UM OLHAR SOBRE O

MARKETING INTERNO

SUMÁRIO Introdução / 9

A economia do espírito / 13

Marketing Interno, por que fazer? / 29

Posicionamento e conceito / 39

Trocando informação / 51

Provocando a automotivação / 61

O papel estratégico das chefias /71

Despertando interesse pelo conteúdo / 77

Despertando interesse pela forma / 85

O que é real pode tornar-se virtual / 95

Ações complementares / 101

Medindo o que não pode ser medido / 117

Educando pessoas / 123

Respirando comunicação interna / 131

Resultados / 139

Conclusão / 145

Um último comentário / 151

INTRODUÇÃO

M inha vida parece ter realmente começado naque-

le dia, quando meu pai chegou do banco onde trabalhava e nos contou que iríamos

morar em Porto Alegre. Havia se candidatado a uma vaga na agência central e tinha sido

aceito. Seu plano de morar numa cidade grande para que os filhos pudessem fazer um curso

superior estava muito próximo de se concretizar.

Tão próximo que o caminhão de mudanças chegou no dia seguinte, bem cedo. Todos

queriam ajudar. Tios e primos assustados com a nossa partida. Vizinhos querendo saber o

que estava acontecendo. Estamos indo morar em Porto Alegre, respondíamos, orgulhosos.

No dia seguinte, depois do caminhão, foi a nossa vez de partir a bordo de uma

caminhonete DKW com amigos dos nossos pais acenando na saída da pequena cidade de

Quaraí, no interior do Rio Grande do Sul. No banco da frente, meus pais. No banco de trás,

meu irmão mais velho, com 15 anos, eu, com 13, meu irmão mais novo, com 11, e minha

irmã, com 3.

Aproximamo-nos de Porto Alegre no final da noite, próximo das 24 horas. Aos

poucos, íamos vendo as luzes da cidade grande. Estávamos cansados dos quase 700

quilômetros percorridos. Muito cansados.

Quando as luzes começaram a aumentar, minha mãe perguntou se estávamos vendo

uma determinada luz, no meio daquelas tantas. Uma maior, dizia ela, insistindo para que

enxergássemos algo que brilhava mais intensamente. Quando respondemos que sim, ela nos

disse algo como: é naquela luz maior que será a nossa casa. É lá, naquele lugar iluminado,

que iremos morar.

Jamais esqueci desse momento.

Anos depois, fui me dando conta da grandeza do gesto e das palavras de minha mãe.

Quanto medo deveria haver no seu coração naquele momento. Quanta angústia

deveria estar sentindo o meu pai, chegando numa cidade grande, com quatro filhos no

banco de trás do carro e imediatas responsabilidades na cabeça como: enfrentar um novo

trabalho, alugar um apartamento, conseguir vagas em colégios para os filhos... E quão

grande foi a minha mãe, nos permitindo sonhar, naquele momento, com uma vida

iluminada.

Suas palavras foram mais que uma promessa de um futuro feliz, foram um alívio para

o medo que, no fundo, todos sentíamos da cidade grande.

Meu pai não conhecia uma única rua em Porto Alegre. Tão logo entramos na av.

Mauá, ele contratou um táxi para que nos conduzisse até a casa de um tio, onde ficaríamos,

juntamente com os nossos móveis, até que a luz mostrada pela nossa mãe fosse encontrada.

Hoje, 24 anos depois, percebo que ali começou realmente a minha vida e que ela teve

a luz prometida.

Uma luz que sempre existiu dentro da minha casa, mas que eu tive que me esforçar

para manter fora dela, especialmente no ambiente de trabalho.

É sobre essa luz maior, que acredito possa existir também dentro das empresas, que

desejo falar neste livro.

A ECONOMIA DO ESPÍRITO

O primeiro computador, o Eniac dos anos 40, pesa-

va várias toneladas. Ocupava um andar inteiro em um grande prédio e, para

programá-lo, era preciso conectar diretamente os circuitos, por intermédio de cabos, em um

painel inspirado nos padrões telefônicos.

Nos anos 50, programava-se os computadores transmitindo à máquina instruções em

código binário através de cartões e fitas perfuradas. Os cabos ainda existiam, mas

recolhiam-se no interior da máquina, cobertos por uma nova pele de programas e

dispositivos de leitura.

As telas, cujo uso só generalizou-se no fim dos anos 70, foram durante muito tempo

consideradas como “periféricos”: os primeiros computadores eram vendidos sem os tubos

catódicos aos quais estamos habituados hoje. Desde então, tornou-se impensável usar um

computador sem tela, a tal ponto que o monitor e o teclado passaram a simbolizar a própria

máquina.

A ciência da informática evoluiu muito e, hoje, um computador concreto é algo

constituído por uma infinidade de dispositivos materiais e de camadas de programas que se

recobrem e interfaceiam umas com as outras. Algo complexo, mas tão complexo que está

sendo capaz de virar o mundo de cabeça para baixo.

A principal tendência de toda essa evolução é a digitalização, que atinge todas as

técnicas de comunicação e de processamento da informação. Ao progredir, a digitalização

tornou-se capaz de conectar no centro de um mesmo tecido eletrônico o cinema, o rádio, a

televisão, o jornalismo, a edição, a música, as telecomunicações e a informática.

A internet, por sua vez, está juntando pessoas e idéias numa velocidade jamais

imaginada, duplicando o seu conteúdo a cada dez dias e promovendo interações que

determinam uma sociedade cada vez mais dinâmica, instável e evolutiva.

O HOMEM E A MÁQUINA

Ao mesmo tempo e também decorrente disso, estamos vivendo a era do planeta

unificado, do tempo acelerado, da informação desdobrada, das mídias alternativas e da

ciência onipresente, em função do que sempre acaba acontecendo a velha pergunta: o

homem está sendo substituído pela máquina?

A verdade é que os avanços tecnológicos como um todo, a revolução digital e o novo

marketing, cuja matemática nos mostra a enorme diferença de custo entre uma transação

por caixa (com a participação do homem) e uma transação pela internet (sem a participação

do homem), estão realmente mudando tudo.

Os caminhos que nos trouxeram até aqui certamente não serão os mesmos que nos

conduzirão daqui para a frente.

Mas, apesar de todas essas transformações, nada mudou em relação ao valor do

contato humano. O valor do “olho no olho” e da “mão na mão”.

A combinação de pessoas e idéias, provocada, mantida e incentivada pela internet

mostra-nos que os negócios jamais serão os mesmos, assim como nós também não o

seremos.

Mas, apesar de tudo isso, pode-se dizer que o homem continua no topo, exercendo o

papel de elemento principal de todo e qualquer processo de crescimento e de modernização

empresarial.

A era virtual está sendo realmente capaz de mudar muitas coisas, mas jamais será

capaz de mudar o valor da “comunicação” humana. Não aquela velha comunicação, onde

existem o emissor, o receptor e a mensagem estáticos em seus papéis, mas sim a

comunicação como “ação de tornar comum”, que nos dá a idéia de movimento, passagem e

compartilhamento de algo maior.

TRANSMITINDO SENTIMENTO

Esse algo maior é, na maior parte das vezes, um “sentimento”. Temos que ter

consciência de que cada vez mais estamos transmitindo sentimentos quando nos

comunicamos, quando prestamos um serviço ou uma simples informação. Talvez este seja

exatamente o motivo pelo qual as vendas pela internet, em todo o mundo, não alcançaram

os resultados previstos e desejados.

É porque transmitimos sentimentos e estamos em busca de sentimentos que o

computador pode exercer o seu papel, mas jamais substituir o homem na sua plenitude.

Além disso, é preciso levar em consideração o fato de estarmos vivendo a “era da

inevitabilidade”. Uma era na qual está sendo inevitável trilhar novos caminhos e buscar

diferenciais. Estamos falando de uma era na qual as pessoas estão sendo obrigadas a

repensar e reestruturar suas vidas, e as empresas, seus negócios.

Aconteceu uma mudança muito grande nos valores da sociedade, certamente também

provocada pela alta tecnologia e pelas facilidades do mundo moderno.

Segundo Kevin Kelly: “Na era industrial, você me dava o dinheiro e eu lhe entregava

o ouro. Daqui para a frente, você me dará o dinheiro e eu lhe entregarei a idéia. Só que a

idéia continuará comigo e eu a venderei a outros”.

Em outras palavras, o que esse autor quer dizer é que, na era rural, quem tinha poder

eram os donos de terra. Na era industrial, o poder estava na mão dos donos de empresa e,

na era pós-industrial, quem tem poder é quem domina a informação e esta pode ser infinita.

Dentro desse contexto também está o computador como um agente facilitador do

arquivamento e do processamento da informação.

UMA NOVA ECONOMIA

Segundo Peter Drucker: “O emprego, como o conhecemos, está deixando de existir”.

Isso significa que temos que imaginar uma vida na qual trabalharemos apenas para nós

mesmos, mesmo que ligados a uma determinada organização.

O fato da sociedade pós industrial não estar mais centrada na produção de bens

materiais e sim na produção de informação, associado ao fato das pessoas estarem dando

mais valor ao espírito, mostra-nos que estamos vivendo a “economia do espírito”.

Trata-se de uma economia na qual a sociedade está muito mais centrada na produção

de informação, de valores, de estética e de entretenimento, do que na produção de bens

materiais. Ao mesmo tempo, é uma economia na qual o que vale é o espírito da marca, do

produto e da própria empresa.

Para entendermos um pouco melhor a economia do espírito, basta lembrar que uma

das poucas previsões feitas para a entrada do ano 2000 que se concretizou foi: “A virada

dos anos 1000 para os anos 2000 será a virada da emoção e não da razão”, curiosamente de

autoria de Nostradamus.

Essa previsão se concretiza no momento em que percebemos que estamos saindo da

“economia do preço” (onde as empresas se tornaram mais ousadas na briga com a

concorrência e perderam o medo de estampar seus preços em faixas, cartazes, tablóides,

encartes e classificados de jornais) para entrarmos na “economia do espírito”, onde as

empresas estão mais preocupadas em conquistar clientes tocando o seu interior, ou seja, a

sua alma e o seu coração.

Mas se, hoje, o que vale é o espírito da marca, o espírito do produto e o espírito da

empresa, a pergunta é: “Como trabalhar o espírito da empresa”?

ENERGIA

Em primeiro lugar, temos que falar de energia, desse conteúdo cinético que existe nas

pessoas e, por conseqüência, dentro das empresas.

Podemos começar lembrando que, na vida, existem duas grandes fontes de prazer: o

sexo e o trabalho.

Obviamente, existem muitos papéis que desempenhamos ao longo da vida que nos

dão imenso prazer como aqueles que exercemos junto à família, entre amigos e nas horas

de lazer.

Mas as duas grandes fontes de prazer na vida são realmente o sexo e o trabalho.

O sexo, como sabemos, proporciona-nos o orgasmo sexual. O trabalho, por sua vez,

proporciona-nos o orgasmo epistemológico, ou seja, o prazer da tramitação. E para sentir o

prazer da tramitação as pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem.

Quando desligamos o computador ou fechamos a nossa agenda, no final do dia, com

aquela sensação de termos feito um bom trabalho, um projeto que será apreciado pelos

nossos superiores, enfim, algo que agregará valor ao empreendimento ao qual nos

dedicamos, estamos sentindo o prazer da tramitação. Aquela sensação gostosa de dever

cumprido, de ter feito justiça ao valor recebido por aquela tarefa, de ter trilhado a milha

extra, ou seja, de ter feito mais do que as pessoas esperam de nós, é o que chamamos de

“orgasmo epistemológico”.

Existem pessoas muito simples, executando trabalhos também muito simples, que

gozam diariamente do prazer da tramitação mesmo sem se dar conta. Um exemplo

interessante, citado em uma revista pelo consultor Madia de Souza, é o Zé do Peixe, um

homem de 70 anos que ajuda navios, de todas as nacionalidades, a entrarem e saírem da

embocadura do rio Sergipe – uma das piores entradas para portos do mundo que fica no

Brasil.

Lá, ondas oceânicas de cinco metros arrebentam contra a correnteza do rio na Baía de

Aracaju.

Quando os navios estão chegando, Zé do Peixe é avisado e, nadando, alcança uma

grande bóia no meio do Oceano Atlântico.

Zé do Peixe já passou noites esperando navios atrasados chegarem. Dizem que

costuma trazer no calção um saco plástico amarrado onde guarda o bilhete de ônibus para

voltar para casa.

É um peixe-Deus, vencendo o mar com suas braçadas fortes (duas mil por

quilômetro), que o permitem voltar à terra a tempo de não perder o último ônibus.

Quando perguntado sobre o que deseja ser em uma outra vida, responde: “Zé do

Peixe, para poder continuar a fazer bem feito o meu trabalho”.

Zé do Peixe é apenas mais uma prova de que, para sentir o prazer da tramitação, as

pessoas precisam gostar muito daquilo que fazem, independente do que fazem.

Mas como fazer com que uma pessoa goste muito de varrer o chão ou de limpar o

banheiro? Como trabalhar isso no chão da fábrica ou no terminal de cargas?

Pesquisas mostram que o homem é 90% adaptação e, apenas, 10% vocação. Isso

significa que é possível aprender a gostar daquilo que se faz e da empresa na qual se

trabalha.

É aceito que o homem até nasce com uma certa vocação para alguma coisa mas, com

o passar do tempo, sua vida passa a trilhar caminhos até então não imaginados, fazendo-o

conhecer um determinado trabalho, aprender mais sobre a sua execução e, finalmente,

encará-lo como um desafio diário.

A partir daí, quanto mais conhece o trabalho, mais gosta. Quando mais gosta, mais

aprende e, quanto mais aprende, mais se sente vocacionado para aquilo.

A Revista Ícaro fez uma pesquisa com executivos plugados em pager, telefone

celular e internet, pessoas completamente possuídas pelo trabalho que vivem com a agenda

lotada e sem espaço para imprevistos. A jornada de trabalho deles é de dez, doze ou mais

horas por dia. Portanto, a ameaça de stress é constante e o tempo para a família, muito

curto.

O que dizem esses executivos? “São felizes.” São felizes porque fazem o que gostam

e são reconhecidos pelas suas empresas.

Mas a questão continua: se estamos vivendo a economia do espírito, “como trabalhar

o espírito da empresa” e fazer com que as pessoas se sintam felizes fazendo o seu trabalho?

O primeiro passo, como já dissemos, é trabalhar a energia das pessoas, fazendo-as

entender que o trabalho é a maior fonte de prazer da vida (já que passamos bem menos

tempo fazendo sexo) e que o prazer da tramitação pode ser obtido a qualquer hora, em

qualquer cargo ou função.

TALENTO

O segundo passo é despertar, nos funcionários, a alma de artista. Para isso, é preciso

valorizar o talento de cada um. Este tem sido o diferencial dos maiores administradores do

mundo.

O grande segredo de sucesso dos executivos considerados excepcionais é o fato de

que todos, sem excessão, têm algo em comum: sabem extrair das pessoas o que elas têm de

muito bom. Não se esforçam tentando mudá-las. Simplesmente tiram delas o que elas já

têm de melhor – e acreditam que todo mundo tem alguma coisa de melhor.

A idéia fixa desses executivos é: transformar talento, qualquer que seja o talento, em

performance. Assim, tratam as pessoas com um profundo respeito pelo que são, como são.

Numa equipe, acham perda de tempo querer tratar todos do mesmo jeito – as pessoas são

diferentes; logo, existem tratamentos diferentes. Ao mesmo tempo, têm pouca paciência

com métodos e procedimentos que atravancam o caminho natural dos funcionários.

Tudo isso tem muito a ver com a vida dos artistas. Artistas seguem o seu rumo

natural, sempre colocando muito amor em tudo aquilo que fazem.

Uma das características do artista é exatamente gostar tanto do processo quanto do

produto, ou seja, tanto do ensaio quanto da apresentação.

Alguém já viu um grande artista de cinema dizendo que deseja aposentar-se? Alguém

já viu algum grande artista de teatro dizendo que o ensaio lhe cansa?

Certamente não. Artistas amam o que fazem acima de tudo, mesmo que o seu palco

seja um picadeiro de circo e o seu cachê oriundo das pipocas vendidas entre o público.

VISÃO COMPARTILHADA

O terceiro passo para trabalhar o espírito da empresa é fazer com que todos consigam

ter uma visão compartilhada em relação ao seu objetivo maior.

É comum as empresas estabelecerem uma determinada frase como sua missão.

Muitas passam meses estudando e formatando essa frase, através de reuniões, e-mails e

circulares. Geralmente é uma frase longa, que não consegue retratar o sentimento de quem

faz o seu dia-a-dia.

Depois, colocam-na num quadro e o colocam na parede. Algumas dessas empresas

são mais arrojadas e produzem grandes painéis, afixando-os no seu hall de entrada ... Ali a

frase permanece para sempre, na maior parte das vezes sendo lida apenas por visitantes

enquanto esperam para ser atendidos.

Um quadro na parede não significa absolutamente nada. O funcionário precisa saber

em função de qual objetivo está fazendo o seu trabalho e quais as metas que precisa

cumprir.

Obviamente, isso não é feito apenas através de uma missão em um quadro ou cartaz,

mas de uma série de instrumentos e ações capazes de repassar valores, políticas, objetivos,

metas e resultados da empresa.

É importante salientar que, quando falamos em visão compartilhada, estamos falando

num compartilhamento entre todas as partes da pirâmide organizacional. Afinal, não são

apenas os funcionários que devem comprometer-se com os valores da empresa. O com-

promisso deve partir da parte de cima da pirâmide organizacional.

Um exemplo fantástico de missão que envolve os funcionários no processo é a

utilizada pelo Grupo Pão de Açúcar, um dos maiores grupos do segmento de

supermercados no Brasil. Ela diz: “Nossa missão é vender qualidade de vida. Para isso,

buscamos, internamente, qualidade de vida, para ter a capacidade de servir qualidade de

vida”. É completa e abrangente.

A grande verdade é que ninguém gosta daquilo que não conhece. Mas, quando

conhece totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário torna-se mais do que um

“agente de comunicação”, torna-se um “agente de marketing”, ou seja, um agente dessa

filosofia empresarial que prevê clientes satisfeitos.

Mas e o Zé do Peixe? Ele certamente não possui uma estrutura ao seu redor capaz de

valorizar o seu talento de forma profissional, lembrando-o diariamente do objetivo maior

do trabalho que desenvolve.

É impossível deixar de reconhecer quanta dignidade possui Zé do Peixe e quão

genuína é a sua profissão. Acima de tudo, quanto amor ele dedica a ela.

Existem pessoas com essa capacidade, que dispensam atitudes, instrumentos ou ações

de comunicação interna, por serem capazes de se automotivar e de viver na plenitude aquilo

que chamamos de orgasmo epistemológico.

A era da economia do espírito é uma era na qual este será o desafio das empresas: ter

muitos Zés do Peixe, ou seja, pessoas com talento, capazes de aprimorar seu trabalho todos

os dias, de se automotivar a partir daquilo que fazem e, com isso, de serem felizes.

Endomarketing pode provocar isso? Sim, se trabalhado como um processo educativo,

o endomarketing pode provocar uma série de mudanças positivas nas empresas e nas

pessoas que fazem o seu dia-a-dia.

Podemos encerrar este primeiro capítulo voltando à pergunta do início: como

trabalhar o espírito da empresa além de levarmos em consideração a energia, o talento de

cada funcionário e o compartilhamento de um objetivo maior? A resposta é: fazendo

marketing cultural, marketing social e comunitário, marketing de benefícios, marketing de

incentivos e tantos outros grupos de ações que se complementam entre si.

O que resume tudo isso? Endomarketing, marketing para dentro, marketing interno,

comunicação interna, comunicação empresa/funcionário.

Um mesmo assunto pode ter muitos nomes, principalmente quando se trata de algo

emergente para empresas de qualquer porte e segmento.

FUNCIONÁRIOS FELIZES = CLIENTES FELIZES

A fórmula é bastante simples e do conhecimento de todos: funcionários felizes =

clientes felizes, especialmente numa economia do espírito, onde o consumidor compra

muito mais que um produto. Compra atendimento, atenção, carinho e tantos outros

sentimentos transmitidos por quem está do lado de dentro do balcão, no terminal de cargas,

no canteiro de obras, na linha de montagem, na oficina ou em qualquer outro lugar da

empresa.

As empresas que experimentaram trabalhar o seu público interno neste sentido

conseguiram muitos resultados, entre eles o tão desejado “marketing intuitivo” praticado

por todo o funcionário capaz de falar da empresa na qual trabalha com brilho nos olhos.

Afinal, “gostar do que faz” não deve ser um ponto de partida, mas um ponto de

chegada para todo e qualquer ser humano.

MARKETING INTERNO,

POR QUE FAZER?

Nos anos 30, Charles Chaplin empenhava toda a

sua criatividade na produção de filmes como Tempos Modernos. Na obra, que se passa

durante a depressão econômica, o genial Carlitos representa um operário de uma grande

indústria e vira líder grevista por acaso. O filme é uma crítica à industrialização

desenfreada, às relações desumanas nas linhas de produção e ao descaso com os

sentimentos dos operários.

A engraçada e nem por isso pouco ácida crítica de Carlitos já não cabe a um grande

número de empresas que, nos últimos anos, despertou para a necessidade de introduzir, em

seus planos estratégicos, formas de melhorar a vida de seus funcionários.

Quando surgiu no Brasil, o endomarketing era utilizado por empresas do segmento

industrial, na ânsia de serem mais competentes que os sindicatos na comunicação com o

funcionário. Era aquela velha história: se a empresa não fala, o sindicato fala e faz valer a

sua versão. Então a empresa precisa falar ... mas como falar?

Aos poucos, no entanto, a relação capital/trabalho foi evoluindo e o endomarketing

pôde sair de dentro da fábrica para tornar-se mais uma arma na luta pela conquista e

conservação do cliente, uma vez que o perfeito atendimento passou a ser entendido como

uma atitude positiva oriunda de um funcionário igualmente positivo.

Nunca, em toda a história da humanidade, o mundo mudou tão rapidamente. Em

poucos anos, vimos grandes marcas surgirem do nada e se tornarem importantes e

conhecidas num espaço mínimo de tempo, grandes marcas saírem do mercado, grandes

marcas se associarem, enfim, vimos grandes marcas em processos assustadores de

decadência e evolução.

Também em pouco tempo, vimos o mundo passar de analógico para digital e o

consumidor ter acesso a um nível de oferta cada vez maior em termos de produtos e de

serviços, através de uma disponibilidade de informação jamais imaginada.

O mercado, por sua vez, também trocou de lugar. Grandes pólos que até então

retinham o PIB brasileiro perderam espaço para cidades do interior do Estado cujo

crescimento tem superado as grandes metrópoles e capitais.

FIDELIZANDO CLIENTES

Tudo isso fez com que o grande objetivo de marketing das empresas deixasse de ser

apenas conquistar clientes. As empresas passaram a querer fidelizar clientes, ou seja,

deixaram de querer apenas a primeira visita. Querem a presença do cliente sempre, todos os

dias, todas as semanas, todos os meses, todos os anos e, se possível, por toda a vida.

Mas a grande questão é: se deixamos a economia do preço para trás e estamos

vivendo a economia do espírito, o que realmente fideliza clientes hoje?

Independente da época ou do tipo de economia, assim como na vida amorosa, o que

fideliza é a paixão. As pessoas, para tornarem-se consumidoras fiéis, precisam se apaixonar

por shoppings, lojas, restaurantes, estacionamentos etc. As pessoas apaixonam-se pelo

atendimento de um balconista, de um garagista, de uma enfermeira, de um cabeleireiro etc.

Afinal, num mercado extremamente competitivo, todos os produtos e serviços tornaram-se

commodities e a única coisa que os diferencia é o algo mais oferecido em cada ambiente,

alicerçado no diferencial estabelecido pelo contato humano.

É esse algo mais, resultado da associação do ambiente com o diferencial humano, que

determina a paixão, pois ela é decorrente da surpresa, ou seja, daquilo que o cliente não está

esperando.

Também é assim na vida amorosa. Existe uma história que todos já ouvimos: “Com o

passar dos anos de casamento, ficou o amor, a amizade, o companheirismo, mas a paixão...

esta foi embora”.

A verdade é que não é a paixão que vai embora e sim a surpresa, a capacidade que um

deve ter de surpreender o outro enquanto casal.

Muito bem, se a fidelidade é decorrente da paixão e a paixão é conseqüência da

surpresa, quem é capaz de surpreender?

Chegamos então à grande questão: quando o telefone de uma empresa toca, não é a

empresa quem atende e sim o seu funcionário, muitas vezes localizado na base da pirâmide

organizacional.

Quem é capaz de surpreender o consumidor é o funcionário. Para isso ele precisa ser

bem preparado, bem informado, criativo e feliz. Esse funcionário será capaz de fazer a

diferença. Mas não estamos falando de uma diferença de 5%, no nosso entender incapaz de

bater a concorrência. Estamos falando de uma diferença de 100% provocada por um

funcionário que recebe da empresa na qual trabalha: educação, carinho e atenção.

Estamos falando de endomarketing que nada mais é do que dar ao funcionário

educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa

tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar

o cliente.

Éndon é do grego e quer dizer: movimento para dentro ou posição interior.

Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. É todo esforço feito por uma empresa

para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com

o seu funcionário.

POESIA, RESPEITO E BOM HUMOR

Pode-se dizer, também, que é o mesmo esforço que uma empresa faz externamente

para se comunicar com o consumidor, só que feito para dentro, dirigido ao funcionário. Não

está errado afirmar isso, mas também não está completo. Pode-se usar dos mesmos meios e

instrumentos (jornal, rádio, televisão, panfleto, cartaz etc.), numa esfera menor, focados

para dentro da empresa, mas não se pode esquecer três componentes básicos para que a

comunicação interna seja realmente eficaz: poesia, bom humor e respeito pelo funcionário.

Sem esses três componentes: poesia, bom humor e respeito, a comunicação interna

não terá condições de atingir a mente e o coração do funcionário, além de diminuir as

chances do instrumento ou ação permanecer para sempre na sua memória afetiva.

Pode parecer simplório demais citar esses três componentes, enquanto as empresas

travam uma luta interna no sentido de estarem atentas às tendências de mercado para

identificar e produzir rapidamente aquilo que o cliente quer e nem sempre sabe que quer.

Ao mesmo tempo, pode parecer pretensioso demais, num momento tão competitivo

para as empresas, sugerir que se preocupem em utilizar, na sua comunicação com

funcionários, pitadas de poesia e de bom humor.

Contudo, é importante levar em consideração que administrar é, atualmente, um

exercício constante de quebra de tradições pré-determinadas e que as empresas precisam

estar atentas para criar o futuro a partir de relacionamentos internos saudáveis, sólidos e

duradouros.

O novo século é o momento para a “reinvenção” das empresas e, já que não é

possível estabelecer a tão falada “mudança de cultura” em organizações que possuem 10,

15, 20, 25 ou 70 anos de vida, por representar um conjunto de valores, crenças, costumes e

hábitos completamente enraizado internamente, deve-se tentar provocar a ainda pouco

conhecida “mudança de contexto”.

CONSTRUINDO CONTEXTO

Muito se fala em mudança de cultura, mas é sabido e constatado que cultura não se

muda. Cultura é o DNA da empresa, é algo que nasce e cresce com ela, decorrente do “jeito

de ser” de quem a criou.

Contexto, no entanto, cria-se e estabelece-se a partir das pessoas. Pessoas felizes

determinam contextos felizes. Mesmo dentro de uma cultura fechada, corporativa e

atrasada, podemos estabelecer um contexto favorável a partir da energia das pessoas que

fazem o seu dia-a-dia.

Cultura tem a ver com passado. Contexto tem a ver com presente.

Contexto é o “jeito de ser” da empresa. É aquilo que a gente sente quando entra nela.

Está no ar, nas paredes, nos rostos das pessoas. O desafio é produzir, nas empresas,

contextos que possam ser admirados pelo cliente.

Endomarketing não muda cultura. Endomarketing muda contexto, e, quando este se

torna positivo, o funcionário tende a deixar de agir como empregado, passando a agir como

se fosse o dono da empresa.

Em contexto não existe benchmarking. Afinal, é impossível copiar aquilo que não se

enxerga. Contexto a gente sente.

São muitos os motivos pelos quais uma empresa decide utilizar-se das técnicas e

estratégias de comunicação para aproximar-se do seu público interno. Muitas desejam

apenas melhorar o seu contexto e acabam tendo muitos resultados, inclusive financeiros.

Outras desejam ter a sua visão conhecida, reconhecida e aceita pelos funcionários,

promovendo uma direção clara dos seus objetivos. Neste caso, trabalha-se no sentido de

torná-la instigante e estimulante, ativando o lado emocional de todos os envolvidos.

Algumas empresas possuem desafios como um time de futebol que deseja subir para

a primeira divisão, tornar-se um campeão nacional ou vencer a copa do mundo. São

grandes objetivos a serem alcançados num determinado espaço de tempo que exigem o

apoio da comunicação. Para obter uma certificação ISO, por exemplo, são necessários

meses, às vezes anos. Existe uma tendência muito grande dos funcionários cansarem e

perderem o foco do objetivo. Um bom programa de endomarketing mantém vivo qualquer

tipo de desafio.

Existem ainda as empresas que estão desenvolvendo processos de compra de outras

empresas, processos de fusão, mudanças de gestão, enfim, estão vivendo cenários internos

caracterizados pelo choque de culturas e precisam também apoiar-se em canais,

instrumentos e ações de endomarketing.

APOIO À TRANSFORMAÇÃO

A grande verdade é que muitas transformações empresariais fracassam por serem mal

explicadas aos funcionários que, por sua vez, tendem a resistir a tudo aquilo que não

conhecem. Sabe-se que as pessoas, na sua maioria, não resistem às mudanças, mas à perda

do controle de suas vidas. Esse é um sentimento natural a qualquer ser humano,

independente de sexo, idade ou classe social.

Exatamente por isso, o fracasso de um processo empresarial não pode ser atribuído

apenas a quem está localizado na base da pirâmide. Entre as suas causas estão, também, a

falta de envolvimento da alta administração, a falta de integração entre as áreas, o pouco

foco no lado humano da mudança, a complexidade das questões técnicas e, principalmente,

a incapacidade da empresa em envolver não apenas “cérebros”, mas “corações”. Tudo isso

é algo que pode ser provocado e alavancado pelo endomarketing.

Ambientes de mudança são e sempre serão, cenários difíceis de serem enfrentados em

empresas de qualquer porte ou segmento. Quando a empresa não é capaz de convencer seus

funcionários dos benefícios dessa mudança, cria uma série gradativa de crises que vão

desde o simples descontentamento momentâneo até a desmotivação total.

Mas “crise” em chinês significa “perigo e/ou oportunidade”. Assim como a empresa

pode se deparar com um imenso iceberg e naufragar como o Titanic, pode também

aproveitar a oportunidade para mudar o seu contexto para algo positivo e desafiador.

“Oportuno” vem do grego e quer dizer “no tempo certo”. Muitas vezes, é na crise que

as empresas se tornam melhores e mais fortes, especialmente aquelas que possuem a

humildade necessária para reconhecer que, estando a poucos metros de um iceberg, podem

contar com funcionários como aliados para mudar o curso do navio.

POSICIONAMENTO E CONCEITO

Como endomarketing entende-se tudo aquilo que

estimula positivamente os sentidos dos funcionários e permite que a empresa

estabeleça com eles relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Como

um conjunto de estratégias e técnicas de comunicação que a empresa utiliza “para dentro”,

não há dúvidas de que o canal, o instrumento e a ação, ou seja, os meios técnicos que fazem

operar o processo da comunicação, influenciam no modo e no grau desse estímulo.

Para gerar impacto no comportamento do funcionário, o estímulo precisa obedecer a

três dimensões específicas:

PERSONALIZAÇÃO

O nível de personalização depende de como a forma e o conteúdo da comunicação

interna se ajustam às características do público ao qual se destina. Quanto mais pessoal e

menos formal for a mensagem, maior será o seu êxito.

INTERATIVIDADE

O nível de interatividade depende da velocidade e do incentivo ao retorno que a

comunicação interna provoca no funcionário. A comunicação de mão dupla é sempre

importante para qualquer processo de gestão, pois permite saber o que pensa e como se

sente o funcionário diante daquilo que lhe foi informado.

IMPACTO SENSORIAL

O nível de impacto sensorial torna-se alto quando o funcionário pode ver, ouvir,

sentir, cheirar e experimentar a informação. Esse tipo de estímulo é ideal para o lançamento

de novos produtos e/ou serviços, quando o objetivo é fazer com que ele acredite e aprecie

aquilo que vai produzir, vender ou simplesmente manipular.

Mas isso não é tudo. O conteúdo é tão ou mais importante que a forma.

POSICIONAMENTO

Sempre que uma empresa começa a fazer endomarketing, deve posicionar-se diante

do funcionário da forma como deseja ser percebida por ele. Afinal, posicionamento é o ato

de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma a fazê-la ocupar um lugar distinto

e valorizado na mente do consumidor, neste caso, o funcionário.

Segundo Al Ries e Jack Trout, dois publicitários nova-iorquinos que popularizaram

esse termo, posicionamento não é o que se faz para uma empresa, mas o que se faz para a

mente do consumidor. Em marketing interno, a regra permanece a mesma, ou seja, o que

importa é o que se faz para a mente do funcionário.

Assim como no marketing externo, ao posicionarmos a empresa na mente do

funcionário temos que fortalecer uma posição privilegiada como, por exemplo, a “número

um”, a “maior”, a “mais capacitada” etc. A única diferença para o marketing externo está

no fato de que essa posição não necessita ser exclusiva, ou seja, não importa que seja

adotada internamente por uma outra empresa. O importante é que a empresa seja a “número

um” para o seu funcionário e que ele acredite e lute para mantê-la neste patamar.

Mesmo assim, é importante que o posicionamento psicológico, provocado pelo

endomarketing, seja sustentado por um posicionamento real, a fim de que não se estabeleça

apenas um jogo mental e sim uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário.

Exemplo: se a empresa ocupa a décima posição no mercado, não é adequado adotar um

posicionamento interno de “número um”. Neste caso, o ideal é partir para posicionamentos

mais subjetivos e mais fáceis de serem avalizados internamente. Exemplo: “Uma empresa

que respeita seus funcionários” ou “Uma empresa que busca a melhoria contínua”.

Para isso, basta que a empresa identifique as possíveis diferenças que existem entre o

seu “jeito de ser” e o da concorrência, aplicando critérios para selecionar as suas

características mais importantes. A partir daí, basta sinalizar para o público interno qual a

sua grande diferença e posicionar-se através dela. Essa diferença pode ser buscada tanto na

gestão quanto no ambiente ou tanto em nível de benefícios quanto de incentivos.

CONCEITO

Depois de estabelecido o posicionamento, precisam ser trabalhados conteúdos

conceituais que tenham pertinência com o posicionamento.

Nenhum trabalho de marketing interno bem feito e perene pode ser planejado sem

que haja a determinação inicial de um bom e consistente conceito, ou seja, uma idéia

principal que seja muito bem pensada e elaborada.

Muitas vezes os profissionais encarregados desse trabalho, pela inexperiência ou

pressão do tempo, começam pelo fim, ou seja, pela definição dos instrumentos, sem a

determinação consciente daquilo que a empresa deseja repassar em nível de conteúdo con-

ceitual.

Para muitos, uma frase interessante, de efeito, pode parecer um bom caminho. Mas

será que essa frase vai resistir até que se possa perceber resultados? Ela é abrangente?

Representa o sentimento ou a expectativa do funcionário?

Uma frase de efeito é apenas uma frase de efeito. Ideal para anúncios de jornal ou

para cartazes individuais, mas nem sempre eficaz para representar um programa de

endomarketing cujos resultados somente podem ser obtidos a longo prazo.

Um bom processo de comunicação, na sua totalidade, precisa estar sustentado em

conceitos fortes, arrojados, duráveis e, principalmente, complementares. Uma coisa precisa

ter a ver com a outra, até porque o sucesso do endomarketing está exatamente na

sistemática e na integração dos esforços.

Eloi Zanetti, num artigo para a Revista do Anunciante, citou o trabalho do escritor

Ernest Hemingway. Disse que ele, quando queria escrever e não estava inspirado, preenchia

laudas e mais laudas até chegar a um ponto central. Quando percebia que tinha batido na

idéia principal, jogava tudo fora e começava o trabalho de novo, a partir daquele ponto.

No planejamento de um programa de endomarketing pode-se utilizar a mesma forma

de trabalho: pesquisar, buscar o ponto principal, ou seja, a grande idéia. Depois de

descobrir o conceito principal é que será possível construir a comunicação através das mais

diversas associações e mecanismos.

Daí para a frente deve-se levar o conceito para lapidação e refinamento, porque ele

nunca vem pronto. É preciso prepará-lo, montá-lo e fazê-lo aparecer ao longo da história.

Se ele for bom mesmo, vai sobreviver e deixar a sua marca no caminho da

comunicação empresarial como um todo.

Encontrar um bom conceito é o que vai fazer a diferença entre um programa criativo

e inovador e um programa sem vida.

O resto é técnica da comunicação e o marketing externo está aí para nos dar boas

aulas sobre como criar mensagens e mídias.

DESENHO

Continuando, encontramos a emergente disciplina do “desenho da informação” que

nos chama a atenção para o fato de que um bom conceito é aquele que aceita ser desenhado.

Quando conseguimos desenvolver um gráfico que nos permita traduzir as palavras, torna-se

muito mais fácil captá-las.

Um desenho é de fácil entendimento, transmite mais que palavras e, além disso, é

fácil de ser lembrado e transmitido aos outros. Por isso a importância dos ícones de

comunicação interna. Precisamos entender que o desenho pode ter um significado que vai

além do mero suporte às palavras, ou seja, se bem elaborado, pode ter verdadeira potência

semântica e provocar grandes resultados.

Em endomarketing, até a visão pode ter forma. O Grupo Empresarial Basf, por

exemplo, tem uma marca que demonstra o desafio “Basf 2010 – Mudar, enfocar e agir”. É

um belo exemplo de como se pode trabalhar com ícones.

Apresentar conceitos de forma eficiente será cada vez mais importante em um mundo

com excesso de informação ou, pelo menos, com excesso de informação não estruturada de

acordo com as necessidades das pessoas mais simples.

Especialmente na comunicação interna, é preciso adotar mecanismos que permitam

aumentar a compreensão da informação na menor quantidade de tempo. Sem a aceitação da

informação por parte do funcionário não haverá processo informativo e, portanto, os

objetivos globais não serão alcançados.

Assim, tão importante quanto estabelecer o melhor conceito e estruturar a informação

será desenhar a sua “transmissão”.

Com relação à eficiência na transmissão da informação, o desafio está em gerenciar

inteligentemente a tensão entre o impulso estético (imagens belas) e o impulso técnico

(imagens com densidade informativa).

Sejam quais forem as tecnologias que desenvolvermos para codificar o conceito e a

informação, temos que levar em consideração que, no final, sempre vamos enfrentar o

gargalo da garrafa dos nossos sentidos. Isso significa que talvez até possamos colocar muita

informação em um espaço pequeno, de maneira elegante e afetiva, porém a mensagem

corre o risco de não ser captada por um público cansado ou pouco motivado.

MARKETING DO ENDOMARKETING

Por último, para que a mensagem realmente chegue ao seu destino, é fundamental que

se motive o público que deverá recebê-la. Para comunicar temos que captar a atenção do

potencial receptor. Temos, portanto, que seduzi-lo.

Da mesma forma, não podemos confundir disponibilidade com comunicação. “Está

na intranet, como é que o funcionário não viu?” é um pensamento completamente

equivocado por parte da empresa que pensa estar fazendo endomarketing. A intranet, assim

como qualquer outro canal, é mais um veículo mas não é tudo. Para que seja visto, lido,

apreciado, precisa ser divulgado.

A empresa pode se utilizar das mais diversas formas de divulgação. Um exemplo

disso é a Telet, operadora de telefonia celular da Banda B no Rio Grande do Sul com a

marca Claro que, ao lançar o seu Plano Anual de Capacitação, colocou sobre as mesas dos

funcionários, no início do dia, um guarda-chuva verde com um cartão pendurado no cabo

dizendo: “Qualificando o Futuro – Plano Anual de Capacitação”. Com essa ação, foi

repassada a idéia de que a empresa está oferecendo cobertura aos funcionários ao lhes

proporcionar treinamento.

Outro exemplo, também observado na Telet, é o “Grupo de Emoções” que, ligado à

Diretoria de Recursos Humanos, tem como desafio desenvolver programas que gerem um

ambiente de trabalho motivador. A Brahma tem já há algum tempo uma “Diretoria de

Gente”, e a C&A adotou o termo “associados” para nomear seus funcionários.

Cada vez que a empresa lança algum canal, instrumento ou ação de comunicação

interna deve fazê-lo associado a alguma forma de divulgação. Para isso, valem estratégias,

idéias, ícones e nomes no sentido de fazer com que o funcionário perceba que está sendo

abordado e convidado a participar.

Entender a comunicação interna como um processo de sedução é o que nos garantirá

o sucesso de todo e qualquer esforço neste sentido.

TROCANDO INFORMAÇÃO

Sabemos que o marketing não existiu nos sistemas

escravista, feudal ou mercantilista. O marketing é um fenômeno intimamente ligado ao

capitalismo porque este é um sistema econômico no qual de um lado existem produtores

que criam e disponibilizam mercadorias e de outro estão os consumidores que demandam

esses produtos considerados “de valor”.

A satisfação das expectativas de ambos os lados (produtores e consumidores) ocorre

quando se realiza a troca do dinheiro pela mercadoria. A compreensão disso é fundamental

para o entendimento do que é capitalismo e, conseqüentemente, do que é marketing.

No início do século XX, as trocas começaram a se tornar mais difíceis, em função do

crescimento da concorrência. O consumidor passou a ter mais opções de escolha e a se

tornar mais consciente do seu papel. Da mesma forma, os agentes econômicos,

responsáveis pela distribuição e circulação dos produtos, tornaram-se mais fortes e

conscientes da sua importância para o ofertante.

Nesse cenário, o marketing nasceu como um instrumento capaz de incrementar os

negócios da empresa ofertante a partir do conhecimento dos desejos do consumidor e da

disponibilização de técnicas e estratégias de satisfação desses desejos. Em outras palavras,

o marketing nasceu como uma forma de sucesso para a realização das trocas.

Mas se estamos utilizando a expressão “endomarketing”, que significa “marketing

para dentro” ou “marketing interno”, também deve haver um objeto de troca nesta relação.

Qual o serviço ou o produto que é trocado no processo da comunicação interna? A

informação.

INFORMAÇÃO = PRODUTO

A informação é o produto da comunicação interna e o “objeto de valor” que se

estabelece na relação empresa/funcionário.

Obviamente, não há a circulação de dinheiro para a obtenção da informação e sim a

troca da informação pela informação, estabelecendo uma via de mão dupla capaz de

interessar a ambas as partes.

O conceito apresentado por Philip Kotler define o endomarketing de uma forma

bastante ampla, como um triângulo estratégico que une empresa, funcionário e cliente, o

que torna mais fácil o entendimento da relação de troca. Empresa e funcionários trocam a

informação que, no final, acabará por beneficiar o cliente, conforme já colocamos nos

capítulos anteriores.

No momento em que uma empresa decide democratizar a informação internamente,

permitindo que os funcionários saibam mais sobre a empresa, seus processos, seus

mercados, seus produtos, seus serviços, suas metas e desafios, faz com que eles se sintam

parte do processo e, portanto, determina um nível maior de motivação pelo simples fato de

colocá-los numa posição de maior importância.

INVERTENDO O PROCESSO

Por outro lado, a empresa precisa da opinião e da participação do funcionário para

produzir mais e melhor. Portanto, a informação não deve ser apenas algo que desce da parte

de cima da pirâmide organizacional para a base, passando pelas chefias intermediárias. A

informação deve também fazer o processo inverso, subindo para que a Direção da empresa

possa conduzir a sua gestão com base em dados reais, além de poder contar com a visão dos

funcionários sobre aspectos do seu dia-a-dia.

Estamos falando, portanto, de um processo de troca de informação que, se bem feito,

proporciona a satisfação de ambas as partes. Tudo isso, bem estruturado, influencia

decisivamente na conquista e fidelização do cliente. Como diz Jan Carlzon, no livro A Hora

da Verdade, “um funcionário sem informação não pode assumir responsabilidades, mas um

funcionário que recebe informação não pode deixar de assumir responsabilidades”.

A informação, como produto da comunicação interna, serve para envolver

funcionários num esforço único de aderência às estratégias e objetivos da empresa com o

propósito de gerar diferenciais de qualidade para o consumidor final.

Mas as coisas não são tão fáceis assim. O público interno possui um acesso formal e,

ao mesmo tempo, informal à informação. Em muitas empresas, pela falta de uma estrutura

de comunicação interna, o acesso acaba se dando sempre de maneira informal, o que

dificulta completamente todos os processos internos.

Por ter uma posição privilegiada ao ponto de receber tanto a informação formal

quanto a informal, o público interno é formador de opinião por excelência. Ele sai da

empresa e a sua opinião passa a ser dividida com familiares, amigos, vizinhos etc. Tudo

isso acontece muito rapidamente.

PROCESSANDO A INFORMAÇÃO

Outra dificuldade em relação a esse assunto é o fato de uma mesma informação ser

percebida de forma diferente por pessoas diferentes. Esta informação, percebida

diferentemente, vai ser processada também de forma desigual, porque há, entre as pessoas,

diferenças cognitivas determinadas pelo seu conteúdo de memória.

A memória humana não é um sistema passivo como a dos computadores, que recebe

a informação codificada e a guarda assim como foi recebida, independente da sua

importância ou ordem de chegada.

O ser humano julga a informação recebida, considerando-a relevante, irrelevante,

verdadeira, falsa, prioritária, não prioritária etc. antes de colocá-la na memória. Neste caso,

a ordem de chegada é importante porque a informação que chega pode combinar,

complementar, destoar e até mesmo desfazer aquela que já existe arquivada.

O julgamento feito pelo ser humano é determinado pela sua escala de valores e

critérios de relevância, seus limites de racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos

grupais, seu estilo de liderança, suas limitações etc.

Assim, temos que aceitar o fato de que o sucesso de um esforço de endomarketing

não depende apenas do posicionamento, do conceito, dos canais, instrumentos e ações ou

da capacidade de sedução do programa. Estamos lidando com pessoas e isso torna toda e

qualquer resposta uma variável constante, com a qual precisamos aprender a conviver.

São exatamente essas variáveis que determinam os problemas comportamentais de

participação, de motivação, de dificuldades de persuasão e aceitação de processos de

mudança que existem internamente nas organizações.

Através de uma abordagem bem simples, podemos dividir as pessoas em dois grupos:

positivos e negativos.

O positivo é uma pessoa flexível, organizada em suas relações e pró-ativa, ou seja, na

maior parte das vezes sabe o que quer e como deve agir para atingir seus objetivos. O

negativo, ao contrário, é alguém que reclama, acusa, procura culpados e passa uma grande

parte do seu tempo procurando desculpas para aquilo que não sabe fazer ou explicar.

Como já dissemos, o ideal seria que as empresas fossem compostas, na sua totalidade,

por pessoas com comportamento positivo, independente de cargo ou função, a exemplo do

Zé do Peixe. Mas isso não é possível. Existem, nas empresas, pessoas que possuem

comportamentos muito negativos, às vezes provocados, aceitos e reforçados pela própria

empresa, às vezes determinados por fatores sociais e econômicos adversos.

OFICIALIZANDO A INFORMAÇÃO

Exatamente porque as empresas possuem pessoas negativas que dão uma conotação

igualmente negativa à informação que recebem é que esta deve ser sempre oficial. Caso

contrário, a entropia da informação encontra o cenário ideal para atuar.

Sabemos que qualquer mensagem, por mais trivial que seja, sofre um processo de

perda e dissipação ao ser transmitida verbalmente. Por isso, nenhuma empresa pode

pretender controlar o uso que seus funcionários darão às informações que recebem dessa

forma.

A realidade e o alcance da entropia da informação, como é chamado esse processo,

foram estudados em detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informação que é

transmitida de boca em boca, por um certo número de indivíduos, sofre alterações

cumulativas, ao longo do caminho, até tornar-se algo inteiramente distinto do que era na

sua origem. A análise dos resultados obtidos é conclusiva e mesmo mensagens curtas e

simples podem sofrer alterações surpreendentes.

Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o

quanto as empresas devem levar em consideração o fator que, na maior parte das vezes,

determina a criação das famosas “rádio peão” ou “rádio corredor”.

Ao mesmo tempo, é importante lembrar que fatores como engajamento e motivação

também contribuem para a opinião pública interna, além de serem determinantes para o

clima organizacional.

O grande desafio das empresas, hoje, é transformar funcionários em aliados, sem

esquecer que uma estrutura empresarial democrática depende basicamente da liberdade da

informação, do incentivo à criatividade e do livre curso das idéias.

Mais do que simplesmente informar através de canais e instrumentos oficiais, que não

possam ser distorcidos, será necessário mexer com a emoção dessas pessoas, especialmente

das que apresentam características negativas, para que se sintam parte importante da

empresa e possam contribuir com a sua participação e não apenas destruir aquilo que lhes é

proposto.

PROVOCANDO A

AUTOMOTIVAÇÃO

O endomarketing pressupõe que toda pessoa preci-

sa saber e sentir que é necessária, mas isso nem sempre é possível quando a

comunicação coloca todas as pessoas dentro de um mesmo patamar, independente de cargo

ou função.

A palavra indivíduo é uma tradução latina do atomon grego, de Demócrito, o que não

pode ser dividido. Já Boécio definia indivíduo como multiplamente aplicável – o que não

pode ser subdividido, de modo nenhum, como a unidade ou o espírito; o que, por sua

solidez, não pode ser dividido, como o aço; o que, tendo predicação própria, não se

identifica com outras semelhanças.

Quando, no cotidiano, há referência ao indivíduo, também transparece a idéia de

unicidade. Quando alguém nos pede: “Respeite a minha individualidade”, parece dizer:

“Repare, sou diferente de você e quero ser visto como tal”.

Ser um indivíduo é, portanto, ser igual a si mesmo, diferente do outro.

Vivemos a era do indivíduo. O marketing direto está cada vez mais especializado em

atingir diretamente o indivíduo plural, múltiplo e complexo. Neste caso, não há um padrão,

mas muitos padrões, tantos quanto indivíduos. Cada indivíduo é um padrão.

No marketing interno, embora os canais, instrumentos e ações sejam planejados para

atingir coletivamente grupos de funcionários, segmentados de acordo com a estrutura da

empresa, deve-se haver esforços no sentido de fazer com que a pessoa se sinta única.

Determinadas mensagens, no nosso entender, podem ser direcionadas ao indivíduo e não à

massa.

Um exemplo disso são empresas que utilizam correspondências individuais

endereçadas aos funcionários, enviadas para as suas residências, onde mensagens assinadas

pelo Presidente ou Diretor Geral informam decisões e fatos importantes da vida da

empresa. O texto pode ser o mesmo para todos os funcionários, mas o instrumento

individual e o envio para a sua casa estabelecem a diferença.

Ações como essa motivam? Não isoladamente, mas ajudam se estiverem dentro de

um contexto maior, onde uma série de instrumentos e ações se complementam.

A RESPONSABILIDADE PELA MOTIVAÇÃO

A verdade é que há muito tempo aqueles que estudam o comportamento humano

preocupam-se em identificar variáveis capazes de motivar pessoas no ambiente de trabalho.

A busca da compreensão dos fenômenos da motivação humana tem tido lugar de destaque

no estudo da moderna psicologia organizacional, embora ainda não seja possível uma

“fórmula pronta” a esse respeito, exatamente porque estamos tratando com seres humanos

cuja complexidade já citamos.

O certo é a empresa buscar o desenvolvimento do funcionário como pessoa, propondo

que o crescimento pessoal e profissional seja obtido a partir do momento em que ele

assume a sua autonomia, apesar de estar vinculado a uma empresa. Isso significa que

dependerá da sua vontade, enquanto pessoa, o “produzir mais” ou o “ser mais”.

Existe uma história sobre um casal que queria garantir o futuro dos filhos, guardando

um milhão de dólares para cada um.

Ao avaliar melhor o que já haviam dado aos filhos, especialmente em educação, o

milhão de dólares virou 500 mil dólares. Depois, refazendo as contas em tempos difíceis,

decidiram que não seriam mais 500 mil dólares e sim 500 mil reais.

Final da história: deram um carro e vinte mil reais para cada um (e que se virassem).

Os meninos, que eram ainda meninos, sentiram-se ao mesmo tempo aliviados e

estimulados, pois poderiam construir eles mesmos o seu futuro.

Isso somente reforça o conceito de que o homem produz a sua própria existência,

arquitetando seu mundo com as próprias mãos, determinando a estrutura que,

posteriormente, será o seu habitat. Em outras palavras, o homem é o meio ambiente do

homem. Cada um constrói aquilo que deseja para si.

PARTICIPAÇÃO EFETIVA

Dentro de uma empresa, seja ela qual for, os funcionários é que acabam determinando

o seu contexto interno, tornando-o diferenciado e, até mesmo, reconhecendo-o como o

melhor e mais indicado para realizarem o seu trabalho. O endomarketing serve apenas para

oferecer os caminhos de que eles necessitam para que isso aconteça.

O que queremos dizer com isso: que não basta determinar, criar e implantar os

melhores veículos de comunicação interna, nem as mais interessantes ações, estabelecendo

com os funcionários apenas uma relação de emissor, receptor e mensagem. Ao contrário, a

empresa precisa estimular o funcionário a participar efetivamente da construção ou

reconstrução do ambiente no qual trabalha.

Ocorre que para algumas pessoas o trabalho, sinônimo de hominização, portanto, de

liberdade, acaba se transformando em tortura. Passa a ser um demônio a ser exorcizado,

enquanto deveria ser um prazer. Esse sentimento é extremamente comum, especialmente

porque o capitalismo se encontra marcado pela recessão, o que implica na valorização do

trabalho morto (capital financeiro, juros...), em contraposição ao trabalho vivo (criação,

produção...).

Motivar pessoas que se encontram nesta situação psicológica é uma responsabilidade

grande demais para ser assumida apenas pelas empresas. Por isso, tantos estudiosos do

comportamento humano estão defendendo a idéia de que o funcionário deve ser

responsável por, pelo menos, 50% da sua motivação.

Estamos falando de automotivação. As pessoas precisam sentir-se donas da sua vida e

do seu futuro, construindo em torno de si o ambiente no qual desejam viver e trabalhar.

Cabe à empresa, portanto, atribuir ao funcionário uma parte da responsabilidade pelo

clima organizacional, fazendo-o entender o seu papel dentro desse contexto.

CONSELHO DE FUNCIONÁRIOS

Por isso a importância dos esforços de endomarketing estarem vinculados a

Conselhos de Funcionários. Eles servem para representar os funcionários e dar legitimidade

ao programa, especialmente quando são formados por um representante de cada

departamento da empresa, eleito pelos seus colegas de trabalho.

O mandato de um conselheiro deve ser de três a seis meses, a fim de que todos

tenham a oportunidade de participar. Suas reuniões devem ser periódicas, de forma a lhes

permitir opinar e decidir sobre o desenvolvimento do programa. Nessas reuniões,

problemas serão levantados, sugestões serão recebidas, melhorias serão implementadas e,

principalmente, serão discutidos limites para as reivindicações e propostas de mudança.

Sem estar associado a um Conselho de Funcionários, um programa de endomarketing

corre o risco de passar a exercer o papel de ombudsman, parecendo existir apenas para

ouvir queixas e levantar problemas, ou então, passa a ser visto como um “saco de pedidos”,

muitas vezes impossíveis de serem atendidos, determinando o descrédito total por parte do

público interno.

Ainda sobre a importância do envolvimento dos funcionários através de um Conselho

que os represente, vale dizer que estatísticas mostram que a média de acerto individual está

em torno de 50%, enquanto que, em equipe, passa para 90%. Por isso, é importante

estabelecer alianças e contar com a participação de todos no processo.

O FUNCIONÁRIO COMO PORTA-VOZ

Cada conselheiro deve usar um bottom ou um crachá que o identifique como tal, a

fim de que os demais funcionários, que ele representa, possam vê-lo como um canal para

opiniões e sugestões. Da mesma forma, é o conselheiro quem ajudará a empresa a

determinar e a explicar os limites para os pedidos mais ousados.

Nada estabelece maior seriedade do que transformar o funcionário num porta-voz dos

assuntos da empresa para seus colegas de trabalho. O mesmo pode acontecer quando se

trabalha com rádio interna, sistema interno de televisão ou até mesmo cartazes: a figura do

funcionário, como ator ou modelo, sempre garante um índice maior de credibilidade.

ESTABELECENDO UMA REDE INTERNA

À medida que a relação empresa/funcionário amadurece alicerçada em estratégias

eficazes de endomarketing, é possível estabelecer uma rede interna que permita a

participação de um número maior de pessoas na condução do processo.

Quando todos entendem os objetivos e o valor dos instrumentos e ações, passam

automaticamente a querer participar. A partir daí, é o momento de envolver outras pessoas,

distinguindo “agentes de comunicação interna” que se tornarão como correspondentes de

um jornal, cada um na sua região, ou seja, no seu departamento ou área de atuação,

levantando novidades, opiniões, reações e, principalmente, conteúdo a ser veiculado nos

instrumentos de informação.

A essas pessoas é importante dar treinamento e estabelecer uma forma de valorização

e distinção. Elas asseguram a credibilidade ao programa, pois o fazem não apenas ser, mas

parecer democrático.

A responsabilidade pela informação e sua disseminação dentro da empresa é da

direção, mas isso não quer dizer que essa responsabilidade não possa ser dividida com

parceiros das mais diversas áreas.

A regra é a mesma quando nos referimos à motivação. Esta pode e deve ser uma

preocupação constante da empresa, mas também é algo que deve ser dividido com as

pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que possuem a capacidade natural de criar e estabelecer

aquilo que desejam para si.

O ser humano é um maravilhoso organismo capaz de perceber mensagens, formular

juízos de valor, recordar momentos, registrar informações, resolver problemas e colocar

planos em ação.

Esse aparelho complexo tanto pode ser usado para planejar uma guerra quanto para

produzir um filme que emocionará milhões de pessoas em todo o mundo. O mais fantástico

disso tudo é que o uso que uma pessoa dá a essas tantas capacidades depende

exclusivamente da sua motivação.

O PAPEL ESTRATÉGICO DAS

CHEFIAS

O poder da comunicação não está no reter ou deter

a informação e sim fazê-la circular. Para isso, é preciso trabalhar com canais oficiais,

neutros e desobstruídos.

Muitas empresas utilizam-se das chefias intermediárias, chamando-as de grupo de

gestores ou de grupo estratégico, para fazer fluir a informação dentro da empresa, o que não

está errado. Afinal, as mudanças havidas no conceito de liderança mostram que assegurar-

se do poder através da retenção da informação ou do conhecimento é uma atitude negativa

para o profissional e para a empresa na qual ele atua.

Chefias estratégicas devem trabalhar alinhadas com os objetivos globais da empresa.

Portanto, também necessitam ter acesso a um alto e qualificado nível de informação

oriundo da parte superior da pirâmide organizacional.

A partir daí, o papel do líder passa a incluir desafios como: promover o

direcionamento da informação, ter uma visão empresarial ao repassá-la ao funcionário,

além de fazer com que ela sirva como fator de motivação de equipes.

Isso nos mostra que o papel da liderança, hoje, é o de comunicador.

Ocorre, no entanto, que nem todas as pessoas que exercem funções de chefia estão

preparadas para atuar com tal responsabilidade em relação à informação que recebem e que

devem repassar para os funcionários da base.

Em primeiro lugar, é preciso levar em consideração o fato de que um canal de

comunicação interna deve ser neutro e que uma pessoa jamais é neutra. Uma mesma

informação pode ser repassada de diversas maneiras ao funcionário, bastando a chefia

mudar a expressão do seu rosto ao verbalizá-la. Isso significa que uma mesma informação

pode ser transmitida associada a expressões de alegria, medo, insegurança, ironia,

autoridade etc., determinando a forma como será percebida pelo público interno.

TREINANDO O CANAL

O que queremos salientar aqui é que as chefias intermediárias precisam ser treinadas

para servir de canal de comunicação. Esse treinamento inclui uma série de fatores,

especialmente o entendimento sobre como a informação se processa internamente dentro da

empresa e quais as técnicas e estratégias que podem ser utilizadas para fazê-la fluir de

forma eficaz e motivadora.

Sem esse entendimento, as chefias repassarão a informação de acordo com o seu grau

de conhecimento, de motivação e de encantamento pelo assunto.

Em resumo, para ser um comunicador, ou seja, para servir como um canal de

comunicação, a pessoa precisa ser treinada e estimulada a entender a responsabilidade que

lhe é atribuída no papel intermediário.

O que acontece regularmente nas empresas é a ilusão de que chefias intermediárias ou

grupos de gestores possam receber a informação numa reunião com a Diretoria da empresa

e repassá-la sem alterá-la ou distorcê-la aos seus subordinados. Sem treinamento, isso

jamais vai acontecer.

MANTENDO A CALMA

Da mesma forma, chefias intermediárias precisam estar preparadas para atuar em

momentos de crise. Como dizia o cantor Walter Franco, numa de suas músicas, “tudo é

uma questão de manter a mente quieta, a espinha ereta e o coração tranqüilo”, pois crises

internas existem, sempre existiram e sempre existirão.

Dentro desse contexto, não basta a Direção da empresa assumir uma postura

determinada e positiva para administrar a crise. As chefias intermediárias precisam ser

treinadas para não “sair da linha”, ou seja, não ter uma reação desfavorável, aumentando

ainda mais os efeitos da crise.

Uma equipe de gestores treinados mantém a postura adotada em dias felizes, mesmo

estando em meio a uma crise, sem repassar a imagem de que estão dando pouco valor ao

que está acontecendo. Tudo deve ser uma questão de equilíbrio e, principalmente, de

respeito pelo sentimento do funcionário.

O ideal é que a crise seja encarada como uma importante oportunidade para que a

empresa se aproxime ainda mais do público interno e a atuação da chefia intermediária é

decisiva para que isso aconteça.

DESPERTANDO INTERESSE

PELO CONTEÚDO

A informação, produto da comunicação interna,

deve ser transmitida através de uma linguagem simples e clara, permitindo uma

leitura rápida, estar exposta em lugares estratégicos, estar acompanhada de apelos visuais,

atingir tanto o público otimista quanto o pessimista, além de ter padronização e

periodicidade.

Há quem diga, ainda, que a comunicação interna tem que funcionar como a imprensa:

sair todo o dia, mesmo que não haja novidades.

CRIANDO E COMUNICANDO FATOS

Há quem diga, também, que em comunicação interna não se cria fatos, se comunica

fatos. É bem possível que esta frase não esteja errada, se levarmos em consideração o seu

sentido literal. É verdade: a comunicação interna tem a responsabilidade de comunicar fatos

e não criá-los.

Mas quando falamos em endomarketing, em marketing interno, estamos nos referindo

também à ação de criar fatos, ou seja, a manutenção do processo de comunicação interna

funcionando como a imprensa: saindo todo o dia com novidades, mesmo que, para isso,

seja preciso criá-las.

A tão discutida diferença entre os termos comunicação interna e marketing interno

pode estar exatamente nisso: comunicar o que já existe ou criar algo para comunicar?

Em endomarketing valem as duas estratégias que devem complementar-se no dia-a-

dia, promovendo a energia de que uma empresa necessita para ter um contexto positivo e, a

partir disso, encantar verdadeiramente o seu cliente.

A consistência de um programa de endomarketing dá-se exatamente pelo seu

conteúdo que deve ser coerente com a gestão, com a atitude da Direção da empresa, com a

imagem de marca de seus produtos e serviços e com o nível cultural e social da maioria dos

funcionários.

O conteúdo vem em primeiro lugar, exatamente porque “ninguém lê o nada”. Não

importa a roupagem, a forma, a mídia, a tecnologia, a vontade da empresa em querer

repassar uma mensagem sobre “o nada” porque “o nada” é “nada” e o funcionário detesta

ser subestimado.

O irrelevante, o já conhecido, o que não interessa e o que não se aplica, na percepção

do público interno, deve ser esquecido em nível de conteúdo.

Igualmente, temos que entender que toda a informação, todo o conteúdo, tem um

custo para o emissor e para o receptor. A tendência natural do receptor é, na maior parte das

vezes, minimizar esse custo que pode ser social, psicológico, financeiro ou físico. Em endo-

marketing, o funcionário precisa parar na frente do jornal de parede, carregar consigo, abrir

e ler o jornal interno, acessar a intranet etc. Além do custo físico, ele precisa determinar um

tempo para isso, que é considerado perdido no caso da informação ser um desprazer e não

um prazer.

O funcionário está em busca da informação que se traduza num real benefício para

sua vida pessoal e/ou profissional, trazendo emoções positivas, sensações agradáveis e

satisfação de expectativas.

INFORMAÇÃO NUNCA É DEMAIS...

Dentro desse cenário: informação nunca é demais?

Depende. As pessoas costumam repetir a frase acima, mas ela não é verdadeira.

Informação nunca é demais desde que o funcionário saiba o que fazer com ela. A

quantidade ideal de informação é definida a partir do seu nível de interesse.

Obviamente, alguns temas despertam imediato interesse, enquanto que para outros é

preciso estimular o receptor. Nem tudo o que é importante para a empresa também o é para

o público interno. As pessoas, pela sua natureza, diferem quanto ao grau de interesse em

relação a um determinado assunto.

A estratégia está exatamente na observação das reações do público interno. Somente a

partir dessa observação é que será possível determinar as características do conteúdo que

ele mais aprecia.

Para ter sucesso e não desistir é preciso esquecer completamente a segunda lei de

Newton “a toda ação corresponde uma reação de mesmo valor e sentido contrário”, pois o

funcionário vai nos surpreender sempre nas suas reações e aquilo que imaginamos não ser

importante para o público interno torna-se a base do conteúdo a ser trabalhado.

Mas temos que ter cuidado com a overdose de informação. É melhor refletir antes de

dar o tiro. Às vezes, numa empresa da área industrial, por exemplo, cada minifábrica pode

estar precisando de um tipo específico de informação.

Para atingirmos resultados, temos que fugir da ilusão: “Fiz 227 comunicados ...” Mas

e o que sobrou disso? Qual a contribuição para a vida do funcionário?

Tudo o que é em excesso pode perder a importância antes que a empresa perceba.

MESMA MENSAGEM, AO MESMO TEMPO ...

Uma mesma mensagem, ao mesmo tempo, para todos na empresa... também é uma

regra a ser questionada, se levarmos em consideração os segmentos específicos de público

interno.

Essa estratégia, de um único esforço, é utilizada por empresas que ainda se encontram

no início do desenvolvimento de um processo de comunicação interna. À medida que a

relação empresa/funcionário se desenvolve, torna-se necessária a segmentação de públicos

e a conseqüente segmentação de mensagens.

A necessidade da segmentação dá-se, principalmente, quando a empresa necessita

repassar mensagens mais complexas ou de maior conteúdo, ou ainda na administração de

crises.

INFORMAÇÃO TABU

Quando se trabalha verdadeiramente a comunicação interna, primando pelo seu

conteúdo, não pode haver questões tabu.

Em endomarketing a verdade tem o mérito de ser verdade. Este é o motivo pelo qual

deve ser amplamente divulgada e mantida pela Direção da empresa. Aqui, vale a pena

repetir: se a empresa não fala, o sindicato fala.

Da mesma forma, não há perguntas que não possam ser respondidas, mesmo que

através da expressão “não sei”. A empresa não tem a obrigação de saber tudo, nem de ter a

resposta no exato momento em que é questionada pelo público interno. Mas tem a

obrigação de responder, explicando esses limites e proporcionando um nível aceitável de

segurança.

Uma demissão em massa, a morte de um funcionário em acidente de trabalho, a

concordata da empresa, enfim, a informação pode não ser a melhor, mas o seu conteúdo

deve ser transmitido com o foco na transparência, na credibilidade e, principalmente, na

agilidade.

O menor espaço possível entre a decisão ou o fato e a informação sobre ele é fator

decisivo para uma maior ou menor entropia da informação, ao mesmo tempo em que

determina, também, um maior ou menor grau de sofrimento para o público interno.

PERGUNTE, PERGUNTE E PERGUNTE...

Perguntar é a forma de mostrar ao funcionário que a empresa deseja a sua

participação. Deve-se perguntar tudo: quais seus sonhos pessoais e profissionais, suas

expectativas em relação à empresa, suas dúvidas, quais os assuntos que gostaria de ver

serem discutidos, que pessoa na empresa desejaria conhecer melhor, com quem gostaria de

ter a oportunidade de falar ou conviver etc.

Existem diversas ações que podem ser criadas para ouvir o funcionário e que podem

passar bem longe da velha e estática “caixa de sugestões”.

Com o amadurecimento de um programa de endomarketing, ao ver suas expectativas

sendo respondidas, o público interno acaba assumindo o canal ou o instrumento como se

fosse dele e tudo passa a acontecer automaticamente.

Mas perguntar é importante especialmente porque quem detém o conhecimento sobre

o cliente é quem está na linha de frente. Ao mesmo tempo em que deve receber um índice

maior de informação por parte da empresa para repassá-la ao cliente, o funcionário pode

também devolver um alto nível de conteúdo privilegiado sobre as expectativas e

necessidades do mercado.

Somente assim é possível saber qual o “foco do cliente” para atendê-lo no sentido

literal da palavra. Em São Paulo, uma rede de supermercados tem valorizado a crença local

de uma determinada região, que diz que toda a moça que quer casar precisa comer a

“banana-da-terra verde”. A empresa descobriu a tal crença e passou a enviar a banana-da-

terra verde a todas as moças “casadoiras” do local. Como a empresa ficou sabendo disso?

Certamente através dos funcionários que lá vivem e trabalham.

DESPERTANDO INTERESSE

PELA FORMA

Vimos no capítulo anterior que o interesse do pú-

blico interno por instrumentos de endomarketing está associado ao conteúdo, o que

nos leva a entender que, quando estimulado apenas pela forma, não se sustenta...

É verdade. Conteúdo e forma são e sempre serão complementares.

Há quem comente que em endomarketing o que menos importa é o “jornalzinho”. As

pessoas dizem isso porque não sabem o trabalho que dá fazer um “jornalzinho”, cujas

edições os funcionários esperem, leiam, gostem e levem consigo para mostrar à família.

Essas pessoas também não sabem o quanto esse instrumento é capaz de aproximar a

empresa de seus funcionários e vice-versa.

Além de conquistar credibilidade, ser transparente e ter agilidade, uma informação

deve ser repassada através de um canal ou instrumento cujo visual seja arrojado e que tenha

um bom nível de descontração. Esta não é uma regra que vale apenas para o jornal interno.

Ao contrário, deve estar presente em todos os instrumentos, do mais simples ao mais

complexo.

Mas é preciso lembrar que não há nada mais complexo do que fazer coisas simples.

ENCANTANDO FUNCIONÁRIOS

Hoje, é comum ouvirmos falar sobre intranet, rede interna de televisão e até mesmo

sobre TV a cabo como eficientes e modernos canais de comunicação interna. Mas são os

meios mais simples que encantam funcionários, especialmente aqueles trabalhadores que se

localizam na base da pirâmide organizacional.

A forma, assim como o conteúdo, também precisa ter coerência com a gestão da

empresa, com a atitude da sua Direção, com a imagem de marca de seus produtos e serviços

e com o nível cultural e social da maioria dos seus funcionários.

A informação pode ser repassada através de um jogral, de um coral, de uma peça

teatral ou de um rap, depende apenas das características de quem deve absorvê-la.

A informação pode ser repassada, também, através de painéis luminosos, de

projeções de luz nas paredes, de out-doors internos, de banners eletrônicos, dependendo,

neste caso, não apenas do nível sócio-cultural do público interno, mas também do

investimento que a empresa deseja fazer para encantá-lo.

Tudo é uma questão de criatividade.

As tecnologias que existem hoje à nossa disposição, facilitando o trabalho, permitem

que tenhamos mais tempo para desenvolver nosso lado criativo.

A CRIATIVIDADE COMO ESTRATÉGIA

Alguns livros defendem que todas as pessoas são criativas, mas a verdade é que todas

as pessoas nascem com capacidade criativa. Algumas desenvolvem e outras não.

Criatividade é condição básica para um bom programa de endomarketing. Isso

significa que profissionais das áreas de comunicação social e de recursos humanos não

podem mais se dar ao luxo de achar que esta é uma responsabilidade única das agências de

propaganda ou dos bureaus de design.

Para o planejamento, criação e concepção de um programa é necessária a participação

de uma empresa especializada que saiba utilizar-se da criatividade em todas essas fases.

Mas a criatividade não pode ser levada em consideração apenas até o lançamento de

um programa. Seu desenvolvimento requer uma administração e uma manutenção

igualmente criativas e isso deve ser assumido pelas pessoas que gerenciam as áreas

envolvidas.

Na realidade, o exercício da criatividade de forma metódica e consistente dá-se

naquelas atividades onde ela é a base do trabalho ou, pelo menos, um componente de peso.

Ela é lei na arquitetura, no design, na publicidade, no marketing, na moda, na informática e

em tantas outras profissões caracterizadas pelo dinamismo e pela novidade, onde o

processo criativo é um requisito intrínseco à realização dos objetivos. Isto sem falar nas

manifestações puramente artísticas como a literatura, a música, as artes plásticas etc.

Assim, somos obrigados a concluir que a criatividade é universalmente promovida e

provocada, mas discriminadamente praticada. Está distante das pessoas que exercem

funções burocráticas e operacionais, mas que apesar disso são capazes de apreciá-la e

reconhecê-la num simples cartaz.

É possível perceber que o cidadão comum não se atreve a ser criativo, por sentir-se

fora deste mundo de privilegiados. Nas empresas, isso precisa ser explicado de uma forma

muito simples para que possa ser provocado, pois quanto maior for o número de pessoas

criativas trabalhando, maior será o seu índice de qualidade e produtividade.

Para Michael Ray, professor do curso de Pós-Graduação em Administração de

Stanford, EUA, a criatividade não é um exercício para de vez em quando – a busca de um

grande momento de descoberta. Também não é aparecer com idéias incríveis de repente.

Ela é um modo de vida.

“A criatividade de que estou falando”, diz Michael Ray, “é diferente de resolver

problemas. É diferente de uma mera apresentação de idéias. As pessoas têm idéias de sobra.

A questão real é: que idéias você vai usar? Você precisa procurar um recurso diferente. As

pessoas dizem que a única constante no mundo de hoje é a mudança, mas isto não é

verdadeiro. Há uma outra constante no mundo: sua própria identidade interna. Ela está

sempre ali para você.”

Isso significa que a criatividade realmente existe dentro de todas as pessoas. Quando

não conseguem explorar sua criatividade, não significa que ela não esteja lá e sim que está

sendo suprimida.

Quando uma empresa solicita consultoria ou assessoria para resolver questões

internas, geralmente se utiliza de perguntas de ação como “o que devo fazer?” ou “o que

você acha que eu deveria fazer?”, indicando não ter clareza sobre a situação em que se

encontra. As perguntas certas que a empresa deveria fazer a si mesma, antes de repassar o

problema a um terceiro, seriam: “O que estou sentindo em relação a esse assunto?”, “O que

é que eu ainda não estou conseguindo compreender sobre essa questão?” ou, ainda, “O que

é que eu ainda não estou conseguindo enxergar dentro deste cenário?”

Quando uma empresa pensa nessas questões mais profundas antes de começar um

trabalho direcionado ao público interno, percebe que, intimamente, está tentando fugir do

problema real e encontrar uma solução superficial, ou seja, está desejando comprar uma

fórmula pronta.

Existem três condições básicas para a criatividade.

SUBJETIVIDADE

A primeira é a subjetividade, ou seja, a capacidade que precisamos ter de liberar o

nosso próprio pensamento, de pensar coisas possíveis e impossíveis, imagináveis e

inimagináveis. O pior limite da criação, especialmente quando estamos tratando de endo-

marketing, é pensar: o funcionário vai rir, não vai gostar..., pois sempre haverá alguém que

não vai gostar. Pensando assim, estaremos fadados a jamais realizar algo em seu favor.

Como já dissemos, o funcionário surpreende-nos nas suas reações, e aquilo que nos

parece pouco interessante pode ser muito apreciado por ele, especialmente se reunir os

componentes já citados: poesia, bom humor e respeito pela sua pessoa.

ESTÉTICA

A segunda condição para a criatividade é a estética. As pessoas, hoje, têm um senso

de estética muito apurado, apreciando coisas bonitas, desejando formas inovadoras e cores

quentes e vibrantes. Em endomarketing, é possível seduzir não apenas pelo conteúdo e pela

forma, mas pela cor.

CAPACIDADE DE REALIZAÇÃO

A terceira condição, e não menos importante do que as outras, é a capacidade de

realização. De nada adianta planejar, criar e convencer a Direção da empresa da nossa

idéia, se não tivermos a capacidade e a coragem de implementá-la.

A forma é decorrente desses três fatores, mas também depende da nossa curiosidade,

atenção, concentração e contato com o mundo no qual vive e trabalha o funcionário. Às

vezes, caminhar pela empresa, conversar com pessoas, freqüentar o ambiente que elas

freqüentam, descobrir seus gostos e observar suas atitudes pode ser tão importante quanto

uma bem planejada e estruturada pesquisa de clima.

Apesar de estarmos vivendo a virada de um milênio, ainda existem pessoas que,

mesmo não exercendo funções burocráticas, têm medo da atividade criativa ou até mesmo

de admitir serem criativas. Existem, também, pessoas que somente se permitem exercer a

criatividade quando acompanhadas de outras pessoas.

Ocorre que a criatividade efetiva deve ser um ato solitário. Cada um dentro de si.

A ANGÚSTIA DA CRIAÇÃO

A criatividade é também um ato doloroso, pois é acompanhada da angústia do “não

sei se está ficando bom...”, “acho que ninguém vai gostar...”. É preciso aprender a conviver

com esse sentimento para que nos tornemos pessoas realmente criativas.

Está comprovado que a angústia é o sentimento base do processo criativo, assim

como a dor é o sentimento base da vida do atleta.

Um psicanalista que reside e trabalha em Porto Alegre, chamado Júlio Campos,

tornou-se um especialista em criatividade, depois de ter estudado a vida e a obra de grandes

artistas plásticos como Van Gogh, Picasso...

Ele conta a história de um homem muito curioso que, enquanto viajava, entrou numa

cidadezinha e resolveu conhecer o seu cemitério. Lá, ao observar as lápides dos túmulos,

deparou-se com inscrições que diziam: “Viveu três anos e meio”, “Viveu dois anos e quatro

meses”, “Viveu quatro anos e três meses”...

O homem saiu do cemitério atordoado, entrou num bar e, enquanto tomava um

refrigerante, perguntou ao dono: “Moço, podes me informar por que, nesta cidade, morrem

tantas crianças?” “Aqui não morrem crianças”, respondeu o dono do bar. “Aqui, quando

uma criança nasce, a mãe pendura em seu pescoço um bloco e um lápis para que ela tome

nota, ao longo da vida, dos momentos em que viveu intensamente. Quando ela morre, a

pessoa que mais gosta dela pega o bloco, soma as horas e coloca o resultado na lápide do

túmulo. Porque aqui, viver não significa sobreviver. Aqui, viver significa usar a

criatividade, ou seja, viver intensamente ao ponto de ter criado algo para deixar aos outros”,

respondeu o dono do bar.

Ao terminar o capítulo com essa história, reforçamos a idéia de que, tanto no

conteúdo quanto na forma, tudo é uma questão de criatividade.

Mas é importante registrar que na comunicação interna, seja ela on line ou off line, a

criatividade deve estar associada à empatia, expressividade e atratividade, características

que exigem uma abordagem bastante profissional, a fim de permitir que o processo tenha

continuidade.

O QUE É REAL

PODE TORNAR-SE VIRTUAL

P ara atingir públicos considerados intermediários

por estarem entre a alta direção e a base da pirâmide organizacional, para os quais são

necessários apelos mais arrojados, pode-se trabalhar no sentido de tornar virtual aquilo que

é real, ou seja, assim como existe o mural afixado na parede, poderá existir o mural

eletrônico, a ser acessado por esse tipo de público.

Não há dúvidas que os meios eletrônicos, entre eles a intranet, vieram para

revolucionar a comunicação em todos os níveis, especialmente a interna. Nas empresas, a

intranet vem encantando pelo poder que possui de romper barreiras geográficas com

rapidez e eficiência.

Para os funcionários, a intranet garante o acesso fácil a informações estratégicas,

capazes de externar a real dimensão da empresa e do seu tipo de negócio. Considerando que

garimpar esse tipo de informação sempre foi uma tarefa difícil, principalmente para os fun-

cionários localizados na parte inferior da pirâmide organizacional, esta é uma enorme

vantagem que pode, entre outros benefícios, facilitar a sua vida na empresa.

Mas como nem tudo é perfeito, os usuários da intranet deparam-se com os mesmos

desafios da internet: grande volume de informações, conteúdo desatualizado, dificuldades

na hora de decidir o que é e o que não é importante, sem contar a necessidade de domínio

de outros idiomas, quando se trata de empresas multinacionais.

A verdade é que, ao decidir estabelecer a comunicação com um determinado

segmento de público interno de forma virtual, a empresa precisa levar em consideração que

o “micreiro” está acostumado com real time, ou seja, com uma atualização que precisa ser,

no mínimo, diária.

Além disso, é preciso resistir à acomodação de considerar o que está na intranet como

“automaticamente comunicado” e digerido pelos funcionários. Apesar de toda a evolução

da informática dentro das empresas, muitas pessoas ainda preferem permanecer afastadas

do computador, utilizando-o apenas quando imposto ou muito necessário.

UM CANAL COMPLEMENTAR

A intranet ainda é, portanto, um canal de comunicação interna complementar e não

algo que possa ser utilizado isoladamente com a responsabilidade total por fazer fluir

internamente a informação.

Outro aspecto que a diferencia dos demais canais é o fato de a intranet ter vários

donos dentro de uma empresa, sendo que as áreas de comunicação e de recursos humanos

são apenas dois desses donos. Isso significa que os profissionais responsáveis pelo endo-

marketing precisam estar atentos a tudo o que lá for colocado para divulgação, a fim de que

esse conteúdo seja divulgado também através de outros canais e instrumentos, sob pena de

apenas uma parte do público interno ser informada sobre determinados assuntos.

A atenção a que estamos nos referindo tem ainda outro benefício: o de pesquisar

pauta para todo o sistema de comunicação interna, incluindo instrumentos informativos,

ações de integração e, principalmente, motivacionais.

Mas temos que tomar cuidado para não “assustar os funcionários” com uma intranet

muito lotada e/ou confusa. Geralmente, deparar-se com o acúmulo de informação num

único e eletrônico canal o faz sentir-se automaticamente desinformado.

Para ser eficaz, a intranet precisa ser reconhecida pelo funcionário como um canal de

comunicação interna confiável e acessível, cujo formato e funcionamento, através dos mais

diversos links, permite uma infinidade de oportunidades de informação que ele tem o

direito de escolher e decidir receber.

AÇÕES COMPLEMENTARES

MARKETING DE BENEFÍCIOS

Quando um executivo de alto escalão recebe um carro por ano da empresa na qual

trabalha, fica muito feliz e agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando a

organização troca o seu carro usado por um novo, ele também reconhece o benefício nas

duas primeiras edições. A partir da terceira, ele acostuma e começa a pensar que a empresa

não está fazendo mais do que a sua obrigação.

Mas como fazer o marketing de benefícios? É simples. Basta utilizar todos os

instrumentos de comunicação interna já citados para trabalhar a informação sobre tudo o

que a empresa faz pelo funcionário, além de pagar o seu salário.

Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefícios, onde todos os esforços,

incluindo quadras de esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para

os filhos dos funcionários, enfim, tudo é apresentado, explicado e, principalmente quan-

tificado.

O funcionário precisa saber tudo o que a empresa faz por ele, além de ser lembrado

constantemente sobre isso.

A assistência médica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento específico

para a sua divulgação. Nele, a empresa pode colocar um quadro ou gráfico para ser

preenchido pelo próprio funcionário, com os dados sobre quantas vezes utilizou médico,

exames e hospitalização. Ao final de um determinado período, fazendo uma análise das

informações, o próprio funcionário dar-se-á conta do tamanho do benefício recebido.

Dentro desse contexto, existe hoje o balanço social, que é a maior ação desenvolvida

por uma empresa no sentido de prestar contas aos funcionários e à comunidade como um

todo, sobre o montante gasto com benefícios.

BALANÇO SOCIAL

A idéia é dar ao público em geral acesso a indicadores de relacionamento da empresa

com seus funcionários, com a comunidade, além do trabalho que desenvolve para a

preservação ambiental.

A elaboração e divulgação do balanço social conferem visibilidade à atuação das

empresas nesses aspectos, o que deverá incentivá-las a terem mais benefícios para os seus

funcionários, a investir na comunidade em que estão instaladas e a preocuparem-se com a

questão ecológica, exercendo o seu verdadeiro papel social.

Um balanço social completo pode, além de incluir o valor de encargos sociais e

tributos pagos, gastos com alimentação, educação, saúde e segurança dos funcionários,

abordar também questões relativas à mulher, como por exemplo a sua participação no

quadro funcional, quantas ocupam cargos de chefia etc. Outro aspecto contemplado refere-

se a quantos trabalhadores portadores de deficiência física são funcionários da empresa. No

item ecologia, a proposta prevê a publicação sobre gastos com reflorestamento, despoluição

e conservação do meio ambiente.

Algumas grandes empresas já atuam neste sentido, publicando o seu balanço social

das mais diversas formas. No início, houve aquelas que divulgaram os dados apenas ao

público externo, esquecendo que os maiores interessados nas informações são os

funcionários.

Por outro lado, algumas empresas o fizeram apenas para funcionários, divulgando os

dados através de relatórios, folders e até mesmo cartazes.

Hoje, já se pode observar algumas empresas divulgando o seu balanço social em

páginas inteiras de grandes jornais, muito mais preocupados em reforçar a sua imagem para

a comunidade empresarial e, a partir daí, conquistar o apreço por parte de toda a população.

Para algumas autoridades e profissionais envolvidos com o tema, o balanço social

não precisa ser compulsório. Segundo eles, uma legislação pode ser universal e não

obrigatória, traduzindo-se em incentivos para aqueles que a cumprem.

Independente de tornar-se ou não obrigatório, cresce cada vez mais o número de

empresas preocupadas em colocar para fora aquilo que fazem de bom dentro da empresa.

Neste sentido, os relatórios em que os dados são publicados vêm ganhando cada vez mais

destaque enquanto peças gráficas. São instrumentos ilustrados com fotografias de

funcionários interagindo uns com os outros, de filhos dos funcionários numa atividade

qualquer na empresa, de animais de alguma reserva ambiental, enfim, diversos elementos

utilizados para fazer desse tipo de material exemplos de beleza e conteúdo.

A empresa cidadã publica o seu balanço social, mesmo que os dados que possui em

relação a benefícios não sejam os mais impressionantes. Esse processo, no Brasil, está

apenas começando e precisa da coragem das empresas em expor aquilo que fazem, por

menor que seja, servindo de exemplo às demais.

Por último, é recomendável salientar que existem benefícios que se confundem com

incentivos como, por exemplo, uma empresa oferecer 50% de reembolso nas despesas com

cursos universitários de graduação e pós-graduação.

Há empresários que dizem que “nunca, rigorosamente nunca, se consegue fazer o

suficiente pelas pessoas”. No entanto, existem empresas fazendo muito pouco e, com esse

pouco, conseguindo muito.

MARKETING DE INCENTIVOS

As empresas precisam abandonar a idéia de que programas internos são geradores de

custo. Quando se trata de programas internos ligados a incentivos, por exemplo, são

importantes geradores de receita.

A felicidade de um funcionário no seu ambiente de trabalho é também uma

decorrência do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas (do elogio ao

prêmio). Os programas de incentivo à produtividade, à melhoria do atendimento ao público

e ao aumento de vendas são os mais utilizados e têm na sua concepção idéias extremamente

criativas.

Em relação a prêmios, não existem muitas novidades. Em primeiro lugar é preciso

saber o que as pessoas desejam ganhar e, acreditem, não são viagens e estadias em grandes

hotéis. Isso acontece porque, na sua grande maioria, as pessoas têm compromissos

familiares que as impedem de usufruir desse tipo de premiação.

Os programas de incentivos não podem ser desenvolvidos ao acaso e nem pela

improvisação. Ao contrário, devem fazer parte de um contexto mercadológico estruturado a

partir do planejamento global da empresa.

Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de forma emergencial deve estar

amarrado ao planejamento mercadológico, servindo para corrigir rumos e modificar

estratégias que, porventura, estejam equivocadas.

Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocínio e um acompanhamento

diferenciado, cujo encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:

– Estabelecimento de filosofia e políticas de incentivos.

– Criação do programa de incentivos propriamente dito, que deve ser criativo,

emocional e, principalmente, desafiador. Esse processo inclui a determinação dos seguintes

fatores: objetivos, segmento de público interno a ser atingido, estratégias, ferramentas,

tema, formato, mecânica, estratégia de divulgação, resultados e premiação.

– Facilidade de entendimento. As idéias devem ser explicadas no título do programa

de incentivos. Certamente, os programas dos quais os funcionários mais lembram de ter

participado foram os mais simples.

– Duração de, no máximo, 60 dias. Os programas bons são curtos.

– Facilidade de participação. As pessoas precisam ter clareza sobre como concorrer.

– Diversão e descontração. Para o público interno, participar da ação tem que valer a

pena.

– Criatividade. O programa tem que ser agradável, convidativo.

– Rentabilidade. O incentivo é para todos, portanto, todos precisam ganhar:

funcionários e empresa.

– Divulgação. Adicionar mídia interna faz com que o programa de incentivos se torne

memorável.

– História. É importante fazer a história do programa tirando fotos, filmando,

anotando, aprendendo com o programa.

Por mais qualificados que sejam os seus profissionais, a empresa não deve criar,

planejar e implementar programas de incentivos sozinha. Deve, sim, contratar empresas

especializadas que, além de fazerem bem feito, emprestam todo um glamour ao projeto

pela criatividade e experiência que possuem.

O esquema de comissões e prêmios, por sua vez, deve estar ligado não apenas à

produtividade, mas também à apresentação de novas idéias e à excelência do serviço.

Por último, vale lembrar que a chave para o sucesso de um programa de incentivos

está no planejamento, na ética, na transparência e na simplicidade do processo.

PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

Também uma forma de incentivar funcionários, os programas de participação nos

resultados das empresas têm influenciado, em muito, a vida de funcionários de todos os

níveis.

Quando o ex-Presidente da República Itamar Franco assinou a medida provisória da

participação nos resultados, no final de 1994, algumas empresas já faziam isso havia algum

tempo. Nessa época, a remuneração variável, aquela que depende do resultado da pessoa e

da empresa para ser paga, já chegava a 40% da remuneração anual dos funcionários.

Apesar disso, entre muitos funcionários, a participação nos lucros da empresa ainda é

uma idéia bastante nova, que se tornou lei no início de 1995.

O sistema de incentivo à produtividade adotado nas empresas mais avançadas

assumiu tanta importância na remuneração dos trabalhadores que muitas organizações têm

ido além da distribuição dos dividendos. Existem empresas que, além de distribuir os

resultados, optam por uma parceria com os seus funcionários, motivando-os para projetos

internos. De acordo com o sucesso desses projetos, o público interno pode receber até três

salários adicionais por ano.

A participação nos resultados é, sem dúvida, um dos fatores que contribui

efetivamente para a melhoria contínua da empresa, incentivando o desenvolvimento das

pessoas e do negócio como um todo.

Abaixo, algumas regras básicas que podem ajudar uma empresa a criar e implementar

seu plano de participação nos resultados:

• Instituição

O plano deve ser instituído por decisão da Direção da empresa, que se compromete

em explicar as regras e critérios de participação.

• Período

O período de duração do plano deve se dar de acordo com a atividade da empresa,

podendo ser trimestral, quadrimestral, semestral ou anual. O ideal é que o plano não

tenha uma longa duração, o que diminui o grau de envolvimento das pessoas.

• Objetivos

Os objetivos devem ser individuais e por áreas, decididos pelos funcionários em

reuniões com as suas chefias.

O objetivo da área deverá ser definido pelo grupo de funcionários que dela fazem

parte, com base nos objetivos e valores da empresa, sob orientação e aprovação da

Direção.

O objetivo individual deverá ser definido por cada profissional, de acordo com as

atividades de sua competência e também com base nos objetivos e valores da

empresa, sob a coordenação da sua chefia imediata.

• Avaliação matricial

A avaliação matricial é uma novidade em planos de participação nos resultados e

deve ser feita por uma comissão de avaliadores composta por um representante de

cada área da empresa, sorteado um dia antes da data da avaliação.

A matriz de avaliação deve ser preenchida com base em três critérios específicos,

para os quais será dada uma pontuação.

A avaliação matricial tem como objetivo averiguar questões consideradas

complementares e inerentes ao bom desempenho profissional. Os critérios, para isso,

podem ser os seguintes:

Relacionamento interpessoal, onde serão avaliadas características como

disponibilidade, atenção, boa vontade e facilidade de relacionamento com outras

áreas e com funcionários de todos os níveis na empresa, dentro da visão de “cliente

interno”;

Habilidade para a função que exerce, através da qual serão avaliadas

características técnicas e emocionais para o exercício da função e para o cargo que

cada funcionário ocupa dentro da empresa, incluindo também itens como formação,

atualização e aperfeiçoamento pessoal e profissional;

Comprometimento com a empresa, avaliado com base nos princípios e valores

da empresa, levando em consideração características como capacidade, competência,

criatividade, coragem e coração.

• Pontuação

Os objetivos por área e individual devem receber uma pontuação específica,

valendo um determinado percentual cada um.

Para composição da pontuação da avaliação matricial, cada um dos três critérios

receberá de um a cinco pontos, de acordo com a percepção de cada avaliador.

O total da soma do resultado dos dois objetivos, mais o resultado da avaliação

matricial, será a pontuação de cada funcionário.

No caso do faturamento da empresa não atingir o volume necessário para

pagamento do prêmio, os pontos obtidos por cada funcionário servirão como bônus

para o próximo plano, valendo 50%, ou seja, haverá a soma de pontos das duas

edições e a divisão por dois para a obtenção do resultado final.

• Avaliação geral

A avaliação do cumprimento dos objetivos de cada área deve ser feita pela

Direção da empresa.

A avaliação do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionário

deve ser feita pela sua chefia imediata.

A avaliação do cumprimento dos objetivos dos funcionários com cargo de

direção deve ser feita pelo Conselho da empresa.

A avaliação matricial deve ser feita pelos integrantes da comissão de

avaliadores que preencherá os formulários isoladamente e os entregará, num envelope

lacrado, num prazo de três dias, à direção responsável pelo plano.

Um plano bem feito é mais do que um instrumento de incentivo ao funcionário,

pois além de motivá-lo estimula o seu espírito aprendiz, proporcionando o

conseqüente crescimento profissional.

MARKETING SOCIAL E COMUNITÁRIO

Vale a pena para uma empresa fazer o bem? Certamente sim e a recompensa pode ir

bem além do sorriso do garoto carente. A empresa que tem uma participação comunitária

consciente e generosa produz um sentimento de orgulho muito grande em seus

funcionários.

Hoje, qualidade, serviços, preços e estratégias de marketing de produto deixaram de

ser diferenciais para as empresas. Ou elas têm, ou estão mortas. É preciso fazer tudo isso e

ainda conseguir que as pessoas gostem da empresa na qual trabalham, identifiquem-se com

a sua marca, tenham satisfação em trabalhar no seu negócio.

Talvez isso explique a preocupação das empresas em realizar programas de marketing

social e comunitário. Parece que os empresários estão finalmente adquirindo uma

“cidadania empresarial”, na medida em que se dão conta que uma empresa não é apenas

uma unidade econômica de produção e consumo e que o Governo não tem soluções para

todos os problemas sociais.

A filantropia vem, portanto, se transformando numa poderosa vantagem competitiva

para as empresas e seus dirigentes, além dos resultados que representa para comunidades

carentes. Neste caso, não basta fazer o bem, é necessário mostrar como, quando e por que

ele é feito.

Embora possa parecer heresia falar em fazer o bem e, ao mesmo tempo, esperar por

resultados internos e externos, a maioria dos empresários afirma que não é. Para eles, trata-

se apenas de mais um tipo de relação ganha-ganha. Afinal, em tempos em que governos

diminuem de tamanho, as empresas podem desempenhar um papel fundamental no

desenvolvimento das pessoas e da comunidade.

A filantropia corporativa ainda é bastante incipiente no Brasil. Apesar de doarem

cheques a orfanatos e equipamentos a hospitais, ainda falta estratégias como adonar-se de

uma determinada causa e trabalhar por ela.

Marketing social e comunitário não é promoção de vendas. É uma questão de postura

e de valores de uma corporação, por isso contribui para influenciar positivamente o

comportamento do público interno.

MARKETING CULTURAL

“Uma coisa é um patrão que te paga o salário. Outra coisa é um patrão que te paga o

salário e, junto, te dá um ingresso para o teatro.” Com essa frase uma pessoa simples,

operária numa metalúrgica, definiu o seu sentimento em relação a uma ação estratégica de

endomarketing: proporcionar cultura aos funcionários.

Além de todos os instrumentos educativos e culturais que podem ser utilizados em

programas de endomarketing, como livros, filmes, peças teatrais etc., existe também a

possibilidade de, ao patrocinar um grande evento cultural, a empresa proporcionar aos seus

funcionários a oportunidade de assisti-lo. Isso pode não ter muita importância para a

empresa, mas tem um valor inestimável para o funcionário.

É comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando

elementos e signos facilmente aceitáveis pelo consumidor, de forma a não agredi-lo em

seus momentos de lazer através do marketing cultural.

A partir da criação de leis de incentivo à cultura, parte da receita que as empresas

pagam em impostos pode ser investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais

a sua utilização. Atualmente, os incentivos estão agindo como verdadeiros ímãs. Decorrente

disso, acredita-se que as empresas vão descobrir o poder real da quarta mídia: o patrocínio

de eventos culturais.

A cultura tem sido uma importante ferramenta para alavancar qualquer tipo de marca,

pois utiliza o prestígio de um produto artístico como forma de conferir atributos positivos à

imagem que possui.

No que se refere ao público interno, esse efeito é ainda maior. Com a interface correta

feita pela visão institucional, o artista, que é um fornecedor de comunicação criativa,

popular e muitas vezes inovadora, se torna um excelente parceiro para envolver pessoas de

todos os níveis e vender os conceitos que a empresa deseja que sejam assimilados pelo

público interno.

MEDINDO O QUE NÃO

PODE SER MEDIDO

Pesquisa é coisa séria. Pesquisa de clima, então, é

muito mais, pois mexe com pessoas e desperta um nível de expectativa em relação a

melhorias internas.

Pesquisa de clima precisa ser feita com precisão e objetividade, levando-se em

consideração que cada pessoa possui um conceito, uma concepção e uma percepção a

respeito de cada assunto. Tudo isso é muito subjetivo, o que torna extremamente difícil a

avaliação das respostas no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficiência

da comunicação interna e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades de melhoria.

A questão é: como medir o que não pode ser medido? Como mensurar itens como

motivação, integração e comprometimento? Como estabelecer graus que possam medir

esses conceitos?

Segundo a especialista em pesquisa Heidi Vianna, Master of Science in Mass

Communications pela San Jose State University – Califórnia – EUA, “tudo o que existe

pode ser medido”, desde que se leve em consideração:

– a concepção (imagens mentais);

– o conceito (conjunto de concepções);

– a conceituação (processo através do qual especificamos precisamente o que

queremos dizer quando estamos usando certos termos); e

– a mensuração (observação cuidadosa e deliberada do mundo, com o objetivo de

descrever objetos e acontecimentos, em termos de atributos, que compreendam uma

variável).

Uma auditoria de comunicação, que leve em consideração esses fatores subjetivos,

tem condições de explorar, examinar, monitorar e avaliar “o que pensa” e “como se sente”

o público interno de uma empresa.

Para pesquisar não basta coletar dados a partir de um questionário bem feito, com

perguntas que testem a validade e a coerência das respostas. É preciso saber interpretá-las a

partir de escores relativos em termos absolutos, sem referências a padrões comparativos.

Outra exigência em nível de pesquisa é a da adaptação. Jamais deve-se adotar um

determinado questionário sem questionar cada pergunta: sua forma, sua profundidade, sua

coerência com a realidade e a cultura da empresa. Pesquisa de clima exige design único.

Cada empresa precisa ter o seu instrumento que, por sua vez, terá que ser diferente a cada

momento.

O primeiro passo é definir o assunto/problema que deve ser estudado junto a que

segmento de público interno. Depois, é preciso escrever as nossas observações e idéias

sobre o assunto (como o vemos e como entendemos que deveria ser), a fim de que sejam

estabelecidos conceitos-chave envolvidos nessa questão. Por fim, é preciso identificar as

variáveis relevantes para o estudo do assunto como idade, sexo, classe social, nível cultural

etc.

As técnicas de recolhimento podem ser as mais diversas como questionários,

entrevistas confidenciais, observações, incidentes críticos, relatórios, análises de conteúdo e

grupos focais. Segundo especialistas no assunto, o ideal é que a empresa adote uma

triangulação metodológica como, por exemplo, utilizar questionários para todos e

entrevistas para alguns.

Uma pesquisa de clima bem feita oferece à empresa oportunidades de verificação de

dados, diagnóstico, feedback, benchmarking, comunicação, treinamento e estabelecimento

de novas estratégias corporativas.

BENEFÍCIOS DA PESQUISA

A verificação dos fatos permite a informação válida, em vez de suposições. Já o

diagnóstico serve para prever os problemas a fim de que sejam criadas e implementadas

ações preventivas.

O feedback é capaz de revelar medidas de desempenho, melhorar a eficácia da

comunicação e mostrar à alta direção a sua imagem interna, enquanto que o benchmarking

oferece um parâmetro para o progresso e o futuro dos programas corporativos.

A pesquisa de clima também tem o poder de atrair a atenção dos funcionários sobre o

processo da comunicação interna, pois demonstra um comprometimento da organização

com melhorias. No caso do treinamento, a pesquisa também serve para desenvolver, nos

funcionários, sua capacidade de participação e de comunicação com a empresa.

Dentro desse contexto, somente um profissional independente e bem treinado pode e

deve conduzir um processo de pesquisa interna. Afinal, ela deve ser como uma foto da

empresa no tempo, ou seja, como algo que mostra um determinado momento. É importante

que isso fique muito claro: a pesquisa de clima retrata um determinado momento da

empresa, pois as circunstâncias organizacionais estão em constante mudança.

Quando fazer? Pesquisas e auditorias são e sempre serão necessárias. Sua freqüência

deve variar em função da cultura e do momento de cada organização. Para uma comparação

de resultados, há quem indique que seja feita de dois em dois anos.

De posse dos resultados, o ideal é que os profissionais não se desesperem e tenham

consciência de que nem tudo, na empresa, pode ser definido como um problema de

comunicação.

É importante que se tenha a tranqüilidade necessária para usufruir dos dados

fornecidos pela pesquisa, identificando “problemas” e “diferenciais positivos”.

Existem muitas maneiras de se caracterizar um problema, assim como cada um possui

a sua natureza. A avaliação e o aprofundamento em relação à natureza do problema é que

permitirá à empresa encontrar a sua solução.

EDUCANDO PESSOAS

“Respeitável público” é uma expressão que deveria

deixar de ser usada apenas na abertura de espetáculos de circo, passando a fazer

parte do dia-a-dia das empresas. Respeitar o público interno é essencial. Mais do que isso: é

preciso conhecer muito bem o público interno e gostar dele.

Caso tivéssemos a oportunidade de reunir dez empresários e perguntar a eles: “Você

trabalha com os funcionários que gostaria?”, no mínimo seis se expressariam de forma

negativa, não apenas por desgostarem das pessoas com as quais trabalham, mas por não co-

nhecê-las e, portanto, não terem condições de dizer se gostam ou não.

Voltamos então à velha frase: assim como “ninguém gosta daquilo que não conhece”,

também não pode gostar de “quem” não conhece.

Além de conhecê-lo, é preciso reconhecê-lo como um agente de mudanças, sem

esquecer que estas somente acontecem quando as pessoas são educadas para isso. Portanto,

é preciso trabalhar o endomarketing como um processo educativo.

Assim, torna-se necessário entender a informação como a matéria-prima de toda e

qualquer comunicação, pois a motivação do processo está exatamente em transmitir de uma

mente para outra algo que deverá ser recebido como “novo”.

Esse “novo”, por sua vez, nem sempre é durável, pois sabe-se que as pessoas

esquecem 80% do que aprendem num prazo de 24 horas. Após esse tempo, a perda é menos

rápida. Mesmo assim, está comprovada a existência da “curva do esquecimento”, tão

prejudicial aos processos de comunicação interna.

LENDO E APRENDENDO

Ler é mais do que uma habilidade. Sabemos que para compreender o que alguém está

dizendo é preciso ir além dos significados superficiais das palavras, pois o contexto

também precisa ser entendido. A verdade é que para captar o sentido das palavras em uma

página precisamos saber muita coisa que não está nela.

Aprender é como um “velcro”, pois um fato não processado não tem aderência. O

fato, por sua vez, somente se processa na mente da pessoa se associado a histórias, isto é, a

idéias e imagens.

O aprendizado dá-se 75% pela visão e apenas 12% pela audição. É associando a

palavra à imagem que se aprende mais rapidamente. Isso significa que uma rádio interna

pode ser um brilhante canal, mas não contribui decisivamente para o processo educativo

assim como um jornal, um vídeo ou um cartaz, compostos de texto e imagens.

O marketing interno nada mais é do que o estabelecimento de uma rede oficial de

canais, instrumentos e ações capazes de informar, educar, envolver e inspirar o funcionário,

criando um clima onde palavras e ações, juntas, são capazes de provocar a mudança no seu

jeito de pensar em relação à empresa.

Dentro dessa questão está a pergunta: treinamento é endomarketing?

A resposta é simples: tudo o que a empresa fizer para melhor se comunicar com o

funcionário é endomarketing. Absolutamente tudo. Além de ser um benefício oferecido

pela empresa ao funcionário, o treinamento é também uma das melhores formas de educá-

lo.

CASE DISNEYWORLD

Um exemplo clássico de entendimento do endomarketing como um processo

educativo aconteceu na Disneyworld e teve resultados surpreendentes que merecem ser

contados.

Durante muito tempo, a Disney teve um alto índice de rotatividade das pessoas que

exerciam funções de portaria, recebendo e picotando o ticket de entrada do público que lá

chegava.

Era um trabalho muito simples, exercido por pessoas igualmente muito simples. No

terceiro ou quarto dia de trabalho, o funcionário sentia-se pouco importante, fazendo algo

também pouco importante. Segurar um cartão e perfurá-lo era uma atividade que não

motivava ninguém, por isso, os pedidos de demissão tornaram-se uma constante. Todos

pediam seu afastamento tão logo eram contratados. Parecia impossível manter pessoas

trabalhando por mais tempo nas portarias.

Além dos aspectos negativos do turn-over, havia também a preocupação da Disney

em fazer com que o público que lá chegava, ansioso por usufruir de todas as maravilhas do

mundo encantado de Walt Disney, fosse recebido por pessoas motivadas, numa atitude

coerente com o restante dos profissionais que atuavam no parque.

A estratégia adotada foi a do treinamento como ferramenta motivacional, que previu

uma abordagem do funcionário no seu primeiro dia de trabalho, fazendo-o pensar no papel

que passaria a exercer nas portarias da Disney.

O treinamento alertou o funcionário para o fato de que o público, ao entrar na Disney,

estava realizando um sonho de muitos anos, pelo qual fez planos, sacrifícios, juntou

dinheiro etc. E o funcionário da portaria, ao ser a primeira pessoa com a qual o público teria

contato, estava também tendo a oportunidade de compartilhar desse momento mágico. Mais

do que isso: estava permitindo a essas pessoas o primeiro passo da concretização do sonho.

Da mesma forma, o treinamento chamou a atenção para a energia existente no

momento da entrada do público na Disney, quando as pessoas, ao realizarem algo que

haviam desejado durante muito tempo, eram capazes de transmitir a felicidade que estavam

sentindo.

Os funcionários foram então orientados para, ao receber e picotar o ticket, olhar para

o rosto do público, sentir a felicidade expressa em seus olhos, recebendo a energia daquele

momento para então poder repassá-la ao próximo visitante.

O picotar cartão deixou de ser um simples picotar cartão. Passou a ser um ato de

entrega do funcionário, de troca de sentimentos com o cliente.

Mas o interessante é que o funcionário da portaria da Disney passou a entender a

importância do seu trabalho, quando foi alertado para o fato de estar participando da

realização de um sonho.

Obviamente, esse esforço de treinamento não resolveu completamente todos os

problemas de desmotivação por parte dos funcionários da portaria da Disney, mas

certamente diminuiu o turn-over e permitiu um nível maior de felicidade para quem, antes,

era repassada a tarefa de apenas receber e picotar o cartão de entrada.

Com isso, a empresa, o funcionário e o cliente ganharam. Esses são os públicos que

devem ser focados pelo endomarketing. Nem só a empresa, nem só o funcionário, nem só o

cliente. Ação e a reação devem estar dentro de uma mesma cadeia, beneficiando a todos.

RESPIRANDO

COMUNICAÇÃO INTERNA

E xistem empresas que respiram comunicação in-

terna. Algumas o fazem não apenas por considerarem importante, mas porque o seu

tipo de negócio exige.

CASE MCDONALD’S

Este é o caso da McDonald’s, um sistema de franquia mundial que se autodenomina

“uma empresa de gente que faz hambúrgueres”.

A diferença já começa aí: fazer hambúrguer é algo que deve estar no sangue e, ao

mesmo tempo, produzir muito orgulho nas pessoas que lá trabalham.

Seu público interno possui muitas vozes numa só mensagem que é: “Mesmo Big Mac

e mesma cultura em todos os restaurantes”.

No mundo, abre um novo restaurante com a marca McDonald’s a cada quatro horas.

No Brasil, um novo restaurante é inaugurado a cada quatro dias. O desafio de vender os

mesmos conceitos e o mesmo jeito de ser para as pessoas que trabalham nesses novos

empreendimentos é enorme.

Isso somente é possível através de instrumentos de comunicação interna. Pode ser um

novo restaurante, um novo produto ou novas metas a serem atingidas – a estratégia de fazer

isso tudo chegar ao chão do restaurante (como a empresa denomina o público responsável

por produzir o hambúrguer e atender o cliente) passa sempre pela comunicação interna.

O principal objetivo do endomarketing no McDonald’s é, em primeiro lugar,

disseminar o entendimento de que a comunicação é uma função de todos, independente do

nível, do teor ou da situação.

Com esse objetivo, toda ação é apresentada primeiro internamente, ou seja, para cada

campanha externa, existe uma campanha interna. Nesse tipo de negócio, mais importante

do que informar é envolver as pessoas.

Um fator importante que merece ser ressaltado é o apoio que os Gerentes de

Restaurante recebem na hora de comunicar uma nova campanha ou o lançamento de um

novo produto aos funcionários. A Gerência de Comunicação da empresa envia todo o

material pronto composto por folhas de flip-chart com o resumo da apresentação, cartazes,

displays, brindes, folhetos e vídeos informativos, além de outros instrumentos que vão fazer

com que o público interno seja o primeiro comprador da nova idéia ou produto.

Para o McDonald’s, gente motivada é a base do sucesso, o que justifica o esforço no

sentido de fazer com que os funcionários, a partir de um programa de endomarketing

integrado e sistemático, sintam-se proprietários das decisões corporativas, ou seja, sintam-

se sócias do negócio.

Para isso, a comunicação interpessoal é extremamente encorajada, assim como a

autodisciplina, além de outras características positivas provocadas através de ações como a

troca de funções.

É da natureza da empresa provocar diariamente a troca de funções. Quando as

pessoas chegam, pela manhã, nunca sabem em que posto irão trabalhar (caixa, balcão,

fritura 1, fritura 2, lobby, etc.), cada um recebe a função e o seu desafio para aquele dia. No

final do turno de trabalho, sempre é feita uma rápida avaliação da atuação de cada pessoa

naquele posto.

Obviamente, esta é uma característica do McDonald’s que dificilmente poderá ser

implementada em empresas de outros segmentos. No entanto, vale reconhecermos o mérito

e os resultados positivos que podem ser obtidos a partir desse tipo de procedimento. Um

deles é a comunicação direta e sistemática (apesar de verbal) da empresa com o

funcionário. No início do dia, a empresa diz o que deseja que a pessoa faça, ou seja, o que

espera dela. No final do dia, é a hora da avaliação, do retorno, do aparar de arestas e,

principalmente, do elogio.

Temos que pensar, no entanto, que estamos lidando com seres humanos e que esse

tipo de relação pode dar espaço para o favorecimento, quando um determinado funcionário

pode ser agraciado com uma posição mais confortável, por mais tempo. Exemplo: uma

menina pode ser sempre caixa, sem jamais ter que passar pela fritura, se esta for a vontade

do coordenador da equipe.

O risco existe, é claro, mas a cultura do “crescimento na empresa” é tão forte que

dificulta a aceitação do favorecimento por parte do próprio funcionário, sob pena de não se

desenvolver como profissional McDonald’s. Afinal, esta é uma empresa onde é muito

comum um menino entrar, trabalhar um tempo e logo passar a treinador, coordenador de

equipe e até mesmo gerente de restaurante. Toda a pessoa que entra sabe que pode chegar a

isso e, para tanto, faz questão de passar por todas as áreas. Como já dissemos, é da cultura

da empresa.

Respiram comunicação interna as empresas que, na evolução da sua relação com o

funcionário, se tornaram capazes de seguir automaticamente as quatro regras consideradas

determinantes para a manutenção e o rejuvenescimento de um programa de endomarketing.

São elas:

VISÃO E TATO

Ao atentarem para os sentidos da visão e do tato, as empresas acabam criando e

implementando instrumentos visuais corretos, que vão ser lidos e, se possível, tocados

pelos funcionários. As pessoas, com o tempo, acostumam-se a conviver com os

instrumentos. No McDonald’s, isso já faz parte da cultura da empresa.

INTERATIVO E VIRTUAL

À medida que aprendem a conviver com os instrumentos, os funcionários poderão

passar a interagir com eles, enviando sugestões, utilizando-os para sanar dúvidas,

estabelecer vínculos e aproximar-se da direção da empresa. Além disso, como já

colocamos, tudo o que é real poderá tornar-se virtual.

AVALIAÇÃO

A avaliação do processo deverá se dar anualmente, se possível no final de cada ano.

O ideal é que se faça uma pesquisa com questões que, separadamente, possam determinar

um índice para quatro fatores considerados importantes na avaliação de um programa de

endomarketing:

– motivação;

– integração;

– comprometimento; e

– comunicação interna.

Ao final de cada período, deve ser feita uma nova pesquisa para avaliação desses

fatores, estabelecendo índices comparativos de um período para outro.

ADAPTAÇÃO

A partir da opinião e da posição dos funcionários em relação aos instrumentos e

ações, determina-se alterações no programa para o ano seguinte, sempre acrescentando

oportunidades de informação e interação com a empresa.

RESULTADOS

O fim da audiência de massa, o marketing indivi-

dual e a concorrência generalizada onde cada produto é apenas mais um produto

foram as grandes novidades com as quais os profissionais de marketing se depararam nos

últimos tempos.

São desafios que mudam uma série de conceitos e que vêm em paralelo a uma gama

de mídias alternativas e segmentadas, com as quais é preciso aprender a trabalhar.

Mas e os desafios do marketing interno, quais são? Onde está o problema em nível de

comunicação dentro das empresas? Com o que os profissionais que trabalham a

comunicação empresa/funcionário precisam efetivamente se preocupar? Na opinião de

muitos executivos de grandes empresas brasileiras, o desafio continua sendo muito simples.

Para eles, o problema torna-se evidente quando admitem desconhecer qual é a missão, os

princípios e outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais trabalham.

Pode até parecer brincadeira, mas é verdade. Um estudo mostrou que a compreensão

da identidade empresarial pelos executivos brasileiros é quase nula.

Mas se isso acontece entre funcionários de alto escalão, o que podemos esperar das

pessoas que compõem os níveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas,

representam apenas um número?

Não compreender o que é a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais são

seus objetivos, suas estratégias, metas e resultados, acaba em não comprometimento.

E ausência de comprometimento pode ser o mais negativo dos sentimentos por parte

do público interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer no mercado em que

atua.

As observações acima não deixam dúvidas quanto à importância dos empresários

criarem em suas empresas programas internos tão completos em nível de informação e

motivação, que nenhum funcionário possa sentir-se fora do processo.

Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing,

poderíamos citar uma infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro que são:

• Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionários com:

iniciativa no estabelecimento de contatos, manutenção de uma relação próxima e

amigável, observação de reações e pedido e doação de atenção entre as duas partes;

• Transparência, que trabalha a clareza, precisão e compreensão na ação de

comunicação interna através de colocações objetivas e diretas, uso de uma linguagem

clara e compreensível e preocupação com a correta assimilação da mensagem;

• Democracia, que estimula a participação e o consenso através de compartilhamento

de decisões e informações e demonstração de real interesse pela opinião das pessoas;

• Foco, que orienta a empresa para resultados através de: organização e planejamento

de ações a partir da definição de metas a serem perseguidas, priorização de assuntos

relevantes e de uma ampla visão sobre os contextos interno e externo da empresa.

A organização que conseguir chegar a esses resultados será menos máquina e mais

sentimento, menos estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.

A empresa que tiver essa visão conseguirá operar dentro da lógica das pessoas que

nela trabalham e, a partir dessa lógica, poderá ver o mundo de uma outra forma.

CONCLUSÃO

E ste livro nada mais é do que um breve passeio pe-

los conceitos que compõem o endomarketing, mostrando a relação: conhecimento –

senso de propriedade – responsabilidade – motivação.

Acreditamos que o endomarketing, se trabalhado como um processo educativo, tendo

como objeto a informação, é capaz de despertar no funcionário um sentimento de

propriedade em relação à empresa. Ao sentir-se dono dela, passa a assumir maiores

responsabilidades, sentindo-se parte importante do processo, o que pode determinar a tão

falada motivação.

Conceituada de diversas maneiras, a motivação continua sendo tão discutida quanto

desejada. Muitos profissionais ainda têm dúvidas sobre como estabelecer um perfil coerente

de alguém que esteja verdadeiramente motivado para desempenhar o seu trabalho.

Equivocadamente, alguns profissionais acreditam que é possível motivar funcionários

apenas através de bens materiais como prêmios, salários e benefícios. Tudo isso compõe

um programa de endomarketing e pode complementar todos os outros esforços

informativos e de integração, mas é comprovado que o que vem de fora não motiva

efetivamente uma pessoa.

Ocorre que o estímulo provocado pelo fator externo acaba juntamente com ele e

somente renasce a partir da existência de um novo fator externo. Muitas empresas se

ressentem de ter que “dar sempre mais ao funcionário”. Se hoje ele ganha uma viagem para

outra cidade, amanhã desejará uma viagem para outro estado e, depois, certamente, para

outro país. Esta é a realidade que as empresas enfrentam em nível de benefícios e de

incentivos, o que nos mostra que o homem é realmente um ser insaciável.

Para descobrir se um funcionário está realmente motivado é necessário, em primeiro

lugar, sondar as suas necessidades e expectativas pessoais (sentimentos, sonhos,

vontades...), pois estas são as fontes de onde ele tira a energia de que necessita para

trabalhar mais e melhor.

Hoje, existe um grande número de psicólogos que defende a motivação intrínseca, ou

seja, a motivação determinada por sentimentos muito particulares de cada ser humano,

complementados pela sua visão de futuro.

A idéia defendida é de que a motivação deve ser vista como um comportamento

espontâneo, decorrente de forças interiores. Em busca da sua realização pessoal, o homem

sempre desejará fazer aquilo que o deixará mais feliz. São as escolhas pessoais que

determinam a sua disposição para um determinado trabalho.

É exatamente dentro desse contexto que podemos dizer, pretensiosamente, que o

endomarketing pode motivar pessoas no ambiente de trabalho.

Sabemos que a desmotivação é quase sempre gerada pela desinformação e pelo

desconhecimento, por parte do funcionário, em relação à empresa ou a uma determinada

situação interna.

A partir daí, acontecem problemas de toda a natureza, pois as pessoas passam a

encarar a sua atividade como um “passatempo” que nada tem a ver com lazer, mas com a

busca de formas de passar o tempo durante o seu turno de trabalho.

Para as pessoas motivadas é o contrário. Elas sentem que o tempo passa depressa

demais e que a sua vida não é suficiente para tudo o que desejam realizar ou que

planejaram para si.

No nosso entender, a partir do momento em que o funcionário passa a conhecer

verdadeiramente a empresa na qual trabalha e o que pensa a sua Direção, sente-se

desempenhando um papel determinante para a manutenção e o crescimento dessa empresa.

O sentir-se importante passa pelo grau de informação que recebe, já que na comunicação

interna este é o produto da troca.

Poder escolher, decidir, assumir responsabilidades também são determinantes para a

motivação. Quando lhe é dado o direito de decisão, o funcionário sente-se aceito e

incentivado pela empresa, passando a tratá-la como se fosse sua.

Por isso, hoje, dedicar-se ao marketing interno é uma exigência de qualquer tipo de

negócio e deve ser encarada como uma estratégia de gestão decisiva e determinante para a

organização.

Além de uma ferramenta para alcançar seus objetivos, a comunicação também deve

ser vista como uma postura da empresa e uma competência básica de todo o profissional

que tem como responsabilidade a liderança de pessoas.

O prof. Daniel Denison, da Universidade de Michigan, acompanhou 34 empresas por

mais de cinco anos, analisando resultados de pesquisa de clima e comparando com margens

de vendas e de lucros. Segundo ele, aquelas com pontuação maior no item “compar-

tilhamento da informação” tiveram margens de vendas e de lucros muito mais expressivas.

Esses dados mostram a importância de se trabalhar a cadeia: empresa – funcionário –

cliente, ao mesmo tempo em que comprovam a eficácia da relação: conhecimento – senso

de propriedade – responsabilidade – motivação.

Para que isso aconteça verdadeiramente, as empresas devem investir cada vez mais na

contratação de profissionais qualificados que dominem as técnicas e as estratégias de

comunicação, a fim de que possam criar e implementar sistemas que encorajem o

crescimento de suas potencialidades internas.

Por fim, é preciso chamar a atenção para o fato de não existir uma fórmula pronta.

Não existe um “jeito certo” de se fazer marketing interno ou de se comunicar com

funcionários. Cada empresa é uma empresa. Cada segmento de público interno é um

segmento de público interno. Cada problema é único e diferente. Cada questão pode ser

avaliada e tratada das mais diversas formas. Assim, cada canal, cada instrumento, cada

ação, cada forma e cada conteúdo devem ser únicos e diferentes.

Em outras palavras, cada empresa deve encontrar o seu caminho de transformação,

sem esquecer que um bom programa de endomarketing não é apenas um bom programa de

endomarketing. É um vínculo fortíssimo estabelecido entre empresa e funcionário que

precisa ser mantido sob qualquer condição.

UM ÚLTIMO

COMENTÁRIO

C omecei este livro citando meus pais. É a primeira

vez que publico algo sobre a minha vida pessoal, já que somente tenho escrito livros

técnicos.

Meu pai sempre foi um exemplo de dignidade. Um desses inúmeros heróis anônimos

que passam a vida “dando expediente” em uma grande empresa até o limite de suas forças.

“Hora extra” sempre foi uma expressão muito usada dentro da minha casa.

Minha mãe, que se especializou em alfabetizar crianças, foi para mim a quebra desse

paradigma. Cresci vendo-a utilizar sentimentos, símbolos, formas e cores na sua atividade

de “ensinar a ler”.

Mas o que isso tem a ver com este livro? Tanto meu pai quanto minha mãe foram

pessoas apaixonadas pela profissão que exerceram (das quais estão aposentados).

Independente de ter sido por vocação ou força do destino, foram um bancário e uma

professora felizes.

Felicidade, no meu entender, é o guarda-chuva que cobre todos os outros resultados

que se pode obter de um programa de endomarketing.

Em cada trabalho que realizo, procuro fazer com que estejam presentes a disciplina e

a dedicação de meu pai, juntamente com a poesia e a criatividade de minha mãe.

Esta tem sido a minha estratégia profissional.

Analisa de Medeiros Brum

Inverno de 2000.

ANALISA DE MEDEIROS BRUM

Graduada em Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas, e pós-graduada

em Administração de Empresas, com especialização em Marketing.

Atua há mais de quinze anos na área de Comunicação Social, tendo trabalhado em

grandes instituições como: ADVB/RS, ESPM, Sistema FIERGS, SENAI/RS e

FARSUL/SENAR.

Foi pioneira no estudo e na publicação de livros sobre Marketing Interno:

Endomarketing, Editora Ortiz (1994) e Endomarketing como Estratégia de Gestão, L&PM

Editores (1998).

Seu último trabalho vinculado a uma empresa foi como Gerente de Projetos da

Agência Escala Comunicação & Marketing, função da qual se afastou para criar e dirigir a

primeira agência de marketing interno do Brasil.

Atualmente, é Diretora Executiva da HappyHouse, agência de marketing interno com

sede em Porto Alegre – RS.