tourism and hospitality management - · pdf filetourism and hospitality management website:...

UDC 338.48+640.4 ISSN 1330-7533

TOURISM AND HOSPITALITY MANAGEMENT

WIFI ÖSTERREICH WIRTSCHAFTSKAMMER

Alexandreion TECHNOLOGICAL EDUCATIONAL INSTITUTION (T.E.I) of Thessaloniki, Greece

DEPARTMENT OF TOURISM MANAGEMENT TEI Thessaloniki, Greece

Volume 12 Number 1 PP. IV + 1-184 June

2006 OPATIJA, WIEN, THESSALONIKI

TOURISM AND HOSPITALITY MANAGEMENT Website: http://www.fthm.hr/hrv/zs_rad/casopisi/casopisi.html

EDITOR-IN-CHIEF / Glavni i odgovorni urednik Prof. Zoran Ivanovic, Ph.D.

University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Primorska 42, PO Box. 97, 51410 Opatija, Croatia; www.fthm.hr

Phone ++385/51/294-700, Fax. ++385/51/291-965, E-mail: [email protected]

INTERNATIONAL EDITORIAL BOARD / Međunarodni urednički odbor

Prof. Elfrida Zefi, Ph.D., University «Fan S. Noli», Korça Economic Faculty, Korçë, Albania Prof. Peter Jordan, Ph.D., Österreichisches Ost- und Südosteuropa Institut, Wien, Austria Prof. Josef Mazanec, Ph.D., Wirtschaftsuniversität Wien, Austria Prof. Harald Pechlaner, Ph.D., Universität Innsbruck, Austria Prof. Rudolf Ruzicka, Ph.D., WIFI Österreich, Austria Prof. Shapour Zafarpour, Ph.D., Wirtschaftsuniversität Wien, Austria Prof. Barbara Sporn, Ph.D., Wirtschaftsuniversität Wien, Austria Prof. Rudolf O. Zucha, Ph.D., Universität Wien, Austria Prof. Rayka Presbury, Ph.D., University of Western Sydney, Penrith South, Australia Prof. Georgi Georgiev, Ph.D., Southwest University «Neofit Rilski», Faculty of Economics, Blagoevgrad, Bulgaria Prof. Chavdar Nikolov, Ph.D., Southwest University «Neofit Rilski», Faculty of Economics, Blagoevgrad, Bulgaria Prof. Ivanka Avelini Holjevac, Ph.D., Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Prof. Milena Peršić, Ph.D., Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Prof. Boris Pirjavec, Ph.D., University of Zagreb, Faculty of Economics and Business, Zagreb, Croatia Prof. Vladimir Veselica, Ph.D., University of Zagreb, Faculty of Economics and Business, Zagreb, Croatia Prof. Hartmut Luft, Ph.D., Fachhochschule Wilhelmshaven, Deutschland Prof. Hanan Kattara, Ph.D., Alexandria University, Faculty od Tourism and Hotels, Alexandria, Egypt Prof. Ritva Hoykinpuro, Ph.D., Lahti Polytechnic, Fellmanni Institute for Hospitality & Tourism, Lahti, Finland Prof. Evangelos Christou, Ph.D., University of the Aegean, Greece Prof. Ioannis Karamanidis, Ph.D., Technological Educational Institution of Thessaloniki, Greece Prof. Fotis Kilipiris, Ph.D., Technological Educational Institute of Thessaloniki, Greece Prof. Odysseas Sakellaridis, Ph.D., University of the Aegean, Greece Prof. Marianna Sigala, Ph.D., University of the Aegean, Greece Prof. Paris Tsarta, Ph.D., University of the Aegean, Chios, Greece Prof. Giovanni Panjek, Ph.D., Universita degli studi di Tireste, Facolta di Economia il Preside, Trieste, Italia Prof. Silio Rigatti Luchini, Ph.D., Universita degli studi di Padova, Padova, Italia

Prof. Sofronija Miladinoski, Ph.D., Faculty of Tourism and Hospitality, Ohrid, Macedonia Prof. Gordana Rechkoska, Ph.D., University of Bitola «St. Kliment Ohridski», Ohrid, Macedonia Prof. Stevan Popović, Ph.D., Faculty of Tourism, Hospitality and Trade – Bar, Montenegro Prof. Goran Radović, Ph.D., Faculty of Tourism and Hopsitality, Kotor, Montenegro Prof. Konrad Misztal, Ph.D., University of Gdańsk, Institute of Maritime Transport and Seaborne Trade, Sopot, Poland Prof. Josef Sala, Ph.D., Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Poland Prof. Jan Telus, Ph.D., Wyzsza Szkola Zarzadzania Gospodarska Regionalna i Turystyka, Kielce, Poland Prof. Constantin A. Bob, Ph.D., Academy of Economics Studies, Bucharest, Romania Prof. Ada Mirela Tomescu, Ph.D., University of Oradea, Economics Faculty, Oradea, Romania Prof. Alexey Sesyolkin, Ph.D., Russian International Academmy for Tourism, Moscow, Russia Prof. Igor V. Zorin, Ph.D., Russian International Academmy for Tourism, Moscow, Russia Prof. Dobrica Jovičić, Ph.D., Faculty of Mathematics and Natural Sciences, University of Niš, Serbia Prof. Lazar Lazić, University of Novi Sad, Faculty of Mathematics and Natural Sciences, Department of Geography, Tourism and Hotel Industry, Serbia Prof. Slobodan Malinić, University of Kragujevac, Faculty of Economic, Serbia Prof. Ilija Rosić, Ph.D., University of Kragujevac, Serbia Prof. Snežana Štetić, Ph.D., University of Novi Sad, Serbia Prof. Marian Gúčik, Ph.D., University of Banska Bystrica, Faculty of Economics, Banksa Bystrica, Slovakia Prof. Ludmila Novacká, Ph.D., University of Economics, Bratislava, Slovakia Prof. Slavka Kavčič, Ph.D., Faculty of Economics, Ljubljana, Slovenia Prof. Franc Pauko, Ph.D., Faculty of Economics & Business Maribor, Slovenia Prof. Dieter Müller, Ph.D., University of Umeå, Department of Culture Geography, Umeå, Sweden Otmar Sorgenfrei, Fondation Nestle pro Gastronomia, Vevey, Switzerland Prof. Ahmet Aktaş, Ph.D., Akdeniz University School of Tourism and Hotel Management, Arapsuyu, Turkey Prof. Theoman Alemdar, Ph.D., Bilkent University, Ankara, Turkey Prof. Dogan Gursoy, Ph.D., Washington State University, USA

I

ISSN 1330-7533

TOURISM AND HOSPITALITY MANAGEMENT

Volume 12, Number 1 June 2006

CONTENTS / INHALT / SADRŽAJ

Original scientific papers / wissenschaftliche Originalbeitrage / Izvorni znanstveni radovi

Dražen Derado 1 THE EFFECTS OF TRADE LIBERALISATION AMONG THE SOUTH EASTERN EUROPEAN COUNTRIES UČINCI LIBERALIZACIJE TRGOVINE IZMEĐU ZEMALJA JUGOISTOČNE EUROPE

Slavka Kavčić Eva Mihelčić

19 ACCOUNTING SKILLS HOTEL ENTERPRISES NEED TODAY HOTELSKIM PODUZEĆIMA DANAS TREBAJU RAČUNOVODSTVENE KVALIFIKACIJE

Ivan Vuković 35 SUVREMENI TRENDOVI U RAZVOJU TURIZMA U EUROPSKOJ

UNIJI I IMPLIKACIJE NA HRVATSKU MODERN TRENDS IN DEVELOPMENT OF TOURISM WITHIN EUROPEAN UNION AND THEIR IMPLICATIONS UPON CROATIA

Preliminary communications / vorläufige Mitteilungen / Prethodna priopćenja

Nevenka Blažević Aneta Sojić

57 PRAGMALINGUISTIC ELEMENTS IN TOURIST DESTINATION IMAGE FORMATION PRAGMALISTIČKI ASPEKTI STVARANJA IMIDŽA TURISTIČKE DESTINACIJE

Igor Brajdić Tomislav Jurković Sandra Pokos

67 USING DECISION-PROCESS ANALYSIS IN OPTIMISING PROBLEM SOLVING IN TOURISM MARKETING OPTIMALIZACIJA RJEŠAVANJA MARKETINŠKIH PROBLEMA U TURIZMU ANALIZOM TIJEKA ODLUČIVANJA

Vlado Galičić Zoran Ivanović

79 ŽENE MENADŽERI U HRVATSKOM HOTELIJERSTVU WOMEN MANAGERS IN THE CROATIAN HOSPITALITY INDUSTRY FRAUEN ALS MANAGER IN DER KROATISCHEN HOTELLERIE

II

Subject reviews / Übersichtsarbeiten / Pregledni radovi

Zdravko Bazdan 89 NAJNOVIJI TRENDOVI NA FINANCIJSKIM TRŽIŠTIMA: BURZE POSTAJU VIRTUALNE FINANCIJSKE INSTITUCIJE LATEST TRENDS AT FINANCIAL MARKETS: EXCHANGES BECOMES VIRTUAL FINANCIAL INSTITUTIONS

Ante Bistričić 101 REALIZIRANJE STRATEGIJE POSLOVNOG SUSTAVA PO

PROJEKTNOM PRISTUPU FORMING OF BUSINESS SYSTEM STRATEGY ACCORDING TO PROJECT APPROACH

Daniela Gračan 111 STRATEŠKO PROMIŠLJANJE RAZVOJA NAUTIČKOG TURIZMA

U HRVATSKOJ STRATEGIC THINKING IN DEVELOPING NAUTICAL TOURISM IN CROATIA

Radmila Grozdanić 119 TEHNOLOŠKI VIŠKOVI JAVNIH PODUZEĆA I PODUZETNIČKE

MOGUĆNOSTI STAFF RESTRUCTURING AT PUBLIC COMPANIES AND ENTREPRENEURIAL TOOLS

Nadia Pavia 131 ORGANIZIRANJE U HOTELIJERSTVU KAO FUNKCIJA

MENADŽMENTA ORGANISING AS A MANAGEMENT FUNCTION IN HOTEL INDUSTRY

Ante Rubelj 137 CAPITAL BUDGETING AND MANAGEMENT OF INVESTMENT

PROCESSES PLANIRANJE FINANCIRANJA I UPRAVLJANJE INVESTICIJSKIM PROCESIMA

Christian Stipanović 149 ZNAČAJ REINŽENJERINGA U RAZVOJNOJ STRATEGIJI

HOTELSKO-TURISTIČKIH PODUZEĆA THE IMPORTANCE OF REENGINEERING IN THE DEVELOPMENT STRATEGY OF HOTEL AND TOURISM ENTERPRISES

Ana Vizjak 157 DJELOVANJE MEĐUNARODNOG MONETARNOG FONDA (MMF)

UNUTAR MEĐUNARODNE EKONOMIJE THE INTERNATIONAL MONETARY FUND (MMF) IN THE INTERNATIONAL ECONOMY

Ana Vizjak Romina Alkier Radnić

171 DJELOVANJE «BENCHMARKINGA» U MEĐUNARODNOJ EKONOMIJI BENCHMARKING IN THE INTERNATIONAL ECONOMY

183 REVIEWERS / REZENSENTEN / RECENZENTI

III

TOURISM AND HOSPITALITY MANAGEMENT Tourism and Hospitality Management is an international journal published by the Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija in cooperation with WIFI – Österreich Wirtschaftsförderungsinstitut, Vienna and T.E.I. - Alexandreion Technological Educational Institution of Thessaloniki, Department of Tourism Management, Thessaloniki, Greece. The THM publishes high-quality, refereed articles that advance the knowledge base of the hospitality and tourism field. THM publishes both original, empirical research that has a solid theoretical foundation, and theoretically based articles that contribute to the conceptual development of the hospitality management field. The journal has been published regularly since 1995, and it deals with issues relevant to the fields of tourism, the hotel industry, economics, management and finance in Croatia, and in the entire region. The Editorial Committee is pleased to accept articles, which are the result of both research and professional work. Two anonymous referees review each article. We kindly invite any comments or suggestion readers may have to improve the quality of our journal. Instructions to authors are listed at the end of the journal. Tourism and Hospitality Management is published in two issues per year in June and in December. Subscription Information The annual subscription 40 US$. The price of a single copy for foreign countries 20 US$. / Godišnja pretplata 100 kn (za studente 50 kn), za inozemstvo 40 US$. Pojedinačni primjerak 50 kn, a za inozemstvo 20 US$. Account number / Broj žiro računa : 2360000 – 1101496052 Address: University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Library, PO Box. 97, 51410 Opatija, Croatia, E-mail:[email protected] Printed in 1000 copies / Naklada 1000 primjeraka

PUBLISHERS / Izdavači

University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Primorska 42, PO Box. 97, 51410 Opatija, Croatia

WIFI Österreich Wirtschaftsförderungsinstitut der Bundeskammer der gewerblichen Wirtschaft, Wiedner Hauptstraße 63, A-1045 Wien, Austria

Alexandreion Technological Educational Institution (T.E.I) of Thessaloniki, Department of Tourism Management, P.O.Box 141, 57400 Sindos, Thessaloniki, Greece

Is published by financial support of Ministry of Science, Education and Sports, Republic of Croatia / Izdano uz financijsku potporu Ministarstva znanosti obrazovanja i športa Republike Hrvatske

ADDRESS OF THE EDITORIAL OFFICE / ADRESA UREDNIŠTVA University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija,

Primorska 42, PO Box. 97, 51410 Opatija, Croatia Phone:++385/51/294-700, Fax. ++385/51/291-965

E-mail: [email protected]; www.fthm.hr

INDEXED IN / Tekstovi objavljeni u časopisu referiraju se u publikacijama

ECONLIT AND JOURNAL OF ECONOMIC LITERATURE, PITTSBURGH, PENNSYLVANIA, U.S.A. CAB INTERNATIONAL, WALLINGFORD, OXON, OX 10 8DE, UK

C.I.R.E.T. – Centre International de Researches et d'Etudes Touristiques, AIX-EN-PROVENCE, FRANCE

Copyright University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia All rights reserved.

ISSN 1330-7533

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 1-17, 2006 D. Derado: THE EFFECTS OF TRADE LIBERALISATION AMONG THE SOUTH EASTERN...

1

WIFI Össtereich Wirtschaftskammer

T.E.I. Thessaloniki Greece

Department of Tourism Management

UDC 339.9(497.5:4-67 EU)

Original scientific paper Received: 15.11.2005

THE EFFECTS OF TRADE LIBERALISATION AMONG THE SOUTH EASTERN EUROPEAN

COUNTRIES

Dražen Derado University of Split, Croatia1

Abstract: Trade liberalisation brings long-term benefits. Nonetheless, in order to be able to realise those benefits, a creation of a competitive economic structure is required, which would make it possible to successfully participate in the international division of labour. Building from this fact, this paper analyzes the effects of trade liberalisation between the SEEC. To that end, a method of intra-industry trade has been applied on the example of Croatia, in order to establish dynamic effects of changes in trade flows. Low level of trade integration and weak midterm growth prospects in inter-sectoral trade represent the biggest threat for the countries in the Region. The threat could be manifested through rising adjustment costs, as a consequence of trade liberalisation, and could, therefore, jeopardize economic stability. Low level of trade integration poses a problem even from the aspect of the policy of international community towards South East Europe in the framework of the Stability Pact. Key words: intra-industry trade, marginal intra-industry trade, trade liberalisation, SEEC Sažetak: UČINCI LIBERALIZACIJE TRGOVINE IZMEĐU ZEMALJA JUGOISTOČNE EUROPE. Liberalizacija trgovine jamči dugoročne koristi svim zemljama sudionicama neovisno o njihovoj veličini i stupnju gospodarske razvijenosti. Ipak, u cilju iskorištavanja prednosti koje pruža trgovinsko integriranje, nužno je stvoriti konkurentnu gospodarsku strukturu koja će omogućiti uspješno sudjelovanje u međunarodnoj podjeli rada. Uvažavajući prethodno rečeno u ovome radu analiziraju se učinci liberalizacije trgovine između zemalja jugoistočne Europe. U tu svrhu primijenjena je metoda mjerenja intra-industrijske trgovine na primjeru Hrvatske sa ciljem utvrđivanja dinamičkih efekata liberalizacije na strukturu trgovinskih tijekova. Nizak stupanj trgovinske integriranosti i slabi izgledi za rast međusektorske razmjene u srednjem roku predstavljaju najveću prepreku za daljnju ekonomsku suradnju zemalja Regije. Ona se iskazuje kroz mogućnost rasta troškova prilagodbe kao posljedice gospodarskog restrukturiranja što u konačnici može narušiti gospodarsku stabilnost zemlje. Nizak stupanj trgovinske integriranosti u Regiji predstavlja okolnost koju valja sagledati i sa stajališta politike međunarodne zajednice prema zemljama jugoistočne Europe uobličene u Pakt o stabilnosti u jugoistočnoj Europi. Ključne riječi: intra-industrijska trgovina, marginalna intra-industrijska trgovina, liberalizacija trgovine, jugoistočna Europa.

1 Dražen Derado, Ph.D., Assistant Professor, University of Split, Faculty of Economics, Croatia.


2

INTRODUCTION

Trade liberalisation is among the most prominent topics on the economic policy agenda today, both on the multilateral (WTO) and on the bilateral level, the latter including the creation of regional trading blocs.

Trade liberalisation realised through trade integration has its short-term and long-term effects. In a short period of time, trade creation for a country joining the integration result in an average drop in import prices. The resulting effects are: rising consumer advantage, improved exporters' access to external markets as well as growing competitive pressure on producers selling their goods on home market. Rising competition and economic restructuring are foundations for long-term benefits of trade liberalisation. Among those, one can include increasing investments, technological innovations, an improvement in allocation efficiency as well as stronger involvement in the international division of labour. Economic restructuring, which opens up new possibilities for dynamic economic growth, is also manifested through changes in the structure of trade flows. Namely, trade integration is reflected through the increase in intra-industry trade, a phenomenon described as simultaneous export and import of goods that are close substitutes in consumption as well as with regard to factor inputs (Tharakan/Calfat, 1996, p.70).

Numerous studies have confirmed the existence of interdependence between trade liberalisation and the growth in intra-industry trade (Loertscher/Wolter, 1980, Balassa/Bauwens, 1987, Falvey, 1981). By analysing the determinants of intra-industry trade, it has been proven that the intensity of intra-industry trade between two countries depends on country-specific and industry-specific characteristics.2

Considering different country-specific characteristics, the factors that influence the terms of supply and demand for differentiated products, since they generate 'two-way trade', are the most significant of all. Those factors include the level of development (measured by average income per capita) and differences in the development level between the countries analysed as well as the average country size (measured by absolute income) and the differences in country size. They also include the existing trade barriers (see: Loertscher/Wolter, 1980, p. 282) and extend to transaction costs which depend on the proximity of trade partners. Namely, geographic proximity is considered to determine the degree of similarity of preferences and consumer habits between countries.3

Balassa and Bauwens (1987, p. 928) talk about participation in regional economic integrations and demonstrate their positive influence on intra-industry trade. Differentiating developed and less developed countries, they found that the development level, i.e. differences in development levels between the countries as well as trade barriers are the most significant factors determining the intensity of intra-industry trade among less developed countries. On the other hand, in the trade between developed and less developed countries, all the factors which determined country-

2 There are, however, other studies which show that trade liberalisation does not necessarily lead to an increase in intra-industry trade. Those findings are explained with regard to the changes in specialisation pattern of the particular economy that realises trade integration (Hamilton/Kniest, 1991). 3 In analysing the effects of the creation of the 'Single Market', Fontagné et al. (1998) also use a wide definition of trade barriers (defined in the 'White Paper' in 1985) which, in addition to tariffs and non-tariff barriers, also include obstacles to free movement of persons, different regulations on financial markets, different technical standards, etc.


3

specific characteristics of intra-industry trade are proven to be relevant (Balassa/Bauwens, 1987, p. 932).

The growth of intra-industry trade is very important for less developed countries since it stimulates convergence of income, industrial structure, and development level in general with the achievements in developed countries (Fidrmuc/Grozea-Helmenstein/Wörgötter, 1999). Thanks to economic restructuring and institutional reforms realised during the 1990s, the CEEC realised a constant increase in trade integration with the EU, demonstrating in that way a successful catching-up.4 In this matter, it is noted that less developed countries (predominantly oriented towards inter-sectoral trade) have greater potentials for increasing intra-industry trade flows.5 However, the ultimate result of trade liberalisation, when less developed countries are concerned, depends to a large extent on the quality of structural and institutional reforms undertaken as a necessary prerequisite for achieving economic compatibility with developed countries.

Despite empirical evidence of the negative influence of differences in average country size of trade partners on their mutual intra-industry trade, one should not neglect the advantages that small economies realise through their intra-industry trade. Since these economies have an above-average level of industrial concentration as well as a modest product differentiation, they are not able to exploit the advantages of the economy of scale by producing for their home market and using only their domestic production factors. Therefore, when small economies are concerned, the elimination of trade barriers can cause a significant increase in intra-industry trade. This is primarily due to the competitive pressure on domestic producers to exploit the advantages of economies of scale by increasing product specialisation and differentiation. That way, assuming growing competitiveness, small economies are in a position to minimise structural adjustment costs which resulting from trade liberalisation. In this case, the adjustment is realised within (instead of between) industries preventing a temporary decrease in allocative efficiency (see: Hamilton/Kniest, 1991). Considering all the advantages brought about by trade integration, it should be emphasised that they can also be realised in the case of gradual and partial asymmetric trade liberalisation between the participating countries (see: Falvey, 1981).

The aim of this paper is to explore the effects of trade liberalisation between Croatia and the rest of the SEEC, by analysing Croatian trade flows.6 The main purpose is to determine Croatia´s position at the international market, this being an indicator of economic restructuring as well as being an economic growth determinant. The aim will be achieved through comparison of trade relations between Croatia and the SEEC and Croatia and the EU. The further purpose of the paper is to shed some light on the process of trade integration among the SEEC as an important precondition for their successful

4 At the end of the 1990s, the countries with the largest share of intra-industry trade with the EU were the Czech Republic (72,9%), Slovenia (67,4%), and Hungary (60,6%), which realised bigger 'trade overlap' then, for instance, Spain, Portugal, Ireland, Finland and Greece in intra-EU trade. The aforementioned countries are followed closely by Slovakia (55,3%) and Poland (50,8%) (Fidrmuc, 2001, p. 76). 5 This fact is indirectly confirmed by Fontagné et.al. who found that the creation of the ˝Single Market˝ among the developed Western European countries did not contribute significantly to the growth of intra-industry trade but rather to the differentiation of production along the quality spectrum, i.e. to the increase in the horizontal intra-industry trade (see: Fontagné/Freudeuberg/Péridy, 1998, p. 22). 6 Albania, Bosnia and Hercegovina, Croatia, Macedonia, Serbia and Montenegro.


4

association with the EU.7 The importance of these issues has its roots in two circumstances – the transition and the advanced process of economic integration in Europe.

1. THE STATE OF TRADE INTEGRATION OF SEEC

With regard to the actual level of economic development, Croatia, with its 10.030 USD GDP/capita (purchasing power parity), is better positioned than the rest of the SEEC. However, the gap between Croatia and the EU is still distinct since Croatia realises merely about 40% of GDP/capita of the EU15 average. The same relation in other countries in the Region ranges from 15,4% (Albania) to app. 25% (Macedonia and Bosnia and Herzegovina). Average GDP/capita of the entire Region (excluding Croatia) amounts to 5.355 USD, which is 20,6% of the EU15 average (Figure 1). Figure 1: GDP/capita (USD, PPP); EU 15, SEEC; 2001

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

EU 15 HR SEEC 5* SEEC 4* ALB BIH MAK SCG

country

GD

P/ca

pita

*SEEC 5=HR+SEE 4 (ALB, BIH, MAK, SCG) Source: according to: WIIW-Database, in: Gligorov/Holzer/Landesmann, 2003, p. 2

In the period 1995-2002, GDP/capita in Croatia grew on average 8,7% annually, while in other countries the average annual growth rate was much lower amounting to 6,5% (Albania), 7,0% (Macedonia), and 7,9% (Serbia and Montenegro). Only Bosnia and Herzegovina realised a somewhat dynamic growth of 12,9%. After 2002 a general slow down of economic growth in all the countries of SEE can be observed, Croatia being the most obvious example (GDP growth: 2002 5,2%, 2003 4,3%, 2004 3,8%). The highest GDP growth rate in 2004 has been realised in Serbia (8,6%), followed by Albania (5,9%), Bosnia and Herzegovina (5%), Montenegro (3,7%) and Macedonia (2,9%).

7 In the process of association with the EU, the SEEC have to meet additional criteria concerning regional cooperation which include political dialogue, establishment of free trade area (realisation of the four freedoms), and the cooperation in the area of justice and home affairs (Art. 12 of the Stabilization and Association Agreement between Republic of Croatia and European Communities and their Member States). Moreover, the SEEC have to meet political criteria (democracy, rule of law) prior to starting negotiations on the Agreement.


5

Although all the countries in the Region achieved a modest growth of GDP/capita (in view of the actual development level), it is highly obvious that despite the recent economic slow down Croatia still realises a favourable ratio between the level of development and the income growth dynamics.8 The GDP dynamics in the SEEC in the second half of the 1990s can be followed in Table 1. Table 1: Changes in real GDP of SEEC (%); 1995-2004

country 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*

ALB 13,3 9,1 -7,0 8,0 7,3 7,8 7,6 4,7 6,0 5,9

BIH 50,0 69,0 30,0 15,6 9,6 5,4 4,5 5,5 3,0 5,0

HR 6,8 5,9 6,8 2,5 -0,9 2,9 4,4 5,2 4,3 3,8

MAK -1,1 1,2 1,4 3,4 4,3 4,5 -4,5 0,9 2,8 2,9

SCG** 6,1 5,9 7,4 2,5 -21,9 6,4 5,1 4,5 2,4 8,6

*preliminary data ** Data for 2002-2004 refer to Serbia without Montenegro. Source: WIIW - South Eastern Europe Economic Statistics, 2001 WIIW - The WIIW Balkan Observatory

Strong oscillations in GDP dynamics in the countries of the Region point to the fact that in some of them the conditions needed for a long-term stabile growth rate are not yet achieved. Although all the countries (except Serbia and Montenegro) have realised one-digit inflation, the problems lie in a slow increase in industrial production, app. 5% in 2002 (Croatia, Albania), but also in its fall (Macedonia) and stagnation (Serbia and Montenegro). In the last two countries mentioned, one can also note negative net-investments. Along with high unemployment rates and a slow recovery of economic activities, all the countries in the Region face a growing external imbalance as well as slim chances for realising stronger integration on foreign markets on a competitive basis.9

Data shown in Table 2 point to the fact that the South and Eastern European Countries (though with some exceptions) realise a relatively low level of trade integration among themselves, however with some signs of improvement after 2000. Assuming the Linder hypothesis on the similarity of income as a condition for increasing trade flows, as well as the similarity in industrial structures among the SEE countries, there is a large potential for intra-industry trade growth in the Region. 8 The Vienna Institute for International Economic Studies gives Croatia modest growth prospects for 2005 (3%); higher growth rates are predicted for Albania (6,5%), Bosnia and Herzegovina (5%), Macedonia (4%) and Serbia and Montenegro (4%) (WIIW-The WIIW Balkan Observatory). 9 According to labour force survey: Albania 14,6%, Bosnia and Herzegovina 39,5%, Croatia 15,9%, Macedonia 30,5%, Serbia and Montenegro 12,9% (WIIW – Handbook of Statistics, 2004).


6

Table 2: Intra-regional trade of SEEC (% of total trade); 1997-2004

of ALB BIH HR MAK SCG

to from EX IM EX IM EX IM EX IM EX IM

2004 0,1 0,0 0,3 0,0 1,2 0,2 0,4 0,2

2001 0,0 0,0 0,3 0,0 1,1 0,2 0,0 0,1 1999 n.a. n.a. 0,2 0,0 1,2 0,2 n.a. n.a.

ALB

1997

n.a. n.a. 0,1 0,0 1,1 0,2 n.a. n.a.

2004 0,0 0,1 14,1 2,1 1,9 0,3 17,7 2,9

2001 0,0 0,0 12,4 1,4 2,0 0,3 13,1 2,8 1999 n.a. n.a. 12,8 1,5 0,1 0,1 20,3 5,7

BIH

1997 n.a. n.a.

15,0 1,5 0,1 0,1 17,1 6,0

2004 0,1 1,3 18,5 22,7 6,8 3,2 4,2 3,0

2001 0,3 0,1 10,3 18,8 4,6 2,5 2,1 3,0 1999 0,1 0,8 15,0 21,1 4,4 3,3 0,5 0,6

HR

1997 4,8 0,4 18,8 25,2

3,7 4,3 2,3 0,6

2004 0,8 0,9 0,4 0,6 0,9 0,7 7,2 3,5

2001 1,0 1,2 0,5 0,9 1,2 0,7 9.3 7.6 1999 1,8 1,6 0,1 0,0 1,5 0,7 11.8 3.8

MAK

1997 2,6 2,1 0,1 0,0 1,8 0,5

8.3 6.1

2004 2,6 0,6 16,2 10,9 3,6 0,8 31,6 11,2

2001 1,4 0,1 19,3 7,4 3,3 0,4 29,0 9,1 1999 0,2 0,1 26,7 10,5 0,0 0,0 11,8 11,1

SCG

1997 0,3 0,1 43,7 16,1 0,0 0,0 10,6 10,3

n.a. – data not available Source: WIIW - South Eastern Europe Economic Statistics, 2001 WIIW - The WIIW Balkan Observatory

Data in Table 2 show that Albania realises the lowest level of trade integration with the countries in the Region, so much so that the share of other countries in Albania´s export and import does not go over 2,6%. Stronger trade integration is realised among the countries of former Yugoslavia, with strongly manifested regional pattern. Therefore, the most important trade partners for Bosnia and Herzegovina are Serbia and Montenegro and Croatia. On those markets, in 2001, Bosnia and Herzegovina realises 19,3% (Serbia and Montenegro), and 18,5% (Croatia) of its total export. The most significant import market for Bosnia and Herzegovina in 2004 was Croatia (22,7%), followed by Serbia and Montenegro (10,9%). Of all the SEEC, Croatia realises a significant trade integration only with Bosnia and Herzegovina where it places 14,1% of its exports. Macedonia realises strong trade connections with Serbia and Montenegro where it places 31,6% of its exports, while only a small fraction of it goes to Croatian market.

All the data point out that the level of trade integration among the SEE countries after 2001 shows a slight improvement after decrease in the second half of the 1990s. Namely, the SEEC realise most of its trade with non-transition countries (Table 3), where Albania features prominently with only 11,8% of its trade realised with reform economies. High trade shares with non-transition countries are realised by


7

Serbia and Montenegro and Croatia, the latter achieving an increase in trade share of app. 5 p.p. (1995-2003). Table 3: Indicators of trade share in SEEC (%); 1995, 2003

trade with non-transition countries (% of total trade) share of trade in GDP (%) country

1995 2003 1995 2003 ALB n.a. 88,2 35,8 36,2 BIH 67,3 49,6 66,1 74,8 HR 68,9 74,2 66,6 71,1

MAK 54,2 68,7 59,0 76,2 SCG n.a. 79,3 n.a. 52,4

n.a. – data not available Source: EBRD - Transition report, 2002, 2004

However, all the countries realise relatively low total trade integration with the rest of the world. Thus, the share of trade in GDP in the South Eastern European countries varies between app. 35% (Albania) and app. 75% (Bosnia and Herzegovina, Macedonia). Those figures are fairly poor, especially if compared to advanced transition countries.10 In the observed period, Croatia realised quite a low increase of trade share in GDP.

Despite such unfavourable indicators of economic openness, the SEEC have been showing further improvements in trade liberalisation. Following that positive trend, tariff revenue in all the countries (except Bosnia and Herzegovina) has been lowered (Table 4). Nonetheless, it is still fairly high in comparison with the same indicator in the CEEC which started with the trade liberalisation in the early 1990s, primarily through Europe Agreement with the EU.11 Table 4: Indicators of trade liberalisation in SEEC; 1995, 2003

country tariff revenues (% of imports)

EBRD index of forex and trade liberalisation

1995 2003 2003 ALB 9,9 12,1 4,3 BIH n.a. 10,5 3,7 HR 9,5 1,9 4,3

MAK 12,6 5,5 4,3 SCG n.a. 6,7* 3,3

n.a. – data not available *2002 Source: EBRD - Transition report, 2002, 2004

As far as the level of liberalisation of foreign exchange and trade system is

concerned, Croatia is ranked highest of all (Table 4) which means that all the

10 Slovakia: 137,3%, Czech Republic: 123%, Hungary: 109,2%, Slovenia: 102,6%. 11 The Czech Republic: 0,7%, Slovenia: 1,2%, Poland: 2,4%, Hungary: 1,1%, Slovakia: 0,5%.


8

quantitative and administrative restrictions have been removed, as well as most tariffs in the trade with industrial products. With minimal involvement of state in exports and imports and with the membership in WTO, Croatia meets the standards of developed countries in the area of trade liberalisation.

Trade liberalisation in Croatia has been realised through free trade agreements with all the countries involved in this analysis, i.e. by the Stabilisation and Association Agreement with the EU and by bilateral agreements with the SEEC.12

The SAA envisions an asymmetrical liberalisation of trade with industrial and agricultural products in a way that the EU, with the Interim Agreement coming into effect in 2002, lifted most tariffs and non-tariff barriers on the import of industrial products from Croatia.13 Croatia, for its part, claims right to a gradual elimination of import tariffs for the EU-products is committed to lifting all tariff barriers on industrial products by 2008.

Of all the countries in the Region, Macedonia was the first country with which Croatia implemented trade liberalisation (1997). The liberalisation included a reciprocal lowering of all tariffs on industrial products to the level of 1%, on a one-time basis. A gradual symmetrical lifting of trade barriers with Albania should be implemented through the period of five years, i.e. by 2008. A somewhat shorter period of four years is predicted for trade liberalisation with Serbia and Montenegro, i.e. by 2007. Bosnia and Herzegovina was the only country in South East Europe with which Croatia started to implement an asymmetrical trade liberalisation. A period of five years is predicted for Bosnia and Herzegovina to gradually lift all tariffs on imports from Croatia while lifted all tariffs on imports from Bosnia and Herzegovina on one-time basis.14

2. METHODOLOGY OF INTRA-INDUSTRY AND MARGINAL INTRA-INDUSTRY TRADE MEASUREMENT

The most widely known measure of intra-industry trade is the one developed by Grubel and Lloyd (1975, p. 20). According to this measure, 'trade overlap' represents the difference between trade volume and trade balance in a particular industry. For a simpler comparison (between countries and between industries), that measure is expressed as an index:

( ) 1001 ⋅

+

−−=

ii

iii MX

MXB . i = 1, ..., n (1)

X and M stand for export and import, and i stands for industry for which the analysis is being carried out. The index can assume values from 0≤Bi≤100 where 0 stands for

12 In the mid-2003, Croatia had free trade agreements with 35 countries, thus realising a bit more than ¾ of total trade. 13 SAA also commits Croatia to legal approximation with the acquis in those areas that are relevant for successful trade liberalisation – market competition regulation, public procurement, state aid, intellectual property rights, technical standardisation. 14 According to Free Trade Agreement regulations (Art. 4), stipulated between Republic of Croatia and Bosnia and Herzegovina, free trade zone should have come into effect in 2003, but due to difficulties in the implementation, the time schedule has been moved forward.


9

nonexistent intra-industry trade and 100 means that total trade in an observed industry has an intra-industry character.

The basic problem encountered in measuring intra-industry trade is categorial aggregation.15 In the absence of appropriate theoretical views on the unique criteria for the classification of goods into single product groups, empirical evidence show that the three-digit level of SITC is the one that most closely defines the term 'industry'. Therefore, it provides the most comprehensive amount of information about intra-industry trade (Greenaway/Milner, 1983, Grubel/Lloyd, 1975). In view of that, the three-digit level of SITC will be applied in this paper and will serve as a basis for calculating intra-industry trade according to index (1).

To avoid the categorial aggregation effect when calculating intra-industry trade on one-digit level of aggregation the following index will be used:

( ) 1001 ⋅

+

−−=∑∑

iijij

iijij

j MX

MXC . i , j = 1, ..., n (2)

This index represents the value of intra-industry trade on a certain level of

aggregation (j) which is calculated on the basis of data from an immediately lower level of aggregation (i=j-1). The value of this index ranges from 0≤Cj≤100, and it is interpreted equally as index (1). For the total trade in Croatia, the intra-industry trade index is calculated as weighted average of the intra-industry trade index for each single commodity class (0-9), where the share of each class in the total trade volume was used as weight. The marginal intra-industry trade index was developed because of the imperfect capacity of the Grubel-Lloyd index (1) to measure the effects of trade liberalisation.16 Starting from the premise that trade liberalisation, through allocation of resources, brings about adjustment costs, some authors (Hamilton/Kniest, 1991, Globerman, 1992, Menon/Dixon, 1997) tried to identify and measure those effects via changes in the structure of trade.17 They proceeded from the idea that the increasing trade in products belonging to the same industry causes a stronger allocation of resources within the industry, thus lowering the adjustment costs. That way, increasing trade can contribute to a growing intra-industry specialisation. The available methodology for measuring intra-industry trade, the one based on the Grubel-Lloyd index as static measure of 'trade overlap', is not appropriate for measuring dynamic changes in the structure of trade increase as a result of trade liberalisation. This methodology is merely able to establish changes in the share of intra-industry trade in total trade flows by comparing values of intra-industry trade index in two different periods. It was not, however, able to pinpoint exactly how much did the increase in intra-industry trade contribute to the total trade increase or change in the volume of trade (for further details and graphic representation see: Shelburne, 1993, 15 It is, therefore, necessary to achieve that the analysed product groups match as closely as possible to the term ´industry´ (see: Aquino, 1978; Balassa, 1966). 16 For further readings see: Greenaway/Milner, 1987 and Greenaway/Tonstensson, 1997. 17 For an alternative approach to measuring effects of trade liberalisation, see: Azhar/Elliott/Milner, (1988).


10

p. 831). This brought about the development of the concept of marginal intra-industry trade (Hamilton/Kniest, 1991). In the following analysis, the marginal intra-industry trade will be calculated according to Brülhart (1994). On the three-digit level of SITC (industry), marginal intra-industry trade will be defined using the following index:

MXMXB∆+∆∆−∆

= . (3)

This index calculates the share of intra-industry trade in newly created trade flows by using data on the changes in exports (∆X=Xt-Xt-1) and imports (∆M=Mt-Mt-1) between two periods. The value of this index can range from -1≤B≤ 1. Thus, it gives two kinds of information – with its sign, it shows the interdependence between the increase in exports and imports, while with its value it gives information on the share of intra-industry trade in the total increase in the volume of trade. Negative sign stands for the increase in deficit realised in a particular industry due to liberalisation, which points to the decrease in international competitiveness; positive sign stands for the improvement in the international market position realised through a more dynamic rise in exports. The value of the index 0 marks that the total trade increase was completely realised through the intra-industry trade increase, while value (-)1 marks that the inter-industry trade was the sole contributor to the changes in the volume of trade. In order to avoid aggregation problems during the calculation of marginal intra-industry trade on the one-digit level of SITC, this paper uses an index which was specially designed for the purpose (Brülhart, 1994, p. 905), as follows:

∑=i

ii AwA i

where index Ai is calculated in a following way:

MXMX

A∆+∆∆−∆

−=1 (5)

and weight is calculated as:

( )∑ ∆+∆

∆+∆=

iii

iii MX

MXw . i = 1, ..., n (6)

Index (4), which represents the weighted average of the marginal intra-industry trade indexes calculated on the lower level of aggregation, can range as follows: 0≤A≤1; 0 marks the absence of marginal intra-industry trade (increase in intra-industry trade did not contribute to the total trade increase). Value 1 marks that the trade increase was achieved solely due to the increase in intra-industry trade.


11

3. CROATIAN INTRA-INDUSTRY TRADE WITH EU AND SEEC

Analysis of the intra-industry trade shows that Croatia realises the biggest 'trade overlap' with the EU, app. 40%, while with the South Eastern European countries the level of intra-industry trade considerably lags behind – Macedonia and Serbia and Montenegro 20% each, and Bosnia and Herzegovina 16%. In addition to having a very low level of trade integration with Albania, Croatia also realises an exceptionally weak intra-industry trade with this country, only 0,5% (Table 5).18 In general, one can say that Croatia realises most of its trade with the analysed countries through inter-sectoral specialisation.

Although the biggest portion of intra-industry trade in Croatia is realised through manufacturing industry (classes 5-8, SITC), it is obvious that in some cases an above-average 'trade overlap' is achieved with goods found in the following classes: 2 – crude materials (Bosnia and Herzegovina, Serbia and Montenegro), 1 – beverages and tobacco (Macedonia), and 3 – mineral fuels (EU). In those cases, the commodities in question are usually natural cork, pulp and waste paper, crude minerals, various sorts of waste, and unprocessed tobacco. The highest level of intra-industry trade with the EU Croatia realises in class 3 by exchanging petroleum oils, residual petroleum products, and natural gas. In class 0 – food and live animals, Croatia realises a high share of intra-industry trade with the EU by trading in meat and meat preparations, fish (prepared or preserved), and in a smaller part by exchanging fruit preparations. In trade with the SEEC in class 0 there are for the most part vegetables and fruit, fruit juices and various cereal preparations. Table 5: Croatian intra-industry trade with EU 15 and SEEC; 2001

EU 15 ALB BIH MAK SCG

TOTAL 41,03 0,51 16,42 23,36 21,22

0 - food and live animals 27,48 0,31 17,46 20,05 14,78 1 - beverages and tobacco 23,93 0,00 5,65 32,32 2,21 2 - crude materials 21,94 5,00 21,85 19,23 29,77 3 - mineral fuels 63,52 0,00 0,65 0,00 7,83 4 - animal and vegetable oils&fats 18,03 0,00 5,37 13,03 46,21 5 - chemicals 28,45 0,00 7,20 57,23 24,96 6 - manufactd goods by material 43,56 0,07 17,40 12,66 38,04 7 - machinery&transport equipment 33,83 1,09 20,11 18,46 39,88 8 - miscellaneous manufactd articles 54,62 9,74 45,98 26,10 55,81 9 - commodities nec 78,63 0,00 0,00 0,00 -

Source: DZS - data series: exports and imports of Croatia, 2001 In class 5 – chemicals and related products, a high share of intra-industry trade is realised in the following commodity groups: inorganic chemical elements and oxides 18 In the total volume of trade of Croatia, Albania realises an unsignificant share of 0,017%, while Macedonia realises 0,96%, and Serbia and Montenegro 1,59%. The biggest share in the total volume of trade in Croatia in 2001 was realised by the EU 15 (65%), while Bosnia and Herzegovina participate with 12,09%.


12

(522), medical and pharmaceutical products (541), polymers and primary forms (571), various organo-inorganic compounds (515), and different kinds of polyethers (574). In the exchange of goods with SEEC, a significant 'two-way trade' is realised with organic chemicals (516), and organo-inorganic compounds, pigments, paints and related materials (533), as well as medicaments (542) and medical and pharmaceutical products. An above-average share of intra-industry trade is also effectuated with plastics in non-primary forms (58). In the intra-industry trade between Croatia and all the countries analysed, with commodities from class 6 – manufactured goods classified by materials, a significant portion is occupied by the following: veneers and wood manufactures (634, 635), while paper and paperboard (641) dominate in trade with the SEEC. A large portion of intra-industry trade with the countries from the Region goes to textile yarn, cotton, and woven fabrics of natural materials (65). Articles of textile materials dominate in trade with the EU. Non-metallic mineral manufactures represent another important sector of the simultaneous export and import, in particular fabricated construction material and glassware (with the EU), and clay constructions and other mineral manufactures (66) with the SEEC. With iron and steel products, intra-industry trade is effectuated with flat-rolled products (including non-alloy steel), and iron and steel wire (67), as well as with various manufactures of metals, such as metal structure and parts, nails, screws and similar articles, cutlery and household equipment of base metal (69). As for machinery and transport equipment (class 7), Croatia realises a dominant share of intra-industry trade with the SEEC (particularly with Macedonia and Serbia and Montenegro) primarily through specialised machinery, such as: power-generating machinery (718), agricultural and civil engineering machinery, as well as paper and pulp mill machinery, and printing and food-processing machines (72). Other types of equipment that also belong to this group are other metalworking machinery (737), heating and cooling equipment and compressors for various purposes (74), then electrical and non-electrical equipment for household, other equipment for electrical distribution, other electrical machinery and apparatus (77), parts for motor vehicles (78), railway vehicles (791) and boats (793). In trade with the EU there is a predominance of simultaneous flows of internal combustion piston engines (713), metalworking machinery, and electrical power machinery. As far as the trade in miscellaneous manufactured articles (class 8) is concerned, Croatia realises a high level of 'trade overlap' with various kinds of clothing, apparel and textile fabrics (84), and footwear (851). Photographic apparatus (881) and cinematographic supply (882), measuring and controlling instruments (874) and printed matter (892), and products of plastics (893) all represent commodities which contribute to intra-industry trade in this class. This analysis points to certain differences in the level of concentration of intra-industry trade in Croatia on particular industries. Namely, intra-industry trade with the EU is realised through a small number of industries (higher concentration) and ultimately achieves higher values of the intra-industry trade index. In the case of the SEEC, Croatia realises 'two-way trade' through larger number of industries with lower shares of single industries. From the available data it is evident that Croatia, in trading with the EU, has reached a relatively high level of intra-industry trade in particular industries and that, therefore, its long-term efforts should be focused not only on further increase in the


13

level of existing intra-industry trade but also on creating new trading opportunities within those industries so far characterised by inter-industry specialisation. Consequently, Croatia should focus its efforts on economic restructuring by creating investment incentives and attracting cutting edge technology. This would make Croatia an internationally competitive economy and would ensure its stable position on the international market. On the SEEC market, Croatia should make an effort to increase the level of intra-industry trade in those industries in which it is being realised at present (including the expansion of the industrial base which would realise the intra-industry trade). Such strategy calls for economic restructuring (not just in Croatia) and it could, in turn, have a role in improving Croatia´s external positions in the medium run.

4. THE EFFECTS OF TRADE LIBERALISATION MEASURED BY MARGINAL INTRA-INDUSTRY TRADE

Data in Table 6 show that, in the analysed period (1995-2001), Croatia realised a low level of marginal intra-industry trade, i.e. that, for the most part, changes in the volume of trade were realised through variations in inter-industrial trade flows. The highest marginal intra-industry trade, on the level of single commodity class, was realised in trading with machinery and transport equipment with the EU (45,95%). It could generally be said that the manufacturing industry sector is relatively well represented in Croatia´s marginal intra-industry trade, both with the EU as well as with Bosnia and Herzegovina and Macedonia, in classes 6 and 8 (Table 6). Croatia did not realise a significant increase in intra-industry trade of chemical products with any of the countries. Therefore, commodity classes 5 and 4 are among those which, with the increase of intra-industry trade, least contributed to the total trade increase. Croatia realises low levels of marginal intra-industry trade with the EU (up to 10%) also in class 0 – food and live animals, specifically by increasing trade of live animals (001), meat and meat preparations (01), and dairy products (023, 024). In class 1, Croatia sees a significant increase in intra-industry trade in alcoholic beverages (112) with the EU, non-alcoholic beverages (111) with Serbia and Montenegro as well as in unprocessed tobacco (121) with Bosnia and Herzegovina and Macedonia. Table 6: Croatian marginal intra-industry trade with EU 15 and SEEC; 1995-2001

EU 15 ALB BIH MAK 0 - food and live animals 0,0818 0,00 0,0315 0,0830 1 - beverages and tobacco 0,2394 0,8877 0,0279 0,3120 2 - crude materials 0,1046 0,00 0,2248 0,2536 3 - mineral fuels 0,2279 0,00 0,0242 0,0074 4 - animal and vegetable oils&fats 0,0386 0,00 0,0412 0,0081 5 - chemicals 0,0683 0,00 0,0902 0,0649 6 - manufactd goods by material 0,2098 0,00 0,2047 0,1216 7 - machinery&transport equipment 0,4595 0,00 0,1545 0,0795 8 - miscellaneous manufactd articles 0,3242 0,00 0,2054 0,1545 9 - commodities nec 0,0059 0,00 0,3002 0,00

Source: DZS - data series: exports and imports of Croatia, 1995, 2001


14

In Croatia´s newly created trade flows the class of crude materials (2) contributed with the increase in intra-industry trade only with the SEEC (except with Albania), while the increase in intra-industry trade with the EU in this class is insignificant, focused solely on certain types of oil seeds (223) and pulp (251).19 In trade with the countries from the Region, in the same class of commodities, there is a predominance of skins (211), synthetic rubber (232), wood, simply worked (246, 248), and metal waste and scrap (288).

In class 3, Croatia has a high marginal intra-industry with the EU, mostly due to 'trade overlap' in coke and semicoke (325), and natural gas (343); increase in intra-industry trade with Macedonia relates almost entirely to residual petroleum products and related materials (335).

Low values of the marginal intra-industry trade index in class 5 – chemical products, is confirmed by a weak increase in intra-industry trade on a lower level of aggregation (3-digit SITC). Thus, in trade with the EU there was not any relevant upturn in intra-industry trade in any of the industries, while in trade between Croatia and the countries from the Region there was a significant upswing in intra-industry trade (1995-2001) in synthetic organic colouring components (531), medicinal and pharmaceutical products (541), cosmetics and toilette preparations (553), plastics in primary (mostly polymers) and non-primary forms (tubes, pipes, plates, sheets etc.) including monofilament (583).

A notable rise in intra-industry trade, and a contribution to the total trade increase, was achieved in machines and transport equipment (class 7). Similarly to the pattern of intra-industry trade established in the previous analysis, in this case, too, there is a more intensive marginal intra-industry trade between Croatia and the EU (rather than with the SEEC) with the concentration on smaller number of industries. Namely, lower level of marginal intra-industry trade with the SEEC is realised through larger number of industries which, by increasing their intra-industry trade, contributed to the total trade increase.

As for marginal intra-industry trade with the EU, high values were achieved in the following commodities: internal combustion piston engines (713) and non-electric engines and motors (714), but also in food-processing machines (727) and metalworking machinery (731), as well as specialised machines for particular industries (728, 723). Non-electrical parts of machinery (749), telecommunication equipment (764), various electrical machines and apparatus (778) as well as parts and accessories for different types of motor vehicles (784), motorcycles (785), trailers and semi-trailers (786), all contributed to a relatively high level of marginal intra-industry trade in this class of commodities. However, number of industries that contributed to the total trade increase in the SEEC with their intra-industry trade flows, is much bigger. Commodities which fall under this category are power generating machinery (718) and almost all kinds of specialised machines for particular industries (718-737). Then, heating and cooling equipment (741), pump and compressors for various purposes (743), electric power machinery (771), equipment for electrical distribution (773) as well as commodities from groups 784-786 (previously mentioned in the part about the EU), and railway vehicles (791) and ships (793).

19 The analysis of Croatian marginal intra-industry trade with SEEC does not include Serbia and Montenegro due to non existent trade flows in 1995.


15

Regarding manufactured goods classified by material (class 6), a considerable contribution to trade growth through intra-industry trade was achieved in the following: leather manufactures (612), simple manufactures of rubber (21), and in trade with the SEEC also in veneers (634), cork manufactures (633), and paper and paperboard (641). The textile industry, with the increased intra-industry trade, considerably participates in trade flows, but for one difference – trade between Croatia and the EU is realised, mostly, through made-up articles of textile materials (658), while in trade with the SEEC there are also textile yarn (651) and different kinds of fabrics (cotton or of manmade textile materials - 65). A significant contribution to the total trade increase was also realised through 'trade overlap' in various mineral manufactures for construction (66) as well as in iron and steel products (67) which, in this case, include flat-rolled products and wire; also belonging to this class are aluminium, lead and manufactures of metal (694, 695).

In class 8 – miscellaneous manufactured articles, the highest share in changes of the trade volume is realised through clothing and footwear, and less through precise mechanic products such as meters and counters (873), controlling instruments and apparatus (874), optical instruments (871, 874), and also through various articles of plastics (893).

The analysis shows that Croatia realises a relatively low level of marginal intra-industry trade, and that the increase in intra-industry trade in the second half of the 1990s (with the exception of Serbia and Montenegro) mostly concentrated in small number of industries. It is very disconcerting that a significant increase in intra-industry trade is realised in those classes characterised by resource intensity of production and low value added, while, the class of chemical products (high technological intensity) has minimal values of marginal intra-industry trade. Such circumstances point to existing limitations in further increase in intra-industry trade, thus confirming the importance of technological innovations and economic restructuring. Both factors would, in turn, through strengthening of intra-sectoral specialisation, enable the countries in the Region to draw further advantages from trade liberalisation and to be more competitive on the international market.

CONCLUDING REMARKS

The previous analysis indicates a still dominant inter-sectoral specialisation in Croatia which results in low level of intra-industry trade and in its weak growth. Although Croatia realises a stronger intra-industry trade with the EU than with the SEEC, further efforts should be undertaken to exploit the existing possibilities on both markets. Namely, a low level of intra-industry trade with the countries from the Region calls for an increase in intra-sectoral trade, while low marginal intra-industry trade realised between 1995-2001 proves that there are still possibilities for making use of the advantages offered by economy of scale as well as for a stronger trade integration among the SEE countries. A fairly high concentration on small number of industries by which Croatia realises intra-industry trade with the EU, reveals a need for increasing the number of industries able to enter the international division of labour on a competitive basis. All the above said requires economic restructuring and technological innovations because, otherwise, it will not be possible to reverse negative tendencies in foreign trade which all the countries from the Region are facing. Moreover, without modernisation of obsolete and uncompetitive production, the liberalisation process


16

under the dominance of the inter-industry trade, could cause high adjustment costs which, in turn, could jeopardize economic stability.

The present state of trade integration among the SEEC can be evaluated, with regard to the goals of the Stability Pact, as being fairly poor. The economic stabilisation, as a necessary precondition for economic restructuring and increase in trade flows, has been slowed down by the postponed reforms. However, gradual trade liberalisation still offers possibilities for the SEEC to undertake the necessary reforms and thus seize the advantages of successful trade integration as a basis for a long-term economic growth.

REFERENCES 1. Aquino, A., "Intra-Industry Trade and Inter-Industry Specialization as Concurrent Sources of

International Trade in Manufactures", Review of World Economics, Vol. 114, No. 2, (1978), pp. 275-296.

2. Azhar, A. K. M., Elliott, R. J. R., Milner, C. R., "Static and Dynamic Measurement of Intra-Industry Trade and Adjustment: A Geometric Reappraisal", Review of World Economics, Vol. 134, No. 3, (1998), pp. 404-422.

3. Balassa, B., "Tariff Reductions and Trade in Manufactures among the Industrial Countries", American Economic Review, Vol. 56, (1966), pp. 466-475.

4. Balassa, B., "Intra-Industry Specialization: A Cross-Country Analysis", European Economic Review, Vol. 30, (1985), pp. 27-42.

5. Balassa, B., Bauwens, L., "Intra-Industry Specialisation in a Multi-Country and Multi-Industry Framework", Economic Journal, Vol. 97, (1987), pp. 923-939.

6. Brülhart, M., "Marginal Intra-Industry Trade: Measurement and Relevance for the Pattern of Industrial Adjustment", Review of World Economics, Vol. 130, No. 3, (1994), pp. 600-613.

7. Commission of the European Communities, "Communication from the Commission to the Council: EU Stabilisation and Association Process for Countries of South-East Europe", COM (2000) 49 final/2, Brussels, (02. March 2000).

8. Commission of the European Communities, "Proposal for a Council Decision on the conclusion and the provisional application of an Interim Agreement between the European Community, of the one part, and the Republic of Croatia, of the other part" (enclosed: "Interim Agreement on trade and trade-related matters between the European Community of one part, and the Republic of Croatia, of the other part"), (2001).

9. DZS - Državni zavod za statistiku, data series: exports and imports of Croatia, 1995, 2001. 10. EBRD - European Bank for Reconstruction and Development, "Transition report 2002: Agriculture and

rural transition", 2002. 11. EBRD - European Bank for Reconstruction and Development, "Transition report 2004: Infrastructure",

2004. 12. European Commission, "Commission Staff Working Paper: EU Stabilisation and Association process

for countries of South-Eastern Europe, Compliance with the Council Conclusions of 29 April 1997 & 21/22 June 1999", SEC (2000) 168, Brussels, (31. January 2000).

13. Falvey, R. E., "Commercial Policy and Intra-Industry Trade", Journal of International Economics, Vol. 11, (1981), pp. 495-511.

14. Fidrmuc, Jarko, "Intraindustry Trade Between the EU and the CEECs - The Evidence of the First Decade of Transition", Focus on Transition, No. 1, Austrian National Bank, (2001), pp. 65-78.

15. Fidrmuc, Jarko, Grozea-Helmenstein, D., Wörgötter, A., "East-West Intra-Industry Trade Dynamics", Review of World Economics, Vol. 135, No. 2, (1999), pp. 332-346.

16. Fontagné, L., Fraudenberg, M., Péridy, N., "Intra-Industry Trade and the Single Market: Quality Matters", Discussion Paper, No. 1959, (1998), Centre for Economic Policy Research, London.

17. Gligorov, V., Holzner, M., Landesmann, M., "Prospects for Further (South-) Eastern EU Enlargement: from Divergence to Convergence", Research Report, No. 296, (2003), Vienna Institute for International Economic Studies, Vienna.

18. Globerman, S., "North American Trade Liberalization and Intra-Industry Trade", Review of World Economics, Vol. 128, No. 3, (1992), pp. 487-497.


17

19. Greenaway, D., Milner, C., "On the Measurement of Intra-Industry Trade", Economic Journal, Vol. 93, (1983), pp. 900-908.

20. Greenaway, D., Milner, C., "Intra-Industry Trade: Current Perspectives and Unresolved Issues", Review of World Economics, Vol. 123, No. 1, (1987), pp. 39-57.

21. Greenaway, D., Torstensson, J., "Back to the Future: Taking Stock of Intra-Industry Trade", Review of World Economics, Vol. 133, No. 2, (1997), pp. 249-269.

22. Grubel, H. G., "Intra-Industry Specialization and the Pattern of Trade", Canadian Journal of Economics and Political Science, Vol. 33, (1967), pp. 374-388.

23. Grubel, H. G., Lloyd, P. J., "The Empirical Measurement of Intra-Industry Trade", Economic Record, Vol 47, (1971), pp. 464-517.

24. Grubel, H. G., Lloyd, P. J., Intra-Industry Trade - The Theory and Measurement of International Trade in Differetiated Products, The Macmillan Press Ltd., London, 1975.

25. Hamilton, C., Kniest, P., "Trade Liberalisation, Structural Adjustment and Intra-Industry Trade: A Note", Review of World Economics, Vol. 127, No. 2, (1991), pp. 356-367.

26. IMF - International Monetary Fund, "International Financial Statistics 2003", Vol. 56, No. 7, Washington, (July 2001).

27. Loertscher, R., Wolter, F., "Determinants of Intra-Industry Trade: Among Countries and across Industries", Review of World Economics, Vol. 116, No. 2, (1980), pp. 280-293.

28. Menon, J., Dixon, P. B., "Intra-Industry versus Inter-Industry Trade: Relevance for Adjustment Costs", Review of World Economics, Vol. 133, No. 1, (1997), pp. 164-169.

29. SCSP - Special Co-ordinator of the Stability Pact for South Eastern Europe, www.stabilitypact.org (10. 06. 2005).

30. Shelburne, R. C., "Changing Trade Patterns and the Intra-Industry Trade Index: A Note", Review of World Economics, Vol. 129, No. 4, pp. 829-833.

31. Tharakan, P. K. M., Calfat, G., "Empirical analysis of International Trade Flows", in: Greenaway, D. (ed.), Current Issues in International Trade (2. edition), Macmillan Press Ltd., Houndmills, London, pp. 59-81, 1996.

32. "Agreement on free trade between Republic of Croatia and Republic of Albania", Ministry of Economy, labour and entrepreneurship; www.mingo.hr/english/publika.htm (10. 05. 2005).

33. "Agreement on free trade between Republic of Croatia and Bosnia and Herzegovina", Ministry of Economy, labour and entrepreneurship; www.mingo.hr/shared/download/ugBiH.pdf (10. 05. 2005).

34. "Agreement on free trade between Republic of Croatia and Federal Republic of Yugoslavia", Ministry of Economy, labour and entrepreneurship, Narodne novine – official gazette of the Republic of Croatia; www.nn.hr/sluzbeni-list/mugovori/index.asp (12. 05. 2005).

35. "Agreement on free trade between Republic of Croatia and Republic of Macedonia", Ministry of Economy, labour and entrepreneurship, Narodne novine – official gazette of the Republic of Croatia; www.nn.hr/sluzbeni-list/mugovori/index.asp (12. 05. 2005).

36. WB - International Bank for Reconstruction and Development (World Bank), (2003), "Croatia: Country Economic memorandum - A Strategy for Growth through European Integration", Vol. 2 (Main Report), (2003), Washington

37. WIIW - Wiener Institut für Internationale Wirtschaftsvergleiche, Handbook of Statistics – Countries in Transition, Vienna, 2004.

38. WIIW - Vienna Institute for International Economic Studies, South Eastern Europe Economic Statistics, Vienna, 2001.

39. WIIW - Vienna Institute for International Economic Studies, The WIIW Balkan Observatory; www.wiiw.ac.at/balkan/data.html (10. 10. 2005).

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 19-34, 2006 S. Kavčič, E. Mihelčič: ACCOUNTING SKILLS HOTEL ENTERPRISES NEED TODAY

19




UDC 657:640.4](497.4)


ACCOUNTING SKILLS HOTEL ENTERPRISES NEED TODAY

Slavka Kavčič Eva Mihelčič

University of Ljubljana, Slovenia1

Abstract: The article presents a view of current happenings in the business and economic environment that are significantly influencing the knowledge requirements of modern accountants both worldwide and locally. First, we define the specific skills accountants are required to have apart from an in-depth expert knowledge of accounting. These skills have set the final boundary between accounting and bookkeeping. Later, the perspectives of certified accountants in Great Britain and Slovenia, as well as accountants working for Slovenian hotel enterprises are presented as regards the key factors influencing a change in accountants' tasks. Finally, the skills of modern accountants are presented, along with the underlying education and training system needed for gaining the title of a certified accountant. Key words: accounting, accountancy, hotel enterprises, accounting profession, leadership, business skills, information technology, soft skills Sažetak: HOTELSKIM PODUZEĆIMA DANAS TREBAJU RAČUNOVODSTVENE KVALIFIKACIJE. U članku se prezentira pogled na tekuće događanje međunarodnog i lokalnog značaja u poslovnom i ekonomskom okruženju, gdje se sve veće značenje pridaje znanjima modernog računovođe. Prije svega, definiranju se specifične računovodstvene kvalifikacije, koje temeljito treba svladati svaki suvremeni računovođa. Upravo te kvalifikacije su odredile konačnu granicu između računovodstva i knjigovodstva. Slijedi sagledavanje uloge računovođe s pozicija koju im daje certifikat ovlaštenog računovođe u Velikoj Britaniji i u Sloveniji, ali i kroz djelovanje u hotelima u Sloveniji, gdje se sagledavaju ključni činitelji i njihov utjecaj na promjenu uloge računovođe u poslovnom sustavu. Na kraju se obrazlažu znanja, vještine i kvalifikacije koje treba imati moderni računovođa, s naglaskom na sustav obrazovanja i treninga a u cilju stjecanja titule ovlašteni računovođa. Ključne riječi: računovodstvo, računovodstvena funkcija, hotelsko poduzeće, računovodstvena profesija, vodstvo, poslovne vještine, informacijska tehnologija, tekuće vještine.

1 Slavka Kavčič, Ph.D., Full Professor, University of Ljubljana, Faculty of Economics, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana, Slovenia, Eva Mihelčič, M.Sc., Accounting Manager, Si.mobil d.d., Ljubljana, Slovenia.


20

1. SKILLS OF MODERN ACCOUNTANTS AND FACTORS INFLUENCING THEIR CHANGE IN THEORY

1.1 Introduction

The idea of discussing the skills modern accountants need may initially seem

peculiar. However, after dwelling on the topic a little the question turns out not to be at all easy. The accounting function has slowly and quietly outgrown the bookkeeping of and has clearly started to differentiate itself from the bookkeeping function. The times have passed when it was simply enough for accountants to post business transactions and events. Further, accountants are no longer ordinary (usually very unpopular) bureaucrats but have transformed into all-around business advisors without which orderly companies would be unable to function properly. Accountants of the future are thus moving further away from their former deeply rooted stereotypes.

Several factors have significantly influenced this transition. The most important ones are as follows (Allen, 2000, p. 5):

- globalisation – movements of people and other resources in the world are getting faster and distances are becoming shorter; national laws no longer represent an obstacle;

- communications – the speed, reliability and progress of communications enable the transfer of knowledge among people across the world;

- competition – few enterprises can still survive by merely doing business in their local markets since globalisation has caused the world to be a common market; an international competitive advantage is the key to survival;

- cost effectiveness – due to international competition and globalisation performance at the lowest possible cost level is a key factor of success; and

- specialisation – in many professions a shift from general knowledge and skills towards specialised fields can be noted with the purpose of concentrating on target demand areas.

The accounting profession is gradually making gains in terms of its appreciation and financial remuneration corresponding to the knowledge and skills which accountants have to master.

The skills modern accountants need can be broken up into the following four areas: - in-depth expert knowledge; - general business skills; - soft skills; and - information technology skills. The precondition for all of the above is the ability of accountants to adapt to and

embrace the continuous changes which we are today witnessing in this global and fast changing environment.

1.2 In-depth expert knowledge

Today, the posting of business transactions and events represents only a small part of accountants’ tasks in bigger enterprises. We even dare to claim that this forms only 5-10 percent of their total workload. Of course, this figure is higher in a small or medium-sized enterprise but the size of a company should not mean that accounting stays limited within the bookkeeping framework and not develop any further. Frequently small enterprises offer


21

an even wider range of possibilities for an accountant to develop skills since they must perform several functions simultaneously.

Regardless of the fact that the percentage of accountants' time dedicated to the actual performance of operational activities is decreasing, accountants should not simply forget the accounting principles and throw way their collections of accounting standards. Not at all.

In fact, accounting standards remain the basic tool of this profession, whether they are international, American or some other. Accountants must not only know and appropriately use these accounting standards but they must also develop their use in the context of the enterprise in which they are employed. Local accounting standards are not sufficient any more, which is something accountants in Slovenia have started to notice. Changes (for example, EU accession) have made them prepare to use the international financial reporting standards.

The accounting profession is based on the analysis of financial statements, which can only be relevant if error-free. This can be achieved by setting up a system of internal controls. This means that the internal controls performed by an external auditor every few months or, in the worst case, once a year are not enough since they may occur much too late. The impact of this on financial statements can be catastrophic. Accountants must therefore be those who have an overview of happenings occurring in the general ledger. Hand in hand with their colleagues they must set up a system of a regular monthly check of individual items of the financial statement. Accordingly, accountants must be their own auditors.

Since accounting is gaining ever more strategic components, modern accountants must enhance their knowledge of standards and legislation in the form of planning: business, tax or business. Accountants are an important source of knowledge for making assumptions when performing business-planning activities. Based on the financial statements analysis which is performed monthly, they can set and develop models for accurate planning.

Accountants must also collaborate closely with treasurers as cash managers in decision-making regarding the investing of excess cash since they can provide information on expected cash inflows and outflows. Risk management is also important for cash flow planning. Foreign exchange risk, interest rate risk and credit risk are the most common risks that need to be managed. The recognition of these risks and knowledge of hedging possibilities is without doubt an advantage of good accountants since the effect of these risks on an enterprise’s cash flows can be extremely significant.

Yet perhaps tax planning is even more important. Changing tax legislation can significantly influence a company’s financial statements and its cash (out)flows in the form of future tax payments. In Slovenia, for example, a good knowledge of the law on value added-tax, the law on the tax procedure, the personal income tax law and the corporate income tax law is required. This must also be supplemented by the once much neglected double taxation agreements, whose understanding and practical application are very complicated.

1.3 General business skills

A single problem can have several solutions. The most obvious one may not always be the most attractive for the company because it may have very negative influences (e.g. on the profit and loss statement or the taxes payable). Accountants must therefore know the nature of the enterprise's business, establish formal and


22

informal information sources at different levels of the company and from the external tax, regulatory, legislative and market environments to ensure the appropriate decisions are made regarding how to set up the accounting framework for the company. Creative thinking and solution probing in the existing situation are very welcome, of course within the boundaries of the available possibilities. Again, it must be underlined that there is always more than one option. All of this makes modern accountants special kinds of strategists.

As mentioned, accountants’ priorities have shifted away from bookkeeping and analysing past events, which become out-of-date within a few days due to the fast changing world. The role of accountants is proactive and future-oriented. Accountants act as strategic partners, advisors and information providers and they must therefore keep track of events in the economy and the enterprise itself in order to communicate to the management board how to make tomorrow better than today.

Accountants are no longer locked into their own world of the past. Their task is to set up business information processes enabling on-time and accurate information. The processes run in two ways: from the business information source to accounting and from accounting as the source of the combined accounting and business information to the decision-making level.

Accountants must understand the higher and lower placed functions in the company’s particular hierarchy and their influence on the results, foresee the company’s needs and develop solutions that positively impact on the profit and loss statement. To achieve all of this, accountants must have expert skills as well as management, marketing and operational skills. Accountants transform the information gathered from the company and its environment into knowledge which helps companies position themselves for future success.

Business information combined with expert skills help accountants identify possible risks to the business results. Based on this they advise the management board and thus significantly influence decision-making and consequently the presentation of events or transactions in the company's financial statements. Accountants are therefore located in the centre of events and their contributions can be seen in scheme below. Scheme 1: The contributions of accountants

Source: Freer, 2002, CIPFA


23

The analytical skills of accountants are essential to strategic decision-making. This contention is supported by a perhaps amusing yet real quote from the framework of the Generally Accepted Accounting principles in the United States: ‘Information cannot be useful to decision-makers who cannot understand it, even though it may otherwise be relevant to a decision and be reliable’ (US GAAP Original Pronouncements, Concept Statement 2, 2004). The role of accountants is to present information to decision-makers in an understandable way.

To establish formal and informal information flows accountants must possess several types of knowledge. Formal processes can be set up by process knowledge and by acknowledging their importance for the company's performance. Modern enterprises have started to recognise the meaning of process identification and definition for performance, which leads to inventorying the existing processes and establishing which processes are needed but do not currently exist. Yet to acquire information at informal levels the officially defined processes are not of much use. For this purpose accountants must master certain soft skills like persuasion, diplomacy, negotiation and teamwork.

1.4 Soft skills

Accountants can use soft skills to their benefit not only when setting up informal information channels but also when leading and directing their subordinates (mostly bookkeepers). This helps develop their competitive edge. If a good accounting professional and/or strategist is not also a good leader, this can lead to worse results compared with the average accountant who is good in managing people.

Certain personal characteristics which make good leaders are given at birth. People not born with this gift can make up a lot through appropriate training. Leadership requires managing a series of skills and the introduction of new approaches when working with people. The leader’s key role is managing the existing human capabilities and activating the employees’ potential. For this they must have formal and social power, they must know how to express criticism and must be the master of complimenting and conflict solving (http://www.okconsulting.si/sl/). Leaders must know how to harness the power of teamwork, manage their own emotions and positively use the emotions of other employees. Accountants in a leader role must have good motivational and mentoring capabilities and must be persuasive enough to make people follow them.

When working with people, which comprises an important component of their work, accountants need organisational and time-management skills. Work in the accounting department must run according to established procedures in order to ensure the on-time and quality preparation of monthly financial information. Establishing certain processes is also necessary internally within the accounting department, not only with other departments and offices in the company. The organisation of work also includes the preparation of manuals and work guidelines that enable compliance with existing standards and legislation.

Since accountants communicate with everyone including the chairman of the management board, information technology specialists and project team members they need strong written and oral communication skills and presentation skills. These skills are becoming increasingly important as accountants are moving from the background to the foreground and are required to translate complex financial information to a commonly understandable language and give clear recommendations. For those working in an international environment, active knowledge of at least two world languages is also important.


24

1.5 Information technology skills

In the accounting field, technology and intellectual innovation is a common practice. Companies are implementing new systems for presenting financial statements and for monitoring costs, as well as new techniques for cost monitoring which require substantial information technology skills from accountants. The impact of modern technology on accounting is shown in the substantial simplification of preparation of the quantitative basis for business decision-making since it enables a quick simulation of the consequences of different decisions, a sensitivity analysis of target values to changes in the underlying decision-making parameters, risk analysis and the use of several other analytical tools which, without computer support, would require a lot more time and methodology knowledge from the users. Budgeting and tracking the deviations of actual versus planned values is easier and faster with computer support. This gives accountants the opportunity to perform more advisory and business management work in organisations (Korošec, 2004, p. 4).

Accountants must be able to use the modern tools of information technology and be able to communicate with software developers in the implementation of new solutions and enhancements of existing systems. This is connected to project management skills since many changes influencing accounting (for example, changes in tax legislation, first-time implementation of another set of standards etc.) are organised as a project. Accountants must know how to set deadlines, prepare a project plan, delegate assignments to project team members and control a project’s execution in order to bring it to a successful and timely end. 2. SKILLS OF MODERN ACCOUNTANTS AND FACTORS INFLUENCING THEIR CHANGE IN PRACTICE

2.1 Introduction

We have already presented the skills modern accountants need, as extracted from the literature. However, the findings of theoreticians are alone not enough to change the profession. Accountants themselves must be aware of the same since otherwise they would not upgrade their knowledge. Many analyses have been conducted around the world regarding what accountants from every-day life facing the new challenges and requirements think of individual factors influencing the skills needed to perform their work.

Below we present the results of four surveys which investigated factors that mostly influence the work of accountants and the skills they have to master. The surveys were performed among certified accountants (CMA, Certified Managerial Accountant) from Great Britain (licensed by the CIMA), among Slovenian certified accountants (licensed by the Slovenian Institute of Auditors), accountants from Slovenian hotel enterprises (organised as joint-stock companies) and the survey by the American Ministry of Work. The latter was performed via the Internet among representatives of the following professions: Staff Accountant, CPA (Certified Public Accountant), General Accountant, Accounting Manager, Business Analyst, Certified Public Accountant and Cost Accountant). In all of these surveys a five-point scale was used for measuring importance, whereby 1 stands for the most and 5 the least important.

The results of the first two surveys were extracted from the article ‘Accounting today’ by B. Korošec (Korošec, 2003 , pp. 43 -160), the third was carried out for the purposes of this article, while the last was downloaded from the Internet


25

(http://www.careersteppingstones.com/jd/13-2011_01.htm. Although the surveys were performed at different points in time (the Great Britain survey in 2001, the Slovenian certified accountants survey in 2002 and the other two surveys in 2004), we believe that the answers are comparable. This assertion is based on the fact that in accounting the situation in the field of knowledge as well as the introduction of new methods is relatively slow. This is also shown by the survey on the state of development of accounting in Slovenian enterprises, which was performed twice (initially in 1997, then in 2002) by the Slovenian Institute of Auditors in co-operation of the Faculty of Economics and the Association of Accountants, Treasurers and Auditors of Slovenia. In the timeframe of five years the situation in Slovenian enterprises did not change significantly (for more, see Kavčič, Koželj, Odar 2003, pp. 161-175).

The first three surveys are based on equivalent questionnaires since B. Korošec performed the survey among Slovenian certified accountants by using the same questionnaire that was used in Great Britain, and we also based our survey on her questionnaire. In Great Britain, the questionnaire was sent to 1,000 certified accountants, with a response rate of 28%. In Slovenia, the questionnaire was sent to 58 certified accountants (that is to all of them), with a response rate of 31%. 29 accountants from Slovenian hotel enterprises (those that are joint-stock companies) listed in the IGV d.o.o database were interviewed, with a response rate of 76% (22 answers). The sample of those interviewed in the survey of the American Ministry of Work was constantly added to, therefore a cut-off of the sample population at the moment the survey results were downloaded cannot be obtained.

From the content point of view, the questionnaire used in the first three surveys was divided into four parts. The first part comprised those factors which influenced changes in the tasks and role of accountants, mostly from the business point of view in the last five years or those that will influence them in the next five years. The second part included techniques and methods which have or will be used by accountants for preparing information for decision-making. The third part explored the most important activities of accountants, while the last (fourth) part tackled the most important skills or knowledge that accountants have or will use. The survey of the American Ministry of Work only researched the most important activities of accountants.

2.2 Factors influencing accounting in the last five years

Accounting and the work of accountants are not done for their own sake. Accountants must respond to changes from the environment and adapt their own work so as to prepare the company to face new challenges, including in the field of information. In order to be able to do this accountants must know which factors are forcing them to change their own work. The surveys carried out show that the opinions of certified accountants in Great Britain and Slovenia regarding these factors are very similar. In contrast, the view of accountants employed in hotel enterprises in Slovenia is different.

The factors and differences in answers are presented in detail in Table 1.


26

Table 1: Factors influencing the work of accountants in the last 5 years

Change factor

% of answers from the British

CMA

% of answers from Slovenian

certified accountants

% of answers of accountants in Slovenian hotel

enterprises

Information technology 73 72 55 Organisational restructuring 53 39 14 New accounting software solutions 41 39 73 Incentives for higher customer orientation 39 39 36 New/changes leadership styles 36 61 46 E-business 32 22 27 Requirements for external reporting 24 67 59 Globalisation 23 28 5 Mergers and acquisitions 20 33 27 Incentives for higher quality orientation 18 39 41 New accounting techniques 16 22 32 External consultants’ advice 12 0 5 Manufacturing technologies 8 11 9

Source: Korošec (2003); Survey of Slovenian hotel enterprises (2005)

The data clearly show that, according to certified accountants from Great Britain and Slovenia, information technology is the most important for new work activities whereas accountants from Slovenian hotel enterprises regard changes in new software solutions as being the most important factor for change and rank information technology in third position. Slovenian hotel enterprises’ accountants also ranked incentives for greater quality highly, whereas globalisation seems completely irrelevant to them. Where can we pinpoint reasons for these differences? The survey on the state of development of information technology in Slovenian hotel enterprises shows that in this field they are lagging behind their EU competitors (Ivakovič, 2004, p. 53). Probably, the fact that information technology in Slovenian hotel enterprises is less present than in other industries is the reason the accountants there feel they have less of an influence on their work than accountants in general. It is typical of accounting in Slovenian hotel enterprises that they use old technology and that the introduction of new software has only been a trend in recent years. Since new accounting software requires a different organisation and the preparation of work, it is logical that it could not have been done without having an impact on the work of accountants.

In general we can say that the work of accountants, regardless of the country or industry, is very dynamic since in Great Britain more than 20% of the respondents assigned a significant influence to 9 factors and in Slovenia to 11 factors (Korošec, 2003, p. 145). In addition, the accountants in Slovenian hotel enterprises stated 11 factors as being important yet those factors differed from those mentioned by the certified accountants. Hence, we must conclude that dynamics are present in accounting everywhere, except that their causes were different at the point of observation.


27

2.3 Techniques and methods of preparing information for decision-making

The methods and techniques used in companies can refer to all economic

categories: those which show what the company has managed to sell and at what price (revenues); those which show what the company has spent for this purpose and at what price (expenses); how much the company has produced with its means and who has helped it gain the available means (assets and liabilities). From this it arises that a different methodology can be used for the valuation and presentation of revenues, expenses, assets and liabilities.

The analysis of the interacting effect of individual economic categories shows that their changes are always reflected in expenses. This is also the reason that those companies which lack in effectiveness concentrate on expenses and, through them, on other economic categories. It is logical that expense reduction is shown in the profit and loss statement. However, other qualitative factors are also reflected in the profit and loss statement. These are the ones which most attention has been paid to recently. Further on, we present the methods and techniques for analysing effectiveness and preparing information for decision-making. Table 2: Most important methods and techniques of effectiveness analysis and preparing information for decision-making in the last and next 5 years

Last 5 years Next 5 years

Methods and techniques GB2 SA3 SH4 GB SA SH Budgeting 1 2 8 1 5 13 Deviation analysis 2 4 6 3 5 10 Rolling budgeting 3 7 16 4 4 13 Strategic managerial accounting 4 7 3 2 1 2 Fixed costs based valuation 5 - 16 9 - 17 Total quality management 6 - 5 7 2 5 Value added accounting 7 - 12 5 - 6 Economic value added (EVA) 8 - 10 10 8 10 Balanced scorecard (BSC) 9 9 9 8 4 10 Activity based costing (ABC ) 10 9 4 5 10 2 Costs movement analysis - 1 1 - 5 1

Source: Korošec (2003); Survey of Slovenian hotel enterprises (2005) The target-costing method and benchmarking were also stated among the

possible answers but only a few accountants from Slovenian hotel enterprises saw them as important. A comparison of the methods and techniques regarded as essential to the accountant shows significant differences in the view of each individual group. Budgeting was indicated as most important by both Slovenian certified accountants and the CMA of Great Britain, yet it was ranked in place 8 (for the past) and 13 (for the future) by 2 British CMA 3 Slovenian certified accountants 4 Accountants of Slovenian hotel enterprises


28

accountants from Slovenian hotel enterprises. As a consequence, rolling budgeting also does not rank high since, without budgeting rolling, the preparation budgets is impossible.

It is well known that in the past ten years many Slovenian enterprises have experienced great difficulties as a consequence of the full establishment of a market economy. Bankruptcies have been a daily practice. For this reason it is not unusual that all Slovenian accountants believed that the most important techniques are cost movement analyses. Since effectiveness cannot be redirected so quickly these methods will also remain the most important ones in Slovenian hotel enterprises over the next five years, whereas other companies will put strategic managerial accounting in first place. Budgeting has recently been extremely important around the world: new methods have been introduced which enable companies to budget all possible goals as precisely as possible. The surveys in Slovenia indicate that knowledge of budgeting and its advantages (especially rolling budgeting) is comparatively speaking low. Only 20% of all hotels know rolling budgeting and use it for decision-making and acting (for more, see Ivankovič 2004, pp. 237-240). Most probably, poor knowledge (or no knowledge at all) of budgeting is the reason that accountants from Slovenian hotel enterprises dedicate so little attention it.

2.4 Most important activities of accountants in the last and next 5 years

As a fundamental information activity of a company, accounting is in constant contact with changes in the business and broader social environments. If a company wants to survive it must perceive the changes in its environment, understand them and adapt to them as fast as possible. In the past, the role of accountants was limited to collecting, gathering, recording and archiving information. Accountants as recorders of operations evidenced all the business transactions and informed the management board about the company’s financial situation. In today’s changed economic environment accountants have outgrown their fundamental mission. The role of recorders of business has developed to become the role of director and harmonizer of operations, the co-ordinator of different activities, the guardian of an appropriate business philosophy and the solver of business problems (Koletnik, 1996, pp. 199-214). Modern accountants draw attention to positive and negative processes in the company and its environment, study and value business decisions and consult individual departments or the whole company.

Siegel and Sorensen (1999) determined that, instead of preparing standardised reports, accountants are required to analyse the contents and interpret the information submitted. Accountants are a valuable and reliable source of business knowledge, thus becoming an equivalent member of the decision-making process. Their job comprises analysis, taking part in decision-making and other non-traditional activities. Accountants are not passive reporters anymore; they have become confidential advisors and business partners at the highest decision-making levels.

This was established in the survey ‘Counting More, Counting Less – Transformations in the Management Accounting Profession’ by Siegel and Sorensen in 1999. The survey states the following as the main characteristics of modern accountants: the improved image of managerial accountants in the eyes of other employees (accounts are business partners in the decision-making process); more frequent communication with other employees and decentralisation of the accounting function; increased extent of work in project teams and project team leading; changes in work activities (increased share of


29

working time dedicated to analysis and taking part in decision-making; increased extent of non-traditional accounting activities such as improvement of business processes, internal consulting, strategic planning; decreased extent of work time dedicated to preparing standardised financial reports). Most accountants estimate that their work will change at an accelerated speed in the next few years and some of them expect that the business partnership involved in the decision-making process will grow into a strategic partnership with the management boards of companies.

What the British CMA, Slovenian certified accountants and accountants from Slovenian hotel enterprises think about activities in the past and future five years is shown in Table 3. Table 3: The ten most important activities of accountants - ranked according to

the opinions of respondents5 Ranks for the past 5

years Ranks for the next 5

years

Activities GB SA SH GB SA SH Valuation of business results 1 7 - 1 3 - Monitoring of financial effectiveness 2 1 1 2 - 1 Interpretation/presentation decision-making basis 3 3 - 3 2 7

Budgeting and planning co-ordination 4 3 8 5 3 - Interpretation of operational (executional) information 5 3 6 10 3 -

Improvement of business effectiveness 6 -b - 3 3 1 Usage/building of new information systems 7 8 5 8 10 7 Realisation of business strategy 8 - - 7 - 7 Cost reduction 9 - - - - 7 Valuation and controlling of investments 10 - - - - - Strategic planning/decision-making - - - 6 3 - Value creation - - - 8 - - External reporting - 2 8 - - 7

Management consulting - 3 3 - 1 3 Tax planning and analysis - 8 8 - 3 3 Investigation of financial situation - 10 - - 2 3

Source: Korošec (2003); Survey of Slovenian hotel enterprises (2005) A comparison of the answers of accountants in Slovenian hotel enterprises and

certified accountants shows that the activities stated by the first group have more of a short-term nature and represent the traditional activities of accounting. The following activities were stated as important: bookkeeping tracking of operations, costs monitoring, investigation of the financial situation and others.

That accounting is today more than recording business events is also proven by the survey of the American Ministry of Work (http://www.careersteppingstones.com 5 The accountants had to choose 5 of 20 given possibilities. The ten most frequent answers for each question

are stated.


30

/jd/13-2011_01.htm), which found the activities stated in Table 4 to be most important activities of accountants. Table 4: The most important activities of accountants Activity Importance (from 1-5)

Acquiring of information 4.8 Analysing of data and information 4.8 Information processing 4.5 Communication with superiors, colleagues and subordinates 4.2 Identification of actions and events 4.2 Valuation of information for establishing compliance with standards 4.2 Consulting others 4.2 Documenting of information 4 Supervision and management of resources 4 Updating and usage of the relevant knowledge 4 Work with computers 4 Decision-making and problem-solving 3.8 Setting goals and strategies 3.7 Judging quality of goods, services and people 3.7 Interpretation of the meaning of information to others 3.5 Administrative activities 3.5 Organising, planning and setting work priorities 3.3 Valuation of products and events 3.3 Creative thinking 3.2 Establishing and maintaining of interpersonal relationships 3.2 Communication with people outside the organisation 3 Supervision of processes, materials or environment 3 Coordination of work and activities of others 2.8 Leadership, directing and motivating subordinates 2.8

Source: Career Stepping Stones,2005

2.5 The most important knowledge and skills of accountants in the last and next 5 years

Understanding the changed role of accountants in today’s dynamic and

unpredictable business environment is important for two reasons. Accountants can only perform the role of the director of operations, consultant and business partner at the highest decision-making levels if they have sufficient expert knowledge and, simultaneously, the ability to have an insight into the current economic and social reality. In order for accountants to face the new challenges successfully, they must possess the knowledge needed and master the techniques that produce appropriate results. This requires accountants to master those skills enabling them to face the new challenges and not act as an obstacle on the path to discovering the reasons for the ineffectiveness of operations. For this reason, the mentioned surveys also included


31

questions regarding the skills needed by the modern accountant. The results are presented in detail in Table 5. Table 5: The 10 most important skills and knowledge areas of accountants in the last and next 5 years Ranks for the

last 5 years Ranks for the next 5 years

Knowledge/skills GB SA SH GB SA SH Analytical/explanatory 1 7 6 1 8 9 Broad knowledge of the business 2 1 1 3 1 1 Team work 3 5 7 7 5 9 Oral communication 4 - 7 - - - Connecting of financial and non-financial information 5 2 2 4 1 3 Knowledge of information technology 6 3 3 2 4 1 Expert knowledge/ethics 7 5 5 - 5 8 Interpersonal 8 - 9 - - 9 Presentational 9 - 9 10 - - Commercial 10 - - 8 - - Management skills/change management - - 9 5 10 - Strategic thinking - 7 9 5 1 4 Problem-solving - 4 4 - 8 6

Decision-making - 9 9 9 5 7 Written communication - 9 - - - -

Source: Korošec (2003); Survey of Slovenian hotel enterprises (2005)

The comparison of answers shows that the necessary knowledge also depends on the state of the development of accounting in individual states. The responses provided by all Slovenian accountants (certified accountants and accountants of hotel enterprises) are very similar. It can be deduced that both are active in similar circumstances and therefore need similar knowledge. We must especially highlight the particularity based on the answers given by the accountants from Slovenian hotel enterprises. They were asked to define which of the following is more important: knowledge of operations in the industry they work in or skills and techniques of accounting. 50% of the respondents stated that knowledge of the industry is more important. This answer could also be connected to responses related to the importance of a broad knowledge of operations. All respondents stated a broad knowledge of operations as being most important, which is not surprising. Based on these answers we may conclude that training should concentrate more on the specialities of accounting in separate industries than on accounting as a science.

According to the position of accountants in Slovenia (and obviously throughout the world) we may deduce from the responses that accountants can hold a place equal to other employees in other departments only where, besides accounting, they know the activities that are otherwise the responsibility of other departments.


32

3. TRAINING

Research performed by Robert Half International Inc. (http://www.nextgenaccountant.com/research_hili/research_sum.html) shows that responsibilities lying outside of traditional accounting will take up to 37% of accountants’ time in the next five years. This means that training must also be adapted to the newly emerging knowledge requirements which accountants of the next generation must possess.

This is even more important since training in this area is still performed as it was 20 or 30 years ago, which is the basic finding made by W. Steve Albrecht from Brigham Young University and Robert J. Sack from the University of Virginia (http://www.aicpa.org/pubs/cpaltr/sep2000/supps/edu1.htm). Training in the new way must be different not only as regards the content but also as regards the way of work since lectures for big groups are insufficient (Allen, p. 6).

Work in smaller groups is more appropriate since discussions between the lecturer and students can emerge. Work must run in groups in order for the students to develop teamwork capabilities and project work skills. Further, smaller groups allow students to learn about interdependence (in information-sharing, keeping deadlines etc.) and certain tolerance as needed when working with people in practice.

Among the necessary skills of modern accountants expert knowledge with an emphasis on professional ethics is still essential. Besides this, training must be directed to information technology knowledge, communication skills, general business knowledge, entrepreneurial thinking, creativity and leadership. Traditional accounting will probably eventually merge with a broader programme of business administration in order to prepare future accountants for both financial and general managerial questions. A project work orientation and a higher degree of interaction with practice are also key.

4. DISCUSSION

Traditional accounting knowledge is merging with non-traditional knowledge thereby making accounting ever more of an advisory function or, better put, a function of providing the service of knowledge. In-depth expert knowledge is essential since it provides accountants with the ability to adapt in order to perform a substantial amount of functions in the enterprise.

Along with profession development, many new fields of work are opening for accountants (e.g. forensic accounting, see http://www.forensicaccounting.com) apart from the common and well-known professions (such as an accountant, financial analyst, auditor, internal auditor, tax specialist etc.) (http://www.careers-in-accounting.com/acoptions.htm). In order for accountants to perform such new work they also need a specialisation in other fields such as information technology.

Accountants are and will remain a fundamental element of companies’ operations, thus leading to increased demand for this profile in the job market. A survey by the American Statistical Office has shown that employability in this field will grow from 10 to 20% by 2008.

Accounting is a profession of the future. It is an honourable profession which must gain the acknowledgement it deserves. Today, opinions of accounting and accountants in our environment are very poor. Most people associate this profession with


33

boredom and the people performing it with paper-pushing bureaucrats. When accountants are appropriately acknowledged, they will become more responsible. Since accounting information is intended for the organisation itself as well as for those groups directly or indirectly linked with the organisation, the accountant’s responsibility when creating information is twofold: to the organisation and to external users of the information. Awareness of the latter is currently much too low. REFERENCES 1. AICPA, ‘Accounting Education, Charting the Course through a Perilous Future’ [online, 08.03.2005]

(http://www.aicpa.org/pubs/cpaltr/sep2000/supps/edu1.htm) 2. Allen, W., ‘International Federation of Accountants and the Education Committee, 2000’ [online,

14.03.2005], (http://www.ifac.org/Library/SpeechArticle.tmpl?NID=9755123095874) 3. Bamboo Web Dictionary, ‘Time Management’ [online, 08.03.2005] (http://www.bambooweb.com

/articles/t/i/Time_management.html) 4. Career Insider Accounting; ‘Accounting Basics’ [online, 08.03.2005] (http://www.careerinsider.ca/

art_basics.html) 5. Careers In Accounting [online, 08.03.2005] (http://www.careers-in-accounting.com/) 6. Career Stepping Stones, ‘Accountants’ [online, 08.03.2005]

(http://www.careersteppingstones.com/jd/13-2011_01.htm) 7. Certified General Accountants Ontario [online, 08.03.2005] (http://www.cga-ontario.org/) 8. CIMA (2002 [online 26. 12. 2002]): What is CIMA? (http://www.cima.org.uk/main/about/profile/). 9. CMA Canada [online 08.03.2005] (http://www.cma-canada.org/index.cfm/ci_id/45/la_id/1.htm) 10. FEE (Federation des Experts Comptables Europeen) (online: a): Accounting – Current Issues.

http://www.fee.be/issues/accounting.htm online (26.12. 2002). 11. Financial Accounting Standards Board (2003), Accounting Standards as of June 1, 2003: Original

Pronouncements, Volume 3 (AICPA Pronouncements, FASB Interpretations, FASB Concepts Statements, FASB Technical Bulletins), New York: John Wiley & Sons, 2004.

12. Forensic Accounting Demystified [online 08.03.2005] (http://www.forensicaccounting.com/) 13. Freer, S., ‘Keeping Pace with the Changing Role of the Public Sector Accountant’ [online, 08.03.2005]

(http://www.cipfa.org.uk/international/download/pres_sf_2002.pdf) 14. Human Resources and Skills Development Canada, ‘Essential Skills’ [online, 08.03.2005]

(http://www15.hrdc-drhc.gc.ca/english/profiles/64.asp) 15. Hunt, B., ‘Accounting for Change’ [online, 08.03.2005] (http://www.icao.on.ca/) 16. Ivankovič G., Accounting business efficiency measurement in hotel enterprises, doctoral dissertation,

University of Ljubljana, Faculty of Economics, Ljubljana, 2004. 17. JobWeb: Options and Opportunities as Accounting Majors [online, 08.03.2005]

(http://www.jobweb.com/resources/library/Careers_In/Options_and_47_02.htm) 18. Kavčič S., Kelhar P., ‘Professional ethics and responsibility of accountants’, Co-ordination Committee

of the Slovenian Economists Association and the Association of Accountants, Treasurers and Auditors of Slovenia, Portorož, 2004.

19. Kavčič, S., ‘Presentation of the work of accountants section and a view on the position and role of accountants in the EU’, I. Congress of the Slovenian Institute of Auditors, 2005.

20. Koletnik, F., ‘Professional ethics of accountants, auditors and other economy trustees’, Professional Ethics in Working with People, Maribor, University of Maribor, Anton Trstenjak Institute, 1996, pp. 199-214.

21. Korošec, B., ‘Accounting Today’, 35th symposium on modern methods in accounting, finance and audit, Co-ordination Committee of the Slovenian Economists Association and the Association of Accountants, Treasurers and Auditors of Slovenia, Portorož, 2003.

22. O'Brien, K., ‘Accounting Careers: An Overview’ [online, 08.03.2005] (http://www.possibilitiesproject.com/features/year4/may2003/accounting/accounting1.asp)

23. O.K. Consulting [online, 08.03.2005] (http://www.okconsulting.si/sl/) 24. Ontario Job Futures, ‘1111 Financial Auditors and Accountants’ [online, 08.03.2005]

(http://www1.on.hrdc-drhc.gc.ca/ojf/ojf.jsp?lang=e&section=Profile&noc=1111)


34

25. Robert Half International Inc., ‘Next Generation Accountant’ [online, 08.03.2005] (http://www.nextgenaccountant.com/online_chat/chat_transcript_042401.html)

26. SmartPros, ‘Accounting Detectives in Demand’ [online, 08.03.2005] (http://accounting.smartpros.com/x37269.xml)

27. The Institute of Internal Auditors [online, 08.03.2005] (http://www.theiia.org/) 28. US Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, ‘Accountants and Auditors’ [online, 08.03.2005]

(http://www.bls.gov/oco/ocos001.htm) 29. WetFeet, ‘Accounting’ [online, 08.03.2005] (http://www.wetfeet.com/asp/

careerprofiles_lite.asp?careerpk=1) 30. Survey on managerial accounting in Slovenian hotel enterprises, Faculty of Economics, 2005

(unpublished material)

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 35-55, 2006 I. Vuković: SUVREMENI TRENDOVI U RAZVOJU TURIZMA U EUROPSKOJ UNIJI...

35




UDC 338.486(4-67 EU: 497.5)


SUVREMENI TRENDOVI U RAZVOJU TURIZMA U EUROPSKOJ UNIJI I

IMPLIKACIJE NA HRVATSKU

Ivan Vuković University of Rijeka, Croatia1

Sažetak: U radu se istražuju suvremeni trendovi u razvoju turizma u Europskoj Uniji kao i njihove implikacije na razvoj turizma u RH jer je EU, kao najveća regionalna integracija u svijetu, sa svojim turističkim tržištem, ali i sa svojim ekonomskim potencijalima postala najveća i najznačajnija regionalna ekonomska zajednica koja bitno utječe na razvoj turizma u RH. Radi se o tome da EU od 01. svibnja 2005. godine obuhvaća dvadesetpet najrazvijenijih zemalja Europe, ako se izuzmu Švicarska i Norveška koje imaju više od 470 milijuna stanovnika, te koje u svjetskom turističkom prometu sudjeluju sa više od 40% turističkog prometa u svjetskim razmjerima, a u europskim razmjerima sa više od 75%. Istodobno, po svojim izdacima za turizam, članice EU su među najznačajnijim zemljama svijeta jer trenutno sudjeluju sa više od 45% izdataka u svjetskim razmjerima za inozemni turizam, a isto tako kao emitivne zemlje u turizmu, najznačajniji su izvor razvoja turističkog prometa u svijetu i Europi. U isto vrijeme EU od turizma zarađuje trenutno više od 40% ukupnog prihoda od inozemnog turizma u svijetu, a 2004. godine taj prihod se procjenjuje na 526 milijardi američkih dolara. U tom kontekstu treba shvatiti da je RH kao tradicionalna mediteranska destinacija u turističkom pogledu izuzetno značajan partner EU i njenim članicama. Hrvatska svojim prirodnim, kapitalnim i ljudskim potencijalima ima vrlo veliko značenje za razvoj turizma u EU jer u 2004. godini od ukupnog turističkog prometa u iznosu od 5,8 milijuna turista, 25 članica EU sudjelovalo je sa 75% ostvarenog turističkog prometa, te u ostvarenim deviznim primanjima od turizma od 6,9, udio EU bio je viši od 85%. Afirmacija RH kao materinske tradicionalne turističke destinacije, što znači afirmacija svih prirodnih, kulturnih, povijesnih, kapitalnih i ljudskih potencijala, trenutno čini Hrvatsku najpoželjnijom turističkom destinacijom u Europi i svijetu. U tom kontekstu Hrvatska je od prvorazrednog značaja za EU u turističkom pogledu i jedino zajedničkim aktivnostima i koordinacijom Hrvatske i EU moguće je ostvariti u perspektivi da RH doista postane europska turistička Kalifornija. Ključne riječi: suvremeni, trendovi, razvoj turizma, EU, implikacija, Hrvatska.

Abstract: MODERN TRENDS IN DEVELOPMENT OF TOURISM WITHIN EUROPEAN UNION AND THEIR IMPLICATIONS UPON CROATIA. This paper researches modern trends in development of tourism in European Union, as well as the implication on the development of tourism in Republic of Croatia, because EU has become the biggest regional integration in the world, with its tourism market, while with its economical potentials it has become the biggest and most significant regional economic community which has influence on the development of tourism in Croatia. It is known that EU from 1st of May 2005 consists of twenty-five most

1 Ivan Vuković, Ph.D., Associate Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


36

developed countries in Europe, thus excluding Switzerland and Norway, which have more than 470 million inhabitants, and participate in the worlds tourism trade with more than 40% of tourism turnover in the world, while in European proportions with more than 75%. On the other hand by their expenditure in tourism, members of EU are among most significant countries in the world, because they momentarily participate with more than 45% expenditure in world proportions for foreign tourism, as well as amity countries in tourism are the most significant source in development of tourism turnover in the world and Europe. At the same time, EU earns from tourism more than 40% of the total income from foreign tourism in the world, while in year 2004 this income is valued at $526 million. In this context it must be realised that Croatia as a traditional Mediterranean destination from the tourism aspact is a significant partner to EU and its members. Croatia with its natural, capital and human potentials has great importance for development of tourism in EU, because in year 2004 it had the total tourism turnover in the amount of 5,8 million tourists, 25 EU members participated with 75% of realized tourism turnover, while in realized foreign tourism incomes 6,9, the ratio from EU was greater than 85%. Recognition of Croatia as a motherly-traditional tourism destination, which means recognition of all natural, cultural, historical, capital and human potentials, at this moment, makes Croatia the most desirable tourism destination in Europe and in the world. In this context Croatia is of first-class importance to EU from the tourism aspect and only by mutual activities and coordination between Croatia and EU, is possible to achieve the perspective that Croatia becomes the European California. Key words: modern, trends, development of tourism, implications, Croatia.

UVOD U okviru ovog rada istraživali smo suvremene odnosno moderne tendencije u razvijanju turizma u EU i njihove implikacije na razvoj turizma u Hrvatskoj jer se radi o dijalektičkoj povezanosti i uvjetovanosti između razvoja turizma u EU i u Hrvatskoj. Turizam je kao društvena i gospodarska djelatnost postala jedna od najpropulzivnijih djelatnosti ekonomskog razvoja na suvremenom stupnju znanstveno-tehnološke i ekonomske razvijenosti u svijetu, a s tim u svezi i EU koja je vodeća ekonomska regionalna zajednica u ekonomskom i znanstveno tehnološkom razvoju.

EU trenutno (2005.g.) obuhvaća dvadesetpet najrazvijenijih zemalja Europe koje imaju jedno od najvećih turističkih tržišta, a istodobno sa svojim ljudskim, kulturno povijesnim, kapitalnim te prirodnim resursima, imaju najbolje uvjete za razvoj turizma u svjetskim razmjerima. U tom kontekstu treba uvodno istaknuti da EU ima više od 470 milijuna stanovnika te da je po stupnju ekonomske razvijenosti, mjereno per capita, sa bruto društvenim proizvodom od 23.000 američkih dolara jedna od vodećih ekonomskih grupacija u ekonomskom i turističkom razvoju. Po razini izdvajanja od svog bruto osobnog dohotka (primanja), stanovništvo EU ide u vodeće sile svijeta jer prema nekim procjenama izdvaja od godišnjeg bruto osobnog dohotka više od 10% za turistička putovanja. U isto vrijeme EU trenutno sudjeluje sa više od 40% od svjetskog turističkog prometa u svijetu, a Europa više od 75%, dok po izdacima za inozemni turizam sudjeluje oko 40% od 520 milijuna američkih dolara koliko su bila izdvajanja za inozemni turizam u svijetu 2004. godine. Isto tako, po ostvarenim prihodima od ukupnog turističkog prometa u svijetu, EU je sudjelovala sa više od 40%. EU je sa svojim članicama najemitivnija turistička zajednica u svjetskim razmjerima i u Hrvatsku iz EU dolazi više od dvije trećine inozemnih turista, što ima neposredni utjecaj na razvoj turizma u Hrvatskoj.

1. EUROPSKA UNIJA I TURIZAM EU je jedinstvena nadnacionalna integracija europskih demokratskih zemalja okupljenih s ciljem zajedničkog promicanja mira i prosperiteta.2 EU osnovalo je ranih 2 www.entereurope.hr


37

pedesetih godina prošlog stoljeća šest europskih država: Belgija, Francuska, Italija, Luksemburg, Nizozemska i Njemačka. 1973. godine su im se pridružile V. Britanija i Danska, 1981. godine Grčka, 1986. Španjolska i Portugal, a 1995. Finska, Švedska i Austrija. Najveće se proširenje Unije dogodilo 1.5.2004. kada joj je pristupilo deset novih zemalja srednje i istočne Europe.

Danas Unija broji 25 članica. To su Austrija, Belgija, Danska, Finska, Francuska, Grčka, Irska, Italija, Nizozemska, Njemačka, Luksemburg, Portugal, Španjolska, Švedska i Velika Britanija, Cipar, Češka, Estonija, Letonija, Litva, Mađarska, Malta, Poljska, Slovačka i Slovenija.

1.1 Turizam u Europskoj uniji

Turizam kao gospodarska i socijalna, te kulturna djelatnost jedna je od najznačajnijih djelatnosti suvremenog društva i gospodarskog razvoja u svjetskim razmjerima, a osobito je postao značajan u zemljama Europe. Europski turizam ima dugu tradiciju i on se razvija više od dvije stotine godina, a u svojem povijesnom je razdoblju prošao nekoliko faza.3 Prva faza trajala je od početka sedamdesetih godina 18. st. do početka šezdesetih godina 20. stoljeća. Druga faza trajala je od šezdesetih do kraja osamdesetih godina 20. stoljeća. U tom je razdoblju došlo do znatnog razvoja turizma u Europi te se stoga ta faza zove faza masovnog turizma. Treća faza traje od devedestih godina 20. stoljeća i nju karakterizira individualni turizam.

U svakoj fazi potrebe i zahtjevi stanovnika pojedinih zemalja Europe bili su različiti, a pratili su tempo i dinamiku ekonomskog, političkog i kulturnog razvoja pojedinih zemalja što se odrazilo i u području turizma. Krize u gospodarstvu i politici pojedinih zemalja utjecale su i na krize u turizmu. Za vrijeme Prvog i Drugog svjetskog rata, zatim Zaljevskog rata, ekonomske recesije osamdesetih godina i političke krize devedesetih u jugoistočnoj Europi krize su bile najjače. Međutim početak europskih integracija intenzivira razvoj europskog gospodarstva i turizma. Danas je turizam jedna od vodećih gospodarskih djelatnosti Europe. Europske države troše oko 1,8% svojeg društvenog proizvoda za turističku djelatnost, a turizam sudjeluje s više od 10% u europskom izvozu. Prema znanstvenim istraživanjima razvoja turizma u Europi proizlazi da je Europa 1992. godine ostvarila do tad jednu od najvećih razina razvijenosti turizma, jer je te godine više od 300 milijuna Europljana sudjelovalo u međunarodnom turističkom prometu, što je oko 61% ukupnog svjetskog turističkog prometa, a mjereno kroz ostvarena financijska sredstva od turizma, Europa sudjeluje s više od 50,1%.4 Većina zemalja okupljenih unutar EU predstavlja, u svjetskim razmjerima, vodeća receptivna, pa i emitivna turistička tržišta. Čak ih se 11 pozicionira među vodećih 40 receptivnih zemalja svijeta prema dolascima i 13 prema prihodima. Prema izdacima za turistička putovanja među vodeće emitivne zemlje svrstava ih se 14. Više od polovice stanovništva Unije putuje, a svaki šesti od deset stanovnika putuje unutar Unije. Oko polovice izdataka za putovanja ostvaruje se unutar Unije. Predviđa se da će u budućnosti broj turističkih putovanja iz Unije i u njenim okvirima rasti i to prije svega kao posljedica dogradnje integracijskih procesa, pojednostavljenja i

3 I. Vuković: Međunarodna ekonomija i turizam, Zagreb, 2000., str. 192 4 Ibidem, str. 193


38

pojeftinjenja samih putovanja i socio-demografskih promjena u društvu. Povećat će se putovanja turista treće dobi, mladi će se početi sve ranije osamostaljivati, žene će se češće zapošljavati te će se povećati njihova turistička aktivnost. Uslijed tehničko-tehnološkog napretka poboljšat će se uvjeti života i rada. WTO predviđa da će turizam nastaviti rasti po umjerenoj stopi od 4% prosječno godišnje te da će 2020. godine u svijetu realizirati 1,6 milijardi dolaska inozemnih turista. Od čega 717 milijuna u Europi. Od toga bi 430 milijuna trebalo otpasti na EU te će stoga i globalna važnost EU biti još veća. Tablica 1. Prosječna godišnja stopa rasta dolazaka turista na europsko područje u razdoblju od 1995-2010. godine

Razdoblje Prosječna godišnja stopa rasta

1995.-2000. 3,2% 2000.-2010. 2,5%

Izvor: Ekonomska misao i praksa, Dubrovnik, god VII (1998) br.1, str. 132

Tablica 1. nam pokazuje da prosječna godišnja stopa rasta za razdoblje 1995-2000 iznosi 3,2%, a za razdoblje od 2000-2010 će iznositi 2,5%.

1.2. Novi trendovi u turizmu Novi potrošački trendovi, političke promjene, nova tehnologija, fragmentacija tržišta, globalizacija, vertikalna, horizontalna i dijagonalna integracija, zabrinutost zbog okoliša, gospodarska integracija i mnoga druga važna događanja - sve to pridonosi složenosti upravljanja poduzećem u turizmu.5 Predviđa se da će doći do velikog porasta turizma u sljedećih dvadeset godina. Promjenjivi gospodarski uvjeti, izmijenjeno ponašanje potrošača i nove tehnologije uzrokovat će nastanak novih tržišta. Promijenit će se sastav turističke populacije. Povećat će se udio starijih osoba u turističkim kretanjima, veći naglasak stavljat će se na individualne godišnje odmore te na obrazovni odmor i aktivnu rekreaciju. Rastuća svijest o potrebi očuvanja okoliša utjecat će na politiku planiranja i turističku potražnju, a priroda, koja predstavlja glavni turistički resurs, sve će više nestajati i biti sve osjetljivija. Zahtijevat će se ekološki, dugoročni pristup planiranja turizma.

Stručnjaci predviđaju deset makrotrendova koji će imati znatan utjecaj na potrošača:

1. globalizacija 2. tehnološko ubrzanje 3. mirnodopski rat 4. propast zbog duga 5. promijenjeno ponašanje 6. poticanje rasta 7. “centurizam” i očekivanja 8. sindrom blizine doma 9. usredotočenost na sebe 10. istraživanje.6

5 www.masmedia.hr 6 Ibidem


39

Da bi se postigao uspjeh na globalnom tržištu, usluge koje se nude moraju imati univerzalnu privlačnost, a razvoj proizvoda mora naglasiti prilagodljivost. S gledišta potrošača granice i državni teritorij postaju zastarjeli, a zamjenjuje ih univerzalna privlačnost najnovijih i najvrjednijih proizvoda. Potrošači će pohrliti onima koji isporučuju sve što pruža udobnost, štedi vrijeme i smanjuje stres. Morat će se ulagati u vlastitu konkurentnost i modernizaciju zbog opasnosti zastarijevanja. Osjećaj sigurnosti pri pružanju usluga, bilo vezano uz samo putovanje, bilo u radnoj okolini, pridonijet će privlačenju i zadržavanju kupaca. Kamate su visoke, a dugovi se otimaju neprestano kontroli kako na razini države tako i na razini pojedinca. Dohodci se smanjuju, kupovna moć slabi i sve to navodi da treba zadržati svoje najbolje kupce i preuzeti tržišni udio svoje konkurencije. Svi opreznije troše, poduzeća, pojedinci, pa čak i države. Ekonomska neizvjesnost i nesigurnost radne okoline danas su prisutni u svakodnevnom donošenju odluka.

Dolazi do stvaranja novih poduzeća. U budućnosti će doći do velikog broja sporazuma, koalicija, mreža, povjeravanja posla vanjskim izvršiteljima, što će potaknuti rast. Svi će se boriti za prevlast.

Uspješna poduzeća znati će iskoristiti prošlost i budućnost, znat će kada je vrijeme za promjenu. Sindrom blizine doma odvraća mnoge od vremenski dugih putovanja. U središte pozornosti dolaze produljeni vikendi. Osnovni razlog je nesigurnost radnih mjesta. Povećat će se želja za “osobno” tj. za brigu o sebi. To se prije svega odnosi na turiste dobne granice ispod 50 godina. Segment stanovništva iznad 50 godina tražit će nove destinacije, baviti se nečim novim, općenito željeti doživjeti nešto novo.

1.3. Trendovi u turizmu EU U 2000. godini ostvareno je 699 milijuna međunarodnih turističkih dolazaka i 476 milijardi USD prihoda, a predviđen je dinamičan rast turizma do 2020. godine po stopi od 4,1% prosječno godišnje čime bi se do 2020. godine trebao udvostručiti. Pritom Europa i dalje ostaje najdinamičnije turističko tržište.

U 2000. godini na europskom je kontinentu ostvareno 58% svih inozemnih turističkih dolazaka u svijetu (403 milijuna) i gotovo polovica svjetskih prihoda (231 milijardi USD), dok je Sredozemlje i dalje najpopularnija destinacija gdje se ostvaruje 50% svih europskih međunarodnih dolazaka.7 EU je najsnažnija gospodarsko-politička integracija u svijetu. Obuhvaća nerazvijene zemlje starog kontinenta te zajedno s Japanom i SAD-om drži prevlast u svijetu. 1997. godine sudjelovala je s 41% u svjetskoj i 84% u europskoj trgovinskoj razmjeni. S 8,6 bilijuna USD bruto nacionalnog prometa, njezin udjel u svijetu dostiže 30%, a u Europi 85%.

Potrebno je, međutim, istaknuti da se najintenzivniji trgovinski tokovi odvijaju između samih zemalja EU, jer one više od 40% vlastitog izvoza i uvoza ostvaruju međusobnom razmjenom. Turizam u Uniji ima veliki značaj. Procjenjuje se da je u njemu direktno zaposleno oko 9 milijuna ljudi što je 6% ukupne zaposlenosti. Gotovo svako osmo mjesto vezano je uz turizam. Predviđa se da će u turizmu EU u budućnosti biti zaposleno 11 milijuna ljudi, a njihov udjel u ukupnoj zaposlenosti trebao bi porasti za 3 postotna poena.

7 www.geografija.hr


40

Globalno, EU je najveći regionalni generator prihoda od turizma u svijetu. Prema procjenama Svjetske turističke organizacije, od turizma je u svijetu 1997. godine ostvareno 443 milijarde USD prihoda, a u samoj Europi 228 milijardi USD, u čemu su zemlje EU sudjelovale s 40% u svjetskom i 78% u europskom totalu s ostvarenih 177 milijardi USD. Za samu Uniju taj je prihod predstavljao 2% BNP, 9% vrijednosti izvoza i 31% primitka cijelog sektora usluga. Na području EU realizira se 40% svjetskog i 60% europskog međunarodnog turizma.

Svijet je 1997. godine zabilježio 614 milijuna međunarodnih turističkih dolazaka, od kojih 248 milijuna u EU, 113 milijuna u ostalim dijelovima Europe, te 253 milijuna na ostalim kontinentima. Većina zemalja okupljenih unutar EU predstavlja, u svjetskim razmjerima, vodeća receptivna pa i emitivna turistička tržišta. Čak ih se 11 pozicionira među vodećih 40 receptivnih zemalja svijeta prema dolascima i 13 prema prihodima. Prema izdacima za turistička putovanja, među vodeće emitivne zemlje svrstava ih se 14. Više od polovice ukupne populacije EU sudjeluje u turističkim putovanjima. 1997. godine stanovnici EU potrošili su 166 milijardi USD što predstavlja 44% svjetskih i 80% europskih izdataka. Oko polovice izdataka za putovanja ostaje u samoj Uniji. Tablica 2. Dolasci inozemnih turista u svim tipovima turističkih smještaja u zemljama EU 1996.-2000.

Zemlja 1996 1997 1998 1999 2000 Austrija 17089,973 16647,281 17352,477 17466,714 17982,204 Belgija 5829,257 6037,031 6179,254 6369,030 6457,325 Danska 2124,572 2157,665 2072,800 2023,056 2087,681 Finska - 1831,500 1866,842 1830,560 1970,817 Francuska - - - - - Grčka - - - - - Irska - - - - - Italija 29324,237 29963,670 30941,982 31846,086 35107,475 Nizozemska 6580,300 7841,000 9312,000 9874,000 10003,000 Njemačka 15204,707 15836,797 16511,486 17115,685 18983,264 Luksenburg 724,279 778,304 789,176 836,921 807,002 Portugal 4566,705 4798,356 5539,313 5378,526 5599,127 Španjolska 18134,344 - - - 36838,614 Švedska - - - - - V. Britanija - - - - - Cipar - - - - - Češka 4558,322 4975,658 5482,080 5609,700 4666,305 Estonija - - - - - Letonija 188,269 219,939 238,835 240,799 268,083 Litva 255,301 288,028 306,228 293,120 299,976 Mađarska 2978,772 2887,264 2870,797 2788,695 2992,401 Malta 1063,594 1111,161 1182,240 1214,230 1215,713 Poljska 3823,844 4119,551 3709,891 3228,997 3117,146 Slovačka 951,355 814,138 896,100 975,105 1045,614 Slovenija 831,895 974,350 976,514 884,048 1089,549

Izvor: Izrađeno prema Yearbook of tourismus statistics, 2002.


41

Tablica nam pokazuje kretanje broja dolazaka od 1996. do 2000. godine u svim tipovima turističkog smještaja u zemljama EU. Ta pojedine zemlje podaci nisu bili dostupni. Posljednjih godina zemlje članice EU obavljale su intenzivne pripreme za prilagodbu novim, suvremenim zahtjevima koje im u ekonomski život i tržište uvode nova znanstveno-tehnološka dostignuća. Utvrđuju se novi programi u gotovo svim oblicima nacionalnih gospodarstva. U tome se računa na snažniji razvitak uslužnog sektora, a u njemu uz znanost i tehnologiju, odlučujuću ulogu dobiva daljnji razvitak turizma. Turizam se u tom kontekstu i dalje tretira kao pokretač razvoja ukupnog gospodarstva tih zemalja.8

2. TRŽIŠTA VISOKORAZVIJENIH ZEMALJA EUROPSKE UNIJE I NJIHOVE KARAKTERISTIKE

2.1. Populacijska struktura

Europski demografski profil ima tendenciju rapidnog starenja, što znači da se broj ljudi starije životne dobi sve više povećava. U sljedećih 20 godina očekuje se da će broj osoba starijih od 65 godina porasti na 17 milijuna, što bi se moglo pokazati izvrsno za turističku industriju. Naime, iako je intenzitet turističkog prometa koji ostvare umirovljenici oduvijek bio manji od prosjeka, od novih se generacija, koje se tek približavaju mirovini, očekuje da će zadržati, ako ne i povećati, stupanj turističke potrošnje. Razlog takvih predviđanja je taj da su to generacije ljudi boljeg zdravstvenog i imovinskog stanja, školovaniji te skloniji putovanjima od prijašnjih generacija. To se može zaključiti iz podatka iz 1999. godine kada se od ukupnog broja ostvarenog turističkog prometa u Europi čak 23% odnosilo na dobnu skupinu od 55 i više godina, dok se za 2005. godinu predviđa povećanje i do 28%. Ovakav trend rasta broja umirovljenika na turističko tržište utjecati će na 3 načina:

1. kako ovaj dio populacije nije ograničen na godišnje odmore ili državne praznike, sezonska putovanja u Europi izgubit će svoj značaj;

2. cijene u turističkoj ponudi postat će elastičnije, upravo zbog mogućnosti prilagodbe umirovljenika vremenskom trajanju putovanja;

3. konačno, povećat će se važnost turističkim putovanjima na štetu poslovnih putovanja, iz razloga što većina Europljana starijih od 60 godina više nije u stalnom zaposlenju.

2.2. Gospodarstvo Europski turistički promet počeo se znatno razvijati i rasti duž cijelog kontinenta. U ukupnoj vrijednosti potrošnje u EU, udio turističke potrošnje iznosi 12% što turističku industriju čini najvećom samostalnom industrijom u Europi. Unatoč nedavnom posrtanju cjelokupnog gospodarstva u zemljama EU, turistički promet zabilježio je porast uz godišnju stopu od 3% što je bilo 1-2% više od ukupne ostvarene potrošnje, te je tako prestigao ostale kategorije kao što su odjevna industrija, domaćinstva, piće te industrija duhana.

8 Vuković, I., Hrvatin, S.: Ekonomska misao i praksa, god VII (1998) br. 1, str. 129


42

2.3. Karakteristike tržišta Turizam u zemljama EU dosegao je vrhunac 2002. godine kada je ostvareno 344 milijuna inozemnih turističkih putovanja, u što je bilo uključeno 3.1 milijardi noćenja, te ukupna potrošnja od 289 milijardi €. Usporavanje europskog gospodarstva, kao i posljedice događaja 11. rujna, oslabili su dotad neprekinuti lanac sigurnog porasta turizma u Europi, koji se protezao još od Zaljevskog rata 1991. godine. Nakon proglašenja od 1.2% za prvih osam mjeseci 2002. godine inozemni turistički promet trebao je nadoknaditi malu dobit od svega 1% za cijelu godinu, što je bilo znatno manje od porasta od 5-6% koji je bio zabilježen u 1990. godini. Prema Mintelovoj “Travel and Tourism Intelligence” predviđa se povećanje inozemnog turističkog prometa u Europi po prosječnoj godišnjoj stopi od 4,2% između 1999. i 2015. godine. Kao još jedna posljedica događaja 11. rujna u New Yorku, pojavio se veliki pad interesa za putovanje zračnim putem. Europljani su se okrenuli kopnenom transportu, na koje trenutno opada više od 50% inozemnih turističkih putovanja. Također je zbog izbjegavanja korištenja zračnog prometa naglo porastao brodski promet. Iz možda očitih razloga, stanovnici Zapadne Europe (uključujući Veliku Britaniju, zemlje Skandinavije, Njemačku i Švicarsku) radije će putovati u strane destinacije nego stanovnici Južne Europe. Prema studiji “Les vacances des europeens” koju je objavio Eurostat 2002. godine, postotak putovanja s 4 i više noćenja iznosio je 31,2% u Portugalu, 37,3% u Španjolskoj, te 46,3% u Italiji, čak 76,9% u Njemačkoj, 67,9% u Nizozemskoj te konačno 60,9% u Velikoj Britaniji. Udio inozemnih putovanja mnogo je veći u Belgiji (82,1%), Austriji (68%) i Njemačkoj (66%) nego u mediteranskim zemljama kao što su Grčka (4,5%), Španjolska (10,3%) i Italija (22,8%). Klimatski uvjeti, visoka kupovna moć, te znanje stranih jezika, prvenstveno engleskog, glavni su razlozi koji idu u prilog inozemnom turizmu u zemljama Zapadne Europe. Međutim, južnoeuropske zemlje, naročito Španjolska, Italija i Francuska, pokazuju bolje izglede za razvoj inozemnog turizma u budućnosti, jer standardi življenja kao i stupanj obrazovanja rastu brže nego na zapadnom dijelu Europe. Također je od velike važnosti bilo uvođenje eura kao jedinstvene valute u tim zemljama. Glavna potencijalna sila koja stoji iza europskog inozemnog turizma je Njemačka. 2002. godine procijenjeno je 101 milijun međunarodnih polazaka iz Njemačke, čineći time 31% od ukupnog inozemnog prometa u Europi. Dalje je slijedi Velika Britanija sa 16%, te stanovnici zemalja Skandinavije, Francuske, Italije te Nizozemske koji skupa čine 28% ukupnog engleskog tržišta.

2.4. Potrošnja Zapadna Europa predstavlja sami vrh u inozemnoj turističkoj industriji, uglavnom zbog visoke koncentracije zemljopisno malih zemalja sa relativno visokim stupnjem bogatstva i kupovne moći. Čak 12 zemalja Zapadne Europe bilo je 2000. godine među prvih 14 potrošača svjetskog turizma, gdje ih je 6 čak zauzelo mjesto među prvih 10, skupa sa SAD (64,5 milijardi dolara), Japanom (31,9 milijardi dolara), Kanadom (12,2 milijarde dolara) te Kinom (13,1 milijarda dolara). Ovdje, međutim, u obzir treba uzeti i to da su sve vrijednosti izražene u američkim dolarima, pa je moguće da su iznosi izmijenjeni zbog fluktuacija tečaja. Tako je npr. dolar kroz određeni vremenski period jačao u odnosu na euro, dok je Švedska kruna bila osobito slaba valuta,


43

što do neke mjere objašnjava nagli pad potrošnje u Švedskoj, te lagana sniženja na glavnim europskim tržištima. U svakom slučaju, od glavnih tržišta najbrže je rasla Velika Britanija, čija je ukupna potrošnja od 1997. godine porasla za 33% u dolarima. S druge strane, Italija je zabilježila oštar pad, naročito 2001. godine, kada joj je potrošnja pala za 19% od najnižeg stupnja ikad postignutog od 17,6 milijardi dolara u 1998. godini. Iako Austrija i Švicarska djeluju kao da su u porastu, zapravo se prikazuje samo nedavni skok, nakon pada 2000. godine do razine ispod one sa kraja devedestih godina. Tablica 3. Najveći europski turistički potrošači 2000. i 2001. godine9

2000 2001 % promjene 2001/00

Predviđanja za 2015.

% promjene 2015/00

Njemačka 47.8 45.9 -3.9 89.8 87.9 Velika Britanija 36.3 36.9 1.8 80.1 120.7 Francuska 17.7 17.5 -1.4 35.4 100 Italija 15.7 14.2 -9.3 36.2 130.6 Nizozemska 12.2 N/A - 18 47.5 Belgija/Luksemburg 10.2 N/A - 18.7 83.3 Austrija 9.3 9.7 4 16.5 77.4 Švedska 8 6.8 -15.1 11.7 46.3 Švicarska 6.2 6.6 5.2 12.2 96.8

Izvor: World Tourism Organization (WTO) Iako su uočljive neke promjene u predviđanjima stopa rasta u turističkoj potrošnji za neka veća europska tržišta, poredak se ne bi trebao bitno promijeniti kroz period od 12 godina. Velika Britanija bi trebala ponešto smanjiti razliku s Njemačkom, koja je, s druge strane, sklonija bržem rastu od manjih tržišta kao što su Nizozemska i Švedska. Njemačka još ima potencijal od relativno nerazvijenih “novih zemalja” na Istoku, gdje je nezaposlenost konstantno visoka i raspoloživi dohodak manji od nacionalnog prosjeka. Osim Velike Britanije, Francuska i Italija očito imaju iznad prosječni potencijal rasta, pošto njihova populacija sve više razvija naklonost prema inozemnom turizmu. Promjena u poretku, koja bi se mogla dogoditi, bila bi preuzimanje francuskog 3. mjesta po turističkoj potrošnji u Europi od strane Italije.

2.5. Destinacije Francuska i Španjolska zadržavaju položaj vodećih destinacija za sve zemlje EU osim Austrije i Grčke. Nakon što je 1998. godine sustigla Francusku, Španjolska je preuzela ulogu vodeće destinacije, primajući oko 39 milijuna europskih turista 1999. godine. Procjenjuje se da na Španjolsku otpada oko 18% ukupnog svjetskog turističkog tržišta. Prije nekoliko godina, Azija-Pacifik bila je najbrže razvijajuća destinacija što je pokazala 1999. godine kada je skočila na 6. mjesto s više od 16 milijuna primljenih europskih turista. Međutim, trenutno povećanje interesa prebacilo se na bliže destinacije

9 The European Leisure Travel Industry, Travel and Tourism Intelligence, March 2003, Mintel International Group Ltd, London


44

u Alpama i mediteranskim zemljama. Hrvatska je, nakon propraćenog gubitka interesa zbog konflikata na Kosovu, postala jedna od brzo razvijajućih destinacija za odmor. Nakon što se oporavila od političkih previranja i potresa iz kasnih 90-ih, Turska je naglo odskočila, potaknuta vrtoglavim padom lire. S druge strane, Tunis je osjetio oštar pad u stranim dolascima nakon terorističkog napada na njemačke turiste 2002. godine. Također je usporeno i povećanje dolazaka u Grčku. Tablica 4. Prvih 10 destinacija stranih turista u Europi, 2001. godine10

Destinacije Broj stranih turista % od ukupnog broja stranih turista u Europi

Španjolska 46-5 11.5 Francuska 67-5a11 Njemačka 30.4 7.5 Italija 67.7a Amerike 19.9 4.9 Austrija 18.2 4.5 Azija Pacifik 15.4 3.8 Velika Britanija 15.3 3.8 Poljska na Grčka 12.5 3.1

Izvor: WTO

3. TURIZAM U HRVATSKOJ Hrvatska je tradicionalno orijentirana turistička zemlja. Rast turističkog proizvoda posljednjih godina potvrđuje da je Hrvatska na putu da turizam postane aktivni generator razvoja gospodarstva.12 Da bi se mogla pravilno pozicionirati na dinamičnom i konkurentnom tržištu potrebno je da prati suvremene trendove kroz koje se identificiraju kretanja potražnje, nove tržišne prilike, područja mogućih ulaganja i infrastrukturne potrebe. Područje Hrvatske posjeduje raznolik i očuvan prirodni i kulturni potencijal što treba očuvati i zaštititi kako bi se turizam mogao dugoročno razvijati. Turizam mora postati glavni pokretač razvoja.

3.1. Važnost turizma za Hrvatsku Turističkogospodarska djelatnost je jedna od važnih gospodarskih djelatnosti u RH. Njezin uspješan razvoj je osnovica za razvitak i drugih gospodarskih djelatnosti u Hrvatskoj, te njezino uključivanje u europske i svjetske turističke tijekove.13 Zbog važnosti koju turizam ima u Hrvatskoj potrebno je postaviti pravilnu dijagnozu dosadašnjeg razvoja, te utvrditi komparativne prednosti kojima zemlja raspolaže, i to prije svega u odnosu na druge zemlje Europe. U tom kontekstu osobito je važno da se uoči postojanje nekoliko globalnih strategija razvoja turizma na europskom području kao npr.:

10 The European Leisure Travel Industry, Travel and Tourism Intelligence, March 2003, Mintel International Group Ltd, London 11 a-podaci o prelasku granice 12 www.hrvatska21.hr 13 Vizjak, A.: Ekonomska misao i praksa, god. VII (1998) br. 1, str. 177


45

• maritimna • kontinentalna • razvoj zimskog i ljetnog turizma • tranzitna strategija razvoja turizma • razvoj zdravstvenog turizma.14

Polazeći od tih strategija te od specifičnosti glede prirodnih i kulturnih ljepota i ljudskih potencijala kojima Hrvatska raspolaže moguće je razvijati Hrvatski turizam. Osim ovih strategija za uspješan razvoj turizma u našoj zemlji važno je i korištenje drugih strategija koje su bitne pretpostavke europeizacije hrvatskog turizma i cjelokupnog gospodarstva. Tu je prvenstveno važno da Hrvatska koristi sljedeće strategije razvoja:

1. strategija u normativima i standardima prostora, kadrova i opremljenosti 2. marketinške strategije ponude i potražnje 3. menadžerske strategije 4. telekomunikacijske strategije 5. informacijske strategije.15

Kada govorimo o važnosti hrvatskog turizma, i uz činjenicu da se viškovima ostvarenim u turizmu djelomično kompenzira veliki deficit robne razmjene, važno je sagledati i pitanje konkurentnosti. Konkurentnost je važno sagledati u odnosu na druge popularne turističke zemlje i to poglavito u odnosu na one koje imaju izlaz na Mediteransko more i Crno more. Konkurentnost turističkih sektora teže je vrednovati od ostalih iz razloga što se turističke destinacije međusobno razlikuju i što kvaliteta turističkih usluga ovisi o mnogobrojnim čimbenicima - infrastrukturi, okolišu, otvorenosti trgovine, kulturi zemlje i sveukupnom društvenom okruženju. Svjetsko vijeće za putovanja i turizam, odnosno međunarodni forum turističke industrije, izračunava nekoliko indeksa konkurentnosti koji oslikavaju te čimbenike u više od 200 zemalja:

- indeks konkurentnosti cijena - indeks infrastrukture - indeks okoliša - indeks otvorenosti - indeks razvijenosti društva - indeks ljudskih potencijala.16

Indeks konkurentnosti cijena je ponderirani prosjek indeksa hotelskih cijena, indeksa pariteta kupovne moći, prilagođenog indeksa potrošačkih cijena i poreza na promet robe i usluga. Indeks infrastrukture mjeri konkurentnost infrastrukture i izračunava se na temelju informacija o kvaliteti prometnica, dostupnosti poboljšanih zdravstvenih objekata, vode za piće i željeznice. Indeks okoliša izračunava se temeljem gustoće naseljenosti, emisije ugljičnog dioksida i broja ratificiranih ugovora o okolišu. Indeks otvorenosti uzima u obzir otvorenost turizma te uzima podatke o viznom režimu, obujmu u kojem je država otvorena prema međunarodnom turizmu, otvorenosti trgovine i poreza na međunarodnu trgovinu. Indeks razvijenosti društva mjeri stupanj razvijenosti zemlje s obzirom na društvena pitanja te koristi podatke o dostupnosti javnih glasila. PC-a, TV uređaja i stopi kriminala. Indeks ljudskih potencijala mjeri kvalitetu ljudskih

14 Vuković, I. i Hrvatin, S.: Ekonomska misao i praksa, god. VII(1998) br. 1, str. 136 15 Ibidem, str. 137 16 www.hnb.hr


46

potencijala u svakoj zemlji. On se izračunava na temelju podataka o prosječnoj životnoj dobi, stopi pismenog stanovništva, obrazovanju, zaposlenosti, broju stanovništva, daljem usavršavanju, vještinama i jednakosti spolova. Tablica 5. Hrvatska i odabrane zemlje: Indeksi konkurentnosti turističkog sektora

Cijene Pristup tržištu

Infra-struk-tura

Okoliš Tehno- logija

Ljudski resursi

Otvore- nost

Druš-tveni razvoj

Bugarska vrijedn. indeksa rang

44

81

64

41

68

18

48

94

69

69

73

40

66

66

66

61 Hrvatska vrijedn.

indeksa rang

41

88

62

34

75

64

68

51

68

57

68

55 Češka vrijedn.

indeksa rang

51

65

90

20

69

12

86

52

71

47

77

19

72

43 Turska vrijedn.

indeksa rang

60

46

31

73

59

41

46

101

70

67

45

93

64

77

59

79 Italija vrijedn.

indeksa rang

20

111

50

52

64

27

100

26

84

19

70

48

78

32 Španjolska vrijedn.

indeksa rang

23

107

68

32

74 2

94

40

94

12

71

40

77

33 Grčka vrijedn.

indeksa rang

36

93

64

37

54

69

99

31

79

29

70

49

73

42 Tajland vrijedn.

indeksa rang

67

36

46

56

57

48

43

113

70

68

59

70

67

60

54

91 Meksiko vrijedn.

indeksa rang

50

66

19

89

52

60

48

92

66

71

59

70

68

54

60

77

Izvor: www.hnb.hr

Tablica 5. pokazuje da su prednosti Hrvatske u odnosu na druge zemlje s izlazima na Mediteransko i Crno more cijena turističkih usluga i kvaliteta okruženja, kao i kvaliteta ljudskih resursa, dok su nedostaci loša tehnologija i nedovoljna otvorenost u odnosu na druge zemlje. Sveukupno gledano, ti pokazatelji govore da je turistički sektor Hrvatske konkurentan te da ima dobre izglede. Izgledi se mogu dalje poboljšati unapređenjem tehnološke sofisticiranosti turističkih poduzeća i daljim povećanjem otvorenosti. Vlada RH je sa Svjetskim vijećem za putovanja i turizam radila na osmišljavanju turističke strategije. Plod njihovog zajedničkog rada bio je plan akcija za razvoj sektora koji je trenutačno u provedbenoj fazi.17

17 Ibidem


47

3.2. Trendovi u turizmu Hrvatske Na temelju analize mnogobrojnih radova s područja turizma, u budućnosti se očekuju sljedeći trendovi na području turizma:

• globalizacija turizma • povezivanje turističkih operatora i velikih lanaca hotela • brža evolucija turističkoga tržišta • uvođenje novih tehnologija utemeljenih na e-commerceu i izravnim

interakcijama ponude i potražnje • one-to-one marketing, odnosno marketing izravnih odnosa s klijentima

(customer relationship) marketing • database menadžment • Website-ovi umjesto turističkih informacijskih centara • izravni on-line marketing • novo distribucijsko umrežavanje i brži sustavi bukiranja • ekoturizam18

Hrvatska kao tradicionalno orijentirana turistička zemlja, u kojoj je turizam glavni generator gospodarskog razvoja mora držati korak sa nadolazećim trendovima kako bi i dalje mogla opstati na tržištu konstantno povećavajući svoju konkurentnost. U nastavku je dan pregled tendencija kretanja turizma Hrvatske s različitih aspekata da bi se utvrdilo kakvo je bilo njegovo stanje i kakvo je ono danas. Turizam, kao djelatnost, u cjelokupnom gospodarstvu Hrvatske ima vrlo važnu ulogu, a često se spominje kao uzdanica našeg razvoja. U razdoblju od 1994. do 2002. godine hrvatski turizam bio je pod snažnim utjecajem ratnih događaja te poteškoćama poslijeratnog oporavka. Stoga je, nakon 1995. godine bilo potrebno vratiti povjerenje u Hrvatsku kao sigurnu turističku destinaciju te se prilagoditi nastaloj promjeni svjetske turističke potražnje.19

Hrvatska je 1990. godine bila srednje razvijena turistička destinacija i imala oko 7% udjela po broju ostvarenih noćenja. No, kako hrvatski turizam od tada gubi na konkurentnosti u posljednjem desetljeću je smanjio tržišni udio u svjetskom turizmu kao i na tržištu Mediterana. Tako se njezin udio u 2000. godini, na istom tržištu Mediterana, smanjio za gotovo tri puta. Udio turizma u BDP-u vrlo je mali s obzirom na važnost turizma i njegove potencijale za razvoj gospodarstva Hrvatske. Tako je 1995. godine udio turizma u BDP-u iznosio 2,1% dok je 2002. godine taj udio iznosio 3%. Iako se povećavao kroz godine, radi se o vrlo malom udjelu koji još uvijek nije dosegao prijeratnu razinu, koja je 1990. godine iznosila 4%. Ipak, udio turizma u BDP-u svakako nije jedini pokazatelj njegove važnosti i uspješnosti, kao drugi pokazatelj može se uzeti u obzir udio deviznog prihoda u BDP-u. Kada se govori o deviznom prihodu od turizma u Hrvatskoj kao stavci u platnoj bilanci, potrebno je naglasiti da se uz njega još nalaze rashodi (potrošnja domaćih turista u inozemstvu) i neto devizni prihod (koji se dobiva oduzimanjem prethodno navedene stavke). Udio deviznog prihoda od turizma u BDP-u 2002. godine bio je 17%, dok je taj udio u 19995. godini iznosio 7,2%.

18 www.poslovniforum.hr 19 www.hgk.biznet.hr


48

Tablica 6. Devizni prihod od turizma i njegov udio u BDP-u 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Prosječna stopa

rasta '95-'02 Mil USD 1.801,3 1.349,1 2.014,0 2.523,1 2.733,4 2.493,4 2.758,0 3.335,0 3.811,5 9,8 % BDP-a - 7,2 10,1 12,6 12,6 12,5 15,0 17,1 17,0 - Izvor: hgk.biznet.hr Devizni prihod od turizma je u uskoj vezi s brojem ostvarenih noćenja pa je tako njegovo kretanje po godinama kroz promatrano razdoblje bilo slično kretanju broja ostvarenih noćenja. Graf 1. Ostvarena noćenja u RH i devizni prihod od turizma

Izvor: hgk.biznet.hr U razdoblju 1995.-2002. godine devizni prihod od turizma povećavao se sa prosječnom stopom od 9,8% dok se BDP, izražen u USD povećavao prosječnom stopom od 5,5%. U 2002. godini devizni prihod od turizma iznosio je 3,8 milijardi USD-a, što je 182% više u odnosu na 1995. godinu. Iz grafa 1 je vidljivo da u zadnje dvije promatrane godine devizni prihod od turizma je manje zavisan od broja ostvarenih noćenja u odnosu na ostale godine. Razlozi tome leže u promjeni u strukturi turista. Naime, u 2002. i 2001. godini došlo je do povećanja broja turista iz zapadnoeuropskih zemalja, Velike Britanije i SAD-a, koji su bolji vanpansionski potrošači od turista iz npr. Poljske i Slovačke kojih je došlo manje u odnosu na prijašnje godine. U razdoblju od 1996.-2002. godine, ostvarene investicije u dugotrajnu imovinu u turizmu rasle su prosječnom stopom od 25%. Najveće apsolutno povećanje investicija ostvareno je u 2002. godini u odnosu na 2001. godinu. Uzevši u obzir prethodno navedeno povećanje investicija i činjenicu da je to druga godina zaredom da je zabilježeno povećanje investicija u turizam, može se izvesti privremeni zaključak da je došlo do pozitivne promjene u shvaćanju turizma kao važne djelatnosti u Hrvatskoj. Prema služenoj metodologiji, u koju ulaze hoteli i restorani, broj zaposlenih u turizmu čini mali dio u broju ukupno zaposlenih. Naime, u promatranom razdoblju kod broja zaposlenih nisu bile prisutne veće oscilacije (39.000-43.000 zaposlenih). Tako je npr. U 2002. godini u Hrvatskoj zabilježeno 1.060.100 zaposlenih u poslovnim subjektima, od čega ih je blizu 40.000 bilo zaposleno u turizmu, što čini samo 3% ukupno


49

zaposlenih. Prve poslijeratne 1996. godine bilo je 46% manje zaposlenih u odnosu na 1990. godinu. U osamdesetima, kada je hrvatski turizam bio na vrhuncu svoje uspješnosti, bilo je oko 80 tisuća zaposlenih u ugostiteljstvu i turizmu, što nam govori da se već u spomenutoj 1996. godini broj zaposlenih u toj djelatnosti prepolovio. Kod udjela zaposlenih turističkih djelatnika u broju ukupno zaposlenih u RH nije bilo većih promjena i to djelomično zbog smanjenja broja ukupno zaposlenih i zbog činjenice da je taj udio uvijek bio ispod 7%. Sa smanjenjem broja zaposlenih u turizmu, došlo je do povećanja neto plaća u toj djelatnosti, ali usprkos tome, prosječne neto plaće konstantno su ispod prosjeka Hrvatske. U 1995. godini, kao zadnjoj ratnoj godini, u Hrvatskoj je zabilježeno 2.4 milijuna dolazaka turista, što je 29% manje nego 1994. godine. Karakteristično za 1995. godinu jest činjenica da je to zadnja godina u kojoj je, u strukturi dolazaka turista, zabilježen poprilično mali udio dolazaka stranih turista, svega 54%. U godinama koje su slijedile nakon, udio dolazaka stranih turista povećavao se (sa izuzetkom 1999. godine) pa je tako 2002. godine taj udio iznosio 83%. Za obje godine (1995. i 1999.) razlog smanjenom broju dolazaka stranih turista bio je rat, dok se kod domaćih turista bilježi stagnacija uzrokovana relativno niskim životnim standardom. Graf 2. Dolasci turista u RH

Izvor: hgk.biznet.hr U 2002. godini zabilježeno je 8,3 milijuna dolazaka turista i u razdoblju od 1994. godine do 2002. godine, ukupan broj dolazaka turista rastao je po prosječnoj stopi od 10,8%, s time da je za dolaske stranih turista ta stopa iznosila 13,5%, a za domaće turiste 2,5%. Koliki je to pozitivni pomak u povećanju ukupnog broja dolazaka, pokazuje i podatak da je ukupan broj dolazaka turista u 2002. godini dostigao razinu od 98% dolazaka u 1990. godini, odnosno 79% dolazaka u 1987. godini, kada je ukupno zabilježeno najviše dolazaka. Većina uzročno-posljedičnih veza gore navedenih, vrijedi i za noćenja turista. Naime, u 1995. godini zabilježen je pad ukupnog broja noćenja u odnosu na 1994. godinu i to za 64%, a razlog tog smanjenja broja noćenja je završetak rata. U 1995. godini u strukturi noćenja, strani turisti sudjelovali su sa 66% udjela, što je ujedno i najmanji udio noćenja stranih turista u promatranom razdoblju (1994.-2002.). Udio se kroz godine povećavao, s izuzetkom 1999. godine, da bi na kraju u 2002. godini dosegao razinu od


50

88%. U 2002. godini zabilježeno je ukupno 44,7 milijuna noćenja, što je 119,3% više u odnosu na 1994. godinu. Graf 3. Ostvarena noćenja u RH

Izvor: hgk.biznet.hr

Ukupan broj ostvarenih noćenja u razdoblju 1994.-2002. godine, rastao je po

prosječnoj stopi od 10,3%, a za ostvarena noćenja stranih turista ta stopa iznosila je 12,1%, te za domaće turiste 1,4%. Kako podatak za ukupan broj dolazaka turista, tako i podatak za ukupno ostvarena noćenja u 2002. godini pokazuje da je od završetka rata do 2002. godine postignut značajan uspjeh turizma u Hrvatskoj. Naime, u 2002. godini ukupno je ostvareno 85% noćenja iz 1990. godine tj. 65% noćenja iz 1986. godine kada je ostvareno najviše noćenja. U usporedbi s 1986. godinom podatak o broju ukupno ostvarenih noćenja na prvi pogled i ne govori o nekom velikom uspjehu, ali potrebno je uzeti u obzir da je 1994. godine ostvareno samo 30% noćenja iz 1986. godine. Gledajući strukturu noćenja stranih turista po zemljama iz kojih dolaze, u promatranom razdoblju (1994.-2002.) najviše noćenja ostvarili su redom turisti iz Njemačke, Slovenije, Češke i Italije. Trend kretanja u broju noćenja turista iz tih zemalja vidljiv je kod turista iz Njemačke koji su od 1996. godine na prvom mjestu, a turisti iz Slovenije koji su od 1998. godine na drugom mjestu. U razdoblju od 1987.-1990. godine najviše noćenja, na godišnjoj razini, ostvarili su turisti iz Njemačke, Slovenije i Italije. Iako je struktura noćenja stranih turista u razdoblju od 1987.-2002. godine gotovo ista za prva tri mjesta, postoji velika razlika prije 1990. godine i poslije. Ta razlika odnosi se na turiste iz Velike Britanije. Naime, u razdoblju od 1987.-1990. godine, turisti iz Velike Britanije po broju ostvarenih noćenja nalazili su se na četvrtom mjestu s oko 4,5 milijuna noćenja godišnje, dok su u razdoblju od 1994.-2002. godine bili znatno niže, ne prelazeći 700 tisuća noćenja godišnje. U 1999. godini zabilježen je pad ukupnog broja noćenja za 15% u odnosu na godinu prije, s time da je povećan broj noćenja turista iz zemalja s kojima graničimo, a to su; Bosna i Hercegovina, Mađarska i Slovenija. Noćenja po županijama u promatranom razdoblju okarakterizirale su tri županije u kojima je ostvareno najviše noćenja, a to su Istarska, Primorsko-goranska i Splitsko-dalmatinska. Za sve tri županije je karakterističan pad broja noćenja u 1995. godini u odnosu na godinu prije i 1999. godine u odnosu na godinu prije. Od te tri županije jedino


51

je u Splitsko-dalmatinskoj županiji uočljiv trend porasta broja noćenja (izuzev 1995. i 1999. godinu). Osim porasta noćenja u toj županiji uočava se i trend porasta udjela broja noćenja u ukupnom broju noćenja, dok se taj udio u Istarskoj i Primorsko-goranskoj smanjivao. Tko je npr. udio noćenja Istarske županije u 1994. godini iznosio 51% ukupnog broja noćenja RH, a 2002. godine je taj udio iznosio 36%. Za vrijeme rata u Hrvatskoj pa sve do danas po dolascima i noćenjima najjača je bila Istarska županija i to najviše zbog toga što je bila van ratnih događanja. Upravo ratna događanja bila su razlog velikom smanjenju ukupnog broja postelja u turističkim objektima u 1991. i 1992. godini. s najviše postelja, i to 926 tisuća, turistički objekti u Hrvatskoj raspolagali su 1988. godine, dok je najmanje postelja bilo 1992. godine, ukupno 576 tisuća. Od 1992. godine ukupan broj postelja se povećavao, tako da je 2002. godine turistima na raspolaganju bilo 804 tisuća postelja. Ovoj manjoj razlici u broju posjetitelja u 2002. i 1988. godini, djelomično je razlog i promjena metodologije prikupljanja podataka o broju postelja. Simultano smanjivanje broja postelja i broja noćenja u odnosu na osamdesete, za posljedicu je imalo neznatno smanjenje iskorištenosti kapaciteta od oko 6%. Naime, kako je za računanje iskorištenosti kapaciteta, između ostalog, potrebno podijeliti broj noćenja sa brojem postelja, ako se broj postelja smanji proporcionalno s brojem noćenja, iskorištenost kapaciteta ostati će isti, a razlika koje je nastala, posljedica je brže dinamike pada broja noćenja. Za noćenja prema vrstama objekata u promatranom razdoblju (1994.-2002. godine), može se izdvojiti tri vrste objekata u kojima je bilo ostvareno najviše noćenja, a to su: hoteli, kampovi te privatni smještaj. U odnosu na osamdesete, podaci su djelomično usporedivi, ali prema onom dijelu koji je usporediv može se izvući identičan zaključak da su najviše udjela u ukupno ostvarenim noćenjima imale prije navedene tri vrste objekata. U današnje vrijeme perspektivnim vidovima turizma pokazali su se nautički, zdravstveni, kongresni te seoski turizam i iako se ne ostvaruje veliki broj noćenja u npr. nautičkom i zdravstvenom turizmu, oni su predodređeni za razvijanje elitnog turizma koji ne podrazumijeva toliko velik broj ostvarenih noćenja nego veću turističku potrošnju. U lukama nautičkog turizma u razdoblju od 1995.-2002. godine ostvaren je porast ukupnog broja noćenja i to prosječnom stopom od 19%. U zdravstvenom turizmu se ne bilježe toliko dobri rezultati u broju noćenja jer su potrebne investicije u lječilišta, ali se zato prepoznaje potencijal zbog široke ponude prirodnih bogatstava i ekoloških kvaliteta. Kongresni turizam u Hrvatskoj je najzastupljenji u Zagrebu, Opatiji i Dubrovniku. Veliki potencijal i uzlazni trend uspješnosti bio bi kratak opis današnje situacije u hrvatskom turizmu. Ipak, situaciju valja sagledati nešto dublje, što se tiče vremenskog uzorka, da bi se vidjelo da turizam još uvijek nije na razini na kojoj je bio sredinom osamdesetih. Osim toga, rat nije bio početak, već nastavak pada broja noćenja koji je počeo već krajem osamdesetih. U izradi strategije razvoja hrvatskog turizma, 1990. godina je godina koja se često uzima kao nekakav cilj u ostvarivanju broja noćenja, no premala pažnja se daje sredstvima za postizanje tog cilja. Naime, danas više nije dovoljno ponuditi samo “sunce i more”, već turistička ponuda mora biti više obogaćena dodatnim programima za relaksaciju i zabavu (dva najčešća razloga dolazaka turista u Hrvatsku). U siječnju 2001. godine uvođenjem nulte stope PDV-a na organizirane dolaske stranih turista postignut je pozitivni pomak u shvaćanju turizma kao značajne djelatnosti u Hrvatskoj.20

20 Ibidem


52

4. IMPLIKACIJA TRENDOVA TURIZMA EU NA HRVATSKU Hrvatska s 5,8 milijuna inozemnih dolazaka, sudjeluje sa svega 1,5% u međunarodnim turističkim dolascima Europe i 2,9% u receptivnom turizmu europskog Sredozemlja te zauzima tek šesto mjesto u toj regiji.21 Prema preliminarnim podacima HNB-a, u 2004. godini, ostvaren je bruto devizni prihod od turizma u iznosu od 6,9 milijardi USD-a, što je 9,4% više u odnosu na prethodnu godinu. Na taj iznos utjecala je deprecijacija dolara prema euru koja je iznosila 9,9%. Međutim, kada se ostvareni devizni prihod analizira u eurima (5,7 milijardi eura) onda se zaključuje da je taj iznos gotovo isti kao prethodne godine. Štoviše, neto devizni prihod od turizma je u 2004. godini, uslijed povećanih rashoda od 13,4% čak i manji za 1,6% (u eurima). Tablica 7. Dolasci turista u Hrvatskoj za razdoblje od 1999-II.2005.

DOLASCI TURISTA (u tisućama) INDEKSI

1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. I-II 2005. I-II 2005. / I-II 2004.

UKUPNO 5.127 7.137 7.860 8.320 8.878 9.412 208,4 97

DOMAĆI 1.322 1.305 1.316 1.376 1.469 1.500 123,5 95

STRANI 3.805 5.831 6.544 6.944 7.409 7.912 84,9 100

Austrija 478 640 687 690 709 741 8,7 100

Bosna i Hercegovina 157 182 172 173 178 163 7,7 109

Češka 423 711 742 698 699 664 1,0 84

Italija 631 1.012 1.060 1.099 1.206 1.232 15,6 99

Mađarska 148 250 280 318 356 403 1,9 87

Nizozemska 75 104 125 148 179 212 1,1 56

Njemačka 627 1.048 1.300 1.482 1.552 1.580 8,3 102

Poljska 108 285 392 358 238 241 0,7 98

Slovačka 110 187 203 191 188 176 0,8 117

Slovenija 717 849 877 870 918 884 8,7 89

Švicarska 26 36 46 61 83 104 1,6 89

Velika Britanija 60 85 107 132 153 208 3,5 122

Kanada 10 14 15 16 19 22 1,0 75

SAD 37 53 52 59 65 98 3,2 98

Izvor: hgk.biznet.hr

21 www.varazdin.hr


53

Tablica nam prikazuje tendenciju kretanja gostiju od 1999.-II.2005. i to posebno za domaće, a posebno za strane goste, kao i kretanja gostiju iz pojedinih zemalja. Iz tablice je također vidljivo da je u prva dva mjeseca 2005. godine u odnosu na prva dva mjeseca 2004. godine došlo do pada ukupnog broja gostiju za 3%. Uzrok tome je u padu domaćih gostiju za 5% dok su strani ostali na razini prošlogodišnjih. Kada je riječ o stranim gostima najveći porast dolazaka bilježe gosti iz Velike Britanije i Slovačke, a najveći pad dolazaka gosti iz Nizozemske i Kanade. Tablica 8. Noćenja turista u Hrvatskoj za razdoblje od 1999.-II.2005. NOĆENJA TURISTA ( u tisućama) INDEKSI

1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. I-II 2005. I-II 2005. / I-II 2004.

UKUPNO 27.126 39.183 43.404 44.692 46.635 47.797 545,0 93

DOMAĆI 5.241 5.138 5.021 4.981 5.312 5.281 325,6 92

STRANI 21.885 34.045 38.384 39.711 41.323 42.516 219,4 95

Austrija 2.536 3.358 3.601 3.543 3.585 3.638 25,1 95

Bosna i Hercegovina 763 890 801 787 848 755 24,8 117

Češka 2.856 4.734 4.921 4.560 4.554 4.173 2,3 78

Italija 2.701 4.526 4.724 4.883 5.323 5.375 35,1 94

Mađarska 822 1.418 1.554 1.733 1.905 2.092 4,3 86

Nizozemska 596 901 1.059 1.204 1.497 1.690 2,4 70

Njemačka 4.670 7.804 9.686 10.789 11.056 10.888 23,6 101

Poljska 683 1.818 2.514 2.185 1.331 1.286 2,2 60

Slovačka 725 1.249 1.335 1.223 1.205 1.101 1,9 122

Slovenija 4.279 5.016 5.119 4.993 5.208 5.032 23,5 87

Švicarska 102 154 202 252 340 412 3,1 94

Velika Britanija 281 410 542 661 721 1.015 10,3 115

Kanada 26 40 40 45 55 63 1,9 67

SAD 99 147 144 160 177 254 7,5 102

Izvor: hkg.biznet.hr

Tablica nam prikazuje tendenciju kretanja noćenja od 1999-II.2005. i to posebno

za domaće, a posebno za strane goste, kao i kretanja noćenja gostiju iz pojedinih zemalja. Iz tablice je također vidljivo da je u prva dva mjeseca 2005. godine u odnosu na prva dva mjeseca 2004. godine došlo do pada ukupnog broja noćenja za 7%. Uzrok tome je u padu domaćih noćenja za 8% i stranih za 5%. Kada je riječ o stranim noćenjima gostiju najveći porast noćenja bilježe gosti iz Velike Britanije, Slovačke i Bosne i Hercegovine, a najveći pad noćenja gosti iz Nizozemske, Poljske i Kanade.


54

Tablica 9. Devizni prihod od turizma u milijunima USD

*preliminarni podaci Izvor: hgk.biznet.hr

Tablica pokazuje da neto prihod ukupno u razdoblju od 1996.-2004. pokazuje

tendenciju rasta iz godine u godinu (osim u 1999. u odnosu na 1998. gdje je došlo do pada). Trendovi koji se javljaju kod europskog turizma imaju utjecaj na implikacije i na turizam Hrvatske. Kada je riječ o tome važno je naglasiti da je u strukturi ukupnog turističkog prometa u Hrvatskoj devedesetih godina bilo više od dvije trećine inozemnih turista, od kojih oko 95% Europljana. Upravo zbog te važnosti koju Europa ima za hrvatski turizam prethodno su navedeni podaci o dolascima, noćenjima i prihodu od turizma koji su pretežno ostvarili turisti iz pojedinih europskih zemalja.

Kada je riječ o hrvatskom turizmu treba napomenuti da on sudjeluje s oko 2% u europskom turističkom prometu. Da bi Hrvatska mogla slijediti europske trendove potrebno je izvršiti daljnju privatizaciju, restrukturirati turističko gospodarstvo, povećati kvalitetu (vodeći se načelom vrijednost za novac), razviti individualno ili pak korporativno poduzetništvo, poboljšati prometnu infrastrukturu. Treba naglasak staviti na restrukturiranje i izgradnju obiteljskih hotela, pansiona, kampova, turističkih agencija s relativno malim brojem zaposlenih djelatnika, te na hotele i druga turistička poduzeća koja će poslovati po načelu kooperacija na europskom i svjetskom tržištu.22

Nužne su promjene i u strukturi turističke ponude Hrvatske prema Europi te je potrebno promijeniti isključivo sezonski karakter poslovanja, što je moguće kroz razvoj različitih vidova turizma.

Perspektivno gledajući, najbitnije je da Hrvatska intenzivira svoje uključivanje u EU, jer će joj to dati izvanrednu šansu za još brži razvoj turizma, kao i implementaciju europskih standarda u turizmu.23

22 Vuković, I., Međunarodna ekonomija i turizam, Zagreb, 2000. str. 208 23 Ibidem, str. 210

U K U P NO Stope rasta u % (prema istom tromjesečju

prethodne godine)

Prihod Rashod Neto prihod Prihod

Rashod Neto prihod 1996. 2.014,0 -510,4 1.503,6 49,3 21,1 62,1 1997. 2.523,1 -530,1 1.993,0 25,3 3,9 32,5

1998. 2.733,4 -600,3 2.133,2 8,3 13,2 7,0

1999. 2.493,4 -751,4 1.742,0 -8,8 25,2 -18,3

2000. 2.758,0 -568,1 2.189,9 10,6 -24,4 25,7

2001. 3.335,0 -606,4 2.728,6 20,9 6,7 24,6

2002. 3.811,4 -781,3 3.030,2 14,3 28,8 11,1

2003. 6.376,4 -672,4 5.704,1 67,3 -13,9 88,2

2004.* 6.972,9 -838,8 6.134,1 9,4 24,7 7,5


55

ZAKLJUČAK U ovom radu istraživali smo suvremene tendencije u razvoju turizma u EU i njihove implikacije na razvoj turizma u RH te smo istraživanjem obuhvatili globalne tendencije u kretanju turističkog prometa EU u zadnjih desetak godina te njihovim reperkusijama na razvoj turizma u Hrvatskoj. Istraživanje je pokazalo da je EU po trendovima rasta tržišta u svjetskim razmjerima postala vodeća regionalna ekonomska zajednica jer sudjeluje u svjetskom turističkom prometu sa više od 60%, u Europi više od 75%. Treba istaći da se turizam u EU u posljednjem desetljeću razvijao paralelno sa ekonomskim razvojem EU i njenih članica s jedne strane, a s druge strane s proširenjem EU najprije od 12 članica na 15 članica 1995.godine, a potom od 15 članica na 25 članica 2004. godine. Naravno da je ekonomski razvoj u tom desetljeću, usprkos određenim recesivnim ekonomskim kretanjima, imao vrlo velike pozitivne utjecaje na razvoj turizma u EU, a istovremeno da je širenje EU na 25 članica bitno povećalo turističko europsko tržište, kako unutar EU tako i izvan nje. Isto tako, po indeksu konkretnosti, ide u jedno od umjerljivijih turističkih destinacija, osobito u području Mediterana. Prema procjenama svjetske turističke organizacije (WTO), EU će perspektivno do 2020. godine imati jednu od najvećih stopa rasta turizma u svijetu od 4%, a Hrvatska to mora iskoristiti da sa svojim prirodnim, ljudskim i kapitalnim resursima, kao i dodatnim investiranjem, privuče što više turista iz EU, kao i da postane, sa svojim standardima i normativima te kvalitetom, vodeća turistička destinacija u Europi i svijetu na duži vremenski period.

LITERATURA

1. Bošković, D. and Šerović, S. (eds.). Hrvatski turizam na pragu XXI. stoljeća = Tourism in Croatia on

the treshold of 21st century : book of selected papers : knjiga odabranih radova / IV. znanstveni i stručni skup s međunarodnim sudjelovanjem, Poreč, 28.-29. listopada 1999

2. Internet – www.hgk.biznet.hr; www.entereurope.hr; www.geografija.hr; www.hnb.hr; www.masmedia.hr; www.poslovniforum.hr; www.varazdin.hr

3. Vizjak, A., Hrvatski turizam u europskoj i svjetskoj turističkoj razmjeni, Hotelijerski fakultet, Opatija, 1998.

4. Vuković, I. and(i) S. Hrvatin, “Razvoj turizma u Europi i njegove daljnje strategije razvoja”, Ekonomska misao I praksa, Vol. 7, No. 2, (1998), p.p. 115-140.

5. Vuković, I., Međunarodna ekonomija, Dalmatina, Zagreb, 2000. 6. Vuković, I., Europska ekonomija, Dalmatina, Zagreb, 2004. 7. WTO, Yearbook of tourism statistics, Madrid, 2002. 8. Statistički ljetopis Hrvatske, različita godišta, Republički zavod za statistiku, Zagreb 9. The European leisure travel industry, travel and tourism intelligence, March, 2003, Mintel International

Group Ltd, London

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 57-66, 2006 N. Blažević, A. Stojić: PRAGMALINGUISTIC ELEMENTS IN TOURIST DESTINATION IMAGE...

57




UDC 338.48:81'33](497.5) Preliminary communication

Received: 09.12.2005

PRAGMALINGUISTIC ELEMENTS IN TOURIST DESTINATION IMAGE FORMATION

Nevenka Blažević Aneta Stojić

University of Rijeka, Croatia1

Abstract: Image has been an important topic in tourism research. It is one of the key factors in the travel selection process. The image of a tourist destination is the sum of all perceptions tourists and potential visitors hold of that destination. In tourist advertising materials it is represented through verbal and pictorial elements. The focus of this research is to find out pragmalinguistic elements in tourist destination image formation. This paper especially concentrates on some typical pragmalinguistic elements forming the image of Croatia as a tourist destination. Key words: image of a tourist destination, language of tourism, pragmalinguistic elements, tourism advertising materials. Sažetak: PRAGMALINGVISTIČKI ASPEKTI STVARANJA IMIDŽA TURISTIČKE DESTINACIJE. Imidž je značajan predmet istraživanja i jedan od ključnih čimbenika pri odabiru turističke destinacije. Imidž turističke destinacije predstavlja zbir percepcija koje potencijalni turisti imaju o dotičnoj destinaciji. U promidžbenim materijalima pri stvaranju imidža se koriste verbalni i slikovni elementi. Predmet ovog istraživanja su najčešći pragmalingvistički elementi koji se koriste u promidžbenim materijalima. Posebna pozornost posvećena je pragmalingvističkim elementima koji utječu na stvaranje imidža Hrvatske kao turističke destinacije. Ključne riječi: imidž turističke destinacije, jezik turizma, pragmalingvistički elementi, turistički promidžbeni materijali.

INTRODUCTION Destination image has an important influence on tourist's consumption behaviour. There are many factors which influence images of destinations. Therefore, in order to understand why tourists select certain destinations, it is necessary to identify the influencing factors and examine how people perceive and create mental images. 1 Nevenka Blažević, Ph.D., Assistant Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia, Aneta Stojić, Lecturer, University of Rijeka, Faculty of Philosophy, Rijeka, Croatia.


58

In recent years linguistic research has shown an increasing sign of the author’s involvement and of the recipient’s response in specialized texts through the exploitation of rhetorical or discourse devices with a mainly persuasive purpose. Tourism advertising materials include various kinds of specialized texts which have a direct influence on destination image formation. The main focus of this research is to find out pragmalinguistic elements in tourist destination image formation. The paper will look at the language choices favoured by tourist texts and the strategies they serve. Travel books, tourist destination brochures and web sites provide data for the analyses. This paper especially concentrates on some typical pragmalinguistic elements forming the image of Croatia as a tourist destination. 1. DESTINATION IMAGE FORMATION The image of a destination has been an important topic in tourism research. As one of the key factors in the travel selection process the image of a destination is an important topic for tourism marketers. The research has illustrated that destination images and tourist's purchase decisions are positively correlated (Woodside 1989). The investigation of destination image in tourism research has indicated that it does influence tourist behaviour (Pearce 1982). People are more likely to choose to visit destinations that have strong and positive images. This is primarily because the images that tourists have of destinations are based on their perceptions and perceptions are closely related to attitudes, motivation and consumption behaviour. There are many definitions of destination image. After Crompton (1979) and Kotler et al (1994) an image may be defined as the sum of beliefs, ideas and impressions that a person has of a destination. According to this definition, an image is formed when people develop beliefs, ideas, perceptions, or impressions about a product, place or person. The formation of an image has been described as a mental construct developed by consumers on the basis of impressions chosen from a flood of information, which comes into being through a creative process in which these selected impressions are elaborated, embellished and ordered (Reynolds 1965). The image of a tourist destination is the sum of all perceptions tourists and potential visitors hold of that destination. It is represented through verbal and pictorial elements. According to Gartner (1989) destination image plays an important role in the decision of a consumer to visit a destination. It represents the consumer's expectation of the experiences to be gained at the destination. Destination regions have to work increasingly hard to create or maintain a share of the tourism market. The success depends on how destination regions market their images and whether they are successful in persuading potential tourists that they will enjoy their holidays if they choose a particular destination. Image is the result of a communication process. The communication of a desirable and realistic image of the tourism destination to potential tourists is crucial as nothing will convince potential tourists to visit a destination unless they possess a desirable image of that destination, and unless the marketing process is successful in attracting tourists through the creation of such images, the rest of the marketing process has been a waste of time and money.


59

Before a tourist selects a destination, he/she must be aware of the destination and have the interest and desire to visit it. Often consumers have images of destinations before they receive any promotional information about the destination. These may be based upon myths, stories, legends, impressions, and images communicated by family and friends. Thus, destination marketers have the difficult job of identifying, creating, altering, changing, or completely reinventing the destination’s image. Knowing how people judge space and place, and upon which criteria they base these judgments, is extremely important for tourism marketers. Perceived images are dependent upon a number of different factors, such as mental and physical capacity, previous experiences and images and the environment in which the perception occurs. The tourism industry is highly competitive, and tourism marketers must constantly review and revise their marketing goals, plans, strategies and images. 2. TOURISM ADVERTISING MATERIALS Tourism advertising materials are used to communicate images of tourism destinations to potential tourists. These materials usually contain textual descriptions, pictures, maps, animation and video. Print advertisements include those in magazines, newspapers, tourism brochures and flyers. They are filled with textual descriptions, pictures, maps, lists of attractions, accommodations and restaurants. These elements, including design elements such as text font, page layout, and background colours, work together to create the overall image of the destination in the tourist’s mind. The predominant promotional form in destination marketing is the brochure, followed by Internet and multimedia CD-ROM. The brochure reaches the most potential customers, so many think that the “physical value” of an attractive brochure cannot be replaced by other forms of communication (Middleton 1990: 182). The most important purpose of the destination brochure is informing and promoting. It serves as a substitute for the destination until the moment of arrival in a tourist resort. The brochure should be easy to read and attractive. It contains not only a verbal message, but also pictures as a very strong means of communication. The Internet is the newest and perhaps the most powerful tool available to tourism marketers. It has multimedia capabilities and, therefore, is a valuable device for creating images of tourism destinations. Tourism destination web sites may consist of pictures, videos, sounds, animations, graphics, maps and interactive maps, charts, text, games, and even programs, such as distance calculators and currency converters. 3. PRAGMALINGUISTIC ELEMENTS IN THE LANGUAGE OF TOURISM 3.1. The language of tourism Tourism has a discourse of its own. It is a language which through static and moving pictures, written texts, audio-visual offerings and virtual reality attempts to persuade, lure and seduce millions of human beings and convert them from potential into actual clients. The language of tourism talks to them about the possible places they can visit and their attractions. Tourism and language are so connected that for Dann (2001) tourism is language.


60

In tourist discourse, the writer has to try to anticipate hypothetical reader’s reactions. In the analysis of this interaction, the social dimension of the language chosen, affected by the target audience, and of the overall communication is central. Tourist texts, which belong mostly to advertising discourse, are defined as ideological discourse. Their performative force has to induce the message recipient to make the purchase by creating a correspondence between the object advertised and particular social values. The advertising text is therefore not a mere informative text, created to provide information about the qualities and features of a product, but the creator of magical objects able to make the dreams and hopes of its audience come true. The language of tourism has its own techniques and registers which appear in advertising materials and create among others the image of a destination. The terms used in tourism advertising materials have informative and emotional function. Emotional function is usually expressed by adjectives. Adjectives, as well as the other lexical terms and patterns, should be chosen carefully, because each wrong word may cause negative consequences. 3.1.1. Techniques of the language of tourism According to Dann (2001: 171) there are verbal and visual techniques of the language of tourism. Verbal techniques include comparison, key words, testimony, humour, languaging and ego-targeting. The characteristic of visual techniques is the pictorial use of colour, format, visual cliché and connotation procedures. There are some techniques which combine the verbal with the visual elements (temporal contrast, puzzles, collage). Verbal techniques One of the most frequent verbal techniques in promotional material is comparison. It is used in order to mollify the effects of strangeness. That is why the expression “It looks like …” is very frequent in travel writing. This way strange, unknown place seems familiar to potential visitors. So, for instance St. Louis, the capital of Senegal, is said to be like an old town in Provence and Mopti is referred to as the Venice of Mali. (Dann, 2002: 172). Great emphasis in promotional material lies on some key words. In every language and language variety, key words offer insight into the most important values and processes of a particular era, culture, society, social groups and professions. In this sense, concerning tourism, vocabulary can be regarded as a key to history, culture, tradition, etc. of a destination. “Key words gain their status within a given social context and lose their status with changed circumstances.” (Fox 2004: 108). Key words refer not only to the attributes of the destination, but also to the requirements of the potential tourist. The projection of favourable destination images by the tourism industry may be carried out by key words such as romance, excitement, dream, pleasure, shopping, adventure etc. Krippendorf (1987: 21) lists several key words as follows:

… deep blue ocean, white sand, sunset, palm trees, picturesque fishing and mountain villages, happy and laughing, colourfully dressed locals, turquoise green swimming pools, eternal sunshine, eternal snow, untouched landscapes, exciting nights … .


61

These words, called verbal clichés, lead on to a desire for change. Although the promises of brochures are rarely fulfilled, people will always long for new experiences. It is obvious, that there is no verbal cliché without an adjective. The guides often use the first person singular or plural in order to give greater authenticity to the account. Personal pronouns are often strategically used to influence sender-receiver relationships. In tourist discourse, the writer has to try to anticipate his/her hypothetical reader’s reactions. The use of passive voice is not recommended, as it suggests distancing from the tourist as a person (Tarlow 1996). Textual descriptions are rich in adjectives and adverbs. In travel writing, especially in the domain of the gastronomy, real or fictional foreign words often appear. This is known as languaging (Potter, 1970: 90). Languaging means a special use of vocabulary for its own sake. Visual techniques It is well known that the language of tourism speaks through pictures and verbal messages. In promotional literature pictures usually take up over twice as much space as verbal messages. The predominant colours are blue and white. The sea is always intensive azure, the sky bright blue and the sand white. Tour operators are aware of the power of colours and they exploit it to the maximum. Dilley (1986: 60) finds that brochures allocate approximately 32 % of their space to landscapes, 36 % to culture and 16 % each to recreation and services. He identifies nature, sports, food, culture and shopping as key themes in promotional materials directed at Japanese tourists and Selwyn (1993) stresses the importance of sights, beaches, food and hotels for British tourists. The image of a tourist destination is determined by visual clichés like blue sea, palm trees, smiles on the faces of locals and sunshine. Sunshine is the most used visual cliché in brochures which became synonymous with a virtual guarantee of good weather. Laurent (1967) who examines sunshine in the language of brochures finds that the sun is everywhere. It represents a source of happiness and the good life. Above all, the sun promises warmth, freedom and pleasure, it guarantees pure hedonism, provides well being and is a source of health. 3.1.2. Registers of the language of tourism The vide variety of destinations and the sheer diversity of activities are increasingly evident in tourist promotion. The destinations range from the traditional to the more exotic. Variety also extends to types of tourist accommodation and food and drink. According to this variety there are several registers of the language of tourism. As the most frequent registers Dann (2001: 218) notes the register of nostalgia tourism, the register of health tourism, the register of food and drink and the register of health tourism. The register of nostalgia tourism As Cohen (1996: 13) observes, although tourism represents travel through space, it is frequently also a journey through time, from the everyday present into the past and more rarely, the future. Since the contemporary word is in many respects


62

materialistic, many people are longing for far off times. So nostalgia is a popular theme in the language of tourism. An accentuation of time is manifested in an attitude towards all that is old (archaeological sites, monuments, souvenirs etc.). There is a type of promotional material that refers to time as standing still, to eternal time (Krippendorf, 1987: 21). In travel books the present tense is used as a strategy for reinforcing timelessness. However there are more promotional materials which use the past as far superior to the present. Promotional discourse of nostalgia is evident in the use of syntagmas like “romantic old town”, “romantic hotel”, “points of historical interest” etc. Nostalgic transportation forms such as railway (Orient Express), steamboat and coach are frequently promoted. Tours and attractions can also be built around famous personalities from the past as follows:

“In 1844 the powerful merchant Higinio von Scarpa erected Villa Angiolina, with beautiful green and a lavish park around it, visited by distinguished guests - the Croatian Viceroy Josip Jelacic, the Austrian empress Maria Anna - which soon made Opatija a popular excursion destination of the inhabitants from Rijeka, then of the Italians and Austrians.”(www.htz.hr)

Even some tourist events are promoted through the register of nostalgia: “Very famous are also Dubrovnik carnival festivities, so-called Dubrovnik "karnevo" (local variant of the word "carnival"), held ever since the early Midle Ages, when they were brought from the neighbouring Italy. Another important event is the Feast Day of St. Blaise, also the Day of Dubrovnik (3rd of February)”. (www.htz.hr)

Contemporary tourists like myths, which are frequently used in the publicity of leisure and travel and represent a form of infantilism. Cocker (1992: 257) states that travel books, in fact, frequently dramatise a return to the innocence and paradise of childhood. The register of health tourism Many of today's fashionable resorts began as spas. Today many hotels have wellness centres, which attract guests all the year round by promoting their health-care services and facilities in addition to its regular tourist amenities. Health tourism has developed a register of its own. Promotional materials offer various treatments, baths and massages (heat sauna, aromatherapy, alphamassage, thai massage etc.). There is also evident the specialized vocabulary of health tourism, which is not easy to decipher. Who understands for example the meaning of “bindi”, “lomi lomi”, “shiatsy”, “watsy” “kosoburo” (Dann, 2001: 232)? These and other terms are frequently used in brochures without explanation in order to lure the potential tourists into the mystery of the spa offer. The register of food and drink For many tourists, restaurants, cafes, pubs and bistros of tourist destinations are as attractive as word famous sights. The research has acknowledged the importance of the gastronomic identity for the success of the tourist destination (Sparks et al 2000; Hjalagar and Richards 2002 and others.) Sparks et al. (2003) revealed that for about 60 % of respondents restaurants are an important factor, and for 20 % a very important factor of selecting a destination. As the local cuisine is becoming an important factor


63

of tourist satisfaction, tourist destinations should be promoted gastronomically through culinary attractions. The register of food and drink, or “gastrospeak” (Fox, 2004) is incorporated in menus, cookery books, mass media, brochures etc. The characteristic of this discourse is a tendency to over-use foreign words without further explanations assuming the readers are thoroughly acquainted with these terms. Foreign words serve to heighten the exotic qualities of a dish. To be familiar with this esoteric vocabulary is status fulfilling, too. The register of eco-tourism The travel industry has moved its field of interests to the countryside with beautiful landscapes and interesting old cultures. In contrast to the dirt, noise, work, rush and pollution of everyday metropolitan life the media create a holiday mood of freedom, serenity and pleasure referring to peace, relaxation, romanticism and a return to nature and origins. The countryside represents the roots of ancient hospitality and truth that people dreamt about and to which they returned. Hawkins (1994:261) notes that eco-tourism is one of the fastest growing trends in the worldwide tourism industry. The attention of the potential eco-tourists is captured through the tour names, unspoilt nature and little farmhouses far away from crowded beaches. Key words used in brochures to attract the eco-tourists are “nature”, “natural”, “unspoiled” and “undisturbed”. 4. PRAGMALINGUISTIC ELEMENTS FORMING THE DESTINATION IMAGE OF CROATIA Croatia as a tourism destination is becoming more and more popular among foreign tourists. As a young country it is forming a recognizable image in order to attract new target groups all the year round and not only during the two summer months. Observer (November 24, 2002) describes Croatia as follows:

“Croatia looks set to be Europe's hottest new tourism destination with 20 UK tour operators, including Abercrombie and Kent and Simply Travel, starting to sell holidays there next year. Once a Mecca for low-cost package holidays when it was part of the former Yugoslavia, the country is reinventing itself as an upmarket destination. Croatia maintains its old Mediterranean style. It was a package-holiday "sun, sea and sand" destination in the 1960s, Seventies and Eighties and will not return to the previous "mass market" incarnation. Croatia is one of the very few places left on the Continent whose coastline and country remains unspoiled by overbuilding and intensive tourism. Croatia combines the best of other Mediterranean countries - Tuscan style farmhouses in the north, secluded bays, small family-run hotels and friendly hospitality,' says Ben Blacker of Simply Travel, which launched its first Croatia brochure last week. As Catherine Crone, managing director of Headwater Holidays says: 'Our customers have been asking us to include Croatia. It combines relatively easy walking, coastal scenery and very high-value culture. With its sublime stretch of Adriatic coast, Croatia has long been regarded as one of the most beautiful parts of Europe. Despite the tragedy of war, its charms remain largely intact; most of the tourist areas have been lovingly recreated.”


64

This article, like lots of them, proves that Croatia, as a new tourist destination, successfully builds its image. In the past it generally put emphasis on mass tourism based on natural beauties, sea and climate and was not a recognizable destination on a tourism map. Therefore it was necessary to rebuild the image of Croatia which has been realised through implementing ecological aspects and culture. There are various verbal clichés used in Croatian promotional material. The most frequent are: peaceful country, untouched nature, crystal-clear sea, unspoiled fishing villages, small Dalmatian towns, lush islands and islets, rich cultural heritage. Verbal clichés can be very powerful image creators when they are used often enough in advertising materials. Adjectives are an obligatory part of the verbal clichés. They have not only a descriptive, but also an emotional function. In Eyewitness travel guide (2003) Croatia is “a stunningly beautiful country”, “a fascinating country with indented coastline fringed with lovely islands”. “The coast is spectacular and the towns and cities are fascinating. Croatia is indeed unique, not only for its crystal clear, clean blue sea, but also for a thousand years of different cultures that have replaced each other and sometimes assimilated in these areas.” In the process of revival of Croatian tourism great emphasis has been put on cultural information as a part of promotional activities. The concept of culture is expressed through the following key words: ethnic and national heritage, tradition, historic sights, festivals, events and gastronomy. As mentioned, the most frequent verbal technique in promotional material is comparison, which is used in order to mollify the effects of strangeness. This way strange, unknown place seems familiar to potential visitors. So, for instance, Opatija is in tourist brochures and on web pages often compared with Nice, and Dubrovnik with Athens:

“Opatija, often called the Nice of the Adriatic, is one of the most popular tourist resorts in Croatia and a place with the longest tourist tradition on the eastern coast of the Adriatic.” (www. htz.hr) “…Dubrovnik, the Croatian Athens, as people used to call it, was among the most prosperous towns on the Mediterranean.” (Croatia, 2004: 178)

As many people are longing for good old times, the register of nostalgia appears in many texts. In the process of image building its contribution can be very precious. Nearby all descriptions of tourist destinations in brochures begin with their history:

“Poreč was a Roman town (Colonia Julia Parentium) which, after centuries of splendour, was sacked by the Goths and … (Croatia, Eyewitness Travel Guide: 51) “The old town has been rebuilt several times, but retains the look and feel of an ancient Mediterranean city. (Oliver, 171) “On an isolated hill, among flourishing vineyards, stands Buje, the ancient Roman settlement of Bullea.” (Croatia, Eyewitness Travel Guide: 50) “Opatija is one of the most popular tourist resorts in Croatia and a place with the longest tourist tradition on the eastern coast of the Adriatic.” (www. htz.hr)

Ecological aspects of a destination are emphasized, especially through adjectives like natural, unspoiled, undisturbed, clean etc.:

“The Brijuni islands are covered with lush vegetation, much of it undisturbed by human habitation. (Croatia, Eyewitness Travel Guide: 56) “Nature is left undisturbed on these islands, with woods of pine …” (Croatia, Eyewitness Travel Guide: 135) “Adriatic coast is among the cleanest in the world.” (Oliver: 26) “There are many retreats of untouched nature…” (Nazor, 2004: 6)


65

Many resorts and hotels on the Croatian coast and in the inland advertise their health facilities to tourists. The term wellness is very popular nowadays and has replaced a lot of terms creating the register of health tourism. Although the meaning of this term is not so transparent, its power in the process of the image formation is very respectable. This word sounds well and everybody associates it with wellbeing. In this word and in many terms belonging to the register of health tourism there is a mystery which attracts potential guests. Hotel Ambasador in Opatija offers on its web site a program for stress reduction which, among others, includes: traditional Chinese medicine diagnosis, acupuncture, acupressure, laser acupuncture, electro acupuncture, cupping, moxibustion, magneto therapy, bio energy treatments, crystal therapy and aroma therapy. There is no explanation of any term used, although some of them are not familiar to potential guests. Through this terminology the advertisers attempt to lure the guests and convert them from potential into actual clients. “Come and enjoy it! When you come, you will see what it means!” is the massage sent through these words. The image of Croatia has been formed through its cuisine, too. Describing it, some authors of promotional material compare it with Italian and Austro-Hungarian in order to mollify the effects of strangeness. On the web site of the Croatian National Tourism Board, as the most important internet information source about Croatia, there is a text about Croatian cuisine which gives some general information about it. A reader can find out that the Croatian cuisine is heterogeneous and therefore known as "the cuisine of regions", and that it was influenced by neighbouring countries. This description does not contain any information which might contribute to the image building of Croatia. On the most web pages ćevapčići, ražnjići, pljeskavica and burek have been used as key words representing Croatian cuisine. Millions of tourists know pretty well what gastronomic terms are typically for Italian, Spanish, Greek or Turkish cuisine, but do not have any idea of what constitutes Croatia's national cuisine. The research has shown (Fox, 2004), that gastronomic informativeness of Croatian destination brochures is quite low and that Croatia has no national gastronomic identity. One of the solutions, according to Fox (2004), might be creating symbols and “gastrospeak” related to Croatian gastronomic heritage. Croatian marketers should make more efforts in order to point out some domestic dishes, which might be the image creators as well. Promotional materials should relate destinations to their gastronomic tradition, listening typical names and ingredients of local dishes and restaurants serving local food. Fox (2004) points out, that the great part of Jamie Oliver's planetary success can be ascribed to his use of “gastrospeak”. He skilfully uses some specific lexical terms, verbal clichés, metaphors and comparison, which turned out to be his powerful image creators. This example shows that pragmalinguistic elements can be very powerful image creator. New brochures published abroad and in Croatia represent Croatian cuisine in new light. The stress has been laid on Croatian traditional dishes (seafood, grilled fish, dalmatinski pršut, paški sir, sarma, rožata etc.) their ingredients and preparation art. Ćevapčići, ražnjići, pljeskavica and burek as simple, cheep, popular and well known dishes did not disappear, but they have not been used as the most important key words representing Croatian cuisine. Through brochures Croatia has been creating its own gastronomic identity.


66

5. CONCLUSION Destination regions have to work increasingly hard to create or maintain a share of the tourism market. Their success depends on how they market their images. The image building of a tourist destination is a very complex and a long lasting process. It has been realized to a great extent through the language as the most important means of communication. The power of the language in tourism is immeasurable. Speaking through pictures and verbal messages, the language of tourism attempts to seduce millions of people into becoming tourists and to control their attitudes and behaviour. Pragmalinguistic elements mentioned in this paper are a powerful means of the image formation in tourism. Through new advertising materials Croatia builds successfully its image as a tourist destination. The power of language can attract the tourists, but it can not convince them to come again. They will come again and recommend the destination they visited only if their expectations come true. The image building through language is only the first step in this process. REFERENCES 1. Cocker, M., Loneliness and Time, British Travel Writing in the Twentieth Century, Sacker and

Warburg, London. 1992. 2. Erik Cohen and Robert L. Cooper, “Language and Tourism”, Annals of Tourism Research, Vol. 13, No.

4 (1986), pp. 533-563. 3. Croatia : Eyewitness Travel Guide, Dorling Kindersley, London, 2003. 4. Crompton, J., “Motivations for Pleasure Vacation”, Annals of Tourism Research, Vol. 6, No. 4 (1979),

pp. 408-424. 5. Dann, G., The Language of Tourism. Cab International, Wallingford, 2001. 6. Dilley, R. “Tourist Brochures and tourist images”, Canadian Geographer, Vol. 30(1), No. 8 (1986), pp.

59- 65. 7. Fox, R., “Gastrospeak: Towards Gastronomic Identity of Croatian Tourism”, in Strategic Partnerships

for the Development of Tourist Destinations – International Conference, Proceedings, Portorož, 2004. 8. Fox, R./ Fox, J., Organizanional Discourse. Praeger, 2004. 9. Gartner, W. C., “Image Formation Process”, in Muzaffer Uysal and Daniel R. Fesenmaier (eds.),

Communication and Channel Systems in Tourism Marketing, New York: The Haworth Press, Inc., 1993, 191-215.

10. Hawkins, D., “Eco tourism: opportunities for developing countries”, in Theobald, W. (ed.) Global Tourism. The Next Decade. Butterworth-Heinemann. London, 261-273, 1994.

11. Kotler, Ph./Haider, D., Rein, I., Marketing Places: Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities, States, and Nations, New York: The Free Press, 1993.

12. Krippendorf, J., The Holiday Makers. Heinemann. Oxford, 1987. 13. Laurent, A., « La themé du soleil dans la publicité des organismes des vacances », Communications 10,

35 – 50, 1967. 14. Middleton, V., Marketing in Travel and Tourism, Heinemann Professional Publishing Ltd., Oxford,

1990. 15. Nazor, Ante, Croatia, Tourist Monograph, Turistička naklada, Zagreb, 2004. 16. Oliver, Jeanne, Croatia, Lonely Planet, 1999. 17. Pearce, P., The Social Psychology of Tourist Behaviour, Pergamo, Oxford, 1982. 18. Potter, S., The Complete Upmanship. Rupert Hart-Davis, London, 1970. 19. The Role of the Consumer in Image Building. By: Reynolds, William H.. California Management

Review, Vol. 7, No. 3 (1965), p. 69. 20. Selwyn, T., Tourist brochures as post-modern myths. Problems of Tourism XIII (3/4), 1990, 13 – 26. 21. Tarlow, P., “A Tourism Study for the Communities of Canyon Lake”. Tourism and More Consulting

Services, 1996. 22. Woodside, A. G., Measuring the Effectiveness of Image and Linkage Advertising: The Nitty-Gritty of

Maxi-Marketing, Quorum Books, 1996.


67

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 67-78, 2006 I. Brajdić, T. Jurković, S. Pokos: USING DECISION-PROCESS ANALYSIS IN OPTIMISING...

67




UDC 65.012.4:338.48](497.5)

Preliminary communication Received: 23.12.2005

USING DECISION-PROCESS ANALYSIS IN OPTIMISING PROBLEM SOLVING IN

TOURISM MARKETING

Igor Brajdić Tomislav Jurković

Sandra Pokos University of Rijeka, Croatia1

Abstract: For the range of problem situations belonging to tourism marketing, specific methods and techniques have been designed with the aim of making these situations easier to resolve. In addition to using such methods and techniques, it is possible to optimise the quality of resolving problem situations in tourism marketing through consistent adherence to the stages constituting the decision-making process in its broader sense. In analysing problem situations in marketing through the stages of decision-making, focus is placed on the client as the consumer of services in tourism. Such an approach has been realised in several tourism enterprises in Croatia in concrete cases in the field of promotion and procurement as a part of the marketing function. Overbooking and the level of communication among employees are standard problems encountered in hotel companies. The study has shown that the lack of communication within and between company levels is the reason why these problems are greater than they should be. The theoretical aspects of the decision process have been applied to the case of purchasing commercial goods, providing a better understanding of the process of purchasing commercial goods. Key words: marketing, decision-making stages, communication, purchasing goods. Sažetak: OPTIMALIZACIJA RJEŠAVANJA MARKETINŠKIH PROBLEMA U TURIZMU ANALIZOM TIJEKA ODLUČIVANJA. Za niz problemskih situacija koje spadaju u marketing u turizmu razrađene su specifične metode i tehnike koje su usmjerene kvalitetnijem rješavanju takvih situacija. Uz te metode i tehnike moguće je optimalizirati kvalitetu rješivosti problemskih situacija marketinga u turizmu i dosljednim sljeđenjem faza koje karakteriziraju tijek odlučivanja u širem smislu. Analiza problemske situacije u marketingu kroz faze odlučivanja je usmjerena na klijenta kao korisnika usluga u turizmu. Takav pristup je realiziran na konkretnom primjeru u nekim poduzećima u turizmu Hrvatske i to na području promocije i nabave kao dijela marketinške funkcije. Overbooking i razina komunikacije među zaposlenicima u hotelskom poduzeću je jedan od standardnih problema u hotelskim poduzećima. Istraživanje je pokazalo da upravo pomanjkanje komunikacije među istim i različitim razinama unutar poduzeća uzrokuje veće probleme nego što bi oni zapravo trebali biti. Nadalje su na primjeru nabavke trovačke robe primjenjeni teorijski aspekti procesa odlučivanja čime je postignuto bolje razumjevanju promatranog procesa nabave trgovačke robe. Ključne riječi: marketing, faze odlučivanja, komunikacija, nabavka robe.

1 Igor Brajdić, Ph.D., Full Professor, Tomislav Jurković, Student, Sandra Pokos, Student, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


68

INTRODUCTION

Linking basic business functions, decision-making is a process that relates to all other functions as well. It is the essence of the managerial role. The decision process ends in taking a decision.

With regard to the goal set, either one that is most frequently assigned or one we have taken at our own initiative, there are several possible solutions or lines of actions we can take in solving a problem or reaching a goal.

The decision-making process can evolve in a number of ways. This paper will focus on the basic model of decision-making with emphasis on some of the elements of the advanced decision-making model. Namely, the basic model starts with the current state, provides for the necessary preparations which lead to a state in which a decision can be made, and ends with carrying out the decision to reach a given future state, that is, to accomplish the objective set forth.

An advanced understanding of decision-making takes into consideration all the stages relevant to the process; it looks into what took place before and after a decision was taken, and it examines the various factors that influence decision-making.

Decision-making in business is one of the most important activities of managers, and there are as many examples that can be used to illustrate and explain this process, as there are types of business decisions.

The concrete problems analysed in this paper include: - the problem of purchasing commercial goods, - the problem of promotion, and - the problem of overbooking. These problems form an essential part of the business decisions made by most

companies, including hotel companies. In some problems, decision-making will be analysed according to process

stages; in others, according to specific factors. Namely, the purpose of this study is to show how decision-making can be improved by applying theoretical knowledge about the basic features of the decision process with the factors that influence the process. The impact of factors is a result of the complexity and multi-disciplinary aspect of decision-making, which guide and, to a certain extent, determine the outcome of the process.

Considering the significance of the problem situation of overbooking and communication among employees within a hotel enterprise, a careful study has been made of both situations based on the data obtained from a survey conducted with a part of the staff at “Riviera Holding LC” of Poreč.

1. OVERBOOKING, COMMUNICATION AND DECISION-MAKING

1.1. Overbooking

Overbooking refers to making more bookings for a given period than the number of accommodation units available in an establishment.

For companies engaged in providing accommodation services to perform well, overbooking is a strategy employed to ensure maximum occupancy rates of accommodation capacities.


69

Namely, if the enterprise were to make only the number of bookings corresponding exactly to its accommodation capacity, it would be operating at a loss. Statistics show that 8 – 10 per cent of guests cancel their reservations at the last minute, when it is far too late for the accommodation establishment to do anything about it, that is, when the booking office is closed for reservations for that specific period. Thus, this 10 per cent of “lost” bookings represents an irreplaceable loss, because it is extremely difficult to book accommodation capacities in a short period of time. This makes overbooking an essential strategy for companies engaged in booking accommodation capacities.

Although overbooking is a necessity in accommodation establishments to ensure maximum performance, it is also a source of trouble when it actually happens. When overbooking does occur, it means the accommodation establishment is faced with the situation of accommodating 8 – 10 per cent more guests than its capacities will allow for. This means finding alternative solutions that will keep the guests satisfied and enable the establishment to keep its reputation. Guest satisfaction is generally achieved through price compensations (discounts) or by providing higher-class accommodation at the same price.

Generally speaking, however, if a company is managed in a responsible and professional way and if communication within the company flows in a responsible and professional manner, overbooking is a situation that should occur very rarely or almost never.

1.2. Communication

Hymes defines communication as follows: Simply put, communication (lat. communicare, make common) is the exchange of information, ideas and feelings using verbal and nonverbal means adjusted to the social nature of a situation (Fox, 2001:13).

With communication being one of the fundamental conditions to the life of an individual within a community and one the pillars of human interaction, it should be noted that there is more than just one form of communication. The most obvious form that immediately comes to mind is verbal communication, which includes all forms of lingual communication such as talking, singing, quarrelling and even being silent. Although some linguists consider silence to be a form of nonverbal communication expressed as the absence of speech (Fox 2001:23), in verbal communication silence conveys a message of its own.

It is well known that there is no such thing as perfect communication, that is, the ideal transfer of a message for speaker to listener. Nevertheless, even such an imperfect message is all that is needed for people to understand one other, with more or less success.

Don Moyer reports that in communication, it is impossible to neglect a listener’s individual experiences, ideas and associations, which impact on his perception of the message’s flow. Despite this, the sender does not cease to hope that his audience will understand the message in the way he intended it to be understood. Perhaps, suggests Moyer, the best strategy to take in communicating is to be prepared that your audience will indeed misunderstand you. And do not insist that, as the sender, your meaning is necessarily the correct one. Sometimes, what your audience hears is much more interesting that what you have to say. (Moyer 2004:140)


70

There are two basic models of communication in business or communication conducted within a company: formal communication and informal communication.

At the Hotel “Riviera” the fundamental model of hierarchy, that is, the hierarchical pyramid of formal communication is arranged in the following manner: The position of hotel general manager is the highest instance at which orders are given. In the network of formal vertical communication, the general manager issues orders and assignments and passes them on to the Front Office Manager (FOM) at daily meetings. The FOM in turn passes them on to the heads of the reception desk, housekeeping, maintenance, restaurant and others. Each department head conveys information to the staff responsible for executing orders. This example illustrates how information branches out as it descends the hierarchical pyramid. What is not evident at first glance, however, is how the volume and reliability of information declines as it descends from level to level. In vertical formal communication, the volume of information lower-level employees receive also depends upon message screening, a tactic some managers use in the hope of maintaining their authority.

Horizontal formal communication takes place among same-level employees in a company. Its purpose is to keep employees as well informed as possible in the shortest time possible. It serves to clear up any misunderstandings and to encourage discussions regarding any likely differences in comprehending assignments, information and so on. This type of dialogue among same-level employees is vital, because communication is never the perfect transfer of a message from sender to recipient especially when this message passes through several levels in vertical communication before it reaches the level were horizontal communication begins. If a hierarchical pyramid does appear in horizontal formal communication, it is not a construction imposed from without, but rather the result of good manners, customs, etc (for example, an expression of respect towards senior colleagues).

When formal horizontal communication at the lowest level has ended and tasks have been completed, all assignment reports, impressions, remarks and ideas in the form of feedback ascend the hierarchical pyramid to leadership positions. This should be the case providing formal vertical communication is functioning properly without any obstacles. Rarely, however, can this model be found in practise, and almost never, in its ideal and theoretical form.

The term informal communication implies that this is a type of communication that does not have a predetermined form. The informal communication model is a complete contradiction of the model of formal communication, because it encourages employees belonging to different levels, different departments, and even different companies to communicate with each other. Taking every possible route but the formal one, informal communication is most often used to convey information about how individual employees perceive the company, the roles of their superiors and subordinates, as well as their own role in process functions.

Many reputable companies encourage and maintain informal models of communication, because, in addition to transmitting a considerable amount of “grapevine” communication, this system can also be used to convey information of importance to the company. One of the most important features of informal communication is that it can be used to gain the trust of employees, to motivate workers, or simply to promote closer cooperation among employees.

The tourist trade is based on communication, meaning that the key to success rests on the versatility of communication. In this, priority is focused on improving


71

communication within a company, because to achieve guest satisfaction all matters must be settled, arranged and communicated before the guest arrives.

1.3. Analysing data gathered via questionnaire at the tourist company “Riviera holding” LC, Poreč

1.3.1. Hierarchical structure of respondents participating in the survey

Table 1: Qualification pattern of respondents.

Qualification Number of respondents

Secondary school qualifications (A) 4

Two-year post-secondary school qualifications (B)

4

University qualifications (C ) 2

1.3.2. Overbooking Graph 1. Respondents and overbooking

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

A B C

do you encounter overbooking in your job?

a)rarely

b)it is not in the range of myjob

c)sometimes

d)frequently

e)daily

Most respondents with secondary school qualifications (A) and university qualifications (C) (30 per cent and 20 per cent, respectively) sometimes encounter overbooking in their jobs, whereas most respondents with two-year post-secondary school qualifications (B) (30 per cent) frequently encounter cases of overbooking.


72

Graph 2. How respondents handle the problem of overbooking

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

A B C

problem-solving

a) I have no trouble dealingwith the problem.b) Despite some trouble, Imostly succeed.c) I manage to solve italone but with difficulty.d) I can solve about 25%;for the rest, I ask for help.e) I rarely manage to solvethe problem by myself

Only 10 per cent of respondents find it difficult to handle the problem of overbooking, although they do manage to solve it. Over 50 per cent of respondents have no trouble in dealing with this problem. Graph 3. The effectiveness of solutions provided by respondents in solving problems

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

A B C

Effectiveness of solutionsa) poor, 25% of problems

b) moderate, up to 50%

c) satisfactory, 75%

d) good, up to 90%

e) absolute, 100%

In dealing with the problem of overbooking, the solutions provided by all respondents are successful in solving 75 – 100 per cent of all problems. The solutions provided by 20 per cent of respondents with secondary school qualifications (A) can solve up to 90 per cent of all problems, and the solutions chosen by 30 per cent of respondents holding two-year post-secondary school qualifications (B) are effective in all problems (100 per cent).


73

Graph 4. Measures respondents believe could help the decision process

0%

5%

10%

15%

20%

A B C

what could help to solve overbooking?a) being betterinformed

b) more empowermentin decision process

c) bettercommunication withincompanyd) bettercommunication withexternal associatese) luck

About 20 per cent of respondents with secondary school qualifications (A) would like to be better informed; 10 per cent would like to have more empowerment in decision-making; and 10 per cent would prefer better communication within the company. In sample B (respondents with two-year post-secondary school qualifications), 20 per cent of respondents would like more empowerment, whereas an equal percentage (10 per cent) are divided between better communication within the company and being better informed. In sample C (respondents with university degrees), 10 per cent would like better communication with external associates, and 10 per cent would prefer to be better informed.

1.3.3. Communication Graph 5. Necessity of communication within the company

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

A B C

is communication necessary in a company?

a) No, I feel it plays a minorroleb) it is not essential, butcan be usefulc) it doesn't hurt to have it

d) it is always welcome

e) it is absolutely necessary


74

Data processing reveals that 30 per cent of respondents feel communication within a company is always welcome, whereas 70 per cent considered communication to be absolutely necessary. Graph 6. The impact of communication on the occurrence and solving of problems

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

A B C

communication in creating/solving problems a)poor communication with externalassociates, and good communication withemployees causes problems to occur, butalso helps in solving them

b) good communication with externalassociates and poor communication withemployees causes fewer problems to arise,but makes them more difficult to solve

c) quality of communication has no impacton the occurence or solving of problems

d) not communication, but theprofessionalism of employees and externalassociates impacts on creating and solvingproblems

e) communication impacts directly oninterpersonal relations, thus indirectly oncreataing and solving problems

This graph is specific, because it deals with two potential problem areas: one,

focusing on the impact of communication on creating problems, and the other, focusing on how this same communication can help in solving problems.

The majority of 60 per cent of respondents suggests that communication impacts on interpersonal relations and through these relations it influences the creation of problems; in the same way, communication can become a mitigating factor when it comes to solving problems. About 20 per cent of respondents feel that problems are easier to solve if the level of communication within the company is at a satisfactory level, even if poor communication with external associates was the cause of the problem. Another 20 per cent of respondents consider that communication has nothing to do with creating problems, which can be efficiently solved only by dealing with them in a professional manner.

2. PURCHASING AND DECISION-MAKING

The problem of purchasing is analysed against the criteria of decision-making as a phase process. The case in question deals with the purchasing of goods, which poses a constant problem, and for this reason it is interesting to examine the problem-solving approaches available with respect to the individual phases of the decision


75

process. In understanding this issue, personal experience in daily operations is of the utmost importance in addition to various objective indicators.

The problem of purchasing is presented as the complexity of purchasing

goods, affected by changes in the volume of business and the problem of finding the most favourable supplier. This is a recurring problem situation, because it repeats itself a number of times in a short period (for example, several times weekly). In applying the approach to decision-making in its broader sense, six stages emerge which involve:

- defining the decision issue, - gathering information, - formulating a model, - developing alternatives for evaluation, - evaluating alternatives, - selecting an alternative and making a decision.

2.1. Analysing the purchasing problem

Problems in the purchasing process are linked to strong competitors appearing on the market with lower prices due primarily to the large volumes of goods companies purchase from suppliers and based on which discounts are granted (quantity discounts). Another problem involves large transport costs if it is up to the company to collect the goods from distribution centres or from suppliers

Problems and difficulties that arise are connected to uncompetitive prices. Changes in the volume of business, which lead to the need of gathering new offers, also impact on creating problem situations. Given an industry that cannot afford to neglect these changes, they must be addressed promptly and the problem solved quickly. Although this is a rather awkward problem, it can be solved to a certain degree of security. Having identified the problem and determined the objectives that solving the problem will achieve, the next step is to purchase favourably priced items in order to overcome the problem. The greatest drawback to the company is if it acts independently.

In solving current problems in purchasing, use can be made of information available in various specialised business journals such as Obrntički list, Poslovni magazin and the Internet edition of the Croatian Official Gazette. Because purchasing is a recurring problem, it can be solved using standard procedures. Purchasing problems most often occur on a weekly basis, because it is not possible to keep any substantial quantities of goods on stock. The original problem situation can be illustrated through the individual stages of decision-making in its narrower sense, which will help to make the situation clear in terms of defining, as well as solving, the problem.

The below analysis focuses on the problem of purchasing commercial goods.


76

Table 2: The problem of purchasing commercial goods

Decision process stages Decision stages in the purchasing problem DEFINING THE DECISION ISSUE

- in problems linked to purchasing commercial goods, the problem is identified at its onset, because customers want good service at favourable prices. The objective is to bring prices in line with the competition.

- problems of purchasing commercial goods occur regularly over a period of time; they are not unexpected and are solved using routine procedures, that is, through business cooperation with the most favourable supplier.

- when purchasing involves collecting the goods from the supplier, the prime objective is to eliminate undue expenses given the frequency of the problem (on a weekly basis) and the cost of transport and other costs linked to this problem.

GATHERING DATA AND INFORMATION

- in purchasing commercial goods, information is mostly gathered from suppliers. This is a low-risk case of decision-making. Information is largely available in the company’s environment.

- When purchasing goods, the company seeks to be well informed of the supply on the market, but this is usually done through suppliers submitting their offers. Decisions are made in conditions of complete certainty, because the problem does not occur unexpectedly and it has been solved repeatedly over an extended period. When it occurs, a developed model is in place to solve it.

FORMULATING A PROBLEM MODEL

- The problem occurs on a weekly basis and is solved using routine procedure.

- The purchasing problem can be quantified in terms of costs. The quantity of goods needed cannot be easily predicted because of oscillations in sales.

DEVELOPING ALTERNATIVES

- There are as many alternatives as there are suppliers offering identical or similar items. The comparison method is used in choosing the most favourable offer received.

- There is only one alternative available for purchasing fresh fruit and vegetables, because the company has a contract with a specific supplier.

EVALUATING ALTERNATIVES

- Alternatives are evaluated with respect to costs. Evaluation procedures can be programmed from this aspect only; they cannot be programmed from other aspects.

SELECTING AN ALTERNATIVE AND TAKING A DECISION

- In most cases, the decision is determined by contents and costs.

- The decision always involves purchasing goods through the most favourable supplier who also delivers the goods.

- As prices and conditions offered by suppliers can vary during the year, the decision does not always involve the same supplier.


77

The most important factors impacting purchasing decisions can be classified as internal subjective factors: the distribution of power, the organisation of work and management, and the participation of employees in the decision process; internal objective factors: the availability and structure of funds; and external factors: the marketplace, a country’s social and economic system and community bodies. 2.2. Types of decision and purchasing

Every decision made is the result of the decision process and the efforts of the decision maker. The way decisions are classified depends on the classification criteria used. For the purpose of this study, decisions have been categorised according to the following criteria:

1. the type of problem situation: programmed and non-programmed 2. the level of decision-making: top, middle and low-level management

decisions 3. their impact on the system: strategic, tactical and operational decisions 4. the degree of creativity: routine and innovative decisions 5. the participants in the decision process: individual, group or collective

decisions 6. the decision-makers: proprietary, managerial and executive decisions 7. timeframes: decisions that have no deadlines, and decisions that must be

made within a limited period.

Decisions relating to purchasing goods are programmed decisions because they are made in recurring situations.

With regard to the level of decision-making, purchasing decisions depend upon the organisational structure of the company and the size of the company.

Purchasing decisions can be classified as operational decisions. Decisions about purchasing commercial goods are routine decisions, because

the frequency of the problem and its routine nature determine the final decision. In small companies, these are individual decisions, and in middle-sized or

large companies, they are group decisions. Depending upon the size of the company, the purchasing decision can be

classified as proprietary, managerial or executive. Decisions relating to purchasing goods are an example of decisions made in a

limited period of time, because being routine decisions, they require an automatic response.

CONCLUSION

Research has shown that a tight link exists between the issues examined Overbooking is a strategy that is essential in the tourist trade. Successfully solving problems arising from overbooking depends upon communication within a company. The analysis of a survey dealing with communication indicates that the lack of communication within and between various company levels is the reason why some problems are greater than they should be.


78

These problems can either continue to grow, or providing a communication channel is established at any level, it almost seems as if they solve themselves.

The objective of the study was to point to problems constantly encountering in the hotel industry and to examine problem patterns from the aspect of the decision process with regard to overbooking and communication. Failings in the system of solving certain problem themes have been identified in the paper.

The theoretical aspects of the decision process have been applied to the specific problem situation of purchasing commercial goods. This has provided a better understanding of the process of purchasing commercial goods by bringing together theoretical aspects and the actual situation.

REFERENCES 1. Brajdić, I., Modeli odlučivanja, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1998. 2. Brajdić, I., Specifičnosti odlučivanja u hrvatskome turizmu, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment, Opatija, 2003. 3. Cerović, Z., Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003. 4. Fox, R., Poslovna komunikacija, Zagreb, Hrvatska sveučilišna naklada, Pučko otvoreno učilište –

Zagreb, 2001. 5. Moyer, D., “You Say Po-Tay-Toes, I Hear To-Mah-Toes”, Harvard Business Review, September, Vol.

82, No. 9, 2004, p. 140-140.

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 79-88, 2006 V. Galičić, Z. Ivanović: ŽENE MENADŽERI U HRVATSKOM HOTELIJERSTVU

79




UDC 640.4:65.012.4-055.2](497.5)

Preliminary communication Received: 17.02.2006

ŽENE MENADŽERI U HRVATSKOM HOTELIJERSTVU

Vlado Galičić Zoran Ivanović


Sažetak: U menadžmentu u hotelskoj industriji apsolutno dominiraju muškarci, iako su tijekom zadnjeg desetljeća žene učinile značajan napredak u pribavljanju odgovornih pozicija u hotelskim poduzećima. Žene menadžeri koriste drugačije stilove vodstva nego muškarci. Žene promatraju vodstvo kao mijenjanje osobnog interesa sljedbenika, u brigu za cijelo poduzeće uporabom vještine ophođenja s ljudima i osobnih karakteristika za motiviranje podređenih. Ovaj stil interaktivnog vodstva uključuje podjelu informacija i moći, inspiriranje sudjelovanja i davanje ljudima na znanje da su važni. Nasuprot ovome, muškarci su skloniji promatrati vodstvo kao niz transakcija s podređenima, a za motiviranje podređenih mnogo češće koriste kontrolu resursa i autoritet svog položaja. Analizirajući prednosti ženskog načina rukovođenja, moderna znanost je ustanovila da žene vode manje autokratski od muškaraca i imaju više senzibiliteta za važnost i korištenje ljudskih potencijala te su sklonije timskom radu. Žena menadžer sve više postaje svjesna svojeg položaja u društvu, svojih mogućnosti i kvaliteta, a time traži i odgovarajuća priznanja. Još nije postigla ravnopravan status, dijelom zbog predrasuda, a dijelom zbog objektivnih prepreka. Novija istraživanja o stilovima u menadžmentu posebno ističu one karakteristike koje su većinom ženske i smatraju se bitnim za novi oblik menadžmenta 21. stoljeća i koji se naziva "ženski menadžment". On je nasuprot tzv. "muškom menadžmentu" kojeg karakterizira dominacija, agresivnost, zapostavljanje osjećaja i teza da cilj opravdava sredstvo. Ključne riječi: hotelska industrija, žena, menadžment.

Abstract: WOMEN MANAGERS IN THE CROATIAN HOSPITALITY INDUSTRY. Although the managements within the hospitality industry are absolutely dominated by men, women have made significant progress in obtaining some of the leading positions in hotel enterprises over the past decade.The style of leadership of female managers differs from that of male managers. Women regard leadership as a means of transforming the personal interests of the followers into the care and concern for the entire enterprise by using their communication skills, as well as their personal characteristics for motivating employees. This style of interactive leadership involves distributing information and power, inspiring participation and letting people know they are important. Contrary to this, men tend to view leadership as a series of transactions with subordinates. Men are more prone to apply resource controls and the authority of their position in motivating employees. In analyzing the advantages of the female approach to management, modern science has discovered that women as leaders are less autocratic, more aware of /susceptive to the importance and

1 Vlado Galičić, Ph.D., Assistant Professor, Zoran Ivanović, Ph.D., Full Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


80

utilization of human potential, and better inclined to team work. The female manager is increasingly becoming more aware of her position in society, her potentials and her skills, and is demanding the appropriate recognition. However, she has not yet achieved an equal status, partly due to prejudice, and partly due to objective obstacles.Recent studies into styles of management place special emphasis on characteristics that are mainly female characteristics and that are considered essential to the new form of 21st century management called “female management”. This type of management is opposed to the so-called “male management” which features domination, agression, the neglection of emotions and the proposition that the end justifies the means. Key words: hospitality industry, female, management. Zusammenfassung: FRAUEN ALS MANAGER IN DER KROATISCHEN HOTELLERIE. Obwohl die Frauen während des letzten Jahrzehnts einen bedeutenden Fortschritt in der Besetzung verantwortungsvoller Positionen in Hotelunternehmen erreicht haben, sind Männer im Management der Hotelindustrie absolut dominierend. Frauenals Manager benützen andere Führungstile als Männer. Frauen betrachten das Führen als das Ersetzen der persönlichen Interessen der Geführten durch die Sorge für das ganze Unternehmen mittels Anwendung der Geschicklichkeit im Umgang mit Menschen und von persönlichen Charakteristiken zwecks Motivation der Untergebenen. Dieser Stil interaktiver Führung beinhaltet die Weitergabe von Informationen und das Teilen der Macht, einen Ansporn zum Mitwirken und das Gefühl der Menschen wichtig zu sein. Demgegenüber sehen die Männer die Führungsaufgaben als eine Reihe von Transaktionen mit Untergebenen und zur Motivation der Untergebenen benützen sie viel öfter die Kontrolle der Ressourcen und die Autorität der eigenen Position. Durch Analysen des Führungsstils der Frauen hat die moderne Wissenschaft festgestellt, dass Frauen im Vergleich zu Männern weniger autokratisch Führungsaufgaben wahrnehmen und auch mehr Sensibilität für die Bedeutung und die Benutzung der Human-Ressourcen haben und dabei der Teamarbeit mehr zugeneigt sind. Die Frau als Manager wird sich immer mehr ihrer Position, ihrer Möglichkeiten und Qualitäten in der Gesellschaft bewusst und verlangt somit auch entsprechende Anerkennung. Sie hat den Status der Gleichberechtigung teilweise wegen der Vorurteile und teilweise wegen objektiver Hindernisse noch nicht erreicht. Die neuesten Untersuchungen über Stile im Management betonen besonders diejenigen Charakteristiken, die mehrheitlich weiblich sind und als wesentlich für die neue Form des Managements des 21. Jahrhunderts betrachtet werden, welches das «weibliches Management» genannt wird. Es steht als Gegensatz zu dem sogenannten «männlichen Management», welches sich durch Dominanz, Aggressivität, Vernachlässigung der Gefühle und die These, das Ziel rechtfertigt das Mittel, auszeichnet. Schlüsselwörter: Hotelindustrie, Frau, Management.

UVOD Neovisno o tome je li riječ o turizmu, hotelskoj industriji ili bilo kojoj drugoj

djelatnosti, kod odabira najbolje osobe za određenu funkciju najvažnija je njegova ili njezina radna i poslovna sposobnost. To je sasvim logično polazište, međutim, u našem svijetu postoji bezbroj različitih društava i ono što je u jednom normalna pretpostavka, u drugom nije moguće primijeniti, jer stečene je navike najteže iskorijeniti.

Međutim, ako se za određenu radnu funkciju traži najsposobniji djelatnik koji će taj posao najbolje obavljati, nipošto ne smije biti važno kojeg je spola, jer svaka osoba, zapravo, u sebi ima i mušku i žensku stranu.

Sposobnost se mjeri znanjem, vještinom, željom za cjelokupnim uspjehom i napretkom tvrtke, dok je kod organizacijskog poslovanja najbitniji uhodan radni tim i timski rad, pa nije bitno koliko je žena, a koliko muškaraca u određenom timu. U tom lancu svatko ima svoju ulogu, a onoga tko svoju ulogu ne zna dobro obavljati zamijenit će netko radno sposobniji, a ne podobniji.

Naredni izazov timskog rada je taj što menadžment pokušava potaknuti osobnost svakog člana tima, ali uvijek u funkciji timskog rada i zaključaka.2 Posebno je pogrešno i mišljenje da su žene, primjerice zbog svojih istančanijih estetskih

2 McIntyre G. Marie, The Management Team Handbook, The Jossey.Bass Inc., San Francisco, 1998., str. 8.


81

vrijednosti, podobnije za određeni posao. Neki su muškarci možda bolji esteti, discipliniraniji, uglađeniji i zato se svakoj osobi mora pružiti prilika da dokaže svoju sposobnost ili nesposobnost, koja često rezultira lošim poslovanjem pa se odražava na razvoj cijele tvrtke.

Čelni ljudi u hotelijerstvu, kao i u ostalim djelatnostima, moraju biti na neki način i vrlo iskusni diplomati, jer o njima ovisi budućnost i razvoj tvrtke, pa se stoga ne može tvrditi da su za takvu čelnu funkciju primjereni samo i isključivo muškarci. Naše se društvo mora osloboditi okova i dati prednost onima čija će sposobnost pojedinu tvrtku odvesti u smjeru željenog i prepoznatljivog napretka.

Mnoge danas vrlo uspješne žene često znaju reći da su se tijekom profesionalnog uspona na hijerarhijskoj ljestvici u tvrtkama morale dvostruko više dokazivati u svom radu od muškaraca. Njihova je stručnost i sposobnost uvijek bila na stalnoj provjeri, a nerijetko je umanjivana i vrijednost rezultata, jer iza svake predrasude krije se i određeni otpor, te se žene i danas vrlo teško penju do najvećih rukovodećih mjesta u kompanijama i u tehnološki najrazvijenijim zemljama u svijetu.

1. POLOŽAJ ŽENA U RAZLIČITIM DRUŠTVENIM I SOCIJALNIM KATEGORIJAMA U našem se društvu muškarci i žene nastoje odgajati drugačije, usmjeravati

prema drugačijim društvenim ulogama i karijerama, te ohrabriti da razviju drugačije aspekte svog vlastitog sustava. Koje god razlike primjećujemo između žena i muškaraca, one su djelomično rezultat toga kako su socijalizirani. Istraživanja su pokazala da ta različita socijalizacija počinje samim rođenjem, pa prema tome, postoje velike različitosti među ženama i muškarcima. Tako su neke žene energičnije od nekih muškaraca, a neki muškarci intuitivniji od nekih žena, što znači da su u određenim poslovima i profesijama dominantni muškarci, odnosno žene.

Također, žene su igrale ponižavajuće uloge u životu, što je značilo da su žene često bile na slabijim položajima u poslovnome svijetu. No, taj se model mijenja kako sve više žena radi i slijedi karijeru, kako članovi obaju spolova inzistiraju na širem izboru životnih stilova, te kako su ljudi počeli cijeniti razvoj kao sposobnost osobe šireg raspona osobina no što to sugerira stereotip spolova. Mnoge žene dolaze na mjesta menadžera, pokazuju inicijativu i djeluju odlučno, što je prije bio muški svijet, dok s druge strane muškarci imaju dobru intuiciju i mogu djelovati kao podrška. Ipak, i jedni i drugi moraju naučiti nove modele menadžerskog ponašanja.

Tradicionalni odgoj nametnuo je tezu po kojoj se ženska populacija uči da uspješna uloga supruge zahtijeva izbjegavanje natjecanja s muškarcima i viđenje sebe kao nešto što je manje vrijedno od muškaraca. Važno je napomenuti da uloga spola varira od društva do društva, te da su razlike u ulogama više naučene putem socijalizacije nego što su biološki određene. Zbog toga što su ti stavovi naučeni, oni se mogu i moraju mijenjati.

Žene često sebe doživljavaju kao izdvojene i nejednake, a da bi se postigla ekonomska i politička ravnopravnost s muškarcima, potrebno je uključivanje onih osobina koje su naučene kao neženstvene i nepoželjne.

U uskoj vezi sa stereotipovima, što se često očituju u raznim vidovima komunikacije, je i diskriminacija. Postoji mnogo dokaza da su stavovi muškaraca glavni razlog što tako mali broj žena ulazi u sferu rukovođenja i upravljanja. Osobine i sposobnosti žene, muškarci često gledaju stereotipno, smatrajući da ženama nedostaju


82

crte koje su potrebne da se bude dobar menadžer. To je sindrom poznat pod nazivom «žene jednostavno nisu dobri šefovi, previše su emocionalne».

Dosadašnji trend bio je da muškarci dominiraju u zanimanjima višeg stupnja, kao što je menadžment i nemanualni poslovi. Unutar samog menadžmenta pak, muškarci su opet većina u najvišoj (top) i srednjoj (middle) razini menadžmenta.

Za modernog menadžera se kaže da će uskoro više biti sociolog, psiholog i etičar nego tehničar i klasični organizator. Zbog toga ne treba čuditi da novija istraživanja o stilovima u menadžmentu posebno ističu one karakteristike koje su većinom ženske i smatraju se bitnim za novi oblik menadžmenta 21. stoljeća i koji se naziva «ženski menadžment», a stoji nasuprot «muškom menadžmentu», kojega karakterizira dominacija, agresivnost, zapostavljanje osjećaja te teza da cilj opravdava sredstvo.

Moglo bi se ustvrditi da živimo u svijetu kojim dominira lijeva strana mozga, u kojem su riječi, mjere i logika na prvome mjestu, a kreativnost, intuicija i umjetničke sklonosti često njima podređene. To osobito vrijedi za muškarce, jer muževni kulturni stereotip u kombinaciji s intenzivnom akademskom koncentracijom na lijevoj strani, često će poricati ili čak posve istiskivati kreativnije, estetičnije, intuitivnije sposobnosti (koje se nerijetko smatraju karakterističnima za žene).3 No, koliko god bilo nepravedno prema onima na koje se gleda kao na «drugačije», u bilo kojem smislu, korisno je znati da se u organizacijama, socijalna procjena indivudualaca radi kako na temelju tehničke procjene, tako i na temelju odijevanja, spola, stila i tome slično. Dok s jedne strane žene obavljaju dvije trećine poslova u svijetu, privređuju svega jednu desetinu svjetskog dohotka, a posjeduju manje od jedan posto svjetskih dobara (tablica 1). Tablica 1. Relativno učešće ženske populacije u različitim kategorijama

Opis/kategorija % učešće žena Ukupan broj zaposlenih u svijetu 41% Obavljanje svih poslova u svijetu 75% Nepismeni u svijetu 67% Vlasnici nekretnina u svijetu 10% Menadžerska pozicija u svijetu 15% Direktorice u europskim poduzećima 1% Predsjednice kompanija (korporacijski direktor) u SAD 2% Ukupno stanovništvo RH 52% Ukupan broj zaposlenih RH 48% Zaposleni do 50 godina života 47% Nezaposlenih u RH 58% Stopa ženske nezaposlenosti 25% Gradonačelnice 11% Saborske zastupnice 22% Nema osigurano puno radno vrijeme u državnoj upravi 89% Nema osigurano puno radno vrijeme u prosvjeti 60% Prvi puta traže posao i imaju VSS 63% Radnica na crno 65% U Nadzornim odborima u trgovačkim društvima 19% Osnivači trgovačkih društava 25% Kreditne poduzetnice 20% Top menadžment u RH 6%

Izvor: Statistički ljetopis RH 2002., DSZ, Zagreb, 2003. i ostali razni izvori.

3 Covey, S.R., Uspješno vođenje na temeljima načela, Mozaik knjiga, Zagreb, 1999., str. 245.


83

2. PARTICIPACIJA ŽENA U HOTELSKIM POSLOVNIM SUSTAVIMA Mogućnosti za žene koje stupaju na upravljačke položaje rastu. No,

napredovanje u karijeri može ovisiti o funkcionalnom području, o vrsti industrije, ili o posebnim poduzećima.4 Žene će se najprije naći na višim razinama menadžmenta u područjima poput upravljanja ljudskim potencijalima ili odnosa s javnošću. Određene industrije također osiguravaju mogućnosti za brži napredak nego druge. Ustanove koje pružaju financijske usluge i banke, primjerice, tradicionalno zapošljavaju visoki postotak žena, pa isto tako imaju i više žena na menadžerskim mjestima.

S druge strane, glavni akteri korporacijske kontrole prije svega su muškarci, jer gotovo sva istraživanja provedena u Hrvatskoj potvrdila su da je rukovođenje poduzećima, dominantno «muški» posao.

Premda je u poslovnom svijetu sve više žena, malo ih je na vrhu, a i mnoge zbog obveza spram obitelji ne uspijevaju doći na odgovornija radna mjesta. Žena se na rukovodećem mjestu ne prihvaća lako, iako je u poslu izuzetno odgovorna i principijelna.

Mnoge analize pokazuju da su u hotelskom poslovanju žene vrlo uspješne jer imaju više osjećaja za detalje, mekše su u komunikaciji s gostima i zaposlenicima, manje su autoritativne i znatno više usmjerene na participativni menadžment.

U određenim jedinicama unutar hotela, danas radi sve više žena, u prvom redu u marketingu, financijskoj (obračunskoj) službi i kontrolingu, a mogu se sresti i u nabavi, iako to nije specifično hotelijerski odjel.

Pomaka ima i u banketnom poslovanju, dok su direktori hrane i pića uglavnom muškarci. Ima žene i šefova sale, među kojima su u našem hotelijerstvu, uglavnom više inercijom i iskustvom, svojedobno regrutirani direktori hrane i pića, ali u tom je odjelu još uvijek više muškaraca, kao i među šefovima recepcija. Tradicionalno se uz žene vezuje odjel domaćinstva, u kojem uglavnom nema muškaraca.

3. KARAKTERISTIKE ŽENA MENADŽERA

Zadovoljstvo gosta istovremeno podrazumijeva promjenu tradicionalnog stila menadžmenta, u smislu pomjeranja donošenja odluka sa viših menadžerskih razina na razinu izvršavanja zadataka gdje se nalaze neposredni izvršitelji.

Žene menadžeri mogu koristiti drukčije stilove vodstva nego muškarci. Jedna studija je ustanovila da žene promatraju vodstvo kao mijenjanje osobnog interesa sljedbenika u brigu za cijelo poduzeće uporabom vještina ophođenja s ljudima i osobnih karakteristika za motiviranje podređenih.5

Ovaj stil «interaktivnog vodstva» uključuje podjelu informacija i moći, inspiriranje sudjelovanja i davanje ljudima na znanje da su važni. Muškarci su, nasuprot ovome, skloniji promatrati vodstvo kao niz transakcija s podređenima. Nadalje, oni za motiviranje podređenih mnogo češće koriste kontrolu resursa i autoritet

4 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994., str. 365. 5 Rosener, J.B., Ways Women Lead, Harvard Business Review (studeni – prosinac, 1990., str. 119-125., u: Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994., str. 7.


84

svog položaja. Ovo ne znači da sve uspješne žene i svi uspješni muškarci koriste ovakve stilove kako je navedeno. Sasvim je sigurno da neki muškarci u usmjeravanju podređenih koriste interaktivno vodstvo, isto kao što i neke žene koriste tradicionalnu strukturu zapovijedanja.6

Položaj žene na najodgovornijim mjestima u društvu ima mnogo više prednosti nego nedostataka. Žena koja je uspjela, iza sebe ima zasigurno mnogo rada i profesionalnog usavršavanja, a povrh svega upornosti, jer mora mnogo više pokazati od svojih muških kolega.

Žena može biti uspješna u gospodarskim okvirima ako nije opterećena time da je žena, dok pri obavljanju posla kojim se bavi nikako ne bi trebala oponašati muškarce, već se treba usredotočiti na svoju stručnost i intuiciju.

Postoje i situacije kada žena ima problema sa svojim zaposlenicima zbog svog spola, no to ovisi o stupnju obrazovanosti i kulturi organizacije u kojoj djeluje. Kada je riječ o tome rađa li se ili stvara dobar menadžer, nesumnjivo je da je dobar menadžer onaj tko stalno uči. Menadžer se može roditi s velikim prirodnim sposobnostima, ali dobrim menadžerom se postaje tek stalnim usavršavajem, praksom, fizičkim uvjetima i stalnom nadogradnjom.

Žene općenito imaju više sluha za razumijevanje problema, lakše pronalaze inovativna rješenja, rjeđe stvaraju neprijateljsko ozračje te lakše uvažavaju rasne, socijalne, kulturne i ostale posebnosti. Osim toga, kada žene dobiju šansu da se školuju, tu šansu puno bolje ostvaruju nego muškarci.

Zaposlena žena je poslušna, odgovorna, odana, povjerljiva, sklona timskom radu, uspješna u komunikaciji i kreativna, a muškarac je autoritativan, željan dokazivanja, ambiciozan, samostalan u donošenju odluka i hrabar.

Muškarac shvaća ulogu menadžera kao vođenje i distribuciju radnih zadataka, pri čemu svaki član tima brine o dogovorenom dijelu procesa dok se cjelokupni sustav bazira na individualnoj odgovornosti za rezultate, te na koordinaciji rukovoditelja.

S druge strane, žena shvaća ulogu menadžera kao osobe koja koordinira odnose među članovima tima i sudjeluje u zajedničkom radnom procesu, pri čemu su članovi tima, zajedno s menadžerom, odgovorni za rezultate i postignuća unutar tima.

Neke osnovne karekteristike žene menadžera bile bi slijedeće: − žene vode manje autokratski, − žena menadžer sve više postaje svjesna svojeg položaja u društvu, svojih

mogućnosti i kvaliteta, a time traži i odgovarajuća priznanja, − manje su sklone panici, − žene su po svojoj prirodi dobri organizatori, što je na vodećem položaju

svakako najpoželjnija karakteristika, − uspješne menadžerice velika su prednost za zaposlenike jer imaju više

razumijevanja za njihove pogreške i osobne probleme, − odgovorne, − odane, − sklone timskom radu, − uspješne u komunikaciji. Iako su danas žene obrazovanije od muškaraca, odnosno maturira više

djevojčica nego dječaka i više žena nego muškaraca izađe sa sveučilišta s diplomom u ruci, u menadžmentu hrvatskih tvrtki žene su i dalje slabo zastupljene, točnije samo 6% 6 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994., str. 495.


85

žena sjedi na rukovodećem mjestu. U tome iznimka nije ni hotelijerstvo, gdje su žene na rukovodećim mjestima još uvijek prava rijetkost, makar u prosjeku više žena upisuje i završava studije na stručnim fakultetima (tablice 2 i 3). Dakle, iako je to relativno maleni broj, može se konstatirati da postoji određeni broj žena koje privlači moć, a imaju i cijenjene karakteristike vođe.

Tablica 2. Pregled broja upisanih studentica na više škole, visoke škole, Veleučilišta,

fakultete i umjetničke akademije

Školska godina % studentica 1997/98 50,3% 1998/99. 53,1% 1999/2000. 52,7% 2000/2001. 52,5% 2001/2002. 52,6% 2002/2003. (na 4. godini studija FTHM Opatija) 74,0%

Izvor: Statistički ljetopis RH 2002., DSZ, Zagreb, 2002. U prethodnoj tablici posebno je naveden podatak koji se odnosi na Fakultet za

turistički i hotelski menadžment Opatija, a iz kojega je vidljivo da je čak 74% studentica na 4. godini studija. Osnovni razlog za isticanje ove činjenice je taj, što je i najveći broj hotelskih menadžerica u Hrvatskoj upravo završio ovaj Fakultet. Tablica 3. Pregled diplomiranih studentica na visokim učilištima u 2001.g. i broja upisanih na poslijediplomske studije u školskoj godini 2000/2001.

% studentica Diplomiralo na visokim učilištima u 2001. 56,1% Diplomiralo na FTHM Opatija u 2001. 72,3% Upisanih na poslijediplomski studij u školskoj godini 2000/2001. 50,5% Upisanih na poslijediplomski znanstveni studij u šk.g. 2000/2001. 48,5% Upisanih na poslijediplomski stručni studij u šk.g. 2000/2001. 60,6%

Izvor: Statistički ljetopis RH 2002., DSZ, Zagreb, 2002.

Posve je izvjesno da su žene komunikativnije i upornije od muškaraca, točnije i sklonije timskom radu, što su svakako važne osobine lidera, jer liderstvo, ili nedostatak liderstva, pokazuje se jednom od najvažnijih odrednica preživljavanja i procvata organizacija u novim uvjetima.7

Ranije u karijeri lideri su imali prilike voditi, preuzimati rizike i učiti iz svojih uspjeha i pogrešaka. Kao važni utjecaji nužni za učinkovito vođenje kao i vještine usmjeravanja organizacije prema strateškim pravcima i motiviranja podređenih, mogu se izdvojiti sljedeće:8

1. izazovni zadaci rano u karijeri, 2. vidljivi modeli liderske uloge koji su bili ili vrlo dobri ili vrlo loši,

7 Collins, E.G.C., Devanna M.A. (2002), Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, (prijevod), Mate, Zagreb, 2002., str. 394. 8 Kotter , J.P., A Force for Change, New York: Free Press, 1990., u: Collins, E.G.C., Devanna M.A. Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, (prijevod), Mate, Zagreb, 2002., str. 394.


86

3. zadaci koji su proširivali znanje i iskustvo, 4. zadaci radnih timova, 5. mentorstvo ili usmjeravanje od viših menadžera, 6. pohađanje sastanaka izvan temeljne odgovornosti, 7. posebni razvojni poslovi (poslovi suradnika menadžera), 8. specijalni projekti, 9. formalni programi osposobljavanja. Istodobno, poznata je činjenica da su žene za rad na istim radnim mjestima

manje plaćene od svojih kolega, a najveća je razlika upravo na menadžerskim radnim mjestima.

U zemljama u kojima je turizam, pa tako i hotelijerstvo u uzlaznoj fazi razvoja, menadžerska karijera se može izgraditi brzo i solidno samo u slučaju ako menadžer iskoristi pruženu priliku za inovacije, organizaciju i vodstvo. Zapravo, gospodarski je rast u zemljama s turističkim razvojem višestruko veći nego u razvijenim zemljama, a to i osigurava plodno tlo za inovativno vodstvo koje bi moglo donijeti mnoge plodove. Može se dakle konstatirati da je u današnjem gospodarskom trenutku najveći izazov za menadžere stalno učenje, i to osobito potreba da se uči o samome sebi i da se razvija samoga sebe.

4. ŽENE MENADŽERI U HRVATSKOM HOTELIJERSTVU

Kad su u pitanju menadžeri hrvatskih hotela ili hotelskih poduzeća, problem nije toliko izražen kroz formalno obrazovanje, nego kroz stvarna poslovna i menadžerska znanja potrebna za suvremeno poslovanje, koja često daleko zaostaju za formalnim obrazovanjem na koje ukazuje diploma.

Problem koji bi se mogao u narednim godinama pojaviti je taj, što za sada ima premalo stvorenih menadžera, a previše onih koji su «uvezeni». S obzirom na to da oni onda uzimaju i najbolja mjesta u tvrtkama, najsposobniji i najtalentiraniji domaći menadžeri odlaze, jer ih se nedovoljno cijeni. Ova činjenica proizlazi iz teze da je sve uočljivija fluktuacija menadžera u hrvatskom hotelijerstvu.

Napredovanje u menadžerskom svijetu mukotrpan je put i gotovo u pravilu je pomak s niže menadžerske pozicije na višu, i to je obično nagrada za dobro obavljenu dužnost na lošijem radnom mjestu. Tako u karijeri napreduje većina menadžera koji kada je jednom osvoje, potom vrlo rijetko silaze sa svoje pozicije.

U hrvatskoj hotelskoj industriji, zapaža se sve veća zastupljenost žena na vodećim pozicijama, što je vrlo pozitivna tendencija, jer je kao svakoj djelatnosti, i hotelijerstvu potrebno što više kvalitetnih, stručnih i obrazovanih ljudi, bez obzira na spol.

Biti direktor hotela, predsjednik uprave nekog hotelskog poduzeća ili na neki drugi način eksponirana osoba, jednako je odgovorno i za muškarca i za ženu. Ipak, žena ne smije imati iluzija da u postizanju poslovnih ciljeva ne mora ulagati više energije i napora, već upravo suprotno.

U menadžmentu u hrvatskom hotelijerstvu još uvijek apsolutno dominiraju muškarci, uz napomenu da pozicija poslovne žene nije problem samo malih i nerazvijenih. Hrvatske žene drže samo 6% (28 direktorica hotela od ukupno 452 hotela) ključnih menadžerskih pozicija u hotelima, dok ih u "korporativnoj stratosferi" ima znatno manje, svega 3% (11 predsjednica Uprava hotelskih poduzeća u Hrvatskoj).


87

Situacija se ipak mijenja u odnosu s onom otprije 15 ili 20 godina, kada je ženi bilo mnogo teže uspjeti. Dolaskom mlađih ljudi, mijenjaju se i odnosi, a suradnici često znaju vrednovati ženski autoritet, pa žene na vodeća mjesta obično dolaze tamo gdje to prestaje biti atraktivno zanimanje u smislu prave moći, koja onda podrazumijeva i dobro plaćen posao.

Posljednjih desetak godina žene su značajno napredovale u stjecanju odgovornih mjesta u hotelskim poduzećima. Među razlozima za taj razvitak su i promjene društvenih stajališta prema ženama na radnom mjestu i želja poduzeća da stvore o sebi dobru sliku postavljanjem kvalificiranih žena na menadžerska mjesta.9

Promatrajući napredovanje žena u organizacijskoj i menadžerskoj hijerarhiji, nameću se tradicionalni problemi, poput tretiranja žena kao manjina koje se nalaze u nepovoljnom položaju, a najčešće izjave poput "ona nije kao mi" ili "jedna od nas", to i potvrđuju. Pitanje žena menadžera u hotelijerstvu, osobito među višim razinama menadžmenta, daleko je složenije.

Podaci iz tablice 4., pokazuju da iako je u Republici Hrvatskoj, od ukupnog broja zaposlenih u djelatnosti «hoteli i restorani», više žena (53%) nego muškaraca, učešće visoko obrazovane ženske populacije relativno je malo zastupljeno (samo 4,1% s visokom i 3,3% s višom stručnom spremom).

Tablica 4. Učešće žena u broju zaposlenih u djelatnosti H – hoteli i restorani (pravne osobe, stanje 31.03.2001.)

% učešće žena Ukupno zaposleni u djelatnosti H – hoteli i restorani 53% VSS 4,1% VSS 3,3%


Iz tablice 5, vidljivo je pak, da istovremeno u strukturi nezaposlenih kod zanimanja za hotelijerstvo žene također čine značajnu većinu i to u zanimanjima koja predstavljaju realnu osnovu da se od njih regrutiraju menadžerice u hotelijerstvu. Tablica 5. Pregled broja nezaposlenih prema ugostiteljskim i turističkim zanimanjima (stanje 30.09.2003.)

Zanimanje Ukupan broj nezaposlenih

Od toga žena

% učešće žena

Ekonomista za hotelijerstvo 140 104 74% Ekonomista za hotelijerstvo i ugostiteljstvo 161 108 67% Diplomirani ekonomista za hotelijerstvo 243 178 73% Diplomirani ekonomista za organizaciju hotelskih poduzeća

24 16 67%

UKUPNO 568 406 71%


9 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994., str. 7.


88

ZAKLJUČAK

Mogućnosti za žene koje žele zauzeti izazovne menadžerske pozicije u hotelskoj industriji rastu, iako napredovanje u karijeri znatno ovisi o funkcionalnom području hotelijerske djelatnosti.

Premda je u poslovnom svijetu sve više žena, one se na menadžerskim pozicijama ne prihvaćaju lako, iako imaju više osjećaja za detalje, komunikativnije su s osobljem i gostima, manje su autoritativne i znatno više orijentirane participativnom menadžmentu.

Unutar same hotelske industrije, kada žene postanu menadžeri, one većinom ostaju u srednjoj razini menadžmenta, u okviru poslovnih funkcija kao što su marketing, prodaja, financije, računovodstvo i sl.

U hrvatskoj hotelskoj industriji, zapaža se sve veća zastupljenost žena na vodećim pozicijama, što je vrlo pozitivna tendencija, jer je kao svakoj djelatnosti, i hotelijerstvu potrebno što više kvalitetnih, stručnih i obrazovanih ljudi, bez obzira na spol.

LITERATURA 1. Collins, E.G.C., Devanna M.A., Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002. 2. Covey, S.R., Uspješno vođenje na temeljima načela, Mozaik knjiga, Zagreb, 1999. 3. McIntyre G. M., The Management Team Handbook, The Jossey Bass Inc., San Francisco, 1998. 4. Schroeder G. R., Operations Management (Contemporary concepts and cases), Irwin McGraw-Hill,

Boston, 2000. 5. Shaw G. J., Customer-Inspired Quality (Looking Backward Through the Telescope), The Jossey Bass

Inc., San Francisco, 1996. 6. Statistički ljetopis Republike Hrvatske 2002., Državni zavod za statistiku, Zagreb, 2002. 7. Thompson A. Arthur Jr., Strickland A.J. III, Strategic Management (Concept and Cases), 10. izdanje,

Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998. 8. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1994.

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 89-100, 2006 Z. Bazdan: NAJNOVIJI TRENDOVI NA FINANCIJSKIM TRŽIŠTIMA: BURZE POSTAJU...

89




UDC 336.76 Subject review

Received: 27.12.2005

NAJNOVIJI TRENDOVI NA FINANCIJSKIM

TRŽIŠTIMA: BURZE POSTAJU VIRTUALNE FINANCIJSKE INSTITUCIJE

Zdravko Bazdan University of Dubrovnik, Croatia1

Sažetak: Burze su, bez svake sumnje, najvažniji čimbenici ekonomskog rasta. Mnoge poznate burze su stupovi međunarodne ekonomije. Burze se reflektiraju ne samo na gospodarski, već i na politički, socijalni i kulturni razvoj. To zbog toga što se gotovinska sredstva usmjeravaju upravo prema ovim segmentima financijskih tržišta. Kao što kažemo da je nafta krv gospodarstva, to isto možemo reći i za burzu. Ona je sustavno mjesto gdje se miješaju: novac, sirovine i poslovne operacije. Također, možemo kazati da su burze puls gospodarstva jedne nacije. Autor eseja prvenstveno elaborira razvoj efektnih burzi. No, očigledno je da u današnjem sustavu međunarodne ekonomije, nove tendencije idu u prilog elektronskog trgovanja, koji je, zapravo, zamjena klasičnog modela trgovanja. Takozvano virtualno trgovanje, koje se odvija pred našim očima, čini burze virtualnim financijskim institucijama. Ključne riječi:burza, financijska tržišta, virtualne financijske institucije.

Abstract: LATEST TRENDS AT FINANCIAL MARKETS: EXCHANGES BECOMES VIRTUAL FINANCIAL INSTITUTIONS. Exchanges are, by all means, the most important factors for economic growth. Many prominent ones are pillars of international economics. In national economies, they reflects not only economic, but political, social and cultural development. Cash flow is directed towards these segments of financijal markets. As oil is the blood of an economy, so is an exchange: an ingredient in the mixture of money, row materials and business operations. Also, we can state that the exchanges are the pulse of the economy of a nation. The author of the essay underlines primarily the development of stock trading. It is obvious in todays environment, that the new tendencies are towards electronic trading, which is the replacement of classical trading models. So called virtual trading today, makes exchanges virtual financial institutions. Key words: exchange, financial market, virtual financial institutions.

1 Zdravko Bazdan, Ph.D., Associate Professor, University of Dubrovnik, Croatia.


90

UVOD Burze su ključni čimbenik gospodarskog razvoja. Burze su i najznačajnije

gospodarske institucije tržišnog društva. Slobodno možemo dodati da su burze jedan od najvećih pronalazaka u povijesti ljudske civilizacije. Predstavljaju fundament svake razvijene države, jer se prema burzama slijevaju neangažirana gotovinska novčana sredstva koja su krucijalna za gospodarski rast, tj. za materijalnu proizvodnju robe i usluga. Ako za naftu kažemo da je krv gospodarstva, onda za burzu – gdje se kao u nekom kotlu miješaju: novac, sirovine i poslovne operacije – možemo reći da je srce gospodarstva. Doduše, promet na burzi samo donekle ima veze s ukupnom vrijednošću nacionalnog gospodarstva, pa je taj promet prvenstveno indikator kolikim iznosom slobodnog kapitala raspolaže tržište. Od svih efektnih burzi na svijetu, najveća je Newyorška efektna burza (New York Stock Exchange). Ova burza predstavlja barometar zdravstvenog stanja čitavog kapitalizma. Granica od milijardu dnevnih transakcija pređena je 1997. Godine 2004. tržišni volumen je iznosio 367.1 milijardu transakcija, dok je tržišna vrijednost trgovanja iznosila 6.052 milijarde funti sterlinga. Na drugom mjestu se nalazi Londonska efektna burza (London Stock Exchange). Iste godine tržišni volumen je iznosio 53.6 milijardi transakcija, dok je tržišna vrijednost trgovanja iznosila 4.700 milijardi funti sterlinga. Na trećem mjestu se nalazi Tokyijska efektna burza (Tokyo Stock Exchange), s tržišnim volumenom od 378 milijardi transakcija i tržišnom vrijednošću trgovanja od 1.673 milijarde funti sterlinga.2 Ove tri burze tvore tzv. čarobni trokut međunarodne burzovne trgovine. Inače, zbog toga što je svijet podijeljen na 24 vremenske zone, burzovna tržišta rade 24 sata dnevno. Naime, razvijena tehnologija komuniciranja omogućava da burze nikada ne prestaju s radom. Kada se trgovci s burzi u Londonu pripremaju ići kućama, otvaraju se burze New Yorka. Dva sata nakon toga, poslove preuzima Chicago, koji za dva sata poslove predaje Los Angelesu i San Franciscu. Nakon toga poslovi sele u jugoistočnu Aziju i onda natrag u London.

1. SVE JE POČELO 1867. Od 1867. kada je prvo na Newyoršku efektnu burzu uveden teletipkači stroj tzv. ticker, pa do danas, tehnologija komuniciranja dobivala je sve više na značenju. Informacije i na burzama postaju glavni spiritus movens trgovanja. Ipak, prekretnica je bila 1946., kada je na Sveučilištu Pennsylvania u SAD-u stavljen u funkciju prvi elektronički digitalni kompjutor koji je nazvan ENIAC (Electronic Numerical Integrator And Computer). Nakon toga, informacija se definirala kao ključan resurs. To je postalo očigledno posebice nakon epohalnog događaja iz 1977. kada su Stephen Wozniak i Steven Jobs osnovali kompaniju Apple Computer Company. Računari postaju sredstvo sakupljanja, uskladištenja i programiranja investicionih informacija. Kako su se vremenom ovi strojevi proizvodili sa sve boljim performansama, postaju sposobni čak i proizvoditi informaciju. Koncem 1970.-ih godina burze ih počinju sve više koristiti na svojim podijima za trgovanje. Računala u 1980.-im postaju sposobna čak i izdavati optimalne naredbe, te ulagateljima štedjeti i

2 J. Doran, Former Goldman boss reaps benefits of NYSE deal, The Times, April 22, 2005, p. 48


91

novac i vrijeme. Taj napad na sustave klasičnog trgovanja masovno se širio Planetom koncem navedene decenije prošlog stoljeća. Od onda do danas je pređen veliki put. Suvremeni način trgovanja i u klasičnom i u elektronskom trgovanju koristi posebne kompjuterske sustave. Naime, u pitanju su sustavi za prenošenje poruka, ali novi proizvodi za one koji rade na tržištima kapitala. Ti sustavi su: Protrust, Oracle, Prestel, Ceefax, Comustat itd. No, za područje tržišta financijskih podataka prednjači Reuters Group PLC, međunarodna novinska agencija i glavni svjetski opskrbljivač financijskim podacima, koji ne kazuje investitorima što se na burzama dogodilo jučer - kao što to kažu tiskovine - nego što se događa upravo sada! Naime, Reuters je počeo 1964. kupnjom prava za proizvodnju stockmastera, jednostavnog stroja za kodiranje koji je omogućavao pretplatniku da u svakom trenutku provjeri cijenu svoga paketa (stock) dionica. Danas ova kompanija vodi najveću svjetsku komunikacijsku mrežu. Pruža glavne usluge u novčanim pitanjima. Na ovom planu kompanija je počela djelovati 1973., kako bi pomogla trgovačkim posrednicima u valutnim poslovima. Naime, od tada su trgovački posrednici mogli navesti bankama svoje valutne tečajeve, čime je otpala potreba za mukotrpnim telefonskim pozivima. Investitori, burzovni trgovci i brokeri ovaj sustav nisu odmah prihvatili, no banke su postupile drugačije. Pružanje usluga posredstvom monitora počelo je 1981., što je omogućilo bankama, burzovnim posrednicima i trgovcima na burzama da se koriste sustavom za informiranje, ali i da zaključuju poslove s drugim pretplatnicima. Taj su sustav uvele kasnije i neke efektne burze. No, 2001., Reuters je zapao u krizu, te je pretrpio dramatičan pad tržišnog udjela u korist Bloomberga, rivala u privatnom američkom vlasništvu, čija je osnovna djelatnost isporučivanje terminala za informacije, kao i ažuriranje podataka bankama, upraviteljima fondova i drugim kompanijama za financijske usluge. Inače, u skoro svim najrazvijenijim državama Bloomberg već posjeduje vlastite specijalne programe.

No, unatoč tomu, danas je i dalje veoma tražen Reutersov proizvod tzv. informacijski terminal 3000Xtra, koji kombinira podatke o tržištu s analizama, grafičkim prikazom i najnovijim vijestima za trgovce, analitičare, upravljače novcem i ekonomiste. Drugi terminal je Reuters Dealing 3000. Ovaj uređaj burzovnim trgovcima omogućava pristup jednoj od najvećih mreža za usmjeravanje i povezivanje naloga za kupnju i prodaju. No, koncem 2004. Routers je objavio da će zainteresirani samo za trgovanje tzv. vrijednosnicama s fiksnom dobiti do dospijeća, moći pratiti njihovu poziciju na 320.000 terminala. Reuters prodire i u NR Kinu, posebno na kinesko tržište široke potrošnje, gdje uvodi usluge za individualne investitore i poslovne stručnjake. Početkom 2005. uspostavio je tzv. interaktivni kanal za TV vijesti za SAD.3

2. GLAVNI FINANCIJSKI CENTRI GLOBALNE EKONOMIJE Danas u svijetu postoji preko nekoliko stotina tisuća monitora, gdje je potrebno svega dvije sekunde da bi se prenijeli podaci s jednog monitora na drugi. Kompjuterska sjedišta u glavnim financijskim centrima, kao što su: New York, London, Tokyo, Saydney, Hong Kong, Singapur, Pariz, Frankfurt, Amsterdam, Geneva, Zurich, Toronto, Johannesburg i Stockholm, promptno primaju sve one

3 Financial Times: Reuters glanca svoju marku, prema: Privredni vjesnik, 17. siječnja 2005., str. 20.


92

podatke koje banke, burzovni posrednici i trgovci u njih pohranjuju. Oni ujedno bilježe svaki posao i usklađuju podatke s tekućim stanjem, tako da ono odražava stanje na burzi iz minute u minutu. Kompjutori su povezani tako da čim jedan kompjuter primi ulaznu informaciju, automatski usklađuje sve druge. S druge strane, uvedeni su na burzama Velike Britanije i elektronski sustavi tzv. Automatske burzovne kotacije (Stock Exchange Automated Quotations - SEAQ) i SEAQ Plus, koji imaju burzu podataka koja se stalno ažurira. To uključuje i cijene i opsege transakcija, kao i obavljanje trgovanja preko ekrana. Sustav je aktualan od konca osamdesetih godina. Elektronska je to mreža za pretplatnike koji trguju britanskim vrijednosnicama. Baza podataka se stalno ažurira, obuhvaćajući cijene, vrstu i opseg transakcija. Pored toga, utemeljen je i sustav Međunarodnih automatskih burzovnih kotacija (SEAQ International), kojim se po istom principu trguje vrijednosnicama koje nisu britanske.

Dakle, bez klasičnog trgovanja na podiju burze, trgovci i mešetari imaju otvorene telefonske linije za trgovanje. Jednostavno utipkaju u svoje kompjutore ponudu, tj. broj dionica i cijenu, i ti se podaci automatski nađu na ekranima preko 4.000 trgovaca i brokera širom svijeta. Dakako, to je moguće za sve one koji to žele i koji tu uslugu plate kroz pretplatu. Sredinom 1990.-ih godina prošlog stoljeća, poslovi zaključeni na ovaj način, tj. temeljem Automatskih burzovnih kotacija, već su tada u prosjeku bili na oko 50 posto razine prometa na domaćim burzama u Nizozemskoj, Švedskoj, Francuskoj, Švicarskoj i sl. Ako to smatrate napretkom, uzmite u obzir i monitorski program za trgovce. To elektronsko čudo uzima informacije iz monitora – a programirano je samo za područje koje pretplatnika zanima – te pomno ispituje tržište i savjetuje korisnika o mogućnostima ostvarivanja unosnih poslova. Ako se osnovni elementi promijene u trenutku kad je trgovac već nastupio na burzi – jer je drugi pretplatnik već započeo isti posao - on može unijeti u računar podatke o promijenjenim okolnostima, te će u roku od nekoliko sekunda dobiti savjet isplati li mu se još namjeravani posao.4 Telerate – postupak pružanje informacija o vrijednosnicama preko ekrana – odavno je zavladao financijskim tržištima.

Dakle, vremenom je klasično trgovanje na podiju postajalo sve anakroničnije. Preokret na ovom planu se dogodio 1971. u Hamiltonu na Bermudima, kada je otvorena prva elektronska burza na svijetu. To je bila Bermudska efektna burza (Bermuda Stock Exchange). Zapravo, u pitanju je burza na Britanskom posjedu, koji je, zapravo, otočna skupina dugačka 35 kilometara, poznata prvenstveno po tome što su tu registrirane kompanije koje ne plaćaju porez. Zbog toga je na Bermudima registrirano preko osam tisuća kompanije. Odavno je tu i globalni centar osiguranja. I dakle, 1971. otvorena je Bermudska efektna burza. No, ovdje je spominjemo zbog toga što je to bila prva off-shore elektronska burza na svijetu koja danas ima golemi promet.

Potom je 1978. Chicaška efektna burza (Chicago Stock Exchange) uvela Međuburzovni trgovinski sustav (Intermarket Trading System), sustav koji je omogućio prijenos naloga na burze s kojima je ova burza bila umrežena. Zapravo, od 1949., ujedinile su se Chicaška efektna burza s burzama u St. Louisu, Clevelandu i Minneapolisu, pa su se skupno nazvale Efektna burza Srednjeg zapada (Midwest Stock Exchange). Dakle, na navedenim burzama uveden je spomenuti sustav, kako bi

4 S. Faya i P. Knightlej, Trgovci tuđim novcem, Observer, Izbor iz svjetske štampe, Zagreb, studeni 1986., str. 15.


93

se omogućilo investitorima, trgovcima i mešetarima da izvrše naloge na najkonkurentniji način, budući da sustav automatski usmjerava nalog na podij one burze koja nudi najbolje uvjete. Chicaška efektna burza 1982. uvodi elektronski sustav trgovanja nazvan MAX i tako postaje prva burza efekata u svijetu na kojoj su se automatizirano izvršavali nalozi. Godine 1984. Chicaška trgovinska burza (Chicago Mercantile Exchange) zahvaljujući novoj tehnologiji, uspostavlja prvu međunarodnu vezu jedne terminske burze s drugom efektnom burzom. Ta druga burza je bila Singapurška efektna burza (Singapore Stock Exchange). No, Bostonska efektna burza (Boston Stock Exchange) je 1986. uvela sustav BEACON (Boston Exchange Automated Communication and Order-Routing Network), informatički sustav koji danas slovi kao jedan od najrazvijenijih sustava za trgovanje u svijetu. Naime, njime se omogućava izvršenje naloga elektronski, tj. bez uporabe papirnatih naloga. No, rujna 1987. Chicaška trgovinska burza je najavila razvoj prve globalne elektronske mreže za trgovanje.

Godine 1989. u Santiago de Chile utemeljuje se Chileanska elektronska burza (Bolsa Electronica de Chile), koja je danas umrežena s burzama u Montevideu i u Buenos Airesu. Prva nosi naslov Urugvajska elektronska burza vrijednosnica D.D. (Bolsa Electronica de Valore de Uruguay S.A.), a druga nosi naslov Argentinsko otvoreno elektronsko tržište (Mercado Abierto Electronico Argentino).

3. GODINA 1992. UTIRE TREND Vračajući se ponovo na Chicašku trgovinsku burzu, istakli bi da je ova burza nakon pet godina istraživanja i razvoja, u lipnju 1992., uvela računalnu platformu, tj. elektronski način poslovanja, nazvan GLOBEX, kojim je bilo moguće trgovati izvan službenog trgovanja na podiju. Zapravo, ovaj sustav omogućava trgovanje bilo da se trgovac ili mešetar nalazi izravno na podiju burze, ili u svome domu stotinama, tisućama kilometara daleko. Jasno, GLOBEX je u uporabi 24 sata dnevno, pa se može trgovati i kada je na podiju burze završeno trgovanje. Dakle, danas se preko ovog sustava odvija permanentno trgovanje od strane trgovaca iz čitavog svijeta, dakle 24 sata dnevno, preko pet radnih dana u tjednu. Dnevni obim prelazi milijun transakcija, pa tako ovaj sustav predstavlja jedan od najvećih sustava za tzv. udaljeno trgovanje. Otvorenost platforme omogućuje investitorima, burzovnim trgovcima i brokerima lagan pristup na način da koriste njihova vlastita računala i tzv. GLOBEX aplikaciju, koja je veoma jednostavna za rukovanje, a i lako se nauči raditi na njoj. No, 1994. Chicaški trgovinski odbor (Chicago Bord of Trade) je također uveo sustav elektronskog trgovanja. No, kako je elektronski sustav postajao sve važniji, ova burza ga je stalno nadograđivala. Godine 1996. u SAD-u se osniva Archipelago ECN, koji je bio u stvari drugo važno američko elektronsko burzovno tržište. Naredne 1997. Komisija za vrijednosnice i burzu SAD-a (Securities and Exchange Commission) donijela je propise koji su potakli elektronsko burzovno trgovanje. Te godine je liberalizirano trgovanje na NASDAQ-u (čit. Naz-dak). Zapravo, radi se o kompjuteriziranom informacijskom sustavu koji omogućuje kotacije vrijednosnica i njihovo trgovanje i predstavlja najmoćniju «OTC» (Over The Counter) elektronsku burzu na svijetu. Situirana je u New Yorku i predstavlja drugo najvažnije tržište efekata u SAD-u. Ustvari, na ovoj elektronskoj efektnoj burzi kotiraju one vrijednosnice koje se nisu mogle kvalificirati za kotacijsku listu Newyorške efektne burze. Sam naziv


94

dolazi od: Nacionalna udruga aktivnih kotacija trgovaca vrijednosnicama (National Association of Security Dealers' Active Quotations). Nakon dvije godine, tj. 1998. s NASDAQ-om se spojila (merged) druga efektna burza u New Yorku, a to je Američka efektna burza (American Stock Exchange). Početkom 2000. došlo je i do stvaranja Elektroničkih komunikacijskih mreža (Electronic Communications Networks – ECNs) u svrhu trgovanja s tzv. NASDAQ nacionalnim tržišnim sustavom (NASDAQ National Market System). U stvari, sustav je formiran kako bi se u njega mogle umrežiti sve druge elektronske burze koje su nastajale u SAD-u. No, spomenute 1997. na drugom kraju svijeta, u Australiji, Terminska burza Sydney (Sydney Futures Exchange)5 – koja je sljednica Burze masne vune Sydney (Sydney Greasy Wool Exchange) osnovane 1960. - priključila se globalnom trendu elektronskog trgovanja. Naime, uprava ove burze je vremenom uvidjela da je bez elektronskog trgovanja ionako geografski izolirana, da ne može konkurirati velikim prekomorskim burzama. Kao i brojne svjetske burze, isključuje model otvorenog zaziva, i uvodi elektronsku platformu SYCOM IV (Sydney Computerized Market) koja omogućava 24 satno trgovanje. Sustav je izuzetno učinkovit, budući da je potrebna samo jedna sekunda da se uđe u sustav i počne s trgovinom. Danas je ova burza po prometu deseta najveća na svijetu i druga u Aziji. U njezinim prostorima se trguje terminskim ugovorima i opcijama na: obveznice, kamatne stope, valute i robe. Uspostavljene su izravne veze s tržištima u: Tokyju, Hong Kongu, Chicagu i New Yorku. Naredbe tijekom procesa trgovanja na ovoje burzi se mogu upućivati na tri načina i to na:

- podij za trgovanje, pa će naredba biti izvršena na klasičan način, - elektronski, i - posredstvom Interneta.

U kolovozu 2000. totalno je elektronski osuvremenjena burza Eurex, najveća europska burza ročnica i opcija za derivate. Zapravo, Eurex ravnopravno sačinjavaju elektronske Deutche Borse AG iz Frankfurta i SWX Swis Exchange iz Zuricha. Dakle, u pitanju je zajednička elektronska trgovinska platforma koja je nazvana «a/c/e». Naime, ovom platformom je moguće trgovati za vrijeme radnih sati u Europi i u azijsko-pacifičkoj vremenskoj zoni. Ustvari, 1998. fuzirale su se Deutsche Termin borse (DTB) i Swis Options and Financial Exchange (SOFFEX). Godine 2004. na ovoj burzi se trgovalo s više od 1,07 milijardi ugovora. I da se još s par riječi vratimo na Archipelago elektronsku burzu. Naime, Archipelago Holdings je u ožujku 2002. osnovao burzu, koja dobiva naziv Archipelago Exchange (Arca.Ex) i sredinom 2005. predstavljala je najbrže rastuću burzu na svijetu. Razlog je tome što ima najbolji i najjednostavniji model izdavanja naredbi poznat pod nazivom «SmartBook». Čak je i Newyorška efektna burza poklekla pred Archipelago Holdingsom, pristavši na fuziju. Sjedište novonastale združene burze je Nyse Group Inc. u New Yorku.6 Tako je najstarija i najmoćnija američka burza kapitala, tj. Newyorška efektna burza, postala dioničko društvo, u kojoj su članovi nakon spajanja zadržali 70 posto dionica novonastale javne kompanije. Zapravo, članovima je nakon spajanja bila ponuđena gotovina i dionice u zamjenu za dosadašnja mjesta (seats). Pri tome im je bilo isplaćeno 400 milijuna dolara, tj. preko 300.000 dolara po članu, te određeni broj

5 C. Beelaerts, See the future on-line, Your Trading Edge, Sydney, Nov-Dec 1999, pp.20-22 6 D. Welle, D. Wighton and A. Postelnicu, Archipelago sahres gain 55% on NYSE deal, Financijal Times, April 22, 2005, p. 18


95

dionica. Ostatak temeljnog kapitala našao se u rukama dioničara Archipelago Holdingsa. Danas se dionicama Newyorške efektne burze, odnosno Nyse Group Inc. trguje na podiju kao i sa svakom drugom vrijednosnicom. Po prvi put u povijesti Newyorške efektne burze i to nakon 212 godina od utemeljenja. Inače, danas samo u SAD-u djeluje jedanaest elektronskih burzi koje su dio Elektronsko-komunikacijskih mreža (ECNs).

No, na nekim burzama se i dalje trguje kombinacijom otvorenog zaziva i elektronski. To je uređeno za one burzovne aktiviste koji ne preferiraju trgovanje posredstvom zaslona računala (screen trading). Konačno, siječnja 2004. Chicaški trgovinski odbor je uveo novu platformu za elektronsko trgovanje nazvanu LIFFE CONNECTTM. Zapravo, radi se o izravnoj vezi s glasovitom Londonskom međunarodnom burzom financijskih ročnica (London International Financial and Futures Exchange - LIFFE), koja je 27. studenog 2000. uvela svoju LIFFE CONNECTTM platformu za elektronsko trgovanje.

No, izgleda da je najveći udarac klasičnom načinu trgovanja zadala Newyorška efektna burza koncem 2004., kada je Komisija za vrijednosnice i burzu predložila promjene u regulativi koja daje prednost elektronskom trgovanju, rukovodeći se pri tome činjenicom da je takvo trgovanje transparentno, te da osigurava najbolje cijene za ulagatelje. Međutim, John Thain, predsjednik Uprave ove najveće burze efekata na svijetu, predlaže sredinom 2005. korištenje tzv. hibridnog modela trgovanja, po kojemu se kombinira klasični aukcijski proces s elektronskim trgovanjem. Strahuje se da ukoliko pobijedi Komisija za vrijednosnice i burzu, to će biti kraj klasičnih efektnih burzi.7 Stoga izgleda da podij za trgovanje Newyorške efektne burze, koji je još koncem 2005. izazivao divljenje i strahopoštovanje, pomalo odlazi u povijest.

Kazali bi je i naša Zagrebačka burza još 17. ožujka 1994. napustila trgovanje na klasičan način, tj. napustila je trgovanje na podiju, te uvela sustav elektronske trgovine dionicama koji je utemeljen na jedinstvenoj trgovinskoj platformi. Nakon toga, bilo je moguće trgovati izravno iz ureda zainteresiranih ulagatelja. Ova novina je omogućila povezivanje brokera iz cijele naše zemlje. Danas se na ovoj našoj glavnoj burzi koristi treća generacija vlastitog trgovinskog sustava burze pod nazivom MOSTich (MOST Information Channel). Taj sustav je rezultat desetogodišnjeg rada na istraživanju i razvoju vlastitog domaćeg softwarea. Zapravo, MOSTich je sustav za distribuciju informacija s ove burze u tzv. realnom vremenu putem Interneta. Postoje i dva tzv. MOSTich paketa i to:

- MOSTich.start, koji za cijelo vrijeme trgovanja pruža ključne informacije za deset odabranih vrijednosnica, te

- MOSTich.pro, koji za cijelo vrijeme trgovanja pruža ključne informacije za dvadeset odabranih vrijednosnica.

Međutim na Zagrebačkoj burzi je razvijen još jedan sustav koji se naziva MOSTich Master, koji je namijenjen institucionalnim investitorima. To je najnovija verzija sustava za distribuciju trgovinskih informacija, a koja omogućava prijavu transakcija elektronskim načinom. I ovaj je software MOSTich Master strukturiran u dva različita paketa.

7 M. Jelenić, Newyorškoj burzi prijeti ukidanje aukcija na parketu, Dnevnik, 10.1.2005., str. 12.


96

4. PREVLAST INFORMATIČKE I MREŽNE RAČUNALNE TEHNOLOGIJE

Danas je informatička i mrežna računalna tehnologija zavladala svim segmentima trgovanja. Odavno se to zove programsko trgovanje, pri čemu kod trgovanja, ako mu se dopusti, računalo može donositi sve ključne odluke. Velika mu je prednost što ono obavještava ulagatelja uvijek kada se događa nešto važno. Najviše se elektronsko poslovanje koristi u sljedećim oblastima, i to u:

- elektronskom trgovanju, tzv. e-commerce-u, odnosno telecommerce-u, - elektronskom marketingu, tzv. e-marketing-u, - elektronskom bankarstvu, tzv. e-banking-u, odnosno telebanking-u, - računalnom avio-rezervacijskom sustavu (CRS), i konačno - elektronskom burzovnom poslovanju (e-bourses; e-exchanges).

Radi se o tome da je svakim danom sve više burzi u kojima trgovci i brokeri sjede promatrajući preko zaslona svojih računala situaciju na određenoj burzi, reagirajući u optimalnom trenutku u svoju korist, odnosno u korist svojih klijenata. Često su i tisućama kilometara udaljeni od odnosne burze na kojoj trguju. Dakle, više nije primaran podij za trgovanje, nego sve veću popularnost stječe trgovanje posredstvom zaslona računala koji se nalaze na njihovim radnim stolovima. S pojavom Interneta moguće je biti trgovac, odnosno broker i iz svoje vlastite kuće. I jedni i drugi danas djeluju temeljem rada na daljinu (teleworking), te pri tome otvoreni zaziv na efektnim burzama gotovo da već danas predstavlja prošlost. To je svakako prvi trend koji je rezultat elektronske tehnologije. Naime, više nema graje i galame na podiju burze. Ne treba se brinuti da li će se pogriješiti u izdavanju naredbe rukama, dajući pogrešan znak. Ne treba se više nadvikivati, kako bi se ponudila bolja cijena. Danas se trgovanje odvija iz ureda, iz stambenog objekta, ili s podija burze na kojima su poredani blokovi radnih stolova s računalima, ispred kojih sjede ležerno obučeni članovi burze i gdje se samo ponekad čuje izraz oduševljenja nakon dobrog poteza, ili uzdah koji znači da je trgovac, odnosno broker pogriješio. Ovisnost o vještini rada s mrežnim računalima postaje mega-ovisnost. U skladu s gašenjem trgovanja na klasičan način, uprave mnogih burzi vrše prenamjenu podija. Interesantan je primjer burze Baltic Exchangea iz Londona, kultnim i donedavno jedinstvenim mjestom za trgovanje brodskim prostorom u svijetu. Naime, od prije izvjesnog vremena, zbog uvođenja elektronske trgovine i na toj burzi, pojavio se višak prostora. Danas se njihov podij za trgovanje može iznajmiti za – svadbe i slične veselice. U tom smislu, The Economist je još 9. svibnja 1998. sjajno predvidio ovaj globalni trend.8 Drugi trend koji je rezultat elektronske tehnologije odnosi se na promjenu odnosa komisionara, tj. brokera i njihovih komitenta. Oni, naime, više ne moraju izravno komunicirati, nego to mogu činiti posredstvom računalne mreže. Naime, to mogu činiti putem elektronske pošte. Konačno, treći trend koji je rezultat elektronske tehnologije je da se burze među sobom povezuju računalnom mrežom. Tako npr. tri glavne efektne burze na svijetu, ona u Londonu, New Yorku i Tokyju su povezane u tzv. prsten, koji posluje 24 sata dnevno.

8 Investors face many risks, The Economist, May 9th-15th 1998, pp. 82-85


97

Konačno, četvrti trend, koji je rezultat elektronske trgovine su računalni sustavi na pojedinim burzama, koji nakon zatvaranja klasičnog trgovanja, tijekom večeri, noći i jutra, do otvaranja tzv. klasičnog trgovanja, omogućavaju elektronsko trgovanje za isti asortiman efekata. Primjer je spomenuti sustav GLOBEX, a drugi i nešto kasniji primjer je Londonske burze metala (London Metal Exchange), koja je razvila posebnu elektronsku platformu za evidenciju, prebijanje i elektronsko zatvaranje svih uspostavljenih pozicija, odnosno transakcija tijekom trgovanja na podiju. Taj se sustav nazvao Select. No, početkom 2006. će promovirati i Select 2, koji će biti sofisticiranija verzija sada već postojećeg sustava.

Inače, danas korisnici elektronskog trgovanja toleriraju čekanje za svaku transakciju najviše osam sekundi. Stoga često dolazi i do grešaka, ali i do neobuzdane želje za što bržom zaradom. Navest ćemo primjer brokera Lehman Brothersa iz Londona, koji je u rujnu 1999. izazvao paniku na Londonskoj efektnoj burzi. Naime, radilo se o velikoj transakciji, gdje je licitirao putem Interneta, te je umjesto 1.150 penija ponudio 1.250 penija po dionici. Nakon njegove ponude došlo je do lančane reakcije na podiju burze, čime je izazvao pad cijena dionica mnogih kompanija, što je dovelo do drastičnog pada londonskog indeksa FTSE-100 (Financial Times Stock Exchange). Na kraju je izračunato da je šteta za ulagatelja prouzročena od tog poteza brokera Lehman Brothersa iznosila 13 milijardi funti sterlinga.9 Internetska infrastruktura je pred našim očima gotovo svemogući medij za poslove oko ulaganja kapitala. Internetom se može doći do gotovo svake informacije o investicijama, te o poukama o ulaganju kapitala u konkretni efekt. No, posebice, Internet je postao virtualni prostor za trgovanje. Tzv. Web-mjesta koja su specijalizirana za takvu trgovinu, alternativno se nazivaju i financijskim portalima (Financial Portals). Klasificirani su u sljedeće skupine, i to:

- Web-mjesta za istraživanje mogućnosti ulaganja, - Web-mjesta za praćenje portfelja, - Web-mjesta investicijskih fondova, te posebno - Web-mjesta specijalizirana za elektronske burze efekata. Za pretpostaviti je da će potencijalni investitor detaljno pregledati sva moguća

Web-mjesta, pa će tek onda uložiti novac na elektronsku burzu efekata. Na elektronskim burzama investitor se treba registrirati na način da plati

polog, te nakon toga može početi trgovati. Naime, model je preuzet od obračunskih ustanova, no mnogo je jednostavniji. Dakako, da kod trgovanja preko ovih burzi treba poznavati elektronski aukcijski postupak. Također, za napomenuti je da je ovakav način trgovanja jeftiniji. Naime, kod ovakvog trgovanja investitori ne koriste brokerske usluge, te zbog toga ne plaćaju proviziju. Također, štedi se čovjekov okoliš i energija. Netko je izračunao da je tzv. elektronska trgovina za radnim stolom do 2003. u svijetu uštedjela preko 10 milijuna tona ugljičnog dioksida (CO2). Naime, u pitanju je ekonomičnija trgovina, budući su potrebni manji kapaciteti, što je manje potrošenog mazuta za zagrijavanje ili hlađenje prostora, ali i papira kao potrošnog materijala. Potrebna je daleko manja infrastruktura, kao i manje zaposlenika. Inače, jedna od najvećih internetskih burzi efekata je E*Trade Financial Corp. s glasovitom adresom: www.etrade.com. Uz bok joj je i ameri.trade. Danas je za sve burze svijeta glavni slogan: „Brže, jeftinije, inovativnije“, a to mogu postići samo one burze koje su automatizirane. U tom smislu interesantan je stav

9 M. Tobler, Examing the Case, Financial Times, September 18, 1999, p. 36


98

stručnjaka za burzovno poslovanje, koji kažu: „Danas, ako napustiš radni stol, u mogućnosti si da izgubiš nove informacije, a prije 30 godina, ako nisi išao na burzu, a sjedio si za svojim stolom, propuštao si priliku da čuješ nove informacije.“ Da bi trgovali na elektronskim burzama, dovoljno je da:

- iz svoje banke prebacite određeni iznos novca na račun kompanije koja se bavi elektronskom trgovinom, te vam se tada automatski otvara tzv. izravni gotovinski račun (strait-account), uz napomenu da samo otvaranje ovog računa nije besplatno,

- otvara vam se platforma na kojoj se nalaze vrijednosnice, - birate vrijednosnicu ili više njih, na način da ukucavate njezin/njihov

simbol i količinu, i - ukoliko želite kupiti, ukucate naredbu «buy», a ukoliko želite prodati,

ukucate naredbu «sell». Nakon relativno kratke pauze (time lag), naredbe se ispunjavaju po redu, kako su zaprimljene. Što se tiče mešetarine, ona je manja kod manje poznatih kompanije koje se bave e-trgovinom, i iznosi od 7 do 10 dolara. Kada to isto radi investiciona banka, naplaćuju višestruke iznose. To je zbog toga što je takvo trgovanje sigurnije i ekspeditivnije. No, kod manjih elektronskih trgovaca, usluge na početku ne koštaju ništa. Često možete kod takvih kompanija naići da se reklamiraju putem oglašavanja, gdje navode: «Otvorite besplatan račun kod nas. Prve četiri transakcije su besplatne!»

Jedna od takvih je i Refco Group, koja posredstvom svoje afilijacije Raging Bull (Bijesni bik) omogućava 24 satno ulaganje u vrijednosnice, s devizom: trgovanje bez provizije (commission free trading). Ova kompanija je posebno namijenjena onima koji su bikovski raspoloženi, koji smatraju da će tečajevi ići gore. Inače, navedena kompanija ima tri tisuće zaposlenih i 20 milijardi dolara uloženih u vrijednosnice kojima trguje. No, Internet trgovanje je riskantan posao, gdje se gube veliki novci. To se uvijek događa kada investitor ne zna najmanje: kakav je odnos cijene i dobitka (P/E) u kompaniji u koju ulaže novac. Naime, znanje o tome je minimum ispod kojega ne bi trebao ići niti jedan ulagatelj. U tom smislu, na svjetskoj sceni se nude na tisuće kompanija tzv. vodiča za investiranje. Takvi su:

- The Wall Street Journal Interactive (http://www. WSJ.com), - Microsoft Investor (http://www.investor.msn.com), - Investor Guide (http://www.investorguide.com), - Stockmaster (http://www.stockmaster.com), - NETworth(http://www.investorguide.com), - InvestmentResearch (http://www.noc.thegroup.net/invest), - Briefing by Chart Data (http://www.briefing.com), - Disclosure (http://www.disclosure.com), - The Sindicate (http://www. Itnet.com/money pages), - Barron's (http://www. Barons.com), - Fundmaster (http://www.fundmaster.com/yahoo.htm), - EduStock (http://tqd.advanced.org/3088), - Stock Smart (http://www.stockmaster.com) itd. Napomenuli bi da trgovanje na burzi zahtijeva posjedovanje – pored gotovine

- dvaju resursa od kojih zavisi uspjeh na podiju. To su: znanje i informacija, koji se skupno nazivaju: kritični resursi na burzi. No, čak ni ti resursi ne pružaju garanciju za uspjeh. To često ističe i Warren Buffet, jedan od najbogatijih Amerikanaca, koji je čitav svoj imetak stekao na financijskim tržištima SAD-a. Njegov poznati motto glasi: „Trebate investirati u dugoročne investicije i samo u poslove koje razumijete i u koje


99

vjerujete.” I on smatra da se budućnost trgovanja vrijednosnicama nalazi na virtualnim, a ne klasičnim burzama.

Sve klasično institucionalizirane burze se povlače pred elektronskom trgovinom. Nema takve burze na svijetu koja nije osjetila prednosti elektronske trgovine kroz pad prometa na svome podiju za trgovanje. Ipak, Thomas McCafferty i Russell Wasendorf, američki eksperti za efektne i robne burze primjećuju da ovo često pobuđuju pitanje: Da li bi sasvim automatizirani sustav bio bolji? Da li bi možda bio učinkovitiji slobodno upravljajući računalni trgovački sustav koji bi eliminirao potrebu subjektivnog presuđivanja od strane: analitičara, investitora, trgovca ili brokera? Zaključuju da vi, vjerojatno – kao izravno zainteresirani za trgovanje na burzama - svakako ne biste voljeli trgovati temeljem slobodno upravljajućeg računalnog trgovačkog sustava, kao što ne bi voljeli ni putovati zrakoplovom koji nema kapetana, kopilota i ostalu posadu u cockpitu aviona, a koji, inače, u svakom trenutku mogu isključiti automatski pilot, kada stvari krenu loše.10 Dakako, moramo posebno napomenuti da automatizirano trgovanje ima jedan veliki nedostatak, a to je: eliminira garantiranu anonimnost, koju omogućava tzv. klasično trgovanje na podiju burze. Naime, stranke u burzovnom postupku više nisu anonimne, budući elektronsko trgovanje pretpostavlja predstavljanje. Inače, smatra se da je anonimnost jedna od glavnih odlika tzv. gospodarske demokracije gdje su burze imale, i još uvijek imaju ključnu ulogu.

5. UMJESTO ZAKLJUČKA: TZV. RAČUNALNI KRIMINALITET Pored toga, elektronsko trgovanje za sobom vuče još jednu nepoznanicu, a to je opasnost od zloporabe. Naime, danas se sve više govori o računalnom kriminalitetu (cybercrime) i računalnim kriminalcima (cybercriminals). Ovaj računalni kriminalitet sve više dobiva organizirane i globalne razmjere. Naprosto, računalni kriminalci su u stanju ukrasti tuđi novac na način da korištenjem svoga računala otkrivaju zaštićene lozinke iz osobnih računala bogatih poslovnih ljudi, kako bi praznili njihove račune otvorene kod brokerskih kuća i investicionih banaka.

Najviše su napadani računi poslovnih ljudi u SAD-u, Velikoj Britaniji i Japanu. Početkom 2005. Savezni istražni ured (Federal Buerau of Investigation - FBI) SAD-a je obznanio da se glavni kriminalci ove provenijencije nalaze u državama Istočne Europe, i da, interesantno, rade u tročlanim timovima. Smatra se da su ti kriminalci visoko obrazovani sa završenim studijima iz područja financija i bankarstva. Moramo znati da e-trgovanje omogućuje kriminalne radnje, što je klasično trgovanje držalo pod kontrolom.11 Stoga je Europski parlament još 1999. usvojio višegodišnji Plan akcije EU u pogledu sigurnijeg korištenja Interneta. To je bio početak uređenja virtualnog područja Europske unije. Inače, Internet-ekonomija - koja je jedan od najvažnijih aspekata globalizacije kao svjetskog procesa – mijenja tradicionalni način ulaganja i trgovanja.

Samo SAD-u je Internet-ekonomija do 2004. donijela ukupno 4,480.000 milijardi dolara. No, elektronička trgovina – koja je samo jedan segment Internet-ekonomije - iz dana u dan se u svijetu gotovo eksponencijalno povećava. Gotovo da se dnevno nude kompanije koje omogućuju trgovanje on-line. I ne samo to. Internet-ekonomija omogućava ulagatelju svoga ili tuđeg novca da se uključi u proces trgovanja

10 T. McCafferty & R. Wasendorf, All About Futures, New York etc, 1992, p. 16 11 M. Mcnamee, B. Grow, A. Carter, Invasion of the Stock Hackers, BusinessWeek, November 14, 2005, p.p 36-37


100

na podij određene burze s bilo koje točke zemaljske kugle u bilo koje vrijeme, a da pri tome samo pred sobom ima laptop i u ruci mobilni telefon. I ne samo to. Naime, suvremeni način trgovanja drastično mijenja sve, pa i odjeću trgovaca i brokera. Počeli su odjeveni u crna odijela s leptiricom i polucilindrom na glavi, da bi danas njihovi kolege bili u stanju trgovati u kratkim hlačama, s laptopom na koljenima i s mobilnim telefonom u ruci.

Dakako, sve u cilju pružanja mogućnosti diverzifikacije svima onima koji se nalaze na financijskim tržištima. U tom smislu, naveo bih stav Johna Templetona koji je kazao: «Kako bi izbjegao posjedovati sva jaja u pogrešnoj košari u pogrešno vrijeme, svaki investitor - treba diverzificirati.» Inače, Amerikanac je s britanskim državljanstvom, koji je počeo trgovati na Wall Streetu 1937. Za svoje doprinose britanskom financijskom tržištu, dobio je 1987. od kraljice Elizabethe II. titulu sira. U siječnju 1999. je od strane glasovitog američkog financijskog časopisa Money Line bio proglašen «najvećim svjetskim probiračem dionica (stock picker) 20. stoljeća.» Jednom je kazao: «Kada je ubijen Abraham Lincoln 1865., Europljani su to čuli 17 dana kasnije. Ako ste na burzu uložili štednju, svaki, ali ama baš svaki ključni nacionalni događaj iz sfere ekonomije ili politike morate čuti odmah. Inače vam nema spasa.» I on smatra da klasično trgovanje na podiju burze nema perspektive. Drži da suvremeni ulagatelji trebaju suvremene burze.

Stoga, uvijek treba voditi računa o savjetima iskusnih, koje ovi upućuju ulagateljima - kao i onima koji kane to postati. Posebice svi mi trebamo posebno uvažiti riječi Bernarda Manesa Barucha, glasovitog špekulanta s Wall Streeta i državnika, koji je davno kazao: «Ako ste se spremni odreći svega ostalog – i sav se posvetiti proučavanju čitave povijesti, svega onoga što je u vezi s burzom, proučavajući sve glavne kompanije čiji tečajevi kotiraju na burzi i sve to s onom koncentracijom s kojom student medicine proučava anatomiju – ako ste u stanju uraditi sve to i povrh toga ako imate jake živce velikog kockara, ako raspolažete šestim čulom vidovnjaka i hrabrošću lava – onda za Vas postoji tračak nade da biste na burzi mogli uspjeti.» Doduše, B.M. Baruch je pred očima imao klasične, a ne virtualne burze. No, sustav se promijenio, ali je koncept ostao isti. A taj koncept bi se mogao definirati kao odnos snaga bikova i medvjeda, u okviru kojega se nastoji nadigrati tržište nastojanjem da se predvide trendovi. Ne kaže se slučajno na burzi: «Trend Is Your Friend». Taj dvostranački sustav – kako klasični burzovni ambijent naziva Paul Anthony Sauelson – ostaje i u sadašnjoj epohi elektroničke trgovine.

LITERATURA 1. James Doran, Former Goldman boss reaps benefits of NYSE deal, The Times, April 22, 2005 2. Financial Times: Reuters glanca svoju marku, prema: Privredni vjesnik, 17. siječnja 2005. 3. Stephen Faya i Phillip Knightlej, Trgovci tuđim novcem, Observer, Izbor iz svjetske štampe, Zagreb,

studeni 1986. 4. Charles. Beelaerts, See the future on-line, Your Trading Edge, Sydney, Nov-Dec 1999 5. Dick Welle, David Wighton and Anthony Postelnicu, Archipelago sahres gain 55% on NYSE deal,

Financijal Times, April 22, 2005 6. Mirjana Jelenić, Newyorškoj burzi prijeti ukidanje aukcija na parketu, Dnevnik, 10.1.2005. 7. Investors face many risks, The Economist, May 9th-15th 1998 8. Michael Tobler, Examing the Case, Financial Times, September 18, 1999 9. Thomas McCafferty & Russel Wasendorf, All About Futures, New York etc, 1992 10. Michael Mcnamee, Brian Grow i Anthony Carter, Invasion of the Stock Hackers, BusinessWeek,

November 14, 2005

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 101-110, 2006 A. Bistričić: REALIZIRANJE STRATEGIJE POSLOVNOG SUSTAVA PO PROJEKTNOM PRISTUPU

101




UDC 65.012.4

Subject review Received: 16.02.2006

REALIZIRANJE STRATEGIJE POSLOVNOG SUSTAVA PO PROJEKTNOM PRISTUPU

Ante Bistričić Kvarner Bank, Croatia1

Sažetak: Strateški menadžment razvio se je s izrazitim težištem na oblikovanju strategija poslovnih sustava. Danas više nitko ne dvoumi, da je strateški menadžment nužni sastavni dio svakog uspješnog poslovnog sustava. Bez sistematičnog analiziranja, praćenja i predviđanja poslovnog okruženja, svako usmjeravanje poslovanja poslovnog sustava vrlo je rizično započeti. Kao cilj u poslovnim sustavima bio je izrada strategija, a ne ostvarivanje u strategijama postavljenih ciljeva što je potrebno mijenjati. Potrebno je oblikovati strategiju i zatim pripremiti pokretanje (start) te izvođenje projekata rasta i razvoja. Dakle, potrebno je povezivanje strateškog menadžmenta s projektnim menadžmentom u jedinstven i stalno aktivan proces. Brza pretvorba strategija u projekte postiže se mjerama oblikovanja strategija na projektni način, i s pravovremenim uključivanjem projektnog menadžmenta u taj proces uz određenu potporu različitih stručnjaka. Projektni menadžment treba uključiti u proces već kod oblikovanja strategije, tako da se čim prije započne priprema pokretanja projekata radi bržeg ostvarivanja postavljenih strateških ciljeva. Ključne riječi: strategija, strateški menadžment, oblikovanje strategije, projekt, projektni menadžment.

Abstract: FORMING OF BUSINESS SYSTEM STRATEGY ACCORDING TO PROJECT APPROACH. Strategic management development was based upon the forming of a business system strategy. Nowadays, strategic management is undisputed as a fundamental part of a successful business system. Without a systematic analysis, monitoring and prognosis of a business surrounding, it is highly risky to initiate any kind of management of business system activities. The purpose of business systems was the creation of strategies and not the realisation of the objectives set by the strategies themselves, and this is something that needed to be changed. First of all, a strategy is to be designed and then preparations for the launching (start) of the project followed by the realisation of project growth and development are to take place. In this way strategic management is linked to project management within a unique and continuously active process. The quick transformation of strategies into projects is reached with instruments such as project strategy forming measures and timely introduction of project management in the process together with the support of various experts. Project management is to be introduced in the process during the phase of strategy forming in order to initiate preparations for project launching as soon as possible, thus achieving quick realisation of strategic objectives. Key words: strategy, strategic management, forming of strategy, project, project management.

1 Ante Bistričić, Ph.D., Assistant Professor, Kvarner Bank, Rijeka, Croatia.


102

UVOD Postavljeni strateški ciljevi u poslovnim sustavima u velikoj mjeri se postižu

uz dosta poteškoća. Svrha ovog rada je prikazati opredjeljenje i proces strateškog menadžmenta u poslovnim sustavima. Cilj ovog rada je ukazati kako se projektnim pristupom u velikoj mjeri mogu postići strategijama postavljeni ciljevi u poslovnim sustavima

1. OPREDJELJENJE I RAZVOJ STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Danas više nitko ne dvoumi, da je strateški menadžment nužni sastavni dio svakog uspješnog poslovnog sustava. Bez sistematičnog analiziranja, praćenja i predviđanja poslovnog okruženja, svako usmjeravanje poslovanja poslovnog sustava vrlo je rizično započeti.

Strateški menadžment nastao je kao posljedica činjenice da se u drugoj polovini 20. stoljeća sve veći utjecaj eksterne okoline u procesu donošenja dugoročnih odluka nije mogao ignorirati već se morao izrazito respektirati. Naime, okolina u kojoj je tada poduzeće egzistiralo postajala je sve više dinamična, kompleksna, heterogena i neizvjesna tako da je njezin utjecaj za opstanak poduzeća imao krucijalno značenje. Orijentacija menadžmenta isključivo na interne aktivnosti nije mogla biti primjerena takvim okolnostima. Stoga je on morao svoju aktivnost usmjeriti i na utjecaj iz eksterne okoline (opće i poslovne), i to u smislu njihove anticipacije, nadzora, ocjenjivanja i uključivanja u proces strateškog odlučivanja. U tom kontekstu vrhovni (top) menadžment morao je provoditi procese koji će osigurati optimalna rješenja s aspekta eksterne i interne okoline. Taj je zahtjev postao aktualan osobito nakon drugog svjetskog rata kad je okolina postala dramatično sofisticirana. Velika su poduzeća postala potpuno svjesna potrebe za novim pristupom koji je poslije nazvan strateškim menadžmentom (Buble, 2005, str. 1.)

U okviru strateškog planiranja kao prethodnice strateškog menadžmenta razvile su se metode i tehnike, koje su olakšale praćenje i analiziranje trendova u okolini. Međutim nijedna od tih metoda i tehnika nije omogućavala učinkovitu i uspješnu implementaciju oblikovane strategije poslovnog sustava. Strateški menadžment razvio se je iz potrebe po oblikovanju učinkovitoga sustava ostvarivanja strategije poslovnog sustava. Dakle strateški menadžment je nadgradnja strateškog planiranja u smjeru izvedbene i kontrolne faze.

Strateški menadžment je sistematičan pristup, koji je jedan od glavnih i uvijek sve značajniji zadatak glavnog menadžmenta a obuhvaća oblikovanje i povezivanje poduzeća sa okolinom na temelju dugoročnog uspjeha i očuvanja od iznenađenja (Ansoff i McDonnell,1990, str.15.).

Autora Certo i Peters definiraju strateški menadžment kao kontinuiran, interaktivan proces prilagođavanja poduzeća okolini (Certo i Peters, 1991, str.5.).

Također američki autor Kreitner o strateškom menadžmentu navodi: strateški menadžment je ponavljajući proces omogućavanja konkurentne prednosti poduzeća u okolini, koja se stalno mijenja (Kreitner, 1989, str.187.).

Buble opredjeljuje strateški menadžment kao znanstvenu disciplinu koji podrazumijeva set organiziranog znanja koji se odnosi na analizu okoline, postavljanje


103

organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementaciju organizacijske strategije te provedbu strateške kontrole i evaluacije (Buble, 2005, str.1.).

2. PROCES STRATEŠKOG MENEDŽMENTA

Realizacija strateškog menadžmenta u praksi se odvija putem procesa strateškog menadžmenta. Proces strateškog menadžmenta sastavljen je iz većeg broja među sobom logično povezanih dijelova procesa, faza i aktivnosti. Po sadržaju proces strateškog menadžmenta predstavlja oblikovanje razvojnog usmjerenja poslovnog sustava (od vizije, misije, do globalne, poslovne i funkcijske strategije) te upotrebe funkcija menadžmenta za realizaciju postavljenog razvoja.

U stručnoj literaturi nema jedinstvene definicije procesa strateškog menadžmenta. U većini primjera proces strateškog menadžmenta prikazan je u obliku modela, koji se sastoji od niza logično povezanih dijelova procesa, faza i aktivnosti. Po sadržaju je proces strateškog menadžmenta niz poslovnih odluka temeljenih na informacijama i vlastitom znanju, koji udružuje pogled na proteklo, sadašnje i buduće poslovanje poslovnog sustava povezanog sa procesima u okruženju.

Tako Stahl i Grigsby definiraju proces strateškog menadžmenta kao

udruživanje svih značajnih poslovnih odluka. Proces se sastoji od tri koraka i to: 1. Oblikovanje strategije, koji udružuje zbir odluka za postavljanje misije,

ciljeva, strategije i politike, 2. Implementacija strategije, koji obuhvaća odluke povezane sa

postavljanjem strategije. Navedene odluke su povezane sa motivacijskim procesima, strukturama, sustavima, radnim skupinama, politikom i organizacijskom kulturom poduzeća za potporu izabranoj strategiji,

3. Evaluacija i kontrola predstavlja aktivnosti i odluke, koje usmjeravaju proces (Stahl i Grigsby, 1992. str.6.).

Slično također Byars dijeli proces strateškog menadžmenta na pojedine faze.

Načelno lako dijelimo strateški menadžment na dvije faze: 1. Oblikovanje strategije - koje je povezano sa odlukama za: definiranje

misije poduzeća, opredjeljenje dugoročnih ciljeva za postizanje misije i izbor strategije,

2. Implementacija strategije – povezana je sa usklađenjem organizacijske strukture, sustava i procesa s izbranom strategijom, oblikovanjem budžeta, izradom funkcijskih strategija i motivacijskih sustava za učinkovito izvođenje izabranog strateškog usmjerenja i nadzora nad uspješnom i učinkovitom postizanju postavljenih ciljeva ( Byars, 1992. str. 5.).

Cetro i Peter opredjeljuju proces strateškog menadžmenta kao seriju koraka.

Osnovni koraci uključuju: analizu okruženja, opredjeljenje poslovnog usmjerenja, oblikovanje strategije poduzeća, implementaciju strategije i stratešku kontrolu (Certo i Peter, 1991, str. 13.).


104

Zajedničke karakteristike: − proces strateškog menadžmenta je kontinuiran proces, koji mora biti

sastavni dio svakodnevnih aktivnosti vodstava poslovnih sustava, − pojedine faze sastavljaju ciklično ponavljajuće zadatke, koje se odvijaju

paralelno, te se međusobno isprepleću, − promjene rezultata jedne faze utječe na rezultate druge faze. To znači, da

postoji određena povezanost pojedinih faza, − međusobna povezanost pojedinih faza zahtijeva neprestano povratno

pregledavanje tijeka cijeloga procesa, − proces strateškog menadžmenta opredijeljen je kao dinamičan sustav, što

znači, da se mijenja.

3. FAZE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Proces strateškog menadžmenta sastoji se od sljedećih faza (Kovač, 1995, str.137-141):

3.1. Analize i predviđanja okoline poslovnog sustava

Značaj analize i predviđanja okruženja poslovnog sustava je oblikovati cjelovitu sliku budućih trendova (kako na makro tako na mikro razini), koji su značajni za sadašnje poslovanje i budući razvoj poslovnog sustava. Promjene u okruženju su veoma brze i više puta presudno djeluju na poslovanje poslovnog sustava. Pravovremeno spoznaja, pravilna interpetacija i predviđanje budućih pravaca razvoja, predstavlja značajan faktor uspješnosti poslovnog sustava.

3.2. Analize poslovnog sustava

Rezultate analiza i predviđanja okruženja u punoj mjeri možemo iskoristiti tek tada, ako ih usporedimo s rezultatima analize poslovnog sustava. Odvojeno promatramo analizu poslovanja u širem od analize poslovanja poslovnog sustava u užem smislu. Analiza poslovnog sustava u širem smislu (uključuje analizu poslovanja u užem smislu) povezana je u prvom redu s potrebama strateškog planiranja i strateškog menadžmenta te naglašava usporedbu između proteklih i sadašnjih rezultata poslovanja i trendova u poslovnom okruženju. Prilikom toga konstatiramo, uzimajući u obzir postojeće resursa i postignute rezultate u poslovanja, naše prednosti i slabosti te na toj osnovi oblikujemo prijedloge za poduzimanje mjera tj. budućih aktivnosti. U analizi je uspostavljena međusobna usporedba između rezultata proteklog i sadašnjeg poslovanja te rezultata analize i predviđanja okruženja. Metode, koje su se razvile za analizu poslovnog sustava za potrebe strateškog menadžmenta, temelje na izradi takozvanog profila poslovnog sustava. Profil poslovnog sustava obuhvaća slikoviti prikaz prednosti i slabosti poslovnog sustava te utjecaj pojedinih strateških faktora na poslovnu uspješnost poslovnog sustava. Analizu poslovnog sustava u užem smislu razumijemo kao prikupljanje i obradu podataka o proteklom i tekućem poslovanju s namjenom izvođenja kontrole ali informacijske funkcije.


105

3.3. Određivanje temeljnog usmjerenja poslovnog sustava (vizije, misije, ciljeva)

Vizija predstavlja grubu sliku poslovnog sustava u budućnosti sa velikim

motivacijskim nabojem. Predstavlja kreativnu pretvorbu poznavanja budućih promjena u okruženju i vlastitih sposobnosti za postizanje postavljenih pravaca razvoja. Predstavljati mora izazov za zaposlene te se usmjeriti na određen cilj u vremenu, gdje vremenski horizont zaposlenih ne smije biti predaleko. Misija pa predstavlja opis naše neposredne budućnosti s jasno navedenim područjima djelovanja, kupcima, načinima proizvodnje, osnovnim vrijednostima te odnosom poslovnog sustava do okruženja. Značaj misije je u prvom redu daljnja operacionalizacija vizije poslovnog sustava, postavljanje osnovnih ishodišta za oblikovanje ciljeva poslovanja te okvira zajedničkih vrijednosti i normi za djelovanje zaposlenih i menadžmenta.

S vizijom i misijom poslovnog sustava opredijeljeni su okviri i područja djelovanja poslovnog sustava. Slijedeći korak u procesu oblikovanja osnovnog usmjerenja poslovnog sustava predstavlja određivanje strateških ciljeva poslovnog sustava. Strateški ciljevi poslovanja poslovnog sustava predstavljaju konkretizaciju postavljene vizije i misije poslovnog sustava. Ciljeve poslovanja poslovnog sustava općenito definiramo kao točno određene željene rezultate poslovanja, koje poduzeće želi postići u određenom vremenu. Strateški ciljevi predstavljaju brojčano izraženo razvojno usmjerenje poslovnog sustava i udružuje naše razvojne želje sa stvarnim mogućnostima.

3.4. Oblikovanje strategije poslovnog sustava

Oblikovanje strategije poslovnog sustava je vrlo zahtjevni i kreativni rad. Zahtijeva skupljanje spoznaja iz faza određivanja usmjerenja poslovnog sustava i rezultata analiza, predviđanja okruženja te analize poslovnog sustava u jedinstvenu cjelinu. Strategija je u prvom redu pripomoć za opredjeljenje veza između razvoja poslovnog sustava i okruženja, u kojem poslovni sustav posluje. Pomoću strategije pokušavamo obuhvatiti kompleksnu problematiku međusobnih veza između budućeg razvoja poslovnog sustava i promjena u okruženju. Strategija je dugoročan program, odnosno definirana smjer postizavanja dugoročnih ciljeva poslovnog sustava, pri čemu treba uzimati u obzir međusobnu povezanost poslovnog sustava i okruženja.

Razlikujemo oblikovanje glavne, poslovnih i funkcijskih strategija. Glavna strategija obuhvaća smjer odnosno put za postizavanje temeljnog razvojnog usmjerenja poslovnog sustava. Kod njenog oblikovanja su središnja pitanja, kao primjerice upotreba i alokacija resursa poslovnog sustava, područje djelovanja poslovnog sustava organizacijska kultura, vrijednosti poslovnog sustava itd. Poslovne strategije imaju težište na realizaciji smjernica glavne strategije u okviru proizvodnog programa. Na nivou poslovne strategije, središte aktivnosti je usmjereno na postizavanju konkurentske prednosti proizvoda ili usluga. Značaj funkcijske strategije je poduprijeti izvedbu glavne i poslovne strategije s pomoću rada i razvoja funkcijskih područja u poslovnom sustavu.


106

Za oblikovanje glavne i poslovnih strategija postoje razne metode i pristupi, kao npr. SWOT metoda, portfolio metoda, analiza životnog vijeka s pomoću logističke krivulje itd.

3.5. Ostvarivanje strategije poslovnog sustava

(oblikovanje organizacijske strukture i procesa, oblikovanje organizacijske kulture, praćenje oblikovanja i ostvarivanja strategije)

Ostvarivanje strategije poslovnog sustava je kompleksan proces, sastavljen iz

više međusobno povezanih pojedinačnih procesa, koji se odvijaju na različitim nivoima i područjima. U sklopu oblikovanja uvjeta za uspješnu izvedbu strategije nedvojbeno spada oblikovanje organizacijske strukture i procesa, organizacijske kulture i kontrole oblikovanja te ostvarivanja strategije poslovnog sustava.

Oblikovanje organizacijske strukture i procesa, koji odgovaraju strategiji poslovnog sustava, je značajna faza u procesu strateškog menadžmenta. Svaka promjena strategije poslovnog sustava zahtijeva usklađenje postojeće strukture i procesa s novim zahtjevima. Tu se misli na organizacijsku strukturu unutar organizacijske sheme poslovnog sustava, s kojom odredimo razgraničenje pojedinih područja, njihovo ponovno povezivanja i oblikovanja odnosa između njih. Strategija i organizacijska struktura poslovnog sustava međusobno su interaktivno povezane.

Osim organizacijske strukture i procesa, za uspješno ostvarivanje strategije poslovnog sustava značajna je također usklađenost između strategije i organizacijske kulture poslovnog sustava. Organizacijsku kulturu možemo opredijeliti kao cjeloviti sustav normi, vrijednosti, uvjerenja, simbola, koji određuju način ponašanja i reagiranja na probleme svih zaposlenih i s time oblikuju pojavni oblik nekog poslovnog sustava.

Ostvarivanje strategije teče preko operativnog rada i zaposleni se sami odlučuju, dali će prilikom rješavanja svakodnevnih problema uzimati u obzir strateška usmjerenja ili ne. Kod toga je značajno, da svaka strategija zahtjeva određen način strateškog ponašanja i reagiranja. To je područje organizacijske kulture. Zato je tako važno, da preko svjesnog oblikovanja organizacijske kulture pokušamo unijet strateško ponašanje u svakodnevni rad.

Kontrola procesa strateškog menadžmenta obuhvaća, kontrolu ostvarivanja, kontrolu predviđanja i pojedinačne specijalne preventivne kontrole. Po svojem značaju praćenje oblikovanja i ostvarivanja strategije poslovnog sustava je gledanje i ocjenjivanje ostvarenja sa strateškim procesom postavljenih ciljeva. Posebni naglasak se daje ocjenjivanju pojedinih faza procesa strateškog menadžmenta i u primjeru uočenih otklona, predlaže određene mjere.


107

Slika 1. Proces strateškog menadžmenta STRATEŠKE ANALIZE

Analiza i predviđanja okoliša

Analiza poslovnog sustava

ODREĐIVANJE TEMELJNOG STRATEŠKEOG USMJERENJA POSLOVNOG SUSTAVA

Vizija Misija Strateški cilj

OBLIKOVANJE STRATEGIJE P. SUSTAVA Glavne Poslovne Funkcijske

OSTVARIVANJE STRATEGIJE P. STAVA

Oblikovanja organiz. strukture Oblikovanje organiz. kulture

4. KRITIKE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Strateški menadžment razvio se je sa izrazitim težištem na oblikovanju strategija poslovnih sustava. Brojni autori daju kritiku strateškog menadžmenta a navest ćemo samo neke o njih. Kao cilj u poslovnim sustavima je izrada strategija a ne u strategijama postavljenih ciljeva. U procesu strateškog menadžmenta previše vremena i energije se troši na izradi strategije tj. vrijeme za izradu strategije je predugo (Giles, 1991, str. 76-77).

Na uspješnost same implementacije strategije utječu više faktora (Birnbaum, 1990, str. 200-210). U prvom redu su to faktori, koji sastavljaju cijeli proces ostvarivanja strategije: organizacijska struktura, organizacijska kultura, kontrola procesa, motivirani kadrovi i osigurani potrebni resursi.

Kod procesa izvedbe ostvarivanja strategije moramo biti posebno oprezni na pravovremeni početak, sistematično vođenje i stručnost pri oblikovanju, izvedbe i nadzora cijelog procesa. Projektni pristup u velikoj mjeri predstavlja pravi put za ostvarenje ciljeva postavljenih u strategijama

PRAČENJE OBLIKOVANJA STRATEGIJE POSLOVNOG SUSTAVA


108

5. PROJEKTI I STRATEGIJE RAZVOJA POSLOVNIH SUSTAVA

Strategije se izvode s projektima rasta i razvoje poslovnog sustava te godišnjim planovima poslovanja (Hauc, 2002, str. 106-108). Svaki godišnji plan poslovanja moguće je realizirati kao projekt. Potrebno je oblikovati strategiju i zatim pripremiti pokretanje (start) te izvođenje projekata rasti i razvoja. Dakle, tu ide za povezivanje strateškog menadžmenta s projektnim menadžmentom u jedinstven i stalno aktivan proces.

Pokazatelji rasta mogu biti: ostvareni prihod, dobit, financijska sredstva namijenjena za ulaganje u razvoj, tržni udjel itd. Da bi postigli rast po navedenim pokazateljima mora poslovni sustav izvoditi projekte rasta.

Projekti koji su potrebni za postizanje rasta poslovnog sustava: − projekti uvođenja novih proizvoda, − projekti uvođenja novih tehnologija, − investicijski projekti obnove proizvodnje, − projekti osiguranja koperacije, − projekti osvajanja tržišta, − projekti otpuštanja proizvodnje, − projekti u okviru globalizacijskih programa, − projekti prijenosa tehnologije, − istraživačko-razvojni projekti, − projekti uvođenja novih usluga, − projekti poslovnih integracija, − projekti u okviru međunarodnih istraživačkih programa, − projekti zajedničkih ulaganja, − investicijski projekti, − projekti remonta i održavanja, − projekti smanjenja troškova, itd. Pokazatelji razvoja pa u suprotnosti s pokazateljima rasta pokazuju na

sposobnost poslovnog sustava, da si ostvari određene uvjete za stratešku planiranu rast a to su: nivo znanja i osposobljenosti, sposobni kadrovi, organiziranost, informatiziranost, stvaralaštvo zaposlenih, visoka organizacijska kultura, sposobnost ostvarivanja visoke kvalitete uz minimalne troškove itd. Mjerenje pokazatelja razvoja je mnogo teže jer je razvoj kvalitativni pokazatelj, međutim je pokazatelj rasta kvantitativni pokazatelj.

Projekti koji su potrebni za postizanje razvoja poslovnog sustava: − projekti razvoja kadrova, − organizacijski projekti, − projekti izgradnje informacijskih sustava, − projekti osposobljavanja, − projekti kvalitete, − projekti uvođenja projektnog menadžmenta, − projekti smanjenja troškova Projekti su rezultat procesa oblikovanja strategija u poslovnim sustavima. Ide

za to, da se strategije pretvore u projekte, koje poslovni sustavi u nekom vremenskom


109

nizu izvode. Taj proces ima slijedeće faze (Hauc, A., Kovač, I., Semolič, B., 1993, str. 152-156):

− strateško programiranje razvoja, − priprema pokretanja projekata (ili programa projekata), − izvođenje projekata, − eksploatacija.

Brza pretvorba strategija u projekte postiže se mjerama oblikovanja strategija

na projektni način, i sa pravovremenim uključivanjem projektnog menadžmenta u taj proces uz određenu potporu različitih stručnjaka. Dakle ide za to da se projektni menadžment treba uključiti u proces već kod oblikovanja strategije, tako da čim prije počne pripremu pokretanja projekata. Kod toga je nužno, da se u procesu pripreme pokretanja projekata odmah prihvaćaju sve potrebne strateške i projektne odluke. Oblikovanje i izvođenje strategije mora biti organizirano kao stalan proces, jer postavljanje strateških razvojnih programa na određen rok (npr. pet godina) ne omogućava cjelo vrijeme potrebno strateško prilagođavanje okruženju i konkurenciji, a još manje postizavanje veće konkurentnosti. Slika 2. Pokretanje strategije

PROJEKTNI MENADŽMENT

POKRETANJE STRATEGIJE

STRATEGIJA

(STRATEŠKO PROGRAMIRANJE

RAZVOJA)

POKRETANJE PROJEKTA IZVEDBA

PROJEKTA

EKSPLOATACIJA PROJEKTA

PROCES - oblikovanje

vizije - oblikovanje

strategija DOKUMENTI - strateški

razvojni program

PROCES - priprema

pokretanja projekata

- strateški kontroling

DOKUMENT - startni

(pokretački) elaborat projekta

PROCES - izvođenje

projekata - vođenje-

projektni kontroling

- strateški (projektni) kontroling

- predaja rezultata primaocima

PROCES - poslovanje,

proizvodnja i prodaja

- upotreba - strateški

kontroling (ovisno od objekta projekta)


110

ZAKLJUČAK

Projekti su rezultat procesa oblikovanja strategija u poslovnim sustavima, stoga, stregije treba čim prije pretvoriti u projekte, koje poslovni sustavi u nekom vremenskom nizu izvode. Potrebno je zatim oblikovati strategiju i pripremiti pokretanje (start) te izvođenje projekata rasta i razvoja. Dakle, nužno je potrebno povezivanje strateškog menadžmenta s projektnim menadžmentom u jedinstven i stalno aktivan proces radi što bržeg postizanja postavljenih strateških ciljeva, a time strateške i konkurentske prednosti poslovnih sustava.

LITERATURA 1. Ansoff Igor H. I McDonnell Edvard J. (1990) Implanting strategic management, Prentice Hall,

Cambridge, 2. Birbaum William S. (1990): If your Strattegy is so Terrific, how come it doesn't Work, Amacom, new

York, 3. Buble Marin i grupa autora (2005) Strateški menadžment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 4. Byars Lloyd l. (1992): Concepts of Strategic Management, Harper Collins Publisher, New York, 5. Certo Samuel C. i Peter Paul J. (1991): Strategic management: Concepts and Applic ations, mcGraw-

Hill, USA, 6. Giles William D. (1991): Making Strategy work, Long Rong planning, Vol.24, No.5, Pergamon Press,

London, 7. Kovač J. (1995):Uresničevanje strategije podjetja po projektnom načinu, doktorska disertacija, Maribor,

Ekonomsko-poslovna fakulteta, 8. Kreitner Robert (1989): Management, Houghton Mifflin Company, USA, 9. Hauc A., Kovač I., Semolič B.(1993) Projektno organiziran strateški menadžment, Ekonomsko-

poslovna fakulteta, Maribor, Projekt Management Institut, 10. Hauc A. (2002) Projektni Management, GV založba, Ljubljana, 11. Stahl Michael J. i Grigsby Daqvid W. (1992): Strategic Management for Decisid Making, PWS-Kent

Publishing C., Boston,

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 111-117, 2006 D. Gračan: STRATEŠKO PROMIŠLJANJE RAZVOJA NAUTIČKOG TURIZMA U HRVATSKOJ

111




UDC 338.48:797:1](497.5)


STRATEŠKO PROMIŠLJANJE RAZVOJA NAUTIČKOG TURIZMA U HRVATSKOJ

Daniela Gračan University of Rijeka, Croatia1

Sažetak: Hrvatska posjeduje komparativnu prednost sazdanu u prirodnim resursima, što je pozicionira visoko na ljestvici zemalja nautičkog turizma. Međutim, postoji čitav niz ograničavajućih čimbenika koje je potrebno ukloniti kako bi se nautički turizam razvijao na čvrstim osnovama u skladu s održivim razvojem. Prednosti Hrvatske izražene u prirodnim ljepotama, pejzažnoj slikovitosti i ekološkoj očuvanosti nisu dovoljan atribut budućeg razvoja. Nakon uvođenja novih mjera u nautičkom turizmu tijekom 2005. godine u svrhu suzbijanja crnog čartera, te uvođenja visokih standarda ekološke zaštite Jadrana i povećanja sigurnosti plovidbe, kao temeljni cilj nameće se nužnost definiranja strateških odrednica budućeg razvoja nautičkog turizma. Kvantitativni podaci upućuju na sve veći broj nautičara koje je potrebno prihvatiti i omogućiti im boravak u skladu s trendovima na tržištu usluga nautičkog turizma. Kvaliteta usluga hrvatskih marina znatno je ispod one u konkurentnim zemljama. Hrvatskim marinama je potrebno restrukturiranje i repozicioniranje, što zahtjeva konstantna ulaganja, a što Hrvatska teško može pratiti. Strateškim promišljanjem potrebno je definirati mogućnosti i pravce razvoja nautičkog turizma, te odgovoriti na pitanja ukupnog održivog kapaciteta vezova na hrvatskoj obali Jadrana, njegove strukture i distribucije, u okviru strateškog određenja turističkog razvoja Hrvatske, te dati cjelokupnu sliku dosadašnjeg i budućeg razvitka. Ključne riječi: nautički turizam, strateško promišljanje, održivi razvoj.

Abstract: STRATEGIC THINKING IN DEVELOPING NAUTICAL TOURISM IN CROATIA. Croatia possesses a comparative advantage based on its natural resources, ranking it high on the list of countries of nautical tourism. There is, however, an array of limiting factors that need to be eliminated if nautical tourism is to evolve on sound bases consistent with sustainable development. Future development cannot be based solely on Croatia's advantages reflected in its scenic spots, attractive landscapes and preserved environment. In 2005, new measures were introduced in nautical tourism to abolish black chartering; high standards of environmental protection of the Adriatic, implemented; and navigational safety, enhanced. Following these activities, the basic objective has become the need to define the strategic determinants for the future development of nautical tourism. Quantitative data point to a rapidly growing number of boaters, who expect to be received and accommodated in keeping with the trends on the service market of nautical tourism.

1 Daniela Gračan, Ph.D., Assistant Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


112

Service quality in Croatian marinas is considerably below the quality levels of rival countries. Marinas in Croatia are in need of restructuring and repositioning, entailing continuous investment. Strategic thinking is needed in identifying the opportunities and lines of development of nautical tourism, in addressing the issue of the sustainable capacity, structure and distribution of berths along the Adriatic’s Croatian coastline as part of the strategic determination of Croatia’s tourism development, as well as in providing a comprehensive vision of current and future development. Key words: nautical tourism, strategic thinking, sustainable development.

UVOD Zahvaljujući svom prirodnom potencijalu i poziciji (izlaz na more ostalim

europskim zemljama) Hrvatska ima predispozicije da privuče značajni segment potražnje za nautičkim turizmom. Razvedenost hrvatske obale uz veliki broj otoka, glavni su aduti razvoja nautičkog turizma u Hrvatskoj. Ograničavajući čimbenici su nedovoljan broj vezova i niska kvaliteta usluga u marinama, nesrazmjer rasta broja charter plovila i potražnje za njima, porezna politika i dr.

Budući razvoj svakako treba temeljiti na strateškom promišljanju u okviru strateškog planiranja razvoja hrvatskog turizma, te koncepta održivosti. Pri tome treba slijediti dva pravca: maksimalno iskorištavanje kapaciteta za vezove u već postojećim lučicama i lukama te izgradnju kvalitetne infrastrukture za nautičare u marinama i lukama, te zabavnim sadržajima u njihovoj blizini. Poseban značaj treba dati razvoju sektora iznajmljivanja vezova, koji posljednjih godina pokazuje dinamičan rast broja charter plovila.

1. KARAKTERISTIKE I ZNAČENJE NAUTIČKOG TURIZMA U

HRVATSKOJ Za nautički turizam se može reći da je najatraktivniji, najperspektivniji ali i

najprofitabilniji turistički proizvod Hrvatske, koji svojom prepoznatljivošću na međunarodnom tržištu, ali i na domaćem, doprinosi turističkom ugledu Hrvatske. Iako u strukturi nautičara dominiraju najbliža europska tržišta, sve veći interes pokazuju i nautičari iz udaljenijih zemalja.

Kapacitet nautičkog turizma u marinama, lukama i lučicama u 2005. godini iznosio je 58.045 postelja, što je u odnosu na prethodnu godinu smanjenje za 1,5%. U ukupnom broju smještajnih kapaciteta čini udio od tek 6,9%. Najveći broj luka, lučica, sidrišta i marina sadrži kvarnerski, zadarski i dubrovački akvatorij (oko 60%). Ukupan prihod luka nautičkog turizma u Hrvatskoj u 2004. godini iznosio je 316,8 milijuna kuna, pri čemu je 76,3% ostvareno od iznajmljivanja vezova. U odnosu na 2003. godinu taj je prihod veći za 17,4%, dok je prihod od iznajmljivanja vezova veći za 25,5%. U 2005. godini nastavljeno je povećanje prihoda u marinama.

Proteklih godina je primjetan porast kvalitete usluga u hrvatskim marinama, no to je još uvijek značajno ispod one kvalitete koju potražnja na tržištu nautičkih usluga zahtjeva. Istraživanja Nautika − Tomas 2004 provedena u ljeto 2004. godine pokazuju da su nautičari (od 24 elementa ponude) zadovoljni samo s dva elementa, i to 'ljepotom prirode i krajolika' i 'osobnom sigurnošću'. Ovim se elementima može dodati još jedan koji je srednje ocijenjen, a odnosi se na ponudu u marinama i to na 'uslužnost osoblja u marinama'. Svim ostalim elementima ponude nautičari su bili nezadovoljni. Među njima je nešto bolje ocijenjen 'prihvat u marinama' za nautičare u charteru, 'bogatstvo


113

gastronomske ponude' i 'prometna dostupnost polazne luke', dok su svi ostali elementi vrlo niskog stupnja zadovoljstva.2

Većina ulaganja u marine u 2005. godini odnosila se na investicijsko održavanje i poboljšanje kvalitete infrastrukture i usluga, što je omogućilo i povećanje cijena u prosjeku za oko 12% u odnosu na 2004. godinu.3 Također je primjetno da privatne marine imaju višu razinu i raznovrsnije usluge od državnih, posebno u turističko−rekreativnom smislu. Sve su to pokazatelji da se u Hrvatskoj sve više pazi ne samo na povećanje kvalitete i sigurnosti plovila odnosno veza u marini nego i na zaštitu okoliša i mora, zbrinjavanja otpada i voda u marinama. To potkrepljuju i priznanja Plave zastave u 19 marina (više od 40% marina).

U marinama se osjeća nedostatak kapaciteta, kao rezultat veće potražnje za vezovima u odnosu na ponudu. Takvu situaciju marine mogu zahvaliti brzom razvoju charter djelatnosti tj. velikom broju novih poduzeća i obrta koje su se posljednjih nekoliko godina počele baviti ovom djelatnošću. U samo nekoliko godina broj registriranih brodova za charter u Hrvatskoj od brojke 1.000 narastao je na 2.700 koliko ih je bilo registrirano u Ministarstvu mora, turizma i pomorstva 2004. godine.

Prosječna duljina plovila u hrvatskim marinama, u proteklom desetljeću je porasla, sa 10,5 metara na oko 13−13,5 metara. Takvim plovilima dolaze i zahtjevniji nautičari tražeći uređenije uvjete boravka pa se hrvatske marine nastoje prilagoditi povećanjem kvalitete svojih usluga.

Među marinama koje se na istočnom dijelu Jadrana ističu raznovrsnošću i kvalitetom ponude i usluga izdvajaju se marina “Frapa” kod Rogoznice, marina “Punat” na Krku, “Dalmacija” na području Sukošan−Bibinje, marina “Kremnik” kod Primoštena, te marina u Kaštelima.

2. KRETANJE I KARAKTERISTIKE NAUTIČKIH TURISTA Trend porasta turističkih noćenja u lukama nautičkog turizma nastavljen je u

2005. godini, kada je u razdoblju I−X. mjeseca ostvareno 1.131.000 noćenja, što je u odnosu na isto razdoblje prethodne godine povećanje za 0,9%. U ukupnom broju turističkih noćenja u Republici Hrvatskoj nautički turizam sudjeluje s tek 2,2%. U istom razdoblju došlo je do porasta iskorištenosti kapaciteta luka nautičkog turizma sa 19,04% na 19,49%, no to je znatno ispod razine ukupne iskorištenosti kapaciteta u Hrvatskoj koja je u 2005. godini iznosila 60,21%. Tablica 1. Noćenja i iskorištenost kapaciteta u lukama nautičkog turizma

Noćenja Iskorištenost kapaciteta 2004. 2005. 2004. 2005.

Luke nautičkog turizma Ukupno

1.121.31647.145.505

3.271.620 50.735.024

19,04 58,18

19,49 60,21

Udio luka nautičkog turizma u ukupnom

2,4 2,2 − −

Izvor: Turistički promet u Republici Hrvatskoj u listopadu te u razdoblju od I−X mjeseca 2005., http://www.mmtpr.hr (12.12.2005.)

2 Stavovi i potrošnja nautičara u Hrvatskoj, Nautika Tomas 2004. (2005), Institut za turizam, Zagreb, str. 41. 3 Soža: hrvatske marine ove godine spremnije nego lani, http://info.croatiabiz.com (15.12.2005.)


114

Najatraktivniji dio istočne obale Jadrana za nautičare je šibenski arhipelag, ponajviše zbog Nacionalnog parka Kornati. Po posjećenosti slijedi zadarsko područje koje je posebno zanimljivo zbog većeg broja otoka što pridonosi zanimljivosti arhipelaga, te Splitsko−dalmatinska županija.

Tablica 2. Dolasci i noćenja turista u lukama nautičkog turizma po županijama, I−XI

2005.

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

Prim

orsk

ogo

rans

kažu

pani

ja

Zada

rska

župa

nija

Šibe

nsko

-kn

insk

a žu

pani

ja

Split

sko-

dalm

atin

ska

župa

nija

Ista

rska

žup

anija

Dub

rovačk

o-ne

retv

ansk

ažu

pani

ja

turisti

noćenja

Izvor: Turistički promet u Republici Hrvatskoj u listopadu te u razdoblju od I−X mjeseca 2005., http://www.mmtpr.hr (12.12.2005.)

Većina nautičara koji posjećuje Hrvatsku dolaze iz razvijenih europskih

zemalja, dok domaći gosti čine tek 5% ukupno ostvarenih noćenja nautičara. Razlog tome može se tražiti u činjenici da ovaj oblik turizma zahtijeva turiste nešto veće platežne moći, ali najviše u činjenici da Hrvati čine vrlo mali postotak u svim oblicima turizma u Hrvatskoj. Najveći broj nautičara dolazi iz Njemačke, Austrije i Italije.

Tablica 3. Registrirani broj dolazaka i ostvarenih noćenja turista u lukama nautičkog

turizma u Hrvatskoj u 2001. i 2004. godini 2001. 2004. Indeks

2004./ 2003. 2001. 2004. Indeks

2004./ 2001. Ukupno

Njemačka Austrija Italija Slovenija Hrvatska Velika Britanija Mađarska Češka Poljska Francuska Nizozemska Ostale zemlje

580.460 141.033 134.116 137.339 33.268 23.214 23.063 14.293 18.529 13.433

8.437 4.426

29.309

783.029162.920142.139168.74043.85140.09038.10134.46333.21123.99021.71211.00262.810

134,9 115,5 106,0 122,9 131,8 172,7 165,2 241,1 179,2 178,6 257,3 248,6 214,3

824.910210.773188.390184.64149.59431.87733.04518.98224.56617.71811.839

6.22344.262

1.129.157 268.722 227.284 215.875 69.046 57.206 48.714 43.308 43.918 27.336 27.260 14.631 85.857

136,9 127,5 120,6 116,9 139,2 179,5 147,4 228,2 159,3 154,3 230,3 235,1 194,0

Izvor: Stavovi i potrošnja nautičara u Hrvatskoj, Nautika Tomas 2004. (2005), Institut za turizam, Zagreb, str. 20.


115

Prema istraživanjima Nautika − Tomas 2004, više od polovice nautičara (2004.) vlasnici su plovila na kojima plove, jedna je trećina plovila u vlasništvu charter kompanija, a ostali su bili na plovilima čije je vlasnik netko drugi. Oni koji su u charteru sveukupno više troše (zbog najma broda) od onih koji imaju svoj brod. Međutim, oni sa svojim brodom ostaju duže jer ne moraju platiti najam broda. U prosjeku nautičari na putovanju ostvaruju 16 noćenja, od čega 10 noćenja u marinama, nešto manje od 4 na sidru izvan mjesnih lučica i marina, te nešto manje od 3 noćenja u mjesnim lučicama (tablica 4).4

Tablica 4. Prosječni troškovi putovanja nautičara prema organizaciji putovanja

u eurima, po osobi Ukupno Individualna

plovidba Charter

Ukupni troškovi putovanja 1.280,70 1.189,89 1.474,51 Troškovi prijevoza od mjesta stanovanja do polazne luke u Hrvatskoj i natrag 129,23 137,17 112,28

Troškovi plovila 710,95 553,75 1.046,48 Ostali troškovi boravka 440,52 498,98 315,74 Prosječan broj osoba na plovilu 4,1 3,7 5,0

Prosječan broj osoba za koje su iskazani troškovi 3,6 3,2 4,4 Prosječan broj ostvarenih noćenja na plovidbi 16,1 19,0 9,8

Izvor: Stavovi i potrošnja nautičara u Hrvatskoj, Nautika Tomas 2004. (2005), Institut za turizam, Zagreb, str. 47.

Za troškove putovanja nautičari u prosjeku moraju izdvojiti oko 1.281 eura po

osobi, pri čemu su troškovi prijevoza do polazne luke i natrag činili udio od 10% ukupnih troškova, troškovi plovila 56%, te ostali troškovi 34%.

Tendencija je nautičara krstarenje obalom i otocima (dakle tranzit), dok manji dio njih borave u matičnoj luci odakle odlaze na izlete.

Tijekom boravka u marini i destinaciji najčešća aktivnost nautičara je posjet restoranima, slastičarnicama, kupovima i izleti, a posjećuju i lokalne zabave, odlaze u šetnju, razgledavaju znamenitost i dr. To ukazuje da marine moraju biti stacionirane u atraktivnim destinacijama koje će nautičarima pružiti usluge koje su u području njihova interesa.

Kod nautičkog turizma manje je naglašena sezonalnost od stacioniranog odmorišnog turizma, što daje mogućnost produženja glavne turističke sezone, a upravo je to jedan od temeljnih razvojnih ciljeva hrvatskog turizma. Međutim, uočava se da značajan broj marina radi samo tijekom sezone pa se može zaključiti da mogućnost produženja turističke sezone putem nautičkog turizma još nije prepoznata.

3. KONKURENTNOST HRVATSKOG NAUTIČKOG TURIZMA Hrvatska ima komparativne prednosti u prirodnim ljepotama, pejsažnoj

slikovitosti i ekološkoj očuvanosti, što su važna obilježja za razvoj i budućnost nautičkog turizma, međutim, nisu i dovoljna.

4 Stavovi i potrošnja nautičara u Hrvatskoj, op. cit., str. 39.


116

Najveći konkurenti Hrvatskoj u nautičkom turizmu su ostale zemlje Sredozemlja, posebice Italija, Grčka, Španjolska i Francuska. Od 58% nautičara koji su tijekom 2004. godine plovili Jadranom, u protekle tri godine su, osim u Hrvatskoj plovili i u drugim zemljama, i to najčešće u Italiji (59%), oko četvrtine ih je bilo u Grčkoj, a zatim slijede Francuska i Španjolska.5 U usporedbi s navedenim zemljama konkurentima Hrvatska se, prema Tomas 2004 istraživanjima bolje ocjenjuje od konkurencije kad je riječ o svim aspektima ljepote i očuvanosti prirode, čistoće, kao i u socijalnim elementima, kao što su sigurnost i gostoljubivost. Lošije je ocjenjena kad je riječ o ugostiteljskoj ponudi, opremljenosti marina i 'vrijednosti za novac' ukupne nautičke ponude.

Analiza ocjene konkurentnosti hrvatskog nautičkog turizma ukazuju na nužnost repozicioniranja i restrukturiranja hrvatskih marina u skladu s trendovima na tržištu nautičkih usluga.

4. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE RAZVOJA NAUTIČKOG

TURIZMA U 2005. godini učinjene su značajne aktivnosti na suzbijanju crnog chartera i

uvođenju reda u nautički turizam na istočnoj obali Jadrana. Uz donošenje novog Pomorskog zakonika, zakonskim odredbama uređeno je da se iznajmljivanjem plovila mogu baviti samo poduzeća registrirana u Hrvatskoj i pod hrvatskom zastavom, dok je stranim plovilima dan prijelazni rok do rujna 2005. godine da to učine. Dakle, u sezoni 2006. godine svi brodovi u charteru trebali bi ploviti pod hrvatskom zastavom.

Međutim, sve ono što se proteklih 10 godina dešavalo na području nautičkog turizma u Hrvatskoj posljedica je inercije i slučajnosti, pa je i razumljiva potreba izrade strategije razvoja nautičkog turizma kako bi se njegov razvoj usmjerio u željenom pravcu.

Strategija razvoja nautičkog turizma je u izradi, a u sklopu nje definirati će se koliko i kakvih vezova i marina u Hrvatskoj stvarno treba kako bi zaštitila svoje more i izbjegla daljnju betonizaciju i devastaciju obale.6 Očekuje se i reguliranje problematike tzv. sive zone u sektoru vezova, odnosno komercijalnih vezova koja su u sastavu luka, lučica i sportskih klubova koji ne spadaju u marine, a koji se određenim dijelom bave nautičkim turizmom. Osim toga očekuje se da će takav dokument značajno pridonijeti razvoju ne samo nautičkog turizma nego i kvalitetnijem životu svih područja gdje se razvija, posebno na otocima.

U razvoju nautičkog turizma u Hrvatskoj potrebno je slijediti dva pravca:7 maksimalno iskoristiti kapacitete za vezove u već postojećim lučicama i lukama te izgraditi kvalitetnu infrastrukturu za nautičare u marinama i lukama te zabavne sadržaje u njihovoj blizini.

U strateškom promišljanju potrebno je poći od specifičnosti infrastrukturnih i logističkih zahtjeva marina te potreba i očekivanja nautičkih gostiju. Pri odabiru lokacija za izgradnju marina potrebno je odabrati one koje su manje atraktivne za druge vidove selektivnog turizma, a koje zadovoljavaju potrebe izgradnje marine ili lučice za 5 Ibidem, str. 43. 6 Na sajmu sporta i nautike 350 izlagača, http://www.tportal.hr (8.01.2006.) 7 Strategija razvoja hrvatskog turizma do 2010. (2003), finalna verzija, Ministarstvo turizma Republike Hrvatske, Zagreb, str. 79.


117

prihvat nautičkih turista. Ključni čimbenik u donošenju odluka o izgradnji ili proširenju marina i lučica kao i ostalih sadržaja u njihovoj blizini je očuvanje okoliša i njegova maksimalna zaštita. Razvoj mora biti u granicama održivosti kapaciteta.

ZAKLJUČAK Analiza ponude i potražnje u segmentu hrvatskog nautičkog turizma daje

odgovor na pitanje gdje se hrvatski nautički turizam nalazi u odnosu na sredozemne konkurente. Posljednjih desetak godina njegov je razvoj stihijski što rezultira znatno nižim rezultatima u odnosu na mogućnosti. Stoga se nameće nužnost repozicioniranja i restrukturiranja hrvatskih marina u skladu s trendovima na tržištu nautičkih usluga.

Definiranjem strategije razvoja odgovorilo bi se na pitanje koliko i kakvih vezova i marina je Hrvatskoj potrebno, a da istovremeno ne dođe do negativnih transformacija i zasićenosti turističkog prostora, pa time implicitno i degradiranosti okoliša. Upravo je okoliš temeljni atribut komparativne prednosti Hrvatske na tržištu nautičkih usluga.

Strateško promišljanje treba obuhvatiti i razvoj u sektoru iznajmljivanja plovila, jer samo rast u skladu s potrebama potražnje može dovesti do adekvatne iskorištenosti kapaciteta, te osiguranja pozitivnih poslovnih rezultata charter tvrtki. Stoga se strateški razvoj nameće kao jedini mogući u razvoju nautičkog turizma Hrvatske.

LITERATURA

1. Stavovi i potrošnja nautičara u Hrvatskoj, Nautika Tomas 2004. (2005), Institut za turizam, Zagreb. 2. Soža I.: Hrvatske marine ove godine spremnije nego lani, http://info.croatiabiz.com (15.12.2005.) 3. Na sajmu sporta i nautike 350 izlagača, http://www.tportal.hr (8.01.2006.) 4. Strategija razvoja hrvatskog turizma do 2010. (2003), finalna verzija, Ministarstvo turizma Republike

Hrvatske, Zagreb. 5. Turistički promet u Republici Hrvatskoj u listopadu te u razdoblju od I−X mjeseca 2005.,

http://www.mmtpr.hr (12.12.2005.)

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 119-130, 2006 R. Grozdanić: TEHNOLOŠKI VIŠKOVI JAVNIH PODUZEĆA I PODUZETNIČKE MOGUĆNOSTI

119




UDC 658.115:338.24](497.1)


TEHNOLOŠKI VIŠKOVI JAVNIH PODUZEĆA I PODUZETNIČKE MOGUĆNOSTI

Radmila Grozdanić University of Kragujevac, Serbia1

Sažetak: Kadrovsko restrukturiranje javnih poduzeća (u Srbiji 2005.godine od 132.000 zaposlenih u javnim poduzećima, procenjuje se tehnološkim viškom njih oko 40%) ima dvojak utjecaj na: stvaranje nove nezaposlenosti većeg obima, pokraj vrlo visoke stope koja je već zabrinjavajuća (oko 34,7%), kao i na stvaranje potencijalno novih entiteta sa mogućnošću teške održivosti u prve tri godine poslovanja zbog tržišne nepripremljenosti za bolju i dugoročniju pozicioniranost i visokih opterećenja fiskalne (73%) i parafisklane prirode. Dosadašnja praksa otpremnina nije bitnije utjecala na dugoročnije rješavanje ovih problema, te je vrijedno razmotriti primjere dobre prakse zemalja u tranziciji. U tom smislu se u ovom radu skreće pažnja na: poduzetničke poslovne inkubatore unutar javnog poduzeća za potrebe kadrovskog restrukturiranja, korporativno poduzetništvo kao instrument potpore stvaranju novih tvrtki unutar postojećeg javnog poduzeća, orijentacijsku fazu poduzetničke aktivnosti među viškovima radnika, te mogućnosti potpore budućim poduzetnicima iz tehnološkog viška kroz davanje reparirane opreme i kapaciteta, magacina, koje matična tvrtka ne koristi kao i repromaterijala za potrebe njihovih novoosnovanih tvrtki, te formiranje fonda rizičnog kapitala za osiguranja kredita i investicije za razvoj novih kapaciteta radnika koji trebaju otići po osnovu tehnološkog viška iz javnih poduzeća. Ključne riječi: restrukturiranje, korporativno poduzetništvo, poduzetnički inkubatori, fond rizičnog kapitala. Abstract: STAFF RESTRUCTURING AT PUBLIC COMPANIES AND ENTREPRENEURIAL TOOLS. Staff restructuring at public companies (an estimated 40% of Serbia’s 132,000 employees in public companies were made redundant in 2005) has a twofold impact: it raises the unemployment rate that is already worryingly high (34.7%) and it potentially creates new businesses with low sustainability prospects in the first three years as they are unprepared for long-term market positioning and high fiscal (73%) and parafiscal charges. The established practice of paying severance packages has failed to resolve the problem of unemployment in the long term, so good experiences of transition countries should be taken into account. In that sense, this study focuses on business incubators within public companies, aimed at staff restructuring, corporate entrepreneurship as an instrument of support to the creation of new businesses within the existing public companies, the orientation phase of corporate entrepreneurship among surplus labor, the possibility of

1 Radmila Grozdanić, Ph.D., Associate Professor, University of Kragujevac, Faculty of Engineering, Čačak, Serbia.


120

supporting future entrepreneurs among surplus labor by providing them with repaired equipment and capacities, storage facilities, and raw materials needed by new businesses, and the creation of a risk capital fund for the insurance of loans and investments in the development of new capacities/skills of workers who will be made redundant. Key words: restructuring, corporate entrepreneurship, business incubators, risk capital fund.

UVOD Javna poduzeća u procesu restrukturiranja, koncentrirana na smanjenje troškova i efikasniju profilaciju usluga na tržištu po uzoru na primjere dobre prakse u Evropskoj Uniji i zemljama u tranziciji, bi prije svega trebala analizirati strukturu svojih troškova i nove tržišne potrebe, a zatim ljudske resurse koji su im potrebni da realiziraju svoje strateške ciljeve. U tom smislu valja podsjetiti na značaj troškova po E. Schmalenbach-u ili P. Drucker-u, obračuna po standardnim metodama, direct costingom ili fazama životnog ciklusa-Target, Keizen costinga ili ABC metode. Grafikon 1. Suvremeni sistemi obračuna troškova

U programu redukcije troškova javnih poduzeća bitno je koristiti strategije koje mogu utjecati na povećanje performansi javnog poduzeća i cjenovnu konkurentnost - strategiju zasnovanu na angažiranom kapitalu, brainstormingu, benchmarkingu, a tek zatim kiruršku strategiju i smanjenje broja zaposlenih.

Pri tome je pristup TQM, integralnog upravljanja kvalitetom - kao nove paradigme za primjenu ekonomskih i tehničkih ekspertiza planiranja i kontrole resursa, procesa, troškova, profitabilnosti i rizika javnog poduzeća, gdje se zaposleni smatraju imovinom, također važno razmotriti.

Troš

kovi

TARGET COSTING

KAIZEN COSTING

ACTIVITY-BASED COSTING

Faza utvrđivanja ciljeva

Faza realizacije ciljeva

Faza proizvodnje

Faze životnog ciklusa

Post- proizvodna faza


121

1. Poduzetnički pristup u rješavanju tehnoloških viškova, ili samozapošljavanje viškova bez “ptičjeg gripa”

Iskustva u prethodnom trogodišnjem razdoblju u području malih i srednjih poduzeća u Srbiji ohrabruju, u smislu kontinuiranih mogućnosti stvaranja novih radnih mjesta, pa tako i za tehnološke viškove. Grafikoni 2-3: Postotne promjene broja zaposlenih po vlasništvu i veličini *

Broj zaposlenih po vlasništvu pokazuje trend porasta u privatnim poduzećima

i pad u drugim vlasničkim oblicima, broj zaposlenih promatrano po veličini poduzeća ukazuje na trend njihovog pada u srednjim ka malim poduzećima.

% promene broja zaposlenih (po velučini)

-30,00

-20,00

-10,00

0,00

10,00

20,00

mala -16,23 1,67 14,27 5,46

srednja -11,71 -12,09 12,47 -11,07

velika -4,56 0,32 -18,93 -10,83

2000 2001 2002 2003

% promene zaposlenih (po vlasništvu)

-40,00

-20,00

0,00

20,00

40,00

Društvena -9,86 -6,15 -12,30 -20,77

Privatna -6,78 8,95 14,56 24,45

Zadružna -21,36 -8,03 -9,81 -10,44

Mešovita -8,00 -0,90 -4,04 -5,91

2000 2001 2002 2003


122

Grafikoni 4-5: Detaljnije kretanje broja zaposlenih po poduzećima*

Kretanje broja zaposlenih po preduzećima (po vlasništvu) 2000-2003

-200.000

-100.000

0

100.000

društvena -77.480 -43.576 -81.733 -121.024

privatna -15.633 19.220 34.073 65.548

mešovita -39.303 -4.058 -18.106 -25.425

zadružna -6.160 -1.822 -2.046 -1.964

2000 2001 2002 2003

Zaposlenost na kraju perioda po vlasništvu2000-2003

-300.000

-200.000

-100.000

0

100.000

200.000

zaposleni -246.333 118.841 -47.589 -5.832 -180.913

drustvena privatna mesovita zadruzna na kraju

Broj zaposlenih po preduzeću 2000-2004

0

500

1000

mala 5 5 6 5

srednja 120 101 140 129

velika 796 688 854 849

2000 2001 2002 2003


123

Privatni sektor je u datom razdoblju bio generator novog zapošljavanja, ali je to samo djelomično ublažilo opći pad zaposlenosti u ostalim vlasničkim sektorima. Na kraju perioda bilo je preko 180.000 izgubljenih radnih mjesta.

U četiri grafikona koja slijede prikazana je promjena broja poduzeća i broja

zaposlenih po djelatnostima u gospodarstvu Srbije u promatranom razdoblju. Grafikoni 6-9: Pregled kretanja zaposlenih u izabranim djelatnostima u

gospodarstvu Srbije 2000-2003 *

2000

-30,00

-20,00

-10,00

0,00

10,00

% Zaposleni -9,76 -8,06 -10,17 -10,48 -19,99 -2,09 -9,28 4,07

% preduzeca -3,11 -6,40 -10,24 -10,53 -24,94 -8,66 -6,99 -7,05

1

2001

-15,00

-10,00

-5,00

0,00

5,00

10,00

15,00

% Zaposleni -1,80 -8,85 0,75 1,51 -1,14 -3,41 -0,43 -12,96

% preduzeca 4,95 3,70 10,36 3,61 3,19 -1,48 3,55 3,05

IND GR SiV TRG UiT ZNT SiK FIN

2002

-10,00

-5,00

0,00

5,00

10,00

% Zaposleni -7,42 -5,25 -3,94 -0,06 -5,57 -2,08 -1,10 -5,63

% preduzeca 3,16 0,99 8,59 2,11 4,92 0,75 2,62 2,49



124

* Komisija EU kroz Lisabonsku strategiju usmjerava aktivnosti u okviru dva osnovna zadatka: stvaranje mogućnosti kroz poduzetništvo za više, boljih i dugoročnijih poslova. Tako da je postizanje gospodarskog rasta i zaposlenosti uvjetovano daljim reformama ka povoljnijem ambijentu za mikro, mala i srednja privatna poduzeća, njihovo povećano ulaganje u istraživanje, izobrazbu i razvoj tehnologija u partnerstvu sa nacionalnim i venture i strukturnim fondovima, i reformama državne potpore ovom sektoru. Procjenjuje se u EU da bi ovo trebalo doprinijeti: kompletiranju jedinstvenog tržišta usluga i povećanju BND zemalja EU za 1,1%, smanjenju troškova kapitala za mala poduzeća za o,5%, i povećanju srednjoročne zaposlenosti za 0,3%. Ulaganja u znanje i inovacije treba da povećaju kapacitet malih i srednjih poduzeća da inoviraju i proizvode više proizvoda sa dodatnom vrijednošću na osnovi transfera tehnologije, uz povećanje učešća troškova za R&D sa 1,9-3% BND do 2010.godine što treba da utječe na povećanje 1,7% nivoa BND do 2010. godine, ovome treba dodati povećanje u godišnjoj izobrazbi radne snage koja može po tom osnovu da doda 0,5% produktivnosti i povećanju stope rasta EU BND i dovođenje ove stope na 3%. Ovo sve bi trebalo da poveća zapošljavanje najmanje na 6 milijuna poslova 2010. U ovim projekcijama partnerstvo raznih interesnih grupa je krucijalno, posebno privatno javno partnerstvo. Izvor: A.Denda Tranziciono tumaranje

Prema indeksu Totalne poduzetničke aktivnosti u kreiranju novih tvrtki u 40 zemalja koje obuhvaća GEM- globalni izvještaj, za posljednju godinu dana je stvoreno 300 milijuna novih poduzetnika koji su osnovali 192 milijuna start- up tvrtki.

Prema drugom TEA indeksu, kojim su obuhvaćene mlade, postojeće osnovane tvrtke o 3,5 godine starosti procijenjeno je da, 7 milijuna vlasnika poduzeća upravlja sa 37 milijuna poduzetničkih inovativnih tvrtki. Nove tvrtke kreiraju od 2% Japanu i Belgiji do -15% novih poslova u Koreji i Venezueli, što je u uskoj vezi sa nivoom aktivnosti osnivanja novih tvrtki. Ovo upućuje i na statistički prepoznatljivu vezu između nacionalnog gospodarskog rasta i nacionalnog nivoa poduzetništva. Potencijal novoosnovanih tvrtki za kreiranje novih poslova se najviše potencira. Tako se u Irskoj, svake godine od strane novoosnovanih tvrtki otvori 18.000 novih poslova, u Kini 167 milijuna, a Indiji 33 milijuna novih poslova U tom smislu bi bilo vrijedno analizirati slijedeće alate za uspješno rješavanje tehnoloških viškova u procesu kadrovskog restrukturiranja javnih poduzeća:

2003

-15,00

-10,00

-5,00

0,00

5,00

10,00

15,00

% Zaposleni -11,23 -2,66 -0,50 1,16 -6,50 -4,52 3,65 -0,42

% preduzeca 9,17 12,07 12,83 10,84 12,70 4,87 12,18 8,28



125

I. FAZA Poduzetnička orijentacija: U preliminarnoj fazi bi bilo najvažnije istražiti

opću orijentaciju za poduzetništvo kod radnika koji bi bili proglašeni viškovima u javnim poduzećima. Ovo iskustvo koje se uspješno koristi u Holandiji podrazumijeva najšire okupljanje radnika kojima se prezentiraju uvjeti za osnivanje biznisa- od administrativnih, financijskih, poreskih, kadrovskih, poslovnog prostora za svaku vrstu djelatnosti, standardi kvalitete i inspekcijski uvjeti. U ovim seminarima aktivno sudjeluju lokalni poduzetnici iz različitih obrta sa svojim poslovnim iskustvom, advokati, banke, biroi rada. Poslije se potencijalni poduzetnici testiraju u odnosu na sposobnosti, vještine, motivaciju i poslovnu opredijeljenost. Samo s onim zaposlenicima koji su uistinu zainteresirani za poduzetništvo, kao i uz posjedovanje određenih sposobnosti se organiziraju načini i potpora daljnjem razvoju njihovog- vlastitog biznisa.

U tom smislu je interesantan poslovni, poduzetnički inkubator i njegovo formiranje unutar javnog poduzeća, ili za više poduzeća.

II. FAZA Poslovni inkubatori izgledaju kao najefikasnije sredstvo za pomoć

poduzetnicima u započinjanju novih poslova, razvoju mladih tvrtki osnovanih od radnika koji su tehnološki višak u javnim poduzećima i potpori istima da prežive ranjivo početno razdoblje*.

* Ekonomska komisija Ujedinjenih Nacija za Evropu (UNECE) je lansirala svoj program razvoja industrije i poduzeća kasnih 1990-ih zarad ustanovljavanja foruma gdje bi vlade mogle razmijeniti iskustva i naučiti jedne od drugih kako da strukturiraju dijaloge na nivou javnog i privatnog sektora na troškovno efikasan način. Radna grupa UNECE-a za razvoj industrije i poduzeća (Working Party on Industry and Enterprise Development -WP.8) je inicirala programe širenja suradnje između država članica u odnosu na poduzetništvo i definiranje praksi i institucija koje djeluju troškovno najefikasnije u stimuliranju poduzetničkog okoliša.

Grafikon 10: Vrste usluga koje može nuditi interni poduzetnički inkubator u javnom poduzeću u %

17

48,8

54,2

59,6

70,2

71,2

86

Sopstveni slobodni kapital

Pomoć u relokaciji resursa korporacija

Laboratorije

Konsalting o intelektualnoj svojini

Pristup Venture Kapitalu

Usluge treninga

Usluge menadžmenta


126

Broj poslovnih inkubatora brzo raste širom svijeta, od 200, početkom 1990-ih do oko 3000 danas. Centri za potporu poslovanju (Business support centres - BSC), inkubatori i tehno-parkovi se svi trude da osiguraju nova mala poduzeća resursima koji su neophodni za poboljšanje njihovih šansi za uspjeh. Različiti entiteti naglašavaju različite miksove prostora, izobrazbe, kapitala, umrežavanja na nivou ljudstva, konzultacija.

Glavni cilj je da se unutar javnog poduzeća utječe da se stvore uspješna

poslovanja od strane radnika koja će za određeno vrijeme napustiti program, koja su financijski održiva i samostalna. Te gotove tvrtke će moći stvarati nove poslove, revitalizirati zajednicu, komercijalizirati nove tehnologije i stvarati bogatstvo lokalnih i nacionalnih gospodarstava.

Od ključne važnosti za uspjeh programa razvoja poslovanja je: • Menadžment ovakvog unutrašnjeg inkubatora koji razvija i usklađuje

poslovne, marketinške i resurse menadžmenta i odnose koji su oblikovani prema potrebama poslovnih klijenata tih budućih malih tvrtki ili obrta

• Zajedničke službe, izobrazba, tehnološka potpora i oprema • Izbor klijenata (radnika iz tehnoloških viškova) i proces ubrzanja kojim će

poduzeća postati nezavisnija • Pomoć u financiranja neophodna za rast poduzeća. Programi za razvoj

poslovanja stječu dodanu vrijednost pružajući pristup adekvatnom iznajmljenom prostoru i fleksibilnim kreditima na osnovu inkubatorske potpore

Članovi menadžment tima inkubatora, treba da uključe i lokalnu vlast, lokalne

privatne poslovne organizacije, udruge i lokalne institucije izobrazbe. Budući poduzetnik treba da ima jasnu koncepciju u vezi njegovog budućeg poslovanja, tj. da prethodno prođe kroz poduzetničku orijentaciju koju također organizira inkubator u javnom poduzeću i da ima poslovni plan.

Tim treba imati informacije u vezi zaposlenih u regiji, vrste poslovanja lociranih u toj zajednici, prosječnih zarada i prihoda, lokalnog oporezivanja, raspoloživosti kancelarijskog prostora sa razumnom cijenom, lizinga, infrastrukture i prijevoza. Znanje o vrstama službi i programa na raspolaganju može biti veoma korisno za male tvrtke- početnice unutar lokalne zajednice. Na osnovu analize informacija, tim treba da oblikuje budući poslovni inkubator u javnom poduzeću ili grupi njih.. On treba da konačno odredi svrhu i zadatke inkubatora., poslovni plan za inkubator, definira resurse koji su na raspolaganju za početak inkubatora i da pronađe lokaciju.

III FAZA: Davanje neiskorištenih pogonskih, skladišnih i drugih kapaciteta javnog poduzeća za potrebe samozapošljavanja tehnoloških viškova

Iskustva zemalja u tranziciji također poznaju praksu davanja u povoljan zakup, ili kao otpremninu radniku ili grupi njih udruženih oko nekog novog poduzeća- poslovnog prostora, neiskorištenih kapaciteta, opreme ili repromaterijala.


127

Mogućnosti su u Srbiji također velike, obzirom na veliku neiskorištenost kapaciteta u javnim poduzećima, opreme koja nije u upotrebi, repromaterijala, zemljišta, kao i poslovnog prostora. Iz slijedećeg grafikona vidljiva je raspoloženost budućih poduzetnika za korištenje ove opreme, sa kojom bi jeftinije mogli započeti biznis, posebno u udruženim projektima. Grafikon 11. Da li biste koristili reparirane mašine, opremu i repromaterijal

Izvor: Terensko istraživanje o stavovima potencijalnih poduzetnika za započinjanje biznisa, R.Grozdanić 2004.

IV FAZA: Korporativno poduzetništvo u rješavanju tehnoloških viškova javnih poduzeća

Značajan aspekt suvremenog poduzetništva, koji se ostvaruje aktivnošću javnih i

drugih velikih poduzeća (»corporate venturing«) ili promjenama unutar tih poduzeća (sintagmom »intrapreneuring«, unutrašnje poduzetništvo), jeste također praksa koju bi trebalo primijeniti u kadrovskom restrukturiranju javnih poduzeća u Srbiji.

U suvremenim gospodarstvima poduzetništvo, pokraj stvaranja velikog broja novih malih, naročito mikro poduzeća, ima važnu ulogu i u promjenama velikih i javnih poduzeća, koja još uvijek znače ogromnu gospodarsku snagu svojim kapitalom, tehnološkim znanjima, »core competencies« i na tome izgrađuju svoju razvojnu snagu, postajući vrlo fleksibilna u prilagođavanju promjenama, sa snažnom reputacijom među potrošačima i radnom snagom, koja je svojim vještinama sposobna za stvaranje novih malih tvrtki unutar javnog poduzeća.

neda


128

Poduzeća su razvila više odgovora na te izazove, među njima i koncept unutrašnjeg poduzetništva, o kojem su raspravljali Pinchot (Intrapreneuring, 1994), Moss Kanterova (The Change Masters, 1983) i Drucker (Entrepreneurship & Innovation, 1984). Promijene u okolišu prinudile su poduzeća da se prilagode:

• napuštanjem hijerarhije • delegiranjem sve više odgovornosti na pojedince i timove • orijentacijom na rezultate • komunikacijskom otvorenošću prema zaposlenima i prema vani • uključivanjem zaposlenih na svim nivoima u odlučivanje i inovacije i • reorganizacijom u novu vrstu strukture koja sve to omogućava, uz ICT

potporu. Takva poduzeća su bila uspješna za vrijeme 1990-tih godina (Peters, 1988),

prije svega shvaćanjem značaja odnosa sa potrošačima, visokom kvalitetom proizvoda i usluga i brzim uvođenjem inovacija, što sve traži izvrsno osposobljene i fleksibilne ljude. Velika su poduzeća prihvatila bitne osobnosti poduzetništva:

• povećanje inovativnosti u svim tehničkim i organizacijskim vidovima proizvodnje, poduzimanje rizika i prihvaćanje nesigurnosti,

• proaktivno reagiranje na promijene u okolišu. Unutrašnje poduzetništvo prije svega znači, poticanje zaposlenih, da u vidu

prijedloga za razvoj novih proizvoda i usluga, mogućnosti racionalizacije sadašnjih poslova i slično, uvode veći smisao za inovacije i znanost unutar postojećeg poduzeća, a taj proces dovodi i do stvaranja manjih, autonomnih jedinica unutar velikih poduzeća, koja omogućavaju, da nadareni pojedinci mogu izravno utjecati na poslove i rezultat, što je nemoguće unutar velikih poduzeća. Istovremeno i rukovodstvo poduzeća, koje potiče dinamiku promjena unutar poduzeća, razgleda okoliš i stvara dinamične veze sa velikim brojem drugih kompanija (mreže ili »grozdove« poduzeća, strategijska partnerstva), a često i osamostaljuje neke projekte svojih radnika ili grupe njih, koji mogu time na tržištu postići rezultat (Vesper, 1984) kao:

• Razvoj novih poslova javnog poduzeća u odnosu na dosadašnji proizvod, uslugu, tržište i/ili tehnologiju

• Inicijative odozdo: prijedlozi zaposlenih, da se poduzeće prihvati novih poslova ili poboljša efikasnost sadašnjih

• Reorganizacija poduzeća u veći broj relativno neovisnih poslovnih jedinica- novih poduzeća i obrta, što omogućava većem broju zaposlenih da realizira poduzetničku inicijativu, uvede inovativne pristupe poslovima

• Intenzivniji procesi redovitog razvoja usluga kroz proces brainstorminga, prihvaćanja tržišnih inicijativa, izvođenje pilotskih projekata, uvođenje tehnoloških promjena

• Uključivanje u procese M&A (merger and acquisition) preuzimanjem manjih poduzeća, koja donose nove tehnologije, licencna prava, nove pristupe tržištu

• Zajednička ulaganja (joint ventures) sa drugim poduzećima, koristeći sinergijske efekte udruge znanja različitih tehnologija, tržišta

• Stvaranje odcijepljenih (spin-off) ili novih tvrtki, u koja ulaže javno poduzeće zajedno sa radnicima koji su višak od njihovih otpremnina i kredita, rukovodećim timom ili vanjskim partnerima.


129

Javno poduzeće koje odluči razvijati unutrašnje poduzetništvo, to može nastojati nastoji razviti u dvije faze. Prvo, stvara potrebnu poduzetničku okolinu u poduzeću, koja će potaći zaposlene na novi način razmišljanja, pri čemu bi menadžment definirao:

• karakter poduzetničkih ideja kojima bi dao potporu • pravila odnosa između poduzeća i (unutrašnjih) poduzetnika, • visinu početnih sredstava i kasnijih investicija, koje je voljan uložiti • detaljno predviđene rezultate poduzetničkog programa • pripremiti se za promjenu organizacijske klime i odnosa • zaposlene obavijesti o programu i mogućnostima uključivanja, • potencijalne unutrašnje poduzetnike i među njima izabrao one koji ulaze

u drugu fazu U drugoj fazi menadžment bi pridobio potporu sudionika u programu i

započeo ostvarivanje nekih od prijedloga: • uvjerio neke od zaposlenih da poduzmu aktivnu ulogu u vođenju vlastitih

aktivnosti, • pružio potporu zaposlenima u određivanju i ostvarivanju poduzetničkih

projekata, • poduzetnici razvijaju poslovne planove, predlažu ideje rukovodstvu,

počinju pregovore o ostvarivanju projekata, • najspremniji počinju realizaciju projekta Pošto nove jedinice znače neki oblik izdvajanja od postojećih radnika, s jedne

strane, ali istovremeno i tržišnu diferenciranost javnog poduzeća sa druge, nužno je definirati njihovo mjesto unutar javnog poduzeća. Jedinica treba postići neki nivo samostalnosti, razvoj te jedinice treba zaštititi od mogućih konflikata, ili ipak treba ostati vezana uz sudbinu poduzeća. Odluke javnog poduzeća bi ovisile o strateškim pravcima razvoja samog poduzeća, da li bi takvu jedinicu ostavilo kao dio matičnog poduzeća, ili bi pomoglo da ona bude samostalna, privatno vođena od strane inovatora, sa definicijom vlasničkih udjela javnog poduzeća u njoj, ili u rukovođenju, ili povraćaju uloženih sredstava. Ovo bi bio tržišno najsvrsishodniji način restrukturiranja i kadrovskog rješavanja tehnoloških viškova, jer bi se oko inovirane poslovne ideje mogao stvoriti i tim od dijela radnika iz tehnološkog viška javnog poduzeća.

Moguće prednosti stvaranja jedinice unutar javnog poduzeća prethodno, pa tek onda odvajanje u potpuno samostalno, mogle bi biti slijedeće:

• prednosti u marketingu zbog imidža i izgrađene distribucije velikog poduzeća

• postojeća tehnološka osnova (znanje, vlastite tehnologije, oprema) • poznati suradnici od povjerenja • unutar poduzeća nema problema poslovnih tajni, lako se koriste

informacije • može se započeti pilotska proizvodnja uz date kapacitete • pristup financijama kroz financijske veze sa bankama Da bi koncept unutrašnjeg poduzetništva imao održiv karakter, valjalo bi

također formirati i poseban fond javnog poduzeća, fond rizičnog kapitala putem kojeg bi se ove aktivnosti financirale i revolvirale.


130

LITERATURA 1. Grozdanić, Radmila (2005): Preduzetništvo, Čačak, Tehnički fakultet. 2. Grozdanić, Radmila (2005): Preduzetnički inkubatori u Srbiji, Međunarodna radionica, PKS 3. Best Practice in Business Incubation, ECE/TRADE/253, UNECE, New York & Geneva, 2001. 4. Best Practices in Business Incubation, ECE/TRADE/265, UNECE, New York & Geneva, 2002. 5. Promoting and Sustaining Business Incubators for the Development of SMEs, UNECE Coordinating

Unit for Operational Activities, OPA/AC.9/4, 25 May 1999, Geneva. 6. Antal Szabó: Best Practice in Business Incubation in Countries in Transition, European Forum on

Business Incubation: ACCELERATION, CONNECTION, ENABLING, 21-22 March 2002, Paris. 7. Glas, M. (1999): Unutarnje poduzetništvo (intrapreneurship). 8. U: Poduzetništvo za 21. stoljeće. GEA College, Ljubljana, str. 185-199 9. Glas, M. (2000): Korporacijsko podetništvo v podetju Nokia. Center za razvoj podetništva. Ekonomska

fakulteta, Ljubljana.

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 131-136, 2006 N. Pavia: ORGANIZIRANJE U HOTELIJERSTVU KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

131




UDC 65.012.4:640.4


ORGANIZIRANJE U HOTELIJERSTVU KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Nadia Pavia University of Rijeka, Croatia1

Sažetak: Organiziranje, kao funkcija menadžmenta, po svojoj važnosti i ukupnosti čini složenu funkciju menadžmenta. Funkcija organiziranja uključuje razvitak organizacijske strukture kroz projektiranje i razdiobu poslova, određivanje raspona kontrole i raspodjelu vodećih uloga. Teži se formiranju strukture odnosa i autoriteta koja omogućuje djelotvornu koordinaciju svih funkcija i napora u hotelskim poduzećima. Ključne riječi: organiziranje, organizacija, menadžment. Abstract: ORGANISING AS A MANAGEMENT FUNCTION IN HOTEL INDUSTRY. With regard to its importance and totality as a management function, organising is considered a complex function of management. This function involves the development of an organisational structure through projecting and distributing tasks, identifying the scope of control measures, and allotting the leading roles. Efforts are aimed at setting up a structure of relationships and authorities that will provide for the efficient coordination of all functions and actions within a hotel enterprise. Key words: organising, organisation, management.

1. UVOD

Pojam «organizacija» koristi se u različitim područjima ljudske djelatnosti. Organizacija podrazumijeva uspostavljanje strukture i međusobnih odnosa kako bi se ispunjavali ciljevi i zadaci. Organiziranje kao «proces ustrojavanja ljudi i fizičkih resursa u grupe, a u cilju realizacije planova i postizanja ciljeva organizacije»2 u hotelijerstvu se oblikuje sukladno unutrašnjim i vanjskim čimbenicima.

1 Nadia Pavia, Ph.D., Associate Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia. 2 Boone, E. L., Kurtz, L. D., Management, McGraw-Hill, Inc. New York, 1992., str. 219.


132

Posebnosti organizacije hotelskih poduzeća ogleda se u utvrđivanju i vođenju poslovne politike, planiranju poslovanja i razvoja, strukturi sredstava, formiranju i kalkuliranju cijena usluga, formiranju ukupnog prihoda, raspoređivanju troškova, financiranja investicija i mjerenju uspješnosti poslovanja.

2. FUNKCIJE HOTELSKOG MENADŽMENTA Menedžment je vrlo složena kategorija. To je veoma kompleksan pojam, koji

se odnosi na nosioce pojedinih funkcija, vještinu, znanstvenu disciplinu i profesiju. "Menedžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve"3. Menadžment u hotelijerstvu možemo definirati kao sustav stvaranja, usmjeravanja i usklađivanja svih činitelja koji utječu na oblikovanje hotelske ponude. Cilj hotelskog menadžmenta je ostvarivanje što većih poslovno-financijskih rezultata uz što manje ulaganja.

Teorija menadžmenta bogata je brojnim klasifikacijama funkcija

menadžmenta. Najčešće se ističu četiri funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje, motiviranje i vođenje, te kontroliranje. Sve više autora, u posljednje vrijeme, ovim funkcijama pridodaje i kadrovsku funkciju, odnosno upravljanje ljudskim potencijalima.

Planiranje – proces postavljanja ciljeva i određivanje potrebnih koraka za njihovo ostvarivanje. Planiranjem se hotelsko poduzeće usmjerava prema budućnosti. Stoga se planovi javljaju kao putokaz, kako za menadžere, tako i za sve zaposlene u hotelskom poduzeću. Proces planiranja sastoji se od pet faza: svijest o prigodi, postavljanje ciljeva, određivanje i odabir alternativnih tokova, formuliranje izvedbe i plana i financiranje plana.

Organiziranje - pri utvrđivanju organizacijske strukture hotelskih poduzeća treba imati u vidu strategiju, ciljeve, te unutarnje i vanjske čimbenike organizacije. Važan segment organizacijskog strukturiranja je raspon kontrole. Hotelski menadžment određuje unutarnju strukturu, zadatke i položaj organizacijskih jedinica u poduzeću

Vođenje – kad su utvrđeni ciljevi hotelskih poduzeća, a ista raspolaže ogovarajućim kadrovskim i materijalnim resursima, vođenje postaje najvažnija funkcija menadžera. Za vođenje je bitno razumijevanje zaposlenih i njihove motivacije.

Kontroliranje – predstavlja mjerenje i korekciju obavljanja poslova određenih za postizavanje ciljeva i realizaciju plana. Kontrola treba omogućiti brzo uklanjanje grešaka i rješavanje svih problema. Menadžeri svih razina imaju odgovornost za izvršenje planova, pa je stoga kontrola bitna funkcija svih razina. Proces kontrole može se svesti: na uspostavljanje standarda, mjerenje rada prema uspostavljenim standardima i ispravljanje odstupanja od planova i standarda.

3 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str. 4.


133

Upravljanje ljudskim potencijalima – menadžment treba obratiti pozornost na: određivanje potreba, odabir kadrova, usavršavanje, komunikaciju, promociju i motivaciju kadrova. Menadžment mora izgraditi povjerenje u odnosu sa zaposlenicima tako da svojim autoritetom djeluju kada se pojavi problem. Povjerenje u onoga tko donosi promjene može biti glavni činitelj u uklanjanju prirodnog otpora na sve što se mijenja.

Sve ove funkcije usmjerene su na efikasno upravljanje resursima i

osiguravanjem rasta i razvoja hotelskih poduzeća. Ove funkcije izvršavaju se na svim menadžerskim razinama.

3. FUNKCIJA ORGANIZIRANJA Organiziranje je značajna funkcija menadžmenta koja slijedi odmah iza funkcije planiranja. Nakon što su definirani ciljevi hotelskog poduzeća i određen putokaz na koji način će se oni ostvariti, potrebno je odrediti uloge koje će pojedini zaposlenici hotelskog poduzeća obavljati, a to je zadaća funkcije organiziranja. Funkcija organiziranja ima zadatak:4 uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti u poduzeću; grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture; dodjeljivati aktivnosti pojedinim organizacijskim jedinicama, menadžerima i zaposlenima; odrediti poslove ljudima koji rade zajedno u poduzećima i osigurati koordinaciju u organizacijskoj strukturi poduzeća. Najvažniji zadatak funkcije organiziranja je određivanje poslova zaposlenicima koji rade zajedno. Zaposlenici će najbolje izvršavati svoje poslove i radne zadatke ako točno znaju koji je njihov zadatak u obavljanju određenog posla u zajedničkom radu, a u tome im pomaže funkcija organiziranja. Proces organiziranja možemo podijeliti na šest osnovnih koraka:5

1. Utvrđivanje ciljeva poduzeća 2. Formuliranje pomoćnih ciljeva, politika i planova 3. Ustanovljenje i klasificiranje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi

ciljevi (politike i planovi) ostvarili 4. Grupiranje tih aktivnosti imajući u vidu raspoložive ljudske i materijalne

resurse i najbolji način njihove uporabe u danim okolnostima 5. Delegiranje ovlasti potrebnih za provođenje tih aktivnosti čelniku svake

skupine 6. Vodoravno i okomito povezivanje skupina odnosima ovlasti i tokovima

informacija 4 Weihrich, H., Koontz, H., op. cit., str. 4 5 Weihrich, H., Koontz, H., op. cit. str. 257


134

Slika br. 1. Proces organiziranja (Weihrich, Koontz, 1994; 258)

Studije izvodljivosti i povratne informacije

3.

Ustanov-ljavanje i razvrsta-

vanjepotrebnih aktivnosti

4.Grupiranje aktivnosti s obzirom na resurse i situacije

5.

Delegiranje ovlasti

6.Vodoravna i okomita

koordinacija ovlasti i

informacij-skih veza

7. Kadrovsko

popunjavanje

8. Vođenje

9. Kontroliranje

Ostale funkcije

1. Ciljevi poduzeća

2. Prateći ciljevi

politike i planovi

PlaniranjeOrganiziranje

Funkcijom organiziranja, u zavisnosti od čimbenika organizacije, definiraju se ključne dimenzije organizacije čime se postiže određena razina formalizacije, složenosti i centralizacije u organizaciji. Prema stupnju složenosti, formalizaciji i centralizaciji hotelska poduzeća mogu imati više ili manje složenu organizaciju. Tako će neke organizacije biti u većoj mjeri formalizirane, složene i centralizirane, za razliku od drugih, koje će u manjoj mjeri biti formalizirane, složene i centralizirane. Ove ključne dimenzije organizacije utječu na lakše ili teže ostvarivanje menadžerskih funkcija.

Oblik organizacije hotelskih poduzeća ovisi o ciljevima i namjerama osnivača.

Organizaciju oblikuju vlasnici, uprava ili osobe izvan hotelskog poduzeća. Odabir najbolje organizacijske strukture hotelskog poduzeća složeno je pitanje jer se poduzeće međusobno razlikuju po primijenjenoj tehnologiji i broju zaposlenika što izravno utječe na organizacijsku strukturu i sustav menadžmenta


135

4. ORGANIZACIJSKE RAZINE I RASPON UPRAVLJANJA

Organizacijske razine postoje kako bi menadžer što učinkovitije nadgledao ograničeni broj zaposlenih, koji može biti različit ovisno o situaciji. Broj neposredno podređenih zaposlenika pojedinom menadžeru predstavlja raspon upravljanja. Širi raspon upravljanja, odnosno veći broj podređenih, podrazumijeva mali broj razina i obrnuto, uzak raspon upravljanja veliki broj organizacijskih razina. Višoj organizacijskoj razini primjereniji je uzak raspon kontrole, za razliku od nižih organizacijskih razina gdje je primjerenije primjenjivati širi raspon kontrole, s obzirom na jednostavnije zadatke koje izvršitelji obavljaju na nižim razinama u organizacijskoj hijerarhiji.

U svakoj organizaciji mora se odlučiti kolikim brojem podređenih može

upravljati jedan menadžer. Uzak raspon isto kao i širi raspon upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke. Prednost uskog raspona upravljanja je brza komunikacija između menadžera i njemu podređenih zaposlenika, za razliku od šireg raspona upravljanja. Međutim, ovdje se primjećuje i prevelika udaljenost između najviše i najniže razine. Kao nedostaci pojavljuju se visoki troškovi zbog mnogo razina. Potrebno je naći optimalan broj podređenih jednom menadžeru. «Jedan od najboljih načina određivanja optimalnog raspona jest istraživati što menadžerima oduzima vrijeme u odnosima nadređeni-podređeni i pronaći načina da se smanje ti vremenski pritisci»6.

Raspon rukovođenja ovisi o sadržaju radnog zadatka zaposlenog, kvaliteti

osposobljenosti zaposlenih i znanjima i vještinama rukovoditelja potrebnih za rukovođenje.

Pitanje raspona kontrole ili rukovođenja nije važno samo sa stajališta

dizajniranja organizacije, već je važnije sa stajališta ukupnog funkcioniranja i efikasnosti organizacije.

5. ZAKLJUČAK Organiziranje, kao menadžerska funkcija, uži je pojam od općeg pojma

organizacija. Menadžerski pristup organiziranju proizlazi iz ciljeva menadžmenta i izabrane adekvatne strategije za ostvarenje ciljeva. Organiziranje, kao proces kojim menadžer oblikuje svoj alat za izvršenje svojih zadataka, može se definirati kao proces projektiranja organizacije kojom ostvaruje postavljene ciljeve.

Organizacija podrazumijeva uspostavljanje strukture i međusobnih odnosa

kako bi se ispunjavali ciljevi i zadaci. Organizacija u hotelijerstvu oblikuje se sukladno unutrašnjim i vanjskim čimbenicima, odnosno čimbenicima okruženja. Ona omogućava realizaciju najsloženijih zadataka, proširuje opseg individualne snage zaposlenih, ubrzava proces ostvarivanja zadataka. Odgovarajuća organizacija relativno smanjuje troškove poslovanja.

6 Weihrich, H. Koontz, H., op. cit., str. 249.


136

LITERATURA 1. Boone, E. L., Kurtz, L. D., Management, McGraw-Hill, Inc. New York, 1992. 2. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment, Teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje

u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004. 3. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 1999. 4. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb, 1994. 5. Žugaj M., Brčić, R., Menadžment, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin, 2003.

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 137-148, 2006 A. Rubelj: CAPITAL BUDGETING AND MANAGEMENT OF INVESTMENT PROCESSES

137




UDC 658.14/.17


CAPITAL BUDGETING AND MANAGEMENT OF INVESTMENT PROCESSES

Ante Rubelj University of Rijeka, Croatia1

Abstract: The goal of our paper is to show how a firm should set its capital budget. Here we discuss how this is done in practice. We give particular attention to how capital budgeting is organized and to the administrative problems that inevitably crop up. Key words: investment process, projects, decision calls, investment criteria, evaluation, measurement. Sažetak: PLANIRANJE FINANCIRANJA I UPRAVLJANJE INVESTICIJSKIM PROCESIMA. Cilj je našeg rada prikazati kako bi se u poduzeću trebao izraditi plan financiranja. U radu se razmatra kako se to u praksi čini. Posebna se pažnja pridaje načinu na koji je planiranje financiranja organizirano i neizbježnim administrativnim problemima koji se pri tom javljaju. Ključne riječi: investicijski proces, projekti, odlučivanje, investicijski kriteriji, procjena, mjerenje. INTRODUCTION The role of the successful capital budgeting system is to do much more than to just make easy red light-green light decisions for individual projects. It has to take into account all the firms long-range planning precesses and to figure out what line of business the firm has to concentrate on, and then set out plans for financing production, marketing, research and development, etc.. It must also tie into a procedure for measurement of performance. Otherwise the firm has no way of knowing how its decisions about capital expenditure finally turn out. Measurement of performance occupies in this article. The pitfalls in measuring profitability are serious but not as widely recognized as they should be. 1 Ante Rubelj, Student, Postgraduate on Management in Contemporary Hospitality, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


138

1. MANAGING INVESTMENT PROCESS AND PROJECT APPROVALS List of planned investment projects and breakdown of planned investment outlays by plant and division is in fact the preparation of annual capital budget and for most seizable firms the first step in the investment process. In principle, the capital budget should be a list of all positive - net present value (NPV) opportunities open to the firm.2

Most firms let project proposals bubble up from plants for review by division management, and from divisions for review by senior management. The administrative process typically works as follows.

Plant managers identify "interesting" opportunities, analyze them, and decide which ones are really worthwhile. Proposed expenditures for these projects are then submitted to division managers for further review. Some of the proposals by the plants do not "make the cut" at the divisional level. But divisional management may add its own ideas, usually new, larger ventures, like manufacturing a new product, that plant managers could not be expected to initiate. The lists of the divisions are forwarded to the corporate controller, who prunes and consolidates them into a proposed company budget. For very large diversified firms there may be several intermediate review stages.

The resulting budget is a list of proposed new projects for the coming year and of any projects from former years that are incomplete. Supporting information is usually provided on standard forms, supplemented by descriptive memoranda for larger projects. Since approval of the budget rarely confers authority to spend money, backup information is not as detailed at this stage as it is later. Projects below a specified size are typically not even listed separately, but simply included under a blanket approval for a given division or plant. In many companies the budget also contains rough estimates of likely expenditures over a 5-year period.

The suggested budget is then reviewed by senior management and staff specializing in planning and financial analysis. It may be considered initially by a committee that includes the president, treasurer, and controller.

Usually there are negotiations between the firm's senior management and its divisional management, and perhaps there will also be special analyses of major outlays or ventures into new areas, before the budget is submitted to the board for approval. Once approved, the budget generally remains the basis for planning over the ensuing year. In a few firms, however, it is updated each quarter.

Because each proposal in the budget requires subsequent specific authorization, the use of a budget involves some duplication of effort. But it allows information exchange up and down the management hierarchy before attitudes have hardened and personal cormnitments have been made.

The danger with the whole procedure is loss of flexibility. There is a tendency for most projects to appear for the first time in the annual budget, and in some companies it is difficult to initiate project ideas at any other time of year.

2 S., Orsag, Budžetiranje Kapitala; Procjena investicijskih projekata, Masmedia, Zagreb, 2002.


139

1.1. Approving the Projects

The approval of a capital budget rarely confers authority to undertake the expenditures listed in the budget. Most companies stipulate that formal appropriation requests should be prepared for each proposal. The requests are accompanied by more or less elaborate backup, depending on the project's size, novelty, and strategic importance. Also, the type of backup information required depends on project category. Some firms use a fourfold breakdown:

1. Safety or environmental outlays required by law or company policy for pollution-control equipment

2. Maintenance or cost reduction machine replacement 3. Capacity expansion in existing businesses 4. Investment for new products or ventures

Most large companies have manuals providing checklists to make sure that all

relevant costs and alternatives are considered. The manual may contain instructions showing how to forecast cash flows and how to compute NPV, internal rate of return, or other measures of project value. Sometimes the manual also specifies the opportunity cost of capital.

Though appropriation requests may be prepared by the project originator, the plant manager is usually responsible for submitting them. These requests come up through the ranks of operating management for approval at each succeeding level. If the project is large, the request may be checked at some stage by staff accountants, engineers, and economists. The number of hurdles the proposal must pass depends on the magnitude of the expenditure involved.

Because the investment decision is central to the development of the firm, authorization tends to be reserved for senior management. Almost all companies set ceilings on the size of capital projects that divisional managers can authorize without specific approval from their superiors. Moreover, the ceilings are surprisingly low. Scapens and Sale surveyed 203 larger firms, with average capital budgets of $130 million per year, and found that the average ceiling for individual projects was only $136,000. When you consider that a large company may generate thousands of authorization requests each year, the limited extent of delegation is striking.

1.2. Management Decision Calls Till now we saw capital investment process We can not say that all capital investment process have roots in the bottom and grow towards the top of the organization. The managers of plants A and B cannot be expected to see the potential economies of scale of closing their plants and consolidating production at a new plant C. We expect divisional management to propose plant C. Similarly, divisions 1 and 2 may not be eager to give up their own data processing operations to a large, central computer. That proposal would come from senior management.

The final capital budget must also reflect strategic choices made by senior management. Strategic planning attempts to identify the businesses in which the firm has a real competitive advantage. It also attempts to identify businesses to sell or


140

liquidate as well as declining businesses that should be allowed to run down. Strategic planning is really capital budgeting on a grand scale.

In many firms strategic plans impose a strong top-down input to capital budgeting decisions. Projects that appear to have negative NPVs may be accepted if they help to establish the firm in a business with good long-run potential. Similarly, projects that appear to have positive NPVs may be rejected if the firm plans to run down this part of its business. Of course, if a "declining" business continually generates high-NPV projects, the strategic planners ought to think again - perhaps the business isn't declining.3

1.3. Investment Criteria As a criteria for project selection different companies usually use different criteria. Of course the use of intelligent techniques does not guarantee intelligent decisions. You can have good techniques and poor judgment or vice versa. Often operating managers display considerable conceptual confusion on financial issues. One encounters such statements as "We do all three (book rate of return, payback, and internal rate of return-IRR) and may decide that one is more relevant than the other," or "We don't use present value bacause it can't handle uncertainty." Even when companies do impose theoretically justifiable criteria, their application is often imperfect. For example, many companies think they can ignore inflation in cash-flow forecasts because "on the average revenues increase to cover inflated costs."

There is ignorance in the world. But before we get too smug, let's stop and think of other explanations. There are, in fact, several.

Businesspeople often act smarter than they talk. They may make correct decisions but they may not be able to explain them in the language of finance and economics. Many decisions are fundamentally intuitive. If intuitive sounds capricious, replace the word with informed judgment. As we know: if a firm enjoys an advantage that promises to generate economic rents in a stable or growing business, it probably should press on regardless of calculated payback or present value. Experience helps in identifying such opportunities.

Of course, this is not a complete answer. Few decisions are totally judgmental. In principle, if any quantitative measure of project value affects a decision, it should be present value, not payback or return on book.

Payback is the easiest way to communicate an idea of project profitability. It is important to have one measure everyone can understand, because capital budgeting is a process of discussion and negotiation involving people from all parts of the firm. Insisting that everyone commenting on a project do so in terms of NPV may cut off those who don't understand NPV, but who nevertheless can contribute useful information.

There is a law at work here which we can also observe working in television, publishing, and many other areas: a wider audience demands simpler concepts and language. Perhaps we could have sold more copies of this book by making it easier.

3 D., Tipurić, G., Markulin, Strateški savezi; Suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002.


141

Plant and divisional managers are concerned for their own futures. Sometimes their interests conflict with stockholders'. New plant managers, for example, naturally want to demonstrate good performance right away in order to move up the corporate ladder. Perhaps they will propose quick-payback projects even if NPV is sacrificed. If their performance is judged on book earnings, they will be attracted by projects whose accounting results look good. Even if managers propose the right (NPV-maximizing) projects, we can understand their concern for payback and book return.

The problem lies in the way many firms measure performance and reward managers. Don't expect them to concentrate only on NPV if you always demand quick results or if you will reward them later on the basis of book return.

2. PROBLEM SOLVING It is clear that cooperation brings more knowlwdge and intellignece to bear but it is also the fact that it brings its own problems. Valuing capital investment opportunities is hard enough when doing alone, but having in mind that in real life it is the cooperative effort, we have to face certain barriers. Some are unavoidable and just another cost of doing business. Some can be alleviated by adding checks and balances to the capital investment process.

Many of the problems stem from sponsors' eagerness to obtain approval for their favorite projects. As the proposal proceeds up the organization, alliances are formed. Preparation of the request inevitably involves discussions and compromises which limit subsequent freedom of action. Thus once a division has screened its plants' proposals, the plants unite in competing against "outsiders."

This competition among divisions can be put to good use if it forces division managers to develop better justifications for what, they want to do. But the competition has its costs as well. Several thousand appropriation requests may reach the senior management level each year, all of them essentially sales documents presented by united fronts and designed to persuade. Alternative schemes have been filtered out at an earlier stage. The danger is that senior management cannot obtain the information to evaluate each project rationally.

The dangers are illustrated by the following practical question: "Should we establish a definite opportunity cost of capital for computing the NPV of projects in our furniture division?" The answer in theory is a clear yes, providing that the projects of the division are all in the same risk class. The most project analysis is done at the plant or divisional level. Only a small proportion of project ideas analyzed survives for submission to top management. Plant and division managers cannot judge projects correctly unless they know the true opportunity cost of capital.4

Suppose senior management settles on 12 percent. That helps plaint managers make rational decisions. But it also tells them exactly how optimistic they have to be to get their pet project accepted. R.A. Brealey and S.C. Myers's second law states that the proportion of proposed projects having a positive estimated NPV is independent of top management's estimate of the opportunity cost of capital. If the law is true, top management is better off concealing its estimates of the cost of capital, asking instead

4 S., Orsag, Budžetiranje Kapitala; Procjena investicijskih projekata, Masmedia, Zagreb, 2002.


142

for NPVs calculated for a range of different discount rates, and applying the right rate when the final decision is made.

A firm that accepts poor information at the top faces two consequences. First, senior management cannot evaluate individual projects. In a study by J.L. Bower of a large multidivisional company, projects that had the approval of a division general manager were seldom turned down by his or her group of divisions, and those reaching the executive committee were almost never rejected. Second, the only effective control available to management is to impose expenditure limits on individual plants or divisions. The effect is to force the subunits to choose among projects and to encourage the divisions to compete for funds. The firm ends up using capital rationing as a way of decentralizing decisions.

Of course, capital rationing is not the only solution. Firms can improve the quality of information flowing to the top by setting up corporate capital budgeting staffs to enforce consistency, uncover unspecified assumptions, and undertake sophisticated analyses of major projects.

These analysts may also have to ferret out local managers who are evading the controls in the capital investment process. For example, managers may be permitted to approve projects only up to a certain value. But this authority may become infinite if each project can be broken down into a large number of small parts. The following story illustrates this problem: “Our (top managers) like to make all the major capital decisions. They think they do, but I've just seen one case where a division beat them. I received for editing a capital request from the division for a large chimney. I couldn't see what anyone could do with just a chimney so I flew out for a visit. They've built and equipped a whole plant on plant expense orders. The chimney is the only indivisible item that exceeded the 50,000 limit we put on the expense orders. Apparently they learned informally that a new plant wouldn't be favorably received, and since they thought the business needed it, and the return wouldjustify it, they built the damn thing.”

This embarrassment might have been avoided if the firm had imposed a limit on individual discretionary expenditures and also on the total amount of such expenditures by each manager in any one year.

A similar difficulty stems from the imprecise concept of a capital expenditure. It may not be material whether a firm purchases or leases a piece of equipment: the subsequent effect on operating cash flows is similar. Clearly management's interest is in controlling the acquisition of any important asset whether it be leased or purchased. It also wants to control acquisition not only of tangible assets, but also of intangible ones such as a patent or a long-term contract. Authorization procedures should be broadly construed and should not encourage the inefficient substitution of one kind of asset for another.

Another problem is to ensure that the authorization request draws attention to all likely contingent expenditures. Too often, seemingly small and innocuous investments are the first step in a chain of economically dependent investments. Management should be aware of the full consequences of letting a plant or division get its foot in the door.

We risk overemphasizing the problems and underemphasizing the ability of organizations to cope with them. They cope because people are sensible and because informal communication and negotiation reinforce formal procedures. There are also formal solutions, most of them mentioned in passing as we discussed the problems.


143

Corporate staff can be assigned to enforce consistency in project analyses, check the assumptions behind cash-flow forecasts, and undertake special analyses. Large corporations often have special staff departments devoted mainly to these tasks.

The capital budget is a part of a broader budgeting and planning cycle. The firm has to set operating budgets for plants and divisions and also plan marketing, research, financing, and long-term growth. Capital investments have to make sense in terms of these other plans.

We referred to strategic planning as capital budgeting on a grand scale. It attempts to identify the businesses which offer the best long-run opportunities and to develop a plan for achieving success in those businesses.

Strategic planning deals in intangibles. Present values are rarely calculated explicitly. But the goal is clear: to identify areas where the firm has a competitive advantage. Firms which emphasize strategic planning looking for the sources of economic rents as a check against bias and exaggeration in cash flow forecasts.

A firm's capital investment choices should reflect both "bottom-up" and "topdown" processes-capital budgeting and strategic planning, respectively. The two processes should complement one another. Plant and division managers, who do most of the work in bottom-up capital budgeting, may not see the forest for the trees. Strategic planners may have a mistaken view of the forest because they do not look at the trees one by one.

Strategic planning is more important in some industries than in others. It is not important for oil exploration companies, which have to analyze prospects one by one. It is important in industries where tomorrow's opportunities are created by today's investments and where success depends on intangible assets like technology, product design, and reputation, or on elaborate marketing and distribution systems. Intangible assets are hard to evaluate in a purely bottom-up process.

Most decisions on significant capital outlays are reserved for top management. At least this is the formal process. The real decisions may be made further down in the organization. Senior management may have limited effective control over project-by-project decisions because of lack of information at the top.

When this happens capital investment decisions are effectively decentralized regardless of what formal procedures specify. Many firms force divisions to set their own priorities by setting rigid constraints on the capital expenditures of the divisions. Other firms are less rigid: they accept decentralization; they relax and enjoy it, keeping control by budgeting, planning, and monitoring the overall operations of the divisions.

But decentralization can only work if plant and division managers are rewarded for doing the right things. The way performance is measured and rewarded affects the kinds of projects that are proposed. Capital tends to flow more easily to divisions that seem to perform well.

Therefore any discussion of the capital expenditure process has to consider what happens after the project is accepted.

3. CAPITAL INVESTMENTS EVALUATION Formal procedures for evaluating the performance of the firms capital investment is the must-have for every successful firm. There are three aspects to performance measurement. First, companies need to monitor projects under


144

construction to ensure that there are no serious delays or cost overruns. Second, companies generally conduct a postmortem on major projects shortly after they have begun to operate. These investigations are known as postaudits. They help to identify problems that need fixing, to check the accuracy of forecasts, and to suggest questions that should have been asked before the project was undertaken. Postaudits pay off mainly by helping managers do a better job when they come to analyze the next round of investment proposals. Finally, there is ongoing performance measurement, which is done through the firm's accounting and control system. We will explain how that system should work to support the capital investment process and why it sometimes fails.5

3.1. On-Going Projects and their Controll Decision to autorize expenditure is followed by the rigorous control over projects in progress. The authorization usually specifies how much money may be spent and when. Control is established by accounting procedures for recording expenditures as they occur. Typically, companies will permit up to 10 percent expenditure overruns, but beyond that the sponsor is required to submit a supplemental appropriation request. To ensure that the money is not diverted to other uses, the sponsor is also required to submit a revised appropriation request if there is any significant change in the nature of the project.6

In order to avoid delays, a few companies attempt to set limits to the length of time before construction begins. Almost all firms require the sponsor to submit a formal notice of completion, so that the accumulated costs can be transferred to the permanent accounts and any unspent cash can be recovered rather than kept in a hidden kitty for miscellaneous uses.

These procedures are necessary aspects of control. More general information on progress is usually contained in monthly or quarterly status reports.

3.2. Assessment of the Project's Success

Postaudits of capital expenditures are now undertaken in most large firms. Not all projects are audited, and those that are, are usually audited only once. A few firms require further audits for "problem" projects. The most common time for audit is 1 year after construction or installation is completed.7

The audit is usually the responsibility of the corporation's controller and is handled by the internal auditing department. Because this department may be illequipped to assess technical issues, the task is sometimes jointly assigned to accounting and engineering departments. Sometimes the audit is delegated to plants, and not infrequently it is assigned to the project originator. The scope for conflicts of interest in such cases is obvious.

5 L.D., Schall, Introduction to Financial Management, McGraw Hill International Editions, New York, 2000. 6 P., Sikavica, M., Novak, Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993. 7 Schall L.D., Introduction to Financial Management, McGraw Hill International Editions, New York, 2000.


145

It is a sensible precaution to check on the progress of recent investments. Othervvise problems may go undetected and uncorrected. Postaudits can also provide useful insights to the next round of decision making on capital investments. After a postaudit the controller may say, "We should have anticipated the extra working capital needed to support the project." Next time working capital will get the attention it deserves.

The postaudit is sometimes also used to monitor the quality of forecasts made by project proposers. However, it is worth sounding a note of caution here. The audit is usually taken far too soon after installation to provide any clear assessment of the project's success. And, since the forecasters rarely specify the economic assumptions behind their forecasts, it is hard to measure whether they really got it right or whether they were bailed out by a buoyant economy. Finally, the number of audited projects is so small and their authorship so imprecise that it is difficult to associate forecasting ability with a particular type of project or proposer.

Of course, the mere threat of postaudit may spur the forecaster to greater accuracy. But it can work the other way around. Many managers make conservative forecasts in the belief that what matters is to beat one's forecasts. In other cases the threat of audit may cause risky projects to be suppressed altogether.

3.3. Incremental Cash Flows

Often postaudits cannot measure all cash flows generated by a project. It may be impossible to split the project away from the rest of the business. Suppose you have just taken over a trucking firm which operates a package delivery service for local stores. You decide to try to revitalize the business by cutting costs and improving service. This requires three investment projects:

1. Buy five new trucks 2. Construct two additional dispatching centers 3. Buy a small computer to keep track of packages and schedule trucks

A year later you try a postaudit of the computer. You verify that it is working

properly and check actual costs of purchase, installation, and training against projections. But how do you identify the incremental cash inflows generated by the computer? No one has kept records of the extra gas that would have been used, or the number of packages that would have been lost, had the computer not been installed. You may be able to verify that service is better, but how much of the improvement comes from the new trucks, how much from the dispatching centers, and how much from the computer? It is impossible to say. The only meaningful way to judge the success or failure of your revitalization program is to examine the delivery business as a whole.8

8 J.C., Francis, Investments; Analysis and Management, McGraw Hill International Editions, New York, 2000.


146

3.4. Measuring

Think again of your package delivery business. We could measure its performance in two ways:

1. Actual versus projected. We could compare actual operating earnings or cash flow with what you predicted.

2. Actual profitability versus an absolute standard of profitability. We could also compare actual profitability against an absolute standard of profitability. Ideally we would like to know the present value of that business's future cash flow relative to the parent firm's current investment in it. The current investment is the value of the assets now committed to the business if they were put to the best alternative use.

The first measure is easy to understand and implement. The second is full of pitfalls.

3.5. Accountants Wrong View

Let us think for a moment about how profitability should be measured in principle. It is easy enough to compute the true, or "economic," rate of return for a common stock that is continuously traded. We just record cash receipts (dividends) for the year, add the change in price over the year, and divide by the beginning price:

( )

oP

o P- 1P 1C

price beginning

price in change receipts cash return of Rate

+=

+=

The numerator of the expression for rate of return (cash flow plus change in value) is called economic income:

Economic income = cash flow + change in present value Any reduction in present value represents economic depreciation; any increase

in present value represents negative economic depreciation. Therefore Economic depreciation = reduction in present value

and Economic income = cash flow - economic depreciation

The concept works for any asset. Rate of return equals cash flow plus change in value divided by starting value. The return on the package delivery service for 2005 is

( )

2004PV

PV2004 - 2005PV 2005 return of Rate

+=

C

where PV2004 and PV2005 indicate the present values of the business at the ends of 2004 and 2005.

The only hard part in measuring economic income and return is calculating present value. You can observe market value if shares in the asset are actively traded, but few plants, divisions, or capital projects have their own shares traded in the stock


147

market. You can observe the present market value of all the firm's assets but not of any one of them taken separately.9

Accountants rarely even attempt to measure present value. Instead they give us net book value (BV), which is original cost less depreciation computed according to some arbitrary schedule. Many companies use the book value to calculate the book return on investment (ROI):

Book income = cash flow - book depreciation =C1 + (BV1 - BVo) Therefore

( )

oBV

oBV - 1BV 1ROIBook

+=

C

If book depreciation and economic depreciation are different (they are rarely the same), then the book profitability measures will be wrong; that is, they will not measure true profitability. (In fact, it is not clear that accountants should even try to measure true profitability. They could not do so without heavy reliance on subjective estimates of value. Perhaps they should stick to supplying objective information, and leave the estimation of value to managers and investors.)

CONCLUSION In this article we tried to focus on several important things when deciding in investing in a project so we began this article by describing how capital budgeting is organized and ended by exposing serious biases in accounting measures of financial performance. Inevitably such discussions stress the mechanics of organization, control, and accounting. It is harder to talk about the informal procedures that reinforce the formal ones. But it takes informal communication and personal initiative to make capital budgeting work. Also, the accounting biases are partly or wholly alleviated because managers and stockholders are smart enough to look behind reported book earnings.

Formal capital-budgeting systems usually have four stages: 1. Preparation of a capital budget for the firm. This is a plan for capital

expenditure by plant, division, or other business unit. 2. Project authorizations give authority to go ahead with specific projects. 3. Procedures for control of projects under construction warn if projects are

behind schedule or costing more than planned. 4. Postaudits check on the progress of recent investments.

The formal criteria used in project evaluation are a mixture of modern rules

like net present value and internal rate of return, and old-fashioned rules like payback and average return on book. The old rules survive partly because everyone understands them; they provide a common language for discussing the project. They also survive because of the way performance is evaluated and rewarded. If managers are expected to 9 J.C., Francis, Investments; Analysis and Management, McGraw Hill International Editions, New York, 2000.


148

generate quick results, and results are measured as contribution to book earnings, then management is naturally interested in payback and book return.

Most specific project proposals originate at the plant or division level. If the project doesn't cost much, it may be approved by middle management. But the final say on major capital outlays belongs to top management. The desire of top management to retain control of capital budgeting is understandable. But the chief executive cannot undertake a detailed analysis of every project he or she approves. Information at the top is often limited; project proposals may be designed more to persuade than inform.

Top management copes by relying on staff financial analysts, by making capital budgeting part of a broader budgeting and planning process, and by keeping the capital budgeting process flexible and open to informal communication.

Capital budgeting is not entirely a bottom-up process. Strategic planners practice "capital budgeting on a grand scale" by attempting to identify those businesses in which the firm has a special advantage. Project proposals that support the firm's accepted overall strategy are much more likely to have clear sailing as they come up through the organization.

Usually the plant or division proposing a capital investment will be responsible for making the project work. A project's sponsors are naturally concerned that the project performs well, and also that it appears to perform well. Thus the way the firm evaluates operating performance can affect the kinds of projects that middle managers are willing to propose.

There are two approaches to performance measurement. The first and easier is to compare actual cash flow with projected cash flow. The second is to compare actual profitability with the opportunity cost of capital. Both approaches are needed.

The second approach is the difficult and dangerous one. Most firms measure performance in terms of accounting or book profitability. Unfortunately book income and ROI are often seriously biased measures of true profitability and thus should not be directly compared to the opportunity cost of capital.

In principle true or economic income is easy to calculate: you just subtract economic depreciation from the asset's cash flow for the period you are interested in. Economic depreciation is simply the decrease in the asset's present value during the period. (If the asset's value increases, then economic depreciation is negative.)

Unfortunately we can't ask accountants to recalculate each asset's present value every time income is calculated. But it does seem fair to ask why they don't try at least to match book depreciation schedules to typical patterns of economic depreciation.

BIBLIOGRAPHY 1. Francis, J.C., Investments; Analysis and Management, McGraw Hill International Editions, New York,

2000. 2. Orsag, S., Budžetiranje Kapitala; Procjena investicijskih projekata, Masmedia, Zagreb, 2002. 3. Tipurić, D., Markulin, G., Strateški savezi; Suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, Sinergija,

Zagreb, 2002. 4. Schall L.D., Introduction to Financial Management, McGraw Hill International Editions, New York,

2000. 5. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 149-156, 2006 Ch.Stipanović: ZNAČAJ REINŽENJERING U RAZVOJNOJ STRATEGIJI HOTELSKO-TURISTIČKIH...

149




UDC 65.011.8:338.48


ZNAČAJ REINŽENJERINGA U RAZVOJNOJ STRATEGIJI HOTELSKO-TURISTIČKIH

PODUZEĆA

Christian Stipanović University of Rijeka, Croatia1

Sažetak: Na globaliziranom tržištu promjene su sve češće tako da je teško determinirati buduće turističke trendove. Konkurentska borba stranih hotelskih lanaca, nacionalnih turističkih poduzeća i obiteljskog poduzetništva dinamizira tržište kao odgovor na sve profiliranije turističke potrebe. Hotelsko-turistička poduzeća moraju aktivno upravljati promjenama u kreiranju novih konkurentskih prednosti. Preduvjet je reinženjering poduzeća, promjena poslovne filozofije i generiranje nove generacije manadžmenta kako bi se napustili recidivi prošlog sustava i premostio jaz između velikih mogućnosti i limitirane stvarnosti. Poduzeće se suvremenim odrednicama poslovanja i inoviranom strategijom razvoja mora prilagoditi sustavu novih tržišnih vrijednosti. Ključne riječi: hotelsko-turističko poduzeće, hrvatski turizam, reinženjering, strategija razvoja. Abstract: THE IMPORTANCE OF REENGINEERING IN THE DEVELOPMENT STRATEGY OF HOTEL AND TOURISM ENTERPRISES. Frequent changes on the global market are making it difficult to determine future tourist trends. Competition among foreign hotel chains, national tourism enterprises and family businesses is dynamising the market in response to increasingly discerning tourist needs. Hotel and tourism enterprises need to actively manage changes in creating new competitive advantages. Business reengineering, changing the business philosophy and creating a new generation of managers are preconditions needed to break away from the remnants of the former system and to bridge the gap between excellent opportunities and confined reality. To adapt to the system of new market values, companies must apply modern business determinants and innovative development strategies. Key words: competitiveness, tourism enterprise, development strategy, business intelligence.

UVOD Hrvatska hotelsko-turistička poduzeća kao i poduzeća ostalih tranzicijskih

zemalja zaostaju na tržištu zbog zakašnjele transformacije i preorjentacije na tržišnu ekonomiju. Moraju permanentno inovirati razvojnu politiku i upravljati promjenama na

1 Christian Stipanović, Ph.D., Assistant Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


150

tržištu kako bi ostvarila konkurentski položaj. Prioritet je napustiti zastarjeli način razmišljanja, prevladati otpor prema promjenama i implementirati reinženjering i rekoncepciju poslovanja s afirmacijom poduzetništva, inovativnosti i intelektualnog kapitala.

Poduzeća moraju aktivno kreirati budućnost i generirati buduće trendove pomoću standardizacije, informatizacije, proaktivnog marketinga, permanentnog obučavanja djelatnika, benchmarkinga i business intelligence.

1. ODREDNICE GLOBALIZIRANOG TURISTIČKOG TRŽIŠTA Globalizacija uvjetuje pojavu globalnog proizvoda, podjelu tržišnih segmenata

na multinacionalnoj razini, upravljanje rizicima služeći se svjetskim valutama, razvijanje multinacionalnih, globalnih, internacionalnih ili transnacionalnih strategija. Cilj je proširenje domaćeg tržišta regionalnim nastupom i integriranje u svjetski ekonomski sustav putem stranih ili domaćih transnacionalnih poduzeća. Globalizacija otvara mogućnost širenja tržišta proizvoda i usluga uklanjanjem trgovinskih barijera, ali s druge strane povećava pritisak konkurencije. Uvjetuju se nove pojave: informacije postaju dostupne na svjetskoj razini, konkurencija je globalna, a ne više lokalna, potrošači su sve zahtjevniji, a njihova lojalnost tradicionalnim brandovima je sve manja, konkurentska prednost sve kraće traje uslijed reakcije konkurenata, promjene su sve ubrzanije...

Globalizacija utječe i na cjelokupno turističko poslovanje. Posebno je snažan utjecaj na turističku privredu, tehnologiju, kulturu, ekologiju i politiku. Tablica 1. Značajke globalizacije u turizmu

Privreda: • horizontalne i vertikalne strategije integracije turističkih poduzeća; • strana ulaganja u hotele i turističke atrakcije (globalna turistička tržišta); • global players i strateške alijanse (zrakoplovne tvrtke, hoteli, touroperatori…); • globalni turistički menadžeri; • globalna konkurencija putničkih područja; Tehnologija: • globalni sustav rezerviranja; • standardizirane tehnologije kod transportnih sustava; Kultura: • globalni “svjetski turist”; • ujednačavanje ponašanja putnika; Ekologija • turizam kao globalni sindrom ekološkog problema; • posljedice promjene klime na ciljna područja; Politika: • rastuće značenje međunarodnih turističkih organizacija; • nužnost globalne koordinacije i regulacije prometa putnika; • održivi turizam kao kvaliteta i ideja vodilja

Izvor: Feige, M.: Turizam na početku novog tisućljeća, Turizam, 2/2000., str. 111.


151

Glavni učinci koji proizlaze iz utjecaja globalizacije na turizam su:2 • nagli porast potencijalne turističke potražnje za brojnim destinacijama što

uvjetuje da cijeli svijet postaje potencijalno odredište; • konkurencija između turističkih destinacija postaje sve jača; • mala i srednja poduzeća moraju se boriti za opstanak na tržištu koje sve

više osvajaju svjetski hotelski lanci; • naglasak na uvođenje inovacija, specijalizaciju i na veću kvalitetu

proizvoda i usluga; • povećanje potrebe za dodatnim kapitalom radi financiranja neophodnih

investicija za buduće ciljeve i ostvarenja; • problemi za razvijene turističke destinacije koji proizlaze iz odnosa s

dobavljačima koji često nisu heterogeni i ne primjenjuju standarde kvalitete.

Globalizacija i ulazak stranih hotelskih lanaca determiniraju novi sustav tržišnih vrijednosti kojima se moraju prilagoditi hotelsko-turistička poduzećas u cilju ostvarenja maksimalnog profita i zadovoljstva turista.

2. PRILAGOĐAVANJE HOTELSKO−TURISTIČKIH PODUZEĆA SUSTAVU NOVIH TRŽIŠNIH VRIJEDNOSTI

Prilagođavanje sustavu tržišnih vrijednosti presudno je za poduzeća iz

tranzicijskih zemalja koja su trebala napustiti prevaziđanu paradigmu planske, društvene privrede i prihvatiti pravila tržišne ekonomije i zakon ponude i potražnje. Nužno se prilagoditi putem:

• afirmacije nove generacije menadžera koja teže aktivnom kreiranju budućnosti temeljenom na inovacijama, promjenama i novoj poslovnoj filozofiji. Preuzimaju rizik u generiranju novih konkurentnih prednosti poduzeća;

• implementacije informacijskih tehnologija koja služi kao oslonac u rješavanju strateških i operativnih pitanja što ga nameće suvremeno tržište, omogućava novu komunikaciju s turistima i optimalizira sve modele poslovanja i donošenja poslovnih odluka te doprinosi procesu umrežavanja;

• standardizacije i implementacije TQM s ciljem maksimalnog zadovoljavanja turističkih preferencija. Cilj je zaštita turista, kvalitetna isporuka vrijednosti turistima u skladu s njihovim očekivanjima, a po mogućnosti i iznad očekivanja i trajna orjentacija prema unapređivanju razine kvalitete proizvoda i usluga;

• privatizacije i restrukturiranja poduzeća – postavljaju preduvjete prijelaza na tržišnu ekonomiju i otvaraju vrata privatnom ulaganju i investiranju u hotelsko-turistička poduzeća. U procesu privatizacije nužno je prednost dati ulagačima koji će investirati u razvoj poduzeća, u razvoj turizma destinacije i u dobrobit lokalne zajednice i djelatnika, a ne s ciljem jednokratnog oplemenjivanja kapitala, izvlačenja profita, raskomadanja i

2 Smeral, E: Globalization and Changes in the Competitiveness of Tourism Destination, 46th Congress Globalisation and Tourism, International Association of Scientific Experts in Tourism, Rotura, 1996., p. 395.


152

preprodaje poduzeća. Restrukturiranje služi rješavanju financijskih dubioza poduzeća i postavljanju poticajnih temelja za buduće poslovanje uz potenciranje nove poslovne filozofije i rekoncepciju poslovanja;

• kvalitativnih pomaka u upravljanju poduzeća – primjenjuju se nove hijerarhijske i organizacijske strukture prilagođene poduzetničkim pothvatima i brzini reagiranja na poticaje s tržišta. Implementiraju se procesi decentralizacije, autorizacije djelatnika, involviranja projektne organizacije i timskog rada;

• afirmacije nove koncepcije CRM (Customer Relationship Management) koja potiče izgradnju i održavanje veze s turistima u cilju kreiranja jedinstvenog doživljaja za turiste i prevladavanje konkurencije na tržištu. Nužno je bolje upoznavanje zahtjeva i preferencija turista. Osnovni ciljevi su privući turista, maksmalno zadovoljiti turista (garancija njegovog povratka i ostvarenje najefikasnije promocije) i povećati broj turista. Sve se uže povezuje ponuda i potražnja koje postaju sve otvorenije i definiraju nove odnose na turbulentnom turističkom tržištu.

Hotelsko-turističko poduzeće u vlastitom razvoju mora napustiti staru logiku poslovanja i okrenuti se novom načinu djelovanja temeljenom na funkcionalnosti, stalnom učenju turista, inoviranju procesa (Tablica 10.).

Tablica 2: Mogućnost širenja kreativnosti poduzeća

Stara logika poslovanja Novi mentalni sklop poslovanja • naglasak na postojećim tržištima; • potraga za novim konzumentima

poslovnih prilika; • obrana dosadašnjih poslovnih položaja; • stvaranje novih prostora za konkuriranje; • u marketinškom pristupu slijede se

potrebe i zahtjevi turista; • marketing uvodi turiste u nove proizvode

koji su ispred njihovih potreba; • tržište proizvoda; • tržište funkcionalnosti; • težište na postojećim proizvodima • težište na stalnom učenju turista

Izvor: Hammel, G., Prohalad, G: K:: Comparative Imagination and Expenditionary, Marketing Harvard Bussiness Review, 7/1991., str. 91.

U budućem razvoju presudno je implementirati odrednice nove razvojne

strategije hotelsko-turističkog poduzeća: • stalno inoviranje ponude – poduzeće mora biti korak ispred turista i

konkurencije. Uspješno poduzeće mora predvidjeti buduće promjene, odnosno vlastitom ponudom definirati buduću potražnju. Temelj je kreiranje originalne, autohtone ponude kojom će se diferencirati od postojećih sadržaja i nuditi nešto novo, drugačije, jedinstveni doživljaj;

• izgradnja prepoznatljivog proizvoda – ponuda mora biti prepoznatljiva, diverzificirana uz potenciranje kvalitetnog imidža i branda poduzeća koji otkriva sve njezine prednosti. Nužno je sinergijski oplemenjivati sve elemente marketing mix−a, posebice proizvod i njegovu promociju;


153

• implementacija nove poslovne kulture – polazište procesa određenja kulture je u definiranju novih vrijednosti i uvjerenja među djelatnicima kao i sudionicima na tržištu;

• umrežavanje – ostvaruje se viša razina usluga, bolja kvaliteta, manji stupanj dugoročnog rizika, implementacija informacijske tehnologije, “database” marketing.

U slučaju nemogućnosti prilagodbe poduzeća potrebama suvremene potražnje potrebno je izvesti reinženjering odnosno implementirati korjenite promjene pristupa poslovanju.

3. DETERMINANTE REINŽENJERINGA HOTELSKO−

TURISTIČKIH PODUZEĆA Reinženjering poslovnih procesa organizacijska je metoda kojoj je cilj

radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja veće efikasnosti poduzeća u pogledu troškova, kvalitete, usluge i brzine. Svaki pojedini organizacijski element, ali i strategijska akcija prolazi kroz intenzivna mjerenja i vrednovanja. Predstavlja temeljnu promjenu u načinu sagledavanja problema. Reinženjering znači inovaciju, a ne modifikaciju ili unapređenje već postojećeg. Fokus promatranja proširen je sa zadataka, poslova djelatnika i strukture na inovacije i procese. Nužno je srušiti postojeću poslovnu filozofiju koja koči razvoj i prosperitet i postaviti nove odrednice poslovne i razvojne politike u cilju multipliciranja razvoja poduzeća. Potrebno je napustiti sve recidive prošlog sustava i izvršiti korjenitu rekoncepciju poslovanja u aktivnoj izgradnji budućnosti. Nadovezuje se na restrukturiranje kao složen skup međusobno povezanih i kontinuiranih promjena u strategiji i organizaciji, kojima se poslovni subjekt osposobljava za izgradnju konkurentnosti i rješava financijske dubioze prethodnog poslovanja. Uz Porterove generičke prednosti temeljene na kvaliteti, cijeni i fokusiranje, ključnu važnost dobiva brzina. Više ne vrijedi sintagma velike ribe jedu male, već brze spore. “Konkurentnost se može ostvariti samo natjecanjem i uspjeh poduzeća u budućnosti će sve više ovisiti o različitosti i pripremljenosti na buduće promjene.”3

Ključ uspjeha je pronaći nove izvore (znanje, tehnologija) i razviti nove oblike informacija koje će biti smjernice za uspješnost poslovne i razvojne politike. Ciljevi reinženjeringa su: povećati efikasnost poduzeća, pružiti bolje proizvode i usluge potrošačima (turistima), uvesti nova znanja, provesti radikalni i složeni proces promjene strategije, ciljeva i filozofije poslovanja, nastupa na tržištu, tijeka informacija, organizacijske i kadrovske strukture, načina rukovođenja, multiplicirati profit, poboljšavati kvalitetu.

Reinženjering kao potpuna rekoncepcija poduzeća i metoda promjene menadžmenta uključuje:4

• fundamentalni redizajn postojećih procesa i usmjerenje prema maksimalnom zadovoljstvu krajnjeg potrošača;

3 Dujanić, M.: Upravljanje promjenama u poduzeću, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Rijeka, Rijeka, 2004., str. 51. 4 Alfirević, N.: Aplication of Business Process Reengineering to Marketing Process Transformation, Tržište, Zagreb, 1-2/1997., str. 111.


154

• drastičnu implementaciju poslovnih procesa koji predstavljaju ključ prednosti u odnosu na konkurenciju;

• orijentaciju prema poslovnim procesima, a ne prema organizaciji poduzeća. Reinženjering hotelsko-turističkih poduzeća se temelji na:

• afirmaciji intelektualnog kapitala temeljenog na kreativnosti i inovativnosti. Upravljanje intelektualnim kapitalom obuhvaća stvaranje i poticanje kulture učenja, inovativnosti, učinkovite komunikacije, kooperacije i stalnog unapređivanja znanja i vještina. Znanje prerasta u osnovnu pokretačku snagu društva i gospodarstva;

• inoviranju razvojne politike, modifikaciji ciljeva poslovanja, optimalizaciji strategija i taktika, kvalitativnom obogaćivanju, inoviranju i diverzificiranju ponude u cilju potenciranja snaga poduzeća i anuliranju slabosti poslovanja;

• decentralizaciji, potenciranju projektne, procesne organizacije, timskog rada, smanjivanju hijerarhijskih razina, ubrzavanju protoka informacija te stvaranju strateških saveza s ostalim poduzećima, afirmaciji partnerstva i joint marketinga uz zajednička ulaganja i kreiranje veće snage u odnosima s dobavljačima i turistima;

• autorizaciji djelatnika (empowerment) koja se temelji na neposrednom otkrivanju i rješavanju uočenih problema i slabosti tj. davanju autoriteta djelatnicima da prema svom viđenju donesu najbolju odluku i ostvaruju se kroz razvojnu politiku poduzeća;

• poticanju poduzetništva s ciljem kreiranja strategije razvoja hotelsko-turističkih poduzeća kao različitih vrsta inovativnih projekta, a ogleda se u stvaranju novog proizvoda, usluge ili ideje. Inovativnost i originalnost predstavljaju ključnu prevagu u privlačenju potencijalnih turista u uvjetima dinamičkog tržišta;

• permanentnom obrazovanju djelatnika koji su spremni odgovoriti na tržišne izazove i prilagoditi se novom sustavu vrijednosti na tržištu. Investicije u djelatnike predstavljaju najefikasnije investicije poduzeća;

• benchmarkingu kao procesu komparacije s najbližim konkurentima, pronalaženju izvora optimalizacije poslovanja, potenciranju i izgradnji vlastitih prednosti s ciljem nadvladanja konkurencije na dinamičkom i turbulentnom tržištu;

• business intelligence kao sustavnom i etičnom načinu pribavljanja, prikupljanja, sortiranja i analiziranja javno dostupnih informacija o aktivnostima konkurencije i zaštiti vlastitih podataka. Ključna odrednica poslovanja postaje dobivanje točnih informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu o razvoju preferencija turista, aktivnosti konkurencije i promjenama bitnih faktora okruženja i njihovom utjecaju na razvoj poduzeća.

U razvijenim zemljama čak 50 % reinženjeringa završava neuspjehom. Uzroci neuspjeha su: konflikti između interesa djelatnika kao pojedinca i poduzeća kao cjeline, nemogućnost predviđanja rezultata radikalnih promjena, nedostatak kreativnosti u procesu redizajna, visoki troškovi projekta i teškoće pri redizajniranju dinamičkih poslovnih procesa.


155

Nažalost, u hrvatskoj praksi proces reinženjeringa predstavlja relativnu nepoznanicu i provedeno je u malom broju velikih hrvatskih poduzeća (u bankama i poduzećima u stranom vlasništvu). Nije saživila svijest o nužnosti reinženjeringa kao odgovor na sve brže i drastičnije promjene. Prevladava otpor prema promjenama zbog straha od gubitka pozicije moći unutar poduzeća i zbog nedovoljne kvalitete i inventivnosti top menadžera koji nemaju viziju razvoja što ima negativnu reperkusiju na sadašnjost i budućnost hrvatskog turizma.

4. ORGANIZACIJA KOJA UČI − KONKURENTSKO HOTELSKO−

TURISTIČKO PODUZEĆE Svako poduzeće mora biti okrenuto budućnosti i kontinuirano učiti i stjecati

nova znanja u cilju zadovoljavanja sve razvijenijih turističkih potreba. Organizacija koja uči se sastoji od djelatnika usmjerenih na permanentno kvalitativno unapređivanje poslovanja, inoviranje i traženje novih modela poslovanja u cilju ostvarenja rasta i razvoja poslovanja. Cilj je rješavanje problema i premošćivanja jaza između stvarnosti i mogućnosti poslovanja poduzeća. Bit je angažiranje svih intelektualnih i kreativnih snaga poduzeća u upravljanju promjenama u okolini i kreiranja novih konkurentskih prednosti. Problem je kako što efikasnije transformirati tradicionalna, troma, inertna i neinventivna poduzeća u inventivno poduzeće i organizaciju koja uči.

Organizaciju koja uči karakteriziraju slijedeća obilježja:5 • vodstvo – vođe u poduzeću su nosioci promjena i implementiranja novog

načina djelovanja. Potiču vlastitom vizijom promjene u shvaćanjima djelatnika i utemeljuju znanje i učenje kao osnovno sredstvo u poboljšavanju poslovanja. Uloga vodstva je upravljanje granicom, odnosno reguliranje granice na način da se zaštiti sustav i omogući njegovo prilagođavanje promjenama;

• horizontalna organizacijska struktura – temelji se na timovima i projektnoj organizaciji nasuprot tradicionalne, vertikalne organizacije opterećene bezbrojnim nivoima menadžmenta koji odugovlače i otežavaju proces odlučivanja;

• opunomoćenje zaposlenih ostvaruje se procesom autorizacije (empowerment). Nižim razinama menadžmenta se daje sloboda donošenja odluka u procesu optimalnog zadovoljavanja potreba turista, ali uz nužnu kontrolu;

• komuniciranje (podjela informacija) – informacije su dostupne svim djelatnicima, ne samo vrhovnim menadžerima. U komunikaciji sa svim djelatnicima pronalaze se rješenja koja imaju najveće šanse u dinamičnoj okolini da doprinose boljitku poslovanja poduzeća;

• izviruća strategija – svi djelatnici u rasponu vlastitih sposobnosti, znanja, vještina, dostupnosti informacija i kontaktima s turistima traže nove modele optimaliziranja procesa poslovanja uz izniveliranje optimalne strategije razvoja;

5 Daft, L., R.: Organization Theory and Design, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998., p. 564.


156

• snažna organizacijska kultura – kreiranje nove organizacijske kulture koja potiče proces učenja, usavršavanja i stvaranja intelektualnog kapitala kao pokretača promjena. Postavke nove organizacijske kulture su: cjelina je važnija od dijelova, granice između dijelova su minimizirane, kultura je egalitna i kulturne se vrijednosti unapređuju i adaptiraju.

Organizacija koja uči počiva na drukčijim polazištima izobrazbe i odgoja menadžera i ostalih djelatnika od klasičnog pristupa. Cilj njihove izobrazbe je višestruk:

• razvijati originalne ideje i rješenja za organizacijske probleme; • učiti kako se djeluje i razmišlja neovisno; • biti nezadovoljan postojećim i stalno isprobavati nova i korisnija rješenja; • odviknuti se od potrebe da se slijede uputstva. radi po direktivama, već

tražiti inovativna i originalna rješenja. Organizacija koja uči postavlja nove standarde u poslovanju turističkih

poduzeća. Aktivno kreira budućnost inoviranjem proizvoda i usluga i pomicanjem granica u ljudskoj kreativnosti.

ZAKLJUČAK Hotelsko-turistička poduzeća moraju na dinamičnom turističkom tržištu

preuzeti rizik i usmjeriti ponudu prema originalnim sadržajima. Inoviranom razvojnom strategijom nužno je aktivno kreirati budućnost i poticati promjene u cilju generiranja novih odrednica ponude. Brzina prerasta u osnovnu konkurentsku prednost koja dodatno dinamizira turističko tržište.

Reinženjering poduzeća otvara novu stranicu njegovog poslovanja u cilju determiniranja novih prednosti temeljenih na intelektualnom kapitalu i znanju kao presudnom inputu. Nužno je izvršiti rekoncepciju poslovanja, transformaciju postojećeg menadžmenta i generiranje nove generacije menadžmenta koja je sposobna prihvatiti konkurentsku utakmicu u poticajnom okruženju.

LITERATURA

1. Alfirević, N.: Aplication of Business Process Reengineering to Marketing Process Transformation, Tržište, Zagreb, Vol. 9, No. 1-2 (1997).

2. Daft, L., R.: Organization Theory and Design, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998.

3. Dujanić, M.: Upravljanje promjenama u poduzeću, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Rijeka, Rijeka, 2004.

4. Feige, M.: Turizam na početku novog tisućljeća, Turizam, Vol. 48, No. 2, (2000), str. 109-112. 5. Smeral, E: Globalization and Changes in the Competitiveness of Tourism Destination, 46th Congress

Globalisation and Tourism, International Association of Scientific Experts in Tourism, Rotura, 1996. 6. Taylor, H.: Competitive Advantace in The Hotel Industry − Success Through Differentation, Journal of

Vacation Marketing, Vol. 3, No. 2 (1997) 7. Yip, G.S.: Using Strategy to Change Your Business Model, Business Strategy Review, Vol. 15, No. 2

(2004). p.p. 17-24.

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 157-170, 2006 A. Vizjak: DJELOVANJE MEĐUNARODNOG MONETARNOG FONDA (MMF)...

157




UDC 339.732.4


DJELOVANJE MEĐUNARODNOG MONETARNOG FONDA (MMF) UNUTAR

MEĐUNARODNE EKONOMIJE

Ana Vizjak


Sažetak: U drugoj polovici Drugog svjetskog rata, kada se već nazirala vojna pobjeda saveznika, tadašnji vodeći svjetski ekonomisti potaknuli su stvaranje novog svjetskog ekonomskog poretka. U svezi s tim, na najvišim razinama savezničke koalicije, poduzete su odgovarajuće radnje u cilju pripreme sastanka na vrhu, gdje bi se pokušalo pronaći odgovore na više pitanja o stvaranju novog svjetskog monetarnog sustava. Nakon mnogih međusobnih kontakata, sastanak čelnih ljudi koalicije je i održan u malom gradiću Bretton Woodsu u USA. Na tom sastanku su prezentirane dvije strategije budućeg svjetskog ekonomskog ustroja. Nakon burnih usaglašavanja prihvaćena je modificirana (usklađena) strategija svjetski poznatog ekonomista Keynesa. Uz podršku svih prisutnih osnovana je Svjetska banka kao najvažnija svjetska financijska institucija, kojoj je namijenjen cilj praćenje novog svjetskog financijskog ustroja. Tom prilikom kao dio novog sustava osnovana je i financijska organizacija pod nazivom Međunarodni monetarni fond − MMF (International Monetary Fund). Ključne riječi: MMF, stvaranje, ustroj, djelovanje, kvote.

Abstract: THE INTERNATIONAL MONETARY FUND (IMF) IN THE INTERNATIONAL ECONOMY. During the second half of World War II, when the military victory of the Allies could already be discerned, the leading world economists of the time initiated the creation of a new economic world order. At the highest levels of the allied coalition action was taken to arrange a summit meeting which would endeavour to provide answers to a number of issues relating to creating a new world monetary system. Following numerous contacts, the coalition’s leading figures met in the small town of Bretton Woods, USA. Two strategies of the future economic world order were presented at the meeting, and after tumultuous negotiations, the modified (harmonised) strategy of the world−known economist Keynes was accepted. With the support of all present, the World Bank was established as the most important financial institution, with the aim of monitoring the new financial world order. Also established was a financial organisation called the International Monetary Fund (IMF) as a part of the new system. Key words: IMF, founding, organisation, activities, quotas.

1 Ana Vizjak, Ph.D., Assistant Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


158

UVOD Krajem Drugog svjetskog rata, kada je postajalo jasno, da ratni sukobi više ne

mogu dugo trajati, ukazala se potreba stvaranja novog svjetskog ekonomskog ustroja nakon svršetka ratnih sukoba, a posebice stvaranja novog međunarodnog financijskog uređenja. Ubrzo su kroz savezničke financijske institucije iznesena dva ekonomska plana, koji su tretirali budući svjetski ekonomski poredak. Autori planova bili su tada najpoznatiji svjetski ekonomisti Keynes i White, koji su javnosti ponudili nacrte planova o budućem Međunarodnom upravljanju financijama nakon završetka ratnih sukoba.

Razlika između Keynesova i Whiteovog plana bila je u tumačenju tzv. obračunskih kvota.

Prema Keynesovoj zamisli trebalo je osigurati akreditive fonda na uplaćeni ulog pojedinoj zemlji članici, koji bi se koristio za financiranje njezine bilance plaćanja, dok je prema Whiteu obračunska kvota trebala biti u potpunosti uplaćena pedeset posto u zlatu, a pedeset posto u devizama zemlje članice.

Osnovom ova dva prijedloga donesen je, nakon daljnjih usaglašavanja zajednički plan budućeg sustava, koji je s malim izmjenama primljen na međunarodnoj monetarnoj konferenciji u Bretton Woodsu, koja je trajala od 1. 07. do 22.07. 1944. godine.

Na sastanku u Bretton Woodsu postignut je kompromis, kojim se pokušavalo uskladiti ne samo američki i engleski pristup problemu, nego se pokušavalo povezati staru neučinkovitu koncepciju zlatnog standarda s novim gospodarskim zamislima. Novi je sustav trebao pomoći ostvarivanje veće svjetske gospodarske zaposlenosti i poticati bolju gospodarsku učinkovitost. Takav način ekonomskog djelovanja odražavao je u biti, modificirani i prilagođen novom vremenu zlatno-devizni standard, kojeg je važna osobina bila držanje međunarodnih monetarnih rezervi u zlatu ili dolaru. Na toj osnovi stvorenih rezervi pokrivala bi se nepovoljna financijska situacija kod zemalja koje su ostvarile neravnotežu bilance plaćanja prema inozemstvu, a ako bi neravnoteža bilance plaćanja duže potrajala, tada bi se mogle koristile i druge vrste rezervi, kao i rezerve Međunarodnog monetarnog fonda.

Izmjenom valutnog pariteta tj. devalvacijom ili revalvacijom, uspostavljala bi se uz suglasnost Međunarodnog monetarnog fonda, ravnoteža platne bilance pojedine zemlje članice. Sustav je trebao djelovati na osnovi promjena pariteta i odnosa vrijednosti nacionalnih valuta prema zlatnoj rezervi položenoj u za to uspostavljenoj instituciji odnosno prema dolaru kao svjetskoj konvertibilnoj valuti.

Sustav se trebao koristiti od trenutka kada su suprotnosti između nacionalne i inozemne vrijednosti valuta toliko narasle, da se trebalo primijeniti novi odnos prema ekvivalentu svih valuta - zlatu ili dolaru, odnosno mehanizme kojima bi se uskladilo djelovanje suprotnih sila.2

Tri su važne osobine tog prihvaćenog djelatnog sustava: 1. Na financijskom tržištu uspostavljeni su novi odnosi, te novi zlatno-devizni

standard. Svaka zemlja članica, ako želi sudjelovati u svjetskom financijskom sustavu, mora uskladiti vrijednost svoje nacionalne valute prema zlatnom standardu ili američkom dolaru. Uz to svaka zemlja članica mora preuzeti obvezu intervencije na deviznom tržištu, kako se ne bi dopustilo nekontrolirano ponašanje deviznih tečajeva, a na taj način i

2 Mrkušić, Ž. (1980) Međunarodne financije, Informator, Zagreb, str. 264.


159

dogovoreni sustav umanjivanja ili rasta tečajeva iznad jedan posto. Na taj se način dogovorenom sustavu osiguravala primjerena stabilnost, što je bila njegova najveća prednost.

2. Dogovoreni zlatno−devizni standard trebao je zamijeniti i otkloniti dotadašnje nedostatke, koje je iskazivao u svojem djelovanju zlatni standard. Najveći nedostatak starog sustava bilo je njegova nefleksibilnost. Da se izbjegnu posljedice konkurentskih devalvacija, koje svjesno poduzimaju pojedine države, svaka nacionalna devalvacija koja bi biti veća od deset posto i trebala bi biti odobrena od Međunarodnog monetarnog fonda.

3. Na sastanku je osnivana Svjetska banka, Međunarodni monetarni fond − MMF i Međunarodna banka za obnovu i razvoj IBRD.3

Novi svjetski financijski sustav nazvan je Bretton Woodski monetarni sporazum. Sporazum je dobio naziv po mjestu gdje se konferencija održala Bretton Woodsu. Sastanku je nazočilo, prema službenom izvješću 730 sudionika iz 44 države, a skup se održao sredinom 1944. godine. Na sastanku nisu bile prisutne zemlje sila osovine. Zanimljivo je pripomenuti, da je to bio jedan od rijetkih međunarodnih sastanaka kojem je prisustvovalo toliko mnogo najviših predstavnika raznih zemalja svijeta, a u isto vrijeme je sastanak ostavio vrlo slab odjek u javnosti. Ljudi toga vremena nisu u potpunosti razumjeli što se u stvari rješava na tom skupu, a rješavala se u stvari monetarna sudbina budućeg svijeta.

Za uspješno ostvarivanje prihvaćenih zamisli, na sastanku je dogovoreno prenošenje dijela financijske suverenosti pojedinih zemalja članica na novoosnovanu međunarodnu financijsku instituciju. Organizatori sastanka, poučeni posljedicama velike svjetske gospodarske krize, zatim, posebice izraženim protekcionizmom i novo osnovanim monetarnim zonama u vremenu između dva svjetska rata, svjesno su potaknuli liberalizaciju svjetskog gospodarskog sustava uz namjeru uspostave novih pravila ponašanja, primjerene novom sustavu. Nove mjere trebale su u kratkom vremenskom roku potaknuti, razviti i uskladiti slobodno kretanja roba, usluga, kapitala i ljudi u većem dijelu svijeta.

Ostvarivanje te zamisli trebale su pratiti tri novostvorene međunarodne institucije, za koje su trebala vrijediti Bretton Woodska pravila:

1. Međunarodna organizacija za promicanje trgovine − ITO. 2. Međunarodna banka za obnovu i razvoj − IBRD. 3. Međunarodni monetarni fond − IMF. Pripremni radovi za rješavanje tog pitanja počeli su tijekom Drugog svjetskog

rata, kada je prezentirano nekoliko zamisli o tome, kako bi trebao izgledati poslijeratni svjetski monetarni ustroj. Prezentirano je više zamisli, no, u svim zamislima pitanje zlata različito se tretiralo, a posebno se naglašavalo važnost stabilnog pariteta nacionalnih sredstava plaćanja.

Poznati ekonomist Keynes već je početkom drugog svjetskog rata oko 1941. godine javnosti prezentirao svoje mišljenje o potrebi osnivanja međunarodnog financijskog tijela pod nazivom Međunarodni klirinški savez. Važeća valutna jedinica, koja bi se koristila za transakcije na međunarodnom tržištu kapitala, bila bi obračunska jedinica pod nazivom “bancor”. Prema prvoj varijanti, uspostavljena obračunska jedinica zasnivala bi se na indeksu cijena uspostavljenom na financijskom tržištu. Po drugoj 3 Ibidem.


160

varijanti, važeći indeks cijena ovisio bi o tečaju prema zlatu i drugim nacionalnim valutama postignutim na financijskom tržištu .

Uz Keynesovu zamisao o novom svjetskom financijskom ustroju, postojala je i Whiteova zamisao iz 1943. godine, prema kojoj je zagovarao osnivanje Međunarodnog stabilizacijskog fonda s financijskim sredstvima u iznosu od oko pet milijardi dolara u zlatu, nacionalnim valutama ili vrijednosnim papirima.

Potrebna financijska sredstva sakupile bi zemlje članice svojim kvotnim ulozima, koji bi opet bili prezentirani u određenim postocima u zlatu, nacionalnim valutama i vrijednosnim papirima. Pošto mnoge zemlje nisu bile u mogućnosti uplatiti obvezno učešće u zlatu ili konvertibilnim dolarskim sredstvima, ponudilo bi se mogućnost da te zemlje daju kvotna učešća u nacionalnim valutama. Novčana jedinica, koja bi se koristila pri novčanim transakcijama unutar tog sustava, zvala bi se “unitas”, dok bi joj realna vrijednost iznosila deset dolara.

Na Bretton Woodskom sastanku nijedna od predloženih zamisli nije u potpunosti prihvaćena, već je prihvaćen kompromis postavki izloženih u obadvije zamisli.

Postignutim Sporazumom prihvaćena je zamisao po kojoj su sve nacionalne valute zemalja članica povezane prema američkom dolaru. Preko stabilnog dolara ostvarila se vezanost nacionalnih valuta prema zlatu. Vrijednost cijene zlata određena je na trideset i pet dolara za finu uncu zlata. Za zemlje koje ne ostvare pozitivne platne bilance i dođu u financijske nevolje, dogovorena je mogućnost promjene pariteta nacionalnih valuta uz odgovarajući pravni postupak u slučaju da su oscilacije na tržištu kapitala iznosile plus ili minus jedan posto. Samo u tom slučaju mogle su se izvršiti promjene pariteta nacionalnih valuta bez znanja Međunarodnog monetarnog fonda. U slučaju, da se moraju provoditi veće nacionalne valutne promjene i to do najviše deset posto, trebalo se to izvršiti pod određenim uvjetima i poštovati pri tome određenu proceduru.4

Ako su valutne promjene u zemlji članici rasle na postotne veće iznose, sustav je trebao djelovati u cilju smirivanja valutne situacije, a sama zemlja članica, morala je provesti takve gospodarske i financijske mjere, koje bi odobrio Međunarodni monetarni fond.

Odgovornost za djelovanje sustava preuzeo je Međunarodni monetarni fond u okviru raspoloživih financijskih sredstava i uspostavljenih pravila ponašanja. Financijska sredstva za pomoć i sanaciju nesređenih nacionalnih gospodarskih sustava trebala su biti davana u vidu kredita, prava vučenja, okvirnih kredita − stand−by, odnosno tijekom sedamdesetih godina uspostavom novog sustava tzv. posebnim pravima vučenja. Za tu namjenu predviđena su dodatna financijska sredstva formirana od Kluba desetorice, tj. skupine gospodarski najrazvijenijih zemalja svijeta.

Novi sustav pokazao se učinkovit i svjetsko gospodarstvo doživjelo je snažan razvoj. Prema nekim autorima, tijekom cijele gospodarske povijesti nije ostvaren toliko brz i snažan gospodarski razvoj kao u vrijeme djelovanja Bretton Woodskog sporazuma.

Nakon godina uspješnog djelovanja, prvi nesporazumi među zemljama članicama počinju se javljati na prijelazu iz šezdesetih u sedamdesete godine prošlog stoljeća.

Sjedinjene američke države kao glavni nositelj i osiguravatelj financijskog sustava sve teže je održavao sustav od raspada, a održavanje sustava postalo je za

4 Brkić, L. (1990) Teorije međunarodne ekonomske integracije, Gordon, Zagreb.


161

američko gospodarstvo preteški teret. Iz tih razloga, početkom sedamdesetih godina u vrijeme svjetske krize izazvane naftnim nesuglasicama s arapskim zemljama, dolazi do prve, a nešto kasnije i do druge devalvacije dolara. Devalvacije dolara potaknule su izbjegavanje pretvaranja dolara u monetarno zlato, te poremetile usklađivanje cijena monetarnog zlata s tržišnom cijenom zlata. To je dovela do raspada Bretton−Woodskog sustava, a da bi svjetske financije djelovale uspostavljen je novi sustav plivajućih valutnih tečajeva, kojim se vrijednost svake nacionalne valute prema drugim nacionalnim valutama uspostavlja na međunarodnim tržištima kapitala.

1. MEĐUNARODNI MONETARNI FOND (MMF) − (International

Monetary Fund) Međunarodni monetarni fond − MMF (International Monetary Fund − IMF),

osnovan istovremeno kada i Međunarodna banka za obnovu i razvoj, 27.12.1945. godine.5 Međunarodni monetarni fond je uspostavljen kada su predstavnici zemalja članica predali pristupne dokumente svojih zemalja, kojima su potvrdili pristupanje svojih zemalja Bretoon Woodskom monetarnom sporazumu. Fond počinje ostvarivanjem svojih zadataka od trenutka, kada su zemlje članice Fonda uložile preko osamdeset posto potrebnih sredstava od kvotnih učešća. Sjedište i glavni upravni organi Fonda nalaze se u Washingtonu. Tijekom godina članstvu Fonda pristupilo je sto i pedeset zemalja članica, od toga su neke, glede političkih razloga napuštale članstvo, a kasnije se vraćale.

Osnivanju Fonda nazočili su predstavnici četrdeset i četiri zemlja iz svih dijelova svijeta, a najvažnije odluke o osnivanje Međunarodne banke za obnovu i razvoj i Međunarodnog monetarnog fonda razmatrane su i prihvaćene na gospodarskoj konferenciji u Bretoon - Woodsu, malom gradiću u SAD u saveznoj državi New Hampshire u Mount Washington Hotelu. Prilikom osnivanja Fonda postavljeni su i od prisutnih predstavnika zemalja učesnica i prihvaćeni glavni pravci njegovog djelovanja kojima:

− treba unaprijediti međunarodnu monetarnu suradnju, − olakšati i omogućiti porast međunarodne trgovine, − stabilizirati valute i spriječiti korištenje instituta devalvacije u korist državnih

interesa, − uklanjati razna devizna ograničenja u cilju uspostave transparentnog

međunarodnog − sustava plaćanja, − otklanjati poremećaje nacionalnih bilanca plaćanja pomoću sredstava

MMF−a. 1.1. Osnivanje Međunarodnog monetarnog fonda - MMF Zamisao o uspostavi jedne svjetske institucije toga tipa nastaje u vrijeme kada se

vrši preustroj svekolikog svjetskog gospodarskog sustava, jer stanje svjetskog gospodarskog sustava iziskivalo je potrebu za radikalnim promjenama. Usporedo sa stvaranjem uvjeta za osnivanje Međunarodne banke za obnovu i razvoj i Međunarodnog monetarnog fonda, djeluje se prema osnivanje Međunarodne organizacije za trgovinu − ITO − na postavkama Havanske povelje. 5 Strahinja, D. (2002) Međunarodna ekonomija, EDT, Rijeka.


162

Prilikom osnivanja MMF−a sastanku su prisustvovali predstavnici najrazvijenijih zemalja Zapada, a u radu su sudjelovali i predstavnici tadašnjeg SSSR-a, kao vojnog saveznika. No, predstavnici SSSR-a, odbili su potpisati dogovoreni sporazum. Predstavnici SSSR-a odbili su sudjelovati u priznanju MMF, formalno odbijajući članstvo pod izlikom neadekvatne visine financijskog učešća koju je svaka zemlja članica trebala uložiti u Fond.6

Kasniji razvoj političkih događaja pokazao je, da su u pitanju bila neka druga razmišljanja. Bivša federalna zajednica Jugoslavija, također je bila članica Fonda od njegovog osnivanja. Čehoslovačka i Poljska pristupile su Fondu svršetkom rata, da bi 1948. godine, po nalogu čelnih ljudi tadašnjeg SSSR-a istupile iz Fonda. Takvom politikom sve tadašnje zemlje realsocijalističkog bloka ostale su izvan Fonda.

Tek raspadom realsocijalističkog društvenog uređenja, te zemlje opet su se okrenule Zapadnom gospodarskom ustroju i ubrzo nakon toga, prihvaćene od zemalja tzv. Slobodne Europe, postale članice Fonda. Primjerice, poslije raspada integracije SEV, koja je objedinjavala realsocijalističke gospodarske odnose, članstvu Fonda pristupile su Mađarska, Češka, Slovačka, a uskoro zatim i Kina, dok novostvorena država Rusija nastoji svoje djelovanje približiti djelovanju Fonda.

1.2. Organi upravljanja Međunarodnog monetarnog fonda Da bi se osiguralo uspješno djelovanje novostvorene financijske organizacije

trebalo je ustrojiti i osposobiti upravne i vodeće organe MMF-a. Glavni upravni organ je Odbor guvernera (Board of Governors), koji donosi sve

važnije poslovne i druge odluke. Svaka zemlja članica ima u Fondu svog predstavnika na razini guvernera i njegovog zamjenika koji učestvuju u radu Fonda. Guverneri između sebe biraju predsjednika. Odbor guvernera sastaje se obvezno jedanput godišnje i usko surađuje s Odborom guvernera Svjetske banke. Održavanje sastanaka dogovoreno je na način, da se dva puta, tj. dvije godine, sastanci održavaju u Washingtonu a treći puta u nekoj zemlji izvan USA.

Drugi organ upravljanja je Izvršni odbor (Executive Board), koji ostvaruje izvršne funkcije djelovanja Fonda, a priprema i godišnje izvješće djelovanja Fonda. Izvršni odbor čine 20 izvršnih direktora predstavnika zemalja članica, od tog broja 5 direktora određuju članice koje imaju največe financijske udjele u Fondu. Drugih 15 direktora zastupa interesne grupe zemalja članica i posjeduju podjednaku glasačku moć. Izvršni direktori predstavljaju organizaciju MMF u svojim zemljama, te u grupi zemalja koje su ih izabrale za svoje predstavnike. Svi izvršni direktori između sebe izabiru Upravnog direktora.7

Treći organ je Upravni direktor (Managing Director). Upravni direktor brine o organizaviji, osoblju, imenovanju osoblja, te o zapošljavanju i otpuštanju. Uz te poslove obavlja i posao predsjednika Izvršnog odbora.

MMF je organiziran na način da djeluje regijski i funkcijski. Organizacijski pokriva pet regija: Afriku, Aziju, Europu, dvije Amerike i Srednji istok. U MMF-u djeluje i deset funkcijskih sektora: administracija, središnja banka, devizni i trgovinski poslovi, vanjski odnosi, fiskalni poslovi, ustroj MMF, pravni poslovi, istraživački poslovi, uprava, računovodstrvo i financije. Uz ove organizacijske jedinice, postoji još 6Vuković, I. (2000) Međunarodna ekonomija i turizam, Dalmatina, Zagreb, str. 215.−223. 7 Strahinja, D. op. cit., str,182.


163

sedam specijaliziranih jedinica koje vrše povremene ili visoko specijalizirane poslove.8 Politika rada i djelovanje Fonda prezentira se i razrađuje na godišnjim skupovima Fonda.

Ukidanje konvertibilnosti dolara 1971. godine potaklo je potrebu osnivanja Komiteta dvadesetorice (Committee of Twenty), koji su imali zadaću pripremiti prijedloge za preustroj MMF-a. Prijedlog Komiteta bio je stvaranje Vijeća guvernera, koje bi brojilo 20 članova, a imalo bi snagu donošenja odluka o svim tekučim pitanjima djelovanja MMF-a. Vijeće je nazvano Privremeni Komitet Odbora Guvernera (Interim Committee).

Privremeni komitet, kao djelatno tijelo MMF-a, osnovano je 1974. godine, a članovi su mu određeni prema organizacijskom ustroju MMF-a, tj. od grupa zemalja koje biraju i Izvršni odbor MMF-a.

Glede potreba poslovanja i suradnje s zemljama u razvoju osnovan je Komitet za razvoj, kao zajednički ministarski komitet Odbora guvernera Svjetske banke i MMF−a.

MMF ima sve osobine pravne osobe, sklapa poslovne ugovore, stječe ili prodaje svoju pokretnu ili nepokretnu imovinu, te vrši sve druge činidbe, koje odlikuju pravnu osobu. Prilikom upravljanja fondom i donošenja važnih odluka o razvoju i poslovanju Fonda zemlje članice nemaju jednaki broj glasova u upravnim organima Fonda. Broj glasova u djelovanju Fonda ovisi o veličini kapitala, koji je uložila pojedina zemlja članica u Fond. Način glasovanja je uređen na slijedeći način: svaka zemlja članica ima na raspolaganju dvijestotine i pedeset glasova, više jedan glas na svakih sto tisuća specijalnih prava vučenja. Svaki guverner tj. predstavnik jedne zemlje članice, te svaki imenovani izvršni direktor dobiva toliki broj glasova, kolikim brojem glasova raspolaže pojedina članica, koja ga je delegirala u Fond. Svaki izvršni direktor posjeduje onoliki broj glasova, koliko je stekla njegova zemlja u Fondu. Zavisno o na taj način uspostavljenom glasovanju, zemlje članice organizirane su na odgovarajući način.9

U vremenu poslije Drugog svjetskog rata djelovanje Fonda nije nailazilo na veće teškoće i sve probleme se relativno lagano rješavalo. Tek sedamdesetih godina pojavili su se znatniji nedostaci u radu Fonda i izbili razni nesporazumi između zemalja članica.

Jednostranim devalvacijama dolara, koju je bez odobrenja drugih članica provela vlada SAD, izazvan je raspad Bretoon−Woodskog monetarnog sporazuma.

Na taj način narušeni su principi dogovorenog djelovanja Fonda, a glede kojih je i osnovan, te dugo godina uspješno djelovao. Samo zahvaljujući velikoj važnosti, ugledu i uspješnom poslovanju, koju je Fond u međuvremenu stekao, nije se ugasio i raspao. Unatoč raspadu Bretton Woodskog sustava, čiji je i Fond bio jedan od čimbenika, sve svoje funkcije Fond je nastavio uredno izvršavati sukladno novostvorenom monetarnom uređenju.

Tijekom svoga djelovanja MMF je izvršio dvije važne reforme. Prva reforma je izvršena od 1968.−1971. godine, kada je uveden institut specijalnog prava vučenja, donesena je odluka da dolar više nije konvertibilan prema zlatu, te se uvode prilagodljivi devizni tečajevi.

Druga reforma je izvršena 1978. godine, kada je izvršena reforma postojećeg sustava tečajeva, određen način korištenja fondova koje koristi MMF, uspostavljen je novi režim odnosa prema zlatu, te izvršena šesta opća revizija kvota.

8 Babić M. (1993) Međunarodna ekonomija, III izdanje, Mate, Zagreb, str. 329.−343. 9 Ibidem, str. 331.


164

1.3. Financijsko poslovanje Međunarodnog monetarnog fonda - kvote Organizacijski ustroj MMF uspostavljen je po ugledu na ustroj kapitalnih

gospodarskih poduzeća. MMF je ustrojen kao holding poduzeća u koje zemlje članice uplaćuju svoje uloge -kvote.

Inicijalna financijska sredstva za potrebe svojeg poslovanja Fond je ostvario od zemalja članica putem obveznog učešća - kvota. Visina kvote za pojedinu zemlju utvrđuje se ovisno o njezinoj gospodarskoj snazi i razmjerna je kvotama drugih zemalja članica slične razine razvijenosti. Kasnijim razvojem Fonda, financijska sredstva prikupljana su i na druge načine. No, veličina pristupnih uloga pojedinih zemalja članica nije nikada dolazila u pitanje kao niti njihova prava vezana uz ulog. Prilikom pristupa u Fond, zemlja članica mora uplatiti dvadeset i pet posto u međunarodnim rezervama, a ostatak od sedamdeset i pet posto u nacionalnim sredstvima plaćanja. Količina međunarodnih sredstava bila je prvobitno uplaćivana u zlatu 25 % a nakon 1969. uplata tih sredstava-kvota izražena je u tzv. specijalnim pravima vučenja − SPV.

Slabije razvijenim zemljama odobrena je olakšica, da pristupnu svotu plate u konvertibilnim sredstvima plaćanja. Veličina uplatne svote za pojedine zemlje članice, ovisi o veličini njezina učešća u svjetskoj trgovinskoj razmjeni. U prvoj etapi djelovanja Fonda njegova kapitalna financijska sredstva iznosila su sedam milijardi dolara. Pri kraju 1990. godine Fond je raspolagao s više od devedeset milijardi raznih vrsta financijskog kapitala i više od sto trideset i pet milijardi upisnog kapitala raznog sastava. Ukupna svota pretvorena u američke dolare iznosila je oko sto i osamdeset milijardi dolara.

MMF prikuplja financijska sredstva na više načina: 1) uplatom kvota od strane zemalja članica, 2) prodajom zlatnih pričuva, 3) zaduživanjem kod tzv. "Kluba desetorice"- GAB. Uz ove načine prikupljanja financijskih sredstava pokušava se sredstva dobivati

i putem tržišta kapitala. 1.4. Vrste kreditnih operacija Veličine uplatnih svota u današnje vrijeme određuju se institutom prava vučenja.

Do tog načina poslovanja došlo je nakon odluke Odbora guvernera u skladu s demonetarizacijom zlata prilikom međubankarskog poslovanja nacionalnih banaka. Slijedeći praksu na valutnom tržištu poslovanje Fonda se uskladilo s novim načinom poslovanja 1974 godine.

Glavna je operativna funkcija Fonda, davanje kredita za ostvarivanje stabilnosti nacionalnih platnih bilanci zemalja članica i usklađivanje njihovih financijskih sredstava s potrebama svjetskog valutnog tržišta. Na tablici 1. prikazuju se kreditna sredstva MMF-a za vrijeme od 1984 do 2005. godine.

Za te svrhe Fond odobrava tri vrste kreditnih operacija: a) pravo vučenja − drawing rights, davanje okvirnih kredita - stand by credits, te posebna prava vučenja - special drawing rights.

Pravo vučenja je mogućnost zemalja članica, da u slučaju potrebe za inozemnim sredstvima plaćanja, mogu kupovati potrebna financijska sredstva svojom valutom, ali imaju obvezu svoju valutu otkupiti u za to određenom vremenu. Svota koja se može podignuti na taj način dvostruko je veća od iznosa svote koju je zemlja članica uložila u Fond.


165

Prilikom pojave raznih teškoća vezanih uz neodgovarajuće stanje nacionalne platne bilance, a nastavno na to pojavljuje se prijetnja mogućnosti devalvacije nacionalne valute, omogućava se zemlji koja je u takvim teškoćama, mogućnost korištenja okvirnog kredita. Upravo radi potrebe korištenja okvirnih kredita među najrazvijenijim zemljama zapada, unutar Međunarodnog monetarnog fonda, osnovana je financijska organizacija "Klub desetorice". "Klub desetorice" osnovan je u Parizu 1960. godine, a čine ga predstavnici deset najrazvijenijih zemalja Zapada. Na taj način gospodarski najrazvijenije zemlje Zapada sakupile su zavidnu količinu kreditnih sredstava za svoje djelovanje prema nerazvijenim zemljama, ovisnim o njihovoj pomoći.

Prilikom uspostave "Kluba desetorice" bilo je zamišljeno da se sakupljena financijska sredstva u veličini od šest milijardi dolara stave na korištenje putem MMF, ali se od toga odustalo, jer su zemlje donatori namjeravali mimo uvida svjetske zajednice utjecati na politički i ekonomski razvoj zemalja kojima pružaju financijske kredite. Na taj način ustalio se način djelovanja, kojim o davanju financijskih kredita odlučuje sam "Klub desetorice". Dogovoreno je da se podignuti okvirni kredit mora namiriti od strane korisnika u roku od tri godine uz odgovarajuće političke ustupke zemlje korisnice kredita.

Tablica 1. Kreditna sredstva MMF-a od 1984 - 2000. godine

u SDR Godina fundus sredstava pozajmice od SAF, TF,

ESAF/PRGF Ukupno

1984 34,936,772,393 2,769,874,900 37,706,647,293 1985 35,194,787,249 2,470,247,948 37,665,035,197 1986 33,334,905,644 2,013,169,931 35,348,075,575 1987 28,751,979,125 1,866,342,930 30,618,322,055 1988 24,750,004,884 1,773,964,293 26,523,969,177 1989 22,315,104,224 2,334,886,562 24,649,990,786 1990 20,731,851,093 2,571,911,617 23,303,762,710 1991 23,378,573,926 3,285,717,796 26,664,291,722 1992 23,967,172,718 3,804,463,796 27,771,636,514 1993 25,196,745,031 3,942,792,899 29,139,537,930 1994 25,611,676,952 4,599,768,498 30,211,445,450 1995 35,929,173,412 5,657,438,528 41,586,611,940 1996 36,127,472,805 5,881,609,752 42,009,082,557 1997 46,559,033,783 6,009,867,422 52,568,901,205 1998 60,451,017,051 6,288,825,925 66,739,842,976 1999 51,061,861,875 6,434,274,362 57,496,136,237 2000 42,990,531,049 6,331,595,468 49,322,126,517 2001 53,477.225,409 6,424,578.684 59,901,804,093 2002 63,601,058,794 6,868,671,012 70,469,729,806 2003 65,032,062,712 6,880,893,268 71,912,955,980 2004 55,373,766,674 6,766,029.353 62,139,796,027 list. 2005 40,670,027,164 6,482,347,272 47,152,374,436

Izvor: Total IMF Credit Outstanding for all members from 1984 to 2005. str.1 of 1. Posebna prava vučenja kao način djelovanja Fonda počinju se ostvarivati u vidu

dodatnih financijskih sredstava pri vrlo složenim međunarodnim gospodarskim prilikama. Mnoge zemlje su tijekom svog razvoja ostvarile potrebu za usklađivanjem narušene međunarodne likvidnosti, a takvih je zemalja u vrijeme osnivanja novog načina kreditiranja bilo mnogo i to većinom nerazvijenih zemalja. Glede toga je na zasjedanju


166

Odbora guvernera 1967. godine u Rio de Janeiru, donesena odluka, da se emitira devet i pol milijardi posebnih prava vučenja kao pomoć zainteresiranim zemljama članicama. Odluka je postala pravovaljana nakon dvije godine, kada su je dvije trećine zemalja članica prihvatile, te su ostvarile četiri petine glasovnog potencijala Fonda. Odluka je podržana i od strane "Kluba desetorice", a devet i pol milijardi raspoređeno je u roku od tri godine zemljama članicama prema veličini kapitalnog udjela u kapitalu Fonda.

U vremenu od 1979 do 1984. godine podijeljena je svota od dvanaest milijardi sredstava, a svotu je koristilo 141 zemlja članica. što znači da je u tom vremenu odobreno oko dvadeset i jedna milijarda novčanih sredstava Fonda, a to je šest posto ukupnih monetarnih pričuva u svijetu.10

Sastanak Fonda održan u Kingstonu u Jamaici 1976. godine, potaknuo je, razvio i dodatno usavršio institut, posebnih prava vučenja. Istovremeno je iz sustava međunarodnog financijskog djelovanja u potpunosti odbačen institut zlata kao službenog platežnog sredstva korištenog kroz djelovanje Fonda. Prijašnju odluku o obveznom ulogu od dvadeset i pet posto u zlatu, zamijenilo se novim pravilom o uplati dvadeset i pet posto uloga u uporabljivim valutama. Koje nacionalne valute mogu ostvariti to svojstvo, određuje Fond prilikom svog poslovanja. Odbacivanje instituta zlata kao jedinog i neupitnog platežnog sredstva u međunarodnim razmjedbenim odnosima kao i uspostava posebnih prava vučenja, kao novog načina monetarne međunarodne suradnje, potaknulo je pitanje: što činiti sa zlatnim pologom, koji su dotada uložile u Fond zemlje članice. To pitanje je potaknulo brojne nesporazume između zemalja članica. Dok su brojne zemlje u razvoju tražile da se uloženo zlato proda, a dobivena novčana sredstva podijele među njih i time potakne njihov razvoj, s druge strane razvijene zemlje su tražile da se zlato podijeli na način, kako je i uplaćeno.11

Nakon brojnih dogovora, pitanje zlatnog uloga zemalja članica, riješeno je na način, da je jedna šestina tog zlata prodana, a dobijeni novac podijeljen među zemlje u razvoju, dok je pet šestina vraćeno zemljama, koje su zlato i uplatile u Fond. Zlatni ulog je vračan u vremenskom razdoblju od četiri godine, od 1976. do 1979. godine. Na taj način su, primjerice, SAD dobile četrdeset i tri tone zlata, a Francuska deset tona zlata itd.12

1.5. Razvoj i djelovanje fonda MMF godinama pokušava uspješno djelovati na rješavanju pitanja dugova

zemalja u razvoju i pomagati pri njihovom razrješenju. Tijekom mnogo godina uspješnog djelovanja Fonda, prezentirano je i razvijano više programa, kojima je bio cilj odgovoriti na to pitanje. Najpoznatiji od tih programa bili su Backerov plan, Bradyev plan, Meksički plan. Svi ti programi nisu mogli biti u potpunosti ostvareni glede velikih razlika u gospodarskom razvoju zemalja članica, pa se to pitanje godinama nije rješavalo na opće zadovoljstvo.

Poseban problem čini grupa nerazvijenih zemalja čiji su dugovi prema razvijenim zemljama enormno visoki, a što je još gore u stalnom su rastu i predstavljaju globalnu opasnost od socijalnog sukoba koji se može pretvoriti i u ratne opasnosti, za što već postoje naznake.

10 Sabolović, D. i T. Presečan (1994) Hrvatska u međunarodnoj ekonomiji, čitanka s izborom tekstova, Mikrorad, Zagreb, str. 207.−211. 11 Baban, Lj. i G. Marijanović (1996) Međunarodna ekonomija, Osijek, str. 393.− 397. 12 Mileta V. (1992) ABC, Europske zajednice, Školske novine, Zagreb, str. 110.


167

Brojne analize i istraživanja kompetentnih svjetskih organizacija, koje djeluju pod okriljem UN iskazuju redne veličine dugova, koji iznose preko tisuću i tristo milijardi američkih dolara i stalna su prepreka daljnjoj uspješnoj međunarodnoj gospodarskoj suradnji. Zemlje dužnici, sve od reda nerazvijene zemlje s, također, nerazvijenom gospodarskim strukturama i u najmanju ruku, za zapadne kulture čudnim društvenim uređenjima u kojima se cijene raznorazne filozofije i običaji, te manje rad i poštovanje čovjeka kao odgovorne i radine jedinke kao i privatne imovine.

Glede toga javlja se pojava, da s jedne strane stoje nerazvijene zemlje koje se žale na nemogućnost otplate svojih dugova, a same ništa ili malo čine da mijenjaju svoje ponašanje i način života. a s druge strane, razvijene zemlje traže naplatu svojih potraživanja i pokušavaju na sve načine mijenjati njihov način djelovanja i ustroja.13

Grupama na vlasti u takvim nerazvijenim zemljama u cilju je, dok su na vlasti, podignuti od međunarodne zajednice što više kreditnih sredstava i usmjeriti ih i na svoje privatne račune. Naravno, da su prije toga prilagodili zakonodavne sustave svojih zemalja takvim transakcijama i u većini slučajeva ostaju nekažnjeni ili im je teško dokazati nezakonito djelovanje.

Davatelji financijskih i drugih vrsta kredita to dobro znaju, tako da pri donošenju odluka kojima se odobravaju okvirni krediti zemljama tražiteljima, posebno se rigorozno provjerava njihova mogućnost povrata posuđenih financijskih sredstava, posebice u zadanom roku i u cjelokupnom iznosu. Tom prilikom zahtijevaju se od zemalja tražitelja kredita posebne garancije, često puta i političke usluge ili njihovo odricanje od pojedinih suverenih prava i odluka.

1.6. Postupak dobivanja kreditnih sredstava putem instituta prava

vučenja Institut prava vučenja može koristiti svaka zemlja članica prema potrebi, uz

uvjet da unaprijed najavi svoju namjeru, kao i potrebitu visinu financijskih sredstava, koja je određena veličinom njezinoga uloga u Fondu. Svaka druga vrsta kredita mora proći određenu proceduru koja je uspostavljena i određena prilikom odobravanja okvirnih kredita.

Takvim se proceduralnim postupcima želi spriječiti zemlje tražitelje financijskih kredita, da odobrena novčana sredstva ne troše za namjene koje nisu predviđene dogovorom o davanju kredita. Uspostavljena procedura odobravanja i davanja okvirnih kreditnih sredstava, jednaka je za sve zemlje članice i primjenjuje se na isti način za sve. Svaki zahtjev za davanje kredita zemlje članice razmatra posebno za to zadužena grupa vrhunskih stručnih ljudi financijske struke. Stručna grupa vrši sve poslove oko sakupljanja potrebitih obavijesti o zemlji tražiteljici kredita i formulira pitanja, na koja zemlja tražitelj kredita mora dati odgovore.14

Sva nejasna ili druga pitanja koja izazivaju nesporazume, rješavaju se promptno razgovorima na licu mjesto. Pošto se završe razgovori s zemljom tražiteljem kredita, sačini se izvješće i daje preporuka Fondu za daljnji postupak. Svaka odluka Fonda, bila pozitivna ili negativna, posebno se cijeni i veoma je važna pri djelovanju raznih

13 Aleksić, M., Unković M. (1978) Međunarodna spoljna politika − spoljnotrgovinski sistem Jugoslavije, Savremena administracija, Beograd, str. 194.−200. 14 Baban, Lj. i G. Marijanović op. cit., str. 398.


168

međunarodnih financijskih institucija, primjerice, Svjetske banke ili drugih komercijalnih banaka. Također, i sve druge međunarodne financijske institucije visoke ili niže razine, visoko cijene politiku Fonda, jer znaju da stručnjaci Fonda savjesno rade svoj posao. Tom prigodom treba napomenuti, da i "Klub desetorice" također na sličan način provodi kontrolu financijske podobnosti zemalja tražitelje kredita. Na tablici 2. prikazuju se dodijeljena kreditna sredstva MMF od 1998. do 2005. godine.

Tablica 2. Dodijeljeni krediti MMF po raznim osnovama od 1998 do 2005. godine

u SRD Ukupno glavni djelatni dio dio sredstava SDR sredstva trusta 1998 4,556,401,320 4,156,784,058 168,286,357 231,330,905 1999 13,911,646,193 12,630,958,604 586,806,322 693,881,267 2000 27,878,043,742 25,188,465,103 1,301,166,702 1,388,411,937 2001 27,251,570,581 24,638,499,518 1,221,020,763 1,392,050,300 2002 25,592,397,315 23,011,963,983 1,184,662,079 1,395,771,253 2003 24,263,736,105 21,231,033,603 1,048,952,722 1,983,749,780 2004 24,366,361,616 21,176,316,684 856,164,297 2,333,880,635 2005 19,693,170,938 17,342,524,422 363,116,121 1,987,530,395

Izvor: IMF Arrears 1998 to 2005. 1 of 2 Prilikom sklapanja ugovora o odobravanju okvirnih kredita, definiraju se i

neki drugi uvjeti, koje zemlja tražitelj kredita mora ispuniti, da bi dobila tražena financijska sredstva. U tu grupu uvjeta spada i provođenje obveznih mjera iz oblasti gospodarske politike, koje zemlja tražitelj mora ispuniti, a koje bi poboljšale njezinu sposobnost ispunjavanja međunarodnih obveza financijske naravi. U situaciji, kada se neka zemlja članica nađe u teškoj gospodarskoj situaciji, a već je iskoristila okvirni kredit, te se sprema podnijeti zahtjev za daljnjim podizanjem kredita, Fond još rigoroznije prati gospodarsko stanje u zemlji tražitelju.

Tijekom postupka za odobravanje financijskih kreditnih aranžmana Fond ne daje informacije o tijeku rada na tom predmetu, no, po završetku pregovora daje se završna odluka u službenom glasilu MMF.

Nakon raspada realsocijalističkog društvenog sustava, zemlje koje su svojevremeno iz protesta napustile MMF, opet su se vratile u njegovo članstvo, a prihvaćene su i zemlje koje ranije nisu bile članice, kao primjerice Kina, čiji je predstavnik, kao pripadnik najmnogoljudnije zemlje svijeta, u Fondu dobio jedno od mjesta izvršnih direktora, tako da sada u Fondu ima sedam stalnih izvršnih direktora. Dugogodišnja je bila namjera i želja vodećih ljudi Fonda, da sve tranzicijske europske države budu uključene u djelovanje Fonda, što je na kraju i ostvareno.

2. REPUBLIKA HRVATSKA I MMF Republika Hrvatska je kao dio tadašnje zajednice SFRJ, koja je bila i formalni

osnivač Fonda, koristila sva prava i obveze MMF-a i sudjelovala putem svojih izabranih predstavnika na razini bivše države, u radu organa MMF.

Raspadom bivše Jugoslavije, jedna je od država članica MMF i jedan od njezinih osnivača i formalno prestala postojati, te je Odbor izvršnih direktora MMF-a donio odluku kojom se po tom osnovu državu SFRJ briše iz članstva, dok su kao


169

njezine formalne nasljednice pravno potvrđene šest njezinih bivših republika, Bosna i Hercegovina, Hrvatska, Slovenija, Srbija, te SR Jugoslavija, sastavljena od Srbije i Crne Gore. Odbor poništava članstvo nepostojećoj državi i upućuje sve nasljednice na jednakopravnu mogućnost pristupa MMF-u.

Države slijednice trebaju samostalno ispunjavati sve potrebne zadane uvjete i njihov prijam u MMF- niti po jednoj osnovi nije ovisio o ispunjavanju uvjeta prijama drugih slijednica.

Jedan od obveznih preduvjeta, kojima se određuje pristup pojedine države nasljednice MMF−u je određivanje veličine prijamnih kvota. Odbor ukazuje na potrebu, da nove države nasljednice same između sebe podijele zatečena kvotna financijska sredstva bivše države, a čiju imovinu su organi MMF−a procijenili na način, da bi ona za Hrvatsku iznosila 28,49 posto, Sloveniju 6,49 posto, Bosnu i Hercegovinu 13,2, Makedoniju 5,4 i SR Jugoslaviju 36,52 posto.

Hrvatski udio u zajedničkoj imovini bivše države iznosio bi prema toj procjeni 261,6 milijuna SRD ili preračunato 349 milijuna USD. Istovremeno obveze bivše države, također prema MMF-u, iznosile su oko 40 milijuna USD. Raspodjelom obveza između država nasljednica, na Hrvatsku bi pripalo 9 milijuna USD obveza.

Pristupom MMF−u i korištenjem uspostavljenih režima djelovanja te svjetske financijske institucije, Hrvatskoj se omogućava pristup svjetskom tržištu kapitala, ali u isto vrijeme MMF posjeduje i instrumente kojime se onemogućava neograničeno zaduživanje na svjetskim izvorima financijskih sredstva. Za dobivanje financijskih sredstava, primjerice za obnovu zemlje ili za daljnji gospodarski razvoj, Hrvatska država treba, kao i sve druge članice, pripremiti kvalitetne razvojne programe, koje će svjetske financijske institucije i prihvatiti. Na taj način je Svjetska banke tijekom 2001. godine odobrila Hrvatskoj financijskih sredstava u iznosu od 200 milijuna USD, a Hrvatska vlada trebala je pripremiti i predočiti stručnom organu MMF-a makroekonomski plan razvoja zemlje.

Nakon što je ispunila određene zadane uvjete za punopravni prijam, Republika Hrvatska je i formalno postala punopravna članica MMF s mogućnošću korištenja financijskih sredstava MMF−a što je ostvarila korištenjem odobrenog kredita tijekom 2001 i 2002. godine, kao i narednim godinama.

ZAKLJUČAK Kada je postalo jasno, da se Drugi svjetski rat bliži kraju, organizacija UN i

njezini djelatni organi potaknuli su održavanje jedne svjetske konferencije posvećene organiziranju budućeg svjetskog ekonomskog, posebice financijskog ustroja, kojim bi se određivalo daljnje kretanje svjetskog gospodarskog sustava. Uz podršku i učešće najrazvijenijih zemalja Zapada, konferencija je održana 1944. godine u gradiću Breton Woodsu u USA.

Na tom sastanku dogovoreno je osnivanje i osnove djelovanja nekoliko najvažnijih svjetskih financijskih i gospodarskih organizacija, kao što su Međunarodna banka za obnovu i razvoj − IBRD, Međunarodni monetarni fond - MMF ili IMF. U ovome radu pozornost se poklanja MMF-u i navode relevantni pokazatelji potrebni za razumijevanje osnivanja i djelovanja te institucije.

Tijekom svoga djelovanja MMF je unatoč velikih promjena unutar svjetskog gospodarskog sustava, preživio, ali i doživio nekoliko reformi i drugih manjih izmjena,


170

no, njegovo djelovanje se nastavilo, jer se pokazao kao vrlo korisna svjetska financijska organizacija. MMF djeluju na principima dobro organiziranog kapitalskog dioničkog društva. Prvobitno su uložna financijska sredstva zemalja članica u MMF ulagana u omjeru 25 posto u zlatu, a 75 posto u nacionalnim valutama, dok se u kasnijem vremenu sustav uloga nešto mijenja. Tražiteljima, koji koriste kredite, veličina kredita odobrava se na principu uložnih kvota.

Pozitivne, ali i negativne odluke rukovoditeljskih i stručnih organa MMF−a u međunarodnom financijskom svijetu postižu veliko štovanje i posebice svaka pozitivna odluka MMF−a otvara vrata gotovo svih svjetskih financijskih institucija i organizacija. To je moguće glede toga, jer organi MMF−a djeluju nepristrano i pošteno, a svaku svoju zadaću odrade visoko profesionalno i u zadanim rokovima.

LITERATURA

1. Aleksić, M., Unković M. (1978) Međunarodna spoljna politika − spoljnotrgovinski sistem Jugoslavije, Savremena administracija, Beograd.

2. Baban, Lj. i G. Marijanović (1996) Međunarodna ekonomija, Osijek. 3. Babić M. (1993) Međunarodna ekonomija, III izdanje, Mate, Zagreb. 4. Brkić, L. (1990) Teorije međunarodne ekonomske integracije, Gordon, Zagreb. 5. Cerić, V. (1959) Leksikon pojmova u međunarodnom transportu i trgovini, Birozavod, Zagreb, 1959. 6. Corsten, H. (1993) Lexikon der Bertiebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag, München − Wien. 7. Mileta V. (1992) ABC, Europske zajednice, Školske novine, Zagreb. 8. Mrkušić, Ž. (1980) Međunarodne financije, Informator, Zagreb. 9. Sabolović, D. i T. Presečan (1994) Hrvatska u međunarodnoj ekonomiji, čitanka s izborom tekstova,

Mikrorad, Zagreb. 10. Strahinja, D. (2002) Međunarodna ekonomija, EDT, Rijeka. 11. Vizjak, A. (1997) Hrvatski turizam u europskoj i svjetskoj turističkoj razmjeni, VGPV, Opatija. 12. Vuković, I. (2000) Međunarodna ekonomija i turizam, Dalmatina, Zagreb.

Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 171-182, 2006 A. Vizjak, R. Alkier Radnić: DJELOVANJE “BENCHMARKINGA” U MEĐUNARODNOJ EKONOMIJI

171




UDC 65.012.4:339.9


DJELOVANJE “BENCHMARKINGA” U MEĐUNARODNOJ EKONOMIJI

Ana Vizjak Romina Alkier Radnić


Sažetak: Pojam Benchmarking javlja se u međunarodnoj ekonomiji, posebice najrazvijenijih zemalja u relativno novijem vremenu. To je suvremeni ekonomski pojam koji označava poticanje uspješnosti poslovanja u pojedinim poslovnim radnjama nekog poduzeća, u cilju povećanja njegove konkurentnosti, a vrši se međusobnom suradnjom menadžera s kolegama iz sličnih poduzeća ili drugih poslovnih subjekta, putem međusobnih posjeta, kratkim aktivnim djelovanjem u drugom poduzeću ili drugim oblicima međusobne suradnje, u cilju upoznavanja proizvodnog procesa, ili drugih oblika djelovanja drugog, obično konkurentskog poduzeća. To je u biti jedan vid edukacije visokog menadžerskog kadra u cilju njihova osposobljavanja za postizavanje bolje poslovne učinkovitosti, a sve u cilju ostvarivanja bolje konkurentne sposobnosti njihovih poslovnih subjekata, poduzeća, kompanija i slično. Taj vid edukacije postao je vrlo cijenjen kod Japanaca tijekom osamdesetih godina prošlog stoljeća, te je doveo do postignuća značajnih rezultata u poslovanju njihovih poduzeća, koja su koristila te modele analitičkog djelovanja. Primjenom tog modela menadžeri su se upoznavali s poslovanjem konkurentskih poduzeća, te pokušavali na svoja poduzeća primijeniti znanja stečena kod drugih, što je dovelo do znatne učinkovitosti u poslovanju, ali i proizvodnji njihovih poduzeća. Cilj primjene benchmarkinga je otkrivanje unutrašnjih slabosti vlastitog poduzeća, te spoznavati konkurentske prednosti snažnijih konkurenata. Pri tome se putem analize dobivenih podataka otkriva razina učinkovitosti djelovanja konkurencije. Ključne riječi: benchmarking, nastanak, primjena, učinkovitost.

Abstract: BENCHMARKING IN THE INTERNATIONAL ECONOMY. Benchmarking in the international economy – in particular, in the economies of the most advanced countries – has emerged fairly recently. This is a modern economic concept that implies improving the performance of a company’s practices with the aim of increasing its competitive ability. Benchmarking is carried out through the mutual cooperation of managers with colleagues in similar or differing businesses; exchanged visits; brief, active participation in other companies; and through other forms of cooperation, providing insight to the production process or various practices in other, usually competitive companies. In essence, benchmarking in a form of education for top management personnel, enabling them to achieve a higher degree of business efficiency, and in turn, to enhance the competitive ability of their business entity, enterprise, company, etc.

1 Ana Vizjak, Ph.D., Assistant Professor, Romina Alkier Radnić, Ph.D., Assistant Professor, University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia.


172

Highly valued by the Japanese in the 1980s, this type of education resulted in outstanding business achievements by the companies that applied these models of analytical operations. Through the application of this model, managers were provided with insight to the practices of competitive companies. This knowledge acquired from others they sought to apply in their own companies and as a result, they succeeded in considerably improving both the business and production efficiency of their companies. The aim of benchmarking is to detect a company’s internal weaknesses and to identify the competitive advantages of its stronger rivals. The efficiency level of the competition is revealed through an analysis of date gathered. Key words: benchmarking, appearance, application, efficiency.

UVOD Izraz “benchmarking”2 je relativno nov ekonomski pojam. Pojavljuje se

intenzivnije u međunarodnoj ekonomskoj praksi razvijenih zemalja u novije vrijeme. Iako se njegovi počeci javljaju tijekom osamdesetih godina prošlog stoljeća, kada su se Japanci obilno služili njegovim prednostima, snažnije se koristi u poslovnom svijetu tek krajem prošlog stoljeća. To je suvremeni ekonomski pojam koji označava poticanje uspješnosti poslovanja u pojedinim poslovnim radnjama nekog poduzeća, bilo na nižim ili višim razinama djelovanja poduzeća, a u cilju povećanja njegove konkurentnosti. Poticanje uspješnog poslovanja pojedinog poslovnog subjekta vrši se međusobnom suradnjom menadžera s kolegama iz drugih sličnih poslovnih subjekta, putem međusobnih posjeta, kratkim aktivnim djelovanjem u drugom poduzeću ili drugim oblicima međusobne suradnje, u cilju upoznavanja djelovanja drugog poduzeća.

To je jedan od najučinkovitijih suvremenih oblika edukacije visokog menadžerskog kadra u cilju njihova osposobljavanja za postizavanje poslovne učinkovitosti i konkurentnosti njihovih poslovnih subjekata, poduzeća, kompanija i slično.

Taj vid edukacije postao je vrlo cijenjen kod Japanaca tijekom osamdesetih godina prošlog stoljeća, te je doveo do postignuća značajnih rezultata u poslovanju poduzeća, koja su ga koristili.

Primjenom tog modela menadžeri su se upoznavali s poslovanjem konkurentskih poduzeća, te pokušavali na svoja poduzeća primijeniti znanja stečena kod drugih, što je dovelo do znatne učinkovitosti mnogih poslovnih subjekata. Cilj primjene benchmarkinga je otkrivanje unutrašnjih slabosti vlastitog poduzeća, te spoznavati konkurentske prednosti snažnijih konkurenata.

Glede toga nije niti malo slučajno, da je Japan od relativno slabo razvijene zemlje na početku stoljeća izrastao u jednu od vodećih svjetskih gospodarskih zemalja na kraju stoljeća.3

Dakle, benchmarking je snažni poticaj prema poboljšanju poslovanja pojedinog poduzeća, te poboljšanja djelovanja njegovog nižeg ustroja, sve više se koristi u suvremenom poslovnom svijetu.

Uz to benchmarking sve više djeluje kao važan čimbenik u nižoj organizacijskoj shemi pojedinog poduzeća, tj. u proizvodnji, usmjeravanjem pojedinog poslovnog subjekta prema ostvarivanju najučinkovitijeg proizvodnog procesa, koji će na kraju ostvariti najbolji finalni proizvod ili uslugu. 2 Izraz Benchmarking svoje podrijetlo izvodi iz pojma benchmark što označava geodezijski uređaj za određivanje važnijih visinskih točaka na nekom promatranom zemljištu 3 Vidi pobliže: Fong, W. S. et all. (1998) Benchmarking: a General Reading for Management Practioners, Management Decision, MCB Univestity Press.


173

U međunarodnoj ekonomiji taj se pojam koristi, prije svega kao metoda koju koriste menadžeri u cilju poboljšanja sadašnje učinkovitosti svojih poduzeća.

Benchmarking djelovanje može se vrlo učinkovito koristiti u svakom značajnijem gospodarskom sektoru bilo nacionalnom ili međunarodnom.

DEFINICIJA I DJELOVANJE BENCHMARKINGA Kako je navedeno u prethodnom poglavlju izraz benchmarking je nastao iz

pojma benchmark što označava geodezijski uređaj za određivanje važnijih visinskih točaka na nekom promatranom zemljištu. Pošto ne postoji odgovarajući usporedni hrvatski izraz za navedeni inozemni ekonomski pojam u daljnjem tekstu će se koristiti navedeni izraz u svom odgovarajućem obliku.

Realno promišljajući, djelovanje na koje upućuje benchmarking prati ljudski rod od njegovih početaka. Kao ekonomski pojam počeo se koristiti poslije Drugog svjetskog rata, kao potreba razvijanja snažnije proizvodne aktivnosti na međunarodnoj razini.4

U međunarodnoj provijenciji najučinkovitiji početni rezultati postignuti su u kompaniji Xerox, gdje su uspješne rezultate korištenja benchmarkinga svijetu predočio, putem jedne knjige, menadžer Xeroxa Robert Camp.5 Prikazane uspješnosti znanstveno su predočili svijetu E., Finch i K., Massheder 1998. godine.

Navedeni znanstvenici ukazuju na potrebu prepoznavanja unutrašnjih slabosti pojedinog poduzeća iz neke poslovne aktivnosti, te potrebu njihova mijenjanja u skladu s uspjesima uspješnih konkurenata.6

U suvremenom međunarodnom ekonomskom okruženju djeluje više vrsta benchmarkinga, od onog na najnižoj upravljačkoj proizvodnoj razini, koji djeluje u internim granicama pojedinog poslovnog subjekta, do onog na višoj upravljačkoj razini ili eksternog. Odabir poželjnog benchmarkinga bitno ovisi o uspjesima konkurentskog poduzeća, te našoj sposobnosti brze i učinkovite prilagodbe konkurentskim sposobnostima suparnika.

Pri tome je važno izabrati partnera za suradnju iz redova najuspješnijeg poslovnog subjekta, kako bi naše poduzeće moglo prihvatiti i razviti uspješnije organizacijske ili proizvodne sheme, koje će se na kraju odraziti na kvalitetu i cijenu gotovog proizvoda ili usluge.

Djelovanje benchmarkinga proteže se posebice u oblasti total quality menadžmenta, marketingu, prerađivačkoj industriji, te u nekima od uslužnih djelatnosti.

Primjena benchmarkinga treba se odnositi na poboljšanje interne ili eksterne poslovne aktivnosti pojedinog poduzeća ili drugog poslovnog subjekta, te na poboljšanje proizvodnih procesa ili upravljanja pojedinim poduzećem od strane menadžmenta odnosnog poduzeća. Pri tome menadžment treba utvrditi tko u konkurentskoj branši najbolje posluje, te otkriti što uzroke uspješnosti konkurencije.

4 Kao izraziti promicatelji djelovanja benchmarkinga u Hrvatskoj smatraju se Renko, N., Delić, N., Škrtić, M. (1999) u svojem znanstvenom djelu Benchmarking u strategiji marketinga, Mate d.o.o., Zagreb, te Ferišak, V. (1998) Benchmarking u nabavi, RiFIN, Zagreb, 3. 5 Knjiga je tiskana pod nazivom: Camp, R. C. (1989) The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, Milwaukee 6 Ibidem, str. 126.


174

Tijekom djelovanja benchmarkinga stvorene su brojne definicije, koje bi trebale dati odgovor na pitanje: Što je to benchmarking? U nastavku će se predočiti neke od važnijih definicija, te njihovi autori:

− vanjski pogled na unutarnje aktivnosti, funkcije ili operacije s ciljem ostvarivanja kontinuiranog poboljšanja,7

− proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u industriji, te uspoređuju svoje proizvode, usluge, praksu i primjenjuju procese kojima poboljšavaju njihove osobine, da bi postali slični ili bolji od konkurencije,8

− kontinuirani, sistematski proces razvoja proizvoda, usluga ili poslovanja pojedinog poduzeća, koji je nositelj najbolje proizvodne ili organizacijske prakse,9

− umijeće utvrđivanja kako i zašto neki pojedinci ili poduzeća posluju bolje od drugih,10

− kontinuirana potraga za učinkovitijim procedurama, koje vode uspješnijim konkurentskim osobinama, te njihova uspješna primjena,11

− sustavna procedura komparativnog mjerenja s ciljem ostvarivanja kontinuiteta poboljšanja,12

− sastoji se od dviju komponenti jednako važnih za uspjeh, specifičnih standarda ili mjera, kojima je svrha utvrđivati razlike u performansama procesa, kojemu je cilj poboljšati znanje i utvrditi poboljšanu praksu,13

− tehnika ili oruđe za poboljšanje performansi, te za uspostavu kvalitetnog procesa usmjerenog prema najboljima,14

− više od puke analize prikupljenih podataka, te utvrđivanje dobrih performansi poduzeća u odnosu na ostale,15

− učinkovito sredstvo u planiranju i primjeni promjena poslovnog procesa koji vodi poboljšanju organizacije, gdje se znanje pretvara u akcioni plan djelovanja za poboljšanje konkurentskih prednosti,16

− mjerenje svojih rezultata prema drugima i učenje od drugih, najčešće izravnih konkurenata.17

7 Ahmed, P. & Rafiq, M.(1998) Integrated Benchmarking: a Holistic Examination of Select Technics for Benchmarking Analysis, Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol. 5(3): 1.− 10. 8 Jafari, J. (2000) Enciclopedia of Tourism, Routledge, London. 9 Spendolini, M. J. (1992) The Benchmarking Book, Amacon, New Jork. 10 Kotler, P. (1994) Marketing Management, Analysis, Planing, Implementation and Control, Prentice Hall, New Yersey. 11 Ahmed, P. & Rafiq, M.: op. cit., str. 228. 12 Wöber, K. W. (2002) Benchmarking in Tourism and Hospitaly industry, CAB International, str. 156. 13 Camp, R. C.: op. cit., str. 85. 14 Fong, W., et all.: op. cit., str.153. 15 Elmuti, D. (1998) The Perceived Impact of the Benchmarking Process on Organisational Effectiveness, Production and Inventory Management Journal, 39: 87. 16 Voss, C., Ahlstrom, P., Blackmon, K. (1997) Banchmarking and Operational Performance: Some Empirical Resolts, International Journal of Operations and Production Management, 17. 17 Ferišak, V.: op. cit., str. 24.


175

Tablica 1. Učinkovitost i proces benchmarkinga

Benchmarking Izbor standarda i postavljanje djelatnih ciljeva

Proces i promjene Poboljšanje proizvoda, usluga, djelatnih procesa

Bolje performanse, bolja konkurentnost i veće zadovoljstvo potrošača Ponovno preispitivanje i komunikacija

Izvor: Štoković, I. (2004) “Benchmarking” u turizmu, Ekonomski pregled, br.1-2: str. 69. Na kraju prezentiranih podataka može se zaključiti, da se korištenjem

benchmarkinga mogu postaviti novi ciljevi djelovanja, definirati novi programi i politika djelovanja poslovnog subjekta u cilju postizavanja boljih poslovnih rezultata od konkurentskih poslovnih subjekata. Na taj se način otkrivaju i uspoređuju realne pozicije pojedinog poslovnog subjekta unutar nacionalnog ili međunarodnog gospodarskog sektora s drugim istoznačnim poslovnim subjektima.

Benchmarking je sustavni proces uspoređivanja s odabranim uzorom u cilju ostvarivanja stalnih poboljšanja. Nadalje, putem benchmarkinga se sustavno izabire segment ili određena poslovna cjelina, proizvodna, procesna ili uslužna, u cilju unapređenja djelovanja istih, a s jasnom zadaćom ostvarivanja boljih pozicija na određenom tržištu. Putem izbora određenog benchmarkinga treba se dobiti uvid u dva važna pitanja. Prvo pitanje treba glasiti: Tko je bolji na tržištu?, a drugo pitanje treba glasiti: Radi čega je bolji?. Nakon toga treba odmah pristupiti odabiru odgovarajućih mjera, kojima bi se poboljšali vlastiti djelatni čimbenici, koji utječu na poslovanje.

Treba odmah napomenuti, da je primjena benchmarkinga stalan proces, koji nakon ostvarenih rezultata, nanovo počinje novi djelatni ciklus, jer na isti način djeluje i konkurencija, jer i ona postupa na isti način. Završetkom jednog ciklusa benchmarkinga, konkurencija počinje novi ciklus.18

Sustav benchmarkinga ne treba koristi samo u slučaju nepovoljnog poslovanja ili loše proizvodnje, već ga treba koristiti sustavno, da bi se poslovni subjekt mogao pravovremeno usmjeriti u poželjnom pravcu djelovanja.

Radi čega treba koristiti sustav benchmarkinga u svakodnevnom poslovanju ili proizvodnji?

Stalno praćenje djelovanja raznih organizacijskih dijelova unutar poduzeća, a još više uspoređivanje djelovanja s konkurentskim poslovnim subjektom, u mnogome će pomoći pri organizaciji uspješnije unutrašnje strukture poduzeća, uz put će otkriti slabe točke organizacijskog sustava u vlastitom poduzeću, te ukazati na putove promjene djelovanja uočenih slabih točaka.

Benchmarking se može veoma uspješno koristiti za ostvarivanje zahtjeva kupaca proizvoda ili usluga odnosnog poduzeća, učinkovitih razvojnih ciljeva, pokazatelja proizvodnosti, bolje konkurentnosti i primjene učinkovitog poslovnog procesa.19

18 Munro-Faure, L., I. M. (1992) Implementing Total Quality Management, Pitman Publising, London. 19 Camp, R.C.: op. cit., str. 98.


176

Benchmarking bitno utječe na zadovoljstvo potrošača, uspješno pronalaženje inovacija, otkrivanje vlastitih dobrih ili loših strana, a bitno utječe na stvaranje stalnog procesa, koji potiče uspješno djelovanje.20

VRSTE BENCHMARKINGA U PRAKSI Benchmarking se razlikuje prema načinu uporabe, koristi li se u poslovnom

subjektu ili poduzeću, kada se koristi interni benchmarking ili kada se koristi benchmarking između više poslovnih subjekata ili poduzeća, tada se koristi eksterni benchmarking. U nastavku se u tablici 2. prezentiraju vrste benchmarkinga, koje se primjenjuju u djelatnoj ili analitičkoj praksi.

Interni benchmarking se prihvaća kao poticajni čimbenik, kada se nastoji otkriti vlastite dobre ili loše strane unutar vlastitog organizacijskog subjekta, što se naziva SWOT analiza.

Pri takvoj analizi poduzeće ili poslovni subjekt odabire interni benchmarking, posebice velika poduzeća koja imaju svoje djelatne jedinice u drugim gradovima ili čak državama, da bi dobili potreban uvid u djelovanje i poslovanje svake od djelatnih jedinica. To se radi iz razloga otkrivanja nedostataka u proizvodnji ili upravljanju, ali i da bi se izolirale najbolje organizacijske cjeline, koje bi dalje trebale biti za ugled drugima. Putem otkrivanja najuspješnijih organizacijskih cjelina, te analizi njihova djelovanja, otkrivaju se razlozi njihova uspjeha, a njihova djelatna shema se onda treba prenijeti na druge organizacijske cjeline, koje ne postižu zadovoljavajuće rezultate.

Takav način provođenja benchmarkinga relativno je lagano provesti, jer su svi podaci o najuspješnijima svima dostupni, sudionici u analizi su dobro obaviješteni o svim relevantnim potrebnim podacima, suradnja između sudionika je primjerena, trošak izvođenja prilagodbe je relativno nizak. Uspješnost jednog takvog internog benchmarkinga, provedenog unutar jednog poslovnog subjekta, ili poduzeća kao i uspješnost učinkovitosti mjerena na razini poduzeća je relativno slaba.

Eksterni benchmarking, uspješno proveden treba ostvariti visoku razinu uspješnosti, jer se pri usporedbi s konkurencijom, nastoji od suparničkog poslovnog subjekta ili poduzeća iz iste gospodarske grupacije prihvatiti sve ono što je konkurent ostvarivao kao svoju uspješnost. Glede toga se kaže, da se ostvario konkurencijski benchmarking. Putem konkurencijskog benchmarkinga odnosno poduzeće se direktno suočava sa svojim konkurentom. Suočavanje se može događati kroz proizvodnju, davanje usluga ili druge vidove djelatnosti.

U slučaju usporedbe s nekonkurentskim poduzećem ili poslovnim subjektom iz druge gospodarske grupacije ostvaruje se transindustrijski benchmarking.

Ako se usporedba vrši s raznim podacima sakupljenim na sektorskoj gospodarskoj razini, djelovanje se naziva sektorski benchmarking. Sektorski benshmarking može se primjenjivati kroz usporedbu s vodećim poduzećem u nacionalnoj industrijskoj grani, ali takvo vodeće poduzeće ne mora nužno biti izravan konkurent na tržištu. U većini slučajeva takvo djelovanje vrši se putem sakupljenih podataka za cjelokupan nacionalni gospodarski sektor. Takvo djelovanje naziva se još i generički benchmarking. Analizirati se može pojedini dio proizvodnje ili poslovanja.

20 Kozak, M., Rimington, M. (1998) Benchmarking: Destination Attractiveness and Small Hospitaly Business Performance, International Journal of Contemporary Hospitaly Management, br.10.


177

Tablica 2. Najvažnije vrste benchmarkinga Vrsta Usmjerava se na Ciljevi Prednosti Nedostaci Interni Funkcije, odjele,

projekte, poslove u istom poduzeću ili skupini na istoj ili drugoj lokaciji

Poboljšanje konkurentnosti, stimuliranje kontinuiranih poboljšanja, poboljšanje ekonomske učinkovitosti.

Isti jezik, kultura, mehanizmi i sustavi, jednostavan pristup podacima, komunikacija, brzi rezultati.

Moguć nedostatak vanjskog sagledavanja problema, naglašeni nedostaci samog poduzeća, mogućnost neadekvatnih povratnih rezultata, jer je ostvaren nizak stupanj poboljšanja.

Eksterni Najbolja praksa Bilo koju

organizaciju u sektoru ili području.

Identificiranje najbolje menadžerske prakse.

Mogućnost napretka, bolja perspektiva korporacije, stimuliranje ronjena, niža senzitivnost prema političkom okruženju.

Relativno težak pristup podacima, visok stupanj promjene, velik interes javnosti.

Konkurencijski Konkurenciju Identificiranje performansi, ciljeva, strategija, programa, konkurenata, identificiranje najbolje prakse upravljanja.

Slična struktura i ograničenje, relativno lakši pristup podacima, relativno nizak stupanj postupanja, pomoć u prevladavanju kompleksa i arogancije.

Sektorski model može sputavati kreativnost, pravno, etničko, političko promatranje.

Sektorski Specifični ili isti sektor ili branša.

Identificiranje sektorskih strategija i programa, distribucija najboljih informacija i praksa, definiranje programa obučavanja.

Lakši pristup industrijskim trendovima, relativno lagan pristup informacijama.

Teškoće pri dolasku do specifičnih preporuka, rezultati dostupni i konkurenciji.

Izvor: Spendolini, M. J. (1992) The Benchmarking Book, Amacon, New Jork. Benchmarking nazvan “najbolja praksa” nastoji se prenositi na druga

poduzeća unutar nacionalnog gospodarskog sektora u cilju ostvarivanja bolje učinkovitosti cijelog promatranog nacionalnog sektora. Pri tome se nastoji uspoređivati istoznačne poslovne procese u drugim dijelovima nacionalnog gospodarskog sustava. Pri analizi se detaljno proučavaju organizacijske osobine poduzeća, koja postižu primjerene rezultate u promatranim aktivnostima.

Kod nekih autora prikazuje se globalni benchmarking, putem kojeg se vrši usporedba s organizacijskim djelovanjem nekog posebno uspješnog poduzeća bez obzira na njegov zemljopisni položaj i gospodarski sektor.21

U slučaju da se benchmarking promišlja u cilju poboljšanja promatranog procesa ili se analiziraju ostvareni finalni rezultati promišljanja, dobije se procesni

21 Fong, W. et all.: op. cit., str.184.


178

benchmarking ili rezultatski benchmarking. Procesni benchmarking se rezultatski iskazuje kvalitativnim podacima Rezultatski benchmarking može se rezultatski ostvariti putem dobivenih rezultata, koji se mogu uspješno izmjeriti, te se dobiju kvantitativni podaci. Prema tablici 3. etape se u djelatnoj praksi odnose na sljedeće:

Tablica 3. Djelatne etape benchmarkinga

Planiranje Izbor područja, identificiranje potencijalnih suradnika, definiranje procesa i

utvrđivanje izvora potrebnih podataka ili metoda.

Aktivnost Prikupljanje podataka, izbor suradnika, utvrđivanje razlika u odnosu na

benchmarking suradnika. Uzroci promatranih ili budućih željenih osobina.

Akcije Komunikacija s menadžerskom razinom, prilagođivanje ciljeva, izrada planova i

njihova primjena.

Monitoring Permanentna kontrola uz primjeren nadzor procesa.

Izvor: Štoković, I. (2004) “Benchmarking” u turizmu, Ekonomski pregled, br.1-2: str. 69. Pri nastojanju ostvarivanja boljih konkurentskih sposobnosti mikro poslovnog

subjekta treba analitički djelovati u obadva navedena pravca. Znanstvenici Fong, Cheng, Ho utvrdili su djelovanje benchmarkinga prema smjeru, funkciji ili osobinama, pri tome se analiza prebacuje na operacijski sustav, na jednu ili više poslovnih funkcija ili na izlazne osobine pojedinog poslovnog subjekta.22 Benchmarking se u praksi izvodi u etapama, dok se broj etapa prepušta pojedinom autoru projekta.

IZBOR ČIMBENIKA ZA IZVRŠENJE PROCESA BENCHMARKINGA Izbor odgovarajućeg subjekta za izvršenje procesa benchmarkinga bitno je za

djelatnu analizu usporedbe. U svojoj biti benchmarking je uspoređivanje jednog poslovnog subjekta s drugim, obično uspješnijim ili više njih. S druge strane analiza pokazatelja poslovanja određenog poslovnog subjekta promatranog s mikro razine može se promatrati s kvantitativne ili kvalitativne razine, koje pobliže određuju kvantitativni ili kvalitativni pokazatelji.

Među kvantitativne pokazatelje ubrajaju se fizički i financijski, koji se obično koriste u određenim analizama. Kvalitativni pokazatelji odnose se na nefinancijske pokazatelje. Financijski pokazatelji iskazuju nekoliko bitnih poslovnih čimbenika: ukupan prihod, ukupan profit, investicije, ekonomičnost, rentabilnost, povrat na uloženi kapital, prihod po zaposlenom, stanje zaliha i promet. Nefinancijski pokazatelji odnose se na kvalitetu proizvoda, kvalitetu usluga, zadovoljstvo potrošača, putem kojega se može dobiti odgovor na mnoga pitanja, djelovanja, ustroja i učinkovitosti odnosnog poduzeća. 22 Ibidem, str.123.


179

RAZLIKA IZMEĐU BENCHMARKINGA I KONKURENTNOSTI POSLOVNOG SUBJEKTA Pri promišljanju o benchmarkingu često se njegovo djelovanje povezuje

isključivo s konkurentnošću pojedinog poslovnog subjekta. Takvo povezivanje je djelomično točno, ali ne u potpunosti. Benchmarking je u svojoj biti proces stalnog unapređivanja poslovanja pojedinog poslovnog subjekta u cilju postizanja konkurentnih sposobnosti najboljih poduzeća na tržištu. S druge strane ostvariti konkurentnost može svaki poslovni subjekt, koji uspije na tržištu prodati svoj proizvod ili uslugu prije drugih istoznačnih ponuđača. Uz to treba ostvariti primjeren financijski učinak za prodanu robu ili uslugu na tržištu, bolji od drugih konkurenata.

Na svaki način, u nalaženju odgovora čija je bolja startna pozicija na tržištu, poslovni subjekt treba sačiniti usporednu analizu proizvodnosti i poslovanja. S druge strane provođenje procesa benchmarkinga znači promišljanje jednog stupnja više, a on se odnosi na razloge postojanja razlika u osobinama djelovanja odnosnog poduzeća.

Identificiranje, razna mjerenja, te usporedba međusobnih osobina poslovnih subjekata, prema sebi konkurentnim subjektima prvi je stupanj djelovanja benchmarkinga. Nastavno na to izvršena analiza konkurentnosti ukazuje na ostvarene učinke odnosnog poslovnog subjekta, ali i njegovu poziciju na tržištu u odnosu prema drugim poslovnim subjektima.

Benchmarking treba svojom djelatnošću prezentirati odgovarajuće podatke o načinu postignuća zadovoljavajućih rezultata na tržištu. Razlike između primjene benchmarkinga i ostvarene konkurentnosti prikazuju se na tablici 4.

Tablica 3. Razlike između benchmarkinga i same konkurentnosti

Analiza konkurentnosti Benchmarking Orijentiranost na rezultate Orijentiranost na proces i finalne rezultate Testiranje finalnih rezultata Testiranje procesa i rezultata Usporedba s industrijom Mogućnost usporedbe s drugim industrijama Istraživanje bez dijeljenja, promatranje cjeline

Dijeljenje istraživanja radi zajedničkih ciljeva

Fokusiranje na cilj, kako postati konkurentan

Moguće je fokusiranje samo na poboljšanje, ali nije prijeko potrebno biti konkurentan

Tajnost podataka Dijeljenje podataka Odvojenost, izoliranost subjekta Partnerstvo među subjektima Neovisnost Kooperativnost i međuovisnost Primjenjuje se testiranje vlastite konkurentnosti

Primjenjuje se za postizanje boljih rezultata

Cilj je industrijsko znanje Cilj je znanje o procesima Fokusiranje na potrebe mikro subjekta Fokusiranje na potrebe potrošača.

Izvor: Smith,G., Ritter,D., Tuggle,V. (1993) Benchmarking: The Fundamental Questions, Marketing Management, 2(3): 43.-49.


180

MJERENJE ODREĐENIH PROIZVODNIH OSOBINA POSLOVNOG SUBJEKTA Mjerenje određenih proizvodnih osobina pojedinog poslovnog subjekta vršili

su mnogi autori znanstvenih studija. Tako je, primjerice, Jones u svom znanstvenom djelu razmatrao problem proizvodnosti, te dobivene podatke podijelio na input i međufazni output.23 Nakon podjele dobivene čimbenike je promišljao kao međusobni odnos intermedijalnog outputa i stvarnog outputa. Pošto je dobio određene podatke, njih je promišljao kao odnos željenog i realnog outputa.

Istraživačko usmjerenje benchmarkinga u sektoru gospodarstva djeluje na više načina. U općem načelu benchmarking može djelovati:

− u okviru profitabilno usmjerenih poslovnih subjekata, − u okviru neprofitabilno usmjerenih poslovnih subjekata, − u okviru regije, države ili grada. Definicija same proizvodnosti u svojoj biti je odnos između outputa i inputa

pojedinog poslovnog subjekta, u slučaju da jedno poduzeće ostvaruje samo jedan input ili output. ali ono može ostvarivati i više inputa ili outputa. U slučaju da se razmatra samo po jedan input ili output, promišlja se o proizvodnosti rada, profitabilnosti i slično. U tom slučaju promišlja se multiplikatorska proizvodnost poslovnog subjekta, ali se može promatrati i čimbenik proizvodnost kroz cjelinu jednog od inputa. U svezi toga znanstvenik Phillips se zalagao za jedan međuovisan model mjerenja važnijih čimbenika u koje je ubacivao inpute, procese, outpute, tržišta, te važnije osobine bližeg ili daljeg okruženja.

Pošto se u određenom slučaju vrši usporedba podataka dobivenih unutar određenog poslovnog subjekta s podacima dobivenih od drugog poslovnog subjekta, može se vrlo uspješno koristiti model usporedbe koji je primjenjivao Wüber u svojim analizama, a koji se odlikuje:

− usporedbom ostvarenog budžeta poslovnog subjekta prema stvarnim input i output podacima,

− usporedbom ostvarenih podataka inputa i outputa poslovnog subjekta u dužem vremenu,

− vršenjem usporedbe inputa i outputa jednog poslovnog subjekta s važnijim konkurentima na tržištu.

Pri analizi benchmarking podataka, prva dva čimbenika djeluju na osnovi vlastitih podataka poslovnog subjekta, dok se za treći čimbenik trebaju dobaviti podaci iz konkurentskog poslovnog subjekta.

Budžet poslovnog subjekta predstavlja u stvari plan poslovanja poslovnog subjekta, a koji planiraju i nastoje ostvariti menadžeri unutar poslovnog subjekta. On se ostvaruje u određenom zadanom vremenu, a putem njega najbolje se iskazuju gotovo sve poslovne osobine određenog poslovnog subjekta. U budžetu se pored planiranih prihoda i rashoda, nastoje prikazati i nefinancijski čimbenici, kao što su postotak zauzetosti proizvodnih kapaciteta, troškovi prodaje proizvoda, reklame i slično. Prema budžetskim pokazateljima dobiva se uvid o budućoj razini prihoda poslovnog subjekta u slučaju promjene nekih za proizvodnju važnih čimbenika, kao što su promjena cijene gotovog proizvoda na tržištu, troškovi proizvodnje, troškovi rada i slično. 23 Jones, P. (1998) Quality, Capacity and Productivity in Service Industries, International Journal of Hospitality Managing, 7(2): 104.−112.


181

Pri pristupnoj analizi benchmarkinga treba točno odrediti broj inputa koji se analiziraju u procesu, te outputa koji se očekuje na kraju analize. Između određenih promatranih inputa treba utvrditi, na koje inpute menedžment može direktno utjecati, a na koje nema uspješni utjecaj.

Nastavno na to, treba ukazati, da je kod određenog ciljanog outputa moguće analizirati budući prihod. Uz navedene financijske pokazatelje, pozornost treba obratiti na fizičke pokazatelje, kao što su tržišni udio proizvoda na nacionalnom ili međunarodnom tržištu, struktura korisnika promatranog proizvoda i slično. Analizom financijskih pokazatelja dolazi se do raznih podataka koji se odnose na dohodak. Dohodak se može analizirati prema dohotku po zaposlenom, dohotku od određenog proizvoda, postotka likvidnosti poslovnog subjekta i slično.

Svaki od navedenih pokazatelja može se analizirati posebno, u određenim grupama, ali se mogu analizirati i skupno. Navedeni pokazatelji mogu se prikazivati putem ponderiranih prosjeka izračuna, s tim da su mogu odrediti prema razini važnosti za poslovnog subjekta.

Pri dobivanju cjelovitije, ali i kvalitetnije benchmarking analize uz navedene čimbenike poželjno je analizirati:

− strukturu rashoda poslovnog subjekta, − bruto investicije ili neto investicije proizvodnih objekata, − strukturu korisnika proizvoda, − tržišni udio određenog proizvoda na nacionalnom ili međunarodnom

tržištu, − analizu dobivenih podataka treba vršiti u što dužem vremenskom periodu. ZAKLJUČAK Benchmarking se u relativno kratkom vremenskom periodu uspio nametnuti

kao uspješan razvojni model. Još od prvih početaka njegove primjene razvidni su pozitivni učinci nakon primjene njegovih analiza. Nije naodmet ukazati, da su ovu metodu najviše razvili upravo privredno i industrijski najrazvijenije zemlje. Posebno se treba napomenuti uloga benchmarkinga u međunarodnoj ekonomiji. Korištenje te metode, posebno kod velikih multinacionalnih poduzeća, dovelo je do velikih razvojnih poticaja, snižavanja cijena gotovih proizvoda, te usavršavanja proizvodnih procesa.

Iako je prilikom slanja visoko stručnih kadrova u konkurentska poduzeća, te njihova djelovanja unutar konkurentskih poduzeća, dolazilo do određenog otuđivanja intelektualnog vlasništva, patenata ili tuđih proizvodnih procesa, gostujući stručni kadrovi ostavljali su i svoje znanje u gostujućem poduzeću. Na taj način dolazilo je do prožimanja proizvodnih i drugih znanja raznih poduzeća, što je sve zajedno pospješilo međunarodnu tržišnu i proizvodnu ekonomiju, potaklo stvaranje jedne nove vrste međunarodnog menadžmenta, ali i uže tržišno povezalo mnoge međunarodne poslovne subjekte.

Glede toga treba ukazati, da su sustavi benchmarkinga, procesi budućnosti, koji će u budućnosti odigrati važnu ulogu u proizvodnji, marketingu ali i u djelovanju menadžmenta.


182

LITERATURA

1. Ahmed, P. & Rafiq, M.(1998) Integrated Benchmarking: a Holistic Examination of Select Technics for Benchmarking Analysis, Benchmarking for Quality Management and Technology, Vol. 5(3): 1.− 10.

2. Camp, R. C. (1989) The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, Milwaukee

3. Elmuti, D. (1998) The Perceived Impact of the Benchmarking Process on Organisational Effectiveness, Production and Inventory Management Journal, 39: 87.

4. Ferišak, V. (1998) Benchmarking u nabavi, RiFIN, Zagreb, 3. 5. Fong, W. S. et all. (1998) Benchmarking: a General Reading for Management Practioners, Management

Decision, MCB Univestity Press. 6. Jafari, J. (2000) Enciclopedia of Tourism, Routledge, London. 7. Jones, P. (1998) Quality, Capacity and Productivity in Service Industries, International Journal of

Hospitality Managing, 7(2): 104.−112. 8. Kotler, P. (1994) Marketing Management, Analysis, Planing, Implementation and Control, Prentice

Hall, New Yersey. 9. Kozak, M., Rimington, M. (1998) Benchmarking: Destination Attractiveness and Small Hospitaly

Business Performance, International Journal of Contemporary Hospitaly Management, 10. 10. Munro-Faure, L., I. M. (1992) Implementing Total Quality Management, Pitman Publising, London. 11. Renko, N., Delić, N., Škrtić, M. (1999) Benchmarking u strategiji marketinga, Mate d.o.o., Zagreb 12. Spendolini, M. J. (1992) The Benchmarking Book, Amacon, New Jork. 13. Štoković, I. (2004) “Benchmarking” u turizmu, Ekonomski pregled, Zagreb, br.1−2. 14. Voss, C., Ahlstrom, P., Blackmon, K. (1997) Banchmarking and Operational Performance: Some

Empirical Resolts, International Journal of Operations and Production Management, 17. 15. Wöber, K. W. (2002) Benchmarking in Tourism and Hospitaly industry, CAB International.

183

REVIEWERS - REZENSENTEN -RECENZENTI Ahmet Aktaş, Ph.D., School of Tourism and Hotel Management, Akdeniz University, Antalya, Turkey Branko Aslimoski, Ph.D., University Of Bitola, Faculty of Tourism and Hospitality, Ohrid, Macedonia Theoman Alemdar, Ph.D., Bilkent University, Ankara, Turkey Alina Bădulescu, Ph.D., University of Oradea, Faculty of Economics, Romania Branko Blažević, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Đuro Benić, Ph.D., University of Dubrovnik, Croatia Željko Bjeljac, Ph.D., Geographical Institute Jovan Cvijić, Novi Sad, Serbia Constantin A. Bob, Ph.D., Academy of Economics Studies, Bucharest, Romania Igor Brajdić, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Evangelos Christou, Ph.D., University of the Aegean, Greece Zdenko Cerović, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Dolores Miškulin Čubrić, B.Sc., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Renata Fox, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Risto Gogoski, Ph.D., University of Bitola, Faculty of Tourism and Hospitality, Ohrid, Macedonia Georgi Georgiev, Ph.D., Southwest University «Neofit Rilski», Faculty of Economics, Blagoevgrad, Bulgaria Marian Gúčik, Ph.D., University of Banska Bystrica, Faculty of Economics, Banksa Bystrica, Slovakia Dogan Gursoy, Ph.D., Washington State University, USA Ivanka Avelini Holjevac, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Ritva Hoykinpuro, Ph.D., Lahti Polytechnic, Fellmanni Institute for Hospitality & Tourism, Lahti, Finland Zoran Ivanović, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Cvjetan Jardas, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Economic, Croatia Peter Jordan, Ph.D., Austrian Institute of East and Southeast European Studies, Wien, Austria Dobrica Jovičić, Ph.D., Faculty of Mathematics and Natural Sciences, University of Niš, Serbia Rade Knežević, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Ioannis Karamanidis, Ph.D., Technological Educational Institution of Thessaloniki, Greece Hanan Kattara, Ph.D., Alexandria University, Faculty od Tourism and Hotels, Alexandria, Egypt Slavka Kavčič, Ph.D., Faculty of Economics, Ljubljana, Slovenia Fotis Kilipiris, Ph.D., Technological Educational Institute of Thessaloniki, Greece Michael Koniordos, Ph.D., Greek Open University, Athens, Greece Lazar Lazić, University of Novi Sad, Faculty of Mathematics and Natural Sciences, Department of Geography, Tourism and Hotel Industry, Serbia Silio Rigatti Luchini, Ph.D., Universita degli studi di Padova, Padova, Italia Hartmut Luft, Ph.D., Fachhochschule Wilhelmshaven, Deutschland Slobodan Malinić, University of Kragujevac, Faculty of Economic, Serbia Dragan Magaš, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Josef Mazanec, Ph.D., Wirtschaftsuniversität Wien, Austria Sofronija Miladinoski, Ph.D., University of Bitola, Faculty of Tourism and Hospitality, Ohrid, Macedonia Konrad Misztal, Ph.D., University of Gdańsk, Institute of Maritime Transport and Seaborne Trade, Sopot, Poland Edna Mrnjavec, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia

184

Dieter Müller, Ph.D., University of Umeå, Department of Culture Geography, Umeå, Sweden Marin Neshkov, Ph.D., Varna University of Economics, Bulgaria Chavdar Nikolov, Ph.D., Southwest University «Neofit Rilski», Faculty of Economics, Blagoevgrad, Bulgaria Ľudmila Novacká, Ph.D., University of Economics in Bratislava, Faculty of Commerce, Slovakia Giovanni Panjek, Ph.D., Universita degli studi di Tireste, Facolta di Economia il Preside, Trieste, Italia Franc Pauko, Ph.D., Faculty of Economics & Business Maribor, Slovenia Harald Pechlaner, Ph.D., Universität Innsbruck, Austria Milena Peršić, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Boris Pirjavec, Ph.D., University of Zagreb, Faculty of Economics and Business, Zagreb, Croatia Stevan Popović, Ph.D., Faculty of Tourism, Hospitality and Trade - Bar, Montenegro Ljiljana Prangoska, Ph.D., University of Bitola, Faculty of Tourism and Hospitality, Ohrid, Macedonia Rayka Presbury, Ph.D., University of Western Sydney, Penrith South, Australia Branka Berc Radišić, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Franjo Radišić, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Goran Radović, Ph.D., Faculty of Tourism and Hopsitality, Kotor, Montenegro Gordana Rečkoska, Ph.D., University of Bitola, Faculty of Tourism and Hospitality, Ohrid, Macedonia Dragan Roller, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Ilija Rosić, Ph.D., University of Kragujevac, Serbia Rudolf Ruzicka, Ph.D., WIFI Österreich, Austria Odysseas Sakellaridis, Ph.D., University of the Aegean, Greece Józef Sala, Ph.D., Cracow University Of Economics, Faculty of Management, Poland Alexey Sesyolkin, Ph.D., Russian International Academmy for Tourism, Moscow, Russia Marianna Sigala, Ph.D., University of the Aegean, Greece Lidija Simončeska, Ph.D., University of Bitola, Faculty of Tourism and Hospitality, Ohrid, Macedonia Barbara Sporn, Ph.D., Wirtschaftsuniversität Wien, Austria Vladimir Stipetić, Ph.D., HAZU, Zagreb, Croatia Snežana Štetić, Ph.D., University of Novi Sad, Serbia Jan Telus, Ph.D., Wyzsza Szkola Zarzadzania Gospodarska Regionalna i Turystyka, Kielce, Poland Ada Mirela Tomescu, Ph.D., University of Orade, Economics Faculty, Oradea, Romania Paris Tsarta, Ph.D., University of the Aegean, Chios, Greece Vladimir Veselica, Ph.D., University of Zagreb, Faculty of Economics and Business, Zagreb, Croatia Milota Vetráková, Ph.D., Faculty of Economics, Matej Bel, Banská Bystrica, Slovakia Vesna Vrtiprah, Ph.D., University of Dubrovnik, Croatia Vidoje Vujić, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Ivan Vuković, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Croatia Irena Zavrl, Ph.D., Faculty of Economic Ljubljana, Slovenija Shapour Zafarpour, Ph.D., Wirtschaftsuniversität Wien, Austria

185

Josef Zelenka, Ph.D., University of Education Hradec Kralove, Faculty of Management and Information Technology, Czech Republic Elfrida Zefi, Ph.D., University «Fan S. Noli», Korça Economic Faculty, Korçë, Albania Igor V. Zorin, Ph.D., Russian International Academmy for Tourism, Moscow, Russia Rudolf O. Zucha, Ph.D., Universität Wien, Austria

NOTES FOR AUTHORS

Manuscripts should be sent to the Editor, Professor Zoran Ivanovic, Ph.D., University of Rijeka, Faculty of Tourism and Hospitality Management in Opatija, Primorska 42, PO Box 97, 51410 Opatija, Croatia; e-mail: [email protected] Papers are subject to the anonymous judgement of and classification in one of the following categories by two independent referees: Original scientific papers, Preliminary communications, Subject reviews, Conference papers, Technical papers. Papers without positive classification of the referees will not be published in the journal Tourism and Hospitality Management. Manuscripts (text with all supplements) should be written in the English, German or Croatian language using Microsoft Word, and submitted on floppy disc or by e-mail (plus one printed version). English language article titles, abstracts, and keywords are essential. English language cited references are also recommended. The scope of submitted text should not exceed more than 30 000 characters (15 pages), which are typed according to the below instructions. Text should be written in neuter gender, concisely and in correct orthography. The author is responsible for language-edit. Emphasis should be on results, their interpretations and conclusions, and for already known data, experimental methods and apparatus, sources should be mentioned. Text: Font: Times New Roman, size 10; Line spacing: single; Use A4 Format (297x210 mm); Page Setup: Margins: top 5 cm, bottom 5 cm, left 4.4 cm, right 4.2 cm, gutter 0 cm (Layout: header 4 cm, footer 4 cm). Manuscript should be arranged in the following order of presentation. First sheet: Author’s name (the name and surname of all authors), their titles, name and full addresses of their institutions, full postal address, telephone and fax numbers, e-mail address. Title of the paper should be concise and informative and written in English language. Abstract and keywords: Abstract written in English language (between 110 and 150 words with 4-6 keywords pertinent to the central theme). Second sheet: Title, Abstract and keywords, main body of text, list of references should be written in the language of the manuscript. Footnotes In text, footnotes are marked with superscripted numbers at the end of the sentence after full stop. At the bottom of the page books and magazines are quoted as follows; Examples: Books: 1. Michael C. Hall, Tourism Planning: Processes and Relationships, Longman, New York, 1999, p. 25. Magazines: 2. Howard Hughes and Danielle Allen, “Cultural tourism in Central and Eastern Europe: the views of

‘induced image formation agents’”, Tourism Management, Vol. 26, No. 2, (2005), pp. 173-183. References: The Reference list, placed at the end of the text, in alphabetical order of authors. Examples: Books: 1. Hall, C. M., Tourism Planning: Processes and Relationships, Longman, New York, 1999. Magazines: 2. Hughes, H. and D. Allen, “Cultural tourism in Central and Eastern Europe: the views of ‘induced image

formation agents’”, Tourism Management, Vol. 26, No. 2, (2005), pp. 173-183. Figures, graphs, tables: Enclosures to the text (figures, graphs, tables) should be prepared in this page set-up. Figures, graphs and tables should be numbered consecutively in Arabic numerals and given a suitable caption.

tourism and hospitality management - · pdf filetourism and hospitality management website:...

Documents