrokkenheid suggereren bijna

allemaal dat het topmanagement moet beslissen over de investering. Hoewel de

eindverantwoordelijkheid inderdaad daar ligt, valt te betwijfelen of de kennis over de

consequenties van ieder investeringsvoorstel bij het topmanagement aanwezig moet zijn;

127 Mintzberg H., Raisinghani D. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 259.

128 Dombi J., A General Framework for the Utility-Based and Outranking Methods (Szeged, Hungary: Department of Informatics University of Szeged), University of Szeged, 1, www.dopti.com/~dombi/publications/1994-J.Dombi---A_general_framework.pdf -/ (accessed 16-2-2009).

129 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 138.

130 Sarkis Joseph, ‘Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis,’ The Engineering economist (Fall 1997), http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).

131 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV,2005), 93.


26

7. Uit de literatuurstudie van Sonmez132 naar leverancier selectieprocessen blijkt dat er een

groeiende behoefte is aan meer gedetailleerde leverancier selectiemodellen, die zowel de

kwalitatieve als de kwantitatieve elementen bevatten. Daarnaast zijn er bijna geen studies die

rekening houden met risicoaspecten tijdens de leveranciersselectie, terwijl hier door het

gewijzigde politieke klimaat wel de noodzaak voor is. Er is dan ook meer onderzoek, inspanning

nodig om de kwalitatieve en kwantitatieve criteria die van invloed zijn op de leveranciersselectie

te benoemen en op een systematische manier te rangschikken;

8. Uit onderzoek van IAG Consulting133 blijkt dat veel projecten mislukken omdat de projecteisen

ondeskundig zijn samengesteld en de overgrote meerderheid het proces van het vaststellen van de

eisen ziet als inefficiënt. Om succesvol te zijn, moeten bedrijven de juiste eisen stellen en het

proces van de evaluatie goed uitvoeren. Deze thesis zal zich dan ook op beide onderwerpen

focussen;

9. Door de business case te belichten wordt de link gelegd naar de bedrijfsdoelen, oplossing voor

punt 5 (Sarkis);

10. Door de grote veranderingen van gesloten propriëtaire ‘legacy’ systemen naar open systemen is

de markt en marktbenadering voor DCS-leveranciers totaal veranderd, van hardware leverancier

naar solution provider, van hardware leveren naar het leveren van diensten;

11. Er wordt veel op gevoel besloten en niet op feiten. Dus vergelijk op feiten in plaats van op

gevoelens;

12. Niet alle ondernemingen maken gebruik van een gefaseerde longlist, shortlist en finallist

benadering tijdens het selectieproces134;

13. Hoewel veel eindgebruikers aangeven dat zij levenscycluskosten (LCC) als primaire zorg zien

tesamen met een verhoogde plant performance en Return On Investment, zijn er maar weinig die

een specifieke methode hebben om deze LCC te berekenen135. Daarnaast is het noodzakelijk om

de levensduur van de componenten te kennen voordat men deze berekeningen kan uitvoeren;

132 Sonmez Mahmut, ‘A review and critique of supplier selection process and practices,’ 2006, business school occasional papers series discussion purposes, p. 4, The Business School Loughborough University, Loughborough.

133 IAG Consulting, ‘New Study From IAG Consulting Finds Companies With Poor Requirements Spend On Average $2.24m More Per Project,’ Reuter, 11 februari, 2008, http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS107416+11-Feb-2008+MW20080211/ (accessed 22 juni, 2008).

134 Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to autor, 20 augustus, 2007.135 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems

(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group.


27

14. Moet de focus liggen op de toegevoegde waarde van de nieuwe systemen (Overgaauw136 en

Martin137) of op het implementatierisico (Carr138)?;

15. Computable139 stelt ‘dat 69% van de ICT’ers een verkeerde beslissing neemt door onvolledige

informatie’.

2.7 Invulling van witte vlekken binnen deze thesis

Deze thesis geeft verdere invulling op de volgende aspecten:

Het onderzoek geeft een antwoord op de vraag wie betrokken zijn bij de besluitvorming, wat ze

belangrijk vinden; zoals gevraagd wordt in punt 6 (Berghout en Renkema);

Wat zijn de hoofdcriteria die nodig zijn voor een systeemselectie. Dit onderzoek biedt de

eindgebruiker een checklist om eventueel met een externe consultant de projecteisen vast te

stellen. Oplossing van de hiervoor genoemde punten 2 (Mintzberg), 4 (Koedijk en Verstelle), 7

(Sonmez) en 8 (IAG Consulting), 15 (Computable);

Er is een model ontwikkeld op hoofdlijnen op basis van ‘Analytisch Hiërarchisch Proces’ (AHP)

waarbij invulling wordt gegeven aan punten 1 en 7 (Sonmez) en 8 voor een systematische

rangschikking van de criteria;

Er is een kwalitatief onderzoek gedaan naar de weegfactoren van de verschillende criteria zowel

door literatuurstudie, cases en een enquête die volgens punt 7 (Sonmez) ontbreken;

Er wordt feitelijke informatie aangedragen (punt 10). Beïnvloeding en voorkeuren van

personen/afdelingen worden in kaart gebracht;

Er wordt een duidelijke fasering aangeven, wat een oplossing is voor punt 11 (Fox);

Door de toepassing van een AHP-analyse in combinatie met de beschreven criteria kan er op

feiten een keuze worden gemaakt en wordt de subjectieve rol van gevoelens geringer.


137 Peter G. Marten, ‘35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.

138 Carr Nicholas G., ‘IT doesn’t Matter,’ Harvard Business Review (May 2003), 48, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

139 N.A., ‘Maar ik weet genoeg - advertentie whitepapers,’ Computable, no. 21 (22 mei 2009): 8.


28

2.8 Samenvatting van analyseonderwerpen voor nadere bestudering

De onderwerpen voor analyse zijn in twee hoofdgroepen te onderscheiden:

1. De eerste groep is een verdere detaillering van de 12 hoofdonderwerpen en het risicomanagement

zoals die in tabel 4 ‘selectiemodellen overzicht’ zijn genoemd;

2. De tweede groep betreft alles wat te maken heeft met:

Redenen voor een business case;

Werken met één of meerdere DCS-leveranciers;

Procedures, stappen en werkwijzen zoals marketing, leveranciersselectie, inkoop,

ICT-selectieprocessen en aanbestedingsregels binnen ondernemingen en Europese

aanbestedingsregels voor ‘semi’-overheden;

Besluitvormingsprocessen en fasering;

Deelnemers, hun vooringenomenheid en samenstelling Besluitvormingseenheden

(DMU);

Methodes die te gebruiken zijn voor een analyse zoals AHP.


29

HOOFDSTUK 3

VRAAGSTELLING EN DEFINIËRING BEGRIPPEN

3.1 Centrale vragen

1. Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?

2. Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor de inventarisatie, analyse en

beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?

3. Wie zijn de belangrijkste actoren?

4. Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?

3.1.1 Deelvragen bij vraag 1: ‘Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?’

Wat is de reden van deze investering, migratie, vervanging, uitbreiding of nieuwbouw? En wat zijn

gevolgen voor de systeemkeuze?

3.1.2 Deelvragen bij vraag 2: ‘Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor

de inventarisatie, analyse en beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?’

Welke fasen kennen we binnen een selectieproces en welke processtappen zien we bij de aanschaf van

een DCS-systeem? Welke modellen worden toegepast en wat zijn belangrijke criteria?

3.1.3 Deelvragen bij vraag 3: ‘Wie zijn de belangrijkste actoren?

Welke personeelsfunctionarissen zijn betrokken bij de aanschaf van een DCS? In welke fase van het

project zijn deze functionarissen erbij betrokken? Wat is de invloed van deze functionarissen op het

besluit, op welke onderdelen letten deze actoren en welke prioriteit kennen zij toe aan de

verschillende onderdelen?


30

3.1.4 Deelvraag bij vraag 4: ‘Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratieprojecten?’

3.2 Definities

De definities in deze thesis zijn onderverdeeld in de volgende gebieden: (1) DCS-projecttypes, (2)

DCS-upgrade scenario’s, (3) type systemen, (4) besliskundige begrippen, (5) systeemselectie

begrippen, (6) economische markten, (7) gebruikers van het systeem en (8) groepen in het

beslissingsproces en hun onderlinge relatie. De omschrijvingen van de begrippen 2 t/m 8 staan in

Appendix B ‘Omschrijvingen definities’.

3.2.1 DCS (vervangings) projecttypes

We kunnen een aantal verschillende redenen voor het starten van een DCS-project onderscheiden,

deze hoofdredenen zijn: Levensduur verlengende projecten, migratieprojecten, uitbreidingsprojecten

(brownfield), vervangingsprojecten (brownfield) en nieuwbouwprojecten (greenfield). Hieronder

worden de basiskenmerken van deze projecttypes omschreven waaruit een plant kan kiezen bij de

vervanging van een bestaand systeem of koop van een nieuw systeem; dit zijn:

1. Levensduur verlengen van bestaande installatie:

a. Hierbij valt te denken aan servicecontracten, extra reserveonderdelen; deze beschouwing valt

buiten deze thesis.

2. Incrementele migratie upgrade en vervanging:

a. HMI als eerste en andere onderdelen in de jaren die erop volgen;

b. Biedt mogelijkheden om naar open systemen te gaan;

c. Er wordt vanuit gegaan dat de controllers nog steeds goed functioneren;

d. Eén op één vervanging van modules;

e. Geen gevolgen voor andere systeemonderdelen;

f. Kan een compatibel ‘evergreen’ product zijn;

g. Gedeeltelijk afscheid nemen van het bestaande concept en de stap maken naar de volgende

generatie technologie van dezelfde of een andere leverancier.

3. Uitbreidingsprojecten (brownfield projecten):

a. Er dient een nieuw procesdeel aan het bestaande DCS-systeem te worden aangesloten. Dit

gebeurt vaak via een modificatie of een project. Door deze uitbreiding is soms een

systeemmigratie nodig naar de huidige soft- en hardwareversie;

b. Modificatie, een modificatie is een constructiewijziging van een bestaand object en dient om:

De productieprestatie te vergroten;


31

De betrouwbaarheid te verbeteren;

De onderhoudbaarheid te verbeteren;

Op andere wijze de onderhoudskosten te verlagen.

4. Vervanging:

a. Lijkt sterk op punt twee met het verschil dat het veel meer op één moment gebeurt en de

focus aanzienlijk meer op hardware ligt en op nieuwe functionaliteit;

b. De risico’s zullen in dit geval ook iets hoger zijn dan in het migratiescenario.

5. Totale vervanging ook wel ‘Rip en Replace’ genoemd:

a. Vindt meestal plaats per unit;

b. Er wordt volledig afscheid genomen van het bestaande concept en de stap wordt gemaakt naar

de volgende generatie technologie van dezelfde of een andere leverancier;

c. Vaak leverancier onafhankelijk;

d. Vervanging van de controllers en de I/O;

e. Bij een vervangingsproject bestaat de hoogste mate van risico, maar het kan ook veel

toegevoegde waarde leveren afhankelijk van de gekozen oplossing.

3.2.1.1 Greenfield (nieuwbouw) projecten

Er wordt een nieuwe plant gebouwd en er komt een nieuwe besturinginstallatie op. Er hoeft geen

rekening te worden gehouden met bestaande hardware van een andere DCS-leverancier. Binnen dit

onderzoek is gebruik gemaakt van de ARC definitie, zodat de resultaten van deze thesis eenvoudiger

internationaal zijn uit te wisselen en te vergelijken.

Tabel 5 DCS omvang definitie, Bron ARC 2004140

Type Hardware Klein Middelgroot Groot

Workstation 1-2 3-8 >8

Controllers 1-2 3-8 >8

Analoog I/O aansluitingen 0-599 600-1.499 1.500 +

Digital I/O aansluitingen 0-299 300-799 800 +

140O’Brien Larry en Dick Hill, 2004, Automation Supplier-provided Services Worldwide Outlook -Market Analysis and Forecast through 2008 (Dedham M MA: ARC Advisory Group), 2-5.


32

HOOFDSTUK 4

THEORIE EN HYPOTHESEN

4.1 Business case

De belangrijkste redenen om business cases in te zetten zijn de volgende141: (1) Het expliciet maken

van het ‘onderbuikgevoel’ door het beschrijven van de relaties en de criteria die een rol spelen bij de

beslissing en het bepalen van de toegevoegde waarde van de investering voor verschillende

stakeholders. (2) Het creëren van commitment door een gedeelde investeringsvisie tot stand te

brengen. Het accent van kosten en doorlooptijd komt ook steeds meer te liggen op het management

van baten met behulp van een gemeenschappelijk referentiekader. (3) Het realiseren van een

succesvolle inzet van mensen en ICT-middelen door de grondslag te vormen voor het vervolg, zoals

de planning van het ontwikkeltraject, doorbelasting, outsourcing en SLA management. (4) Een

effectieve beoordeling voor de business case van de meest strategische technologieën vereist zowel de

overweging van traditionele criteria zoals kosten als de niet-traditionele investeringcriteria zoals

flexibiliteit. Om dit soort vraagstukken betreffende complexe strategische technologieën te

ondersteunen en te evalueren, zijn er door onderzoekers en uitvoerders verschillende modellen

ontwikkeld en /of toegepast, stelt Sarkis142. De business case kunnen we uitsplitsen in twee delen: Het

‘startmoment’ om een systeem te vervangen en de financiële verantwoording van kosten en

opbrengsten.

4.1.1 Hoofdreden voor een migratie van een DCS-platform

Hierna staan verschillende genoemde migratieredenen van één of meerdere auteurs uit de literatuur.

De afgekorte auteursnaam is achter de migratiereden geplaatst als deze auteur deze reden noemde.




33

De literatuurbronnen zijn: Shaw ARC143 (A), Driedger144 (D), Korn145 (K), Siemens146 (S),

Trevathan147 (T), Overgaauw- Honeywell148 (H), Pijnenburg149 (P), Wiss150 (W) en Martin151 (PM). De

redenen zijn: Obsolete onderdelen (D, K, S, H); nieuwe functionele eisen waaraan de oude

technologie niet kan voldoen (A, D, H, S, T, P); veranderende eisen (A, P); beschikbaarheideisen (P);

betere technische prestaties (P); meer behoefte aan procesinformatie (P); het systeem is niet in staat op

verdere aanvullingen en uitbreidingen te ondersteunen door fysieke systeembeperkingen (D, T);

verbeteren veiligheid (PM); uitbreidingen of wetgeving zoals veiligheidsvoorschriften (S)/ beter

voldoen aan wetgevende of controlerende instanties (PM); technisch falen van het systeem (P); uitval

door falend systeem, (H); verhogen van de beschikbaarheid van de installatie (uptime) (PM);

verhogen productie betrouwbaarheid (PM); samenvallende redenen (H); kwaliteitsverbetering

productkwaliteit (H, PM); productie flexibiliteit (H, PM); productierendement verbeteren

(Skrokov152); vermindering van kosten (H, PM, T); gebruikersfactoren (A); veranderingen in

productreleases en visies (P); gebrek aan kundige mensen voor het onderhoud (Elliot153) en

veranderende service en ondersteuning (P, W). Fadum154 heeft in 1992 een beoordelingssysteem

143 Shaw Neal G., Strategies for managing software upgrades (IDEA Group publishing, 2001), 6, WEB http://books.google.nl/books?id=oKb1Rr1G7woC&pg=PP5&sig=g7Asb-tFp0JZhS0T-k94eX-CGCw&vq=%22Information+Technology+Evaluation+Methods+and+Management%22&source=gbs_book_citations_r&cad=3_0#PPA7,M1/ (accessed 18 juli, 2008).

144 Driedger Walter, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.


146 Siemens, ‘DCS Migration – Is Your Process Control System Putting Your Business At Risk?,’ http://www.automation.siemens.co.uk/%5CMain%5Cbusiness%20groups%5Cprocess%20control%5CValue%20Add%5C403473%20pcs7%20ad%20199%20w%20by%20270%20d.pdf. (accessed 18 juli, 2008).

147 Trevathan Vernon, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.


149 Pijnenburg Frank, System Life Planning - Controlling the control system (Soestduinen: DSM GMCC Emerson Exchange Nederland 2005 Life Cycle Management), 5, Emerson, Presentation.

150 Wiss E. A., Voorproject ‘Vervanging Valmet en Siemens systemen Chemfirm’ (), 4, Chemfirm engineering BV, rapport nr. 2.166.122.

151 Martin, Peter G., Automation Benefits and Project Justifications in A Guide to the Automation Body of knowledge 2nd Editions, ed. Vernon L.Trevathan (NC: ISA, 2006), 441-442.


153 Elliott Harry, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.

154 Fadum Enterprises Inc, Millwide information and process Control systems (Fadum Enterprises Inc), 3-5, Fadum Enterprises Inc.


34

ontwikkeld voor besturingsystemen in de papierindustrie met de volgende onderwerpen: Verhoogde

productie, verhoogde kwaliteit, ruw materiaal besparing, chemicaliën besparing, energiebesparing,

betere procesinformatie en vermindering van de benodigde personeelsbezetting. Van de Laan

(Siemens) geeft aan dat het belangrijkste dat een leverancier als Siemens kan doen en ook doet om

orders te winnen, is continu te innoveren: Het ontwikkelen en leveren van systemen waarmee zij als

leverancier voortdurend concurrerend kunnen blijven in een steeds veeleisender markt. Dat wil

zeggen155: Produceren tegen de laagste kostprijs, snelle projectrealisatie en lage bezitkosten (Total

Cost of Ownership). Van Dijk156 en Eberhart157 (Invensys) geven aan dat de focus van de business

case in de loop van de jaren is gewijzigd van operator efficiëntie via engineering efficiency naar plant

en onderneming (enterprise) efficiency. De volgende stuurparameters zijn belangrijk: Optimalisatie

inzet van capaciteit, verdergaande globalisering, verlies van vaardigheden, sneller zaken doen en er

worden hogere eisen gesteld aan de productiviteit. De verschillende afdelingen van de eindgebruiker

kijken met andere ogen naar de installatie en hebben hierdoor verschillende belangen, zoals: De

productie wil maximale productieoutput, de onderhoudsafdeling wil de installatie intact houden om

een maximale beschikbaarheid te kunnen garanderen en wil de installatie dus niet overbelasten en het

plantmanagement wil maximale output tegen minimale kosten. Het resultaat is dus dat er een goede

balans wordt gevonden tussen maximale productie, met een maximale beschikbaarheid tegen

minimale kosten. Invensys noemt deze stuurparameter de ‘asset waardefactor’. Martin158 noemt het

dan ook een verschuiving van optimalisatie van de plant control naar optimalisatie van de business.

Honeywell159 maakt gebruik van de waardemap om aan te geven waar de winst voor de eindgebruiker

zit als hij een nieuw systeem aanschaft en heeft dit onderverdeeld in vier groepen: (1) Verbeteren

effectiviteit van het proces (verhoog de productie met 1-4% en vermindering van de

onderhoudskosten); (2) verbeteren van de slagvaardigheid van de onderneming. (verhoog de productie

met 1-3% en vermindering van de kosten met 1-2%); (3) verhogen effectiviteit van assets. (Verhoog

de productie met 3-6% en vermindering van kosten met 2-3%) en (4) verhogen van de effectiviteit

van mensen (verhoog de productie met 0,5-1%).

155 Van der Laan Rob, ‘Kostenbesparing door innovatie - Siemens maakt verticale integratie concreet met Profinet,’ interview by Yves de Groote. Machinebouw (Apil 2004): 8.

156 Van Dijk Rogier, ‘IPS Asset performance Management Vision and Introduction to Enterprise Control,’ speech delivered to Industrial Automation Solutions 2008, 19 maart, 2008, Nieuwegein’s business center, Nieuwegein.

157 Eberhart Paulett, ‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 63,’ Invensys, 15 june, 2007, http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 feb. 2008).

158 Martin Peter, ‘Plant Control Morphs Into Business Control,’, 7 september, 2006, http://www.ferret.com.au/c/Invensys-Production-Managment/Plant-control-morphs-into-business-control-n677322/ (accessed 20 juni, 2009).



35

4.2 Overwegingen bij een migratie- of een vervangingsbeslissing

We kunnen de productlevenscyclus in de volgende vijf fasen onderverdelen: Introductiefase,

groeifase, rijpheidsfase, verzadigingsfase en de neergangsfase. Bij DCS-systemen kennen we nog een

andere verdeling die belangrijk is bij de migratieplanning. Bij DCS-systemen kennen we de volgende

onderverdeling: Actueel product (actieve marketing voor nieuwe installaties), klassiek (product is te

verkrijgen via de service organisatie), gelimiteerd (product is te verkrijgen via de service organisatie

met beperkte ondersteuning) en obsolete (het product is niet meer nieuw te krijgen en de leverancier

geeft er geen ondersteuning meer voor). Bij een migratie- of vervangingsbeslissing worden de

volgende punten met elkaar vergeleken160: (1) Wat is de kans op uitval van het DCS-systeem als

onderdelen niet meer zijn te krijgen en hoe vaak is dit probleem de afgelopen jaren voorgekomen?

(2) Kunnen we niet gewoon extra reserveonderdelen inkopen en daarmee de investeringsbeslissing

uitstellen? (3) Kunnen de nieuwe functies in het nieuwe systeem niet op een bestaand oud systeem

worden geïmplementeerd? (4) Hoe vaak is er in het verleden een beroep op de leverancier gedaan en

hoe groot is de kans dat we geen deskundigheid kunnen vinden (bij DCS-leveranciers of daarbuiten)?

(5) Wat de relatie tussen de productie-uitval kosten en het systeemfalen161. (6) De actuele

onderhoudskosten, zoals servicecontracten, veranderingen. Onderhoudskosten worden vaak lager bij

een modern platform en de beschikbaarheid van ondersteunend personeel. Korn162 geeft aan dat het

vertragen van de vervangingsinvestering geld bespaart maar dat is ook omgeven door risico’s en

onzekerheden zoals betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en financiële gevolgen. Hij heeft dit

weergegeven in het Replacement Support Model (RSM). De startmomenten zijn: Obsolete signaal van

de leverancier; risicobeoordeling gemaakt voor financiële, HSE (gezondheid, veiligheid, milieu) en

reputatieaspecten door middel van een Risk Assessment Matrix (RAM). Als de resterende levensduur

en de verwachte beschikbaarheid bekend zijn, worden deze risico’s geaccepteerd dan wel er wordt

gekozen voor een tijdelijke oplossing om de vervanging uit te stellen. In de ‘uitgestelde periode’

worden de risico’s bewaakt door bepaalde waarschuwingssignalen te bewaken, waarna preventieve en

correctieve acties kunnen worden toegepast. Korn163 geeft aan dat bij de analyse van een DCS-

160 Pijnenburg Frank, System Life Planning - Controlling the control system (Soestduinen: DSM GMCC Emerson Exchange Nederland 2005 Life Cycle Management), 5, Emerson Process Management, Presentation.

161 Siemens, ‘DCS Migration – Is Your Process Control System Putting Your Business At Risk?,’ http://www.automation.siemens.co.uk/%5CMain%5Cbusiness%20groups%5Cprocess%20control%5CValue%20Add%5C403473%20pcs7%20ad%20199%20w%20by%20270%20d.pdf. (accessed 18 juli, 2008).


163 Korn Martijn Sébastiaan, ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions’ (master’s thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007) 10.


36

systeem de volgende vervangingsproblemen zijn geïdentificeerd: (1) Budget beschikbaarheid; (2)

onderbouwing vervanging; (3) nieuwe aangeboden functionaliteit door leveranciers; (4) vervanging

anticipatie; (5) betrouwbaarheid apparatuur; (6) onderhoudbaarheid apparatuur; (7) actor

afhankelijkheid; (8) omgang met leverancier en (9) tijd afhankelijkheid. Caie164 stelt dat het gewoon

volgen van iedere nieuwe technologie en de laatste opties in een nieuw of geüpgrade systeem kan

leiden tot een ramp. Het is complex en moeilijk om een goede beoordeling te geven van een systeem

dat continu geüpdate wordt en er kunnen interoperabiliteitsproblemen optreden als de technologie

steeds wordt aangepast. Dus hoe lang gaat een DCS-systeem mee? Tot het moment dat de DCS-

leverancier in staat is om de eindgebruiker ervan te overtuigen dat de nieuwe functies voldoende

waarde toevoegen om een upgrade uit te voeren. Om de eindgebruiker hierbij te helpen, worden de

oude onderdelen door de DCS-leverancier duurder en de nieuwe functies aantrekkelijk geprijsd. Dit

begint meestal na 10 jaar165. Een zeer belangrijke vraag is, hoe wordt het begrip ‘levensduur’ in relatie

tot een besturingssysteem gedefinieerd? Is dat het moment waarop het systeem niet meer kan worden

gerepareerd of als belangrijke onderdelen niet meer bestaan166? Voor veel eindgebruikers is het niet

meer kunnen onderhouden van het systeem een belangrijke reden voor vervanging. Dit blijkt ook uit

dit thesisonderzoek zoals bij resultaten verderop is beschreven. Een belangrijke subvraag voor

eindgebruikers is hun visie op besturingssystemen: wil men gebruik maken van de nieuwste

technologie of moet het systeem zolang mogelijk dezelfde functies blijven uitoefenen. Timmermans167

geeft aan dat een migratie nodig is omdat het oude systeem niet meer voldoet aan de actuele

ontwikkelwerkwijzen en hij verwacht problemen op het gebied van servicebaarheid. Of een plant

kiest voor een migratie/vervanging hangt van de onderstaande twee onderdelen af: De plant zal nog 5-

10 jaar blijven produceren en er zijn geen sluitingsplannen en er is geld voor een migratie. Driedger

stelt dat de levensduur van software onbelangrijk is zolang het blijft werken op dezelfde hardware

waar het oorspronkelijk voor is ontworpen. Harper et al.168 stellen echter dat ‘software rot’169 op kan

treden die onverklaarbare problemen kan veroorzaken. Dit laatste is uitgebreid onderzocht in de

164 Caie Jim, Key Factors for Effective Technology Migration (Dedham: ARC Advisory Group), 1-3, ARC Advisory Group, 2007-42MD.

165 Driedger Walter, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.

166 Zolotavin Andrew, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.

167 Timmermans Eddy, ‘Hogere betrouwbaarheid betekent besparen op operationele kosten,’ interview by Emerson Process management redactie (Evonik Carbon Black Nederland), Plant Performance, no. 8 (Mei 2008): 6-7.

168 Heidelberger P. Castelli V., Hunter S.W., Trivedi K.S., Vaidanathan K. en Zeggert W.P., ‘Proactive management of software aging,’ IBM J. res 45, no. 2 (March 2001): 311.

169 N.A., ‘Software Rot,’ Wikipedia, 11 oktober, 2007, http://en.wikipedia.org/wiki/Software_rot/ (accessed 3 juni, 2009).


37

Telecom industrie. ARC170 geeft aan dat de gemiddelde leeftijd van de oude systemen in een plant

rond de 17 jaar is, (Elliot171) 10-20 jaar, (Turrie172) proprietary control systemen 15-25 jaar.

Pijnenburg173 stelt dat een levensduur van 20 jaar als normaal ervaren wordt en in het uiterste geval is

het mogelijk om de systemen 25-30 jaar in de lucht te houden. Samenvattend kan men dus stellen dat

het een afweging is tussen kosten en risico’s.

4.3 Onderbouwing

De effectiviteit van het gebruik van informatietechnologie is al jaren één der belangrijkste

onderwerpen van gesprek tussen de ondernemingsleiding, haar ICT-staf en de gebruikers van

informatievoorzieningen. De methode Information Economics (Oosterhaven174) blijkt in de praktijk

een uitstekend middel te zijn om die communicatie inhoud te geven. Voorwaarde is dat de methode

wordt ingebed in een weloverwogen proces van meningsvorming en besluitvorming. Voor sommige

organisaties past dit goed in een cultuuromslag naar een resultaatgerichte oriëntatie en een meer

zakelijke managementstijl. Frost en Sullivan175 geven aan dat de technologische superioriteit van de

nieuwe systemen zorgt voor marktgroei in een volgroeide markt, waarbij de vervangingsvraag het

grootste aandeel vormt in de verkoopcijfers. Zaken als asset optimalisatie, toename in flexibiliteit,

snelle reacties leiden tot aanvullende vraag. Morena176 geeft aan dat ernaast verbeterde besturing en

advanced control applicaties het plantpersoneel betere informatie krijgt en door dit beter overzicht zijn

ze in staat om betere besluiten te nemen.

170 O’Brien Larry, DCS Worldwide outlook (ARC), 101, ARC.171 Elliott Harry, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control

Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.172 Turrie Bruce, May you get what you wish for (Phoenix: Honeywell Users Group Americas 2007

Symposium, 2007); quoted in Larson Keith, Pain Relief for Open-Systems Complexity (Itasca: Putman Media, 2008).

173 Pijnenburg Frank, System Life Planning Controlling the control system (Soestduinen: Emerson Exchange Netherlands 2005 - DSM GMCC), 6, Emerson.

174 Oosterhaven Arno, ‘Information Economics: instrument voor IT-investeringen,’ Finance & Control, no. 3 (April 2005).

175 Frost en Sullivan, ‘Frost & Sullivan: Technological Improvements, Upgrade Requirements Drive Uptake Of Distributed Control Systems,’ Find Articles, October, 2004, http://findarticles.com/p/articles/mi_hb5570/is_200410/ai_n24109889/?tag=content;col1/ (accessed 2 mei, 2009).

176 Moreno Carlos W., RE: [controls] DCS SELECTION MBA Research and Free Report Newport International University, e-mail message to author, 24 september, 2007.


38

4.4 ICT-investeringsevaluatie

Een DCS-systeem zou volgens de strategiematrix indeling van McFarlan177 primair vallen in de groep

‘kernoperatie systemen’, met als omschrijving: ‘De voordelen worden behaald door meer effectief te

werken en leiden normaal gesproken tot meer rationele-, integrale- en/of reorganisaties van bestaande

processen’. Peters178 geeft de relatie aan tussen de tastbare onderwerpen zoals

productiviteitsverbetering tot de minder tastbare onderwerpen zoals bedrijfsuitbreidings-

mogelijkheden, terwijl de andere as de relatie legt tussen de investering en de marktinvloed. Volgens

de indeling van Peters zou bij een zodanige indeling de primaire focus op kosten liggen en secundair

op kansen van een betere besturing van de plant. Er zijn een aantal doelen en criteria voor een ICT-

investeringsevaluatie: Willcocks en Lester179 noemen het een onderdeel ten behoeve van de

rechtvaardiging van een project. King en McAulay180 stellen dat het de organisatie in staat stelt om de

voor- en nadelen van een aantal verschillende investeringsprojecten te beoordelen die strijden om

beperkte middelen. Dit is te vergelijken met de portfoliomanagement benadering van Cooper en

Edgett181. De belangrijkste doelen bij portfoliomanagement zijn: Maximalisatie van de waarde van de

portfolio in termen van de ondernemingsdoelstellingen (financieel en strategisch) en het bereiken van

de juiste balans tussen de projecten op verschillende parameters (lange/korte termijn, veel/weinig

risico, benodigde ‘resources’, kleine migraties of totale vervanging, aantal projecten et cetera). Farbey

et al.182 stellen dat het de organisatie in staat stelt om een aantal meetinstrumenten te hebben dat de

investering beheersbaar houdt. Volgens Symons183 gaat het in het algemeen om het identificeren en

kwantificeren van kosten en voordelen. Willcocks en Lester zien het als een leermiddel die nodig is

als een organisatie haar systeemevaluatiemethoden en systeembouw capaciteiten wil verbeteren.

177 McFarlan F. W., ‘Information technology changes the way you compete,’ Harvard Business Review(May-June (1984): 98-103.

178 Peters G., ‘Ch10,’ in From Strategy to implementation: identifying and managing benefits of IT investments.- Investing in information systems: evaluation and management, ed. Willcocks L, ( UK.: Chapman & Hall, 1996), 225-240.

179 Willcocks L. en Lester S., ‘Ch1,’ The evaluation and management of information

systems investments: From feasibility to routine operations. In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed ( London: Chapman & Hall, 1996), 15-36.

180 King M. en McAulay L., ‘Information technology investment evaluation: Evidence and interpretations,’ Journal of Information Technology 12 ( 1997): 131-143.

181 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders (Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999), 184.

182 Farbey B., Land F. en Targett D., ‘Evaluating investments in IT,’ Journal of Information Technology 7 (1992): 109-122.

183 Symons V., ‘Ch13,’ in Evaluation of information systems investments: Towards multiple perspectives, In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed (London: Chapman & Hall, 1994), 253-268.

39

Ballantine en Galliers184 geven aan dat het systeem continu aan haar vereisten zal kunnen voldoen als

in het begin voor het beste alternatief is gekozen. Ballantine en Stray185 benoemen de ondersteuning

voor de bredere ICT-bedrijfsdoelen en de mogelijkheid om toekomstige bedrijfsuitbreidingen te

ondersteunen. Earl186 stelt dat het organisaties in staat stelt om concurrentievoordeel te behalen en om

nieuwe zaken te ontwikkelen evenals het verhogen van productiviteit en prestaties, als wel als nieuwe

manieren van management en organiseren. Renkema en Berghout187 stellen dat er vier

basisbenaderingen voor een ICT-investering zijn: De financiële benadering, de multicriteria

benadering, de ratio benadering en de portfolio benadering, zoals Cooper en Edgett hebben

omschreven.

4.5 Meetbare effecten investering

Renkema en Berghout188 stellen dat de meest pregnante discussie over de moeilijk meetbare effecten

van ICT-investeringen zich al meerdere decennia concentreert op de ICT-productiviteitsparadox.

Lester Thurow189 beschreef dit als volgt: ‘Organisation have invested enormous sums of money in

hardware and software of the new electronic technologies. There are many examples of extraordinary

use full systems that now exist that could not have existed only a few years ago. Specific cases in

which the new technologies have permitted huge increases in output or decreases in costs can be cited,

but when it comes to the bottom line there is no clear evidence that these technologies have raised

productivity or profitability’. Wolfsen en Lobry190 stellen in hun promotieonderzoek dat het

rendement van ICT-bestedingen en -rendement onmogelijk op macroniveau is te meten en slechts met

veel moeite op organisatieniveau. Alleen op projectniveau zijn wat berekeningen te maken. De

184 Ballantine J.A., Galliers R.D. en Stray S.J., ‘Information systems / technology evaluation practices: evidence from UK organizations,’ Journal of Information Technology, no. 11 (1996): 129-141.

185 Ballantine J.A. en Stray S., ‘Financial appraisal and the IS/IT investment decision making process,’ Journal of Information Technology, no. 13 (1998): 3-14.

186 Earl M.J., Management Strategies for Information Technology ( London: Prentice Hall, 1988).187 Renkema T.W. en Berghout Egon W., Elsevier Information and software Technology 39:

Methodologies for information systems investment evaluation at the proposal stage: a comparative review (1997): 10-11.


189 Thurow L.C., The corporation of the 1990: information technology and organisations transformation (New York: Oxford University Press, 1991); quoted in Renkema Theo Jan en Berghout Egon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 17.

190 Wolfsberg René en Lobry Randy, Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten (Deventer: Kluwer, 1988); quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity (SCOPE Management, 2004), 62.


40

Zwart191 stelt dat dit promotieonderzoek onvoldoende wetenschappelijk is verantwoord. Nicolas

Carr192 stelt dat ICT gemeengoed geworden is voor iedere organisatie. Hard- en software zijn net zo

noodzakelijk als een leaseauto, een mobiele telefoon of elektriciteit. Pervan193 stelt dat de evaluatie

van ICT-systemen een ingewikkelde en complexe materie is, waar financiële, organisatorische,

sociale, procedurele en technische bedreigingen aanwezig zijn. Veel van deze zaken worden of niet

behandeld of op een ineffectieve wijze uitgevoerd. Serafeimidis en Smithson194 stellen dat

organisaties vaak veel tijd en geld hebben besteed om de waarde van ICT te bepalen zonder dat dit

een resultaat opleverde. Om die reden wordt de evaluatie vaak niet, of inefficiënt en ineffectief

uitgevoerd in verband met de complexiteit van het vraagstuk. Kumar195 stelt dat de traditionele

financiële meetmethoden zoals ROI, NPV (Net Present Value), DCF (Discounted Cash Flow),

kosten/baten analyse en terugverdientijd problematisch zijn bij de bepaling en het meten van ICT-

investeringen. Brown196 stelt dat de methoden een significant gebrek hebben doordat ze het risico niet

in de berekening meenemen. Sutterland stelt dat de niet tastbare en softe voordelen buiten het bereik

vallen van alle effectieve meettechnieken. Remenyi et al.197 stelt dat meerdere mensen de financiële

methoden inadequaat vinden om een goede beoordeling van een ICT-investering uit te voeren. Carr

(2003) stelt dat ‘ICT een doodgewone productiefactor is geworden waar geen enkele onderneming

meer omheen kan. Juist omdat het een hulpmiddel is dat algemeen beschikbaar is, kan geen enkel

bedrijf zich er meer mee onderscheiden en dus is ICT niet van strategisch belang’. Carr noemt drie

nieuwe besluitregels voor ICT-investeringen doordat de strategische voordelen snel verdwijnen: (1)

Besteed minder: Onderzoek heeft aangetoond dat ondernemingen die veel aan ICT besteden maar

zelden de beste financiële resultaten halen. Het is erg moeilijk om een financieel voordeel door ICT te

bereiken, maar het is eenvoudig om een kostenpost te creëren door de ICT uitgaven; (2) Volg en leid

niet: De wet van Moore zegt hoe langer je wacht des te meer krijg je voor je geld. Door te wachten

191 De Zwart Cok, ‘Automatiseren met rendement’: onwetenschappelijk proefschrift,’ Computable, 11 juni, 1999, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/1362543/2379250/automatiseren-met-rendement-onwetenschappelijk-proefschrift.html. (accessed 27 maart, 2009).

192 Carr Nicholas G., ‘IT doesn’t Matter,’ Harvard Business Review (May 2003), 42-51, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

193 Pervan G., ‘How chief executive officers in large organizations view the management of their information systems,’ Journal of Information Technology 13 (1998): 95-109.

194 Serafeimidis V. en Smithson S., ‘The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study,’ International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.

195 Kumar R. L., Understanding the value of information technology enabled responsiveness ( Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998), 1.

196 Brown A., Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 187-199.

197 Remenyi D., Sherwood-Smith, M. en White, T, Achieving maximum value from information systems: A process approach (Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997).


41

voorkomt de organisatie dat zij een onvolwassen technologie koopt of een technologie die snel weer

vervangen wordt doordat die niet echt brengt wat men ervan had verwacht; (3) Focus op

kwetsbaarheden en niet op kansen. Door het toepassen van een volwassen technologie komt het maar

zelden voor dat de onderneming een voordeel kan behalen. Indien er ook maar een kleine verstoring

in de technologie optreedt, zijn de gevolgen en schade voor de onderneming zeer groot. Anderzijds

heeft het rapport ‘Reaping the benefits van ICT: Europe’s productivity Challenge’ van de Economist

Intelligence Unit (EIU)198 dat door Microsoft is betaald, wel een methode gevonden om ICT op

macroniveau te meten. Er worden verschillen per land gevonden en de onderzoekers definiëren zes

randvoorwaarden die de verschillen in de ICT-inzet tussen de verschillende landen verklaren. De

belangrijksten zijn: Een ondernemingsklimaat waarin risico’s genomen durven te worden; waarin

innovatie hoog in het vaandel staat geschreven; waarin voldoende plaats is ingeruimd voor onderzoek

en ontwikkeling. Daarnaast spelen vrije concurrentie en de beschikbaarheid van risicokapitaal ook een

belangrijke rol. Ook bij een DCS, zeker in het geval van een migratie, is men zeer risicomijdend om

nieuwere technologieën toe te passen die volgens de leveranciers een toegevoegde waarde hebben,

maar als er geen directe noodzaak voor de plant is -zoals bij obsolete systemen- zal dit nieuwe

systeem niet worden toegepast. Computable199 stelt de vraag ‘is een succesvol ICT-project toeval’ met

als antwoord: ‘Nee, niet als de business case goed in elkaar zit’. Dat business casussen regelmatig te

positief worden ingeschat, komt doordat er te veel mensen een belang bij hebben. Een ICT-

leverancier wil een goede business case maken, zodat er voor zijn software wordt gekozen, een

project manager hoopt op een snelle start van het project, aldus Computable-experts. ‘Het te

rooskleurig inschatten gebeurt wanneer er belang bij is om een beslissing over budgetten te forceren.

Maar veel vaker ligt de oorzaak elders’, aldus Struik200. ‘Bijvoorbeeld bij het te optimistisch

inschatten van de opbrengsten, bij te veel discussies of vergaderingen en bij te lang polderen.

Daardoor lopen planningen uit en is een deel van de externe inhuur maar weinig productief, maar

wordt wel betaald’, aldus Struik. Drost201 vindt ‘dat een business case moet worden opgesteld door

een onafhankelijk persoon. Iemand die geen belang heeft bij het doorgaan van het project’. Dit komt

198 Economist Intelligence Unit, Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge (London: Economist Intelligence Unit), the Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft. http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/MICROSOFT_FINAL.pdf.

199 N.A., ‘Is een Succesvol ICT-Project toeval (advertentie),’ Computable, 6 maart, 2009, 2009, 2.200 Struik Jos quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’

Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

201 Dorst Marc quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’ Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).


42

ook overeen met de mening van Anderson202. Volgens Van den Berk203, ‘zal een ICT-bedrijf alles

aangrijpen om de offerteprijs te verlagen om een aanbesteding te kunnen winnen. Wie op de helft van

de reële prijs en de helft van de reële levertijd gaat zitten, doet tenminste nog mee. Want ja - het gaat

om de verkoop, dan is de bonus binnen en mogen de ‘technici’ het onmogelijke proberen voor elkaar

te krijgen’. ‘Geen wonder dat rooskleurige business cases schering en inslag zijn’, zegt Van der

Vlugt204. Maarleveld205 zegt ‘dat een nieuw onafhankelijk persoon dus geen oplossing is. Dat is het

verplaatsen van het echte probleem. De belangen van beide partijen komen dan uiteindelijk weer bij

deze derde persoon terecht, die vervolgens wel heel stevig in zijn schoenen moet staan om niet mee te

gaan met de ‘eisen’ van zijn partijen’. Als een opdrachtgever wil voorkomen dat hij een te rooskleurig

traject verkocht krijgt, zal hij ten eerste zelf realistisch moeten zijn. Dat betekent: weten wat je nodig

hebt en weten wat dat reëel genomen kost. Een oud gezegde zegt: ‘If you pay peanuts, you get

monkeys’. En als je als opdrachtgever niet de juiste kennis hebt, dan zul je de juiste kennis in huis

moeten halen. Daarmee kunnen de aanbiedingen van de leveranciers op de juiste waarde worden

geschat. Professioneel opdrachtgeverschap kan er ook voor zorgen dat het project na gunning goed

aangestuurd wordt en dat de leverancier levert wat hij belooft. Teekens206 geeft aan dat de business

case het eigendom van de opdrachtgever is en zegt dat de beste opdrachtgevers de mensen zijn die de

pijn voelen als het project niet slaagt. Hij noemt het voorbeeld van een directeur van een MKB-bedrijf

die ook tevens eigenaar is. Vooral in overheidskringen geeft Teeken aan dat er eerst een oplossing

wordt gezocht en na oplevering van het project pas na de business case. Kotler et al. 207stellen dat

klanten kopen van die leveranciers die de hoogst waargenomen waarde voor de eindgebruiker kunnen

leveren. Dit is de Gepercipieerde Toegevoegde Waarde (GTW). Dit is de beoordeling door de

potentiële eindgebruiker van het verschil tussen alle geleverde productvoordelen en alle kosten van

202 Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12 juli 2007, 2007.

203 Van den Berk Fred quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’ Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

204 Van der Vlugt Jurgen quoted by Van Heun Rian, ‘Te positieve business case komt door eigenbelang,’ Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

205 Maarleveld Sander, ‘Het Opstellen Van Een Business Case Is Geen Garantie Voor Een Goed Project,’ Computable, 14 april, 2009, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 oktober, 2009).

206 Teekens Rolf, ‘Dit Artikel Is Waarschijnlijk Oorzaak Van Het Mislukken Van Projecten In De Komende Tijd,’ Computable, 17 april, 2009, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

207 Kotler Philips, Geuns Maggie en Robben Henry, Marketing Management De essentie (Pearson Education Benelux, 2004), 55.


43

het aanbod, vergeleken met de alternatieven. De totale klantwaarde is de waargenomen financiële

waarde van alle economische, functionele en psychologische voordelen die klanten van een bepaald

aanbod verwachten. De totale eindgebruikerkosten zijn de kosten die de eindgebruiker verwacht te

moeten maken voor het beoordelen, verkrijgen en eventueel van de hand doen van het aanbod. Het

verschil tussen de totale klantwaarde en de totale eindgebruikerskosten is de door de eindgebruiker

waargenomen toegevoegde waarde. Voor de onderbouwing van de business case kan met kijken naar

de initiële kosten van het systeem of kan men kijken naar wat het systeem gaat opleveren, uitgaande

van de hiervoor beschreven: ‘Gepercipieerde Toegevoegde Waarde’. Dit begrip wordt hieronder

verder beschreven als het economisch profiel, dat een vergelijking maakt tussen de opbrengsten en de

levenscycluskosten.

Kort samengevat is LCC met onderstaande formule te beschrijven:

Tijdens het onderzoek van Peter Martin208, uitgevoerd in 1990 in opdracht van de ISA, bleek dat de

opbrengsten ten opzichte van de kosten in de eerste vijf jaren een verhouding hadden van 3,4

(opbrengsten) ten opzichte van 1,0 (kosten). Door de kleine populatie van deze steekproef zijn deze

waarden niet statistisch verantwoord. Eén van die methoden waarmee al vele jaren ervaring is

opgedaan, is Information Economics van Parker en Benson209. Voordelen van deze methode zijn: De

methode dwingt ICT-zaken te vertalen naar een ‘business case’: Informatiedeskundigen moeten het

zakelijke nut van hun voorstellen aantonen, waardoor de materie beter hanteerbaar wordt voor het

management, de methode objectiveert de discussie: Het rationele component in de besluitvorming

wordt vergroot, de besluitvorming wordt vereenvoudigd, de methode verhoogt de ‘ICT-awareness’

van het management. Om dit effect te bereiken moet de aanpak worden ingebed in een weloverwogen

proces van beslissingsvoorbereiding en besluitvorming. In de praktijk blijkt dit dé succesfactor te zijn.

Information Economics van Parker en Benson is een zogenaamd multi criteria-analyse-instrument. De

208 Peter G. Marten, ‘Ch. 35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.

209 Benson R.J., Parker M.M. en Trainor H.H., Information Economics - Linking business performance to information technology (Prentice Hall, 1988).

LCC = System Price + Initial Eng. Cost + NPVYEL + (Annual Eng. Cost + Annual Ops costs

+ Annual Maint. costs)

Economic Profile (EP) = Life Cycle Benefits (LCB) - Life Cycle Cost (LCC)

LCB = NPV YEL (Years of Expected life) (Annual mfg. Cost savings + Annual Production Increases)


44

methode kan worden gebruikt voor zowel het beoordelen van een enkele investering (één project) als

voor het evalueren van meerdere projecten ten opzichte van elkaar, om keuzes te kunnen maken en

prioriteiten te kunnen stellen als wel voor het beoordelen van de toegevoegde waarde voor de

eindgebruiker, zowel in kwantitatief (opbrengsten, kosten) als in kwalitatief (voordelen, risico’s)

opzicht. De formule is dus:

De bedoeling is in te schatten welke bijdrage de investering direct of indirect zal leveren aan het

bedrijfsresultaat: Aan de operationele bedrijfsvoering (direct) en via een bijdrage aan ondersteunende

activiteiten (indirect). Een beoordeling is meer dan een pure rendementsberekening. Het gaat om het

zichtbaar maken van relevante invloedsfactoren en risico’s en van onderliggende vooronderstellingen,

ten behoeve van een zakelijk onderbouwde discussie en besluitvorming. Het beoordelingsproces

omvat behalve de evaluatie van de investeringen zelf ook de afstemming van de visies van de

betrokken actoren. Daarbij moet niet alleen de bedrijfsleiding zijn betrokken (waarde en kosten voor

het bedrijfsonderdeel), maar ook het management van de automatiseringsafdeling (technische kosten

en risico’s). De evaluatie betreft investeringen waarin informatietechnologie een belangrijke rol

speelt. Aan de kostenkant gaat het daarbij niet alleen om out-of-pocket-uitgaven, maar ook om de tijd

die door de eindgebruiker wordt geïnvesteerd. Nu blijkt in de praktijk dat er niet altijd wordt gekozen

voor de ‘totale toegevoegde waarde voor de eindgebruiker’. De volgende oorzaken kunnen van

toepassing zijn: Er is opdracht gegeven om tegen de laagst mogelijke prijs in te kopen ongeacht de

toegevoegde waarde, materiaal kopen voor een project, bijvoorbeeld voor een nieuwe plant. Lage

onderhoudskosten zijn dan niet belangrijk als dat de projectprijs hoger maakt en persoonlijke relaties

tussen inkoper en verkopende partij.

4.6 Risico

Grote ICT-projecten zijn spannend en uniek: ieder project vraagt een maatwerkbenadering. Het

ontwerp daarvan is een vak apart. De opdrachtgever komt voor een aantal specifieke keuzes te staan,

zoals: Welke leveranciersstrategie hanteren we? Komt het systeem in een aantal versies tot stand?

Worden opvolgende deelsystemen opgeleverd? Of kiezen we voor een big bang aanhang: het systeem

wordt in één keer opgeleverd? Bij ICT-projecten zijn dit lastige keuzes omdat ‘het beste’ antwoord

niet bestaat. Vooral bij grote projecten wordt er vaak de voorkeur aan gegeven om alles via één

leverancier te kopen. Dit gaat vaak via een turnkey oplossing, waarbij een leverancier zich

verantwoordelijk stelt voor het leveren van de oplossing van een bedrijfsprobleem. Vooral bij grote

Toegevoegde waarde = (opbrengsten + voordelen) – (kosten + risico’s)


45

projecten heeft dit voordelen ten aanzien van aansprakelijkheid en aanspreekbaarheid210. Bij sommige

projecten is draagvlak bij de eindgebruikers van groot belang en/of inbreng van specifieke

materiedeskundigheid. Bij zulke projecten is gebruikersparticipatie van harte aan te raden. Andere

projecten hebben te kampen met grote tijdsdruk. Bij zulke projecten is het niet aan te raden te veel

praters aan tafel te hebben. Dat kost alleen maar kostbare tijd. Hier is weinig gebruikersparticipatie

gewenst. Iedere opdrachtgever ziet graag dat de meest kritische risico’s van zijn project bepalend zijn

voor de te nemen strategische keuzen. Het ontwerpen van een gunningsmodel en van een strategie

zijn bepalende succesfactoren van grote ICT-projecten. Het gaat om het ontwerp ervan en dat is per

project anders en een vak op zich. De ontwerpvragen vergen niet alleen ICT-expertise maar ook

bestuurlijk inzicht211. Griffiths en Willcocks212 stellen dat uit onderzoek blijkt dat introductie van ICT-

projecten vaak gepaard gaat met hoge kosten en hoge risico’s. Verhoef213 geeft aan dat, naast de

kosten- en tijdsoverschrijdingen, er nog een tweetal belangrijke aspecten zijn die een significante

invloed hebben op de waarde en kosten van een ICT-investering. Dit zijn de steeds weer nieuwe eisen

die gesteld worden (Requirements Creep) en de inkorting van de beschikbare projecttijd (Time

Compression); met andere woorden: meer werk uitvoeren dan je normaal gesproken in een dergelijke

periode zou doen. Hoe langer de periode is waarover de berekening moet plaatsvinden, des te groter

zijn de onzekerheden in de besluitvorming. Dit komt doordat aannames een steeds kleinere

waarschijnlijkheid hebben als de tijdsperiode toeneemt. Zoals door Flyvbjerg214 en Pisello215

aangegeven, worden opbrengsten vaak overschat en kosten onderschat, wat een direct effect heeft op

het economisch profiel. Pisello geeft aan dat de originele opbrengsten met 10% tot 40% moeten

worden verlaagd voor een realistische waarde. Het is belangrijk om te weten wanneer de

eindgebruiker beter kan wachten en wanneer het belangrijk is om een upgrade uit te voeren. Het is

belangrijk om de kosten, risico’s en de te verwachten voordelen te kunnen beoordelen voor en tijdens

het migratieproces. Keiser en DaCosta216 noemen dat de traditionele normale onderhoudsstrategie ‘if

210 Pumplincat, ‘Buying Center,’ Wikipedia, 21 maart, 2005, http://en.wikipedia.org/wiki/Buying_center/ (accessed 16 juni, 2008).

211 Verhoef Dennis, ‘ICT-projecten Overheid Blijven Zorgenkind,’ Computable, 3 november, 2008, / (accessed 11 april, 2009).17.

212 Griffiths C. en Willcocks L., Are major information technology projects worth the risk? Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 256-269.

213 Verhoef C., Quantifying the Value of IT-Investments (Amsterdam: Free University of Amsterdam, Department of Mathematics and Computer Science, 2004), Free University of Amsterdam, http://www.cs.vu.nl/~x/val/val.html. (accessed 21 maart, 2009).

214 Flyvbjerg Bent, ‘Delusions of Success: Comment on Dan Lovallo en Daniel Kahneman.’, Harvard Business Review (December 2003): 121-122.

215 Pisello Tom, ‘Cios Demand That Vendors,’ Search Crm.com, 11 May, 2003, / http://searchcrm.techtarget.com/tip/0,289483,sid11_gci936092,00.html (accessed 11 oktober, 2007).

216 DaCosta Christopher A. en Keiser Ken, ‘What cost migration,’ Intech (September 2007).

46

it ain’t broke, don’t fix it’ vandaag de dag tot ongeplande stilstanden van plants leidt. De reden voor

de vervanging is niet alleen de toegevoegde waarde van huidige technologie, die duidelijk beter is dan

dat wat 10-15 jaar geleden was gebouwd, maar ook omdat de oude control systemen niet de

veiligheid, betrouwbaarheid, beveiliging en superviserende besturingsmogelijkheden bieden die nodig

zijn om de onderneming concurrerend te houden in de huidige marktsituatie. De onderstaande tabel 6

geeft kwantitatieve data tussen de verschillende migratie opties en de daarbij te verwachten ROI en

risico’s. Combineren we de inzichten van Keiser en DaCosta dan is het verstandig om een totale

vervanging zo ver mogelijk uit te stellen en acties te ondernemen om de levensduur te verlengen en

incrementele migraties uit te voeren.

Tabel 6 Migratie mogelijkheden, Bron Honeywell 2007217 en Keiser en DaCosta

Type migratie Totale kosten ROI Projectrisico Kans op

voordeel

Verlengen van de

systeem levensduur

X < 1 jaar Zeer laag Zeer laag

Incrementele migratie 5X < 3 jaar Laag Hoog

Verwijder en vervang 30X > 5 jaar Hoog Significant

4.7 Betrouwbaarheid en beschikbaarheid

Systeembeschikbaarheid is een ‘niet-lineaire functie’ die afhankelijk is van meerdere parameters218

zoals: Betrouwbaarheid van componenten, de functionele configuratie van het systeem,

onderhoudbaarheid/servicebaarheid van het systeem en de logistiek betreft omvang en niveau van de

beschikbare reserveonderdelen om de onderhoudstaken te kunnen ondersteunen. Uitval (shutdown)

van een plant, ook wel downtime genoemd die veroorzaakt is door een oud DCS-systeem is een

belangrijk argument voor een DCS-systeemvervanging als een plantuitval tot hoge kosten leidt, zeker

als dit te combineren is met nieuwe functionaliteit die een nieuw systeem levert (Trevathan219).

Ates220 stelt dat een shutdown maar zelden voorkomt maar dat er dagelijks productiviteitskansen zijn

217 De Jong Willem Jan, pre., Life cycle management - Beheer van uw DCS over lange termijn(Zuidbroek: Honeywell, 2007), cd, CD-ROM.

218 Racioppi G., Monaci G. en Michelassi C. et al., ‘Availability Assessment for a gas plant,’ in GAS PTQ Supplement (Spring TX: Petroleum Technology Quarterly, 2008), 33.

219 Trevathan Vernon, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.


47

omdat de plant de dagelijks optredende productieproblemen niet onder controle heeft en hier dus

potentieel laat liggen. Segers en Jabob221 (DSM) geven aan dat elke plant streeft naar een juiste balans

tussen de beschikbaarheid en betrouwbaarheid tegen de minimale kosten. Carlos222 zegt dat de

hoogste prioriteit in iedere productieplant beschikbaarheid van de installatie is, om in staat te zijn om

te produceren dan wel op zijn minst aan de vraag te kunnen voldoen. Optimalisatie, wat resulteert in

een betere Winst- en Verlies rekening, is een tweede prioriteit als aan de voorgaande eis ruimschoots

is voldaan. De motivatie om de kwaliteit te verbeteren is te vertalen in een toekomstige verbetering

van de Winst- en Verliesrekening door een verhoging van de eindgebruikerstevredenheid. Lehman223

stelt dat bij een betrouwbaarheid, beschikbaarheid en onderhoudbaarheid beschouwing van een

procesbesturingssysteem, het altijd maar een deel is van de hele plant. Daarnaast is men nog

afhankelijk van subsystemen zoals stroom en luchtdruk. Voor een goede bepaling ten aanzien van

faalgedrag moet men ook breder kijken om de beschikbaarheid in een ruimer perspectief te plaatsen.

Oreda224 stelt dat het niet de instrumentatie maar de mechanische delen zijn die leiden tot het meeste

falen. Idhammar225 stelt dat in een economisch klimaat waarbij wekelijks productieplants worden

gestopt of zelfs worden gesloten en waar kosten onder druk staan, men zich moet afvragen of

betrouwbaarheid nog steeds zo belangrijk is. Idhammar stelt dat betrouwbaarheid op de langere

termijn altijd belangrijk is en zal blijven.

4.8 Proces en methoden

Naast de beoordeling van welke criteria belangrijk zijn bij de overweging om een nieuw DCS-

systeem aan te schaffen is het belangrijk om een methode toe te passen bij de leveranciersselectie.

Olegas et al.226 stellen dat er verschillende evaluatie benaderingen zijn zoals de doelgerichte

benadering, de taakgerichte evaluatiebenadering en de criteria gebaseerde benadering. Bij een op

criteria gebaseerde benadering wordt de kwaliteit van het ICT-systeem beoordeeld vanuit

221 Segers H. en Jacob M., ‘Life cycle planning bij DSM Geleen,’ Plant Performance, mei, 2008, 8-10.222 Moreno Carlos W., RE: [controls] DCS SELECTION MBA Research and Free Report Newport

International University, e-mail message to author, 24 september, 2007.223 Lehmann Christoph, ‘PCS 7 Redundancy Tailored to Your Needs,’ in 2008 Automation Summit A

Users Conference held in Chicago IL, 23-25 juli, 2008, (Chicago IL: Siemens, 2008), 6, http://www2.sea.siemens.com/NR/rdonlyres/8D5F12B2-B6C7-46F9-8A2E-6FCF30C7430C/0/1823.pdf. (accessed 5 mei, 2009).

224 OREDA (N.D); quoted in N.A., Rosemount Transmitter Diagnostics Reduce Maintenance Costs, vol. 00816-0100-4745, Rev CA (Rosemount - Emerson Process management, 2002 - 2003): 2.

225 Christer Idhammar, ‘Is reliability still important?,’ Pulp and Paper International- PPI (March 2009), 15, http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5371/is_200903/ai_n31429041// (accessed 18 mei, 2009).

226 Olegas Vasilecas, Algis Saulis en Saulius Dereškevièius, ‘Evaluation of information system procurement: Goal and task-drive approaches,’ Information technology and control 35, no. 3 (2006): 232.


48

verschillende perspectieven. Daarnaast gaat deze benadering dieper en breder onderzoek uitvoeren

naar het systeem evenals naar de perceptie van de eindgebruikers. Olegas et al. geven aan dat de

besluitvorming zowel rationeel, politiek dan wel een combinatie van die twee kan zijn. Rationele

besluiten gebruiken systematische en accurate data ten behoeve van waarde maximalisatie binnen

bepaalde beperkende factoren. Olegas et al. stellen dan ook dat een benadering van de laagste prijs

zoals die bij overheidsopdrachten vaak voorkomt, dan ook geen enkele ruimte toelaat voor

kwaliteitsverbeterende aspecten. Caei227 stelt dat productieondernemingen continu worden

geconfronteerd met de moeilijke beslissingen van het vervangen van ‘legacy’ systemen en om de

technologie te updaten om de productie winstgevend te houden. Druk om op korte termijn

winstgevend te zijn en te kunnen overleven op lange termijn vereist goed doordachte besluiten. Een

effectieve systeem-, technologie- en migratieplanning is gebaseerd op: De ondernemingsdoelen en

prioriteiten, een heldere visie om deze prioriteiten te halen, een goed uitgevoerde evaluatie- en

beoordeling van de huidige systemen, begrip van de bedrijfskundige en technologische

ontwikkelingen, best practices en technologie. Leiders moeten kiezen voor migratieplannen op basis

van open standaarden, modulaire benadering en een goed doordachte validatie en invoering als wel

een optimaal gepland tijdspad. Bij de methoden spelen de volgende zaken een rol: Interne corporate

richtlijnen of Europese aanbestedingsrichtlijnen, inkooptheorieën zoals het inkoopmodel van

Kraljic228, het Michigan State University (MSU) inkoopmodel van Monczka229, het Racewagenmodel

van PricewaterhouseCoopers230, het inkoopmodel Van Weele231, de leveranciersselectiecriteria

volgens Dickson- Weber en Zhiming et al.232 en het inkoopraster van Robinson, Faris en Wind233.

Naarmate men met minder leveranciers een diepgaande en in de tijd langere relatie aangaat, krijgt dit

selectieproces een strategische dimensie volgens Snijder 234. Van der Wegen et al.235 en Jayaraman et

227 Caie Jim, Key Factors for Effective Technology Migration (Dedham: ARC Advisory Group), 1, ARC Advisory Group, 2007-42MD.

228 Kraljic P., ‘Purchasing must become supply management,’ Harvard Business Review 61, no. 5 (1983): 109-117.

229 Goedhart Erica, Van der Heijder Gert en Bos Ramon, Het inkoopmodellenboek (Hilversum: Berenschot, 2006), 12.

230 Gunning R. en Veeke M., ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie,’ Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 9, 1993, 6.

231 Van Weele Arjan J., Purchasing and supply chain management: Analysis, planning and practice ( London: Business Press, 2000).


233 Faris C.W., Wind Y. en Robinson P.J., Industrial buying and creative Marketing (:Allynen Bacon, Boston, 1967), 14; quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market (Oula: Oulu University Press, 2003).

234 Snijder J., ‘Leveranciersselectie,’ Vakblad Voor De Logistiek Manager, 1991, http://www.ienl.nl/downloads/20020131112743-L12.pdf. (accessed 19 janauri, 2008.


49

al.236 noemen de volgende aspecten die een leveranciersselectie complex maken: Multicriteria zowel

kwalitatief als kwantitatief, conflicten tussen verschillende criteria of doelstellingen, veel

verschillende alternatieven door heftige concurrentie en interne en externe beperkingen die de

aankoop beïnvloeden. Hoewel de feitelijke afweging van de juiste leverancier(s) een lastige keuze is,

blijkt het selectieproces eenvoudig uit vijf stappen te bestaan. Een selectieproces volgt een bepaald

logisch patroon waarvan de opeenvolgende stappen de volgende zijn: (1) Specificeren van de

behoefte: waarvoor zoekt men een leverancier? (2) voorselectie van mogelijke leveranciers door

middel van marktkennis en marktonderzoek, (3) offertevergelijking, (4) keuze van de leverancier en

(5) de inkoop bestelopdracht. Het leveranciersselectiemodel van Sonmex237 - Mulder238 heeft als doel

het kiezen van de meest geschikte leverancier. Sonmex - Mulder splitsen de leveranciersselectie in

twee takken. De eerste tak is de selectietak, die verantwoordelijk is voor de informatieverzameling en

compensabele en niet compensabele criteria. De tweede tak is de kwalificatiefase die opgebouwd is

uit criteria, maatstaf, weging criteria en scores criteria. Het resultaat van het Sonmex-Mulder model is

een afgewogen keuze op basis van feitelijke criteria voor de leverancier die op dit moment de

behoefte van de eindgebruiker het beste kan vervullen. Dit is dus niet altijd de leverancier met de

laagste prijs. Door gebruik van dit model wordt voorkomen dat op basis van persoonlijke belangen

leveranciers geselecteerd worden. Hoewel er een gedegen afweging gemaakt wordt, kan niet vooraf

vastgesteld worden dat een leverancier geheel voldoet aan de gestelde eisen. Dit zal moeten blijken uit

de praktijk. Een opmerking betreffende het Somnex-Mulder model is dat het model wel algemene

criteria benoemt voor een leveranciersselectie maar niet de specifieke eisen zoals die nodig zijn voor

een DCS-selectie. Een ander belangrijk punt bij de DCS-selectie is de vraag om met één of meerdere

DCS-leveranciers/partners te werken. Veel succesvolle ondernemingen gebruiken nu lange termijn

partnerschappen om de voordelen van een ‘multiple-sourcing’ strategie te hebben, terwijl zij

gelijktijdig hun leveranciersbasis verkleinen. Om die reden zijn de programma’s om het aantal

leveranciers te vermindering een belangrijke inkoopstrategie bij talrijke bedrijven239. Terwijl het

verminderen van leveranciers voor veel bedrijven prioriteit heeft, zijn er meerdere ondernemingen die

235 Van der Wegen L. en De Boer L.L.M., ‘Practice and promise of formal supplier selection: a study of four empirical cases,’ Journal of Purchasing and Supply Management 9, no. 3 (2003): 109-118.

236 Jayaraman V., Srivastava R. en Benton W.C., ‘Supplier selection and order quantity allocation: A comprehensive model,’ Journal of Supply Chain Management 35, no. 2 (1999): 50-58.

237 Sonmez Mahmut, A review and critique of supplier selection process and practices (Loughborough: Mahmut The Business School Loughborough Univerity), 29, Loughborough University, Paper 2006:1 ISBN 1 85901 1977.

238 Mulders Marijn, 75 Managementmodellen (Groningen: Wolters-Noordhof, 2007), 133-135.239 Monczka R, Trent R.en Handfield R., Purchasing and Supply Chain Management (Cincinnati,

Ohio: South-Western:, 2002).


50

kijken naar het concept van ‘single-sourcing’. Meerdere onderzoekers zoals Treleven240, Newman241,

Ramsay242 en Swift243 hebben de voordelen van ‘single-sourcing’ onderzocht. Over het algemeen

kunnen we stellen dat ‘single-sourcing’ de volgende voordelen heeft volgens de enquête van Larson

en Kulchitsky244: Hogere kwaliteit bij lagere kosten voor de eindgebruiker, leverancier en

eindgebruiker hebben een sterkere band ten behoeve van de samenwerking, ontwikkelingen op het

gebied van supply chain management werken het beste met een minimum aan leveranciers, eventueel

slechts één, snellere besluitvorming tijdens het inkooptraject. Het onderzoek van Inderst245 geeft aan

dat ‘single-sourcing’ niet de optimale strategie is als de eindgebruiker puur op prijs beoordeelt. Bij

een meervoudige inkoopstrategie speelt de eindgebruiker de ene leverancier tegen de andere uit en de

concurrentie tussen de verschillende leveranciers is volgens Render en Heizer246 intens. Als er

meerdere leveranciers aanwezig zijn, zal de leverancier met een concurrerend aanbod komen om aan

de functionele en technische eisen te kunnen voldoen. De eindgebruiker heeft zo de kans om de

laagste inkoopprijs te krijgen. Berger en Zeng247 stellen dat ‘bij één leverancier de kosten hoog zijn,

bij twee leveranciers dalen de kosten en als het er meer worden stijgen de kosten weer volgens een

Poisson verdeling’. O’Brien en Woll248 stellen dat veel eindgebruikers in de DCS-markt vinden dat

het haalbaar is om met maar één enkele DCS-leverancier samen te werken. De doeltreffendheid van

het uitvoeren van één enkele leveranciersstrategie hangt af van een brede waaier van factoren, van de

grootte van de onderneming tot aan de zorg dat de eindgebruiker de beste waarde blijft ontvangen.

240 Treleven M., ‘Single sourcing: a management tool for the quality supplier,’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 23 (1987): 19-24.

241 Newman R. G., ‘Single sourcing: short-term savings versus long-term problems,’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 25 (1989): 20-25.

242 Ramsay J., ‘The myth of the cooperative single source,’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 26 (1990): 2-5.

243 Swift Cathy Owens, ‘Preferences for single sourcing and supplier selection criteria,’ Journal of Business Research 32, http://dx.doi.org/10.1016/0148-2963(94)00043-E (1995): 105-111.

244 Kulchitsky Jack D. en Larson Paul D., ‘Single sourcing and supplier certification: performance and relationship implications,’ Industrial Marketing Management, no. 27, http://dx.doi.org/10.1016/S0019-8501(97)00039-4 (1998): 73–81.

245 Inderst Roman, ‘Single Sourcing Versus. Multiple Sourcing,’ London School Of Economics And Political Science, November, 2006, lit 942, http://personal.lse.ac.uk/inderst/singlesourcing_inderst_nov06.pdf. (accessed 27 janauari, 2008).

246 Render B. en Heizer J., Principles of Operations Management (New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1997).

247 Berger P. D. en Zeng A. Z., ‘Single versus multiple sourcing in the presence of risks,’ Journal of the Operational Research Society 57 http://www.palgrave-journals.com/jors/journal/v57/n3/fig_tab/2601982f3.html(2006): 250-261.

248 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group, 2008.


51

4.9 Aanbestedingsregels

We kunnen bij het aanbesteden onderscheid maken tussen Europese en corporate aanbestedingsregels.

Europees aanbesteden is het in de markt uitzetten van een (overheids)opdracht door een

overheidsinstantie (de opdrachtgever), waarbij leveranciers kunnen inschrijven door het indienen van

een offerte (de inschrijving). Het doel van aanbesteden is om vraag en aanbod beter op elkaar af te

stemmen door ‘de markt’ zijn werk te laten doen door concurrentiewerking. Vooral voor DCS-

projecten in de nutssectoren zoals elektriciteit, water en gas gelden de aanbestedingsregels. Deze

voorwaarde gaat in als de leveringen/diensten de drempelwaarde van € 412.000 overschrijdt249 (norm

2009). Gezien bovenstaande grenzen valt een DCS-systeem nagenoeg altijd voor de genoemde

groepen onder de Europese aanbestedingsregels. Binnen de Europese aanbestedingsregels kunnen

financieel/economische en technische selectiecriteria worden gehanteerd, zoals: Balansen,

referentieprojecten, technisch vermogen et cetera. Een aanbestedende dienst mag gunnen op basis van

twee verschillende criteria250: De laagste prijs of de ‘Economisch Meest Voordelige Inschrijving’

(EMVI) of kwalitatieve selectie. Bij een EMVI selectie zijn er diverse beoordelingsmogelijkheden te

betrekken, zoals: Bedrijfszekerheid, certificering VCA – ISO, esthetische vormgeving, functionele

waarde, garantie en relevante referenties, gebruikskosten, gebruiksvriendelijkheid, kwaliteit,

leveringstermijn, oplevering en acceptatieprocedure, participerend karakter van de leverancier, prijs

en service en ondersteuning. Het NUON Magnum project is een voorbeeld van een kwalitatieve

selectie. De DCS-leverancier kan zich hierbij beter onderscheiden dan alleen op de laagste prijs251. Na

afronding van een ontwerpstudie werd de opdracht van 11 miljoen euro gegund252. Bij het

aanbesteden is het belangrijk om geen eisen te stellen die goede leveranciers uitsluiten. Zie Appendix

G voor aanbestedingsvoorbeeld. Grote ondernemingen in de private sector hoeven niet aan de

Europese aanbestedingsregels te voldoen, maar hebben vaak interne corporate richtlijnen over de

aanschaf. Tevens hebben ze te maken met regels van goed bestuur (ten opzichte van

risicomanagement) en traceerbaarheid van besluitvorming. Het opbouwen en behouden van een

partnerschap en lange termijn relatie zijn belangrijke aspecten bij deze corporate raamcontracten.

Gradis et al.253 geven aan dat de selectie van een DCS-systeem vaak niet wordt bepaald door de

functionele eisen van het project, maar door het hoofdkantoor dat één of twee DCS-leveranciers als

249 N.A., ‘Waarom een Aanbesteding?,’ MKB Servicedesk, 2009, http://www.mkbservicedesk.nl/1362/waarom-aanbesteding.htm. (accessed 23 Juli, 2000).

250 Kennisportaal Europese Aanbesteding, 2007, ‘Selectie en gunningcriteria,’ http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/europese_aanbesteding/selectiecriteria/(accessed 8 oktober, 2007).

251 Maagdenburg Edwin, interview by author, 5 oktober, 2007, Salzburg, Honeywell Usergroup.252 N.A., ‘Honeywell levert automatiseringsoplossing aan NUON,’ Automatie, nr. 2, 2009, 10.253 Gradis Harwell, Marktin Mike, Griggs Marcus en Joop Frank, ‘Four views on control system life-

cycle management,’ Intech (july 1996): 43.


52

standaard voorschrijft. We spreken dan over de ‘Approved Vendor List’ (AVL) bij wie de business

unit de order dient te plaatsen. Het is dan ook het streven van veel leveranciers om op deze AVL te

komen. Een aantal voorbeelden van grote ondernemingen en de regels op hoofdlijnen staan hierna:

Dupont hanteert de hierna genoemde beslissingsregels voor de besluitvorming254. Het hoofdkantoor

heeft de selectie beperkt tot twee DCS-leveranciers (Honeywell en ABB Bailey); bij een nieuwe plant

en een nieuw proces is er een vrije keuze uit de bovenstaande twee. Bij een uitbreiding van een plant

kiest Dupont voor het soort systeem dat al op de plant aanwezig is. In 2007 heeft Dupont besloten om

over te stappen naar Siemens en Honeywell. Huntsman255 geeft aan dat er een wereldwijde

inkoopovereenkomst met de DCS-leveranciers is. Bij de onderhandelingen hieromtrent zijn de

technische dienst en de juridische afdeling betrokken. Uit deze onderhandelingen is een IPA

(International Purchasing Agreement) en een GSA (Global Service Agreement) gekomen. Belangrijke

punten hierbij zijn toegevoegde waarden zoals: Alarmscout, Life Cycli Management en Cyber

Security. Syncrude256 kiest bij een nieuwe plant het DCS-systeem die bij de zusterbedrijven wordt

gebruikt. Syncrude koopt alle systemen bij één leverancier (Honeywell), er is dus geen keuze, zij

kunnen slechts kiezen tussen een HPM of een C200 controllers. De hoofdredenen hiervan waren in

1990 bij Syncrude om, op verzoek van inkoop, het aantal leveranciers van waaruit de selectie

plaatsvindt te verminderen. INEOS257 geeft aan dat zij zich niet willen ophangen aan één leverancier.

Chemfirm heeft met alle vijf grote DCS-leveranciers wereldwijde corporate raamcontracten. De

afzonderlijke Business Units kunnen zelfstandig binnen deze groep beslissen met wie ze een

overeenkomst aangaan. Voor nieuwbouwprojecten is de keuze op Emerson Process Management

gevallen. Mufthan258 van Washington Group International ME geeft aan dat bij OPCO in het Midden

Oosten de DCS-leverancier wordt gekozen op basis van I/O en type I/O. Daarnaast worden aspecten

zoals: Kosten, betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid, gebruikersvriendelijkheid en technische

ondersteuning beoordeeld. Zij hebben dan ook voor het Dolphin project een Honeywell DCS-systeem

en bij het Common Sulphur Project Emerson DeltaV DCS en bij GASCO Ruwais wordt een

Yokogawa DCS gebruikt. Daarnaast geeft Mufthan259 aan dat sommige DCS-leveranciers beter

254 Blanchard John (DuPont), interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix.255 Horner William, interview by author, 12 november, 2006, transcript, Honeywell UG 2006 Service

and Support workshop, Sevilla.256 Brown Dan, interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix USA.257 Horschert Rudi, interview by Hewitt Peggy A., 6 november, 2007, Wireless Roundtable Discussion

-How can wireless technology help deliver real business value? Honeywell EMEA usergroup, Salzburg.258 Mohamad Mufthah, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing

Community List, June 19, 1:57 PM, 2008.259 Mohamad Mufthah, RE: I have a question about your statement last year about DCS System, e-mail

message to author, 25 januari 11:25, 2009.


53

geschikt zijn voor hogere I/O aantallen. DSM260 heeft wereldwijde contracten met drie belangrijke

voorkeursleveranciers in de DCS-markt. De contracten zijn zo opgezet dat er een balans bestaat tussen

de initiële investering en de levenscycluskosten en op deze wijze te vergelijken zijn. Voor een DSM

DCS-project is de selectie gebaseerd op de volgende regels: Bij een bestaand DCS-systeem dient de

keuze gemaakt te worden uit één van de drie voorkeursleveranciers. Bij een uitbreidingsproject wordt

gekeken naar een concurrerende prijsstelling van één van de drie leveranciers voor de migratie.

Greenfield-projecten worden verdeeld onder de drie voorkeursleveranciers op basis van een goede

prijsstelling. Als er een ander systeem is moet dit worden gemigreerd naar één van de drie

voorkeursleveranciers. Timmerman261 (directeur van Krohne) stelt dat vaak alleen maar naar de prijs

wordt gekeken en niet naar de totale kosten bij een aanbesteding. Timmerman stelt: ‘Dat de wijze van

aanbesteden niet altijd leidt tot de beste kwaliteit voor een zo laag mogelijke prijs’.

4.10 Centrale en/of decentrale besluitvorming

De literatuur suggereert dat er een balans dient te worden gevonden tussen een vorm van centrale

coördinatie en beheersing tegenover autonomie op een lager niveau. Bacon262, Allen en Boynton263,

Goodhue et al.264 en Brown265 suggereren dat er een balans dient te worden gevonden tussen een vorm

van centrale coördinatie en beheersing tegenover autonomie op een lager niveau. Argumenten zijn:

standaardisatie, voorkomen van fragmentatie van kennis, middelen en synergie tegenover flexibiliteit,

afstemming op eigen behoeften en snellere besluitvorming. Vanzelfsprekend beïnvloedt de

niveaubeslissing de rechtvaardigingsbeslissing nogal op het gebied van voordelen, nadelen en risico’s

verbonden aan de investering266. Bij DCS-aankopen vindt de centrale coördinatie plaats door

wereldwijde inkoopraamcontracten (Global Purchase Agreements) en rollen van centrale

engineeringsgroepen. O’Brien en Hill267 laten zien dat zowel corporate, de divisie als de plant

260 Pijnenburg Frank, Input to DCS survey, web response message to author, 8 december, 2006.261 Dorsthorst Dinant, ‘Overheid voor de rechter - Weg met onduidelijkheden bij aanbesteden,’

Ondernemen!, Oktober nr, 9, 2007, 57.262 Bacon C.J., ‘Organizational principles of systems decentralization,’ Journal of Information

Technology (1990): 84-93.263 Allen A.C. en Boynton B.R. ‘Information architecture: In search of efficient flexibility,’ MIS

Quarterly (December 1992).264 Wybo D.L., Kirsch M.D. en Goodhue L.J., ‘The impact of data integration on the cost and benefits

of information systems,’ MIS Quarterly (september 1992).265 Brown A., ‘Getting value from an integrated IS strategy,’ European Journal of Information Systems

2 (1994).266 Renkema T.J.W., Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur (1994),

Informatie.nl, 8, PDF http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/433464.pdf. (accessed 15 juli, 2008).267 O’Brien Larry en Hill Dick, Automation Supplier- Provided Services Worldwide Outlook - Market

analysis and forcast through 2008 (Dedham MA: ARC Advisory Group), 6-2, ARC Advisory Group.


54

aanbevelingen doet maar dat de plant duidelijk voorop loopt in het opstellen van specificaties en bij

aankopen toch het laatste woord heeft of zoals een Nederlands spreekwoord zegt: ‘Wie betaalt

bepaalt’.

4.11 Besluitvormingstheorie

Het nemen van besluiten is essentieel in het selectie- en aankoopproces in organisaties. Maar wat is

een besluit? Keuning268 stelt dat besluitvorming kan worden omschreven als een proces, dat begint als

een gefaseerd proces, dat begint op het moment dat er een probleem is en eindigt als de gekozen

oplossing is uitgevoerd. Een wezenlijk kenmerk van besluitvorming is dat het een procesmatig

karakter heeft. Besluitvorming is een proces dat tijd kost; dat geldt zowel voor het keuze- als het

‘commitment’-proces. Mintzberg et al.269 definiëren het besluitvormingsproces als ‘a set of actions

and dynamic factors that begins with the identification of a stimulus for action and ends with the

specific commitment to action’. Emory en Niland270 omschrijven een besluit als volgt: ‘If a decision is

taken this means that an actor, the decision maker, has selected one purpose or plan and has

committed himself to it’. Zowel de keuze als de verbintenis zijn belangrijk. Wanneer geen keuze kan

worden gemaakt of wanneer de actor zich niet verbonden voelt aan de keuze, is er in praktische zin

geen sprake van een besluit271. Volgens Ackoff en Emory zijn de basiselementen in een

besluitvormingssituatie: De actor, de uitkomsten en de middelen, die leiden tot de uitkomsten. Terwijl

het ‘Ruilmodel van Coleman’ de volgende vier elementen noemt: Actoren, events, dit zijn alle

vormen van gebeurtenissen en besluiten, controle van actoren over de events en het belang van

actoren in de uitkomsten van de events. Binnen het besluitvormingsonderzoeksgebied kunnen twee

terreinen worden onderscheiden: De individuele besluitvorming (besliskunde) en de groeps- en

organisatorische besluitvorming. De organisatorische besluitvorming is voornamelijk relevant voor dit

onderzoek omdat de besluitvorming met betrekking tot DCS centraal staat. Een theoretisch model dat

op een heldere wijze het strategische besluitvormingsproces van de eindgebruiker uiteenzetten in een

aantal fasen en activiteiten, is het fasenmodel van Mintzberg et al. In theorie is het meest eenvoudige

proces de herkenning van een gegeven oplossing en de evaluatie/keuze van deze oplossing. In de

praktijk bestaan strategische besluitvormingsprocessen veelal uit meerdere routines. Mintzberg et

268 Keuning D., Grondslagen van het Management (Stenfert Kroese, 1999), 238.

270 Emory en Niland (7, 1968), 12; quoted in Noorderhaven N.G, Strategic Decision Making(Wokingham: Wokingham, 1995).

271 Noorderhaven N.G., Strategic Decision Making (Wokingham: Addison-Wesley, 1995).


55

al.272 stellen dat minimaal twee routines onderdeel zijn van het besluitvormingsproces, namelijk: De

herkenning van de noodzaak van het besluit en de evaluatie/keuze van een oplossing. De kern van het

fasenmodel van Mintzberg et al. wordt gevormd door de drie fasen en de zeven centrale routines. Om

vast te stellen welke analyseonderwerpen aan het fasenmodel worden ontleend, is ten eerste bepaald

welke activiteiten volgens het model minimaal in ieder besluitvormingsproces voorkomen. Het

betreffen: De stimuli, de herkenning van de noodzaak van het besluit, één of meerdere kant-en-klare

oplossingen en/of maatwerkoplossingen, de evaluatie/keuze van een alternatief (het besluit). Het

gecombineerde model van Eppink (1978) en Mintzberg et al. (1976), kent een aantal verschillen ten

opzichte van het oorspronkelijke Mintzberg et al. model. De belangrijkste verschillen zijn:

Toevoegingen aan het begin (informatie) en erna (planning en uitvoering) en de terugkoppeling

hiervan. Mintzberg heeft in de evaluatiefase drie subsecties (judgement, evaluatie en onderhandelen),

terwijl Eppink dit als één blok ziet. De verbinding tussen diagnose en evaluatie die Mintzberg et al.

wel kenden, vervalt bij Eppink. Dit komt omdat Eppink van mening is dat iedere stap doorlopen moet

worden, wat op zich ook correct is, alleen zou de tijdsduur erg kort kunnen zijn die nodig is om een

fase te doorlopen. Eppink neemt de verstorende (interuptions) invloeden van Mintzberg niet over,

terwijl die er in de praktijk natuurlijk wel zijn. Dit is dan ook een tekortkoming. Gelatt273 stelt dat

besluitvorming één grote paradox is: Hoe meer men weet, hoe meer men zich realiseert wat men niet

weet! De kunst is om dit te accepteren en er niet door verlamd te raken. Iets niet zeker weten, opent

namelijk de deur naar nieuwe kennis. Gelatt onderscheidt drie fasen in een evenwichtig

beslissingsproces: De informatiefase: behandel de feiten met verbeeldingskracht, maar verbeeld je de

feiten niet, de procesfase: Weet wat je wilt of waar je van overtuigd bent, maar wees er niet te zeker

van, de keuzefase: Wees rationeel, tenzij er een goede reden is dat niet te zijn. De zes stappen Het

‘Decision making framework274’ kunnen worden gegroepeerd in drie fasen: (1) Het identificeren van

de onderwerpen en deze in de juiste context plaatsen, (2) risicobeoordeling en (3) risicomanagement.

Langley275 stelt dat er verschillende fasen van aftasten plaatsvinden tijdens het proces voordat dit leidt

tot een uitgekristalliseerd scherp inzicht. In de economische literatuur zijn drie grote theoretische

stromingen te onderscheiden op het gebied van rationaliteit namelijk: Klassieke rationaliteit, bounded

rationaliteit en neoklassieke rationaliteit. De vraag blijft dan ook welke methode we moeten toepassen

272 Mintzberg H., Raisinghani D. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246-275.

273 Galatt Harry B., ‘Decision Making: A Conceptual frame of reference for counseling,’ Journal of Counseling Psychology - The American Psychological Association 9 (1962): 240-245.

274 Health Canada Santé Canada, 9 augustus, 2005, ‘Decision Making Framework,’ http://www.hc-sc.gc.ca/sr-sr/advice-avis/decision/index-eng.php/ (accessed 21 februari, 2009).

275 langley, Insight:Groping precedes zeroing in (MIT Sloan Management review, 1995); quoted in Mintzberg Henry en Westley frances, Decision Making: It’s not what you think (MIT Sloan Management Review, 2001), 90.


56

en wat de problemen daarbij zijn. Het woord rationeel276 kent meerdere betekenissen maar is te

vergelijken met intelligent of succesvol. Het wordt gebruikt om acties te beschrijven die het gewenste

resultaat hebben. Een andere beschrijving van rationeel zou kunnen zijn mathematisch, koud,

materialisme referent naar de normen en waarden waarbinnen keuzes worden gemaakt. In deze thesis

is rationeel gedefinieerd als de procedure en het proces om keuzes te maken. Tot aan de jaren zeventig

was het overheersende paradigma dat van de ‘homo economicus’: het rationeel beslissende individu.

De klassieke theorie suggereert dat actoren alleen worden gedreven door rationaliteit bij het nemen

van economische acties. Zij zijn in staat om in elke situatie met mathematische precisie hun wensen

aan te geven en de optimale uitkomst na te komen. Rationele keuzetheorieën gaan ervan uit dat

besluitvormingsprocessen consequent zijn en op voorkeuren gebaseerd zijn en dat de toekomstige

consequenties afhankelijk zijn van de keuzes die op dit moment worden genomen. De alternatieven

worden beoordeeld op de te verwachten consequenties en hoe deze bijdragen aan de persoonlijke

voorkeuren van de actor. Het rationele model is prescriptief. Het schrijft voor dat de beste besluiten

worden genomen als van tevoren vastgesteld is aan welke criteria een besluit of oplossing moet

voldoen, als zoveel mogelijk opties/oplossingen gegenereerd zijn en getoetst zijn aan de vastgestelde

criteria. De oplossing die op deze criteria het beste scoort, is de beste oplossing277. Gewoon uitrekenen

wat de resultaten van de verschillende opties zijn. Niet alles valt uit te rekenen, maar als we ons best

doen, komen we een heel eind278. De nutstheorie en de speltheorie zijn voorbeelden van modellen die

zijn gebaseerd op klassieke rationele theorieën (zie bijvoorbeeld Von Neumann en Morgenstern279 of

MIT Encyclopedia of Cognitive Science280). Bij een selectieproces hebben we te maken met actoren

en hun persoonlijke mening en voorkeuren. Dit heeft invloed op hun keuzes. De keuzes zijn

afhankelijk van welke alternatieven aan de actor worden aangeboden en hoe de actor twee

toekomstverwachtingen inschat. De eerste inschatting die de actor moet doen is hoe de toekomst er

zal uitzien en de tweede inschatting is te bepalen wat de actor van dit toekomstbeeld vindt. Priotette 281 geeft aan dat meer dan 90% van onze keuzes of beslissingen wordt bepaald door geconditioneerde

reacties, ofwel ‘onbewust automatisch gedrag’. Dit is een biologisch fenomeen dat in stabiele

276 March James G., Primer on Decision Making: How Decisions Happen (New York: Simon and Schuster, 1994), 2-4.

277 Alter Van Debat Naar Dialoog, ‘Besluitvorming,’ http://www.alter-conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 14 juli, 2008).

278 Pijl Aart, ‘Van Kliko-model Tot U-process,’ Managers Online, 24 oktober, 2006, http://www.managersonline.nl/weblog/115/van-kliko-model-tot-u-process.html. (accessed 23 juni, 2008).

279 Von Neumann J. en Morgenstern O., Theory of games and economic behavior (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1944).

280 Wilson Robert A. en Keil Frank C., ‘MIT Encyclopaedia Of Cognitive Science,’ Cognet, 2002, http://cognet.mit.edu/library/erefs/mitecs// (accessed 15 maart, 2009).

281 N.A., ‘Rationele Besluitvorming Op Basis Van Bewuste Overeenstemming. - Preferences Gauging,’ Prioretty, 2000, http://www.priorette.nl/asp/Entree.asp?1/ (accessed 16 maart, 2009).


57

omgevingen de overlevingskans vergroot, maar in veranderende omgevingen een belemmering kan

vormen. Geconditioneerd gedrag is meestal het gevolg van incidentele positieve of negatieve

inprenting in het verleden. Traditionele besluitvorming heeft vaak onbedoeld de neiging om het

intuïtieve (geconditioneerde) gedrag te versterken. Mede om deze reden zal een puur ‘klassiek’

rationeel model niet een volledig beeld van de situatie geven. Busenitz en Barney282 beargumenteren

dat eindgebruikers vaak geen tijd hebben om het hele rationele besluitvormingsproces grondig te

doorlopen. In het geval van een hoge mate van onzekerheid handelen veel eindgebruikers volgens hun

eigen ingevingen, waardoor eerder gevolgde formele procedures en regels niet meer van toepassing

zijn. Grotere bedrijven, zowel in termen van omzet als van aantal medewerkers, zijn significant

rationeler dan de kleinere bedrijven aldus Brouthers et al.283 Kleinere ondernemingen laten in deze zin

weinig rationaliteit zien. DCS-systemen worden vooral toegepast bij grotere ondernemingen en aan de

bovenzijde van de MKB-markt, zodat we kunnen stellen dat de grotere ondernemingen een bepaalde

mate van rationaliteit kennen en de kleinere ondernemingen deze nog moeten ontwikkelen.

Anderzijds moeten we ook bedenken dat kleinere procesunits van grotere multinationals soms kunnen

acteren als een MBK-bedrijf door de sterkere Business Unit concepten en daarmee ook een deel van

de rationaliteit verliezen die door het hoofdkantoor is ontwikkeld. De eigenschappen van een pure

theoretische vorm van een rationele keuze zijn volgens March284: Dat alternatieven en hun gevolgen

bepaald worden door hun omgeving, dat alle alternatieven bekend zijn, dat iedere DMU-actor een

perfecte kennis bezit van de alternatieven, dat alle consequenties van de alternatieven bekend en zeker

zijn, dat de DMU-actoren een aantal gemeenschappelijke voorkeuren delen en dat alle relevante

voorkeuren voor de keuze: Bekend, precies, consistent en stabiel zijn. Janis en Mann285 stellen de

onderstaande voorwaarden wanneer er sprake is van ‘rationele’ besluitvorming: Er is sprake van

bekende en heldere doelen, de actoren hebben kennis van ‘een aantal’ (Janis en Mann) ‘alle’ (March)

alternatieve handelingsrichtingen, de mogelijke voor- en nadelen worden zorgvuldig tegen elkaar

afgewogen, men staat open voor nieuwe informatie, ook wanneer men al een idee heeft van een

oplossingsalternatief, zelfs wanneer nieuwe informatie strijdig is met de voorkeur, probeert men deze

correct te interpreteren, men heroverweegt de verschillende voor- en nadelen van alternatieven,

alvorens een definitieve beslissing wordt genomen en bij implementatie van een beslissing heeft men

de beschikking over een implementatieplan, inclusief een risicoanalyse en risicobeheersingsplan.

282 Busenitz L. en Barney J., ‘Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making,’ Journal of Business Venturing 12 (1997): 9-30.

283 Brouthers K., Andriessen F. en Nicolaes I., ‘Driving blind: Strategic decisionmaking in small companies,’ Long Range Planning 31, no. 1 (1998): 130-138.

284 March James G., Primer on Decision Making: How Decisions Happen (New York: Simon and Schuster, 1994), 2-4.

285 Janis I. L. en Mann L., Decision making, A Psychological Analyses of Conflict, Choice and Commitment (New York. The Free Press, 1977).


58

Het besluitvormingsprocesmodel van Simon (zie Appendix T286 voor model) geeft de verschillende

fasen aan in het besluitvormingsproces. Daarnaast toonden Simon en March aan dat de rationele

besluitvormingstheorie een beperkte weergave vormt van de praktijk. Volgens Simon zijn de actoren

niet op zoek naar de optimale oplossing, maar naar de meest bevredigende oplossing aan de hand van

een beperkt aantal criteria. Niet de beste oplossing wordt gekozen, maar de oplossing die ‘satisficing’

is, een samenvoeging van het woord ‘satisfying’ en ‘sufficing’, bevredigend en voldoende. Dit

vanwege het feit dat actoren slechts een beperkte hoeveelheid tijd, motivatie of mogelijkheden hebben

om alle mogelijke oplossingen te bekijken. Zij zullen dus soms een complexe beslissing

vereenvoudigen door naar een beperkt deel van het aantal mogelijke oplossingen te kijken. De

‘satisfactory’ beslissingsregels van Simon287 bestaan uit twee stappen: Het vaststellen van het

minimaal acceptabele niveau van elk relevant criterium en het kiezen van het eerste geval dat men

tegenkomt, dat voldoet aan de minimale eisen en daar vervolgens naar handelt. Zij noemden deze

werkwijze beperkte rationaliteit (‘bounded rationality’) waarbij de actoren tevreden zijn met niet-

optimale besluiten (‘satisficing’). De theorie van de ‘bounded rationality’ werd bestudeerd en getest

door de aanhangers van de ‘neoklassieke rationaliteit’ benadering. Zij probeerden de gaten in de

klassieke theorie te overbruggen om een nieuw rationeel model te creëren. Hierbij kwam de

belangstelling opzetten voor besluitvorming onder onzekerheid en onder risico. Diverse formele

theorieën, zoals de ‘prospect’ theorie (Tversky en Kahneman288 en de ‘regret’ theorie (Savage289 en

Bell290) werden voorgesteld. Een van de beste modellen voor een puur rationele keuze is een model

dat de onzekerheden erkent die te maken hebben met toekomstige gevolgen van actuele besluiten en

acties. Actoren maken hun keuze op basis van hun verwachte consequenties. Maar deze consequenties

zijn niet met zekerheid vast te stellen. Actoren schatten de waarschijnlijkheid van de verschillende

uitkomsten en condities bij de besluitacties in. Onzekerheid wordt voor een deel veroorzaakt door de

processen die onzeker zijn op het meest fundamentele niveau of doordat de actor de mechanismen niet

herkent of negeert en het proces om die reden voor hem onzeker is. Verrassingen of ‘interruptions’

zoals Mintzberg et al. ze omschrijft zullen optreden nadat de keuze is gemaakt. Een aantal zal een

positief effect hebben en anderen zullen een negatief effect hebben. Dit is een normale karakteristiek

bij een besluitvorming. We kunnen stellen dat als er een groot tijdsinterval zit tussen het besluit en de

286 Turban Efraim, Aronson Jay E. en Liang ting-Peng, Decision Support Systems and Intelligent Systems (Upper Saddle River: Pearson - Prentice hall, 2005), 50.

287 Simon Herbert, ‘Rational decision making in business organisations,’ The American Economic Review 69, no. 4 (1979): 493-513.

288 Tversky A. en Kahneman D., ‘Rational choice and the framing of decisions,’ Journal of Business 59 (1984): 251-279.

289 Savage L., The foundations of statistic (New York: Wiley, 1954).290 Bell D., ‘Regret in decision making under uncertainty,’ Operations Research 20 (1982): 961-981.


59

uitvoering van het project of de terugverdienperiode, meerdere van deze ‘interruptions’ kunnen

voorkomen. Het is dan ook belangrijk om de mogelijke effecten via risicomanagement en scenario-

planning in kaart te brengen. Rationele besluitvorming is het kiezen uit alternatieven op een zodanige

wijze dat het overeenkomt met de voorkeuren en de overtuiging van een individuele actor of een

groep die een gezamenlijke beslissing neemt, aldus de MIT Encyclopedia of Cognitive Science291. Het

Carnegie-besluitvormingsmodel van Cyert-March-Simon292 legt de nadruk op de beperkte rationaliteit

tijdens de besluitvorming. De beperkte tijd, mentale capaciteit van de actoren; beperkte informatie en

middelen leiden ertoe dat de actoren geen rationeel besluit kunnen nemen. Het Carnegiemodel kent

het blok ‘Onzekerheid’ (Onvolledige, onduidelijke informatie en Cognitieve beperkingen) en het blok

‘Conflict’ (Actoren hebben verschillende doelen, opinies, waarden en ervaring) als startvoorwaarde.

Het resultaat van de voorgaande twee blokken komt samen in de volgende fase de ‘Coalitievorming’

(Gezamenlijke discussie en interpretatie van doelen en problemen, delen van opinies, vaststellen van

prioriteiten en het bereiken van overeenstemming over oplossingen), daarna start de ‘Zoek’ routine

(eenvoudige lokale onderzoeken door het gebruik van bestaande procedures en het creëren van

oplossingen) totdat er een fase van ‘Satisficing’ optreedt, waarbij een alternatief dat acceptabel is voor

de coalitie wordt aangenomen. Zie Appendix T voor afbeelding Carnegiemodel. Het

besluitvormingsgedrag tijdens een DCS-selectie en wat is waargenomen past beter bij inzichten van

‘bounded rationality’, ‘neoklassieke rationaliteit’ en het Carnegiemodel dan die van de klassieke

theorieën en wel om de volgende redenen: Niet alle DCS-leveranciers worden meegenomen in de

selectie, niet alle producten van een DCS-leverancier worden meegenomen in de selectie, er wordt

maar naar een beperkt aantal criteria gekeken voor de selectie, er is maar een beperkte tijd

beschikbaar om de analyse uit te voeren en de mate van rationaliteit die de onderneming toepast is

afhankelijk van de grootte van de onderneming. De theorie van rationele keuzes gaat ervan uit dat

iedere actor van een DMU: ‘Onbewuste’ geen bepaalde mate van onderlinge subjectieve beïnvloeding

ondergaat, in staat is om voor 100% in te schatten wat de toekomstige gevolgen zijn van huidige

acties, geen persoonlijke ‘onbewuste’ voorkeuren heeft en dat deze een rol spelen in de keuzes die hij

maakt, een aantal gemeenschappelijke voorkeuren deelt en een perfecte kennis heeft van de

alternatieven. In de praktijk is dit echter niet het geval. Training kan helpen om de kennis bij de

verschillende DMU-actoren te verhogen. Ozernoy293 stelt voor om een evaluatieschema op te stellen,

waarbij de volgende drie karakteristieken belangrijk zijn: (1) De besluitvormer is zich bewust van de

rationaliteit van het model en de aannames en accepteert deze; (2) de besluitvormer kan zijn

291 Wilson Robert A. en Keil Frank C., ‘MIT Encyclopaedia Of Cognitive Science,’ Cognet, 2002, http://cognet.mit.edu/library/erefs/mitecs// (accessed 15 maart, 2009).

292 The Decision Group, 2005-2008, ‘Carnegie Decision Model,’ http://www.decide-guide.com/carnegie-decision-model.html. (accessed 27 februari, 2009).

293 Ozernoy V.M., ‘Choosing the ‘Best’ Multiple Criteria Decision-Making Method,’ Infor 20, no. 2 (1992): 159-171.


60

voorkeursinformatie verstrekken zonder al te veel moeite; (3) de applicatietoepassing zorgt voor een

ordening van de besluitvormingsalternatieven. In het geval dat er weinig verschil zit tussen de goede

en slechte presteerder kan men gebruik maken van een hiërarchische benadering van primaire,

secundaire en tertiaire groepen. De hoofdcriteria kunnen gebruikt worden om alternatieven eruit te

filteren die geëvalueerd worden in de volgende besluitvormingsrondes. Deze techniek eist een

prioriteitenstelling voor alle criteria. Een aantal aanvullende criteria die vaak niet expliciet worden

geëvalueerd zijn criteria zoals het opbouwen van een sterkere relatie met de leverancier. Deze minder

tastbare criteria zou men kunnen beoordelen met een score van hoog/gemiddeld/laag of ja/nee. Het

selectieproces is een kostbare en tijdconsumerende activiteit die nog kostbaarder wordt door

onderstaande drie problemen bij een leveranciersselectie aldus Gartner294: (1- Analysis hurdle):

Zwakte van de analyse: Gedurende de analyse gaan veel bedrijven alleen uit van de

leveranciersinformatie, deze is echter niet altijd objectief; (2- Bias hurdle): Persoonlijke en

organisatorische vooroordelen: Door verschillende vereisten tussen verschillende bedrijfsonderdelen

en/of dominantie of senior leden van het team kan de objectiviteit van de selectie worden

overschaduwd. Weill295 noemt dit ook de politieke omgeving; (3- Methodology hurdle): Gebrek aan

structuur: Eindgebruikers moeten verder kijken dan alleen naar functionaliteit en kosten; ook naar

visie en naar de mogelijkheid om deze uit te voeren door de leverancier zal gekeken moeten worden.

Herb296 stelt dat het niet belangrijk is welke technologie de onderneming gebruikt, maar hoe de

onderneming deze technologie gebruikt. We kunnen dus stellen dat zaken die daaraan bijdragen

belangrijk zijn, zoals implementatie en training. Ates297 stelt dat het niet de vraag is welk DCS-

systeem maar hoe het geïmplementeerd wordt in een complexe productielijn met meerdere

noodzakelijke integraties. Ates noemt Siemens als voorbeeld. De projectperiode van Siemens is altijd

zo kort dat er alleen tijd is voor een commissioning van het product. Ferguson298 maakt bij een

discussie over PLC of DCS een vergelijking met verf, waarbij hij stelt dat het gereedschap dat

gebruikt wordt alleen maar gereedschap is en het bepalend is wat de persoon ermee doet. In zijn

analogie naar verf stelt hij, de één verft er zijn huis mee en de ander maakt met verf de Mona Lisa.

294 Logan D en Chin K., ‘Integrated Document Management Vendor Selection Criteria,’ Gartner, 26 april, 2001, http://www.dot.state.oh.us/dist2/DocImaging/Research/97667.pdf. (accessed 1 maart, 2008).

295 Weill Peter, Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance (1990), International Center for Information Technologies.

296 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42 481.


298 Ferguson Dave, ‘DCS Versus PLC,’ Control.com, 8 July - 9:06 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).


61

Met andere woorden, het gaat om de omzetting of implementatie die belangrijk is. Griffin299 geeft aan

dat niet de discussie DCS versus PLC belangrijk is maar de vraag of de leveranciers voldoende kennis

en ervaring hebben voor de betreffende applicatie; hebben zij een standaardoplossing hiervoor en kan

de eindgebruiker deze evalueren. Indien geen van beiden ervaring hiermee heeft, mag je aannemen

dat het project hoogst waarschijnlijk een ramp wordt onafhankelijk van welke hardware er wordt

toegepast. Ates300 stelt dat implementeren mensenwerk is. Het is het belangrijkst dat de implementatie

engineers belangstelling hebben voor de klanten processen en hun productiebehoeften. Weill301 geeft

aan dat er wel organisaties bestaan waar ICT succesvol wordt ingezet. Weill noemt dit de ‘conversion

effectiveness’ of wel de condities die in de organisatie worden gecreëerd om de ICT profijtelijk aan te

wenden. Concreet: Hoe managers ervoor zorgen dat alle betrokkenen continu aandacht besteden aan

het daadwerkelijk realiseren van de beoogde investeringsdoelstellingen. Verklaringen voor het

ontstaan van de productiviteitsparadox moet en dan ook meer gezocht worden op het vlak van het

managen van het investeringsproces. Weill302 geeft aan dat er vier factoren zijn bij ‘conversion

effectiveness’ die bijdragen aan een succesvolle invoering van ICT. Deze factoren zijn: (1)

Topmanagement commitment voor ICT, (2) eerdere gebruikerservaring met ICT, (3) tevreden

gebruikers van het systeem en (4) de turbulentie binnen de politieke omgeving van de onderneming.

4.12 Topmanagement commitment

Lucas303, Markus304 en Ginzberg305 stellen dat topmanagement commitment belangrijk is voor een

succesvolle implementatie en het plant maintenaince resource center306 stelt dat het de belangrijkste

299 Griffin Michael, ‘DCS vs PLC,’ Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

300 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 19, 6:18 AM, 2008.

301 Weill Peter, Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance (1990), International Center for Information Technologies.

302 Weill Peter, The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector (1992), Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431, 9, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/(accessed 4 maart, 2009).

303 Lucas H.C. Jr., Implementation: The Key to Successful Information Systems (New York: Columbia University Press, 1981).

304 Markus M.L., Implementation politics-Top management support and user involvement. Systems, Objectives, Solutions (1981), 203-215.

305 Ginzberg M.A., ‘Key Recurrent Issues in the Implementation Process,’ MIS Quarterly (1981): 5,2, 47-59.

306 N.A., ‘2001 Maintenance Task Selection Survey Results,’ Plant Maintenance Resource Center, 2001, http://www.plant-maintenance.com/articles/pm-survey-01.shtml/ (accessed 10 juni, 2009).


62

reden is voor succesvol onderhoud. Het management commitment is belangrijk om het vertrouwen uit

te stralen dat dit project succesvol en productief zal zijn. Zij gaan ervan uit dat dit zal leiden tot een

effectieve omzetting van de projectdoelen in het uiteindelijke systeem. Bij een DCS-systeem komt dit

vooral neer op goede onderbouwing (business case) en specificaties (functionele eisen) en

implementatie van het project. Kwon en Zmud307 stellen dat topmanagement commitment één van de

weinige factoren is die steeds weer komt boven drijven als een significante organisatiefactor in de

relatie tot een succesvol ICT-project.

4.13 Gebruikerservaring

Argyris308 stelt dat eerdere systeemervaringen een vitale factor is bij het gebruik van iedere

technologie. De grotere eigen ervaring leidt tot een hoger lerend vermogen van de organisatie en een

betere inzet van beperkte ICT-middelen. Organisaties die meer ervaring hebben met systemen zijn op

de hoogte van potentiële valkuilen en zij hebben een realistisch beeld van wat met een ICT-oplossing

kan worden bereikt. Raymond309 stelt dat bedrijven met ICT-ervaring, gerelateerd aan organisatie-

eigenschappen, zoals interne applicatieontwikkeling en waar meerdere applicaties draaien, significant

betere ICT-successen behalen. Men mag aannemen dat bedrijven met meer ervaring, beter in staat zijn

om de omzetting van doelstelling tot resultaat effectiever uit te voeren. Ives, Olson en Baroudi310

stellen dat de gebruikerstevredenheid een bepalende rol speelt om het systeemsucces en de

doeltreffendheid te bepalen. Weill311 stelt dat indien de gebruiker ontevreden is met het systeem, het

moeilijker zal zijn om het rendement uit de ICT-investering te behalen. Bij een migratie of een

vervanging zal een onderneming altijd kijken of ze de aanschaf bij dezelfde leverancier doen of aan

een andere leverancier de voorkeur geven. Zaken als eindgebruikerstevredenheid bij de huidige

leverancier spelen daarbij een belangrijke rol. Alleen van een tevreden eindgebruiker weet de

leverancier dat hij weer bij hem terug zal komen. Maar het bereiken hiervan gaat meestal gepaard met

307 Kwon T.H. en Zmud R.W., Unifying the Fragmented Models of Information Systems Implementation’, in Critical Issues in Information Systems Research (Wiley, 1987).

308 Argyris C., ‘Organizational Learning and Management Information Systems,’ Database 2-3 (Winter-Spring 1982): 3-11.

309 Raymond Louis, ‘Organization Characteristics and MIS Succes in the Context of Small Business,’ MIS Quarterly 1 (March 1985): 37-52.

310 Ives B., Olson M.H. en Baroudi J.J., ‘Measuring User Information Satisfaction: A Method and Critique,’ Communications of the ACM 26, no. 10 (1983): 785-793.

311 Weill Peter, The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector (1992), Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431, 9, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/(accessed 4 maart, 2009).


63

hoge kosten volgens Fetter312, kosten welke gemaakt moeten worden om hechte relaties op te bouwen

met eindgebruikers. De meeste leveranciers hebben eindgebruikers die heel erg tevreden zijn met de

leverancier maar ook eindgebruikers die helemaal niet tevreden zijn. Verschuur313 stelt dat het motief

om van de belangrijkste ICT-dienstverlener te veranderen is: Onvoldoende kwaliteit (38%),

onvoldoende klantgericht (24%), te hoge prijs (14%), onvoldoende flexibel (11%). Haines

(Gartner)314 stelt dat communicatie of het gebrek daaraan de belangrijkste reden is om een relatie met

een ICT-leverancier te beëindigen. Het aantal klachten is een indicatie van

eindgebruikerstevredenheid. Het probleem is alleen dat 96% van de ontevreden eindgebruikers niet

klaagt, ze komen gewoon niet weer terug315. Het is daarom belangrijk om de eindgebruikers alle

mogelijkheden te geven om hun beklag te doen. Uit onderzoek van Albrecht en Zemke316 blijkt dat

tussen de 54% en 70% van de klagers eindgebruiker blijft als hun klacht goed wordt afgehandeld. Dit

percentage stijgt tot 95% als de eindgebruiker het gevoel heeft dat de klacht ook snel wordt

afgehandeld.

4.14 Politieke omgeving, deelnemers en voorkeuren

Markus317 en Markus en Pfeffer318 stellen dat macht en politiek significante aspecten zijn bij het

ontwerp en de implementatie van een Management Informatie Systeem (MIS). We kunnen aannemen

dat dit ook bij andere ICT-achtige projecten een rol speelt. Markus heeft aangetoond dat als gevolg

van politieke onderhandelingen tijdens de ontwerpen de ontwikkelingsfase van het systeem de

rationele management systeemdoelstellingen niet altijd worden vertaald in systeemontwerpfuncties.

Gibson319 geeft aan dat het vandaag de dag gebruikelijk is dat de raad van bestuur heeft besloten dat er

312 Fetter Bob, ‘Relatiemanagement En Klantentevredenheid In B2b,’ Zbc Consultants Bv, 2003, http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=2077/ (accessed 23 juni, 2008).

313 Verschuur Jacob, Trends in ICT 2007 (Utrecht: Ernst & Young), 8, Ernst & Young.314 Haines Michael, Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and

Needs (GARTNER inc), 18, GARTNER inc, ITBS-WW-UW-0105.315 Robben Henry, Geuens Maggie en Kotler Philip, Marketing Management De essentie (Pearson

Education Benelux, 2004) 343.316 Albrecht Karl en Zemke Ron, Service America in the New Economy (McGraw Hill, 2001); quoted in

Katie, Jack Covert Selects (800CEORead, 2001), http://800ceoread.com/jack_covert_selects/list_year_month/2001/09/ (accessed 9 juli, 2009).

317 Markus M.L., ‘Power, Politics and MIS Implementation,’ Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.

318 Markus M.L. en Pfeffer J., ‘Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems,’ Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.

319 Gibson Ian H., [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.


64

gekocht gaat worden bij leverancier XYZ, waarna blijkt dat deze leverancier een lid heeft in de raad

van bestuur. Indien dit niet het geval is kan een methode worden toegepast om het antwoord op de

selectievraag te geven. Shrivastava en Grant320 stellen dan bij hun onderzoek naar de aanschaf van een

groot computersysteem dat er sprake is van een politieke omgeving en dat de medewerkers coalities

vormen om op deze manier het beslissingsproces te beïnvloeden en de belangen voor hun groep te

beschermen en te maximaliseren. Bij de ondernemingen waar sprake is van een onrustig politiek

klimaat zal de omzetting van plan tot resultaat minder efficiënt gebeuren dan bij een onderneming

waar meer onderlinge samenhang is. Arkes, Connolly en Hammond321 stellen dat besluiten betekent

het kiezen tussen alternatieven. Alternatieven worden binnen het persoonsperspectief niet beoordeeld

vanuit het nut van de gevolgen en niet vanwege het politieke spel dat actoren spelen, maar vanuit

kenmerken van beslissers. Of zoals de wet van Miles het zegt: ‘Where you stand depends on where

you sit’ (Allison322). Volgens Allison kan besluitvorming worden verklaard door de volgende drie

onderdelen: (1) Het rationeel actorsmodel, (2) het organisatiemodel en (3) het invloedmodel. Later

zijn onderstaande gezichtpunten hier nog aan toegevoegd: Het nuts gerichte perspectief; het

regelgerichte perspectief en het persoonlijke perspectief. In besluitvormingstheorie is het gebruik van

frames en heuristieken het meest bekend. Kotler323 stelt dat het beoordelingsproces van de actor is

gebaseerd op enkele elementaire concepten. De eindgebruiker wil in een bepaalde behoefte voorzien

worden. De kenmerken waarin de actor is geïnteresseerd verschillen per leverancier en per type. Elke

actor heeft de meeste aandacht voor de kenmerken die voor hem de meeste voordelen opleveren, de

actor heeft een beeld over het imago van de producten. Deze mening is afhankelijk van eerdere

ervaringen of informatie over het merk. Dit laatste is meestal subjectief op basis van perceptie,

selectieve interpretatie en selectieve herinneringen. Alternatieven kunnen op uiteenlopende manieren

zijn geformuleerd, of zoals psychologen het zeggen, kunnen uiteenlopende ‘frame’ hebben. Gary

Klein324 zegt in zijn boek Sources of power: How people make decisions, een theorie op basis van

ervaringen. ‘We have tried to understand what people were doing and why their strategies might make

sense, in stead of seeing the lack of rationality as a failure of intellect’. Hij komt tot de conclusie dat

320 Shrivasta P. en Grant J.H., ‘Empirically Derived Models of Strategic Decisionmaking Process,’ Strategic Management Journal, no. 6 (1985): 97-113.

321 Arkes Hal L. en Hammond K.R., Connolly Terry, Judgement and decision making: An Interdisciplinary Reader (Cambridge: Cambridge University Press, 1986).

322 Allison Graham T. en Zelikow Philip, Essence of decision - Explaining the Cuban missile crisis(Boston: Glenview: Scott, Foresman and Company, 1971), 176.

323 Kotler Philips, Robben Henry en Geuns Maggie. Marketing Management De essentie. : Pearson Education Benelux, 2004. 176-177.

324 Klein Gary, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge/London: The MIT Press, 1998), 285.


65

ervaren beslissers zich focussen op de interpretatie van de situatie en niet op de vergelijking van

alternatieven. Bij de interpretatie van de situatie wordt een groot beroep gedaan op kennis van vorige

situaties. Is de interpretatie voldoende naar het oordeel van de beslisser, dan worden handelingsopties

geëvalueerd door het zich voor te stellen hoe deze in de praktijk zullen worden bewerkstelligd en niet

door formele analyses en vergelijkingen. Dient zich een werkbare oplossing aan, dan wordt die

gekozen, eventueel nog door die werkbare oplossing te verbeteren. Individuen of groepen acteren

vanuit hun eigen belangen als de onderneming een politiek geladen omgeving kent en dit zal leiden

tot een geringe kans op een eensluidende mening betreffende de ICT-toepassing (Markus325 en

Markus en Pfeffer326). Lawrence en Lorsch327 stellen dat ICT een technologie is die de integratie

tussen de diverse afdelingen verbetert, des te minder interne politieke onrust er is, des te succesvoller

is het ICT-project. Het politieke model ziet besluitvorming als een resultante van allerlei krachten die

sterk te maken hebben met de belangen van de betrokken actoren. Actoren nemen met de intentie om

er het beste voor de onderneming uit te halen, niet het beste besluit voor de onderneming, maar het

besluit dat de meeste belangen dient en het besluit van de meest machtigen328. Meestal komt het aan

op onderhandelen, geven en nemen en compromissen sluiten. Het draait vaak meer om de partijen dan

om de zaak volgens Pijl329. Berghout en Renkema330 stellen dat iedere ICT-investeringsbeslissing

onmiskenbaar onderhevig is aan een stuk politieke dynamiek in het besluitvormingsproces. In

conflictsituaties kunnen politieke elementen de inhoudelijke elementen van besluitvorming totaal

overvleugelen. Samenvattend is een besluit dus verbondenheid van de actor aan een handeling. Op

basis van het voorgaande kan worden gesteld dat er sprake is van goede besluitvorming indien: De

besluitvorming minimaal bestaat uit de herkenning en de evaluatie/keuze van een gegeven oplossing

en resulteert in de verbondenheid van de actor aan een handeling.

325 Markus M.L., ‘Power, Politics and MIS Implementation,’ Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.

326 Markus M.L. en Pfeffer J., ‘Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems,’ Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.

327 Lawrence P.R. en Lorsch J.W., Organization and Environment (1967), Harvard University Press.328 N.A., ‘Besluitvorming,’ Alter, N.D., http://www.alter-

conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 26 december, 2007).329 Pijl Aart, ‘Van Kliko-model Tot U-process,’ Managers Online, 24 oktober, 2006,

http://www.managersonline.nl/weblog/115/van-kliko-model-tot-u-process.html. (accessed 23 juni, 2008).330 Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een

methodische aanpak (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 59.


66

4.15 Complexiteit

Het selecteren van een DCS-systeem wordt als complex en moeilijk beschreven, zie onderstaande

uitspraken over de actoren en hun werkwijzen. Prof. Henk Leegwater331 stelde de vraag: ‘Is er een

rationeel model te geven van een DCS-selectie of moet je eerder psychologie studeren om het

aankoopgedrag te kunnen verklaren?’ Michael Whitt332 schrijft ‘Specification of control system

components can be as much of an art as it is a science’. George Soros333 stelt in het kader van zijn

reflexiviteittheorie ‘Indien mensen hun beslissingen konden baseren op kennis, zou het element van

onzekerheid dat reflexieve situaties kenmerkt worden weggenomen, maar feilbaarheid blijft niet

beperkt tot reflexieve situaties. Het menselijk inzicht is intrinsiek onvolmaakt omdat mensen deel uit

maken van de werkelijkheid en een deel kan niet het totaal bevatten’. Ken Fox334 zegt ‘Iedere

onderneming waar ik mee gewerkt heb gebruikt een andere methode, geen één was gelijk. Ik kan dus

geen reactie geven voor een ‘typische’ Invensys eindgebruikersreactie voor de vragen in de enquête,

die bestaat dus niet’. Een gelijksoortig probleem is dat geen enkele onderneming dezelfde

evaluatie/analyse gebruikt en het is dus onmogelijk om een algemeen geldend standpunt in te nemen’.

In zijn studie ‘How decisions happen in organizations’ constateert March335 336 dat met het toenemen

van de kennis over besluitvorming ook de onkunde is toegenomen. Hij stelt de volgende vragen:

Moeten besluiten gezien worden als ‘choice-based’ of ‘rule-based’? Met ander woorden: Kiezen

actoren op een logische en rationele manier uit de geëvalueerde alternatieven (‘choice-based’) of

volgen zij de logica van passendheid (‘rule-based’), waarbij de actor zich afvraagt wat gepast is

gezien zijn rol? Wordt besluitvorming gekenmerkt door duidelijkheid/consistentie of

dubbelzinnigheid / inconsistentie? Is besluitvorming een instrumentele of een interpreterende

activiteit? Ofwel passen besluiten in een probleemoplossende redenering of in de inspanningen om

een individuele en sociale betekenis te realiseren? Kunnen uitkomsten van besluitvormingsprocessen

primair worden toegeschreven aan de acties van autonome actoren of aan de systeemkenmerken van

een inter-acterende ecologie (het samengaan van individuen, organisatie en de maatschappij)? In deze

vragen komen de verschillende theoretische invalshoeken terug van waaruit onderzoekers naar

besluitvorming kijken en waarover diverse theoretische modellen zijn opgesteld. March stelt dat

331 Leegwater Henk, interview by author, juni, 2007, MCA Delfzijl The Netherlands, faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.

332 Whitt Michael, ‘Has the system been ‘burned in?’,’ Intech, August, 2007, 94.333 Soros George, De internationale kredietcrisis, trans. Kuil Ronald (Amsterdam/Antwerpen:

uitgeverij contact, 2008), 52.334 Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to autor, 20 augustus, 2007.335 March J.G., Understanding how decisions happen in organizations, in Organizational decision

making (Cambridge: Cambridge University Press, 1997).336 March James G. en Heath Chip, Primer on Decision Making (New York: Free Press, 1994), 1.


67

organisationele besluitvorming in feite al deze zaken omvat. Er is gebrek aan kennis van de

verschillende DCS-systemen. De uitkomst van een DCS-selectie is zeer onzeker doordat dit voor een

groot deel veroorzaakt wordt door de subjectieve beoordelingen van de actoren volgens Edlin337.

Jennings338 noemt dat het te vaak voorkomt dat mensen niet weten wat ze willen, wat leidt tot een

situatie waarin de leveranciers van het DCS-systeem de leidende rol overnemen en de plant allemaal

andere zaken gaat leveren die de plant helemaal niet gaat gebruiken. Jennings geeft aan dat hij nog

nooit aan een DCS-systeem heeft gewerkt dat al zijn functies gebruikte. De Vries339 stelt dat uit

onderzoek blijkt dat beslissers een sterke voorkeur hebben voor eenvoudige methoden met een

beperkt aantal beoordelingsaspecten. Dit is ook logisch, een methode is nu eenmaal een hulpmiddel

en geen doel op zich. De natuurlijke grens lijkt ongeveer te liggen bij zeven aspecten. Gibson340

noemt als voorbeeld de volgende vraagstelling: ‘Welke DCS-leverancier moeten we kiezen voor de

komende tien jaar bij een aantal gelijksoortige nieuwe plants die onderling en met andere moesten

communiceren’. Onderling was er echter een grote meningsverdeeldheid, Gibson omschreef het als:

‘The client’s engineers and management had a variety of VERY strongly held and mutually

antagonistic answers, being stirred by several of the potential suppliers, to such an extent that they

couldn’t come to any internal agreement’. In plaats van een overeenstemming tussen de verschillende

groepen te bereiken, is er voor gekozen om iedere stakeholder een lijst op te laten stellen van de ‘moet

hebben’ en ‘gewenste’ functionaliteit. Van deze zaken werd daarna via de Kepner-Tregoe analyse de

volgorde bepaald. Het bleek dat het eenvoudiger was om de weegfactoren te bepalen als er geen DCS-

systemen werden vergeleken; dus puur beoordelen op het belang van de functies. Pas nadat deze

weging had plaatsgevonden werd een indicatieve RFQ aangevraagd bij de DCS-leveranciers en

daarna werd de controle uitgevoerd voor de ‘moet hebben’ en ‘gewenste’ functionaliteit. Er waren

ongeveer 30 ‘gewenste functionaliteiten’, maar deze hadden een lage weging aldus Gibson. Giraud341

die vroeger voor klanten DCS-specificaties opstelde, geeft aan dat het bewaren van de neutraliteit, het

niet hebben van een commercieel belang en niet subjectief zijn tot de moeilijkste aspecten behoren

van een DCS-systemen beoordelaar. Het is een lerend proces om tussen de regels van de specificaties

door te kunnen lezen wat de beperkingen zijn, wat de fouten (bugs) zijn en het meest interessante, wat

337 Mohamed Salah-Eldin, An AHP-based decision support system for control system selection in petrochemicals & oil and gas industries (Sidpic: Sidi Kerir Petrochemicals Co), 1, ISA.

338 Jennings Chris, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

339 De Vries, (1993); quoted in Berghout Egon en Renkema Theo-Jan, Investeringsbeoordeling van IT projecten (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 104.

340 Gibson Ian H., [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.

341 Giraud J.M., ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, Jul 2 11:31 pm, 2000, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 6 maart, 2009).


68

de toekomstige kosten zijn. Belangrijke aanvullende aandachtspunten zijn: (1) Bij een DCS-systeem

dat vervangen moet worden is het verstandig om ook naar de instrumentatie te kijken om deze

eventueel ook te vervangen, (2) Flexibiliteit aan de software- en hardwarezijde is een belangrijk

aspect voor toekomstige uitbreidingen. Giraud geeft aan dat de meeste systemen zonder problemen

door de ‘quiz’ van de procesbesturingsvraagstukken zullen komen. Zelfs als je kunt starten met een

blanco achtergrond en je krijgt een gedetailleerd overzicht van de sterktes en zwaktes van de DCS-

systemen, dan is dit nog niet altijd te vertalen naar eisen in de werkelijke wereld. In deze markt zullen

veel mensen zijn met een liefde- of juist een haatrelatie met bijvoorbeeld Rockwell software en Allen

Bradley systeem. Maar in een plant vol met Siemens apparatuur en reserveonderdelen zal een Allen

Bradley systeem niet snel als een kosteneffectieve oplossing worden geaccepteerd. Zelfs niet als Allen

Bradley dat wel kan bewijzen in een geïsoleerde analyse. Dus de context waarbinnen de investering

bepaald is, is niet alles maar wel veel aldus Batchelor342. Het Sinclair en Ashkanasy model343 is één

van de weinige modellen dat ook aandacht geeft aan het geslacht van de actor en de invloed op de

besluitvorming.

4.16 DMU Selectieteam samenstelling

Kopen is risico nemen. Een DMU zal alles proberen om het risico zo klein mogelijk te maken, maar

ook om het risico binnen het DMU te spreiden. Hierdoor komen meer actoren met verschillende

belangen aan tafel en wordt de DMU onvoorspelbaar stelt Termaat344. Bij een dure, complexe of

strategische aankoop zoals een DCS zijn meerdere actoren betrokken, hun samenstelling en omvang

variëren echter keer op keer. Webster en Wind345 noemen de besluitvormingseenheid van een

inkoopteam een kernteam of een Decision Making Unit (DMU). Dit team bestaat uit alle actoren die

deelnemen aan het inkoopbeslissingsproces, die dezelfde doelen nastreven en die zelf de risico’s van

hun beslissingen dragen. Kotler346 definieert de Decision Making Unit als ‘alle individuen en groepen

die deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de onderhandeling’. Dit sluit aan bij het gezegde,

342 Batchelor Michael, ‘Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell,’ Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

343 Douglas Nicole en Con Garaguly Caroline, ‘How are decisions made? Exploring the Strategic Decision-Making Process’ (master’s thesis, Goteborg University, Goteborg, School of Business Economic and law.), 2005, 18, http://gupea.ub.gu.se/dspace/bitstream/2077/2238/1/Douglas_+_von_Garaguly_IB.pdf. (accessed 3 mei, 2009).

344 Ter Maat Christian, ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?,’ Strategiewinkel, http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 janauri, 2008).

345 Webster Frederick E. en Wind Yoram, Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs (NJ:1972, ), 6; quoted in Robben Henry, Kotler Philips en Geuens Maggie, Marketing management - De Essentie (Pearson Education Benelux, 2004), 201.

346 Kotter, ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?,’ Strategie Winkel, http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 januari, 2008).


69

‘organisaties kopen niet, mensen wel’. Een DMU is niet een vaste, laat staan formele unit binnen een

organisatie. De DMU is een netwerk van actoren dat direct of indirect, formeel of informeel betrokken

zijn bij de selectie en constant in beweging is. Als bijvoorbeeld de belangen van inkoop en

eindgebruiker in de organisatie (‘de business’) met elkaar van mening verschillen, ontstaat er

spanning in het DMU en is de uitkomst onvoorspelbaar. Per te nemen beslissing en per

onderhandelingscase kan de DMU verschillen van samenstelling. Met het wijzigen van de

samenstelling zullen ook de machtsverhoudingen binnen de DMU veranderen. Webster en Wind347

stellen dat de rol van DMU-actoren vaak een directe link heeft met de functionele afdeling waar ze

verantwoordelijk voor zijn. Zo zie je in het DMU: Technische-, financiële-, inkoop- en

gebruikersrollen en tegelijkertijd de hiërarchische rollen in de organisatie en de relatie(s) met de

leverancier. De volgende acht rollen in het koopproces zijn te onderscheiden binnen een DMU348: De

initiator, gebruiker, beïnvloeder, inkoper, beslisser en gemachtigde. Daarnaast zijn er twee rollen die

belangrijk zijn bij een DMU maar er geen deel vanuit maken; dit zijn de gids en de poortwachter.

FEMA349 geeft aan dat effectieve actoren (bij een DMU) de volgende karakteristieken bezitten:

Kennis, initiatief nemen, zoeken naar advies, selectief, volledigheid, actueel, flexibiliteit, goed

oordeel, het berekend nemen, zelfkennis en vooronderzoek. Lang350 geeft aan dat managers vaker

zoeken naar meer informatie in plaats van naar meer kennis of begrip. Een beter begrip helpt bij het

identificeren welke informatie relevant is, met het gevolg dat er minder informatie nodig is en

irrelevante informatie kan worden genegeerd. Deze werkwijze past ook het beste bij de eigenschappen

van bounded rationeel model c.q. het Carnegie-model, niet de beste maar een bevredigende oplossing.

Managers zien graag dat teamleden op één lijn zitten en soepel tot beslissingen komen. Dat ziet er

goed uit, je hebt geen gedoe en de vergaderingen zijn een stuk korter en plezieriger. Maar uit

onderzoek van Sidle351 blijkt dat teams tot veel betere beslissingen komen als actoren het juist oneens

zijn met elkaar. Debat en discussie op basis van onenigheid blijkt ‘verborgen profielen’ aan de

oppervlakte te brengen. Van Ginkel352 stelt dat als groepen een instructie krijgen waarbij het belang

347 Webster en Wind, Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffsr (NJ:1972, ), 78-80; quoted in Robben Henry, Kotler Philips en Geuens Maggie, Marketing management - De Essentie (Pearson Education Benelux, 2004), 201.

348 Salesxeed, 5 maart, 2007, ‘DMU,’ http://www.salesiseenvak.nl/dmu// (accessed 19 januari, 2008).349 FEMA, Decision Making and Problem Solving, Independent Study Program, Emergency

Management Institute (Emmitsburg: Federal Emergency Management Agency’s, 2005), 3.17-3.18.350 Lang Ian, ‘Strategic Knowledge Management,’ Assistum, Juni, 1999,

http://www.assistum.com/2002/solutions/knowledge_management/knowledge_management.htm. (accessed 16 maart, 2009).

351 Sidle Stuart D., Academy of management perspectives (2007); quoted in N.A., IT Executive, vol. 13 (7 November 2007), 21.

352 Van Ginkel Wendy, Proefschrift: Het gebruik van ongedeelde informatie in besluitvormingsgroepen: de rol van gedeelde taakrepresentatie (Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam,


70

van informatie benadrukt wordt, zij meer informatie bespreken die ze anders niet zouden delen en

daardoor betere beslissingen nemen. Van Ginkel stelt dat de opvatting die actoren hebben over de rol

van informatie voor groepsbesluitvorming bepalend is voor hun informatiegebruik. Actoren vinden

het vaak belangrijker om het met elkaar eens te worden, dan om informatie uit te wisselen.

Besluitvorming, zo blijkt uit onderzoek353, kan negatief beïnvloed worden door het bestaan van

conflicten. Metname affectieve conflicten, ofwel conflicten die zich afspelen binnen een competitieve

context, hebben een verlammende werking op de besluitvorming binnen een organisatie. Echter, er is

ook een positieve relatie aangetoond tussen de kwaliteit van de besluitvorming en het bestaan van een

conflict. De ‘advocaat van de duivel’, die er voor een belangrijk deel toe bijgedragen had dat het

betreffende team een goede oplossing had bedacht, was niet sympathiek te noemen en het team was

hem liever kwijt dan rijk. Bij het Belbin-model voor de rollen van ‘zorgdrager’ en/of de ‘monitor’

geldt een gelijksoortige ervaring. Iedereen denkt dat de ander dat wel zal doen en als puntje bij paaltje

komt heeft de zorgdrager het gedaan. Want dat typeert de zorgdrager: Zijn oog voor detail, zijn zucht

naar perfectionisme en zijn vooruitziende blik. Dat maakt de ‘zorgdrager’ (Belbin noemde hem de wel

de ‘Completer’ en ‘Finisher’) belangrijk voor een projectteam, maar tegelijk ook wel eens

vermoeiend. De ‘zorgdrager’ heeft een lichte neiging tot zeuren: ‘ja maar wat als...’354. De manager

kan onenigheid in besluitvormingsteams faciliteren door: (1) Een omgeving te creëren waarin het

toegestaan is het met elkaar oneens te zijn en open te discussiëren en (2) teams samen te stellen uit

actoren met uiteenlopende perspectieven en geslacht. Zo waren bij het project van De Eendracht

Karton de volgende functies betrokken bij de aanschaf van een DCS/QCS-systeem: Project manager,

coördinerend technoloog355, hoofd kwaliteit, inkoper, productieleider, ploegchef en

onderhoudscoördinator. De opleidingsmanager en het hoofd ICT waren toegevoegde leden in het

basisprojectteam, doordat zij maar een beperkte rol hadden binnen het totale project. Van het hiervoor

genoemde team maken de project manager, de inkoper en de coördinerend technoloog deel uit van het

kernteam. Iedere actor bepaalt vanuit zijn taak/aandachtsgebied wat voor de onderneming de beste

systeemkeuze is. Skrokov356 zegt dat de uitvoering van het DCS-project wordt neergelegd bij een

kundig proces engineer en/of control systeem team van een centrale engineering van een

productiebedrijf of bij een gelijksoortig team van een engineeringcontractor. De indeling van Skrokov

2007); quoted in http://www.managersonline.nl/nieuws/5589/meer-informatie-delen-leidt-tot-betere-besluiten.html, Meer informatie delen leidt tot betere besluiten (Managers Online.nl, 2007).

353 Alter Van Debat Naar Dialoog, ‘Besluitvorming,’ http://www.alter-conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 14 juli, 2008).

354 N.A., ‘De Zorgdrager,’ Applinet B.v, 2009, http://www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/teamrollen/zorgdrager.html. (accessed 19 juni, 2009).

355 Betreffende functionaris werd later Control Engineer.356 Skrokov Robert, ‘Distributed control: system selection and implementation,’ in Distributed control:

system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 19.


71

zegt echter niets over het selectieteam. De Zuid Afrikaanse Service Sector Education and Training

Authority (SETA)357 beschrijft in haar tenderprocedure dat de volgende functies minimaal lid moeten

zijn van het Tender Comité (DMU): De relevante afdelingsmanager, de inkoper, de

vertegenwoordiger van de financiële afdeling, de stakeholder afgevaardigde, de technisch expert

(indien noodzakelijk) en een vertegenwoordiger van de compliance afdeling. Herb358 noemt

teamleden op die nodig zijn om de belangrijke overwegingen te bepalen die nodig zijn voor de

rechtvaardiging van een nieuw besturingssysteem en speciaal voor het bepalen van de specificaties

waar het besturingssysteem aan moet voldoen. Herb stelt dat iedere groep wier werk door het systeem

wordt beïnvloed, een kans moet krijgen om commentaar op de specificaties als ook op de business

case te leveren. Daarnaast wordt verwacht dat deze actoren iedere noodzakelijke ondersteuning geven.

Het team zou verschillende besturingssystemen moeten beoordelen en ook buiten de voor haar

normale kaders (leveranciers) moeten kijken. Door deze beoordelingen zou ze beter in staat zijn om

haar mening te vormen en met een geüpdate lijst aan criteria en aannames te komen. Volgens Herb

zouden de volgende actoren deel moeten uitmaken van het projectteam: Proces

engineer/procestechnoloog die kennis heeft van het proces en alle kritische parameters en

procesproblemen van dit soort processen. Deze persoon moet ervoor zorgdragen dat het geselecteerde

systeem het proces kan besturen en beheersen en hij kan helpen om het besturingsschema te bepalen.

De plant ‘equipement’ engineer heeft kennis van alle plantapparatuur, instrumentatie en onderhoud.

Deze persoon moet ervoor zorgen dat de noodzakelijke apparatuur wordt aangepast ten behoeve van

het nieuwe besturingssysteem. De productieleider heeft de verantwoording voor het aannemen en

trainen van het plantpersoneel en zijn mensen zullen de plant met het nieuwe systeem bedienen. De

applicatieengineer is verantwoordelijk voor de implementatie van de continue en sequentiële

besturingsapplicaties door middel van het geselecteerde besturingssysteem. De persoon dient zowel

een goede ‘control’ als een goede procestechnologische achtergrond te hebben. Deze functie wordt,

als de plant deze zelf niet heeft, door een systeemintegrator of een consultant ingevuld. Het team

wordt door een senior project engineer geleid. De hoofdreden van een dergelijk brede

teamsamenstelling is ervoor te zorgen dat de ervaring en knelpunten vanuit meerdere hoeken worden

bekeken en beoordeeld en dat de verschillende afdelingen hun inbreng hebben bij de

ontwerpspecificaties.

357 Service Sector Eduction en Training Authority, 27 februari, 2006, ‘Tender,’ http://www.serviceseta.org.za/documents/Tenders/2006Feb27_3/QA-G%20006%20Services%20SETA%20Code%20of%20Tendering_Rev2.doc/ (accessed 16 jubi, 2008).

358 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 455-456.


72

4.17 Invloed van actoren

Jackson et al.359 stellen dat in gevallen van aangepaste herhalingsaankopen voornamelijk de

bedrijfsinkopers invloedrijk zijn, terwijl bij een nieuwe aankoop andere afdelingen meespelen.

Technici hebben de meeste invloed op de selectie van productcomponenten, terwijl inkopers vaak de

leveranciers uitkiezen. Bik en Van de Kieboom360 geven aan dat ICT’ers (technici) het lastig vinden

om zich in een ander te verplaatsen. Het gevolg hiervan is dat een ICT-technicus niet altijd ziet dat de

beste technische oplossing niet altijd de beste oplossing is voor de eindgebruiker. Hij is geneigd

zwart-wit te denken en heeft er moeite mee om het verband te leggen tussen de techniek en de

oplossing die de eindgebruiker zoekt. Iansiti’s studie van de computerindustrie suggereert dat de

geïntegreerde technologie van een product beter is als er een systeemniveau-benadering is in plaats

van componentenbenadering. Hij ziet het als een probleem dat de gelden voor

technologieontwikkeling en -selectie in handen zijn van de technische staf (Gluck361). De technische

medewerkers zijn uiteraard capabel, maar hebben relatief weinig ervaring met het maken van

technologische keuzen voor een product362. Gartner363 heeft voor ICT, wat wel geen procesbesturing

is, een onderzoek gedaan naar welke functionarissen de drijvende kracht bij besluiten voor aankoop

van ICT-diensten voor verschillende aankoopfasen zijn. Kijken we naar een External Service Provider

(ESP) toepassing selectie dan zijn de CIO/CTO/CKO (Chief ‘Information, Technology en

Knowledge’ Officers) en de technical manager de belangrijkste actoren; de rol voor inkoop en de

Business Unit is aanzienlijk geringer. Volgens Sarkis364 geven actoren met een

managementachtergrond vaak hogere weegfactoren aan zaken zoals kosten, voorraden en flexibiliteit

ten opzichte van andere factoren. Harald Ganster365 (Technical Director) van Hamburger Spremberg

Mill geeft aan dat hun besluitvorming is gebaseerd op eerste hand waarnemingen en succesvolle

359 Jackson Jr., Donald W. en Janet E., Burdick Keith en Burdick Richard K, Purchasing Agents ‘Perceptions of industrial Buying Center Influence: A Situational Approach (Journal of Marketing, 1984 herfst), 75-83; quoted in Robben Henry, Kotler Philip en Geuens Maggie, Marketing Management - De Essentie(Pearson Education, 2004), 200.

360 Bik Yvonne en Van de Kieboom Has, ‘ICT’ers zijn communicatief gezien horken,’ interview by De Vries Kim (N.D), Computable, no. 12 (20 maart 2009): 24.

361 Gluck F. W. en Foster R. N., ‘Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad,’ Harvard Business Review (1975).

362 Iansiti Marco, ‘Technology Development and Integration: An Empirical Study of the Interaction Between Applied Science and Product Development,’ IEEE: Transactions of Engineering Management 42, August No, 3, 1995, 259-269.

363 Haines Michael, Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and Needs (GARTNER inc), 10, GARTNER inc, ITBS-WW-UW-0105.


365 Koepenick Martin, ‘From Brown Coal to a Packaging Brownfield,’ PPI, june, 2006, 17.


73

wereldwijde implementaties. De keuze voor de verschillende leveranciers zijn gemaakt door zeer

ervaren actoren uit de papierindustrie. Voor dit project is één groot Siemens DCS-systeem

geïmplementeerd met 8.000 I/O en dit wordt door Siemens ook onderhouden. De onderhandelingen

over alle investeringen in een nieuwe papierfabriek werden geleid door de directeur productie en

technologie en door de technisch directeur. Gartner366 geeft aan dat overleg en besluitvorming op

meerdere functieniveaus plaatsvindt en dat er ook andere criteria op deze verschillende niveaus

spelen. Wie heeft belang bij het geboden systeem en de dienst? Voegt de dienst waarde toe aan de

eindgebruiker en zo ja, welke waarde; dit is niet onbelangrijk! Wordt de positie van de actor(en)

positief of negatief beïnvloed door de aankoop: Denk aan de manager- medewerker die met veel

ceremonieel een duur contract ondertekent. Bij invloed hoort ook de factor macht, variërend van

formele macht (titel en veto) tot informele macht. Een DMU-actor is in te delen in vier groepen in een

standpuntenmatrix, afhankelijk van hoe hij tegen de wijziging aankijkt. Deze standpunten zijn

gebaseerd op percepties die individueel, subjectief of onafhankelijk van de voorgestelde oplossing

kunnen zijn367: (1) De DMU-actor zit in een probleemsituatie; (2) De DMU-actor streeft naar een

verbetering ten opzichte van de huidige situatie; (3) De DMU-actor is tevreden met de huidige situatie

en ziet feitelijk weinig redenen om te veranderen; (4) De DMU-actor is zeer tevreden over de actuele

situatie. In de literatuur worden verschillen genoemd tussen vrouwelijke en mannelijke verkoop- en

inkoopmanagers met betrekking tot omgang, risiconeming en weegfactoren van de verschillende

selectiecriteria. Het onderzoek van Sayre et al.368 geeft aan dat vrouwen een hogere ethische standaard

hebben dan mannelijke verkopers. Het Coiner et al.369 onderzoek geeft aan dat vrouwen minder

risico’s nemen. Palmer en Bejou370 geven aan dat het geslacht nog steeds een belangrijke rol speelt in

de ontwikkeling van de koper/verkoper relatie omdat vrouwen meer waarde hechten aan de

persoonlijke band (het klikt) dan mannen. Vrouwen willen de zakenpartners dan ook eerst beter leren

kennen voordat zij zaken doen met deze partners. De belangrijkste verschillen tussen mannen en

366 Haines Michael, Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and Needs (Gartner), 17, Gartner, ITBS-WW-UW-0105.

367 Koopen Jeroen, ‘Onderhandelen Met De Decision Making Unit (DMU),’ Salesexpert, 7 oktober, 2005, http://www.salesexpert.nl/artikelen/onderhandelen/onderhandelen-met-de-decision-making-unit-dmu--4.html. (accessed 20 januari 2008).

368 Shay Sayre, Mary L. Joyce en Lambert D.R., ‘Gender and Sales Ethics: Are Women Penalized less Severely than Their Male Counterparts?,’ Journal of Personal Selling and Sales Management 114 (1991): 49-54.

369 Comer Lucette B., Marvin A. Jolson, Alan J. Dubinsky en Yammarino F.J., ‘When the Sales Manager Is a Woman: An Exploration into the Relationship Between Salespleple’s Gender and Their Responses to Leadership Styles,’ Journal of Personal Selling and Sales Management 15, no. 4 (1995): 17-32.

370 Palmer Adrian en Bejou D., ‘The Effects of Gender on the Development of Relationships Between Clients and Financial Advisers,’ International Journal of Bank Marketing 113 (1995): 18-27.


74

vrouwen op het gebied van inkoop zijn volgens Swift en Gruben371 dat vrouwen een sterkere voorkeur

dan mannen hebben voor een leverancier die meerdere productlijnen kan aanbieden, geografisch nabij

is en garanties afgeeft speciaal op het gebied van leverbetrouwbaarheid. Tevens is de beschikbaarheid

van technische ondersteuning van de leverancier voor vrouwen belangrijker dan voor mannen.

Vrouwelijke inkoopmanagers willen de garantie en zekerheid hebben dat de leverancier in staat is om

snel ondersteuning te kunnen leveren indien er een probleem met het geleverde product optreedt. Zij

stellen hogere eisen aan de service reactietijd.

4.18 Perceptie en vooroordelen bij een DMU

De leden van de DMU hebben persoonlijke en zakelijke percepties ten opzichte van leveranciers en

systemen/diensten. ‘Perceptie is realiteit’, dus een factor van belang. Perceptie is het proces waarmee

iemand informatie selecteert, organiseert en interpreteert om een betekenisvol beeld van de wereld om

hem heen te vormen. Perceptie is niet alleen afhankelijk van fysieke stimuli maar ook van de

omgeving en de omstandigheden van de DMU-actor zelf. Verschillende DMU-actoren kunnen een

totaal verschillend beeld hebben van hetzelfde object. Daarnaast zijn percepties lastig te veranderen.

Het begint met identificatie. Zodra de percepties in kaart zijn gebracht kan aan verandering worden

gewerkt. We kunnen drie verschillende vormen van perceptie onderscheiden: Selectieve aandacht,

selectieve interpretatie en selectieve herinnering. March372 benoemt in zijn discussie van moderne

vormen van besluitvorming een aantal klassieke onderliggende aspecten zoals: Relatie tussen reden en

ignorantie, intentie en vrees, betekenis en interpretatie. Pool373 geeft aan dat de doelstellingen per

actor uiteenlopen en dat de waardering voor het resultaat verschillend zal zijn. Het kwaliteitsoordeel

dat een persoon of een organisatie aan een besluit toekent, is afhankelijk van het waardepatroon en de

doelstellingen die daarbij worden gehanteerd. Kwaliteit is dus moeilijk te objectiveren.

Mintzberg374 stelt dat een DMU meestal veel actoren heeft die elkaar wederzijds beïnvloeden, door

direct zichtbare of ook vaak onzichtbare verbanden als speciale relaties of voorrechten. Het

beoordelingsvermogen kan door meerdere factoren negatief worden beïnvloed.

371 Swift Cathy Owens en Gruben Kathleen H., ‘Gender Differences In Weighting Of Supplier Selection Criteria,’ Journal of Managerial Issues (22 december).

372 March J.G., Understanding how decisions happen in organizations, in Organizational decision making (Cambridge: Cambridge University Press, 1997).

373 Pool J., Sturing van strategische besluitvorming: mogelijkheden en grenzen (Amsterdam: VU Uitgeverij, 1990).

374 Mintzberg H., Power in and around organizations (Englewood Cliffs New Jersey: Prentice-Hall, 1983).


75

De verschillende mogelijkheden van vooringenomenheid zoals deze door Makridakis et al.375 zijn

bepaald zijn: Inconsistentie, conservatisme, recent, beschikbaarheid, verankeren, denkbeeldige

correlaties, zoek naar ondersteunend bewijsmateriaal, en toewijzing van succes en mislukking.

Optimisme en vooringenomenheid zijn de aangetoonde systematische tendens en van actoren om over

het resultaat van geplande acties te optimistisch te zijn376. De actoren neigen ertoe om de toekomst te

zien door een ‘roze-gekleurde bril’. Optimisme en vooringenomenheid komen zowel voor bij

professionals als bij gewone mensen. Optimisme en vooringenomenheid doen zich voor bij ramingen

van kosten en te behalen voordelen bij tijdsduur van de uit te voeren taken. Er moet uitdrukkelijk

vanuit gegaan worden dat de schattingen en gegevens niet realistisch zijn. Optimisme en

vooringenomenheid van het resultaat leiden typisch tot kostenoverschrijdingen, resultaten die tekort

schieten en projectvertragingen, wanneer de plannen ten uitvoer worden gebracht. In een studie naar

de hersengebieden die verantwoordelijk zijn voor optimisme, merkten de onderzoekers op dat de

actoren positieve gebeurtenissen in de toekomst verwachten, zelfs wanneer er geen bewijsmateriaal is

om dergelijke verwachtingen te steunen377. Welschen378 (Siemens DCS-accountmanager) noemt als

voorbeeld dat plantmanagement de mond vol heeft van TCO en EVA, maar dat in de praktijk blijkt

dat inkoper/projectleiders TCO-verlagende maatregelen wegbezuinigen doordat de beloningsstructuur

van deze functionarissen hier niet bij past. Zij worden op de directe projectkosten afgerekend en niet

op de TCO. Dus een TCO-maatregel zal een extra investering vragen, wat voor hen persoonlijk

ongunstig is en daarom dus niet wordt uitgevoerd. De Chemfirm Construction manager379 gaf aan, dat

vanuit het M2-project de investering natuurlijk erg belangrijk was. Dit speelde ook voor Siemens (die

het projectmanagement deed) die een bonus-incentive had op de kostprijs voor geïnstalleerde

hardware. Het vermoeden van Welschen wordt dus in bovenstaande case door De Chemfirm

Construction manager bevestigd. In Appendix S staat het ISO-beïnvloedingsreferentiemodel380 381.

375 Makridakis Spyros, Wheelwright Steven C., Hyndman Rob J., Forecasting Methods and Applications, Third Edition (New York: John Wiley & Sons, 1998), 500-501.

376 Wikipedia, 16 juni, 2008, ‘Optimism Bias,’ http://en.wikipedia.org/wiki/Optimism_bias/ (accessed 17 juni, 2008).

377 Flyvbjerg Bent, ‘Delusions of Success: Comment on Dan Lovallo en Daniel Kahneman.’,’ Harvard Business Review (December 2003): 121-122.

378 Welschen Ruud, RE: Verzoek om medewerking MBA thesis ‘Selectie en besluitvormingscriteria bij Process Control Systemen in de procesindustie, e-mail message to author, 9 augustus, 2007.

379 Chemfirm_manager, RE: Verzoek om medewerking MBA thesis ‘Selectie en besluitvormingscriteria bij Process control Systemen in de procesindustrie, e-mail message to Willem D.Hazenberg, 10 augustus 8:29, 2007.

380 Hoel Tore, HOE, 17 december, 2008, ‘ISO With First Draft Of Competency Model,’ http://hoel.nu/wordpress/?paged=2/ (accessed 14 april, 2009).

381 N.A., Conceptual Reference Model for Competencies and Related Objects. ISO/IEC, ISO/IEC JTC 1 SC36 WG3 NO244. http://isotc.iso.org/livelink/livelink/7786106/ISO-IEC_TR_24763__E__Version_submitted_for_PDTR_Ballot.doc?func=doc.Fetch&nodeid=7786106/ (accessed 14 april, 2009).


76

Op dit moment is het nog een voorlopige ISO-versie, maar het geeft de relatie tussen de verschillende

objecten goed aan. Het beste is dit schema te beoordelen vanuit het zicht van de actor.

4.19 Faseringen bij software- en systeemselectie

De aanschaf en besluitvorming van een DCS- of ICT-oplosssing doorloopt een aantal fasen. Enkele

belangrijke algemene faseringen en specifieke modellen voor ICT- en DCS-systemen zijn: ‘Stage-

and-gate-process’ van Cooper en Edgett382, ICT-selectiefase383, KPMG384 SiiPS (Selectie en

Implementatie van geïntegreerde Pakket Software) model en FEMA-fasering voor het bepalen van

alternatieven. In dit onderzoek gaat de aandacht uit naar de ‘decision-stage models’, omdat fasering

van de besluitvorming een onderdeel van dit onderzoek is. Het proces wordt niet opgedeeld in series

van activiteiten zoals bij de ‘activity-stage models’, maar in besluiten of evaluatiemomenten.

‘Decision-stage models’ zijn afhankelijk van hun herkomst en bekend onder verschillende namen:

‘Phased Review process’, ‘Stage-and-Gate process’ of ‘PACE’385. Volgens het ‘Stage-and-Gate

process’ van Cooper en Edgett vindt besluitvorming gefaseerd plaats aan de hand van een aantal

poorten, waarin een poortwachter een besluit neemt op basis van een vaste set van te leveren

resultaten en een checklist van criteria. Daarnaast stellen Cooper en Edgett dat het belangrijk is om

strenge ‘Go/Kill’ besluitvormingscriteria in het ontwikkelingsproces op te nemen, zodat het een

trechter is en geen tunnel. Op basis hiervan kan worden gesteld dat er sprake is van goede

besluitvorming indien de actor gefaseerd besluiten neemt over het project op basis van vooraf

gespecificeerde resultaten en strenge besluitvormingscriteria.

4.19.1 Fasen bij een DCS-selectie

We kunnen bij een DCS-selectie vier fasen onderscheiden. De biglist, de longlist, de shortlist en de

finallist. De biglist fase betreft alle leveranciers die volgens hun eigen zeggen DCS-producten leveren.

Dit zijn ongeveer een 20 tal partijen wereldwijd. In het begin van het project zou er een lijst (biglist)

opgesteld moeten worden van mogelijke systemen. In de praktijk worden vaak alleen een paar

bekende partijen meegenomen en als er lopende het project nog een DCS-accountmanager van een

ander DCS-systeem langs komt, kan die vaak alsnog meedoen in de aanbiedingsfase. Hier valt dus

382 Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders (Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999).

383 N.A. Redactie Businesssoftware.NL, Handboek software selectie (Houten:Businesssoftware/Themiek, 2007), 14-15.

384 Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.

385 Baker, M. en Hart S., Product Strategy and Management (Prentice Hall Europe, 1999).


77

structureel nog wel iets te verbeteren. In deze fase moet het uitgebreide marktaanbod van DCS-

systemen op een snelle en efficiënte wijze terug gebracht worden tot drie tot vijf systemen voor

verdere evaluatie in de longlist fase. Het doel van de longlist is een aantal leveranciers op een rijtje te

zetten met wie de plant in zee zou kunnen gaan. Na de voorselectie in de biglist fase blijven er

meestal drie tot vijf leveranciers over. De DMU maakt een eerste inventarisatie van de potentiële

systemen en leveranciers. Daarvoor heeft de eindgebruiker kennis nodig van de potentiële leverancier.

Dit kan mogelijk via DMU-actoren, een marktscan en/of een begeleidende partij. De DCS-

leveranciers ontvangen een vragenlijst ‘Request For Information (RFI)’ en deze verzorgt een aantal

presentaties. De RFI bevat de kerncriteria die de DMU in het vooronderzoek heeft vastgesteld, een

situatieschets van de organisatie en een toelichting op de benodigde functionaliteiten. De shortlist

bestaat uit een aantal subfasen die alle hun eigen activiteiten en evaluatiemomenten kennen.

Kenmerkend is dat deze fase intensief is, er veel beslissingen worden genomen, die tenslotte leiden tot

de definitieve voorkeur voor het nieuwe systeem. Idealiter bestaat de shortlist uit drie of vier

systemen. Meer systemen maken het shortlisttraject te complex en bij minder systemen loopt de

eindgebruiker het risico dat hij de fase opnieuw moet uitvoeren als geen van de systemen of

leveranciers aan zijn eisen blijkt te voldoen. Na een uitgebreide studie in de shortlist blijft er meestal

maar één leverancier over waarmee de laatste financiële condities en een aantal zaken uit de

wensenlijst worden doorgenomen om uiteindelijk te proberen om het contract te sluiten. Tussen het

principe akkoord om met een bepaalde DCS-leverancier in zee te gaan en de definitieve

contractondertekening tussen de eindgebruiker en de DCS-leverancier kunnen meerdere maanden

zitten. In de praktijk wordt dan ook vaak een ‘Letter Of Intent’ afgegeven voor de opdracht, waarna

later het juridische inkoopcontract volgt.

4.20 Factoren voor een productie besturingsselectie

Zoals hiervoor aangegeven, is de selectie voor een DCS-selectieprobleem relatief complex. De

organisatie kan hierbij een aantal criteria in overweging nemen. Canada en Sullivan386 hebben

meerdere criteria benoemd om een productiesysteem te benoemen en te bepalen of een criterium als

een minimum of als een maximum te identificeren is. Dhavale387 en Gerwin en Kolodny388 hebben

meer in detail geschreven over de inschatting van deze en andere criteria voor geavanceerde

386 Canada W.G. en Sullivan J.R., Economic and Multiattribute Evaluation of Advanced Manufacturing Systems (New York: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1989).

387 Dhavale D.G., ‘A Manufacturing Cost Model for Computer-Integrated Manufacturing Systems,’ International Journal of Operations and Production Management 10, no. 8 (1990): 5-18.

388 Gerwin D. en Kolodny H., Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization, and Innovation (New York: John Wiley and Sons, Inc, 1992).


78

productietechnologieën. Doyle en Green389 stellen dat de resultaatcriteria gemaximaliseerd moeten

worden en de invoercriteria geminimaliseerd moeten worden. De boven- en ondergrenzen bij een

model kunnen worden bepaald door de verdeling of standaarddeviaties te bepalen. De weegfactoren

worden vaak berekend door het gemiddelde te berekenen van de individuele groepsleden van de

DMU. De criteria die onderdeel uitmaken van deze modellen zijn: Totale kosten, dit is een minimum

criterium, bijvoorbeeld de operationelekosten en investeringskosten, tijd is een minimumcriterium,

bijvoorbeeld stilstandtijd tijdens de migratie, aanlooptijden et cetera, personeelseisen zijn een

minimumcriterium voor de hoeveelheid mensen die nodig is tijdens de projectfase, de bedieningsfase

en voor het onderhoud, ruimte-eisen zijn een minimumcriterium voor de fysieke ruimte die het

systeem nodig heeft. Een aantal ander criteria of evaluatiefactoren kunnen worden geselecteerd,

bijvoorbeeld kwaliteit, belastingsgraad, unit kosten, risico, eenvoudige operator bediening,

uitbreidbaarheid, flexibiliteit, terugverdienperiode, herconfiguratie tijd et cetera. De geselecteerde

criteria worden bepaald door de organisatie die deze methode gaat toepassen. Sarkis390 stelt als

knelpunt dat het kwantificeren van deze criteria moeilijk is. Simulaties, schatten, voorspellen en

andere multivariabele beoordelingen en evaluaties zouden hierbij kunnen helpen. De literatuur maakt

duidelijk dat de geselecteerde criteria dicht bij de strategische doelstellingen van de organisatie dienen

te staan. Hill et al.391 benadrukken onderstaande selectiecriteria voor een goede migratiepartner:

Openheid van het systeem voor een specifieke taak, mogelijk om bestaande onderdelen (assets) te

behouden die nog steeds waarde toevoegen, voorkom het vervangen van hardware assets die geen

waarde toevoegen, het niveau van de besturingsfunctionaliteit moet gelijk of groter zijn dan die van

het bestaande systeem, effectieve proces afbeeldingen conversie, plaats biedt voor geavanceerde

applicaties, biedt oplossingen voor bestaande eindgebruikerspecifieke integratie oplossingen zoals

geïnstalleerde gateway, biedt een effectieve training oplossing aan, biedt een solide basis voor

toekomstige ontwikkelingen en is in staat om referenties te overleggen.

389 Doyle J. en Green R., ‘Data Envelopment Analysis and Multiple Criteria Decision Making,’ OMEGA 21, no. 6 (1993): 713-715.


391 Hill Dick, O’Brien Larry en Woll Dave, Process Control System Migration Strategies (ARC Advisory Group), 18, ARC Advisory Group. 2003


79

4.21 In de startfase de requirement opstellen

Visker392, Jennings393, Boyes394 en Mukhopadhyay395 geven aan dat je eerst je doelen dient te

definiëren voordat je start met het selecteren van een DCS. Maak een heldere specificatie van welke

functionaliteit gewenst is. Boyes doet dit door met de eindgebruikers diepgaand te bespreken hoe zij

bepaalde zaken in de plant uitgevoerd willen hebben en hoe complex deze zijn en te leren wat zij

werkelijk denken en in de voorontwerpfase al met alle DCS-leveranciers te spreken. Enerzijds weet je

wat de markt kan, anderzijds kan dit al enige kleuring in de besluitvorming geven. Mukhopadhyay

stelt dat voordat je überhaupt denkt aan de aanschaf van een DCS-systeem, de plant zeer goed zijn

eigen requirements moet begrijpen. Anders heb je straks een systeem dat bijna niets heeft te doen, dan

wel het systeem is te klein en kan met grote moeite aan de gestelde eisen voldoen. Voordat je begint

met de evaluatie begin je met het opstellen van de requirements en wel laag voor laag, zoals plant,

business, integratie, HMI requirements als wel de integratie met derde partijen. Denk daarbij ook aan

de interoperabiliteit. Mukhopadhyay heeft weinig vertrouwen in evaluaties zoals die door

onafhankelijke ondernemingen zijn gepubliceerd, terwijl Boyes zegt dat het beter is om met

gebruikers te communiceren die hetzelfde systeem en dezelfde serie hebben. Boyes zegt: ‘If you want

the best DCS you can get, specify the functions in detail that you want and get detailed proposals on

how they’ll handle each function. If they don’t want to do that, there are other vendors’. Boyes geeft

aan ‘Als je niet precies weet wat je wilt, krijg je precies het systeem dat je hebt gekocht’. Maggie en

Tummala396 stellen: ‘Dat leveranciersselectie van een telecommunicatiesysteem is een complex

besluitvormingsprobleem met meervoudige criteria, waarbij meerdere besluitnemende actoren

betrokken zijn. Het besluitvormingsproces voor deze groep kan verbeterd worden door een

systematische en logische benadering voor het toewijzen van prioriteiten op basis van de inbreng die

meerdere personen van meerdere functionele gebieden uit de organisatie leveren’. Voor een DCS is

dezelfde benadering valide. Wanneer de basisspecificatie voor het systeem wordt gemaakt, denk dan

dat DCS-systemen vandaag de dag een aanzienlijke hoeveelheid extra mogelijkheden en functies

392 Viskens Patrick, ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

393 Jennings Chris, ‘DCS V.s. Plc,’ Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

394 Boyes Walt, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

395 Mukhopadhyay Nilanjan, ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, 1 December - 1:39 pm, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

396 Maggie C.Y., Tama Rao en Tummala V. M., ‘An Application Of The AHP In Vendor Selection Of A Telecommunications System,’ Elsevier Science B.v, 1 juni, 1998, http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VC4-41P16MP-5&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=efa54ca54295d548ec6e451333eb9c07/ (accessed 16 februari, 2009).


80

hebben, zoals: ERP functies, onderhoud, managementinformatie, geavanceerde besturingen, SAP-link

en MES functionaliteit397. Het is verstandig om gedurende het selectieproces het basisontwerp als

leidraad te gebruik. Kies geen DCS-systeem die alleen is gebaseerd op het aanbod van de leverancier

en neem de volgende overwegingen mee398: Eenvoudig te gebruiken, alle benodigde

hulpprogramma’s en gereedschappen zijn aanwezig, het is eenvoudig om I/O te simuleren tijdens de

engineersfase en de FAT testen, goede engineeringsgereedschappen, onderzoek de Total Cost of

Ownership als het systeem operationeel is, service capaciteiten en mogelijkheden van de leveranciers

en de keuze voor ‘State of the art’ en/of ‘proven technology’.

4.22 Service en ondersteuning

Ates geeft aan dat het bij een DCS-selectie niet om het product gaat maar om de site services. Doordat

alle ondernemingen dezelfde technologie gebruiken, aldus Ates399, zijn er twee parameters over voor

een DCS-selectie: De site service moet van een hoog niveau zijn en de prijs- kwaliteitverhouding

moet optimaal zijn. DCS-leveranciers leveren niet alleen een DCS maar het systeem dat

geïmplementeerd is in een veel groter systeem, namelijk: de plant productielijn. Als een DCS-systeem

later uitgebreid moet worden, dan is het verstandig om nu al inzicht te hebben in de kosten van die

uitbreiding. Ates geeft dan ook aan dat een DCS-eindgebruiker zich moet focussen op de leverancier

die het meest eindgebruikersgericht is en de service engineers belangstelling hebben voor het klanten

proces en haar productiebehoeften. Alsaif400 stelt dat de technische ondersteuning en proceskennis de

knelpunten ‘bottle necks’ zijn voor iedere DCS-leverancier en zijn engineers. Ates401 stelt dat alle

DCS-producten hetzelfde zijn vanuit een productieoogmerk en zelfs als er verschillen zijn, die

minimaal zijn en niet door de eindgebruiker worden opgemerkt. Het is dan ook niet het product dat

men kiest maar de service. Hernan402 geeft aan dat bijna alle DCS-leveranciers in staat zijn om aan de

vereiste functionele eisen te voldoen, maar de echte vraag zou moeten zijn: Zijn de lokale vestigingen

ertoe is staat om het te doen? Dit zou de meest belangrijke vraag voor de eindgebruikers moeten zijn.

397 Greuten Cor, ‘Holistisch business-management (MES/DCS),’ in Kennisdagen held in Ede, 26-27 mei, 2009, ed. Honeywell (Ede: Honeywell, 2009).

398 Viskens Patrick, ‘DCS Selection Procedures,’ Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

399 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 19, 2:23 PM, 2008.

400 AlSaif Mahdi, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

401 Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 20, 2008.

402 Hernan, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 5 July - 10:56 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 9 maart, 2009).


81

Alle DCS-leveranciers zijn in staat om systemen te ontwikkelen die voldoen aan de eisen van de

gebruikers. Ates stelt403 dat je niet alleen moet focussen op de elektronica zijde. Het is belangrijk dat

bij productiestilstanden de mensen van de leverancier beschikbaar zijn. Daarnaast is een goede

samenwerking met productie belangrijk en zeker tijdens een plant shutdown. De productie heeft een

probleem en het DCS-systeem heeft de oplossing. De grote vraag is dan ook hoe breng je deze twee

samen? Dus de eindgebruiker zou het DCS-systeem moeten aanleren en de leverancier het proces. Dit

kan door: Veel tijd (=geld) te besteden om de eindgebruiker op site te trainen en de DCS-leverancier

het proces aan te leren. Hierdoor kan hij het DCS-systeem echt productief maken. Het geheim is, wie

doet wat en waar is de systeemconfiguratie en hoe is de toekomstige ondersteuning van die applicatie?

Niet iedere ontwikkelaar kan de configuratie op een eenvoudige wijze implementeren en daardoor

kunnen in de toekomst bij het uitvoeren van aanvullingen en modificaties problemen ontstaan.

Herman zegt het met de woorden: ‘Look for a very good local technical support and so you can sleep

more time’.

4.23 Kosten

Van der Zalm en Noordam404 stellen dat bij de aanschaf van een ICT (lees ook DCS-systeem) er

sprake is van padafhankelijkheid. Als er eenmaal gekozen is voor een bepaalde technologie kan men

niet zo gemakkelijk meer terug of veranderen. Dit geldt vooral omdat de verhouding

ontwikkeling/onderhoud van dien aard is dat men bij de investering, naast de initiële uitgaven, al kiest

voor significante uitgaven voor de jaren erna. Skrokov405 gaat er vanuit dat als de specificaties goed

zijn opgesteld en als de leverancier is gekwalificeerd, de goedkoopste aanbieding de opdracht zou

moeten krijgen. Hoewel anderen wel eens de voorkeur geven aan de tweede leverancier, die niet de

laagste prijs heeft, maar meer levert dan de specificatie eis. Skrokov vindt dit onnodig als de

specificatie goed is opgesteld. Met andere woorden; het stelt de actor in staat om te kijken wie de

gewenste functionaliteit kan leveren tegen de laagste kosten. Ates406 stelt dat de discussie over kosten

en voordelen kan leiden tot emotionele en politieke reacties. De kosten bij een middel- tot

grootsysteem zijn niet de kosten die we betalen. De werkelijke kosten (gemiste winst) komen van de

productiviteitskansen die we niet kunnen hanteren. Bij de EMR-case (model 16) was het initiële doel






82

om de beste leverancier te vinden. Uiteindelijk is het doel verschoven naar het systeem met het minste

risico, dat redelijk overeenkomt met alle evaluatiecriteria. Martin407 geeft aan dat er meer gekeken

moet worden naar de toegevoegde waarde in plaats van alleen naar de initiële kosten. Kosten kunnen

in de evaluatie worden meegenomen maar in complexe besluiten is het beter om de kosten apart te

zetten totdat de voordelen van alle alternatieven geëvalueerd zijn. Dit is om te voorkomen dat er een

discussie ontstaat over ‘het systeem’ is te duur en de voordelen zijn voor mij niet van belang408.

Manieren om de voordelen en de kosten met elkaar te vergelijken bij de evaluatie zijn: Grafische

presentatie van kosten en voordelen van ieder alternatief. Kies het alternatief met de laagste kosten en

de hoogste toegevoegde waarde, ratio tussen voordelen en kosten, lineaire programmering en aparte

voordelen en kosten analysetakken in de hiërarchie en combineer de resultaten. Dickson409 noemt prijs

als het belangrijkste argument waar eveneens kortingen en vrachtkosten in zitten. Weber et al.

noemen de nettoprijs, welke vaste kosten, ontwerpkosten, voorraadkosten, kwaliteitskosten,

technologiekosten en servicekosten omvat. Zhiming410 noemt Total Cost of Ownership (TCO) in de

laatste jaren als belangrijkste argument en kijkt aanzienlijk verder dan alleen naar de netto prijs.

O’Brien en Woll411 (2007) stellen dat ondanks alle verhalen over levenscycluskosten, de

levenscyclusvoordelen en de operationele voortreffelijkheid, de initiële inkoopprijs een primair

aandachtspunt blijft voor de eindgebruikers. De initiële inkoopprijs is minder belangrijk dan de

levenscycluskosten, de ROI en de verhoogde installatieprestaties. Hoewel veel eindgebruikers

aangeven dat zij levenscycluskosten (LCC) als primair aandachtspunt zien, samen met een verhoogde

plant performance en ROI, zijn er maar weinig die een specifieke methode hebben om deze te

berekenen.

407 Marten Peter G., ‘35 Automation Benefits and Project justification,’ in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (ISA, 2006), 449.

408 Haas Rainer en Meizner Oliver, An illustrated guide to the Analytical Hierarchy Process, Expert Choice, Pittsburg, 1999. http://www.fakr.noaa.gov/sustainablefisheries/sslmc/july-06/ahptutorial.pdf


410 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, (2004):7. http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

411 O’Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems(Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group, 2008.


83

4.24 Methoden voor leveranciersselectie

Zhiming, Jiasu, Ning en Kinman412 hebben in hun onderzoek gekeken naar de verschillende

selectiemodellen in de 49 artikelen. 13 artikelen noemden geen enkele methode. De andere 36

artikelen hebben de volgende verdeling: 22% gebruikte lineaire wegingsmodellen; 42 % gebruikte

wiskundige programmeerbare modellen; 8% gebruikte statistische modellen en 38% gebruikte andere

modellen. Vijf van de acht artikelen betreffende lineaire wegingsmodellen passen de Analytisch

Hiërarchisch Proces (AHP) methode toe. In Appendix P is weergeven hoe de opbouw is van een

besluitvormingsmatrix, de scoringstabellen, de tabellen van Herb413 voor het bepalen van de selectie

van een DCS-systeem en de meetschaal die Renkema en Berghout414 hebben opgesteld voor

investeringsbeoordeling van ICT-projecten. De score is afhankelijk van de bijdrage aan het

operationele, organisatorische en strategische belang. In Appendix J staat een overzicht van

investeringsevaluatie methoden op basis van de universiteiten van Amsterdam, Delft en Eindhoven.

4.25 Multicriteria besluitvormingsanalyse

Zoals de term ‘multicriteria’ zelf uitdrukt, worden deze methoden gebruikt indien er met

verschillende, soms tegenstrijdige, criteria rekening moet worden gehouden in de selectie en de

rangschikking of groepering van mogelijke keuzealternatieven.415 Roy416 stelt dat door de

meervoudige dimensionale complexiteit van het vraagstuk, de actor vaak niet in staat is zonder

multicriteria methoden tot een goede oplossing te komen. Een multicriteria besluitvormingsprobleem

impliceert over het algemeen het kiezen van één uit een aantal alternatieven. De alternatieven worden

beoordeeld op basis van een aantal criteria en hoe goed die alternatieven scoren op deze criteria. In

het geval van expertinschattingen kunnen we spreken over scores als inschattingen, beoordelingen of

evaluaties. Het doel van multicriteria methoden is onder andere om op basis van extra informatie een

412 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, (2004):1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

413 Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 490.


415 Keune Hans en Springael Johan, Verantwoording Multicriteria Methode fase 1 - Prioriteren cases voor beleid Fasenplan Biomonitoring Rapportage (Antwerpen: Universiteit Antwerpen, Stuurgroep beleidrelevant onderzoek milieu en gezondheid), Universiteit Antwerpen, 6-7, 2007) http://www.milieu-en-gezondheid.be/rapporten/Rapport-Fasenplan-Methodologie%20MCA-Fase%201-2007.pdf. 416 Roy B., Multicriteria methodology for decision aiding (Dordrecht: Kluwer, 1996).

84

oplossing te zoeken voor een inherent wiskundig probleem dat zich voordoet indien men met

ongelijksoortige criteria werkt. Deze extra informatie kan samengevat worden onder de noemer ‘actor

specifieke informatie’. Een besluitnemer is, anders dan een expert, een actor die zich buigt over de

vraag welke criteria meer en minder belangrijk zijn. Dit omvat, afhankelijk van de gehanteerde

methode, onder andere weegfactoren voor de criteria en preferenties van de actor betreffende de

verschillende scores et cetera. Het feit dat er met de voorkeurstructuur van de actor rekening wordt

gehouden, impliceert dat men niet meer zal kunnen spreken in termen van de ‘optimale’ of ‘beste’

oplossing, daar deze oplossing wiskundig gezien niet meer bestaat. Wel kan men het hebben over de

‘meest geschikte’ oplossing voor een specifieke besluitnemer; met andere woorden: het best

aansluitend bij diens voorkeuren zoals ook bij het beperkte rationaliteitsmodel wordt toegepast. Als

laatste stap in de methoden worden de scores gecombineerd met de voorkeuren (gewichten) van de

actor, ofwel de actor specifieke informatie, om uiteindelijk tot een globaal advies te komen van een

bepaalde actor.

4.26 Analytisch Hiërarchisch Proces

De multicriteria analyse is een methode om actoren met conflicterende doelstellingen tot rationele

beslissingen te laten komen. De multicriteria analyse wordt gebruikt voor besluitvormingsprocessen.

De veronderstelling binnen de multicriteria analyse is dat het besluitvormingsproces binnen een

individu op dezelfde manier verloopt als het besluitvormingsproces tussen individuen417. Vanuit het

literatuuronderzoek blijkt dat het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP), door Saaty418 in 1980

ontwikkeld, een succesvol toegepaste selectiemethode is bij een ERP-selectie in Taiwan419, Telecom-

toepassingen en een DCS-selectie pilot in Egypte420. De toepassing is beschreven door Zhiming et

al.421, Albayrakoglu422 en (Kleindorfer en Partovi423) en zij stellen dat AHP één van de populaire

417 www.natuurplanbureau.nl, ‘Multi-criteria Analyse,’ The Bride Business Innovators, N/D, http://www.twynstra-thebridge.com/thebridge/Multi-criteria%20analyse.pdf. (accessed 1 februari, 2009).

418 Saaty Thomas L., The Analytic Hierarchy Process (New York: MC Gram-Hill, 1980).419 Lin Chih-yi, ‘Study of Selection Procedure on Critical Modules of ERP for Taiwan Flat Steel

Industry’ (master's thesis, National Sun Yat-sen University, Kaohsiung, Taiwan.), 2005, 51, PDF http://etd.lib.nsysu.edu.tw/ETD-db/ETD-search/view_etd?URN=etd-0610105-141447/ (accessed 10 augustus, 2009).

420 Eldin Mohamed Salah, An AHP-Based Decision Support System for Control System Selection in Petrochemicals & Oil and Gas Industries ISA, 2007),2 PowerPoint.

421 Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, (2004):1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).


85

meervoudige dimensietechnieken is voor strategische besluitvorming ten behoeve van de

ontwikkeling van de weegfactoren van meetbare/tastbare criteria en niet meetbare/niet tastbare

criteria. Maggie en Tummala424 stellen, bij de telecom-systeemselectie, dat AHP zeer bruikbaar is om

tot een gezamenlijk besluit te komen ingeval er meerdere actoren met conflicterende belangen bij zijn

betrokken. De toepassing van een AHP-model verbetert het besluitvormingsproces en door de

systematische benadering verkort AHP de tijd om een leverancier te selecteren. Voor een DCS is

dezelfde benadering valide, zoals is aangetoond bij een DCS-selectie pilot uitgevoerd door Eldin425 in

Egypte op basis van zeven criteria en binnen deze thesis tijdens de test bij SABIC. We kunnen dan

ook stellen dat AHP zeer goed bruikbaar is voor een DCS-selectie maar op dit moment nog niet

toegepast wordt binnen de onderzochte populatie, die toch tot de grootste ondernemingen van de

wereld gerekend mogen worden. Belangrijke eigenschappen van AHP zijn: De hiërarchische opbouw

van het probleem, werken met paarsgewijze vergelijkingen en consistentie controles. Het is moeilijk

om weegfactoren te verdedigen die willekeurig zijn toegewezen, anderzijds is het relatief eenvoudig

om een weegfactor te verdedigen die op basis van harde data, kennis en ervaring is toegewezen426.

Deze weegfactoren of prioriteiten zijn ratiometingen en geen tellingen. In een Wall Street Journal

artikel geeft Drucker427: ‘We Need to Measure, Not Count’, zijn voorkeur aan deze werkwijze. Door

het toepassen van de AHP paarsgewijze vergelijkingen worden weegfactoren bepaald door een aantal

beoordelingen die numeriek, verbaal of grafisch worden uitgevoerd. Actoren zijn veel beter in staat

om relatieve beoordelingen dan absolute beoordelingen uit te voeren. De mate van redundantie geeft

meer nauwkeurige prioriteiten weer, ook al zijn de beoordelingen door verbale beoordelingen en de

gekozen woorden op zichzelf niet erg accuraat. Dit geeft een wereld van nieuwe mogelijkheden. We

kunnen woorden gebruiken om kwalitatieve factoren te vergelijken en ratio’s te bepalen die te

combineren zijn met kwantitatieve factoren. Om deze reden werkt AHP dan ook niet met directe

waardeoordelen maar met paarsgewijze relatieve beoordelingen. Door deze beoordelingen met een

422 Albayrakoglu M., ‘Justification of New Manufacturing Technology: A Strategic Approach Using the Analytical Hierarchy Process,’ Production and Inventory Management Journal 37, no. 1 (1996): 71-77.

423 Kleindorfer P.R. en Partovi F.Y., ‘Integrating Manufacturing Strategy and Technology Choice,’ European Journal of Operational Research 47 (1990): 214-224.

424 Maggie C.Y., Tama Rao en Tummala V. M., ‘An Application Of The AHP In Vendor Selection Of A Telecommunications System,’ Elsevier Science B.v, 1 juni, 1998, http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VC4-41P16MP-5&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=efa54ca54295d548ec6e451333eb9c07/ (accessed 16 februari, 2009).


426 Forman Ernest H., ‘Chapter 4-The Analytic Hierarchy Process And Expert Choice,’ Nyu Stern, N.D., http://pages.stern.nyu.edu/~mniemira/forman.pdf. (accessed 16 mei, 2008).

427 Drucker Peter F., ‘We Need to Measure, Not Count,’ The Wall Street Journal (13 april 1993).


86

mate van redundantie uit te voeren, reduceert dit fouten en geeft dit een meetwaarde betreffende de

consistentie van de beoordelingen.

4.26.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem

In figuur 2 wordt een op de AHP-procedure gebaseerd besluitvormingsproces getoond. In stap één

wordt de besluitvormingscommissie DMU samengesteld die verantwoordelijk is voor het

selectieproces. De selectiecriteria worden bepaald en de selectie alternatieven moeten bekend zijn. In

stap twee en stap drie, wordt de paarsgewijze vergelijkingsmethode gebruikt. Actoren zullen de

criteria en de alternatieven voor ieder criterium evalueren en beoordelen. In stap vier vindt de

integratie van alle individuele analyseresultaten plaats en worden deze gepresenteerd als de uitkomst

van het selectieproces door een rangorde aan te geven van de verschillende DCS-leveranciers. Voor

een detailbeschrijving over AHP en DCS-voorbeeld zie Appendix R.

Fig. 2 De AHP-procedure van een besluitvormingsproces

Stap 1 Constructie van de hiërarchische structuur:

Stel een besluitvormingscommissie samen (DMU);

Bepaal de selectiecriteria;

Bepaal de selectie alternatieven (leveranciers).

Stap 2 Individuele evaluatie van de criteria:

Door middel van paarsgewijze vergelijking.

Stap 3 Individuele evaluatie van de alternatieven:


Stap 4 Integratie van de individuele analyseresultaten:

De uitkomst van deze methode is een volgorde van de

alternatieven.


87

HOOFDSTUK 5

OPZET EN UITVOERING ONDERZOEK

5.1 Inleiding

De functie van het empirisch onderzoek is kennis te verwerven over de wijze waarop ondernemingen

tot het besluit en de selectiecriteria komen betreffende de aanschaf van een DCS-systeem. Voor wat

betreft de selectie van criteria voor de aanschaf van een DCS-systeem was er sprake van een

literatuurstudie, case studie, enquête en zijn er deskundigen geraadpleegd en werd er benchmarking

toegepast binnen en buiten de branche. Voor wat betreft de enquête zijn de antwoorden van de

verschillende groepen met elkaar vergeleken. In dit onderzoek zijn vier groepen meegenomen die

allen een bepaalde relatie hebben met DCS-systemen. Deze vier groepen zijn: De eindgebruiker, de

systeemintegrator, de DCS-leverancier en de engineeringsorganisatie. Door bovenstaande groepen te

benaderen voor deelneming aan het onderzoek was het mogelijk om bronnentriangulatie toe te passen

en de informatie op geldigheid te toetsen en de antwoorden van de verschillende groepen met elkaar

te vergelijken, om vast te stellen waar ze elkaar aanvullen en waar er verschillen zijn. Bij de

triangulatie worden de informatie en de gegevens met minstens twee andere bronnen vergeleken. Op

deze wijze wordt de relatieve waarde van de informatie vergeleken met andere informatiebronnen.

Aan de hand van het theoretisch raamwerk, welke in hoofdstuk twee op basis van literatuuronderzoek

is ontwikkeld, is het criteriamodel verder gekwantificeerd door middel van de uitgevoerde enquête bij

bovenstaande vier groepen. Verder zijn in dit onderzoek enkele praktijkcasussen bestudeerd en zijn

uitspraken gedaan over deze casussen. Op basis van de vergelijking van de analyseresultaten is

vastgesteld in welke mate de onderzoeksresultaten overeenkomen met het theoretisch raamwerk en

wat de parameters zijn die de weegfactoren van de criteria beïnvloeden. Tenslotte zijn de conclusies

geformuleerd en is bepaald in hoeverre het theoretisch raamwerk (met veronderstelde algemene

geldigheid) van toepassing is op de vergelijkbare praktijksituaties.

5.2 Onderzoeksstrategie

Binnen dit onderzoek zijn verschillende onderzoeksstrategieën ingezet: In Appendix V staat het

gebruikte onderzoeksmodel. Het bureauonderzoek was primair kwalitatief van aard en heeft

bijgedragen aan de criteria die toegepast kunnen worden en heeft inzichten gegeven in


88

besluitvormingsprocessen. De enquête is onderdeel van het empirisch onderzoek en diende vooral om

een grote groep mensen wereldwijd te kunnen bereiken en om kwantitatieve gegevens te kunnen

genereren ten aanzien van de hoofdcriteria en betrokken personen en methodes. De casusstudies

waren zowel kwalitatief (welke criteria worden meegenomen) als kwantitatief (hoe belangrijk zijn die

criteria). De gefundeerde theoriebenadering is een methode die toegepast wordt om de onderliggende

oorzaken te onderzoeken op basis van inzichten die tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen.

Deze methode hoort primair bij een theoretische onderzoeksmethode. Het onderzoek bestaat uit

verschillende onderdelen: Een literatuurstudie, interviews met sleutelinformanten uit het vakgebied,

een systematische inventarisatie van selectiecriteria tijdens het proces en een enquête onder de

eindgebruikers en leveranciers en intermediairs betreffende de DCS-selectie.

5.2.1 Kwalitatief explorerend fundamenteel onderzoek

De wijze waarop het empirisch onderzoek is vormgegeven, is voornamelijk bepaald door de

onderzoeksdoelstelling. Daarin stond het verwerven van kennis over de besluitvorming en de criteria

voor de aanschaf van een DCS-systeem in de chemische industrie. Ten eerste zijn zowel DCS-

systemen als ook de besluitvorming rond een aanschaf complex. Dit pleitte voor een diepgaand

onderzoek. Ten tweede is de onderzoeksvraag een ‘hoe-vraag’, op welke ‘wijze’ komen actoren tot

een besluit. Dit pleitte zowel voor een kwalitatief als kwantitatief onderzoek, waarbij de

besluitvormingscriteria bij een aantal ondernemingen zijn geanalyseerd. Er zijn modellen beschikbaar

over besluitvorming in het algemeen maar niet specifiek betreffende de DCS-systemen en zeker niet

naar de selectiecriteria. Dit pleitte voor een explorerend theorieontwikkelend fundamenteel onderzoek

aan de hand van een theoretisch raamwerk en waar mogelijk is dit met kwantitatieve data

onderbouwd. Alles bij elkaar duidde dit op een weloverwogen keuze voor zowel een kwalitatief als

een kwantitatief onderzoek in de vorm van een meervoudige casusstudie, waarin een beperkt aantal

ondernemingen intensief zijn onderzocht en een grotere hoeveelheid eindgebruikers, leveranciers en

intermediairs via een enquête zijn benaderd.

5.3 Validatie populatie

De meerderheid van de eindgebruikers respondenten (zie Appendix C en D) komt uit de traditionele

zware procesindustrie, zoals chemie, refining, olie en gas, papierindustrie en energieopwekking.

Batch en hybride industrieën waren aanwezig met een aantal respondenten van de fijn-chemie,

farmaceutische, voeding en levensmiddelen, waterzuivering en consumentenproducten. Ten opzichte

van de wereldwijd verkochte systemen in 2007, is er een mooie gelijkmatige verdeling onder de

respondenten, waar chemie iets is oververtegenwoordigd en energieopwekking en farmacie iets zijn

ondervertegenwoordigd. We kunnen de resultaten dus geldig verklaren voor het gehele marktgebied.

89

Eindgebruikers vormden de meerderheid in dit onderzoek met 64%. De andere 36% is te verdelen in

DCS-leveranciers, ingenieursbureaus, systeemintegrators en leveranciers aan DCS-leveranciers. Bijna

80% van alle respondenten gaf aan dat zij direct bij de DCS-selectie betrokken zijn en 88% van de

eindgebruikers stelden dat zij direct bij de DCS-selectie betrokken zijn. In totaal hebben aan de

enquête respondenten uit 39 landen deelgenomen. De enquête is grofweg als volgt ingedeeld, 37%

van de respondenten komen uit Nederland, 60% uit Europa en 19% uit Noord en Zuid Amerika. Het

gebied Australië en Azië is te combineren, daar de meeste landen in Azië vallen onder het deel

Pacific; samen zijn deze ruim 12% van de respondenten. Landen uit het Aziatische gebied zoals de

voormalige USSR, China en Japan zijn niet betrokken in dit onderzoek en de onderzoeker kan dan

ook geen uitspraken doen voor dit gebied. De 103 eindgebruikers werken bij 71 ondernemingen. Het

aantal respondenten per bedrijf varieerde van één tot negen. Vooral in het laatste geval betrof het vaak

respondenten uit een multinational, waarbij zij uit verschillende landen deelnamen of onderdeel waren

van een andere business unit. De grootste vier zijn: AkzoNobel (9), Lyondell (7), SABIC (5) en Shell

(5). Alle andere ondernemingen hadden drie of minder respondenten. In totaal hebben 166

respondenten met 36 verschillende functies deelgenomen aan het onderzoek. Bij de eindgebruikers

waren dit 18 verschillende functies. De meeste respondenten hadden de volgende functietitels:

Control engineer (43%), Proces automation manager (7%) Procestechnoloog (9%), Systeem engineer

(7%) en Consultant HQ (5%). Bij de DCS-leveranciers waren dit acht verschillende functies. De

meeste respondenten hadden de volgende functietitels: DCS vendor marketing of sales (43,8%), DCS

accountmanager (18,8%), DCS-vendor vice president (9,4%) en Maintenaince manager (6,3%). Voor

wat betreft DCS-leveranciers was de Honeywell-vertegenwoordiging hoger dan de wereldwijde

verdeling, anderzijds zijn meer dan 70% verdeeld onder de andere DCS-leveranciers. Er is dan ook te

stellen dat eindgebruikers van alle belangrijke DCS-leveranciers proportioneel hebben deelgenomen

aan dit onderzoek. De resultaten zijn dan ook representatief voor alle DCS-systemen. De meerderheid

van de respondenten maakt deel uit van de top 500 ondernemingen428 in de wereld. Deze lijst betreft

alle soorten ondernemingen, maar als we de top 15429 430 bekijken en kijken naar deelname, dan zien

we het volgende beeld met hun ranking in de top 15 op basis van omzet: Shell (1), ExxonMobel (2),

BP (4), Chevron (5), Total (6) en ConocoPhilips (7). Al deze eindgebruikers hebben deelgenomen aan

428 N.A., Forbes.com, 2009, http://www.forbes.com/lists/results.jhtml?passListId=38&passYear=2003&passListType=Company&searchParameter1=6Num%7C%7CNotNull&searchParameter2=&resultsHowMany=25&resultsSortProperties=%2Bnumberfield6%2C%2Bstringfield1&resultsSortCategoryName=rank&fromColumnClick=true&bktDisplayField=&bktDisplayFieldLength=&category1=category&category2=category&passKeyword=&resultsStart=1/ (accessed 26 juli, 2009).

429 Fortune, ‘Grootste Ondernemingen Ter Wereld,’ Tijdschrift Voor Marketing, 6 oktober, 2008, http://www.marketing-online.nl/nieuws/moduleitem55190.html. (accessed 26 juli, 2009).

430 N.A., ‘Royal Dutch Shell Grootste Bedrijf In Fortune Global 500,’Infonu.nl, 2009, http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/39000-royal-dutch-shell-grootste-bedrijf-in-fortune-global-500.html. (accessed 26 juli, 2009).


90

het onderzoek. De respondentenverdeling over de systeemgrootte komt redelijk overeen met de

wereldwijde verkoopomzet van die systemen. De opmerking moet wel worden gemaakt dat de ene

lijst uitgaat van omzet en de andere van aantallen. Doordat een groot systeem ook kostbaarder is zal

het aantal geleverde systemen dan ook lager liggen. We kunnen dan stellen dat de resultaten vooral

representatief zijn voor middelgrote en grote systemen. De verhouding omzet/aantal respondenten

was voor de verschillende systeemgroottes (ARC/enquête): Klein (13,5%/7.4%), middelgroot

(30,3%/34,3%) en grote systemen (46,2%/58,3%). Bij de analyse in welke mate deze

onderzoeksresultaten representatief zijn voor de gehele markt zijn er meerdere dwarsdoorsneden

gemaakt. De verdeling betreffende het soort project komt goed overeen met het ARC (2007)431

rapport. De verdeling was (ARC/enquête), Greenfield (33,7% /31,9%), Migratie en vervanging

(60,2% /25,3% migratie en 23,5% vervanging), Uitbreiding (6,1%/19,3%). Samenvattend is te stellen

dat de onderzoeksresultaten representatief zijn voor de Westerse wereld, met het accent op Europa,

voor de continue processen in de petrochemische en chemische industrie voor middelgrote en grote

DCS-systemen bij middelgrote en grote multinationals voor zowel vervangings-, nieuwbouw-,

migratie- als uitbreidingsprojecten.

5.4 Dataverzameling

Data verzameling heeft op een aantal manieren plaatsgevonden zoals: Vooronderzoek,

literatuuronderzoek binnen en buiten het DCS-domein, interviews, congres- en beursbezoek, DCS-

leveranciers, brancheorganisaties, onderzoekbureaus, systeemintegrators, Industrial Automation

consultants/Ingenieursbureaus, eindgebruikers, Internet, Internet forums en LinkedIn groepen,

LinkedIn DCS selectiegroep, pers, enquête en casusmateriaal onderzoek. De opzet van de vragen staat

in Appendix K en de vragen en antwoorden staan in Appendix W.

5.4.1 Out of the Box

Doordat selectieprocessen niet alleen plaatsvinden binnen de procesindustrie, is er tijdens het

onderzoek als referentie ook gekeken naar selectieprocessen van andere kritische ICT-

bedrijfsapplicaties, zoals het aanschaffen van een ERP-, EMR- of een CRM-systeem. Dit

voornamelijk om te kijken in hoeverre er overeenkomsten zijn en voor het opzetten van het

basismodel en de enquête. In de confrontatiefase zijn alle databronnen en de tussenresultaten

vergeleken met de verschillende bronnen zoals: Systeemintegrators, EPR out of the box,

belangengroepen, leveranciers, eindgebruikers en casusstudies. De Out of the Box benadering is


91

primair een literatuurstudie geweest en er heeft geen contact plaatsgevonden met mensen in het veld

binnen dit vakgebied. Voor alle andere groepen is er intensief contact geweest, zowel in de hiervoor

beschreven datacollectie fase als in de consolidatie- en review fase, wanneer onderzoeker een bepaald

deel van het onderzoek gereed had. Bij de confrontatie en review fase is er gebruik gemaakt van

meerdere personen van meerdere ondernemingen om zo een goed draagvlak te genereren en response

terug te krijgen. Bronnen zoals LinkedIn, forums en interviews hebben bijgedragen tot het benoemen

van bepaalde tegenstrijdigheden of verschil van inzicht.

5.5 Analysefase

De bedoeling van het empirisch onderzoek is om aan de hand van de analyseresultaten uitspraken te

doen over (een deel van) de werkelijkheid. In het onderzoek dient men ernaar te streven dat deze

uitspraken zeggingskracht hebben en nauwkeurig zijn. Dat impliceert dat de uitspraken geldig en

betrouwbaar dienen te zijn. De dataset is op meerdere dwarsdoorsneden geanalyseerd: De analyse

heeft plaatsgevonden voor de groepen:

DCS-eindgebruikers, DCS-leveranciers, systeemintegrators, ingenieursbureaus;

Projectomvang: groot, middel en klein;

Tussen input van mensen uit een centrale afdeling en decentrale afdeling;

Project type: greenfield, vervanging, migratie en uitbreiding;

Op basis van de medewerkers functies die een belangrijke rol hebben in het proces;

Verschil tussen mensen die direct betrokken en niet direct betrokken zijn bij de selectie.

Het onderzoek is zo opgezet dat het de onderzoeker in staat stelt om terechte uitspraken te doen, voor

zowel de begripsvaliditeit, interne validiteit en externe validiteit. Betreffende de algemene geldigheid

zijn een paar opmerkingen te plaatsen: Aan de enquête hebben bijna alleen mannen deelgenomen en

dit heeft invloed432 op de uitkomsten zoals hiervoor beschreven in paragraaf 4.17. Anderzijds kunnen

we stellen dat als de meeste functionarissen in de markt mannen zijn, de resultaten met de

werkelijkheid overeen zullen komen. Dit zou echter een aandachtspunt kunnen zijn voor toekomstig

onderzoek. De besluitvormingscriteria en formele procedures die gebruikt worden tussen grote en

kleine ondernemingen zijn verschillend433. De meerderheid van de ondernemingen binnen deze

enquête waren grote ondernemingen en dit kan een effect hebben op de resultaten als men het gaat

toepassen op een kleine onderneming.

432 Cathy Owens, Gruben Swift enKathleen H., ‘Gender Differences In Weighting Of Supplier Selection Criteria,’ Journal of Managerial Issues (22 december 2000).

433 Ellram J.M. en Pearson L.M., ‘Supplier selection and evaluation in small versus large electronics firms,’ Journal of Small Business Management 33, no. 5 (1995): 53-65.


92

5.5.1 Betrouwbaarheid

Betrouwbaar wil zeggen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toeval afhankelijk zijn.

Voor dit onderzoek zijn bestaande gegevens gebruikt. De gehanteerde procedures voor

dataverzameling en data-analyse zijn beschreven, zodat het onderzoek navolgbaar en in principe

herhaalbaar is. Voor een deel zijn de gegevens afkomstig uit de literatuur en voor een ander deel uit

de enquêteresultaten en gedocumenteerde casusbeschrijvingen van vastgelegde feiten ten aanzien van

uitgevoerde selectieprocessen. Daarmee zijn vooroordelen of ander onwenselijk gedrag zo veel

mogelijk uitgesloten dan wel is het te benoemen. Daarom kan gesteld worden dat dit onderzoek

betrouwbaar is en dat herhaling van het onderzoek tot dezelfde resultaten zal leiden. Tijdens de

Emerson Process ‘EEN 2007’ conferentie werd opgemerkt dat er veel control engineers (CE) in de

populatie zitten. Is dit dan ook reden dat zij zichzelf misschien te belangrijk vinden? Hoewel

bovenstaande opmerking correct is wordt de belangrijke rol van CE ook door de andere

functionarissen bevestigd. Sommige maintenaince managers en bedrijfsleiders verwezen ook naar de

betreffende control engineers voor het onderzoek doordat hun eigen rol in de besluitvorming erg klein

was. Na de eerste publieke presentatie komt het verzoek van SABIC en AVR om het model te

gebruiken bij hun evaluatie voor een ander DCS-systeem. De opmerkingen uit dit onderzoek zijn weer

in het model meegenomen.

5.6 Consolidatie- en review fase

In de consolidatie- en review fase zijn de verschillende onderdelen samengebracht, getoetst en werd er

feedback geven aan de respondenten. Binnen de consolidatie- en review fase onderscheiden we de

volgende deelgebieden: Review resultaten, bruikbaarheid, feedback van informatie welke is onder te

verdelen in de volgende subgroepen: Feedback aan respondenten van dit onderzoek, informatie

verzoeken en feedback aan belangstellenden van dit onderzoek en feedback die onderzoeker kreeg

van anderen ten aanzien van dit onderzoek. De bruikbaarheid van de onderzoeksresultaten betreft de

mate waarin het onderzoek resultaten oplevert die goed aansluiten bij het probleem van de

eindgebruiker en andere betrokkenen, ofwel die daadwerkelijk kunnen bijdragen aan de oplossing van

een praktijkprobleem. Het voorliggende onderzoek is fundamenteel van aard en is niet verricht voor

één specifieke opdrachtgever. De veronderstelling is echter dat ondernemingen, die een besluit willen

nemen over de aanschaf van een DCS-systeem, de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek

zullen gebruiken om de eigen afweging transparant te maken en een goede keuze te maken. In die zin

is het belangrijk dat binnen de branche de onderzoeksdoelstelling als relevant wordt beschouwd en de

resultaten als bruikbaar worden ervaren. In het vooronderzoek zijn marketing, eindgebruikers en

journalisten gevraagd naar hun mening over de onderzoeksdoelstelling, waardoor gesteld kan worden

dat de resultaten van dit onderzoek voor meerdere partijen zeer bruikbaar zijn. Ook de grote


93

hoeveelheid informatieverzoeken tijdens het onderzoek en publicaties in vakbladen tonen de

bruikbaarheid aan. Op basis van de uitkomsten van de enquête, de interviews en de presentatie op de

Emerson Conferentie Emerson Exchange Nederland 2007 is besloten om het AHP RightchoiceDSS

model in de praktijk te testen. SABIC Europe in Geleen stond voor een migratiebeslissing en deze

heeft de onderzoeker benaderd om hun het model ter beschikking te stellen. René Stoelinga434,

discipline engineer process control van SABIC Europe, die het model heeft toegepast stelde dat: ‘Het

model een goed en volledig overzicht gaf voor de testcase en goed toepasbaar is’.

5.7 Beschrijving en verantwoording van de analyse beslissing

De uitkomsten van dit onderzoek en de analyse zijn voor een deel beschrijvend en verhogen het

inzicht in de materie. De opmerking van Professor Henk Leegwater die stelde: ‘Moet je techniek of

psychologie studeren om dit te kunnen verklaren’ is de aanzet geweest om het begrip besluitvorming,

vooroordelen en onderlinge beïnvloeding diepgaand te onderzoeken. De analyseopbouw loopt van de

redenen van Business case selectie via de organisatie naar steeds kleinere delen om te eindigen bij de

DMU-actoren. Dit deel is hoofdzakelijk kwalitatief van aard en dit is zeker een onderzoeksgebied

waar in het kader van een PhD traject verder onderzoek naar gedaan kan worden om dit te

kwantificeren met als basis het ‘draft ISO beïnvloedingsmodel’. Het andere deel bood de

mogelijkheid om het onderzoek kwantitatief uit te voeren. Door vroegere internationale

werkzaamheden beschikte de onderzoeker over een zeer breed en deskundig netwerk, welke de

onderzoeker in staat stelde om deze kwalitatieve analyse uit te voeren. Doordat circa 70% van de

actuele projecten gaan over migratie, vervanging of uitbreidingsprojecten is het accent in dit

onderzoek sterker gefocust op de situatie van oud naar nieuw, dan op totale nieuwbouwprojecten. Dit

is mede ingegeven door het feit dat er in de nabije toekomst hier in Nederland en West Europa weinig

totaal nieuwe fabrieken zullen worden gebouwd en er een aanzienlijke hoeveelheid migraties en

vervangingen te verwachten zijn, gezien de leeftijd van veel DCS-systemen zoals door ARC is

aangegeven. Door deze keuze zal het accent op risicoanalyse tijdens de business case dan ook

belangrijker worden. Tenslotte zijn er - op basis van de verworven kennis en theorieën over de

besluitvorming, actoren en selectiecriteria betreffende het nemen van een goed besluit over de

aanschaf van een DCS-systeem - een aantal aanbevelingen gedaan.

434 Stoelinga Rene van SABIC, interview by author, 17 maart, 2008, Telefonisch.


94

Cost Priorities End Users

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Purchase cost

Initial cost

On Going cost

All cost incl. 1 year



All cost incl. >5 year

Exit cost

Priority 1Priority 2Priority 3Priority 4Priority 5Priority 6Priority 7Priority 8

HOOFDSTUK 6

RESULTATEN

De resultaten komen uit een viertal verschillende bronnen te weten: (1) De literatuurstudie naar

selectiecriteria zoals in hoofdstuk twee uitgebreid is beschreven, (2) De casusstudie analyse van

Chemfirm M1en M2 plants en De Eendracht Karton, (3) Opmerkingen uit de markt en (4) De

resultaten uit de Surveygold-enquête zoals die opgezet is voor deze thesis.

6.1 Kosten

Fig. 3

Kosten

prioriteitverdeling

eindgebruikers

Vorenstaande figuur 3 laat zien dat de eindgebruikers wel naar de totale kosten kijken over een

periode van meer dan vijf jaar. Anderzijds is ook te stellen dat als we prioriteit één en twee optellen,

de pure inkoopprijs dan wel de initiële kosten een zeer dominante rol spelen. De totale kosten over

een periode van één tot vijf jaar, wat vaak een periode is in een servicecontract, spelen een

ondergeschikte rol. Er zijn dus enkele ondernemingen die voor lange termijn contracten kiezen,

terwijl anderen kijken naar de pure aankoopkosten. Een nadere analyse geeft aan dat dit veroorzaakt

wordt door de verschillende projecttypes en dat er dus sprake is van twee verschillende populaties.

We kunnen de levensfase van een systeem onderverdelen in een drietal hoofdgroepen te weten:

Barrier to enter kosten, exploitatie kosten en Barrier to exit kosten. Onder de ‘barrier to enter’ kosten


95

vallen vooral de initiële kosten om het geheel te kopen, te installeren en werkend te krijgen.

Gemiddeld wordt de hoogste kostenprioriteit gegeven aan initiële kosten bij de aanschaf van een

systeem en de laagste aan exit kosten. Omschakelkosten spelen blijkbaar geen grote rol om van DCS-

systeem te wijzigen. Levenscycluskosten blijken uit deze cijfers geen grote rol te spelen, hoe langer

de periode des te lager de prioriteit die men eraan geeft. Tussen de verschillende industriebranches is

een opvallend grote spreiding in de weegfactoren voor de initiële kosten. In het kader van het

casusonderzoek M1 is gekeken naar de totale som van systeemaspecten plus de leveranciersaspecten,

de initiële aanschafkosten en de som van 10 jaar servicekosten. De letters A t/m E staan voor een

bepaalde DCS-leverancier.

Tabel 7 Economische evaluatie besluitvorming M1 project

Omschrijving A B C D E

Systeemaspecten 266 325 272 199 338

Leveranciersaspecten 138 180 148 76 158

Som punten 404 505 420 275 495

Ranking 4 1 3 5 2

Initiële prijs 804 702 622 862 587

Ranking 5 4 2 3 1

servicekosten 10 maal jaarbedrag 287 269 280 170 143

Som init + 10 jaar service 1091 971 902 1032 730

Ranking 5 3 2 4 1

Beste kosten- baten op init prijs 0,50 0,72 0,68 0,32 0,84

Ranking 4 2 3 5 1

Beste kosten- baten op init prijs +

service 0,37 0,52 0,47 0,27 0,68

Ranking 3 2 4 5 1

Leverancier B kreeg in dit geval de opdracht. Zij stond op de 1e plaats in de algemene ranking, op de

4e plaats op initiële prijs en op de 3e plaats betreffende servicekosten. Door te kijken naar de beste

kwaliteit (score) / prijs verhouding kwam het product op de 2e plaats, zowel voor wat betreft initiële

prijs als op basis van 10 jaar servicekosten. De leverancier die op de tweede technologiepositie stond

was significant goedkoper zowel op de initiële prijs, de serviceprijs als de beste

prijs/kwaliteitsverhouding. Op basis van de 10 jaar (initiële kosten plus 10 jaar servicekosten) is de

goedkoopste leverancier 24,8% goedkoper. Deze goedkoopste leverancier ‘E’ eindigde op nummer

twee betreffende de systeem- en leveranciersaspecten.


96

6.2 Criteria en fasen

De 14 onderzochte criteria hebben niet alleen een bepaalde weegfactor maar zijn ook op verschillende

momenten belangrijk. Zo zijn exit kosten en is uitvoeringsvermogen vooral belangrijk in de longlist

fase. In onderstaande figuur 4 is weergegeven welke criteria in welke fase het meest belangrijk zijn

volgens de respondenten.

Important in phase

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Viability

Business case

Vision

Exit cost

Functionality

Interoperability

Technology

Services and Support

Training

Documentation

Initial cost

Implementation process

User experience

On Going cost

LonglistShortlistfinallist

Fig. 4 Overzicht van meest belangrijke criteria in verschillende fasen

6.3 Actor

Er is door middel van de enquête in kaart gebracht hoeveel invloed een bepaalde functionaris heeft in

de drie selectiefasen (longlist, shortlist en finallist). Aan de hand van deze waarden is een Total

Involvement Index (TII) bepaald, die op de volgende manier is opgebouwd. Het is de som van het

(percentage ‘Minor invloed’ maal 1) + (percentage ‘Major invloed’ maal 3) + (percentage ‘Veto

invloed’ maal 5)).

Daarna is dezelfde berekening uitgevoerd op de beoordelingsresultaten zoals de DCS-leveranciers die

hebben ervaren en is gekeken of de beoordelingen met elkaar overeenkwamen. Daarna is een

TII = (% Minor * 1) + (% Major * 3) + (% Veto * 5)


97

gecombineerde index bepaald (C-TII) die de uiteindelijke rangronde aangeeft. De C_TII is het

rekenkundig gemiddelde tussen de volgorde van de eindgebruikers en die van de DCS-leveranciers.

Of een DCS-leverancier naar de volgende fase gaat, is primair een resultante van de uitkomsten van

DMU-actoren en het gevoerde proces. Dit is deels een rationeel proces via de criteria, de

weegfactoren en bepaalde scores. Naast de bovenstaande weegfactoren zullen subjectieve zaken een

rol spelen. Zeker als de verschillen tussen de aanbieders gering zijn spelen politieke redenen, de

politieke structuur’ en inter-persoonlijke en individuele factoren een rol. Onderstaande tabel 8 geeft

een overzicht van de verschillende actoren tijdens de longlist fase.

Tabel 8 Invloed functionaris op besluitvorming in de longlist fase

Job Title

nr. Resp. Not Minor Major Veto

Total involvement rating (USER

RATING)

Total involvement rating

(DCS Vendor

RATING)

C_TII (Vendor _ End user) RATING)

Control Engineer 94 11,7% 12,8% 69,1% 6,4% 2,52 2,09 2,31Consultant From HQ 87 42,5% 17,2% 39,1% 1,1% 1,40 1,95 1,68Purchasing manager 91 29,7% 38,5% 29,7% 2,2% 1,38 1,23 1,31Project manager 35 42,9% 25,7% 22,9% 8,6% 1,37 1,60 1,49Plant Owner 91 46,2% 23,1% 27,5% 3,3% 1,22 1,41 1,31Plant manager 49 38,8% 38,8% 16,3% 6,1% 1,18 1,30 1,24Maintenance manager 90 35,6% 38,9% 24,4% 1,1% 1,18 1,32 1,25Engineerings firm 89 51,7% 19,1% 28,1% 1,1% 1,09 1,71 1,40Technology Department(Chemicals) 90 52,2% 22,2% 24,4% 1,1% 1,01 1,00 1,01Chief Finance Officer CFO 88 62,5% 21,6% 11,4% 4,5% 0,78 0,52 0,65EPC 86 65,1% 17,4% 17,4% 0,0% 0,70 1,43 1,06Maintenance technician 93 59,1% 28,0% 12,9% 0,0% 0,67 0,95 0,81Solution provider 85 67,1% 16,5% 16,5% 0,0% 0,66 1,83 1,24Operator 91 58,2% 34,1% 7,7% 0,0% 0,57 0,82 0,70IT Department 93 72,0% 21,5% 6,5% 0,0% 0,41 0,57 0,49Shift leader 88 68,2% 28,4% 3,4% 0,0% 0,39 0,57 0,48Chief Information Officer CIO 86 77,9% 16,3% 4,7% 1,2% 0,36 1,18 0,77Others 77 77,9% 13,0% 6,5% 0,0% 0,32 0,60 0,46Quality control Department 89 77,5% 18,0% 4,5% 0,0% 0,31 0,91 0,61Training Officer 89 86,5% 11,2% 2,2% 0,0% 0,18 0,41 0,29

Longlist (From end user opinion)

De belangrijkste actoren in de longlist fase zijn: De control engineer, de consultant van het

hoofdkantoor, de project manager, het ingenieursbureau, de plant eigenaar en de inkoopmanager. We

kunnen de functies op de volgende manier indelen, van de top vier actoren tijdens de longlist fase zijn

er drie puur technische functies. De control engineer heeft de grootste invloed; hij is, vanuit de

eindgebruikerorganisaties bekeken, het meest bekend met zowel de markt als de functionele vereisten.

Zijn tegenspeler is zeker bij de grotere bedrijven een gelijksoortige collega van het hoofdkantoor.

Deze zal de markt beter kennen, maar staat iets verder van de lokale organisatie af en daarmee ook

van de functionele vereisten. Het ingenieursbureau treedt mede op als adviseur, maar heeft minder

C_TII = (TIIeindgebruikers + TIIDCS-leveranciers) /2


98

directe invloed. De project manager heeft zowel een technisch inhoudelijke als een bedrijfskundige

rol, hoewel de balans tussen deze twee aspecten per project sterk kan variëren. De invloed van de

project manager is meer indirect doordat hij vaak bepaalt welke functies en personen deel uitmaken

van de DMU, welke methode van selectie en welke criteria worden gekozen. De meer bedrijfskundige

functies zoals inkoop en plantmanagement hebben een kleinere invloed. De rol van de inkoopmanager

is vooral belangrijk in verband met al gemaakte corporate afspraken met leveranciers en (soms) hun

kennis van de markt.

6.4 Totale invloed bepaling

Doordat de DCS-selectie een groepsproces is en de actoren een verschillende mate van invloed

uitoefenen in de verschillende fasen, zijn onderstaande formules ontwikkeld om de invloed per actor

en als groep te bepalen. De totale invloed op de DCS-selectie is van de onderstaande punten

afhankelijk: Het aantal actoren in de DMU, de functies van de actoren in de DMU, weegfactoren per

criterium I1-14 en invloed van de actor in de longlist-, shortlist- en finallist fase op basis van de Total

Involvement Index (TII) van de eindgebruiker en de DCS-leverancier.

Door bovenstaande waarde te normeren wordt de criteria weegfactor van die actor naar boven of naar

beneden bijgesteld afhankelijk van de berekende invloed. De normering gebeurt via onderstaande

formule:

De invloed van een totaal team kan worden bepaald op de volgende wijze:

De totale invloed van een actor is te bepalen door zijn invloed over alle perioden te bepalen en te

vergelijken met andere actoren. Dit leidde tot de volgende resultaten: De control engineer (230%), de

inkoopmanager (188%), de project manager (175%), de consultant van het hoofdkantoor (175%), De

plant eigenaar (geen data) en de maintenance manager (138%). In de tabel 9 is voor vijf belangrijke

actoren uit de populatie eindgebruikers hun normale beoordeling geplaatst. Daarnaast is de

Totale Invloed per Criteriumi per Actorj (TIPCAij) = (∑i1-i13 (Criterium weegfactor Ci van Actor

Aj) * (% Score bepaling longlist Sb) * C_TII Invloed Actor in longlist fase) + (Criterium weegfactor Ci

van Actor Aj) * (% Score bepaling shortlist Sb) * C_TII Invloed Invloed Actor in shortlist fase) +

(Criterium weegfactor Ci van Actor Aj) * (% Score bepaling finallist Sb) * C_TII Invloed Actor in

finallist fase)

Genormeerde Invloed per Criteriumi voor Actorj (GIPCAij) = TIPCAij * 100% / (∑i..1..13 TIPCAij

Genormeerde Invloed per Criteriumi van Alle Actorj..1-j..n (GIPCAAij) =

∑TIPCAi * 100% / (∑i1-i13 TIPCAij


99

individuele genormeerde aanpassing op basis van hun invloed geplaatst. Bij het eindresultaat in de

‘Gem_norm’ kolom staat het rekenkundige gemiddelde van de vijf actoren en in de ‘Eind resultaat

Normalisatie’ kolom de uiteindelijke gezamenlijke factoren op basis van de invloed van de actoren in

de verschillende fasen. De verschillen tussen de criteria in de twee kolommen van dit voorbeeld

variëren van -7,4% tot + 4,0% tussen de verschillende criteria. Zie verder Appendix L voor ‘Invloed

actoren’.

Tabel 9 Gecorrigeerde weegfactoren op basis van invloed actor

Omschrijving Control engineer Inkoopmanager Projectmanager EU_ HQ consultant Maintenaince manager Eind resultaatGem Norm Gem Norm Gem Norm Gem Norm Gem Norm Gem_norm Normalisatie

Business Case guarantee 6,9% 6,9% 6,9% 7,5% 9,9% 10,3% 12,0% 12,9% 12,4% 12,8% 9,6% 9,7%Functionality 10,4% 10,3% 10,4% 11,0% 18,5% 19,2% 13,9% 14,6% 14,7% 15,1% 13,6% 13,7%Technology 9,5% 9,5% 9,5% 9,8% 10,2% 10,4% 7,4% 7,6% 7,2% 7,3% 8,8% 9,0%Interoperability 7,3% 7,2% 7,3% 7,5% 8,1% 8,3% 2,0% 2,1% 11,3% 11,4% 7,2% 7,1%Implementation 9,4% 9,4% 9,4% 9,7% 8,1% 8,3% 12,0% 12,3% 5,6% 5,7% 8,9% 9,2%Service en support 9,6% 9,6% 9,6% 10,1% 8,1% 8,2% 11,8% 12,0% 5,6% 5,7% 8,9% 9,3%Training 4,3% 4,3% 4,3% 4,3% 7,1% 7,0% 1,7% 1,6% 5,6% 5,6% 4,6% 4,5%Documentation 4,6% 4,6% 4,6% 4,4% 5,5% 5,3% 1,1% 1,1% 4,7% 4,7% 4,1% 4,0%Viability 5,2% 5,2% 5,2% 5,0% 6,4% 6,1% 5,2% 5,0% 4,7% 4,7% 5,4% 5,2%Vision 5,4% 5,4% 5,4% 5,0% 3,5% 3,3% 1,7% 1,6% 4,3% 4,1% 4,1% 4,0%Initial cost 12,4% 12,5% 12,4% 12,4% 6,6% 6,3% 15,5% 14,8% 5,2% 5,1% 10,4% 10,6%On going cost 4,6% 4,6% 4,6% 4,2% 3,2% 3,0% 8,6% 8,1% 7,0% 6,7% 5,6% 5,2%Barrier to exit cost 4,0% 4,0% 4,0% 3,5% 1,5% 1,3% 0,0% 0,0% 5,9% 5,6% 3,0% 2,9%User Experience 6,5% 6,5% 6,5% 5,6% 3,2% 2,9% 7,2% 6,5% 5,6% 5,4% 5,8% 5,4%Totaal 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

6.5 Investeringsreden

Als eerste vraag bij dit onderzoek is onderzocht wat de reden is van een DCS-selectie.

Op deze wijze zijn de verschillende onderzoeksgegevens te splitsen in projecttypes en is te

onderzoeken of er in de onderliggende business case verschillende redenen daarvoor zijn en/of dat er

verschillen zijn van de betrokken actoren tijdens het selectieproces. Tabel 10 laat zien dat bij bijna

70% van de cases het een migratie, vervanging of een uitbreiding van een bestaand systeem betreft en

dat het slechts in 30,6% van de gevallen om een compleet nieuw DCS-systeem gaat voor een nieuwe

plant. Om de tweede subvraag dan ook te beantwoorden, wordt er gekeken naar de groepen greenfield

projecten en vervanging van bestaande systemen (migraties in de één of andere vorm). Wat opvallend

is, is dat ingenieursbureaus primair betrokken zijn bij ‘greenfield’ projecten en systeemintegrators

primair bij ‘brownfield’ vervangingsprojecten.


100

Tabel 10 Reden uitvoering laatste DCS-project

System EngineeringDescription Total End user DCS vendor

Integrator firm

Sigma

% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS

Green field project

30,6 48 24,3 25 36,4 12 11,1 1 75,0 9 27,55

Migration 24,8 39 25,2 26 36,4 12 22,2 2 16,7 2 8,29

Replacement 24,8 39 27,2 28 12,1 4 55,6 5 8,3 1 21,44

Extension 19,7 31 23,3 24 15,2 5 11,1 1 -- -- 6,21

Total 100 157 100 103 100 33 100 9 100 12

Zie ook Appendix W ‘enquêtevragen en -resultaten’ betreffende vraag 10. Zoals uit tabel 10 blijkt

zijn er verschillende soorten projecten. In de volgende onderzoeksvraag is gekeken of er verschillende

business case redenen zijn voor de verschillende projecttypes.

6.6 Business case voor een DCS-vervanging

Deze vraagstelling is op een tweetal manieren aangepakt. Ten eerste dienden de respondenten uit een

lijst van 27 redenen per fase aan te geven welke redenen allemaal een rol spelen, zie Appendix W

enquêtevragen 109-111. Daarna is per afzonderlijke vraag de belangrijkheid van deze reden bepaald,

zie Appendix W enquêtevragen 112-138. De verschillende groepen zijn op de volgende manier

afgekort in onderstaande tekst: Totale populatie (TOTP), Eindgebruikers (EIND), DCS-leveranciers

(DCSL), Systeemintegrators (SI) en Ingenieursbureaus (ING). Deze afkortingen zijn steeds geplaatst

achter het percentage waarop het van toepassing is. Hierna staan de top drie redenen vermeld en

eventuele afwijkingen. De belangrijkste reden voor het aanschaffen van een DCS-systeem tijdens de

longlist fase is: ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’, 40,1% (TOTP), 41,6% (EIND),

43,8% (DCSL), 66,6% (SI) en 9,1% (ING). De afwijkingen bij de systeemintegrator en de

ingenieursbureaus zijn verklaarbaar. De systeemintegrator werkt vooral aan vervangingsprojecten

namelijk (55,6%), terwijl de ingenieursbureaus vooral werken aan greenfield projecten namelijk

(75%). De nummer twee reden is: ‘Vervangen van een obsoleet systeem’ 30,6% (TOTP), 28,7%

(EIND), 40,6% (DCSL), 55,6% (SI) en 9,1% (ING). De nummer drie reden is: ‘Business informatie

naar de bedrijfsvloer’. De ingenieursbureaus zien als belangrijkste reden ‘Hogere productie’ en

‘Automatische start en shutdown routines’ met elk 36,4%. De volledige uitsplitsing van de 27 vragen

voor bovenstaande groepen staat in Appendix W vraag 109. In de laatste finallist fase zijn de

belangrijkste redenen: ‘Vervangen van een obsoleet systeem’ 21,7% (TOTP), 23,8% (EIND), 12,5%

(DCSL), 44,4% (SI) en 18,2% (ING). ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’ komt op


101

nummer twee met de volgende score: 21,0% (TOTP), 21,8% (EIND), 18,8% (DCSL), 44,4% (SI) en

9,1% (ING) en ‘Verbeterde automatisering’ 20,4% (TOTP), 18,8% (EIND), 15,6% (DCSL), 55,6%

(SI) en 27,3% (ING) als nummer drie. De volledige uitsplitsing van de 27 vragen voor bovenstaande

groepen staat in Appendix W vraag 111. Als we kijken naar de meest genoemde redenen zijn de

volgende waarnemingen te doen. Bij een migratie- en systeemvervanging zijn de hoofdredenen dat de

eindgebruiker niet meer in staat is het systeem te onderhouden dan wel dat het systeem of onderdelen

ervan obsoleet zijn geworden. Men zou kunnen stellen dat dit een extern veroorzaakte reden is, dan

wel dat de leverancier geen onderdelen of geen ondersteuning meer levert. Bij een uitbreiding van een

bestaand systeem of nieuwbouw zijn de hoofdredenen het verbeteren van de automatisering. In dit

geval kunnen we spreken van een interne behoefte om de automatisering te verbeteren. Naar

aanleiding van bovenstaande waarnemingen is gekeken of er een verschil bestaat tussen de acceptatie

van nieuwe technologie en de verschillende soorten projecten zie Appendix W vraag 140. Het blijkt

dat bij een greenfield project 41,7% van de respondenten kiezen voor een rol als ‘trendsetter en

nieuwe technologie’ en bij een uitbreidingsproject 33,3%, bij een vervangingsproject 30,4% en bij een

migratieproject slechts 16,7%. De mogelijke verklaring hiervoor is dat tijdens een migratie er een zeer

kort tijdvenster is ‘plant turnaround tijd’ en men geen enkel risico wil nemen. Bij een

nieuwbouwproject speelt dit aanzienlijk minder. Een argument was: ‘Als je nu een plant bouwt die 30

jaar mee moet, dan kies je de technologie van de toekomst.’ Bij een nieuwbouw- en

uitbreidingsproject zijn de business case redenen primair productiegericht, zoals betere

automatisering, betere algoritmen, bedrijfsinformatie naar de werkvloer, snellere besluitvorming door

real-time informatie en automatische start-up en shutdown routines. Bij een migratie- en

vervangingsproject zijn de business case redenen primair op onderhoud gericht zoals vervangen van

een obsoleet systeem, het niet kunnen onderhouden van het systeem en het verminderen van de

hoeveelheid equipement onderhoud. Gedurende het selectieproces veranderen de belangrijkste top

drie business case redenen. Bij een greenfield project blijft alleen ‘Verbeterde automatisering’ over en

bij een uitbreidingsproject blijft alleen ‘Het creëren van een kostenefficiënt proces’ over. Bij een

migratieproject blijft de reden ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’ over en bij een

vervangingsproject ‘Het vervangen van een obsoleet systeem’. Bovenstaande drie fasen laten zien dat

van de top drie redenen tijdens de longlist fase er maar één reden overgebleven is in de finallist fase

en dat er twee redenen voor in de plaats zijn gekomen. Een mogelijke verklaring is dat de

eindgebruikers gedurende het selectieproces tot andere inzichten komen ten aanzien van de top drie

redenen door overleg met consultants en DCS-leveranciers tijdens het selectieproces en daardoor hun

redenen aanpassen. Bij een uitbreidingsproject verloopt de reden ‘Het creëren van een kostenefficiënt

proces’ van plaats nummer twee in de longlist met 12,9%, via de shortlist naar een onbelangrijke

plaats met 3,2%, naar de nummer één positie met 22,6% in de finallist.


102

6.7 Belang van de business case reden

In de vier projecttypes hiervoor is weergegeven hoe vaak een respondent een bepaalde reden heeft

genoemd als business case reden voor de aanschaf van een DCS-systeem. Dat zegt niet iets over hoe

belangrijk deze reden is. In deze paragraaf staan de samengestelde resultaten van de vragen 112-138

uit Appenix Z. De opbouw van de samengestelde prioriteitswaarde is bepaald door de volgende

vermenigvuldigingsfactoren te gebruiken: Extreem belangrijk (5*), Zeer belangrijk (4*), Belangrijk

(3*), Iets belangrijk (2*), Niet erg belangrijk(1*) en Totaal niet belangrijk(0*). In Appendix U staat

de samenvatting voor een snel en eenvoudig overzicht en blijkt dat vooral het niet kunnen

onderhouden van het systeem en het vervangen van obsolete systemen de primaire redenen zijn voor

een vervanging en niet de zaken zoals procesverbeteringen of een hogere productie.

Zie tabel 54 en Figuur 26 in Appendix U voor het gehele overzicht ‘Belangrijkheid van de business

case reden’.


103

HOOFDSTUK 7

CONCLUSIES EN DISCUSSIE

7.1 Algemeen

(1) De onderzoekstitel zou eigenlijk niet moeten zijn ‘Selectiecriteria naar een DCS-systeem’ maar

‘Selectiecriteria voor een DCS automation partner’, want de selectie en de aanschaf van een DCS-

systeem is veel meer het zoeken naar een DCS-partner dan het zoeken naar een DCS-systeem. Er is

niet alleen sprake van het kopen van een systeem maar evenzo van het aangaan van een langdurige

leveranciersrelatie met of zonder een servicecontract. (2) De aanschaf van een DCS-systeem is een

afweging tussen kosten en risico’s bij migratie en vervangingsprojecten. Het doel van de risicoanalyse

is om die leverancier te kiezen die voor de onderneming op lange termijn het geringste risico vormt.

Door het kleinste risico te combineren met de hoogste (tevredenheid) score op de selectiecriteria

resulteert dit in een aanbeveling voor die betreffende leverancier. (3) Het selecteren van een DCS-

systeem is een langdurig complex proces waar meerdere actoren een groot deel van een jaar tot soms

jaren mee bezig zijn. Door dit lange proces is het ook een kostbaar proces, zowel aan de

eindgebruikerszijde als aan de leverancierszijde. Door de lange levensduur van de DCS-systemen is er

binnen de eindgebruikersorganisatie vaak niet veel kennis in huis om een goede DCS-selectie uit te

voeren. De problemen die daarbij ontstaan zijn dat actoren er problemen mee hebben om de goede

criteria te bepalen en de criteria op een objectieve wijze te beoordelen. De gebruikte methodes hebben

meerdere tekortkomingen voor een optimale beoordeling. Daarnaast spelen politieke en persoonlijke

motieven mee in het selectieproces. Voor een goede DCS-selectie zijn dan ook onderstaande punten

van belang: Een goede lijst met criteria, een rationeel proces, een goede manier om weegfactoren

bepalen, goede teamsamenstelling en een goede beoordeling van de verschillende alternatieven ten

opzichte van elkaar. Een goed uitgevoerd voortraject, eventueel met consultants, verdient zichzelf

dubbel en dwars terug tijdens de uitvoering van het project doordat vroegtijdig inspelen op de

specificaties de maximale manoeuvreerruimte geeft voor besparingen (dan wel minimale kosten voor

een verandering) terwijl gelijktijdig blijkt dat management betrokkenheid in deze fase minimaal is en

er een tekort aan deskundige (interne) mensen is. Het is dan ook verstandig om externe consultants in

te huren om te helpen in de startfase van het project om deze besparingen ook te realiseren. Als een

opdrachtgever niet de juiste kennis heeft, dan zal hij de juiste kennis in huis moeten halen. Daarmee


104

kunnen de aanbiedingen van de leveranciers op de juiste waarde worden geschat. Boyes435 geeft aan

‘Als je niet precies weet wat je wilt, krijgt je precies het systeem dat je hebt gekocht’. Een succesvolle

selectie heeft dan ook een directe invloed op een succesvolle implementatie. Professioneel

opdrachtgeverschap kan er ook voor zorgen dat het project na gunning goed aangestuurd wordt en dat

de leverancier levert wat hij belooft. Indien een eindgebruiker in een situatie komt waarbij hij een

besluit moeten nemen betreffende een migratie- of vervangingsbeslissing doordat de onderdelen

obsoleet zijn of dat de ondersteuning stopt, gaat hij een aantal aspecten met elkaar vergelijken zoals:

De kans op uitval van het DCS-systeem als de onderdelen niet meer zijn te krijgen, hoe vaak dit

probleem de afgelopen jaren is voorgekomen, de productie uitvalkosten in relatie met een

systeemuitval en of er in het verleden een beroep op de leverancier of anderen gedaan is om het

probleem op te lossen.

Mocht de eindgebruiker het als een belangrijk risico zien, dan zal hij overwegen om extra

reserveonderdelen in kopen en daarmee de investeringsbeslissing uitstellen en kijken op de tweede

handsmarkt voor onderdelen. Samenvattend kan men dus stellen dat het een afweging is tussen kosten

en risico’s. (4) De primaire business case reden voor een DCS-systeem aanschaf bij vervangings- en

migratieprojecten is een externe reden die door de DCS-leverancier wordt veroorzaakt, namelijk het

niet meer kunnen onderhouden van het bestaande systeem doordat er geen ondersteuning of geen

onderdelen meer beschikbaar zijn in verband met obsolete onderdelen. Een secundaire reden is het

verminderen van de hoeveelheid equipement onderhoud en geen redenen zoals procesverbeteringen

en hogere productie. Er is dan ook te stellen dat migraties en vervangingen veel meer worden

gedreven door angst voor een obsoleet systeem dan door de terugverdiencapaciteit en betere besturing

of andere functionele mogelijkheden van een nieuw systeem. (5) Bij een uitbreiding van een bestaand

systeem of nieuwbouw zijn de primaire business case redenen het verbeteren van de automatisering,

betere algoritmen, bedrijfsinformatie naar de werkvloer, snellere besluitvorming door real-time

informatie en automatische start-up en shutdown routines. In dat geval kunnen we spreken van een

interne behoefte om de automatisering te verbeteren. (6) Gedurende het selectieproces veranderen de

belangrijkste top drie business case redenen. Bij een greenfield project blijft alleen ‘verbeterde

automatisering’ over, bij een uitbreidingsproject alleen ‘Het creëren van een kostenefficiënt proces’,

bij een migratieproject de reden ‘het niet kunnen onderhouden van het systeem’ en bij een

vervangingsproject ‘Het vervangen van een obsoleet systeem’. Er is dan ook te stellen dat de

belangrijkste business case redenen variëren per fase in het selectieproces. Een mogelijke verklaring

is dat de eindgebruikers gedurende het selectieproces tot andere inzichten komen ten aanzien van de

top drie redenen door overleg met consultants en DCS-leveranciers tijdens het selectieproces en dat

435 Boyes Walt, ‘Comparison Of DCS,’ Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).


105

daardoor hun redenen worden aangepast. (7) De business case garanties en ROI spelen in de meeste

onderzochte modellen geen rol in de besluitvorming. Binnen de enquête, waar die vraag ook is

gesteld, blijkt dat voor de industrie branche ‘Oil en gas raffinage’ dit de belangrijkste criteria zijn. Als

een externe partij, zoals systeemintegrator of EPC, het project uitvoert of daarvoor verantwoordelijk is

kennen deze intermediairs een hogere weegfactor toe aan business case garanties.

7.2 Business case problemen

Een groot percentage DCS- en ICT-projecten haalt niet succesvol de eindstreep met als gevolg dat: De

business case niet wordt gehaald door een te rooskleurige voorstelling. Dat de business case te

rooskleuring wordt voorgesteld heeft zowel interne als externe zakelijke belangen, onvoldoende

functionele voorwaarden, persoonlijke belangen en onvoldoende kennis en onvoldoende beheersing

tijdens de uitvoering. De rooskleurige business case wordt hoofdzakelijk door de opdrachtgever

veroorzaakt en in mindere mate door de uitvoerende leverancier. Hoewel beide partijen een zakelijk

belang hebben bij een te rooskleurige business case, de interne organisatie om projectgoedkeuring te

krijgen en de leverancier doordat hij dan in staat is om een systeem te verkopen. Persoonlijke

financiële bonussen voor project managers of inkopers om een projectkorting te krijgen op de

basisprijs staan haaks op lange termijn besparingen voor de eindgebruiker. Bij eindgebruikers is vaak

onvoldoende kennis aanwezig om een goede business case op te bouwen, zodat zij de

systeemleverancier om ondersteuning vragen. Opbrengsten worden overschat, de tijdsduur, kosten en

risico’s onderschat en de daaruit voortkomende negatieve kwaliteitsgevolgen voor het eindproduct.

Een reële risico-inschatting en planning zijn van vitaal belang bij een realistische business case. De

hoofdredenen, naast de hierboven genoemde, zijn het onvoldoende functioneel specificeren van de

projecteisen aan het begin van het project met als gevolg meer tussentijdse wijzigingen. Lopende het

project worden de functionele eisen en de omvang van het project vaak veranderd, wat vaak een

negatief effect heeft op de business case. Bij een business case garantie gaat het niet om de laagste

prijs, maar om de zekerstelling van het bereiken van de afgesproken toegevoegde waarde voor de

opdrachtgever. Het is dan ook opvallend dat juist bij de inkopers er een lagere beoordeling komt voor

business case garantie, terwijl dit een prima onderdeel is om in het contract mee te nemen tijdens de

inkoopbesprekingen. Ook de extreem lage beoordeling voor on-going kosten, zeker in relatie met de

hogere beoordeling voor initiële kosten, geeft aan dat er vooral een korte termijn kosten focus is en

niet een langere termijn visie ten aanzien van levenscycluskosten. Daarnaast blijkt uit de literatuur dat

als een project eenmaal goedgekeurd is er niet vaak gestopt wordt als blijkt dat de kosten veel hoger

worden dan gepland, met als argument ‘Er is al zoveel geld in geïnvesteerd’. Om bovenstaande

redenen is het dus belangrijk dat er goed naar de business case wordt gekeken, eventueel door een

derde partij, waarna beide contractpartners de uitgangspunten en afgesproken resultaten vastleggen in


106

een performance contract en hier harde financiële garantie afspraken over maken om één en ander te

garanderen.

7.3 Besluitvorming

Het besluitvormingsgedrag tijdens een DCS-selectie past beter bij de carnegiemodel theorie (met

nadruk op beperkte rationaliteit) dan die van de klassieke rationaliteitstheorieën en wel om de

volgende redenen: Niet alle DCS-leveranciers worden meegenomen in de selectie, niet alle producten

van een DCS-leverancier worden meegenomen in de selectie, er wordt maar naar een beperkt aantal

criteria gekeken voor de selectie, er is maar een beperkte tijd beschikbaar om de analyse uit te voeren.

De aanschaf van een DCS vindt altijd plaats in een Decision Making Unit (DMU), ook wel

inkoopgroep genoemd, waarbij een gemengd team, samengesteld vanuit de business en control

engineers, de beste resultaten geeft en de geringste budgetoverschrijding.

7.4 Actoren

De belangrijkste actoren/functionarissen op basis van hun totale beïnvloedingsindex tijdens de drie

fasen bij de DCS-selectie zijn: De control engineer (230%), de inkoopmanager (188%), de project

manager (175%), de consultant van het hoofdkantoor (175%), de plant eigenaar (N.D.) en de

maintenance manager (138%).We kunnen stellen dat de control engineer met kop en schouders

uitsteekt boven de andere actoren in het beslissingsproces. Dit is te verklaren door zijn prominente

betrokkenheid gedurende alle projectfasen en doordat het iemand is die de eigen installatie goed kent

en anderen zijn advies en aanbeveling aanvaarden omdat hij veel kennis heeft, dan wel dat men denkt

dat hij één en ander het beste op waarde kan schatten. Daarnaast spelen politieke en persoonlijke

voorkeuren een rol, waarbij actoren vaak de voorkeur hebben voor het eigen ‘merk’ en andere

systemen veelal minderwaardig vinden. Dit wordt wereldwijd waargenomen, zowel in de literatuur als

binnen de onderzochte casussen.

7.5 Hoofd DCS-selectiecriteria

De casusmodellen binnen en buiten het DCS-domein, het literatuur onderzoek van Dickson436 en de

eigen ervaring hebben een theoretisch raamwerk opgeleverd van veertien hoofdcriteria om een DCS-

leveranciersselectie uit te voeren. Deze hoofdcriteria zijn: Visie leverancier, uitvoeringsvermogen

leverancier, business case garanties, functionaliteit, interoperabiliteit, technologie, implementatie,

documentatie, trainingen, service en ondersteuning, gebruikerservaring, initiële kosten, on-going



107

kosten en exit kosten. De vier meest belangrijke hoofdcriteria voor eindgebruikers bij een DCS-

selectie zijn: Functionaliteit (11,5%), technologie (10,73%), service en ondersteuning (10,65%) en

business case garantie (8,97%). De belangrijkste criteria (functionaliteit en service) en de minst

belangrijke criteria (on-going kosten en documentatie) worden zowel door de enquête bevestigd als

door de DCS (casussen) modellen. De drie minst belangrijke hoofdcriteria zijn: Barrier to exit kosten

(3,4%), documentatie (3,2%) en on-going kosten (4,0).

7.6 Criteria weegfactoren

De gevonden weegfactoren voor bepaalde criteria zijn van meerdere aspecten afhankelijk zoals de

aard van het project (zoals migratie, uitbreiding, vervanging of een greenfield project), de industrie

branche waarbinnen het project plaatsvindt, de functie van de actor, die de evaluatie uitvoert, zijn

werklocatie zowel centraal als locaal op de site. Daarnaast zijn er geen significante verschillen

gevonden tussen grote en middelgrote projecten. Bij de kleine projecten zijn kleine verschillen

gevonden, maar door de kleine populatie kleine projecten is het statistisch niet verantwoord om daar

conclusies aan te verbinden. Het is aan te nemen dat bij een grotere populatie van de kleine projecten

de resultaten meer op de middelgrote en grote projecten zullen lijken. Het is dan ook het beste om

deze als basis te nemen voor een verdere analyse. Zie verder Appendix ‘O’ voor

eindgebruikersbeoordelingen.

7.7 Kosten en prijs

Gemiddeld wordt de hoogste kostenprioriteit gegeven aan initiële kosten bij de aanschaf van een

systeem en de laagste aan exit kosten. Omschakelkosten spelen blijkbaar geen grote rol om van DCS-

systeem te wijzigen. Levenscycluskosten blijken uit deze cijfers geen grote rol te spelen; hoe langer

de periode des te lager de prioriteit die men eraan geeft. Tussen de verschillende industriebranches is

een opvallend grote spreiding in de weegfactoren voor de initiële kosten. Bij greenfield (nieuwbouw)

projecten zegt meer dan 90% van alle respondenten dat ze alleen naar de pure systeemprijs dan wel

naar de initiële installatieprijs kijken als ze een DCS selecteren. LCC-kostenoverwegingen spelen

daarbij geen rol. De initiële kosten kennen de hoogste weegfactoren bij de groepen HQ consultant

(vaak interne engineeringsgroep) en een ingenieursbureau/EPC. O’Brien437 (ARC) geeft aan dat er een

trend is om minder automatiseringsdiensten van ingenieursbureaus/EPC af te nemen en meer van

kleinere systeemintegrators en dat er minder gekeken wordt naar de laagste prijs voor services maar

meer naar de bevestiging van de relatie en de expertise van de serviceleveranciers. Uit de enquête

437 O’Brien Larry, ‘Users Embrace Automation Services,’ Controlglobal.com, 4 augustus, 2006, http://www.controlglobal.com/industrynews/2006/097.html. (accessed 20 maart, 2009).


108

bleek dat EPC-firma’s voor 33,3% voor de laagste inkoopprijs gaan tegen 20% van de

systeemintegrators die nadien ook het onderhoud doen. Door deze twee trends te combineren is het

verklaarbaar dat de focus gaat verschuiven van inkoopprijs naar levenscycluskosten. De

systeemintegrator is gebaat bij een goed systeem om zo minimale kosten te hebben tijdens de

levensduur.

7.8 Fasen in het selectieproces

De selectie van een DCS-systeem vindt plaats in drie fasen te weten de longlist fase, de shortlist fase

en de finallist fase. Per selectiefase ligt het accent op verschillende hoofdcriteria. Tijdens de longlist

fase zijn business case garanties, interoperabiliteit, uitvoeringsvermogen leverancier en exit kosten de

belangrijkste criteria. Tijdens de shortlist fase zijn dat functionaliteit, technologie,

implementatieproces, gebruikerservaring en leveranciersvisie. In de finallist fase zijn dat service en

ondersteuning, initiële kosten, training, documentatie en on-going kosten. Als de leverancier niet op

de hierboven genoemde criteria binnen een fase kan voldoen zal het zeer moeilijk, zo niet onmogelijk

zijn om naar een volgende selectiefase te gaan. Voor de feitelijke selectiefase zitten nog twee fasen.

Het herkennen van de noodzaak van een nieuw DCS-systeem en de voorfase waarbij gekeken wordt

naar de business case rechtvaardiging om een selectieproject te starten en welke actoren dan

deelnemer worden in dit team. Voor ingenieursbureaus en systeemintegrators wordt in de longlist fase

al de technologie bepaald ten opzichte van de eindgebruiker die dit doet in de shortlist fase.

Ingenieursbureaus en systeemintegrators bepalen de business case garanties tijdens de finallist fase,

terwijl de eindgebruikers dit doen tijdens de longlist fase. Appendix X toont de belangrijkste fasen,

actoren per fase en de meest belangrijke criteria per fase. Voor actoren is het moeilijk om een

waardeoordeel te geven over één criteria of alternatief.

7.9 Paarsgewijze vergelijkingen en AHP

Actoren zijn goed in staat om twee verschillende criteria of alternatieven met elkaar te vergelijken en

daar een waardeoordeel aan te geven. De methode van paarsgewijze vergelijkingen verbetert de

besluitvorming en is te controleren op een consistente beoordeling. Let wel, een consistente

beoordeling wil nog steeds niet zeggen een goede beoordeling. Om een goed waardeoordeel over twee

alternatieven te kunnen geven, is materiekennis noodzakelijk en toegang tot correcte referentiedata.

Anderzijds is ook te stellen dat de paarsgewijze vergelijking ook voor niet meetbare criteria

toepasbaar is zoals: ‘Ziet er mooi uit’, ‘Voelt goed’, ‘Ligt goed in de hand’. Om een goede

vergelijking te kunnen maken, moet er gebruik worden gemaakt van een voldoende brede

beoordelingsschaal, zodat de actor ook in staat is om de verschillen in voldoende mate aan te geven.

In het AHP-model van Saaty is er een beoordelingsschaal van 17 mogelijke opties over de gehele


109

breedte van object ‘A’ naar object ‘B’. De actor heeft zowel op de beoordelingschaal naar object ‘A’

als naar object ‘B’ zes keuzes van ‘Geen verschil’ tot ‘Extreem verschil of belangrijker’ en kan zo dus

zijn waardeoordeel geven. De AHP-methode combineert de aspecten van een brede schaal als ook een

werkwijze van paarsgewijze vergelijkingen. Vanuit het literatuuronderzoek blijkt dat het Analytisch

Hiërarchisch Proces (AHP) een succesvol toegepaste selectiemethode is. De toepassing van een AHP-

model verbetert het besluitvormingsproces en door de systematische benadering verkort AHP de tijd

om een leverancier te selecteren. Voor een DCS is dezelfde benadering valide, zoals is aangetoond bij

een DCS-selectie pilot uitgevoerd door Eldin438 in Egypte op basis van zeven criteria en binnen deze

thesis tijdens de test bij SABIC. We kunnen dan ook stellen dat AHP zeer goed bruikbaar is voor een

DCS-selectie, maar op dit moment nog niet toegepast wordt binnen de onderzochte populatie.



110

HOOFDSTUK 8

EVALUATIE, (BELEIDS) AANBEVELINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERDERONDERZOEK

8.1 Evaluatie van het onderzoek

Bij de evaluatie wordt onderscheid gemaakt tussen het onderzoeksproduct en de evaluatie van het

onderzoeksproces.

8.1.1 Evaluatie van het onderzoeksproduct

Samenvattend is vast te stellen dat dit onderzoek zowel theoretische als methodisttechnische waarde

toevoegt en tevens praktisch toepasbaar is voor een ieder die werkzaam is op het gebied van

systeemselecties, zowel binnen het DCS-domein als daar buiten. Ook is vast te stellen dat alle

onderzoeksvragen zijn beantwoord en aanknopingspunten voor vervolgonderzoek zijn aangegeven.

Binnen dit onderzoek zijn de volgende sterke punten aan te geven ten aanzien van het

onderzoeksproduct. De thesis dekt het hele spectrum van het onderzoeksgebied af en is daarmee niet

alleen breed maar ook diepgaand. Het hoge aantal respondenten vertegenwoordigde belangrijke

ondernemingen, verdeeld over meerdere branches, aard en grote van de projecten en geografische

distributie uit de gehele Westerse wereld waar de grootste wereldwijde install base aan DCS-systemen

geïnstalleerd zijn. Daarnaast is er een goede correlatie tussen de samenstelling van de verschillende

onderzoekspopulaties met andere marktanalyses. Het onderzoek geeft dus een goed beeld van de

marktverdeling, zodat de gegevens voor een grote groep gebruikers representatief en toepasbaar is.

Het onderzoek past de AHP-methode toe welke buiten het DCS-domein is toegepast, maar naast een

pilot (lopende dit onderzoek) in Egypte en een test binnen de thesis. Het onderzoek heeft steeds vanuit

vier actorengroepen gekeken, te weten: Eindgebruikers, Systeemintegrators, Ingenieursbureaus en

DCS-leveranciers. Dit geeft een goed beeld van de overeenstemming en mogelijke verschillen tussen

de verschillende groepen. Het biedt kansen voor Stork om met een nieuwe dienst op de markt te

komen. Het biedt eindgebruikers de criteria en de modellen om een selectieproces sneller en

consistenter uit te voeren. Een waardeoordeel van dit onderzoek zou eigenlijk niet de onderzoeker


111

maar zouden anderen moeten geven. Gelukkig hebben die dat ook gedaan. ‘Feedback die onderzoeker

kreeg ten aanzien van dit onderzoek’ van onder andere Gajanan Joshi439: ‘Your efforts and the

research is a great help for all the C&I world and the Industry people at large. We all should be

grateful to you’ en Elisabeth Harvei440 van Fred Olsen ‘Your web pages are very interesting and

address issues related to my work’. Deze thesis en de website WWW.DCSSELECT.EU is voor velen

een Body of Knowledge op het gebied van DCS-systeem selectie geworden. Het onderzoeksproduct is

volledig zoals het beschreven is in de onderzoeksopdracht en de daarbij aangeven beperkingen en

doelgroepen. Binnen dit onderzoek zijn de volgende zwakke punten aan te geven ten aanzien van het

onderzoeksproduct: Onderzoeker had graag plantmanagers gehad die mee hadden gedaan aan de

enquête om ook op dat gebied meer kwalitatieve gegevens te krijgen en het grootste deel van de

respondenten was man. Zoals in de thesis aangegeven, is er een verschil in de prioriteitstelling tussen

een mannelijke en een vrouwelijke actor in de DMU. De weegfactoren blijven altijd een subjectief

gegeven maar helpen de actoren, samen met de genoemde beslissingsparameters en selectiecriteria,

vooral om de kwaliteit van de beslissing te verbeteren en om gemakkelijker tot een consensus te

komen.

8.1.2 Evaluatie van het onderzoeksproces

Terugkijkend naar de periode van het afstudeertraject kan gezegd worden dat het afstudeeronderzoek

goed verlopen is. Alle onderzoeksvragen, in het kader van de Master Business Administration met de

specialisatie Information Management, zoals die in de afstudeeropdracht in paragraaf 3.1 zijn

genoemd, zijn aan bod gekomen en gerealiseerd. De onderzoeker heeft het onderzoek zelfstandig,

systematisch en onafhankelijk opgezet en uitgevoerd met als doel het besluitvormingsproces en de

selectiecriteria in kaart te brengen en met verbeteringen te komen om dit proces te verbeteren en om

de kennis in de markt te verhogen. Hierbij zijn bronnen, casussen en resultaten geanalyseerd en op

basis daarvan criteria en aanbevelingen aangedragen en beargumenteerd. Onderzoeker heeft

geprobeerd de oplossingen zo op te stellen dat zij een belangrijke bijdrage leveren aan het gehele

beroepsveld dat met DCS-systemen te maken heeft en tevens zal de thesis met enkele aanpassingen

ook toepasbaar zijn voor andere strategische ICT-projecten. Tijdens het afstudeertraject is verworven

kennis, inzicht en zijn vaardigheden van de studie in de praktijk toegepast. Hierbij valt te denken aan

de modules: ICT en strategisch management, migratie, ICT en besluitvorming, verandermanagement,

ICT en kwaliteitszorg, marketing management, finance management en het op adequate wijze kunnen

rapporteren over de uitvoering van dit onderzoek. Aan het begin van het thesisproject had de

439 Gajanan Joshi, [controls] RE: DCS Select update 2009 survey data, e-mail message to author, 22 februari, 2009.

440 Harvei Elisabeth, Invitation to connect on LinkedIn, e-mail message to author, 5 maart, 2009.


112

onderzoeker geen idee welke omvang de thesis zou krijgen en hoeveel internationale aandacht deze

thesis al tijdens het onderzoek zou krijgen. Soms moest de onderzoeker contacten met derden kort

houden om te voorkomen dat het thesisonderzoek te veel vertraagde door het beantwoorden van de

gestelde vragen. Tijdens het onderzoek is de onderzoeker tegen een aantal problemen opgelopen. Het

eerste probleem was dat het bedrijfsonderdeel, de centrale onderhouds- en engineeringafdeling van de

eindgebruikerorganisatie AkzoNobel, waar de onderzoeker werkzaam was, niet meer tot de core

business van AkzoNobel werd gerekend en om die reden verkocht werd aan Stork, een integrale

technische dienstverlening die ook Industrial Automation in het pakket heeft en als systeemintegrator

acteerde. Dit leidde tot een aantal praktische problemen. De beoogde interne begeleider was nu een

klant geworden en kon op dat moment de rol van interne begeleider niet meer op zich nemen. Na

intern overleg binnen de Stork-organisatie is besloten dat een collega uit Rotterdam de rol op zich zou

gaan nemen. Helaas vertrok die ook binnen zes weken nadat we de afspraak hadden gemaakt. Daarna

heb ik de meest deskundige man met een academische achtergrond en ervaring uit het verleden in dit

onderzoeksveld binnen de Stork organisatie gevraagd om de rol van interne begeleider op zich te

nemen. Hoewel die rol is geaccepteerd kwam er weinig feedback op stukken en heeft de interne

begeleider (die tijdelijk was ingehuurd als hoofd engineering) de onderneming verlaten. Er was dus

geen interne begeleider aanwezig en daarom heeft de onderzoeker op eigen kracht de thesis

afgewerkt. Naast de ontbrekende interne begeleider heeft de onderzoeker een aantal externe

deskundigen gevraagd om deel uit te maken van een adviesraad. Daarnaast zijn er diverse personen,

zowel binnen als buiten de organisatie, gevraagd om de concept-paragraafteksten te lezen en te

bekijken of een bepaalde tekst volledig was of dat er zaken aan ontbraken. Dit is ook voor de casussen

analyses gedaan. Doordat naast deze ‘concept’ teksten ook de teksten op het Internet zijn geplaatst en

er meerdere presentaties en teleconferenties zijn gehouden is te stellen dat de teksten inhoudelijk

correct zijn. Het tweede probleem was dat AkzoNobel contracten heeft met veel onderzoeksbureaus,

uitgevers en universiteiten zodat een medewerker/onderzoeker toegang kan krijgen tot deze systemen

en databanken. Bij Stork bestond deze mogelijkheid echter niet en heeft de onderzoeker een deel van

de documenten via de leveranciers kunnen bemachtigen, middels persoonlijke contacten met

onderzoeksbureaus en via point to point verbindingen op het Internet kunnen benaderen. Het

benaderen van respondenten ging goed en ging op verschillende manieren. Persoonlijk contact op

congressen en e-mails met de link naar de enquête werkte goed, zij het dat er in meerdere gevallen een

herinneringsmail of telefoontje achteraan moest. Ook de werkwijze dat eindgebruikers op meerdere

manieren op dit onderzoek werden gewezen was positief, zowel via de websites van de pers en

vakbladen als via leveranciers rechtstreeks. Het was zeker bij de leveranciers belangrijk om een

invloedrijke functionaris te kennen die achter dit onderzoek stond en anderen binnen de organisatie

vroeg om hier aan deel te nemen. Hierdoor kon de onderzoeker over veel meer data beschikken en

kon daardoor de kwaliteit van het algemene model verbeteren en gelijktijdig meerdere

dwarsdoorsneden maken. Een aantal respondenten wilden, mochten niet meedoen om interne politieke


113

redenen. Bij sommige ondernemingen mocht alleen het hoofdkantoor hier iets over zeggen, anderen

waren bang dat als hun voorkeuren bekend zouden worden dit tot juridische conflicten zou kunnen

leiden met bestaande leveranciers die op de preferred vendor lijst staan. Sommigen werkten voor een

overheidsbedrijf en wilden wel meewerken maar hun naam mocht niet in het rapport worden vermeld.

Gelukkig waren er altijd wel respondenten binnen die ondernemingen te vinden die wel hun mening

wilden/durfden te geven zodat de meeste van deze ondernemingen toch deel hebben uitgemaakt van

dit onderzoek. Onderzoeker had op de onderzoekswebsite WWW.DCSSELECT.EU een forum

discussie pagina opgezet, maar die werd door Internet robots volgeschreven met spam en links naar

andere sites, zodat de onderzoeker besloot om deze mogelijkheid te verwijderen. Door de opkomst

van LinkedIn met haar eigen groepen en forums bestond de mogelijkheid om het opnieuw op te

zetten. Deze LinkedIn groep ‘DCS selection’ is voor onderzoeker nu één van de belangrijkste

mogelijkheden om discussies te starten en zeker de belangrijkste methode om feedback aan de

respondenten te geven. Dit is dan ook zeker een platform dat de onderzoeker andere onderzoekers kan

aanraden om op te zetten. Tijd is altijd een probleem als je naast de studie een interessante functie

hebt die op bepaalde momenten meer dan 100% van de tijd vraagt, of als je voor een langere periode

in het buitenland gaat werken. Dat buitenlandswerk is vooral ‘werk’ en weinig ‘buiten’, een leven vol

met deadlines, vooral als je deel uit maakt van een team dat een ontspoord project weer op de rails

mag zetten. Anderzijds kon ik inzichten uit dit onderzoek direct in de praktijk brengen bij één van de

grootste DCS-systemen in de wereld in Abu Dhabi. Doordat in maart 2009 het project afgerond was

en de onderzoeker nog 800 uur verlof had, is er met de werkgever een afspraak gemaakt dat

onderzoeker maximaal vrij zou kunnen nemen om zo het onderzoek af te ronden, hetgeen dan ook zo

uitgevoerd is om deze thesis af te ronden. Een probleem van een thesis is kaderen, wat neemt de

onderzoeker wel mee en wat niet en wanneer stopt hij als onderzoeker met nieuwe informatie. De

onderzoeker heeft na de oorspronkelijke literatuurstudie de paragrafen stuk voor stuk uitgewerkt en

als ze eenmaal in concept gereed waren ‘bijna’ niet meer aangepast als er nog nieuwe informatie

beschikbaar kwam. Het is voor onderzoeker dan ook meer geworden dan een thesis om af te studeren,

het is een levenswerk geworden voor de onderzoeker en voor veel betrokkenen in het beroepsveld is

deze thesis en website een ‘Body of Knowledge’ op het gebied van DCS-systeem selectie geworden

en biedt de thesis vele mogelijkheden om systeemselecties te verbeteren. Voor een doorsnee thesis is

de omvang wat groot geworden, maar gezien het onderzoeksgebied van een DCS-selectie belicht het

wel alle belangrijke aspecten en is daarmee volledig. Gezien de reacties uit het onderzoeksveld is de

onderzoeker dan ook tevreden met het eindresultaat. Niet een ieder hoeft ieder detail te lezen, maar als

je informatie over een bepaald onderdeel wilt weten is het volledig met de meest actuele inzichten. De

onderzoeker is dan ook trots op dit werk en weet dat het een belangrijke literatuuraanvulling is. Maar

hij ziet ook voldoende vervolg (onderzoek) onderwerpen en zal deze na de afronding van deze thesis

verder gaan onderzoeken.


114

8.2 Belangrijkste leermomenten voor de onderzoeker

(1) Maak gebruik van een online enquête dan is het bereik is een stuk groter maar vooral de

verwerking is een stuk eenvoudiger. (2) Het opzetten van een LinkedIn groep verbetert aanzienlijk de

communicatiemogelijkheden van de onderzoeker zowel voor discussies als voor onderzoek feedback.

(3) Vertel velen van het onderzoek, dat brengt ook weer nieuwe informatie en potentiële respondenten

voor de enquête. (4) Het beantwoorden van vragen uit het veld kan behoorlijk veel tijd gaan kosten en

levert voor de onderzoeker niet altijd relevante nieuwe informatie op; het is dus de kunst om daar een

balans in te vinden. (5)Vraag veel mensen om commentaar op een bepaald concept-document te

geven. In de praktijk komt van deze feedback weinig terecht. (6) Ingenieurs, wat ook de achtergrond

is van de onderzoeker, staan bekend om hun rationele benadering wat hun sterkte, maar soms ook hun

zwakte, is als ze wel de beste oplossingen hebben maar deze niet worden geaccepteerd. Door deze

thesis heeft de onderzoeker zijn blik op het gebied van politiek, beïnvloeding en

besluitvormingsmodellen aanzienlijk uitgebreid. (7) Er is binnen de wetenschappelijke wereld zoveel

informatie beschikbaar waarom projecten mislukken en over risicomanagement; het is dan ook

verbazingwekkend dat de vele hoogopgeleide beslissers hier geen kennis van hebben genomen en nog

steeds in dezelfde valkuilen vallen als veel van hun voorgangers. (8) De kennismaking met en analyse

van de AHP-methode en welke bijdrage deze methode biedt om systeemselecties aanzienlijk beter te

kunnen uitvoeren.

8.3 Beleidsaanbevelingen

Het doel van een selectieproces is om aan het einde van het proces de beste oplossing te kiezen voor

de onderneming, passend binnen het strategische kader van de onderneming en tegen een minimaal

implementatierisico. Om dit te kunnen realiseren is een professionele besluitvormings-methode met

een brede meetschaal noodzakelijk, die in staat is om een traceerbaar besluit weer te geven op basis

van vele criteria, die in groepen zijn geclusterd. Om deze criteria goed te kunnen beoordelen moeten

de criteria omschreven zijn, moet bepaald zijn hoe er besloten gaat worden en moet het duidelijk zijn

hoe men aan de feitelijke data komt om criteria te beoordelen. Dit voorkomt dat men gaat gokken of

op een gevoel afgaat en daarmee de kwaliteit van het eindresultaat verslechtert. Doordat meerdere

mensen aan de selectie deelnemen, waarvan er slechts een aantal kennis hebben van deelgebieden, is

het aan te raden om deze actoren ook alleen voor dat deel verantwoordelijk te maken, dan wel dat zij

zorgen voor de achterliggende bronnen en het DMU-team als geheel beslist. Zowel de eindgebruikers,

de DCS-leveranciers als de intermediairs hebben een bepaald belang bij het doorgaan van het project,

zij het om verschillende redenen. De basis van de besluitvorming voor de eindgebruiker is de business

case en voor de andere partijen de mogelijke winstmarge op het project en dus hun interne business

case. Als de business case voor de eindgebruikers niet klopt zal dat voor meerdere partijen tot hogere


115

kosten leiden, zoals voor de eindgebruiker wiens project niet het verwachte rendement brengt binnen

de gestelde tijd. De leveranciers en intermediairs die meer tijd moeten besteden aan het afronden van

het project tegen meestal een geringere vergoeding dan het normale uurtarief. Nu zijn er

ondernemingen op de markt die laag inschrijven en de marge maken op het meerwerk. Het is alleen

de vraag of dit voor de eindgebruiker aan het eind van het project goedkoper uitvalt; waarschijnlijk

niet. Het gevolg is dan ook dat een slechte business case de eindgebruiker en in ieder geval de interne

projectmanager het hele project blijft achtervolgen; dus doe het in één keer goed. Bij de invoering van

DCS- ICT-projecten moeten leverancier en eindgebruiker zich gezamenlijk committeren om het

project tot een succes te maken. Dat blijkt in de praktijk echter gemakkelijker gezegd dan gedaan.

8.3.1 Beleidsaanbevelingen eindgebruikers

(1) Door te werken met twee DCS-leveranciers heeft de eindgebruiker zowel een optimale

inkoopstrategie (inkoopkracht) als de mogelijkheid om kennis te nemen van andere DCS-

technologieën. Gelijktijdig kan de interne plantorganisatie de inspanning reduceren om met te veel

leveranciers relaties te moeten onderhouden, de systeemkennis op peil te houden, reserveonderdelen

aan te houden en meerdere servicecontracten te moeten onderhouden en betalen. Voor een site kan

zelfs gekozen worden voor een één leveranciersstrategie. (2) Versterk de interne projectorganisatie op

een zo vroeg mogelijk moment tijdens het DCS-project om een zo goed mogelijke samenstelling te

krijgen van de functionele specificaties en systeem requirements en om feedback te kunnen geven op

ontwerpdocumenten. Dit vroegtijdig inspelen op de specificaties geeft maximale manoeuvreerruimte

voor besparingen (dan wel minimale kosten voor een wijziging). Het vroegtijdig betrekken van de

afdeling inkoop bij de specificatiefase leidt tot kostenbesparing. Doordat er een tekort aan deskundige

(interne) mensen is, is het verstandig om externe consultants in te huren die direct in opdracht voor de

eindgebruiker werken om te helpen in de startfase van het project en om de kostenbesparingen ook te

realiseren. Het samenstellen van een gemengd team, vanuit de business en vanuit de

besturingstechnologie, tijdens de selectie en implementatie is de beste garantie dat het beste resultaat

wordt gehaald en dat er de geringste kostenoverschrijdingen plaatsvinden. Daarnaast leidt een team

dat samengesteld is uit zowel mannen als vrouwen tot een beter besluit door de verschillende

invalshoeken waarnaar de verschillende groepen kijken. (3) Als projecten mislukken en business

cases niet worden gehaald, dan is er bij aanvang van die projecten vaak te weinig aandacht besteed

aan het inrichten van het project, het bepalen van de uitgangspunten, het gelijkrichten van de ideeën

en behoeftes van de betrokkenen. Het is dan ook belangrijk om een Project Start Up (PSU) sessie op

te zetten. Voordat het echte project start zijn een aantal actoren al actief bezig met het ‘voor’ project.

Wanneer het groene licht wordt gegeven om het echte project te starten zullen de andere actoren pas

vanaf de PSU-sessie bij het project betrokken worden. Doordat de eerste fase eigenlijk steeds vanuit

engineering is gedaan, waar ook de meeste kennis ligt van DCS-systemen, hebben de actoren die aan


116

de PSU deelnemen een dubbele kennisachterstand. De PSU is een aanpak waarbij juist in het prille

begin van een project intensief aandacht wordt besteed aan die aspecten. Het doel van een PSU is kort

gezegd het snel en intensief ‘richten’ van het project. Een PSU kan bestaan uit een enkele sessie van

enkele uren tot een meerdaagse bijeenkomst. Doordat veel actoren niet bekend zijn met de huidige

stand van DCS-technologie en welke criteria en mogelijkheden er een rol spelen, is het goed om dit te

combineren met een training over de verschillende oplossingsrichtingen. De actoren kunnen dan

tijdens de PSU-sessie die werkwijze/strategie kiezen die het beste aansluit bij hun strategische

organisatierichting en operationele wensen en werkwijzen. Door het geven van een training tijdens of

voor de PSU wordt het voor de actoren eenvoudiger om rationele besluiten te nemen, doordat een deel

van de kennisachterstand wordt weggenomen. Doordat tijdsbesteding tijdens de functionele

ontwerpfase een steeds terugkomend probleem is, is het verstandig om hier tijdens de PSU al goede

afspraken over te maken. Het selecteren is een langdurig en kostbaar proces en het is dan ook

belangrijk dat er gebruik wordt gemaakt van een professionele selectiemethode die de volgende

eigenschappen heeft: (A) Moet geschikt zijn voor een multicriteria probleem, moet een bewezen

methode zijn, de selectiemethode moet met meerdere actoren kunnen werken, moet met meerdere

alternatieven kunnen werken, (B) de uitkomsten moeten consistent zijn, (C) moet een brede

meetschaal hebben voor een goed onderscheidend vermogen, (D) moet paarsgewijze beoordeling

ondersteunen, moet voor actoren snel aan te leren zijn, (E) moet eenvoudig in het gebruik zijn, moet

op een duidelijke wijze een rapport kunnen genereren, (F) moet een sensibiliteit analyse kunnen

uitvoeren, het selectieproces moet traceerbaar zijn, (G) kan relatie leggen met onderliggende

‘feiten/data’ documenten, kan werken met besluitvormingsregels, (H) kan werken met formules en (I)

moet de procesgang ondersteunen. Uit dit thesisonderzoek bleek dat het Analytisch Hiërarchisch

Proces (AHP) van Saaty uitstekend in staat is aan bovenstaande eisen te voldoen en dat er meerdere

betaalbare commerciële softwarepakketten op de markt bestaan om de theoretische AHP-benadering

om te zetten in een goed werkbare oplossing voor een DCS-selectie. (5) Nadat het besluit is gevallen

dat er een nieuw DCS aangeschaft moet worden, wordt er een DMU geformeerd. Een eerste

belangrijke taak binnen de DMU is te beoordelen hoe de toekomstige automatiseringsstrategie voor de

komende 10 jaren eruit moet gaan zien als deze strategie nog niet bepaald is. Om dit te kunnen

uitvoeren, moet de eindgebruiker dus zijn eigen strategische ondernemingsrichting weten. Hierbij kan

men denken aan mogelijke fusies, inkooppolitiek, hoe wordt het onderhoud in de toekomst

uitgevoerd, hoe gaan we de plant bemannen, is er sprake van een mate van personeelsreductie of

komen er taken bij? Voor een goede visieontwikkeling en -analyse is het dan ook belangrijk om

meerdere bronnen te beluisteren om te bepalen in welke richting het zou kunnen gaan. Vele van de

historische visies bestaan nog steeds en er zijn enkele nieuwe ontwikkelingen bij gekomen die nu al

op beperkte schaal en in de toekomst op grote schaal een rol zullen spelen. De eindgebruiker kan het

proces van visieontwikkeling zelf doen of met hulp van een onafhankelijke consultant of

systeemintegrator die de markt beter kent. Om politieke beïnvloeding door leveranciers te voorkomen,


117

is het raadzaam om de eerste stappen zonder DCS-leverancier uit te voeren. Nadat bovenstaande is

gebeurd kan de organisatie beginnen om de functionele eisen te bepalen. Het is aan te raden om iedere

functionele eis een nummer te geven zodat als later de alternatieve oplossingen beschikbaar komen

deze hieraan zijn te koppelen. Voor de DMU-actoren komt dan de fase om te bepalen met welke

andere systemen het nieuwe DCS-systeem moet communiceren en op welke wijze men dit het liefst

ziet. In deze voorbereidende fase is het ook belangrijk om beperkingen zoals turnaround tijdsduur,

turnaround periode en risico’s te benoemen. Ook dient de business case diepgaand te worden

bestudeerd om te bepalen of alle aannames correct zijn en wat de resultaten moeten zijn en hoe men

die kan borgen tijdens het selectieproces. Tijdens de selectie kan de eindgebruiker al veel doen aan

risicobeheersing zoals:

a. Het risico te minimaliseren door de functionele requirements goed te wegen door middel van een

goede data-analyse en te beseffen dat dit proces iteratief is en gebaseerd is op kennis en

gedetailleerdheid;

b. Het ontwikkelen van FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) of FME(C)A (Failure Mode

Effects (Criticality) Analysis) modellen om de waarschijnlijkheid van een potentieel falen te

kunnen modelleren en gebruik te maken van Monte Carlo simulatietechnieken om de

verschillende waarschijnlijkheden door te rekenen.

Indien uit bovenstaande werkwijze naar voren komt dat er aanpassingen nodig zijn, dient de business

case en scope te worden bijgesteld. Het DMU-team dient als laatste stap nu de overige criteria en

weegfactoren te bepalen. Het tussenresultaat van vorige stappen is een bijgewerkte business case, de

criteria en de weegfactoren. Het DMU-team dient dit tussenresultaat nu voor te leggen aan het

topmanagement om commitment te krijgen voor het tussenresultaat. Wanneer het topmanagement

zich aan de uitgangspunten, criteria en weegfactoren committeert, voorkomt dit veel problemen in de

toekomst en kan het DMU-team beginnen aan het feitelijke selectieproces en bepalen welke

leveranciers op de longlist komen. Voor veel grote ondernemingen zal de longlist fase een korte fase

zijn doordat de meeste eindgebruikers de selectie zullen beperken tot de voorkeursleveranciers omdat

deze leveranciers in het verleden al eens door de uitvoeringsbeoordeling zijn gegaan. Het DMU-team

zal nu contact opnemen met de DCS-leveranciers voor een informatieverzoek (RFI). Het is belangrijk

dat de eindgebruiker de systeemaanvragen ‘RFI’ en later de ‘RFQ’ primair beschrijft op basis van

vereiste functionaliteit en niet op een product van een bepaalde leverancier. Hiermee wordt verkomen

dat een aantal goede leveranciers afvallen en gelijktijdig dat het systeem niet duurder uitvalt dan

noodzakelijk is voor de gevraagde functionaliteit. Functionaliteit zou in dit geval leidend moeten zijn

boven merk of technologie. (6) Het zou een goede werkwijze zijn als de eindgebruiker direct bij de

aanschaf van een DCS-systeem ook een servicecontract voor een langere periode afsluit bijvoorbeeld

voor vijf jaar of meer. Sterker nog, het is aan te bevelen een contract aan te gaan voor de verwachte

levensduur van het systeem, de zogenaamde: Life Cycle Management (LCM) contracten waarbij

hardware platforms in de vorm van PC’s en andere componenten worden vervangen tijdens de


118

looptijd van het contract. Het voordeel voor de eindgebruiker is dat hij de meeste inkoopkracht heeft

op het moment dat hij voor een systeem kiest. Anderzijds is het ook voor leverancier en eindgebruiker

een goede basis voor een partnerschap. (7) Kies een DCS-systeem niet op initiële kosten maar op de

toegevoegde waarde die het brengt en kijk meer naar levenscycluskosten over een langere periode dan

vijf jaar. Een financiële constructie waarbij de systeemkosten per maand worden betaald, afhankelijk

van de prestaties van het systeem gedurende de levensduur van het systeem, zou de meest optimale

constructie zijn en voor beide partijen een win-win situatie opleveren. De beperking om het uit te

voeren zit meer in de mindset van mensen, dan dat het niet praktisch uitvoerbaar zou zijn. De DCS-

leverancier wil bepaalde risico’s niet lopen en de eindgebruiker wil extra besparingen zelf houden. De

business case garantie is een goede basis om bovenstaande belangen met elkaar in balans te brengen

en te zorgen voor de win – win situatie.

8.3.2 Beleidsaanbevelingen System Integrator Stork

Door de toename aan brownfield-projecten en de trendverschuiving dat eindgebruikers minder gaan

besteden bij ingenieursbureaus/EPC en meer bij systeemintegrators, wordt deze markt voor Stork

belangrijker en zal in omzetvolume toenemen. Een verdere uitbouw aan expertise en mankracht voor

zowel functionele ontwerpzijde als implementatiediensten is dan ook aan te bevelen. De kennis

betreffende de verschillende platforms binnen de organisatie moet beter worden ontsloten. Hierdoor is

Stork beter in staat om bovenstaande groeimarkt te bedienen. De andere aanbevelingen zijn

puntsgewijs:

Een verder kwantificeringsonderzoek van de onderliggende lagen in het model uit te voeren.

Het opzetten van methoden en technieken op basis van deze thesis om PSU-bijeenkomsten te

organiseren en te faciliteren;

Het opzetten van een Decision Support Systeem (DSS) voor DCS-besturingssystemen selectie

op basis van deze thesis;

Het actief aanbieden van de consultancy diensten op basis van dit onderzoek om

eindgebruikers te helpen en te ondersteunen bij een DCS-selectieproces;

Het aanbieden van een meerdaags seminar aan eindgebruikers via Stork Asset Management.

8.3.3 Beleidsaanbevelingen DCS-leveranciers

De DCS-leveranciers zitten in een spagaat. Aan de ene zijde komen zij met nieuwe systemen maar

anderzijds laat de eindgebruiker zich niet verleiden om deze aan te schaffen, omdat hij zorgen heeft

over de business case realisatie en vooral over het implementatie risico. Daar liggen dan ook de

punten voor de DCS-leverancier om te verbeteren. Doordat de meeste eindgebruikers bij een migratie

of vervanging vooral kijken naar obsolete onderdelen en niet naar nieuwe functionaliteit is dit dus ook


119

het mechanisme waarmee een DCS-leverancier kan spelen om meer of minder migratiesystemen te

verkopen. Om veel omzet te genereren zal een DCS-leverancier zijn oude systemen snel moeten

afschrijven, maar dit gaat alleen werken als de klanten trouw blijven; zoals Foxboro in de jaren 80

heeft ondervonden. Toen zij een nieuw systeem in de markt zetten en alle eindgebruikers dwongen

naar dat systeem te gaan bleek dit niet de meest succesvolle route te zijn en bleef dit Foxboro meer

dan 20 jaar negatief achtervolgen. Anderzijds als een DCS-leverancier zijn systemen tot de

‘eeuwigheid’ in de lucht houdt zullen veel eindgebruikers niet overstappen naar nieuwere systemen.

De juiste balans daarin vinden, zal dan ook voor de DCS-leveranciers de grote uitdaging zijn en zal

redelijk in lijn moeten zijn met de acties van de andere DCS-leveranciers om het marktevenwicht te

houden.

Service zal in de toekomst de onderscheidende factor bij DCS-leveranciers worden. Veel

eindgebruikers stellen kundig personeel dat snel op de site kan komen als een belangrijke eis, waarbij

beschikbaarheid belangrijker is dan reisafstand. Doordat dit vooral een mensen aangelegenheid is zal

de DCS-leverancier voldoende lokaal personeel aanwezig moeten hebben. Een volledige verschuiving

naar low-cost landen zoals India zal niet mogelijk zijn. Alhoewel de techniek van remote support al

tientallen jaren bestaat zijn veel bedrijven hier toch huiverig voor en zien zij iemand liever in de

controlekamer op de site werken, ook al is dit duurder en minder efficiënt.

8.4 Suggesties voor verder onderzoek

(1) Het verder kwalitatief uitwerken van het model door nieuwe enquêtes te starten in de

criteriagebieden: Technologie, service en ondersteuning, functionaliteit en business case garanties. (2)

Te onderzoeken wat de relatie is tussen vestigingsland waar de site wordt gebouwd, de douane

bepalingen en de noodzakelijke service. Het is bijvoorbeeld in het Midden Oosten moeilijker om het

land binnen te komen in vergelijking met landen binnen de EU, wat zijn daarvan de gevolgen voor de

service inspanning? (3) Onderzoek uit te voeren naar de relatie tussen vestigingsplaats van de site en

de benodigde services en de weegfactoren die verschillende actoren hieraan geven bij verschillende

geografische locaties. (4) Dit onderzoek geeft ook een goed beeld van het gehele DCS-selectieproces,

maar ondanks de omvang is het niet mogelijk om ieder detail voor iedere mogelijke optie uit te

werken. Dit is dan ook een mooie consultancy uitdaging om de aanbevelingen per bedrijf en branche

specifiek te kunnen uitvoeren. (5) Diepgaande studie naar de achterliggende redenen en hoe die zijn te

beïnvloeden van falende business cases. (6) Kwalitatief onderzoek uitvoeren naar redenen waarom

eindgebruikers besluiten om bij hun oude ‘legacy’ systemen te blijven in relatie met de marketing

inspanning van de DCS-leveranciers die grote financiële voordelen voorspellen als de onderneming

overstapt naar een nieuwer platform. Hierbij zullen zaken als business case garanties, financiële

rendementen en implementatie risico’s een rol spelen. (7) Onderzoek naar het realiseren van de


120

business case en welke maatregelen hebben bijgedragen aan het succes of het falen daarvan. (8) De

claim van de DCS-leveranciers onderzoeken of de onderhoudskosten worden gereduceerd door het

bestaande systeem te migreren naar open systemen. Ondanks het feit dat deze vraag binnen de

discussiegroepen vaak gesteld is, zijn er geen goede kwalitatieve gegevens beschikbaar. Een aantal

werkzaamheden die vroeger noodzakelijk waren bij ‘legacy’ systemen, zoals elektrische spanning op

bepaalde componenten meten, is niet meer nodig. Daarvoor zijn er een heleboel nieuwe taken bij

gekomen zoals systeembeheer, patch management, snelle veroudering van hardware en systeem

security. Het kan best mogelijk zijn dat de huidige systemen meer toegevoegde waarde leveren. Maar

de vraag blijft: Dalen de onderhoudskosten, die bestaan uit interne kosten en betalingen aan de

leverancier voor servicecontracten en afgenomen diensten. Conran441 stelt dat ‘Bij open systemen er

zoveel manieren zijn om iets te implementeren dat de oplossingen minder ‘Bullet-proof’ zijn en

aanzienlijk moeilijker zijn te onderhouden door de hogere complexiteit en de grotere hoeveelheid

vrijheidsgraden. Een systeem zou zichzelf moeten kunnen onderhouden en langdurig zonder

onderhoudsinspanning moeten kunnen werken. De open systemen hebben echter constant aandacht

nodig om te voorkomen dat ze falen’. Conran stelt dan ook ‘dat de onderhoudskosten kunnen oplopen

bij open systemen’. Als we naar de omzetten kijken van de DCS-leveranciers dan zien we dat de

omzet op hardware minder snel stijgt dan de toename aan omzet gegenereerd door services. Men zou

zich dus kunnen afvragen dat als de omzet bij de leveranciers stijgt, hoe kunnen dan de servicekosten

bij de eindgebruikers dalen? Een mogelijke verklaring is dat er meer klanten zijn of dat deze klanten

meer diensten afnemen (meest waarschijnlijk) of dat de klanten hun interne diensten hebben

afgebouwd en alles van een DCS-leverancier afnemen. Dit laatste is zeker het geval, zij het dat meer

van dit werk naar de systeemintegrators is gegaan. Voor een goede analyse zal van een aantal

ondernemingen over een periode van 10 jaar alle kosten betreffende automatisering in kaart moeten

worden gebracht om dit te kunnen bepalen. Appendix E geeft een overzicht van alle aspecten die

noodzakelijk zijn om de levenscycluskosten (LCC) te berekenen.

441 Conran John, ‘Open Or Legacy Systems Maintenance Costs,’ Linkedin, 22 augustus, 2009, http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers&discussionID=5998607&gid=68581&commentID=5904682&trk=view_disc/ (accessed 23 augustus, 2009).

121

HOOFDSTUK 9 LITERATUUR

Aartman L.J. Wat is COTS-technologie? - COTS elektronica onder extreme omstandigheden. By Jutrecht: National Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium - NLR, 1999. http://www.nlr.nl/id~4452/lang~en.pdf. (accessed 29 augustus, 2007).

Chemfirm. PCSevaluatie modelChemfirm internal, 2007.

Albayrakoglu M. ‘Justification of New Manufacturing Technology: A Strategic Approach Using the Analytical Hierarchy Process.’ Production and Inventory Management Journal 37, no. 1 (1996): 71-77.

Albrecht Karl en Zemke Ron. Service America in the New Economy. McGraw Hill, 2001. Quoted in Katie, Jack Covert Selects. 800CEORead, 2001. http://800ceoread.com/jack_covert_selects/list_year_month/2001/09/ (accessed 9 juli, 2009).

Allen B.R. en Boynton A.C. ‘Information architecture: In search of efficient flexibility.’ MIS Quarterly (December 1992).

Allesovermarktonderzoek. ‘Steekproefcalculator.’ 2009. http://allesovermarktonderzoek.nl/extra/steekproef.aspx/ (accessed 27 juli, 2009).

Allison Graham T. en Zelikow Philip. Essence of decision - Explaining the Cuban missile crisis. Boston: Glenview: Scott, Foresman and Company, 1971.

ARC Advisory Group, Batch control systems wordwide outlook. ‘Worldwide DCS Market Experiences Growth Resurgence, But How Long Will It Last?.’ 26 July, 2007. http://www.arcweb.com/txtlstvw.aspx?LstID=233733f7-9239-4100-9ccb-d9ec436b996d/ (accessed 03-aug-2007).

———. 7S Questions to evaluate WMS/SCE Solutions - ARC White Paper. Dedham MA: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group.

Argyris C. ‘Organizational Learning and Management Information Systems.’ Database 2-3 (Winter-Spring 1982): 3-11.

Arkes H.L. en Hammond K.R. Judgement and decision making: An Interdisciplinary Reader. Cambridge: Cambridge University Press, 1986.

.Bacon C.J. ‘Organizational principles of systems decentralization.’ Journal of Information Technology (1990): 84-93.

Baker M. en Hart S. Product Strategy and Management. Prentice Hall Europe, 1999.

Ballantine J.A. en Stray S. ‘Financial appraisal and the IS/IT investment decision making process.’ Journal of Information Technology, no. 13 (1998): 3-14.

———.A., Galliers R.D. en Stray S.J. ‘Information systems / technology evaluation practices: evidence from UK organizations,’ Journal of Information Technology, no. 11 (1996): 129-141.


122

Batchelor Michael. ‘Main Differences Between Siemens, Abb, Emerson, Honeywell.’ Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007. http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

Bell D. ‘Regret in decision making under uncertainty.’ Operations Research 20 (1982): 961-981.

Berger P. D. en Zeng A.Z. ‘Single versus multiple sourcing in the presence of risks.’ Journal of the Operational Research Society 57 (2006): 250-261.

Berghout Ergon en Renkema Theo-jan. Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak. Rotterdam: Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997-2005.

Bhushan Navneet en Rai Kanwal. Strategic Decision Making - Applying the analystic Hierarchy process. Bangalore, India: Spinger, 2004.

———. Strategic Decision Making – Applying the Analytic Hierarchy Process. London: Springer Verlag GmbH, 2004.

Bik Yvonne en Van de Kieboom Has. ‘ICT’ers zijn communicatief gezien horken,’ interview by De Vries Kim (N.D), Computable, no. 12 (20 maart 2009) 24.

Blanchard John. Interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix USA.

Bolick Jack. ‘Honeywell Process Solutions.’ In Investor Meeting Automation and Control Solutions 12 november, 2007, : Honeywell, 2007. PDF, http://library.corporate-ir.net/library/94/947/94774/items/269553/Investor111207.pdf. (accessed 24 augustus, 2009).

Boyes Walt. ‘2007 Top 50 Global Automation Vendors.’ Controlglobal.com, 2007. http://www.controlglobal.com/articles/2007/454.html. (accessed 18 februari, 2008).

———. ‘Comparison Of DCS.’ Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008. http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

Brouthers K., Andriessen F. en Nicolaes I. ‘Driving blind: Strategic decisionmaking in small companies.’ Long Range Planning 31, no. 1 (1998): 130-138.

Brown A. Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation. Henley, UK, 1994.

———. ‘Getting value from an integrated IS strategy.’ European Journal of Information Systems 2 (1994).

Brown Dan. Interview by author, 12 mei, 2005, Honeywell UIS meeting Phoenix USA.

Busenitz L. en Barney J. ‘Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making.’ Journal of Business Venturing 12 (1997): 9-30.

Butler Cox Foundation. Getting Value from Information Technology. Butler Cox, Research Report 75.

Caie Jim. Key Factors for Effective Technology Migration. Dedham: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group, 2007-42MD.

Canada J.R en Sullivan W.G. Economic and Multiattribute Evaluation of Advanced Manufacturing Systems. New York: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1989.


123

Carr Nicholas G. ‘IT doesn’t Matter.’ Harvard Business Review (May 2003): 42-51. http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

Castelli V., Heidelberger P., Hunter S.W., Trivedi K.S., Vaidanathan K. en Zeggert W.P. ‘Proactive management of software aging.’ IBM J. res 45, no. 2 (march 2001): 311-332.

Chad Lin en Graham P. Pervan. A Review of IS/IT Investment Evaluation and Benefits Management Issues- Problems and Processes. Australia: Curtin University of Technology. Idea Group Publishing. http://idea-group.com/downloads/excerpts/ITeval.pdf.

Checklist leveranciersselectie. By N.A Haarlem: e-Navigator publishing & services B.V, 2001.

Cheng E.W.L. en Li H. ‘Construction partnering process and associated critical success factors: a quantitative investigation.’ Journal of Management in Engineering 4 (2002): 194–202.

Conran John. ‘Open Or Legacy Systems Maintenance Costs.’ Linkedin, 22 augustus, 2009. http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers&discussionID=5998607&gid=68581&commentID=5904682&trk=view_disc/ (accessed 23 augustus, 2009).

Cooper R.G en Edgett S.J. Product development for the service sector; Lessons from market leaders. Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999.

DaCosta Christopher A. en Keiser Ken. ‘What cost migration?.’ Intech, no. 09 (September 2007).

De Boer L. en Van der Wegen L.L.M. ‘Practice and promise of formal supplier selection: a study of four empirical cases.’ Journal of Purchasing and Supply Management 9, no. 3 (2003): 109-118.

De Jong Willem Jan. pre. Life cycle management - Beheer van uw DCS over lange termijn. Zuidbroek: Honeywell, 2007. Cd. CD-ROM.

Department of Infrastructure Multimedia Victoria. ‘It&t - 7: Open Systems Environment (ose) Policy.’ Egovernment Resource Centre, Januari, 1995. http://www.egov.vic.gov.au/index.php?env=-innews/detail:m412-1-1-8-s-0:n-990-1-0--/ (accessed 8 april, 2008).

De Vries. 1993. Quoted in Berghout Egon en Renkema Theo-Jan, Investeringsbeoordeling van IT projecten. Rotterdam: kluwer bedrijfsinformatie, 1997-2005, 104.

De Zwart Cok. ‘Automatiseren met rendement’: onwetenschappelijk proefschrift.’ Computable, 11 juni, 1999. http://www.computable.nl/artikel/ICT_topics/beleid/1362543/2379250/automatiseren-met-rendement-onwetenschappelijk-proefschrift.html. (accessed 27 maart, 2009).

The Decision Group. ‘Carnegie Decision Model.’ 2005-2008. http://www.decide-guide.com/carnegie-decision-model.html. (accessed 27 februari, 2009).

Dhavale D.G. ‘A Manufacturing Cost Model for Computer-Integrated Manufacturing Systems.’ International Journal of Operations and Production Management 10, no. 8 (1990): 5-18.


124

Dickson, G.W. ‘An analysis of vendor selection systems and decisions.’ Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.

Dijkgraaf Wim en Van Spall Mike. Begin bij het begin met SMART requirements. Chaam: Synergio, 2007.

Dombi J. A General Framework for the Utility-Based and Outranking Methods. Szeged, Hungary: Department of Informatics University of Szeged. University of Szeged. www.dopti.com/~dombi/publications/1994-J.Dombi---A_general_framework.pdf -/ (accessed 16-2-2009).

Donald W. Jackson Jr., Janet E., Burdick Keith en Burdick Richard K. Purchasing Agents ‘Perceptions of industrial Buying Center Influence: A Situational Approach. Journal of Marketing, 1984 herfst, 75-83. Quoted in Robben Henry Kotler Philip, Geuens Maggie, Marketing Management - De Essentie. Pearson Education, 2004, 200.

Donkers H.H.L.M. Beslissen bij Onzekerheid. Maastricht: Universiteit Maastricht, Vakgroep Informatica Faculteit der Algemene Wetenschappen, 1997.

Dorsthorst Dinant. ‘Overheid voor de rechter - Weg met onduidelijkheden bij aanbesteden.’ Ondernemen!, Oktober nr, 9, 2007, 52-57.

Douglas Nicole en Con Garaguly Caroline. ‘How are decisions made? Exploring the Strategic Decision-Making Process.’ Master’s thesis, Goteborg University, Goteborg, School of Business Economic and law, 2005, http://gupea.ub.gu.se/dspace/bitstream/2077/2238/1/Douglas_+_von_Garaguly_IB.pdf. (accessed 3 mei, 2009).

Doyle J. en Green R. ‘Data Envelopment Analysis and Multiple Criteria Decision Making.’ OMEGA 21, no. 6 (1993): 713-715.

Drucker Peter F. ‘We Need to Measure, Not Count.’ The Wall Street Journal (13 april 1993).

Earl M.J. Management Strategies for Information Technology. London: Prentice Hall, 1988.

Eberhart Paulett.‘Invensys Capital Markets Day -IPS Business Characteristics P 59.’ Invensys, 15 june, 2007. http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 febrauri, 2008).

The Economist Intelligence Unit. The New face of Purchasing., 2005. Quoted in RozemeijerFrank, Inkoper als bron van toegevoegde waarde? - Nationaal Debat Inkoop vs Marketing in B2B. Utrecht: Solvint, 2008.

———. Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge. London: Economist Intelligence Unit. The Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft.

Eldin Mohamed Salah. An AHP-Based Decision Support System for control system selection in petrochemicals & oil and gas industries (Sidpic: Sidi Kerir Petrochemicals Co), 1, ISA.

Emory en Niland. 1968, 12. Quoted in Noorderhaven N.G, Strategic Decision Making. Wokingham, 1995, 7.

Fadum Enterprises Inc. Millwide information and process Control systems. Fadum Enterprises Inc. Fadum Enterprises Inc.

Farbey B., Land F. en Targett D. ‘Evaluating investments in IT.’ Journal of Information Technology 7 (1992): 109-122.


125

Federal Emergency Management Agency (FEMA). Decision Making and Problem Solving. FEMA, 2005. http://training.fema.gov/EMIWeb/downloads/IS241.pdf.

———.Decision Making and Problem Solving. Independent Study Program, Emergency Management Institute. Emmitsburg: Federal Emergency Management Agency’s, 2005.

Fetter Bob. ‘Relatiemanagement En Klantentevredenheid In B2b.’ Zbc Consultants Bv, 2003. http://www.zbc.nu/main.asp?ChapterID=2077/ (accessed 23 juni, 2008).

Flyvbjerg Bent, Bruzelius Nils en Rothengatter Werner. Mega projects & Risk. Cambridge: Cambridge University Press, 2003.

Flyvbjerg Bent. ‘Delusions of Success: Comment on Dan Lovallo and Daniel Kahneman.’.’ Harvard Business Review (December 2003): 121-122.

Forman Ernest.H. ‘Chapter 4—the Analytic Hierarchy Process And Expert Choice.’ Nyu Stern, N.D. http://pages.stern.nyu.edu/~mniemira/forman.pdf. (accessed 16 mei, 2008).

Fortune. ‘Grootste Ondernemingen Ter Wereld.’ Tijdschrift Voor Marketing, 6 oktober, 2008. http://www.marketing-online.nl/nieuws/moduleitem55190.html. (accessed 26 juli, 2009).

Fritz. ‘ChemfirmModel PCS evaluatiemodel.XLS.’ Chemfirm, 2007. Excelsheet.

Frost en Sullivan. ‘Frost & Sullivan: Technological Improvements, Upgrade Requirements Drive Uptake Of Distributed Control Systems.’ Find Articles, October, 2004. http://findarticles.com/p/articles/mi_hb5570/is_200410/ai_n24109889/?tag=content;col1/ (accessed 2 mei, 2009).

Fülöp János. Introduction to Decision Making Methods. Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences. BDEI3 Workshop.

Galatt Harry B. ‘A Conceptual frame of reference for counseling.’ Journal of Counseling Psychology - The American Psychological Association 9 (1962): 240-245.

Gartner.From Disruption To Innovation.’ 2008. http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=546651/ (accessed 14 juni, 2008).

———. ‘Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings.’ 2006. http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).

Gerwin D. en Kolodny H. Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization, and Innovation. New York: John Wiley and Sons, Inc, 1992.

Gilb Tom en Maijer Mark W. Managing Priorities: A Key to Systematic Decision-Making. Incosa. http://www.compaid.com/caiinternet/ezine/Gilb-ManagingPriorities.pdf. (accessed 20 maart, 2009).

Ginzberg M.A. ‘Key Recurrent Issues in the Implementation Process.’ MIS Quarterly (1981): 5,2, 47-59.

Giraud J.M. ‘DCSSelection Procedures.’ Control.com, Jul 2 11:31 pm, 2000. http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 6 maart, 2009).

Global Webhosting. ‘Open Source.’ 2008. http://www.globalwebhosting.nl/woordenlijst.php/ (accessed 8 april, 2008).


126

Gluck F.W. en Foster R.N. ‘Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad.’ Harvard Business Review (1975).

Golany B. en Kress M. ‘A Multi criteria Evaluation of Methods for Obtaining Weights from Ratio-Scale Matrices.’ European Journal of Operational Research 63 (1993): 210-220.

Goldratt Eliyahu M. Het Hooiberg Syndroom - Van data naar Infromatie - Oorspronkelijke titel The Haystack Syndrome. Nieuwegein: Het Spectrum, 1993-2003.

Goodhue D.L., Wybo M.D. en Kirsch L.J. ‘The impact of data integration on the cost and benefits of information systems,’ MIS Quarterly (september 1992).

Gradis Harwell, Marktin Mike, Griggs Marcus en Joop Frank. ‘Four views on control system life-cycle management.’ Intech (july 1996): 42-45.

Greuten Cor. ‘Holistisch business-management (MES/DCS).’ In Kennisdagen held in Ede, 26-27 mei, 2009, edited by Honeywell. Ede: Honeywell, 2009.

GridWise Architecture Council Interoperability Framework Team. Interoperability Context-Setting Framework—Draft. GridWise Architecture Council, 2007.

Griffin Michael. ‘DCS Vs PLC.’ Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006. http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

Griffiths C. en Willcocks L. Are major information technology projects worth the risk? Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation. Henley, UK, 1994.

Gunning M. en Veeke R. ‘Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie.’ Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 9, 1993, 6.

Haas Rainer en Meizner Oliver.An illustrated guide to the Analytical hierarchy ProcessExpert Choice, http://www.fakr.noaa.gov/sustainablefisheries/sslmc/july-06/ahptutorial.pdf, Pittsburg, 1999.

Haines Michael. Recipe for a Successful IT Support Services Sales Organization - User Wants and Needs. Gartner. Gartner, ITBS-WW-UW-0105.

Hazenberg Willem D. ‘Automatic start-up of PM 9 paper machine by using HPM & AM.’ In ISA - Instrumentation, Systems, and Automation Society held in Utrecht, 26 april, 2001, Kropswolde: Hazenberg, 2009. http://www.linkedin.com/osview/canvas?_ch_page_id=1&_ch_panel_id=1&_ch_app_id=14992600&_applicationId=1200&_ownerId=8401251&completeUrlHash=6msV&trk=hb_side_apps/ (accessed 24 april, 2009).

———., Presentation processcomputer for Managementteam De Eendracht Karton. Appingedam: De Eendracht Karton, R&D afdeling, 1993. De Eendracht Karton, Internal.

Health Canada Santé Canada. ‘Decision Making Framework.’ 9 augustus, 2005. http://www.hc-sc.gc.ca/sr-sr/advice-avis/decision/index-eng.php/ (accessed 21 februari, 2009).

Herb Samuel M. ‘Hybrid Control Identity Crisis.’ Intech, September, 2007. http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Article_Index1&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=63834/ (accessed 01 maart, 2009).


127

Herb Samuel M. Understanding Distributed Processor systems for control. New York: ISA, 1999.

Hernan. ‘Comparison Of DCS.’ Control.com, 5 July - 10:56 am, 2008. http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 9 maart, 2009).

Hill Dick, O’Brien Larry en Woll Dave. Process Control System Migration Strategies. ARC Advisory Group. ARC Advisory Group.

Hoel Tore. HOE. ‘Iso With First Draft Of Competency Model.’ 17 december, 2008. http://hoel.nu/wordpress/?paged=2/ (accessed 14 april, 2009).

Honeywell. ‘Honeywell Wereldwijd.’ 2007. http://www.honeywellbv.nl/?id=57/ (accessed 24 augustus, 2009).

———. Interview by Hewitt Peggy A., 6 november, 2007. Wireless Roundtable Discussion -How can wireless technology help deliver real business value? Honeywell EMEA usergroup, Salzburg.

Horner William. Interview by author, 12 november, 2006. Transcript. Honeywell UG 2006 Service and Support workshop, Sevilla.

IAG Consulting. ‘New Study From IAG Consulting Finds Companies With Poor Requirements Spend On Average $2.24m More Per Project.’ Reuter, 11 februari, 2008. http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS107416+11-Feb-2008+MW20080211/ (accessed 22 juni, 2008).

Iansiti Marco. ‘Technology Development and Integration: An Empirical Study of the Interaction Between Applied Science and Product Development.’ IEEE: Transactions of Engineering Management 42, August No, 3, 1995, 259-269.

Idhammar Christer. ‘Is reliability still important?.’ Pulp and Paper International - PPI(March 2009): 15. http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5371/is_200903/ai_n31429041// (accessed 18 mei, 2009).

Inderst Roman.’Single Sourcing Vs. Multiple Sourcing.’ London School Of Economics And Political Science, November, 2006. http://personal.lse.ac.uk/inderst/singlesourcing_inderst_nov06.pdf. (accessed 27 janauari, 2008).

Infonu.nl, Royal Dutch Shell Grootste Bedrijf In Fortune Global 500.’ Infonu.nl, 2009. http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/39000-royal-dutch-shell-grootste-bedrijf-in-fortune-global-500.html. (accessed 26 juli, 2009).

Inkoopbeleid Provincie Noord-Brabant. van Kernteam inkoop en aanbesteden. Noord-Brabant: Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant, 2006), 27.

Inkoopkennis. http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/ (accessed 19 januari, 2008).

Inkoopportal. N.D. inkoopbegrippen http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopbegrippen/inkoopbegrippen_a/ (accessed 19 januari, 2008).

Invensys. ‘Market Outlook Source Arc Page 40.’ 2003. http://www.invensys.com/isys/docs/Other/Process_Systems_investor_day/final_print.pdf. (accessed 24 februari, 2008).


128

ISA Netherlands Section. Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen. ISA Netherlands Section, 1994.

Ishizaka Alessio en Lusti Markus. ‘An Expert Module To Improve The Consistency Of AHP Matrices.’ Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum Der Universität Basel, 2002. http://www.wwz.unibas.ch/wi/members/Ishizaka/IFORS2002.pdf. (accessed 26 mei, 2008).

ISO/IEC JTC1 SC36 WG4. Proposed Draft Technical Report for: ISO/IEC 2382- ISO/IEC JTC1 SC36 WG4 N0070. ISO/IEC JTC1, 2003.

Ives B., Olson M.H. en Baroudi J.J. ‘Measuring User Information Satisfaction: A Method and Critique.’ Communications of the ACM 26, no. 10 (1983): 785-793.

Janis I.L. en Mann L. Decision making, A Psychological Analyses of Conflict, Choice and Commitment. New York. The Free Press, 1977.

Jayaraman V., Srivastava R. en Benton W.C. ‘Supplier selection and order quantity allocation: A comprehensive model.’ Journal of Supply Chain Management 35, no. 2 (1999): 50-58.

Jennings Chris. ‘DCS V.s. PLC.’ Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006. http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

———. ‘Comparison Of DCS.’ Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008. http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

Kallenberg L.M. ‘Besliskunde.’ Universiteit Leiden, najaar, 2004. http://www.math.leidenuniv.nl/~kallenberg/Caleidoscoop2004.pdf. (accessed 29 maart, 2008).

Keith Falco, Stouffer Joe en Kent Karen. Guide to Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA) and Industrial Control Systems Security[Ex: Economic Impact of Free Trade Zones]. National Institute of Standards and Technology, Computer Security Division Information Technology Laboratory, 2006. National Institute of Standards and Technology, Special Publication 800-82 INITIAL PUBLIC DRAFT.

Kelder Marcel. ‘Aanschaf van een DCS-systeem.’ Automatie, Nr. 5, 2004, 4-6.

Kennisportaal Europese Aanbesteding. ‘Gunningcriteria.’ 2007. http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/europese_aanbesteding/selectiecriteria/ (accessed 8 Oktober, 2007).

Kennisportal Inkoop. ‘Inkoop-portfolio.’ http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/inkoopstrategie/ (accessed 19 januari, 2008).

Keune Hans en Springael Johan. Verantwoording Multicriteria Methode fase 1 - Prioriteren cases voor beleid Fasenplan Biomonitoring Rapportage. 2007. Antwerpen: Universiteit Antwerpen, Stuurgroep beleidrelevant onderzoek milieu en gezondheid, Universiteit Antwerpen. http://www.milieu-en-gezondheid.be/rapporten/Rapport-Fasenplan-Methodologie%20MCA-Fase%201-2007.pdf.

Keuning D. Grondslagen van het Management. Stenfert Kroese, 1999. http://books.google.nl/books?id=S3jafpk-6owC&pg=PT267&lpg=PT267&dq=besluitvorming+Eppink+Mintzberg&source=bl&ots=9t8HxLXP4J&sig=lwyiSFa83wRG3Q7pIC-sp5OnXLI&hl=nl&ei=4pGvSabYL8mw-AbmnpjnAg&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result#PPT41,M1.


129

Khan Alamgir. ‘Main Differences Between Siemens, Abb, Emerson, Honeywell.’ Control.com, 8 June - 12:12 am, 2007. http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

King M. en McAulay L. ‘Information technology investment evaluation: Evidence and interpretations.’ Journal of Information Technology 12 ( 1997): 131-143.

Klein Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge/London: The MIT Press, 1998.

Kleindorfer P.R. en Partovi F.Y. ‘Integrating Manufacturing Strategy and Technology Choice.’ European Journal of Operational Research 47 (1990): 214-224.

Koedijk Aad en Verstelle Andy. Enterprice Resource Planning in Bedrijf. Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001.

Koepenick Martin. ‘From Brown Coal to a Packaging Brownfield.’ PPI, june, 2006, 17.

Koopen Jeroen. ‘Onderhandelen Met De Decision Making Unit (DMU).’ Salesexpert, 7 oktober, 2005. http://www.salesexpert.nl/artikelen/onderhandelen/onderhandelen-met-de-decision-making-unit-dmu--4.html. (accessed 20 januari, 2008).

Korn Martijn Sébastiaan. ‘RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions.’ Master’s thesis, TU Delft, Delft, 2003. http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).

Kotler Philip, Robben Henry en Geuens Maggie. Marketing Management De essentie 2e oplage. Pearson Education Benelux -, 2004.

Kotter. ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?’ Strategie Winkel. http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 januari, 2009).

Kraljic P. ‘Purchasing must become supply management.’ Harvard Business Review 61, no. 5 (1983): 109-117.

Kulchitsky JD,Larson PD. ‘Single sourcing and supplier certification: performance and relationship implications.’ Indust Marketing Management, no. 27 (1998): 73–81.

Kumar R.L. Understanding the value of information technology enabled responsiveness. Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998.

Kwon T.H. en Zmud R.W. Unifying the Fragmented Models of Information Systems Implementation’, in Critical Issues in Information Systems Research. Wiley, 1987.

Lang Ian. ‘Strategic Knowledge Management.’ Assistum, Juni, 1999. http://www.assistum.com/2002/solutions/knowledge_management/knowledge_management.htm. (accessed 16 maart, 2009).

Langley. Insight:Groping precedes zeroing in. MIT Sloan Management review, 1995. Quoted in Mintzberg Henry en Westley Frances, Decision Making: It’s not what you think. MIT Sloan Management Review, 2001, 89-93.

Lawrence P.R. en Lorsch J.W. Organization and Environment. Harvard University Press.

Leegwater Henk. Interview by author, Juni, 2007, MCA Delfzijl The Nerherlands. faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.

Lehmann Christoph. ‘PCS 7 Redundancy Tailored to Your Needs.’ In 2008 Automation Summit A Users Conference held in Chicago IL, 23-25 juli, 2008, Chicago IL:


130

Siemens, 2008. http://www2.sea.siemens.com/NR/rdonlyres/8D5F12B2-B6C7-46F9-8A2E-6FCF30C7430C/0/1823.pdf. (accessed 5 mei, 2009).

Lin Chih-yi. ‘Study of Selection Procedure on Critical Modules of ERP for Taiwan Flat Steel Industry.’ Master's thesis, National Sun Yat-sen University, Kaohsiung, Taiwan., 2005. PDF, http://etd.lib.nsysu.edu.tw/ETD-db/ETD-search/view_etd?URN=etd-0610105-141447/ (accessed 10 augustus, 2009).

Logan D. en Chin K., Integrated Document Management Vendor Selection Criteria. Gartner, 26 april, 2001. http://www.dot.state.oh.us/dist2/DocImaging/Research/97667.pdf. (accessed 1 maart, 2008).

Lucas H.C. Jr. Implementation: The Key to Successful Information Systems. New York: Columbia University Press, 1981.

Lukas Michael P. Distributed Control Systems – Their Evaluation and Design. New York: Van Nostrand reinhold company, 1986.

Maagdenburg Edwin. Interview by author, 5 october, 2007, Salzburg. Honeywell Usergroup.

Maarleveld Sander. ‘Het Opstellen Van Een Business Case Is Geen Garantie Voor Een Goed Project.’ Computable, 14 april, 2009. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 oktober, 2009).

Maggie C. Y. Tama en Rao Tummala V. M. ‘An Application Of The AHP In Vendor Selection Of A Telecommunications System.’ Elsevier Science B.v, 1 juni, 1998. http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VC4-41P16MP-5&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=efa54ca54295d548ec6e451333eb9c07/ (accessed 16 februari, 2009).

Makridakis Spyros, Wheelwright Steven C. en Hyndman Rob J. Forecasting Methods and Applications, Third Edition. New York: John Wiley & Sons, 1998.

Mandal A. en Deshmukh S.G. ‘Vendor Selection Using Interpretive Structural Modelling (ISM).’ International Journal of Operations and Production Management 14, no. 6 (1994): 52-59.

March James G. Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York: Simon and Schuster, 1994.

———. en Heath Chip. Primer on Decision Making. New York: Free Press, 1994.

———. Understanding how decisions happen in organizations, in Organizational decision making, Zur Shapira. Cambridge: Cambridge University Press, 1997.

Markus M. L. en Pfeffer J. ‘Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems.’ Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.

———.L. ‘Power, Politics and MIS Implementation.’ Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.

———.L. Implementation politics-Top management support and user involvement. Systems, Objectives, Solutions, 1981.

Marten Peter G. ‘Ch. 35 Automation Benefits and Project justification.’ In A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L, 446. ISA, 2006.


131

———. ‘Plant Control Morphs Into Business Control.’, 7 september, 2006. http://www.ferret.com.au/c/Invensys-Production-Managment/Plant-control-morphs-into-business-control-n677322/ (accessed 20 juni, 2009).

McDowel Samuel W. L., Wahl Regi en Michelson James. ‘Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -.’ Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

McFarlan F.W. ‘Information technology changes the way you compete.’ Harvard Business Review (May-June (1984): 98-103.

McKinnon Hugh W. ‘Preliminary analysis of alternatives for the long term management of excess Mercury’. Cincinnati, Ohio: National Risk Management Research Laboratory Office of Research and Development U.S. Environmental Protection Agency, 2002. web, http://www.epa.gov/ORD/NRMRL/pubs/600r03048/600R03048.pdf. (accessed 18 juli, 2008).

Mearig Tim. Coffee Nathan. Morgen Michael, Life cycle cost analysis handbook. By. Juneau, Alaska: State of Alaska - Department of Education & Early Development, 1999.

Merritt Rich. ‘New Tricks to Get Information Out of Legacy Systems - How to retrofit your system for modern communications.’ Control, 31 oktober, 2002, 2. http://www.instepsoftware.com/news/1031.controlmag.pdf. (accessed 19 juli, 2008).

Mintzberg Henry en Westley Frances. ‘Decision making: It’s not What you Think.’ MIT Sloan Management Review (Spring 2001): 89-93.

Mintzberg Henry., Raisinghani D. en Théorêt A. ‘The structure of unstructured decision processes.’ Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246-275.

———. Power in and around organizations. Englewood Cliffs New Jersey: Prentice-Hall, 1983.

Monczka R., Trent R. en Handfield R. Purchasing and Supply Chain Management. Cincinnati, Ohio: South-Western, 2002.

Mufthah Mohamad. RE: I have a question about your statement last year about DCS System. E-mail message to author. 25 januari 11:25, 2009.

Mukhopadhyay Nilanjan. ‘DCS Selection Procedures.’ Control.com, 1 December - 1:39 pm, 1999. http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

Mulders Marijn. 75 management modellen. Groningen: Wolters Noordhoff, 2007.

Murnighan J. Keith en Moven John C. The Art of High-stakes Decision-Making - Beslissen -De kunst om snel moeilijke beslissingen te nemen. Translated by Bogaert Christelle., 2002 - 2004. 110.

Murugan Salvan. ‘DCS selection survey input to autor.’ Cape Town SA: Beer Marine, 2007.

N.A. ‘Marriam - Webster’s Online Dictionary Tab Viability.’ Merriam-webster. http://www.m-w.com/dictionary/viability/ (accessed 7-10-2007).

———.A. ‘Waarom Een Aanbesteding?.’ MKB Servicedesk, 2009. http://www.mkbservicedesk.nl/1362/waarom-aanbesteding.htm. (accessed 23 Juli, 2009).

———.A. Alter Van Debat Naar Dialoog. ‘Besluitvorming.’ http://www.alter-conflictmanagement.nl/NL/Besluitvorming.aspx/ (accessed 14 juli, 2008).


132

———.A. ‘2001 Maintenance Task Selection Survey Results.’ Plant Maintenance Resource Center, 2001. http://www.plant-maintenance.com/articles/pm-survey-01.shtml/ (accessed 10 juni, 2009).

———.A. ‘Rationele Besluitvorming Op Basis Van Bewuste Overeenstemming. -Preferences Gauging.’ Prioretty, 2000. http://www.priorette.nl/asp/Entree.asp?1/ (accessed 16 maart, 2009).

———.A. ‘DCS-Systemen op de Nederlandse markt.’ Processcontrol, Mei, 2009, 8-10.

———.A. ‘Asset-management in PROFIBUS-installaties.’ In PROFIBUS & profinet jaarboek 2008-2009, 35. Amersfoort: Vereniging PROFIBUS Nederland, 2008.

———.A. Pump life cycle Costs, Washington, D.C.: Office of industrial Technologies energy efficiency and renewable energie US Department of energy, 2001.

———.A. ‘Rightchoicedss - Helping Organizations Make Objective Decisions.’ Tier3, 2008. http://www.tier3-inc.com/pdf/RightChoice.pdf. (accessed 25 maart, 2009).

———.A. ‘Propriëtaire.’ Wikipedia, 9 December, 2007. http://en.wikipedia.org/wiki/Proprietary/ (accessed 27 December, 2007).

———.A. ‘Software Rot.’ Wikipedia, 11 oktober, 2007. http://en.wikipedia.org/wiki/Software_rot/ (accessed 3 juni, 2009).

———.A. ‘Guideline on the Selection of Packaged Software.’ Chemfirm Information Technology Platform CInP, 2003.

———.A. ‘Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in Chargenprozessen.’ Duitsland: Honeywell, 2000.

———.A. 11 Criteria For Selecting The Best ERP System Replacement. Epicor Software Corporation. Epicor Software Corporation. http://escc.army.mil/doc/ERP/ERP_white_papers/11_Criteria_for_Selecting_the_Best_ERP_System_Replacement.pdf. (accessed 27 april, 2009).

———.A. ‘De Zorgdrager.’ Applinet B.V, 2009. http://www.leren.nl/cursus/professionele-vaardigheden/teamrollen/zorgdrager.html. (accessed 19 juni, 2009).

———.A. ‘Honeywell levert automatiseringsoplossing aan NUON.’ Automatie, nr. 2, 2009, 10.

———.A. ‘Is een Succesvol ICT-Project toeval (advertentie).’ Computable, 6 maart, 2009, 2009, 2.

———.A. ‘Beoordelingspreadsheet Aanbesteden.’ Europees Aanbesteden, 2007. http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/download/common/kopie_van_model_beoordelingsspreadsheet.xls/ (accessed 08 Oktober, 2007).

———.A. Forbes.com, 2009. http://www.forbes.com/lists/results.jhtml?passListId=38&passYear=2003&passListType=Company&searchParameter1=6Num%7C%7CNotNull&searchParameter2=&resultsHowMany=25&resultsSortProperties=%2Bnumberfield6%2C%2Bstringfield1&resultsSortCategoryName=rank&fromColumnClick=true&bktDisplayField=&bktDisplayFieldLength=&category1=category&category2=category&passKeyword=&resultsStart=1/ (accessed 26 juli, 2009).

———.A. Redactie Businesssoftware.NL. Handboek software selectie. Houten: Businesssoftware/Themiek, 2007.


133

———. ‘Maar ik weet genoeg - advertentie whitepapers.’ Computable, no. 21 (22 mei 2009): 8.

———. ‘Over Emerson.’ Emerson Process Management, 2008. http://www.emersonprocess.nl/excom/27/6/About%20Us/ (accessed 24 augustus, 2009).

Neirinck Dirk. Handboek procesautomatisering, afl 1 1999. Edited by Dirk Neirinck. 5.1 Distributed Control Systems. ‘s Gravenhage: Ten Hagen Stam, 1999.

Newman R.G. ‘Single sourcing: short-term savings versus long-term problems.’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 25 (1989): 20-25.

Nielsen Francois. ‘Cyert-March-Simon (Carnegie) Model Of Decision Making.’ The University Of North Carolina At Chapel Hill, 1995. http://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm11/m11003.gif/ (accessed 18 juni, 2009).

Niemira Michael P. New York University Leonard N Stern School Of Business. http://pages.stern.nyu.edu/~mniemira/NYUAHP.ppt/ (accessed 28 oktober, 2007).

Noorderhaven N.G. Strategic Decision Making. Wokingham: Addison-Wesley, 1995.

Noordoven R.J.M. Onderzoek Procesautomatisering met Scada of DCS systemen –Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie. Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika. Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.

O’Brien Larry en Hill Dick. Automation Supplier Provided Services - Worldwide Outlook -Market analysis and Forecast Through 2008. Dedham MA: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group. 2004.

———. ‘Users Embrace Automation Services.’ Controlglobal.com, 4 augustus, 2006. http://www.controlglobal.com/industrynews/2006/097.html. (accessed 20 maart, 2009).

———. Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012. Dedham: ARC Advisory Group. ARC Advisory Group.

O’Brien Larry en Woll Dave. Single source or Multiple suppliers for process Automation systems. Boston: ARC. ARC Advisory Group.

O’Brien Larry, Hill Dick en Woll Dave. DCS worldwide outlook Market analysis and forecast though 2008. Dedham MA USA: ARC Advisory group. ARC. 2004.

Olegas Vasilecas, Algis Saulis en Saulius Dereškevièius. ‘Evaluation of information system procurement: Goal and task-drive approaches.’ Information technology and control35, no. 3 (2006): 229-234.

Oosterhaven Arno. ‘Information Economics: instrument voor IT-investeringen.’ Finance & Control, no. 3 (April 2005).

OREDA. Quoted in N.A., Rosemount Transmitter Diagnostics Reduce Maintenance Costs, vol. 00816-0100-4745, Rev CA, : Rosemount - Emerson Process management, 2002 -2003, 1-18.

Outlaw J. en Close W. The Complete SMB Guide to CRM Vendor Evaluation. Gartner. Gartner, COM-14-2171.

Overgaauw Peter, pre. System migration en open systeem architectuur. Zuidbroek: Honeywell, 2007. Slides. CD-ROM.


134

Ozernoy V.M. ‘Choosing the ‘Best’ Multiple Criteria Decision-Making Method.’ Infor 20, no. 2 (1992): 159-171.

Palmer Adrian en Bejou D. ‘The Effects of Gender on the Development of Relationships Between Clients and Financial Advisers.’ International Journal of Bank Marketing113 (1995): 18-27.

Parker M.M., Benson R.J. en Trainor H.H. Information Economics - Linking business performance to information technology. Prentice Hall, 1988.

Pearson J.M. en Ellram L.M. ‘Supplier selection and evaluation in small versus large electronics firms.’ Journal of Small Business Management 33, no. 5 (1995): 53-65.

Peters G. ‘Ch10.’ In From Strategy to implementation: identifying and managing benefits of IT investments.- Investing in information systems: evaluation and management, ed. Willcocks L, 225-240. UK.: Chapman & Hall, 1996.

Pijl Aart. ‘Van Kliko-model Tot U-process.’ Managers Online, 24 oktober, 2006. http://www.managersonline.nl/weblog/115/van-kliko-model-tot-u-process.html. (accessed 23 juni, 2008).

———. System Life Planning - Controlling the control system. Soestduinen: DSM GMCC Emerson Exchange Nederland 2005 Life Cycle Management. Emerson, Presentation.

———. ‘10 Things End-users Need To Know About Vendors.’ Controlglobal.com, 2005. http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).

Pisello Tom. ‘Cios Demand That Vendors.’ Search Crm.com, 11 May, 2003. / (accessed 111 oktober, 2007).

Pol Martin, Teunissen Ruud en Van Veenendaal Erik. Testen volgens TMap. Veenendaal: Uitgeverij Tutein Nolthenius, 1999.

Pool J. Sturing van strategische besluitvorming: mogelijkheden en grenzen. Amsterdam: VU, 1990.

Procurement Project Workgroup. ‘Scada And Control Systems Procurement Project.’ Multi-state Information Sharing And Analysis Center, maart, 2006. http://www.msisac.org/scada/documents/Procurement-Specifications-Terms-List-for-website.doc/ (accessed 6 januarie, 2008).

Pumplincat. ‘Buying Center.’ Wikipedia, 21 maart, 2005. http://en.wikipedia.org/wiki/Buying_center/ (accessed 16 juni, 2008).

Racioppi G., Monaci G. en Michelassi C et al. ‘Availability Assessment for a gas plant.’ In GAS PTQ Supplement, 33-36. Spring TX: Petroleum Technology Quarterly, 2008.

Ramsay J.J. ‘The myth of the cooperative single source.’ International Journal Purchasing Materials Management, no. 26 (1990): 2-5.

Ramsey J.J. ‘Define ‘proven Technology.’ Freshmeat, 17 februari, 2001. http://freshmeat.net/articles/view/212// (accessed 9 December, 2007).

Raymond Louis. ‘Organization Characteristics and MIS Succes in the Context of Small Business.’ MIS Quarterly 1 (March 1985): 37-52.

Remenyi D., Sherwood-Smith M. en White T. Achieving maximum value from information systems: A process approach. Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997.


135

Render B. en Heizer J. Principles of Operations Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1997.

Renkema T.J.W. Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur. Informatie.nl. PDF, http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/433464.pdf. (accessed 15 juli, 2008) 1994.

———.W, Berghout Egon W.’ Elsevier Information and software Technology 39. Methodologies for information systems investment evaluation at the proposal stage: a comparative review (1997): 1-13.

Rezabek John. ‘Main Differences Between Siemens, Abb, Emerson, Honeywell.’ Control.com, 5 June - 4:39 pm, 2007. http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

Risk Management Guide for Information Technology Systems. By Stoneburner Gary, Goguen Alice, Feringa Alexis, National Institute of standards and technology. Washington, D.C.: Technology Administration US. Department of Commerce. http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-30/sp800-30.pdf. (accessed 17 juni, 2008).

Robinson, Faris en Wind. Industrial buying and creative Marketing., 1967, 14. Quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market. Oula: Oulu University Press, 2003. http://herkules.oulu.fi/isbn9514272188/html/x522.html.

Roy B. Multi criteria methodology for decision aiding. Dordrecht: Kluwer, 1996.

Saaty Thomas L. The Analytic Hierarchy Process. New York: MC Graw-Hill, 1980.

Salesxeed. ‘DMU.’ 5 maart, 2007. http://www.salesiseenvak.nl/dmu// (accessed 19 januari, 2008).

Sarkis Joseph. ‘Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis.’ The Engineering economist (Fall 1997). http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).

Savage L. The foundations of statistic. New York: Wiley, 1954.

Sayre Shay, Mary L. Joyce en Lambert D.R. ‘Gender and Sales Ethics: Are Women Penalized less Severely than Their Male Counterparts?.’ Journal of Personal Selling and Sales Management 114 (1991): 49-54.

SCADA-werkgroep ISA Netherlands Section. Evaluatiegereedschap SCADA systemen. ITC-i, 1994.

Segers Han en Jacob Marc. ‘Life cycle planning bij DSM Geleen.’ Plant Performance, mei, 2008, 8-10.

Serafeimidis V. en Smithson S. ‘The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study.’ International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.

Shaw Neal G. Strategies for managing software. IDEA Group publishing, 2001. WEB, http://books.google.nl/books?id=oKb1Rr1G7woC&pg=PP5&sig=g7Asb-tFp0JZhS0T-k94eX-CGCw&vq=%22Information+Technology+Evaluation+Methods+and+Management%22&source=gbs_book_citations_r&cad=3_0#PPA7,M1/ (accessed 18 juli, 2008).


136

Shegda Karen M., Bell Toby, Chin Kenneth,Gilbert Mark R. en MacComascaigh Mick. ‘Gartner Magic Quadrant For Enterprise Content Management, 2008.’ Gartner, 23 september, 2008. http://mediaproducts.gartner.com/reprints/daysoftware/160668.html. (accessed 27 april, 2009).

Shell. ‘Technical selection SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Oppertunities, treats) Matrix lub oil project.’ Rotterdam: Shell, 2004. Excelsheet SWOT matrix.XLS.

Shrivasta P. en Grant J.H. ‘Empirically Derived Models of Strategic Decisionmaking Process.’ Strategic Management Journal, no. 6 (1985): 97-113.

Sidle Stuart D. Academy of management perspectives., 2007. Quoted in N.A., IT Executive, vol. 13, 2007, 21.

Siemens. ‘DCS Migration – Is Your Process Control System Putting Your Business At Risk?’ http://www.automation.siemens.co.uk/%5CMain%5Cbusiness%20groups%5Cprocess%20control%5CValue%20Add%5C403473%20pcs7%20ad%20199%20w%20by%20270%20d.pdf. (accessed 18 juli, 2008).

Simon Herbert A. ‘Rational decision making in business organisations.’ The American Economic Review 69, no. 4 (1979): 493-513.

———. ‘Models Of Bounded Rationality And Other Topics In Economics - Vol. 2.’ The Mit Press, 1982. http://mitpress.mit.edu/catalog/item/default.asp?ttype=2&tid=4894/ (accessed 18 juni, 2009).

Skrokov Robert M. en Ed. McMillan Gregory K. ‘Distributed Control systems: selection and Implementation.’ ISA transactions - Distributed Control systems: selection, Implementation, and Maximization, no. 2 (1991): 15-23.

Skrokov Robert. ‘Distributed control: system selection and implementation.’ In Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K, 21-22. NC: ISA, 1991.

Snijder J. ‘Leveranciersselectie.’ Vakblad Voor De Logistiek Manager, 1991. http://www.ienl.nl/downloads/20020131112743-L12.pdf. (accessed 19 janauri, 2008).

Sonmez Mahmut. ‘A review and critique of supplier selection process and Practices.’ 2006. Business School Occasional Papers Series Discussion Purposes. The Business School Loughborough University, Loughborough.

Soros George. De internationale kredietcrisis. Translated by Kuil Ronald. Amsterdam/Antwerpen: uitgeverij contact, 2008.

Spolsky Joel. ‘Pijnloze Functionele Specificaties - Deel 2: Wat Is Een Spec?.’ Joel On Software, 3 oktober, 2000. http://dutch.joelonsoftware.com/PainlessSpecs/2.html. (accessed 07 januari, 2008).

Steglich Christian. ‘The framing of decision situations.’ PhD diss., Interuniversity center for social science theory and methodology, Groningen.

Steman Earl. Choosing the Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider. Garner. Gartner. PDF file, http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_141397_115.pdf. (accessed 9 maart, 2009).


137

———. Choosing the Best IP PBX Solution Provider. Gartner. Gartner. PDF file, http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).

Stoelinga Rene. Interview by author, 17 maart, 2008, Telefonisch.

Stuurgroep Purchasing Excellence Publiek. ‘Purchasing Excellence Publiek Msu+ Model.’ Inkoopportaal. http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/msu__model1.pdf. (accessed 19 januari, 2008).

Swift Cathy Owens. ‘Preferences for single sourcing and supplier selection criteria.’ Journal of Business Research 32 (1995): 105-111.

Swift Cathy Owens en Gruben Kathleen H. ‘Gender Differences In Weighting Of Supplier Selection Criteria.’ Journal of Managerial Issues (22 December).

Symons V. ‘Ch13.’ In Evaluation of information systems investments: Towards multiple perspectives, In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed, 253-268. London: Chapman & Hall, 1994.

Taylor James K. Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O Third Edition. Natick Massachusetts: Venture Development Corporation. VDC, White paper.

Teekens Rolf. ‘Dit Artikel Is Waarschijnlijk Oorzaak Van Het Mislukken Van Projecten In De Komende Tijd.’ Computable, 17 april, 2009. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

Thurow L.C. The corporation of the 1990: information technology and organisations transformation. New York: Oxford University Press, 1991. Quoted in Renkema TheoJan Berghout Egon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak. Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005, 17.

Timmermans Eddy. ‘Hogere betrouwbaarheid betekent besparen op operationele kosten.’ Interview by Emerson Process management redactie (Evonik Carbon Black Nederland). Plant Performance, no. 8 (Mei 2008): 6-7.

Treleven M. ‘Single sourcing: a management tool for the quality supplier.’ International Journal Purchasing Matererials Management, no. 23 (1987): 19-24.

Trevathan Vernon L. A Guide to the Automation Body of Knowledge. Edited by Trevathan Vernon L. New York: ISA, 2006.

Turban Efraim, Aronson Jay E. en Liang ting-Peng. Decision Support Systems and Intelligent Systems. Upper Saddle River: Pearson - Prentice hall, 2005.

Turrie Bruce. May you get what you wish for. Phoenix: Honeywell Users Group Americas 2007 Symposium, 2007. Quoted in Larson Keith, Pain Relief for Open-Systems Complexity. Itasca: Putman Media, 2008.

Tversky A. en Kahneman D. ‘Rational choice and the framing of decisions.’ Journal of Business 59 (1984): 251-279.

Van Aerschot Dirk. ‘Praktijkboek Voor Organisatieontwikkeling Van De Politie.’ Pandora. http://users.pandora.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/voorafgaand/verklarende%20woordenlijst.pdf. (accessed 24 janauari, 2008).


138

Van Dale. ‘Onlinewoordenboek.’ http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=beslissen/ (accessed 15 april, 2008).

Van den Berg Fred. ‘Te positieve business case komt door eigenbelang.’ Interview by Van Heur Rian (2009). Computable (14 april 2009). http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 12 juli, 2009).

Van der Biezen Henk. ‘Binnen drie jaar verouderd.’ Automatie, Nummer 4, 2007, 26.

Van der Enden C. en Geraerds W.M.J. Onderhoudsmanagement Terminologie, a/2010.

Van der Heijder Gert, Goedhart Erica en Bos Ramon. Het inkoopmodellenboek. Hilversum: Berenschot, 2006.

Van der Laan Rob. ‘Kostenbesparing door innovatie - Siemens maakt verticale integratie concreet met Profinet.’ Interview by Yves de Groote. Machinebouw (Apil 2004): 6-8.

Van der Vlugt Jurgen. ‘Te positieve business case komt door eigenbelang.’ Interview by Van Heur Rian (2009). Computable (16 april 2009). http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 12 juli, 2009).

Van der Zalm Merijn en Noordam Peter. Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen –richtlijnen voor het opstellen van een business case –. Kluwer, 2003.

Van Dijk Rogier. ‘IPS Asset performance Management Vision and Introduction to Enterprise Control.’ Speech delivered to Industrial Automation Solutions 2008, 19 maart, 2008. Nieuwegein’s business center, Nieuwegein.

Van Ginkel Wendy. Het gebruik van ongedeelde informatie in besluitvormingsgroepen: de rol van gedeelde taakrepresentatie. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam, 2008. Quoted in http://www.managersonline.nl/nieuws/5589/meer-informatie-delen-leidt-tot-betere-besluiten.html, Meer informatie delen leidt tot betere besluiten. Managers Online.nl, 2007.

Van Heun Rian. ‘Te positieve business case komt door eigenbelang.’ Computable, no. 18 (1 mei 2009): 4. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

Van Insel H.G.P. en Swinkels G.P.J. ‘Investeren in informatietechnologie: take IT or Leave IT.’ Informatie, no. jrg 34 (Themanummer 1992): 624-636.

Van Irsel H.G.P. en Fluitsma P. ‘Het plannen en rechtvaardigen van infrastructurele IT-investeringen (‘Planning and justification of infrastructural IT investments.’ Compact(Summer 1992): 38-48.

Van Weele Arjan J. Purchasing and supply chain management: Analysis, planning and practice. London: Business Press, 2000.

Verhage Bronis. Grondslagen van de marketing. Groningen: Wolters Noordhof, 2004.

Verhoef C. Quantifying the Value of IT-Investments. Amsterdam: Free University of Amsterdam, Department of Mathematics and Computer Science, 2004. Free University of Amsterdam. http://www.cs.vu.nl/~x/val/val.html. (accessed 21 maart, 2009).


139

Verhoef Dennis. ‘ICT-projecten Overheid Blijven Zorgenkind.’ Computable, 3 november, 2008. / (accessed 11 april, 2009).

———. Trends in ICT 2007. Utrecht: Ermst & Young. Ermst & Young.

Viskens Patrick. ‘DCS Selection Procedures.’ Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999. http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

Von Neumann John en Morgenstern Oscar. Theory of games and economic behavior. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1944.

Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C. ‘Vendor selection criteria and methods.’ European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991): 2-18. http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

Webster en Wind. Organizational Buying Behavior, 6. Quoted in Robben Henry Kotler Philips, Geuens Maggie, Marketing management - De Essentie. Pearson Education Benelux, 2004, 201.

Wei C., Chien C. en Wang M. ‘An AHP-based approach to ERP system selection.’ International Journal of Production Economics 96, no. 1 (2005): 47-62.

Weill Peter. The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector. Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431. http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/ (accessed 4 maart, 2009).

———. Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance. International Center for Information Technologies.

Wiss. E. Voorproject ‘Vervanging Valmet en Siemens systemen Chemfirm’. Chemfirm engineering BV, rapport nr. 2.166.122.

Westra Ronald L. ‘Inleiding Besliskunde.’ Universiteit, 2001. http://www.math.unimaas.nl/personal/ronaldw/ILB-syllabus.PDF. (accessed 23 juni, 2008).

Whitt Michael. ‘Has the system been ‘burned in?’.’ Intech, August, 2007, 94.

———. ‘Keeping it all between the lines.’ Intech (oktober 2007): 66. 5.7.1.4 Het vijf fasen model van Markus en Tanis/ (accessed 9 april, 2009).

Wijpkema J.T. ‘Choise Process computer PM 9.’ Appingedam: Kartonfabriek De Eendracht, 1993. Typewritten.

Wikipedia. ‘Open Standaard.’ 6 september, 2005. http://nl.wikipedia.org/wiki/Open_standaard/ (accessed 8 april, 2008).

Willcocks L. en Lester S, ‘Ch1,’ The evaluation and management of information systems investments: From feasibility to routine operations. In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed ( London: Chapman & Hall, 1996), 15-36.

Wilson Robert A. en Keil Frank C. ‘MIT Encyclopaedia Of Cognitive Science.’ Cognet,2002. http://cognet.mit.edu/library/erefs/mitecs// (accessed 15 mart, 2009).


140

Wolfsberg René en Lobry Randy. Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten. Deventer: Kluwer, 1988. Quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity. SCOPE Management, 2004, 62.

www.natuurplanbureau.nl. ‘Multi-criteria Analyse.’ The Bride Business Innovators, N/D. http://www.twynstra-thebridge.com/thebridge/Multi-criteria%20analyse.pdf. (accessed 1 februari, 2009).

Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo. Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods. Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing. The Hong Kong Polytechnic University. http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).


141

APPENDIX A

BEGRIPPENLIJST AFKORTINGEN

ABB Asea Brown Boveri

AHP Analytical Hierarchy Process

AI Analoge Input

AVL Approved Vendor List

AO Analoge Output

API Application Programming Interface

BU Business Unit

CAPEX Capital Expenditure

CIO Chief Information Officer

CKO Chief Knowledge Officer

COTS Commercial Off The Shelf

CPU Central Processing Unit

CRB Cost-Benefit Reports

CRM Customer Relation Management

CTO Chief Technology Officer

DCS Distributed Control System

DDE Dynamic Data Exchange

DDS Detailed Design Specification

DMU Decision Making Unit

DSS Decision Support Systems

DI Digital Input

DO Digital Output

E/I Electro Instrumentatie

E/I/A Electro Instrumentatie Automatisering

EMVI Economisch Meest Voordelige Inschrijving

EPC Engineering Procurement Construction

ERM Electronic Medical Record

ERP Enterprise Resource Planning

FMEA Failure Mode Effect Analysis


142

FMEDA Failure Mode Effect and Diagnostics Analysis

GAMP Good Automated Manufacturing Practice

GSA Global Service Agreement

GTW Gepercipieerde Toegevoegde Waarde

GUI Graphical User Interface

HMI Human Machine Interface

I/O Input / Output

IPA International Purchasing Agreement

ISA Industry Standard Architecture

ITIL Information Technology Infrastructure Library

KPA Key Performance Area

LCC Life Cycle Cost

MAC Main Automation Contractor

MCDA Multi Criteria Decision Analysis

MCDM Multi Criteria Decision Making

MES Manufacturing Execution Systems

MMI Man Machine Interface

MRBF Mean Time to Between Failures

MTTR Mean Time To Repair

NCW Netto Contante Waarde

NPV Net Present Value

OA Open Architecture

OCS Open Control System

OEE Overall Equipment Effectiveness

OEM Original Equipment Manufacturing

OPC OLE for Process Control

OPEX Operating Expense

PAC Programmable Automation Controllers

PBX Private Branch eXchange

PC Personal Computer

PDF Probability of Failure on Demand (kans op geen reactie op een vraag)

PEPC Procurement Engineering Procurement Construction

PFD Process Flow Diagram

PIN Plant Information Network

PLC Programmable Logic Controller

PLM Product Levenscyclus Management

POS Probability Of Success


143

PROFIBUS Process Field Bus

RAM Random Access Memory

RAMS Reliability, Availability, Maintainability en Safety

RDBMS Relational Database Management System

RFI Request For Information

RFP Request For Proposal

SCADA Supervisory Control And Data Acquisition

SCE Supply Chain Execution

SCM Supply Chain Management

SIESTA Strategic Investment Evaluation and Selection Tool Amsterdam

SiiPS Selectie en Implementatie van Geïntegreerde Pakket Software (KPMG

model)

SI SysteemIntegrators

SIL Safety Integrity Level

SQL Standard Query language

TOR Terms Of Reference

VCA Veiligheids - Checklist - Aannemers

VME Virtual Memory Environment

Wintel Windows – Intel (platform)


144

APPENDIX B

OMSCHRIJVINGEN DEFINITIES

B.0 Definitie groepen

De definities in deze thesis zijn onderverdeeld in de volgende gebieden:

1. DCS-upgrade scenario’s;

2. Type systemen;

3. Besliskundige begrippen;

4. Systeemselectie begrippen;

5. Economische markten;

6. Gebruikers van het systeem;

7. Groepen in het beslissingsproces en hun onderlinge relatie.

B.1 DCS-upgrade scenario’s

Er is een range van systeem upgrades en wijzigingen mogelijk die uitgevoerd kunnen worden

aan een DCS-systeem. Hier volgen de mogelijkheden:

Hot fix Ook wel een ‘patch’ genoemd is een oplossing voor een

softwareprogramma probleem, waarbij kleine aanpassingen aan de

originele softwarebestanden plaatsvinden om een bepaald probleem

‘snel’ te kunnen verhelpen, waarbij een systeem herstart (reboot)

noodzakelijk kan zijn. Het laden van een hot fix heeft over het

algemeen een laag risico en een lage toegevoegde waarde. Dit kan

uitgevoerd worden tijdens de normale plant productie, er is dus geen

sprake van productieverlies door downtime.

Service packs Dit zijn kleine upgrades aan de basissoftware om meerdere problemen

op te lossen en kunnen eventueel nieuwe functionaliteiten aan het

systeem toevoegen. De installatie van een service pack heeft een laag


145

risico en een gemiddelde toegevoegde waarde voor de eindgebruiker.

Dit laatste is mede afhankelijk van zijn behoeften.

Upgrade Bij een upgrade van een nieuwe versie van software, hardware en/of

firmware worden de originele componenten vervangen, om problemen

op te lossen en/of een investering om nieuwe functionaliteit toe te

voegen dan wel de systeemprestaties te verbeteren of het systeem te

moderniseren. Over het algemeen is de impact en het risico van een

upgrade groter dan van een hot fix (patch), maar geeft een upgrade ook

een hogere toegevoegde waarde dan een hot fix of service pack.

B.2 Type systemen

DCS Distributed Control System is een suite van geïntegreerde

softwareprogramma’s die werken op speciaal ontwikkelde

veldcontrollers en COTS (Commercial Off the Shelf) Pc’s in de

controlekamer442. Een DCS was in het verleden een uniek propriëtair

systeem en er was geen ‘standaard’ configuratietaal tussen de

verschillende leveranciers. De functionele behoeften varieerden veel,

tussen de verschillende industriesegmenten zoals cement, chemie,

energie, farmacie, olie en gas, staal, water, papier, plastics, farmacie,

voedingsmiddelen et cetera. De omgevingsconditie is vaak niet

vriendelijk voor mens en elektronica. Daarnaast is er een interactie

tussen de verschillende proceseenheden. De operator interface was

niet zoals bij een PLC puur aan/uit maar veel meer op navigatie

gebaseerd. De leveranciers ontwikkelden hun eigen controllers als

ook operator interfaces om aan de eisen van de specifieke industrie te

kunnen voldoen. Door dit specifieke werk, was er in het verleden

geen sprake van hoge volumes, wat leidde tot hogere prijzen. Door

deze eigenschappen werd een DCS meestal door de DCS-

leveranciers, een project-ingenieursbureau of gespecialiseerde

systeemintegrators geïmplementeerd.

442 Zornio Peter, (2007); quoted in Boyes Walt, Re: DCS Systems Evaluation email (ISA Controls Manufacturing Community List, 2007 24 december).


146

Hybride control Herb443 stelt dat er voor hybride systemen meerdere definities

bestaan afhankelijk aan wie je de vraagt stelt:

1. Een hybridesysteem is een huwelijk tussen de discrete functies

die een PLC zeer economisch kan uitvoeren met de speciale en

geavanceerde analoge besturingsfuncties van een DCS;

2. Een andere definitie van een hybridesysteem is de mogelijkheid

om batchfuncties uit te voeren die nog de originele PLC en nog

de originele DCS kan uitvoeren zonder een zware

engineeringinspanning;

3. ARC geeft als definitie van hybride de industrie waar het

systeem in werkt, zoals farmacie-, fijnchemie-,

voedingsmiddelenindustrie en andere en noemt de hieronder

vermelde definitie een PAC die hierna wordt beschreven;

4. De laatste groep definieert hybride als een architectuur huwelijk

tussen de eenvoud en kosten van een PLC met de geavanceerde

en speciale functies zoals operator schermen, alarmmanagement

en eenvoudige maar geavanceerde configuratiemogelijkheden

van een DCS.

De laatste benadering past in de benadering van de meeste DCS-leveranciers als ook van de

PLC-leveranciers. ARC houdt het op de industriebenadering en kiest voor de architectuur-

benadering een ander begrip namelijk: Programmable Automation Controller of ook wel PAC

genoemd. Sommige PLC-leveranciers beginnen ook het begrip PAC te gebruiken, ook al

doen ze geen geavanceerde procesbeheersing. DCS-leveranciers gebruiken de naam

hybridebesturing sinds ze PLC’s verbinden met hun systemen. Een aantal leveranciers

noemen een klein DCS-systeem een hybridesysteem, een voorbeeld zou kunnen zijn

Plantscape in het verleden bij Honeywell. Het was niet bedoeld als vervanging voor hun TPS-

systemen maar vooral voor de markt eronder, die niet een echt DCS nodig had en waarvan de

kosten ook veel te hoog waren.

443 Herb Samuel, ‘Hybrid Control Identity Crisis,’ Intech, September, 2007, http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Article_Index1&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=63834/ (accessed 01 maart, 2009).


147

Fig. 5 Hybride industrieën en migratie van functionaliteiten ARC definitie

Fig. 6 De Hybride besturing tussen PLC en DCS

PAC Programmable Automation Controllers, leveranciers zoeken

vandaag de dag naar een bredere functionaliteit welke in het verleden

alleen in verschillende domeinen voorkwam. We kunnen hierbij

denken aan logica, machine – aandrijfsystemen, vision systemen en

processystemen. Eigenschappen van deze PAC- of Hybridesystemen

zijn:

Er is nu één automatiseringsplatform met één

ontwikkelplatform met één database en één

gemeenschappelijke tagbenaming welke toepasbaar zijn voor

meerdere toepassingsdomeinen;


148

Het heeft een algemeen gangbare softwaretool die op een

open en modulaire architectuur toepasbaar is binnen zowel

de machinebesturing als de proceseenheidbesturing;

Beschikt over de facto standaardtalen, open data-uitwisseling

mogelijkheden met andere systemen en beschikt over

netwerkinterfaces met andere leveranciers.

PCS Proces Control Systeem, is een algemene term voor hardware,

firmware, communicatie en software die nodig is voor de goede

werking van een automatiseringssysteem. Deze naam wordt

bijvoorbeeld door Siemens gebruikt.

PLC Programmable Logic Controller, is een kleine computer die

gebruikt wordt voor de automatisering van real time processen, zoals

de besturing van machines van fabrieksmontagesystemen of dat als

hulpsysteem wordt gebruikt als onderdeel van een DCS voor snelle

deeltaken. Een PLC wordt meestal gebruikt om een bepaalde

procesunit of cel te besturen. Onderlinge uitwisseling tussen PLC

vindt vaak niet plaats en er zijn meestal alleen een aantal knoppen

aanwezig zonder geavanceerde grafische interface. De ondersteuning

voor dit soort systemen wordt door de plant zelf of door een

systeemintegrator gedaan, vaak iemand die betrokken is bij de

leverancier van de proces- of verpakkingseenheid. Door bij iedere

eindgebruiker hetzelfde PLC-systeem te installeren, kon de

leverancier van de proceseenheid dit eenvoudig onderhouden. In het

verleden waren de meeste PLC-systemen niet echt open om met

andere systemen te communiceren. Door het hoge volume waarin de

PLC werd geproduceerd was het mogelijk om deze redelijk voordelig

aan te bieden.


149

SCADA Supervisory Control And Data Acquisition is een computersysteem

die ontwikkeld is voor het verzamelen en analyseren van real time

gegevens. SCADA-systemen worden gebruikt voor het bewaken en

besturen van een plant of machine bij industriële ondernemingen

zoals telecommunicatie, water- en afvalwaterbesturing, energie, olie

en gaszuivering en transport. Een SCADA-systeem wordt vaak

boven een PLC-systeem geplaatst. Herb444 stelt dat de ‘Traditionele’

SCADA definitie nog iets verder gaat en het betreft een netwerk van

Remote Control Units of RTUs, die mogelijk het contact met het

‘supervisory’ deel kunnen verliezen en dus in staat moeten zijn om

onafhankelijk hun beschermende taken in die situaties. uit te voeren.

De afstand tussen RTU en het SCADA-systeem kan groot zijn en

betreft vaak locaties buiten de plant. Dit soort toepassingen vindt

men bij stroomdistributie en pijpleidingen. Er zijn vaak unieke

communicatie-eisen voor dergelijke systemen. Een eenvoudig

huwelijk tussen een PLC en een PLC kan dan ook beter een Data

Acquisition And Control systeem DAAC worden genoemd en niet

een echt SCADA-systeem

B.3 Besliskunde begrippen

Actor Persoon of afdeling die betrokken is bij het vervangingsproces.

Andere woorden die in de literatuur hiervoor worden gebruikt zijn:

besluitnemer, stakeholder en soms beslisser (dit laatste begrip is

minder goed omdat dit ook een andere betekenis heeft, zie hierna).

Approved Vendors Approved Vendors List (AVL) is zeer belangrijk voor de

inkoopkeuze van de juiste leverancier. Voor extra zekerheid stellen

bedrijven vaak een ‘Approved Vendors List’ op. Hierin worden

leveranciers met goede resultaten uit het verleden opgenomen. Vaak

mogen inkopers alleen uit deze lijst leveranciers selecteren ter

444 Herb Samuel, ‘Hybrid Control Identity Crisis,’ Intech, September, 2007, http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Article_Index1&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=63834/ (accessed 01 maart, 2009).


150

verbetering van de relatie tussen inkopende organisatie en de

leverancier445.

Beslisser Als er sprake is van één persoon die een beslissing neemt: dan wordt

deze actor/persoon verder de ‘beslisser’ genoemd. Zijn er meerdere

actoren die tegelijkertijd of in afwisseling beslissingen nemen, dan

wordt in het algemeen niet over besliskunde maar over speltheorie

gesproken446.

Beslissen Vaststellen wat er gedaan moet worden, een bepaalde uitkomst

bepalen, de doorslag geven in447.

Besliskunde Besliskunde is het systematisch opstellen, oplossen en analyseren van

wiskundige modellen die dienen om kwantitatieve besluitvorming

methodisch te ondersteunen448 449. Leer van het treffen van de beste

beslissingen in gegeven omstandigheden. Voornamelijk in de

bedrijfsleiding, op grond van waarschijnlijkheidsrekening, synoniem

voor Operationele Research450.

Besluit Mintzberg et al.451 definiëren een besluit als ‘a specific commitment

to action’. Emory en Niland452 omschrijven een besluit als volgt: ‘if a

decision is taken this means that an actor, the decision maker, has

445 Inkoopportaal, N.D., http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopbegrippen/inkoopbegrippen_a/ (accessed 19 januari, 2008).

446 Von Neumann John en Morgenstern Oscar, Theory of Games and Economic Behavior ( New York: Press, Princeton, 1944).

447 Van Dale, ‘Onlinewoordenboek,’ http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=beslissen/ (accessed 15 april, 2008).

448 Kallenberg L.C.M., ‘Besliskunde,’ Universiteit Leiden, najaar, 2004, http://www.math.leidenuniv.nl/~kallenberg/Caleidoscoop2004.pdf. (accessed 29 maart, 2008).

449 Westra Ronald L., ‘Inleiding Besliskunde,’ Universiteit, 2001, http://www.math.unimaas.nl/personal/ronaldw/ILB-syllabus.PDF. (accessed 23 juni, 2008).

450 Van Dale, Ex: 13th ed., s.v. ‘Besliskunde.’451 Raisinghani D., Mintzberg H. en Théorêt A., ‘The structure of unstructured decision

processes,’ Administrative Science Quarterly 21 (1976).452 Emory en Niland (1968), 12; quoted in Noorderhaven N.G, Strategic Decision Making

(Wokingham: Wokingham, 1995).7.


151

selected one purpose or plan and has committed himself to it’. Zowel

de keuze als de verbintenis zijn belangrijk. Wanneer geen keuze kan

worden gemaakt of wanneer de actor zich niet verbonden voelt aan

de keuze, is er in praktische zin geen sprake van een besluit.

Besluitvormings

situatie Besluitvormingssituatie is een probleemstelling waar de actor

(beslisser) met minimaal twee alternatieven wordt

geconfronteerd en waarbij hij de keuze maakt voor één alternatief.

Het is aannemelijk om aan te nemen dat zijn besluit gebaseerd is op

een overweging van de voor- en nadelen die met ieder alternatief

gepaard gaan en dat deze voor- en nadelen helpen dan wel

tegenwerken om het gewenste doel te bereiken453. Aspecten die een

rol spelen bij een besluitvormingssituatie zijn:

Veelsoortige criteria;

Gezamenlijke besluitvorming;

Risico en onzekerheid;

Lange termijn gevolgen;

Waardeoordelen: Degene die beslissing hebben verschillende

normen en waarden;

Ontastbare zaken zoals niet financiële zaken.

Besluitvormings-

structuur De besluitvormingsstructuur verwijst naar de verschillende personen

en afdelingen die bij de besluitvorming zijn betrokken, evenals de

informatie en procedures waarmee wordt gewerkt.

Biglist Alle leveranciers die in de markt zijn en aangeven dat ze een DCS-

oplossing kunnen aanbieden.

Business case Een business case is een projectmanagement-term waarin de

zakelijke afweging om een project of taak te initiëren, beschreven

wordt. Het bestaansrecht van een business case is dat

453 Steglich Christian, ‘The framing of decision situations’ (PhD diss., Interuniversity center for social science theory and methodology, Groningen, 18.


152

tijdsafhankelijke hulpbronnen als geld of inspanning worden ingezet

ter verbetering van een organisatie of onderneming454. Een voorbeeld

zou kunnen zijn dat een software upgrade de prestatie van een

systeem kan verbeteren, maar de business case is dat een betere

prestatie de output verbetert.

Criterium Een actor hanteert bij het kiezen tussen strategieën een bepaald

criterium. Dit criterium is meestal gebaseerd op de gevolgen die de

actor van een strategie verwacht. Zo zullen de verwachte kosten van

een strategie vaak een belangrijk onderdeel uitmaken van het

criterium waarop de actor zijn besluit baseert. Maar ook de

verwachte opbrengst van een strategie speelt bijna altijd een rol. De

begrippen kosten en opbrengst moeten echter niet alleen in geldelijke

zin worden opgevat455.

DMU Decision Making Unit of inkoopgroep. Dit is een tijdelijke of

permanente groep personen, afkomstig uit verschillende afdelingen

van de organisatie, die bij de aankoopbeslissing betrokken zijn. Die

gedeelde verantwoordelijkheid heeft te maken met het feit dat

inkopers vaak zaken doen voor meerdere miljoenen euro’s per jaar,

meestel in enkele grote transacties. Door de uiteenlopende expertise

in het DMU wordt het risico op een verkeerde beslissing verkleind456.

Kotler457: definieert de DMU, als alle individuen en groepen die

deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de onderhandeling.

Dit sluit aan bij het gezegde, ‘organisaties kopen niet, mensen wel’.

Gewicht Prioriteitswaarde die aan een bepaald criterium wordt toegekend, ook

wel weegfactor genoemd.

454 N.A., ‘Business Case,’ Wikipedia, 29 april, 2009, http://nl.wikipedia.org/wiki/Business_case/ (accessed 19 mei, 2009).

455 Donkers H.H.L.M., Beslissen bij Onzekerheid (Maastricht: Universiteit Maastricht, Vakgroep Informatica Faculteit der Algemene Wetenschappen, 1997), 16.

456 Verhage Bronis, Grondslagen van de marketing (Groningen: Wolters Noordhof, 2004), 217.

457 Kotler, ‘Goedemiddag, Kunt U Mij Doorverbinden Met De DMU?,’ Strategie Winkel, http://www.strategiewinkel.nl/DMU%20article.htm. (accessed 19 januari, 2009).


153

Fasering Fasering heeft betrekking op het verloop in de tijd en de

verschillende stappen die worden genomen om tot een inhoudelijk

oordeel te komen.

Finallist Beste voor het project in relatie met de install base458.

Functiescheiding Het scheiden van beslissende, bewarende, controlerende,

registrerende, uitvoerende en adviserende rollen binnen een

organisatie459.

Inconsistentie Het niet in staat zijn om dezelfde beoordelingscriteria te handhaven

in gelijksoortige situaties.

Informatie Informatie is te definiëren als een complex van gegevens dat nodig is

voor het nemen van een beslissing. Daarnaast is informatie

afhankelijk van de visie en de noden van de gebruiker460.

Investering Een investering behelst de toekenning van schaarse middelen aan een

project met uitgaven aan hardware, software, personeel en diensten

met de verwachting van een positief resultaat461.

Leveranciersselectie Leveranciersselectie is het uiteindelijk toewijzen van de

opdracht aan één of meerdere leveranciers via de inkooporder of een

contract. Zoals in elk keuzeproces kan men zich bewegen tussen

uitersten: van de subjectieve of op naam/reputatie gebaseerde

toewijzing tot het in rekening brengen van één of meerdere

parameters bij het berekenen van de ‘beste keuze’. Het is de

458 Stoelinga Rene, RE: MBA thesis DCS-selectie bron vermelding, e-mail message to author, 7 september, 2007.

459 Stuurgroep Purchasing Excellence Publiek, ‘Purchasing Excellence Publiek Msu+ Model,’ Inkoopportaal, http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/msu__model1.pdf. (accessed 19 januari, 2008).

460 Goldratt Eliyahu M., Het Hooiberg Syndroom - Van data naar Infromatie -Oorspronkelijke titel The Haystack Syndrome (Nieuwegein: Het Spectrum, 1993-2003), 10-11.

461 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen – richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 31


154

inkoopfilosofie of -strategie die de selectie zal normeren en

vastleggen volgens welk denkpatroon men wenst te werk te gaan462.

Leveranciersselectie Leveranciersselectie en -evaluatie is het proces van het vinden van

een leverancier die in staat is om de eindgebruiker de goede

producten of diensten te leveren voor de juiste prijs, in de juiste

hoeveelheid en op het correcte tijdstip463.

Longlist Technisch aan de maat, voldoet aan minimumeisen464.

Migratiestrategie Deze actor moet kiezen tussen een aantal beschikbare handelwijzen

of strategieën. Deze strategieën kunnen precies omschreven zijn

zoals:

Strategie 1: Koop extra reserveonderdelen en stel de

vervangingsaanvraag uit;

Strategie 2: Doe een systeemmigratie bij de bestaande

leverancier;

Strategie 3: Vervang het DCS-systeem door een andere

leverancier;

Strategie 4: Doe niets.

Obsoleet Verouderd, in deze thesis equipement dat commercieel

teruggetrokken (withdrawn) is en/of niet meer door de leverancier

wordt ondersteund (end of support), in het Engels obsolescence.

Opties Of alternatieven; de verschillende mogelijkheden waaruit de actor

kan kiezen.

Prioriteit Prioriteit is het relatieve recht van een eis (requirement) om gebruik

te maken van gelimiteerde bronnen/middelen465.

462 Snijder J., ‘Leveranciersselectie,’ Vakblad Voor De Logistiek Manager, 1991, http://www.ienl.nl/downloads/20020131112743-L12.pdf. (accessed 19 janauri, 2008).

463 Deshmukh A. en Mandal S. G., ‘Vendor Selection Using Interpretive Structural Modelling (ISM),’ International Journal of Operations and Production Management 14, no. 6 (1994): 52-59.


155

Raamovereenkomst Onder een raamovereenkomst wordt verstaan elke vorm van

overeenkomst of contract, waarin voor een langere periode met een

leverancier is overeengekomen dat bepaalde zaken tegen van tevoren

overeengekomen condities worden ingekocht. Er worden twee soorten

raamovereenkomsten onderscheiden:

Raamovereenkomsten met afnameverplichting;

Raamovereenkomsten zonder afnameverplichting466.

Risico In besluitvormingstheorieën wordt risico gedefinieerd in termen van

waarschijnlijkheid van duidelijke uitkomsten467.

Risico A function of the likelihood of a given threat-source’s exercising a

particular potential vulnerability, and the resulting impact of that

adverse event on the organization468.

Requirement Behoefte van belanghebbende of een benodigd kenmerk van een

oplossing om een behoefte te kunnen invullen. Een requirement kan

een resultaat verwoorden of een opgelegde beperking (technisch, tijd,

geld, capaciteit et cetera). Als een requirement een resultaat

verwoordt kan dat een functie, een kwaliteit of een regel zijn469:

Resultaat;

Functie;

Kwaliteit;

Regel;

Beperking.

465 Gilb Tom en Maijer Mark W., Managing Priorities: A Key to Systematic Decision-Making(Incosa), 3, http://www.compaid.com/caiinternet/ezine/Gilb-ManagingPriorities.pdf. (accessed 20 maart, 2009).

466 Inkoopbeleid Provincie Noord-Brabant, by, Kernteam inkoop en aanbesteden (Noord-Brabant: Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant, 2006), 27.

467 Murnighan, Keith J. en Moven John C. The Art of High-stakes Decision-Making -Beslissen - De kunst om snel moeilijke beslissingen te nemen, (2002 - 2004), 106.

468 Stoneburner Gary Goguen en Feringa Alice, Alexis, Risk Management Guide for Information Technology Systems - Recommendations of the National Institute of Standards and Technology (Falls Church, VA 22042: National Institute of Standards and Technology, Computer Security Division, 2002), 14, NIST, NIST Special Publication 800-30. http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-30/sp800-30.pdf

469 Dijkgraaf Wim Van Spall Mike, Begin bij het begin met SMART requirements (Chaam: Synergio, 2007), 108.


156

Scope De leveromvang van het project, contract, welke zaken welke binnen

de leveromvang vallen; dit zijn zowel hardware, software als

diensten.

Score Is de waarde die ontstaat door het gewicht (prioriteit) van een

criterium te vermenigvuldigen met de beoordelingswaarde van dat

criterium.

Spec. Specificatie.

Shortlist De 2e of 3e meest economische470 keuze of best passende

oplossing(en). Het is een subset van de longlist die meer intens wordt

onderzocht.

Speltheorie De speltheorie (Game Theory) is een tak van de wiskunde waarin het

nemen van beslissingen centraal staat. Het is ontstaan uit de analyse

van beslissingen die worden genomen bij het spelen van bordspelen.

Met toepassingen in de economie is het een zich snel ontwikkelend

onderdeel van de wetenschap. De speltheorie biedt een raamwerk

waarbinnen de strategische interactie tussen actoren bestudeerd

wordt. Met behulp van modellen wordt geprobeerd de onderliggende

interactie van actoren die beslissingen nemen te begrijpen.

Strategie De meerjaren aanpak die door het management is uitgewerkt om

visie en missie te kunnen realiseren (drie à vijf jaar). Planmatige en

doelgerichte inzet van mensen en middelen om beleidsbeslissingen te

realiseren om de visie en missie van de organisatie en de daaruit

afgeleide doelen te realiseren. Het vormt de krijtlijnen waarop het

management van medewerkers, middelen en processen afgestemd

worden.



157

Strategische-

leverancier Een leverancier die in grote mate van belang is voor de organisatie. Dit

is bijvoorbeeld een leverancier die van groot belang is voor het

primaire proces van de eigen onderneming - organisatie471.

Validatie Validatie is het tot stand brengen van gedocumenteerd bewijs dat een

hoge mate van zekerheid biedt dat een specifiek proces consistent een

product zal voortbrengen dat voldoet aan de vooraf gestelde

specificaties en kwaliteitseisen.

Verborgen De modellen die door actoren worden gehanteerd, bevatten vaak

verborgen factoren die op zichzelf niet waarneembaar zijn, maar wel

direct of indirect invloed hebben op waarnemingen en gevolgen.

Vervangings-

investering Investering om bepaalde bedrijfsuitrusting te vervangen.

Visie Een visie is een inspirerend, uitdagend en dynamisch beeld van de

toekomst. Het is een ambitieus en collectief gedeeld beeld van de

toekomst, dat perspectieven biedt over een periode van ten minste drie

tot vijf jaar. Heel eenvoudig biedt de visie het antwoord op de vraag:

‘wie en wat willen we over drie tot vijf jaar zijn en wat hebben we dan

te betekenen voor onze omgeving en voor al onze belanghebbenden?’

Waarde Om verwarring te voorkomen zal in deze thesis worden gesproken

over de waarde van een strategie. Deze waarde is een getal dat het

resultaat is van een afweging tussen de verwachte waarde van de

verschillende attributen van het criterium. Het vergelijken van

strategieën komt dus neer op het vergelijken van de waarde van de

strategieën en het beslissen is dus in feite het kiezen van de strategie

met de hoogste waarde.

Weegfactor Zie gewicht.

471 Stuurgroep Purchasing Excellence Publiek, ‘Purchasing Excellence Publiek Msu+ Model,’ Inkoopportaal, http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/common/msu__model1.pdf. (accessed 19 januari, 2008).


158

B.4 Systeemselectie begrippen

Assetmanagement Assetmanagement betekent het intelligent beheren en onderhouden

van procesautomatisering. Het doel is om informatie van

netwerkcomponenten en intelligente veldapparatuur te krijgen op het

moment dat onderhoud nodig is. Dus ruim voordat het component

niet meer kan functioneren binnen het systeem. Door het

samenvoegen van informatie is het zeer eenvoudig om ook niet niet-

intelligente onderdelen te beheren472.

Availability Zie: gereedheid.

Betrouwbaarheid Ook wel bedrijfszekerheid genoemd, hieronder wordt verstaan de

kans dat functioneren vanaf nieuwbouw zonder storing ten minste

een bepaalde gebruiksduur zal voortduren. De grafische weergave

van de betrouwbaarheid noemt men wel de

overlevingskarakteristiek. De Engelse term is Reliability of inherent

Reliability473.

Bedrijfszekerheid Zie betrouwbaarheid.

472 N.A., ‘Asset-management in PROFIBUS-installaties,’ in PROFIBUS & profinet jaarboek 2008-2009 (Amersfoort: Vereniging PROFIBUS Nederland, 2008), 35.

473 Van der Enden C. en Geraerds W.M.J., Onderhoudsmanagement Terminologie (), a/2010.


159

Betrouwbaarheidseis De systemen dienen een hoge mate van betrouwbaarheid te

garanderen, robuust te zijn ten aanzien van oneigenlijk

gebruik en/of ten aanzien van al dan niet bewust

veroorzaakte overbelasting.

Business case De business case dient als communicatieverhikel voor het

structureren van de discussie of onderhandeling tussen

betrokken partijen en na het nemen van een besluit als

toetsingsinstrument voor het verloop van de investering474.

Commissioning Commissioning is een verzamelnaam voor allerlei

activiteiten welke zich afspelen rondom een inbedrijfstelling

van een installatie/plant.

Control System Een samenstel van componenten zoals computers, sensoren,

actuatoren, communicatie apparatuur, netwerken et cetera,

verbonden of gerelateerd op een zodanige wijze dat het

commando’s direct of via een ander systeem zoals (e.g.,

chemische proces apparatuur/systemen, olieraffinage-

apparatuur/systemen, elektrische stroom/stoomopwekking en

distributie apparatuur/systemen, water/afvalwatersystemen,

PLC-systemen et cetera). Wordt ook wel besturingssysteem

genoemd, niet te verwarren met een operating systeem zoals

bijvoorbeeld Windows Vista.

COTS technologie De term COTS (Commercial Off The Shelf) betreft

producten (systemen, apparatuur, programmatuur,

componenten en onderdelen), processen, methoden en

normen, die afkomstig zijn uit het commerciële en/of

industriële marktsegment475.

Downtime Zie gereedheid.

474 Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen – richtlijnen voor het opstellen van een business case – (Kluwer, 2003), 14

475 Aartman L.J., Wat is COTS-technologie? - COTS elektronica onder extreme omstandigheden, (Utrecht: National Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium - NLR, 1999), 7, http://www.nlr.nl/id~4452/lang~en.pdf. (accessed 29 augustus, 2007).


160

Economische

levensduur Economische levensduur, ook economische bruikbaarheidsduur

genoemd476:

1. Van bedrijfsmiddelen: tijdsduur, gedurende welke een

bedrijfsmiddel op economische wijze kan worden aangewend,

hetgeen wil zeggen dat een vervanging om andere dan technische

redenen de netto (contante) geldstroom niet zal vergroten;

2. Van projecten: tijdsduur, gedurende welke een project moet

worden voortgezet.

Factory Acceptance

Test (F.A.T.) tijdens de F.A.T. wordt het systeem bij de leverancier getest

in aanwezigheid van de eindgebruiker en/of derde partij die namens

de opdrachtgever optreedt. Eventuele I/0 zal hierbij gesimuleerd

worden. Er wordt vooral gelet op de functionaliteit, lay-out van de

schermen en rapportage. Tevens zal alle hardware uitgebreid

geïnspecteerd/getest worden. Wezenlijk hierbij is, dat de

testprocedure door de gebruiker wordt opgesteld477 478.

Functionaliteit De zekerheid dat de verwerking van de gegevens juist en volledig

geschiedt, conform de beschrijving in de functionele specificaties479

en bijdraagt aan de business case.

Functionele spec. Een functionele specificatie beschrijft hoe een product werkt vanuit

het gebruikersstandpunt. Het maakt niet uit hoe de dingen worden

geïmplementeerd. Het beschrijft de mogelijkheden. Het specificeert

schermen, menu’s dialogen et cetera480.

476 Van der Enden C. en Geraerds W.M.J., Onderhoudsmanagement Terminologie (2010), a.477 SCADA-werkgroep ISA Netherlands Section, Evaluatiegereedschap SCADA systemen

(ITC-i, 1994), Bijlage 1 Pag. 17.478 Procurement Project Workgroup, ‘SCADA And Control Systems Procurement Project,’

Multi-state Information Sharing And Analysis Center, maart, 2006, http://www.msisac.org/scada/documents/Procurement-Specifications-Terms-List-for-website.doc/(accessed 6 januari, 2008).

479 Pol Martin, Teunissen Ruud en Van Veenendaal Erik, Testen volgens TMap (Veenendaal: Uitgeverij Tutein Nolthenius, 1999), 187.

480 Spolsky Joel, ‘Pijnloze Functionele Specificaties - Deel 2: Wat Is Een Spec?,’ Joel On Software, 3 oktober, 2000, http://dutch.joelonsoftware.com/PainlessSpecs/2.html. (accessed 07 januari, 2008).


161

Gereedheid De gereedheid van een systeem/object is de fractie of het percentage

van de voor gebruik in aanmerking komende tijd, gemeten over een

bepaalde tijdsperiode, dat het object niet ten behoeve van onderhoud

aan het gebruik was onttrokken. De Engelse term is availability of

service-ability. Daarbij wordt de som van de tijdsduren dat het object

door onderhoud aan het gebruik was onttrokken wel aangeduid met

downtime of outage en de totale tijdsduur dat het object beschikbaar

was voor inzet met uptime. De aldus bepaalde gereedheid is ook de

kans dat een object op een willekeurig moment dat men het zou

willen inzetten voor inzet gereed is481.

HMI De Human-Machine Interface (HMI) is de laag tussen mens (human)

die het systeem gebruikt en de machine zelf. Een voorbeeld van een

HMI is de computer hardware en software die een operator in de

gelegenheid stelt om een grote machine lokaal te bedienen.

ISO De International Organization for Standardization, ook wel ISO

genoemd, is een wereldwijd netwerk van nationale standaardisatie

organisaties dat in 156 landen actief is en als doel heeft om

technische standaarden te ontwikkelen.

Implementatie Implementatie is de invoering van een nieuw DCS-systeem vanaf:

Plan, idee, concept, ontwerp, installatie en invoering in een

organisatie vanaf de opdrachtverstrekking tot het opleveren van het

werkende eindproduct, conform de afgesproken business case

resultaten.

Install base Het aantal geleverde systemen in de markt door de DCS- of

componentenleverancier.

481 Van der Enden C en Geraerds W. M. J, Onderhoudsmanagement Terminologie (2010), a.


162

Interoperabiliteit Volgens de ISO/IEC 2382-01, Information Technology Vocabulary,

Fundamental Terms, interoperability is gedefinieerd als: ‘The

capability to communicate, execute programs, or transfer data among

various functional units in a manner that requires the user to have

little or no knowledge of the unique characteristics of those units’482.

LCM Life Cycle Management van een Process Automation Systeem

is een methodiek die het mogelijk maakt, om gedurende een van te

voren Gedefinieerde periode, alle noodzakelijke activiteiten,

veranderingen en investeringen, die nodig zijn om de afgesproken

beschikbaarheid en functionaliteit te behalen en of te garanderen,

te budgetteren en te plannen.

‘Legacy’ systeem Een ‘legacy’ systeem is ieder procesbesturingssysteem dat geen

moderne open architectuur heeft. Dit kan slaan op een DCS die 27

jaar geleden is gekocht, maar ook op een systeem die gisteren is

gekocht. Indien het niet eenvoudig is om data in of uit een

systeemdatabase of SCADA/HMI software te plaatsen of te krijgen

wat u wilt, dan is het een ‘legacy’ systeem483.

Levensvatbaarheid (Viability) Webster omschrijft: ‘Viability’ als de mogelijkheid

om te leven, te groeien en zich normaal te kunnen

ontwikkelen484. In deze thesis zal verder het begrip

levensvatbaarheid hiervoor worden gehanteerd.

Onderhoudbaarheid Het gemak waarmee het DCS-systeem kan worden aangepast aan de

nieuwe wensen van de gebruiker, aan de veranderende externe

omgeving of om fouten te herstellen485.

482 ISO/IEC JTC1 SC36 WG4, Proposed Draft Technical Report for: ISO/IEC 2382- ISO/IEC JTC1 SC36 WG4 N0070 (ISO/IEC JTC1, 2003), 17.

483 Merritt Rich, ‘New Tricks to Get Information Out of Legacy Systems - How to retrofit your system for modern communications,’ Control, 31 oktober, 2002, 2, http://www.instepsoftware.com/news/1031.controlmag.pdf. (accessed 19 juli, 2008).

484 N.A., ‘Marriam - Webster’s Online Dictionary Tab Viability,’ Merriam-webster, http://www.m-w.com/dictionary/viability (accessed 7-10-2007).

485 Pol Martin, Teunissen Ruud en Van Veenendaal Erik, Testen volgens TMap (Veenendaal: Uitgeverij Tutein Nolthenius, 1999), 189.


163

Open systeem Een systeem dat voldoende open specificaties heeft geïmplementeerd

voor interfaces, services en ondersteunende formaten, die met goed

ontworpen software applicaties486:

Toegepast kan worden op een breed palet aan systemen (met

minimale aanpassingen);

Samenwerkt met andere applicaties op lokale en remote

systemen;

Een HMI-interface heeft die de gebruiker helpt bij de

gebruiker portabiliteit.

Open standaarden Open standaarden zijn publiekelijk beschikbare specificaties om een

bepaalde taak te volbrengen (veelal in gebruik bij hard- en software).

Doordat iedereen de standaard mag gebruiken, neemt de

uitwisselbaarheid tussen de verschillende soorten hardware- en

softwareonderdelen toe487.

Open Source Open Source is een handelsmerk van de Open Source Initiative

(OSI); ontwikkeling van software die bedoeld is om vrij gedeeld te

worden en mogelijk na verbetering opnieuw gedistribueerd te worden

onder het Open Source handelsmerk en conform de voorwaarden van

de OSI’s Open Source definities488.

Open technologie Zie open systeem en COTS technologie.

486 Department of Infrastructure Multimedia Victoria, ‘It&t - 7: Open Systems Environment (ose) Policy,’ Egovernment Resource Centre, Januari, 1995, http://www.egov.vic.gov.au/index.php?env=-innews/detail:m412-1-1-8-s-0:n-990-1-0--/ (accessed 8 april, 2008).

487 Wikipedia, 6 september, 2005, ‘Open Standaard,’ http://nl.wikipedia.org/wiki/Open_standaard/ (accessed 8 april, 2008).

488 Global Webhosting, 2008, ‘Open Source,’ http://www.globalwebhosting.nl/woordenlijst.php/ (accessed 8 april, 2008).


164

Process Control Is een engineeringsdiscipline die te maken heeft met architectuur,

mechanismen en algoritmen voor het besturen en beheersen van een

specifiek proces, bijvoorbeeld de temperatuur in een bepaalde

ruimte. De temperatuur is in dit geval de te regelen variabele en de

regelaar zal ervoor moeten zorgen dat er een ‘verwarmingsproces

moet worden aangestuurd om de ruimte op een voorgedefinieerde

temperatuur van 20°C te houden. Gelijktijdig is er een

invoervariabele die de temperatuur meet door middel van een

thermometer die moet aangeven of het verwarmingsproces warmte

moet gaan leveren of juist niet. De gewenste waarde wordt setpoint

(SP) genoemd. Door middel van een correctief orgaan

(uitvoeringsvariabele) zal er dan meer of minder warm water

worden geleverd om de temperatuur in het proces constant te

houden.

Fig. 7 Regelkring


165

Propriëtaire Het woord ‘Propriëtaire’ geeft aan dat een partij, of de houder,

particulier eigendom uitoefent en controle heeft over het gebruik van

een hard- of softwareonderdeel, meestal met uitsluiting van andere

partijen. Een partij kan belangen hebben die vergelijkbaar zijn met

propriëtaire belangen met betrekking tot bepaalde soorten informatie

(bijvoorbeeld voor computersoftware), die het onderwerp is van

bepaalde wetten, met inbegrip van auteursrechten, patenten en

handelsmerken. Propriëtaire componenten zijn componenten die

uniek zijn voor een bepaalde leverancier en niet in overeenstemming

zijn met standaardnormen489. De term eigendomsoftware wordt ook

wel gebruikt.

Proven Technologie De hoofdonderdelen van een bewezen technologie zijn vertrouwen,

robuustheid en volwassenheid van de soft- en hardware technologie

en is toegepast bij meerdere missie kritische applicaties bij

vergelijkbare situaties in de praktijk 490 491.

Real time Een taak in een door software gecontroleerd systeem wordt real time

genoemd (of ‘uitvoerbaar in reële tijd, in real time’) als de

gecombineerde reactie- en uitvoeringstijd van de taak korter is dan de

maximale tijd die is toegestaan, rekening houdend met invloeden van

buitenaf. Een real time-uitvoering is niet per se snel, want ook trage

systemen kunnen real time-uitvoering vereisen. Dit geldt voor alle

typen van dynamische systemen om instabiliteit van hun regeling te

voorkomen; zulke instabiliteit kan immers leiden tot beschadiging of

vernietiging van het systeem, mensen of voorwerpen, of op zijn minst

tot suboptimaal gedrag van het geregelde systeem492.

Reliability Zie betrouwbaarheid.

489 N.A., ‘Proprietary,’ Wikipedia, 9 December, 2007, http://en.wikipedia.org/wiki/Proprietary/ (accessed 27 December, 2007).

490 Ramsey J.J., ‘Define ‘proven Technology,’ Freshmeat, 17 februari, 2001, http://freshmeat.net/articles/view/212// (accessed 9 December, 2007).

491 N.A., Checklist leveranciersselectie,(Haarlem: e-Navigator publishing & services B.V, 2001), 5.

492 Wikipedia, 6 december, 2006, ‘Realtime,’ http://nl.wikipedia.org/wiki/Real-time/ (accessed 10 februari, 2008).


166

Schaalbaarheid Hieronder wordt verstaan dat de capaciteit en de prestaties snel en

met geringe kosten aangepast kunnen worden aan een groeiende

vraag493.

Server Een server is een computer of onderdeel op het netwerk dat in staat is

om netwerkbronnen te managen. Een voorbeeld is een bestanden

(file) server; dit is een computer en opslagmogelijkheid met als enige

taak het opslaan van bestanden. Andere types van servers zijn: Een

webserver, een historieserver, een DNS-server voor

domeinnaamserver, een databaseserver voor toegang tot relationele

tabellen of een e-mailserver et cetera.

Technische spec. Een technische specificatie beschrijft de interne implementatie van

het programma. Het beschrijft datastructuren, relationele

databasemodellen, keuze van programmeertalen en tools, algoritmen

et cetera.

Technologie Technologie is dat wat je nodig hebt om functionaliteit te laten

werken maar dat niet direct bijdraagt aan functionaliteit.

Uitvoeringsvermogen (Ability to execute) De onderneming is in staat om als onafhankelijke

bedrijfsunit te opereren, te overleven, zich verder te ontwikkelen, is

financieel gezond, stabiel en in staat is om adequate alternatieven te

ontwikkelen indien de markt dit vraagt.

Verstorende (Disruptive)

Technologie Technologieën die een belangrijke verandering bewerkstelligen in de

gebruikelijke werkwijze, inclusief bedrijfsmodellen en -processen,

winststromen, industriedynamiek en consumentengedrag494.

493 Enavigator, 2001, ‘Checklist Leveranciersselectie,’ http://www.evincive.com/activiteitenEnReferenties/eNav_Levsel_v1.pdf. (accessed 16 juni, 2008).

494 Gartner, 2008, ‘From Disruption To Innovation,’ http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=546651/ (accessed 14 juni, 2008).


167

B.5 Economische markten

Er worden vier hoofdbegrippen gebruikt om marktomvang (omzet) van een leverancier te

omschrijven:

Totale omzet De omzet van de totale onderneming waaronder dus

ook niet-automatiseringsonderdelen.

Automatiseringsmarkt Alles wat met automatisering heeft te maken;

hieronder vallen regelaars, frequentiesturingen,

zenders, SCADA- en DCS-systemen.

Procesautomatiseringsmarkt Beperkt zich tot SCADA- en DCS-systemen.

DCS-markt De totale verkoop aan DCS-hardware, software en

diensten.


168

B.6 Gebruikers van het systeem

Engineering Engineering heeft als primaire verantwoordelijkheid het projectmatig

wijzigen en uitbreiden van de systemen binnen de productie. Het

DCS-systeem dient over functies te beschikken, waarmee de

engineers de systemen kunnen aanpassen bij wijziging van de

productieprocessen.

Management De verschillende leidinggevende functionarissen binnen een

productieomgeving hebben als primaire verantwoordelijk het

beoordelen en bijsturen van de productie. Management binnen de

productie is geïnteresseerd in kwantitatieve en kwalitatieve

procesinformatie, onder andere afkomstig uit het DCS-systeem.

Onderhoud Medewerkers van de onderhoudsdienst, maintenance, of technische

dienst zorgen ervoor dat de productiefaciliteiten optimaal

beschikbaar zijn. Bij storingen in het procesequipement dient het

plantpersoneel snel geïnformeerd te worden. Voor preventief

onderhoud is de plant geïnteresseerd in draaitijden van machines en

alarm- en registratiefuncties.

Operators Operators hebben als primaire verantwoordelijkheid het besturen van

de processen. Het DCS-systeem is een middel om informatie te

verschaffen en besturingen te verrichten.


169

B.7 Groepen in het beslissingsproces en hun onderlinge relatie

DCS-leverancier De producent van het DCS-systeem.

Ingenieursbureau Een ingenieursbureau dat vaak als Engineering, Procurement en

Construction (EPC) optreedt, verzorgt het ontwerp, doet de inkoop en

verzorgt de constructiefase inclusief de installatie.

Eindgebruiker De gebruiker die de operationele verantwoordelijkheid heeft voor het

DCS-systeem.

Systeemintegrators Systeemintegrators zijn bedrijven die zowel de hardwarematige bouw

van een systeem voor hun rekening nemen, als alle software en

civiele werkzaamheden verzorgen. Over het algemeen hebben zij

goede relaties met meerdere DCS-leveranciers. Systeemintegrators

combineren vaak het beste van diverse leveranciers. In de VS bestaat

de groep ‘Control and Information Systems Integrators Association’

als platform voor deze industrie (www.controlsys.org).


170

De eindgebruiker kan een DCS-systeem door drie partijen laten verzorgen, de DCS-

leverancier, een systeemintegrator of een EPC. Een systeemintegrator zal de hardware en

software bij de DCS-leverancier kopen en de applicatiesoftware zelf ontwikkelen en de

installatie verzorgen. Een ECP zal de hardware en software bij de DCS-leverancier kopen en

de implementatie bij de DCS-leverancier of een systeemintegrator neerleggen.

Fig. 8 Onderlinge relatie van opdrachtverstrekking door de verschillende partijen

Eindgebruiker

Systeem Integrator EPCDCS-leverancier


171

APPENDIX C

RESPONDENTEN AAN DE ENQUÊTE

Tabel 11 Respondenten aan enquête (eindgebruikers)

Onderneming Naam Functie Land

Air liquide Geensen, Ing. Werner Project manager Nederland

AkzoNobel Keestra, Ir. Frans Process & Control Engineer Nederland

AkzoNobel MEB

Rotterdam

Bakker, Ir. Sybren Control Engineer Nederland

AkzoNobel Base

Chemicals

Pruim, Henk Inkoper Nederland

AkzoNobel

Chemicals

Vos, Dr. Ir. Henk Process Engineer Nederland

AkzoNobel Hengelo Hofstede, Ing. Marc Control Engineer Nederland

AkzoNobel MEB

Delfzijl

Darneviel, Wim System Engineer Nederland

AkzoNobel Salt Drijfhout, Drs. Ing.

Piet

Manager Maintenance Excellence Nederland

AkzoNobel Sourcing Lamberts, Rikus Purchasing Account Manager Nederland

AkzoNobel T&E Van der Werf, Ir. Jos Competence team leader IA Nederland

Alamtis Sadi, Rudy Global Process Engineering manager Nederland

Alcoa Robert Polinelli Senior Technical Specialist

Instrument & Control Systems

West

Australië

ÄŒEZ, a. s. RandÃik, Ing. Pavel Head Quater Consultant Tsjechië

APCI Da Costa, Chris Automation Manager VS

Aughinish alumina Troy, George Automation Team Leader Ierland

AVR

Afvalverwerking

Happel, Fons Nederland

BASELL Hutmacher, Karl Duitsland

BHP Billiton Cooley, Shaun Senior process control engineer Australië

Borealis Laureys, Jozef Senior Staf Automation Engineer België


172


Borealis Nowak, Franck Automation Technology Engineer Belgie

Borealis AB Andersson,

Bengt-ove

Control Engineer Zweden

BP Vivan, Richard Senior Control & Electrical Engineer Azerbeid-

jaan

Catalystpaper Anderson, Dwight Senior Control Systems Specials Canada

Chevron Scott, Chesna Process Control Engineer VS

Chrysler Mexico Perez Canisales,

Ismael

Engineer Mexico

ConocoPhillips Zapata, Bob Automation Lead VS

Czech Refinery

Company

Lenik, Frantisek Instrument Engineer Tsjechië

Czech Refinery

Company

Machacek, Jiri System Engineer Tsjechië

De Beers Marine Murugan, Selvan Automation and Information Manager Zuid Afrika

De Eendracht Karton Kevelam, Ing. Jouke Manager Industrial Automation Nederland

De Eendracht Karton Wijpkema, Ing. Jacob Engineering Manager Argentinië

Delesto Assink, Ing. Henk Groepsleider process control Nederland

Dominiom energy

new England LLC

Wright, Robert Engineer VS

DOW Chemicals

Company

Barnett, Reggie Senior Process Control Specialist VS

DSM Pijnenburg, Frans Senior Consultant Process Control Nederland

Duinbedrijf Zuid

Holland

Becheren, H. Project manager PA Nederland

DuPont Pryor, Michael Engineer VS

Electric power

(groep)

Naam vertrouwelijk

wel bekend bij

onderzoekerrraavan

Control engineer India

Electric Power group Naam vertrouwelijk

wel bekend bij

onderzoekerraravan

Control engineer India


173


Exxon Mobel – Esso

Exploration

Production Chad

Mosteller, Anthony DCS Engineer Chad, Africa

Flint Hills Resources Naam vertrouwelijk

wel bekend bij

onderzoekerghavan

Maintenance Supervisor or Lead VS

FPG Oleochemicals Abdulsalam, Shamsul Control engineer Maleisië

Georgia Pacific Cerny, Karel Control Engineer VS

Georgia Pacific Sartain, Kerry Control Engineer VS

Hellenic Petrolium Tjasboukos, Costas I&C Project lead engineer Griekenland

Hindalco Mehta, Alok DY. Manager India

Huntsman Holland Geuzebroek, Richard Project Engineer Software Nederland

Huntsman Holland Thring, Laurence Senior Engineer Nederland

INDIA Cement LTD Gutti, Sriharsha Instrumentation Engineer India

INEOS Hörchert, Rudi Process Control Engineer België

Kisuma Chemicals

BV

Ytsma, Robert E&I Supervisor Nederland

KPC (Khartoum

Petrochemical Co

Omer, Ahmed Engineer Soedan

Ladle Refining

Furnace

Allehyani, Hammad DCS engineer Saoedi-

Arabië

Lyondell Blom, Daniel Senior Process Automation & Control

engineer

Nederland

Lyondell Salom, Jaime Principle Instrument Engineer VS

Lyondell Swindler, Lee Control System Manager VS

Lyondell Van der Jagt, Wim Shift Leader Nederland

Lyondell Chemie Moran, Jim CSE Superintendent Nederland

Lyondell Chemie

Ned. BV

Ten Wolde, Frans

J.L.

Senior Process automation & Control

Engineer

Nederland

Lyondell Chemie

Nederland BV

Brouwer, Rene Manager Infrastructure Operations IT

Europe

Nederland

Methanor Koning, Marinus Technicus Systems Nederland

NAM Huizinga, Theo Senior C&A engineer Nederland

NAM Prins, Jan Engineer Nederland

NAM Reemeijer, Gerrit Control and Automation Engineer Nederland


174


Novelys C.A. Valladares, Edgar Automation Consultant Venezuela

Nuclenor Sanchez, Garcia Manvel Spanje

Nuplex Resin Van Kampen, Ivan Control Engineer Nederland

Petro-Canada Schneider, Brad Project manager, Automation Canada

Petrokemya, SABIC Jagadeesan, Kumar Staff Control System Engineer Saoedi-

Arabië

Petrokemya, SABIC Waseem, Athar Analyzer Specialist Saoedi-

Arabië

Petrotrin Carvalho, Steve I & C Engineer Trinidad W.I.

Procter & Gamble Clerbout, Bart PC&IC Engineer België

Procter & Gamble Cutler, Gary Technology Leader VS

Procter & Gamble Koeltzow, Lonnie Process Control Engr VS

Repsolypf Alonso, Francisco

Javier

Advance control engineer Spanje

REPSOLYPF C.I. A

Coruña

Alvarez Lopez, Luis Advanced Control and Computer

Manager

Spanje

SABIC - E&PM Mehta, Vikram Control System Staff Engineer India

SABIC Europe Stoelinga, René Discipline Engineer Process Control Nederland

SABIC Saudi Arabia Malik, Mohammed I & C Engineer Saoedi-

Arabië

SASOL Solvents

Germany

Kramer, Dr. Ing.

Christian

Manager Technical Service Electro,

Instrumentation and Process Control

Duitsland

Shell Schmitz, Ulrich APC Technologist Duitsland

Shell Van Meijeren, Ing.

Wim

Control Engineer Nederland

Shell (Pernis) Berghof, J.C. System Engineer Nederland

Shell Deutsland Oil

GmbH

Janiec, Dr. Heinz Senior Control Consultant Duitsland

Shell Onegas Groot, René Senior Production Technician E & I Nederland

Shin-Etsu PVC BV Van de Reiden, Ing.

Leen

Engineer Instrumentation and Proces

Automation

Nederland

Shree Cement Ltd. Mushtaq Ali Manager Instrumentation India

Sidpec Salah-eldin, Eng.

Mohamed

Control Engineer Egypte


175


Smar Fabio, Douglas Applications Engineer Brazilië

Sonatrach Sakrane, Boudali Project manager Algerije

Stora Enso Tolonen, Pentti Planning manager

(background contol engineering)

Finland

Syncrude Brown, P. Eng Dan Manager Process Control and

Automation

VS

Tasnee CO. Al Yousef, Abdulaziz DCS Engineer Saoedi-

Arabië

Thai Ethanolamines Nuetap, Wisitsak Instrument engineer Thailand

Total Petrochemicals De Wilde, Luc APC/RTO/DCS Specialist België

Total Raff. A’Pen Dragon, Alain Department Head Instrumentation België

TransAlta Energy

Corporation

Phillips, Mark Lead Engineer, Electrical & Controls Canada

Urea Fertilizer

Factory Limited

Razzaque,

Mohammad Abdur

Additional chief Engineer Instrument Bangladesh

Wacker Chemie AG Messner, Martin Technology Department Duitsland

Weyerhaeuser Roberts, Marty Process Control Engineer VS

Wintershall

Noordzee B.V.

Boekel, A.C.(Lex) Senior Control System Engineer Nederland

Worsley Alumina Pty

Ltd

D’Agostino, Angelo Senior Process Control Engineer Australië


176

Tabel 12 Respondenten aan enquête (leveranciers)


Computer

Products

Professional

Benelux BV

RTP

van Oostende, Ing.

Ton

Manager Applications & Sales Nederland

Emerson Clement, Dick Salesmanager Systems Nederland

Emerson Kulkarni, Tushar Asst. Project manager –

Emerson Exports Engineering

Centre

India

Emerson Lansing, Jane Vice President Marketing VS

Emerson Molendijk, Henk Consultant Nederland

Emerson Mutsaers, Bas Business systems Manager Australia

Emerson Staffeleu, Ing. Koen Account manager Nederland

Honeywell Dartnell, Chris General Manager Italie

Honeywell De Dobbeleer, Daniel

(Gedeeltelijk)

Process Solutions - Services

Marketing Europe Middle-East

Africa

België

Honeywell Desborough, Lane Business Development VS

Honeywell Harris, Kevin Director, Technology Business

Management

VS

Honeywell Horst, Gert Field Service Leader Nederland

Honeywell Linton, Stephan MSO Northern Europe UK

Honeywell McGeorge, Steve

(deel)

DCS marketing manager Australië

Honeywell Orzeske, Paul Vice President, General

Manager EMEA

België

Honeywell Qutob, Jalal Services Sales Leader –

Honeywell Middle East

Verenigde

Arabische

Emiraten

Honeywell Reurings, Joop Account manager Nederland

Honeywell Stearns, Chris Product Manager VS

Honeywell Vangeel, Paul Account manager Nederland


177


Honeywell Vermeiren, Yolanda Account manager België

Honeywell

Technology

Solutions Pvt

Chinivar, Basanth Senior Principal Engineer India

Invensys Chandra, Pratap

(Gedeeltelijk)

Applications Engineer India

Invensys Fox, Ken

(Gedeeltelijk)

Vice President International

Marketing

Verenigde

Arabische

Emiraten

Siemens Anderson, Ted DCS Account manager Duitsland

Siemens De Blieck, Johan Sales Engineer PCS7 België

Siemens Keiser, Ken Migration-marketing manager VS

Siemens Chandra, Pratap Marketing Manager India

Siemens Welschen, Ing. Ruud Product manager PCS 7 Nederland

Metso

Automation

Stadter, Soili Marketing manager Finland

Yokogawa Van der Geer, John Branch Manager Noorwegen

Yokogawa Den Haan, André Yokogawa System Center

Europe BV

Nederland

Yokogawa Heinen, Dick Process Automation manager Nederland

Yokogawa Wiegerinck, Anjo Marketing Manager Nederland


178

Tabel 13 Respondenten aan enquête (IA. consultants/ingenieursbureaus)


Al-Suwaidi

Industrial Services

George, Thomas Construction Manager Saoedi-

Arabië

CFI Georges, Reza Senior Project manager Frankrijk

Controls Europe BV Den Boer, Drs. Ing. Arie Consultant Nederland

Fluor Van Staalduinen, Philip Engineering contractor Nederland

Fluor Whittle, Butch Consulting Engineer VS

PBG S.A. Lesniewski, Krzysztof msc ing Polen

Van Heun

Consulting

Van Heun, Bsc. Martin Consultant Nederland

Vogelbusch GmbH Reinthaler, Ing. Helmut Process engineer &

Automation- Biopharma

Oostenrijk

CBI Lummus

Netherlands

Van Riet, Gido Groupleader Process

Control

Nederland

Bartkempen.nl Kempen, Bart Principal Consultant Nederland

BHEL, Project Eng

Division

Khadilkar, Praakash Manager Controls India


179

Tabel 14 Respondenten aan de enquête (systeemintegrators)


Arpo Capacitacion Esp. E

Int De Sist S.C.

Arriola, Miguel Manager Mexico

Engro Innovative Automtion

Pvt. Limited

Shuja, Arif Manager HES Pakistan

GTI Industrial Automation Boddeman, Ing. Frits Manager Industrial

Automation

Nederland

L&T-Chiyoda Ltd Vora, Sunil Engineer India

Novelys C.A. Valladares, Edgar Automation

Consultant

Venezuela

Polmon

Instruments.PVT.LTD.

Reddy, B.V. Manager India

Safewise Heijenberg, Rene Consultant Nederland

Stork Drijfhout, Ing. Hans BU Manager Nederland

Stork (now EKB) Venema, Ing. Klaas Manager industrial

automation

Nederland

Technip Abu Dhabi Kumar, Pankaj Sr. Instrumentation

and Controls Engineer

Verenigde

Arabische

Emiraten

Colt WorleyParsons Driedger, Walter Chief Engineer -

Process Controls

Canada

PIDEC Mohseni, Mansoor control &

instrumentation Dept.

Iran

WM-data Danmark A/S Saebye, Peter Product Manager Denemarken


180

Tabel 15 Respondenten aan enquête (toeleveranciers)


MTL

Instruments

Van Leeuwen, Ing.

John

Business Unit Manager Nederland

Pepperl+Fuchs Rill, Hans Major accounts & projects

manager

Nederland

Weidmueller Schepmann, Arnd Product manager VS


181

APPENDIX D

REGIOVERDELING RESPONDENTEN

Fig. 9 Grafische weergaven van landen van respondenten


182

Tabel 16 Respondenten enquête per regio

Land/regio Aantal Percentage

Nederland 60 36,81

Europa 97 59,51

Europa West 93 57,1

Europa Oost 4 2,5

Noord Amerika 26 15,95

Zuid- en Midden Amerika 5 3,07

Afrika 5 3,07

Australië 3 1,84

Midden Oosten 10 6,17

Azië 17 10,43

De enquête is grofweg in vier delen in gedeeld, 37% van de respondenten komen uit

Nederland, 60% uit Europa en 19% uit Noord- en Zuid Amerika. Het gebied Australië en

Azië is te combineren daar de meeste landen in Azië vallen onder het deel Pacific, samen zijn

deze ruim 12% van de respondenten. Landen uit het Aziatische gebied zoals de voormalige

USSR, China en Japan zijn niet betrokken in dit onderzoek. Voor dit gebied kan de

onderzoeker dan ook geen uitspraken doen.


183

Tabel 17 Respondenten enquête per land

Land Regio Aantal Percentage land

Regio % aantal

Algerije Afrika 1 0,61%Chad Afrika 1 0,61%Egypte Afrika 1 0,61%Soedan Afrika 1 0,61%Zuid Afrika Afrika 1 0,61% 3,07% 5Bangladesh Azië 1 0,61%India Azië 13 7,98%Maleisië Azië 1 0,61%Pakistan Azië 1 0,61%Thailand Azië 1 0,61% 10,43% 17Australië Australië 3 1,84% 1,84% 3Azerbeidjaan Europa 1 0,61%België Europa 10 6,13%Tsjechië Europa 3 1,84%Denemarken Europa 1 0,61%Duitsland Europa 7 4,29%Finland Europa 2 1,23%Frankrijk Europa 1 0,61%Griekenland Europa 1 0,61%Ierland Europa 1 0,61%Italie Europa 1 0,61%Noorwegen Europa 0,00%Nederland Europa 60 36,81%Noorwegen Europa 1 0,61%Oostenrijk Europa 1 0,61%Polen Europa 1 0,61%Spanje Europa 3 1,84%UK Europa 1 0,61%Zweden Europa 1 0,61% 58,90% 96Canada Noord Amerika 4 2,45%VS Noord Amerika 22 13,50% 15,95% 26Argentinië Zuid- en Midden Amerika 1 0,61%Trinidad W.I. Zuid- en Midden Amerika 1 0,61%Venezuela Zuid- en Midden Amerika 1 0,61%Mexico Zuid- en Midden Amerika 2 1,23%Brazilië Zuid- en Midden Amerika 1 0,61% 3,68% 6Iran Midden Oosten 1 0,61%Saoedi-Arabië Midden Oosten 6 3,68%Verenigde Arabische Emiraten

Midden Oosten 3 1,84%6,13% 10


184

APPENDIX E

LIFE CYCLE COST CATEGORIES

LCC = Cp+ Cic + Cin + Ce + Co + Cm+ Cu+Cr+Ceng+ Cs + Cd +Cenv

Hieronder staat een detail opsomming van de verschillende componenten die onderdeel

uitmaken van verschillende kostenposten bij een LCC berekening.

1. Cp -DCS Systeemprijs

De DCS inkoopprijs die de eindgebruiker moet betalen aan de DCS-leverancier bestaat uit de

componenten:

a. Hardware:

i. Operator Stations;

ii. Servers;

iii. Controllers;

iv. I/O kaarten.

b. Netwerken;

c. Software:

i. Applicatie software;

ii. Databases;

iii. Systeem software;

iv. Andere software.

d. Services:

i. Projectmanagement;

ii. Training:

1. Operators;

2. Maintenance;

3. Engineers.


185

2. Cic Initial rest Investment costs495:

a. Kunst (bij sommige overheidsopdrachten moet 1% van de initiële prijs daaraan

worden besteed);

b. Hulpsystemen equipement:

i. (HVAC);

ii. Noodstroom voorzieningen (UPS);

c. Consultancy diensten;

d. Maatwerk aanpassingen ten behoeve van eindgebruiker:

i. Engineeringkosten ontwerp;

ii. Engineeringkosten tekeningen;

iii. Engineeringkosten veroorzaakt door richtlijnen en wetgeving;

iv. Engineeringkosten voor koeling.

e. Voorraad aan reserveonderdelen (spare parts);

f. Projectmanagement kosten voor de implementatie van het systeem binnen de

eindgebruikerorganisatie;

g. Modificaties aan andere (interne) software om te kunnen communiceren met de

DCS applicaties;

h. Netwerk management, (centrale ICT regels);

i. Andere software die nodig is om het systeem te laten werken;

j. Inkoop administratie orderkosten;

k. Test- en inspectiekosten (FAT);

l. Kosten verbonden aan het inkoop- en selectieproces;

m. Training kosten op basis van manuur voor Operators, Maintenance, Engineers;

n. Reiskosten interne organisatie voor FAT test en referentie bezoeken.

Cin - Installation and Commissioning (Start-up) costs:

a. Commissioning kosten;

b. Het aansluiten van de elektrische bedrading en instrumentatie;

c. Het aansluiten van hulpsystemen en randsystemen;

d. Elektrische verbindingen naar het equipement;

e. Ontwerp en preparatiekosten voor funderingen en plaatsing;

f. Projectmanagement kosten voor de implementatie van het systeem aan de andere

systemen binnen de onderneming;

495 Pump life cycle Costs, by N.A. (Washington, D.C.: Office of industrial Technologies energy efficiency and renewable energie US Department of energy, 2001), 5.


186

g. Netwerkingskosten;

h. Performance evaluatie en start-up kosten;

i. Rackroom bouwen (Footprint hardware);

j. Plaatsen van het equipement op de fundering;

k. Testen (SAT).

Co Operation cost496:

a. Accommodatiekosten;

b. Betrouwbaarheid (hardware, software en configuratie);

c. Schoonmaakkosten;

d. Complexiteit (topologie, software, procedures);

e. Inspectiekosten;

f. Insurance497 - Verzekeringskosten;

g. Investeringswaarborgen (lange termijn ondersteuning, migratie en

softwarebescherming);

h. Kennis (training, toepassing en ondersteuning);

i. Onderhoudscontract, remote onderhoud;

j. Software licenties (aanschaf, licentiekosten voor uitbreidingen);

k. Kosten voor het bezoeken van de gebruikersvereniging.

Cs Downtime and loss production costs:

a. Downtime (van productie installatie) tijdens installatie;

b. Downtime (door technisch falen systeem);

c. Downtime (door menselijk falen – productie – onderhoud – engineering);

d. Downtime (van productie installatie) tijdens migraties.

( het niet kunnen produceren doordat het systeem niet beschikbaar is)

Ce Energy costs:

a. Koelmiddel;

b. Stroomverbruik.

496 Kelder Marcel, ‘Aanschaf van een DCS-systeem,’ Automatie, Nr. 5, 2004, 4-6.

497 Mearig Tim, Coffee Nathan. Morgen Michael, Architect, Life cycle cost analysis handbook, (Juneau, Alaska: State of Alaska - Department of Education & Early Development, 1999), 23.


187

Cm Maintenance and repair costs (scheduled & unscheduled):

a. Antivirus software werkzaamheden;

b. Back-ups;

c. Documentatie;

d. Elektrische preventieve controle werkzaamheden;

e. Elektrische preventieve vervangingswerkzaamheden;

f. Patch management (bugs);

g. Patch management (security);

h. Systeem status bewaking;

i. Tuning van control loops;

Cu Upgrade en licentiekosten:

a. Bug fixes;

b. Updates;

c. Upgrades;

d. Technologie refreshment programma’s.

Cr Sparepart contracts:

a. Spare parts contracten en on-site – voorzieningen;

b. Spare parts contracten off-site – voorzieningen;

c. Spare parts aankoop door eindgebruiker.


188

Ceng Engineeringscost:

a. Aanschafkosten nieuwe engineeringsoftware;

b. Compliance management;

c. HVAC Equipement;

d. Netwerk bewaking;

e. Performance management;

f. Systeem- en plant verbeteringen;

g. Uitbreidingen met extra hardware;

h. Uitbreidingskosten extra licenties:

1. Engineeringtools;

2. Multischerm toepassingen;

3. Simulatie;

4. Operator werkstation licenties;

5. Historisatiepunten licenties;

6. I/O licenties (AI, AO, DI, DO, Fieldbus, PROFIBUS);

7. Systeem omvang Database licentie;

8. Tuning.

i. Uitbreidingen met een extra station;

j. Uitvoeren modificaties.

Cd Decommissioning/disposal exit costs, incl. het herstellen van de oorspronkelijke

omgeving:

a. Migratiekosten om softwareapplicatie te migreren naar ander platform;

b. Migratiekosten om procesdisplays te migreren naar ander platform;

c. Migratiekosten nieuwe hardware om te werken in een ander platform;

d. Migratiekosten die de organisatie moet maken om te migreren naar een ander

platform.

Cenv Environmental Costs, Inclusief verwijderingkosten onderdelen:

a. CO2 uitstoot;

b. Nox uitstoot;

c. Chemisch afval zoals hardware elektronica (printplaten, monitoren et cetera).


189

Financiële kosten:

a. Actuele energieprijzen;

b. Verwachte inflatie;

c. Verwachte systeemlevensduur;

d. Discount rate;

e. Rentepercentage;

f. Verwachte levensduur componenten (berekeningsperiode);

g. Betalingscondities.


190

APPENDIX F

DE SPELERS IN DE DCS MARKT

In deze appendix wordt als achtergrond informatie meer gekeken naar hun onderlinge

verschillen en klanten in de Nederlandse situatie.

F.1 Automatiseringslandschap

De onderstaande figuur 10 geeft overzicht hoe Bolick (2006) (Honeywell) het

automatiseringslandschap ziet. Welke van ‘veldapparatuur’ tot aan de ‘advanced solutions’

loopt op de Y as en van de discrete- naar de continue processen op de X as. Siemens, die ook

een groter speler is, is niet meegenomen in dit landschap. De onderzoeker zou Siemens

ongeveer dezelfde vorm geven als ABB-automation maar iets meer naar discrete

manufacturing verschuiven.

Fig. 10 Automatiseringslandschap - Bron Honeywell


191

F.2 Marktpositie voor veiligheidssystemen

Tabel 18 Marktpositie voor veiligheidssystemen - Bron ARC498

Honeywell ABB ABB Siemens Yokogawa Emerson

Invensys Honeywell Honeywell Honeywell Honeywell Honeywell

Yokogawa Metso Invensys ABB Emerson Siemens

Emerson Yokogawa Yokogawa Emerson Invensys ABB

ABB Siemens Emerson Yokogawa ABB Invensys

Bovenstaande tabel 18 laat per categorie de top vijf zien.

498 ARC Advisory Group, EXIDA Safety Systems Market report (Dedhem MA: ARC Advisory Group, 2007); quoted in Bolick Jack, Automation and Control Solutions- Investor Meeting- Honeywell Process Solutions (: Honeywell, 2007), 48, PFD http://library.corporate-ir.net/library/94/947/94774/items/269553/Investor111207.pdf. (accessed 24 augustus, 2009).


192

F.3 Systeem en leveranciersomschrijvingen (marketing informatie)

Hierna volgt een korte omschrijving van de verschillende DCS-leveranciers betreffende

systeem introductie, voornaamste sectoren, voornaamste praktijktoepassingen,

besturingssysteem, onderscheidende kenmerken, grote klanten en opmerkingen. De

informatie komt van de leveranciers hun websites en komt uit een beursspecial ten behoeve

van de Kennisdagen met als titel ‘DCS-systemen in de Nederlandse markt’ gepubliceerd in

processcontrol mei 2009499. De informatie heeft dus een hoog marketinggehalte van de

leveranciers en dient puur ter informatie.

F.3.1 ABB

Fig. 11 ABB System 800xA

Systeemnaam : System 800xA.

Leverancier : ABB, Etten-Leur.

499 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 8-11.


193

Introductie in Nederland500 : System 800xA versie 3.1 is in december 2003

geïntroduceerd als geïntegreerde uitvoering van al

bestaande producteenheden voor visualisatie,

bediening, besturing, datamanagement,

veldbusintegratie en batchmanagement.

Voornaamste sector(en) : Alle sectoren van de industrieën utiliteitsmarkt.

System 800xA kan onder meer worden toegepast

indien hoge beschikbaarheid en hoge

betrouwbaarheid (bijvoorbeeld een SIL-classificatie)

vereist zijn, of een gedistribueerde besturing vanaf

verschillende locaties. Of een combinatie van beide.

Enkele specifieke sectoren zijn energie, drink- en

afvalwater, infrastructuur, papier- en metaalindustrie,

voedselapplicatie, olie en gas van winning tot

distributie en chemie.

Voornaamste

praktijktoepassing(en) : In Nederland vooral drinkwaterapplicaties,

infrastructurele werken (tunnels, waterkeringen,

verkeerscentrales), papierindustrie, chemische

industrie en voedselmarkt.

Besturingssysteem : Voor kleinere installaties Windows XP Pro,

voor grotere Windows serverproducten. De

controllers in het veld hebben een realtime operating

systeem en functioneren onafhankelijk van de

Windows-omgeving.

Onderscheidende kenmerken : Volledig objectgeoriënteerde opzet. Alles van

ingangssignaal tot productie-eenheden is een object

waaraan functionaliteit wordt toegekend zoals

visualisatie, bediening, alarmering of besturing.

Datamanagement toekennen kan later zonder

herengineering. Objecten met hun functionaliteit

vormen bibliotheekelementen voor effectief

500 N.A., ‘DCS-systemen op de Nederlandse markt - een kort overzicht met vragen over DCS-systemen en de antwoorden hierop van de leveranciers,’ Kennisdagen 2009, 4 mei, 2009, 9.


194

hergebruik. Bij uitbreiding volstaat aanpassing van

het bibliotheekelement en bij systeemupdates is

testen van de bibliotheekelementen voldoende. Veel

uitbreidingsmogelijkheden, zoals KPI-bewaking.

processimulatie voor testen of training en

assetmanagement. De uitbreidingen zijn ook

objectgeoriënteerd en sluiten naadloos aan.

Grote klanten of projecten : Energie opwekking, drinkwater, afvalwater, infra

(bruggen, tunnels, verkeerscentrales, waterkeringen,

stormvloedkeringen en sluizen), metaal, papier,

chemie, olie en gas, voeding en zuivel. Vervanging

van besturing, introductie van regionale

procesvoering en automatische processturing.

Automatisering van gastransportsystemen, gasopslag

en SIL-applicaties.

Opmerkingen : ABB is volgens ARC wereldwijd nummer 1op DCS-

gebied.

Meer informatie : www.abb.nl


195

F.3.2 Emerson Process Management

‘Emerson Process Management, onderdeel van de Emerson-groep, is wereldwijd marktleider

op het gebied van procesautomatisering. Emerson Process Management biedt complete

oplossingen voor het optimaliseren van productieprocessen met behulp van intelligente

veldinstrumentatie en krachtige software voor diagnose en regeling, die worden ondersteund

door deskundig advies en engineering. Emerson beschikt over het meest gevarieerde aanbod

van innovatieve technologieën en producten. Bekende merken binnen het portfolio zijn;

Rosemount®, Fisher®, AMS, en DeltaV™. Dankzij de combinatie van deze producten en

oplossingen in de PlantWeb® digitale architectuur haalt Emerson het beste uit installaties’501.

Fig. 12 Emerson Process Management DeltaV systeem

Systeemnaam : DeltaV.

Leverancier : Emerson Process Management, Rijswijk.

Introductie in Nederland502 : Het DeltaV systeem is begin 1996 op de West-

Europese markt gebracht. Het wordt toegepast op

continu- en batchprocessen.

Voornaamste sector(en) : Het systeem is bedoeld voor de procesindustrie zoals

olie en gas, chemie et cetera.

501 N.A., ‘Over Emerson,’ Emerson Process Management, 2008, http://www.emersonprocess.nl/excom/27/6/About%20Us/ (accessed 24 augustus, 2009).



196

Voornaamste

praktijktoepassing(en) : De besturing van grote processen van 8 tot 30.000

I/O’s.

Besturingssysteem : Windows XP.

Onderscheidende-

Kenmerken : De volledige integratie van veiligheidssystemen en

diagnostiek.

Grote klanten of projecten : De grotere chemische bedrijven op de Nederlandse

markt.

Meer informatie : www.emersonprocess.nl


197

F.3.3 Honeywell Process Solutions

‘Het wereldconcern Honeywell wordt bestuurd vanuit Amerika. Het hoofdkantoor is

gevestigd in Morristown, USA. Daarnaast heeft Honeywell verkoopkantoren en fabrieken in

meer dan 95 landen in alle werelddelen. In elk land waar Honeywell gevestigd is, maakt het

een geïntegreerd deel uit van de nationale economie. Wereldwijd werken er meer dan 100.000

medewerkers intensief samen aan innovatieve producten, systemen en diensten, die praktisch

elk aspect van het privé-leven en het bedrijfsleven van de wereldbevolking op de één of

andere manier beïnvloeden503‘.

Fig. 13 Honeywell Experion PKS Systeem

503 Honeywell, 2007, ‘Honeywell Wereldwijd,’ http://www.honeywellbv.nl/?id=57/ (accessed 24 augustus, 2009).


198

Systeemnaam : Experion PKS.

Leverancier504 : Honeywell Process Solutions, Amsterdam Zuidoost.

Introductie in Nederland : Honeywell TDC kwam in 1974 op de markt en is

uitgegroeid tot het huidige Experion PKS

(proceskennissysteem) dat sinds 2004 op de markt is.

Voornaamste sector(en) : Allerlei marktsectoren, zoals basis- en fijnchemie,

raffinaderijen, transport en aanlanding van vloeibaar

gas, staal- en mijnbouw, waterbehandeling,

printindustrie en de productie van farmaceutisch- en

biogrondstoffen, olie en gas, biobrandstoffen, LNG

en GTL, pulp, papier en folie en voedingsmiddelen.

Voornaamste

praktijktoepassing(en) : Primair de bediening en regeling van processen;

daarnaast meer en meer ook logistieke

automatisering van productie zoals order en

productieplanning, KPI-management en

assetmanagement.

Besturingssysteem : Windows (diverse versies).

Onderscheidende

kenmerken : ‘Start, Leef en Groei’ filosofie in combinatie met

hoge beschikbaarheid. ‘On process migrations’

waarbij draaiende systemen worden bijgewerkt naar

de huidige softwareversie terwijl ondertussen de

controle over het proces behouden blijft. De

Experion PKS HMI is via het ASM-platform door

gebruikers bepaald.

Grote klanten of projecten : Akzo Nobel, DSM, LBC, Cerexagri, Avebe,

Smit & Zonen, Sonac, Corus, Ovako, Shell, Esso,

BP, Total, KPE, Koch, Scandic, Wintershall, GDF-

Suez en Bio MCN.



199

Opmerkingen : Honeywell heeft een bewezen status van ‘Start, Leef

en Groei’ waarbij bijvoorbeeld de basic controller uit

1974 nog altijd een integraal onderdeel is van de

Experion PKS omgeving. Investeringen blijven dus

hun waarde behouden. Honeywell is in staat om

kleine (enkele I/O’s) tot zeer grote projecten (>

100.000 I/O’s) uit te voeren en langdurig te

onderhouden.

Meer informatie : www.honeywell.com/ps,

www.asmconsortium.com/asm/dashboard.nsf/Open


200

F.3.4 Invensys

Fig. 14 Invensys - Foxboro I/A Series systeem

Systeemnaam : Foxboro I/A Series.

Leverancier505 : Invensys Systems, Baarn.

Introductie in Nederland : Het Foxboro I/A Series DCS-systeem kwam op de

markt in 1987. Hetzelfde systeem is nog steeds op de

markt, alleen wel gebruikmakend van de nieuwste

technologieën zoals glasvezel meshnetwerken.

Voornaamste sector(en) : Door de schaalbaarheid is het systeem geschikt voor

zowel kleine als grote toepassingen. Belangrijke

sectoren zijn de olie- en gasindustrie (offshore en

onshore), raffinage, chemische industrie, maar ook

voeding en farmaceutisch.



201

Voornaamste

praktijktoepassing(en) : Uiteenlopend, maar vooral in de olie-, gas- en

chemische industrie. Zo is bijvoorbeeld de Reliance

Jamnagar-raffinaderij (de grootste raffinaderij ter

wereld) uitgevoerd met het Foxboro I/A Series-

systeem; 70 procent van de LNG-industrie maakt

gebruik van IPS-producten.

Besturingssysteem : Voornamelijk Windows XP of Windows 2003-

serversysteem. Daarnaast gebruiken veel klanten het

systeem met Unix (Sun OS).

Onderscheidende kenmerken: Alle communicatie met externe systemen wordt

gezien als I/O. Zo kan het systeem OPC behandeld

worden in een I/O-module zonder een pc aan de

Foxboro-kant. Verder houdt de unieke Continuously

Current-methode het systeem up-to-date. Hierbij

worden de systemen naar de laatste stand van de

techniek gebracht zonder verlies van intellectueel

eigendom (alle database- en schermconfiguraties

blijven behouden) en meestal zonder downtijd van

de installatie.

Grote klanten of projecten: IPS (Invensys Process Systems) levert aan alle grote

chemie-, olie- en gasproducenten zoals

ExxonMobile, Shell, Total, BASFen Bayer.

Daarnaast aan bedrijven in de voedings- en

farmaceutische industrie als Schering-Plough en

Glaxo Smith Kline en aan de nucleaire industrie.

Opmerkingen : Invensys Process Systems (IPS) is onderdeel

van Invensys plc en levert technologie, software en

consultancy voor procesmatige productie,

plantoptimalisatie en efficiënte bedrijfsvoering.

Meer informatie : www.ips.invensys.com


202

F.3.5 Rockwell

Fig. 15 Rockwell Logix-platform systeem

Systeemnaam : Logix-platform.

Leverancier506 : Rockwell Automation, Mijdrecht.

Introductie in Nederland : Het Logix-platform is circa 7 jaar op de markt,

waarbij nu de DCS-functionaliteit gebundeld is als

PlantPAx. Dit is gebaseerd op de beproefde

geïntegreerde architectuur (coresysteem) bestaande

uit onder meer ‘process control’, visualisatie en

geïntegreerde engineering. Daaraan zijn

geïntegreerde oplossingen toegevoegd zoals

systeemtools, utility’s en geïntegreerde technologie

zoals systeemextensies.

Voornaamste sector(en) : Vrijwel alle industriële sectoren, waaronder

voedingsmiddelen, farmaceutisch, chemie, olie en

gas, infra en metaal.



203

Voornaamste

praktijktoepassing(en) : Toepassingen voor proces applicaties (DCS)

bij eindgebruikers, machinebesturing bij OEM’s,

MES-applicaties voor voedingsmiddelen- en

farmaceutische industrie.

Besturingssysteem : PlantPAx (Plantwide Process Automation

Excellence), zoals de DCS-oplossing ook heet.

Onderscheidende kenmerken : Het systeem omvat niet alleen het proces deel

van de fabriek zoals de meeste DCS-systemen,

maar de complete fabriek. Dit is te realiseren

met één platform en bouwvorm (rack plus

controllers en I/O modules) waardoor een lage

‘total cost of ownership’ voor de eindgebruiker

bereikt wordt. Er zijn systeemtools en utility’s

beschikbaar (‘process library’, ‘process estimator’,

implementatietools/Logix-view-utility) en

systeemextensies (‘critical control’ en safety/ ICS

Triplex, assetmanagement, APC; Pavilion et

cetera). Verder is integratie mogelijk met onder

meer instrumentatie, motorcontrolcenters, motion-/

servobesturingen, conditionmonitoring en

frequentieregelaars.

Grote klanten of projecten : Mars, Solvay, Corus, Friesland Foods, Avebe,

Shell, Esso, Stork, Danieli Corm en VMI.

Meer informatie : www.rockwellautomation.com/solutions/process/


204

F.3.6 SIEMENS

Fig. 16 Siemens Simatic PCS 7 systeem

Systeemnaam : Simatic PCS 7.

Leverancier507 : Siemens Nederland, Den Haag.

Introductie in Nederland : Simatic PCS 7 is in 1997 geïntroduceerd in

Nederland als opvolger van Teleperm M. De eerste

toepassing was voor drinkwaterbedrijf PWN, waar

45 controllers geïnstalleerd zijn die vanuit twee

regionale controlekamers een aantal onbemande

locaties beheren. Wereldwijd draaien ruim 8.000

installaties op Simatic PCS 7.

Voornaamste sector(en) : Continue en batch applicaties in primaire processen

in alle procesbranches. Per sector is een competence-

center ingericht waar branchekennis gebundeld is en

specifieke bibliotheken onderhouden worden.



205

Voornaamste

praktijktoepassing(en) : De meeste projecten in Nederland worden uitgevoerd

in nauwe samenwerking met certified-

solutionpartners. Hierdoor is in iedere regio kennis

en ervaring in alle procesbranches voorhanden.

Besturingssysteem : Voornamelijk Windowsserveromgevingen, vanwege

de onderhoudbaarheid op lange termijn.

Onderscheidende kenmerken : Simatic PCS 7 loopt voorop in het genereren van

DCS-projecten vanuit functionele en technische

specificaties. Hiervoor wordt een centrale database

gebruikt die via XML te koppelen is met CAD-

pakketten en naast het DCS-project tevens de

documentatie genereert. Hierdoor kunnen de vele

migratieprojecten in de Nederlandse markt ook voor

andere legacy DCS-omgevingen comfortabel

uitgevoerd worden.

Grote klanten of projecten : In 2008 is in China een greenfield olieraffinaderij

met 25.000 I/O, 96 operatorstations en 270 I/O-

kasten in bedrijf genomen. Het engineeren van deze

PCS 7-applicatie duurde nog geen jaar. Doordat de

gehele applicatie, documentatie en schema’s

gegenereerd zijn, waren wijzigingen tijdens de

uitvoering snel en consistent te verwerken. In

Nederland is zo binnen vier maanden een DCS-

migratie van 15.000 I/O doorgevoerd.

Meer informatie : www.siemens.nl/dcs


206

F.3.7 Yokogawa

Met meer dan 19.000 medewerkers en 132 vestigingen in 28 landen is Yokogawa een

internationale speler van formaat. De klanten van Yokogawa zijn toonaangevende

ondernemingen in de procesindustrie, die voornamelijk actief zijn in de olie- en gaswinning,

energieopwekking, (petro)chemische-, pharmaceutische- en voedingsmiddelenindustrie508.

Fig. 17 Yokogawa Centum VP systeem

Systeemnaam : Centum VP.

Leverancier509 : Yokogawa Europe Solutions. Amersfoort.

Introductie in Nederland : Het eerste Centum-systeem werd in 1975

geïntroduceerd. als één van de eerste op de markt.

Centum kent al 34 jaar een naadloze

migratiestrategie die de continuïteit van een

508 Yokogawa, 2007, ‘Over Yokogawa,’ http://www.yokogawa.com/nl/cp/nederland/nl-nederland.htm. (accessed 26 augustus, 2009).



207

productiefaciliteit waarborgt. Centum VP is de

nieuwste generatie DCS en is in Europa in april 2008

op de Hannover Messe geïntroduceerd.

Voornaamste sector(en) : De procesindustrie, met name de segmenten

(petro)chemie (downstream), olie en gas (upstream,

midstream), energie en farmaceutisch.

Voornaamste

praktijktoepassing(en) : Winning, behandeling en transport van olie en gas,

LNG-terminals, raffinaderijen, bulkchemie en

fijnchemie.

Besturingssysteem : Voor de HMI-laag Windows; voor de controllaag

dedicated Yokogawa met zeer hoge integriteit.

Onderscheidende kenmerken : Openheid, transparantie en compatibiliteit in gebruik

en toepassing op basis van de- factostandaarden,

gecombineerd met hoge integriteit, betrouwbaarheid

(99.9999963%) en realtime performance anderzijds.

Centum VP biedt de gebruiker één centraal platform

waarmee ‘operational excellence’ bereikt wordt.

Grote klanten of projecten : NAM Groningen long-termproject, NAM

Schoonebeek redevelopmentproject, Shell

Sackhalin-project (LNG-terminal), Nyrstar-

zinkfabriek, Lyondell PO 11-fabriek, Air Liquide

Pergenwarmtekrachtinstallatie en GATE-terminal

Maasvlakte (Vopak/Gasunie LNG-terminal).

Opmerkingen : VP in de naam Centum VP staat voor VigilantPlant;

het marketingconcept van Yokogawa. Met Centrum

VP heeft Yokogawa een nieuw geïntegreerd

besturingssysteem geïntroduceerd. Het systeem

wordt het dragende platform voor VigilantPlant

Operational Excellence initiatief van de

onderneming.

Meer informatie : www.yokogawa.com/nl

www.yokogawa.com/centrumvp


208

APPENDIX G

VOORBEELD BEOORDELINGSSPREADSHEET EU AANBESTEDING


209

Fig. 18 Beoordelingsspreadsheet EU aanbesteden510


210

APPENDIX H

RIGHTCHOICE-DSS FUNCTIES


211

Tabel 19 Rightchoice DSS functies511

Feature Type Feature Standard ProfessionalActivate/Deactivate Alternatives

Activate/Deactivate Participants

Consensus Analysis

Criteria Contributions Graph

Criteria Results Graph

Criteria Weight Graph

Display Weight on Diagram

Display Weight on Hierarchy

Gradient Sensitivity Analysis

Ignore Equal Ratings

Interactive Sensitivity Analysis

Lock Criterion

Recommendation at Each Level

Results at Each Level

Analysis

Sensitivity Bar Chart Analysis

Participant Weighting at Each Level

Set Model on Consensus Consensus Judgments

Web Project Judgments

Import Import Visio 2003+ UML Use Case Models

Consistency Hints

Direct Numeric Judgments

Literial Judgments Pairwise Judgments

Realtime Consitency

Generate Full Model Report

Generate Particpant Judgments Sheets

Print Diagram Printing/Reporting

Print Graphs

Document Links

Object Documentation

Participants

Rationale Documentation

Supported Objects

Scenarios

Auto-Hide Panels

Balloon Hints

Diagram Layout Control

Diagram View

Docking Panels

Floating Panels

Hierarchy View

Linked Hierarchy and Diagram

User Interface

Model Guide and New Model Wizard


212

APPENDIX I

CHECKLIST VOOR DCS-SELECTIE

Plant naam : ………………………….……….

Sourcing strategie : ‘Multiple-sourcing’ of ‘Single-sourcing’

Europees aanbesteden : Ja/nee

Organisatiegrote, aantal FTE : …………………………….…FTE

Is er een centraal hoofdkantoor? : Ja/nee

DCS omvang : Analoge IO = Digitale IO =

Regio : Nederland of ……………………..

Is er een preferred vendor list? : Ja/nee

Is deze preferred vendor list verplicht? : Ja/nee

Type project : Uitbreiding, Upgrade, Migratie of

Greenfield

Reden project : ………………………….……….

Tevreden met huidige leverancier? : ………………………….……….

Technologie : Edge technology of Proven technology

Service : Alles zelfs doen, Alles uitbesteden in

….…% verhouding aangeven

DMU team samenstelling : ………………………….……….


213

APPENDIX JMETHODEN VOOR ICT-INVESTERINGSEVALUATIE

De basis van onderstaande lijst is in 1997 opgesteld door de universiteiten Amsterdam, Delft

en Eindhoven en aangevuld met enkele nieuwe methoden die tijdens dit onderzoek naar voren

kwamen. Hoewel deze lijst omvangrijk is zal zij niet volledig zijn. Dit komt doordat er steeds

nieuwe methodes worden ontwikkeld en bepaalde consultancy ondernemingen modellen

gebruiken die zij om concurrentie overwegingen niet publiek zullen maken. Daarnaast zijn er

modellen die meerdere functies uit andere modellen combineren. De hieronder genoemde

methodes worden toegepast voor IT investeringen maar zijn vaak niet specifiek voor dit doel

ontworpen. Er is gekozen om hun originele Engelse naam te behouden doordat deze meestal

ook in de literatuur wordt gebruikt.

Methode Referentie

Accounting rate of return : Bacon, 1992

Analytic hierarchy process : Saaty, 1980, in: Carter, 1992

Application benchmark technique : in: Powell, 1992

Application transfer team : in: Lincoln, 1990

Automatic value points : in: Lincoln, 1990

Balanced scorecard : Kaplan en Norton 1992, in: Douglass

en Walsh 1992

Bayesian analysis : Kleijnen, 1980

Bedell’s method : Bedell, 1985; in: van Reeken, 1992a,

1992b

Buss’s method : Buss, 1983

Benefits-risk portfolio : McFarlan en McKenney, 1983;

in : van Irsel en Swinkels, 1992

Benefit assessment grid : Huigen en Jansen, 1991

Breakeven analysis : Sassone, 1988

Boundary value : in: Farbey et al., 1992, 1993

Cost benefit analysis : King en Schrems, 1978; Sassone en

Schaffer, 1978


214

Methode Referentie

Cost benefit ratio : Yan Tam, 1992

Cost displacement/avoidance : in: Sassone, 1988

Cost effectiveness analysis : in: Sassone, 1988

Cost-value technique : Joslin, 1977

Cost revenue analysis : in: Farbey et al., 1992

Critical success factors : Rockart, 1979

Customer resource life cycle : Ives en Learmonth, 1984;

in: Hochstrasser en Griffiths, 1990

Decision analysis : in: Sassone, 1988; in: Powell, 1992

Delphi evidence : in Powell, 1992

Executive Planning for Data Processing : in: Lincoln, 1990

Functional Analysis of Office

Requirements : Schaeffer et al., 1988

Gameplaying : in: Farbey et al., 1992

Hedonic wage model : in: Sassone, 1988

Information Economics : Parker et.al. 1988, 1989

Investment mapping : Peters, 1988, 1989

Investment portfolio : Berghout en Meertens, 1992

Information systems investment

Strategies : in: Lincoln, 1990

Knowledge based system for

IS evaluation : Agarwal et al., 1992

MIS utilisation technique : in : Powell, 1991

Multi-objective, multi criteria

Methods : in : Farbey et al., 1992; Vaid-Raizada, 1983

Option theory : Dos Santos, 1991; Kambil et al., 1993

Potential problem analysis : in: Powell, 1992

Profitability Index : Bacon, 1992

Process quality management : in: Lincoln, 1990

Quality engineering : Hochstrasser, 1993

Return on investment : Brealey en Myers, 1988;

Farbey et al., 1992

Return on management : Strassmann, 1990; van Nievelt, 1992

Requirements-costing technique : Joslin, 1977

Schumann’s method : in: van Irsel en Swinkels, 1992


215

Methode Referentie

SESAME : Lincoln, 1986; Lincoln en Shorrock, 1990

Seven milestone approach : Silk, 1990

Strategic application search : in: Lincoln, 1990

Strategic option generator : Wiseman, 1985

Systems investment methodology : in: Lincoln, 1990

Simulation : Kleijnen, 1980; in: Farbey et al.,

1992; in: Powell, 1992

Socio-technical project selection : Udo en Guimaraes, 1992

Satisfaction and priority survey : in: Lincoln, 1990

Structural models : in: Sassone, 1988

System dynamics analysis : Woistenhome et al., 1992

Systems measurement : Spraque en Carlson, 1982; in: Powell, 1992

Time savings times salary : in: Sassone, 1988

User utility function assessment

Technique : in: Powell, 1992

Value analysis : Keen, 1981

Value chain analysis : Porter, 1985

Ward’s portfolio analysis : Ward, 1990

Wissema’s method : Wissema, 1983

Zero based budgeting : in: Zmud, 1987


216

APPENDIX K

VRAGENLIJST ENQUÊTE

De volledige enquête bestaat uit 204 vragen. Hieronder staan de 15 enquête hoofdgroepen en

de motivatie van die vragen. Voor de detailvragen wordt verwezen naar Appendix W waar

zowel de vragen als de antwoorden staan. Achter ‘Q’ (Question) staat het nummer van de

vraag.

De hoofdgroepen zijn:

1. (Q0-Q7) Persoonlijke informatie zoals naam, onderneming, contact gegevens,

functie, betrokkenheid bij de DSS selectie, het land waar de onderneming is gevestigd

en organisatie relatie ten opzichte van een DCS-systeem. Op basis van deze

informatie is het mogelijk feedback te geven en is het mogelijk om de vier

verschillende groepen met elkaar te kunnen vergelijken.

2. (Q8) Bij DCS-leveranciers komt de vraag voor, voor welke DCS-leverancier men

werkt, dit ter toetsing op evenwichtige marktverdeling.

3. (Q9) Bij eindgebruikers komt de vraag voor in welk industriesegment men werkt, dit

ter toetsing op evenwichtige marktverdeling.

4. Vragen (Q10-Q11) betreffende het project zoals nieuwbouw migratie en omvang van

het project. Hiermee kan aangeven worden of er een verschil bestaat tussen de

verschillende projecten.

5. Vragen (Q12-Q71) naar betrokkenheid functionarissen binnen de organisatie tijdens

de longlist, shortlist en finallist selectie:

a. Hiermee is bepaald hoeveel invloed welke functionaris heeft tijdens de

verschillende fasen;

b. Vraag geeft informatie voor het antwoord op centrale onderzoeksvraag

nummer drie.

6. Vragen (Q72-Q85) betreffende de procentuele verdeling over de 12 hoofdcriteria

welke gezamenlijk 100% moeten worden, het belang van de afzonderlijke criteria is

hiermee bepaald.


217

7. Vragen (Q86-Q99) betreffende het bepalen welke hoofdcriteria het belangrijkste zijn

tijdens de fase longlist, shortlist en finallist.

8. Vragen (Q100-Q107) gaan over de kostenprioriteit en wordt bepaald of de

eindgebruiker kiest voor de pure koopprijs van het DCS systeem of voor een LCC

kostenprijs op basis van meer dan vijf jaar en de combinaties die daar tussen in zitten.

9. Vraag (Q108) betreft het gewenste leveranciersprofiel op basis van de theorie van

Treacy en Wiersema,

10. Vragen (Q109-Q111) Bekijken naar welke business case redenen er bestaan tijdens

de longlist, shortlist en finallist fase.

11. Vragen (Q112-Q139) Bepalen de prioriteit die actor geeft aan de verschillende

business case redenen.

12. Vragen (Q140-Q141) Betreffen technologievisie en aanschaf. Respondent geeft

hierbij aan of hij zijn onderneming als een technologie trendsetter of als een

industrietrend volgen ziet. Dit zegt ook iets over hun risicomanagement inschatting.

13. Vragen (Q142-Q150) hierbij wordt de respondent gevraagd naar methoden die hij

toepast in het selectieproces.

14. Vragen (Q151-Q203) Gaan over bekendheid DCS-leveranciers en of men deze zou

overwegen voor een longlist, shortlist en of men een systeem bezit van die

leveranciers. Deze vraag geeft inzicht in:

a. Wat de merkbekendheid is van de verschillende DCS-leveranciers;

b. Hoe men een dergelijk systeem waardeert, door het wel of niet op een

shortlist te plaatsen;

c. De verschillende systemen die de actoren bezitten, met als belangrijkste

reden om te bepalen of de resultaten de mening van een groep DCS

eindgebruikers betreft of alleen van één bepaalde leverancier.

15. Vraag (Q204) geeft de respondent de gelegenheid om de onderzoeker nog bepaalde

opmerkingen en tips te geven.


218

APPENDIX LINVLOED ACTOREN

Tabel 20 Verdeling weegfactoren alle eindgebruiker functies

Functionaris end user Business Case

guarantee

Functionality Technology Interoperability Implementation

Service en

support

Training Documentation

Viability Vision Initial cost

On going cost

Barrier to exit cost

User Experienc

e

N

Control Engineers 6,9% 8,9% 9,0% 5,4% 9,4% 9,1% 6,4% 7,2% 5,7% 8,2% 6,9% 5,8% 5,1% 6,2% 4Maintenance manager 12,4% 14,7% 7,2% 11,3% 5,6% 5,6% 5,6% 4,7% 4,7% 4,3% 5,2% 7,0% 5,9% 5,6% 2Purchase manager 5,1% 13,4% 10,4% 7,9% 8,6% 6,9% 5,8% 5,8% 6,3% 5,2% 13,6% 2,8% 1,8% 6,3% 2Projectmanager 9,9% 18,5% 10,2% 8,1% 8,1% 8,1% 7,1% 5,5% 6,4% 3,5% 6,6% 3,2% 1,5% 3,2% 3HQ consultant 12,0% 13,9% 7,4% 2,0% 12,0% 11,8% 1,7% 1,1% 5,2% 1,7% 15,5% 8,6% 0,0% 7,2% 3Shiftleader 7,0% 5,0% 4,0% 20,0% 15,0% 20,0% 0,0% 2,0% 4,0% 4,0% 4,0% 0,0% 10,0% 5,0% 1IT manager 2,5% 15,0% 17,5% 5,0% 1,5% 11,0% 6,5% 2,5% 2,5% 5,0% 10,0% 10,0% 2,5% 8,5% 2Technology department 11,2% 11,9% 14,9% 9,4% 6,6% 9,0% 4,0% 3,5% 4,1% 3,6% 8,8% 1,8% 2,5% 8,7% 8System engineer 9,2% 9,8% 9,3% 6,8% 6,7% 14,3% 7,1% 5,6% 4,2% 5,7% 8,9% 4,9% 2,2% 5,1% 7

E/I Supervisor 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0% 1

System integrator 13,9% 15,4% 11,3% 5,0% 9,3% 8,7% 4,2% 3,2% 3,9% 4,8% 6,8% 2,8% 3,2% 7,6% 7Engineering firm 15,0% 6,7% 6,7% 6,7% 9,4% 11,1% 3,9% 4,4% 3,9% 4,4% 16,1% 0,0% 2,2% 9,4% 2

Tabel 21 Verdeling weegfactoren control engineer


219

Tabel 22 Verdeling weegfactoren consultant van het hoofdkantoor

Tabel 23 Verdeling weegfactoren van de project manager

Tabel 24 Verdeling weegfactoren van de inkoopmanager


220

Tabel 25 Verdeling weegfactoren van de maintenance manager

Tabel 26 Verdeling weegfactoren van de production shiftleader

Tabel 27 Verdeling weegfactoren van de IT manager


221

Tabel 28 Verdeling weegfactoren van de Technologie afdeling

Tabel 29 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker systeem engineer

Tabel 30 Verdeling weegfactoren van de eindgebruiker E/I supervisor

Omschrijving Business Case

guarantee

Functionality Technology Interoperability

Implementation Service en support

Training Documentation Viability Vision Initial cost On going cost


User Experience

Gem 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Min 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Max 5,1% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Mediaan 5,10% 10,1% 15,2% 12,1% 12,1% 15,2% 4,0% 3,0% 4,0% 5,1% 2,0% 5,1% 4,0% 3,0%Std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/AAantal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1Gem - 2 std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/AGem +2 std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/AGem +3 std N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/ADelta gem - Median in ABS 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Delta gem - Median in % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


222

APPENDIX MDCS-LEVERANCIERS MENING T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA

Tabel 31 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle DCS-leveranciers

In de tabellen hieronder wordt gekeken of er een verschil is tussen de verschillende

DCS-leveranciers.

Tabel 32 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Emerson Process

Tabel 33 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Honeywell


223

Tabel 34 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door RTP Corporation

Tabel 35 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Siemens

Tabel 36 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door Yokogawa


224

APPENDIX NSYSTEEMINTEGRATORS EN INGENIEURSBUREAUS MENING T.A.V.

BEOORDELINGSCRITERIA

Tabel 37 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle systeemintegrators


guarantee





User Experience

Gem 13,9% 15,4% 11,3% 5,0% 9,3% 8,7% 4,2% 3,2% 3,9% 4,8% 6,8% 2,8% 3,2% 7,6%Min 0,0% 10,0% 1,8% 1,8% 1,1% 1,1% 1,0% 0,0% 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,0%Max 26,6% 22,2% 22,2% 10,0% 20,2% 21,9% 10,0% 5,8% 5,8% 15,7% 20,0% 7,3% 7,0% 17,5%Mediaan 15,51% 15,7% 11,6% 6,1% 10,6% 6,2% 4,0% 3,9% 5,1% 3,7% 6,3% 2,5% 2,5% 6,5%Std 8,84% 4,49% 7,28% 2,81% 6,22% 7,12% 3,05% 2,25% 1,88% 4,80% 6,27% 2,74% 2,66% 5,13%Aantal 8 8 8 7 8 8 8 8 7 8 8 8 8 7Gem - 2 std -4,5% 5,6% -3,9% -0,9% -3,7% -6,0% -2,2% -1,4% -0,1% -5,1% -6,1% -2,9% -2,3% -3,1%Gem +2 std 30,9% 23,6% 25,3% 10,3% 21,2% 22,4% 10,0% 7,6% 7,4% 14,1% 19,0% 8,1% 8,4% 17,4%Gem +3 std 39,7% 28,1% 32,5% 13,1% 27,4% 29,5% 13,1% 9,8% 9,3% 18,9% 25,3% 10,8% 11,0% 22,5%Delta gem - Median in ABS -1,6% -0,2% -0,3% -1,1% -1,3% 2,5% 0,2% -0,7% -1,2% 1,1% 0,6% 0,3% 0,7% 1,1%Delta gem - Median in % -11,2% -1,6% -2,3% -22,7% -13,7% 28,8% 5,3% -22,1% -32,1% 23,1% 8,2% 9,4% 21,4% 14,5%

Tabel 38 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling door alle ingenieursbureaus


importance





User Experience

Gem 15,0% 6,7% 6,7% 6,7% 9,4% 11,1% 3,9% 4,4% 3,9% 4,4% 16,1% 0,0% 2,2% 9,4%Min 2,0% 5,0% 2,0% 5,0% 7,0% 10,0% 3,0% 4,0% 2,0% 3,0% 4,0% 0,0% 2,0% 2,0%Max 25,0% 7,0% 10,0% 7,0% 10,0% 10,0% 4,0% 4,0% 5,0% 5,0% 25,0% 0,0% 2,0% 15,0%Mediaan 15,00% 6,7% 6,7% 6,7% 9,4% 11,1% 3,9% 4,4% 3,9% 4,4% 16,1% 0,0% 2,2% 9,4%Std 16,26% 1,41% 5,66% 1,41% 2,12% 0,00% 0,71% 0,00% 2,12% 1,41% 14,85% #DIV/0! 0,00% 9,19%Aantal 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2Gem - 2 std -19,0% 3,2% -5,3% 3,2% 4,3% 10,0% 2,1% 4,0% -0,7% 1,2% -15,2% #DIV/0! 2,0% -9,9%Gem +2 std 46,0% 8,8% 17,3% 8,8% 12,7% 10,0% 4,9% 4,0% 7,7% 6,8% 44,2% #DIV/0! 2,0% 26,9%Gem +3 std 62,3% 10,2% 23,0% 10,2% 14,9% 10,0% 5,6% 4,0% 9,9% 8,2% 59,0% #DIV/0! 2,0% 36,1%Delta gem - Median in ABS 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Delta gem - Median in % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% #DIV/0! 0,0% 0,0%


225

APPENDIX OVERSCHILLENDE PROJECT TYPES ALLEEN EINDGEBRUIKERS MENING

T.A.V. BEOORDELINGSCRITERIA


226

Bij alle tabellen en de daarin vermelde informatie, die in deze appendix O staan, hebben betrekking op de deelpopulatie eindgebruikers.

Tabel 39 Evaluatiecriteria gem. weegfactoren beoordeling alle projecten


guarantee

Functionality Technology Interoperability Implementation Service and support



User Experience

All projects enduser 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Greenfield 10,39% 10,00% 11,05% 8,23% 7,11% 8,11% 5,14% 4,68% 5,25% 5,21% 10,54% 4,82% 1,80% 7,68%Replacement 7,17% 11,04% 10,27% 6,87% 8,38% 11,47% 4,90% 4,57% 5,88% 5,46% 10,27% 4,91% 3,09% 5,72%Extension 9,12% 12,20% 10,46% 6,59% 8,67% 11,64% 5,02% 3,96% 4,91% 5,57% 9,42% 3,45% 2,97% 6,02%Migration 9,37% 13,34% 11,34% 7,79% 7,72% 11,20% 3,84% 4,13% 4,60% 6,29% 8,55% 3,45% 2,84% 5,52%

Large project 9,74% 11,29% 10,33% 6,57% 7,79% 10,87% 5,01% 4,68% 5,39% 5,95% 8,95% 4,09% 2,64% 6,70%Medium project 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Small Project 6,11% 12,82% 15,70% 9,33% 8,77% 9,85% 4,57% 2,85% 5,75% 3,54% 7,11% 6,80% 1,07% 5,72%


227

Tabel 40 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling alle projecten


guarantee

Functionality Technology Interoperability Implementation Service en support



User Experience

Gem 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 27,10% 27,10% 25,00% 15,27% 16,27% 25,96% 14,41% 11,58% 12,50% 15,77% 25,00% 15,22% 10,00% 18,22%Mediaan 8,31% 10,89% 10,89% 7,95% 8,51% 10,89% 5,45% 5,19% 5,45% 5,45% 8,31% 4,36% 2,78% 5,59%Std 6,67% 5,63% 5,33% 3,83% 3,55% 5,01% 3,30% 3,09% 2,98% 3,51% 6,63% 4,49% 2,55% 4,24%Aantal 89 89 89 88 86 89 89 88 86 89 89 89 87 88Gem - 2 std -4,53% 0,10% -0,12% -0,40% 0,68% 0,44% -1,88% -1,87% -0,88% -1,54% -3,74% -4,84% -2,50% -2,28%Gem +2 std 22,15% 22,61% 21,20% 14,91% 14,86% 20,48% 11,34% 10,47% 11,02% 12,50% 22,78% 13,13% 7,69% 14,68%Gem +3 std 28,82% 28,23% 26,53% 18,73% 18,41% 25,49% 14,64% 13,56% 14,00% 16,02% 29,41% 17,62% 10,24% 18,92%Delta gem - Median in ABS 0,66% 0,67% -0,16% -0,57% -0,60% -0,24% -0,63% -0,81% -0,28% 0,13% 1,39% -0,14% -0,13% 0,72%Delta gem - Median in % 7,38% 5,77% -1,53% -7,72% -7,54% -2,26% -13,16% -18,47% -5,51% 2,39% 14,30% -3,20% -5,11% 11,39%

Tabel 41 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling migratieprojecten


guarantee




User Experience

Gem 9,37% 13,34% 11,34% 7,79% 7,72% 11,20% 3,84% 4,13% 4,60% 6,29% 8,55% 3,45% 2,84% 5,52%Min 0,00% 4,76% 1,10% 0,00% 0,00% 4,41% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 27,10% 27,10% 20,70% 15,00% 15,00% 20,00% 8,00% 11,07% 12,11% 15,77% 25,00% 15,22% 10,00% 18,22%Mediaan 8,89% 14,19% 11,03% 10,51% 6,74% 11,45% 5,38% 5,06% 5,52% 5,52% 6,69% 0,00% 3,52% 5,52%Std 7,35% 5,65% 5,78% 4,33% 4,61% 4,98% 2,55% 3,32% 2,81% 4,65% 5,76% 5,09% 3,06% 4,95%Aantal 20 20 20 19 19 20 20 20 19 20 20 20 19 20Gem - 2 std -5,55% 1,73% -0,48% -1,05% -1,68% 0,99% -1,35% -2,61% -1,11% -3,14% -3,17% -6,80% -3,33% -4,50%Gem +2 std 23,87% 24,35% 22,66% 16,27% 16,77% 20,91% 8,86% 10,69% 10,11% 15,44% 19,89% 13,55% 8,89% 15,30%Gem +3 std 31,22% 30,00% 28,44% 20,60% 21,38% 25,90% 11,41% 14,01% 12,91% 20,09% 25,65% 18,64% 11,95% 20,25%Delta gem - Median in ABS 0,49% -0,85% 0,31% -2,72% 0,98% -0,24% -1,55% -0,92% -0,91% 0,78% 1,86% 3,45% -0,68% 0,01%Delta gem - Median in % 5,20% -6,38% 2,76% -34,92% 12,72% -2,16% -40,27% -22,32% -19,87% 12,35% 21,71% 100,00% -23,89% 0,12%

Tabel 42 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling uitbreidingsprojecten


guarantee




User Experience

Gem 9,12% 12,20% 10,46% 6,59% 8,67% 11,64% 5,02% 3,96% 4,91% 5,57% 9,42% 3,45% 2,97% 6,02%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4,17% 4,56% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 25,00% 22,70% 21,97% 12,10% 15,00% 25,96% 11,58% 11,58% 12,50% 12,50% 25,00% 8,70% 8,45% 10,00%Mediaan 7,46% 11,39% 10,83% 7,50% 9,19% 10,93% 4,44% 4,37% 4,37% 5,47% 8,75% 4,37% 2,95% 7,97%Std 6,78% 5,46% 6,21% 3,27% 2,90% 5,85% 3,41% 3,07% 3,90% 4,01% 7,73% 3,17% 2,35% 3,49%Aantal 19 19 19 19 18 19 19 19 19 19 19 19 18 19Gem - 2 std -4,62% 1,04% -2,17% -0,09% 2,69% -0,30% -1,91% -2,27% -2,99% -2,56% -6,23% -2,95% -1,78% -1,09%Gem +2 std 22,49% 22,87% 22,67% 13,00% 14,30% 23,10% 11,74% 10,03% 12,61% 13,47% 24,68% 9,72% 7,61% 12,88%Gem +3 std 29,27% 28,33% 28,88% 16,28% 17,20% 28,95% 15,15% 13,10% 16,51% 17,48% 32,41% 12,89% 9,96% 16,37%Delta gem - Median in ABS 1,66% 0,81% -0,37% -0,90% -0,52% 0,71% 0,58% -0,41% 0,54% 0,10% 0,67% -0,92% 0,02% -1,96%Delta gem - Median in % 18,19% 6,66% -3,58% -13,71% -5,99% 6,07% 11,51% -10,38% 10,97% 1,81% 7,13% -26,67% 0,65% -32,52%

Tabel 43 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling vervangingsprojecten


guarantee




User Experience

Gem 7,17% 11,04% 10,27% 6,87% 8,38% 11,47% 4,90% 4,57% 5,88% 5,46% 10,27% 4,91% 3,09% 5,72%Min 0,00% 0,00% 4,58% 0,00% 0,00% 5,00% 0,00% 0,00% 1,93% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 20,00% 25,00% 20,00% 14,29% 16,27% 20,00% 14,41% 10,00% 11,56% 10,22% 22,22% 15,15% 8,04% 17,34%Mediaan 7,49% 10,50% 10,50% 6,45% 9,73% 10,50% 5,25% 5,25% 5,25% 5,51% 9,64% 5,25% 3,42% 5,25%Std 4,64% 6,50% 4,08% 4,09% 3,18% 4,75% 4,16% 2,88% 2,30% 2,80% 6,00% 5,21% 2,70% 3,86%Aantal 24 24 24 24 24 24 24 23 23 24 24 24 24 24Gem - 2 std -2,19% -2,08% 2,00% -1,37% 1,93% 1,85% -3,48% -1,23% 1,21% -0,20% -1,84% -5,57% -2,33% -2,05%Gem +2 std 16,37% 23,93% 18,33% 14,98% 14,66% 20,86% 13,17% 10,27% 10,42% 11,01% 22,16% 15,28% 8,45% 13,38%Gem +3 std 21,01% 30,43% 22,41% 19,07% 17,85% 25,62% 17,33% 13,15% 12,72% 13,82% 28,16% 20,50% 11,15% 17,24%Delta gem - Median in ABS -0,33% 0,54% -0,23% 0,43% -1,34% 0,97% -0,35% -0,69% 0,62% -0,04% 0,63% -0,34% -0,33% 0,47%Delta gem - Median in % -4,55% 4,85% -2,24% 6,24% -16,04% 8,45% -7,24% -15,01% 10,62% -0,80% 6,13% -6,99% -10,57% 8,19%

Tabel 44 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling greenfield projecten


guarantee




User Experience

Gem 10,39% 10,00% 11,05% 8,23% 7,11% 8,11% 5,14% 4,68% 5,25% 5,21% 10,54% 4,82% 1,80% 7,68%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,00% 0,00% 0,00% 1,00%Max 26,15% 19,66% 25,00% 15,27% 13,63% 15,71% 9,49% 10,00% 10,00% 10,00% 25,00% 15,00% 5,00% 16,00%Mediaan 10,33% 10,33% 10,95% 8,68% 8,19% 9,45% 5,42% 4,89% 5,42% 5,42% 8,68% 4,64% 1,08% 6,51%Std 7,69% 4,75% 5,54% 3,62% 3,41% 3,28% 2,79% 3,28% 2,82% 2,78% 7,07% 4,22% 2,09% 4,42%Aantal 25 25 25 25 24 25 25 25 24 25 25 25 25 25Gem - 2 std -5,13% 0,37% -0,15% 0,89% 0,20% 1,45% -0,50% -1,94% -0,45% -0,42% -3,74% -3,69% -2,40% -1,24%Gem +2 std 25,65% 19,38% 21,99% 15,36% 13,85% 14,57% 10,65% 11,17% 10,82% 10,71% 24,55% 13,20% 5,95% 16,42%Gem +3 std 33,34% 24,13% 27,52% 18,97% 17,26% 17,85% 13,44% 14,45% 13,64% 13,49% 31,62% 17,42% 8,04% 20,84%Delta gem - Median in ABS 0,05% -0,33% 0,11% -0,45% -1,08% -1,34% -0,29% -0,22% -0,17% -0,21% 1,86% 0,18% 0,71% 1,17%Delta gem - Median in % 0,51% -3,33% 0,96% -5,49% -15,13% -16,47% -5,59% -4,61% -3,26% -4,07% 17,63% 3,75% 39,63% 15,29%


228

Tabel 45 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling grote projecten


guarantee




User Experience

Gem 9,74% 11,29% 10,33% 6,57% 7,79% 10,87% 5,01% 4,68% 5,39% 5,95% 8,95% 4,09% 2,64% 6,70%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 26,15% 25,00% 23,78% 15,00% 15,00% 25,96% 14,41% 11,58% 12,50% 15,00% 25,00% 15,22% 8,45% 18,22%Mediaan 9,24% 10,78% 10,78% 7,22% 8,39% 10,78% 5,39% 5,14% 5,39% 5,39% 7,33% 4,17% 2,75% 7,24%Std 6,65% 5,13% 5,26% 3,87% 3,27% 5,11% 3,56% 3,17% 2,92% 3,65% 6,26% 4,42% 2,52% 4,22%Aantal 52 52 52 52 50 52 52 52 50 52 52 52 51 51Gem - 2 std -3,71% 0,85% -0,36% -1,27% 1,12% 0,48% -2,20% -1,73% -0,54% -1,44% -3,72% -4,81% -2,44% -1,85%Gem +2 std 22,88% 21,36% 20,70% 14,21% 14,21% 20,92% 12,05% 10,94% 11,15% 13,15% 21,33% 12,86% 7,64% 15,03%Gem +3 std 29,53% 26,49% 25,96% 18,08% 17,48% 26,03% 15,62% 14,11% 14,08% 16,80% 27,59% 17,27% 10,16% 19,25%Delta gem - Median in ABS 0,50% 0,50% -0,45% -0,64% -0,60% 0,08% -0,38% -0,46% 0,00% 0,56% 1,62% -0,08% -0,10% -0,55%Delta gem - Median in % 5,14% 4,45% -4,36% -9,79% -7,69% 0,78% -7,69% -9,78% 0,02% 9,41% 18,11% -1,96% -3,96% -8,18%

Tabel 46 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling middelgrote projecten


guarantee




User Experience

Gem 8,97% 11,56% 10,73% 7,38% 7,91% 10,65% 4,81% 4,38% 5,16% 5,58% 9,69% 4,22% 2,64% 6,31%Min 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%Max 27,10% 27,10% 25,00% 15,27% 16,27% 25,96% 14,41% 11,58% 12,50% 15,77% 25,00% 15,22% 10,00% 18,22%Mediaan 8,31% 10,89% 10,89% 7,95% 8,51% 10,89% 5,45% 5,19% 5,45% 5,45% 8,31% 4,36% 2,78% 5,59%Std 6,67% 5,63% 5,33% 3,83% 3,55% 5,01% 3,30% 3,09% 2,98% 3,51% 6,63% 4,49% 2,55% 4,24%Aantal 89 89 89 88 86 89 89 88 86 89 89 89 87 88Gem - 2 std -4,53% 0,10% -0,12% -0,40% 0,68% 0,44% -1,88% -1,87% -0,88% -1,54% -3,74% -4,84% -2,50% -2,28%Gem +2 std 22,15% 22,61% 21,20% 14,91% 14,86% 20,48% 11,34% 10,47% 11,02% 12,50% 22,78% 13,13% 7,69% 14,68%Gem +3 std 28,82% 28,23% 26,53% 18,73% 18,41% 25,49% 14,64% 13,56% 14,00% 16,02% 29,41% 17,62% 10,24% 18,92%Delta gem - Median in ABS 0,66% 0,67% -0,16% -0,57% -0,60% -0,24% -0,63% -0,81% -0,28% 0,13% 1,39% -0,14% -0,13% 0,72%Delta gem - Median in % 7,38% 5,77% -1,53% -7,72% -7,54% -2,26% -13,16% -18,47% -5,51% 2,39% 14,30% -3,20% -5,11% 11,39%

Tabel 47 Evaluatiecriteria weegfactoren beoordeling kleine projecten


guarantee




User Experience

Gem 6,11% 12,82% 15,70% 9,33% 8,77% 9,85% 4,57% 2,85% 5,75% 3,54% 7,11% 6,80% 1,07% 5,72%Min 2,00% 8,70% 5,37% 4,30% 7,63% 8,70% 0,00% 0,00% 2,00% 0,00% 5,00% 3,00% 0,00% 3,00%Max 8,70% 20,00% 21,74% 15,00% 10,00% 10,85% 8,70% 6,55% 8,70% 7,63% 8,70% 8,70% 3,22% 8,70%Mediaan 7,39% 9,48% 19,39% 8,43% 8,43% 9,70% 4,85% 1,94% 6,35% 2,91% 7,39% 8,43% 0,00% 5,31%Std 3,60% 6,24% 8,99% 5,38% 1,19% 1,08% 4,37% 3,36% 3,42% 3,84% 1,90% 3,29% 1,86% 2,86%Aantal 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3Gem - 2 std -1,09% 0,35% -2,28% -1,43% 6,40% 7,68% -4,17% -3,87% -1,09% -4,14% 3,30% 0,22% -2,65% 0,01%Gem +2 std 13,30% 25,30% 33,68% 20,09% 11,15% 12,02% 13,30% 9,57% 12,59% 11,23% 10,91% 13,38% 4,79% 11,44%Gem +3 std 16,90% 31,54% 42,67% 25,47% 12,34% 13,10% 17,67% 12,92% 16,01% 15,07% 12,81% 16,67% 6,66% 14,29%Delta gem - Median in ABS -1,29% 3,35% -3,69% 0,90% 0,34% 0,15% -0,28% 0,91% -0,60% 0,63% -0,29% -1,63% 1,07% 0,41%Delta gem - Median in % -21,06% 26,10% -23,48% 9,65% 3,91% 1,55% -6,15% 31,98% -10,49% 17,89% -4,03% -24,00% 100,00% 7,22%


229

APPENDIX P

BESLUITVORMINGSMATRIX

Tabel 48 Opbouw besluitvormingsmatrix

Begrip Omschrijving

Criteria (C) Ontwerp een hiërarchie van besluitvormingscriteria.

Opties (O) Bekijk welke opties of alternatieven er zijn.

Gewicht (W) Bepaal de prioriteit (het gewicht) van iedere criterium, ook wel

weegfactor genoemd.

Beoordeling (B) Beoordeling van een afzondelijk criterium.

Score (S) Score = gewicht * beoordeling van ieder criterium.

Binnen de enquête van deze thesis zijn de gewichten op de onderstaande wijze

onderverdeeld:

Totaal niet belangrijk - Niet interessant en geen behoefte

Niet erg belangrijk - Nice to have indien eenvoudig is te implementeren

Beetje belangrijk - Nice to have

Belangrijk - Should have

Zeer belangrijk - Must have

Extreem belangrijk - Must have (knock-out criteria)

Geen opinie

Weet niet.


230

Extra aandachtspunten om mee te nemen in de beoordeling zijn:

De betrouwbaarheid van de beoordeling of toezegging van de leverancier;

Risicobeoordeling.

Herb512 gebruikt onderstaande tabellen 49 en 50 en formule voor het bepalen van de

selectie van een DCS-systeem.

Tabel 49 Weegfactoren voor plant-/proces behoeftes

Waarde Omschrijving

8, 9 of 10 Staat in de functionele specificatie en is een ‘MUST’.

5, 6 of 7 Staat in de functionele specificatie en is een ‘SHOULD’.

2, 3 of 4 Staat niet in de functionele specificatie maar zou helpen.

0 of 1 Staat niet in de functionele specificatie en er is weinig

gebruikersbehoefte.

Veel onderzoekmethoden maken gebruik van zogenaamde schalingstechnieken

(bijvoorbeeld van één tot en met vijf). Deze hebben als nadeel dat het resultaat wordt

verstoord, omdat actoren van nature ‘uitersten’ vermijden, waardoor het

onderscheidend vermogen van het onderzoeksresultaat beperkt blijft. Bovendien

verschilt de inhoud of beleving van de ‘inschalingen’ van persoon tot persoon. Al in

de oudheid zocht men naar methoden die bovengenoemde nadelen uitsluit. Een

alternatief is gevonden in de methode van ‘paarsgewijs vergelijken’.


231

Tabel 50 Leveranciersbeoordeling op uitvoeringsvermogen of kwaliteit

Waarde Omschrijving

8, 9 of 10 Voldoet aan de functionele specificatie en is duidelijk weergegeven.

5, 6 of 7 Voldoet aan de functionele specificatie.

2, 3 of 4 Voldoet niet aan de functionele specificatie maar kan worden

aangepast of worden gecreëerd.

0 of 1 Voldoet niet aan de functionele specificatie en is noodzakelijk.

Richtlijnen voor de actoren:

Hoe hoger de waarde des te beter is de beoordeling;

Negatieve nummers kunnen worden toegepast als de functie een negatief

effect heeft op het hele systeem;

Denk functioneel;

Denk algemeen;

Denk aan eisen;

Denk aan kosten.

Renkema en Berghout hebben een meetschaal (zie tabel 51) opgesteld voor

Investeringsbeoordeling van IT projecten. De score is afhankelijk van de bijdrage op

de operationele, organisatorische en het strategische belang.


232

Tabel 51 Meetschaal voor beoordelingsaspecten

ScoreBeoordelings-

aspect 0 25 50 75 100

Strategisch

belang

Geen

bijdrage

Zeer gering

belang

Bijdrage aan

minder

belangrijke

eigenschappen

/markten

Bijdrage aan

verbetering

product/

markten

(volgend)

Organisatie

kan zich

onderscheiden

t.o.v.

concurrenten

Intern

organisatorische

noodzaak

Geen

bijdrage

Enige

bijdrage aan

besturing of

flexibiliteit

Bijdrage aan

verbetering

flexibiliteit/

belang voor

besturing

organisatie

Zeer hoge

bijdrage

flexibiliteit/

noodzakelijk

instrument

voor

besturing

n.v.t.

Belang voor

informatie

strategie

Geen

bijdrage

Bijdrage aan

een minder

belangrijke

component

van de

infrastructuur

Bijdrage aan

een

belangrijke

component

van de

infrastructuur

Zeer

belangrijke

bijdrage aan

de

infrastructuur

n.v.t.

Operationele

noodzaak

Geen

noodzaak

Vermindering

van

operationele

problemen

Verwijdering

van

belangrijke

operationele

problemen

Voorkomen

van zeer

grote

operationele

problemen

n.v.t.


233

APPENDIX Q

LEVERANCIERSSELECTIECRITERIA VOLGENS DICKSON EN ZHIMING

Tabel 52 Leveranciersselectiecriteria volgens Dickson en Zhiming

criteria Zhiming

et al.

volgorde

2004

Dickson

rating 0 =

laag 4 =

hoog

(1966)

Dickson

volgorde

1966

Zhiming

%

benoemd

in

litertuur

Belang

rijkheid513

Netto prijs 1 2.758 6 87% 1

Kwaliteit 2 3.508 1 82% 1A

Levering 3 3.417 2 73% 1

Productie faciliteiten en capaciteit 4 2.775 5 44% 1

Technische capaciteit 5 2.545 7 33% 1

Financiële positie 6 2.514 8 29% 1

Geografische locatie 7 1.872 20 11% 2

Management en organisatie 8 2.216 12 11% 2

Prestatiegeschiedenis 9 2.998 3 11% 1

Operationele besturing 10 2.211 14 11% 2

Communicatie systemen 11 2.426 10 11% 2

Reputatie en positie in de industrie 12 2.412 11 9% 2Reparatie service 13 2.187 15 4% 2

Verpakkingsmogelijkheden 14 2.009 18 4% 2

Trainingsaanbod 15 1.537 22 4% 2

Het nakomen van procedurele regels door leverancier

16 2.488 9 4% 2

Werkrelatie geschiedenis 17 2.003 19 4% 2Garantie- en claim beleid 18 2.849 4 4% 1Houding 19 2.120 16 2% 2

Wederzijdse afspraken 20 0.610 23 2% 3Indruk 21 2.054 17 0% 2Noodzaak om zaken te doen 22 2.256 12 0% 2Historische omzet met leverancier 23 1.597 21 0% 2


234

APPENDIX R

ANALYTISCH HIËRARCHISCH PROCES

Saaty514 ontwikkelde als eerste in 1980 het Analytisch Hiërarchisch Proces (AHP) aan de Wharton

School of Business. Het AHP helpt bij het ontwikkelen van besluitvormingsmodellen door een proces

dat zowel kwalitatieve als kwantitatieve componenten bevat. AHP is een veel gebruikte multicriteria

besluitvormingsanalysemethode voor de justificatie van een investering. Albayrakoglu515 en

(Kleindorfer en Partovi516) stellen dat AHP één van de populaire meervoudige dimensietechnieken is

voor strategische besluitvorming ten behoeve van de ontwikkeling van de weegfactoren van

meetbare/tastbare criteria en niet-meetbare/niet-tastbare criteria. Maggie en Tummala517 stellen dat

AHP zeer bruikbaar is om tot een gezamenlijk besluit te komen ingeval er meerdere actoren met

conflicterende belangen bij zijn betrokken. De toepassing van een AHP-model verbetert het

besluitvormingsproces en door de systematische benadering verkort AHP de tijd om een leverancier te

selecteren. Sarkis518 stelt dat AHP een relatief intuïtieve werkwijze is die het besluitvormingsproces

minder complex maakt door de toepassing van de paarsgewijze vergelijking. Door haar eenvoud en

rationaliteit is AHP één van de meest populaire besluitvormingsbenaderingen voor multicriteria

besluitvormingsproblemen. In tegenstelling tot conventionele methodes gebruikt AHP paarsgewijze

vergelijkingen. Dit biedt de mogelijkheid om verbale beoordelingen te geven en verhoogt hiermee de

nauwkeurigheid van de analyseresultaten519.

Kwalitatief:

Het ondersteunt de eindgebruiker om het besluitvormingsprobleem kwalitatief te ontleden in een

besluitvormingsmodel met een hoofddoelstelling (het selecteren van een DCS-leverancier), in een

groep beheersbare clusters, subclusters et cetera tot het laagste niveau dat de verschillende scenario’s

of alternatieven (de verschillende DCS-leveranciers) bevat. Een voordeel van AHP is dat het

onafhankelijk is van het aantal alternatieven en dat de beoordeling van de verschillende onderwerpen

los staat van het aantal alternatieven. De clusters of subclusters kunnen onder andere zijn: Krachten,

attributen, criteria, activiteiten, doelstellingen et cetera.


235

Kwantitatief:

Het gebruikt paarsgewijze vergelijkingen om de weegfactoren van de elementen van de cluster- en de

subclusterniveaus te berekenen, om de uiteindelijke weegfactor te bepalen van het eindelement nadat

de evaluatie definitief is afgerond. Iedere paarsgewijze vergelijkingen meet de relatieve

belangrijkheid van het element binnen een cluster door gebruik te maken van een ratioverdeling. Eén

van de hoofdfuncties van het AHP is de mogelijkheid om de consistentieratio te berekenen, om een

betrouwbaarheidsgetal te geven aan de correctheid van de matrixbeoordeling en de daarbij gemaakte

analyse. In een AHP-model dient er een eenzijdige relatie te zijn tussen de clusters op de

verschillende besluitvormingsniveaus binnen de hiërarchie en tussen de elementen binnen elk cluster

als wel tussen de verschillende clusters.

AHP wordt ondersteund door meerdere commercieel verkrijgbare softwareproducten, wat bijdraagt

aan de gebruiksmogelijkheden, het gebruikersgemak en aan de toepassingen voor gebruikers.

R.1 De procedure van een op AHP gebaseerd besluitvormingssysteem

In figuur 19 wordt een op de AHP-procedure gebaseerd besluitvormingsproces getoond. In stap 1 wordt

de besluitvormingscommissie DMU samengesteld die verantwoordelijk is voor het selectieproces. De

selectiecriteria worden bepaald en de selectiealternatieven moeten bekend zijn. In stap twee en stap drie

wordt de paarsgewijze vergelijkingsmethode gebruikt. Actoren zullen de criteria en de alternatieven

voor ieder criterium evalueren en beoordelen. In stap vier vindt de integratie van alle individuele

analyseresultaten plaats en deze worden gepresenteerd als de uitkomst van het selectieproces, door een

rangorde aan te geven van de verschillende DCS-leveranciers.


236

Fig. 19 De AHP procedure van een besluitvormingsproces

R.2 Weegfactoren en prioriteiten niet willekeurig toewijzen

Het is moeilijk om weegfactoren te verdedigen die willekeurig zijn toegewezen. Anderzijds is het

relatief eenvoudig om een weegfactor te verdedigen die op basis van harde data, kennis en ervaring is

toegewezen. Deze weegfactoren of prioriteiten zijn ratiometingen en geen tellingen. In een Wall Street

Journal artikel geeft Peter Drucker, ‘We Need to Measure, Not Count’, zijn voorkeur voor deze

werkwijze. Door het toepassen van de AHP paarsgewijze vergelijkingen worden weegfactoren bepaald

door een aantal beoordelingen die numeriek, verbaal of grafisch worden uitgevoerd

R.2.1 Problemen met weegfactoren

Problemen met weegfactoren, beoordelingen en benaderingen zoals hiervoor beschreven, zijn op te

lossen door paarsgewijze relatieve beoordelingen met een mate van redundantie uit te voeren. Dit

reduceert fouten en geeft een meetwaarde betreffende de consistentie van de beoordelingen. Actoren

Stap 1 Constructie van de hiërarchische structuur:

Stel een besluitvormingscommissie samen (DMU);

Bepaal de selectiecriteria;

Bepaal de selectiealternatieven (leveranciers).

Stap 2 Individuele evaluatie van de criteria:


Stap 3 Individuele evaluatie van de alternatieven:


Stap 4 Integratie van de individuele analyseresultaten:

De uitkomst van deze methode is een volgorde van de

alternatieven.


237

zijn veel beter in staat om relatieve beoordelingen uit te voeren dan absolute beoordelingen uit te

voeren. De mate van redundantie geeft meer nauwkeurige prioriteiten weer, ook al zijn de

beoordelingen door verbale beoordelingen en de gekozen woorden op zichzelf niet erg accuraat. Dit

geeft een wereld van nieuwe mogelijkheden. We kunnen woorden gebruiken om kwalitatieve factoren

te vergelijken en ratio’s te bepalen die te combineren zijn met kwantitatieve factoren.

R.3 Paarsgewijze vergelijkingsanalyse

Paarsgewijze vergelijkingsanalyse (Paired Comparison Analysis)520 help om het onderling belang van

verschillende keuzeopties (criteria en alternatieven) relatief ten opzichte van elkaar te beoordelen. Deze

analyse is vooral bruikbaar als er een gebrek is aan objectieve data om er een besluit op te baseren. Dit

maakt het eenvoudig om de meest complexe probleem te kiezen of de oplossing die het grootste

voordeel geeft. Dit betekent dat een schijnbaar gecompliceerd vraagstuk wordt opgedeeld in een reeks

paren van objecten (criteria of leveranciers), die achtereenvolgens aan actoren van de besluitvorming

worden voorgelegd. Per paar objecten wordt steeds een enkelvoudige voorkeur aangegeven. Doordat de

actor steeds slechts twee objecten bewust tegen elkaar afweegt, ontstaat er een verzameling van

bewuste keuzen waarin alle theoretische combinaties zijn vertegenwoordigd. Op deze wijze wordt een

rationele mening op basis van het bewustzijn gevormd. Dit leidt tot individuele prioriteitenbepaling van

alle objecten, waarna het samengestelde eindresultaat van alle actoren kan worden bepaald. Daarmee

kan ‘overeenstemming’ of ‘draagvlak’ worden gemeten en verder gediscussieerd worden. Deze

methode wordt door de wetenschap geprezen om zijn zuiverheid en werd al in de 30-er jaren van de 20e

eeuw in de VS wetenschappelijk toegepast. Paarsgewijze vergelijkingsanalyse helpt om de prioriteiten

te bepalen in geval van conflicterende behoeften. De volgende stappen moeten worden gebruikt voor

deze techniek:

1. Benoem alle opties en geef iedere optie een letter;

2. Zet de opties als kolom en rijkolommen in een spreadsheet;

3. Merk de cellen van de tabel waar een optie wordt vergeleken met zichzelf en sluit deze

cellen uit;

4. De cellen in de tabel waar een duplicatievergelijking optreedt worden ook uitgesloten;

5. Vergelijk bij de overgebleven cellen de optie in de rij met de kolom. Bepaal voor iedere

cel welke van de twee opties de meest belangrijke is. Noteer de letter van de meest

belangrijke optie in de cel en een score die het verschil aangeeft in belangrijkheid van

‘één’ (geen verschil) tot ‘negen’ (groot verschil);

6. Consolideer uiteindelijk de resultaten door de waarden op te tellen voor iedere optie.

Daarna kan men indien men dat wenst de score opzetten in een percentage van de totale

score.


238

Paarsgewijze vergelijkingsanalyse is een goede manier om relatieve weegfactoren te bepalen van

verschillende actiemogelijkheden. Het is nuttig in gevallen waarbij de prioriteiten niet duidelijk zijn of

er tegenstrijdige belangen in het spel zijn. De methode geeft een raamwerk om verschillende

besluitkeuzes met elkaar te vergelijken en helpt om de onderlinge factoren te kunnen beoordelen op

hun belangrijkheid.

De AHP-methode is gebaseerd op een paarsgewijze vergelijking van de volgende vergelijking: Hoe

belangrijk is relatief gezien criteria Ci ten opzichte van criteria Cj? Vragen van deze orde worden

gebruikt om de weegfactor van een criterium te bepalen. Gelijksoortige vragen worden ook gesteld om

de prestatiescores van de verschillende alternatieven (DCS-leveranciers) op een subjectieve

(judgmental) methode te bepalen521. De normale methode van paarsgewijze vergelijking is het

ontwerpen van een vragenlijst die de individuele criteria kan vergelijken met twee subcluster elementen

bijvoorbeeld ‘Oi’ en ‘Oj’. De paarsgewijze vergelijkingsmatrix ‘A’ zoals hieronder is weergegeven,

wordt dan samengesteld. Waar de getallen in de Ie en Je kolom de relatieve belangrijkheid van

weergeven ‘Oi’ in vergelijking met ‘Oj’.

A =

1.......

............

.......1

.......1

.......1

2321

33231

22321

11312

aaa

aaa

aaa

aaa

nn

n

n

n

waar; voor iedere i, j = 1,.,n : aij > 0 en aij = 1 / aji

Saaty heeft een negen-punten prioriteitenschaal ontwikkeld voor de beoordeling van de keuzes, een

score van ‘1’ representeert dat de beoordeelde componenten gelijk aan elkaar zijn betreffende hun

belangrijkheid en een score van ‘9’ betekent dat het ene (regel) element extreem belangrijker is dan

het andere (kolom) element, waarmee het vergeleken is. Wanneer het kolomelement extreem

belangrijker is dan het rijelement is de score ‘1/9’.

De 9-puntenschaal kan op de volgende manier worden samengevat:

aij = 1 als de twee beoordeelde criteria/alternatieven even belangrijk zijn;

aij = 3 als Oi is iets belangrijker dan Oj;

aij = 5 als Oi is aanzienlijk belangrijker dan Oj;

aij = 7 als Oi is zeer aanzienlijk belangrijker dan Oj;

aij = 9 als Oi is extreem belangrijker dan Oj;

aij = 2, 4, 6, of 8 zijn tussenwaarden als er een compromis gezocht moet worden;

aij = 1/3 als Oj iets belangrijker dan Oi.


239

9 7 5 3 1 3 5 7 9

Opt

ie A

Ext

reem

bel

angr

ijk

Zeer

aan

zien

lijk

Aan

zien

lijk

Iets

Gel

ijk

Iets

Aan

zien

lijk

Zeer

aan

zien

lijk

Ext

reem

bel

angr

ijk

Opt

ie B

Fig. 20 Formaat van paarsgewijze vergelijking

R.4 Relatief gewicht van de elementen en consistentie van de matrixen

Een paarsgewijze vergelijkingsmatrix wordt berekend voor iedere response van de DMU-

besluitvormingscommissie. Nadat de matrix is opgesteld, wordt een vector of prioriteit (eigen vector)

berekend in de matrix en daarna genormaliseerd tot een som van 1 of 100%. Dit wordt gedaan door de

elementen van iedere kolom van de matrix te delen door de som van die kolom (met andere woorden de

normalisatie van de kolom) en daarna de eigen vector (eVector) te bepalen door de elementen in iedere

resulterende rij op te tellen en deze som te delen door het aantal elementen in de rij om de prioriteit of

het relatieve gewicht te bepalen; aldus Li en Cheng (2002). De volgende stap is het berekenen van de

consistentieratio (CR) om te bepalen hoe consistent de beoordelingen zijn geweest ten opzichte van een

relatief grote steekproef van een willekeurige (ad random) beoordeling.

R.5 Integratie van de resultaten

Om een consistente response te bepalen, worden de toegewezen prioriteiten of relatieve weegfactoren

voor ieder criterium vastgelegd. Een geometrisch gemiddelde wordt berekend door de relatieve criteria

weegfactoren die de verschillende actoren hebben gegeven, te combineren. Met andere woorden, dat de

weegfactor ‘wij’ die staat voor de invoer van de actor met nummer ‘i’ voor het criteriumnummer ‘j’ dan

zal de samengestelde weegfactor ‘wj’ voor criterium ‘j’ worden berekend met de formule:

N

N

iijj ww

1

De waarde van de uitkomst van de set wj wordt dan genormaliseerd tot een som van 1 of 100% met als

doel de definitieve waardes te bepalen voor dat criterium.

R.6 Consistentie

De AHP-methode staat inconsistentie toe, maar biedt wel de mogelijk om de mate van inconsistentie te

meten tussen de antwoorden. Deze meting is een belangrijk bijproduct tijdens het proces om


240

prioriteiten te bepalen bij de verschillende paarsgewijze vergelijkingen. Als de antwoorden perfect

consistent zijn (de AHP-inconsistentiewaarde is NUL) kunnen we niet zeggen dat ons oordeel goed is.

Net zomin we kunnen zeggen dat een mens gezond is als zijn lichaamstemperatuur 37.5 graad Celsius

is. Anderzijds kunnen we zeggen dat als de inconsistentie waarde 40-50% is, we kunnen zeggen dat er

iets aan de hand is. Een inconsistentiewaarde van 100% is gelijk aan een ad random keuze. Om de

consistentie van de beoordelingsmatrix te kunnen beoordelen, heeft Saaty (1994) drie grenswaarden

bepaald. Deze zijn respectievelijk 0,05 voor een 3-bij-3 matrix; 0,08 voor een 4 bij 4 matrix en 0,1 voor

alle andere matrices. Een inconsistentiewaarde van 10% of minder wordt als normaal beschouwd en is

acceptabel. Maar er kunnen zich situaties voordoen waarbij men een hogere waarde accepteert.

R.6.1 Consistentie regels

Een matrix is consistent als alle elementen ai,j de volgende twee wiskundige regels volgen van

transitiviteit [1] en wederkerigheid [2]:

1: Transitiviteitsregel

Bijvoorbeeld: Neem aan dat u een appel twee keer liever hebt dan een sinaasappel (a1,2=2) en een

sinaasappel drie keer liever hebt dan een banaan (a2,3=3). Indien u de appel zes maal liever hebt dan de

banaan [a1,3=6], dan is de transitiviteitsregel gerespecteerd.

2: Wederkerigheidsregel

Bijvoorbeeld: Indien u een appel twee keer liever hebt dan de sinaasappel (a1,2=2), dan houdt u van de

sinaasappel half zoveel als van de appel (a2,1=1/2).

Deze twee regels bepalen de verschillende types van vergelijkingen in de besluitvormingsmatrix.

Redenen voor inconsistentie kunnen zijn:

Foutieve invoer van de gegevens;

Als de actor die de analyse doet te weinig kennis heeft van de factoren die paarsgewijze

vergeleken worden, dan zal een ad random keuze worden gemaakt.

ai,j = ai,k · ak,j waar i, j en k ieder alternatief van de matrix is

ai,j = 1/ aj,i


241

Voor lezers die willen weten hoe het algoritme werkt om de consistentieratio (CR) te berekenen, wordt

verwezen naar het werk van Saaty (1980).

R.7 Hiërarchische structuur construeren

De eerste stap is het construeren van een hiërarchische structuur van het DCS-selectieprobleem. Het

doel is om het best passende DCS-systeem te selecteren. De selectiecriteria zijn de 12 hoofdblokken,

zoals deze op de website WWW.DCSSELECT.EU is beschreven.

Eigenschappen en eisen bij een AHP-analyse:

Enkele waarden moeten gemaximaliseerd worden (bijvoorbeeld opbrengsten, functionaliteit);

Enkele waarden moeten geminimaliseerd worden (bijvoorbeeld kosten en implementatietijd);

De input moet consistent zijn;

Er moet een sensibiliteitsanalyse kunnen worden uitgevoerd;

Er moet een relatieve beoordeling als invoermogelijkheid bestaan (A ten opzichte van B);

Er moet een absolute beoordeling als invoermogelijkheid bestaan (harde meetwaarde);

Het besluitvormingsproces moet traceerbaar zijn;

Het besluitvormingsproces moet transparant zijn.

Tabel 53 geeft een detailoverzicht van de stappen die doorlopen moeten worden tijdens een AHP-

besluitvormingsproces.

242

Tabel 53 AHP stappen ten behoeve van besluitvorming

Stap Omschrijving1 Probleemdefinitie:

1a) Probleem bepalen;

1b) Bepaal de doestellingen en de alternatieven. (Een lijst met de plus- en minpunten van ieder alternatief helpt bij het bepalen van de doelstellingen);

1c) Onderzoek de alternatieven.2 Eliminatie van niet-waarschijnlijke alternatieven:

2a) Bepaal de ‘must of knock-out criteria’;

2b) Verwijder alternatieven die niet aan de ‘must’ eisen voldoen.

3 Structurering van het model in een vorm van een hiërarchie inclusief doel, doelstellingen en subdoelstellingen en alternatieven. Voeg andere relevante factoren of scenario’s toe.

4 Het uitvoeren van beoordelingen door paarsgewijze relatieve vergelijkingen:

4a) Gebruik zoveel mogelijk data, maar interpreteer in relatie met de hiervoor genoemde doelstelling;

4b) Gebruik kennis, ervaring en intuïtie voor de kwalitatieve criteria van het probleem als er geen ‘harde’ data beschikbaar is;

4c) Voer een consistentie controle uit op de gegeven beoordelingen < 10% is het streven.

5 Het samenvoegen van de beoordelingen om het ‘beste’ alternatief te kunnen bepalen. Nadat de beoordeling heeft plaatsgevonden wordt er voor ieder onderdeel van het model de volgorde berekend.

6 Het beoordelen, verificeren en iteratief heroverwegen van het besluit:

6a) Beoordeel de oplossing en voer een sensibiliteitsanalyse uit door de weegfactoren van de criteria zinvol te wijzigen. Indien de oplossing gevoelig is voor factoren in het model waarvan accurate data niet beschikbaar was, overweeg dan om middelen beschikbaar te stellen om deze data te krijgen en ga terug naar stap vier voor een iteratie;

6b) Controleer of het besluit goed aanvoelt door het te vergelijken met de eigen intuïtie. Als er een verschil is ga na waarom de intuïtie een andere oplossing als het beste alternatief beschouwt. Ga na of de reden daarvan al in het model zit; zo niet, voeg het toe aan het model en voer de beoordeling opnieuw uit. Voer dit iteratief uit. We kunnen stellen dat zowel het model als de intuïtie kunnen veranderen als er meer informatie voor de vraagstelling beschikbaar komt.

7 Het documenteren van het besluit om verantwoording af te leggen.


243

R.8 AHP Proces diagram

In figuur 21 staat de basisstuctuur van een AHP model.

Doel

Criterium A Criterium B Criterium C Criterium D

Set van subcriteria A1-n Set van subcriteria B1-n Set van subcriteria C1-n Set van subcriteria D1-n

Alternatief 1 Alternatief 2 Alternatief 3 Alternatief 4

Fig. 21 Algemene Hiërarchische Structuur


244

R.9 AHP model voor een DCS-selectie

Fig. 22 AHP-model voor DCS-selectie - subtak alarmmanagement

Het bovenstaande model is een subtak van het AHP schema zoals dit uit dit thesisonderzoek is

gekomen en al meerdere malen extern als voorbeeld is gepresenteerd. Op de bovenste rij zijn de 12

hoofdcriteria te zien, waarbij het kostendeel uitgesplitst is in drie delen en het totaal dan op 14 criteria

brengt. Onder deze rij zijn de subcriteria zichtbaar van de subcriteriafunctionaliteit. De rij daaronder

geeft de sub-sub rij weer van functionaliteit-alarmmanagement. Deze rij is primair bedoeld ter

informatie en niet om ieder sub-sub onderdeel te beoordelen. De afzonderlijke bijdrage zal marginaal

zijn, maar de tijdinspanning zal zeer groot zijn. Stel we gaan uit van 12 hoofdgroepen met ieder 20

subgroepen, dan spreken we over 240 onderzoekitems,;bij 10 sub-sub items wordt het totaal te

beoordelen aantal criteria 2.400 stuks.


245

R.10 RightChoiceDSS Pro

Er is door onderzoeker gekozen voor het pakket RightChoiseDSS Pro op basis van een langdurige

bruikleenovereenkomst voor het testgebruik en de volledigheid van de software. RightChoiceDSS is

besluitvorming ondersteunende software, die complexe besluitvormingsvraagstukken kan modelleren

met behulp van het AHP, zoals door Saaty is ontwikkeld. Het AHP-proces biedt een methode om

complexe besluitvormingsvraagstukken en doelstellingen in delen onder te verdelen en op die manier

wiskundig de weegfactoren te berekenen en de beste keuze als uitkomst te presenteren.

RightChoiceDSS heeft een grafische gebruikersinterface voor brainstormsessies en organiseert de

criteria in een hiërarchie voor paarsgewijze vergelijking om hiermee de matrix te creëren om teneinde

de eigen vectoren te kunnen berekenen. Het resultaat wordt aan de eindgebruiker gepresenteerd door

een serie grafieken die duidelijk aangeven wat bijgedragen heeft tot het eindresultaat en wat de bijdrage

(weegfactoren) van de afzonderlijke criteria zijn en de sensitiviteit van de weegfactoren. De

weegfactoren kunnen in de grafieken in real time worden aangepast om zo de gevolgen op andere

criteria en het resultaat te zien.

Naast de hierboven beschreven functies van de RightChoiceDSS standaardversie biedt de

RightchoiceDSS Pro onderstaande aanvullende functies:

Groepsbeoordeling en consensusopbouw doordat afzonderlijke individuen toegevoegd kunnen

worden in het model met hun eigen weegfactoren;

Er zijn grafische groepsoverzichten als ook individuele grafieken beschikbaar. Deze kunnen

worden gebruikt om een consensus te bereiken voor verdere analyse en discussie;

Het programma produceert goed opgebouwde rapportage over de criteria, de alternatieven, hun

weegfactoren, eigenschappen en resulterende weegfactoren en scores. De rapportage is

voorzien van een goede grafische presentatie van de eindresultaten;

Iedere grafiek worden opgeslagen om te gebruiken in een presentatie of rapport;

Het is via een webserver in te vullen door middel van webformulieren.

Zie verder Appendix H voor Rightchoice-DSS mogelijkheden.


246

APPENDIX S

HET ISO BEÏNVLOEDINGSMODEL

Het onderstaande referentiemodel is op dit moment nog een voorlopige ISO versie

maar geeft goed de relatie aan tussen de verschillende objecten. Het beste is dit

schema te beoordelen vanuit het zicht van de actor. (Hoel 2008)

Fig. 23 Conceptueel referentiemodel voor competenties en gerelateerde objecten


247

APPENDIX T

CARNEGIE EN SIMON MODELLEN

T.1 Besluitvormingsmodel van Simon

Simon zijn visie op rationaliteit wordt in meerdere boeken en artikel beschreven zoals

‘Models of Man’ (1956), ‘Human Problem Solving’ (met Allen Newell, 1972), ‘The

Sciences of the Artificial’ (1969), ‘Models of Discovery’ (1977) en ‘Models of

Bounded Rationality and Other Topics in Economic Theory’ (1982).

OnderzoeksfaseOrganisatie doelstellingenZoek en scan procedures

Data collectieProbleem indentificatieProbleem clasificatie

Probleem definitie

OntwerpfaseFormuleer het model

Bepaal de keuze criteriaZoek naar alternatieven

Voorspellen en meten van de resultaten

KeuzefaseOplossing toevoegen aan het model

Sensibiliteit analyseSelectie van het beste (of goede) aternatief

Plan voor implementatie

Implementatie van de oplossing

Verificatie test van de voorgestelde oplossing

Validatie van het model

Werkelijkheid

Versimpeling

Aannames

Oplossing

Alternatieven

Probleem definitie

Falen

Succes

Fig. 24 Het besluitvormingsproces, Bron Simon


248

T.2 Carnegie model van besluitvorming

Het Carnegie besluitvormingsmodel van Cyert-March-Simon met de nadruk op de

beperkte rationaliteit door beperkte tijd, mentale capaciteiten van mensen, beperkte

informatie en middelen zodat een rationeel besluit niet genomen kan worden.

10

Fig. 25 Carnegiemodel van besluitvorming (Cyert-March-Simon 1963)

Onzekerheid

Onvolledige,

onduidelijke

informatie.

Cognitieve

beperkingen.

Conflict

Actoren hebben

verschillende

doelen, opinies,

waarden en

ervaringen.

Coalitievorming

Gezamenlijke

discussie en

interpretatie van

doelen en

problemen. Delen

van opinies.

Vaststellen van

prioriteiten.

Bereiken van

overeenstemming

over oplossingen.

Zoeken

Eenvoudige lokale

onderzoeken.

Gebruik van bestaande

procedures.

Creëren van oplossingen.

Tevredenheid

Aannemen van een

alternatief dat acceptabel

is voor de coalitie.


249

APPENDIX U

BELANGRIJKHEID VAN DE BUSINESS CASE REDEN


250

Tabel 54 Belangrijkheid business case reden

Importance of:

Samen gestelde prioriteits

waardeExtreme

importantVery

important Important

Some what

importantNot very

important

Not important

at allCould not maintain old system 377 40,3 36,4 6,5 2,6 5,2 5,2Replace obsolete systems 338,5 21,1 38,2 17,1 11,8 5,3 2,6Improved Automation 328,6 13,7 30,1 35,6 15,1 2,7 1,4Use of advanced control algorithms 321,1 13,3 33,3 26,7 16 9,3 1,3Improve loop control 319,4 7,7 30,8 38,5 19,2 3,8 0Improvement of product Quality 315,9 12 29,3 32 18,7 5,3 2,7Create a more cost-effective process 313,3 13 24,7 35,1 18,2 7,8 0Automatic start-up and shutdown routines 305,4 10,8 29,7 28,4 17,6 12,2 1,4Higher production 304 10,1 24,1 34,2 24,1 6,3 0Reduction in Equipment Maintenance 296,2 6,8 29,7 33,8 17,6 6,8 1,4Improved product Yield 295,7 13,3 25,3 26,7 21,3 5,3 4Removal of manual processes 293 12 17,3 37,3 21,3 9,3 1,3Improve reporting 291 2,7 26,7 40 20 10,7 0Increase real-time decision making 289,2 11,8 18,4 34,2 22,4 9,2 3,9Need for a ease to use system 286 7,8 24,7 28,6 27,3 7,8 1,3Increase in process knowledge 275,8 5,7 21,6 31,1 28,4 10,8 2,7Efficient workflow 270,4 0 17,9 46,2 25,6 9 0Improved use of Raw Materials 263,4 8,1 18,9 29,7 25,7 6,8 8,1Increasing information for the workforce 258,7 6,5 16,9 29,9 29,9 9,1 2,6Improved engineering data 256,8 2,7 17,6 35,1 28,4 10,8 4,1Reduce workforce 241 12,8 14,1 23,1 15,4 20,5 9Reduce complains of customers 235 6,7 24 18,7 18,7 12 12Removal of redundant processes 230,2 5,3 13,3 25,3 29,3 16 6,7Regulatory requirements 229,7 0 23,4 26,6 21,9 12,5 7,8Business information to the plant floor 222,9 5 15 21,3 27,6 18,8 10Improve accounting data 215 0 16,4 24,7 30,1 15,1 8,2Larger production mix 169,9 4,2 5,6 18,1 26,4 19,4 11,1More people thinking in the big picture 132 0 0 17,1 22,9 34,9 14,3


251

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% end users response

Importance of:

Could not maintain old system

Replace obsolete systems

Improved Automation

Use of advanced control algorithms

Improve loop control

Improvement of product Quality

Create a more cost-effective process

Automatic start-up and shutdown routines

Higher production

Reduction in Equipment Maintenance

Improved product Yield

Removal of manual processes

Improve reporting

Increase real-time decision making

Need for a ease to use system

Increase in process knowledge

Efficient workflow

Improved use of Raw Materials

Increasing information for the workforce

Improved engineering data

Reduce workforce

Reduce complains of customers

Removal of redundant processes

Regulatory requirements

business information to the plant floor

Improve accounting data

Larger production mix

More people thinking in the big picture

Impo

rtan

ce o

f

Importance for business case

Extreme important Very important ImportantSomewhat important Not very important Not important at all

Fig. 26 Belang van de business case

reden

Selection and decision-making criteria for Distributed Control Systems

252

APPENDIX V

ONDERZOEKSMODEL

Het onderzoek is volgens het onderzoeksmodel, figuur 27, uitgevoerd.


253

Fig. 27 Thesis onderzoeksmodel


254

APPENDIX W

ENQUÊTEVRAGEN EN -RESULTATEN


255

W.1 Survey Overview

W.1.1 Instructions provided to respondents

To the partial fulfillment of the requirements for the Degree of Master of Business Administration in

Information Management at the Newport Business Academy and Newport International University, I

(Willem Hazenberg) decided to work out a research proposal with the title:

‘Selection and decision-making criteria for a Distributed Control Systems in the process industry’.

The project framework

In order to control the chemical processes in the process industry, Distributed Control systems (DCS),

are applied. These systems are the heart- and nerve system within the factories. The choice for DCS of

a concern is a matter of strategic importance. High demands are made to the availability of a DCS and

if the concern makes a choice, it is committed to it for a long period of time. Replacing a DCS is a

very costly matter because of the arisen production loss at a reconstruction for example. The service

costs of a DCS could be a multiple amount of the initial investment during the life span. The process

industries in the world spend approximately 45.8 billion dollar per year on the top 50 suppliers on

process control systems (included DCS).

Study

Define the core selection criteria and their priorities for the purchase of a Distributed Control system

(DCS) in the chemical industry and design a decision-making model so that the decision-making for

new systems are more balanced, more consequent and faster to be carried out.

The goals of this research is the improvement of model-based consideration, concerning a selection of

a new distributed controls (DCS), by making an analysis of selected criteria within the ‘Process’

industry to choose a DCS and to establish an investment/ selection model with these insights/ ideas.

This means that future investment can be bought faster and the decision-making will be more

transparent.

The areas of the study:


256

• What is the Business case of your investment in a new DCS system?

• What is the reason for this investment (migration, replacement or a new installation) and what

are consequences of the choice of system?

• Which DCS supplier knows the person who’s task it is to purchase new systems in the

company?

• Who decides whether the DCS supplier will get on the longlist for further evaluation?

• Who decides whether the DCS supplier will get on the shortlist for further evaluation?

• Which staff functions are involved in the selection?

• Of which components do these people pay attention to, and which priority do they give to the

different components?

• Is there a difference between the ideas of DCS suppliers and users concerning these criteria?

Your response is put together with others to chart the results and identify best practices. Only

aggregated information is published.

People who gave input to this survey can receive the results free of charge.

Respondent Metrics

Respondents : 166

First Response : 21-6-2007 07:25 AM

Last Response : 01-5-2009 10:08 AM

This colour field is out side 2 sigma limits (95%) convergence 12,5


257

W.2 Survey Results

The following is a tabular depiction of the responses to each survey question. Additional comments

provided by respondents, if any, are included after each table.

W.2.1 Section - Survey filled in by information en feedback

1. Do you work for a central organization?


Integrator firm

Sigma


Yes 63,7 100 63,4 64 65,6 21 88,9 8 63,6 7 12,37

No 36,3 57 36,6 37 34,4 11 11,1 1 36,4 4 12,38

Total 100 157 100 101 100 32 100 9 100 11


258

2. What is your primary JOB title?

Description Total

End user

DCS vendor

SystemIntegrator

Engineeringfirm

% ABS % ABS % ABS % ABS % ABSControl engineer

31,4 49 43 43 3,1 1 38,4 5

DCS Vendor Marketing or

Sales9,0 14 43,8 14

Process Automation

manager5,8 9 7,0 7 3,1 1

Technology department

5,8 9 9,0 9

System engineer

5,1 8 7,0 7 11,1 1 7,7 1

DCS vendor Account manager

3,8 6 18,8 6

Project manager

3,8 6 15,4 2

Consultant from Head

Quarter3,2 5 5,0 5

Maintenance manager

3,2 5 6,3 2

System Integrator Manager

2,6 4 44,4 4

DCS vendor Vice President

1,9 3 9.4 3

Engineers firm 1,9 3 23,1 3Solution provider

1,9 3 3,0 3

DCS Product manager

1,3 2 3,1 1 11,1 1

IT department manager

1,3 2 2,0 2

Maintenance supervisor

1,3 2 3,0 3

Maintenance technician

1,3 2 2,0 2

Purchasing manager

1,3 2 2,0 2


259

Description Total

End user

DCS vendor

SystemIntegrator

Engineeringfirm

% ABS % ABS % ABS % ABS % ABSSystem

Integrator consultant

1,3 2 22,2 2

Instrument engineer

1,3 2 1,3 2

Sales Manager 1,3 2DCS Vendor Consultant

0,6 1 3,1 1

Shift leader 0,6 1 1,0 1System

Integrator engineer

0,6 1 7,7 1

Analyzer Maintenance

Specialist0,6 1 1,0 1

Consultant 0,6 1 -- -- -- -- 11,1 1 -- --Development Team Lead

0,6 1

E&I Supervisor 0,6 1 1,0 1Global Sales

Support0,6 1

I&C Consultant 0,6 1Maintenance

engineer0,6 1 1,0 1

Major accounts & projects manager

0,6 1

Manager Technical

Service Electro Instrumentation

and Process Control

0,6 1 1,0 1

Planning manager

0,6 1 1,0 1

Manager Maintenance

Excellence0,6 1 1,0 1

Comments/Notes for ‘Other’:

Development Team Lead

Global Sales Support (Tushar Kulkarni, Emerson Exports Engineering Centre)

Manager Technical Service Electro, Instrumentation and Process Control


260

Comments/Notes for ‘Process Automation manager’:

Control Systems Manager

Process Control and Automation Manager

Comments/Notes for ‘Purchasing manager’:

Purchaser

Comments/Notes for ‘System Integrator Manager’:

BU manager

Manager industrial automation

Comments/Notes for ‘Technology department’:

APC Technologist

3. Are you involved in the selection process for a DCS system?


Integrator firm

Sigma


Yes 79,5 124 88,1 89 53,1 17 88,9 8 92,3 12 19,19

No 20,5 32 11,9 12 46,9 15 11,1 1 7,7 1 18,41

Total 100 156 75 101 100 32 100 9 100 13

Comments/Notes for ‘NO’:

We are DCS vendor (4*)


261

4. If not could you give me your contact name in the organization?

Names and addresses are not published in the document.

5. Do you want to receive the outcomes of this study?


Integrator firm

Sigma


Yes 93,5 144 63,4 90 91,2 31 100,0 9 92,3 12 16,03

No 6,5 10 9,1 9 8,8 3 0,0 0 7,7 1 4,31

Total 100 154 72 99 100 34 100 9 100 13

6. If you want to receive the outcomes of this study What is your Postal Address?

Names and addresses are not published in the document.

7. What is your organization relation to DCS

Respondent organization relation to DCS ABS %

DCS end user 103 64,3%

DCS supplier 35 21,0%

Engineering’s firm 16 7,6%

system Integrator 9 5,7%

Supplier to DCS supplier 3 1,3%

Total number of respondents 166 100%


262

8. I work for this DCS supplier

DCS respondent works for DCS vendor DCS ABS %

Honeywell 16 47,1%

Emerson 6 17,6%

Siemens 4 11,8%

Yokogawa 4 11,8%

Invensys 2 5,9%

Metso 1 2,9%

RTP Corporation 1 2,9%

Total number of respondents 166 100%


263

9. I work in the Industry segment (end user):

In sigma column are % out of ARC 2012 pag. 107 report.

Description Total

End user

DCS

vendor

System

Integrator

Engineering

firm

ARC

2008

report

% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS %

Bulk

Chemicals20,7 24 24 24 10,7

Oil & gas

refining16,4 19 15 15 57,1 4 10,8

Refining &

Hydrocarbon

Processing

14,0 16 15 15 1 13,6

Oil & gas

exploration10,5 12 9 9 42,9 3

Pulp & Paper

industry9,6 11 8 8 42,9 3 9,1

Other

Industry:8,8 10 8 8 14,2 1 14,3 1 2,6

Electric Power

(Generation,

T&D)

7,0 8 6 6 28,6 2 24,8

Fine Chemicals 7,0 8 7,0 8

Consumer

goods1,8 2 1,8 2

Pharmaceutical

& Cosmetics1,8 2 1,8 2 5,8%

Cement &

Glass1,7 2 2 2 1,6%

Food en

Beverage0,9 1 0,9 1 3,1%

Water

treatment0,9 1 0,9 1 3,1%


264

Comments/Notes for ‘Other Industry:’:

Alumina Refinery & CHP Power 150MW;

Bulk & Fine Chemicals;

Internal Engineering contractor;

Industrial Gases & Chemicals;

Marine Mining;

metalliferous mining;

Petrochemicals (High and Low Poly-Ethyelen Plant);

Waste Incinerator;

Water; Refinining; Chemicals.

Comments/Notes for ‘Pharmaceutical & Cosmetics’:

and Fine Chemicals

Comments/Notes for ‘Water treatment’:

Drinking water supply


265

W.2.2 Section - Project type

10. What was the project type and reason why you did the last DCS project?


Integrator firm

Sigma


Green field

project30,6 48 24,3 25 36,4 12 11,1 1 75,0 9 27,55

Migration 24,8 39 25,2 26 36,4 12 22,2 2 16,7 2 8,29

Replacement 24,8 39 27,2 28 12,1 4 55,6 5 8,3 1 21,44

Extension 19,7 31 23,3 24 15,2 5 11,1 1 -- -- 6,21

Total 100 157 100 103 100 33 100 9 100 12

Comments/Notes for ‘Extension’:

Incl. Migration (1*)

Comments/Notes for ‘Replacement’:

Could be a Migrations if there was a migration Solution (1*)

Incl. Migration (1*)

Incl. Migratie and Extension (1*)


266

11. Project DCS size

Large (> 8 workstations, > 8 controllers, Analog I/O points 1500+, digital I/O points 800+).

Medium (3-8 workstations, 3-8 controllers, Analog I/O points 600-1499, digital I/O points 300-799).

Small (1-2 workstations, 1-2 controllers, Analog I/O points 0-599, digital I/O points 0-299).

System EngineeringDescription Total End user DCS vendor Integrator firm

Sigma


Large project 58,3 95 54,5 55 61,8 21 66,7 6 68,8 11 6,35

Medium 34,4 56 41,6 42 29,4 10 22,2 2 18,8 3 10,09

Small 7,4 12 4,0 4 8,8 3 11,1 1 12,5 2 3,75

Total 100 163 100 101 100 34 100 9 100 16

Comments/Notes for ‘Large(> 8 workstations, > 8 controllers, Analog I/O points 1500+, digital

I/O points 800+)’:

Also for small en medium (1*)

W.2.3 Section - Involved people in the selection process

W.2.3.1 Instructions provided to respondents

Which people in your company are involved in the selection process of a DCS, and what is there

influence on the selection (Not /Minor/Major/Veto)?


267

12. Control engineer involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 6,0 8 6,5 6 4,5 1 0,0 0 10,0 1 4,17

Major 66,9 89 69,6 64 54,5 12 62,5 5 70,0 7 7,27

Minor 15,8 21 12,0 11 27,3 6 25,0 2 20,0 2 6,79

Not 11,3 15 12,0 11 13,6 3 12,5 1 -- 0 0,86

Total 100 133 100 92 100 22 100 8 100 10

13. Control engineer involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 6,8 9 7,5 7 5,0 1 0,0 0 12,5 1 5,21

Major 66,9 89 73,1 68 45,0 9 62,5 5 75,0 6 13,75

Minor 20,3 27 15,1 14 35,0 7 25,0 2 12,5 1 10,27

Not 6,0 8 4,3 4 15,0 3 12,5 1 -- -- 5,60

Total 100 133 100 93 100 20 100 8 100 8

14. Control engineer involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 10,4 14 9,8 9 4,3 1 4,3 1 33,3 4 13,83

Major 60,0 81 67,4 62 43,5 10 43,5 10 33,3 4 14,46

Minor 20,7 28 15,2 14 39,1 9 39,1 9 33,3 4 11,32

Not 8,9 12 7,6 7 13,0 3 13,0 3 -- -- 3,14

Total 100 135 100 92 100 23 100 23 100 12


268

15. Chief Finance Officer (CFO) involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 5,5 7 4,7 4 9,1 2 -- -- 33,3 1 15,44

Major 8,7 11 10,5 9 -- -- -- -- 66,7 2 39,74

Minor 21,3 27 22,1 19 22,7 5 25,0 2 -- -- 1,53

Not 64,6 82 62,8 54 68,2 15 75,0 6 -- -- 6,12

Total 100 127 100 86 100 22 100 8 100 3

16. Chief Finance Officer (CFO) involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 4,8 6 4,7 4 5,0 1 -- -- 8,3 1 2,01

Major 10,5 13 12,9 11 -- 1 -- -- 16,7 2 2,63

Minor 25,0 31 20,0 17 40,0 8 28,6 2 25,0 3 8,50

Not 59,7 74 62,4 53 50,0 10 71,4 5 50,0 6 10,43

Total 100 124 100 85 95 20 100 7 100 12

17. Chief Finance Officer (CFO) involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 14,3 18 9,4 8 22,7 5 25,0 2 30,0 3 9,67

Major 23,0 29 22,4 19 -- 6 12,5 1 20,0 2 9,36

Minor 18,3 23 20,0 17 22,7 5 12,5 1 -- -- 5,30

Not 44,4 56 48,2 41 27,3 6 50,0 4 50,0 5 26,62

Total 100 126 100 85 73 22 100 8 100 10


269

18. Chief Information Officer (CIO) involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,3 3 1,2 1 9,1 2 -- -- -- -- 5,61

Major 8,5 11 4,7 4 18,2 4 25,0 2 7,7 1 9,41

Minor 17,8 23 16,3 14 18,2 4 25,0 2 23,1 3 4,08

Not 71,3 92 77,9 67 54,5 12 50,0 4 69,2 9 12,93

Total 100 129 100 86 100 22 100 8 100 13

19. Chief Information Officer (CIO) involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 3,1 4 2,3 2 9,5 2 -- -- -- -- 5,11

Major 7,0 9 3,4 3 14,3 3 28,6 2 7,7 1 10,99

Minor 19,5 25 17,2 15 28,6 6 28,6 2 15,4 2 7,12

Not 70,3 90 77,0 67 47,6 10 42,9 3 76,9 10 18,42

Total 100 128 100 87 100 21 100 7 100 13

20. Chief Information Officer (CIO) involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 5,4 7 3,5 3 13,0 3 12,5 1 -- -- 5,34

Major 14,0 18 8,2 7 30,4 7 37,5 3 10 1 14,65

Minor 16,3 21 16,5 14 17,4 4 12,5 1 20 2 3,11

Not 64,3 83 71,8 61 39,1 9 37,5 3 70 10 18,83

Total 100 129 100 85 100 23 100 8 100 13


270

21. Operator involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- 0

Major 7,5 10 7,7 7 13,6 3 -- -- -- -- 4,20

Minor 31,6 42 34,1 31 18,2 4 42,9 3 40 4 11,02

Not 60,2 80 58,2 53 63,6 14 57,1 4 60 9 2,84

Total 100 133 100 91 100 22 100 7 100 13

22. Operator involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,5 2 -- -- 9,1 2 -- -- -- -- 0

Major 13,5 18 15,4 14 13,6 3 -- -- 10 1 2,75

Minor 34,6 46 34,1 31 36,4 8 57,1 4 30 3 12,12

Not 50,4 67 50,5 46 40,9 9 42,9 3 60 9 8,68

Total 100 133 100 91 100 22 100 7 100 13

23. Operator involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,9 4 2,2 2 8,7 2 -- -- -- -- 0

Major 13,1 18 14,0 13 8,7 2 14,3 1 10 1 2,82

Minor 30,7 42 32,3 30 34,8 8 14,3 1 30 3 9,24

Not 53,3 73 51,6 48 47,8 11 71,4 5 60 9 10,46

Total 100 137 100 93 100 23 100 7 100 13


271

24. Quality control department involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- 0

Major 6,3 8 5,3 4,6 9,5 2 -- -- 20 2 7,59

Minor 20,6 26 17,1 15 28,6 6 42,9 3 20 2 11,55

Not 72,2 91 77,6 68 57,1 12 57,1 4 60 6 9,86

Total 100 126 100 88 100 21 100 7 100 10

25. Quality control department involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- 0

Major 5,6 7 2,3 2 10,0 2 -- -- 20 2 8,86

Minor 23,4 29 19,8 17 35,0 7 42,9 3 30 3 9,67

Not 70,2 87 77,9 67 50,0 10 57,1 4 50 5 13,20

Total 100 124 100 86 100 20 100 7 100 10

26. Quality control department involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 -- -- 4,8 1 -- -- 10,0 1 0

Major 6,3 8 3,4 3 9,5 2 -- -- 30,0 3 13,93

Minor 19,0 24 18,2 16 14,3 3 42,9 3 20,0 2 12,91

Not 73,0 92 78,4 69 71,4 15 57,1 4 40,0 4 16,99

Total 100 126 100 88 100 21 100 7 100 10


272

27. Shift leader involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- --

Major 3,3 4 3,5 3 5,0 1 -- -- -- -- 1,07

Minor 27,0 33 26,7 23 15,0 3 42,9 3 37,5 3 12,33

Not 68,9 84 69,8 60 75,0 15 57,1 4 62,5 5 7,87

Total 100 122 100 86 100 20 100 7 100 8

28. Shift leader involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 0 0 5,0 1 -- -- -- -- --

Major 9,0 11 8,2 7 10,0 2 -- -- 11,1 1 1,45

Minor 27,9 34 27,1 23 25,0 5 42,9 3 33,3 3 8,02

Not 62,3 76 64,7 55 60,0 12 57,1 4 55,6 5 4,02

Total 100 122 100 85 100 20 100 7 100 9

29. Shift leader involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 1,1 1 5,0 1 -- -- -- -- 2,69

Major 10,5 13 10,3 9 10,0 2 14,3 1 -- -- 2,38

Minor 20,2 25 20,7 18 15,0 3 14,3 1 33,3 3 8,82

Not 67,7 84 67,8 59 70,0 14 71,4 5 66,7 6 2,14

Total 100 124 100 87 100 20 100 7 100 9


273

30. Technology department (chemicals) involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 1,1 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,4

Major 23,4 30 25,0 22 13,6 3 40,0 4 11,1 1 13,18

Minor 22,7 29 21,6 19 27,3 6 20,0 2 33,3 3 6,06

Not 52,3 67 52,3 46 54,5 12 40,0 4 55,6 5 7,19

Total 100 128 100 88 100 22 100 10 100 9

31. Technology department (chemicals) involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 1,1 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,4

Major 23,4 30 25,0 22 13,6 3 40,0 4 11,1 1 13,18

Minor 22,7 29 21,6 19 27,3 6 20,0 2 33,3 3 6,06

Not 52,3 67 52,3 46 54,5 12 40,0 4 55,6 5 7,19

Total 100 128 100 88 100 22 100 10 100 9

32. Technology department (chemicals) involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 1,1 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,4

Major 23,4 30 25,0 22 13,6 3 40,0 4 11,1 1 13,18

Minor 22,7 29 21,6 19 27,3 6 20,0 2 33,3 3 6,06

Not 52,3 67 52,3 46 54,5 12 40,0 4 55,6 5 7,19

Total 100 128 100 88 100 22 100 10 100 9


274

33. Purchasing manager involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,3 3 2,2 2 4,8 1 -- -- -- -- 1,77

Major 31,0 40 29,2 26 19,0 4 37,5 3 70,0 7 22,04

Minor 34,9 45 39,3 35 33,3 7 12,5 1 20,0 2 12,24

Not 31,8 41 29,2 26 42,9 9 50,0 4 10,0 1 17,60

Total 100 129 100 89 100 21 100 8 100 10

Engineering companies think the influence of the purchasemanager far more important than other

groups. It may well be that engineering companies are much more aware of costs.

34. Purchasing manager involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,4 3 1,1 1 5,0 1 -- -- 10,0 1 4,46

Major 42,1 53 37,5 33 55,0 11 28,6 2 60,0 6 14,73

Minor 31,0 39 38,6 34 15,0 3 14,3 1 10,0 1 12,96

Not 24,6 31 22,7 20 25,0 5 57,1 4 20,0 2 17,40

Total 100 126 100 88 100 20 100 7 100 10

35. Purchasing manager involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 9,3 12 4,4 4 23,8 5 -- -- -- -- 13,3

Major 50,4 65 53,3 48 42,9 9 42,9 3 70,0 7 12,82

Minor 21,7 28 24,4 22 19,0 4 14,3 1 10,0 1 6,22

Not 18,6 24 17,8 16 14,3 3 42,9 3 20,0 2 12,97

Total 100 129 100 90 100 21 100 7 100 10


275

36. Training officer involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- 0

Major 1,6 2 2,3 2 -- -- -- -- -- -- --

Minor 14,4 18 11,5 10 14,3 3 28,6 2 33,3 3 10,67

Not 83,2 104 86,2 75 81,0 17 71,4 5 66,7 6 8,88

Total 100 125 100 87 100 21 100 7 100 9

37. Training officer involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- 0

Major 1,6 2 2,3 2 -- -- -- -- -- -- --

Minor 19,2 24 12,6 11 33,3 7 28,6 2 33,3 3 9,81

Not 78,4 98 85,1 74 61,9 13 71,4 5 66,7 6 9,98

Total 100 125 100 87 100 21 100 7 100 9

38. Training officer involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- --

Major 6,3 8 6,7 6 4,8 1 -- -- -- -- 1,40

Minor 17,3 22 12,4 11 28,6 6 42,9 3 22,2 2 12,78

Not 75,6 96 80,9 72 61,9 13 57,1 4 77,8 7 11,67

Total 100 127 100 89 100 21 100 7 100 9


276

39. Consultant from Head Quarter involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,4 3 1,2 1 4,8 1 12,5 1 -- -- 5,79

Major 38,7 48 37,6 32 47,6 10 25,0 2 44,4 4 10,02

Minor 21,0 26 17,6 15 23,8 5 50,0 4 22,2 2 14,62

Not 37,9 47 43,5 37 23,8 5 12,5 1 33,3 3 13,25

Total 100 124 100 85 100 21 100 8 100 9

40. Consultant from Head Quarter involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,4 3 1,2 1 4,8 1 14,3 1 -- -- 6,78

Major 46,3 57 41,2 35 66,7 14 42,9 3 55,6 5 11,94

Minor 16,3 20 16,5 14 9,5 2 28,6 2 11,1 1 8,63

Not 35,0 43 41,2 35 19,0 4 14,3 1 33,3 3 12,46

Total 100 123 100 85 100 21 100 7 100 9

41. Consultant from Head Quarter involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 8,1 10 7,0 6 9,5 2 28,6 2 -- -- 11,80

Major 39,5 49 36,0 31 57,1 12 28,6 2 44,4 4 12,25

Minor 18,5 23 17,4 15 14,3 3 28,6 2 22,2 2 6,22

Not 33,9 42 39,5 34 19,0 4 14,3 1 33,3 3 11,85

Total 100 124 100 86 100 21 100 7 100 9


277

42. Plant owner involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 4,7 6 3,4 3 9,5 2 14,3 1 10,0 1 4,49

Major 31,3 40 28,1 25 57,1 12 28,6 2 70,0 7 21,01

Minor 23,4 30 23,6 21 14,3 3 28,6 2 20,0 2 6,02

Not 40,6 52 44,9 40 19,0 4 28,6 2 -- -- 13,10

Total 100 128 100 89 100 21 100 7 100 10

43. Plant owner involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 7,1 9 4,6 4 4,8 1 14,3 1 20,0 2 7,56

Major 36,5 46 32,2 28 28,6 6 28,6 2 60,0 6 15,21

Minor 24,6 31 28,7 25 23,8 5 28,6 2 20,0 2 4,20

Not 31,7 40 34,5 30 42,9 9 28,6 2 -- -- 7,18

Total 100 126 100 87 100 21 100 7 100 10

44. Plant owner involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 24,8 32 16,9 15 9,5 2 71,4 5 40,0 4 27,86

Major 31,8 41 32,6 29 47,6 10 14,3 1 50,0 5 16,47

Minor 18,6 24 21,3 19 9,5 2 -- -- 10,0 1 6,69

Not 24,8 32 29,2 26 33,3 7 14,3 1 -- -- 10,02

Total 100 129 100 89 100 21 100 7 100 10


278

45. Plant manager involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 5,9 4 6,4 3 -- -- -- -- 14,3 1 5,59

Major 17,6 12 14,9 7 22,2 2 -- -- 42,9 3 14,50

Minor 33,8 23 38,3 18 22,2 2 50,0 2 14,3 1 16,03

Not 42,6 29 40,4 19 55,6 5 50,0 2 28,6 2 11,83

Total 100 68 100 47 100 9 100 4 100 7

46. Plant manager involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 7,4 5 6,5 3 10,0 1 -- -- 14,3 1 3,89

Major 23,5 16 21,7 10 20,0 2 25,0 1 42,9 3 10,51

Minor 30,9 21 34,8 16 20,0 2 25,0 1 14,3 1 8,69

Not 38,2 26 37,0 17 50,0 5 50,0 2 28,6 2 10,52

Total 100 68 100 46 100 10 100 4 100 7

47. Plant manager involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 14,7 10 13,0 6 10,0 1 50,0 2 14,3 1 18,86

Major 33,8 23 32,6 15 30,0 3 -- -- 42,9 3 6,80

Minor 26,5 18 32,6 15 10,0 1 25,0 1 -- -- 11,50

Not 25,0 17 21,7 10 50,0 5 25,0 1 42,9 3 13,69

Total 100 68 100 46 100 10 100 4 100 7


279

48. Engineers firm involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,4 3 1,1 1 5,0 1 -- -- 10,0 1 4,44

Major 32,0 40 28,7 25 40,0 8 28,6 2 50,0 5 10,28

Minor 20,8 26 18,4 16 20,0 4 42,9 3 30,0 3 11,27

Not 44,8 56 51,7 45 35,0 7 28,6 2 10,0 1 17,24

Total 100 125 100 87 100 20 100 7 100 10

49. Engineers firm involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,4 3 1,2 1 4,8 1 -- -- 11,1 1 5,04

Major 30,6 38 26,7 23 42,9 9 14,3 1 55,6 5 18,09

Minor 28,2 35 26,7 23 23,8 5 57,1 4 22,2 2 16,55

Not 38,7 48 45,3 39 28,6 6 28,6 2 11,1 1 13,98

Total 100 124 100 86 100 21 100 7 100 9

50. Engineers firm involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 4,0 5 2,3 2 4,8 1 -- -- 22,2 2 10,86

Major 30,2 38 27,6 24 42,9 9 12,5 1 44,4 4 14,97

Minor 27,8 35 26,4 23 19,0 4 62,5 5 22,2 2 20,19

Not 38,1 48 43,7 38 33,3 7 25,0 2 11,1 1 13,76

Total 100 126 100 87 100 21 100 8 100 9

The end users see the influence of the engineeringcompanies a lot less limited than the

engineeringcompanies themselves. On the other hand the DCS supplier may well think in terms of a

major role for the engineeringcompanies.


280

51. Solution provider involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 -- -- 4,5 1 14,3 1 -- -- 6,89

Major 22,1 27 16,7 14 45,5 10 14,3 1 25,0 2 14,17

Minor 18,9 23 16,7 14 18,2 4 57,1 4 12,5 1 20,82

Not 57,4 70 66,7 56 31,8 7 14,3 1 62,5 5 25,08

Total 100 122 100 84 100 22 100 7 100 8

52. Solution provider involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,7 2 -- -- 4,8 1 14,3 1 -- -- 6,73

Major 24,0 29 19,0 16 47,6 10 14,3 1 25,0 2 14,75

Minor 19,0 23 17,9 15 14,3 3 57,1 4 12,5 1 21,25

Not 55,4 67 63,1 53 33,3 7 14,3 1 62,5 5 23,82

Total 100 121 100 84 100 21 100 7 100 8

53. Solution provider involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 -- -- 4,5 1 14,3 1 -- -- 6,89

Major 23,4 29 17,4 15 40,9 9 42,9 3 25,0 2 12,35

Minor 16,9 21 16,3 14 18,2 4 28,6 2 12,5 1 6,88

Not 58,1 72 66,3 57 36,4 8 14,3 1 62,5 5 24,34

Total 100 124 100 86 100 22 100 7 100 8

System integrators consider their own role much more important than the end users and engineering

companies do. On the other hand it may wel be that the DCS supplier sees a major rol for the

systemintegrators.


281

54. EPC involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- --

Major 21,3 26 16,7 14 30,0 6 25,0 2 44,4 4 11,66

Minor 19,7 24 17,9 15 20,0 4 37,5 3 11,1 1 11,25

Not 58,2 71 65,5 55 45,0 9 37,5 3 44,4 4 12,07

Total 100 122 100 84 100 20 100 8 100 9

55. EPC involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 5,3 1 -- -- -- -- --

Major 26,2 32 20,5 17 42,1 8 25,0 2 55,6 5 16,14

Minor 20,5 25 18,1 15 26,3 5 37,5 3 11,1 1 11,35

Not 52,5 64 61,4 51 26,3 5 37,5 3 33,3 3 15,25

Total 100 122 100 83 100 19 100 8 100 9

56. EPC involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,7 2 -- -- 4,8 1 -- -- 14,3 1 6,73

Major 24,2 29 18,5 15 33,3 7 37,5 3 57,1 4 15,92

Minor 20,0 24 19,8 16 19,0 4 25,0 2 14,3 1 4,39

Not 54,2 65 61,7 50 42,9 9 37,5 3 14,3 1 19,53

Total 100 120 100 81 100 21 100 8 100 7


282

57. Maintenance manager involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 1,1 1 4,8 1 -- -- -- -- 2,56

Major 23,8 30 23,9 21 23,8 5 37,5 3 22,2 2 7,14

Minor 38,1 48 39,8 35 28,6 6 25,0 2 44,4 4 9,17

Not 36,5 46 35,2 31 42,9 9 37,5 3 33,3 3 4,12

Total 100 126 100 88 100 21 100 8 100 9

58. Maintenance manager involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 1,1 1 5,0 1 -- -- -- -- 2,75

Major 30,7 39 35,6 32 15,0 3 28,6 2 22,2 2 8,78

Minor 39,4 50 36,7 33 40,0 8 57,1 4 44,4 4 8,97

Not 28,3 36 26,7 24 40,0 8 14,3 1 33,3 3 10,97

Total 100 127 100 90 100 20 100 7 100 9

59. Maintenance manager involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 6,1 8 5,4 5 4,8 1 28,6 2 -- -- 13,57

Major 34,4 45 36,6 34 33,3 7 42,9 3 11,1 1 13,81

Minor 26,0 34 25,8 24 14,3 3 14,3 1 55,6 5 19,49

Not 33,6 44 32,3 30 47,6 10 14,3 1 33,3 3 13,66

Total 100 131 100 93 100 21 100 7 100 9


283

60. ICT department involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 5,0 1 -- -- -- -- --

Major 7,0 9 6,6 6 5,0 1 12,5 1 11,1 1 3,57

Minor 27,1 35 22,0 20 35,0 7 62,5 5 33,3 3 17,20

Not 65,1 84 71,4 65 55,0 11 25,0 2 55,6 5 19,39

Total 100 129 100 91 100 20 100 8 100 9

61. ICT department involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

Major 9,3 12 8,9 8 4,5 1 42,9 3 11,1 1 17,55

Minor 29,5 38 24,4 22 45,5 10 28,6 2 33,3 3 9,09

Not 60,5 78 66,7 60 45,5 10 28,6 2 55,6 5 16,18

Total 100 129 100 90 100 22 100 7 100 9

62. ICT department involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 2,3 3 1,1 1 4,5 1 14,3 1 -- -- --

Major 12,3 16 11,0 10 22,7 5 14,3 1 -- -- 6,05

Minor 28,5 37 27,5 25 18,2 4 28,6 2 44,4 4 10,90

Not 56,9 74 60,4 55 54,5 12 42,9 3 55,6 5 7,45

Total 100 130 100 91 100 22 100 7 100 9

This confirms that control and ICT are two seperate worlds.


284

63. Maintenance technician involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,6 2 -- -- 9,5 2 -- -- -- -- --

Major 10,1 13 13,2 12 4,8 1 -- -- -- -- 5,96

Minor 28,7 37 26,4 24 23,8 5 57,1 4 44,4 4 15,75

Not 59,7 77 60,4 55 61,9 13 42,9 3 55,6 5 8,66

Total 100 129 100 91 100 21 100 7 100 9

64. Maintenance technician involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 5,9 1 -- -- -- -- --

Major 11,2 14 14,8 13 5,9 1 -- -- -- -- 6,29

Minor 36,8 46 34,1 30 17,6 3 57,1 4 55,6 5 18,85

Not 51,2 64 51,1 45 70,6 12 42,9 3 44,4 4 12,74

Total 100 125 100 88 100 17 100 7 100 9

65. Maintenance technician involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,8 1 -- -- 4,8 1 -- -- -- -- --

Major 14,8 19 18,9 17 4,8 1 -- -- -- -- 9,99

Minor 28,9 37 27,8 25 19,0 4 57,1 4 44,4 4 17,01

Not 55,5 71 53,3 48 71,4 15 42,9 3 55,6 5 11,80

Total 100 128 100 90 100 21 100 7 100 9


285

66. Project manager involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 5,7 3 9,1 3 -- -- -- -- -- -- --

Major 24,5 13 21,2 7 44,4 4 50,0 1 12,5 1 18,03

Minor 24,5 13 24,2 8 33,3 3 -- -- 25,0 2 5,04

Not 45,3 24 45,5 15 22,2 2 50,0 1 62,5 5 16,84

Total 100 53 100 33 100 9 100 2 100 8

67. Project manager involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 5,7 3 9,1 3 -- -- -- -- -- -- --

Major 39,6 21 39,4 13 44,4 4 50,0 1 37,5 3 5,60

Minor 22,6 12 21,2 7 33,3 3 -- -- 12,5 1 10,46

Not 32,1 17 30,3 10 22,2 2 50,0 1 50,0 4 14,10

Total 100 53 100 33 100 9 100 2 100 8

68. Project manager involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 10,9 6 11,4 4 -- -- 50,0 1 12,5 1 --

Major 47,3 26 48,6 17 66,7 6 -- -- 25,0 2 20,89

Minor 14,5 8 14,3 5 11,1 1 -- -- 25,0 2 7,28

Not 27,3 15 25,7 9 22,2 2 50,0 1 37,5 3 12,59

Total 100 55 100 35 100 9 100 2 100 8


286

69. Others involved by longlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,9 1 -- -- 5,3 1 -- -- -- -- --

Major 5,6 6 6,7 5 -- -- -- -- 16,7 1 7,07

Minor 16,8 18 13,3 10 21,1 4 28,6 2 33,3 2 8,76

Not 76,6 82 80,0 60 73,7 14 71,4 5 50,0 3 13,03

Total 100 107 100 75 100 19 100 7 100 6

Comments/Notes for ‘Major’:

Reliability Engineer

70. Others involved by shortlist


Integrator firm

Sigma


Veto 0,9 1 -- -- 5,3 1 -- -- -- -- --

Major 8,4 9 10,4 8 -- -- -- -- 16,7 1 4,44

Minor 15,9 17 10,4 8 26,3 5 40,0 2 33,3 2 12,71

Not 74,8 80 79,2 61 68,4 13 60,0 3 50,0 3 12,42

Total 100 107 100 77 100 19 100 5 100 6




287

71. Others involved by finallist


Integrator firm

Sigma


Veto 1,9 2 1,3 1 5,3 1 -- -- -- -- --

Major 9,4 10 9,2 7 5,3 1 20,0 1 16,7 1 6,74

Minor 19,8 21 15,8 12 26,3 5 40,0 2 33,3 2 10,35

Not 68,9 73 73,7 56 63,2 12 40,0 2 50,0 3 14,76

Total 100 106 100 76 100 19 100 5 100 6




288

W.2.3.2 Total Involvement Rating actors on job title

To estimate the influence of the official the ‘Total Involvement Rating (TIR)’ is esthablished and

specified, this TIR is build up with the following formula:

The sum of (Minor x 1) + (Major x 3) + (Veto x 5).

Tabel 55 Total involvement actors in longlist phase according end user

Job Title Longlist (From end user opinion)


total

involvement

rating

Control Engineer 94 11,7% 12,8% 69,1% 6,4% 2,52

Consultant from HQ 87 42,5% 17,2% 39,1% 1,1% 1,40

Purchasing manager 91 29,7% 38,5% 29,7% 2,2% 1,38

Project manager 35 42,9% 25,7% 22,9% 8,6% 1,37

Plant owner 91 46,2% 23,1% 27,5% 3,3% 1,22

Plant manager 49 38,8% 38,8% 16,3% 6,1% 1,18

Maintenance manager 90 35,6% 38,9% 24,4% 1,1% 1,18

Engineering firm 89 51,7% 19,1% 28,1% 1,1% 1,09


(Chemicals) 90 52,2% 22,2% 24,4% 1,1% 1,01

Chief Finance Officer CFO 88 62,5% 21,6% 11,4% 4,5% 0,78

EPC 86 65,1% 17,4% 17,4% 0,0% 0,70

Maintenance technician 93 59,1% 28,0% 12,9% 0,0% 0,67

Solution provider 85 67,1% 16,5% 16,5% 0,0% 0,66

Operator 91 58,2% 34,1% 7,7% 0,0% 0,57

IT department 93 72,0% 21,5% 6,5% 0,0% 0,41

Shift leader 88 68,2% 28,4% 3,4% 0,0% 0,39

Chief Information Officer

CIO 86 77,9% 16,3% 4,7% 1,2% 0,36

Others 77 77,9% 13,0% 6,5% 0,0% 0,32

Quality control department 89 77,5% 18,0% 4,5% 0,0% 0,31

Training officer 89 86,5% 11,2% 2,2% 0,0% 0,18


289

Tabel 56 Total involvement actors in longlist phase according DCS vendors

Job Title Longlist (From DCS vendor opinion)

nr.

Resp. Not Minor Major Veto

total

involvem

ent rating


Consultant from HQ 22 22,7% 22,7% 50,0% 4,5% 1,95



Project manager 10 20,0% 40,0% 40,0% 0,0% 1,60

EPC 21 42,9% 19,0% 33,3% 4,8% 1,43

Plant Owner 22 40,9% 22,7% 31,8% 4,5% 1,41


Plant manager 10 50,0% 20,0% 20,0% 10,0% 1,30



CIO 22 54,5% 18,2% 18,2% 9,1% 1,18


(Chemicals) 23 52,2% 26,1% 17,4% 4,3% 1,00


Quality control

department 22 54,5% 27,3% 13,6% 4,5% 0,91

IT department 21 52,4% 33,3% 9,5% 4,8% 0,86

Operator 22 63,6% 18,2% 13,6% 4,5% 0,82

Others 20 70,0% 20,0% 5,0% 5,0% 0,60

Shift leader 21 71,4% 19,0% 4,8% 4,8% 0,57

Chief Finance Officer

CFO 23 65,2% 26,1% 8,7% 0,0% 0,52



290

Tabel 57 Total involvement actors in longlist phase (end user and DCS-vendor)

Prevoius table offers the possibily to compare the judgment of an end user to the judgment of the

DCS supplier by means of the TIR index. Striking is the influence of the solution provider, while the

end user thinks little of this influence. As well as the end user the DCS supplier sees the role of the

control engineer as the most important, and with the most influence in the longlist fase.

Job Title Longlist (From end user opinion)


Total Involvement Rating (User

RATING)

Total Involvement Rating (DCS

Vendor RATING)

Control Engineer 94 11,7% 12,8% 69,1% 6,4% 2,52 2,09

Consultant from HQ 87 42,5% 17,2% 39,1% 1,1% 1,40 1,95

Purchasing manager 91 29,7% 38,5% 29,7% 2,2% 1,38 1,23

Project manager 35 42,9% 25,7% 22,9% 8,6% 1,37 1,60

Plant owner 91 46,2% 23,1% 27,5% 3,3% 1,22 1,41

Plant manager 49 38,8% 38,8% 16,3% 6,1% 1,18 1,30

Maintenance manager 90 35,6% 38,9% 24,4% 1,1% 1,18 1,32

Engineering firm 89 51,7% 19,1% 28,1% 1,1% 1,09 1,71


(Chemicals) 90 52,2% 22,2% 24,4% 1,1% 1,01 1,00

Chief Finance Officer CFO 88 62,5% 21,6% 11,4% 4,5% 0,78 0,52

EPC 86 65,1% 17,4% 17,4% 0,0% 0,70 1,43

Maintenance technician 93 59,1% 28,0% 12,9% 0,0% 0,67 0,95

Solution provider 85 67,1% 16,5% 16,5% 0,0% 0,66 1,83

Operator 91 58,2% 34,1% 7,7% 0,0% 0,57 0,82

IT department 93 72,0% 21,5% 6,5% 0,0% 0,41 0,57

Shift leader 88 68,2% 28,4% 3,4% 0,0% 0,39 0,57


CIO 86 77,9% 16,3% 4,7% 1,2% 0,36 1,18

Others 77 77,9% 13,0% 6,5% 0,0% 0,32 0,60

Quality control department 89 77,5% 18,0% 4,5% 0,0% 0,31 0,91

Training officer 89 86,5% 11,2% 2,2% 0,0% 0,18 0,41


291

Tabel 58 Total involvement actors in shortist phase according end user

Job Title Shortlist (From end user opinion)

nr.


Total

Involvement

Rating


Project manager 35 28,6% 22,9% 40,0% 8,6% 1,86

Purchasing

manager 90 23,3% 37,8% 37,8% 1,1% 1,57

Consultant From

HQ 87 40,2% 16,1% 42,5% 1,1% 1,49

Maintenance

manager 92 27,2% 35,9% 35,9% 1,1% 1,49

Plant owner 89 36,0% 28,1% 31,5% 4,5% 1,45

Plant manager 48 35,4% 35,4% 22,9% 6,3% 1,35


Technology

department

(Chemicals) 88 48,9% 22,7% 27,3% 1,1% 1,10

Chief Finance

Officer CFO 87 62,1% 19,5% 13,8% 4,6% 0,84

EPC 85 61,2% 17,6% 20,0% 1,2% 0,84

Operator 91 50,5% 34,1% 15,4% 0,0% 0,80

Maintenance

technician 90 50,0% 35,6% 14,4% 0,0% 0,79


Shift leader 87 63,2% 28,7% 8,0% 0,0% 0,53

IT department 92 67,4% 23,9% 8,7% 0,0% 0,50

Others 79 79,7% 10,1% 10,1% 0,0% 0,41

Chief Information

Officer CIO 87 77,0% 17,2% 3,4% 2,3% 0,39

Quality control

department 88 77,3% 20,5% 2,3% 0,0% 0,27



292

Tabel 59 Total involvement actors in finallist phase according end user

Job Title Finallist (From end user opinion)

nr.


Total

Involvement

Rating


Project manager 36 25,0% 16,7% 47,2% 11,1% 2,14


Plant owner 91 30,8% 20,9% 31,9% 16,5% 1,99

Plant manager 49 20,4% 34,7% 30,6% 12,2% 1,88


Consultant From HQ 88 39,8% 17,0% 36,4% 6,8% 1,60

Chief Finance Officer

CFO 87 48,3% 19,5% 23,0% 9,2% 1,34



(Chemicals) 92 43,5% 30,4% 25,0% 1,1% 1,11

Operator 93 51,6% 32,3% 14,0% 2,2% 0,85


EPC 82 62,2% 19,5% 18,3% 0,0% 0,74


IT department 93 61,3% 26,9% 10,8% 1,1% 0,65

Chief Information

Officer CIO 85 71,8% 16,5% 8,2% 3,5% 0,59

Shift leader 89 67,4% 21,3% 10,1% 1,1% 0,57

Others 79 73,4% 15,2% 10,1% 1,3% 0,52


Quality control

department 90 78,9% 17,8% 3,3% 0,0% 0,28


293

W.2.4 Section - Overall supplier evaluation distribution Max. 100%


Please distribute up to 100 points (total sum should be 100%)

72. Business case importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Business case guarantee N

All respondents 9,34% 138

End Users 8,97% 88

DCS vendor 10,4% 28

System integrators 13,9% 7

Engineer firm 7,45% 14

Vendor to DCS vendor 7,21% 1

Minimum 7,2%

Maximum 13,9%

Median 9,0%

Standard deviation 2,75%

Project type Mean N

Extension 9,16 26

Green field project 10,22 47

Migration 9,81 39

Replacement 8,46 33

Total all projects 9,52 145


294

0

5

10

15

20

25

30

35

0% 2% 5% 7% 9% 11% 14% 16% 18% 20% 23% 25% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

FrequencyCumulative %

Fig. 28 Frequency distribution importance of business case garantee

Tabel 60 Business case guarantee statistics

Business case guarantee statistics

Mean 9,14%

Standard Error 0,61%

Median 7,63%

Mode 0,00%

Standard Deviation 7,19%

Sample Variance 0,52%

Kurtosis 4,10%

Skewness 86,56%

Range 27,10%

Minimum 0,00%

Maximum 27,10%

Sum 1288,52%

Count 141

Largest(1) 27,10%

Smallest(1) 0,00%

Confidence Level

(95,0%) 1,20%


295

73. Functionality --Seamless integration between all control functions, integrated support,

Industry-specific application templates and industry process flows. Importance in % of

total evaluation.

Survey group/ Average score Functionality N


End Users 11,56% 88

DCS vendor 10,1% 28




Minimum 9,0%

Maximum 15,4%

Median 11,6%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0% 2% 5% 7% 9% 11% 14% 16% 18% 20% 23% 25% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 29 Frequency distribution importance of functionality


296

Tabel 61 Functionality Statistics

Functionality Statistics

Mean 11,25%


Median 10,00%

Mode 10,00%



Kurtosis 33,79%

Skewness 76,45%

Range 27,10%

Minimum 0,00%

Maximum 27,10%

Sum 1586,61%

Count 141

Largest (1) 27,10%

Smallest (1) 0,00%

Confidence Level (95,0%) 0,93%


297

74. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to

integrate. Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Technology N


End Users 10,73% 88

DCS vendor 9,7% 28




Minimum 9,3%

Maximum 13,5%

Median 10,7%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0% 2% 4% 6% 8% 10% 13% 15% 17% 19% 21% 23% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 30 Frequency distribution importance of technology


298

Tabel 62 Technology Statistics

Technology Statistics

Mean 10,19%


Median 10,00%

Mode 10,00%



Kurtosis 55,63%

Skewness 74,76%

Range 25,00%

Minimum 0,00%

Maximum 25,00%

Sum 1437,16%

Count 141

Largest (1) 25,00%

Smallest (1) 0,00%


75. Interoperability - To other systems outside the DCS. Importance in % of total

evaluation.

Survey group/ Average score Interoperability N


End Users 7,38% 88

DCS vendor 5,5% 28




Minimum 5,0%

Maximum 10,8%

Median 7,1%



299

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0% 1% 3% 4% 5% 6% 8% 9% 10% 11% 13% 14% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 31 Frequency distribution importance of interoperability

Tabel 63 Interoperability statistics

Interoperability statistics

Mean 6,73%


Median 6,68%

Mode 0,00%



Kurtosis -28,48%

Skewness -1,55%

Range 15,27%

Minimum 0,00%

Maximum 15,27%

Sum 929,19%

Count 138

Largest (1) 15,27%

Smallest (1) 0,00%



300

76. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS

vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven

method to ensure quick implementation. Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Implementation N


End Users 7,91% 88

DCS vendor 7,8% 28




Minimum 3,6%

Maximum 9,3%

Median 7,9%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

0% 2% 3% 5% 7% 8% 10% 12% 13% 15% 17% 19% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 32 Frequency distribution importance of implementation


301

Tabel 64 Implementation statistics

Implementation statistics

Mean 7,90%


Median 7,56%

Mode 10,00%



Kurtosis 45,66%

Skewness 40,40%

Range 20,22%

Minimum 0,00%

Maximum 20,22%

Sum 1082,47%

Count 137

Largest (1) 20,22%

Smallest (1) 0,00%



302

77. Service and Support - Post-purchase support. Users should favour vendors that provide

superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality

documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with

diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose vendors

with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions

of new functionality and few ‘bugs’. Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Service and support N


End Users 10,65% 88

DCS vendor 11,1% 28




Minimum 2,7%

Maximum 11,1%

Median 9,9%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0% 2% 4% 6% 9% 11% 13% 15% 17% 19% 22% 24% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 33 Frequency distribution importance of service and support


303

Tabel 65 Service and support statistics

Service and support statistics

Mean 10,34%


Median 10,00%

Mode 10,00%



Kurtosis 52,34%

Skewness 77,16%

Range 25,96%

Minimum 0,00%

Maximum 25,96%

Sum 1457,70%

Count 141

Largest (1) 25,96%

Smallest (1) 0,00%



304

78. Training - Vendor training given to operators, maintenance and engineers. Importance

in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Training N


End Users 4,81% 88

DCS vendor 4,7% 28




Minimum 4,2%

Maximum 10,8%

Median 4,8%


0

5

10

15

20

25

30

35

0% 1% 2% 4% 5% 6% 7% 8% 10% 11% 12% 13% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 34 Frequency distribution importance of training


305

Tabel 66 Training statistics

Training statistics

Mean 4,76%


Median 5,00%

Mode 0,00%



Kurtosis 2,85%

Skewness 38,16%

Range 14,41%

Minimum 0,00%

Maximum 14,41%

Sum 670,86%

Count 141

Largest (1) 14,41%

Smallest (1) 0,00%


79. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the

project and it interconnections. Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Documentation N


End Users 4,38% 88

DCS vendor 3,9% 28




Minimum 0,0%

Maximum 6,2%

Median 3,9%



306

0

5

10

15

20

25

30

35

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 35 Frequency distribution importance of documentation

Tabel 67 Documentation statistics

Documentation statistics

Mean 4,30%


Median 4,61%

Mode 0,00%



Kurtosis -33,25%

Skewness 33,72%

Range 11,76%

Minimum 0,00%

Maximum 11,76%

Sum 601,95%

Count 140

Largest (1) 11,76%

Smallest (1) 0,00%



307

80. Viability - Strategy, Strong financial’s, marketing and good management. Vendors

rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing.

Rapid growth. Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Viability N


End Users 5,16% 88

DCS vendor 5,2% 28




Minimum 3,9%

Maximum 10,8%

Median 5,2%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 36 Frequency distribution importance of viability


308

Tabel 68 Viability statistics

Viability statistics

Mean 4,94%


Median 5,00%

Mode 0,00%



Kurtosis 20,25%

Skewness 39,52%

Range 12,50%

Minimum 0,00%

Maximum 12,50%

Sum 672,30%

Count 136

Largest (1) 12,50%

Smallest (1) 0,00%



309

81. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the

characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria

into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message.

Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Vision N


End Users 5,58% 88

DCS vendor 6,0% 28




Minimum 4,8%

Maximum 6,3%

Median 5,6%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0% 1% 3% 4% 5% 7% 8% 9% 11% 12% 13% 14% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 37 Frequency distribution importance of vision


310

Tabel 69 Vision statistics

Vision statistics

Mean 5,44%


Median 5,00%

Mode 0,00%



Kurtosis 33,87%

Skewness 68,88%

Range 15,77%

Minimum 0,00%

Maximum 15,77%

Sum 767,59%

Count 141

Largest (1) 15,77%

Smallest (1) 0,00%



311

82. Initial costs - Initial costs include customization and consulting, education and

training, managing the implementation of the product into the business. Hardware,

networking, communications and software (comprising the application package, database,

systems software, network management and other software needed to run the product).

Users also need to gain an appreciation for the process changes that must occur up front to

make the system work. Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Initial costs N


End Users 9,69% 88

DCS vendor 10,5% 28




Minimum 3,6%

Maximum 10,5%

Median 7,8%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

0% 2% 4% 6% 8% 10% 13% 15% 17% 19% 21% 23% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 38 Frequency distribution importance of initial costs


312

Tabel 70 Initial costs statistics

Initial costs statistics

Mean 9,36%


Median 7,58%

Mode 0,00%



Kurtosis -3,74%

Skewness 87,58%

Range 25,00%

Minimum 0,00%

Maximum 25,00%

Sum 1319,68%

Count 141

Largest (1) 25,00%

Smallest (1) 0,00%


83. Ongoing Costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training,

maintenance payments, services and upgrades.

Survey group/ Average score On going costs N


End Users 4,22% 88

DCS vendor 4,0% 28




Minimum 2,8%

Maximum 6,3%

Median 4,0%



313

0

10

20

30

40

50

60

0% 1% 3% 4% 5% 6% 8% 9% 10% 11% 13% 14% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 39 Frequency distribution importance of ongoing costs

Tabel 71 Ongoing costs statistics

Ongoing costs statistics

Mean 4,04%


Median 4,00%

Mode 0,00%



Kurtosis -14,12%

Skewness 83,31%

Range 15,22%

Minimum 0,00%

Maximum 15,22%

Sum 565,09%

Count 140

Largest (1) 15,22%

Smallest (1) 0,00%



314

84. Barrier to exit cosst - Barrier to exit costs or switching cost, to a new technology

after that the lifetime of this project and product. Importance in % of total evaluation.

Survey group/ Average score Barrier to exit costs N


End Users 2,64% 88

DCS vendor 3,4% 28




Minimum 2,6%

Maximum 6,3%

Median 3,4%


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0% 1% 2% 3% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 8% 9% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 40 Frequency distribution importance of barrier to exit costs


315

Tabel 72 Barrier to exit costs statistics

Barrier to exit costs statistics

Mean 2,92%


Median 2,99%

Mode 0,00%



Kurtosis -57,94%

Skewness 47,79%

Range 10,00%

Minimum 0,00%

Maximum 10,00%

Sum 403,55%

Count 138

Largest (1) 10,00%

Smallest (1) 0,00%


85. User experience - Have many excellent user references. Importance in % of total

evaluation.

Survey group/ Average score User Experience N


End Users 6,31% 88

DCS vendor 7,7% 28




Minimum 6,0%

Maximum 9,0%

Median 7,6%



316

0

5

10

15

20

25

30

35

0% 2% 3% 5% 6% 8% 9% 11% 12% 14% 15% 17% More0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Fig. 41 Frequency distribution importance of user experience

Tabel 73 User experience statistics

User experience statistics

Mean 6,51%


Median 5,53%

Mode 0,00%



Kurtosis 15,30%

Skewness 54,13%

Range 18,22%

Minimum 0,00%

Maximum 18,22%

Sum 898,69%

Count 138

Largest (1) 18,22%

Smallest (1) 0,00%



317

W.2.5 Section - Overall supplier evaluation


Which item in your vendor evaluation is most important at longlist shortlist or finallist.

86. Business case - Vendor guarantees that proposed solution will give the needed results

for the Business case. This is most important at?

Comments/Notes for ‘Longlist’:

Also mentioned by shortlist and final list. (1*)

System EngineeringDescription Total End user DCS

vendor Integrator firm

Sigma


Longlist 41,2 47 44,0 33 43,5 10 28,6 2 12,5 1 14,92

Shortlist 31,6 36 33,3 25 34,8 8 28,6 2 12,5 1 10,22

Finallist 27,2 31 22,7 17 21,7 5 42,9 3 75,0 6 24,94

Total 100 114 100 75 100 23 100 7 100 8

87. Functionality - Seamless integration between all control functions. Integrated support.

Industry-specific application templates and industry process flows. This is most important

at?



Sigma


Longlist 31,7 38 32,5 26 30,4 7 50,0 4 25 2 10,82

Shortlist 40 48 38,8 31 47,8 11 25,0 2 50 4 11,36

Finallist 28,3 34 28,7 23 21,7 5 25,0 2 25 2 2,84

Total 100 120 100 80 100 23 100 8 100 8


318

88. Technology - Easy to use, simple to maintain. Effective user interface. Easy to

integrate. This is most important at?



Sigma


Longlist 29,5 36 25,6 21 29,2 7 50 4 57,1 4 15,46

Shortlist 44,3 54 43,9 36 50 12 37,5 2 28,6 2 9,17

Finallist 26,2 32 30,5 25 20,8 5 12,5 2 14,3 1 8,14

Total 100 122 100 82 100 24 100 8 100 7

89. Interoperability - To other systems outside the DCS. This is most important at?



Sigma


Longlist 40,4 46 34,2 26 54,2 13 57,1 4 50 3 10,21

Shortlist 39,5 45 40,8 31 33,3 8 42,9 3 33,3 2 5,01

Finallist 20,2 23 25 19 12,5 3 -- -- 16,7 1 6,36

Total 100 114 100 76 100 24 100 7 100 6

90. Implementation process - Quick implementation focus. The user should choose a DCS

vendor that uses experienced engineers, consultants, project management and a proven

method to ensure quick implementation. This is most important at?



Sigma


Longlist 17,2 20 13,0 10 20,8 5 28,6 2 42,9 3 12,73

Shortlist 47,4 55 48,1 37 41,7 10 57,1 4 42,9 3 7,04

Finallist 35,3 41 39,0 30 37,5 9 14,3 1 14,3 1 13,84

Total 100 116 100 77 100 24 100 7 100 7


319

91. Service and Support -Post-purchase support. Users should favor vendors that provide

superior post-purchase user services such as responsive phone support, quality

documentation (online and printed), online user-group discussions and web sites with

diagnostic applications. Low-hassle life cycle management. Users should choose vendors

with a track record of providing timely, easy-to-install upgrades with reasonable additions

of new functionality and few ‘bugs. This is most important at?



Sigma


Longlist 18,8 22 23,4 18 4,2 1 28,6 5 12,5 1 10,95

Shortlist 36,8 43 35 27 45,8 11 -- -- 50 4 7,74

Finallist 44,4 52 41,6 32 50 12 71,4 2 37,5 3 15,11

Total 100 117 100 77 100 24 100 7 100 8

92. Training -Vendor training given to operators, maintenance and engineers. This is most

important at?



Sigma


Longlist 18,8 22 23,4 18 4,2 1 28,6 5 12,5 1 10,95

Shortlist 36,8 43 35 27 45,8 11 -- -- 50 4 7,74

Finallist 44,4 52 41,6 32 50 12 71,4 2 37,5 3 15,11

Total 100 117 100 77 100 24 100 7 100 8


320

93. Documentation - All standard and custom documentation (on paper and Online) of the

project and its interconnections. This is most important at?



Sigma


Longlist 18,8 22 23,4 18 4,2 1 28,6 5 12,5 1 10,95

Shortlist 36,8 43 35 27 45,8 11 -- -- 50 4 7,74

Finallist 44,4 52 41,6 32 50 12 71,4 2 37,5 3 15,11

Total 100 117 100 77 100 24 100 7 100 8

94. Viability - Strategy, Strong financials, marketing and good management. Vendors

rating high in viability have plenty of cash to spend on R&D and sales and marketing.

Rapid growth. This is most important at?



Sigma


Longlist 48,2 55 48 36 41,7 10 71,4 5 42,9 3 13,87

Shortlist 38,6 44 42,7 32 29,2 7 28,6 2 42,9 3 8,03

Finallist 13,2 15 9,3 7 29,2 7 -- -- 14,2 1 10,37

Total 100 114 100 75 100 24 100 7 100 7

95. Vision - Future market focus. To be truly visionary, a vendor has to tie together all the

characteristics the industry needs. The vendor evaluations model and integrates the criteria

into an achievable, cohesive, targeted and focused business plan with a palatable message.

This is most important at?



Sigma


Longlist 41,9 49 41 32 41,7 10 57,1 4 42,9 3 7,66

Shortlist 46,2 54 46,2 36 45,8 11 42,9 3 57,1 4 6,24

Finallist 12 14 12,8 10 12,5 3 -- -- -- -- 0,21

Total 100 117 100 78 100 24 100 7 100 7


321


training, managing the implementation of the product into the business, hardware,




make the system work. This is most important at?



Sigma


Longlist 17,2 21 20,7 17 8,3 2 12,5 1 14,3 1 5,15

Shortlist 33,6 41 31,7 26 29,2 7 75 3 28,6 2 22,62

Finallist 49,2 60 47,6 39 62,5 15 12,5 1 57,1 4 22,48

Total 100 122 100 82 100 24 100 5 100 7

97. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training,

maintenance payments, services and upgrades. This is most important at?



Sigma


Longlist 12,2 14 11,7 9 8,3 16 28,6 2 16,7 1 8,88

Shortlist 39,1 45 40,3 31 25 6 71,4 5 50 3 19,43

Finallist 48,7 56 48 37 66,7 16 -- -- 33,3 2 16,74

Total 100 115 100 77 100 38 100 7 100 6


322

98. Barrier to Exit costs - Barrier to Exit costs or switching costs, to a new technology

after the lifetime of this project and product. This is most important at?



Sigma


Longlist 42,7 47 44,4 32 37,5 9 57,1 4 33,3 2 10,41

Shortlist 38,2 42 37,5 27 50 12 14,3 1 33,3 2 14,79

Finallist 19,1 21 18,1 13 12,5 3 28,6 2 33,3 2 9,52

Total 100 110 100 72 100 24 100 7 100 6

99. User experience - Have many excellent user references. This is most important at?



Sigma


Longlist 28,7 33 29,9 10 25 6 28,6 2 16,7 1 5,94

Shortlist 48,7 56 51,9 40 37,5 9 57,1 4 50 3 8,31

Finallist 22,6 26 18,2 14 37,5 9 14,3 1 33,3 2 11,30

Total 100 115 100 64 100 24 100 7 100 6


323

Important in phase

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Viability

Business case

Vision

Exit cost

Functionality

Interoperability

Technology


Training

Documentation

Initial cost


User experience

On Going cost

BiglistShortlistfinal list

Fig. 42 Criteria important in (long-Short-Finallist) phase


324

W.2.6 Section - COST - investment priorities


Which costs evaluation -situation describes your business best in order to decide for a new DCS

system? Select a priority 1 = first choice and 8 is last choice. Please select every option only ones.

100. Purchase costs - The price that the company has to pay to the vendor.



Sigma

Prioriteit % ABS % ABS % ABS % ABS % ABS ABS

1 23,4 30 21,2 18 29,2 7 20,0 2 33,3 3 6,40

2 22,7 29 27,1 23 16,7 4 10,0 1 11,1 1 7,80

3 14,8 19 16,5 14 8,3 2 10,0 1 22,2 2 6,37

4 6,3 8 4,7 4 4,2 1 20,0 2 11,1 1 7,38

5 8,6 11 9,4 8 8,3 2 10,0 1 -- -- 0,85

6 7,0 9 8,2 7 4,2 1 10,0 1 -- -- 2,99

7 10,2 13 8,2 7 20,8 5 10,0 1 -- -- 6,82

8 7,0 9 4,7 4 8,3 2 10,0 1 22,2 2 7,60

Total 100 128 100 85 100 24 100 10 100 9

Splitting out on basis of project type for priority 1 and 2.

Description Total Extension Greenfield Migration Replacement

% ABS % ABS % ABS % ABS % ABS

Prio 1 100,0 34 14,7% 5 44,1% 15 20,6% 7 20,6% 7

prio 2 100,0 29 11,8% 4 47,1% 16 17,6% 6 14,7% 5

Total 63 26,5% 9 91,2% 31 38,2% 13 35,3% 12


325


training, managing the implementation of the product into the business. Hardware,




make the system work.



Sigma


1 20,6 27 20,2 18 29,2 7 -- -- 22,2 2 4,72

2 26 33 27 24 25 6 25 2 11,1 1 7,34

3 18,3 24 18 16 12,5 3 25 2 33,3 3 9,01

4 13 17 13,5 12 4,1 1 25 2 22,2 2 9,44

5 5,3 7 6,7 6 -- -- -- -- 11,1 1 3,12

6 13 17 12,4 11 16,7 4 25 2 -- -- 6,40

7 2,3 3 1,12 1 8,3 2 -- -- -- -- 5,08

8 1,5 2 1,12 1 4,2 1 -- -- -- -- 2,18

Total 100 130 100 89 100 24 100 8 100 9




Prio 1 100,0 29 11,8% 4 32,4% 11 23,5% 8 17,6% 6

prio 2 100,0 35 32,4% 11 35,3% 12 29,4% 10 14,7% 5

Total 64 44,1% 15 67,6% 23 52,9% 18 32,4% 11


326

On basis of 132 responses

RespondentCentraal

LokaalProjecttype Project omvang

Prio Total eindG DCSL SI ENG Cent LOK Green Rept Ext Mig Groot Midden klein

1 20% 20% 29% 0% 22% 20% 21% 24% 3% 17% 22% 18% 29% 11%

2 27% 29% 25% 25% 11% 23% 31% 29% 17% 35% 30% 25% 26% 33%

3 18% 16% 13% 25% 33% 22% 13% 26% 28% 9% 11% 20% 17% 11%

4 13% 13% 4% 25% 22% 13% 13% 13% 17% 17% 8% 10% 14% 33%

5 5% 7% 0% 0% 11% 5% 6% 3% 14% 0% 5% 8% 2% 0%

6 13% 12% 17% 25% 0% 14% 10% 5% 17% 13% 19% 18% 5% 11%

7 2% 1% 8% 0% 0% 2% 2% 0% 0% 9% 3% 1% 5% 0%

8 2% 1% 4% 0% 0% 0% 4% 0% 3% 0% 3% 1% 2% 0%

102. Ongoing costs - Ongoing costs include custom enhancements, education and training,

maintenance payments, services and upgrades.



Sigma


1 4,6 6 5,6 5 4,2 1 -- -- -- -- 1,00

2 17,7 23 18,0 16 16,7 4 12,5 1 22,2 2 4,00

3 18,5 23 14,6 13 20,8 5 25 2 33,3 3 7,86

4 21,5 28 22,5 20 16,7 4 12,5 1 33,3 3 9,03

5 17,7 23 18,0 16 12,5 3 37,5 3 11,1 1 12,18

6 8,5 12 9,0 8 16,7 4 -- -- -- -- 5,45

7 9,2 12 9,0 8 12,5 3 12,5 1 -- -- 2,03

8 2,3 3 3,4 3 -- -- -- -- -- -- N/A

Total 100 130 100 89 100 24 100 8 100 9


327

103. Initial costs and ongoing costs for a period of 1 year - Initial costs include

customization and consulting, education and training, managing the implementation of the

product into the business. Hardware, networking, communications and software

(comprising the application package, database, systems software, network management

and other software needed to run the product). Users also need to gain an appreciation for

the process changes that must occur up front to make the system work and the ongoing

costs include custom enhancements, education and training, maintenance payments,

services and upgrades for one year.



Sigma


1 10,2 13 9,3 8 12,5 3 12,5 1 11,1 1 1,52

2 19,7 25 17,4 15 29,2 7 12,5 1 22,2 2 7,10

3 18,9 24 16,3 14 20,8 5 25,0 2 33,3 3 7,25

4 20,5 26 19,8 17 25,0 6 12,5 1 22,2 2 5,36

5 13,4 17 16,3 14 12,5 3 -- -- -- -- 2,67

6 7,1 9 9,3 8 -- -- 12,5 1 -- -- 2,26

7 6,3 8 8,1 7 -- -- 12,5 1 -- -- 3,08

8 3,9 5 3,5 3 -- -- 12,5 1 11,1 1 4,85

Total 100 127 100 86 100 24 100 8 100 9


328

104. Initial costs and ongoing costs for a period of 3 years - See above for tree years.



Sigma


1 6,3 8 6,8 6 8,3 2 -- -- -- -- 1,07

2 14,1 18 12,5 11 16,7 4 14,3 1 22,2 2 4,23

3 20,3 26 18,2 16 25,0 6 42,9 3 11,1 1 13,62

4 22,7 29 21,6 19 33,3 8 -- -- 22,2 2 6,60

5 17,2 22 19,3 17 4,2 1 -- -- 44,4 4 20,34

6 10,9 14 10,2 9 12,5 3 28,6 2 -- -- 10,00

7 4,7 6 5,7 5 0,0 14,3 1 -- -- 7,19

8 3,9 5 5,8 5 -- -- -- -- -- --

Total 100 128 100 88 100 24 100 7 100 9

105. Initial costs and ongoing costs for a period of 5 years - See above for five years.



Sigma


1 7,9 10 8,2 7 8,3 2 12,5 1 -- -- 2,43

2 18,3 23 18,8 16 12,5 3 12,5 1 33,3 3 9,83

3 19,8 25 16,5 14 33,3 8 37,5 3 -- -- 11,14

4 15,1 19 18,8 16 8,3 2 -- -- 11,1 1 5,44

5 11,9 15 10,6 9 20,8 5 -- -- 11,1 1 5,77

6 12,7 16 10,6 9 8,3 2 25,0 2 33,3 3 11,91

7 11,1 14 11,8 10 8,3 2 12,5 1 11,1 1 1,82

8 3,2 4 4,7 4 -- -- -- -- -- -- --

Total 100 126 100 85 100 24 100 8 100 9


329

106. Initial costs and ongoing costs for a period more than 5 years - See above for more

than five years.



Sigma


1 24,0 29 23,8 20 25,0 6 28,6 2 16,7 1 4,99

2 11,6 14 9,5 8 16,7 4 -- -- 33,3 2 12,22

3 14,0 17 14,3 12 12,5 3 14,3 1 16,7 1 1,71

4 10,7 13 11,9 10 4,2 1 14,3 1 16,7 1 5,42

5 5,0 6 6,0 5 4,2 1 -- -- -- -- 1,26

6 6,6 8 6,0 5 12,5 3 -- -- -- -- 4,63

7 14,9 18 14,3 12 16,7 4 28,6 2 0,0 11,72

8 13,2 16 14,3 12 8,3 2 14,3 1 16,7 1 --

Total 100 121 100 84 100 24 100 7 100 6




Prio 1 100,0 29 23,5% 8 8,8% 3 26,5% 9 26,5% 9

prio 2 100,0 15 2,9% 1 8,8% 3 23,5% 8 8,8% 3

Total 44 26,5% 9 17,6% 6 50,0% 17 35,3% 12


330

107. Exit costs or switching costs - Exit costs or switching costs are the costs that the

company has to make when it switches to a newer technology. Functionality is possible

locked into proprietary file formats, proprietary applications and a propriety programming

environment, all of which are to create big barriers to exit.



Sigma


1 7,6 10 6,9 6 4,2 1 25,0 2 8,3 1 9,43

2 4,6 6 2,3 2 8,3 2 -- -- 16,7 2 7,21

3 6,9 9 6,9 6 4,2 1 12,5 1 8,3 1 3,48

4 12,2 16 14,9 13 8,3 2 -- -- 8,3 1 3,82

5 9,2 12 6,9 6 16,7 4 25,0 2 -- -- 9,06

6 6,1 8 6,9 6 4,2 1 12,5 1 -- -- 4,25

7 7,6 10 6,9 6 4,2 1 -- -- 25,0 3 11,32

8 45,8 60 48,3 42 50,0 12 25,0 2 33,3 4 12,04

Total 100 131 100 87 100 24 100 8 100 12


331

W.2.6.2 Cost priorities summary and job function response


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Purchase cost

Initial cost

On Going cost





Exit cost


Fig. 43 Cost priorities End users

Only DCS end users sort on functions 1 priority choice ‘1’.

Description Total Control

engineer

System

engineer

Technology

Department

Automation

manager


Purchase cost 19 20,5 8 14,3 1 37,5 3 33,3 2

Initial cost 18 23,1 9 0 0 33,5 3 33,3 2

All costs > 5

years20 28,1 11 0 0 33,5 3 33,3 2

Only DCS end users sort on functions 2 priority choice ‘1’.

Description Maintenaince

manager

Project

manager

Purchase

manager

HQ consultant

% ABS % ABS % ABS % ABS

Purchase cost 50% 1 33,3 1 0 0 25% 1

Initial cost 0 0 33,3 1 50 1 60% 3

All costs > 5 years 0 0 0 0 50 1 0% 0


332

W.2.7 Section - Customer Value Propositions

108. What is the best profile for your needs for a DCS supplier?



Sigma


Best Product at

best Time/cost 41,1 53 45,3 39 36,0 9 25,0 2 30,0 3 8,75

Best time/cost

(Operational

Efficiency)

21,7 28 24,4 21 12,0 3 25,0 2 20,0 2 6,00

High Touch

and best

product

15,5 20 12,8 11 28,0 7 25,0 2 -- -- 8,06

Product

Superiority

(Best Product)

11,6 15 11,6 10 4,0 1 12,5 1 30,0 3 11,00

Best Time/cost

plus High

Touch

7,8 10 4,7 4 16,0 4 12,5 1 10,0 1 4,77

Best High

Touch

(Customer

Intimacy)

2,3 3 1,2 1 4,0 1 -- -- 10,0 1 4,51

Total 100 129 100 86 100 25 100 8 100 10

.


333

DCS Vendor response split out, ‘best profile for your needs for a DCS supplier?’

Prioriteit

Emerson

Emerson-

ABS

Honeywell

Honeywell-

ABS

Metso

Metso-ABS

RTP

RTP-ABS

Siemen

Siemen-

ABS

Yokogawa

Yokogawa-

ABS

Som

ABS

Best Product at best Time/cost

75,0% 3 14,3% 2 100,0% 1 50,0% 2 33,3% 1 9

Best time/cost (Operational Efficiency)

14,3% 2 0,0% 33,3% 1 3

High Touch and best product

25,0% 1 35,7% 5 25,0% 1 7

Product Superiority (Best Product)

7,1% 1 100,0% 1 0,0% 2

Best Time/cost plus High Touch

21,4% 3 25,0% 1 33,3% 1 5

Best High Touch (Customer Intimacy)

7,1% 1 1

Total 100% 4 100% 14 100% 1 100% 1 100% 4 100% 3 27


334

W.2.8 Section - Business case reason

109. Business case reason for Longlist selection

Rate is the number of votes divided by the total number of participants in the various groups.



Sigm

a

Total respondents 157 101 32 9 11


Could not maintain

old system40,1 63 41,6 42 43,8 14 66,7 6 9,1 1 23,68

Replace obsolete

systems30,6 48 28,7 29 40,6 13 55,6 5 9,1 1 19,63

Business information

to the plant floor21,0 33 22,8 23 21,9 7 22,2 2 9,1 1 6,61

Improved

Automation21,0 33 19,8 20 18,8 6 44,4 4 27,3 3 11,87

Higher production 19,7 31 19,8 20 21,9 7 -- -- 36,4 4 9,02

Improve loop control 17,8 28 21,8 22 15,6 5 11,1 1 0,0 9,19

Create a more cost-

effective process15,9 25 19,8 20 6,3 2 11,1 1 18,2 2 6,31

Reduction in

Equipment

Maintenance

15,9 25 14,9 15 31,3 10 -- -- 0,0 15,63

Automatic Start-up

and shutdown

routines

16,6 26 16,8 17 12,5 4 11,1 1 36,4 4 11,70

Removal of manual

processes16,6 26 15,8 16 18,8 6 22,2 2 18,2 2 2,64

Regulatory

requirements14,6 23 12,9 13 18,8 6 22,2 2 18,2 2 3,86


335



Sigma


Use of advanced

control algorithms14,6 23 15,8 16 15,6 5 11,1 1 9,1 1 3,36

Increasing

information for the

workforce

14,0 22 12,9 13 25,0 8 11,1 1 -- -- 10,24

Reduce workforce 14,0 22 11,9 12 25,0 8 11,1 1 9,1 1 7,25

Efficient workflow 13,4 21 16,8 17 12,5 4 -- -- 0,0 8,74

Improve reporting 11,5 18 11,9 12 18,8 6 -- -- 0,0 9,49

Increase real-time

decision making13,4 21 10,9 11 25,0 8 11,1 1 9,1 1 7,37

Improve accounting

data11,5 18 8,9 9 18,8 6 22,2 2 9,1 1 6,78

Increase in process

knowledge10,2 16 9,9 10 15,6 5 11,1 1 -- -- 6,58

More people thinking

in the big picture10,2 16 10,9 11 9,4 3 11,1 1 9,1 1 1,03

Need for a ease to use

system9,6 15 9,9 10 12,5 4 11,1 1 -- -- 5,69

Improved product

Yield9,6 15 7,9 8 9,4 3 11,1 1 27,3 3 9,00

Improved Use of Raw

Materials9,6 15 6,9 7 18,8 6 11,1 1 9,1 1 5,14

Improvement of

product Quality9,6 15 7,9 8 9,4 3 11,1 1 27,3 3 9,00

Larger production

mix8,3 13 7,9 8 12,5 4 -- -- 9,1 1 2,38

Reduce complains of

customers6,4 10 5,9 6 6,3 2 11,1 1 9,1 1 2,46

Removal of

redundant processes5,7 9 5,0 5 6,3 2 11,1 1 9,1 1 2,78


336

109A. Business case reason for Longlist selection Sort on projecttype

Description Total Green field Migration Replacement Extension Sigma

Number of projects 157 48 39 39 31


Could not maintain

old system42,0 66 29,2 14 56,4 22 20,5 8 9,7 3 20,0

Replace obsolete

systems31,2 49 22,9 11 43,6 17 43,6 17 12,9 4 15,0

Business

information to the

plant floor

24,8 39 33,3 16 12,8 5 20,5 8 9,7 3 11,0

Improved

Automation22,3 35 41,7 20 12,8 5 15,4 6 6,5 2 16,0

Higher production 21,0 33 33,3 16 15,4 6 17,9 7 12,9 4 9,0

Improve loop

control20,4 32 25,0 12 12,8 5 17,9 7 25,8 8 6,0

Create a more cost-


Reduction in

Equipment

Maintenance

17,2 27 16,7 8 23,1 9 23,1 9 3,2 1 9,0

Automatic Start-up

and shutdown

routines

18,5 29 29,2 14 12,8% 5 20,5% 8 6,5% 2 10,0%

Removal of manual

processes17,2% 27 18,8% 9 20,5% 8 23,1 9 3,2 1 9,0


337

110. Business case reason for shortlist selection



Sigma


Could not maintain

old system21,0 33 21,8 22 18,8 6 44,4 4 9,1 1 14,96

Replace obsolete

systems21,7 34 23,8 24 12,5 4 44,4 4 18,2 2 13,93

Improved

Automation20,4 32 18,8 19 15,6 5 55,6 5 27,3 3 18,17

Use of advanced

control algorithms18,5 29 19,8 20 25,0 8 -- -- 9,1 1 8,11

Increase real-time

decision making17,8 28 12,9 13 31,3 10 33,3 3 18,2 2 9,96

Efficient workflow 15,9 25 13,9 14 25,0 8 22,2 2 9,1 1 7,36


Improve loop control 15,9 25 19,8 20 9,4 3 11,1 1 9,1 1 5,05


system15,3 24 15,8 16 12,5 4 33,3 3 9,1 1 10,79

Improve reporting 3,2 5 0,0 6,3 2 22,2 2 9,1 1 9,36

Reduction in

Equipment

Maintenance

14,6 23 12,9 13 18,8 6 22,2 2 18,2 2 3,86

Regulatory

requirements14,6 23 11,9 12 18,8 6 22,2 2 27,3 3 6,46

Improvement of

product Quality13,4 21 10,9 11 15,6 5 22,2 2 27,3 3 7,21


to the plant floor12,7 20 13,9 14 12,5 4 22,2 2 0,0 9,17

Automatic Start-up

and shutdown

routines

12,7 20 12,9 13 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,63


338



Sigma


Create a more

cost-effective

process

12,1 19 9,9 10 15,6 5 22,2 2 18,2 2 5,16

Increase in

process

knowledge

12,7 20 10,9 11 18,8 6 22,2 2 9,1 1 6,27

Increasing

information for

the workforce

11,5 18 10,9 11 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,87

Improve

engineering data11,5 18 11,9 12 9,4 3 11,1 1 18,2 2 3,84

Improved

product Yield10,2 16 8,9 9 12,5 4 11,1 1 18,2 2 3,96

Removal of

manual

processes

9,6 15 5,9 6 9,4 3 44,4 4 18,2 2 17,42

Larger

production mix8,9 14 9,9 10 9,4 3 11,1 1 0,0 5,12

Removal of

redundant

processes

7,0 11 5,9 6 12,5 4 11,1 1 0,0 5,68

Improve

accounting data8,3 13 8,9 9 3,1 1 11,1 1 18,2 2 6,22

Improved Use of

Raw Materials6,4 10 4,0 4 9,4 3 11,1 1 18,2 2 5,87

More people

thinking in the

big picture

6,4 10 5,9 6 12,5 4 -- -- 0,0 6,25

Reduce

complains of

customers

5,7 9 2,0 2 9,4 3 22,2 2 18,2 2 9,06


339

110A. Business case reason for shortlist selection sort on project type

DescriptionTotal Green field Migration Replacement Extension Sigma



Improved Automation 22,9 36 33,3 16 20,5 8 25,6 10 6,5 2 11,3

Could not maintain

old system21,7 34 10,4 5 30,8 12 35,9 14 9,7 3 13,6%

Replace obsolete

systems21,7 34 18,8 9 25,6 10 28,2 11 12,9 4 6,9

Use of advanced

control algorithms21,0 33 25,0 12 23,1 9 20,5 8 12,9 4 5,3

Increase real-time

decision making18,5 29 27,1 13 23,1 9 12,8 5 6,5 2 9,4



system17,2 27 20,8 10 23,1 9 12,8 5 9,7 3 6,4



Improve reporting 16,6 26 20,8 10 17,9 7 10,3 4 16,1 5 4,5

Regulatory

requirements15,3 24 20,8 10 17,9 7 12,8 5 6,5 2 6,3

Improvement of

product Quality15,3 24 22,9 11 7,7 3 17,9 7 9,7 3 7,1

Reduction in

Equipment

Maintenance

14,6 23 14,6 7 20,5 8 15,4 6 6,5 2 5,8

Automatic Start-up

and shutdown

routines

14,6 23 22,9 11 12,8 5 12,8 5 6,5 2 6,8



Create a more cost-



340

111. Business case reason for final selection



Sigma


Could not maintain old system

21,0 33 21,8 22 18,8 6 44,4 4 9,1 1 14,96

Replace obsolete systems 21,7 34 23,8 24 12,5 4 44,4 4 18,2 2 13,93

Improved Automation 20,4 32 18,8 19 15,6 5 55,6 5 27,3 3 18,17

Use of advanced control algorithms

18,5 29 19,8 20 25,0 8 -- -- 9,1 1 8,11

Increase real-time decision making

17,8 28 12,9 13 31,3 10 33,3 3 18,2 2 9,96




Need for a ease to use system

15,3 24 15,8 16 12,5 4 33,3 3 9,1 1 10,79

Improve reporting 3,2 5 0,0 6,3 2 22,2 2 9,1 1 9,36


14,6 23 12,9 13 18,8 6 22,2 2 18,2 2 3,86

Regulatory requirements 14,6 23 11,9 12 18,8 6 22,2 2 27,3 3 6,46

Improvement of product Quality

13,4 21 10,9 11 15,6 5 22,2 2 27,3 3 7,21

Business information to the plant floor

12,7 20 13,9 14 12,5 4 22,2 2 0,0 9,17

Automatic Start-up and shutdown routines

12,7 20 12,9 13 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,63

Create a more cost-effective process

12,1 19 9,9 10 15,6 5 22,2 2 18,2 2 5,16

Increase in process knowledge

12,7 20 10,9 11 18,8 6 22,2 2 9,1 1 6,27


11,5 18 10,9 11 12,5 4 22,2 2 9,1 1 5,87


341

System EngineeringDescription Total End user

DCS

vendor Integrator firmSigma


Improve engineering data 11,5 18 11,9 12 9,4 3 11,1 1 18,2 2 3,84

Improved product Yield 10,2 16 8,9 9 12,5 4 11,1 1 18,2 2 3,96

Removal of manual

processes9,6 15 5,9 6 9,4 3 44,4 4 18,2 2 17,42

Larger production mix 8,9 14 9,9 10 9,4 3 11,1 1 0,0 5,12

Removal of redundant

processes7,0 11 5,9 6 12,5 4 11,1 1 0,0 5,68

Improve accounting data 8,3 13 8,9 9 3,1 1 11,1 1 18,2 2 6,22

Improved Use of Raw

Materials6,4 10 4,0 4 9,4 3 11,1 1 18,2 2 5,87

More people thinking in

the big picture6,4 10 5,9 6 12,5 4 -- -- 0,0 6,25

Reduce complains of

customers5,7 9 2,0 2 9,4 3 22,2 2 18,2 2 9,06


342

111A. Business case reason for final selection sort on project type

Description Total Green field Migration Replacement Extension Sigma



Could not maintain old system 25,5 40 12,5 6 33,3 13 41,0 16 16,1 5 13,7

Improved Automation

24,2 38 29,2 14 20,5 8 25,6 10 19,4 6 4,6

Automatic Start-up and shutdown routines

20,4 32 27,1 13 17,9 7 17,9 7 16,1 5 4,9

Replace obsolete systems 17,2 27 10,4 5 20,5 8 30,8 12 6,5 2 10,9

Use of advanced control algorithms 16,6 26 12,5 6 20,5 8 15,4 6 19,4 6 3,7

Improve loop control

16,6 26 12,5 6 23,1 9 17,9 7 12,9 4 5,0

Improvement of product Quality 16,6 26 16,7 8 20,5 8 12,8 5 16,1 5 3,2

Create a more cost-effective process 16,6 26 12,5 6 15,4 6 17,9 7 22,6 7 4,3


Increase real-time decision making 15,3 24 20,8 10 17,9 7 12,8 5 6,5 2 6,3

Improve reporting 15,3 24 16,7 8 17,9 7 12,8 5 12,9 4 2,6


15,3 24 14,6 7 12,8 5 20,5 8 12,9 4 3,6

Improved product Yield 15,3 24 14,6 7 23,1 9 10,3 4 12,9 4 5,5



13,4 21 16,7 8 10,3 4 20,5 8 3,2 1 7,6

Increase in process knowledge 12,7 20 16,7 8 10,3 4 12,8 5 9,7 3 3,2


343

Business case reason for final selection sort on project type part 2

Replacement ExtensionDescription Total Green field Migration Sigma


Need for a ease to

use system11,5 18 14,6 7 12,8 5 7,7 3 9,7 3 3,1



Removal of manual

processes10,8 17 14,6 7 7,7 3 12,8 5 6,5 2 3,9

Regulatory

requirements10,2 16 12,5 6 10,3 4 10,3 4 6,5 2 2,5

Improve engineering

data8,9 14 10,4 5 5,1 2 10,3 4 9,7 3 2,5

Removal of

redundant processes8,3 13 8,3 4 2,6 1 17,9 7 3,2 1 7,1

Reduce complains of

customers7,6 12 4,2 2 10,3 4 10,3 4 6,5 2 3,0

Improved Use of

Raw Materials7,0 11 8,3 4 7,7 3 2,6 1 9,7 3 3,1

Larger production

mix6,4 10 2,1 1 17,9 7 5,1 2 0,0 0 8,1

Improve accounting

data6,4 10 4,2 2 7,7 3 7,7 3 6,5 2 1,7

More people

thinking in the big

picture

6,4 10 2,1 1 10,3 4 10,3 4 3,2 1 4,4


344

W.2.9 Section - Importance for Business case

1 Not important at all - No interest and no need

2 Not very important - Nice to have if easy to implement

3 Somewhat important - Nice to have

4 Important - Should have

5 Very important - Must have

6 Extreme important - Must have (knock-out criteria)

7 No opinion

8 Don’t know

112. Importance of business information to the plant floor



Sigma


Extreme important 5,2 6 5,0 4 4,5 1 12,5 1 -- -- 4,47

Very important 18,1 21 15,0 12 27,3 6 25,0 2 16,7 1 6,06

Important 20,7 24 21,3 17 22,7 5 12,5 1 16,7 1 4,64

Somewhat important 24,1 28 27,5 22 22,7 5 -- -- 16,7 1 5,43

Not very important 19,8 23 18,8 15 18,2 4 37,5 3 16,7 1 9,86

Not important at all 8,6 10 10,0 8 4,5 1 -- -- 16,7 1 6,07

Abstain, No interest -- 0 -- -- -- -- -- -- -- -- --

No opinion 2,6 3 2,5 2 -- -- -- -- 16,7 1 10,02

Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 -- -- --

Total 100 116 100 80 100 22 100 8 100 6


345

113. Importance of Could not maintain old system



Sigma


Extreme important 38,9 44 40,3 31 31,8 7 37,5 3 50,0 3 7,60

Very important 29,2 33 36,4 28 18,2 4 12,5 1 -- -- 12,47

Important 9,7 11 6,5 5 13,6 3 25,0 2 16,7 1 7,66

Somewhat important 3,5 4 2,6 2 9,1 2 -- -- -- -- 4,59


Not important at all 4,4 5 5,2 4 4,5 1 -- -- -- -- 0,46

Abstain, No interest 2,7 3 1,3 1 4,5 1 12,5 1 -- -- --

No opinion 4,4 5 2,6 2 9,1 2 -- -- 16,7 1 7,04

Don’t know -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total 100 113 100 77 100 22 100 8 100 6

114. Importance of create a more cost-effective process



Sigma


Extreme important 13,5 15 13,0 10 13,6 3 14,3 1 20,0 1 3,23

Very important 25,2 28 24,7 19 27,3 6 14,3 1 40,0 2 10,57

Important 31,5 35 35,1 27 27,3 6 14,3 1 20,0 1 9,01

Somewhat important 17,1 19 18,2 14 13,6 3 28,6 2 -- -- 7,66


Not important at all 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

Abstain, No interest 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 14,3 1 -- -- --

Total 100 111 100 77 100 22 100 7 100 5


346

115. Importance of Efficient workflow

System EngineeringDescriptionTotal End user DCS vendor

Integrator firmSigma


Extreme

important0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- --

Very

important20,0 23 17,9 14 13,6 3 40,0 4 40,0 2 14,09

Important 44,3 51 46,2 36 45,5 10 30,0 3 40,0 2 7,46

Somewhat

important21,7 25 25,6 20 18,2 4 -- -- 20,0 1 3,89

Not very

important7,0 8 9,0 7 0,0 10,0 1 -- -- 5,50

Not

important at

all

1,7 2 -- -- 9,1 2 -- -- -- -- --

Abstain, No

interest2,6 3 1,3 1 9,1 2 -- -- -- -- 5,52

No opinion 0,9 1 -- -- -- -- 10,0 1 -- -- --

Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 10,0 1 -- -- --

Total 100 115 100 78 100 22 100 10 100 5


347

116. Importance of Higher production



Sigma


Extreme important 8,1 9 10,1 8 5,3 1 -- -- -- -- 3,44

Very important 23,4 26 24,1 19 15,8 3 25,0 2 40,0 2 10,08

Important 35,1 39 34,2 27 36,8 7 37,5 3 40,0 2 2,39

Somewhat important 22,5 25 24,1 19 21,1 4 12,5 1 20,0 1 4,91

Not very important 7,2 8 6,3 5 10,5 2 12,5 1 -- -- 3,15

Not important at all -- 0 -- -- -- -- -- -- -- -- --


No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 0,0 8,84

Total 100 111 100 79 100 19 100 8 100 5

117. Importance of improving loop control



Sigma



Very important 28,1 32 30,8 24 16,7 4 37,5 3 25,0 1 8,84

Important 35,1 40 38,5 30 29,2 7 12,5 1 50,0 2 15,84





No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total 100 114 100 78 100 24 100 8 100 4


348

118. Importance of improving reporting



Sigma



Very important 27,0 30 26,7 20 22,7 5 37,5 3 33,3 2 6,62

Important 36,9 41 40,0 30 36,4 8 12,5 1 33,3 2 12,34




Abstain, No interest -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total 100 111 100 75 100 22 100 8 100 6

119. Importance of improving real-time decision making



Sigma



Very important 22,5 25 18,4 14 40,9 9 12,5 1 20,0 1 12,40

Important 30,6 34 34,2 26 18,2 4 37,5 3 20,0 1 9,80

Somewhat

important21,6 24 22,4 17 13,6 3 12,5 1 60,0 3 22,35


Not important at

all2,7 3 3,9 3 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 0,0 0,0 12,5 1 -- -- 7,22

Total 100 111 100 76 100 22 100 8 100 5


349

120. Importance of increasing information for the workforce



Sigma


Extreme important 5,7 6 6,5 5 5,6 1 -- -- -- -- 0,66

Very important 22,6 24 16,9 13 33,3 6 50,0 4 25,0 1 14,16

Important 29,2 31 29,9 23 27,8 5 25,0 2 25,0 1 2,37

Somewhat

important23,6 25 29,9 23 -- -- -- -- 50,0 2 14,23


Not important at

all1,9 2 2,6 2 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest2,8 3 2,6 2 5,6 1 -- -- -- -- 2,09

No opinion -- -- 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --

Total 100 106 100 77 100 18 100 8 100 4


350

121. Importance of larger production mix


Integrator firm

Sigma


Extreme

important7,5 8 4,2 3 19,0 4 12,5 1 -- -- 7,46

Very important 7,5 8 5,6 4 9,5 2 12,5 1 20,0 1 6,11

Important 21,5 23 18,1 13 33,3 7 37,5 3 -- -- 10,24

Somewhat

important23,4 25 26,4 19 19,0 4 12,5 1 20,0 1 5,68

Not very

important17,8 19 19,4 14 9,5 2 12,5 1 -- -- 5,09

Not important at

all7,5 8 11,1 8 0,0 0 -- -- 40,0 2 20,65

Abstain, No

interest5,6 6 5,6 4 4,8 1 12,5 1 -- -- 4,26

No opinion 1,9 2 1,4 1 -- -- -- -- 20,0 1 13,16

Don’t know 7,5 8 8,3 6 4,8 1 -- -- -- -- 2,53

Total 100 107 100 72 100 21 100 8 100 5


351

122. Importance of more people thinking the big picture


Integrator firm

Sigma


Extreme

important3,3 2 -- -- 16,7 2 -- -- -- -- --

Very important 10,0 6 -- -- 8,3 1 25,0 1 -- -- 11,79

Important 15,0 9 17,1 6 16,7 2 -- -- -- -- 0,34

Somewhat

important23,3 14 22,9 8 25,0 3 -- -- 75 3 29,51

Not very

important25,0 15 34,3 12 -- -- 50,0 2 25 1 12,64

Not important at

all8,3 5 14,3 5 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest3,3 2 2,9 1 8,3 1 -- -- -- -- 3,87

No opinion 3,3 2 2,9 1 8,3 1 -- -- -- -- 3,87

Don’t know 8,3 5 5,7 2 16,7 2 25,0 1 -- -- 9,67

Total 100 60 100 35 100 12 100 4 100 4


352

123. Importance of the need for a easy to use system


Integrator firm

Sigma


Extreme

important8,8 10 7,8 6 9,1 2 25,0 2 -- -- 9,58

Very important 23,9 27 24,7 19 18,2 4 12,5 1 40 2 11,87

Important 32,7 37 28,6 22 40,9 9 37,5 3 60 3 13,24

Somewhat

important23,9 27 27,3 21 22,7 5 12,5 1 -- -- 7,57

Not very

important7,1 8 7,8 6 -- -- 12,5 1 -- -- 3,33

Not important at

all0,9 1 1,3 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,30

Abstain, No

interest0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- --

Total 100 113 100 77 100 22 100 8 100 5


353

124. Importance of reducing complaints of customers


Integrator firm

Sigma


Extreme

important10,1 11 6,7 5 18,2 4 14,3 1 -- -- 5,86

Very

important23,9 26 24,0 18 22,7 5 28,6 2 25,0 1 2,51

Important 17,4 19 18,7 14 13,6 3 14,3 1 25,0 1 5,24

Somewhat

important18,3 20 18,7 14 18,2 4 14,3 1 25,0 1 4,43

Not very

important13,8 15 12,0 9 13,6 3 28,6 2 25,0 1 8,22

Not important

at all9,2 10 12,0 9 4,5 1 -- -- -- -- 5,27

Abstain, No

interest2,8 3 2,7 2 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion 4,6 5 5,3 4 4,5 1 -- -- -- -- --

Don’t know 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Total 100 109 100 75 100 22 100 7 100 4


354

125. Importance of reducing workforce


Integrator firm

Sigma


Extreme

important9,6 11 12,8 10 4,5 1 -- -- -- -- 5,85

Very

important20,0 23 14,1 11 36,4 8 37,5 3 -- -- 13,19

Important 24,3 28 23,1 18 18,2 4 12,5 1 83,3 5 32,99

Somewhat

important15,7 18 15,4 12 18,2 4 12,5 1 16,7 1 2,41

Not very

important18,3 21 20,5 16 13,6 3 25,0 2 -- -- 5,72

Not important

at all6,1 7 9,0 7 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest2,6 3 2,6 2 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion 2,6 3 2,6 2 4,5 1 -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 0,0 -- -- 12,5 1 -- --

Total 100 115 100 78 100 22 100 8 100 6


355

126. Importance of regulatory requirements


Integrator firm

Sigma


Extreme

important17,0 19 -- -- 9,5 2 37,5 3 20,0 1 14,13

Very

important20,5 23 23,4 15 23,8 5 12,5 1 40,0 2 11,33

Important 24,1 27 26,6 17 33,3 7 12,5 1 40,0 2 11,76

Somewhat

important16,1 18 21,9 14 9,5 2 25,0 2 -- -- 8,18

Not very

important9,8 11 12,5 8 9,5 2 12,5 1 -- -- 1,72

Not important

at all6,3 7 7,8 5 9,5 2 -- -- -- -- 1,21

Abstain, No

interest1,8 2 1,6 1 4,8 1 -- -- -- -- 2,26

No opinion 1,8 2 3,1 2 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 2,7 3 3,1 2 -- -- -- -- -- -- --

Total 100 112 100 64 100 21 100 8 100 5


356

127. Importance of removal of manual processes


Integrator firm

Sigma


Extreme

important9,0 10 12,0 9 -- -- 12,5 1 -- -- 0,35

Very

important17,1 19 17,3 13 13,6 3 25,0 2 20,0 1 4,78

Important 38,7 43 37,3 28 45,5 10 25,0 2 60,0 3 14,68

Somewhat

important18,9 21 21,3 16 18,2 4 12,5 1 -- -- 4,48

Not very

important9,9 11 9,3 7 13,6 3 12,5 1 -- -- 2,23

Not important

at all1,8 2 1,3 1 4,5 1 -- -- -- -- 2,27

Abstain, No

interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

No opinion 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

Don’t know 3,6 4 1,3 1 -- -- 12,5 1 20,0 1 --

Total 100 111 100 75 100 22 100 8 100 5


357

128. Importance of removal of redundant processes


Integrator firm

Sigma


Extreme

important3,6 4 5,3 4 -- -- -- -- -- -- --

Very

important12,7 14 13,3 10 4,8 1 12,5 1 40,0 2 15,39

Important 29,1 32 25,3 19 38,1 8 25,0 2 40,0 2 8,05

Somewhat

important24,5 27 29,3 22 23,8 5 -- -- -- -- 3,91

Not very

important15,5 17 16,0 12 19,0 4 12,5 1 -- -- 3,28

Not important

at all6,4 7 6,7 5 4,8 1 12,5 1 -- -- 4,03

Abstain, No

interest2,7 3 -- -- 4,8 1 25,0 2 -- -- --

No opinion 1,8 2 1,3 1 4,8 1 -- -- -- -- --

Don’t know 3,6 4 2,7 2 -- -- 12,5 1 20,0 1 --

Total 100 110 100 75 100 21 100 8 100 5


358

129. Importance of replacing obsolete systems


Integrator firm

Sigma


Extreme

important25,0 28 21,1 16 22,7 5 62,5 5 20,0 1 20,65

Very

important33,0 37 38,2 29 18,2 4 25,0 2 40,0 2 10,50

Important 18,8 21 17,1 13 27,3 6 -- -- 40,0 2 11,47

Somewhat

important10,7 12 11,8 9 13,6 3 -- -- -- -- 1,27

Not very

important3,6 4 5,3 4 -- -- -- -- -- -- --

Not important

at all4,5 5 2,6 2 13,6 3 -- -- -- -- 7,78

Abstain, No

interest2,7 3 1,3 1 4,5 1 12,5 1 -- -- 5,76

No opinion 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 1,3 1 -- -- -- -- -- -- --

Total 100 112 100 76 100 22 100 8 100 5


359

130. Importance of the use of advanced control algorithms


Integrator firm

Sigma


Extreme

important10,0 11 13,3 10 -- -- -- -- -- -- --

Very

important33,6 37 33,3 25 31,8 7 50,0 4 25,0 1 10,61

Important 26,4 29 26,7 20 27,3 6 12,5 1 50,0 2 15,51

Somewhat

important18,2 20 16,0 12 27,3 6 12,5 1 25,0 1 7,07

Not very

important9,1 10 9,3 7 9,1 2 12,5 1 -- -- 1,90

Not important

at all1,8 2 1,3 1 -- -- 12,5 1 -- -- 7,90

Abstain, No

interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

Total 100 110 100 75 100 22 100 8 100 4


360

131. Importance of improved product yield


Integrator firm

Sigma


Extreme

important12,4 14 13,3 10 13,0 3 -- -- 16,7 1 2,01

Very

important23,9 27 25,3 19 13,0 3 37,5 3 33,3 2 10,76

Important 26,5 30 26,7 20 30,4 7 12,5 1 33,3 2 9,24

Somewhat

important20,4 23 21,3 16 26,1 6 12,5 1 -- -- 6,89

Not very

important8,0 9 5,3 4 13,0 3 12,5 1 16,7 1 4,74

Not important

at all3,5 4 4,0 3 -- -- 12,5 1 -- -- 6,01

Abstain, No

interest1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --

No opinion 2,7 3 1,3 1 -- -- 12,5 1 -- -- 7,90

Don’t know 0,9 1 -- -- 4,3 1 -- -- -- -- --

Total 100 113 100 75 100 23 100 8 100 6


361

132. Importance of improvement of product quality


Integrator firm

Sigma


Extreme

important12,5 14 12,0 9 13,6 3 12,5 1 16,7 1 2,09

Very

important26,8 30 29,3 22 18,2 4 37,5 3 16,7 1 9,84

Important 33,0 37 32,0 24 40,9 9 12,5 1 50,0 3 16,02

Somewhat

important18,8 21 18,7 14 22,7 5 12,5 1 -- -- 5,15

Not very

important6,3 7 5,3 4 4,5 1 12,5 1 16,7 1 5,83

Not important

at all1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 -- -- --

Total 100 112 100 75 100 22 100 8 100 6


362

133. Importance of improved use of raw materials


Integrator firm

Sigma


Extreme

important8,2 9 8,1 6 9,1 2 12,5 1 -- -- 2,30

Very

important20,9 23 18,9 14 22,7 5 25,0 2 20,0 1 2,74

Important 30,9 34 29,7 22 36,4 8 12,5 1 60,0 3 19,67

Somewhat

important22,7 25 25,7 19 27,3 6 -- -- -- -- 1,13

Not very

important7,3 8 6,8 5 4,5 1 25,0 2 -- -- 11,23

Not

important at

all

6,4 7 8,1 6 -- -- 12,5 1 -- -- --

Abstain, No

interest-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

No opinion 1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 1,8 2 -- -- -- -- 12,5 1 20,0 1 --

Total 100 110 100 74 100 22 100 8 100 5


363

134. Importance of reduction in equipment maintenance


Integrator firm

Sigma


Extreme

important9,1 10 6,8 5 9,1 2 12,5 1 20,0 1 5,78

Very

important28,2 31 29,7 22 27,3 6 25,0 2 20,0 1 4,14

Important 32,7 36 33,8 25 27,3 6 37,5 3 40,0 2 5,54

Somewhat

important15,5 17 17,6 13 18,2 4 -- -- -- -- 0,43

Not very

important8,2 9 6,8 5 13,6 3 12,5 1 -- -- 3,69

Not important

at all1,8 2 1,4 1 4,5 1 -- -- -- -- --

Abstain, No

interest1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --

No opinion 0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 1,8 2 -- -- -- -- 12,5 1 20,0 1 --

Total 100 110 100 74 100 22 100 8 100 5


364

135. Importance of improved automation


Integrator firm

Sigma


Extreme

important11,1 12 13,7 10 -- -- 12,5 1 -- -- 0,85

Very

important28,7 31 30,1 22 13,6 3 62,5 5 25 1 20,95

Important 34,3 37 35,6 26 36,4 8 12,5 1 50 2 15,55

Somewhat

important14,8 16 15,1 11 22,7 5 -- -- -- -- 5,42

Not very

important5,6 6 2,7 2 13,6 3 12,5 1 -- -- 5,99

Not

important at

all

1,9 2 1,4 1 4,5 1 -- -- -- -- --

Abstain, No

interest0,9 1 0,0 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion 0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 1,9 2 0,0 4,5 1 -- -- 25 1 --

Total 100 108 100 73 100 22 100 8 100 4


365

136. Importance of improved accounting data


Integrator firm

Sigma


Extreme

important0,9 1 -- -- -- -- 12,5 1 -- -- --

Very

important17,4 19 16,4 12 13,6 3 25,0 2 20,0 1 4,90

Important 22,0 24 24,7 18 18,2 4 25,0 2 -- -- 3,84

Somewhat

important26,6 29 30,1 22 27,3 6 -- -- 20,0 1 5,23

Not very

important18,3 20 15,1 11 27,3 6 25,0 2 20,0 1 5,44

Not important

at all6,4 7 8,2 6 4,5 1 -- -- -- -- 2,60

Abstain, No

interest0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --

No opinion 1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 5,5 6 1,4 1 9,1 2 12,5 1 40,0 2 16,83

Total 100 109 100 73 100 22 100 8 100 5


366

137. Importance of improved engineering data


Integrator firm

Sigma


Extreme

important1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --

Very

important20,2 22 17,6 13 13,6 3 50,0 4 25,0 1 16,33

Important 33,0 36 35,1 26 36,4 8 12,5 1 25,0 1 11,07

Somewhat

important27,5 30 28,4 21 36,4 8 -- -- 25,0 1 5,84

Not very

important11,9 13 10,8 8 9,1 2 37,5 3 -- -- 15,93

Not important

at all2,8 3 4,1 3 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest1,8 2 1,4 1 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- -- -- 25,0 1 --

Total 100 109 100 74 100 22 100 8 100 4


367

138. Importance of increase in process knowledge


Integrator firm

Sigma


Extreme

important6,4 7 5,4 4 9,1 2 -- -- -- -- --

Very

important20,2 22 21,6 16 22,7 5 12,5 1 -- -- 5,61

Important 33,0 36 31,1 23 31,8 7 37,5 3 75,0 3 20,96

Somewhat

important22,0 24 28,4 21 13,6 3 -- -- -- -- 10,42

Not very

important11,9 13 10,8 8 9,1 2 37,5 3 -- -- 15,93

Not important

at all1,8 2 2,7 2 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest2,8 3 -- -- 13,6 3 -- -- -- -- --

No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 1,8 2 -- -- -- -- 12,5 1 25,0 1 --

Total 100 109 100 74 100 22 100 8 100 4


368

139. Importance of automatic start-up and shutdown routines


Integrator firm

Sigma


Extreme

important10,1 11 10,8 8 9,1 2 12,5 1 -- -- --

Very

important30,3 33 29,7 22 27,3 6 62,5 5 -- -- 19,67

Important 29,4 32 28,4 21 36,4 8 -- -- 50,0 2 10,93

Somewhat

important17,4 19 17,6 13 18,2 4 12,5 1 25,0 1 5,13

Not very

important10,1 11 12,2 9 4,5 1 12,5 1 -- -- 4,50

Not important

at all0,9 1 1,4 1 -- -- -- -- -- -- --

Abstain, No

interest0,9 1 -- -- 4,5 1 -- -- -- -- --

No opinion -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Don’t know 0,9 1 -- -- -- -- -- -- 25 1 --

Total 99,983 109 100 74 100 22 100 8 100 4


369

W.2.10 Section - Technology

140. Is your company a trendsetter or follower?


Integrator firm

Sigma


Industry

follower,

proven

technology

61,7 87 69,6 64 20 5 75 6 76,9 10 27,09

Trendsetter,

new

technology

38,3 54 30,4 28 80 20 25 2 23,1 3 27,09

Total 100 141 100 92 100 25 100 8 100 13

The DCS suppliers are clearly outside the boat. This may be caused because they have a very different

perception of the client but rather that they question their own undertaking concerned by their

ambiguous question.

All Groups

Description Total Project

manager

Technologie

department

Control

engineer

Automation

manager


Industry

follower, proven

technology

61,7 87 83,3 5 33,3 3 65,9 15 87,5 7

Trendsetter,

new technology38,3 54 16,7 1 66,7 6 34,1 29 7 1


370

Only DCS end users sort on project size.

Description Total Large Medium Small Sigma

% ABS % ABS % % ABS ABS

Industry

follower,

proven

technology

69,6 64 67,7 35 71,4 25 66,7 2 2,48

Trendsetter,

new

technology

30,4 28 32,7 17 28,6 10 33,3 1 2,56

Total 100 92 100 52 100 35 100 3

Only DCS end users sort on functions 1.

Description Total Control

engineer

System

engineer

Technology

Department

Automation

manager


Industry

follower,

proven

technology

69,6 64 65,0 26 1006

33,3 3 83,3 5

Trendsetter,

new

technology

30,4 28 35,0 14 0 0 66,7 6 16,7 1


371

Only DCS end users sort on functions 2.

Description Maintenaince

manager

Project

manager

Purchase

manager

HQ consultant

% ABS % ABS % ABS % ABS

Industry

follower,

proven

technology

50 1 100 3 100 2 60 3

Trendsetter,

new

technology

50 1 0 0 0 0 40 2

Only DCS end users sort on project type

Description Total Migration Extension Replacement Greenfield Sigma


Industry

follower,

proven

technology

69,6 64 83,33 20 66,8 14 69,6 16 58,3 14 10,39

Trendsetter,

new

technology

30,4 28 16,7 4 33,3 7 30,4 7 41.7 10 8,87

Total 100 92 100 24 100 21 100 23 58 24


372

Only DCS end users sort on central organisation

Description Total Central

department

Local department Sigma

% ABS % ABS % ABS Std

Industry follower,

proven technology69,6 64 68,4 39 71,4 25 2,12

Trendsetter, new

technology30,4 28 31,6 18 28,6 10 2,12

Total 100 92 100 57 100 35

DCS vendors sort by vendor, All Groups

Description Total Honeywell Emerson Siemens Yokogawa Sigma


Industry

follower,

proven

technology

20 5 9,1 1 20 1 0 0 1 0 9,26

Trendsetter,

new

technology

80 20 90,9 10 80 4 100 4 4 100 43,92

Total 100 25 100 11 100 5 100 4 5 100


373

141. When you buy hardware or software for a DCS system you will buy it at:


Integrator firm

Sigma


We would

like to be a

beta test site

1,6 2 1,1 1 -- -- 12,5 1 -- -- 8,06

After the

first release

of the

product

21,7 28 23,6 21 23,8 5 12,5 1 10 1 7,26

After one

year of the

first release

of the

product

50,4 65 48,3 43 57,1 12 37,5 3 70 7 13,76

Later 26,4 34 27 24 19,1 4 37,5 3 20 2

Total 100 129 100 89 100 21 100 8 100 10


374

W.2.11 Section - Decision making techniques in the selection process

% Calculation (ABS item/ (sum I know this + I don’t know this))

% I Use this/ Total numbers of respondents

142. Pareto analysis is a very simple technique that helps you to choose the most effective

changes that you have to make. It uses the Pareto principle - the idea that by doing 20% of

work you can generate 80% of the advantage by doing the entire job. Pareto analysis is a

formal technique for finding the changes that will give you the biggest benefits. It is useful

when many possible courses of action are competing for your attention.


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this29,8 34 34,2 27 0 0 0 0 42,9 3 22,52

I know this 70,2 80 65,8 52 100,0 18 100,0 6 57,1 4 22,52

I Use this 22,5 31 17,6 16 20,8 5 25,0 2 46,2 6 12,87

Total 100 114 100 79 100 18 100 6 100 7

Total

respondents138 91 24 8 13


375

143. Paired Comparison Analysis helps you to work out the importance of a number of

options relative to each other. It is particularly useful when you don’t have objective data

to base this on. This makes it easy to choose the most important problem to solve, or select

the solution that will give you the greatest advantage. Paired Comparison Analysis helps

you to set priorities where there are conflicting demands on your resources.


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this48,4 59 49,4 41 0 0 0 0 55,6 5 30,40

I know this 51,6 63 50,6 42 100,0 12 100,0 5 44,4 4 30,40

I Use this 12,3 17 14,3 13 8,3 2 12,5 1 7,7 1 3,20

Total 100 122 100 83 100 12 100 5 100 9

Total



376

144. Grid Analysis (also known as Decision Matrix analysis or Pugh Matrix analysis) is a

useful technique to use when you have to make a decision. Decision matrices are most

effective when you have a number of good alternatives and many factors to take into

account. The first step is to list your options and then the factors which are important when

making a decicion. Lay them out in a table, with options as the row labels, and factors as

the column headings. Next; work out the relative importance of the factors in your

decision. Show these as numbers. We will use these to weigh your preferences by the

importance of the factor. These values may be obvious.


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this10,4 10 11,1 7 0 0 0 0 50,0 3 23,73

I know this 89,6 86 88,9 56 100 18 100 4 50,0 3 23,73

I Use this 60,1 83 62,6 57 62,5 15 66,7 6 53,8 7 5,40

Total 100 96 100 63 100 18 100 4 100 6

Total



377

145. Cost/Benefit Analysis is a relatively simple and widely used technique for deciding

when you want to make a change. As its name suggests, to use the technique; simply add

up the value of the benefits of a course of action, and subtract the costs associated with

it.Costs are either one-off, or may be ongoing. Benefits are most often received over time.

We build this effect of time into our analysis by calculating a payback period. This is the

time it takes for the benefits of a change to repay its costs.


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this10,8 10 11,1 7 0 0 0 0 50,0 3 23,73

I know this 89,2 83 88,9 56 75,0 18 100,0 4 50,0 3 23,73

I Use this 62,3 86 62,6 57 62,5 15 66,7 6 53,8 7 5,40

Total 100 93 100 63 100 18 100 4 100 6

Total



378

146. Decision Trees are excellent tools to help you by making a choice between several

courses of action. They provide a highly effective structure in where you can lay out

options and investigate the possible outcomes of choosing these options. They also help you

to form a balanced picture of the risks and rewards associated with each possible course of

action. You start a Decision Tree with the decision that you need to make. Draw a small

square to represent this towards the left of a large piece of paper. From this box: draw out

lines towards the right for each possible solution, and write that solution along the line.

Keep the lines apart as far as possible in order to expand your thoughts.


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this20,2 23 20,0 16 13,6 3 0 0 36,4 4 15,09

I know this 79,8 91 80,0 64 86,4 19 100,0 3 63,6 7 15,09

I Use this 23,9 33 24,2 22 16,7 4 66,7 6 7,7 1 26,13

Total 100 114 100 80 100 22 100 3 100 11

Total



379

147. PMI stands for ‘Plus/Minus/Implications’. It is a valuable improvement to the

‘weighing pros and cons’ technique used for centuries. PMI is an important Decision

Making tool: The mind tools used so far in this section have focused on selecting a course

of action from a range of options. Before you move straight into action on this course of

action, it is important to check that it actually will improve the situation (it may actually be

best to do nothing!) PMI is a useful tool for doing this.


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this54,0 61 50,0 39 56,5 13 71,4 5 87,5 7 16,70

I know this 46,0 52 50,0 39 43,5 10 28,6 2 12,5 1 16,70

I Use this 22,5 31 25,6 23 4,2 1 11,1 1 46,2 6 18,55

Total 100 113 100 78 100 23 100 7 100 8

Total


148. Force Field Analysis is a useful technique for looking at all forces for and against a

decision. In effect, it is a specialized method of ‘weighing pros and cons’. By carrying out

the analysis you can plan to strengthen the forces supporting the decision, and reduce the

impact of opposition to it.


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this73,4 91 70,6 60 72,7 16 85,7 6 87,5 7 8,71

I know this 26,6 33 29,4 25 27,3 6 14,3 1 12,5 1 8,71

I Use this 9,4 13 8,9 8 4,2 1 11,1 1 23,1 3 8,05

Total 100 124 100 85 100 22 100 7 100 8

Total



380

149. ‘Six Thinking Hats’ is an important and powerful technique. It is used to look at

decisions from a number of important perspectives. This forces you to move outside your

habitual thinking style, and helps you to get a more rounded view of a situation


Integrator firm

Sigma


I don’t know

this73,3 96 75,9 66 66,7 16 85,7 6 87,5 7 9,65

I know this 26,7 35 24,1 21 33,3 8 14,3 1 12,5 1 9,65

I Use this 5,8 8 3,4 3 8,3 2 -- -- 23,1 3 10,25

Total 100 131 100 87 100 24 100 7 100 8

Total


150. Do you use an other tool? Please specify.

3 * Six Sigma Process;

3 * QFD;

2 * Boeren verstand /Common Sense;

1 * Cause and effect, Why-why;

1 * Data Historian, SPC, APC, Portal Solutions;

1 * Decision Making Framework;

1 * Experience;

1 * FMEA;

1 * Kepner Tregoe Analysis (same principle as Grid Analysis above);

1 * Mind Mapping;

1 * Monte Carlo simulation;

1 * Scenario Planning;

1 * Tool from CapGemini.


381

W.2.12 Section - Know DCS suppliers


Please mark the field of the company’s when you think about DCS suppliers product.

151. ABB Symphony (Harmony And Melody))


Integrator firm

Sigm

a


I know this

company’s

product

26,5 44 22,3 23 34,3 12 33,3 3 31,3 5 5,46

I would select

this company

for a longlist

11,4 19 12,6 13 8,6 3 -- -- -- 2 2,86

I would select

this company

for a shortlist

4,8 8 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79

We bought a

control

system from

this company

5,4 9 7,8 8 2,9 1 0 -- -- -- 3,93

Total



382

152. ABB Contronic


Integrator firm

Sigm

a


I know this

company’s

product

21,7 36 16,5 17 34,3 12 33,3 3 18,8 3 9,40

I would select

this company

for a Longlist

2,4 4 1,9 2 8,6 3 -- -- -- -- 4,69

I would select

this company

for a shortlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

We bought a

control

system from

this company

0,6 1 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

Total



383

153. ABB Master Mod 300



Sigma


I know this

company’s

product

19,9 33 18,4 19 22,9 8 33,3 3 18,8 3 6,95

I would

select this

company for

a longlist

4,8 8 5,8 6 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,85

I would

select this

company for

a shortlist

1,8 3 1,9 2 2,9 1 -- -- -- -- 0,65

We bought a

control

system from

this

company

3,0 5 3,9 4 -- -- -- -- 6,3 1 1,67

Total



384

154. ABB FreeLance 2000


vendorIntegrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

21,1 35 16,5 17 25,7 9 44,4 4 18,8 3 12,68

I would select

this company

for a longlist

4,2 7 3,9 4 2,9 1 22,2 2 -- -- 10,90

I would select

this company

for a shortlist

2,4 4 1,9 2 2,9 1 11,1 1 -- -- 5,05

We bought a

control

system from

this company

3,6 6 5,8 6 -- -- -- -- -- -- --

Total



385

155. ABB Advant (MV, AC, OS)


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

19,3 32 19,4 20 17,1 6 33,3 3 12,5 2 8,96

I would select

this company

for a longlist

7,8 13 8,7 9 2,9 1 -- -- 18,8 3 8,04

I would select

this company

for a shortlist

5,4 9 4,9 5 5,7 2 -- -- 12,5 2 4,19

We bought a

control

system from

this company

7,2 12 10,7 11 -- -- -- -- 6,3 1 3,13

Total


Comments/Notes:

ABB S800


386

156. ABB Proctonic


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

10,8 18 9,7 10 8,6 3 22,2 2 12,5 2 6,20

I would

select this

company

for a

longlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company

for a

shortlist

2,4 4 1,9 2 5,7 2 -- -- -- -- 2,67

We bought

a control

system from

this

company

1,2 2 1,9 2 -- -- -- -- -- -- --

Total



387

157. ABB Operate IT


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

15,1 25 10,7 11 17,1 6 44,4 4 18,8 3 14,87

I would

select this

company

for a

longlist

7,2 12 4,9 5 5,7 2 33,3 3 12,5 2 13,27

I would

select this

company

for a

shortlist

8,4 14 6,8 7 8,6 3 33,3 3 6,3 1 13,10

We bought

a control

system from

this

company

4,8 8 5,8 6 -- -- 22,2 2 -- -- 11,59

Total



388

158. ABB Produce IT


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

10,8 18 5,8 6 17,1 6 44,4 4 25,0 4 16,26

I would

select this

company

for a

longlist

3,0 5 1,0 1 5,7 2 33,3 3 -- -- 17,48

I would

select this

company

for a

shortlist

4,8 8 2,9 3 8,6 3 33,3 3 -- -- 16,18

We bought

a control

system

from this

company

3,6 6 2,9 3 -- -- 22,2 2 25,0 4 12,03

Total



389

159. ABB INFI 90


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

21,7 36 20,4 21 25,7 9 22,2 2 12,5 2 5,59

I would

select this

company for

a longlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company for

a shortlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

We bought a

control

system from

this

company

9,0 15 11,7 12 2,9 1 11,1 1 6,3 1 4,18

Total



390

160. ABB INFI-RTU


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

11,4 19 5,8 6 20,0 7 33,3 3 12,5 2 11,80

I would

select this

company for

a longlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

I would

select this

company for

a shortlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

We bought a

control

system from

this company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total



391

161. ABB DCI system Six

System Engineerin

g

Description Total End user DCS vendor

Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

10,8 18 6,8 7 14,3 5 33,3 3 6,3 1 12,65

I would select

this company

for a longlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

I would select

this company

for a shortlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

We bought a

control

system from

this company

1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- -- -- 1 1,33

Total



392

162. ABB Satt-line


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

13,9 23 4,9 5 25,7 9 55,6 5 25,0 4 20,89

I would

select this

company

for a

longlist

1,8 3 -- -- 2,9 1 11,1 1 -- -- 5,84

I would

select this

company

for a

shortlist

2,4 4 1,0 1 2,9 1 11,1 1 6,3 1 4,45

We bought

a control

system from

this

company

1,2 2 1,0 1 -- -- 11,1 1 -- -- 7,17

Total



393

163. ABB Sattgraf


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

12,7 21 3,9 4 14,3 5 44,4 4 6,3 1 18,69

I would

select this

company

for a

longlist

1,2 2 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company

for a

shortlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

We bought

a control

system from

this

company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total



394

164. ABB Satt-con


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

12,7 21 7,8 8 17,1 6 55,6 5 6,3 1 23,09

I would

select this

company

for a

longlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

I would

select this

company

for a

shortlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

We bought

a control

system

from this

company

0,6 1 -- -- -- -- 11,1 1 -- -- --

Total



395

165. Alstrom -lspa P320


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

7,2 12 2,9 3 14,3 5 11,1 1 12,5 2 5,03

I would

select this

company for

a longlist

1,2 2 1,0 1 -- -- -- -- -- -- --

I would

select this

company for

a shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this

company

1,2 2 1,0 1 -- -- -- -- -- -- --

Total



396

166. Emerson - Ovation


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

16,9 28 12,6 13 28,6 10 -- -- 25,0 4 8,37

I would

select this

company

for a

longlist

3,6 6 2,9 3 2,9 1 11,1 1 6,3 1 3,89

I would

select this

company

for a

shortlist

3,0 5 2,9 3 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,94

We bought

a control

system from

this

company

1,8 3 1,9 2 -- -- -- -- 6,3 1 3,05

Total



397

167. Emerson (Fisher Rosemount) - RS3


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

31,3 52 28,2 29 42,9 15 33,3 3 31,3 5 6,34

I would

select this

company for

a longlist

3,0 5 1,9 2 2,9 1 11,1 1 6,3 1 4,15

I would

select this

company for

a shortlist

1,8 3 1,9 2 2,9 1 -- -- -- -- 0,65

We bought a

control

system from

this

company

6,6 11 8,7 9 -- -- -- -- -- -- --

Total



398

168. Emerson (Fisher Rosemount) - Provox


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

31,3 52 31,1 32 42,9 15 33,3 3 6,3 1 15,61

I would

select this

company for

a longlist

3,6 6 2,9 3 2,9 1 11,1 1 6,3 1 3,89

I would

select this

company for

a shortlist

1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

We bought a

control

system from

this

company

6,6 11 7,8 8 -- -- 11,1 1 12,5 2 2,43

Total



399

169. Emerson (Fisher Rosemount) - WDPF 2


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

15,7 26 13,6 14 22,9 8 11,1 1 12,5 2 5,33

I would

select this

company for

a longlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

I would

select this

company for

a shortlist

2,4 4 1,9 2 2,9 1 11,1 1 -- -- 5,05

We bought a

control

system from

this

company

1,2 2 1,9 2 -- -- -- -- -- -- --

Total


Comments/Notes:

1 * Same system as Emerson Ovation see Q166


400

170. Emerson Process Management -DeltaV


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

47,0 78 48,5 50 45,7 16 66,7 6 25,0 4 17,07

I would

select this

company for

a longlist

31,3 52 35,0 36 20,0 7 55,6 5 18,8 3 17,15

I would

select this

company for

a shortlist

33,7 56 37,9 39 14,3 5 55,6 5 37,5 6 16,92

We bought a

control

system from

this

company

23,5 39 28,2 29 5,7 2 33,3 3 31,3 5 12,78

Total



401

171. Fuji - MICREX-NX


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

4,8 8 1,0 1 8,6 3 11,1 1 12,5 2 5,14

I would

select this

company

for a longlist

0,6 1 v -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company

for a

shortlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

We bought

a control

system from

this

company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total

respondents

166 103 35 9 16


402

172. GE - Mark VI



Sigma


I know this

company’s

product

15,1 25 13,6 14 20,0 7 11,1 1 12,5 2 3,93

I would

select this

company

for a

longlist

5,4 9 3,9 4 8,6 3 -- -- 12,5 2 4,31

I would

select this

company

for a

shortlist

3,0 5 2,9 3 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,94

We bought

a control

system from

this

company

6,0 10 5,8 6 -- -- 22,2 2 12,5 2 8,25

Total



403

173. Hollysys - Hollias


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

I would

select this

company for

a longlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

I would

select this

company for

a shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this

company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total



404

174. Honeywell - Experion PKS



Sigm

a


I know this

company’s

product

42,8 71 47,6 49 40,0 14 33,3 3 25,0 4 9,61

I would

select this

company for

a longlist

28,9 48 36,9 38 20,0 7 22,2 2 6,3 1 12,55

I would

select this

company for

a shortlist

31,3 52 37,9 39 20,0 7 33,3 3 12,5 2 11,73

We bought a

control

system from

this company

33,7 56 42,7 44 14,3 5 22,2 2 31,3 5 12,22

Total



405

175. Honeywell - TPS



Sigma


I know this

company’s

product

38,0 63 42,7 44 40,0 14 11,1 1 18,8 3 15,61

I would

select this

company

for a

longlist

18,7 31 22,3 23 14,3 5 11,1 1 12,5 2 5,02

I would

select this

company

for a

shortlist

17,5 29 18,4 19 17,1 6 11,1 1 12,5 2 3,54

We bought

a control

system from

this

company

31,9 53 39,8 41 14,3 5 11,1 1 37,5 6 15,07

Total



406

176. Honeywell - Plantscape



Sigma


I know this

company’s

product

36,7 61 36,9 38 37,1 13 44,4 4 31,3 5 5,41

I would

select this

company for

a longlist

11,4 19 12,6 13 11,4 4 22,2 2 -- -- 5,92

I would

select this

company for

a shortlist

7,8 13 6,8 7 11,4 4 11,1 1 -- -- 2,59

We bought a

control

system from

this

company

18,7 31 22,3 23 11,4 4 11,1 1 18,8 3 5,55

Total



407

177. Honeywell - TDC 3000



Sigma


I know this

company’s

product

48,2 80 53,4 55 40,0 14 44,4 4 31,3 5 9,22

I would

select this

company for

a longlist

17,5 29 20,4 21 11,4 4 11,1 1 12,5 2 4,39

I would

select this

company for

a shortlist

16,3 27 18,4 19 17,1 6 -- -- 6,3 1 6,70

We bought a

control

system from

this company

42,2 70 57,3 59 11,4 4 11,1 1 37,5 6 22,36

Total



408

178. Honeywell - TDC 2000

System Engineerin

g

Description Total End user DCS vendor

Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

43,4 72 46,6 48 37,1 13 33,3 3 43,8 7 6,06

I would

select this

company for

a longlist

6,0 10 6,8 7 5,7 2 -- -- 6,3 1 0,54

I would

select this

company for

a shortlist

6,0 10 4,9 5 11,4 4 -- -- -- -- 4,65

We bought a

control

system from

this

company

19,9 33 27,2 28 5,7 2 -- -- 18,8 3 10,82

Total



409

179. Honeywell - SMS


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

20,5 34 18,4 19 31,4 11 11,1 1 12,5 2 9,27

I would

select this

company

for a

longlist

10,2 17 11,7 12 14,3 5 -- -- -- -- 1,86

I would

select this

company

for a

shortlist

12,0 20 11,7 12 17,1 6 11,1 1 -- -- 3,34

We bought

a control

system

from this

company

10,2 17 12,6 13 11,4 4 -- -- 12,5 2 0,66

Total



410

180. Invensys - A2 System



Sigma


I know this

company’s

product

20,5 34 20,4 21 22,9 8 33,3 3 -- -- 13,94

I would

select this

company

for a

longlist

8,4 14 9,7 10 2,9 1 11,1 1 6,3 1 3,70

I would

select this

company

for a

shortlist

6,6 11 6,8 7 2,9 1 22,2 2 6,3 1 8,64

We bought

a control

system

from this

company

1,2 2 1,0 1 -- -- 11,1 1 -- 7,17

Total



411

181. Invensys (Foxboro) - IA Series


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

43,4 72 47,6 49 40,0 14 44,4 4 25,0 4 10,00

I would

select this

company

for a

longlist

21,1 35 25,2 26 11,4 4 33,3 3 12,5 2 10,54

I would

select this

company

for a

shortlist

16,3 27 21,4 22 2,9 1 33,3 3 18,8 3 12,54

We bought

a control

system

from this

company

18,1 30 23,3 24 2,9 1 -- 31,3 5 14,65

Total



412

182. Invensys (Foxboro) - Spectrum


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

27,1 45 26,2 27 37,1 13 22,2 2 12,5 2 10,20

I would

select this

company for

a longlist

9,0 15 7,8 8 8,6 3 11,1 1 12,5 2 2,20

I would

select this

company for

a shortlist

3,0 5 1,9 2 2,9 1 -- -- 6,3 1 2,27

We bought a

control

system from

this

company

7,2 12 11,7 12 2,9 1 -- -- -- 6,22

Total



413

183. Metso - Metso DNA


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

10,2 17 9,7 10 11,4 4 11,1 1 6,3 1 2,37

I would

select this

company

for a

longlist

4,8 8 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79

I would

select this

company

for a

shortlist

3,6 6 5,8 6 -- -- -- -- -- -- --

We bought

a control

system

from this

company

3,6 6 5,8 6 -- -- -- -- -- -- --

Total



414

184. Metso - Max DNA


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

4,8 8 3,9 4 5,7 2 11,1 1 -- -- 3,76

I would

select this

company

for a

longlist

1,8 3 1,0 1 2,9 1 -- 6,3 1 2,68

I would

select this

company

for a

shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought

a control

system

from this

company

1,2 2 1,0 1 -- -- 6,3 1 3,73

Total



415

185. Metso - Damatic



Sigma


I know this

company’s

product

9,6 16 9,7 10 11,4 4 11,1 1 -- -- 0,92

I would

select this

company for

a longlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

I would

select this

company for

a shortlist

0,6 1 1,0 1 -- -- -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this

company

3,0 5 4,9 5 -- -- -- -- -- -- --

Total



416

186. Metso - MAX


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

4,2 7 2,9 3 5,7 2 11,1 1 -- -- 4,17

I would

select this

company

for a

longlist

-- -- -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company

for a

shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought

a control

system

from this

company

0,6 1 -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total



417

187. Metso - Valmet XD



Sigma


I know this

company’s

product

13,9 23 13,6 14 14,3 5 33,3 3 -- -- 11,20

I would

select this

company

for a

longlist

0,6 1 -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company

for a

shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought

a control

system

from this

company

2,4 4 3,9 4 -- -- -- -- -- -- --

Total



418

188. Metso- Valmet Classic


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

11,4 19 8,7 9 17,1 6 33,3 3 -- -- 12,50

I would

select this

company

for a

longlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company

for a

shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought

a control

system

from this

company

1,2 2 1,9 2 -- -- -- -- -- -- --

Total



419

189. Mitsubishi- Diasys Netmation


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

4,8 8 2,9 3 11,4 4 -- -- -- 6,02

I would select

this company

for a longlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would select

this company

for a shortlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total

respondents

166 103 35 9 16


420

190. Rockwell Automation - Process Logix


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

25,3 42 24,3 25 31,4 11 33,3 3 18,8 3 6,71

I would

select this

company

for a

longlist

8,4 14 7,8 8 5,7 2 22,2 2 12,5 2 7,35

I would

select this

company

for a

shortlist

5,4 9 3,9 4 5,7 2 11,1 1 6,3 1 3,09

We bought

a control

system

from this

company

4,8 8 7,8 8 -- -- -- -- -- -- --

Total



421

191. RTP Corporation - 2300/2500


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

5,4 9 3,9 4 8,6 3 11,1 1 -- -- 3,67

I would

select this

company for

a longlist

1,2 2 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

I would

select this

company for

a shortlist

1,2 2 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this company

0,6 1 1,0 1 2,9 1 -- -- -- -- 1,33

Total



422

192. Siemens - PCS-7


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

36,7 61 35,0 36 40,0 14 55,6 5 25,0 4 12,75

I would

select this

company

for a

longlist

19,9 33 16,5 17 17,1 6 55,6 5 25,0 4 18,41

I would

select this

company

for a

shortlist

12,7 21 10,7 11 11,4 4 33,3 3 12,5 2 10,92

We bought

a control

system

from this

company

14,5 24 17,5 18 5,7 2 22,2 2 12,5 2 7,06

Total



423

193. Siemens - Teleperm



Sigma


I know this

company’s

product

20,5 34 13,6 14 37,1 13 55,6 5 12,5 2 20,65

I would

select this

company for

a longlist

3,6 6 1,9 2 5,7 2 -- -- 6,3 1 2,35

I would

select this

company for

a shortlist

2,4 4 1,9 2 5,7 2 -- -- -- -- 2,67

We bought a

control

system from

this

company

4,8 8 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79

Total



424

194. Siemens - S5


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

33,1 55 35,0 36 34,3 12 55,6 5 18,8 3 15,10

I would

select this

company

for a

longlist

4,2 7 4,9 5 2,9 1 -- -- 6,3 1 1,71

I would

select this

company

for a

shortlist

3,6 6 2,9 3 2,9 1 11,1 1 -- -- 4,75

We bought

a control

system from

this

company

12,7 21 16,5 17 2,9 1 22,2 2 6,3 1 8,97

Total



425

195. Siemens - S7


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

40,4 67 40,8 42 37,1 13 55,6 5 31,3 5 10,36

I would

select this

company

for a

longlist

13,9 23 15,5 16 2,9 1 33,3 3 12,5 2 12,72

I would

select this

company

for a

shortlist

12,0 20 12,6 13 2,9 1 44,4 4 6,3 1 19,04

We bought

a control

system

from this

company

18,7 31 21,4 22 2,9 1 33,3 3 25,0 4 12,87

Total



426

196. Siemens - Win CC



Sigma


I know this

company’s

product

24,7 41 22,3 23 31,4 11 44,4 4 12,5 2 13,59

I would

select this

company for

a longlist

7,2 12 8,7 9 2,9 1 22,2 2 -- -- 9,93

I would

select this

company for

a shortlist

4,8 8 4,9 5 2,9 1 22,2 2 -- -- 10,65

We bought a

control

system from

this

company

10,2 17 11,7 12 2,9 1 44,4 4 -- -- 21,92

Total



427

197. Supcon - ECS-100



Sigma


I know this

company’s

product

3,6 6 1,0 1 8,6 3 11,1 1 -- -- 5,28

I would

select this

company for

a longlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

I would

select this

company for

a shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this

company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total



428

198. Supcon - JX-300X DCS



Sigma


I know this

company’s

product

4,2 7 1,9 2 8,6 3 11,1 1 -- -- 4,73

I would

select this

company for

a longlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

I would

select this

company for

a shortlist

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this

company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total



429

199. Toshiba -TOSDIC CIE DS



Sigma


I know this

company’s

product

6,6 11 4,9 5 11,4 4 11,1 1 -- -- 3,71

I would

select this

company for

a longlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

I would

select this

company for

a shortlist

0,6 1 -- -- 2,9 1 -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this

company

-- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Total



430

200. Yamataka - A-MC



Sigma


I know this

company’s

product

8,4 14 6,8 7 14,3 5 11,1 1 -- -- 3,76

I would

select this

company for

a longlist

3,0 5 3,9 4 2,9 1 -- -- -- -- 0,73

I would

select this

company for

a shortlist

1,8 3 2,9 3 -- -- -- -- -- -- --

We bought a

control

system from

this

company

1,8 3 1,9 2 -- -- -- -- 6,3 1 3,05

Total



431

201. Yokogawa - Centum



Sigma


I know this

company’s

product

34,9 58 33,0 34 34,3 12 44,4 4 37,5 6 5,12

I would

select this

company

for a

longlist

13,9 23 16,5 17 8,6 3 -- -- 12,5 2 3,97

I would

select this

company

for a

shortlist

15,7 26 16,5 17 8,6 3 22,2 2 18,8 3 5,79

We bought

a control

system

from this

company

15,1 25 18,4 19 -- -- 11,1 1 31,3 5 10,19

Total



432

202. Yokogawa - CS


Integrator firm

Sigma


I know this

company’s

product

25,9 43 23,3 24 28,6 10 44,4 4 25,0 4 9,66

I would

select this

company

for a

longlist

12,7 21 14,6 15 8,6 3 33,3 3 -- -- 12,92

I would

select this

company

for a

shortlist

10,2 17 10,7 11 5,7 2 22,2 2 6,3 1 7,67

We bought

a control

system

from this

company

12,0 20 15,5 16 -- -- -- -- 25,0 4 6,69

Total



433

203. Yokogawa - Stardom



Sigma


I know this

company’s

product

12,7 21 9,7 10 20,0 7 22,2 2 6,3 1 7,77

I would

select this

company for

a longlist

5,4 9 6,8 7 2,9 1 11,1 1 -- -- 4,13

I would

select this

company for

a shortlist

5,4 9 6,8 7 2,9 1 -- -- -- -- 2,79

We bought a

control

system from

this company

3,6 6 2,9 3 2,9 1 -- 1 6,3 1 1,94

Total



434

W.2.13 Section - Remarks and tips for the researcher

204. Do you have any remarks and tips for the researcher?

Names are removed, but the remarks are cluster by respondent groups.

W.2.13.1 From end-users

1- Min spare requirement for stock on site;

2- Standard configuration for all application;

3- Easy in-house system support.

Add to Business case reasons - major plant expansion exceeds capacity of existing system. This is

often the case and obviates the need for other business justifications since an upgraded system is as

necessary as wheels on a car. (When was the last time you were asked to provide a Business case for

why your new car actually needed wheels?)

Beste Willem, Mooi formulier! Ik heb de antwoorden ingevuld naar aanleiding van het project bij de

(plant name removed). In eerste instantie hadden wij inspraak waarin het systeem aan moet voldoen

en vervolgens werd puur op basis van kosten bepaald welk systeem gekozen werd. Nu zat daar ook

een verschil in van 25% (€300.000,-) tussen Honeywell en Siemens.

DCS selections are very rarely based on technical requirements. I have seen DCS decisions been

made solely by the opinion of one person who has a major say in the company - and it was the wrong

decicision. Other companies base their selection on historical upgrade paths - never changing

suppliers but opting to go through a costly migration path.

DCS Vendors know each others products, this makes their pricing very competetive when they

examine your specifications and they are able to vary their pricing/delivery/etc. to advantage during

the bid process. There are many hidden costs and cost implications that the owner would be

confronted with later in the implementation process. Vendors know this and use it to their advantage

in their engineering and configuration and therefore unforseen cost overruns can be a major problem.

Sometimes there are known weaknesses in systems which Vendors are never eager to expose or that

they know how to avoid these becoming evident during the bidding process. Keep in mind that the

system should be engineered / installed for complete replacement if this becomes necessary at the end

of the lifecycle or that maintenance/maintenance support by Vendor becomes a problem.


435

Develop selection critaria around:

1- Standardization and stable operation;

2- Visualization and HIS specification;

3- Process monitoring, data processing and storage;

4- Communication with existing PLC (serial links);

5- Apply Six Sigma methodology and toolkits (FMEA, QFD);

6- TPM (to support Reliability Manufacturing);

7- Remote monitoring (via Web).

For the selection of a new DCS system we make a choise out 3or 4 vendors. This vendors are selected

and classified by specialists from Shell. We have default preference list of DCS vendors. In all other

cases we implement extensions on existing systems.

I have a technical paper that will be presented in ISA EXPO 2007 concerning the same scope of

research, I think it may help you. the paper title is ‘ An AHP-based DSS for Control System selection

in Petrochemicals and oil and gas industries.

I answered the questions as good as possible. I am working in the maintenance departmend so we do

not buy new systems we only maintain them and if they are obsolesence we upgrade them.

I thought the questions around Business case were somewhat fuzzy in respect to selecting a DCS

system when building a grass roots facility. In such as case, the Business case is really the decision to

build a new plant. Building a new facility is really the only Business case in this situation.

I want to know the the technical selection criteria in each item (table) for the DCS system. It can help

us to verify the result of our EPC comparison and technical clarification.

If a Company standardizes on a DCS vendor as our Company did for many years then that lessens the

ongoing costs as engineers re-locate from one Plant to another they don’t have to learn a new

technology and can be productive in a very short period of time.

In practice we have a shortlist (Yokogawa, Honeywell, Invensys, Emerson, Siemens) The one wich

‘buys’ the project, mostly under market price, gets the job and we are stuck to that supplier for many

years in good and bad. We see a automatic rotating system and we have therfore a variarity of

installed base.


436

The desicion of chosing a type/make of DCS depends strongly on the presentation skills of the

vendor.

In the systems list above are systems, that are not on market currently, because there are are not

supplied more e.g. WDPF2, Damatic. On the other hand, some barelly new systems are missing - e.g.

Siemens T3000, which we chosen in our last case.

In the table where you ask to sum up to 100 % an automatic addition would be helpfull, because

normaly you wan’t take out a calculator within a survey

Inprinciple we have selected our system based on Total Cost of Ownership. It is one of the biggest

DCS sytems in the world (field wide system) developed to handle 1E6 tag numbers. The selection was

highly based on robustness and 25 years life cycle costs including upgrades and migrations. The

supllier not only maintain the hardware and the system software but also the application software.

Interesting survey, but sometimes it would help, if headlines are allways visible (scoll down with the

lines of the different tables).

Involved people in decision: Not on the list was corporate engineering group. The longlist was

reduced to a shortlist by our corporate engineering staff. The end users could choose from that list.

It seems your survey is targeted to the selection process when in fact you did not really consider a

migration strategy. For example, when a site has multiple DCS vendors at the site the decision basis

most likely will include an ability to easily migrate from old technology to new technology. Further,

there becomes a break point where ‘rip-and-replace’ becomes more viable. But what is the break

point. I would be interested in knowing that.

Local knowledge and project approach is very important.

Many questions more of the same info.

Migration of our DCS was done without any production loss. A special tool has been developped to

migrate each analog and digital point. It was developped by Honeywell and our own engineers and

it’s called ‘hot cut over tool’. The ‘on the run’ migration processmade the decision a lot easier. It took

one year to migrate 7 workstations and 8 controllers.(1400 loops))


437

Much of the DCS selection criteria within our corporation is driven by a desire to standardize this

environment. We have a chosen vendor, and tend to utilize their products, so the selection process is

not as broad as suggested in this survey.

My tips are as follows: Always choose a proven technology, bear in mind the life cycle cost, After

sale services is very important, Choose an open sytem, that can be migrated to other technologies, or

communicate with them, A system should be easy to use and easy to maintain, Initial cost could be

higher but worth it in the long run.

Q. 109 ... 139 not able to answer; hardly any relevance in our business as we deal with main suppliers

of DCS systems only who can handle all listed issues.

Now, my personal priority for choice of the DCS is in the tools included for maintenance, ex: Field

device asset management and loop analysis.

Question 109 110 and 111 are not clear what the researcher wants to know.

We did not use a 3 list system. The vendor was really not a crucial as the implementation methods

and standards. The major driver to choose the vendor we chose was installation logistics (minimizing

process down time) that I did not see in your survey, the number two item was life cycle plus one cost

(installation and support and the first replacement added together). We had great difficulty getting

management feed back or meaningful input.

We have attempted to define a single DCS vendor for the company, I have attached bellow a high

level criteria we used for that. We did not in the end got he single vendor route, our sites have several

systems and the cost of migration is not justified.

1. Determine the purpose of the exercise. Get clarity on the mandate and authority. Determine

required task force membership as well as format and timing for final report.

2. Define the corporate process control strategy. System installation standards (manufacturing systems

stratification, marshalling practices, rack room design) , life cycle planning. Hardware, software and

firmware policies. Integration practices (drives, QCS, BMS, information system, advanced controls,

skids) and application standards (communication protocols, graphics, interlocking and alarms).


438

3. The business and logistic considerations. Define the company wide migration plan to the platform

with total costs and time line. Total costs need to include infrastructure , engineering etc. A single

third party should provide these estimates.

4. Define the life cycle plus one cost of the system. That is the cost of the system (from item 3) plus

it’s refresh cycles (operating system software, stations, server, controllers, IO, networking, upgrade

costs) plus any licensing fees. Also estimate the cost to upgrade the system completely to the next

generation based on the infrastructure provided (rack rooms, marshalling) as well as the platforms

migration options.

5. Finally develop a criteria based on the above items allows vendors to present their proposals and

our estimates to be prepared.

6. Test the criteria with management and have vendors do presentations in response to the criteria.

Have the third party prepare the estimate (high level for each option). Apply collected data to criteria

charts. Take the resulting charts, estimate and the resulting vendor recommendation and prepare a

report. Present the report back to the task force. Replace those who cannot live with the results?

Present the report.

7. If approved assemble a ‘control upgrade initiative’ task force to manage all major controls projects

or the controls aspect of major projects and assure consistent deployment.

Siemens - Moore APACS is not on the list.

System shall be expandable, future proof.

Take into account that I have given the answeres from a position as proces control engineer,

maintenance engineer proces contol and plant maintenance manager. In these tree area’s i have build

up exprience.

This is a good research topic.

This is a survey which takes a lot of time. Technical decisions are made on judgment of the people

who are fully informed and have responsibility to work with it. For me it was important to know what

the system was able to do now and future abilities. Therefore it is important that the supplier is

financially strong and has enough influence that the software is able to communicate with secondairy

supplier software


439

Financial the decisions taken depend mainly on initial cost including training etc. and the long term

cost. We tried to get cost (maintenance for hardware and software) guaranteed long term. Because

when you choose a system you are nailed for a long time with that supplier.

Too extensive.

Too long survey, I could not even complete.

Total Cost of Owneship is very much in focus in my company. This is good when selecting modern

DCS system wehe a lot of the cost come in the operations phase and not in the project phase. Software

maintenance cost, hardware renewal are things that hit the fixed cost budget. We (the gurus) have

talked about it for years. Plant managers ar now seing the cost apear on their budgets. We have

succeded with handover of maintenance contracts from project to operations.

Trained manpower with vendor important for successful commissioning of the system.

Vendor support required for at least 15 years for the product.

We are doing DCS selections as stated above. We have agreements with three major vendors. The

contracts have been balanced out such that the initial investment and lifecycle cost will be

comparable.

For a project the selection is made base on:

1- The installed system (of one of the three) if an expansion project is taken place;

2- Competitive quotation for migration and Greenfield projects among the three pre-selected

vendors;

3- Business case (INTEGRAL 10 YEARS COST) based on competitive bids if another system is

installed and needs to be migrated;

Other factors that are taken into consideration:

1- local presence of the vendor for the specific country of the project (hardly ever a

discriminator with our major vendors;

2- Provenness of the solution for the specific system/type/release for the project if it is a special

application.


440

Global commercial contracts are in place, nevertheless competitive bidding is done to cope with the

dynamic market situations (eg Asia Pacific) and to make the services part of the bid as fit-for-purpose

as possible.

Experiences show a 30% difference in overall initial cost taking this approach.

Long time ago we did the DCS evaluations on all types of criteria. This always took a very long time

and ended up in a equal score for the major vendors. Time can better be spend in setting up the

requirement specification and evaluating the quotation to get it aligned with the expectations.

We did the evaluation once in 2006 for all corporate sites worldwide. We have a global standard. We

do not do this for each project. For us, the TDC 3000 systems in use are near end-of-life, and this is

the Business case to migrate. We are not expecting to do this again for at least five years.

We use only one DCS, Honeywell HPMs in a TDC/TPS/Experion environment. We never think about

installing any other DCS, Why? Well in 1989 when we decided on TDC it was because Honeywell

had a track record of never leaving customers behind in the obsolesence race. Also Process Control

was an important segment in their business and in our opinion they were unlikely to leave the

business. This is unlike our first supplier Taylor. a lot of the questions are not relevent. The key is

TCO or Total Cost of Ownership. when we built the 150MW CHP plant in 2005 we merely added 3

HPMs to one UCN , a redundant AM/App node for the integration to Mark VI.

You seem so be unaware of the significant impact EPCs have on DCS decision making. There

biggest concern is completing the project on schedule. Leading to this are familiarity, track record of

vendor, vendor support, not excessively new technology.

Your options ‘I don’t know this’, I know this’, ‘I use this’ leaves out ‘Information to use this method

is not available’.

Many of the cost input you need to answer your questions are simply not available. NOBODY knows

the operating cost.

Invensys Spectrum is late stone age.

W.2.13.2 From engineering firm

Supplier needs to have a good combination of technical sales support team to educate the end users

about their products and its usefulness for the users’ business scenario. 2. It is of utmost imporatnce to


441

provide after sales support to end user with shortest response time. 3. The quality of system

engineering and design of Human Mchine Interface is a major criteria to attract the end user.

ABB Control Systems Industrial IT 800xA > this DCS was selected in my case Advant OCS with

Master SW Advant OCS with MOD 300 SW Compact Products 800 Freelance 800F Safety SATT

Symphony DCI System Six Symphony Harmony INFI 90 Symphony Melody.

Not all is applicable for an Engineering contractor. depending on the client needs we select. Each job

different criteria.

W.2.13.3 From system integrator

A selection criterium i missed was ‘current position on life-cycle line’ for tco determination this is

very important at selection of a new system. to find the system that is new AND proven technology.

A selection criterium I missed was ‘Vendor company profile and local presence’.

A selection criterium I missed was ‘Vendor willingness to cooperate with system integrators’ usually

this is very low but important for us.

W.2.13.4 From DCS vendor

As DCS vendor I do appriciate your questionaire and effort! It is correctly structured and approaches

different point of views. The questions are mostly meant for end-users, I tried to fill it out correctly

keeping some recent projects in mind.

CENTUM is the family name. CENTUM CS is a predecessor of the latest version: CENTUM CS

3000. Success!

DCS Supplier is one of the categories of survey respondent, and I fall in that category, yet most of the

questions are only applicable to end users or engineering contractors involved in automation system


442

selection. I question the value added by having DCS suppliers fill in this survey; the value could be

negative due to ignorance or lack of objectivity. In fact I gave up part-way through the survey as I was

not sure I could meaningfully contribute further.

I am not sure vendors every fully understand the selection criteria. I also perceive that human

perceptions and bias have a role to play in selection.

I did not understand the ‘Business Case Reason’ section under question 108, hence I did not complete.

Importance of Business case (112-...) This was difficult to answer with the choices given because

there were many things that were VERY important, but because they are so intangible, it was difficult

to rate them as a ‘knock out’ or other ‘hard’ decision criteria. Hence, I abstained on these. I would

have preferred to answer ‘Extremely important but no good metric exists for evaluating.’ And

marginal metrics exist for evaluating many of the others, therefore I did not differentiate in

importance significantly.

I don’t actually select process control systems as I work for a DCS vendor. I answered based on my

previous experience as a customer. Note that this experience was 15 years ago.

I would screen out the inputs from people like me - we are bound to be biased. Most of the insights

will come from people making decisions for operating companies.

In the vendor evaluation I was missing the systems and process availability as a reason to choose a

system. In case of RTP, this is an important reason for customers to select RTP.

Make a difference between projects that are decided by the end-user and those that are decided by the

contractor.

The enquete is way too complex and long. I believe that many of my answers are not always fully

thought through because of this.

The intent of this survey is excellent; it is an important topic that is difficult to understand. However,

based on my assessment of how respondents will respond, I would have doubts about the reliability of

the results. Many of the key decision-makers and influencers who have the most knowledge would

not spend the time it takes to fill in this survey.


443

The most important criteria for selection of Automation System Sulutions should be driven by the

supplier ‘s 1. ‘ability to engage’ in the economic return or ROI of the investing company 2. ‘ability

to partner’ in the ongoing business impact of the implemented Automation System Solutions during

their Life Cycle.

Very interesting study. Unfornately a bit difficult to fill in (e.g. Involved people in the selection

process: when scrolling, you do not see the colums any more: which was not,/minor/major/veto).

Your questions are for DCS-users and not for DCS-Suppliers, so many of the questions are difficult to

answer for us. We are DCS-supplier with a system called: PROCOS. The system is primary for the

pharmaceutical, regulated area where you need to comply with the full S88 Batch standard and

21CFR Part11.


444

APPENDIX X

BELANGRIJKSTE FASEN, ACTOREN PER FASE EN MEEST BELANGRIJKE CRITERIA PER FASE


445

Fig. 44 Belangrijkste fasen, actoren per fase en meest belangrijke criteria per fase


446

NOTES

Selection and decision-making criteria for Distributed Control Systems in the process

industry

Willem D. Willem D. HazenbergHazenbergSenior Process Control Consultant Stork Industry ServicesSenior Process Control Consultant Stork Industry Services

MBA Researcher Newport International UniversityMBA Researcher Newport International University

• The global process industry spent approximately 18.6 billion U.S. dollars annually on DCS systems.

Global selection cost are above 1 billion dollars. (Market sources indicate 5%-15% of value scope, average 10%)

ContentsContents

• Selection Problem• Main objectives – the research questions• Research project methodology • Selection Model and results

• Business reason• Cost

• Analytical Hierarchy Process

Selection Problem (1)Selection Problem (1)

• Strategic ICT investment:– High risk for production output;– Average 1,5 million USD investment;– The service costs of a DCS could be a multiple

amount of the initial investment during the life span;

– Average expected life DCS system 17 years.– Selection process 9-36 month and implementation

12-24 month;– High cost of selection process. > 100K euro

(single) > 3 million euro (corporate projects).

Selection Problem (2)Selection Problem (2)• Lack of experience and knowledge about:

– Methodology; – Analysis and criteria;– Market.

• Conflicting Criteria;• Time pressure;• Multiple actors:

– Politics;– Bias of actors; – Strong personal preferences.

• Lack of traceability and transparency;• Multi criteria selection problem.

•• Bounded rational selection process.Bounded rational selection process.

ISO With First Draft Of Competency ModelISO With First Draft Of Competency Model

Main objectives

The goals of this research• The improvement of model-based consideration

concerning a selection of a new distributed control system (DCS), by making an analysis of selected criteria within the “Process” industry to choose a DCS and to establish an investment/ selection model with these insights/ ideas.

• So that future investment can be bought faster and the decision-making will be more transparent.

The research questions

•

What is the business case of your investment in a new DCS system?

• What is the reason for this investment (migration, replacement or a new installation)

•

What decides whether the DCS supplier comes on the Long List / Short List /Final list for further evaluation?

•

Which staff functions are involved in the selection?•

At which components do these people pay attention and which priority do they give to the different components?

Research project methodologyResearch project methodology

• Review more than 1.000documents

• Online survey• 166 respondents working fororganizations ranging from: EndUsers, SI, Engineer companies toDCS vendors.

• Across various industries in 39countries.

• Feedback (WWW.DCSSELECT.EU)– LinkedIn, Presentations, Press.

End usersEnd users

DCS VendorDCS Vendor

Eng. CompEng. Comp

SystSyst. Int.. Int.

http://www.dcsselect.eu/

Return Received survey documents End usersEnd User industry segment

Oil & gas RefiningOil & gas Refining

Refining & Hydrocarbon Refining & Hydrocarbon ProcessingProcessing

Bulk ChemicalsBulk Chemicals

Involved OthersInvolved Others

PRESSPRESSINDUSTRY ORGANIZATION

INDUSTRY ORGANIZATION

SYSTEM INTEGRATORS & ENGINEERING COMPANIES

SYSTEM INTEGRATORS & ENGINEERING COMPANIES

DCS VENDORS

DCS VENDORSRESEARCH ORGANISATIONS

RESEARCH ORGANISATIONS

SUPPLIER TO DCS VENDORS

SUPPLIER TO DCS VENDORS

Job Title respondent

Control engineer

Control engineer

Project size

SmallSmall

LargeLarge

MediumMedium

Reason last DCS project

MigrationMigrationGreen fieldGreen field

ReplacementReplacement

ExtensionExtension

Conceptual selection modelConceptual selection model

Selection Process Short list Selection Process Short list

Selection Process Long listSelection Process Long list

Selection Process Final listSelection Process Final list

People / PowerPeople / Power



Selection criteria/PrioritySelection criteria/Priority



All Process control Vendors listAll Process control Vendors list

Final process vendorFinal process vendor

Selection criteria in PhaseSelection criteria in Phase

Important in phase

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Viability

Business case

Vision

Exit cost

Functionality

Interoperability

Technology


Training

Documentation

Initial cost


User experience

On Going cost

LonglistShortlistfinallist

LONG LISTLONG LIST

FINAL LISTFINAL LIST

FINAL LISTFINAL LIST

LONG LIST PHASELONG LIST PHASE

SHORT LIST PHASESHORT LIST PHASE

FINAL LIST PHASEFINAL LIST PHASE

PREV. VENDOR / EUPREV. VENDOR / EU

TRIGGER POINTTRIGGER POINT

TRIGGER POINTTRIGGER POINT

Business reason Long list selectionBusiness reason Long list selectionKnock Knock –– out criteria 40,3%out criteria 40,3%

Knock Knock –– out criteria 12,8%out criteria 12,8%



Knock Knock –– out criteria 13%out criteria 13%

Knock Knock –– out criteria 21%out criteria 21%



Knock Knock –– out criteria> 10% shownout criteria> 10% shown

…………………………………………………………Knock Knock –– out criteria 12%out criteria 12%Knock Knock –– out criteria 13,3%out criteria 13,3%



Could not maintain old systemCould not maintain old system

Replace obsolete systemReplace obsolete system

Migration Risk Migration Risk v.sv.s. Benefits. Benefits

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% end users response

Impor tance of :

Coul d not mai ntai n ol d system

Repl ace obsol ete systems

Impr oved A utomat i on

Use of advanced cont r ol al gor i thms

Impr ove l oop cont r ol

Impr ovement of pr oduct Qual i t y

Cr eate a mor e cost -ef f ect i ve pr ocess

A utomat i c star t -up and shutdown r out i nes

Hi gher pr oduct i on

Reduct i on i n Equi pment M ai ntenance

Impr oved pr oduct Y i el d

Removal of manual pr ocesses

Impr ove r epor t i ng

Incr ease r eal -t i me deci s i on maki ng

Need f or a ease to use system

Incr ease i n pr ocess knowl edge

E f f i c i ent wor kf l ow

Impr oved use of Raw M ater i al s

Incr easi ng i nf or mat i on f or the wor kf or ce

Impr oved engi neer i ng data

Reduce wor kf or ce

Reduce compl ai ns of customer s

Removal of r edundant pr ocesses

Regul ator y r equi r ements

busi ness i nf or mat i on t o the pl ant f l oor

Impr ove account i ng data

Lar ger pr oduct i on mi x

M or e peopl e t hi nki ng i n the bi g pi ctur e

Impo

rtan

ce o

f

Importance for business case

Extreme important Very important ImportantSomewhat important Not very important Not important at all

Importance of Business case reasonImportance of Business case reason

Could not maintain old systemCould not maintain old system

Replace obsolete systemReplace obsolete system

Improve AutomationImprove Automation

Use of advanced control algorithmsUse of advanced control algorithms







COST PrioritiesCOST Priorities


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Purchase cost

Initial cost

On Going cost





Exit cost


Procedure of AHP-based DSSStep 1: Hierarchical Structure Construction• Construct the decision makers’ committee (DMU)• Determine the selection criteria• Determine the selection Alternatives (Vendors)

Step 2: Individual Evaluation of Criteria• Using Pairwise comparison method

Step 3: Individual Evaluation of Alternatives• Using Pairwise comparison method

Step 4: Integration of Individual Analysis Result• Output: ranking of the alternatives.

Analytical Hierarchy Process (AHP)Analytical Hierarchy Process (AHP)

Criterion A Criterion B Criterion C Criterion D

Set of sub criterion A1-n

Set of sub criterion B1-n

Set of sub criterion C1-n

Set of sub criterion D1-n

DCS-system Alternative 1




Target: Selection of the most appropriate control system

DCS Selection main groupsDCS Selection main groups

DC

S Selection

Business C

ase G

uarantee

Functionality

Technology

Interoperability

Implem

entation process

Service and Support

Training

Docum

entation

Viability

Vision ---Future m

arket focus

Initial cost

Ongoing C

osts

Barrier to Exit

cost

User experience

DCS Selection

Techn

ology

Fun

ctionality

Interoperability

Implem

entation process

Service and Support

Training

Docum

entation

Viability

Vision ---Future market focus

Initial cost

Ongoing C

osts

Barrier to Exit cost

User experience

Rem

ote Support

Security

Easy of use

Main

tainability

HM

I

Reports

SIL integration

Batch

control

Alarm

man

agemen

t

Advan

ce control

Con

trol

I/O Scan

rates

Business case G

uarantee

Seamless integration betw

een all control Seam

less integration between all control

functionsfunctions

Capable of serving a purpose wellCapable of serving a purpose well

DCS Selection

Techn

ology

Fun

ctionality

Interoperability

Implem

entation process

Service and Support

Training

Docum

entation

Viability

Vision ---Future m

arket focus

Initial cost

Ongoing C

osts

Barrier to Exit cost

User experience

Rem

ote Support

Security

Easy of use

Main

tainability

HM

I

Reports

SIL integration

Batch

control

Alarm

m

anagem

ent

Advan

ce control

Con

trol

I/O Scan

rates

Bu

siness case

Gu

arantee

Rate of change

Rate of change

alarmalarm

Printed alarmPrinted alarm

Dynam

ic alarm

Dynam

ic alarm

systemsystem

DI alarm

sD

I alarms

Flag alarms

Flag alarms

Comp. EEM

UA

Comp. EEM

UA

191191

Levels of alarmLevels of alarm

SEQ alarm

sSEQ

alarms

Nr. Alarm

s on N

r. Alarms on

screenscreen

Single window

Single window

Suppress alarms

Suppress alarms

Scan rateScan rate

Alarm

man

agemen

t

PairwisePairwise comparisoncomparison

3 times better than bananas3 times better than bananas

2 times better than apples2 times better than apples

6 times better than apples6 times better than apples

ConclusionConclusion• When Selecting a Control System:

• Specify Criteria• Get weights for each Criterion• Compare alternatives regarding each Criterion• Integrate all calculated weights

• DCS-Partner selection better than vendor selection• Never forget the basic philosophy of

“the right control system for the right project”

Summary thesis resultsSummary thesis results

• Provided list of criteria and options • Improved quality of decision process• Actor involvement• Improved traceability and transparent

process• Faster decision making• More rationale process

Questions?Questions?

Contact: [email protected]

WWW.DCSSELECT.EU

mailto:[email protected]

http://www.dcsselect.eu/

thesis willem hazenberg_mba dcsselect

Documents

het leeswerk en

ken fox en dick van

het voeren van discussies

het vinden van documenten

het onderzoek

shell en chemfirm1

aanschaf van dcssystemen

het kader van deze mba