TOYOTA ESPAÑA

Karl Van DijckDirector People Development & Corporate Affairs

Toyota España, S.L.U.

El Modelo de Formación

Toyota Way

TOYOTA ESPAÑA

Agenda

1.Toyota

2. La Formación Externa

3. Los Valores Toyota Way

4. La formación interna

TOYOTA ESPAÑA

Toyota

• Fundada en 1937

• 53 Plantas de fabricación en 27 paises fuera de Japon

• Producción Mundial: 9.2 millones (incl. Hino, Daihatsu)

• Primer inversor en I + D con más de 7.600 Mill. Euro en 2008

– en el Mundo

– en Europa

• Comienzo de actividades en 1963

• Mas de 7.000 millones de Euros invertidos desde 1990

• Empleados: 82,000 (total) / 22,000 (directos)

TOYOTA ESPAÑA

“Más de 2/3 de los vehículos vendidos son fabricados por y para Europeos”

TOYOTA ESPAÑA

Toyota – en España

• Inicio de operaciones en 1984

• Sedes en Alcobendas , San Agustín de Guadalix y

Sagunto

• 182 Empleados.

• Red de distribución con 102 empresas , 213

exposiciones y 373 talleres

• Cerca de 1.700 a 2.000 personas que requieren

formación técnica y en habilidades.

TOYOTA ESPAÑA

Agenda

1. Toyota

2. La Formación Externa

3. Los Valores Toyota Way

4. La formación interna

TOYOTA ESPAÑA

La Formación externa en Toyota España

• FORMACIÓN EXTERNA:

- Currículos extensos por cada grupo de profesionales

en la red de concesionarios: Comerciales, Técnicos,

Asesores de Servicio, Recambistas,…

- Formación presencial y e-learning

• RSE EN LA FORMACIÓN:

- Creación de una red de escuelas de formación

profesional en la automoción. (4 escuelas)

TOYOTA ESPAÑA

La Formación externa en Toyota España

873 1.462 2.1044.542

1.493

3.339

9345.269

7.080

4.008

14.946

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

# SESIONES DE FORMACIÓN presencial e-learning

TOYOTA ESPAÑA

La Formación externa en Toyota España

3.787

4

5.572

29

4.172

582

4.578

2.033

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2006 2007 2008 2009 (hasta 15/11)

# HORAS DE FORMACIÓN PRESENCIAL E-LEARNING

TOYOTA ESPAÑA

Agenda

1. Toyota

2. La Formación Externa

3.Los Valores Toyota Way

4. La formación interna

TOYOTA ESPAÑA

¡Podemos MEJORAR

continuamente afrontando el

DESAFÍO, si encontramos las

CAUSAS de nuestros problemas,

RESPETAMOS y escuchamos a los

demás y TRABAJAMOS en equipo!

TOYOTA ESPAÑA

¿Qué es Toyota Way?

• IDEAL

• Valores y creencias

- Basado en Principios que guían

Toyota

• Toyota Way 2001:

- Misión como Corporación

- Valores del personal

- Trascienden lenguaje y

nacionalidad

TOYOTA ESPAÑA

Valores de Toyota Way

Respeto

Trabajo en Equipo

Desafío

Kaizen

Genchi Genbutsu

Mejora Continua

Respeto por la gente

TOYOTA ESPAÑA

Competencias Toyota Way

1. Análisis efectivo mediante la búsqueda de los hechos

para solucionar los problemas

2. Produciendo Innovación y Mejora Continua

3. Desarrollar y compartir planes de acción

4. Creación de decisiones efectivas

5. Perseverancia

TOYOTA ESPAÑA

Competencias Toyota Way

6. Uso eficiente de los recursos y de los materiales de

trabajo

7. Desarrollo del aprendizaje organizacional

8. Gestionar el rendimiento propio y el de los demás

9. Desarrollo a largo plazo de uno mismo y de los demás

10.Conciencia y compromiso con la visión de la compañía

TOYOTA ESPAÑA

Agenda

1. Toyota

2. La Formación Externa

3. Los Valores Toyota Way

4.La formación interna

TOYOTA ESPAÑA

87%

TOYOTA ESPAÑA

Formación Interna: Currículo Toyota Way

Máxima ejecución Prosperidad a largo plazo-

Toyota Way -

OJD

Hoshin Kanri-

- A- - D-

- P-

- A- - D-

- P-

- A- - D-

- P-

- A-

- C-

- D-

- P-

- A-

- C-

- D-

- P-

- A-

- C-

- D-

- P-

-

PDCA - informes A3

- C- - C-

- C-

TBP

TOYOTA ESPAÑA

Formación Interna: Currículo Toyota Way

Orientado al desarrollo de las Competencias:

• A3

- Competencia 3: Desarrollar y compartir planes de acción

› Valor: DESAFÍO – Perspectiva de largo alcance

› Valor: GENCHI GENBUTSU – Creación de consenso efectiva

› Valor: RESPETO – Comunicación honesta

TOYOTA ESPAÑA

QUÉ Documento de una página tamaño A3/A4

POR QUÉ Para facilitar la comunicación y el

consenso para tomar la decisión más

adecuada para la empresa

QUIÉN /

CUÁNDO

Cualquiera que necesite crear

entendimiento y ganar el acuerdo con los

demás

A3: Qué es y cuáles son sus beneficios

TOYOTA ESPAÑA

CÓMO

(facilita la

comunicació

n y la toma

de

decisiones)

Ayuda a organizar tu forma de pensar /

Ideas

Permite un rápido entendimiento

Ayuda a obtener información de las

personas implicadas

Proporciona un estándar multinacional

(minimiza la dependencia en el idioma)

Documenta el registro de las decisiones y

las ideas

A3: Qué es y cuáles son sus beneficios

TOYOTA ESPAÑA

Verificar contenidosy dar forma

Comienzo Escritura A3

Definir Diseño

ComponerEscenario

Etapa 2. Desarrollo del Documento A3

Guía para desarrollar un documento A3

Etapa 1.Desarrollo del Escenario

Aclarar elObjetivo

¡A3 Finalizado!

TOYOTA ESPAÑA

"Cavar alrededor de la raíz y preparar el terreno".

NE = RaízMAWASU = Rodear

Definición de "Nemawashi"

A3: Qué es y cuáles son sus beneficios

TOYOTA ESPAÑA

Nemawashi y proceso de aprobación

Durante el proceso Nemawashi, tendrá que consultar a diferentes participantes: Saber, Opinión, Aprobación.

A3: Qué es y cuáles son sus beneficios

TOYOTA ESPAÑA

PROCEDIMIENTO DE VISITAS AFS KAIZEN R&S PARA LA RED TOYOTA

1. Priorizar Visitas Kaizen: Establecer un procedimiento, basado en criterios objetivos y consensuados, para la priorización de las vistas del equipo Kaizen de R&S.2. Definir Tipos de Visitas: Establecer distintos tipos de visitas en función de la situación en la que se encuentre el DMA/RA con respecto a los procesos Kaizen. 3. Atender a necesidades de mejora: mejora del nivel de implantación de los procesos Kaizen para la mejora de la eficiencia de los DMAs/RRAA.

Etapa I: Enero 2004 a Julio 2006 Objetivos: Impartir formación básica sobre Kaizen de postventa 86 DMAs/RRAA implantados 27 visitas de seguimiento Total número de visitas realizadas: 113 (63% del total de instalaciones) Priorización en función del parque de vehículos y DMAs sobre RRAA.Etapa II: Septiembre de 2006 a fecha actual Objetivos: Impartir formación básica sobre kaizen de postventa y seguimiento de los DMAs // RRAA implantados 58 DMAs/RRAA Implantados 102 visitas de seguimiento Total número de visitas realizadas: 160 (90% del total de instalaciones)

Arturo Peña Mónica PérezFrancisco Pérez Mª Teresa Andrés Hernández After Sales Kaizen R&S G:\AFTER SALES KAIZEN\Planificación

Informado

13/02/2009

Aprobado

13/02/2009

Última Revisión

12/02/2009

Propuesta de criterios de priorización:V.1. Instalaciones que no se hayan visitado. 24 instalaciones de un total de 180 puntos de red.

V.2. KPI 5´S. Orden y limpieza de las instalaciones. Áreas, taller y almacén, reflejado en los informes kaizen de forma cualitativa. Se pasa a valores cuantitativos de la siguiente forma:

V.3. KPIs;Tiempo para concertar una cita // Estancia Media // ProductividadSe han escogido estos tres KPIs por: a. De los 9 KPIs obtenidos de los informes Kaizen, son los que mayor información nos proporcionan del estado de los procesos. b. En la encuesta multimarca IACS, Toyota se encuentra en 6º puesto en la pregunta Cita con un 44,8% frente a Renault, número 1 con un 57,2%.

Rango 5 (RA) Índice 1 UIOs desde UIOs hastaRango 4 Índice 0,8 333 2117Rango 3 Índice 0,6 2117 3902Rango 2 Índice 0,4 3902 5686Rango 1 Índice 0,2 5686 7471

Todas las visitas tendrán una duración de cinco días.

*Aunque no forma parte de este proyecto, la red de Lexus está incluída en un plan diferente de implantación.

1. INSTALACIONES PRINCIPALES2. REPARADORES AUTORIZADOS

1. INSTALACIONES PRINCIPALES NO VISITADAS2. INSTALACIONES SECUNDARIAS3. REPARADORES AUTORIZADOS4. VISITAS DE SEGUIMIENTO

TSM L1 (80%) CCS (IACS)

NIVEL ALCANZADO

86,44% media red(17 instalaciones < 80%)

3 er puesto en 2008

OBJETIVO 100 % red > 80% (Fy 09) 1er puesto (FY 09)

III. 1. La etapa I estableció las prioridades para la etapa II.III. 2. Para mejorar el nivel TSM y la eficiencia de las visitas Kaizen, estas deben priorizar las áreas a trabajar.III. 3. Es necesario un seguimiento de los planes de acción para estandarizar los procesos.

ÁREA CRITERIO DESCRIPCIÓN VALOR POR ÁREA VALOR 5´S ESCALA

RECAMBIOSVerde Amarillo Rojo

V= todos los recambios están ordenados, no hay piezas por el suelo, y la organización favorece el desempeño del trabajo en condiciones de seguridad.A= hay algunos recambios sin ordenar o sin ubicar, no se respetan las 5's en su totalidad.R = la mayoría de los recambios no se encuentran ubicados. Existen focos de desorden

Verde = 3Amarillo = 2Rojo = 1

SERVICIOVerde Amarillo Rojo

V= perfecto estado de orden y limpieza. Se cumplen las 5's en su totalidad.A = hay focos de desorden y no se cumplen completamente las 5'sR = el nivel de desorden es perceptible por los clientes y no se respetan en absoluto las 5's.

Verde = 3Amarillo = 2Rojo = 1

Máximo = 6Mínimo = 2

5´S = 6 35´S >= 4 25´S < 4 1

90%

10%

KPI DESCRIPCIÓN% DE RED EVALUADO

(Dic.08)MEDIA

OBTENIDA OBJETIVOCita Media de dias para concertar una cita 22,10% 2,2 3Estancia Estancia media de días en el taller 38,80% 11,2 3Productividad (%) Horas Facturadas / Horas de Presencia 47,10% 80% 120%

V.3.KPIs;Tiempo para concertar una cita // Media de estancia // Productividad:(Cont.)PONDERACIONES: El valor de estos tres KPIs será sumado y ponderado en función del parque del DMA/RA. a.

b.

En este ejemplo, el orden de visitas sería, en primer lugar A. Pujante, en segundo lugar A.E. LLorente y en tercer lugar Automontearagón. Entre A.E. Llorente y Montearagón, en igualdad de condiciones, (alto índice de estancia y baja productividad) se irá en primer lugar a A.E. Llorente (mayor parque).

Re

slt

ad

o D

MA

/RA

Es

ca

la O

bte

nid

a

Re

slt

ad

o D

MA

/RA

Es

ca

la O

bte

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a

Re

slt

ad

o D

MA

/RA

Es

ca

la O

bte

nid

a

A.E. Llorente 0,6 3 3 6 1 34,0 1 5,0 3Automoción Pujante 0,2 2 3No dato 1 85,0 2 6,0 1,2Automontearagón 0,8 2 3 5,1 1 68,2 1 5,0 4

TO

TA

L E

SC

AL

A

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ÍND

ICE

UIO

s

CITA ESTANC. PRODUC.Rango 5 (RA) Índice 1 UIOs desde UIOs hastaRango 4 Índice 0,8 333 2117Rango 3 Índice 0,6 2117 3902Rango 2 Índice 0,4 3902 5686Rango 1 Índice 0,2 5686 7471

Cita Estancia ProductividadTime <= 3 3 Time <= 3 3 % >= 120 3Time <=5 2 Time <=5 2 % >= 80 2Time > 5 1 Time > 5 1 % <= 80 1

PRIORIDADESCRITERIO APLICADO

TIPO DE VISITA

ÁREAS DE TRABAJO

Primer lugarInstalaciones no visitadas

ImplantaciónObtención KPIs5´SImplantación Procesos

Segundo lugar 5´S 5´SImplantación de las 5´S 7 Técnicas de almacenaje

Tercer lugar KPIs SeguimientoAquellas derivadas de los KPIs

10 2-6 Lexus Tuset (Barcelona) (Ex) Comluve (Córdoba)11 9-13 Lexus Tuset (Barcelona) (Ex) Breogan 12 16-20 Preparación Visitas Preparación Visitas

Fidel / Eduardo Al. Sonia / Iker13 23-27 Llorente (Federico Rubio) Lexus Gerona (Ex)14 30-3 Mediauto Lexus Gerona (Ex)

15 6-10 SS SS

Sonia / Eduardo Al Fidel / Iker16 13-17 Lexus Mataró (Mataró) (Ex) Euskoauto17 20-24 Lexus Mataró (Mataró) (Ex) Mingorauto18 27-01 Preparación Visitas Preparación Visitas19 4-8 Mediauto Lexus El Plantío (Ex)20 11-15 Naymotor Lexus El Plantío (Ex)21 18-22 Lexus Madrid Sur (Ex) Team´s Motor22 25-29 Lexus Madrid Sur (Ex) Team´s Motor

Ma

rzo

Ab

ril

Ma

yo

PLAN DE VISITAS PREVISTO PARA LOS PRÓXIMOS 3 MESES*

SEGUIMIENTO DE:

QUIEN CÓMO CUANDO

KPIs Coordinador Kaizen de R&S Actualización del Archivo "Evolución Kaizen R&S"Tras cada visita del equipo de consultores Kaizen

Area Managers Aportación de otros criterios de priorización a tener en cuenta Reunión mensual

After-Sales Kaizen Senior ManagerAportación de la coordinación de las visitas con otros departamentos

Reunión mensual

Coordinadores Kaizen de R&S y B&P

Elaboración de un listado con los DMAs/RRAA a visitar teniendo en cuenta los anteriores criterios

Reunión mensual

Area Managers / After-sales Kaizen Senior Manager / Coordinadores Kaizen de R&S y B&P

Análisis de la evolución de los KPIs obtenidos en las visitas realizadas

Reunión mensual

Coordinador Kaizen de R&S Visita previa a la visita de los consultores Kaizen Siempre que sea posible

Zone Manager y coordinador Kaizen de R&S

Asistencia a las reuniones finales del equipo KaizenSeguimiento de los Planes de Acción derivados de estas visitas

Siempre que sea posible

Priorización de las visitas

Tipos de Visitas

ACCIONES

0. Nuevo Equipo Kaizen 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 91. Detectar el problema

2. Análisis del pasado3. Bases para la priorización

4. Elección de los KPIs

5. Obtención de los KPIs6. Listado de Prioridades

7. Determinar tipos de visitas

8. Consenso con Area Manager 9. Visitas Kaizen

10. Evaluar los resultados

20102008 2009

Leyenda: Acciones Terminadas Acciones en Proceso Acciones no Comenzadas

Escala

I. ANTECEDENTES

II. RESULTADOS OBTENIDOS III. LECCIONES APRENDIDAS

IV. OBJETIVOS

V. PRIORIZACIÓN

VI.TIPOS DE VISITAS

VII. COORDINACIÓN DE SEGUIMIENTO

VIII. CRONOLOGÍA GENERAL DEL PROYECTO

Leyenda: Lexus Trabajo en TES Vacaciones Propuesta Visita

PRIORIDAD

PRIORIDAD

TOYOTA ESPAÑA

Formación Interna: Currículo Toyota Way

Orientado al desarrollo de las Competencias:

• TBP

- Competencia 1: Análisis efectivo mediante la búsqueda de los hechos para solucionar los problemas

› Valor TW: GENCHI GENBUTSU – Comprender los problemas y analizar sus causas a través de la confirmación de los hechos.

- Competencia 4: Creación de decisiones efectivas

› Valor TW: DESAFÍO – Consideración exhaustiva en la toma de decisiones

TOYOTA ESPAÑA

TBP: Solución de Problemas Toyota

1.- Aclarar el Problema

2.- Dividir el Problema

3.- Establecer objetivos

4.- Analizar la causa raiz

5.- Desarrollar contramedidas

6.- Aplicar las contramedidas

7.- Monitorizar resultados y procesos

8.- Estandarizar procesos exitosos

P

D

C

A

Perspectiva Cliente PrimeroPreguntarse constantemente “¿Cuál es el

propósito? Y buscar las propias respuestasPoseer los sentimientos de apropiación y

responsabilidad

(del proceso de solución de problemas)Promover la visualización y clarificarJuicios basados en hechos y GENBAPensar y realizar las iniciativas expansivamenteÉnfasis en la velocidad y el tiempoSinceridad y compromiso

(hacer lo que es necesario)Incidir mediante mensajes para ganar la

cooperación de los demásInvolucrar a todos los implicados

Acciones Concretas & Procesos Dedicación & Intenciones

TOYOTA ESPAÑA

TBP : Acciones Concretas & Proceso para la Solución de Problemas (PPS)

8 PASOS PROCESOS

PASO 1.Aclarar el Problema

1. Aclarar el “objetivo final” de la propia responsabilidad y trabajo2. Aclarar la “situación ideal” del propio trabajo3. Visualizar el hueco entre las situaciones actual e ideal

PASO 2.Dividir el problema

1. Desglosar el problema2. Seleccionar el problema a resolver3. Especificar el punto causal comprobando el proceso a través de

GENCHI GENBUTSU

PASO 3.Establecer objetivos

1. Comprometerse2. Establecer una meta mesurable, concreta y ambiciosa

PASO 4.Analizar la causa raíz

1. Considerar, dejando aparte perjuicios previos, todas las causas potenciales posibles

2. Basándonos en los hechos obtenidos a través de GENCHI GENBUTSU, cuestionarnos continuamente “¿por qué?”

3. Especificar la causa raíz

PASO 5.Desarrollar contramedidas

1. Considerar la mayor cantidad de contramedidas posibles2. Cercar las ideas que son las más prácticas y efectivas3. Construir consenso con los demás4. Crear un plan de acción claro y detallado

TOYOTA ESPAÑA

TBP: Acciones Concretas & PPS

8 PASOS PROCESOS

PASO 6.Aplicar las

contramedidas

1. Rápidamente y como equipo, implantar contramedidas2. Compartir el progreso siguiendo los procedimientos correctos

de “reporting”, de información y comunicación3. Nunca abandonar, y proceder al siguiente paso rápidamente

PASO 7.Monitorizar resultados y

procesos

1. Evaluar los resultados generales y los procesos usados para conseguir los resultados

2. Evaluar de los tres puntos de vista clave: el propio, el del cliente y el de Toyota como compañía

3. Comprender los factores que están detrás del éxito o del fracaso

PASO 8.Estandarizar procesos

exitosos

1. Estructurar el proceso exitoso (crear un precedente)2. Compartir con el resto el nuevo precedente YOKOTENKAI3. Comenzar el siguiente ciclo de KAIZEN

TOYOTA ESPAÑA

TOYOTA ESPAÑA

Integración de la Formación Interna en la gestión de los Recursos Humanos:

• Las Competencias Toyota Way son la guía para la

evaluación anual de cada empleado por su superior y

por sus compañeros en una evaluación 270º.

• El Sistema de Gestión por Objetivos incluye

obligatoriamente la realización de un A3 o TBP por cada

empleado, y cuya evaluación influye en el computo total

para el bonus variable.

TOYOTA ESPAÑA

87%de la Formación recibida, se pierde,...

si no se práctica en un plazo de 60 días, el

Fuente: Educational Technology Research and Development Journal, Volume 45, Nª 2 (1997)

TOYOTA ESPAÑA

Muchas Gracias