un caso de coaching integral de equipos: ef, s · 2012-02-06 · un caso de coaching integral de...

133 JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching:

Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid) Págs. 133 - 138

UN CASO DE COACHING INTEGRAL DE EQUIPOS: EF, S.A., EMPRESA FAMILIAR

Mª Teresa Inglés y García de la Calera

Coach individual y de equipos, certificada ACC por ICF.

Doctoranda en Psicología Positiva y Emociones. Departamento de Psicología Básica II. Facultad de Psicología. Universidad Nacional de Educación a

Distancia UNED. Madrid, España.

e-mail: [email protected]

Resumen

En el caso que exponemos, se requirió la ayuda del coach porque la falta de fluidez en las relaciones entre los propietarios, hijos del fundador, estaba debilitando la organización y amenazando su supervivencia.

: Según informe del IEDE de 2009, siete de cada diez empresas familiares desaparecen durante la segunda generación. En España, el 80% del tejido empresarial es familiar, por lo que mejorar su subsistencia resulta del máximo interés.

Los propietarios permitieron como herramientas de diagnóstico sólo una sesión inicial conjunta, que el coach destinó a observar las interacciones entre ellos.

La intervención se planeó en dos etapas. En la primera, se procedió a hacer coaching a la relación en procesos individuales. En la segunda, una vez re-abierta la comunicación entre los propietarios, se aplica coaching al equipo en su ambiente natural, con el doble objetivo de (1) generar equipo y dotarles de herramientas para una gerencia conjunta exitosa, y (2) construir en armonía un protocolo familiar que facilite la resolución de futuras discrepancias.

Los resultados obtenidos hasta la fecha apuntan a: (1) adquisición de habilidades de liderazgo, comunicación y gestión del tiempo; (2) mayor comprensión del punto de vista y de las necesidades de los otros; (3) mayor comprensión del papel y hacer de los otros propietarios.

Reflexionando para el futuro, observamos que el amoldarnos a las restricciones impuestas por los propietarios ha favorecido el proceso, pues diluyó sus reticencias ante la intervención y favoreció su aprovechamiento.

Abstract: According to 2009 IEDE’s report, seven out of ten family businesses disappear along the second generation. In Spain, these businesses represent 80% of the total number of companies, and so improving their survival rates is of maximum priority.




In the case we expose, the organization demanded the coach’s help because the professional relationship between the partners, sons of the founder, was not flowing and was thus weakening the whole organization and menacing its survival.

For diagnosis, the proprietors solely allowed a joint initial meeting that the coach used to observe their interactions as a system.

The intervention was planned in two steps. In the first one, we coached the relationship through individual processes. In the second part, once the communication was re-opened, we are applying Team Coaching within their natural setting, with the double objective of (1) building up a team and providing them with tools to boost their joint management and (2) building up a harmonious family protocol in order to prevent future discrepancies between them.

Results obtained so far relate to (1) leadership, communication and time management skills; (2) a better understanding of others’ points of view and needs; and (3) a better understanding of the others’ role and actions.

Reflecting for the future, we observe that adapting our proceedings to the restrictions imposed by the client favored the process as it diluted their reticence towards it.

Palabras clave / Keywords: coaching de equipos, gestión del cambio / team coaching, change management.

Según informe de IEDE Business School, dependiente de la Universidad Europea de Madrid, publicado a finales de 2009, siete de cada diez empresas familiares desaparecen durante la segunda generación. El informe expresa como principales motivos dos: la falta de profesionalidad, y la confusión de sus gestores entre los ámbitos laboral y familiar. En España, el 80% del tejido empresarial español es familiar, sean PYMEs o grandes empresas, por lo que, mejorando su subsistencia mejoraremos, a la larga, la riqueza de nuestro territorio.

Introducción

En no pocos casos, la muerte de la corporación no viene por una escasa rentabilidad de la actividad, o por un mal producto, ni siquiera por un mal plan de negocio. Un número respetable de fallecimientos empresariales tiene su causa directa en los miembros de la segunda generación. Repasemos algunas de las dolencias que pueden aquejarles: menores habilidades que el padre en cuanto a liderazgo, negociación o visión clara de negocio; distintas fortaleza o entusiasmo, por poner sólo un par de ejemplos de cualidades inherentes a la persona; escasos conocimientos técnicos; gestión autárquica del padre, que no ha dejado participar a los vástagos en la gestión hasta que es demasiado tarde; difícil manejo de las relaciones entre los miembros de la familia; desinterés por el negocio de los herederos -a muchos progenitores se les pasa por alto que las pasiones de los padres no han de serlas forzosamente de los hijos, por mucho que aquellos lo deseen fervientemente y presionen en esa dirección-...




La empresa EF S.A. (nombre ficticio) fue fundada por una única persona. Al amparo de su fuerte personalidad, su pericia técnica y su denodado esfuerzo, el negocio fue creciendo y absorbiendo, en la década de los 80, a diversos hijos. Todos ellos se incorporaron antes de cumplir la veintena y sin haber tenido experiencias laborales previas. Tiempo después se sumó una hija, tras un lustro como profesional en la empresa privada, para hacerse cargo del área financiera. Desde la retirada definitiva del padre hace diez años, los cuatro hermanos poseen la propiedad y enarbolan la dirección de las diversas áreas funcionales.

Entendiendo qué pasa

Se recurre a la ayuda del coach porque el deterioro de la comunicación entre los hermanos había transformado el ambiente laboral en un entorno caótico, amargo y poco productivo, y las relaciones personales entre las cuatro familias comenzaban a verse afectadas. El que uno de los hermanos dejara de hablar al resto fue, a la larga, el desencadenante del proyecto que nos ocupa.

En general, el ser humano, cuando decide dejar de comunicarse o se enroca en su posición, causa estragos. Si, además, con quien dejas de comunicarte son tus hermanos o tus primos, a los que ves diariamente en la empresa y con quienes te encuentras en las reuniones familiares, la crisis deviene inevitable. La familia extensa tenderá a agruparse, como mínimo, en dos facciones en torno al mismo número de núcleos duros. Y empieza la competencia entre ellos. Más pronto que tarde, las disensiones serán palpables para los empleados. Empeorará el ambiente laboral, se juzgarán lealtades con lupa. Todos estarán más atentos a los juegos de la “corte” que a los negocios. Y éste comenzará a resquebrajarse…

Como suele ser habitual, la demanda inicial del cliente apuntaba hacia una diana distinta de la que finalmente se acordó. Se solicitó coaching individual con el socio que había retirado la palabra al resto.

Diagnóstico

Sin embargo, en la indagación previa a la aceptación del encargo, el coach observó o se le narraron diversas circunstancias a tener en cuenta: mínima formación en gestión empresarial de tres de los cuatro hermanos; mínima formación en habilidades directivas; personalidad fuerte del padre, quien gobernó el negocio dejando poco resquicio al desarrollo de sus hijos; falta de diferenciación de los tres roles básicos que los mismos personajes suelen cumplir en un entramado familiar, esto es, propietario, consejero y directivo; falta de protocolo familiar que rija el código de gobierno y la toma de decisiones; y frontera difusa entre las diversas áreas funcionales.

Estas circunstancias convertían en inútil la exclusiva intervención individual y en imprescindible la intervención sobre el sistema en su conjunto. Se acordó como demanda a corto plazo la re-apertura de la comunicación entre ellos.

Como demanda a medio plazo, se pidió del coach ayuda para avanzar hacia un protocolo de familia consensuado.

La relación de la empresa en el pasado con consultores y otros profesionales había sido escasa, y de ella habían percibido sólo pobres resultados. Por eso, descartaron el uso de cualquier herramienta estándar, lo que dejó al coach sólo con la posibilidad de observar interrelaciones. Para ello, planificó una reunión conjunta “de arranque”, donde, en la superficie, se trabajaron diversas distinciones de coaching y, en lo profundo, el coach observó el vínculo, los flujos de relación entre ellos, los




disparadores de unos ante otros, y las posiciones adoptadas por unos y otros.

En esa misma sesión, se pretendía y se consiguieron, además, diversos objetivos: sentarlos por primera vez juntos en meses; recabar su compromiso, individual y como sistema, con el proceso de coaching; y virar el foco de atención de cada socio desde el individuo “problema” hacia el conjunto del sistema.

El análisis de éste último dio lugar a las siguientes observaciones.

En primer lugar, su estado emocional, el cual describiríamos como una combinación de abatimiento, desesperanza y hastío, adscribible al estado de Resignación que enuncia Rafael Echeverría. Cuando están en resignación, los miembros de un equipo evitan afrontar nuevas aspiraciones y se limitan a sobrevivir. Todos sienten una pesada carga y perciben obstáculos difíciles de sortear.

En segundo lugar, sobre los estilos de dirección y gestión predominantes observados, apuntaríamos individualismo y creencia de que los demás hacen las cosas peor que uno mismo, o sea, falta de confianza en que los demás son competentes.

En tercer lugar, la ya mencionada carencia tanto de protocolo familiar como de órganos de gobierno claramente definidos y con las fronteras entre ellos bien perfilados. Así, cuando hay conflicto, la toma de decisiones se produce por democracia, por lo que habitualmente hay perdedores, y éstos –normalmente siempre los mismos- van acumulando resentimiento e incomprensión.

Por último, observamos un fenómeno proveniente del enfoque sistémico de la terapia: el individuo calificado de problema lo que suele reflejar en realidad es el disfuncionamiento que atraviesa el sistema, suele ser un síntoma del mal más que el mal por sí solo.

En la primera sesión conjunta constatamos la dificultad de efectuar, durante la primera fase, un coaching de equipos “al uso”, esto es, mantener encuentros con todo el equipo reunido. Y ello por el punto de deterioro en que se encontraba la relación en ese momento. Para solventarlo, nos planteamos un método que podemos calificar de novedoso: hacer coaching al vínculo desde el individuo. En la práctica, esto consistió en entrevistas individuales donde el foco implícito del coach estaba en dos líneas de trabajo paralelas: (1) reconstrucción del vínculo con el resto de socios, y (2) desarrollo de habilidades de comunicación, liderazgo y gestión de conflictos que favorezcan la mejora de la relación.

Método de intervención

Para ello se decidió, en un análisis de ventajas e inconvenientes, que un mismo y único coach llevara a cabo la labor, pues su conocimiento “omnisciente” era básico para el trabajo de vínculo. Como riesgos principales, detectamos dos: la posible pérdida de la recomendable distancia que ha de mantener el coach respecto de las interacciones entre los miembros; el peligro de convertirse en mensajero entre ellos. Gracias a habérnoslos planteado previamente, conseguimos mantener alejados ambos.

Decir que el compromiso de los socios con la fase de coaching desde el individuo fue, por una parte auténtico, en cuanto al deseo genuino de reincorporar al hermano “problema”, pero resultó nominal en cuanto a que alguno comenzó el proceso pensando que no lo necesitaba. En esa tesitura, el coach ha de manejarse con cautela y dar al directivo un campo de movimiento más amplio de lo habitual, para que hable de lo que quiera, como quiera y al ritmo que quiera.




Esta primera fase se finalizó con una sesión conjunta de coaching de equipos, cuyo doble objetivo era (1) aflorar y poner encima de la mesa las mejoras observadas por unos respecto de los otros y respecto del sistema en general, y (2) arrancar la segunda fase, de construcción del equipo, fijación de una meta a largo plazo y establecimiento de pasos para alcanzarla.

En la segunda fase, en proceso en este momento, se ha planificado el proveer coaching al equipo mediante la observación por el coach de diversas reuniones operativas y estratégicas que vayan teniendo lugar.

La lista de mejoras que los socios reflexionaron al final de la primera fase fueron muchas. Aunque alguna representara aparentemente un paso pequeño, el solo hecho de que se hubiera producido era lo importante.

Resultados

Las grandes áreas en que reflejaron mejoras coincidieron con las planificadas. Así, los socios adquirieron habilidades de liderazgo, comunicación y gestión del tiempo. Y ampliaron la comprensión del punto de vista y de las necesidades de los otros propietarios, lo que llevó a una mayor comprensión del papel y del hacer de éstos.

En primer lugar, nos gustaría detenernos en el estilo del coach. Éste ha de mostrarse lo suficientemente versátil como para desplegar diversos estilos según el equipo con el que trate, o según el momento en que éste se encuentre. En nuestro entorno en concreto, resultó muy útil y apreciado por los clientes el alternar dos cualidades, una en cada mano. Por un lado, la firmeza, el dar un “zapatazo” (sic del cliente) de vez en cuando, impidiéndoles con preguntas y devoluciones el que se sumergieran en su “basura emocional”, en su runrún improductivo y en bucle. Por otro lado, fue valorada la dulzura, el arrullo de la empatía a lo largo de todo el proceso.

Reflexiones sobre el caso

Hay un dicho que dice “Si quieres que te sigan, ponte tú delante”. En coaching, como en terapia breve, funciona sin embargo, paradójicamente, el aserto contrario: “Si quieres que te sigan, ponte tú detrás”.

En este caso concreto, ello significó acometer el proceso sin objetivos aparentes ni explícitos, dejar fluir al coachee y trabajar a lo largo de las sesiones sólo con el material que traía ese día, buscando compromisos como por casualidad y revisando como sin trascendencia las acciones acometidas. Ello desbarató las posibles resistencias que podrían haber desarrollado los socios, y facilitó su percepción del proceso como algo agradable y cómodo.

Además, aunque esta manera de trabajar pueda parecer improductiva y hasta caótica, devino fundamental, pues consiguió saltar por los aires -y sin que ellos se apercibieran- el pre-concepto de que el coaching no les hacía falta, sólo al hermano problema. Lo curioso, o quizás no tanto, y maravilloso, y tremendamente oportuno fue que, de facto, ellos mismos orientaban las conversaciones hacia las propias áreas de mejora que no habían reconocido previamente. El cambio, así, resultó algo fácil y natural.

Reflexionando para el futuro, el coach observa que lo que al principio le pareció una traba acabó siendo uno de sus principales aliados: el amoldarse a las restricciones impuestas por los propietarios. El sólo disponer como herramientas de la propia capacidad del coach, sin apoyos por ejemplo de cuestionarios, se percibió por el cliente como más sencillo y más auténtico, más de su estilo, en definitiva, favoreciendo su comprensión y aprovechamiento del proceso.




Bibliografía

Beyebach, M. (2006). 24 ideas para una psicoterapia breve. Barcelona: Herder.

Cardon, A. (2003). Coaching de Equipos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Damasio, A. (1994). El error de Descartes. Barcelona: Crítica.

Echeverría, R. (1998). Coaching ontológico. Buenos Aires: Granica.

Echeverría, R. (2000). La empresa emergente. Buenos Aires: Granica.

Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.

Rosenberg, M. (1999). Comunicación no violenta. Barcelona: Urano.

un caso de coaching integral de equipos: ef, s · 2012-02-06 · un caso de coaching integral de...

Documents