toma de decisiones
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Buchanan, L. y O'Connell, A. (julio, 2006). Breve historia de la toma de decisiones. Harvard Deusto Business Review (148) pp. 16-25. (AR26358)
TOMA DE DECISIONES > > B R E V E H 1 STO R 1 A
FUE EN EL SIGLO PASADO cuando Chester Bamard, un directivo de
telefonía ya retirado y autor de The Functions ofthe Executive, to
mó la expresión "toma de decisiones" del vocabulario de la Ad
ministración Pública y la utilizó por primera vez en el contex
to de los negocios. A partir de ahí, se empezó a utilizar la lo
cución "toma de decisiones" en lugar de otras más restringidas
como "asignación de recursos" o "formulación de estrategias".
1S 1 Las posibilidades son ... Los avatares de la historia del riesgo
201 La comunión de las mentes El poderylos peligros de la toma de decisiones en grupo
22 1 Máquinas de pensar La verdadera inteligencia que se esconde detrás de la inteligencia artificial
24 ! El encanto de a intuición El atractivo de los líderes que pasan directamente a la acción
Según afirma William Starbuck, catedrático del Charles H. Lundquist College of Business de la University of Oregon, la introducción de esa expresión supuso un cambio en la forma en la que los directivos se toman su trabajo y trajo consigo una oleada de actividad renovada y una clara vocación de llevar los proyectos a término. "Formular la estrategia es una tarea interminable y siempre va a haber recursos que hay que asignar. La utilización de la palabra 'decisión' supone el fin de las deliberaciones y el paso a la acción", afirma.
Así, Bamard y otros pensadores que le siguieron, como James March, Herbert Simon o Henry Mintzberg, pusieron las bases del estudio de la toma de decisiones en el ámbito empresarial. Sin embargo, la toma de decisiones en el mundo corporativo es sólo un pequeño aspecto de una gran corriente de pensamiento que se remonta a la época en la que el hombre buscaba en las estrellas las respuestas a sus inseguridades. Los sistemas mundiales de gobierno, justicia y orden social vienen definidos por las preguntas sobre quién toma las decisiones y cómo las toma. Como nos recuerda Albert Camus, "la vida es la suma de todas nuestras decisiones". Por extrapolación, la Historia equivale al cúmulo de decisiones de toda la humanidad.
El estudio de la toma de decisiones, por tanto, es un palimpsesto de varias disciplinas intelectuales: matemáticas, sociología, psicología, economía y ciencias políticas, entre otras muchas. Los filósofos analizan lo que nuestras decisiones dicen de nosotros y nuestros valores; los historiadores estudian las decisiones que toman los líderes mundiales en momentos críticos. La investigación sobre el riesgo y el comportamiento de las organizaciones responde a una motivación eminentemente práctica: ayudar a los directivos a conseguir mejores resultados. Y, aunque una buena decisión no garantiza necesariamente un buen resultado, este espíritu pragmático ha dado buenos resultados. La toma de decisiones se ha beneficiado en muchos casos de una gestión del riesgo cada vez más sofisticada, del entendimiento sutil del
comportamiento humano y de los avances tecnológicos que reproducen los procesos cognitivos.
Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no consiste en un avance sin fisuras hacia un racionalismo absoluto. De hecho, a lo largo de la Historia hemos estado aprendiendo constantemente a aceptar nuestras limitaciones para tomar decisiones óptimas, limitaciones que provienen tanto de nuestro entorno como de nuestra propia mente. Según Simon, la complejidad de las circunstancias, la falta·de tiempo y la capacidad inadecuada de realizar operaciones mentales condenan a quien toma la decisión a un estado de "racionalidad limitada".
Mientras que Simon sostiene que sería posible tomar decisiones económicamente racionales si pudiéramos recopilar su'fi.ciente información, Daniel Kahneman y Amos Tversky defienden que, incluso con suficiente información, hay factores que hacen que tomemos decisiones que van en contra de nuestro interés económico. Antonio Damasio utiliza las investigaciones llevadas a cabo con pacientes con daño cerebral para demostrar que, sin emociones, es imposible tomar decisión alguna. Las formulaciones equivocadas, la información limitada o el exceso de optimismo: el hombre racional que promulgaba Descartes está en las últimas y ya sólo los avances de la tecnología nos ofrecen el apoyo empírico que necesitamos para recuperar la confianza en nuestras decisiones.
Dadas las imperfecciones inherentes a la toma de decisiones, los estudiosos han intentado encontrar formas de conseguir resultados, si no óptimos, por lo menos aceptables. Gerd Gigerenzer nos anima a aprender a aprovechar el lado positivo de las limitaciones de tiempo e información por medio de heurísticas sencillas, un razonamiento que él denomina "rápido y frugal". Amitai Etzioni propone una "toma de decisiones humilde", que consiste en una mezcla de tácticas sencillas entre las que se encuentran tácticas tentativas, dilatorias o evasivas. Otros simplemente han optado por volver a los métodos de toda. la vida. En abril del año pasado, un fabricante de televisores japonés decidió conceder su colección de arte, valorada en 20 millones de dólares, a la casa de subastas Christie's en lugar de a su acérrima rival Sotheby's después de que la primera saliera vencedora tras una intensa partida del juego de piedra, papel o tijera, cuyo origen se remonta a la dinastía china Ming.
En este número especial dedicado a la toma de decisiones, nuestra intención, como siempre, es adentramos en terrenos que aún no han sido explorados. Lo que viene a continuación es una pequeña introducción a los cimientos sobre los que se asientan esos terrenos.
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Leigh Buchanan es editor senior y Andrew .O'Conne/1 es editor de originales de Harvard Business Rev\ew.
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TOMA DE D ECISIONES
Las posibilidades son . • •
TODA DECISióN CONLLEVA UN RIESGO. En la mayoría de nuestras deásiones cotidianas, esos riesgos son pequeños.
No obstante, en el ámbito empresarial, las consecuencias, tanto para bien como para mal, pueden llegar a ser
enormes. Incluso la más simple de las situaciones de la que sólo se pueden derivar ganancias (cosa que, por
cierto, no se da con demasiada frecuencia) implica un coste en forma de oportunidades que se ha dejado de
aprovechar.
Para tomar decisiones óptimas, las empresas deben ser capaces de calcular y gestionar los riesgos que comportan. Hoy día existen miles de herramientas muy sofisticadas especialmente diseñadas para eso. Sin embargo, hace sólo unos pocos siglos, las herramientas fundamentales para gestionar el riesgo eran la fe, la esperanza y los poderes adivinatorios. Esto se debe a que el riesgo es un juego de números ... y antes del siglo XVII la humanidad tenía un entendimiento bastante limitado de los números.
Los primeros sistemas de numeración eran difíciles de manejar, como puede comprobar cualquiera que intente multiplicar XXIII por VI. El sistema numérico
indoarábigo (que incluía el cero) simplificaba los cálculos e incitaba a los filósofos a investigar la naturaleza de los números. En su libro Agaínst the Gods: The Remarkable Story ofRísk, Peter Bernstein narra con gran maestría nuestra evolución a partir de aquellos titubeos iniciales que tomaban como base el número ro.
Bemstein comienza con los tiempos re· motos en los que la gente creía que no tenía ningún control sobre los acontecimientos y acudía a sacerdotes y oráculos en busca de pistas sobre lo que les deparaban las fuerzas de la naturaleza. De ahí pasa enseguida al interés que surge por las matemáticas y las mediciones, propiciado, en parte, por el auge del comercio. Durante
HISTORIA DE LAS DECISIONES Hemos creado esta línea del tiempo para que nuestros lectores puedan ver cómo la
historia de la toma de decisiones es larga, diversa y muy rica. Sabemos que constituye
sólo una pequena selección de entre todas las personas, los acontecimientos, la
investigación y el pensamiento que han contribuido al entendimiento que tenemos
hoy día sobre esta materia. Muchas fechas son aproximadas.
Prehistoria
Durante miles de años, las decisiones humanas se apoyan en interpretaciones de vísceras, humo, sueños, etc. Cientos de generaciones de chinos confían en la sabiduría poética y los consejos adivinatorios que se recogen en el 1 Ching. Los griegos consultan al Oráculo de Delfos. Profetas y videntes de todas clases intentan asomarse al futuro.
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Siglo VI antes de Cristo
Lao-Tse preconiza el principio de la "acción no intencionada", es decir, de¡ar que los acontecimientos sigan su curso natural.
Confucio dice que las decisiones deben tomarse con atención a la benevolencia, al ritual, a la reciprocidad y a la piedad filial.
Siglo V antes de Cristo
En una de las primeras formas de autogobierno,
los ciudadanos varones de Atenas toman decisiones por medio de su voto.
Siglo IV antes de Cristo
Platón afirma que todo lo perceptible proviene de arquetipos eternos que se pueden alcanzar más fácilmente a través del alma que de los sentidos.
Aristóteles adopta una visión empírica del
conocimiento que valora la información obtenida a través de los sentidos y el
razonamiento deductivo.
el Renacimiento, científicos y matemáticos como Girolamo Cardano reflexionaron sobre la probabilidad e inventaron acertijos en tomo a los juegos de azar. En I494· un monje peripatético franciscano llamado Luca Pacioli puso sobre la mesa "el problema de los puntos", que intenta averiguar cómo han de dividirse las apuestas en un juego incompleto. Unos 150 años después, los matemáticos franceses Blaise Pascal y Pi erre de Fermat desarrollaron un sistema para determinar las probabilidades de obtener cada uno de los resultados en un juego sencillo (el balla, que había fascinado a Pacioli).
Sin embargo, habría que esperar al siglo siguiente, cuando el erudito suizo Daniel Bernoulli emprendió el estudio de los acontecimientos aleatorios, para ver cómo la base científica de la gestión del riesgo empezaba a tomar forma.
Bemoulli, que también fue quien introdujo el concepto clave del capital humano, no se centró en los acontecimientos propiamente dichos, sino en los seres humanos, que anhelan o temen ciertos resultados en mayor o menor medida. Su in-
Año 399 antes de Cristo
En uno de los primeros ejemplos de juicio con jurado popular, 500 atenienses deciden condenar a muerte a Sócrates.
Año m antes de Cristo
Alejandro Magno corta el nudo gordiano con su espada para demostrar que los problemas difkiles pueden resolverse con decisiones drásticas.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
w � o � ::J "' z I Q.
tención, según dejó escrito, era crear herramientas matemáticas que hicieran posible que "cualquiera pudiera calcular sus oportunidades en un negocio arriesgado a partir de sus circunstancias financieras concretas". Dicho de otra ma· nera, dada la posibilidad de obtener un resultado concreto, ¿cuánto estaría dispuesto a apostar?
En el siglo XIX, otras disciplinas científicas se convirtieron en pasto de los estudiosos del riesgo. Carl Friedrich Gauss relacionó sus investigaciones en el campo de la geodesia y la astronomía con la curva de campana de la distribución normal. A Francis Galton, siempre ávido de conocimiento, se le ocurrió el concepto de la regresión de la media cuando analizaba sucesivas generaciones de guisantes (más tarde aplicaría el mismo concepto a las personas: observó que muy pocos de
Julio César toma la decisión irrevocable de cruzar el Rubicón y surge asf una importante metáfora de la toma de decisiones.
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indoarábigo, que incluye el cero, se extiende por todo el Imperio Arabe, favoreciendo así el desarrollo de las
los hijos de los hombres eminentes eran a su vez eminentes y que las probabilidades de encontrar un nieto eminente cuyo abuelo también lo fuera eran aún menores).
Sin embargo, habría que esperar hasta después de la Primera Guerra Mundial para ver cómo el riesgo se convertía en un aspecto clave del análisis económico. En 1921, Frank Knight definió la diferencia entre el riesgo, que se da cuando es posible calcular o conocer la probabilidad de un resultado, y la incertidumbre, cuando no es posible determinar o conocer la probabilidad de un resultado. Esta teoría hace que los seguros sean una opción deseable, pero convierte las iniciativas empresariales, en palabras del propio Knight, en "trágicas". Aproximadamente dos décadas más tarde, John von Neumann y Oskar Morgenstern sentaron las bases de la teo-
Siglo XI
Omar jayán utiliza el sistema numérico indoarábigo para crear un lengua je de cálculo, lo cual allana el camino para el desarrollo del álgebra.
Siglo XIV
Un fraile ing lés propone lo que más tarde sería conocido como "la navaja de Occam", una regla básica para los científicos y aquéllos que tengan que analizar datos: la mejor teoría es la teoría más simple que explique todos los hechos.
ría del juego, que analiza las decisiones de las personas que están influidas por otras decisiones imposibles de conocer, las llamadas "variables vivas", es decir, otras personas.
No cabe duda de que hoy día las empresas se sirven de todos los medios humanos y tecnológicos que tienen a su alcance para hacerse con la mayor cantidad de información posible. Utilizan, por ejemplo, técnicas modernas como derivativos, planificación por escenarios, técnicas de previsión y rea� options. No obstante, vivimos en una época en la que el caos a menudo vence al control y los descubrimientos matemáticos de siglos y siglos sólo pueden ofrecer soluciones limitadas. "La vida es una trampa para los eruditos de la lógica", escribió el novelista G. K. Chesterton. "Es imprevisible y nos puede sorprender cuando menos lo esperamos".
SigloXVll
clientes que acuden a las caballerizas la siguiente alternativa: el caballo que está más cerca de la puerta o, si no, ninguno. Dicho de otra manera: no hay elección posible.
Hamlet se enfrenta al que es seguramente el dilema más famoso de bl�eratura occidental y se cuestiona a sí
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TOMA DE DECISIONES
La comunión de las mentes EN EL SIGLO v ANTES DE CRISTO, Atenas se convirtió en la primera democracia, aunque también es cierto que no
sin ciertas limitaciones. En el siglo XVII, los cuáqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que
sigue siendo un dechado de eficiencia, transparencia y respeto. Desde 1945, las Naciones Unidas han inten
tado buscar una paz duradera a través de las acciones y el trabajo conjunto de los pueblos libres.
Poner en común la sabiduría de cada uno y suprimir los egos individuales en pos de decisiones que sean aceptables y justas para todos es una idea noble y bien vista. A lo largo del siglo pasado, psicólogos, sociólogos, antropólogos e incluso biólogos (dedicados al estudio de animales tan dispares como los mandriles o las abejas) trabajaron con ahínco para descubrir los secretos de la cooperación efectiva dentro de un grupo. Más tarde, la gran popularidad que alcanzaron los equipos de alto rendimiento, junto con las nuevas técnicas de colaboración que hacían casi imposible el trabajo aislado, fomentaron el ideal colectivo.
El estudio de los grupos de forma científica comenzó aproximadamente en el año 1890, como consecuencia del auge que experimentó por esa época la disciplina de la psicología social. En 1918, Mary Parker Follet, en su libro The New State: Group Organization - The Solution of Popular Government, realizó una apasionada defensa del valor del conflicto como medio para conseguir soluciones integradas. Justo después de la Segunda Guerra Mundial se produjo
!620 164J
Francis Bacon reivindica la René Descartes propone que superioridad del la razón es superior a la razonamiento inductivo en experiencia como camino la investigación científica para llegar al conocimiento y
pone las bases del método científico.
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un gran avance en el conocimiento de la dinámica de los grupos, que surgió, aunque parezca extraño, a raíz de una campaña del gobierno estadounidense durante la guerra para promover el consumo de vísceras. El psicólogo Kurt Lewin participó en esa campaña y descu-
El consenso es bueno, a
menos que se llegue a él
con demasiado facilidad;
en ese caso, empteza
a ser sospechoso
brió que las personas tenían muchas más probabilidades de cambiar sus hábitos alimenticios si comentaban el asunto con los demás que si se limitaban a asistir a charlas sobre la dieta en cuestión. Su famosa teoría de campo planteaba que las acciones vienen determinadas, en parte, por el contexto so-
I654 166o
Ante la pregunta de un la apuesta de Pascal sobre jugador sobre "el problema la existencia de Dios de los puntos", Blaise Pascal demuestra que, a veces, lo y Pierre de Fermat fundamental para quien desarrollan la idea del toma una decisión son las cálculo de probabilidades consecuencias, y no las para los juegos de azar. probabilidades, de
cial y que incluso aquellos miembros del grupo que tienen puntos de vista muy diferentes pueden trabajar juntos para conseguir un objetivo común.
Durante las décadas siguientes se avanzó mucho en el conocimiento de la dinámica de los grupos y en el cuidado y atención que se prestó a los equipos. Víctor V room y Philip Yetton estudiaron las circunstancias que requiere la toma de decisiones en grupo. R. Meredith Belbin definió los ingredientes necesarios para conseguir equipos de éxito. Howard Raiffa explicó cómo los grupos pueden sacar provecho de la "ayuda externa" que ofrecen los mediadores. Y Peter Drucker lanzó la idea de que la decisión más importante puede que no sea la que tome el grupo, sino la decisión del jefe a la hora de elegir al equipo.
A esto hay que añadir que tanto la investigación como los propios hechos contribuyeron a sacar a la luz el lado oscuro de la toma de decisiones colectiva. Las malas decisiones tomadas por un grupo -como las que toman a veces los consejos de administración, los grupos de desarrollo de producto o los equipos
1738 Siglo XIX
Daniel Bernoulli sienta las Carl Friedrich Gauss estudia bases de la ciencia del la curva de campana, que ya riesgo analizando hechos antes habra sido descrita por aleatorios desde el punto de Abraham de Moivre, y vista del deseo o del miedo desarrolla una estructura que el individuo tenga ante para comprender cómo se cada posible resultado. producen los sucesos
aleatorios.
HARVARil DEUSTO BUSINESS REVIEW
de gestión- normalmente se deben a que esos grupos no ponen en común todas las diferentes perspectivas que existen y no cuestionan aquellos aspectos que todo el mundo da por sentados. Es cierto que el consenso es bueno, a menos que se llegue a él con demasiada facilidad; en ese caso, empieza a ser sospechoso.
En r972, Irving Janis acuñó la expresión "pensamiento de grupo" para referirse a "un modo de pensar que las personas ponen en práctica cuando sienten
Oliver Wendell Holmes, en Francis Galton descubre una serie de conferencias que más tarde se publicarían con el título de The Common Law, lanza la idea de que "la esencia de la ley no ha sido la lógica, sino la experiencia". Sostiene que
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que forman parte de un grupo muy unido y cuando los deseos de los miembros del grupo de alcanzar la unanimidad superan las motivaciones que puedan tener para considerar de manera realista otras medidas alternativas". Arthur Schlesinger, antiguo asistente de Kennedy, cuenta en sus memorias, tituladas A Thousand Days, que se reprocha a sí mismo no haber puesto ninguna objeción cuando se estaba planeando la invasión de la Bahía de Cochinos: "Lo único que hice
El trabajo de Sigmu nd Freud sobre el inconsciente sugiere que muchas veces las acciones y decisiones de las personas están influidas por motivaciones ocultas en la mente.
El economista lrving Fisher introduce el valor presente neto como una herramienta de toma de decisiones y propone que el flujo de efectivo esperado sea descontado a un ritmo acorde con el riesgo de la inversión.
fue hacer algunas tímidas preguntas. Sólo encuentro una explicación posible ante esta actitud: cualquier deseo que uno pudiera tener de llamar la atención sobre aquel disparate se veía frustrado por las circunstancias mismas de la discusión".
Parece ser que las decisiones a las que se llega por medio de la dinámica de grupo requieren, más que ninguna otra cosa, un grupo dinámico. Como bien dijo Clarence Darrow, "pensar es discrepar".
Frank Knight establece la Chester Barnard distingue distinción entre el riesgo, entre la toma de decisiones cuando la probabilidad de personales y la toma de un resultado se puede decisiones empresariales, y conocer (y, por tanto, es explica así por qué algunos posible asegurarse ante él), empleados persiguen el y la incertidumbre, cuando interés de la empresa es imposible conocerAI!!.�=o.. en lugar del suyo propio. la probabilidad ·•' de un resultado. ·
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TOMA DE DECISIONES
Máquinas de pensar LOS PROFESIONALES DE LA INFORMÁTICA SIEMPRE ENSALZAN EL CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE PALO ALTO QUE XEROX PUSO EN
MARCHA DE LOS AÑOS SETENTA y se refieren a él como un Edén tecnológico del que surgieron las herramientas más
importantes que usamos hoy día. Sin embargo, dos décadas antes ya se podían apreciar signos de vitalidad y
progreso similares en el Carnegie lnstitute ofTechnology (CIT) de Pittsburgh. Fue allí donde un grupo de pres
tigiosos investigadores sentó las bases conceptuales -y en algunos casos también las programaciones- necesa
rias para la toma de decisiones asistida por ordenador.
Herbert Simon, que sería premio Nobel, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert y James March eran algunos de los investigadores del CIT que se sentían fascinados por el comportamiento de las organizaciones y por el funcionamiento del cerebro humano. La piedra filosofal que hizo posible el desarrollo de sus ideas fue la informática electrónica. A mediados de los años cincuenta, los transistores llevaban en circulación menos de una década e IBM no lanzó su revolucionario ordenador central System/360 hasta 1965. No obstante, ya por aquel entonces, los investigadores empezaron a vislumbrar cómo podrían servirse de las nuevas herramientas para mejorar la toma de decisiones. Las colaboraciones entre estos científicos y otros también de Carnegie, junto con Marvin Minsky, del Massachusetts Institute ofTechnology, y John McCarthy, de Stanford, dieron lugar a los primeros modelos informáticos de cognición humana o, lo que es lo mismo, se empezó a gestar la inteligencia artificial.
1944
En su libro sobre la teoría del juego, john von Neumann y Oskar Morgenstern describen la base matemática de 1 a torna de decisiones económicas. Como la mayoría de los teóricos que les precedieron, opinan que quienes toman las decisiones actúan · ·
de forma racional y coherente.
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Alabe Crafs Company de Cincinnati saca al mercado el juego Magic 8 Ba/1.
La inteligencia artificial surgió con dos fines principales: primero, ayudar a los investigadores a entender los mecanismos que utiliza el cerebro cuando toma decisiones y, segundo, hacer que el proceso de
En la década de los
noventa, la toma de
decisiones con apoyo
tecnológico consiguió
un nuevo cliente:
los propios consumidores
toma de decisiones sea, en la práctica, más fácil y efectivo para las personas y organizaciones. Los sistemas de asistencia en la toma de decisiones, que empezaron a aparecer en las grandes empresas a finales de los años sesenta, servían para este
1947
Herbert Simon rechaza la noción clásica de que quienes toman decisiones tienen siempre un comportamiento perfectamente racional. Por el contrario, sostiene que, debido a los costes de adquirir información, los directivos toman decisiones con una "racionalidad
El proyecto RAN D (acrónimo, en ingles, de "investigación y desarrollo") se separa de Douglas Aircraft y se convierte en un gabinete asesor sin ánimo de lucro. Sus análisis sirven para tomar decisiones que afectan a políticas sobre educación, pobreza,
delincuencia, medio ambiente y seguridad nacional.
segundo fin, es decir, estaban destinados a solucionar las necesidades prácticas de los directivos. Según nos cuenta Daniel Power, editor de la página web DSSResources.com, en uno de los primeros experimentos con esta tecnología, los directivos utilizaron ordenadores para coordinar la planificación de la producción de equipos de lavandería. Durante las décadas posteriores, los directivos de muchos sectores aplicaron esa tecnología para tomar decisiones sobre inversiones, precios, publicidad o logística, entre otras funciones.
Sin embargo, a pesar de que la tecnología servía para mejorar las decisiones operativas, seguía siendo una pesada carga y distaba aún mucho de ser el instrumento potente que conocemos hoy día. En 1979, John Rockart publicó en Harvard Business Review un artículo titulado "Chief Executives Define Their Own Data Needs", en el que proponía que los sistemas utilizados por los líderes empresariales deberían proporcionarles información sobre aquellos trabajos en los que la empresa de-
Años cincuenta
La investigación que se lleva a cabo en el Carnegie lnstitute ofTechnology y en el M IT llevará al desarrollo de las primeras herramientas informáticas de apoyo a la toma de decisiones.
Kenneth Arrow introduce io que se conoce como el Teorema de la Imposibilidad, según el cual no es posible que exista un con¡unto de reglas para la toma de decisiones sociales que dé respuesta a todas las
demandas de la sociedad.
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be poner especial atención si quiere triunfar. Aquel artículo contribuyó al lanzamiento de los "sistemas de información ejecutiva", una nueva rama de la tecnología especialmente destinada a mejorar la toma de decisiones estratégicas en las más altas esferas de la empresa.
A finales de los años ochenta, un consultor de Gartner Group acuñó la expresión "inteligencia empresarial" para referirse a los sistemas que ayudan a quienes toman las decisiones empresariales a entender el estado de su empresa. Al mismo tiempo, la creciente preocupación por el riesgo llevó a muchas empresas a adoptar herramientas de simulación pa-
Años sesenta
Harry Markowitz muestra Edmund learned, C. Roland matemáticamente cómo Christensen y Kenneth elegir una cartera de valores Andrews, entre otros, diversificada y asegurarse asl desarrollan el modelo de un rendimiento constante. análisis conocido como
JULIO 2006
DAFO (acrónimo de "debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades"), útil para tomar decisiones cuando no hay tiempo que perder y las circunstancias son complejas.
ra valorar las deficiencias y las oportunidades.
En los años noventa, la toma de decisiones con apoyo tecnológico consiguió un nuevo cliente: los propios consumidores. En un principio, las empresas pensaron que Internet aumentaría su capacidad de ventas, pero lo que en realidad consiguió fue dar a los consumidores mayor poder para decidir dónde debían comprar. Según informa el servicio de búsquedas de compras virtual BizRate, en febrero de 2005, el 59% de los consumidores on.-lin.e, antes de realizar sus compras, visitó páginas "conglomerado" en las que podían comparar los precios y las características de los
joseph Heller introduce la expresión "catch-22" (callejón sin salida), que se utiliza para referirse a la lógica o, mejor dicho, a la no-lógica, burocrática y viciada, que impide la buena toma de decisiones.
En las empresas se empiezan a utilizar los ordenadores S/360 de lB M para implementar sistemas de gestión de la información.
Roger Wolcott Sperry comienza a publicar sus investigaciones sobre las. funciones especificas de los dos hemisferios del cerebro.
productos ofertados por diferentes vendedores. Además, el 87% utilizó la Red para comparar las ventajas que ofrecen los vendedores on.-line, los vendedores por catálogo y los vendedores tradicionales.
A diferencia de los directivos, que deben tomar decisiones estratégicas, los consumidores no tienen que tener en cuenta "tropecientos mil cálculos", como los llamó Herbert Simon, a la hora de tomar sus decisiones. Esta nueva oportunidad que tienen los consumidores de tomar la mejor decisión posible a la hora de comprar se puede considerar el efecto más significativo que la tecnología ha tenido hasta la fecha en el éxito -o fracaso- empresarial.
Se acuña la expresión "opción nuclear" en el contexto del desarrollo de armas nucleares, aunque más tarde se utilizará para referirse a las decisiones optan por tomar medidas
radicales.
El libro Decision Ana�sis, de Howard Raiffa, explica
muchas técnicas fundamentales de la toma de decisiones, incluidos los árboles de decisiones y el valor previsto de una muestra de información (frente al de una información perfecta).
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TOMA DE DECISIONES
El encanto de la intuición LA PALABRA INGLESA GUT, SEGÚN LA DEFINICIÓN QUE APARECE EN LA ÚLTIMA EDICIÓN DEL DICCIONARIO M ERRIAM·WEBSTER, quie
re decir "tripa" o "intestino". Sin embargo, cuando Jade Welch califica su estilo de liderazgo como sacado "di
rectamente del gut", no se refiere a ninguna parte del aparato digestivo, sino a otros dos significados más po
pu1ares que la palabra gut también puede tener: uno es "respuesta emocional" y el otro es "coraje, fortaleza". Se
refiere, por tanto, a un estilo de liderazgo visceral y valiente.
El cambio semántico -<iel estómago a las corazonadas humanas- viene muy bien para explicar la fascinación que existe hoy día con la toma de decisiones instintiva y atrevida. Lo instintivo está de moda. Muestra de ello es la admiración que despiertan los empresarios emprendedores o los bomberos, la popularidad de los libros del escritor canadiense Malcolm Gladwell y del psicólogo Gary Klein o los resultados de las últimas elecciones presidenciales estadounidenses. Las personas pragmáticas se guían por los hechos. Los héroes se guían por su coraje e instinto. Como dice Alden Hayashi en su artículo "When to Trust Your Gut" (Harvard Business Review, febrero de 2001) , "la intuición es uno de los factores X que diferencian a un hombre de un niño".
La toma de decisiones viscerales no es objeto de admiración tanto por la calidad de las decisiones como por el coraje que hace falta para tomarlas. Quien toma una decisión visceral tiene una gran seguridad en sí mismo y éste es un rasgo extremadamente valioso en un líder. Este tipo de decisiones se toma en momentos críticos,
john D.C. Little desarrolla las bases teóricas y la aplicación de los sistemas de apoyo a las decisiones.
lrving janis acuña la expresión "pensamiento de grupo" para referí rse a la toma de decisiones equivocada, que valora el consenso por encima del mejor resultado.
Michael Cohen, james March y johan Olsen publican "A Garbage Can Model of
r-:::���1 i. --. ·:·: · · · • Organizational Choice", que ¡ ' � "j'' '"' • �-·;,.<>;.- . aconseja a las empresas
J . ·�" • -- ·=., rescatar de la papelera la � . g � �:> •infonmación que ya habían
\ ·, 1 ·¡ \ descartado por no presentar r. ¡ ¡' �\ / ,., , • . L _ problemas. .· _.�rf,.,.,... -- �-,- ....... -----, ....... �·· �........ ------
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cuando no hay tiempo para sopesar los argumentos y calcular la probabilidad de cada resultado posible. Se toma en momentos en los que no existen precedentes ni hechos probados e incluso a veces en contra de esos mismos hechos, como hizo Howard Schultz, de Starbucks, cuando desafió la sa-
El coraje instintivo
es un atributo personal
e intransferible
que aumenta el valor
de quien lo posee
biduría popular americana según la cual lo que América necesitaba eran cafés que costaran 3 dólares o cuando Robert Lutz se dejó llevar por sus intuiciones y decidió que Chrysler debía invertir 8o millones de dólares en fabricar cochazos de so.ooo dólares. El financiero George Soros cuenta que
1973
Fischer Black y Myron Scholes (en un artículo) y Robert Merton (en otro) muestran cómo se deben valorar con precisión las acciones del mercado de valores e inician asf una revolución en la gestión del riesgo.
Henry Mintzberg establece una tipologla de personas que toman decisiones y sitúa la toma de decisiones en el contexto del trabajo de gestión.
Victor Vroom y Philip Yetton desarrollan el modelo Vroom·Yetton, que explica cómo se pueden aprovechar diferentes estilos de liderazgo para solucionar diferentes tipos de problemas.
sus dolores de espalda le avisan de las discontinuidades en la bolsa y que gracias a ellos ha ganado enormes cantidades de dinero. Estas decisiones forman ya parte de la leyenda del mundo de los negocios.
Quienes toman las decisiones tienen buenas razones para dejarse llevar por la intuición. En una encuesta que Jagdish Parikh llevó a cabo con drrectivos durante su época de estudiante en la Harvard Business School, los encuestados afirmaron que utilizaban sus habilidades intuitivas tanto como las analíticas, aunque atribuían el 8o% de sus éxitos a la intuición. Henry Mintzberg nos explica que el pensamiento estratégico pide a gritos creatividad y síntesis, de manera que se presta más a la intuición que al análisis. Y el coraje instintivo es un atributo personal e intransferible que aumenta el valor de quien lo posee. Los lectores pueden analizar todas y cada una de las palabras que escriban Welch, Lutz o Rudolph Giuliani. Lo que no pueden hacer es reproducir las experiencias, los esquemas mentales y los rasgos de la personalidad que iluminan las decisiones características de estos líderes.
1979
Amos Tversky y Daniel Kahneman publican su Teorla de las Perspectivas, que demuestra que el modelo económico racional no consigue dar cuenta de cómo las personas toman decisiones ante las situaciones de incertidumbre de la vida real.
)ohn Rockart analiza las necesidades específicas de información que tienen los altos directivos, lo cual lleva al desarrollo de sistemas de información ejecutiva.
Años ochenta
La máxima "A nadie le han despedido nunca por comprar IBM" sitve para referirse a las decisiones basadas principalmente en la seguridad.
HARVARD DEUSTO BUSll\'ESS REVIEW
Aunque no hay muchos que rechacen categóricamente el poder de la intuición, sí hay bastantes que tienen ciertas reservas. Economistas conductistas como Daniel Kahneman, Robert Shiller y Richard Tha-1er han descrito los miles de errores naturales que han heredado nuestros cerebros. Los ejemplos que encontramos en el mundo de los negocios son por lo menos igual de convincentes que los estudios conductistas. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) y Soros (valores rusos) son algunos de los muchos buenos hombres de negocios que han tomado malas decisiones, como apunta Eric Bonabeau en su artículo "Don'tTrust Your Gut" (Harvard Business Review, mayo de 2003).
No cabe duda de que la dicotomía instintojcerebro es, en buena medida, falsa.
W. Carl Kester hace que las empresas se den cuenta de la existencia de las real options cuando sugiere que los directivos deberían considerar las oportunidades de inversión como opciones del crecimiento futuro de la empresa.
Daniel lsenberg explica que muchas veces, cuando los directivos se enfrentan a situaciones de gran incertidumbre, utilizan una mezcla de planificación meticulosa y de intuición.
JUUO 2006
Howard Dresner introduce la expresión "inteligencia empresarial" para referirse al conjunto de métodos analrticos de toma de decisiones destinados a mejorar el rendimiento empresarial.
Son pocos los que, a la hora de tomar una decisión, si pueden obtener una buena información, hacen caso omiso de ella. La mayoría es consciente de que habrá ocasiones en las que no podrán conseguir esa información y, por tanto, tendrán que guiarse por sus intuiciones. Por suerte, la inteligencia está detrás tanto de la intuición como del análisis y las investigaciones demuestran que nuestras intuiciones son a menudo bastante buenas. Incluso puede que la intuición se pueda cultivar, como sugieren John Harnmond, Ralph Keeney, Howard Raiffa y Max Bazerman, entre otros.
En su libro The Fifth Discipline, Peter Senge resume con gran acierto la perspectiva integradora: "Las personas con una gran dosis de dominio personal[ ... ] no
Max Bazerman y Margare! Neale, en su obra Negotiating Ratíonaliy, relacionan las investigaciones conductistas sobre las decisiones y las negociaciones.
1995
Anthony Greenwald desarrolla el Test de Asociación Implícita, cuyo objetivo es desvelar
pueden permitirse tener que elegir entre la razón y la intuición, o entre el corazón y la cabeza, de la misma manera que no elegirían caminar con una sola pierna o ver sólo por un ojo". Al fin y al cabo, es mucho más fácil parpadear si se usan los dos ojos, que también hacen falta para conseguir una mirada larga y penetrante. \7
<<Breve historia de la toma de decisiones>>. © 2006 Harvard Bus iness School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artfculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Revíew con el tftulo "A Brief Story of Decision Making". Referencia n.0 2722.
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Los usuarios de la Red empiezan a tomar decisiones sobre sus compras basándose en las opciones de compra realizadas por otros usuarios.
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En su libro 8/ink, Malcolm Gladwell analiza la idea de que, a veces, las decisiones que se toman al instante son mejores que las basadas en razonamientos extensos.
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