ANÁLISIS DE DOS PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIÓN INTERNA EN EL SECTOR DOCENTE DE LA SEDE DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA-ECUADOR, AÑO 2007.

ANALYSIS OF TWO PROCESSES FOR INTERNAL COMMUNICATION IN THE TEACHING SECTOR AT THE UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA-ECUADOR

HEADQUARTERS, YEAR 2007.

RIVERA DIANA; SUING ABEL; VALAREZO KARINA; VELASQUEZ ANDREA.PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA – ECUADOR.

RESUMENEL EJERCICIO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA, COMO PILAR DE LAS RELACIONES EN UNA ORGANIZACIÓN, SE MANIFIESTA DE DIFERENTES FORMAS EN RAZÓN DE LOS MEDIOS, LA DINÁMICA Y VISIÓN DE LOS LÍDERES, POR OTRA PARTE LA UNIVERSIDAD COMO CENTRO DE GESTACIÓN DE CONOCIMIENTO BRINDA ESPACIOS PARA REALIZAR PROPUESTAS DE COMUNICACIÓN QUE PUEDAN SER APLICADAS EN OTRAS ORGANIZACIONES. EL OBJETIVO DE ESTA INVESTIGACIÓN ES ANALIZAR DOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA - ECUADOR, EN BASE A LA APRECIACIÓN DE LOS DOCENTES, LA RELACIÓN DE MEDIOS, TECNOLOGÍAS Y CANALES UTILIZADOS. LA INVESTIGACION PARTE DEL HECHO DE QUE LOS DIFERENTES ESTAMENTOS UNIVERSITARIOS CONFORMAN UNA COMUNIDAD QUE COMPARTE OBJETIVOS COMUNES, SENTIDO DE PERTENENCIA, COMPROMISO Y PARTICIPAN E INFLUYEN EN LA INSTITUCION.

ABSTRACT THE INTERNAL COMMUNICATION EXERCISE AS A PILAR OF HUMAN RELATIONSHIPS INTO ONE OF THE LABOR ORGANIZATIONS, TO EXPRESS OR MANIFEST OF DIFFERENT WAYS OR FORMS ACCORDING OF THE MEDIA.  THE DYNAMISC AND  OPINIONS OF THE LLEADERS OF THE ORGANIZATIONS. ANOTHER POINT OF VIEW CAME FROM THE UNIVERSITY LIKE A CENTRE OF ACQUISITION OF KNOWLEDGE OFFERS SPACES OR AREAS TO REALIZE OR TO ACCOMPLISH COMMUNICATION PROPOSALS THAT CAN BE APPLIED TO OTHER ORGANIZATIONS.

THE OBJECTIVES OF THIS RESEARCH IS TO ANALYZE TWO PROCESSES OF INTERNAL COMMUNICATION AT THE UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA - ECUADOR, ONE OF THE PROCESSES IS BASED ON THE ASSESSMENTS OF THE UNIVERSITY PROFESSORS. A SECOND ONE DEPEND  OR RELY OF  THE RELATIONSHIP OF  THE MEDIA,  AND FINALLY DEPEND  OF TECHNOLOGIES AND CHANNELS  OF COMMUNICATIONS USED. RESEARCH FROM THE FACT THAT DIFFERENT COMPONENTS UNIVERSITIES MAKE UP A COMMUNITIES THAT SHARE COMMON GOALS, SENSE OF BELONGING, COMMITMENT AND PARTICIPATION AND INFLUENCE THE INSTITUTION.

PALABRAS CLAVECOMUNICACIÓN, COMUNICACIÓN INTERNA, COMUNIDAD, PARTICIPACIÓN, PUBLICO INTERNO, DOCENTES, MEDIO, ACCESO.

KEY WORDSCOMMUNICATION, INTERNAL COMMUNICATION, COMMUNITY, PARTICIPATION, INTERNAL PUBLIC, TEACHERS, MEDIA, ACCESS.

SUMARIO1. INTRODUCCIÓN, 2. CONTEXTO, 3.METODOLOGÍA, 4. RESULTADOS, 5. CONCLUSIONES, 6. PROPUESTA, 7.BIBLIOGRAFÍA, 8. NOTAS.

SUMMARY

1. INTRODUCTION, 2. BACKGROUND, 3. METHODOLOGY, 4. CONCLUSIONS, 5. DISCUSSION, 6. PROPASAL, 7. BIBLIOGRAPHY, 8. NOTES.

ANÁLISIS DE DOS PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIÓN INTERNA EN EL SECTOR DOCENTE

DE LA SEDE DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE

LOJA-ECUADOR, AÑO 2007.

RIVERA DIANA; SUING ABEL; VALAREZO KARINA; VELASQUEZ ANDREA.PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA – ECUADOR.

1. INTRODUCCIÓN

La comunicación interna dentro de una organización se define como “la información gradual y

seleccionada que permite a todos sus integrantes, poseer un adecuado conocimiento de cuantos

temas les afecten personal y profesionalmente” (Zapata, 2004: 272), se “orienta al conocimiento

de la filosofía y misión de la empresa y al conjunto de rasgos que caracterizan su perfil

específico” (Jimenez, 1998: 120) a través de “un modelo de mensajes compartidos entre los

miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y

entre los miembros de las mismas” (Kreps, 1990; en Morales, 2001: 219). En su aplicación ha de

ser “fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una cultura

y a una identidad” (Costa, 1998; en Morales, 2001: 219), incide de manera fundamental en la

calidad de las organizaciones. En la actualidad se considera que las instituciones o empresas que

aplican estrategias de comunicación interna están a la vanguardia de la evolución social en un

mundo globalizado.

Es cierto que históricamente la comunicación interna ha dependido del área de recursos

humanos, sobre todo, por sus conexiones con la formación y gestión del conocimiento (Alvarez,

2002: 7), sin embargo esa tendencia se ha modificado en razón de la dinámica organizacional y

de la respuesta que las instituciones deben dar a las demandas sociales influidas por las nuevas

tecnologías de comunicación, lo que hace necesario que las estrategias de comunicación interna

cuenten con la participación y respaldo directo de la máxima autoridad.

2

“Sin una comunicación interna capaz de poner en conexión los niveles jerárquicos superiores,

pero también a los diversos departamentos de la empresa, y dentro de cada departamento, de

distribuir la información y el conocimiento disponible a todos sus integrantes, cualquier modelo

está condenado a la “parcialidad” de cada área… necesitan una herramienta básica: la

comunicación” (Gan, y Triginé. 2006: 209).

La comunicación interna se ejecuta entre el recurso humano que forma parte de la institución, sin

embargo dentro de éste público siempre se pueden distinguir diferentes grupos que compartiendo

los mismos objetivos, pueden tener características particulares a su condición laboral, a los que

inclusive se podría llegar con estrategias de comunicación interna específicas que abonen a la

construcción y consolidación de una identidad y cultura corporativa.

Es así que llegamos al campo de la Microcomunicación que apuesta por el contacto directo con

un perfil de público con características muy particulares y similares; para llegar a este nicho se

vale de herramientas de comunicación y relaciones públicas, que permitan una real interacción

con la comunidad a la que pertenecen (Institución, Empresa, etc.), participación y acceso a través

de los diferentes canales que se diseñen para lograr una comunicación eficaz.

Todo tipo y tamaño de organización necesita de una comunicación interna, en la que se involucre

a todos los niveles de la nómina, garantice la motivación de su personal, comparta la misión y

visión organizacional y contribuya en la consecución de los objetivos institucionales. Este

proceso de interacción humana constituye también la base para la proyección de la imagen

externa de la organización, “resulta crucial disfrutar de una buena comunicación interna para

respaldar el éxito de las comunicaciones globales de la organización” (Harrison, 2000: 135).

Esto lo corrobora el modelo integrativo de la comunicación en las organizaciones, planteado por

Kreps, 1990, que plantea que la comunicación interna propicia estabilidad y ambiente pertinente

que se refleja en la imagen proyectada al sector externo y contribuye a la innovación

organizacional.

3

Modelo integrativo de la comunicación en las organizaciones.Fuente: Kreps, 1990.

2. CONTEXTO

“La moderna gestión de la comunicación en las organizaciones tiene uno de sus mayores retos,

precisamente, en una de las instituciones sociales más antiguas, la universidad…caracterizada

por la necesidad de que cada universidad se presente ante sus públicos como una oferta

claramente diferenciada respecto al resto…Esta diferenciación institucional se podrá lograr a

partir de la construcción y oferta de un verdadero compromiso institucional global” (Losada,

2004: 475).

Las instituciones universitarias constituyen organizaciones que por su estructura y razón social

son diferentes, involucran lógicas de trabajo originales en la gestación de conocimiento y

elaboración de modelos innovadores que se replican en la sociedad.

En la composición interna de la universidad se pueden apreciar diferentes colectivos que cultivan

campos concretos de la ciencia, es una organización que lleva cierto grado de complejidad al

tener que vincular varias especialidades en torno a la visión y valores institucionales, por lo

mismo la gestión de comunicación interna y externa es diversa, requiere la participación de

profesionales cercanos a estas categorías de la comunicación institucional.

El público interno de una universidad en términos generales lo integran: autoridades, docentes,

investigadores, estudiantes, personal administrativo y de servicios; hacia quienes se debe llegar

con estrategias de comunicación determinadas.

4

El 79%1 de docentes – investigadores de la UTPL trabajan a tiempo completo, bajo un modelo

denominado “Gestión Productiva”2 que permite realizar actividades de enseñanza e

investigaciones aplicadas en los Centro de Investigación Transferencia de Tecnología Extensión

y Servicios CITTES3, desempeñan docencia y mantienen relación directa con proyectos de

investigación.

3. METODOLOGÍA.

El objetivo de la investigación es determinar la efectividad de la comunicación interna de la

UTPL a partir de la revisión de dos procesos: Adaptación e implementación del Sistema de

Créditos UTPL – ECTS (European Credit Transfer System)4; y la etapa de Autoevaluación

Institucional con fines de Acreditación ante el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación

de la Educación Superior de Ecuador (CONEA)5, en el período octubre-diciembre de 2007, en

base al modelo de comunicación organizacional de Keeps 1990; y proponer un esquema de

comunicación para instituciones de educación superior de similares características.

Para cumplir con lo mencionado se realizó una investigación cualitativa por la necesidad de

interpretar a profundidad el estado de los mensajes; buscamos conocer las razones que

“expliquen específicamente una situación”6, contando para ello con las vivencias de una persona

o de un grupo.

Como técnicas de investigación se utilizaron entrevistas en profundidad y focus group. Las

primeras fueron aplicadas al equipo humano responsable de los procesos en estudio, con el

objetivo de obtener información de primera mano, creando para ello un clima de confianza a fin

de que hablen con libertad del trabajo realizado y de sus actitudes, creencias, sentimientos y

emociones. El focus group es una entrevista colectiva que permite conocer el comportamiento

y actitudes de las personas o los patrones que se han considerado analizar. Esta técnica se aplicó

a docentes investigadores, de las cuatro áreas académicas (administrativa, técnica, socio –

5

humanística y biológica) de la UTPL, tomando en cuenta la experiencia (mínimo 1 año de

labores como docentes), edad (entre 25 y 50 años) y sexo (la ponderación es de 43 % masculino

57% femenino)7.

4. RESULTADOS

4.1 ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DEL SISTEMA DE CRÉDITOS ECTS

Las acciones de comunicación que se desarrollaron para dar inicio a la adaptación del sistema de

créditos ECTS tuvieron como base las fortalezas que el equipo de créditos de la Dirección

General Académica, DGA8 identificó, en el modelo de “gestión productiva” que se venía

gestando en sus dimensiones académica, de investigación y vinculación con la comunidad,

además de la proyección internacional de la UTPL en el Espacio Iberoamericano del

Conocimiento, y la movilidad académica. En Ecuador la UTPL es la primera universidad en

implementar el modelo.

La DGA, que ejecutó el proceso de comunicación, consideró el período académico octubre 2007

– febrero 2008 “ciclo de transición”, para difundir los lineamientos del sistema, trabajar en los

cambios de programas formativos y unificar la aplicación del proceso en todas las carreras.

El objetivo de comunicar la adaptación del sistema ECTS fue lograr que el docente se involucre,

acepte el nuevo modelo, logre que el estudiante sea protagonista de su formación, se convierta

en una fuente de conocimiento y rompa el paradigma de que menos hora-clase significa menor

trabajo, sino por el contrario mayor preparación e interactividad.

Las herramientas empleadas para comunicar fueron: reuniones generales motivadas desde la

DGA a directores de Escuela, y de estos a sus unidades con el apoyo del equipo de créditos de

cada Escuela. La DGA elaboró un manual informativo “Sistema de créditos académicos UTPL –

ECTS” en el que constan los lineamientos del modelo y entregó al docente y estudiante material

6

bibliográfico base. Además la adaptación del modelo ECTS fue el tema central de la “Jornadas

de Reflexión Académica”9, del primer bimestre del periodo abril – agosto de 2007.

VIA Comunicaciones (Anexo 1) diseñó la campaña de comunicación, que incluyó la elaboración

de material publicitario y generó espacios en los canales institucionales (informativo, blog,

noticieros, boletines, intranet) para llegar con información al docente. Fruto de la socialización

del proceso, los docentes presentaron planes analíticos de las asignaturas a su cargo, como

herramienta básica del modelo de créditos; un 80%10 cumplió con puntualidad la entrega.

1 8. NOTAS

? Fuente: Estadísticas UTPL, Dirección General de Recursos Humanos, enero 2008.

2 La Gestión Productiva es un parte esencial en la formación profesional, traduce el liderazgo en

espíritu de servicio y realizaciones concretas, en las cuales profesores y estudiantes son

agentes del desarrollo social. Extraído de: UTPL. (2007). Revista Institucional. Loja. Editorial

UTPL, Pág. 24.

3 Son unidades cuya función específica es la investigación y la extensión o servicio a la

sociedad. Extraído de: UTPL. (2007). Revista Institucional. Loja. Editorial UTPL, Pág. 56.

4 http://www.ects.es/

5 Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior del Ecuador.

http://www.conea.net/

6 Tomado de: Galindo, F. Estrategias de investigación. 145 – 146. Incluido en recursos de

seminario “Participación ciudadana y Comunicación local: Modelos e instrumentos de

investigación” impartido por  Marcelo Martínez Hermida, Loja – UTPL, diciembre 2007.

8 En el proceso de adaptación de créditos se conformó un equipo general multidisciplinario

desde la Dirección General Académica de la UTPL para diseñar y coordinar a nivel macro con

los directores de Escuelas, a su vez en cada Escuela se conformó equipos de hasta 3 docentes

para que adaptar y aplicar los programas de estudio en coordinación con cada docente.

7

La utilización del focus group evidencia que el público investigado conoce de forma general la

implantación del sistema de créditos ECTS y se encuentra en un proceso de adaptación al mismo

y perciben que los profesores que forman parte del equipo de créditos de cada escuela están al

tanto del tema con mayor profundidad. Manifiestan que con el nuevo sistema las clases son

distintas, demandan mayor preparación y explicación de contenidos generales que sirven de guía

para que los estudiantes profundicen su aprendizaje con otras fuentes. La entrega de libros que

fue una buena estrategia, el docente y el alumno tienen la posibilidad de conocer previamente

los contenidos de la materia y prepararlos para la discusión en clase; señalaron también que hay

poca preocupación de los directores de Escuelas en la elaboración de los distributivos

académicos, las materias no están asignadas de acuerdo a la formación y competencias de cada

docente.

Existe consenso al calificar como bueno al proceso de comunicación y reconocen como

instrumentos de socialización: informativo institucional, trípticos, afiches, folletos, jornadas de

reflexión, y reuniones de trabajo, que incentivan al docente a participar en actividades puntuales,

como por ejemplo levantar información en el entorno virtual de aprendizaje de la UTPL y

brindar tutorías personalizadas al estudiante.

En el análisis de la entrevista y del grupo de discusión aplicados se observa que existen

coincidencias, el equipo de la DGA manifestó que actuaron en base a un plan de comunicación y

al respecto los docentes expresan que a través de la campaña de comunicación se informaron y

quedó claro el proceso. Además concuerdan en que la entrega de textos básicos fue un acierto y

que la jornada de reflexión planificada para informar el ECTS, fue un pilar fundamental para

motivar y comprometer la participación activa del docente.

4.2 ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

INSTITUCIONAL.

8

El Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior del Ecuador –

CONEA, diferencia tres etapas de acreditación en las instituciones de educación superior, la

primera de autoevaluación consiste en medir la gestión de la institución a través de la docencia e

investigación y su conexión con la colectividad, que se traduce en el cumplimiento de estándares

e indicadores tipificados por el CONEA. Para lograr la autoevaluación de la UTPL se formó un

equipo de docentes responsables que bajo la asesoría de las áreas de marketing y relaciones

públicas de VIA Comunicaciones, elaboraron la estrategia de comunicación (Anexo 2).

La socialización del proceso contempló la realización de charlas y talleres con las diferentes

unidades académicas; se conformaron comisiones en Escuelas y CITTES, que actuaron como

canal de información interno y coordinaron la recopilación de evidencias y medios de

verificación que sirvieron para elaborar el informe de autoevaluación presentado al CONEA.

Con el objeto de tener una retroalimentación del proceso de información se estructuró una

encuesta en línea a los docentes con preguntas relacionadas a la planificación, cumplimiento de

objetivos y desempeño. Por otra parte, se elaboró material publicitario, se utilizó canales de

comunicación interna como intranet, correos electrónicos personalizados y; además se logró que

directivos y mandos medios incluyan dentro de los discursos oficiales el desenvolvimiento del

proceso con un mensaje estandarizado.

El compromiso de los docentes con la autoevaluación institucional se tradujo en elaborar,

recopilar y redactar la información de algunos indicadores, y su participación en la encuesta

permitió conocer su identificación con la Universidad, el nivel de profesionalización y el

aprovechamiento de beneficios de la política institucional (capacitación continua, becas de

estudios, viajes, etc.).

9

Con motivo de las Jornadas de Reflexión Institucional del período abril – agoto 2007, se hizo

una socialización de todo el informe resaltando cada una de las funciones básicas de la

universidad y potenciando la docencia como fundamento del quehacer universitario.

En el focus group aplicado se evidencia con claridad que los docentes entendieron la

autoevaluación institucional como un paso importante hacia la acreditación, que permitió,

además, hacer una autorreflexión del grado en que se está cumpliendo los objetivos de las

Escuelas, CITTES y de la Universidad en general. Los docentes participaron recabando

información indispensable para la elaboración del informe de Autoevaluación e incluso

manifestaron que les hubiese gustado tener una rol más activo. Se señaló también que en algunos

grupos aislados de docentes existe falta de interés por conocer lo que la Universidad hace para

convertirse en una Institución Superior de calidad.

En la etapa inicial la comunicación fue confusa, se recibía información a través del intranet, pero

no se conocía la dimensión e implicación del proceso. Los docentes expresaron que la

información desde el nivel directivo llegó de forma directa y reiterada a los Directores de

Escuela, CITTES y las comisiones, pero no de la misma forma a los docentes.

También se conoció que algunos conocieron el proceso a través de canales externos

(publicaciones impresas en medios de comunicación, entrevistas, programas de TV, etc.), y no

por herramientas de comunicación interna. Por otra parte señalan que fue difícil el proceso,

porque los docentes no están acostumbrados a llevar información documentada de sus labores y

recalcan en la necesidad de fortalecer la comunicación interna; sugieren elaborar boletines

electrónicos informativos, que permita tener elementos y comprender mejor los temas de

relevancia institucional.

4.3. Relación de los casos estudiados con la Microcomunicación

10

Estos dos procesos ponen en evidencia la utilización de acciones e instrumentos relacionados

directamente con el concepto de microcomunicación, entendida también en el sentido “que

oriente proyectos organizacionales o participe en su reformulación para facilitar la relación con

su entorno, participe en la gestión de tiempos y de personas para colaborar en la publicación de

conocimientos y experiencias en las pequeñas organizaciones y responder a las demandas

menores y más personalizadas de relaciones públicas, de información de proximidad servida por

pequeñas organizaciones y de comunicación con su entorno inmediato”. (Pellón, 2007).

La Universidad Técnica Particular de Loja, respecto a universidades de mayor dimensión en

investigación y trayectoria, está en un proceso de formación de sus departamentos y centros de

investigación, por lo que en los casos estudiados se solapan ciertas acciones de los campos de

comunicación corporativa y micromunicación, que en efecto ayudan a cumplir objetivos de cada

uno de ellos; sin embargo y en base a los mismos planes de comunicación analizados se prevé

una especialización a mediano plazo, es decir una consolidación de la microcomunicación y una

visión extendida de la comunicación organizacional.

5. CONCLUSIONES.

Existe deficiencia en la calidad de los mensajes que llegan al sector docente a través

de canales de comunicación interna.

La estrategia de comunicación interna debe consolidar la cultura e identidad

organizacional.

Una sólida comunicación interna en las organizaciones es el pilar fundamental en la

proyección de la imagen externa.

La gestión de la comunicación interna no depende únicamente del área de

comunicación, sino que en su ejecución intervienen otras áreas.

11

La microcomunicación facilita la relación entre los integrantes de la comunidad

universitaria, permite unificar y consolidar la comprensión de los objetivos

institucionales, detallados en los casos estudiados.

Las nuevas tecnologías abren un abanico de posibilidades que pueden ser utilizadas

para mantener informado al público interno y rompen la estructura jerárquica

tradicional.

6. PROPUESTA.

Partiendo del hecho de que el CITTES VIA Comunicaciones tiene relación con la Cancillería,

Direcciones Generales y todos los Centros de Investigación y Transferencia de Tecnología,

CITTES de la Universidad, se propone que debe tener un nivel de asesoría para percibir de

primera mano las directrices y políticas institucionales y proyectarlas en la ejecución de los

planes de comunicación interna y externa a su cargo. (Anexo 3).

Específicamente, en la comunicación interna VIA Comunicaciones, creará los canales y

mensajes de comunicación adecuados que permitan llegar con información verdadera y dinámica

que motive la participación de los diferentes segmentos del público interno en los proyectos que

vaya de la mano de la misión y visión institucionales.

Las estrategias de comunicación interna serán planteadas por VIA Comunicaciones, sin

embargo, deberán ser coordinadas con otras dependencias para facilitar el éxito de los procesos

específicos que se diseñen.

Lo citado se evidencia en los procesos en estudio, en donde bajo la visión y orientación general

del nivel directivo de la institución, VIA Comunicaciones asesoró en la elaboración de los planes

de comunicación puestos en práctica, los cuales fueron analizados a través de los instrumentos de

investigación aplicados, cuyos resultados se contrastaron con el nivel de participación lograda.

12

El modelo de comunicación planteado garantizará la interacción con todos los niveles de gestión

de la institución e incidirá en la toma de decisiones que conlleven a crear un ambiente laboral

apropiado, participativo y motivante que se reflejará en los niveles de rendimiento laboral e

incidirá en la consecución de una reputación externa positiva. Lo que coincide con el

planteamiento del modelo integrativo de la comunicación en las organizaciones planteado por

Kreps, analizado en la introducción de esta investigación.

La retroalimentación es fundamental para que los empleados aporten con sus conocimientos e

iniciativas en los proyectos que la organización lleve adelante, por tanto, la comunicación interna

debe ser integral y permitir mantener un diálogo horizontal entre todos los niveles.

Es importante crear instrumentos de comunicación interna personalizados que ofrezcan al

receptor la oportunidad de sentirse parte de la organización, así como utilizar la diversidad de

canales de comunicación que ofrecen las nuevas tecnologías de la información para llegar con

mensajes claves a los miembros de la organización. La comunicación interna debe contar con

recursos económicos, humanos y técnicos adecuados para ponerse en marcha.

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7. BIBLIOGRAFÍA

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2006_balance-y-prospectiva-otros-cursos

7 Según el registro de Recursos Humanos de la UTPL el colectivo docente se compone de 204

hombres y 266 mujeres, a enero de 2008.

9 Espacio de reflexión bimestral, que reúne a toda la comunidad universitaria para tratar

aspectos relacionados a la formación personal y profesional del docente, centrada en el

humanismo cristiano, tomado de: UTPL. (2007) Revista Institucional, Loja, Editorial UTPL.

10 Entrevista a Ec. Paola Andrade, del equipo de DGA.

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Universidad Técnica Particular de Loja. (2007). Revista Institucional. Loja. Editorial

UTPL.

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272.

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