Transformatie Model Ouderenzorg (TMO)

Auteur T. Brandsma

Organisatie Vivantes Ouderenzorg

Datum 18 juni 2015

ORGANISATIEGEGEVENS

Organisatie Vivantes Ouderenzorg

Adres Beneluxlaan 1

Postcode 6164 EM

Plaats Geleen (Limburg)

Bestuurder dhr. John Stegerman

Contact 06 51989729

Contactpersoon dhr. drs. Tom Brandsma

Contact 06 57995757

INHOUDSOPGAVE

AANLEIDING 1

H1. Missie en Visie 2

1.1 Missie en visie Vivantes 2

1.2 Visie op kwaliteit 2

H2. Strategie Vivantes 4

2.1 Inleiding 4

2.2 Strategie 4

2.3 Implicaties Vivantes 5

H3. Van transitie naar transformatie 6

3.1 Inleiding 6

3.2 Arbeidsverdeling en coördinatie 6

3.3 Een ambachtelijke benadering 6

3.4 Transformatie Model Ouderenzorg (TMO) 7

3.4.1 Theorie 8

3.4.2 Methode 8

3.4.3 Resultaat 9

3.5 Best - practice Aelserhof 9

H4. Van transformatie naar opschaling 13

4.1 Inleiding 13

4.2 Opschaling 13

4.3 Planning 14

H5. Van opschaling naar kennisdeling 15

5.1 Inleiding 15

5.2 Zorg Innovatie Atelier (ZIA) 15

5.3 Planning 16

H6. De rol van (bestuurlijk) leiderschap 18

BIJLAGE 1. Medezeggenschap CCR en OR

BIJLAGE 2. Screenshots Slimme Zorgtechnologie

LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN

Figuur 1. De schillenbenadering 4

Figuur 2. Transformatie Model Ouderenzorg (TMO) 7

Figuur 3. De Diaboolmethode 16

Tabel 1. Overzicht ambachten en bijbehorende functies 7

Tabel 2. Overzicht formatie Verplegen en Verzorgen 10

Tabel 3. Overzicht formatie Zorgondersteunen 10

Tabel 4. Tevredenheid intramurale medewerkers 11

Tabel 5. Tevredenheid extramurale medewerkers 11

Tabel 6. Tevredenheid intramurale bewoners 11

Tabel 7. Financiële resultaat best-practice 12

Tabel 8. Overzicht locaties Vivantes (schil 1.) 13

Tabel 9. Overzicht activiteiten en planning opschaling 14

Tabel 10. Overzicht activiteiten en planning kennisdeling 17

1

AANLEIDING

Op 1 januari 2015 heeft de Wet langdurige zorg (Wlz) zijn intrede gedaan. De Wlz vervangt daarmee

de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en is bedoeld voor mensen die vanwege een

aandoening, beperking of handicap, een blijvende behoefte hebben aan permanent toezicht in de

zorg. Deze ingrijpende hervorming van de langdurige zorg kwam voor Vivantes niet als een

verrassing. Vivantes heeft reeds in een vroegtijdig stadium enkele ontwikkelingen in gang gezet om

optimaal op de verwachte veranderingen te kunnen anticiperen.

In 2010 is Vivantes gestart met het invoeren van Lean Six Sigma (LSS) in de zorg. Inmiddels is het

volledige middenkader van Vivantes hierin opgeleid, evenals de ondersteunende diensten. Met behulp

van LSS worden medewerkers en cliënten in de spreekwoordelijke “lead” gezet, doordat beide

participeren in LSS verbetertrajecten. Centraal staat hierbij natuurlijk dat kwaliteit wordt verbeterd,

verspilling uit het proces wordt geëlimineerd en processen toegevoegde waarde hebben voor de

cliënt, medewerker en organisatie. Op deze manier zijn binnen Vivantes vele LSS projecten

uitgevoerd met mooie resultaten. Op basis van de LSS ervaring is Vivantes in 2011 actief gaan

nadenken over een verpleeghuis van de toekomst. Dit verpleeghuis is in 2013 gerealiseerd en is de

“blauwdruk” voor de overige locaties van Vivantes. Inmiddels is deze blauwdruk vertaald in een

Transformatie Model Ouderenzorg (TMO). Het TMO is inmiddels, met steun van de Provincie Limburg

geïmplementeerd in de locatie Aelserhof van Vivantes. Het TMO is hierbij als best-practice

aangemerkt.

Om ontwikkelingen zoals hierboven in gang te kunnen zetten is een incrementele benadering niet

toereikend. De voor zorgorganisaties vaak gehanteerde klassieke “kaasschaafmethode” kan dus in de

kast. Het is namelijk onmogelijk om op basis van bestaande instituties nieuwe oplossingsrichtingen te

bedenken. Het accent verschuift daarmee van verbeteren naar vernieuwen. Het verleden en de hierin

gemaakte keuzen kunnen niet langer de basis zijn voor de toekomst. Dit fenomeen wordt ook wel

“path depency” genoemd. Om vernieuwing en daarmee vooruitgang te kunnen boeken is het

noodzakelijk dat onderliggende waarden, perspectieven en gedragspatronen worden aangepast. Met

andere woorden gaat het de komende jaren om fundamentele veranderingen, waarbij zowel de

structuur als het gedrag wordt aangepast. Ofwel: “ het gaat niet om een stukje van de puzzel eruit te

halen, maar om de totale puzzel opnieuw te leggen”. Het opnieuw leggen van de puzzel vraagt echter

om een nieuwe manier van kijken, denken en doen. (Bestuurlijk) Leiderschap vervult hierbij een

cruciale rol.

In deze notitie wordt aandacht besteed aan de best-practice “TMO Aelsehof”. In hoofdstuk 1 worden

de missie en visie van Vivantes beschreven, evenals de visie op kwaliteit. In hoofdstuk twee wordt de

strategie van Vivantes beschreven en worden de implicaties van de veranderende context op Vivantes

toegelicht. Het Transformatie Model (TMO) wordt in hoofdstuk drie beschreven, evenals de best-

practice “TMO Aelserhof”. Hoofdstuk vier gaat in op de opschaling van TMO. In hoofdstuk vijf wordt

beschreven op welke wijze Vivantes de opgedane kennis wil gaan delen en continu wil blijven

innoveren en werken aan de kwaliteit. In hoofdstuk 6, wordt ingegaan op de rol van leiderschap.

2

1. MISSIE EN VISIE

1.1 Missie en visie Vivantes

Missie: De overgang van een 'leven zonder zorg' naar een 'leven met zorg' zo onopvallend mogelijk

maken.

Vivantes biedt een totaalpakket van wonen met zorg, verpleging, thuiszorg en welzijn aan met name

ouderen. Wij realiseren dit dichtbij de cliënt, in de buurt waar hij/ zij altijd gewoond en geleefd heeft.

En werken samen met anderen die ook actief zijn in die buurt. Mensen hebben recht op een

persoonlijke levens- en werksfeer; wij vinden het daarom belangrijk dat onze cliënten en medewerkers

zich veilig, vertrouwd en gerespecteerd voelen bij Vivantes.

Visie: Van echt leven naar levensecht: (persoonlijke en medische) ouderenzorg met behoud van

menswaardigheid

Wanneer je als oudere zorg nodig hebt, is de confrontatie met de gevolgen van lichamelijke en soms

ook geestelijke beperkingen zwaar. De meeste ouderenzorg is georganiseerd vanuit een perspectief

van medische en persoonlijke verzorging. Het voelt vaak alsof je dan moet stoppen met leven. Voor

Vivantes is dat niet acceptabel. Ouderenzorg zou juist moeten betekenen dat je weer perspectief

geboden krijgt. Dat er weer ruimte komt voor interesses en activiteiten die misschien de laatste tijd

(thuis) uit beeld waren. Dat je (weer) kunt genieten. Dat je je weer mens voelt.

1.2 Visie op kwaliteit

Vivantes verstaat onder kwaliteit net een beetje meer dan u mag verwachten. Door onze cliënten

steeds voorop te stellen, werken we voortdurend aan verbetering van ons zorgaanbod. Onze zorg

moet excellent zijn zodat onze cliënten tevreden zijn. Alleen dan zijn wij tevreden.

Kwaliteit is een vorm van beleving. Iedere cliënt ervaart dit weer anders. Onze opdracht is om een

toegevoegde waarde te zijn voor onze cliënten. Het betekent dat we dus dicht bij de cliënt blijven en

goed luisteren en afstemmen of we aan de gewenste kwaliteit voldoen. Het codewoord hierin is

verbondenheid. Verbinding zoeken met de cliënt en zijn/haar omgeving (mantelzorger). Ons motto is:

“Wij halen het beste uit de cliënt en bieden perspectief”. Onze medewerkers hebben dagelijks

contact met de cliënt en in dat contact ontstaat de beleving van kwaliteit. We kunnen deze beleving

niet vangen in protocollen, regels en procedures. Hiervoor is ruimte nodig voor onze medewerkers om

samen met de cliënt die beleving iedere dag opnieuw op te zoeken. Hiervoor hebben we een tweede

motto: “ Wij halen het beste uit onze medewerkers en bieden ontwikkeling” . We ondersteunen

onze medewerkers om verbeterslagen te maken en vernieuwingen te integreren in hun werk.

We aanvaarden hiermee dat niet alles te controleren valt, dat je moet kunnen leven met een zekere

mate van chaos en onvoorspelbaarheid. Dit betekent ook dat er fundamentele veranderingen komen

in de manier waarop mensen in onze organisatie met elkaar omgaan, dat onze leiders in de schaduw

kunnen werken en dat uniekheid een plaats krijgt naast uniformiteit.

3

Het betekent dat we iedere dag een beetje beter moeten presteren om onze kwaliteit hoog te houden.

Dit is ons derde motto: “Wij halen het beste uit de organisatie en bieden continue verbetering”.

We hanteren hiervoor de LEAN-filosofie binnen Vivantes. Lean is een filosofie en vooral manier van

werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle

processen en het elimineren van verspillingen. Door de cliënt centraal te stellen creëer je maximale

toegevoegde waarde voor de cliënt tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, dalen

de kosten en daardoor stijgt de winst. Het resultaat is ook meetbaar op andere vlakken: hogere

cliënttevredenheid en meer betrokkenheid van de medewerkers. Hoewel Lean goed toepasbaar is

door de gestandaardiseerde aanpak, vereist het een volledige omschakeling die niet van de ene op de

andere dag te maken is. Lean vergt een mentaliteitsverandering: alleen iets doen als de cliënt er om

vraagt, en dat door het hele proces doorvoeren. Continue verbeteren, geen genoegen nemen met de

status quo. Ook hierin ondersteunen we onze medewerkers middels trainingen en bijeenkomsten.

4

2. STRATEGIE VIVANTES

2.1 Inleiding

Om een passend antwoord te formuleren op de diverse ontwikkelingen is naast de beschreven visie

op kwaliteit ook strategie nodig. Het beschrijven van deze strategie alsook de implicaties van de

maatschappelijke ontwikkelingen op het domein van Vivantes staat in dit hoofdstuk centraal. In

paragraaf 2.2 wordt de gekozen strategie van Vivantes beschreven en wordt de schillenbenadering

toegelicht. De implicaties voor Vivantes worden in paragraaf 2.3 toegelicht.

2.2 Strategie

Het behoefte geen enkel betoog te stellen dat de maatschappelijke ontwikkelingen impact hebben op

het domein van Vivantes. De noodzaak tot een heldere (her)positionering van Vivantes is benodigd

om de huidige marktpositie te behouden. Meer met minder is het credo van de landelijke overheid

voor de komende jaren. Om hierop te kunnen anticiperen heeft Vivantes gekozen voor de strategie

van Operationeel Excelleren (OE). Middels deze benadering tracht Vivantes de operationele

bedrijfsvoering zo te optimaliseren dat de processen lean zijn en precies dát opleveren waar de cliënt

om vraagt. Alle middelen en capaciteiten moeten hierbij zo effectief en efficiënt mogelijk worden

ingezet om op het juiste moment de juiste diensten te kunnen leveren. Het gaat om het leveren van

kwaliteit, een reductie van de kosten, maar ook om innovatie en het slim omgaan met mensen en

middelen. Om de zorg- en dienstverlening conform de gekozen strategie daadwerkelijk doelmatiger te

kunnen organiseren maakt Vivantes gebruik van de schillenbenadering. Doel van deze

schillenbenadering is het realiseren van woonservicegebieden en wijkgerichte voorzieningen voor

wonen, welzijn en zorg. De schillenbenadering is in figuur 1. geïllustreerd.

Figuur 1. De schillenbenadering

De eerste schil bestaat uit verpleeg- en verzorgingshuiszorg. Echter, ook de extramurale zorg die

geleverd wordt in een geclusterde of direct aanpalende of geïntegreerde aanleunwoning behoort tot

de eerste schil. De tweede schil bestaat uit zorg binnen geclusterde wooncomplexen met senioren,

niet direct aanpalend aan een intramurale locatie. In de derde schil wordt zorg geboden in een niet

geclusterde woonvorm, ofwel in de wijk verspreide losse woonadressen. Door de schillenbenadering

creëert Vivantes mogelijkheden voor het leveren van verpleeghuiszorg thuis, het scheiden van wonen

5

en zorg en het wonen met een Volledig Pakket Thuis (VPT) of het Modulair Pakket Thuis (MPT). De

focus voor Vivantes ligt hierbij hoofdzakelijk op de eerste en tweede schil.

2.3 Implicaties Vivantes

Vivantes ondersteunt de beschreven maatschappelijke ontwikkelingen en ziet hierin kansen om de

zorg- en dienstverlening op een andere en innovatieve manier vorm te geven. Inzet van slimme

zorgtechnologie die ondersteunend is aan het primaire proces, gericht op enerzijds ondersteuning van

zelfredzaamheid en anderzijds efficiënte inzet van medewerkers (innoveren van zorgprocessen

gericht op maatwerk thuis), het in stand houden van een vitale leefomgeving, en het ontwikkelen van

nieuwe soorten dienstverlening en nieuwe woonzorgarrangementen zijn daarin belangrijke pijlers.

Tegelijkertijd past hierbij de kanttekening dat de mogelijkheden van mantelzorg en de

participatiesamenleving niet moeten worden overschat. Bewoners met een lagere zorgzwaarte in de

verzorgingshuizen hebben indertijd een weloverwogen keuze gemaakt dat het thuis niet meer ging en

de vergrijzing gaat de komende decennia gewoon door. De uitdaging is dan ook om in de toekomst

voldoende betaalbare alternatieven voor verzorgingshuizen te ontwikkelen. Beperkingen van de

toegang tot de intramurale zorg heeft rechtstreeks gevolgen voor de capaciteit en diversiteit van de

verzorgingshuizen. In anticipatie hierop zet Vivantes in op de realisatie van hybride woonomgevingen:

vanuit de Wet Langdurige Zorg wordt intramurale zorg geleverd in de woonzorgcentra (reeds nu heeft

meer dan 95% van de populatie een indicatie voor ZZP4 of hoger); in de appartementencomplexen

van woningcorporaties die in of direct naast de woonzorgcentra zijn gesitueerd is het beleid gericht op

het creëren van een omgeving van wonen met zorg en diensten waarin aspecten als (sociale)

veiligheid, ontmoeting en zelfredzaamheid, ondersteund door technologie en vanuit een integrale

benadering, centraal staan. Vivantes verwacht dat daardoor juist deze complexen, mede door de

combinatie met de naastgelegen intramurale voorziening, kunnen voorzien in de behoefte aan wonen

met zorg voor mensen die een dusdanige problematiek kennen dat “verspreid wonen” in de wijk voor

hen geen optie meer is. Maar die anderzijds, vanwege de beperkingen die vanuit de WLZ zijn gesteld

“te licht” zijn voor een intramurale opname. Daarnaast kunnen deze complexen ook voorzien in de

behoefte aan wonen met zorg voor mensen die, ondanks een indicatie vanuit de WLZ, kiezen om met

een Volledig / Modulair Pakket Thuis of Persoonsgebonden Budget (PGB) thuis te blijven wonen.

6

3. VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het Transformatiemodel Ouderenzorg (TMO) uitgelegd evenals de best-practice

Aelserhof. In paragraaf 3.2 wordt het thema arbeidsverdeling en coördinatie uitgewerkt, om

vervolgens in paragraaf 3.3. de ambachtelijke benadering toe te lichten. Het TMO, evenals de

onderdelen daarvan, worden in paragraaf 3.4 beschreven. De resultaten van de best-practice

Aelserhof worden in paragraaf 3.5 beschreven. Paragraaf 3.6 geeft een beschrijving van het

opschalingsdoel. Het hoofdstuk sluit in paragraaf 3.7 af met een planning voor opschaling.

3.2 Arbeidsverdeling en coördinatie

De doorgevoerde stelselwijzigingen vragen om een inhoudelijke vernieuwing. Hierbij kan het

bijvoorbeeld gaan om een nieuwe manier van werken, een ander producten aanbod en het anders

omgaan met cliënten en vrijwilligers. Een belangrijk vraagstuk in dit transformatieproces is dat van

arbeidsverdeling en coördinatie. Zeker in de ouderenzorg, waar de afgelopen jaren bestaande functies

steeds verder zijn gedifferentieerd naar “nieuwe” functies. Door deze vergaande differentiatie is de

oorspronkelijke arbeid verwaterd. De veelvoud aan functies leidt in de praktijk tot veel

afstemmingsproblemen. Om deze problemen op te lossen is (onnodig) coördinatie nodig door

management. Juist in een tijdperk waar “meer met minder” de strekkende beleidslijn is, is de

noodzaak aanwezig om de wijze van arbeidsverdeling en coördinatie te herzien. Juist nu is het van

belang om terug te gaan naar de kern, ofwel de meest “zuivere” vorm van arbeid. Op basis van dit

gedachtengoed is een ambachtelijke benadering tot stand gekomen. Deze benadering wordt in de

volgende paragraaf verder uitgewerkt.

3.3 Een ambachtelijke benadering

Het spreekwoord “schoenmaker blijf bij je leest”, raakt in essentie de ambachtelijke benadering.

Iedereen heeft in zijn carrière bewust gekozen voor een bepaald ambacht. Om de vaardigheden van

een ambacht aan te leren is een specifieke opleiding gevolgd en is werkervaring opgedaan. Zowel

opleiding als werkervaring resulteren in specifieke competenties die benodigd zijn om het betreffende

ambacht goed te kunnen uitoefenen. Medewerkers van een bepaald ambacht zijn zodoende op alle

taken in een bepaald proces inzetbaar en instaat om de werkwijzen correct uit te oefenen. Je bent

goed in datgene wat je doet, het geeft je energie en voldoening en het biedt de professional optimaal

ruimte om zijn of haar vakgebied gedisciplineerd uit te oefenen. Hiermee blijft de kwaliteit op alle

fronten gehandhaafd. In tabel 1. Is een overzicht gegeven van de verschillende ambachten.

7

Tabel 1. Overzicht ambachten en bijbehorende functies

Ambacht Functie(s)

Verplegen en Verzorgen Verpleegkundige niveau 4, Verzorgende (IG) niveau 3, Helpende niveau 2.

Zorgondersteunen Zorgondersteuner

Dagbesteden Dagbestedingscoach

Eten en Drinken Culinair medewerker

Managen Manager Verplegen en Verzorgen, Zorgcoördinator

Het ambacht verplegen en verzorgen is bijvoorbeeld heel goed in het “verzorgen en verplegen” van

mensen, terwijl het ambacht eten en drinken excelleert in het gastvrij ontvangen van mensen. Beiden

ambachten verrichten binnen de functie die behoort tot het ambacht specifieke werkzaamheden. De

ambachtelijke manier van organiseren is één van de belangrijke uitgangspunten van het

Transformatiemodel Ouderenzorg (TMO).

3.4 Transformatie Model Ouderenzorg (TMO)

Het Transformatie Model Ouderenzorg (TMO) is opgebouwd uit een quick-scan, met als resultaat een

businesscase van een locatie, en twee basispijlers: het realiseren van een organisatieverandering

gebaseerd op operationeel excelleren én tegelijkertijd de implementatie van slimme zorgtechniek. Het

TMO is een modulair model dat in diverse varianten is toe te passen. Het model is in figuur 2

weergegeven. De onderdelen Theorie, Methode, en Resultaat worden in de onderstaande sub

paragrafen verder uitgewerkt.

Figuur 2. Transformatiemodel Ouderenzorg (TMO)

8

3.4.1 Theorie

Bij Operationeel Excelleren (OE) gaat het in hoofdzaak om het reduceren van de doorlooptijd van een

proces. Het verkorten van deze doorlooptijd is echter een middel om aan andere belangrijke factoren

te kunnen voldoen. Immers, de kwaliteit moet hoger zijn, omdat snelheid alleen bereikt kan worden als

de dingen direct goed worden gedaan. Om dit te realiseren zal eerst de betrouwbaarheid van de

bedrijfsmiddelen hoger moeten zijn. Doorlooptijd impliceert daarmee een hogere kwaliteit, hogere

betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit, en is daarnaast het mechanisme bij uitstek om efficiëntie en

productiviteit te verhogen. Dit kan goed worden geïllustreerd door het sandcone model. Dit model stelt

dat kwaliteit het basisfundament is voor bepaalde prestaties. Indien een organisatie kwaliteit kan

leveren en dit aspect continu verbetert, is de volgende stap het verbeteren van de

(proces)betrouwbaarheid. Beheersing op het kwaliteitsaspect (de juiste producten en services

leveren) en procesbetrouwbaarheid (op de juiste manier gemaakt) vormt weer de voorwaarde voor

flexibiliteit (op het juiste moment). Efficiëntie, ofwel kostenverlaging is daarmee het resultaat van een

cumulatieve verbetering in de onderdelen kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Door te focussen

op doorlooptijdverkorting dwingt dit de organisatie aandacht te besteden aan kwaliteit en

procesbetrouwbaarheid. Herstelwerkzaamheden en ongeplande storingen, zoals bijvoorbeeld het

zoeken naar medische hulpmiddelen of rollend materieel, leidt immers tot waste (verspilling).

3.4.2 Methode

De methode staat in het teken van het verbeteren van de kwaliteit van de zorgprocessen in

combinatie met de inzet van slimme zorgtechniek. De kwaliteitsverbetering komt voort uit een

integratie van de onderstaande vier elementen.

Perspectief voor een ambachtelijke benadering van processen;

Logistieke besturing;

Inzet slimme zorgtechnologie;

Adequate informatievoorziening.

Voor het optimaliseren van zorgprocessen biedt de ambachtelijke benadering veel perspectief. Deze

benadering is reeds in paragraaf 3.3 beschreven, en is de basis voor de kwaliteitsverbetering. Naast

de ambachtelijke indeling van processen is ook aandacht voor de logistieke besturing. Hierbij gaat het

om een herindeling en herordening van bergingen en logistieke processen zoals bed- en badlinnen,

incontinentiemateriaal en afval. Belangrijkste doel hierbij is dat de juiste middelen en materialen op het

juiste moment in de juiste hoeveelheid voorhanden zijn. Het inrichten van de logistiek maakt dat de

zorgmedewerker gefaciliteerd wordt in het verrichten van zijn werkzaamheden. In het traject wordt ook

gebruik gemaakt van de inzet van slimme zorgtechniek. De kracht van deze slimme zorgtechniek is

gelegen in het feit dat alle functionaliteiten voor cliënt en medewerker zijn geborgd in één integraal

systeem, waarbij de inrichting van het systeem gekenmerkt wordt door eenvoud. Het systeem kan

eenvoudig worden beheerd en alle functionaliteiten kunnen simpelweg worden aan- en uitgezet, al

naar gelang de behoefte van de cliënt. Voordeel van het systeem is daarnaast dat het geen

investering vergt, maar dat het kan worden afgenomen in een abonnementsbedrag per aansluiting per

dag. Enkele screenshots van de slimme zorgtechniek zijn te vinden in bijlage 2.

9

Het laatste, maar niet onbelangrijkste onderdeel, is de informatievoorziening. De informatievoorziening

dient erop gericht te zijn om de juiste informatie tijdig beschikbaar en zichtbaar te maken voor het

management en medewerkers om zodoende de geplande resultaten van de organisatie te realiseren.

Het gaat hierbij nadrukkelijk niet om het verklaren van het gerealiseerde resultaat (dit is immers niet

meer te beïnvloeden), maar om het voorspellen van het resultaat. Hierbij zijn in het kader van de

Balance Score Card (BSC), enkele instrumenten ontwikkeld die voor de organisatie belangrijke

indicatoren bijhouden. In de zorg wordt bijvoorbeeld tweejaarlijks de CQ-index vragenlijst afgenomen.

Vivantes is echter van mening dat deze resultaten weinig zeggend zijn. Immers, wellicht is de

doorstroom wel dusdanig hoog geweest dat het merendeel van de populatie veranderd is. Vivantes

heeft ervoor gekozen een nieuw valide instrument te ontwikkelen waarmee periodiek (halfjaarlijks) de

cliënttevredenheid wordt gemeten. Daarnaast worden ook de Landelijke Problemen Zorg (LPZ) ,zoals

smetten, chronische wond, decubitus etc., frequent gemeten. Voor medewerkers meten we ook

periodiek de tevredenheid en willen we VIP-borden (VIP = Verbinden In Presteren) ontwikkelen. Door

de resultaten te presenteren op VIP-borden, wordt voor elke medewerker direct zichtbaar hoe de

betreffende locatie ervoor staat. Het gaat als het ware om het operationaliseren en visualiseren van

prestatie indicatoren op organisatieniveau, zodat een bewustwording ontstaat op alle niveaus in de

organisatie. Professionals zijn zo samen met de cliënt in staat om de kwaliteit te bespreken en te

verbeteren (bijv. klachten, fouten, incidenten).

3.4.3 Resultaat

Het resultaat van de implementatie van het TMO is een reductie van de kosten, waarbij de kwaliteit

voor zowel de cliënt, alsook de medewerker zijn verbeterd. Door dit resultaat is de betreffende locatie

getransformeerd naar een hybride schil voor intra-, transmuraal en extramuraal wonen en zorg, met

als resultaat een positieve zorgexploitatie én een hoge tevredenheid van bewoners én een hoge

tevredenheid van medewerkers. Tevens zijn mogelijkheden gecreëerd om meer cliënten te bedienen

met minder middelen. Vivantes heeft het TMO toegepast op de locatie Aelserhof te Elsloo. In de

volgende paragraaf worden de resultaten van deze best-practice toegelicht.

3.5 Best - Practice Aelserhof

Recentelijk heeft Vivantes met subsidie van de Provincie Limburg een TMO gerealiseerd in de locatie

Aelserhof. Het hoofddoel van het project was om ouderen in Elsloo zolang mogelijk zelfstandig in hun

eigen wijk te laten wonen, afhankelijk van hun zelfredzaamheid in een drietal varianten:

Thuis in een koop/huurwoning (extramuraal)

In een aanleunwoning geclusterd bij een verpleeg/verzorgingshuis (transmuraal)

In een kamer in een verzorgings-/verpleeghuis (intramuraal)

De locatie Aelserhof is gelegen in Elsloo. Het is een locatie die bestaat uit 18 verpleeghuis

(psychogeriatrie) plaatsen en 26 verzorgingshuisplaatsen. Daarnaast zijn aan deze intramurale setting

40 geclusterde zorgwoningen verbonden. Deze 84 plaatsen vormen tezamen schil 1, conform de

strategie van Vivantes. Op basis van een 20 weken durend traject zijn veranderingen doorgevoerd

met betrekking tot de ambachten verplegen en verzorgen en zorgondersteunen. Hierin komt direct het

10

modulaire aspect van TMO praktisch tot uitdrukking. De ambachten dagbesteden en eten en drinken

zijn namelijk niet geïncludeerd. In tabel 2 is een overzicht gepresenteerd van de formatie Verplegen

en Verzorgen (V&V) voor de start van het project, alsook erna (1 meting).

Tabel 2. Overzicht formatie Verplegen en Verzorgen (V&V)

Verplegen en Verzorgen,

Functies naar FTE

Aelserhof 0-meting Aelserhof 1-meting

Verpleegkundige 1,36 1,33

Verzorgende IG 7,11 6,89

Verzorgende 6,83 5

Helpende 3,5 4,19

Zorghulp 4,48 1,33

Totaal 23,28 18,74

Zoals uit tabel 2 is te concluderen bestond bij de start van het traject de formatie V&V uit 23,28 fte. Na

het implementeren van het TMO is deze formatie teruggebracht naar 18,74 fte. Een reductie van 4,54

fte. In tabel 3 is de formatie zorgondersteunen weergegeven zowel voor als na TMO.

Tabel 3. Overzicht formatie zorgondersteunen

Zorgondersteunen, Functies

naar FTE

Aelserhof 0-meting Aelserhof 1-meting

Medewerker Huishouding 1,22 1,22

Meewerkend Voorwerkster 0,44 0,44

Medewerker Winkel 1,12 0

De formatie medewerker winkel is tot 0 gereduceerd. Als alternatief is de bestelservice ontwikkeld

waarmee bewoners via hun eigen aanraakscherm eenvoudig in het appartement of woning hun

boodschappen kunnen doen. De boodschappen worden door een lokale ondernemer bij de cliënten

thuis, zonder bezorgkosten, bezorgd.

In onderstaande tabel, tabel 4, is de tevredenheid van medewerkers intramuraal vóór- en vlak na het

TMO traject gemeten. Uit deze tabel is af te leiden dat op de onderdelen bevlogenheid, betrokkenheid

en tevredenheid lager is gescoord dan de 0-meting.

Dit is verklaarbaar door het feit dat de 1-meting twee weken na start is uitgevoerd en mensen hun

gewaardeerde collegae zijn kwijtgeraakt waar ze de afgelopen jaren mee hebben samengewerkt en

11

een band mee hadden opgebouwd. Ondanks de daling ten opzichte van de 1 meting is de score ten

opzichte van de landelijke benchmark nog altijd positief.

Tabel 4. Tevredenheid intramurale medew erker

Intramuraal 0-meting (40,4%) 1-meting (53,5%) Verschil B-mark

Bevlogenheid 8,5 7,9 -0,6 7,8

Betrokkenheid 8,4 8,3 -0,1 7,6

Tevredenheid 8,4 7,4 -1,0 7,4

In tabel 5 is de 0 en 1 meting voor de extramurale medewerkers weergegeven. De medewerkers zijn

na het TMO tevredener geworden, de impact als gevolg van de reductie van fte’s was extramuraal

beduidend minder. Op de onderdelen bevlogenheid en tevredenheid wordt respectievelijk 0,5 en 0,3

punten lager gescoord dan de benchmark. De extramurale medewerkers scoren met betrekking tot

het onderdeel betrokkenheid beduidend hoger (>1,2) dan de benchmark.

Tabel 5. Tevredenheid extramurale medew erker

Extramuraal 0-meting (40,4%) 1-meting (53,5%) Verschil B-mark

Bevlogenheid 6,9 7,3 +0,4 7,8

Betrokkenheid 7,2 8,4 +1,2 7,6

Tevredenheid 6,9 7,1 +0,2 7,4

Naast de tevredenheid van medewerkers is natuurlijk ook gekeken naar de cliënttevredenheid. Deze

is in tabel zes weergegeven.

Tabel 6. Tevredenheid intramurale bew oners

Meting 0-meting (40,4%) 1-meting (53,5%) Verschil

Intramuraal 8,5 8,2 - 0,3

De cliënttevredenheid is één week na oplevering van het project gemeten. Wij zien dat de

tevredenheid met 0,3 is afgenomen ten opzichte van de 0-meting. De daling in tevredenheid zou

kunnen voortkomen uit het feit dat de cliënt in het traject vaker gestoord is geworden, omwille van de

installatie van de zorg ondersteunende technologie. Vanzelfsprekend blijven wij de tevredenheid

monitoren. In bijlage 1. zijn de standpunten van de CCR en OR toegevoegd.

12

De implementatie van het TMO in de locatie Aelserhof heeft de resultaten opgeleverd zoals in tabel 7.

gepresenteerd. In deze locatie is een besparing gerealiseerd van € 118.023 op jaarbasis, hetgeen

neerkomt op een bedrag van € 3,85 per dag per cliënt. In dit resultaat zijn afschrijvingskosten,

ontwikkelkosten en de jaarlijkse kosten voor de zorgtechniek meegenomen.

Tabel 7. Financieel resultaat best-practice

Onderdeel Jaarbasis Dagbasis

Kosten - € 189.517 - € 6,18

Besparing kosten € 300.340 € 9,80

Opbrengsten € 7,200 € 0,23

TOTAAL € 118,023 € 3,85

Op basis van de best-practice TMO Aelserhof, kan worden geconcludeerd dat Vivantes in staat is om

met minder budget meer mensen te helpen. De in de strategie beschreven schillenbenadering biedt

voor Vivantes ook perspectief om in de toekomst verpleeghuiszorg thuis te leveren. Doordat de

extramurale tijdsregistratiemethodiek via de schermen in de extramurale woningen verricht kan

worden, i.p.v. met smartphones, worden nu ook intramurale medewerkers in staat gesteld om in de

thuissituatie (geclusterde zorgwoningen; schil 1) met hun eigen indivividuele pas, bij ongeplande

zorgmomenten, tijd te registreren zoals dat op dit moment nog in de thuiszorg gemeengoed is. Dit

maakt een nóg optimalere vorm van zorgverlenen mogelijk. Wij willen het hoofdstuk graag afsluiten

met één sprekend praktijkvoorbeeld. Het praktijkvoorbeeld illustreert de wijze waarop zorgtechniek

een toegevoegde waarde kan hebben voor de medewerker (inzicht in zorgplan) en cliënt (eigen regie /

zelfredzaamheid).

Praktijkvoorbeeld; meerwaarde slimme zorgtechniek

Mevrouw Pietersen is door een halfzijdige verlamming voor haar dagelijkse verzorging en andere

levensbehoeften volledig afhankelijk van zorgmedewerkers en/of mantelzorgers. Met slimme

zorgtechniek zoals de bestelservice kan mevrouw eenvoudig zelf haar boodschappen bestellen of

bepalen wie zij op basis van HD-beeldkwaliteit al dan niet toegang geeft tot het gebouw. Vervolgens

kan mevrouw zelfstandig de deur van haar appartement openen voor zorgmedewerkers. Deze

zorgmedewerker checkt via dezelfde zorgtechniek het ECD van mevrouw en ziet op basis van het

werkplan dat een verpleegtechnische handeling verricht moet worden. Aangezien de zorgmedewerker

wel bevoegd is, maar de betreffende handeling al lang niet meer heeft uitgeoefend raadpleegt zij op

het aanraakscherm het betreffende Vilans protocol. Vivantes is op dit moment bezig om ook de cliënt

toegang te geven tot zijn eigen digitale zorgleefplan. Zo kan samen met de cliënt het zorgleefplan

worden geëvalueerd en bijgesteld.

13

H4. VAN TRANSFORMATIE NAAR OPSCHALING

4.1 Inleiding

In paragraaf 4.2 wordt beschreven op welke locaties Vivantes voornemens is om het TMO te

implementeren. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 kort beschreven in welk tijdsbestek dit gaat

gebeuren.

4.2 Opschaling

De implementatie van TMO in de locaties Aelserhof werd succesvol bevonden. Vivantes staat nu op

het punt om de best-practice op te schalen. Diverse belemmeringen voor opschaling, zoals

financiering, begeleiding en regie zijn opgelost. Door TMO stichtingsbreed toe te passen wordt

Vivantes een zorgaanbieder die klaar is voor de toekomst. In tabel 8 is een overzicht van de locaties

van Vivantes weergegeven, zowel intra- als extramuraal (schil 1).

Tabel 8. Overzicht locaties Vivantes (schil 1)

Locaties VPH VZH ALW

1. La Famille te Elsloo 48 18

2. Aelserhof te Elsloo 18 26 40

3. Franciscus te Beek 26 125

4. Urmonderhof te Urmond 23 16 30

5. Moutheuvel te Stein 5 51 101

6. Oud-Geleen te Geleen 69 23

7. Bunderhof te Geleen 62 44

8. Bloemenhof te Geleen 16 33 13

Totaal 110 283 394

Als Vivantes het TMO zou opschalen zou dit worden opgeschaald naar 393 intramurale plaatsen en

394 extramurale plaatsen, waarbij de combinatie tussen intra- en extramurale zorg leidt tot

transmurale zorg in de schil. Vanzelfsprekend heeft het opschalen van het TMO voor Vivantes ook

financiële gevolgen. Immers, in de conclusie van de best practice Aelserhof is gesteld dat Vivantes in

staat is om met minder budget meer intramurale cliënten te helpen. Voor de zes overige locaties van

Vivantes (nr. 3 – 8) is een analyse gemaakt voor de intramurale- en extramurale financiering. Voor

Vivantes zou tussen de € 750.000 en € 1.100.000 terug te verdienen zijn door op de overige locaties

TMO te implementeren. Het opschalen van het TMO en de daarmee gepaard gaande

schillenbenadering noodzaakt Vivantes ook om te komen tot een andere indeling van

Organisatorische Eenheden (OE-structuur).

14

4.3 Planning

De implementatie van het TMO op één locatie duurt ongeveer 20 weken. Vivantes heeft inmiddels op

basis van de best-practice Aelserhof, het TMO ook in de locatie Oud-Geleen geïmplementeerd. In juni

2015 is Vivantes ook gestart met de implementatie van het TMO in de locatie Urmonderhof. De

implementatie van het TMO in de overige locaties wil Vivantes vóór september 2016 hebben

gerealiseerd. Zoals beschreven worden in het TMO traject enkel de ambachten verplegen en

verzorgen en zorgondersteunen geoptimaliseerd. Op basis van Lean wil Vivantes in de tweede helft

van 2016 ook een vakkundige invulling gaan geven aan het ambacht eten en drinken. Het

(door)ontwikkelen van de VIP borden en het visualiseren van relevante managementinformatie is ook

een belangrijk thema voor 2016. Tenslotte wil Vivantes eind 2016 – 2017 aan de slag met het

verbeteren van de ondersteunende administratieve processen.

Tabel 9. Overzicht activiteiten en planning opschaling

Omschrijving Planning Resultaat

Implementatie TMO in de

locaties Beek, Bloemenhof,

Bunderhof

Eind 2015 – eerste helft 2016 Gerealiseerde besparing op

financieel gebied en een

verbetering in tevredenheid van

medewerkers en klant.

Toepassen TMO op het

ambacht eten en drinken

Tweede helft 2016 Hogere klanttevredenheid met

betrekking tot eten en drinken.

Doorontwikkelen VIP - borden Tweede helft 2016 Een VIP bord waarop relevante

informatie voor medewerker en

klant is gevisualiseerd.

Verbeteren ondersteunende

(administratieve) processen

Eind 2016 – Begin 2016 Vermindering in administratieve

handelingen, waardoor de

doorlooptijd wordt verkort en de

kwaliteit wordt verbeterd.

15

5. VAN OPSCHALING NAAR KENNISDELING

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op kennisontwikkeling en verspreiding. In paragraaf 5.2 wordt

ingegaan op het Zorg Innovatie Atelier (ZIA). Paragraaf 5.3 geeft een beschrijving van de ambities en

de bijbehorende planning.

5.2 Zorg Innovatie Atelier (ZIA)

Vivantes gaat in 2015 met subsidie van de Provincie Limburg, alsook van de gemeente Stein een

Zorg Innovatie Atelier oprichten. Het ZIA bestaat enerzijds uit een aantal fysieke ruimten zoals een

verpleeghuiskamer, verzorgingshuiskamer, zorgwoning en conferentiezaal. Anderzijds bestaat het ZIA

uit een samenwerkingsverband tussen diverse publieke- en private partijen. De partijen SOLUZO,

Straight Systems, Cormel IT Services, Maaskant Wonen, Ergocare, Kinematix hebben zich middels

een intentieovereenkomst reeds gecommitteerd. Doel is uiteindelijk een samenwerkingsovereenkomst

te realiseren voor de duur van vijf jaar. Door het ZIA wil Vivantes een eerste stap zetten richting een

lerende netwerkorganisatie. In het ZIA wordt gewerkt met de diaboolmethode. Via de diaboolmethode

wordt gewerkt van vraag, probleem of idee vanuit de zorg naar concrete business activiteiten en

verdienmodellen. Deze nieuwe business activiteiten worden vervolgens verankerd in het

zorgonderwijs, zichtbaar en schaalbaar gemaakt. Met als uiteindelijk resultaat; zorginnovatie die zowel

het maatschappelijke als het economische belang in de ouderenzorg dient. De diaboolmethode is in

figuur 3 weergegeven.

Figuur 3. De diaboolmethode

16

Door het ZIA wil Vivantes een waardevolle toevoeging leveren aan het curriculum van het MBO zorg

en/of techniek onderwijs, zodat studenten over de juiste (toekomstige) competenties bezitten op het

moment dat zij de opleiding als professional verlaten. Studenten kunnen in het ZIA kennis opdoen

over nieuwe technologische innovaties, nieuwe producten en diensten. Dit kan gebeuren op basis van

presentaties, interactie met professionals uit het werkveld, vormen van e-learning, of andere

onderwijsvormen. Zodoende worden studenten in staat gesteld om hun eigen kritische

beroepshouding verder te ontwikkelen en hoopt Vivantes studenten te enthousiasmeren voor de

sector.

Het thema bewegen is recentelijk aan de plannen van het ZIA toegevoegd. In de intramurale

ouderenzorg wordt namelijk (nog) te weinig bewogen, terwijl bewegen positieve effecten heeft op de

lichamelijke- en geestelijke gesteldheid van de ouderen. Door voldoende te bewegen wordt

bijvoorbeeld de kans op vallen, incontinentie en decubitus gereduceerd. Belangrijke elementen die

bijdragen aan een goede kwaliteit van leven. Derhalve zal binnen het ZIA een ruimte slim bewegen

voor ouderen worden ingericht. Hier kunnen bewoners al dan niet met mantelzorg, en/of

fysiotherapeut op een stimulerende wijze bewegen.

Het gaat in het ZIA niet alleen om de zorgtechniek, maar ook om verbeterde werkwijzen en processen

uit te testen met elkaar. Het wordt een leeromgeving voor onze medewerkers om met elkaar en/of

samen met de cliënten uit te testen welke verbeteringen we nog meer zouden kunnen toepassen.

Belangrijk hierbij is de continue ontwikkeling en evaluatie van de verschillende toepassingen. Ook

hieraan kunnen toekomstige professionals weer een bijdrage leveren. Tenslotte gaat het ZIA een

belangrijke rol vervullen in de samenwerking tussen de cliënt, informele zorgverlener en de

professionele zorg.

5.3 Planning

Eind 2015 moet het ZIA fysiek gerealiseerd zijn en moet een 5-jarige samenwerkingsovereenkomst

zijn getekend met de partners. Op basis hiervan wordt vervolgens voor de duur van 5 jaar intensief

gewerkt aan een nog vast te stellen innovatieagenda. De innovatieagenda wordt opgesteld in

samenspraak met cliënten, medewerkers en de partners. Het is de bedoeling dat de innovatieagenda

actuele en relevante ontwikkelthema’s bevat. Hierbij kan worden gedacht aan een betaalbare

oplossing voor de sleutelproblematiek in de thuiszorg. Als de onderwerpen zijn vas tgesteld worden

deze vertaald naar prototypen. Deze prototypen worden vervolgens met cliënten, medewerkers, en

informele zorgverleners getest op elementen als gebruikersvriendelijkheid, doelmatigheid,

handzaamheid, enzovoorts. De verbeteringen die hieruit voortkomen worden vervolgens vertaald naar

concrete productverbeteringen. Vivantes wil zodoende medewerkers, cliënten en informele

zorgverleners een belangrijke rol geven bij de realisatie en evaluatie van nieuwe innovaties. Tenslotte

zou Vivantes de opgedane kennis graag middels een module in het curriculum van zorgopleidingen

willen integreren.

17

Tabel 10. Overzicht activiteiten en planning kennisdeling

Omschrijving Planning Resultaat

Realisatie ZIA December 2015 Verpleeghuiskamer,

Zorgwoning en

Conferentiezaal/leeromgeving

zijn gerealiseerd waar klant,

medewerker, informele

zorgverleners, partners en

onderwijs samen kunnen

werken aan, en experimenteren

met innovaties

5-jarige

samenwerkingsovereenkomst

Oktober 2015 Samenwerkingsovereenkomst

tussen Vivantes en enkele

commerciële partijen, inclusief

onderwijs.

Opstellen innovatie-agenda Okt. – Dec 2015 Een opgesteld

innovatieprogramma, waarin de

input van klant, medewerker,

informele zorgverlener en

onderwijs is verwerkt.

Realisatie ruimte slim bewegen

voor ouderen

Eerste kwartaal 2016 Een ruimte met slimme

innovaties om bewegen bij

ouderen te bevorderen

18

6. DE ROL VAN (BESTUURLIJK) LEIDERSCHAP

In deze notitie is in de aanleiding al aangegeven dat (bestuurlijk) leiderschap een belangrijke

voorwaarde is om als organisatie op de veranderingen in de zorgsector te kunnen anticiperen. De

zorgsector kenmerkt zich de laatste jaren namelijk door een dynamisch karakter. Dit maakt het voor

veel bestuurders lastig om te kiezen voor een strategie. De voorspelbare toekomst, zoals deze enkele

jaren geleden nog bestond, bestaat namelijk niet meer. Toch heeft Vivantes voor de filosofie van

LEAN en de strategie van Operationeel Excelleren gekozen. Beiden elementen zijn namelijk goed

toepasbaar op de in hoofdstuk twee uitgelegde schillenbenadering. Het TMO Aelserhof past prima in

de operationalisering van deze strategie. Het kiezen voor een TMO en het opschalen ervan vergt durf.

Durf om een visie te hebben en “anders” te denken. En dat is moeilijk in een tijd waar veel onzeker is.

Geloof in datgene wat je doet is hierbij essentieel.

(Bestuurlijk) Leiderschap betekent voor Vivantes dat iedere leidinggevende, startend bij de

bestuurder, het goede voorbeeld geeft en zijn of haar medewerkers in staat stelt om zelf leiderschap

te nemen over zijn of haar dienstverlening naar de cliënt. In de huidige complexe omgeving hangt het

succes immers af van de mensen in de organisatie. Het bestuur van Vivantes heeft dit letterlijk

opgevat door een voortrekkersrol in te nemen bij een organisatie breed professionaliseringstraject. Er

van uitgaande dat een medewerker vol in zijn kracht moet staan om met de cliënt tot de beste

resultaten te komen, heeft deze training als doel een team te creëren waarin men zich veilig voelt,

waarin men elkaar feedback geeft en durft aan te spreken en waar ieder teamlid intrinsieke motivatie

heeft om te groeien, als mens, als professional en als teamlid. Hiermee kiest Vivantes om leiderschap

direct naar de medewerker te brengen door iedere individuele medewerker in deze vaardigheden te

trainen. Startend met de bestuurder zijn daarbij alle leidinggevenden aanvullend getraind om dit

proces bij de medewerkers te begeleiden, faciliteren en versnellen. De bestuurder stelt zich op als

resultaatgerichte coach, waarbij dit (voorbeeld)gedrag overige leidinggevende aanspoort om hetzelfde

te doen. Gesterkt door de in training geleerde vaardigheden op dit vlak: energie behouden in

resultaatgerichte gesprekken en motiverend en stimulerend medewerkers aansturen en perspectief

bieden.

Inmiddels zien we dat leidinggevenden inspirerende kaders stellen waarbinnen zij de medewerkers

volop stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen. En dat vanuit een professionele verbinding met

elkaar, met de leidinggevenden, organisatie en het netwerk rondom de cliënt optimaal wordt

samengewerkt. Immers, indien een grotere mate van eenduidigheid is over de koers, de kaders en de

strategie wordt het eenvoudiger om medewerkers en afdelingen te coachen, te inspireren en te

begrenzen. Het is reeds zichtbaar dat medewerkers meer in teamverband gaan werken als

leidinggevend team en meer teamgenoot zijn met een gedeelde missie en visie.

Naast het continue voorbeeldgedrag door bestuurder en overige leidinggevenden is deze insteek

geborgd door een set aan maatregelen die uitgaan van verantwoordelijkheid bij de medewerker. Inzet

hierbij zijn bijvoorbeeld Persoonlijke ontwikkelplannen (POP), eigen regie in verzuimbeheersing en het

19

per kwartaal meten van de medewerkerstevredenheid. Maatregelen die zijn ondersteund door inzet

van slimme technologie/software. Verdere borging wordt bereikt door aansluiting bij de planning en

controlcyclus, waarin targets zijn gesteld voor zowel de fase waarin een team zich bevindt, als de te

bereiken mate van medewerker tevredenheid. Het gehele proces van borging is een dynamisch

proces, dat wordt ondersteund door een projectgroep waarin op regelmatige basis de voortgang wordt

bewaakt en die maatregelen voortbrengt om de gestelde doelen te bereiken.

Medezeggenschap

Daarnaast willen we leiderschap ook naar onze cliënten brengen. Hiervoor zijn we samen met de

leden van cliëntenraad een traject gestart rondom medezeggenschap. Als organisatie hebben we de

verplichting om voor iedere locatie een cliëntenraad in te richten. Dit is voor Vivantes echter niet

voldoende. We willen iedere cliënt en de mantelzorgers zeggenschap geven. Individueel gebeurt dit

tijdens de dagelijkse zorg en dienstverlening en tijdens de evaluat iegesprekken samen met de cliënt

en de mantelzorg. Maar ook in groepsverband is dit mogelijk. Dit gaan we organiseren door onze

cliënten meer te betrekken bij thema’s die zij belangrijk vinden. Management en cliëntenraad trekt

hierin samen op om dit te organiseren. Hiermee komt leiderschap binnen Vivantes volledig tot zijn

recht. Deze notitie is zowel met de Ondernemingsraad (OR) alsook Centrale Cliëntenraad (CCR)

besproken. De aanvulling van beide medezeggenschapsorganen is bijgevoegd als bijlage 1.

20

BIJLAGE 1. Medezeggenschap CCR en OR

Centrale Cliënten Raad (CCR)

Algemeen:

Als Centrale Cliënten Raad vinden wij het zeer belangrijk dat de kwaliteit van zorg minimaal

gehandhaafd blijft op het huidige niveau, nee zelfs verbeterd wordt t.o.v. de huidige situatie. Omdat dit

moeilijk te verwezenlijken is door de bezuinigen van de overheid denken wij als CCR dat dit project

TMO een goede aanpak is om deze doelstelling te realiseren. Wij zijn dan ook, door deelname in de

werkgroep/projectgroep nauw betrokken bij de voorbereiding en uitvoering van bovengenoemd

project. De eerste resultaten zijn in het pilotproject dan ook zichtbaar, al zien we wel dat dit een

langdurige inspanning vraagt van zowel leidinggevenden als uitvoerenden, maar ook van de cliënt

zijde. Het moge duidelijk zijn dat wij als CCR van de ene kant blij zijn met dit project en van de andere

kan kritisch zijn op de uitvoering om ervoor te zorgen dat kwaliteitsverbetering doelstelling nummer

één is en blijft.

Specifiek

De voordelen die het TMO project ons inziens oplevert zijn:

Goed opgeleid personeel inclusief management waardoor de kwaliteit in de zorg verbetert;

Betere beleving van de dienstverlening voor zowel de cliënt alsook de medewerkers;

Continuering van betere zorg, meer met minder. Nieuwe manier;

Nieuwe manier van werken, slimme zorgtechniek;

Anders omgaan met cliënten en vrijwilligers;

Voorkomen van herstel werkzaamheden en verspilling;

Herzien van het logistieke proces waardoor een efficiënte dienstverlening wordt gewaarborgd;

Het systeem inzichtelijk en gebruiksvriendelijk is voor de cliënt en de zorgverlener;

Kosten van het gebruik van het systeem beperk t zijn tot een abonnement;

De informatievoorziening adequaat is, om een optimalere vorm van zorg te waarborgen;

TMO een kostenbesparing oplevert zonder op de kwaliteit in te boeten

Minder administratieve handelingen nodig zijn waardoor er meer tijd en aandacht is voor de

cliënt;

Het k lanttevredenheidsonderzoek een hoge score (8,5) oplevert, dit geeft voldoende aan dat

de gebruikers tevreden zijn.

Ondernemingsraad (OR)

In de Aelserhof is er een goede voorbereiding, personeel is goed ingelicht en betrokken geworden bij

de veranderingen. Inwerken met het nieuwe systeem is goed verlopen. Iedereen heeft uitleg gekregen

over de werk ing van de technologie. Van ieder ambacht is de route uitgelegd geworden. Routes zijn

opgesteld met de directie en medewerkers.

21

Wat heeft het opgeleverd:

Duidelijke taakverdeling

Meer met minder

Ambachtelijke benadering

Rust bij medewerkers en bewoners

Tevredenheid bij medewerkers en bewoners

Er zijn nog valkuilen en een goede communicatie blijft noodzakelijk . Valkuilen waar we nu tegen

aanlopen worden besproken met het managementteam en gezamenlijk gezocht naar oplossingen.

22

BIJLAGE 2. Screenshots slimme zorgtechnologie

Voorbeeld beeldscherm;

Klantenscherm; met mogelijkheden voor zusteroproep, roomservice, slaapstand, bediening TV,

telefonie, domoticaoplossingen (lampen, zonwering etc.), en deur openen.

23

Bestelservice; Door in te loggen met een eigen unieke pas, kunnen klanten inloggen in de bestelservice en hun eigen brood- en banket en boodschappen bestellen.

ECD voor medewerker